UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y JURÍDICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y ECONOMIA

Proyecto de Trabajo de Grado

Magíster en Gestión de Organizaciones

Plan de Negocios para la elaboración y

comercialización de agua embotellada de isla
Navarino.

Alumnos:
José Luis Paredes
Jorge Gianini
Sergio Nuñez

Profesor Patrocinante:
Hernán Rocha

Punta Arenas, Octubre de 2023

Contenido
Sección 1: Análisis del entorno....................................................................6

1.1) Análisis PESTEL...................................................................................6

1.1) Político y Legal...................................................................................6

1.2) Económico:...................................................................................... 12

1.3) Social:.............................................................................................. 13

1.4) Tecnológico:.....................................................................................15

1.5) Ambientales.....................................................................................17

1.2) Análisis 5 Fuerzas de Porter...............................................................17

1.2.1.) Poder de Negociación de los clientes y Proveedores:.................17

1.2.2) Amenazas de nuevos competidores (Barreras de Entrada)..........20

1.2.3) Amenazas de Productos Sustitutos..............................................22

1.2.4) Rivalidad entre Competidores:......................................................23

1.2.4) Índice del atractivo del sector:.......................................................24

1.3) Análisis Matriz Oportunidades y Amenazas........................................25

1.3.1) Conclusiones de Matriz Oportunidades y Amenazas.......................26

1.4) Matriz de Holmes.................................................................................27

1.4.1) Conclusiones de oportunidades:...................................................27

1.4.2) Conclusiones a través de la identificación y descripción más

relevantes para la idea de negocio..........................................................28

1.4.3) Conclusiones de Amenazas..........................................................29

1.4.4) Conclusión de Matriz de Holmes...................................................30

Sección 2: Bases de Formulación Estratégica.........................................31

2.1 Descripción de la idea definitiva de negocio.........................................31

2
 2.1.1 ¿Características de los consumidores-clientes?............................32

2.1.2 Sensibilidad hacia la sostenibilidad y las prácticas responsables:. 32

2.1.3 ¿Orígenes de los ingresos?......................................................33

2.2 Visión, Misión y los Valores Corporativos, Objetivos estratégicos....34

2.2.1.- Visión:.......................................................................................... 34

2.2.2.- Misión:..........................................................................................34

2.2.3.- Valores Corporativos:...................................................................34

2.2.3.1.- Responsabilidad:.......................................................................34

2.2.3.2.- Sustentabilidad:.........................................................................34

2.2.3.3.- Calidad:.....................................................................................34

2.2.4.- Objetivos Estratégicos:................................................................35

2.3 Identificar y describir los Factores Críticos de Éxito..........................36

2.4 Formular políticas estratégicas:.....................................................37

2. 4.1. Política perspectiva financiera:.....................................................37

2.4.2. Política perspectiva procesos internos:.........................................38

2.4.3. Política perspectiva clientes:.........................................................39

2.4.4. Política perspectiva aprendizaje:...................................................39

Sección 3: Estructura de la Empresa.........................................................40

3.1.1.- ESTRUCTURA FUNCIONAL..........................................................40

3.2 El Modelo de Cadena de Valor..........................................................47

- Logística de entrada/interna:.................................................................47

- Producción:...........................................................................................47

- Logística de salida/externa:..................................................................47

- Marketing y ventas:...............................................................................47

3
 - Servicio:................................................................................................ 48

- Infraestructura:......................................................................................48

Planta de Producción:.............................................................................48

Almacenamiento y Logística:..................................................................48

Tecnología de la Información (TI):...........................................................49

Red de Distribución:................................................................................49

Instalaciones de Comercialización:.........................................................49

Seguridad y Cumplimiento Regulatorio:..................................................49

Recursos Humanos:................................................................................49

Sección 4: Estrategia de Marketing............................................................52

4.1 Descripción del mercado objetivo.........................................................52

Caracterización del Mercado...................................................................52

Tipos de consumidores del Mercado.......................................................53

4.2 Posicionamiento............................................................................54

4.3 Descripción del producto...............................................................56

Especificaciones técnicas.......................................................................56

Beneficios principales..............................................................................57

Estudios científicos..................................................................................57

4.4 Estrategia de precios a considerar....................................................58

4.5 Objetivo promocionales General.......................................................58

4.5.1 Objetivos promocionales específicos.............................................59

Plan de medios respectivo......................................................................60

4.6 Canales de distribución ................................................................63

Seccion 5: Control de Gestión....................................................................64

4
5.1. Indicadores:.........................................................................................64

5.1.1 Perspectiva Financiera...................................................................64

5.1.2 Perspectiva de Clientes..................................................................65

5.1.3 Perspectiva de Procesos Internos..................................................65

5.1.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.....................................66

5.2 Inductores de Gestión:..........................................................................66

5.2.1 Idea de Negocio rentable y con materias primas de bajo costo.....66

Inductores de gestión:.............................................................................66

5.2.2 Fuentes de financiamiento privadas y públicas de rápido acceso..67

5.2.3 Equipo de trabajo integrado y distribuido en el territorio nacional. .67

5.2.4 Sistema de retroalimentación y comunicación efectiva..................68

5.2.5 Estrategia de marketing potente.....................................................68

5.3 MATRIZ CMI..................................................................................... 69

5
Sección 1: Análisis del entorno

La empresa Origen Subantártico se dedica a la producción y

comercialización de agua embotellada en vidrio, extraída de caudales,
específicamente de Río Róbalo, nacido del deshielo proveniente del cordón
montañoso de los Dientes de Navarino, en el extremo sur de Chile. Su agua
se caracteriza por su pureza, frescura y sabor único, que refleja la naturaleza
prístina y salvaje de su origen, calificada por investigadores de la universidad
de Magallanes y North Texas, como el “agua más pura del mundo”. Origen
Subantártico ofrece a sus clientes una experiencia de hidratación saludable y
exclusiva, con altos estándares en su línea productiva con un diseño
elegante, sofisticado y sostenible.

1.1) Análisis PESTEL.

1.1) Político y Legal

1.1.1) El mercado de aguas embotelladas se regula por las leyes que

determina el Reglamento Sanitario de los Alimentos Decreto Nº977/96 del
Ministerio de Salud de Chile. En esta ley se establecen disposiciones de
higiene de alimentos, rotulaciones de envasados, aditivos y contaminantes.
De acuerdo a lo anterior, según lo establecido en el ministerio de salud, el
otorgamiento de los permisos se categoriza como envasado de agua. Para
esto, la autoridad establece un listado de requerimientos que debe cumplir la
empresa que quisiera operar de esta forma (ver anexo n°1).

1.1.2) En cuanto a la instalación del proyecto de embotellamiento, y

principalmente el tipo de envasado del agua (envase de vidrio Premium), la
Ley 20.920, que dice relación en cuanto al fomento del envasado y

6
responsabilidad extendida del productor, la cual establece un marco
ecológico y de responsabilidad sobre los residuos en una planta productiva
que establecen los siguientes principios:

 El que contamina paga;

 Jerarquía en el manejo de residuos, que ordena en rango de
preferencia las acciones para el manejo de residuos, promoviendo la
prevención;
 Precautorio y preventivo, que buscan una actuación oportuna para
disminuir la cantidad de residuos, su peligrosidad y los riesgos de
daños al medio ambiente y la salud, derivados del manejo de residuos;
 Responsabilidad del generador de los residuos, quien debe
encargarse de las externalidades asociadas a sus residuos;
 Trazabilidad en el manejo de residuos, que busca generar información
en toda la cadena de manejo;
 Gradualismo, en la implementación de las obligaciones de Ley;
 Participación, en busca de involucrar a la comunidad;
 Transparencia, a la hora de informar;
 Inclusión, a través de formas de aumentar el nivel de integración de
recicladores de base;
 Velar por la protección de la libre competencia.

1.1.3) El Codex Alimentarius es un conjunto de Normas alimentarias

adoptadas internacionalmente y presentadas de manera uniforme. Los
objetivos de la publicación de estas normas consisten en proteger la salud
del consumidor y facilitar el comercio internacional de alimentos. Es una guía
para las empresas fomenten la elaboración definiciones que inspiren y
replique buenas prácticas, y que al mismo tiempo fomente el comercio
nacional e internacional del producto. Por otro lado, este Codex está
normado por una Comisión del Codex Alimentarius (CAC), que es una pieza

7
de apoyo de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura (FAO) y
de la Organización Mundial de la Salud, foro que adopta prácticas,
directrices, recomendaciones alimentarias que protejan la salud del
consumidor y que expone sobre el comercio internacional de productos
envasados y normalización de alimentos que sean comercializados en
referencia inocuidad alimentaria para el Acuerdo de Medidas Sanitarias y
Fitosanitarias (MSF) del país donde se establezca.

1.1.4) Para el aprovechamiento del uso de aguas superficiales,

específicamente obtenidos del caudal del Río Róbalo de Isla Navarino, para
el embotellamiento de agua, la empresa debe enmarcarse para el derecho
de usos de agua para la ley N°21.435 promulgada el 6 de abril de 2022 que
establece las normas que debe cumplir tanto la Dirección General de Aguas
(DGA), como los usuarios de las aguas. Lo anterior, con el objeto velar por el
equilibrio y armonía en el uso de las aguas terrestres, fomentando y
fortaleciendo su gobernanza, resguardando su preservación y disponibilidad
en calidad y cantidad para un desarrollo sostenible, cuidando a las personas
y mejorando su calidad de vida en el nuevo código de aguas.

Referente al artículo n°13 de la ley n°21.435, señala el derecho de

aprovechamiento consuntivo, es aquel que faculta a su titular para consumir
totalmente las aguas en cualquier actividad.

1.1.5) Ley Navarino: De acuerdo a la ley 18.392, en su artículo primero, en

extracto señala que “Gozarán de las franquicias que se establecen en la
presente ley las empresas que desarrollen exclusivamente actividades
industriales, mineras, de explotación de las riquezas del mar, de transporte y
de turismo, que se instalen físicamente en terrenos ubicados dentro de los
límites de la porción del territorio nacional, siempre que su establecimiento y
actividad signifique la racional utilización de los recursos naturales y que
asegure la preservación de la naturaleza y del medio ambiente.”

8
Como desarrollo industrial en el procesamiento de agua embotellada, la
empresa se acoge a esta ley y a sus beneficios tributarios, en cuanto a la
exención de IVA y beneficios asociados a la declaración Renta Anual.

1.1.6) En términos relacionados a la evaluación de impacto ambiental (Ley

20.920 que establece marco para la gestión de residuos), se considera el
instrumento de sistema de evaluación de impacto ambiental (SEIA) que una
herramienta de gestión destinada a la evaluación y pronóstico de los efectos
e impactos en el medio que puedan generar los proyectos y operaciones que
se realiza en el país y que requieran pasar por una evaluación conforme a la
ley.
Los elementos por considerar en la susceptibilidad al daño, o impacto en el
medio ambiente que genere alguna actividad o proyecto, se puede aplicar o
ejecutar previa evaluación de su impacto ambiental mediante la presentación
según corresponda de una Declaración de Impacto Ambiental o un Estudio
de Impacto ambiental según lo que aplique. De acuerdo al artículo n°11:

Estudio de Impacto Ambiental (EIA): si el proyecto genera o presenta a lo

menos uno de los efectos, características o circunstancias descritas como

a) Riesgo para la salud de la población, debido a la cantidad y calidad de

efluentes, emisiones o residuos;

b) Efectos adversos significativos sobre la cantidad y calidad de los recursos

naturales renovables, incluidos el suelo, agua y aire;

c) Reasentamiento de comunidades humanas, o alteración significativa de

los sistemas de vida y costumbres de grupos humanos;

d) Localización próxima a población, recursos y áreas protegidas

susceptibles de ser afectados, así como el valor ambiental del territorio en
que se pretende emplazar;

9
e) Alteración significativa, en términos de magnitud o duración, del valor
paisajístico o turístico de una zona, y

f) Alteración de monumentos, sitios con valor antropológico, arqueológico,

histórico y, en general, los pertenecientes al patrimonio cultural.

Declaración de Impacto Ambiental (DIA): si el proyecto no genera ni presenta

ninguno de los efectos, características o circunstancias establecidas en el
artículo Nº 11 de la Ley sobre las Bases de Medio Ambiente.

1.1.7) Político. Historia contemporánea de Chile.

En materia política, de acuerdo a lo señalado por IDEA (El Instituto

Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral), las diferencias
entre el proceso constitucional que culminó con el rechazo de septiembre del
año pasado y el que está en curso son significativas. A pesar de la
pandemia, el clima general del proceso constituyente anterior denotaba una
ciudadanía atenta, activa e involucrada que quería hacer parte de los
cambios. Es interesante recordar que, en el plebiscito de 2020, con una
participación histórica, un 78% de los ciudadanos eligieron embarcarse en el
cambio constitucional. El fracaso del primer proceso constituyente culminó en
el rechazo de la propuesta constitucional y en una devolución de la
responsabilidad a los partidos políticos, como garantes de la institucionalidad.
En diciembre pasado, luego de varios meses de incertidumbre, los partidos
acordaron las bases de un proceso constituyente 2.0 compuesto por dos
órganos fundamentales: una comisión experta y un consejo constitucional. El
primero de estos, designado por el Senado y la Cámara de Diputados
comenzó a trabajar a principios de marzo de 2023. El segundo es electo por
la ciudadanía a través de una elección voto obligatorio.

Para el desarrollo de la empresa embotelladora y el normal funcionamiento

de este, es que si bien, existe un segundo proceso constituyente, la
posibilidad de una nueva carta magna tendrá como base 12 principios

10
establecidos desde el trabajo del Comité de expertos y un principio en
particular relacionado con “Consagrar los siguientes órganos autónomos:
Banco Central, justicia electoral, Ministerio Público y Contraloría”, desde el
punto de vista del Banco Central, conservará su autonomía para aportar en
concordancia a su misión que es “Velar por la estabilidad de la moneda y el
normal funcionamiento de los pagos internos y externos, contribuyendo con
ello al buen funcionamiento de la economía, la estabilidad financiera y al
bienestar de la sociedad”.

En materia tributaria, el Ministerio de Hacienda del Gobierno del Presidente

Gabriel Boric, propone a las Empresas de Menor tamaño batería de
incentivos para formalización como parte del Pacto Fiscal. En este contexto,
unas de las medidas se asocian a incentivos para la formalización como una
"nueva ruta del emprendimiento" que incluye la figura del monotributo,
consistente en que los nuevos emprendimientos y aquellos que se formalicen
accedan a un sistema simplificado, donde el pago de un monotributo sea
sustitutivo de los demás impuestos. Este régimen considera un
acompañamiento de la Defensoría del Contribuyente (Dedecon) para la
educación tributaria del contribuyente. Además, de establecer un beneficio de
rebaja de IVA para nuevos contribuyentes por los primeros 12 meses esta
será de 100%, por los siguientes seis meses de 50% y de 25% por otros seis
meses. A este beneficio podrán acceder todos los nuevos negocios y
también aquellos que egresan del monotributo. También se propuso que a
las pymes se les aplique una tasa de interés rebajada en las deudas
tributarias y que puedan acceder a convenios de pago preferentes con la
Tesorería General de la República, para que las deudas tributarias no las
empujen a la informalidad.

De acuerdo a lo señalado por el Ministerio, en materias pro formalización, las

medidas no generarían un impacto significativo para la empresa
embotelladora, puesto que todas estas medidas tributarias, no son atingentes

11
a la exención tributaria que la empresa obtendrá por su territorialidad en la
Isla Navarino.

1.2) Económico:

1.2.1) En un contexto exterior incierto, de acuerdo a lo señalado por el Banco

Mundial, la economía de Chile se está reajustando después de la
extraordinaria expansión de 2021. El crecimiento del PIB real disminuyó a 2,4
por ciento en 2022 a medida que el consumo se normalizó en medio de una
fuerte contracción de la política fiscal y monetaria.

1.2.2) La Región de Magallanes tuvo un crecimiento positivo del 4,5% en el

PIB en el cuarto trimestre de 2022, convirtiéndose en la tercera región con
mayor crecimiento en el país, después de Arica y Parinacota y Valparaíso. El
crecimiento se debió principalmente al impulso de los servicios personales y
el transporte, y el consumo de los hogares aumentó en un 5,3%, impulsado
por el consumo de servicios.

1.2.3) La seremi de Economía, Fomento y Turismo, Ruth Saieh Latrach,

destacó que “la Región de Magallanes fue la que más creció
económicamente el año pasado, con un PIB de 3,3%”, mientras el país en
general lo hizo en un 0.3%. Añadió que estos números positivos se debieron
principalmente a los servicios, manufactura y acuícola, que en nuestra zona
aportan un 30% del Producto Interno Bruto. Se menciona también que “la
nuestra es en general una región bastante más estable de lo que ocurre con
el resto del país”. Remarcó como otro ejemplo los niveles de desocupación
que presenta Magallanes, de 5,4%, en tanto, a nivel general nacional
presenta una cifra de 8%. En 2022 hubo un crecimiento regional de 61,1% en
las exportaciones comparado con el año 2021.

1.2.4) En un contexto internacional, con un crecimiento más rápido que

cualquier otro en la categoría de alimentos en todo el mundo, el mercado de

12
agua embotellada es más grande en el Sur Global, con las regiones de Asia-
Pacífico, África y América Latina y el Caribe que representan el 60 por ciento
de todas las ventas.

1.3) Social:

1.3.1) Los criterios ESG (“ESG” environmental, social and governance) se

refieren a factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo que se
tienen en cuenta a la hora de invertir en una empresa. Aunque su origen se
remonta a varias décadas atrás, en los últimos años se han convertido en la
referencia de la inversión socialmente responsable (ISR).

El estudio “Perfil del Consumidor ESG en Chile”, elaborado por la consultora

española Thinking Heads y VOXKOM, durante el año 2022, tuvo el propósito
de consultar a los chilenos qué es lo relevante a cumplir por las marcas y si
hay concordancia con las razones por las cuales finalmente elige un
producto.

Conforme al estudio, el consumidor declara que al momento de tomar una

decisión pondera el comportamiento ético de las marcas, dejando en un lugar
secundario al precio o la calidad de los productos. En el plano ético, los
consumidores destacan como más relevante los aspectos ligados a la
contribución que las marcas hacen al desarrollo de la economía del país o el
pago de impuestos. Por el contrario, las políticas de género, diversidad,
reducción de emisiones de contaminantes o uso de energías limpias, no
figuran entre las primeras preferencias de los encuestados.

Enrique Johnson, Managing Partner de Thinking Heads, explicó que “una de

las principales conclusiones del estudio es que se advierte una dicotomía en
los consumidores chilenos entre lo que declaran como relevante y lo que
influye finalmente en su determinación de preferencia por una determinada

13
marca. La intención de compra del consumidor se mueve principalmente por
el valor que perciben del producto o del servicio, entendido como
experiencia, quedando en un nivel secundario otras consideraciones. Es
decir, los criterios ESG impactan cuando están instalados directamente en el
entorno personal del consumidor”.

En conclusión, este estudio nos demuestra que, a pesar de la orientación

hacia una economía más sustentable del consumidor, la realidad es que el
consumidor concibe los aspectos de ESG como relevantes siempre que
mantengan una adecuada relación calidad-precio. Al vender agua, se debe
analizar la forma de presentación del producto que cumpla con la relación
calidad-precio esperada por nuestro cliente.

1.3.2) El 58% de los encuestados en el estudio “Future Consumer Index

2022” indica que en un largo plazo estaría prestando más atención al
impacto medioambiental de lo que compra, el 61% estaría entregando más
relevancia al impacto social, manifiesta el estudio. De hecho, añade el
sondeo, más de la mitad de los encuestados está de acuerdo con comprar
solo marcas que estén alineadas con sus valores en el largo plazo, incluso si
ello implica cambiarse de una marca que conoce y en la que confía.

1.3.3) El Estudio de Percepción de Clientes de la Calidad de Servicios de las

Empresas Sanitarias de 2020, reveló que por primera vez en Chile el
consumo de agua de la llave, sin procesamiento, no constituye una
preferencia entre los habitantes de los hogares al momento de hidratarse. El
año pasado, quienes bebieron agua de la cañería representaron el 46,5% de
los casos, mientras el porcentaje restante se repartió en consumo de agua
embotellada (37,8%), hervida (10,2%) o desde purificador (5,3%).

14
1.4) Tecnológico:

1.4.1) El proceso de extracción de agua desde el Río Róbalo, implica la

instalación de una bomba eléctrica a base de energía solar que abastece la
captación en un estanque de agua, como el esquema que se presenta a
continuación:

Fuente: Eliseo Sebastián, Energía Solar

La Bomba DC Centrífuga Gran Caudal, se usan para elevar agua a grandes

alturas en un poco tiempo de funcionamiento para suministro de agua
potable y de red contra-incendios. Pueden bombear agua con una alta altura
y un buen caudal. Están fabricadas en materiales resistentes a la corrosión
que incluso se pueden instalar a la intemperie. Al utilizar energía solar la
empresa reduce sustancialmente el impacto que genera tanto en consumo
como su intervención en el medio.

Posterior a la captación del agua, la segunda parte contempla el sistema de

filtración, osmosis inversa, filtros UV y envasado del agua, como lo muestra
el cuadro a continuación:

15
 Fuente: Empresa Aquanext, Proceso de Purificación del Agua.

1.4.2) El envase provendrá de Cristal Chile, quienes cuentan con un proceso

de reutilización y economía circular en base al uso de vidrios reutilizados, lo
que le permite a la empresa trabajar desde el sello de la sustentabilidad, el
formato diseño de la botella, se presenta a continuación:

Fuente: Elaboración Propia

16
1.5) Ambientales

1.5.1) Si bien el panorama mundial en términos medioambientales no es

favorable estos últimos años, en términos de contaminación y escases de
recursos, Origen Subantártico como empresa embotelladora de agua, busca
un sello de sustentabilidad desde su proceso de extracción (energía solar) y
uso de envases de vidrio reciclado (economía circular). De acuerdo a la Ley
20.920 que establece marco para la gestión de residuos, la empresa
presentará una Declaración de Impacto Ambiental (DIA), definiendo la menor
intervención posible en el ambiente en el que negocio se desenvolverá.

1.5.2) De acuerdo al pronunciamiento de la actual Seremi de Medio Ambiente

de la Región de Magallanes, Srta. Daniela Droguett Caro (Anexo 6), se
sugiere una carta de consulta de pertinencia al Servicio de Evaluación
Ambiental (SEA), para determinar la necesidad de una declaración de
Impacto Ambiental. También confirma en su declaración, que no se requiere
de una autorización para el desarrollo del Negocio desde su servicio, más
que lo asociado al Servicio de Salud, Dirección General de Aguas y
Municipalidad.

1.2) Análisis 5 Fuerzas de Porter

1.2.1.) Poder de Negociación de los clientes y Proveedores:

El producto no tiene diferencias significativas entre los competidores

de la industria, es bastante homogéneo. Además, la preferencia de los
consumidores en gran medida depende de la disponibilidad del producto, no

17
existiendo una lealtad hacia una marca específica. Por lo anterior el costo de
cambio para el cliente es bajo, aumentando su poder de negociación.

Los proveedores en esta industria entregan agua, envases y servicios de

transporte, productos commodities que tienen baja diferenciación y por lo
tanto un bajo costo de cambio. Además, las posibilidades de integración
vertical son bajas ya que las industrias son muy distintas y requieren
recursos y capacidades muy diferentes para desarrollarse correctamente.
Debido a lo anterior los proveedores tienen bajo poder de negociación.

2.1) PODER DE NEGOCIACIÓ N DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES:

Variables: Criterio de análisis

Empresas ligadas al turismo, como agencias,

Número de clientes restaurantes, hoteles, a nivel nacional existe una gran
importantes cantidad de clientes potenciales, lo que nos permite
controlar a nuestro favor futuras negociaciones.
La posibilidad de que potenciales clientes desarrollen el
Amenaza de modelo de negocio, en términos de producto, es una
integración hacia alternativa, sin embargo, el concepto sigue siendo único y
atrás no podría ser replicado. Su ubicación geográfica, lo hace
menos atractivo para inversionistas de otras regiones.
Amenaza de Los proveedores “Cristalería en Chile” se especializan en
integrarse hacia esa materia y no cuentan con líneas de negocios
adelante asociados a embotellamiento de aguas.
El embotellamiento depende en gran parte de la cristalería
Importancia en la
que entregue el proveedor, por tanto, existe una gran
rentabilidad del
dependencia en los resultados de un envase de calidad y
proveedor
con los estándares de un producto Premium y sostenible.

18
Consideraciones: MPA. = Muy poco atractivo; PA. = Poco atractivo; R. = Regular;
A. = Atractivo; MA. = Muy atractivo

2.1. PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
Clientes y Proveedores
LOS CLIENTES Y
PROVEEDORES:
¿Qué
MPA PA R A MA Cualida
Variables: Cualidad es?
(1) (2) (3) (4) (5) d
O A
Número de clientes X
Alta X Alta
importantes
Amenaza de X
integración hacia Baja X Baja
atrás
Amenaza de
integrarse hacia Baja X Baja X
adelante
Importancia en la X
rentabilidad del Alta X Alta
proveedor

Promedio de Poder de negociación de los clientes y proveedores:

∑ puntaje de cada variable : 18 = 4,5

ϑ e variables 4

19
 Podemos decir que el poder de negociación de los proveedores es
entre ALTA y MUY ALTA

1.2.2) Amenazas de nuevos competidores (Barreras de Entrada)

Las variables de Diferenciación y canales de distribución dan una ventaja

comparativa a la empresa, considerando que la ubicación geográfica de será
en Puerto Williams (Cabo de Hornos), por lo que se obtiene los permisos
necesarios para la obtención de agua de vertiente (Permiso de la Dirección
de Aguas) y procesarla para su envasado, además de los permisos y
requisitos establecidos por la Seremi de Salud Magallanes. Por otra parte, la
obtención de beneficios estatales de transporte (subsidios) por la calidad de
ser empresa residente del territorio, mejorará las condiciones por sobre la
competencia.

2.2) AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES - (BARRERAS DE ENTRADA)

Variables Criterio de análisis

La principal diferenciación es el concepto del Agua más

Pura del Fin del Mundo, el concepto es poco replicable,
por lo que nos genera una mejor posición y una entrada
de menos competidores a los nichos que se apunten.
Lo anterior, justificado en el valor agregado que este
Diferenciación del adquiere al consumir un producto único en su tipo, un
producto o servicio producto con los más altos estándares de pureza de
agua, al ser extraída de una de las zonas más australes
planeta por su posición geográfica privilegiad y
exclusividad, conforman que el producto final, en su
origen, se extraído a partir de caudal natural de río
magallánico.

Acceso a canales de La ubicación geográfica del Negocio (Cabo de Hornos),

20
 entrega canales de distribución limitados, traduciéndose
en 2 vías principales (marítima y aérea), lo que permite
mayores conocimientos en términos de coordinación de
logística local. Al ser esta una empresa ubicada
localmente en el centro de producción misma, tiene un
distribución amplio conocimiento de las normas, costumbres,
infraestructura, proveedores de servicios, que otras
empresas no tendrían, lo cual conlleva una inversión e
investigación mucho mayor en tiempo que la que puede
requerir una empresa local.

AMENAZAS DE
NUEVOS
COMPETIDORES Barreras de Entrada
(BARRERAS DE
ENTRADA)
¿Qué
MPA PA R A MA
Variables Cualidad Cualidad es?
(1) (2) (3) (4) (5)
O A
Diferenciación del X
Favorable X Favorable
producto o servicio
Acceso a canales de X
Difícil X Difícil
distribución

Promedio de Amenaza de nuevos competidores = Sumatoria del puntaje

de cada variable / n° total de variables. = 6/2 = 3

1.2.3) Amenazas de Productos Sustitutos.

21
Este producto cuenta con una alta amenaza de productos sustitutos, al
encontrarse marcas de nivel nacional e internacional en el mercado objetivo,
sin embargo, las características propias del producto (agua más pura del fin
del mundo, según estudio de investigadores de la Universidad de North
Texas, declaración del Ministerio del Medio Ambiente el año 2015) permitirá
generar estrategias de diferenciación frente a estas amenazas, asociadas a
precio/calidad y sustitutos cercanos

2.3) AMENAZAS DE PRODUCTOS O SVS. SUSTITUTOS:

Variable: Criterio de análisis

El producto agua es homogéneo como tal, lo que hace la

Precio / Calidad diferencia es la misión de la marca. El ser reconocido
como el agua más pura y su ubicación geográfica da un
valor agregado.
El mercado de agua embotellada tiene sustitutos a nivel
nacional, sin embargo, las características particulares de
Disponibilidad de
esta agua, asegura y minimiza los riesgos de
sustitutos cercanos
negociación ante la presencia de estos y una posible
preferencia.

AMENAZAS DE
PRODUCTOS O SS. Sustitutos
SUSTITUTOS:
¿Qué
MPA PA R A MA
Variables Cualidad Cualidad es?
(1) (2) (3) (4) (5)
O A
X
Precio / Calidad Baja X Baja

Disponibilidad de X
Restringida X Restringida
sustitutos cercanos

22
Promedio de amenazas de productos o ss. sustitutos = Sumatoria del
puntaje de cada variable / n° total de variables. = 8/2 = 4

1.2.4) Rivalidad entre Competidores:

En cuanto a la rivalidad, es posible definir pocas empresas regionales

(Aguarino y Swan), con segmentos de mercado distintos, por lo que genera
una ventaja de internalización y bajas barreras de entrada, por lo que la
diferenciación nace desde las estrategias de marketing del origen del agua y
los estudios que avalan su pureza.

2.4) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

Variable: Criterio de análisis

La cantidad de empresas en la Comuna de Cabo de

Hornos, actualmente, es solo una microempresa familiar
Concentración con distribución regional. Por otra parte y como empresa
de similares características en la empresa Ice Swan
Water de la comuna de Punta Arenas.
Diferenciación del La diferenciación del producto o servicio nace desde su
producto o servicio concepto como el Agua más pura del Fin del Mundo.

RIVALIDAD ENTRE
Rivalidad
COMPETIDORES:
¿Qué
MPA PA R A MA
Variables Cualidad Cualidad es?
(1) (2) (3) (4) (5)
O A
X
Concentración Baja X Baja

23
Diferenciación del X
Alta X Alta
producto o servicio

Promedio de rivalidad entre competidores = Sumatoria del puntaje de

cada variable / n° total de variables. = 9/2 = 4,5

1.2.4) Índice del atractivo del sector:

MPA PA R A MA Promedios
Fuerzas de competitividad
(1) (2) (3) (4) (5) individuales

1. Poder de negociación de los

X 4,5
Clientes:

2. Poder de negociación de
X 4,5
proveedores:

3. Amenazas de nuevos
X 3
competidores

4. Amenazas de productos o
X 4
ss. sustitutos

5. Rivalidad entre
X 4,5
competidores:

Índice de atractivo de la industria (promedio general) 20,5 / 5 =

4,1

El índice de atractivo del sector, según la escala de Likert, y el desarrollo de

las 5 Fuerzas de Porter, favorece el desarrollo del Proyecto de la Empresa
Embotelladora de Agua, arrojando un factor de 4,1 sobre 5, lo que lo hace un
proyecto atractivo en términos de ejecución.

24
 1.3) Análisis Matriz Oportunidades y Amenazas
N° Oportunidad Amenaza
O1 Aspectos legales y leyes que regulan e incentivan Pocos proveedores en el mercado en escala
la valoración del reciclaje (envase de vidrio) y asociada a la cristalería.
productos que protejan la salud de los El embotellamiento depende en gran parte de la
consumidores. Generando incentivos en las cristalería que entregue el proveedor, por tanto,
preferencias por estos mismos. existe una gran dependencia en los resultados de
Leyes de beneficio tributario como la Ley un envase de calidad y con los estándares de un
Navarino. producto Premium.
Incentivos a la inversión (DFL 15 CORFO).

O2 Modelo de negocio no replicable (en el lugar Desfavorable situación económica del país, que
geográfico) para el proveedor y clientes no reduce y limita el consumo a bienes y servicios
residentes de la comuna de Cabo de Hornos, ya más básicos.
que para acceder al uso de un terreno cerca de
los caudales, se debe solicitar una autorización
como residente en el Ministerio de Bienes
Nacionales, para el arriendo del inmueble, por
tanto, la calidad de residente se hace fundamental
para que el modelo de negocio sea de
exclusividad para Origen Subantártico.
El concepto de “agua del Fin del Mundo” y marca
“Origen Subantártico” será registrado en INAPI
(Instituto Nacional de Propiedad Intelectual).
O3 Los proveedores de Cristalería en Chile se La ubicación geográfica del Negocio (Cabo de
especializan en esa materia y no cuentan con Hornos) entrega canales de distribución,
líneas de negocios asociados a embotellamiento traduciéndose en 2 vías principales (marítima y
de aguas. aérea), lo que permite mayores conocimientos en
términos de coordinación de logística local. Sin
embargo, existe una dependencia total de estos 2
medios, que tienen una frecuencia de transporte
preestablecida, en el caso de Ferry Yagan, TABSA
(vía Marítima) La frecuencia es de una vez por
semana y la aerovía Dap (Vía Aérea), una
frecuencia de un vuelo diario en aviones Twin y

25
 BAE, con poca capacidad de transporte de carga.

O4 Chile es un país donde tiene un fuerte desarrollo Cambios sociales en el consumo de agua de
en la actividad turística. Empresas ligadas al cañería en Chile y una menor preocupación por el
turismo, como agencias, restaurantes, hoteles, a cuidado del medio ambiente versus el consumo de
nivel nacional, abren la puerta a una gran cantidad bienes y servicios que pueda perjudicar.
de clientes potenciales que son parte del mercado
objetivo.

O5 El mercado de agua embotellada es el más La relación precio calidad, quedará sujeta a los
grande en el Sur Global, con las regiones de Asia- costos de producción en relación a los productos
Pacífico, África y América Latina y el Caribe que sustitutos.
representan el 60 por ciento de todas las ventas.

O6 No existe una cantidad de empresas Realizar una declaración de Impacto Ambiental

concentradas en la zona que reúnan tales (DIA), de acuerdo a lo que resuelva el Servicio de
características para su distribución inicial en zona. Evaluación Ambiental (SEA), según consulta a
través de carta según la pertinencia que pueda
determinar este servicio. Lo que implicaría costos
adicionales al desarrollo y puesta en marcha del
negocio.

1.3.1) Conclusiones de Matriz Oportunidades y Amenazas

En general, los factores mencionados sugieren que existe una oportunidad

potencial para producir y comercializar agua mineral embotellada Premium
en Chile con miras a exportar a otro país considerando como una fuente
elemental la materia prima, su posición estratégica, consumo de agua en la
región, la amplia oferta hotelera gastronómica en el país, entre otras. Sin
embargo, para tener éxito en este mercado, es importante tener en cuenta
las principales barreras de entrada de la industria, los competidores vigentes,

26
la situación país, y políticas gubernamentales que puedan limitar la
comercialización en determinados puntos de distribución.
Pese a lo anterior, se considera que, para superar estas amenazas, se
deberá diferenciar el producto, y establecer una marca potente en el mercado
a través de alianzas estratégicas con proveedores y distribuidores locales,
todo potenciado a través de las tecnologías.

1.4) Matriz de Holmes

A continuación, en la siguiente matriz, se define la relevancia de cada

oportunidad frente a otra:

1.4.1) Conclusiones de oportunidades:

A través de la identificación y descripción más relevantes para la idea de

negocio. Es posible concluir inicialmente que la idea de negocio se sostiene
en las oportunidades que se asoman por en cuanto a la composición del
mercado en la zona y el modelo de negocio en si, que tiene un fuerte
sustento por las características de la materia prima que se encuentra en una
zona geográfica muy particular, con un acceso limitado frente a otros
quisieran poder generar producción desde el caudal de rio. Por otro lado, el
auge en el consumo de agua Premium abre otra puerta, y considera que se
puedan ir impulsando un producto con los estándares de pureza máximos
alcanzados, y con un enfoque puesto en el cuidado del entorno puesto que
todos los envases que se comercializan están prefabricados de material de

27
vidrio cual es altamente reciclable. Todo lo anterior, sin perjuicio de otros
elementos que hacen más visible aún, tal como el fomento del sector turismo
que se puede centrar como principal potencial mercado, leyes que fomenten
e incentiven el uso del vidrio como el reciclaje, la poca concentración de
empresas en la zona, y finalmente la tecnología capaz de una integración
hacia delante de parte de los proveedores, permite entregar una suma de
elementos favorables a considerar en la elaboración de la estrategia como
base.

1.4.2) Conclusiones a través de la identificación y descripción más

relevantes para la idea de negocio.

Es posible concluir inicialmente que la idea de negocio se sostiene en las

oportunidades que se asoman por en cuanto a la composición del mercado
en la zona y el modelo de negocio, que tiene un fuerte sustento por las
características de la materia prima que se encuentra en una zona geográfica
muy particular, con un acceso más limitado frente a otras empresas que
quisieran instalarse en la zona. Por otro lado, el auge en el consumo de agua
abre otra puerta a que se puedan ir encuadrando las primeras ideas de
negocio, dentro de la lógica de agua Premium y con un enfoque puesto en el
cuidado del entorno. Todo lo anterior, sin perjuicio de otros elementos que
hacen más visible aún, tal como el sector turismo que se puede centrar como
principal potencial mercado, leyes que fomenten e incentiven el uso del vidrio
como el reciclaje y la poca concentración de empresas en la zona, permite
esto entregar una suma de elementos favorables a considerar en la
elaboración de la estrategia como base.

28
En la siguiente matriz, se define la relevancia de cada amenaza frente a otra:

1.4.3) Conclusiones de Amenazas

Por otro lado, se consideran aspectos que puedan dificultar y ser elementos
desventajosos al momento de tomar una decisión que puede ser estratégica
por factores como la ubicación geográfica principalmente. Este problemática
se aborda desde la perspectiva del punto de producción y distribución a todo
el país por la zona austral, generando un mayor nivel en el costo de
distribución. Otro elemento que puede considerar como desfavorable es el
alto poder de negociación que tienen los proveedores de cristalería,
generando un aumento también el costo de producción, llevando a que el
producto a vender sea percibido por el cliente con un mayor precio en
relación al mercado. En el ámbito económico a nivel país, las proyecciones a
unos tres años más no son muy favorables, con una disminución en la
producción marcado principalmente por la disminución de cantidad de horas
de trabajo, una alta inflación y un constante aumento en el desempleo, y por
ende una posible disminución en el consumo, suponen un escenario
económico en el país no muy ventajoso de cara al horizonte de los próximos
3 años. Producto de lo anterior, se visualiza un posible cambio y tendencia
en el consumo de agua a futuro y una menor preocupación por el entorno, lo
cual podría desfavorecer el aumento en el consumo de agua embotellada
versus el agua de cañería. Finalmente, elementos de regularización en la
industria como posibles estudios de impacto ambiental podrían retrasar y
engorrar un proyecto de esta envergadura.

29
1.4.4) Conclusión de Matriz de Holmes

Sumando y restando elementos que conjugan la decisión de establecer un

proyecto de producción y comercialización de agua, se consideran los
elementos más desfavores y el impacto que estos puedan alcanzar
eventualmente ante los más positivos, y es por ello que se determina que el
modelo de negocio, principalmente por su tecnología empleada en la
ubicación geográfica, la concentración del mercado, la fuerte actividad
turística del país que sopesa los malos índices económicos futuros, y otros
aspectos legales que favorecen la creación de proyectos de esta
envergadura, están por sobre los altos costos de distribución, producción,
poder de negociación de los proveedores, elementos sociales y materia
reguladora ambiental que puedan perjudicar y concientizar la toma de
decisiones en cuanto a la elaboración de un proyecto de agua embotellada
Premium con tales características.

30
Sección 2: Bases de Formulación Estratégica

2.1 Descripción de la idea definitiva de negocio.

Un concepto de agua embotellada en envases de vidrio reciclable de 600 cc

que es una opción cada vez más popular entre los consumidores que buscan
reducir su impacto ambiental. Este tipo de productos son una alternativa más
sostenible y saludable en comparación con el agua embotellada en plástico
convencional.
El elemento diferenciador frente a la competencia apuntará a ser una
empresa con proyección internacional, que se enfoca en ofrecer un producto
con los más altos estándares satisfaciendo la necesidad de beber agua pero
con la segmentación esperada, disponibilidad en los canales de venta
acordes con un precio acorde a su valor agregado que ha sido fabricado con
los procesos y normas de producción en la vanguardia del siglo XXI y un
servicio excepcional a sus cliente respondiendo en el más breve plazo los
requerimientos y dando una excelente solucion en la consulta inicial. La
empresa se esfuerza por ser transparente en cuanto a la procedencia y
calidad del agua y buscara crear un vínculo de confianza y lealtad con sus
clientes.

31
2.1.1 ¿Características de los consumidores-clientes?

En la revista institucional de la CCU, EnCCuentro de septiembre 2022,

Se entrevista a Evelyn Peña, subgerente de Marketing de Aguas CCU y
afirma:
“El consumidor de aguas ya no solo busca hidratarse, sino que está detrás
de un producto natural. Es una persona muy interesada por la composición
de ellos, lee las etiquetas y quiere verse y sentirse bien. También desea que
su cuerpo entre en equilibrio, que es la sensación que deja el agua al
tomarla”,

Se desprende de sus comentarios que el cliente se ha sofisticado en el

consumo, debido a que las aguas minerales tienen sabores de acuerdo con
su fuente de origen. Es la cantidad de minerales que contienen, como
magnesio o calcio, lo que se los proporciona. Así el sabor puedes ser mas o
menos terroso o también ligero, se esta catando el agua tal como se hace
con el vino y el cliente lo esta aprendiendo.

2.1.2 Sensibilidad hacia la sostenibilidad y las prácticas

responsables:

El cambio en los hábitos de consumo y la aventura por la economía

circular están rediseñando las reglas del juego en la toma de decisiones de
los consumidores. Las generaciones más jóvenes son las más
comprometidas con la ecología y el medio ambiente.
De hecho, seis de cada diez millennials (22-35 años) están dispuestos a
pagar más por productos ecológicos y sostenibles, según el estudio
GlobalWebindex. Le siguen el 58% de la Generación Z (16-21) y el 55% de la

32
Generación X (36-54). Casi la mitad (46%) de los Baby Boomers (55-64),
serían favorables de incrementar el gasto por productos más ecofriendly.
En el marco de una tendencia global, los consumidores se sienten más
comprometidos con el planeta, lo que a su vez repercute en la
responsabilidad de las marcas para atender las necesidades de los clientes;
unos ciudadanos empoderados y conscientes del impacto que tienen sus
hábitos y consumos en relación con el medio ambiente y la sostenibilidad. El
perfil de los nuevos consumidores se caracteriza por ser cívico, con
pensamiento crítico, coherente con sus pensamientos y responsable de sus
actos, comprometido con el medio que le rodea, y busca la colectividad frente
al individualismo.

2.1.3 ¿Orígenes de los ingresos?

Los ingresos serán puntuales y se darán por venta de agua de acuerdo con
el tipo de cliente. Respecto a los puntos de ventas, si bien, el objetivo inicial
es posicionar el producto en el mercado como uno de alta gama, o Premium,
se considera relevante que los puntos de venta del agua puedan ser
efectuados estratégicamente en algunos supermercados de la zona en
medida que el nivel de producción lo permita, como también en el canal
HORECA como una forma de publicitar el producto a un determinado
segmento en específico. También, otros puntos de venta se considerarán en
eventos privados, festivales, eventos deportivos, conciertos, matrimonios,
determinados y específicos puntos de venta que puedan relacionar el
consumo del agua de forma masiva, sin que este quiera abordar la totalidad
de los consumidores en la zona con objeto de no desperfilar la marca. Lo
anterior, principalmente porque se busca que el producto no deje de perder
exclusividad, pueda destacar, y al mismo tiempo, lo anterior considera
también una necesidad de que este tenga que llegar de alguna manera más
oportuna y más frecuente al público objetivo con fin de poder rentabilizar con

33
la comercialización de este a través de la venta al por mayor en ciertos
supermercados.

2.2 Visión, Misión y los Valores Corporativos, Objetivos

estratégicos.

2.2.1.- Visión:

Ser la empresa líder en el mercado de las aguas embotelladas, destacando

la pureza, su origen y nuestra empatía con los recursos medioambientales.

2.2.2.- Misión:

Entregar un producto único, proveniente del Agua más pura del Fin del
Mundo, con envases reciclables y sustentables con el medio ambiente.

2.2.3.- Valores Corporativos:

2.2.3.1.- Responsabilidad: asociado a la puntualidad en la distribución,

logrando la máxima satisfacción para los clientes que consuman Origen
Subantártico. Responsabilidad en el cumplimiento con las normas sanitarias
y de manejo del producto.
2.2.3.2.- Sustentabilidad: asociado a estar en una constante búsqueda de
mejorar tanto los procesos, como el producto final, en lograr la máxima
empatía con el medio ambiente, buscando reducir la huella de carbono en su
mínima expresión, trabajando con energías renovables y elementos en la
misma línea.
2.2.3.3.- Calidad: Desde mantener los más altos estándares en el proceso de
elaboración del producto y la constante búsqueda del reconocimiento de la
pureza del agua y su origen.

34
2.2.4.- Objetivos Estratégicos:

Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Internos

● Reducir costos variables asociados  Controlar y disminuir los costos

directos de fabricación.
al proveedor, en términos de
 Controlar y disminuir los costos
envasado y distribución.
directos de mano de obra
● Reducir costos fijos asociados a  Controlar y disminuir los costos
mantenimiento de sistemas de directos de materias primas.
energía solar.  Controlar y disminuir los CIF. Todo lo

● Aumentar el margen de contribución relacionado con los costos indirectos de

fabricación del agua, como parte del proceso
desde la perspectiva de Precio.
productivo de forma indirecta, el
Considerando la venta un producto
mantenimiento, el traslado de materias
Premium, con valor agregado desde
primas, limpieza, mano de obra indirecta.
su origen.
 Incrementar la calidad del producto.
● Aumentar la producción hacia los
 Implementar prácticas de mejora
nichos del sector HORECA. continua, asegurar el cumplimiento de
● Crear subproductos asociados a la estándares y reducir errores o defectos para
garantizar la satisfacción del cliente.
marca “Origen Subantártico”,
 Disminuir los tiempos de respuesta en
potenciando las características
geográficas de la zona, desde la tiempos de entrega.

perspectiva turística, con el fin de  Disminuir los tiempos de medio para

aumentar los ingresos. tomar decisiones.

 Disminuir los tiempos en la capacidad
de producción.

Perspectiva Clientes Perspectiva Aprendizaje

● Capacitar al personal en sistemas de

● Se buscará tener presencia en a
energía solar renovables, asociados a
lo menos un tercio de los restoranes de
motobomba de extracción de agua y
Magallanes como cuota de mercado
sistema de envasado de agua.

35
 ● Uso del concepto “El agua más ● Establecer un sistema de

pura del Fin del Mundo” como slogan retroalimentación eficiente de información
principal de la planta envasadora y mantenimiento
del equipamiento.
● Tener valorizaciones superiores

a 4.5 en las redes sociales que lo

hagan.

● Tener un producto que satisfaga

al principal consumidor de agua

embotellada.

2.3 Identificar y describir los Factores Críticos de Éxito.

Algunos factores críticos de éxito para una empresa que vende agua
embotellada en envases de vidrio con prácticas sostenibles con la comunidad
podrían ser los siguientes:

2.3.1.- Idea de Negocio rentable y con materias primas de bajo costo: Al

considerar un proyecto con una inversión inicial asociada a la obtención de
permiso de extracción de aguas (DGA) e instalación de planta en el sector
aledaño a Río Róbalo, además de costos de operación bajos asociados a
mantenimiento de sistemas solares, se considera un proyecto rentable y
atractivo para ser ejecutado en un corto plazo.
2.3.2.- Fuentes de financiamiento privadas y públicas de rápido acceso:
anualmente se encuentran disponibles herramientas de fomento productivo
que permiten levantar negocios desde sólo una idea, como son Capital
Semilla de Sercotec (emprendimientos nuevos sin inicio de actividades),
programas Innova de Corfo (proyectos que buscan innovar en el producto o
proceso productivo, en este caso el proceso productivo a través de energías
renovables). Por otra parte, las fuentes de financiamiento privadas,
principalmente Bancos, son de fácil acceso, considerando la factibilidad de

36
crédito de los socios inversionistas y la ventaja de que uno de ellos
pertenezca a una entidad financiera.
2.3.3.- Equipo de trabajo integrado y distribuido en el territorio nacional: Si
bien, ya fue señalado la factibilidad de los socios inversionistas ante el
acceso a instrumentos financieros, se convierte un factor crítico también
considerar 3 Ingenieros Comerciales distribuidos estratégicamente tanto en
el aspecto territorial como en el sector económico en el que se desempeña
cada uno. Uno de ellos se ubica geográficamente en Isla Navarino
(residente), lo que determina una ventaja en términos de implementación y
operatividad de la Planta. Por otra parte, otro de los socios, trabaja
directamente en Turismo Internacional, lo que genera una ventaja en el
acceso a nichos de mercado que la marca puede captar y finalmente, el
tercer ingeniero trabaja y tiene un alto conocimiento en la Banca Privada, lo
que complementa y genera que este Plan de Negocios sea ejecutado.
2.3.4.- Sistema de retroalimentación y comunicación efectiva: esta
herramienta permitirá contar con información del sistema operativo de la
planta y de los sistemas de distribución y ventas del producto, lo que
generará estar al corriente de los cambios en el mercado y tener una rápida
capacidad de adaptación e innovación en el sector económico.
2.3.5.- Estrategia de marketing potente: una estrategia efectiva que llegue a
nuestro principal nicho de mercado (HORECA) y de esta forma aumentar la
participación y volumen de ventas.

2.4 Formular políticas estratégicas:

A continuación, se definen políticas estratégicas para cada uno de los

objetivos de las perspectivas del modelo.

37
2. 4.1. Política perspectiva financiera:

a) Política crediticia para clientes fidelizados: la empresa entregará un

sistema de crédito directo para clientes fidelizados inicialmente de 15 días, lo
que permitirá un flujo de caja dentro del período de operación. Sin embargo,
no se descartará un período mayor a clientes con volúmenes de venta más
altos dentro de la cartera vigente.

b) Política de endeudamiento con bancos que manejen productos estatales

de financiamiento: FOGAPE, o fondo de garantía para pequeños
empresarios, son instrumentos que garantiza un determinado porcentaje del
capital de los créditos otorgados, instrumento que concretará la obtención de
los fondos para la inversión inicial y puesta en marcha del proyecto. Esta
herramienta entregada por Banco Estado, permite acceder a los siguientes
montos de financiamiento:

Fuente: www.fogape.cl

2.4.2. Política perspectiva procesos internos:

a) Política de Control de calidad: Dado que el agua es un producto crucial en

términos de salud e higiene, se implementarán rigurosos controles de calidad
en su proceso de producción para garantizar la seguridad y la consistencia
del producto en cada lote. Se establecerán procedimientos de pruebas y
controles de calidad, y los resultados de las pruebas serán documentados y
guardados adecuadamente para su revisión.

b) Política de Sostenibilidad en la producción: La empresa adoptará prácticas

sostenibles en su proceso de producción para disminuir su impacto

38
ambiental. Estas prácticas incluirán la reducción del consumo de agua y
energía, la minimización de residuos, y la implementación de prácticas de
reciclaje en todo el proceso. Además, la empresa considerará el uso de
fuentes de energía renovable (como la energía eólica o solar) para contribuir
a la reducción de emisiones de carbono y disminuir la huella de carbono en
su proceso de producción, específicamente en la utilización de motobombas
eléctricas que utilizan paneles solares. Adoptar prácticas sostenibles en la
producción mejorará la reputación de la empresa y generará una mayor
fidelidad del cliente.

2.4.3. Política perspectiva clientes:

a) Política de Tiempo del ciclo de pedido-entrega: la empresa mantendrá un

nivel de stock necesario para reducir los tiempos de entrega a sus clientes,
buscando el reconocimiento de parte de estos en aspectos relacionados con
la puntualidad y responsabilidad en la entrega, buscando que el servicio de
empaquetado sea de primera calidad y de esta forma reducir al máximo las
mermas resultantes del proceso de traslado.

b) Política de Servicio posventa: Esta política apunta a ser una empresa

resolutiva ante cualquier inconveniente en el pedido realizado, despacho y
entrega, por otra parte, apunta a la búsqueda constante de retroalimentación
que permita perfeccionar los procedimientos internos de la empresa en post
de lograr la mayor satisfacción de los clientes fidelizados y potenciales.

2.4.4. Política perspectiva aprendizaje:

a) Política de Proceso de Mejora Continua: Esta política apunta a una

constante búsqueda de desarrollo tecnológico en el proceso de osmosis para
el procesamiento de agua, buscando equipamiento autosustentable, a base
de energías renovables y que aumenten constantemente el nivel de

39
producción. Los conocimientos que en el transcurso del tiempo se vayan
adquiriendo con el fin de mejorar el sistema de operativo de la empresa, será
inducido a todas las áreas y departamentos que tengan relación con el
sistema productivo.

Sección 3: Estructura de la Empresa

3.1.1.- ESTRUCTURA FUNCIONAL

La determinación de una estructura funcional, nace de la necesidad de
contar con verdaderos especialistas en los distintos departamentos y niveles
jerárquicos. Desde la definición de esta estructura nos permite aprovechar
los recursos especializados con la mayor eficiencia, por ello está pensada
para este tipo de empresas con una cartera de productos más reducida, pero
producidos en gran volumen y a bajo costo.

Por tanto, los departamentos con sus respectivas gerencias definidas para
nuestra empresa son los siguientes:

3.1.1.1.- Gerencia General: A cargo de esta Gerencia, se empleará un

profesional Ingeniero Comercial, especialización en Gestión de
Organizaciones. El acuerdo de contar con un profesional externo a los
miembros de la sociedad radica en mantener la neutralidad en términos de
intereses y velar por la búsqueda de los mejores intereses para la
organización. Las responsabilidades de trabajo a desarrollar de esta

40
Gerencia contemplan el supervisar la operativa diaria de las diferentes
gerencias, diseñar la estrategia y fijar objetivos para el crecimiento de la
Planta Embotelladora, mantener presupuestos y optimizar gastos, establecer
políticas y procesos y asegurar de que los empleados trabajen de forma
productiva y se desarrollen profesionalmente, de esta Gerencia dependerán
la Gerencia Comercial, de Operaciones y Administración y Finanzas.

3.1.1.2.- Gerencia Comercial: Esta Gerencia estará a cargo de uno de los

socios, el Sr. Sergio Núñez, de profesión Ingeniero Comercial y con vasta
experiencia en el área de marketing, trabajando en mercados nacionales e
internacionales, desde la vereda del Turismo Internacional, lo que entrega
una gran ventaja competitiva para este departamento, en términos de
búsqueda de nuevos nichos de mercados y clientes del rubro HORECA.
Dentro de las principales actividades a desarrollar está el presupuesto de
ventas, proyecciones y estrategias de marketing para potenciar dichas
ventas, establecer un modelo de marketing idóneo que potencie los
conceptos de pristinidad, exclusividad y sustentabilidad del producto, siendo
el concepto de sustentabilidad una de las misiones del departamento de
Investigación y desarrollo en la búsqueda permanente de tecnologías que
lleven la marca Origen Subantártico a un reconocimiento nacional y
posteriormente internacional. De esta Gerencia dependen los siguientes
Departamentos:

3.1.1.2.1.- Departamento de Marketing y Ventas: Por su lado, desde

marketing se definirá como actividades en atraer, captar, retener y fidelizar a
los compradores mediante el uso de técnicas y herramientas variadas, con el
fin de captar la atención de futuros compradores de Origen Subantártico. Por
el lado de Ventas, se impulsará las estrategias comerciales que promueven
la venta del Agua Embotellada a potenciales compradores del sector
HORECA que ya han mostrado interés, y que ya conocen a la marca de
alguna manera. A modo de síntesis, el marketing generará la conciencia de

41
la existencia de la empresa y la marca, mientras que ventas convierte a la
audiencia ya cautiva y a posibles compradores, en clientes.

3.1.1.2.2.- Departamento de Investigación y Desarrollo (I+D): Desde la

vereda de la investigación básica, aplicada y desarrollo tecnológico que
puede desarrollar este departamento apunta a determinar desde técnicas
eficientes y sustentables en la extracción de la materia prima (agua) hasta
implementar tecnologías asociadas a nuevos envases utilizados en la
producción de agua embotellada. Si bien, la puesta en marcha del proyecto
implica externalizar la obtención del envasado, este departamento, podrá en
un mediano a largo plazo lograr la implemento y desarrollo de todo el
proceso productivo de elaboración de envases y posterior envasado,
utilizando materias primas recicladas, y de bajo impacto con el entorno.

3.1.1.3.- Gerencia de Operaciones: A cargo de esta Gerencia se encuentra el

socio Sr. José Paredes, de Profesión Ingeniero Comercial y con vasta
experiencia en el área de Fomento Productivo, principalmente en el
desarrollo de start ups y nuevos negocios, pero la principal fortaleza radica
en su ubicación geográfica, es el socio que reside en la Isla Navarino y quién
llevará el control de la planta y su desarrollo continuo. Entre sus principales
funciones se destacan la supervisión y control del proceso productivo, esto
principalmente porque la planta de embotellado y envasado requiere de
estándares de calidad de acuerdo al concepto de un producto proveniente de
la pristinidad del fin del mundo y de los elementos de sustentabilidad. De esta
Gerencia dependen los siguientes Departamentos:

3.1.1.3.1.- Departamento de Producción: A cargo de todo el proceso

operativo de la planta, desde la obtención de la materia prima, hasta su
envasado y posterior retiro de la planta. Si bien, el proceso es acotado, no
solamente su deber es cumplir con la entrega de un producto final, que en
este caso es el agua embotellada, sino que mantener una constante

42
preocupación en ser eficientes tanto en tiempos como recursos (costos de
producción) en el proceso operativo, manteniendo una planificación
actualizada de las tareas de cada operario, siendo evaluadas
constantemente para entregar propuestas de mejora.

3.1.1.3.2.- Departamento de Control de Calidad: Este departamento debe

velar por la constante revisión y evaluación de los procesos productivos,
haciendo cumplir los estándares de fabricación, buscando nuevas
certificaciones de calidad que permitan ser transmitidos y reconocidos por los
clientes de Origen Subantártico.

3.1.1.3.3.- Departamento de Logística y Distribución: Su principal función es

mantener un control de inventario eficiente, organizado desde la elaboración
de Origen Subantártico, un stock adecuado para cumplir con los pedidos de
los clientes y en los tiempos necesarios para su posterior distribución. De la
mano del proceso anterior, se vuelve fundamental la distribución y logística
del producto hacia otras regiones del país, considerando que el único medio
para sacar el producto de la Isla Navarino es el Ferry que hace el recorrido
Punta Arenas – Puerto Williams – Punta Arenas, por lo que la coordinación
de despacho se hace fundamental y la misión de este departamento también
contempla lograr la máxima eficiencia en reducir los tiempos de entrega.

3.1.1.4.- Gerencia de Administración. Esta Gerencia está a cargo del socio

Sr. Jorge Gianini, Ingeniero Comercial de profesión y con vasta experiencia
en el Sistema Bancario y Contabilidad para Pymes, lo que entrega una
ventaja sustancial en el control de los ingresos y egresos generados por la
empresa, dentro de sus principales funciones se destaca el manejo y control
de los Balances y Estados Financieros, elaboración de presupuestos y
control de la cartera de clientes y proveedores. A su vez la búsqueda de
fuentes de financiamientos. De esta Gerencia dependen los siguientes
Departamentos:

43
3.1.1.4.1.- Departamento de Tesorería: Dentro de sus principales funciones
radica en mantener la liquidez de la empresa, estando atento a controlar los
ingresos y egresos, manteniendo en orden los compromisos a corto plazo y
las fuentes de financiamiento (públicas y privadas) como posibles
instrumentos que potencien las futuras inversiones y desarrollo de nuevos
proyectos.

3.1.1.4.2.- Departamento de Contabilidad y Finanzas: Departamento a cargo

de presentar los estados financieros y contables de la empresa y mantener
sus compromisos tributarios en los tiempos que corresponda.

3.1.1.4.3.- Departamento de Recursos Humanos: a cargo de cumplir con los

compromisos adquiridos con cada trabajador de la empresa, velando por sus
derechos y deberes, definiendo correctamente la descripción de cada cargo,
en conjunto con todos los departamentos de la empresa.

Con objeto de poder facilitar, organizar y estructurar de manera más gráfica

el desarrollo de un esquema funcional en la empresa, se ha elaborado un
organigrama que permite poder entender los roles y responsabilidades
asignados a cada área, facilitar la toma de decisiones, identificar la cadena
de mando, asignar recursos, permite planificar y reorganizar, involucra un
mayor nivel de desarrollo comunicacional interno y por último permite
efectuar evaluaciones de desempeño con mayor claridad. Es por esto, que a
continuación, se simplifica lo anterior a través de una representación visual el
siguiente organigrama:

44
Organigrama

Gerencia General

Gerencia
Gerencia Comercial Gerencia
Operaciones
Administración

Dpto.
Producción Dpto. Dpto. de
Control de Marketing y Dpto. I + D Dpto. de
Calidad Ventas RR.HH

Dpto. de
Logística y
Distribución Dpto. de
Dpto. de
Contabilidad y
Tesorería
Finanzas

Fuente: Elaboración propia.

45
El organigrama señalado, obedece a un modelo organizacional funcional
comúnmente implementado en las empresas de esta industria, este simplifica
la comunicación a nivel interno, y centraliza la toma de decisiones al acotar
los departamentos en tan solo 3 gerencias por el tamaño inicial de la
empresa, y de las cuales, a contar de ello, se implementa un modelo de
cadena de valor transversal a la organización, que es un fundamento
esencial en el desarrollo de las actividades de este tipo de empresas, según
las distintas áreas o gerencias con una finalidad común que es la
supervivencia de la empresa, y el logro de los objetivos estratégicos que
persigue a corto, mediano y largo plazo.

De esta forma, se puede observar a continuación que el modelo de cadena

de valor en relación a la estructura organizacional debe estar diseñada para
respaldar eficientemente las actividades primarias y de soporte de la
empresa. Por un lado, el organigrama es una representación gráfica de esta
estructura, que muestra las unidades organizativas, la jerarquía y las
relaciones entre los departamentos y equipos, esto refleja con claridad quién
es responsable de qué actividades en relación a las actividades que
desarrolla la empresa que expone el modelo. Es por ello que los
departamentos o equipos responsables de actividades relacionadas deben
estar cerca de la estructura para facilitar la coordinación y la comunicación a
nivel interno.

Finalmente, la estructura organizacional también permitirá la colaboración

entre departamentos de soporte y actividades primarias para garantizar una
operación fluida y por otro lado, los departamentos de actividades de soporte
deben estar diseñados para brindar el apoyo necesario a las actividades
primarias de la organización.

En síntesis, el diseño de la estructura organizacional y un organigrama que

refleja de manera efectiva de cómo se llevan a cabo las actividades primarias

46
y de soporte de la empresa aplicando el modelo de cadena de valor,
permitirá la coordinación, la eficiencia y la entrega de valor a los clientes. Es
por ello que a continuación, se analizará el modelo de cadena de valor
aplicado a la organización.

3.2 El Modelo de Cadena de Valor

El modelo propone que las empresas pueden crear valor para sus clientes a
través de cinco actividades primarias: logística de entrada, operaciones,
logística de salida, marketing y ventas, y servicio. En el caso de una
embotelladora de agua Origen Subantártico con envases Premium, estas
actividades se podrían describir de la siguiente manera:

- Logística de entrada/interna: Consiste en la obtención y almacenamiento de

los recursos necesarios para la producción del agua embotellada, como el
agua proveniente de fuentes naturales de la isla Navarino, los envases de
vidrio, las etiquetas, las tapas y otros insumos. Así como la gestión de
inventario y la planificación de producción. También se incluye el manejo de
residuos y la disposición adecuada de los envases de cristalería.

- Producción: Se refiere al proceso de transformación de los recursos en el

producto final, es decir, el agua embotellada. Esto implica el tratamiento del
agua para garantizar su pureza y calidad, el llenado y sellado de los envases,
el etiquetado y el control de calidad. También la utilización de tecnología de
punta para garantizar la calidad del producto y su envasado.

- Logística de salida/externa: Esta actividad se enfoca en la gestión de la

distribución de los productos terminados al mercado, en este caso la entrega

47
de agua Origen Subantártico embotellada en envases Premium a los puntos
de venta y distribuidores autorizados. Esto implica el uso de tecnología de
logística y transporte adecuada para garantizar la entrega oportuna y segura
del producto.

- Marketing y ventas: Comprende las actividades orientadas a promocionar y

vender el producto a los consumidores finales, destacando sus atributos
diferenciadores, como su origen Subantártico, su envase Premium, su sabor
y frescura. Esto implica el uso de estrategias de comunicación, publicidad y
fijación de precios adecuadas al segmento objetivo.

- Servicio: Engloba las acciones destinadas a satisfacer las necesidades y

expectativas de los clientes después de la compra del producto, como la
atención al cliente, la gestión de reclamos o devoluciones, la garantía de
calidad y la fidelización.

Por otro lado, las actividades de soporte, también son parte del proceso de
cadena de valor, estas actividades son importantes para mantener, mejorar
la calidad, eficiencia y consistencia del producto de agua embotellada
Premium, lo que a su vez contribuye a mantener la satisfacción del cliente y
la competitividad en el mercado. Estas se agrupan de la siguiente manera:

- Infraestructura:

La infraestructura en la cadena de valor de hace referencia tanto a los activos

físicos y tecnológicos, así como a los recursos y sistemas necesarios para
llevar a cabo eficazmente las actividades relacionadas con la producción, el
envasado, la distribución y comercialización de este producto. La
infraestructura es una de las actividades de soporte en la cadena de valor y
desempeña un papel crítico en el éxito de la empresa. Algunos aspectos
clave de la infraestructura en este contexto incluyen:

48
Planta de Producción: La infraestructura incluye las instalaciones de
producción donde se captura, procesa y embotella el agua mineral de la
Patagonia. Esto puede incluir equipos de purificación de agua, sistemas de
envasado y líneas de producción.

Almacenamiento y Logística: La infraestructura debe proporcionar espacio de

almacenamiento adecuado para materias primas, productos en proceso y
productos terminados. También implica una red de logística que permita la
distribución eficiente de los productos a los puntos de venta y a los clientes.

Tecnología de la Información (TI): Los sistemas de TI desempeñan un papel

esencial en la gestión de la cadena de suministro, la gestión de inventario, el
seguimiento de ventas y otros aspectos operativos. La infraestructura de TI
incluye servidores, software de gestión y sistemas de seguimiento y control.

Red de Distribución: La empresa necesita una infraestructura de distribución

sólida, que puede incluir flotas de vehículos, almacenes regionales y centros
de distribución. Esto garantiza que los productos lleguen a los puntos de
venta y a los clientes finales de manera oportuna y en condiciones
adecuadas.

Instalaciones de Comercialización: Para una marca premium, las

instalaciones de comercialización como tiendas minoristas, boutiques o
espacios de degustación pueden ser parte de la infraestructura. Esto incluye
la ubicación, el diseño y la decoración de estas instalaciones.

Seguridad y Cumplimiento Regulatorio: La infraestructura debe incluir

medidas de seguridad para proteger tanto los activos físicos como la calidad
del producto. Además, debe cumplir con todas las regulaciones y estándares
de calidad relacionados con la producción y distribución de agua
embotellada.

49
Recursos Humanos: Aunque no es puramente una infraestructura física, la
infraestructura organizativa y de recursos humanos también es fundamental.
Esto incluye la contratación de personal calificado, la capacitación y el
desarrollo de equipos, y la implementación de sistemas de gestión de la
calidad.

Gestión de recursos humanos:

Contratación y formación de personal altamente calificado en control de

calidad, operaciones de producción y gestión logística. En este punto, se
considera como parte de la contratación y formación a personal de planta
principalmente, personal encargado de distribución hasta el ferri de la isla, y
todo aquel personal profesional encargado de área de marketing, finanzas y
administración.

Creación de programas de capacitación continua para mantener al equipo

actualizado con las mejores prácticas y estándares de calidad.

Establecimiento de un ambiente de trabajo seguro y saludable para los

empleados.

- Desarrollo tecnológico y adquisición de equipos:

Investigación y desarrollo constante de tecnologías de purificación de agua

de última generación para garantizar la pureza y calidad del producto
premium.

Inversión en maquinaria de envasado de última generación para mejorar la

eficiencia, la velocidad de producción y que posean características que
apoyen al medio ambiente.

50
Actualización y mantenimiento regular de equipos tecnológicos para
mantener altos estándares de producción.

- Gestión de la calidad y control de procesos:

Implementación de rigurosos programas de control de calidad que supervisen

cada etapa del proceso de producción desde la extracción de caudal a la
planta, purificación de la misma, e incluso en su distribución.

Realización de pruebas de laboratorio regulares para garantizar que el agua

cumple con los estándares premium de pureza y sabor.

Establecimiento de protocolos de respuesta rápida para abordar cualquier

problema de calidad y mantener la consistencia del producto.

A continuación, se observa un esquema que resume tanto el sustento de las

actividades primarias de la empresa, como las de soporte, que dan sentido a
la gestión interna llevado a la percepción de valor que recibe el cliente a
través del producto y experiencia entregada.

Fuente: Elaboración propia.

51
Sección 4: Estrategia de Marketing
Para segmentar el mercado del agua embotellada de envase
retornable de origen subantártico. Primero pensamos en el mercado con
mayor proyección y se hizo una división geográfica. Obviamente, como es un
producto de origen, partimos en Magallanes, pero la intención es seguir hacia
el resto de Chile. También se perfilo al cliente que consume agua de acuerdo
con sus necesidades, gustos y preferencias.

4.1 Descripción del mercado objetivo

El mercado objetivo del agua embotellada está compuesto por
personas que residen en la región o la visiten, en una etapa inicial para
despues expandirse al resto de Chile, El segmento de edad más importante
es el de 25 a 45 años, seguido del de 45 a 65 años. El nivel socioeconómico
de los consumidores objetivo es medio y alto.

52
Caracterización del Mercado

Geográficamente: La ciudad de Punta

Arenas en su área urbana y el resto de la
región en la etapa inicial para continuar al
resto de Chile.

Demográficamente: Personas o
visitantes financieramente independientes hasta la tercera edad y niveles
socioeconómicos medios altos.

Psicográfica mente: Personas que están preocupadas por su salud y

bienestar, y que buscan productos naturales y sostenibles.

Tipos de consumidores del Mercado

Turistas: La Patagonia chilena es un destino turístico de primer nivel,

que atrae a cientos de miles de visitantes cada año. Los turistas suelen ser
un segmento de mercado importante para las ventas de agua embotellada,
ya que buscan productos de calidad y conveniencia.

Residentes locales: Estos consumidores suelen estar interesados en

productos saludables y sostenibles debido a los casos frecuentes de
turbiedad del agua potable, por lo que pueden ser un buen mercado objetivo
para las aguas embotelladas de alta calidad y de origen local.

Estudio de mercado de agua embotellada en Chile: El estudio, realizado por

la consultora Nielsen en 2022, muestra que el mercado de agua embotellada
en Chile está creciendo a una tasa anual del 5%.

53
 Fuente: EMOL, Economía 2021

Análisis de las tendencias del mercado de agua embotellada: El análisis,

realizado por la consultora Euro monitor International en 2023, muestra que
los consumidores están cada vez más preocupados por la salud y el
bienestar, y que están buscando productos naturales y sostenibles.

Estudio de la percepción de los consumidores de agua embotellada: El

estudio, realizado por la consultora Kantar Insights en 2022, muestra que los
consumidores de agua embotellada valoran la naturalidad, la sostenibilidad y
el sabor.

La estrategia de marketing propuesta tiene como objetivo posicionar el agua

embotellada Origen sub Antártico como una opcion de origen local lo que da
una calidad y sabor únicos y en envase amigable con el medio ambiente

54
4.2 Posicionamiento

La Patagonia es una región de Chile y Argentina que se caracteriza

por su belleza natural, su clima frío y sus aguas prístinas. Estas
características hacen de la Patagonia un lugar ideal para la producción de
agua embotellada Premium de origen Subantártico.

Los atributos de este tipo de agua son los siguientes:

Origen local: El agua proviene de Caudal de Río Róbalo ubicados en la

región Subantártica de la Patagonia (Puerto Williams). Esta zona se
caracteriza por su clima frío y su
escasa población, lo que garantiza
que el agua sea pura y libre de
contaminantes.

Calidad: El agua por su origen y al

ser sometida a estrictos controles
de calidad para garantizar su
pureza y seguridad. Estos controles incluyen análisis físico-químicos y
microbiológicos.

Sabor: El agua tiene un sabor limpio y refrescante, con un ligero contenido de

minerales. El sabor es una característica importante para el agua
embotellada premium, ya que es uno de los principales factores que los
consumidores tienen en cuenta a la hora de elegir un producto.

Envase: El agua se embotella en botellas de vidrio amigable con el medio

ambiente. El envase debe ser atractivo y seguro para garantizar la protección
del producto.

55
Además de estos atributos básicos, el agua embotellada Premium de origen
Subantártico puede ofrecer otros beneficios adicionales, como:

Etiqueta ecológica: El agua puede ser embotellada de forma sostenible,

utilizando procesos que respetan el medio ambiente.

Aporte de minerales: El agua puede contener un alto contenido de minerales,

lo que puede ser beneficioso para la salud.

Los atributos de este tipo de agua son una ventaja competitiva

importante, ya que permiten diferenciarla de la competencia. Además, estos
atributos satisfacen las necesidades y expectativas de los consumidores que
buscan un agua embotellada de alta calidad y con beneficios adicionales.

El agua Premium " Origen Subantártico" es un producto que se posiciona

como una marca de alta calidad y pureza. Uno de los atributos más
destacados del producto es su origen, ya que se extrae de los glaciares y
lagos de la Patagonia de Chile. Un lugar reconocido por su belleza y pureza
natural.

En resumen, los atributos de posicionamiento de la marca son su origen en la

Patagonia Chilena, su calidad y pureza, su enfoque en la sostenibilidad y su
presentación en botellas de vidrio reciclable.

4.3 Descripción del producto

Especificaciones técnicas

Las especificaciones técnicas del agua embotellada de origen Subantártico

de la Patagonia suelen incluir los siguientes parámetros:

Conductividad eléctrica: Se mide en microsiemens por centímetro (µS/cm).

Una conductividad eléctrica baja indica que el agua tiene un bajo contenido

56
de minerales. El agua embotellada de origen Subantártico suele tener una
conductividad eléctrica inferior a 200 µS/cm.

pH: Se mide en una escala de 0 a

14. Un pH neutro es 7. Un pH
inferior a 7 indica que el agua es
ácida, mientras que un pH superior
a 7 indica que el agua es básica. El
agua embotellada de origen
Subantártico suele tener un pH
neutro o ligeramente alcalino.

Residuo seco: Se mide en miligramos por litro (mg/L). El residuo seco es la

cantidad de minerales que quedan después de evaporar el agua. El agua
embotellada de origen Subantártico suele tener un residuo seco bajo, de
entre 20 y 50 mg/L.

Beneficios principales

Los beneficios principales del

agua embotellada de origen
Subantártico de la Patagonia
son los siguientes:

Hidratación: El agua es
esencial para la vida y la
salud. La hidratación es
importante para el

57
funcionamiento de los órganos, la eliminación de toxinas y la regulación de la
temperatura corporal.

Sabor: El agua embotellada de origen Subantártico tiene un sabor limpio y

refrescante, que otorga un placer al gusto.

Calidad: El agua embotellada de origen Subantártico está sometida a

estrictos controles de calidad,

Envase: El agua embotellada de origen Subantártico se embotella en botellas

de vidrio, que son seguras para el consumo humano y respetuosas con el
medio ambiente los cual es un beneficio en la sostenibilidad de la especie.

Estudios científicos

Existen varios estudios científicos que respaldan los beneficios del agua
embotellada de origen Subantártico de la Patagonia. Un estudio publicado en
la revista científica "Nature" encontró que el agua de la Patagonia tiene un
alto contenido de antioxidantes, que pueden ayudar a proteger las células del
daño. Otro estudio publicado en la revista científica "Journal of the American
Medical Association" encontró que el agua embotellada de origen
Subantártico puede ayudar a mejorar el rendimiento deportivo.

Estos estudios sugieren que el agua embotellada de origen Subantártico de

la Patagonia puede ofrecer beneficios adicionales para la salud, además de
los beneficios básicos de la hidratación.

4.4 Estrategia de precios a considerar

El método de fijación de precios será el basado en la competencia, Agua

Puyehue, Benedictino, . Se compararon los precios de las marcas líderes de

58
agua embotellada en el mercado de Punta Arenas y se estableció un precio
competitivo, el cual motive a la persona a comprar un nuevo producto.

La estrategia de precios será la de precio bajo para atraer a un mayor

número de clientes. El precio se establecerá por debajo del precio promedio
de las marcas líderes en el mercado del segmento medio alto es decir
comparado con otras aguas Premium, este seria cerca de $990 por el envase
de 500 cc.

El agua embotellada de venta en Magallanes será un agua sin gas, de origen

Subantártico. El agua se envasa en botellas de vidrio de 500 ml.

4.5 Objetivo promocionales General

Objetivo General: Incrementar el conocimiento y la preferencia por el agua

embotellada retornable de origen subantártico.

 Generar conocimiento de la marca

 Aumentar la preferencia del producto.

4.5.1 Objetivos promocionales específicos

Objetivos Promocionales Específicos:

 Generar el conocimiento de marca:

o Incrementar el alcance de la campaña publicitaria:
 Porcentaje de población objetivo que ha visto o
escuchado la publicidad.
 Número de impresiones de la publicidad en diferentes
medios.

59
  Número de personas que han interactuado con la
publicidad en redes sociales.
o Mejorar el recuerdo de marca:
 Porcentaje de población objetivo que recuerda la marca
del agua embotellada.
 Porcentaje de población objetivo que recuerda los
atributos clave del agua embotellada (origen
subantártico, retornable, etc.).
 Aumentar interés por el producto:
o Aumentar el tráfico en el sitio web de la marca:
 Número de visitas al sitio web.
 Número de páginas vistas por sesión.
 Tasa de rebote del sitio web.
o Incrementar el número de seguidores en redes sociales:
 Número de nuevos seguidores en las diferentes
plataformas de redes sociales.
 Tasa de crecimiento de seguidores.
o Generar conversaciones positivas sobre la marca en redes
sociales:
 Número de menciones de la marca en redes sociales.
 Sentimiento de las menciones de la marca (positivo,
negativo, neutral).
 Impulsar las ventas:
o Aumentar el número de unidades vendidas:
 Número de botellas vendidas en tiendas físicas.
 Número de botellas vendidas en línea.
 Crecimiento en las ventas comparado con el período
anterior a la campaña.
o Incrementar la participación de mercado:
 Porcentaje del mercado total de agua embotellada que
ocupa la marca.

60
  Crecimiento en la participación de mercado comparado
con el período anterior a la campaña.

Plan de medios respectivo

Objetivo: Incrementar el conocimiento, la preferencia y las ventas de agua

embotellada retornable de origen subantártico en Magallanes y todo Chile.

Público Objetivo:

 Personas residentes o visitantes en Magallanes y Chile.

 Personas que se preocupan por el medio ambiente y la
sustentabilidad.
 Personas que buscan un agua embotellada de alta calidad y con un
sabor único.

Estrategia de Medios:

 Utilizar una combinación de medios tradicionales y digitales para llegar

a un público amplio.
 Enfatizar los beneficios del agua embotellada retornable de origen
subantártico, como su pureza, su origen único y su compromiso con el
medio ambiente.
 Crear una campaña atractiva y memorable que destaque las
características únicas del producto.

Medios Tradicionales:

 Televisión:
o Anuncios publicitarios en los principales canales de televisión
nacionales y regionales, T13, TVN, EL Pingüino, ITV
o Patrocinio de programas de televisión
relacionados con la naturaleza, el medio
ambiente o la salud.

61
  Radio:
o Anuncios publicitarios en las principales estaciones de radio
nacionales y regionales. Futuro, Adn, Grupo Prisa
o Entrevistas con expertos en agua, medio ambiente o salud.
 Prensa:
o Artículos y entrevistas en periódicos y revistas nacionales y
regionales.
o Publirreportajes en suplementos especializados.
 Medios Exteriores:
o Vallas publicitarias en las principales ciudades de Magallanes y
Chile.
o Publicidad en buses y taxis.

Medios Digitales:

 Redes sociales:
o Crear y mantener perfiles activos en las principales redes
sociales (Facebook, Instagram, Twitter, YouTube, etc.).
o Publicar contenido atractivo e informativo sobre el agua
embotellada retornable de origen subantártico.
o Realizar concursos y promociones para aumentar el
engagement con el público.
 Marketing de influencers:
o Colaborar con influencers locales y nacionales para
promocionar el producto.
o Crear contenido atractivo y auténtico que llegue a un público
más amplio.
 Sitio web:
o Crear un sitio web informativo y atractivo que incluya
información sobre el producto, su origen y sus beneficios.
o Permitir la compra online del producto.
 Marketing por correo electrónico:

62
 o Crear una base de datos de clientes potenciales y enviarles
correos electrónicos informativos y promocionales.

Evaluación:

Es importante evaluar el éxito de la campaña mediante el seguimiento de los

indicadores clave de rendimiento (KPIs), como el alcance de la publicidad, el
engagement en redes sociales, el tráfico en el sitio web y las ventas.

Cronograma:

La campaña se puede implementar en diferentes fases:

 Fase 1: Lanzamiento de la campaña en Magallanes.

 Fase 2: Expansión de la campaña a todo Chile.

4.6 Canales de distribución

4.6.1.- Página web con sistema E- Commerce,

que permita agilizar los pedidos de clientes del
segmento elegido y permita la búsqueda de
potenciales clientes.

4.6.2.- Desarrollo de una campaña publicitaria en medios radiales y

televisivos a nivel nacional, que busquen un posicionamiento del producto en
el mercado nacional.

63
4.6.3.- Desarrollo de publicidad a través de redes sociales, publicidad pagada
que posicione la marca en perfiles de las distintas plataformas.

4.6.4.- HORECA (Hoteles, restaurantes y

catering), apuntando al desarrollo de estrategias
que agilicen la distribución oportuna a nuestros
principales clientes.

Seccion 5: Control de Gestión

5.1. Indicadores:

5.1.1 Perspectiva Financiera

Objetivo Estratégico Indicador Descripción Fórmula de cálculo

(Costo variable unitario

Reducir costos variables Porcentaje de reducción
actual - Costo variable
asociados al proveedor, Porcentaje de reducción del costo variable
unitario anterior) / Costo
en términos de de costos variables unitario respecto al año
variable unitario anterior
envasado y distribución. anterior.
* 100

Reducir costos fijos

(Costo fijo anual actual -
asociados a Porcentaje de reducción
Porcentaje de reducción Costo fijo anual anterior)
mantenimiento de del costo fijo anual
de costos fijos / Costo fijo anual
sistemas de energía respecto al año anterior.
anterior * 100
solar.

Aumentar el margen de Margen de contribución Diferencia entre el (Precio de venta - Costo

contribución desde la precio de venta de un variable unitario) *

64
perspectiva de Precio.
Considerando la venta
producto y su costo Cantidad de unidades
un producto Premium,
variable. vendidas
con valor agregado
desde su origen.

Porcentaje de las ventas (Cantidad de productos

Aumentar la producción
Cuota de mercado en el totales que vendidos al sector
hacia los nichos del
sector HORECA corresponden al sector HORECA / Total de
sector HORECA.
HORECA. ventas) * 100

5.1.2 Perspectiva de Clientes

Objetivo Estratégico Indicador Descripción Fórmula de cálculo

Nivel de satisfacción del

producto, obtenido a
Posicionar la marca
Índice de satisfacción de través de la (Puntaje promedio de
como la “El agua más
clientes retroalimentación de las encuestas) / 5
pura del Fin del Mundo”
encuestas de los
clientes.

5.1.3 Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo Estratégico Indicador Descripción Fórmula de cálculo

Tiempo en que los

Control y disminución de (Tiempo de
equipos de producción
los costos directos de Tasa de utilización de funcionamiento de los
están funcionando en
fabricación, mano de maquinarias y equipos equipos / Tiempo total
comparación con el
obra y materias primas. disponible) * 100
tiempo disponible.

Controlar y disminuir los Costo indirecto total Costo total asociado a (Costo de
CIF los costos indirectos de mantenimiento

65
 preventivo + Costo de
fabricación durante un
mantenimiento
año.
correctivo)

Porcentaje de productos
(Cantidad de productos
Incrementar la calidad que no cumplen con los
Tasa de defecto defectuosos / Cantidad
del producto estándares de calidad
total de productos) * 100
establecidos.

Tiempo promedio que (Suma de todos los

Disminuir los tiempos de Tiempo medio para
se tarda en tomar una tiempos de decisión /
respuesta tomar decisiones
decisión. Número de decisiones)

5.1.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo Estratégico Indicador Descripción Fórmula de cálculo

Porcentaje de personal
Capacitar al personal en que ha recibido (Cantidad de personal
Porcentaje de personal
sistemas de energía capacitación en capacitado / Cantidad
capacitado
solar sistemas de energía total de personal) * 100
solar.

Tiempo promedio de Tiempo promedio que (Suma de todos los

Establecer un sistema
respuesta a las se tarda en responder a tiempos de respuesta /
de retroalimentación
solicitudes de una solicitud de Número de solicitudes
eficiente
retroalimentación retroalimentación. de retroalimentación)

66
5.2 Inductores de Gestión:

5.2.1 Idea de Negocio rentable y con materias primas de bajo

costo

Inductores de gestión:

● Obtención de permiso de extracción de aguas (DGA): La empresa

debe gestionar la obtención del permiso de extracción de aguas de la
Dirección General de Aguas (DGA). Este permiso es necesario para
operar la planta embotelladora.
● Instalación de planta en el sector aledaño a Río Róbalo: La empresa
debe identificar y adquirir un terreno en el sector aledaño a Río
Róbalo, donde se instalará la planta embotelladora.
● Implementación de un sistema de gestión de costos: La empresa debe
implementar un sistema de gestión de costos para controlar los costos
de operación.

5.2.2 Fuentes de financiamiento privadas y públicas de rápido

acceso

Inductores de gestión:

● Evaluación de las fuentes de financiamiento disponibles: La empresa

debe evaluar las fuentes de financiamiento disponibles, tanto públicas
como privadas.
● Elaboración de un plan de financiamiento: La empresa debe elaborar
un plan de financiamiento que detalle el monto de financiamiento
requerido, las fuentes de financiamiento y los plazos de pago.
● Presentación de la solicitud de financiamiento: La empresa debe
presentar la solicitud de financiamiento a las entidades financieras o
instituciones públicas correspondientes.

67
5.2.3 Equipo de trabajo integrado y distribuido en el territorio
nacional

Inductores de gestión:

● Formación de un equipo de trabajo: La empresa debe formar un

equipo de trabajo integrado por profesionales con las competencias y
experiencia necesarias para llevar a cabo el proyecto.
● Distribución del equipo de trabajo: La empresa debe distribuir el
equipo de trabajo de manera estratégica, de acuerdo con las
competencias y experiencia de cada miembro.
● Implementación de un sistema de comunicación y coordinación: La
empresa debe implementar un sistema de comunicación y
coordinación que permita al equipo de trabajo trabajar de manera
eficiente.

5.2.4 Sistema de retroalimentación y comunicación efectiva

Inductores de gestión:

● Implementación de un sistema de retroalimentación: La empresa debe

implementar un sistema de retroalimentación que permita recopilar
información sobre el desempeño de la planta embotelladora y los
sistemas de distribución y ventas del producto.
● Implementación de un sistema de comunicación efectiva: La empresa
debe implementar un sistema de comunicación efectiva que permita
compartir la información recopilada con los distintos departamentos de
la empresa.

68
5.2.5 Estrategia de marketing potente

Inductores de gestión:

● Definición del mercado objetivo: La empresa debe definir el mercado

objetivo al que se dirige su estrategia de marketing.
● Desarrollo de un mensaje de marketing efectivo: La empresa debe
desarrollar un mensaje de marketing que sea relevante para el
mercado objetivo.
● Implementación de un plan de marketing: La empresa debe
implementar un plan de marketing que incluya las acciones necesarias
para llegar al mercado objetivo.

Estos inductores de gestión son necesarios para asegurar el éxito de los

objetivos estratégicos descritos en el Capítulo 2.3.

5.3 MATRIZ CMI

La matriz de cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión

que permite a las organizaciones alinear sus objetivos estratégicos con las
acciones que se llevan a cabo para alcanzarlos. La matriz consta de cuatro
perspectivas:

● Perspectiva financiera: se centra en los resultados financieros de la

organización.
● Perspectiva de clientes: se centra en la satisfacción de los clientes.
● Perspectiva de procesos internos: se centra en la eficiencia y eficacia
de los procesos internos.
● Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: se centra en el desarrollo y
crecimiento de la organización.

69
En la matriz de CMI presentada, se incluyen los siguientes objetivos
estratégicos:

● Reducir costos variables asociados al proveedor, en términos de

envasado y distribución.
● Reducir costos fijos asociados a mantenimiento de sistemas de
energía solar.
● Aumentar el margen de contribución desde la perspectiva de Precio.
Considerando la venta de un producto Premium, con valor agregado
desde su origen.
● Aumentar la producción hacia los nichos del sector HORECA.
● Crear subproductos asociados a la marca “Origen Subantártico”,
potenciando las características geográficas de la zona, desde la
perspectiva turística, con el fin de aumentar los ingresos.
● Posicionar la marca como la “El agua más pura del Fin del Mundo”.
● Control y disminución de los costos directos de fabricación, mano de
obra y materias primas.
● Controlar y disminuir los CIF.
● Incrementar la calidad del producto.
● Disminuir los tiempos de respuesta.
● Capacitar al personal en sistemas de energía solar.
● Establecer un sistema de retroalimentación eficiente.

Los inductores de gestión son las acciones específicas que se deben realizar
para alcanzar los objetivos estratégicos. En la matriz presentada, se incluyen
los siguientes inductores de gestión:

● Obtención de permiso de extracción de aguas (DGA).

● Instalación de planta en el sector aledaño a Río Róbalo.
● Implementación de un sistema de gestión de costos.
● Evaluación de las fuentes de financiamiento disponibles.
● Elaboración de un plan de financiamiento.
● Presentación de la solicitud de financiamiento.
● Formación de un equipo de trabajo.
● Distribución del equipo de trabajo.

70
 ● Implementación de un sistema de comunicación y coordinación.
● Implementación de un sistema de retroalimentación.
● Implementación de un sistema de comunicación efectiva.
● Definición del mercado objetivo.
● Desarrollo de un mensaje de marketing efectivo.
● Implementación de un plan de marketing.

Estos inductores de gestión se han seleccionado teniendo en cuenta los

siguientes criterios:

● Especificidad: deben ser claros y concisos.

● Mensurabilidad: deben poder medirse para evaluar su progreso.
● Alcanzabilidad: deben ser realistas y alcanzables.
● Relevancia: deben estar alineados con los objetivos estratégicos.
● Temporalidad: deben tener un plazo específico para su consecución.

En el caso de la empresa embotelladora de agua, los objetivos estratégicos y

los inductores de gestión presentados son un buen punto de partida para la
planificación y gestión de la empresa. Sin embargo, es importante que estos
objetivos e inductores se revisen y actualicen periódicamente para garantizar
que se sigan alineando con las necesidades de la empresa.

71