Object 1

República Bolivariana De Venezuela

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Núcleo -Caricuao
Curso: Desarrollo Organizacional
Sección: 103
Facilitador : German Javier

UNIDAD III Y IV

Integrante :
Daniela Escobar C.I 27318017
 INTRODUCCIÓN

Sin duda, los datos de los clientes son el activo más valioso de tu empresa. Tus equipos de
ventas, marketing y servicio confían en los conocimientos que tienes sobre ellos para brindar
experiencias satisfactorias en el momento adecuado: desde la generación de leads hasta la
retención a largo plazo. Esto requiere mantener una base de datos de clientes precisa y
actualizada para que las interacciones que ofrezcas sean personalizadas y a escala.

Obviamente la recolección de datos es todo un desafío, pues no es sencillo determinar cuál

es la información fundamental para cada departamento. Además, almacenarla y usarla
correctamente también representa un gran reto.

Es una actividad donde se agrupa o se recoge información importante sobre un tema

determinado; por lo general, esta actividad tiene como objetivo aportar conocimientos
necesarios para el desarrollo de un trabajo o una investigación.

Las relaciones intergrupales son las que se establecen entre individuos o grupos en su
conjunto en función de las pertenencias e identificación con esos grupos. Según Sherif,
tienen por lo general una gran visibilidad ya que a menudo son objeto de interés por parte de
los medios de comunicación.
 OBJETIVOS

El objetivo principal de este trabajo consta en definir las problemas que afronta el cliente,
examinar de forma detallada sus causas y preparar toda la información necesaria para
orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solución en principio el diagnóstico no
incluye la actividad destinada a resolver los problemas, esta se llevará a cabo en la fase
siguiente, e incluso puede que el propio diagnóstico lleve a la conclusión que algún problema
no puede ser resuelto o no valga la pena hacerlo por diversas razones reales e incluso
infundadas o de poco peso. Sin embargo, en la práctica es muy difícil establecer una línea
estricta divisoria entre diagnóstico y planeación de acción con frecuencia ocurre que en el
diagnóstico se vayan determinando y estudiando posibles variantes de solución.

La experiencia del trabajo de consultoría indica que aunque metodológicamente se aborde la

acción independiente del problema, en fases diferentes , como usted interactúa con hombres
en entrevistas, intercambios etc., estos a veces y no pocas veces abordan posibles
soluciones, resulta poco práctico y en casos imposible que usted impida que se enuncien ,
por lo cual usted debe estar preparado para organizar de forma pragmática la información
que recibe de tal manera que el resultado del trabajo sea lo más eficaz posible y los
trabajadores y directivos abordados se sientan cómodos, útiles y recuerde que muchas veces
de esto salen las ideas básicas para las mejores soluciones que luego de fertilizadas serán
las soluciones definitivas.
 LA RECOLECCIÓN DE DATOS

La recolección de datos como concepto es bastante reciente; se puede establecer que surgió
con la aparición de las disciplinas a partir del siglo XVII. En esta época, los conocimientos
comenzaron a dividirse en varias ramas y se les otorgó una serie de nombres a las
actividades de investigación realizadas por el ser humano.

Sin embargo, algunos afirman que las personas han usado este método desde los inicios de
las civilizaciones. Por ejemplo, el filósofo Aristóteles se encargó de recopilar 540 especies
distintas de animales; para ello, tuvo que recolectar información y observar metódicamente la
naturaleza.

La recolección de datos es un método por el cual las empresas recopilan y miden

información de diversas fuentes, a fin de obtener un panorama completo, responder
preguntas importantes, evaluar sus resultados y anticipar futuras tendencias. Este proceso
busca reunir y medir información de diferentes fuentes para obtener una visualización
completa y precisa acerca de un tema, zona o situación de interés. Dicho de otra forma:
evalúa resultados para una mejor toma de decisiones. La recolección de datos también se
usa en las actividades periodísticas; por ejemplo, si un periodista desea conocer la situación
económica de una ciudad, primero debe recoger información a través de entrevistas
realizadas a un porcentaje de las personas que habitan en ese lugar. Luego, el periodista
establece unas conclusiones según las respuestas de la mayoría de los entrevistados.

Esta actividad es muy importante dentro de cualquier investigación, ya que le otorga

veracidad al trabajo. Es decir, la recolección de datos es esencial para que las personas
tomen con seriedad la investigación que se está realizando. Esto ocurre porque los datos
permiten establecer preguntas y respuestas objetivas que guiarán adecuadamente al
investigador durante su trabajo.
 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Por lo general, existen cuatro técnicas para recolectar datos: las entrevistas, las encuestas,
la observación y los cuestionarios :

• LAS ENTREVISTAS : Las entrevistas se pueden definir como conversaciones

dirigidas a un determinado público que están estructuradas en un formato de
pregunta-respuesta. Por esta razón, se afirma que una entrevista es un diálogo breve
entre el entrevistador y el entrevistado.

• LA OBSERVACIÓN : Es una de las técnicas de recolección de datos más antigua y

más usada a lo largo de la historia. En líneas generales, consiste en observar al sujeto
de estudio (este puede ser un grupo de personas, animales, plantas…) con el objetivo
de determinar sus características.

• LAS ENCUESTAS : Se pueden definir como un conjunto de preguntas precisas y

sencillas que están dirigidas a un porcentaje determinado de la población. Al igual que
las entrevistas, las encuestas tienen como objetivo recoger información sobre un
determinado tema, sin embargo, se diferencian en su modo de aplicación.

• LOS CUESTIONARIOS : Los cuestionarios se utilizan principalmente para evaluar a

un grupo determinado de personas. No deben confundirse con las encuestas, ya que
los cuestionarios no se basan en un análisis estadístico.
 EL DIAGNOSTICO

Es una manera efectiva de ver una organización para determinar las brechas entre el
desempeño actual y el deseado, y cómo puede lograr sus objetivos. El diagnóstico puede
limitarse a un equipo, un proyecto o una empresa en general. Es un proceso que implica tres
pasos: ingresar públicamente en un sistema humano, recopilar datos válidos sobre diferentes
experiencias y retro-alimentar al sistema para promover el desempeño corporativo. Es un
enfoque estructurado que evalúa la operación y la eficiencia de una organización.

En todos los casos, funciona de la misma manera: primero se realiza una evaluación de la
organización utilizando diferentes métodos (entrevistas, encuestas, observaciones, etc.) y
diferentes fuentes de información (empleados, líderes, clientes, proveedores), con el fin de
tener la imagen más específica posible.

El diagnóstico y evaluación empresarial son importantes porque te permiten tener una visión
clara de tu empresa. Con esta visión, puedes tomar decisiones informadas y desarrollar
estrategias efectivas para mejorar el desempeño de tu empresa. Además, el diagnóstico y
evaluación empresarial te ayudan a:

• Identificar fortalezas y debilidades: Al evaluar tu empresa, puedes identificar las

áreas en las que tu empresa es fuerte y las áreas que necesitan mejoras.

• Desarrollar un plan de acción: Una vez que has identificado las áreas que
necesitan mejoras, puedes desarrollar un plan de acción para abordarlas.

• Mejorar la eficiencia: Al evaluar tus procesos de negocio, puedes identificar áreas

que pueden optimizarse para mejorar la eficiencia de tu empresa.

• Mejorar la calidad: Al evaluar tus prácticas de gestión, puedes identificar las áreas
que necesitan mejoras para garantizar la calidad de tus productos o servicios.
• Mejorar la rentabilidad: Al evaluar tu estructura organizacional y cultura
empresarial, puedes identificar áreas que necesitan mejoras para aumentar la
rentabilidad de tu empresa
 FORMACIÓN DE RELACIONES INTERGRUPALES.

Desde esta posición se aborda el estudio de los procesos y las relaciones intergrupales en sí
mismos, se rechaza el reducir la explicación de ellos a características de los individuos y se
propone una discontinuidad entre los procesos interpersonales, en los que el individuo actúa
en tanto que individuo, y los intergrupales.

Ello no supone dejar de lado la articulación con los procesos intraindividuales, pues a través
de esa articulación se propone el modo en que el individuo se transforma y comienza a
pensar, actuar y a tratar a los otros en virtud de la pertenencia a sus grupos respectivos.
Como consecuencia sus comportamientos y percepciones tienden a uniformizarse.

LA TEORÍA DEL CONFLICTO REALISTA

Desde este enfoque el comportamiento intergrupal es resultado de las relaciones funcionales

entre grupos. Las relaciones funcionales se ven afectadas por las metas e intereses de los
grupos. Se centran en la relaciones de cooperación o competición para el logro de unas
metas o recursos, es decir, en la interdependencia cooperativa o competitiva. El conflicto
intergrupal se produce por la existencia de metas incompatibles, lo que da pie a la hostilidad
y a la discriminación intergrupal.

La investigación de los Sherif se llevó a cabo en campos de vacaciones infantiles. El diseño

consistió en la creación de dos grupos que a partir de la interacción iban desarrollando una
estructura. En un momento dado se introducía la competición entre ellos por el logro de una
meta que sólo un grupo podía conseguir. La interdependencia de los miembros dentro de
cada grupo contribuía a la consolidación de la estructura grupal de status, roles y normas. La
consecuencia fundamental de la competición fue el desencadenamiento de la hostilidad
intergrupal. También influyó en las valoraciones sesgadas de las realizaciones de cada
grupo. En uno de los estudios, tras la fase de competición, se pusieron en práctica una serie
de estrategias para reducir el conflicto. De estas estrategias sólo resultó eficaz la
introducción de metas supraordenadas que no podían lograrse a no ser que ambos grupos
cooperasen.
 FORMACIÓN DE EQUIPO

Formar equipos de trabajo es formar núcleos de talento humano con personas dispuestas a
dar lo mejor de sí mismas de manera individual y colectiva. Estos equipos, efectivos y
eficaces, tienen la llave del futuro de la empresa. La formación de equipos de trabajo
responde a la capacidad de convertir a un conjunto de personas que trabajan bajo el mismo
techo en un verdadero equipo. Es decir, lograr que lo hagan de manera coordinada,
complementaria, amigable y de acuerdo a unas mismas normas y objetivos. La formación de
equipos de trabajo va más allá de la formación de grupos de trabajo.

Características de un equipo de trabajo efectivo

Un equipo de trabajo efectivo atesora características propias y definidas. Si el grupo de

personas que trabajan juntas responden a ellas, la empresa habrá logrado hacer de su
talento humano un valor aún mayor.

Pero ¿cuáles son esas peculiaridades que han de imperar los equipos efectivos de trabajo?

1. La existencia de objetivos individuales, pero también y especialmente colectivos y

comunes.

2. La existencia de normas y protocolos de actuación que afectan a todos los integrantes por
igual.

3. Identidad grupal: un espíritu corporativo propio, compartido por todas las personas que
integran el equipo de trabajo.

2. La comunicación: directa, fluida, transversal y horizontal.

3. Roles, responsabilidades y tareas perfectamente definidas dentro del grupo, que ha de ser
multidisciplinar: es decir, con talentos, aptitudes y capacitación diferenciadas y
complementarias.
 EL MODELO DEL CUADRO ORGANIZACIONAL GRID Y OTRAS FORMAS DE
INTERVENIR.

El modelo de Grid gerencial fué creado a partir de los estudios hechos en las universidades
de Ohio y Michigan, en este se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81
diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,9-
9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5)

El Grid es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de

liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.El estilo de gestión de equipo es a
menudo el enfoque más efectivo. Sin embargo, hay situaciones que requieren más atención
en un área que en otra.

El enfoque de capacitación de liderazgo y administración de Grid no es parecido a ningún

otro enfoque de capacitación de liderazgo y administración. Un cambio verdadero, duradero y
significativo se ve afectado sólo al dirigirse a los valores y actitudes fundamentales que
influyen el comportamiento. Grid proporciona las herramientas para transformar los patrones
de ineficiencia y arraigados del comportamiento en acciones productivas y dinámicas
cambiando la responsabilidad de aprendizaje y cambio de los expertos o “maestros”
directamente en las manos de las personas.

De qué manera sobresale el enfoque de capacitación de liderazgo de Grid:

En nuestros seminarios se elimina el método el depender del experto. En lugar de escuchar y

tomar notas de lo que dice el experto en las clases, Grid hace uso cuidadoso de actividades
con instrumentos que producen un aprendizaje experimental y enfocado en el equipo. Los
participantes investigan problemas y crean sus propias soluciones, demostrando el valor del
trabajo en equipo en un escenario de “tiempo real”. Este enfoque auto convincente infunde
un conocimiento mayor y propiedad de la eficacia del equipo y aumenta el compromiso hacia
la transformación personal y organizacional.

Los comportamientos que por lo general se consideran muy subjetivos para medir se definen
en términos objetivos. La acción individual y en equipo es criticada desde diferentes
perspectivas para entender el impacto directo de las conductas y acciones en los resultados.
Los participantes definen y acuerdan los comportamientos más normales y los comparan con
los comportamientos y la cultura real. El principal motivo para el cambio es ser capaz de ver
la diferencia.
El aprendizaje está basado en la teoría. Una teoría comprensiva y empíricamente
comprobada del comportamiento de liderazgo que proporciona las bases del cambio. La
capacitación de liderazgo y administración de Grid International está dirigida a toda la
organización, a través de todos los niveles, desde el Director general hacia abajo.

LA CONSULTORÍA DE PROCESO

Antes de adentrarnos en las etapas del proceso de consultoría, es importante comprender

qué es exactamente la consultoría. En pocas palabras, la consultoría es el proceso de
brindar asesoramiento experto y externo a una organización con el fin de ayudarla a resolver
problemas y mejorar su rendimiento.

Los consultores suelen ser profesionales con experiencia en áreas específicas, como
gestión, marketing, recursos humanos, finanzas, entre otras. Su papel principal es analizar la
situación actual de la empresa cliente, identificar áreas de mejora y proponer soluciones
prácticas y efectivas.

• Identificación de necesidades

La primera etapa del proceso de consultoría es la identificación de necesidades. En esta

etapa, el consultor trabaja estrechamente con el cliente para comprender sus necesidades y
objetivos. Esto implica realizar una serie de reuniones, entrevistas y análisis de documentos
para obtener una visión clara de los desafíos que enfrenta la empresa.

La identificación de necesidades es crucial para definir el alcance del proyecto de consultoría

y establecer metas y objetivos claros. Es importante que el consultor y el cliente estén
alineados en cuanto a las expectativas y los resultados esperados.

• Análisis de la situación actual

Una vez que se han identificado las necesidades del cliente, el siguiente paso es realizar un
análisis exhaustivo de la situación actual de la empresa. Esto implica recopilar y analizar
datos relevantes, realizar entrevistas con empleados clave, revisar documentos y llevar a
cabo evaluaciones de rendimiento.

El objetivo de este análisis es comprender las fortalezas y debilidades de la organización,

identificar oportunidades y desafíos, y determinar las áreas que requieren mejoras.
 • Desarrollo de soluciones

Una vez finalizado el análisis de la situación actual, el consultor pasa a la etapa de desarrollo
de soluciones. En esta etapa, el consultor genera ideas y propuestas para abordar los
desafíos identificados y mejorar el rendimiento de la empresa.

El consultor trabaja en colaboración con el cliente para diseñar soluciones prácticas y

efectivas. Esto implica desarrollar estrategias, crear planes de acción detallados y presentar
opciones y recomendaciones al cliente.

• Implementación de las soluciones

Una vez que el cliente ha aprobado las soluciones propuestas, es hora de implementarlas. La
implementación de las soluciones es una etapa crítica del proceso de consultoría, ya que
implica llevar a cabo los cambios y acciones necesarios para lograr los resultados deseados.

El consultor trabaja en estrecha colaboración con el cliente para garantizar una

implementación efectiva. Esto puede incluir la asignación de responsabilidades, la gestión del
cambio, la capacitación del personal y la supervisión de la ejecución de las acciones
planificadas.

• Evaluación de los resultados

Una vez que las soluciones han sido implementadas, es importante evaluar los resultados.
La evaluación de los resultados implica medir el impacto de las soluciones implementadas y
determinar si se han alcanzado los objetivos establecidos durante la etapa de identificación
de necesidades.

El consultor utiliza indicadores clave de rendimiento y métricas para evaluar el éxito de las
acciones tomadas. Si las soluciones no están dando los resultados esperados, se pueden
realizar ajustes y modificaciones para mejorar su efectividad.

• Cierre y seguimiento

Una vez que se han evaluado los resultados, el proyecto de consultoría llega a su fin. En esta
etapa, el consultor realiza un cierre formal del proyecto y se asegura de que todas las
acciones y tareas hayan sido completadas. Además, se establecen mecanismos de
seguimiento a largo plazo para garantizar que los resultados obtenidos se mantengan y
mejoren con el tiempo. Esto puede incluir reuniones regulares, informes de seguimiento y la
disponibilidad del consultor para brindar asesoramiento continuo si es necesario.
 ADIESTRAMIENTO DE SENSIBILIDAD

Una de las áreas en donde el DO cuenta con grandes logros es en la creación, incorporación
y el desarrollo de las más variadas practicas grupales en las organizaciones como los
equipos de trabajo, los de mejoramiento continuo y los equipos enfocados a proyectos
específicos, entre otros; además, el espíritu humanista de esta noble profesión se origina en
los talleres vivenciales de los “Grupos T” y los “Grupos de Sensibilización”.

Los “Grupos T”, también conocidos como de “Entrenamiento en Laboratorio”, fueron

concebidos en el verano de 1946, durante una reunión convocada por líderes comunitarios
en New Britain, Connecticut, para mejorar las relaciones interraciales. Este evento contó con
la histórica participación de Kurt Lewin, entonces presidente del Research Center for Group
Dynamics del Massachussetts Institute of Technology; Kenneth D. Benne, del Colegio de
Maestros de la Universidad de Columbia; y Leland P. Bradford, entonces director de la
Division of Adult Education Services de la National Education Association y, desde 1947
director de los National Training Laboratories de la misma asociación.

Sin embargo, hasta el verano de 1947 se llevó a cabo el experimento surgido de la asamblea
de Connecticut cuando los National Training Laboratories (NTL) realizaron su primera sesión
en Bethel, Maine. Desde entonces, los NTL han realizado laboratorios de entrenamiento
sobre cambio organizacional, manejo de conflictos, entrenamiento en equipos, y desarrollo
gerencial.

• Objetivos y estructura

Los objetivos de los Grupos T en Desarrollo Organizacional son básicamente dos: adquirir y
desarrollar las habilidades y aptitudes necesarias para mantener relaciones sanas con los
demás, y analizar la conducta actual individual a fin de valorar su impacto dentro de la
organización. Por lo tanto, dichos objetivos incluyen el de entenderse a sí mismo y ser
sensible a las necesidades de los demás, identificar y diagnosticar los problemas del grupo,
contribuir efectivamente al esfuerzo grupal, entender las complejidades de la acción
intergrupal, además de los problemas internos de la organización.
Por otra parte, la meta primordial para los gerentes que participan en un Grupo T es, entre
otras, ayudarlos en el proceso de su autoconocimiento mediante las actitudes y conductas
que manifiestan al interactuar con los demás participantes. Esto requiere el uso de técnicas
como la retroalimentación y el role playing (juego de roles) a fin de que el participante pueda
darse cuenta de la forma en que se percibe a sí mismo, y su manera de enfrentar el cambio y
los problemas laborales.

Y para que se dé este tipo de aprendizaje de laboratorio que pueda influir en la modificación
de conductas inadecuadas, la estructura debe de ser mínima. La dirección del grupo, el
programa del día, los procedimientos y las expectativas que, por lo general, establece alguna
autoridad son inexistentes o muy ambiguos. Al aumentar la tensión provocada por este
vacío, los participantes tratan de crear orden y estructura incrementando sus aportaciones
conductuales; así, los individuos se enfrentan a situaciones y conflictos nuevos y similares a
los de su contexto organizacional originando un proceso de ensayo, prueba, acierto o error
que se renueva constantemente.

Por lo general, la duración del entrenamiento en Grupos T varía según las necesidades del
grupo, aunque, regularmente, es de cinco días. Sin embargo, los Grupos T no son para
todos. Chris Argyris considera que “las personas que aprenden en los Grupos T son las que
parecen tener los siguientes atributos: (1) un “yo” relativamente firme que no se deje dominar
por conflictos internos, (2) defensas suficientemente “bajas” que le permitan al individuo
escuchar lo que otros dicen, y (3) capacidad de transmitir pensamientos y sentimientos con el
mínimo de deformaciones.

Desde sus inicios, los Grupos T han sido un laboratorio vivencial de experimentación,
investigación, análisis y evaluación de procesos de interacción social con el fin de descubrir
las condiciones necesarias para que se dé el aprendizaje de nuevas conductas, ya que el
cambio de comportamiento en las personas rara vez se logra aumentado sus conocimientos.
Aquí el sujeto de aprendizaje es la persona, y el objeto es su forma de comportarse con los
demás.

Por otra parte, dentro de las prácticas más importantes de la aún desconocida y bella
profesión del Desarrollo Organizacional se encuentran las intervenciones enfocadas a
mejorar la eficiencia de las personas y las de los grupos con objeto de armonizar las
relaciones interdepartamentales y, por consiguiente, optimizar los resultados de toda la
organización.
Y una de las técnicas para reducir los problemas interpersonales son los Talleres de
Sensibilización llamados también Laboratorios de Conducta que continúan impartiéndose
desde 1947 en Bethel, Maine, ciudad sede de los National Training Laboratories actualmente
rebautizados como el NTL Institute for Applied Behavioral Scienice.

LOS CONSULTORES DE PROCESOS

Los consultores de procesos son empresas que se dedican a estudiar el ciclo productivo de
las organizaciones desde un punto de vista de sus procesos. Su trabajo consiste en analizar
toda la actividad de una organización para dividirla por procesos y posteriormente estudiar
cada uno de ellos.

Lo primero que hacen es identificar los mega-procesos de tu empresa y luego dividirlos en

trocitos más pequeños: procesos, sub-procesos, sub-sub procesos.

Todos los procesos que existen en una empresa y que pueden ser estudiados son los
siguientes:

• Procesos estratégicos:

Son los procesos que están relacionados con el planteamiento de objetivos, el estudio de
oportunidades de negocio, comunicación de la estrategia empresarial y en general todos los
procesos relacionados con la dirección de una empresa.

• Procesos operativos:

Representa los procesos relacionados con la producción de la organización. Están

relacionados con la entrega del producto o servicio al mercado que lleva a cabo la empresa.

Por lo tanto, son los procesos responsables de la entrega de valor al cliente final.

Estamos hablando de procesos:

1. En los que existe una toma de contacto inicial con el cliente para identificar qué
necesita,
2. En los que se estudia la capacidad de la empresa para entregar el producto o
servicio.
 3. Relacionados con la planificación del trabajo y que ejecutan finalmente la
fabricación del producto o servicio y se entregan al cliente.

• Procesos de soporte:

Se trata de los procesos que dan soporte o ayuda a los procesos operativos para sacar
adelante el día a día. Es decir: procesos de compras, administración y facturación,
mantenimiento de infraestructura, incidencias, etc.

CUÁL SUELE SER LA METODOLOGÍA DE LOS CONSULTORES DE PROCESOS

Se suele basar en una metodología en cinco grandes pasos:

• Diagnóstico inicial: en la que se aseguran que se identifica el problema que tiene el

cliente y otros problemas relacionados con éste para proponer la mejor solución al
estudio de procesos.

• Planificación: proyección de la envergadura del proyecto, alineamiento con los

recursos humanos de la consultora y los del cliente para proponer una serie de
reuniones y horas de trabajo.

• Implementación: entregar la solución ejecutando cada reunión y entregables para

estudiar y documentar los procesos.

• Seguimiento: llevar a cabo una auditoría de procesos una vez se hayan

implementado en la organización.

• Mejora: proponer acciones para ir optimizando el proceso con el paso del tiempo.
 CONCLUSIÓN

Para concluir tenemos que el proceso de consultoría consta de varias etapas que se llevan a
cabo en un orden lógico para ayudar a las empresas a resolver problemas y mejorar su
rendimiento. Desde la identificación de necesidades hasta el cierre del proyecto y el
seguimiento a largo plazo, cada etapa es crucial para el éxito de la consultoría.

Es importante destacar que cada proyecto de consultoría es único y puede requerir enfoques
y herramientas diferentes. Sin embargo, comprender las etapas generales del proceso de
consultoría ayuda a los profesionales a llevar a cabo proyectos de manera efectiva y a
brindar resultados de alto impacto a sus clientes.

La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan

la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y
los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que
desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que
propongan los consultores interno.

Trabajando el desarrollo organizacional se llega a ampliar el conocimiento y la eficacia de las

personas, a la vez que se puede lograr que las cotas de rendimiento se eleven y la
resistencia ante los cambios en el seno de la empresa quede minimizada. No obstante, hay
que tener en cuenta que no se trata de una acción puntual, sino de un proceso continuo de
diagnóstico, planificación de acciones, implementación y evaluación, que debe tener como
objetivo la mejora continua de conocimientos y habilidades dentro de la organización, como
modo más acertado de optimizar su capacidad para resolver problemas y gestionar los
cambios que haya que afrontar.
 BIBLIOGRAFÍA

http://miguelpla.com/como-funciona-el-grid-en-el-desarrollo-organizacional/

https://www.obsbusiness.school/blog/desarrollo-organizacional-tecnicas-y-conceptos-
clave