Contabilidad Administrativa
EL PRESUPUESTO MAESTRO
INTRODUCCIÒN
La planeación es la clave de una buena administración. Esto es cierto para las personas físicas, los
negocios familiares, las nuevas compañías de alta tecnología, las grandes sociedades, los
organismos gubernamentales y las organizaciones no lucrativas. Por ejemplo, la mayoría de los
estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones, se financian su educación y obtienen sus
títulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo hace porque planean su tiempo, su trabajo y
su recreación. Estos estudiantes están presupuestando sus recursos escasos para hacer el mejor
uso de sus tiempo, dinero y energía. Asimismo, los dueños de pequeñas compañías exitosas que
sobreviven y crecen aun durante tiempos económicamente difíciles planean o presupuestan con
cuidado sus compras de inventario y la expansión de sus instalaciones de manera que no se
sobrepasen en términos financieros pero su puedan seguir cumpliendo con las necesidades de sus
clientes.
Las empresas de alta tecnología a menudo comienzan con científicos e ingenieros muy inteligentes
que tienen valiosas ideas sobre productos, pero las empresas de alta etnología que obtienen un gran
éxito son aquellas cuyos administradores tienen habilidades superiores de planeación y
presupuestaciòn. Coordinar el uso de recursos escasos en una sociedad grande y diversa es una
actividad en extremo compleja y vital. Por lo general, siempre se está llevando a cabo la
presupuestacion en estas grandes sociedades a lo largo de todo el año. Los contribuyentes
demandan que planeen los gobiernos el uso efectivo del dinero que tanto trabajo les ha costado
ganar, de manera que la presupuestaciòn gubernamental es particularmente importante durante
tiempos económicamente difíciles, cuando el dinero recaudado en la forma de impuestos se pudo
haber gastado para propósitos privados. Las organizaciones no lucrativas deben desarrollar planes
más efectivos para alcanzar sus objetivos ya que compiten por las escasas donaciones o
subvenciones. Los presupuestos no solo son críticos para la buena planeación en cualquier labor,
sino que son necesarios para la evaluación del desempeño. Un presupuesto proporciona un punto
de referencia para medir el desempeño real.
Como veremos más adelante, un presupuesto puede ser mucho más que un límite en las
erogaciones. A pesar que los organismos gubernamentales con demasiada frecuencia usan un
presupuesto solo para limitar su gasto, las empresas y otras organizaciones por lo general utilizan
los presupuesto para enfrentar con anticipación los problemas operativos o financieros, de manera
que los administradores puedan tomar pasos para evitar o solucionar los problemas. Por tanto, un
presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear como a controlar
las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso de la presupuestaciòn
obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca a la
planeación en el primer plano de la mente del administrador. En efecto, el no hacer, controlar
y ajustar los presupuestos respecto de las condiciones cambiantes es una de las razones principales
detrás del colapso de muchas empresas.
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¿QUÈ ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto
a las operaciones y recurso que forman parte de una empresa para un período determinado, con el
fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
1. Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratara de realizar, de
tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
2. Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan
visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya
al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de
la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo
integran.
3. Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto
maestro no será igual a la suma de las partes y creará confusión y error.
4. En términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la
unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían
problemas en el análisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición
de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos y después en
córdobas; el presupuesto de mano de obra, primero en hora hombre y después en córdobas.
5. Operaciones. Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los
ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta
información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
6. Recursos: no es suficiente determinar los ingreso y gastos del futuro; la empresa también debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra
básicamente con la planeación financiera, que incluye:
a) Presupuesto de efectivo
b) Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos).
7. Dentro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en función de
cierto periodo.
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una planeación adecuada y control
las empresas:
1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando lo responsabilidad y autoridad
de cada una de las partes que integran la organización.
3. Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles de la
organización.
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4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables
5. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
8. Facilita el control administrativo.
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar
su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
10. Ayuda a logra mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al
elaborarlo o durante su ejecución:
1. Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas
herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un
presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta.
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancias, lo que significa que es una
herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra
manera perdería su sentido.
3. Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad
de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros
beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuoso todos los esfuerzos
por aplicarlo.
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más graves
que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por si solas pueden
llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que
cumpla su cometido, y no para competir con ella.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.
6. No se deben esperar resultado demasiado pronto.
CLASES DE PRESUPUESTOS
Existen varias clases de presupuestos que utilizan los negocios. El presupuesto más orientado al
futuro es el plan estratégico, que establece las metas y los objetivos generales de la organización.
Sin embargo, algunos analistas de negocios no clasificarían el plan estratégico como efectivamente
un presupuesto. Porque no se ocupa de un marco de tiempo específico y no produce pronósticos de
estados financieros. De cualquier forma, el plan estratégico conduce a la planeación a largo plazo,
la cual produce pronósticos de estados financieros para periodos de cinco a diez años. Los estados
financieros son estimaciones de lo que a la administración le gustaría ver en los futuros estados
financieros de la compañía.
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Las decisiones tomadas durante la planeación de largo plazo son: adición o eliminación de líneas
de productos, diseño u ubicación de plantas nuevas, adquisiciones de edifico y equipo y otros
compromisos de largo plazo. Los planes de largo plazo se coordinan con los presupuestos de
capital, que detallan los gastos planeados para instalaciones, equipo, productos nuevos y otras
inversiones de largo plazo.
Los planes y los presupuestos de largo plazo otorgan a la compañía dirección y metas para el futuro,
en tanto que los planes y presupuestos de corto plazo guían las operaciones día con día. Los
administradores que sólo prestan atención a los presupuestos de corto plazo pronto pierden de vista
las metas de largo plazo. De manera similar, los administradores que sólo prestan atención al
presupuesto de largo plazo prodigan acabar administrando mal las opresiones cotidianas. Debe
existir un feliz término medio que permita a los administradores prestar atención a los presupuestos
de corto plazo y no perder de vista los planes de largo plazo. Aquí hace su aparición el presupuesto
maestro. El presupuesto maestro es un análisis amplio del primer año del plan de largo plazo. Un
presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las unidades de una organización:
Ventas, producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro pone en términos
cuantitativos las metas de ventas, la actividad del causante del costo, las compras, la producción,
la utilidad neta, la posición del efectivo y cualquier otro objetivo que la administración especifique.
Expresa estaos montos en la forma de pronósticos de estados financieros y de cedulas de operación
que sustentan estaos pronósticos. Estas cédulas de soporte proporcionan la información que es
demasiado detallada para figuraran en los estados financieros presupuestados. así, el presupuesto
maestro es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de cédulas
detalladas de operación y estados financieros. Incluye pronósticos de ventas, gastos, entradas y
salidas de efectivo, así como balances generales. Los presupuestos maestros (también llamados
estados pro forma, otro termino para pronósticos de estados financieros) pueden consistir en 12
presupuestos mensuales para el año o quizás presupuesto mensuales para solo el primer trimestre
y presupuestos trimestrales para los restantes trimestres.
Los presupuestos continuos o presupuestos movibles son una forma muy común de presupuestos
maestros que simplemente agregan un mes en el futuro al dar de baja el mes recién terminado. La
presupuestaciòn se convierte así en un proceso continuo en lugar de un proceso periódico. Los
presupuestos continuos obligan a los administradores a pensar siempre en los próximos 12 meses
y no solo en los meses restantes de un ciclo fijo de presupuesto. Conforme agregan un nuevo mes
doce a un presupuesto continuo, los administradores también pueden actualizar los otros 11 meses.
Entonces tienen la posibilidad de comparar los resultados mensuales reales tanto con el plan
originales como con el plan más recientemente revisado.
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COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Los términos utilizados para describir varios tiempos del presupuesto varían de una organización
a otra; sin embargo, la mayoría de los pre expuestos maestros tienen elementos en común. El
presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes componentes:
A. Presupuesto de operación
1. Presupuesto de ventas (y presupuestos para cualquier otro factor de costos, según sea
necesario).
2. Presupuesto de compras
3. Presupuesto de costo de artículos vendidos
4. Presupuesto de gastos de operación
5. Estado de resultado presupuestado
B. Presupuesto financiero
1. Presupuesto de capital
2. Presupuesto de efectivo
3. Balance general presupuestado
La figura 3.1 presenta un diagrama condensado de las relaciones que existen entre las diferentes
partes del presupuesto maestro de una compañía no productora. Además de estas categorías, las
compañías manufactureras que tienen inventarios físicos de productos elaboran presupuestos del
inventario final y presupuestos adicionales para cada tipo de actividad de recursos (como, por
ejemplo, mano de obra, materiales y gastos indirectos de fabricación).
Las dos partes principales de un presupuesto maestro son el presupuesto de operación y el
presupuesto financiero. El presupuesto de operación se enfoca en el estado de resultados y sus
programas de apoyo. Aunque a veces se conoce como plan de utilidades, un presupuesto de
operación puede mostrar la pérdida presupuestada, o aun ser utilizado para presupuestar los gastos
de una organización u organismo que no tiene ingresos por ventas. Por el contrario, un
presupuesto financiero se enfoca en los efectos que el presupuesto de operación y otros planes
(como los presupuestos de capital y el plan de pago de la deuda) tendrán sobre el efectivo.
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Figura 3.1
Preparación del presupuesto maestro para una compañía no manufacturera
Presupuesto de ventas
Presupuesto
de inventario final Presupuesto de compras
Presupuesto de costo de
los bienes vendidos
Presupuesto
de operación
Presupuesto de gastos
de operación
Presupuesto del estado
de resultado
Presupuesto Presupuesto
financiero Presupuesto Presupuesto del balance
de capital de efectivo general
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PREPARACIÒN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Volvamos a la figura 3.1 y sigamos los pasos de la preparación de los componentes del presupuesto
maestro. Siga cada paso cuidadosa y completamente. Aun cuando el proceso pueda parecer
mecánico en su mayor parte, recuerde que el proceso para crear un presupuesto maestro genera
decisiones claves que conciernen a todos los aspectos de la cadena de valor de la compañía. Por
consiguiente, el primer borrador del presupuesto conduce a decisiones que generan borradores
subsecuentes antes de que se elija el presupuesto final.
La Casa de la Cocina
Para ilustrar el proceso de presupuestaciòn usaremos un ejemplo de La Compañía Casa de la
Cocina, un minorista local de una amplia variedad de artículos de cocina y de comedor, como
cafeteras, artículos de palta y manteles. La compañía renta una tienda al detalle en una de las calles
principales de la ciudad de Granada. La administración de la Casa de la Cocina prepara un
presupuesto continuo para ayudar las decisiones financieras y de operación. El horizonte de
planeación de la compañía es de sólo cuatro meses: abril a julio. En el pasado, las ventas han
aumentado durante esta temporada. Sin embargo, la cobranza de la compañía siempre ha ido muy
a la zaga de sus ventas. Como resultado, la compañía a menudo se ha visto presionada para tener
efectivo para compras, salarios de los empleados y gastos de operación. Con el fin de ayudar a
cubrir esta escasez de efectivo, la Casa de la Cocina ha usado prestamos de corto plazo de bancos
locales amortizándolos cuando recibe el efectivo, la compañía planea seguir usando este sistema.
El siguiente es el balance general del año fiscal que termino al 31 de marzo de 20X4:
La Compañía Casa de la Cocina
Balance General
Al 31 de marzo de 20X4
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo C$ 10,000
Cuentas por cobrar, netas (ventas de marzo de C$
40,000 x 0.40) 16,000
Inventario de mercancía C$ 20,000 + 0.80 (ventas de
abril C$ 50,000 x 0.70) 48,000
Seguros pagados por anticipado 1,800 C$ 75,800
Propiedad, planta y equipo
Equipo, accesorio y otros C$ 37,000
Depreciación acumulada (12,800) 24,200
Activos totales C$ 100,000
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PASIVO Y CAPITAL CONTABLE
Pasivo a corto plazo
Cuentas por pagar
(Compras de marzo C$ 33,600 x 0.5) C$ 16,800
Salarios y comisiones por pagar C$ 21,050
(C$ 1,250 + C$ 3,000) 4,250
Capital contable 78,950
Total pasivo y capital contable C$ 100,000
Las ventas de marzo fueron de C$ 40,000. El pronóstico de ventas mensuales es el siguiente:
Abril C$ 50,000
Mayo 80,000
Junio 60,000
Julio 50,000
Agosto 40,000
La administración espera que la cobranza de las ventas futuras sea similar a las pasadas: 60% de
las ventas serían en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se cobran el mes
siguiente al de la venta. Las cuentas por cobrar de C$ 16,000 al 31 de marzo representan ventas a
crédito realizadas en marzo (40% de C$ 40,000. Las cuentas incobrables son insignificantes y por
tanto se omiten.
Debido a que las entregas de los proveedores y las peticiones de los clientes son inciertas, al final
de cada mes, la compañía desea tener a la mano un inventario básico de artículos valuados en C$
20,000, más 80% del costo esperado de los bienes vendidos para el mes siguientes. El costo de la
mercancía representa en promedio el 70% de las ventas. Por tanto, el inventario al 31 de marzo es
C$ 20,000 + 0.8 (ventas de abril C$ 50,000 x 0.7) = C$ 20,000 + 28,000 = C$ 48,000. Las
condiciones de compra de que dispone la compañía son netas, 30 días. La compañía paga sus
compras de cada mes de la siguiente manera: 50% durante ese mes y 50% durante el mes siguiente.
Por tanto, el saldo de las cuentas por pagar al 31 de marzo es del 50% de las compras de marzo, o
C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800.
Casa de la Cocina paga salarios y comisiones quincenalmente, quince días después de que se
ganaron. Se dividen en dos partes: salarios mensuales fijos de C$ 2,500 y comisiones, equivalentes
al 15% de las ventas, que suponga que son uniformes cada mes. Por tanto, el saldo al 31 de marzo
de salarios devengados y comisiones por pagar es (C$ 2,500 x 0.5) + (C$ 40,000 x 0.15) = C$
1,250 + C$ 3,000 = C$ 4,250. Casa de la Cocina pagará estos C$ 4,250 el 15 de abril. Además de
comprar en abril nuevos accesorios en efectivo por C$ 3,000, los otros gastos mensuales de la
compañía son los siguientes:
Gastos diversos 5% de las ventas, pagados en el momento de incurrirse
Renta C$ 2,000, pagada en el momento de incurrirse
Seguros C$ 200 parte devengada por mes
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Depreciación, incluyendo
nuevos accesorios C$ 500 por mes
La compañía desea un mínimo de C$ 10,000 como saldo de efectivo al final de cada mes. Además,
puede pedir prestado o pagar préstamos en múltiplos de C$ 1,000. La administración planea pedir
prestado no más efectivo del que necesita y pagar tan pronto como sea posible. Suponga que pedir
prestado sucede al principio y el pago se efectúa mediante el sistema de cuotas niveladas vencidas
al final de cada mes. El interés se paga, en los términos de este arreglo de crédito, cuando se paga
el préstamo relacionado. La tasa de interés es de 18% capitalizable mensualmente y el plazo
promedio es un año para cancelar el crédito.
PROBLEMA DE REPASO
No trate de resolver este problema hasta que haya comprendido cada paso del ejemplo de la
Compañía Casa de la Cocina.
Problema
El Oasis S.A., es una tienda minorista para una diversidad de artículos de ferretería y del hogar. La
propietaria del Oasis está inquieta por preparar un presupuesto para el próximo trimestre, que
generalmente es bastante activo. Lo que más le preocupa es su posición de efectivo, porque estima
tener que pedir prestado para financiar las compras con antelación a las ventas. Ha recopilado todos
los datos necesarios para preparar un presupuesto simplificado como el presentado en el ejemplo.
Además, se comprará un equipo en abril por C$ 19,750 en efectivo y se pagarán dividendos de C$
4,000 en junio. Repase la estructura del ejemplo anterior y prepare un presupuesto maestro para El
Oasis S.A., para los meses de abril, mayo y junio. Se le advierte que hay algunas pequeñas
diferencias entre este ejemplo y el que se presentó anteriormente. La principal diferencia es el pago
de intereses de los préstamos. El endeudamiento ocurre al final de un mes en el que se necesita
efectivo. Los reembolsos de los prestamos (si son apropiados) se dan al final de aquel mes en el
que se dispone de efectivo. El interés también se paga en efectivo al final del mes a una tasa anual
de 12% convertible mensualmente sobre el monto del documento pro pagar vigente durante ese
mes.
Balance General al 31 de marzo del 20X9
Activo
Efectivo C$ 9,000
Cuentas por cobrar 48,000
Inventario 12,600
Planta y equipo (neto) 200,000
Activo total 269,600
Pasivo y capital contable
Intereses por pagar 0
Documentos por pagar 0
Cuentas por pagar 18,900
Capital Social 180,000
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Utilidades retenidas 70,700
Pasivo total y capital 269,600
Gastos presupuestados (por mes)
Sueldos y salarios C$ 7,500
Fletes de salida como % de las ventas 6%
Publicidad 6,000
Depreciación 2,000
Otros gastos como % de las ventas 4%
Política de inventario mínimo como un
% del costo de los bienes vendidos del
próximo mes 30%
Ventas presupuestadas
Marzo (real) C$ 60,000
Abril 70,000
Mayo 85,000
Junio 90,000
Julio 50,000
Mínimo requerido de saldo en efectivo 8,000
Mezcla de ventas efectivo/crédito:
Ventas en efectivo 20%
Ventas a crédito (cobradas el mes siguiente) 80%
Porcentaje de utilidad bruta 40%
Tasa de interés del préstamo 12 %
(interés convertible mensualmente)
Inventario pagado en:
Mes en que se compra 50%
Mes después de la compra 50%
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EJERCICIOS
Ejercicio 1.
Comercial El Pacifico S.A., un mayorista de productos alimenticios, presupuestó las siguientes
ventas para los meses señalados:
Junio, 20X6 Julio, 20X6 Agosto, 20X6
Ventas a Crédito C$ 1,800,000 C$ 1,920,000 C$ 2,040,000
Ventas en efectivo 240,000 250,000 260,000
Ventas Totales 2,040,000 2,170,000 2,300,000
Toda la mercancía se vende a su costo de factura más un margen de utilidad del 25 %. Los
inventarios de mercancía al principio de cada mes son 30 % del costo proyectado de los bienes
vendidos para ese mes.
1. Calcule el costo de los bienes vendidos, presupuestados para el mes de junio, 20X6.
2. Calcule las compras de mercancías presupuestadas para julio, 20X6.
Ejercicio 2.
Suponga que una sucursal de Unión Comercial S.A., tiene los datos siguientes:
Cuentas por cobrar, 31 de mayo: (0.30 x ventas de mayo de C$ 400,000) = C$ 120,000
Pronósticos de ventas mensuales: Junio C$ 400,000; Julio C$ 440,000; Agosto C$ 500,000;
Septiembre C$ 530,000.
Las ventas son 70 % en efectivo y 30 % a crédito. Todas las cuentas de crédito se cobran el mes
siguiente al de las ventas. Las cuentas incobrables son insignificantes y se puede hacer caso omiso
a ellas.
Prepare una cédula de presupuesto de ventas y una cédula de presupuesto de cobranza en efectivo
para junio, julio y agosto.
Ejercicio 3.
Tienda Jerusalén prepara su presupuesto de ventas para el primer trimestre de 20X8. El pronóstico
de ventas es:
Enero C$ 180,000
Febrero 210,000
Marzo 240,000
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Las ventas son 20% en efectivo y 80% a crédito. Cincuenta por ciento de las cuentas de crédito se
cobran en el mismo mes de la venta, 40% al mes siguiente al de la venta y 10% en el siguiente mes.
No se anticipan cuentas incobrables. Las cuentas por cobrar al principio del 20X8 son de C$ 96,000
( 10% x ventas a crédito de noviembre de C$ 180,000 y 50% de las ventas de crédito de diciembre
de C$ 156,000).
Prepare una cédula que muestre las ventas y cobranza en efectivo para enero, febrero y marzo de
20X8.
Ejercicio 4.
Supermercado Fernández, planea niveles de inventario (al costo) al final de cada mes, de la
siguiente manera: mayo, C$ 250,000; junio, C$ 220,000; julio, C$ 270,000 y agosto, C$ 250,000.
Se espera que las ventas sean: junio, C$ 440,000; julio, C$ 350,000; y agosto, C$ 400,000. El
costo de los bienes vendidos se de 60% de las ventas.
Las compras en abril fueron de C$ 250,000 y en mayo de C$ 180,000. Las compras de un mes
dado se pagan así: 10% durante ese mes; 80% el mes siguiente y el 10% final el mes subsiguiente.
Prepare cédulas de presupuestos para junio, julio y agosto, para compras y desembolsos por
compras.
Ejercicio 5
El inventario de la tienda “Calzado Elegante” fue de C$ 200,000 el 31 de mayo. La administradora
estaba molesta porque el inventario era demasiado alto. Ha adoptado las siguientes políticas en lo
que concierne a las compras de mercancía y al inventario de mercancías. Al final de cualquier mes
el inventario debe ser de C$ 15,000 más el 90% del costo de los bienes a venderse durante el mes
siguiente. El costo de la mercancía vendida en promedio es 60% de las ventas. Los términos de
compra son generalmente netos a 30 días. Las compras de un mes dado se pagan así: 20% durante
ese mes y el 80% el mes siguiente.
Las compras de mayo ascendieron a C$ 150,000. Se espera que las ventas sean por: C$ 300,000
en junio; C$ 280,000 en julio; C$ 340,000 en agosto; y C$ 400,000 en septiembre.
Se requiere:
1. Calcule la cantidad por la cual el inventario al 31 de mayo se excedía respecto a las políticas de
la administración
2. Prepare cédulas de presupuestos para junio, julio y agosto, para compras y desembolsos por
compras.
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Ejercicio 6
Considere el siguiente estado de resultado
Tienda Alejandría
Estado de resultados presupuestado
Para el mes que termino el 30 de junio, 20X6
Ventas C$ 290,000
Inventario al 31 de mayo C$ 50,000
Compras 192,000
Disponible para la venta 242,000
Inventario al 30 de junio 40,000
Costo de los bienes vendidos 202,000
Utilidad bruta C$ 88,000
Gastos de operación
Sueldos 36,000
Servicios públicos 5,000
Publicidad 10,000
Depreciación 1,000
Gastos de oficina 4,000
Seguros e impuestos sobre la propiedad 3,000 59,000
Utilidad de operación C$ 29,000
El saldo de efectivo al 31 de mayo, 20X6 es de C$ 15,000. Los ingresos por ventas se cobran como
sigue: 80% en el mes de venta, 10% el segundo mes y 10% el tercer mes.
Las cuentas por cobrar son de C$ 40,000 al 31 de mayo 20X6 y consisten de C$ 16,000 de las
ventas de abril y C$ 24,000 de las ventas de mayo.
Las cuentas por pagar al 31 de mayo 20X6, son de C$ 145,000. La tienda Alejandría paga 25% de
las compras durante el mes de compra y el resto durante el mes siguiente. Todos los gastos de
operación que requieren efectivo se pagan durante el mes en el que se reconocen. Sin embargo,
los seguros impuestos sobre la propiedad se pagan anualmente en diciembre.
Prepare un presupuesto de efectivo para junio. Limite su análisis a los datos proporcionados. Haga
caso omiso de impuestos y otros rubros posibles que afecten el efectivo.
Ejercicio 7
Catherine Orozco es la gerente de una tienda de regalos de mucho éxito. Regalos Kate, que
funciona para beneficio de las obras de caridad locales. E los siguientes datos, ella quiere un
presupuesto de efectivo que muestre las entradas y desembolsos de efectivo esperados para el mes
de abril y el saldo de efectivo esperado al 30 de abril, 20X7:
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Pagare bancario a pagar el 10 de abril: C$ 90,000 más C$ 4,500 de intereses
Depreciación de abril: C$ 2,100
Póliza de seguro de dos años, renovación pagadera el 14 de abril: C$ 1,500, a pagar en
efectivo
Saldo de efectivo planeado, al 31 de marzo de 20X7: C$ 80,000
Compras de mercancía de abril: C$ 500,000, 40% pagados en el mes de compra y 60% el
mes siguiente
Cuentas por cobrar a clientes al 31 de marzo: C$ 60,000 de las ventas de febrero, C$ 450,000
de las ventas de marzo
Nómina a pagar en abril: C$ 90,000
Otros gastos de abril, pagaderos en abril: C$ 45,000
Impuestos devengados en abril, pagaderos en junio: C$ 7,500
Ventas de abril: C$ 1,000,000, la mitad cobrada en el mes de venta, 40% el mes siguiente y
el 10% en el tercer mes
Cuentas por pagar al 31 de marzo, 20X7: C$ 460,000
Prepare el presupuesto de efectivo.
Ejercicio 8
Una subsidiaria mayorista de industrias Laura Hernández cree firmemente en el uso de la
administración altamente descentralizada. Usted es el nuevo gerente de una de sus pequeñas
tiendas “Ápex”. Usted sabe mucho sobre como comprar, como exhibir, como vender y como
aminorar el robo en la tienda. Sin embargo, usted sabe poco sobre contabilidad y finanzas.
La alta administración está convencida de que la alta capacitación de los altos directivos debería
incluir la participación activa de los gerentes de tiendas en el proceso de presupuestaciòn. Se le ha
pedido que elabore un presupuesto maestro completo para su tienda para los meses de junio, julio
y agosto. Usted es responsable del proceso de elaboración total. Toda la contabilidad se realiza
en forma centralizada, de manera que no cuenta con la ayuda de un experto en sus instalaciones.
Además, el gerente de su sucursal, y el contralor auxiliar irán mañana a su tienda para revisar su
trabajo, al mismo tiempo le ayudarán a formular el documento final del presupuesto. La idea es
que tiene que elaborar el presupuesto unas cuantas veces para que adquiera más confianza sobre
los asuntos contables. Usted quiere dejar una favorable impresión en sus superiores, de manera
que reúne los siguientes datos:
VENTAS RECIENTES Y PROYECTADAS
Abril C$ 200,000.00
Mayo 250,000.00
Junio 500,000.00
Julio 300,000.00
Agosto 300,000.00
Septiembre 200,000.00
Lic. Carlos Palacios 14
Contabilidad Administrativa
Las ventas a crédito representan el 90% de las ventas totales. El 100% de las cuentas a crédito se
cobran durante el mes siguiente a la venta. Suponga que las deudas incobrables son mínimas y
pueden ser ignoradas. La utilidad bruta promedio sobre ventas es del 40%.
La política es de adquirir suficiente inventario cada mes de manera que sea igual a las ventas
proyectadas del mes siguiente. Todas las compras se pagan en el mes posterior a su adquisición.
Los sueldos y comisiones representan el 20% de las ventas; todos los demás gastos variables
equivalen al 4% de las ventas. Los gastos fijos por renta, impuestos y partidas misceláneas relativas
a la nómina ascienden a C$ 40,000.00 al mes. Suponga que estos gastos variables y fijos requieren
egresos de efectivo cada mes. La depreciación es de C$ 2,000.00 al mes.
En junio se va a pagar la cantidad de C$ 40,000.00 por accesorios que se compraron en mayo.
Suponga que se desea mantener un saldo mínimo de efectivo de C$ 20,000.00. También suponga
que todos los préstamos entran en vigor al principio del mes y todos los pagos se realizan al final
del mes en que se paga. Los intereses solo se pagan al momento que se paga el principal. La tasa
de interés es del 12% capitalizable mensualmente. Todos los préstamos deben amortizarse
utilizando el método de la cuota nivelada vencida.
Elabore los programas correspondientes al presupuesto de operación y el presupuesto de efectivo
para los próximos tres meses (junio - agosto).
Lic. Carlos Palacios 15
