Facultad de Ingeniería

Ingeniería de Planta - Ingeniería Industrial

APUNTE DE CÁTEDRA
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Hasta hace poco tiempo, todo lo concerniente a la función de Mantenimiento, se encontraba

arrinconada en el marco de la Gestión de las empresas, el mantenimiento era considerado como
una función auxiliar que originaba gastos y además de ser el culpable de cualquier situación que le
ocurriera a fabricación.

En el día de hoy, el Mantenimiento en las estructuras modernas de las Empresas, está

considerado como una posible fuente directa de beneficios, lo que permite mirar el futuro con un
mejor optimismo.

En estos momentos, estamos observando que, en la industria, se están produciendo

numerosos cambios motivados por las exigencias actuales de producción, seguridades para la
protección de la salud, del medio ambiente y las necesidades de regulación de personal.

Este nuevo enfoque de mantenimiento, obliga al responsable de Mantenimiento a hablar en

términos económicos y defender su cuenta de pérdidas y ganancias.

MANTENIMIENTO: Se define el mantenimiento como el trabajo repetido de rutina y los trabajos de

restauración efectuados en instalaciones industriales (equipos de producción y edificios) con el fin
de mantener la capacidad funcional y operativa de las mismas.

FUNCIONES PRIMARIAS:

• MANTENIMIENTO DEL EQUIPO EXISTENTE EN PLANTA: esta es la principal función, la razón de

existencia del grupo. Proceder rápido y de manera efectiva, anticiparse a la necesidad de
reparaciones, tomar acciones preventivas y llevar registros de tareas ejecutadas.
• MANTENIMIENTO DE PLANTA Y CONSTRUCCIONES: reparaciones a propiedades externas de la
planta (carreteras, caminos, cañerías) pequeñas mejoras a los edificios, cuidado de las
instalaciones eléctricas, plomería y otras tareas.
• INSPECCION Y LUBRICACION DE EQUIPOS: para plantas grandes el proceso está estandarizado,
en las pequeñas se determinan por la experiencia y por los objetivos de producción.
• MODIFICACION DEL EQUIPO Y EDIFICIOS EXISTENTES: área sujeta a controversias, tres factores
determinan su alcance:
- Tamaño de planta
- Tamaño de empresa que posee varias plantas
- Política de la empresa

FUNCIONES SECUNDARIAS:

• ALMACENAMIENTO
• RECUPERACION
• CUALQUIER OTRO SERV. DELEGADO AL SERV. DE MTO
En el estudio de las tareas De Mantenimiento surgen dos escuelas:

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Ing. Angélica Arenas
I) Una sostiene que debe obtenerse la máxima ventaja del técnico de Mantenimiento si se utilizan
su adiestramiento y experiencia profesional sin diluirse en tareas de supervisión. Se obtendrán
ventajas a largo plazo:
- Utilidad máxima del ingeniero
- Tratamiento profesional de los problemas
- Desarrollar personal no técnico requiere capacitación

II) La otra sostiene que el ingeniero y los técnicos se deben combinar para obtener Ventajas
inmediatas:
- Una maduración rápida de los recién graduados.
- Realización más rápida del trabajo, debido a las líneas más cortas de
comunicación.
- Menos resistencia a las nuevas ideas.
- Adiestramiento en el arte de manejar personas.

MANTENIMIENTO: CLASIFICACION

1) MANTENIMIENTO PREVENTIVO
2) MANTENIMIENTO CORRECTIVO
3) MANTENIMIENTO PREDICTIVO
4) MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

1) MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Este tipo de mantenimiento trata de evitar averías por medio de inspecciones periódicas.
Por lo que se ha desarrollado un Plan de Mantenimiento Preventivo que incluye todas las
operaciones necesarias para asegurar que los equipos y sistemas se mantienen en operación segura
y confiable.

Las actividades de este plan cubren los requisitos del mantenimiento preventivo incluidos
como necesarios en los Manuales de Operaciones y Mantenimiento de los Equipos y Sistemas de la
Planta.

Este plan es actualizado en forma constante basándose en los resultados de las

intervenciones realizadas, a la información y documentación enviada por los contratistas y
diseñadores y los resultados de los mantenimientos predictivos.

Cuando el mantenimiento es de carácter complejo se han desarrollado Instructivos de

Mantenimientos que cubren en forma adecuada las tareas y definen los requisitos necesarios de
personal y equipos a utilizar.

Todos los resultados de las intervenciones previstas en el plan son registrados en

documentos que permiten verificar el cumplimiento de los puntos de intervención.

Cuando la extensión y/o complejidad del trabajo lo requieren se emite un Informe de

Mantenimiento que cubre en forma adecuada todas las fases de la operación y sirve de soporte a
los registros gráficos y fotografías necesarios para la historia del evento.

El mantenimiento preventivo es la forma sistemática de hacer:

• Limpieza
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Ing. Angélica Arenas
 • Lubricación
• Inspección
• Pruebas
• Ajustes, aprietes
• Reemplazo de partes o componentes
• Servicio técnico y
• Reparaciones menores (menores de 15´)
Para mantener equipos e instalaciones en perfectas condiciones operativas

TAMBIÉN SE LO LLAMA MANTENIMIENTO DE REACONDICIONAMIENTO DE

EQUIPOS.
Esto normalmente involucra desarmar y rearmar los equipos, lo que generalmente toma más de 4
horas. A veces los equipos son trasladados al taller de mantenimiento.
Aunque este trabajo puede ser periódico y sirve para prevenir fallas en los equipos, no debe ser
considerado mantenimiento preventivo rutinario.

2) MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Este tipo de mantenimiento se lleva a cabo cuando una pieza o máquina falla y ocasiona
paradas no programadas, es un trabajo de reparación que solo debería aplicarse a equipos auxiliares
que no estén relacionados con la producción.

Este tipo de mantenimiento consiste en dejar los equipos o máquinas en servicio hasta que
surja la avería y en ese momento el departamento de producción, llama a mantenimiento para
reparar el defecto.

La necesidad de intervención de Mantenimiento en equipos o sistemas con fallas o

deterioros se origina en la emisión en un Orden de Trabajo en un sistema de gestión de
mantenimiento.

Antes de efectuar tareas en el equipo o sistema afectado, Mantenimiento solicita a

Operación la apertura de un Permiso de Trabajo que autoriza la intervención y establece el
aislamiento del equipo o sistema.

Una vez finalizada la intervención, el sector Mantenimiento solicita la cancelación del

Permiso de Trabajo a Operaciones, que es quien finalmente autoriza la puesta en servicio del equipo
o sistema.

El sector de mantenimiento es responsable de la ejecución de los mantenimientos

necesarios para corregir y/o restaurar las condiciones estructurales y/o operativas de los sistemas
y componentes.

Cuando es necesario el sector procede a desarrollar y emitir los documentos necesarios para
asegurar el cumplimiento de los requisitos técnicos de la intervención.

En todos los casos se deja constancia de los resultados y alcance de la intervención realizada
en Informes de Mantenimientos

Ventajas:
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Ing. Angélica Arenas
  Costo de implementación mínimo.
 No requiere planeamiento.
 Controles e inspecciones mínimos.
 No requiere costo de mantenimiento programado.

Desventajas:
 Puede surgir una avería grande y costosa por no haber realizado una inspección a tiempo.
 La avería puede surgir cuando el equipo de mantenimiento este saturado de trabajo.
 El tiempo de reparación se puede prolongar demasiado, dificultando la producción.
 Paradas imprevistas de producción.
 Costos excesivos de mantenimiento.
 Incumplimiento del programa de producción.
 Aumento de horas extras.
 Niveles de stock de repuestos elevados.
 Alto grado de indisponibilidad de equipos.
 Peligros de accidentes que pueden preverse con inspecciones periódicas.
 No soluciona la causa de las fallas.

3) MANTENIMIENTO PREDICTIVO

En este tipo de mantenimiento se determina la condición operativa de los equipos o

maquinas, monitoreando las variables físicas más importantes con el objeto de predecir anomalías
y corregirlas, usando para tal fin instrumentos y sistemas de diagnostico.

A fin de optimizar la implementación de los mantenimientos y reforzar el criterio preventivo

del sistema, se debe desarrollar e implementar un Plan de Mantenimiento Predictivo que fija en
forma sistemática y continua los controles ha realizar sobre equipos y sistemas.

Los resultados de los controles realizados (medición de vibraciones, termografía,

temperaturas etc.) son registrados constituyendo una base objetiva del estado y evolución de los
equipos que se ve reflejada en las actualizaciones de los planes de mantenimiento preventivos.

El mantenimiento predictivo:
• Debe ser parte del mantenimiento preventivo (el mismo objetivo y periódico)
• Usa tecnología para establecer las condiciones de los equipos a través de
mediciones y análisis
• Provee de advertencia temprana, exponiendo a menudo problemas invisibles
que pueden causar fallas y reparaciones mayores
• Este tipo de mantenimiento esta muy subutilizado por la mayoría de las
empresas

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Ing. Angélica Arenas
TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO USADAS FRECUENTEMENTE
 Análisis de vibraciones: fallas de los cojinetes, desalineación del eje, fallas en la caja de
velocidades, etc.
 Prueba de meghometro: Aislamiento del motor
 Análisis espectrográfico del aceite: fallas de lubricación, desgaste inusual de la caja de
velocidades
 Análisis termografitos: acumulación de calor

LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA HISTORIA DE LOS EQUIPOS

Una buena historia de los equipos es vital para la administración de ellos, de su mantenimiento y
su mejoramiento. Desafortunadamente solo algunas compañías mantienen y usan una buena
historia de los equipos. Sin una buena historia de los equipos usted no puede:
• Evaluar el desempeño de sus equipos a través del tiempo
• Localizar fallas repetitivas
• Establecer el costo total de reparación y comparar con el costo de reemplazo
• Ajustar sus esfuerzos del mantenimiento preventivo
• Desarrollar un sistema apropiado para mejoramiento de equipos

4) MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

En el sentido más estricto, por "MANTENIMIENTO AUTÓNOMO", se entiende todo mantenimiento

rutinario (incluyendo mantenimiento preventivo) y es llevado a cabo autónomamente por
operadores muy bien entrenados, dentro del marco de pequeños grupos de Mantenimiento
Productivo total, con o sin, reparaciones menores de los equipos.

BENEFICIOS DEL "MANTENIMIENTO AUTÓNOMO"

• Mucho mejor equipo operativo (todo el mantenimiento preventivo y el de rutina hecho en
la fuente cuando es necesario o programado)
• Reducción substancial del costo de mantenimiento (elimina viajes y tiempos de espera)
• Mucho menor tiempo de parada de los equipos (cuando ocurre)
• Fuerza de trabajo altamente entrenada y motivada (se obtiene mayor éxito cuanto mayor
es la capacitación)
• Mejor calidad de productos y más producción
• Mejor conocimiento de los equipos

¿CUÁLES SON SUS LIMITACIONES PRACTICAS?

• La Capacidad de entrenamiento de los operadores
• La Motivación de los operadores (normalmente están motivados)
• El Tiempo de entrenamiento disponible limitado
• La Resistencia desde el departamento de mantenimiento
• Otras prioridades
- mejoramiento de equipos
- mantenimiento preventivo
- otros programas (control de calidad total, etc.)

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Ing. Angélica Arenas
EL MTO. AUTÓNOMO ES TAN "AUTÓNOMO" COMO SE QUIERE QUE SEA
Cada empresa, decide lo que sus operadores pueden estar haciendo: (y en que grado)
• limpieza de equipos
• lubricación
• inspección
• ajuste
• preparación
• mantenimiento preventivo
• mantenimiento rutinario
• reparaciones menores

ENTRENAMIENTO DE OPERADORES HECHO CORRECTAMENTE

El entrenamiento de los operadores es el elemento clave para el‚ éxito del mantenimiento
autónomo

¿QUIÉN ENTRENA A LOS OPERADORES?

Principalmente los líderes de pequeños grupos de Mantenimiento Productivo Total, que son
entrenados por:
1. Mantenimiento.
2. Personal de Mantenimiento Productivo Total.
3. Ingeniería.
4. Supervisores.
5. Departamento de entrenamiento.
6. Proveedores de equipos / repuestos.
7. Universidades, escuelas, institutos, etc.
8. Empresas de entrenamiento de habilidades.
9. Instrucción programada (disco de vídeo interactivo).
10. Y otros.

¿DÓNDE SE LLEVA A CABO EL ENTRENAMIENTO?

1. En el lugar de trabajo (80%) (generalmente en lecciones cortas sobre un "determinado
tema")
2. En una sala de entrenamiento en la planta (19%)
3. Fuera del lugar de trabajo en una sala de clases (1%) (poco frecuente)

¿CUÁNTO TIEMPO SE DESTINA PARA EL ENTRENAMIENTO?

Depende de las políticas de la compañía, del tiempo disponible y de la cantidad de otros
entrenamientos y otras reuniones de grupo.
Típicamente se encuentra alrededor de
• Una hora por semana por operador
• En secciones de 20 a 30 minutos
Da buenos resultados (se hace en grupos de 7 a 11 operarios)

¿CUÁNDO SE HACE EL ENTRENAMIENTO?

En la mayoría de los casos es posible llevar a cabo los entrenamientos durante horas normales de
trabajo (requiere de un plan bien estudiado) El entrenamiento hecho fuera de las horas de trabajo
resulta muy caro

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Ing. Angélica Arenas
¿QUIÉN PLANEA Y COORDINA EL ENTRENAMIENTO?
Normalmente, el personal de Mantenimiento Productivo Total planea el entrenamiento, basado
en:
• Un plan de entrenamiento básico o avanzado
• Necesidades de equipo / necesidades de operaciones
• Tiempo disponible
• Recursos disponibles
Y coordina con producción (no es tal fácil)

¿QUIÉN DESARROLLA LOS MATERIALES PARA EL ENTRENAMIENTO?

Normalmente también el personal de Mantenimiento Productivo Total, en coordinación con el
departamento de entrenamiento o con otros recursos (proveedores).

Nota: probablemente hay bastante material de entrenamiento disponible en otras plantas de su

empresa. Investigue antes de comprar o contratar.

¿SE CERTIFICA A LOS OPERADORES EN DIFERENTES NIVELES?

Es altamente recomendable medir el progreso y establecer pequeños hitos. Mantenga un
inventario de habilidades (en su computadora y en una pizarra, expuesto al público). Premie a los
operadores por lograr ciertos niveles de habilidad, otorgando certificados, trofeos para el equipo,
comida de empresa, aumento de salarios (pagar por habilidad como una política de
Mantenimiento Productivo Total), etc.

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Ing. Angélica Arenas
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

"El TPM es un sistema de mantenimiento, que perfecciona permanentemente la eficiencia total de

los equipos, con la activa participación de los operadores"

MANTENIMIENTO GESTIÓN
PRODUCTIVO PRODUCTIVA TOTAL
SIGNIFICA
TOTAL DE LOS EQUIPOS

1. LLEVAR LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO

2. MANTENER LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO

3. OBTENER NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL DEFINIDO DE ALTO

RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE CICLO DE VIDA

1. LLEVAR LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Significa:

• Identificación del problema.
• Analizar las Oportunidades de mejoramiento.
• Usar técnicas de resolución de problemas.
• Hay que Utilizar todos sus recursos disponibles:
- Operadores
- Mantenimiento
- Ingenieros
- Supervisores
- Proveedores

2. MANTENER LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Significa:

• Aplicar un Sistema efectivo de mantenimiento preventivo
• Aplicar Mantenimiento Predictivo
• Inspeccionar a los equipos para exponer los defectos escondidos.
• Mantener los equipos limpios permanentemente.
• Utilizar los dos mejores recursos disponibles: mantenimiento y operadores.

3. OBTENER NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL DEFINIDO DE BAJO COSTO DE CICLO DE VIDA Y ALTO
RENDIMIENTO. Esto significa que:
• Un muy alto porcentaje de costo del ciclo de vida se determina en la etapa de diseño (en la
selección del equipo).
• Se requiere una retroalimentación desde operaciones y mantenimiento en este punto. Esto
elimina del diseño los problemas del pasado.
• Incorporar tecnología avanzada al diseño.
• Incorporar sistemas de diagnostico.

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

• Cero tiempos de parada no planeados.

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Ing. Angélica Arenas
 • Cero productos defectuosos causados por equipos.
• Cero pérdidas de velocidad de equipos.
Para cumplir con estos objetivos se debe:
APLICAR UNA GESTIÓN PRODUCTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS, QUE CONSISTE EN:
• Aplicar Mantenimiento autónomo con la participación del operador a través de actividades
en grupos pequeños.
• Aplicar un sistema total de Mantenimiento preventivo y predictivo para toda la vida del
equipo.
• Aplicar Mejoramiento de los equipos maximizando la efectividad de los equipos
• Debe haber una Participación total de los empleados, organizado desde la alta gerencia
hasta los trabajadores en el taller.

EL TÉRMINO TOTAL DEL TPM SIGNIFICA:

• Una efectividad económica total para toda la planta (puede ser muy rentable)
• Una cobertura total que incluya a todos los equipos, no solo a los que ocasionan demoras
(cuello de botella).
• Un sistema de mantenimiento total que incluya:
• El mantenimiento preventivo.
• El mantenimiento predictivo.
• Mantenimiento correctivo para el mejoramiento de los equipos.
• Un sistema computarizado de gestión de mantenimiento.
• La participación total de todos los empleados involucrados.

COMO DESBLOQUEAR LA "FABRICA ESCONDIDA" EN LA PLANTA:

• Se debe Establecer la producción real actual de cada maquina.
• Se debe Establecer la efectividad real y actual de los equipos.
• Se deben Desarrollar metas alcanzables de efectividad de los equipos.
• Se debe Desarrollar un nuevo modelo de flujos de producción.
• Luego Calcular el porcentaje de mejoramiento disponible necesario para cumplir con el
nuevo modelo para cada maquina.
• Se debe Desarrollar una lista de prioridades.
• Y se debe enfocar los esfuerzos iniciales en maquinas que limitan la producción

RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

EJEMPLOS DE EFECTIVIDAD
• Una Drástica reducción en fallas de los equipos.
• Una Aumento del tiempo de funcionamiento de los equipos.
• Un Aumento de la velocidad de los equipos.
• Prácticamente se eliminan los defectos de calidad causados por equipos
• Un Fuerte aumento de la producción
• Una Reducción de costos de mantenimiento
• Un Dramático aumento de la seguridad
• Retorno de la inversión

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Ing. Angélica Arenas
 10
Ing. Angélica Arenas
SEGURIDAD CON UNA META DEFINIDA COMO CERO ACCIDENTES

EFECTO EN LOS EMPLEADOS CON LA IMPLEMENTACION DEL TPM:

• Orgullo (lo primero y más importante).
• Mayor satisfacción laboral.
• Mejoramiento de trabajo en equipo.
• Mejoramiento de habilidades.
• Mayor "sentido de pertenencia" del equipo.
• Menor rotación del personal
• Mejoramiento del ambiente laboral.
• Mayor seguridad.

CON LA IMPLEMENTACION DEL TPM SE DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES COSTOS:

• Costo de las mejoras de equipos.
• Costo por la capacitación del personal en Mantenimiento Productivo Total.
• Costo de administración de Mantenimiento Productivo Total.
• Costo de promoción del Mantenimiento Productivo Total
(No debe incluir un incentivo monetario al personal).

EFICIENCIA TOTAL DE LOS EQUIPOS:

Esta es una medida tradicional de efectividad de equipos del Mantenimiento Productivo Total y
excluye paradas planeadas (incluso para mantenimiento), pero incluye tiempo de preparación y
ajustes (que no tiene mucho que ver con el real desempeño del equipo). Es una medida global de
efectividad cuando el equipo esta funcionando.

LAS SEIS (6) PÉRDIDAS EN EQUIPOS QUE SE PUEDEN Y DEBEN MEDIR

1- PARADAS NO PLANEADAS POR FALLA DE LOS EQUIPOS (no disponibles para producción)

2- PARADAS POR PREPARACIÓN Y AJUSTES DE LOS EQUIPOS (no disponibles para producción)

3- PERIODOS DE INACTIVIDAD POR PARADAS PLANEADAS Y POR PARADAS

MENORES.

4- DISMINUCION DE LA PRODUCCION POR VELOCIDAD REDUCIDA.

5- PERDIDAS DE PRODUCCION POR DEFECTOS DE PROCESO.

6- PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA (producto defectuoso hasta que el equipo

entra en régimen).

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Ing. Angélica Arenas
DETALLE DE LOS TIEMPOS QUE SE UTILIZAN EN EL CALCULO DEL COEFICIENTE TOTAL DE LOS
EQUIPOS

Tiempo total disponible por día (24 horas)

- Tiempo Planificado para no funcionar (8 horas, 16 horas)
- Tiempo por Paradas planificadas con descansos

Tiempo de funcionamiento
- Tiempo de Preparación y ajustes

Tiempo de operación
- Tiempo perdido por Paradas no planificadas debidas a fallas menores.

Tiempo de operación neto

- Tiempo de Funcionamiento sin producción y paradas menores por demoras
(Por falta de materia prima, o por exceso de producción, etc.)
- Tiempo perdido por funcionamiento con una Menor velocidad

Tiempo de operación de valor

- Tiempo perdido por la producción de productos Defectuosos
(Se mide con el número de piezas perdidas o como tiempo equivalente en minutos)

Tiempo de operación neto de valor

Para comprender como se forma este coeficiente, analizaremos un día de trabajo con un detalle de
tiempos hipotéticos:

Tiempo total disponible por día (24 hs x 60 min/hs = 1440 min)

- Tiempo Planificado para no funcionar (8 hs x 60 min/hs=480 min)
- Tiempo por Paradas planificadas con descansos (1,5 hs x 60 min/hs=90 min)

Tiempo de funcionamiento (1440 – (480 + 90)) min = 870 min

- Tiempo de Preparación y ajustes (70 min)

Tiempo de operación (870 – 70) min = 800 min

- Tiempo perdido por Paradas no planificadas debidas a fallas menores.
(50 min)
Tiempo de operación neto (800 – 50) min = 750 min
- Tiempo de Funcionamiento sin producción y paradas menores por demoras
(Por falta de materia prima, o por exceso de producción, etc.)
(240 min)
- Tiempo perdido por funcionamiento con una Menor velocidad (75 min)

Tiempo de operación de valor (750 – (240 + 75)) min = (750 – 315) min = 435 min
- Tiempo perdido por la producción de productos Defectuosos
(Se mide con el Nº de piezas perdidas ó como tiempo equivalente en min.)
(6 piezas x 1,5 min/pieza = 9 min)

Tiempo de operación neto de valor (435 – 9) min = 426 min

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Ing. Angélica Arenas
CON ESTOS TIEMPOS VAMOS A DEFINIR LOS SIGUIENTES COEFICIENTES:

UTILIZACION = UT
DISPONIBILIDAD PLANIFICADA = DP
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO = TF
EFICIENCIA EN EL RENDIMIENTO = ER
TASA DE CALIDAD = TC

(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜)

𝑈𝑇 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
(1440 − 570) 870
UT = = = 0,604
1440 1440

(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑝. 𝑦 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑒𝑠)

𝐷𝑃 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
(870 − 70) 800
DP = = = 0,9195
870 870

(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠)

𝑇𝐹 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
(800 − 50) 750
TF = = = 0,937
870 870

(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑜𝑟𝑎𝑠)

𝐸𝑅 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒. 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛. 𝑛𝑒𝑡𝑜
(750 − 240 − 75) (750 − 315) 435
ER = = = = 0,58
750 750 750
(𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑥 𝑁º 𝑑𝑒 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠)
𝐸𝑅 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜
(1,5  290) 435
ER = = = 0,58
750 750

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Ing. Angélica Arenas
 (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠)
𝑇𝐶 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟
(435 − 9) 426
TC = = = 0,979
435 435
(𝑁º 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 − 𝑁º 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠)
𝑇𝐶 =
𝑁º 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
(290 − 6) 284
TC = = = 0,979
290 290
ETE (Eficiencia Total de los Equipos) =
= disponibilidad planificada x tiempo de funcionamiento x eficiencia en el desempeño x grado de
calidad =

= 0,9195 x 0,937 x 0,58 x 0,979 = 0,489 o (426)/870 = 0,489

Si se expresa en porcentaje (%) se tiene que ETE es igual a 48,9 %

ESTO SIGNIFICA QUE DE UN TOTAL DE 870 MINUTOS DISPONIBLES PARA QUE LA MÁQUINA O
PROCESO FUNCIONE, SOLO SE APROVECHA 426 MINUTOS, EL RESTO DEL TIEMPO ES
DESPERDICIADO.

¿QUE SE DEBE ESPERAR DE LOS EQUIPOS?

Dependiendo de la cantidad de tiempo de preparación y ajustes y de los otros tiempos, muchas
compañías (Compañías de Clase Mundial) alcanzan una eficiencia total de los equipos del 85 %,
después de una exitosa instalación del Mantenimiento Productivo Total. Esto significa que:
• La Disponibilidad planificada y el tiempo de funcionamiento es más de 90 %
• Eficiencia en el desempeño más de 95 %
• Grado de calidad más de 99 %

Efectividad global de los equipos = 90 % x 95 % x 99 % x 100 = 85 %

(Es lo que se debe esperar)

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Basado en el típico ejemplo anterior, una nueva efectividad global de los equipos de 85 %
representa un mejoramiento de la productividad en un 73,5 %. Es poco probable que tal
mejoramiento se logre en toda la planta, excepto para algunas maquinas individuales.
(85 % − 48,9 %) 36,1 %
𝑀𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜. 𝑑𝑒. 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = = 0,738
48,9 % 49 %

Sin embargo, un 50 % de mejoramiento de la productividad de toda la planta ha sido logrado por

empresas de "Clase Mundial".

EXPANSIÓN DE LA CAPACIDAD
Muchas compañías necesitan expandir su capacidad, para ello deben mejorar la capacidad real de
expansión disponible de los equipos. La UTILIZACIÓN EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS y la
EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS EQUIPOS nos da una medida de la producción real actual y una medida
de la producción que se puede alcanzar.
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Ing. Angélica Arenas
La utilización efectiva total de los equipos = UETE = UT x DP x TF x ER x TC =
= 0,604 x 0,862 x 0,580 x 0,979 = 29,6 = 426 /1440 = 0,296

La Eficiencia Total de los Equipos ETE = DP x TF x ER x TC =

= 0,862 x 0,580 x 0,979 = 0,49 = 426/870 = 0,49

Otros mejoramientos en la capacidad de producción necesitan abordarse a través del

Mantenimiento Productivo Total, mejorando la eficiencia total de los equipos a través de la
reducción de tiempos de paradas planeadas.

Seguidamente se muestra un método para establecer las prioridades de los equipos para aplicar el
Mantenimiento Productivo Total a un flujo productivo, constituido por seis (6) máquinas.

CODIGO DESCRIPCIÓN
CO Producción actual
ETE % Eficiencia total de los equipos
NETE % Nuevo ETE después del análisis
% MEJORAS 100 x (NETE – ETE)/ETE
PNO Potencial nueva producción (CO x NETE ) / ETE
NMOD Nuevo modelo de producción requerida
NEED % de mejoras para cumplir con el Nuevo modelo NMOD/PNO
PRIORIDAD El mayor valor de 100- NEED

PASOS DESCRIPCIÓN
1º Calcular el ETE de cada máquina
2º Formular nuevo ETE o NETE para cada máquina
3º Calcular PNO
4º Determinar NMOD
5º Calcular NEED
6º Priorizar con que máquina se comenzara el mantenimiento
7º Aplicar Mejoramiento de equipos
8º Aplicar Mantenimiento autónomo

CÓDIGO M/C 1 M/C 2 M/C 3 M/C 4 M/C 5 M/C 6

CO 106 105 105 102 101 100
ETE % 30 50 60 60 50 40
NETE % 80 80 80 85 75 80
% MEJORAS 166 60 37 41,6 50 100
PNO 282 168 140 144,5 151,5 200
NMOD 141 140 140 138 138 137
NEED % 50 83 100 96 91 68,5
100-NEED 50 17 0,00 4 9 31,5

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Ing. Angélica Arenas
 PRIORIDAD 1 3 6 5 4 2

LOS COMPONENTES DE LA GESTIÓN PRODUCTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS SON:

• (Mantenimiento Autónomo)
• (Mantenimiento Preventivo)
• (Administración / Mejoramiento de los Equipos)

EL ENFOQUE EN LA ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS significa que:

No solo mantenimiento se debe tener en cuenta, sino también el mejoramiento de equipos, con la
Participación de operadores, supervisores de Mantenimiento, Ingenieros y algunas veces
proveedores.
• La gestión Productiva total de los equipos es mejor aceptada por los empleados.
• La gestión Productiva total de los equipos y TPM es más que mantenimiento.
• Los componentes del TPM facilitan a que su instalación responda a las reales necesidades y
prioridades.
• Significa la aplicación de técnicas de resolución de problemas en grupos de trabajo.
• Análisis de fallas y mejoramiento de los equipos.
• Requiere tiempo para entrenamiento en resolución de problemas y trabajo en grupos.
• Muy efectivo respecto a costos.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
• El enfoque es en la aplicación de mantenimiento autónomo.
• Se requiere gran cantidad de entrenamiento de habilidades.
• Los operadores deben ser certificados en varios niveles de habilidades.
• Se debe llevar a cabo una transferencia organizada de tareas.
• Esto crea un enriquecimiento del trabajo y orgullo.
• Esto significa incremento en los Costos y alto retorno de la inversión.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTICO

• El enfoque también debe ser en la aplicación de mantenimiento preventivo y predictivo.
• Muchas compañías no aplican adecuadamente el mantenimiento preventivo.
• Se debe desarrollar una orientación sistemática.
• Se debe decidir cuanto del Mantenimiento preventivo debe ser transferido operadores.
• El Mantenimiento predictivo es normalmente un trabajo de alta tecnología y el sector
Mantenimiento lo hace mejor.

ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

OPERADORES NIVEL DE HABILIDADES

CONOCIMIENTO
Algunos Entrenamiento Conocimiento avanzado de equipos.
Avanzado Habilidades avanzadas de mantenimiento
Muchos Entrenamiento Conocimiento especifico de equipos
Específico Habilidades especiales de mantenimiento
Todos Entrenamiento Conocimiento básico de equipos:
Básico Habilidades básicas de mantenimiento

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Ing. Angélica Arenas
 Ninguno Sin entrenamiento No involucrados con equipos sin necesidad
de habilidades mantenimiento

ESTABLECIENDO PRIORIDADES y SECUENCIA PARA LA INSTALACIÓN DEL TPM LOS DATOS SON:
• Necesidades de los equipos.
• Expansión de la capacidad versus reducción de costos.
• Necesidades de calidad en todos los aspectos de la producción.
• Creación de una cultura participativa de todos los sectores.
• Estrategias y metas del Mantenimiento Productivo Total.
• Involucrar al sindicato para evitar posibles restricciones.

POR QUE ES CASI IMPOSIBLE USAR EL MODELO JAPONES FUERA DEL

JAPÓN. EN JAPÓN ENCONTRAMOS:
• Un Compromiso corporativo total a TPM.
• No hay restricciones de los costos.
• Se hacen Planificaciones a muy largo plazo.
• Se ha desarrollado la Habilidad para hacer varios pasos al mismo tiempo.
• Hay Predisposición para participar de reuniones o entrenamiento. Prácticamente no hay
límites de entrenamiento.
• Hay más presión para tener éxito.
• Los empleados ofrecen su tiempo voluntariamente.

LA REALIDAD ES QUE FUERA DE JAPÓN, ENCONTRAMOS:

• Menor compromiso de la alta gerencia.
• Un apoyo organizacional insuficiente.
• Menor presión desde los altos cargos.
• Restricciones de costos.
• Poca habilidad para llevar a cabo varios pasos al mismo tiempo.
- Restricciones de tiempo.
- Sobrecarga de entrenamiento y reuniones (y confusión).

POR LO TANTO, PARA TENER ÉXITO CON EL TPM, NECESITAMOS:

• Ser pragmáticos (hacer aquello que funciona en nuestra planta, con nuestros empleados y
nuestro ambiente).
• Hacer el programa a nuestra medida para que responda a nuestras necesidades.
• Usar el proceso de gestión productiva total de los equipos y sus componentes para aplicar
las herramientas correctas en la secuencia adecuada.
• Asegurarse que la alta gerencia entienda y apoye el programa (esto trae apoyo automático).
• Asegurarse que el sindicato entienda (tolere) y de su apoyo.
• Llevar a cabo un estudio de factibilidad que establezca líneas bases y entregue respuestas
requeridas para el plan de instalación.
• Desarrollar un buen plan de instalación para resultados a largo plazo.

MEJORAMIENTO DE LOS EQUIPOS A TRAVÉS DE TECNICAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

Son actividades de mejoramiento de equipos, llevados a cabo por grupos de personas como parte
del TPM. Esto produce resultados más rápidos y a veces se obtienen resultados espectaculares.

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Ing. Angélica Arenas
Estos grupos de trabajo permiten la participación temprana y no alarmante de los operadores, lo
que debe ser combinado con mantenimiento autónomo y mantenimiento preventivo.

EQUIPOS DE ACCIÓN PARA MEJORAMIENTO CONTINUO

• Son los equipos de operadores (pequeños grupos de Mantenimiento Productivo Total) asistidos
por mantenimiento y/o ingenieros enfocados a necesidades de mejoramiento de equipos u
oportunidades de mejora.
• Los resultados de análisis previos de los equipos y el análisis de la historia de los mismos, provee
puntos de partida.

HOJA DE INFORMACIÓN DE FALLAS

• A veces ante la ausencia de una buena historia de los equipos, las hojas de información de fallas
son muy útiles para el mejoramiento de los equipos. En estas hojas se deben detallar las más
pequeñas anormalidades que se observan en los equipos.
• Los operadores (con posible asistencia de mantenimiento o supervisores) deben completar hoja
de información de fallas.
• Esto crea un compromiso por parte de los operadores y se enfoca en la falla de los equipos.

PARA USAR LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS Y DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

• Los operadores deberán ser entrenados para este fin.
• Se debe Involucrar a ingenieros industriales u otros recursos, pero no se debe hacer muy
complicado.
• Se debe desarrollar una metodología para realizar reuniones de EQUIPOS DE
ACCIÓN PARA MEJORAMIENTO CONTINUO
• Usar pizarrón blanco o rotafolio
• Se debe mantener a las personas interesadas en todo momento.

TÉCNICAS CON LAS CUALES LOS OPERADORES SE SIENTEN CÓMODOS

• Análisis de Pareto (regla del 80 - 20) (gráficos)
- Es simple de entender
- Es fácilmente aplicable
- Es buena para el análisis de problemas y cuantificación
- Pero no es muy útil para resolver problemas
• Diagrama de causa y efecto: ejemplificar
- Determina la causa y sus efectos en los procesos o en equipos.
- Anima a trabajar en grupo.
- Sugiere soluciones posibles.
• Análisis de la causa principal
- Es una buena herramienta para analizar un problema específico.
- Es muy útil el conocimiento básico de física o mecánica.
- Se consideran problemas o influencias exteriores.
- Se debe hacer un enfoque sistemático.
- Generalmente desarrollan varias soluciones posibles.
• Análisis de métodos
- Es una herramienta básica de ingeniería industrial.
- Se hace un enfoque en los métodos de producción.
- Los diagramas de flujos desarrollan oportunidades de mejoramiento.

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Ing. Angélica Arenas
REACCIÓN DE LOS OPERADORES
• Los operadores involucrados en actividades de resolución de problemas desarrollan una fuerte
urgencia para ver los problemas solucionados.
• Ellos participan en actividades de administración de equipos para asegurarse que el problema
no volverá a ocurrir.
• Están muy orgullosos de sus logros, las actividades de mejoramiento de equipos nunca se
detienen.

PARA INSTALAR UN EXITOSO PROGRAMA DE TPM EN SU PLANTA SE DEBEN REALIZAR LAS CUATRO
(4) FASES SIGUIENTES:

1. REALIZAR EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

• Este estudio proporciona datos para tomar decisiones.
• Se debe observar los equipos (condición, funcionamiento, etc.).
• Se debe observar al personal (habilidades, motivación, etc.).
• Se calculan los beneficios y los costos (retorno de la versión).
• Este estudio debería tomar entre 8 a 10 semanas.

2. REALIZAR UN PLAN DE INSTALACIÓN

• Se debe crear la organización del TPM.
• Se debe comenzar la educación del significado de la aplicación del TPM.
• Se deben desarrollar: visión, estrategia, normas y metas del TPM.
• Se debe desarrollar un plan maestro (el entrenamiento toma de 8-16 semanas).

3. INSTALACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

• Lo primero es hacer un estudio piloto en un sector de la empresa.
• Se debe hacer paso a paso basándose en prioridades y en la factibilidad.
• La implementación del TPM toma su tiempo y debe ser cuidadosamente dirigida. Esto
tomara aproximadamente 2-3 años.
• Y puede alcanzar el punto de equilibrio en 6 meses.

4. ESTABILIZACIÓN
• En esta etapa de aplicación del programa, este se transforma en proceso.
• Los resultados serán tal que el ETE se acercará al 85 %.
• En todo momento se debe aspirar a los objetivos más altos.

COMO PREPARARSE PARA UNA EXITOSA INSTALACIÓN DEL MANT. PROD. TOTAL

• Se debe tomar en cuenta muy seriamente el estudio de factibilidad y el plan de instalación (no
se debe saltear esta etapa).
• Es esencial el apoyo y entendimiento del TPM por parte de la alta gerencia.
• El sindicato debe apoyar el TPM y debe estar involucrado desde el principio (debe ser
tolerante).
• Las estrategias y normas del TPM deben ser claramente establecidas y luego publicadas.
• Una organización para TPM debe estar en funcionamiento.

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Ing. Angélica Arenas
ORGANIZACIÓN NECESARIA PARA EL ÉXITO DEL MANT. PROD. TOTAL
• Se debe constituir un Comité ejecutivo o de dirección de TPM formado por:
- El gerente de planta.
- Los jefes de área de los departamentos apropiados.
- Y el responsable o administrador de TPM.
• También se debe formar un Comité de área o departamento de TPM constituido a su vez por:
- Los sub jefes de área o de departamentos.
- Los sub jefes de operaciones y de mantenimiento
- Los sub jefes de área o departamento de TPM.
• Y por último los Equipos de implementación del TPM formados por:
- Un supervisor.
- Los pequeños grupo de TPM formado por los operadores, que deben ser
agrupados en función de las distintas habilidades de mantenimiento.

USTED DEBE DESARROLLAR ESTA ORGANIZACIÓN DE LÍNEA BASÁNDOSE EN LA ORGANIZACIÓN

PARTICULAR DE SU PLANTA Y EL TAMAÑO DE ELLA

El personal administrador de TPM debe ser de jornada completa o media jornada (como sea
necesario) y se debe impartir cuanta capacitación se requiera.

INSTALACIÓN PASO A PASO, BASÁNDOSE EN LAS PRIORIDADES

La Instalación esta basada en:
- El resultado del estudio de factibilidad.
- En el plan de instalación.
- En la visión y estrategia de TPM.
- En las metas de TPM y las limitaciones conocidas.
- En las restricciones reconocidas
- En las necesidades de los equipos.

LAS OPCIONES SON: la aplicación de mantenimiento autónomo, de mantenimiento preventivo y/o

predictivo, la administración de equipos y su mejoramiento.

• Una planta nueva (que recién esta comenzando con equipos nuevos) tendrá una secuencia de
mantenimiento autónomo, de mantenimiento predictivo, de administración y de
mejoramiento de los equipos.
• Una planta antigua con baja efectividad neta de los equipos podría tener una secuencia de
mantenimiento autónomo, mantenimiento preventivo, administración y de mejoramiento de
equipos diferente de la anterior.
• Y Una planta promedio con buen mantenimiento preventivo y con tendencia a practicar la
participación del su personal, puede tener una secuencia de mantenimiento autónomo,
mantenimiento preventivo y de administración y de mejoramiento de equipos.
• En la práctica, elementos de cada componente de TPM serán usados en la secuencia
apropiada, en una instalación exitosa.

LAS ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO SON:

• Inspección autónoma, limpieza y cuidado de equipos.
• Proteger los componentes de los equipos para que no se ensucien.
• Lubricación hecha por los operadores.
20
Ing. Angélica Arenas
 • Inspección de equipos hecha por operadores y mantenimiento.
• Estandarización de los procedimientos, disposición del lugar de trabajo.

COMO EMPEZAR CON EL MANT. AUTÓNOMO:

• Los operadores y mantenimiento se juntan en equipos para resolver lo que los operadores
pueden hacer, quieren hacer y deben hacer. Deben empezar con limpieza, lubricación y
mantenimiento preventivo simple que no requieren herramientas o repuestos.
• Se debe Comenzar con el proceso de entrenamiento.
• Se debe Comenzar con traspaso de tareas.
• Se debe Llevar un control sobre lo que cada persona esta haciendo y como lo está haciendo.

MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO, COMO PARTE DEL TPM

• Después de una cierta cantidad de tiempo, mantenimiento notara una fuerte baja en el trabajo
no planeado (paradas) y en el trabajo de baja productividad.
• El tipo de trabajo que se realizará será mayormente de mantenimiento preventivo, predictivo,
reparaciones o mejoramientos mayores (mantenimiento correctivo), reparaciones de equipo,
etc., todo lo cual debe ser Planeado - y programado.

GESTIÓN DE COSTOS DEL CICLO TOTAL DE VIDA

• Un alto porcentaje del costo del ciclo total de vida se determina en la etapa de diseño del equipo
(80 %). Esto consiste en la correcta selección del equipo.
• Sin embargo, la más alta cantidad del costo del ciclo de vida se produce durante los años de uso
del equipo (como costos de operación y mantenimiento).
• Si no hay, o hay muy poca, retroalimentación desde mantenimiento y operadores para mejorar
el diseño de los nuevos equipos TPM debe establecer una manera formal para lograr eso.

LAS ACTIVIDADES DE "PEQUEÑOS GRUPOS DE MANT. PROD. TOTAL

• El trabajo en equipos es esencial para el éxito del TPM.
• Los grupos de operadores desarrollan una afinidad y sentido de posesión de su máquina.
• Si se los entrena en equipo, resuelven problemas en equipo y practican gestión productiva total
de los equipos en equipo.
• El apoyo de sus pares es importante en TPM y la competencia entre equipos de trabajo es
bienvenida y saludable.

QUE SE DEBE HACER ANTES DE COMENZAR CON LA INSTALACION DE UN PROGRAMA TPM.

CREANDO UNA "MASA CRITICA" PARA APOYAR EL TPM.

• El TPM, que es un sistema basado en trabajo en equipos, no tendrá éxito si se utiliza un enfoque
tipo llanero solitario (un campeón único tratando de lograrlo todo)
• Es necesario un amplio apoyo para el éxito del TPM.
• Una masa crítica constituida por el 50 % de gerentes administradores debe entender
claramente el TPM y apoyarlo abiertamente desde sus facetas iniciales.
• El entrenamiento de la administración es esencial

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Ing. Angélica Arenas
INFORMACIÓN DE GESTIÓN
• Toda la administración debe ser informada sobre los resultados del estudio de factibilidad y el
plan de instalación propuesto.
• El TPM tiene aplicación e impactara a los departamentos de no producción, como
adquisiciones, de ingeniería, control de calidad, oficinas generales, etc.

EL ENFOQUE DE ENTRENAR AL ENTRENADOR

• Es importante que los empleados tengan una buena comprensión del TPM y de su participación
en él antes de que la instalación este encaminada.
• Por lo tanto, espacialmente en grandes empresas, es necesario tener especialistas de TPM bien
entrenados (que hayan participado en el estudio de factibilidad) que expliquen el TPM a la
mayoría de los empleados.
• El enfoque de entrenar al entrenador lograra esto.

ES MUY IMPORTANTE EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

• Ya que el TPM tendrá un profundo impacto en sus operaciones y en la cultura corporativa, el
plan de instalación debe basarse en información sólida y en necesidades reales determinadas
en la planta.
• La historia demuestra que un trabajo de mantenimiento planificado, toma la mitad del tiempo
de uno no planificado.
• Lo mismo vale para el TPM.
• No se puede planear una actividad de tal magnitud basada solo en suposiciones

CONTENIDO DE UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

• De los Equipos: Se deben incluir todas las maquinas importantes y los ejemplos representativos
del resto. Se debe recabar información sobre:
- La condición, estado de reparación, limpieza.
- La efectividad actual de los equipos.
- La cantidad de tiempos de parada y las razones de las paradas.
- Incluir herramientas, accesorios, etc.

• Del Personal: (principalmente operadores y de mantenimiento).

- Establecer nivel de educación y habilidad.
- Determinar la capacidad de entrenamiento del personal.
- Analizar el nivel de motivación.
- Analizar la actitud para cambiar, o para tomar un desafío.
- Analizar la satisfacción laboral. Considerar la rotación.

• Supervisión:
- Hacer un enfoque similar.
- Y considerar el tipo de administración a aplicar.

• Clima corporativo (planta)

- Fomentar la cultura corporativa (calidad, clase mundial).
- Analizar el nivel actual de participación de los empleados.
- Analizar el nivel de entusiasmo y espíritu de equipo.
- Fijar un Standard de excelencia, fijar metas.

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Ing. Angélica Arenas
 • Éxito y esfuerzo actuales de mantenimiento:
- Analizar el compromiso con TPM.
- Analizar la historia de los equipos.
- Analizar la actual gestión de mantenimiento.
- Analizar la organización actual y los costos.
- El mantenimiento futuro implica un esfuerzo adicional.

• Limpieza y cuidado, disciplina:

- Estado de limpieza y cuidado.
- Apariencia general de la planta, limpieza.
- Bodegas.
- Apariencia de los empleados.
- Procedimientos actuales.

• Calcular costos y beneficios del programa Mant. Prod, total

- Estimar costos de entrenamiento de TPM , desarrollo de los materiales para el
entrenamiento, organización del TPM y para el mejoramiento de equipos.
- Estimar beneficios del TPM (mejoramiento de productividad, reducción de costos)
- Calcular tasa interna de retorno.

¿QUIEN LLEVA A CABO EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD?

Equipo (a media jornada o completa) formada por
1. gerentes y/o administradores
2. supervisores
3. ingenieros
4. mantenimiento
5. operadores
6. departamento de personal (relaciones internas)
Un Administrador o especialista de TPM que maneje el estudio de factibilidad como un proyecto

El tamaño de la planta y cantidad de tiempo asignado determinara el tamaño del equipo de

trabajo

ESTABLECER UNA BASE

• Determinar (recopilar) producción actual (por maquina o por unidad o línea).
• Ocupar la efectividad global de los equipos calculados durante el estudio de factibilidad
como base para medir mejoramientos futuros.
• Ocupar costos actuales para la misma razón.
• El TPM debe ser un sistema basado en datos.

COMO ASEGURAR UN ÉXITO CASI GARANTIZADO

• Haga un compromiso sólido a largo plazo.
• La alta gerencia debe estar involucrada y debe proporcionar fuerte apoyo.
• Asegúrese de tener la participación y apoyo del sindicato.
• La organización y el personal de mantenimiento productivo Total deben estar funcionando
desde el principio.
• El estudio de factibilidad y el desarrollo del programa deben hacerse en forma cuidadosa y
completa

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Ing. Angélica Arenas
Bibliografía

Programa de Desarrollo del TPM de Nakajima Seiichi

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Ing. Angélica Arenas
PROGRAMA EFECTIVO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En una industria organizada, el programa de mantenimiento deberá asegurar la correcta

atención de cada sector de la planta sujeta a mantenimiento, en los intervalos adecuados de la
manera más eficiente y con el menor costo.

1° Paso: Sectorizar la planta indicando sección, área, edificio, etc.

2° Paso: Luego, implementar un registro de lo que esta sujeto a mantenimiento en una planta,
asignarle un número de código a fin de identificarlo y ubicarlo exactamente en la planta.
(INVENTARIO)

ESTABLECER DATOS DE LOS EQUIPOS

• Tipo de equipos
• Descripción, fabricante
• Ubicación
• Datos de placa (HP, voltaje, etc.)
• Referencia a lista de piezas de repuesto y dibujos.
• Referencia a manuales del fabricante.

3° Paso: Determinar los requerimientos de mantenimiento de cada equipo. Para ello se debe
recurrir a los manuales del fabricante de cada equipo. Si no existieran se deberá buscar información
en la planta consultando a los operarios, o los registros de intervención de dichos equipos.

4° Paso: Una vez determinados los requerimientos de mantenimiento de determina la frecuencia

de realización.

HACER LISTAS DE CHEQUEO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

• Lista de tareas Standard.
• Mostrar frecuencia (días, semanas, mes, trimestre, semestre, año).
• Mostrar tiempo estimado necesario.
• Asignar al operador (disponer de un detalle de habilidades de todo el personal).
• ¿El mantenimiento se hace con el equipo en Funcionamiento?
• ¿El mantenimiento se hace con el equipo detenido?

5° Paso: Desarrollar un sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo que incluya:

• Numero de equipo (código asignado previamente).
• Lista de tareas a llevar a cabo.
• Lista de materiales, repuestos, herramientas.
• Puede ser necesario un plan y un programa.
• Asignar el operador adecuado (ver habilidades del personal).
• Mostrar tiempo estimado necesario (manual de procedimiento).

DESARROLLAR RUTAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

• Solo para el departamento de mantenimiento
• Organizar listas de chequeo u ordenes de trabajo de mantenimiento preventivo por área,
tipo de equipo y habilidades.

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Ing. Angélica Arenas
 • Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o para cuando es necesario realizar
paradas de equipo.
• Mostrar frecuencia en hojas de rutas (semestral, mensual, etc.)
• Mostrar tiempo total estimado para cada ruta.

DESARROLLAR EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

• Un programa anual es estático, a menos que el mantenimiento preventivo sea activado por
las horas de funcionamiento de cada uno de los equipos.
• Emisión diaria de listas de chequeo y de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo.
• Nivelar carga de trabajo para permitir una dotación de personal consistente.
• Combinar diferentes ciclos de mantenimiento preventivo para realizarse en el mismo día y
así limitar interrupciones de producción.

6° Paso: Desarrollar un sistema de registro de todas las actividades de mantenimiento realizadas.

MANTENER UNA HISTORIA DE LOS EQUIPOS

Por número de equipo que incluya:
• Costo de repuestos y mano de obra, tiempo empleado, etc.
• Incluye todo el mantenimiento, preparación y trabajo hecho de mantenimiento preventivo
incluyendo (mejoramiento de equipos o cambios)
• Utilizar una computadora para actualizar automáticamente.
• El uso de una PC permite la retroalimentación para ajustar el mantenimiento preventivo y
para ayudar en el mejoramiento de equipos.

INFORMES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

• Costos de mantenimiento preventivo - por equipo
• Desempeño de mantenimiento preventivo (tiempo usado versus objetivo)
• Horas de parada (por equipo y departamento completo o planta)
• Tendencia de los tiempos de parada (por equipo y departamento completo o planta)

ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

• Se recomienda personal dedicado (especialistas de mantenimiento preventivo que solo
trabajan en mantenimiento y permanecen dentro de los limites del programa)
• Determinar numero de personas requeridas (mantenimiento)
• Desarrollar estructura organizacional

LOS SECRETOS DE UN EXITOSO MANTENIMIENTO PREVENTIVO

• Un buen sistema informatizado.
• Establecer Rutas de mantenimiento preventivo.
• Personal dedicado.
• Críticamente asignado y con un seguimiento.
• Compromiso absoluto de la alta gerencia.

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Ing. Angélica Arenas
OBLIGACIONES DEL JEFE DE MANTENIMIENTO.

 Planificar las distintas tareas de Mantenimiento.

 Tener conocimiento de las piezas críticas y llevar el control de stock.

 Supervisar las tareas llevadas a cabo por el sector.

 Elaborar e implementar un Plan de capacitación para su gente a cargo.

 Realizar el control periódico de herramientas de los operarios.

 Mantener las fichas técnicas de cada máquina, con cada modificación, tiempo de parada,
quién las arregló, etc.

 Realizar su capacitación propia.

 Producir informes técnico – económicos, que reflejen el empleo del presupuesto

asignado al sector.

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Ing. Angélica Arenas