MINTZBERG H.-tik ateratako testua (1988) Erakundeen Egituraketa, Ed.
ARIEL
Irakurri ondoren, enpresak hazten doan heinean sortzen diren koordinazio-beharrak eta koordinazio-
elementuak azaldu.
1. Zer koordinazio-tresna / antolaketa erabiltzen dira Raku anderearen enpresa hazten ari den neurrian?
2. Raku anderearen lanpostuaren bilakaera aztertzen du, batez ere garatzen dituen funtzioak.
3. Zer erakusten du azaldutako kasuak? 5 lerrotan laburbildu.
Fuente: MINTZBERG H. (1988) La Estructuración de las Organizaciones, Ed. ARIEL
"La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una serie de distintas
tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, pre parar y
aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le
suponía problema alguno: Lo hacía todo ella.
El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía excedían su capacidad de
producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista.
La señora Raku se vio entonces obligada a dividir el trabajo: Dado que las tiendas de artesanía requerían que las
piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la señorita Bisque hiciera porciones de barro y pre parara los
esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que coordinar el trabajo, lo que
representaba un mínimo problema ya que dos personas en un taller de cerámica pueden comunicarse
informalmente sin demasiada dificultad.
La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la señora Raku se
encontró nuevamente frente a un exceso de pedidos. Necesitaba de más ayudantes. Pero esta vez, anticipándose al
día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la señora Raku se decidió por contratarlos directamente de la
escuela de cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bisque le había llevado algún tiempo,
los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose de
inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presentaba problema alguno.
No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de coordinación. Un día, la señorita
Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señora Raku abrió el horno y se
encontró con que todas las macetas habían sido esmaltadas por error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de
que siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple
mecanismo de la comunicación informal. (Había 21 posibles canales mediante los cuales podían comunicarse dos de
dichas personas.) Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a conocer como Directora General de Cerámicas
Limitadas, se veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días
encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque
como "directora de estudio", pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del
trabajo de los cinco ceramistas.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron los servicios
de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea en una de las
líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el
segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, rea/izándose la producción en cuatro cadenas de
montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el
trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba
pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus actividades. Empezó por
baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por último, a los ladrillos de barro. La
empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde
su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando
trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o
crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho revisando estos
presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de
CERAMICO" (Mintzberg, 1988).
