FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE APLICACIÓN DEL MODELO SIX

SIGMA BASADO EN LA METODOLOGÍA DMAIC
PARA REDUCIR DEFECTOS EN LA EMPRESA
TEXTIL CONFECCIONES CHÁVEZ S.A.C.,
CAJAMARCA 2023”
Tesis para optar al título profesional de:

Ingeniero Industrial

Autores:
Cecilia Ariana Chuquilin Zamora
Noelia Melissa Sanchez Arribasplata

Asesor:
Ing. Elmer Aguilar Briones
https://orcid.org/0000-0003-2228-0026

Cajamarca - Perú
2023
 JURADO EVALUADOR

Jurado 1 Karla Rossemary Sisniegas Noriega 46071719

Presidente(a) Nombre y Apellidos Nº DNI

Fanny Emelina Piedra Cabanillas 47602202

Jurado 2
Nombre y Apellidos Nº DNI

Ana Rosa Mendoza Azañero 45512232

Jurado 3
Nombre y Apellidos Nº DNI

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 2

 INFORME DE SIMILITUD

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 3

 DEDICATORIA

En primer lugar, agradecemos a Dios quien nos brindó la vida y ha llenado de bendiciones

en el transcurso de nuestras vidas.

Queremos expresar nuestro sincero agradecimiento a nuestros padres que con su esfuerzo y

dedicación es la razón por la que hemos llegado hasta donde estamos.

Agradecemos al Ingeniero Elmer Aguilar por su apoyo durante el desarrollo de la presente

investigación.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 4

 AGRADECIMIENTO

Dedico esta tesis a Dios por guiarme por un buen camino y brindarme su bondad infinita.

A mis amados padres Y a mi hijo por ayudar a superarme, dándome fortaleza para seguir

adelante.

A mi familia en generar por haberme brindado todo su apoyo.

Noelia Melissa

Dedico esta tesis a Dios, por mostrarme día a día que, con fe, humildad, paciencia y

sabiduría, todo es posible.

A mis padres, por su amor y apoyo incondicional, y ayudarme a conseguir mis sueños.

Cecilia Ariana

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 5

 Tabla de contenidos

Jurado evaluador .................................................................................................................... 2

Informe de similitud ............................................................................................................... 3

Dedicatoria ............................................................................................................................. 4

Agradecimiento ...................................................................................................................... 5

Tabla de contenidos ............................................................................................................... 6

Índice de tablas ...................................................................................................................... 7

Índice de figuras ................................................................................................................... 10

Resumen ............................................................................................................................... 11

Capítulo I: Introducción ....................................................................................................... 12

Capítulo II: Metodología...................................................................................................... 17

Capítulo III. Resultados ....................................................................................................... 21

Capítulo IV: Discusión y conclusiones .............................................................................. 108

Referencias ......................................................................................................................... 111

Anexos ............................................................................................................................... 115

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 6

 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Técnicas de recolección de datos .......................................................................... 18

Tabla 2 Instrumentos de recolección de datos .................................................................... 18

Tabla 3 Confección de artículos mensualmente ................................................................. 23

Tabla 4 Reporte de prendas defectuosas ............................................................................. 24

Tabla 5 Diagrama analítico de procesos ............................................................................. 26

Tabla 6 Diagrama de pareto ................................................................................................ 29

Tabla 7 Análisis 5W en base a las causas identificadas ..................................................... 30

Tabla 8 Defectos de polos .................................................................................................. 33

Tabla 9 Defectos de polos .................................................................................................. 33

Tabla 10 Unidades defectuosas .......................................................................................... 36

Tabla 11 Oportunidades de defecto .................................................................................... 37

Tabla 12 Nivel Sigma ......................................................................................................... 38

Tabla 13 Pedidos entregados a tiempo ............................................................................... 38

Tabla 14 Cantidad de tela utilizada .................................................................................... 40

Tabla 15 Eficiencia de equipo ............................................................................................ 41

Tabla 16 Polos confeccionados .......................................................................................... 42

Tabla 17 Actividades productivas ...................................................................................... 46

Tabla 18 Actividades improductivas .................................................................................. 47

Tabla 19 Horas de mantenimiento programado ................................................................. 48

Tabla 20 Horas de mantenimiento ejecutado ..................................................................... 49

Tabla 21 Tasa de defectos .................................................................................................. 51

Tabla 22 Tasa de retrabajo .................................................................................................. 52

Tabla 23 Operacionalización de variables con diagnóstico ................................................ 54

Tabla 24 Voz del cliente ..................................................................................................... 58

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 7

Tabla 25 Procedimientos .................................................................................................... 65

Tabla 26 Formato registro de defectos ............................................................................... 66

Tabla 27 Alarmas Poka Yoke ............................................................................................. 71

Tabla 28 Formato de inventario.......................................................................................... 72

Tabla 29 Formato de identificación de elementos .............................................................. 72

Tabla 30 Formato de categorización de disposición .......................................................... 73

Tabla 31 Formato de esquema de organización ................................................................. 73

Tabla 32 Formato de evaluación de áreas de almacenamiento organizadas ...................... 73

Tabla 33 Formato de etiquetas de identificación ................................................................ 74

Tabla 34 Formato de registro de limpieza .......................................................................... 74

Tabla 35 Formato de registro de rutina de limpieza ........................................................... 75

Tabla 36 Formato de evaluación de sistema de gestión de documentos ............................ 75

Tabla 37 Formato de evaluación de procedimientos estandarizados.................................. 76

Tabla 38 Formato de evaluación de evaluación de riesgos ................................................ 76

Tabla 39 Formato de evaluación de sistema de monitoreo ................................................ 77

Tabla 40 Formato de evaluación de registro de reconocimientos ...................................... 77

Tabla 41 Formato de registro de revisiones........................................................................ 78

Tabla 42 Auditoría y revisiones periódicas ........................................................................ 81

Tabla 43 Cronograma de mantenimiento ........................................................................... 83

Tabla 44 Post evaluación polo confeccionados .................................................................. 87

Tabla 45 Post evaluación nivel sigma ................................................................................ 88

Tabla 46 Post evaluación pedidos entregados a tiempo ..................................................... 90

Tabla 47 Post evaluación tela utilizada .............................................................................. 92

Tabla 48 Post evaluación eficiencia de equipo ................................................................... 94

Tabla 49 Post evaluación polos confeccionados ................................................................ 95

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 8

Tabla 50 Post evaluación polos defectuosos ...................................................................... 98

Tabla 51 Post evaluación tasa de retrabajo ......................................................................... 99

Tabla 52 Operacionalización de variables con mejora ..................................................... 101

Tabla 53 Activos tangibles ............................................................................................... 103

Tabla 54 Gastos de personal ............................................................................................. 104

Tabla 55 Gastos de capacitación ...................................................................................... 104

Tabla 56 Costos proyectados ............................................................................................ 105

Tabla 57 Análisis de indicadores ...................................................................................... 107

Tabla 58 Ingresos proyectados ......................................................................................... 107

Tabla 59 Flujo de caja ...................................................................................................... 107

Tabla 60 Costos proyectados ............................................................................................ 107

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 9

 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Organigrama ........................................................................................................ 21

Figura 2 Flujograma operativo ........................................................................................... 22

Figura 3 Producción defectuosa ......................................................................................... 25

Figura 4 Ishikawa ............................................................................................................... 28

Figura 5 Diagrama Pareto................................................................................................... 29

Figura 6 Diagrama de flujo ................................................................................................ 32

Figura 7 Capacidad de proceso........................................................................................... 34

Figura 8 Diagrama de flujo de proceso .............................................................................. 44

Figura 9 Mapa de flujo de valor ......................................................................................... 45

Figura 10 Diseño de metodología ...................................................................................... 56

Figura 11 Carta del proyecto .............................................................................................. 57

Figura 12 Mapa de proceso ................................................................................................ 61

Figura 13 Matriz AMFE ..................................................................................................... 67

Figura 14 Diseño dispositivo .............................................................................................. 68

Figura 15 Instalación dispositivo ....................................................................................... 69

Figura 16 Procedimiento de uso ......................................................................................... 70

Figura 17 Gráficos de control – cosido irregular ............................................................... 79

Figura 18 Gráficos de control – hilo suelto ........................................................................ 79

Figura 19 Gráficos de control – costura desalineada ......................................................... 80

Figura 20 Capacidad de proceso......................................................................................... 85

Figura 21 Flujo de caja ..................................................................................................... 107

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 10

 RESUMEN

En el estudio realizado en la empresa Textil Confecciones Chávez S.A.C. en Cajamarca

durante 2023, se planteó el objetivo de reducir defectos mediante la propuesta de

aplicación del modelo Six Sigma basado en la metodología DMAIC. El estudio fue de

tipo aplicada, de diseño no experimental y de enfoque cuantitativo. Inicialmente, se

identificaron problemas clave, como el corte irregular, el estampado de marca, unidades

con manchas y desbastadas, que resultaban en una tasa de defectos del 29%, retrabajo del

22%, y un 6% de rechazo de pedidos. La propuesta de implementación de Six Sigma

siguió el enfoque DMAIC. Resultados notables incluyeron calidad mejorada a 4.5 y

reducción de tasas de defectos al 17%, retrabajo al 3%, y rechazo de pedidos al 3%. El

análisis financiero respalda la propuesta con un valor actual neto de S/. 158,853.86, una

tasa interna de retorno del 136%, y un índice de rentabilidad de 3.96 soles. En conclusión,

se recomienda la aceptación de esta propuesta, ya que mejora la calidad, eficiencia y

genera beneficios financieros.

Palabras clave: Six Sigma, DMAIC, defectos, oportunidades.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 11

 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad problemática

A nivel internacional, la industria textil está bajo constante presión para elevar la

calidad y reducir los defectos en sus productos. Esto se debe a la creciente conciencia

global sobre los impactos ambientales y sociales de la producción textil, así como a la

competencia feroz en el mercado. Para mantener su posición en la cadena de suministro

global, estas empresas deben adoptar enfoques avanzados de gestión de calidad, como

el modelo Six Sigma basado en la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar,

Mejorar y Controlar), para abordar de manera efectiva los problemas de calidad

(Bohorquez, 2022).

En Perú, las compañías textiles se enfrentan a retos similares en un mercado

altamente competitivo. Además de cumplir con las regulaciones nacionales, deben

satisfacer las expectativas de calidad de los consumidores locales y mantener costos

competitivos. La implementación exitosa del modelo Six Sigma basado en DMAIC

podría ser una solución efectiva para reducir defectos y mejorar la eficiencia en la

producción; no obstante, su aplicación requiere un compromiso sólido de la alta

dirección y la capacitación adecuada del personal, un desafío común en la industria

(García, 2022).

A nivel local, en la empresa textil Confecciones Chávez SAC, del rubro de

confección de polos y ropa deportiva en particular se enfrenta al desafío de mantener

altos estándares de calidad y reducir los defectos para satisfacer las demandas de sus

clientes locales y mantener su reputación en la comunidad. La adopción del modelo Six

Sigma basado en DMAIC implicaría cambios significativos en su proceso de producción

y cultura organizativa. Es por ello, que en el presente estudio se deberá identificar áreas

de mejora, recopilar y analizar datos, y aplicar medidas correctivas. Sin embargo, si se

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 12

lleva a cabo eficazmente, esta iniciativa podría conducir a una reducción sustancial de

los defectos, aumentando así la satisfacción del cliente y mejorando su competitividad

en el mercado local.

Respecto a los antecedentes de estudio se tiene a Malpartida et al. (2021), en su

investigación titulada "Estrategia de mejora de procesos Six Sigma aplicado a la

industria textil", donde planteó como fin establecer un proceso Six Sigma que permita

mejorar los procesos de la industria textil. Sus resultados indican que al aplicar gráficas

de control se lograra tomar medidas correctivas de inmediato, lo cual significó hasta una

reducción de 80% en sus defectos que presentaba. Concluyendo que la mejora de

procesos mediante la implementación Six Sigma es una herramienta fundamental para

aumentar la competitividad de la misma.

Por otro lado, Quispe et al. (2022) en su estudio "Metodología de trabajo Six

Sigma para la mejora de las pymes en la industria textil", respalda la idea de que el

análisis de control y los datos recopilados a través de las gráficas de control son

esenciales para identificar y abordar las fuentes de variabilidad en el proceso de

producción. Siguiendo su enfoque, podríamos fortalecer aún más la mejora de la

capacidad del proceso mediante la implementación de medidas específicas para reducir

estas fuentes de variabilidad. Esto podría incluir la estandarización de procesos, la

adopción de mejores prácticas y la inversión en tecnología avanzada para garantizar una

mayor consistencia en la calidad de los polos deportivos producidos. Con estas acciones,

podríamos lograr mejoras sustanciales en la capacidad del proceso y, en última instancia,

ofrecer productos de mayor calidad a nuestros clientes.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 13

 Los estudios realizados por Collazos (2021) en "Six Sigma para reducir la no

conformidad del producto en la fabricación de ventanas de la empresa Prodestel, Lima

2021" se planteó el objetivo de reducir las no conformidades mediante la aplicación del

modelo Six Sigma. Para ello inició recopilando información de la problemática donde

encontró fallas en la materia prima que era en muchas ocasiones defectuosa, también

había un mal troquelado que ocasionaba desfases en el producto terminado. Al plantear

la metodología logró reducir a un DPMO de 1776, a un grado de desempeño Yield de

99.8%, representando un nivel sigma de 4.42.

De igual forma, el autor Quispe (2020) en su estudio "Aplicación de la

metodología Six Sigma y su efecto en la productividad de la empresa Caleb LTDA,

Pacanga, 2020" planteó el objetivo de identificar el efecto que tiene la productividad al

aplicar la metodología Six Sigma. Durante el diagnostico encontró una productividad

total de 76.14% con un nivel sigma de 1.53; ante ello propone la metodología logrando

aumentar en un 21.13% la productividad total y el nivel sigma a 3.49.

Es por ello que la presente propuesta de aplicación del modelo Six Sigma basado

en la metodología DMAIC se realiza con la intención de que incida de manera

significativa en la reducción del nivel de defectos en la empresa Textil Confecciones

Chávez S.A.C., ubicada en Cajamarca durante el año 2023. Esta empresa, al igual que

muchas otras en el sector textil, enfrenta desafíos críticos en términos de calidad y

eficiencia en su producción. La implementación de Six Sigma, un enfoque ampliamente

reconocido por su capacidad para eliminar defectos y mejorar la calidad, puede ser una

estrategia clave para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos de negocio y

mantenerse competitiva en un mercado en constante evolución.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 14

 A través de la definición precisa de los problemas de calidad, la medición

rigurosa de los procesos, el análisis profundo de los datos, la implementación de mejoras

efectivas y el control continuo de los procesos, esta propuesta busca brindar a la empresa

las herramientas necesarias para identificar y resolver los puntos críticos que generan

defectos en su producción de polos y ropa deportiva. Además, se llevará a cabo un

programa de capacitación para el personal en todos los niveles, desde la alta dirección

hasta los operadores de máquinas, para garantizar la comprensión y adopción exitosa de

la metodología Six Sigma.

Con la aplicación exitosa de Six Sigma basado en DMAIC, se espera no solo una

disminución notable de los defectos en sus productos, sino también un aumento en la

satisfacción del cliente y una mejora en la eficiencia operativa. Esto no solo beneficiará

a la empresa a nivel local, sino que también la posicionará de manera más sólida en el

mercado nacional e internacional, cumpliendo con los estándares de calidad exigidos por

los consumidores y reguladores, y contribuyendo a su crecimiento sostenible en el

competitivo sector textil.

1.2. Formulación del problema

¿De qué manera la propuesta de aplicación del modelo Six Sigma basado en la

metodología DMAIC reduce los defectos de la empresa Textil Confecciones Chávez

S.A.C., Cajamarca 2023?

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 15

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

Reducir defectos mediante la propuesta de aplicación del modelo Six

Sigma basado en la metodología DMAIC en la empresa Textil

Confecciones Chávez S.A.C., Cajamarca 2023

1.3.2. Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico situacional de la problemática para identificar

los defectos en la empresa

• Realizar una propuesta de aplicación del modelo Six Sigma basado en

la metodología DMAIC

• Estimar los indicadores después del diseño de la propuesta de

aplicación del modelo Six Sigma

• Realizar un análisis económico financiero de la propuesta de

aplicación del modelo Six Sigma

1.4. Hipótesis

1.4.1. Hipótesis general

La propuesta de aplicación del modelo Six Sigma basado en la metodología

DMAIC reduce los defectos de la empresa Textil Confecciones Chávez

S.A.C., Cajamarca 2023

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 16

 CAPÍTULO II: METODOLOGÍA

2.1. Tipo de investigación

Se considera de tipo aplicada, puesto que el presente estudio tal como comenta

Hernández y Mendoza (2018) este estudio se encarga de resolver algún problema.

En el presente caso se basa en la propuesta del modelo Six Sigma para solucionar

la problemática de los defectos de la empresa.

Asimismo, se considera de diseño no experimental ya que no se manipulará ningún

variable deliberadamente. Se observará como es el comportamiento actual de

defectos sin manipular la realidad (Hernández y Mendoza, 2018).

En cuanto al enfoque, es cuantitativo puesto que se trabajará con datos numéricos

para evaluar cantidades de defectos y el impacto que tiene la metodología sobre

ello (Hernández y Mendoza, 2018).

2.2. Población y muestra

Ñaupas (2019) considera que la población es el conjunto total de individuos que

comparten características en común. Por ello, la población del presente estudio se

encuentra conformada por todas las áreas de la empresa en estudio. Ante ello, la

muestra está sujeta únicamente al área de confección de polos deportivos.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 17

 2.3. Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos

2.3.1. Técnicas

Tabla 1
Técnicas de recolección de datos
Técnica Justificación
Se aplicó un cuestionario para determinar la
Encuesta problemática desde el punto de vista de los
operarios.
Con la intención de evaluar el proceso, se generó
Observación directa una ficha de observación para detectar
anomalías.

2.3.2. Instrumentos

Tabla 2
Instrumentos de recolección de datos
Técnica Instrumentos Aplicación
Encuesta Cuestionario Operarios
Guía de Proceso de confección de
Observación directa
observación polos deportivos

2.4. Procedimiento

Encuesta:

En una fase inicial, se llevó a cabo una cuidadosa planificación de la encuesta,

estableciendo los objetivos y áreas de interés que debían ser evaluadas. Se

diseñaron preguntas específicas para abordar aspectos fundamentales, como el

ambiente laboral, la comunicación interna, los recursos disponibles, etc.

Una vez que se preparó el cuestionario, se procedió a informar a los empleados

acerca de la encuesta durante una reunión de comunicación. En este encuentro, se

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 18

 enfatizó la importancia de su participación y se brindaron instrucciones claras

sobre cómo completar la encuesta de forma anónima y confidencial.

La recopilación de datos se realizó en un período de dos días, asegurando que todos

los empleados tuvieran la oportunidad de participar. La encuesta se distribuyó en

línea para facilitar el acceso y garantizar el anonimato de las respuestas.

Una vez que se recopilaron todas las respuestas, se procedió a realizar un análisis

de datos exhaustivo utilizando herramientas estadísticas apropiadas. Este análisis

permitió identificar áreas de fortaleza dentro de la empresa, así como áreas que

requerían mejoras significativas.

Los resultados obtenidos se documentaron en un informe completo, que incluyó

un gráfico Ishikawa con las principales causas que originan la aparición de

defectos.

Guía de observación:

En una fase inicial, se planificó meticulosamente la observación, definiendo los

objetivos específicos y áreas clave que debían ser evaluadas a lo largo del proceso

de confección. Se establecieron criterios claros para medir la eficiencia, la calidad

y la consistencia en cada etapa de producción.

Durante la observación, se registraron datos y observaciones relevantes en una

ficha de observación especialmente diseñada. Esta ficha incluyó categorías como

el manejo de materiales, la precisión en las medidas, la calidad de la costura y otros

indicadores críticos de calidad y eficiencia.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 19

 Luego de ello se realizó un seguimiento minucioso del proceso de confección,

registrando tanto aspectos positivos como áreas problemáticas en la confección de

polos deportivos. Se prestaron especial atención a los procedimientos de control

de calidad y a la adherencia a las especificaciones técnicas.

Una vez completada la observación, se procedió a analizar los datos recopilados y

las observaciones realizadas en las fichas. Este análisis permitió identificar áreas

de mejora y oportunidades para optimizar la eficiencia y la calidad en el proceso

de confección.

2.5. Aspectos éticos

En el contexto de la investigación se prestaron especial atención a los aspectos

éticos; se garantizó la confidencialidad de los datos personales y respuestas de los

empleados en la encuesta, asegurando que sus opiniones se mantuvieran anónimas.

Además, se obtuvo el consentimiento informado de los participantes, enfatizando

la voluntariedad de su participación. Durante la observación del proceso de

confección, se respetaron las normas de seguridad laboral y se evitó cualquier

interferencia en las operaciones cotidianas de la empresa. Estos principios éticos

fueron fundamentales para garantizar la integridad y el respeto en todo el proceso

de investigación.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 20

 CAPÍTULO III. RESULTADOS

3.1. Diagnóstico situacional de la empresa

La empresa en estudio inició sus operaciones en el año 1990, enfocados en brindar un

servicio de calidad para sus clientes, ofreciendo un servicio de confecciones textiles para

todo tipo de público, cubriendo eventos deportivos, reuniones sociales, y todo lo relacionado

a diseños de prendas.

Figura 1
Organigrama

Gerencia general

Recursos
Humanos

Producción Comercialización Ventas

Fuente: Empresa en estudio

Respecto a la anterior figura; en la alta dirección se encuentra al gerente general

representado por el propietario de la empresa, luego de ello tenemos al área de recursos

humanos quien vela por contratar al personal calificado para que represente a las áreas de

producción, comercialización y ventas.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 21

Figura 2
Flujograma operativo

VENTAS OPERACIONES CORTE ALMACÉN PRODUCCIÓN CALIDAD ACABADOS Y

EMPAQUETADO

Inicio Requerimiento Orden de Abastecimiento Requerimiento Recibe MP

de tela corte MP del cliente

Llegada de
cliente Cotización de SI Observan si hay ¿Es Especificaciones MP
precios material prioridad?
Pide modelos
y precios Proceso de Revisión de Termina
selección de PT producto
artículo. SI NO
Verificación SI NO
de pedidos Doblado y
Especificaciones PT
planchado
Corte de la Verificación
tela Compran de
material de materiales
Proceso de
Realiza compra Informe de Empaqueta
pedido procesos prendas
Factibilidad de Produce
cotización
Cancelación
de pedidos

Entrega de
SI pedidos

Finalización
de Procesos

Fuente: Empresa en estudio

NO

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 22

 Dentro de los productos que ofrece la empresa, se tiene: polos, shorts, casacas, buzos,

entre otros. Debido a la alta demanda en producción y comercialización, podría asumirse

que el producto estrella de la empresa son los polos deportivos.

Tabla 3
Confección de artículos mensualmente

Producto Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Banderines - - - - - -
Banderola 1 2 258 1 2 1
Bolsas - - - - - 1000
Bufandas - - 100 - - -
Buzos 251 162 108 201 65 -
Canguros - 15 - - - -
Casacas 24 162 154 215 78 92
Casacones - - - - - -
Chalecos - 116 222 37 117 228
Frazadas - - - 15 - -
Gallardetes 7 2 4 - - -
Gorras - 73 140 162 - -
Mamelucos 45 - - - - -
Mandiles 14 31 - - - 400
Pantalones 14 46 10 - - 90
Poleras - 6 77 - - -
Polerones 64 - - - - -
Polos 887 974 763 697 581 1646
Sacones - - - 9 - -
Shorts 237 511 337 276 208 118
Estandartes 1 - - - - -
Terno - - - - - 1
Toallas - - - 70 30 -
Total 1545 2100 2173 1683 1081 3576
Fuente: Elaboración propia en base a la información de la empresa, 2022.

Durante la confección de los artículos, es común que se presenten algunas fallas que

afectan la calidad del producto final, conocidas como productos no conformes. Estas fallas

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 23

pueden originarse por diversos motivos, desde un error humano en la producción hasta un

problema en la maquinaria utilizada.

En este contexto, la investigación cobra gran importancia, ya que su objetivo

principal es mejorar la productividad de la empresa a través de la identificación y corrección

de los productos no conformes, específicamente en el caso de los polos deportivos, que son

los productos de mayor demanda en la empresa.

Al entender las causas de estas fallas, es posible aplicar técnicas y herramientas de

mejora continua, como el enfoque de Lean Six Sigma, para optimizar los procesos

productivos y reducir la cantidad de productos no conformes. De esta manera, se logrará no

solo mejorar la calidad de los productos, sino también aumentar la eficiencia y rentabilidad

de la empresa.

Tabla 4
Reporte de prendas defectuosas

Mes Producción total Producción con defectos %

Mayo 887 200 23%
Junio 974 250 26%
Julio 763 165 22%
Agosto 697 190 27%
Septiembre 581 170 29%
Octubre 1646 450 27%
Total 5548 1425 26%
Nota: Los datos presentados han sido tabulados en base a la información proporcionada
por la empresa Confecciones Chávez S.A.C., recogiendo dichos datos del año 2022.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 24

 Figura 3
Producción defectuosa

Producción con defectos

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Producción total Producción con defectos Lineal (Producción total)

Fuente: Elaboración propia en base a la información de la empresa, 2022.

3.1.1. Descripción general del proceso productivo

La confección de polos deportivos, empieza desde la recepción de la orden de pedido

y finaliza en almacenaje, y estos se clasifican o almacenan teniendo como referencia el

material de tela usado en la elaboración, para tales menciones el producto responde al

siguiente flujograma:

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 25

Tabla 5
Diagrama analítico de procesos
Operación Transporte Demora Inspección Almacenaje
Distancia
Descripción Tiempo
(m)
Recepción de materia prima 20
Inspección de materia prima 17
Transporte hacía área de corte (3er piso) 7.5 10
Medición de tela 19
Corte de tela 21
Transporte hacía sublimadora (1er piso) 7.5 10
Sublimado (estampado de polos) 15
Transporte hacía área de corte (3er piso) 7.5 10
Ajuste de polo (corte) 20
Transporte hacia taller (3er piso) 9.5 10
Costura de polos 28
Embolsado de polos 33
Transporte hacía almacén (1er piso) 9.5 10
Almacenamiento de polos 25
TOTAL 41.5 248

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 26

Respecto a la figura anterior, la materia prima ingresa a la empresa en fardos de tela, los

cuales deben, ser medidos, cortados y moldeados para cada tipo y modelo de prenda antes

de entrar a las líneas de producción. Después la tela entra a una de las líneas de producción

y comienza la elaboración de la confección.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 27

3.1.2. Análisisde causasde lasvariables clavesmediantediagramasdeIshikawa, enelprocesodeproducción.
Figura4
Ishikawa

Chuquilin Zamora,C;SánchezArrisbasplata,N. Pág. 28

3.1.3. Frecuencia de causas en los problemas identificados, mediante análisis Pareto.

Tabla 6
Diagrama de pareto
ÍTEMS PROBLEMAS FRECUENCIA % ACUMULADO %
Error en la medida del
1 25 31.25% 208 0.79
patrón
2 Costuras mal cosidas 20 25.00% 228 0.87
3 Corte de tela defectuoso 15 18.75% 243 0.92
Problemas en el tejido de
4 10 12.50% 253 0.96
la tela
Problemas en la
5 5 6.25% 258 0.98
impresión del diseño
Problemas en el corte de
6 5 6.25% 263 1.00
las piezas
TOTAL 80 100.00%

Figura 5
Diagrama Pareto

GRAFICO DE PARETO 1.00

0.96 0.98
30 0.92 1.00
0.87
0.90
0.79
25
0.80
0.70
20
FRECUENCIAS

0.60
15 0.50
0.40
10
0.30
0.20
5
0.10
0 0.00
Corte de Problemas Problemas Problemas
Error en la Costuras
tela en el en la en el corte
medida mal
defectuos tejido de impresión de las
del patrón cosidas
o la tela del diseño piezas
FRECUENCIA 25 20 15 10 5 5
ACUMULADO 0.79 0.87 0.92 0.96 0.98 1.00
PRODUCTOS

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 29

3.1.4. Análisis de las 5W

Se procedió a realizar la herramienta 5w o 5 porqués a cada una de las causas

potenciales encontradas anteriormente para los defectos: error en la medida del patrón,

costuras mal cosidas, corte de tela defectuoso, problemas en el tejido de la tela, problemas

en la impresión del diseño y problemas en el corte de las piezas

Tabla 7
Análisis 5W en base a las causas identificadas

¿Por qué ¿Por qué ¿Por qué ¿Por qué ¿Por qué
Causa
sucede? sucede? sucede? sucede? sucede?
Porque se
Porque la Porque utilizan
están Porque la
Se presentan empresa ha materiales de
Fallas en la utilizando competencia ha
fallas en la buscado baja calidad y
calidad del materiales de estado ofreciendo
calidad del reducir costos mano de obra
polo baja calidad precios más bajos
polo en la más barata en la
deportivo. en la en el mercado de
deportivo producción de producción de
confección de polos deportivos.
los polos. sus polos.
los polos.
Porque no se
Porque el Porque la
Porque no se está Porque no se han
personal empresa no
está realizando un brindado las
Error en la encargado no tiene un plan de
utilizando un adecuado oportunidades de
medida del está formación y
patrón control de formación y
patrón capacitado capacitación
actualizado y calidad en la capacitación
para realizar estructurado y
preciso. recepción de adecuadas.
esta tarea. adecuado.
los patrones.
Porque el Porque no se
personal han
encargado de establecido Porque la Porque no se ha Porque no se
la los criterios de empresa no priorizado la entiende la
confección calidad cuenta con un implementación importancia de
Costuras
no está adecuados y sistema de de un sistema de la calidad como
mal
realizando no se está gestión de gestión de calidad un elemento
cosidas
un adecuado brindando la calidad como parte de la clave para el
control de capacitación adecuado y estrategia de la éxito
calidad adecuada para estructurado. empresa. empresarial.
durante el llevar a cabo
proceso. esta tarea.
Porque se Porque no se Porque no se
Porque la Porque no se ha
está ha realizado cuenta con un
empresa no tiene realizado un
Corte de utilizando una adecuada plan
una visión a largo análisis
tela una máquina evaluación de estratégico de
plazo en cuanto a adecuado de las
defectuoso de corte no las inversión en
la mejora de sus oportunidades
adecuada necesidades maquinaria y
procesos y su de mejora en
para el tipo de la empresa equipo.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 30

 de tela que en cuanto a capacidad los procesos
se está maquinaria y productiva. productivos.
cortando. equipo
Porque no han
Porque el Porque busca Porque no han invertido en la
proveedor Porque está maximizar encontrado un búsqueda de
Problemas de la tela no utilizando sus ganancias proveedor nuevos
en el tejido está materias y reducir confiable que proveedores y
de la tela entregando primas de baja costos a cumpla con sus han estado
un producto calidad. expensas de estándares de dependiendo de
de calidad. la calidad calidad. los mismos
durante años.

Diagrama de flujo de proceso de confección de polos deportivos:

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 31

Figura 6
Diagrama de flujo

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Asunto: Proceso de confección de polos deportivos

Recepción MP
20min

17min Inspección MP

10min Área de corte

19min Medición de tela

21min Corte de tela

10min Sublimadora

15min Sublimado

10min Área de corte

Ajuste de polo (corte)

20min

10min Taller

28min Costura de polos

33min Embolsado

10min Almacén

25min Almacenamiento

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 32

Durante el proceso productivo de confección, es común que se presenten errores que

afecten la calidad del producto final. Para minimizar la generación de productos

defectuosos, se llevó a cabo un análisis que reveló que, de un total de 536 unidades de

polos deportivos en promedio, producidos en el periodo de mayo a octubre de 2022. Estos

errores pueden ser atribuidos a diversas causas, incluyendo el incumplimiento de los

tiempos establecidos en el proceso, lo que lleva a que los polos defectuosos sean

reingresados al proceso global para su corrección, generando sobrecostos por repetición.

El reingreso de las unidades defectuosas al proceso productivo genera un acumulativo

semanal y mensual significativo, lo que se traduce en sobrecostos y pérdidas para la

empresa. Es por ello que se ha realizado una tabla donde se detallan los productos

defectuosos y su causa inmediata, con el objetivo de identificar las principales causas y

así enfocar los esfuerzos en corregirlas y mejorar la calidad del producto final.

Tabla 8
Defectos de polos

Polos deportivos talla “S”

Defectos Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Total
Corte irregular 5 10 7 8 6 36
Estampado o sellado de marca 4 3 6 4 2 19
Unidades con Manchas 5 3 2 5 3 18
Unidades Desbastadas 3 2 1 4 2 12

Tabla 9
Defectos de polos

Polos deportivos talla “M”

Defectos Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Total
Corte irregular 27 31 29 29 28 144
Estampado o sellado de marca 16 14 17 15 14 76
Unidades con Manchas 12 17 13 14 16 72

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 33

 Unidades Desbastadas 9 9 10 9 11 48

3.2. Diagnóstico de variable independiente: Six Sigma

3.2.1. Diagnóstico de la dimensión: Capacidad de proceso

Según Pyzdek y Keller (2014), Six Sigma es una metodología de gestión de calidad

ampliamente reconocida que se centra en la reducción de la variabilidad y el desperdicio

en los procesos empresariales con el objetivo de lograr altos niveles de calidad y

eficiencia.

Diagnóstico de la dimensión: Capacidad de proceso

Figura 7
Capacidad de proceso

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 34

Indicador: Índice de capacidad potencial del proceso (Cp)

Mediante el presente indicador se busca evaluar la capacidad potencial del proceso de

confección de polos deportivos mediante la utilización del Índice de Capacidad Potencial

del Proceso (Cp). El Cp es un indicador que proporciona una medida cuantitativa de la

capacidad del proceso para producir productos dentro de los límites de especificación

establecidos, teniendo en cuenta únicamente la variabilidad del proceso. En esta

investigación, se realizará el cálculo del Cp para obtener una evaluación numérica de la

capacidad potencial del proceso de confección de polos deportivos.

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 (𝑪𝒑𝒌) = 𝟎. 𝟓𝟒

Un Índice de capacidad potencial del proceso (Cp) de 0.54 indica que el proceso de

confección de polos deportivos tiene una capacidad limitada para producir productos

dentro de los límites de especificación establecidos. Este valor de Cp es menor a 1, lo que

sugiere que existe una alta variabilidad en el proceso en relación con los límites de

especificación.

Indicador: Índice de capacidad real del proceso (Cpk)

El indicador de "Índice de capacidad real del proceso (Cpk)" revela que el proceso de

confección de polos deportivos exhibe una variabilidad considerable en las dimensiones

críticas y características del producto, lo que indica una falta de control y estabilidad en

el proceso.

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 (𝑪𝒑𝒌) = 𝟎. 𝟓𝟐

La capacidad real del proceso se ve comprometida, ya que el valor de Cpk obtenido es

inferior a 1, lo que implica que el proceso tiene dificultades para cumplir con los límites

de especificación establecidos.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 35

Indicador: Índice de centrado del proceso (Ppk)

En relación al indicador "Índice de centrado del proceso (Ppk)", se evidencia que el

proceso de confección de polos deportivos presenta un desplazamiento significativo en

relación a los límites de especificación establecidos.

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒄𝒆𝒏𝒕𝒓𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 (𝑷𝒑𝒌) = 𝟎. 𝟓𝟐

El valor de Ppk obtenido indica que los datos históricos del proceso se encuentran lejos

de los límites de especificación, lo que implica un bajo nivel de centrado del proceso.

Esta falta de centrado puede resultar en una alta tasa de productos no conformes y una

calidad deficiente de los polos deportivos.

3.2.2. Diagnóstico de la dimensión: Porcentaje de calidad

Indicador: Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

En el contexto de una tesis sobre la evaluación de la calidad en el proceso de confección

de polos deportivos, se ha observado una presencia recurrente de unidades

confeccionadas que presentan defectos a lo largo de los meses de estudio. Estos defectos

pueden manifestarse en diversas características del producto, como costuras desalineadas,

botones mal colocados o etiquetas mal cosidas. Para cuantificar la magnitud de los

defectos y evaluar la capacidad del proceso de producción, se propone calcular el

indicador de Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO).

Tabla 10
Unidades defectuosas

Meses de estudio Unidades producidas Unidades defectuosas

Abril 506 126
Mayo 551 137
Junio 508 169

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 36

 Julio 519 130
Agosto 512 128
Setiembre 599 199
Octubre 555 185
Total 536 153

Tabla 11
Oportunidades de defecto

Oportunidades de defecto
Meses de estudio
Costuras Botones Etiquetas Cuello
Abril 4 8 9 7
Mayo 5 7 5 8
Junio 7 5 8 4
Julio 7 8 8 4
Agosto 9 9 9 6
Setiembre 8 8 3 9
Octubre 7 8 9 7
Total 47 53 51 45

153
Defectos por millón de oportunidades (DPMO) = ∗ 10000
536 ∗ 196

Defectos por millón de oportunidades (DPMO) = 1461

Indicador: Nivel Quie (Sigma)

Se busca evaluar la capacidad del proceso de confección de polos deportivos a través de

la aplicación del indicador Nivel Quie, también conocido como Nivel Sigma. El Nivel

Quie es una medida que proporciona una representación numérica del rendimiento del

proceso en relación con los límites de especificación establecidos. A continuación, se

muestra una tabla de referencia para convertir la tasa de defectos a nivel sigma:

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 37

Tabla 12
Nivel Sigma

Tasa de defectos (DPMO) | Nivel Sigma

66,807 - 0 6 sigma
6210 - 66,807 5 sigma
233 - 6210 4 sigma
3.4 - 233 3 sigma
0.06 - 3.4 2 sigma
Menos de 0.06 1 sigma

En nuestro caso, la tasa de defectos es de 1461 DPMO. Según la tabla, esto corresponde

a un nivel sigma de aproximadamente 4 Sigma.

3.2.3. Diagnóstico de la dimensión: Definir

Indicador: Porcentaje de pedidos entregados en tiempo y forma

El indicador "Porcentaje de pedidos entregados en tiempo y forma" es fundamental para

la evaluación de la eficiencia del proceso de producción en la empresa textil de polos

deportivos. Se ha observado que una gran cantidad de pedidos no se entregan en tiempo

y forma, lo que indica que la empresa tiene deficiencias en cuanto a los plazos de entrega

y calidad del producto.

Tabla 13
Pedidos entregados a tiempo

Meses de estudio Unidades producidas Pedidos entregados en tiempo y forma

Abril 506 380
Mayo 551 414
Junio 508 339
Julio 519 389
Agosto 512 384

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 38

 Setiembre 599 400
Octubre 555 370
Total 536 382

La tabla anterior muestra la producción confeccionada de polos deportivos en los meses

de estudio de abril a octubre, asimismo también se muestra los pedidos que fueron

cumplidos en tiempo y forma. De lo cual, partimos a aplicar la siguiente ecuación.

𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

382 𝑢𝑛𝑑
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
536 𝑢𝑛𝑑

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 71%

Ello nos indica que existe un 71% de pedidos de polos deportivos que fueron entregados

a tiempo.

3.2.4. Diagnóstico de la dimensión: Medir

Indicador: Porcentaje de desperdicio generado durante el proceso de producción

En este caso, se observa que durante la planificación de producción se determina una

cantidad determinada de tela para la confección de los polos, sin embargo, al final del

proceso, se produce un desperdicio debido a que no se utiliza toda la tela planificada. Esto

representa una ineficiencia en el proceso de producción que debe ser abordada para

optimizar el uso de los recursos.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 39

Tabla 14
Cantidad de tela utilizada

Meses de Unidades Metros de tela Metros de tela Metros de tela

estudio producidas asignada utilizada sobrante
Abril 506 506 450 56
Mayo 551 645 595 50
Junio 508 427 400 27
Julio 519 612 547 65
Agosto 512 538 490 48
Setiembre 599 647 596 51
Octubre 555 461 403 58
Total 536 548 497 51

Para medir este indicador se definió un sistema de registro de la cantidad de tela

planificada para la producción de los polos deportivos y la cantidad de tela que se utiliza

en cada lote de producción. De esta manera, se logró calcular el porcentaje de desperdicio

generado durante el proceso de producción, con la siguiente fórmula:

𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑙𝑎 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

51 𝑚𝑡𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
536 𝑢𝑛𝑑

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 9.44%

Ello indica que se tiene un 9.44% de tela sobrante que es considerada como desperdicio

para la empresa.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 40

3.2.5. Diagnóstico de la dimensión: Analizar

Indicador: Eficiencia del equipo y maquinaria utilizada en el proceso de producción

La eficiencia de la máquina de coser utilizada en el proceso de producción es un indicador

clave para la empresa de polos deportivos, especialmente en la máquina de corte de tela.

Esta máquina se ha visto afectada por una serie de factores que han provocado una baja

en su eficiencia, lo que ha tenido un impacto negativo en la producción de la empresa.

Para abordar esta problemática, se utilizará la metodología DMAIC, la cual permitirá

definir los parámetros para evaluar la eficiencia, medir el rendimiento actual de la

máquina, analizar las posibles causas que están provocando la baja eficiencia, mejorar los

procesos para solucionar los problemas detectados y controlar la eficiencia para evitar

futuras disminuciones en su rendimiento.

Al tomar en cuenta el indicador de eficiencia del equipo y maquinaria, se busca maximizar

la productividad de la empresa y garantizar que la máquina de corte de tela opere a su

capacidad nominal, reduciendo las paradas imprevistas y aumentando la producción de

polos deportivos.

Tabla 15
Eficiencia de equipo

Meses de estudio Capacidad nominal Cortes realizados Observaciones

Desgaste de las cuchillas de
Abril 45000 34320
corte
Mayo 45000 35910 Mantenimiento inadecuado
Junio 45000 36600 Problemas eléctricos
Selección de la velocidad de
Julio 45000 34260
corte incorrecta
Problemas de calidad de la
Agosto 45000 37170
tela
Setiembre 45000 30300 Falta de lubricación

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 41

 Octubre 45000 31470 Pieza de repuesto
Total 45000 34290

Se conoce que la maquina cortadora tiene una capacidad nominal de 1,500 cortes por día,

por ello al realizar los respectivos cálculos se obtuvo una capacidad mensual de 45,000

cortes. En base a ello se calculó de la siguiente formula el indicador pertinente:

𝐶𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙

1143 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
1500 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 76%

La eficiencia de la máquina cortadora es del 76% actualmente.

3.2.6. Diagnóstico de la dimensión: Mejorar

Indicador: Unidades producidas

Por registros de la empresa, se tiene que, en los meses de abril a octubre, se realizó la

confección de los polos deportivos, de la siguiente manera:

Tabla 16
Polos confeccionados

Meses de estudio Polos confeccionados

Abril 506
Mayo 551
Junio 508
Julio 519
Agosto 512
Setiembre 599
Octubre 555

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 42

 Total 536

Por ello, en promedio se determinó que se confeccionaban 536 polos deportivos.

Indicador: Tiempo ciclo

Para determinar el tiempo ciclo en un proceso de producción cuando hay varios operarios,

la teoría nos indica que se debe considerar la estación con mayor tiempo. Por ello, en base

al diagrama de flujo anteriormente planteado determinamos que la estación con mayor

tiempo es:

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 43

Figura 8
Diagrama de flujo de proceso

Lo cual muestra que en efecto la estación de “Embolsado” mantiene un tiempo superior

de 33 minutos en todo el proceso de confección de polos deportivos.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 44

Indicador: Tiempo de proceso

Figura 9
Mapa de flujo de valor

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 45

El mapa de flujo de valor mostrado anteriormente muestra la secuencia del proceso para

confeccionar polos deportivos, donde en ella podemos determinar que el tiempo total de

operación es de 248 minutos en medida de una docena como base de polos deportivos.

Indicador: Actividades productivas

Para determinar las actividades productivas se tomará en cuenta en el siguiente cuadro

resumen del diagrama de flujo de proceso, tal como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 17
Actividades productivas

Resumen
Operaciones 6 137 min
Inspección 1 17 min
Demoras 1 19 min
Transportes 5 50 min
Operación Combinada 0 0 min
Almacenaje 1 25 min
TOTAL 14 248

De ello, se puede analizar mediante la siguiente ecuación:

(𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝐼𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑂𝑝𝑟 𝐶𝑜𝑚𝑏𝑖𝑛𝑎𝑑𝑎)

𝐴𝑐𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = ∗ 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

(137 min + 17 min )

𝐴𝑐𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = ∗ 100%
248 𝑚𝑖𝑛

𝐴𝑐𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = 62%

Por lo que se asume, que existe un 62% de actividades productivas en todo el proceso de

confección de polos deportivos.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 46

Indicador: Actividades improductivas

De la misma forma, para las actividades improductivas se tomará en cuenta a: demoras,

transportes y almacenamiento del proceso en mención, tal como se muestra a

continuación:

Tabla 18
Actividades improductivas

Resumen
Operaciones 6 137 min
Inspección 1 17 min
Demoras 1 19 min
Transportes 5 50 min
Operación Combinada 0 0 min
Almacenaje 1 25 min
TOTAL 14 248

El calculo para determinar el porcentaje de actividades improductivas se sitúa en la

siguiente ecuación:

(𝐷𝑒𝑚𝑜𝑟𝑎 + 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 + 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑗𝑒)

𝐴𝑐𝑡 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = ∗ 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

(19 min + 50 min + 25min )

𝐴𝑐𝑡 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = ∗ 100%
248 𝑚𝑖𝑛

𝐴𝑐𝑡 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = 38%

Donde, se determinó que, del proceso de confección de polos deportivos, existe un 38%

de actividades improductivas.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 47

3.2.7. Diagnóstico de la dimensión: Controlar

Indicador: Horas de mantenimiento programado

El indicador hace referencia a la cantidad de horas que se han programado para realizar

el mantenimiento de una maquinaria determinada. En este caso, se toma como referencia

la máquina de corte utilizada en el proceso de producción de polos deportivos. Es

importante destacar que, para asegurar un buen funcionamiento y prolongar la vida útil

de la maquinaria, se debe cumplir con las horas de mantenimiento programado.

En la empresa, se ha planificado un cronograma de mantenimiento para la máquina de

corte, pero se ha observado que este no se cumple en su totalidad. Esto se debe a una falta

de seguimiento y control por parte del equipo encargado del mantenimiento, la falta de

recursos para la realización de las actividades programadas o incluso una falta de

conciencia sobre la importancia del mantenimiento preventivo.

El incumplimiento de las horas de mantenimiento programado puede tener consecuencias

negativas, como una disminución en la eficiencia de la maquinaria de coser, aumentar la

tasa de defectos o incluso provocar fallas en la maquinaria que generen un alto costo de

reparación. Por lo tanto, es necesario establecer un sistema de seguimiento y control del

cronograma de mantenimiento para garantizar que se cumplan las horas programadas y

se mantenga la maquinaria en óptimas condiciones de funcionamiento

Tabla 19
Horas de mantenimiento programado
Fecha Fecha
Tareas a realizar Observaciones
programada realizada
Calibración de la hoja
10/01/2022 12/01/2022 -
de corte
Reemplazo de la
8/02/2022 10/02/2022 -
cuchilla de corte

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 48

 Revisión del sistema de
15/03/2022 20/03/2022 -
alimentación
Ajuste del mecanismo
12/04/2022 15/04/2022 -
de presión
La inspección se realizó con
Revisión del software una semana de retraso debido a
20/05/2022 25/05/2022
de control la falta de disponibilidad del
personal encargado.
Reemplazo de
componentes del 10/06/2022 - Pendiente de realizar
sistema de corte

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 6 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Por ello, luego de analizar los registros de mantenimiento programado de la empresa, se

determinó que, durante el año 2022, se han programado 6 actividades de mantenimiento.

Indicador: Actividades de mantenimiento ejecutado

En consecuencia, con el indicador anterior, en la siguiente tabla se evaluará el

cumplimiento de los mantenimientos programados.

Tabla 20
Horas de mantenimiento ejecutado
Fecha Fecha
Tareas a realizar Observaciones
programada realizada
Calibración de la hoja
10/01/2022 12/01/2022 -
de corte
Reemplazo de la
8/02/2022 10/02/2022 -
cuchilla de corte
Revisión del sistema de
15/03/2022 20/03/2022 -
alimentación
Ajuste del mecanismo
12/04/2022 15/04/2022 -
de presión

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 49

 La inspección se realizó con
Revisión del software una semana de retraso debido a
20/05/2022 25/05/2022
de control la falta de disponibilidad del
personal encargado.
Reemplazo de
componentes del 10/06/2022 - Pendiente de realizar
sistema de corte

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 4 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

De esta forma, se visualizó que en teoría se incumplieron 2 actividades de mantenimiento,

debido a que uno se realizó de manera tardía y el otro aún permanece pendiente de

ejecución.

3.3. Diagnóstico de variable dependiente: Nivel de defectos

El indicador "defectos" mide la cantidad de productos que presentan alguna falla o

irregularidad en su fabricación. En el caso de la empresa de producción de polos

deportivos, la presencia de defectos en los productos puede ser causada por diversas

razones, como la falta de control de calidad en el proceso de producción, la falta de

capacitación del personal encargado de la confección, problemas en la maquinaria

utilizada, entre otros. La existencia de defectos en los productos puede generar pérdidas

económicas para la empresa, ya que los productos defectuosos no pueden ser

comercializados y deben ser descartados o reparados, lo que implica un gasto adicional

de tiempo y recursos. Además, puede afectar la reputación de la empresa, ya que los

clientes pueden sentirse insatisfechos con los productos y generar una disminución en las

ventas y la fidelidad de los clientes.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 50

3.3.1. Diagnóstico de la dimensión: Defectos

Indicador: Tasa de defectos

La tasa de defectos es un indicador fundamental en el proceso de producción de polos

deportivos, ya que permite medir la calidad del producto final. En esta empresa, se ha

observado que existen defectos en algunos polos deportivos que los hacen no aptos para

la comercialización. Estos defectos pueden ser de diferentes tipos, como manchas, hilos

sueltos, desgarros, entre otros.

Es importante considerar que los defectos no solo generan pérdidas económicas para la

empresa, sino que también pueden dañar la imagen y reputación de la marca. Por lo tanto,

es necesario implementar medidas para reducir la tasa de defectos y mejorar la calidad de

los productos.

Tabla 21
Tasa de defectos
Meses de estudio Unidades producidas Unidades defectuosas
Abril 506 126
Mayo 551 137
Junio 508 169
Julio 519 130
Agosto 512 128
Setiembre 599 199
Octubre 555 185
Total 536 153

Para ello, se tomará en cuenta las unidades producidas durante los meses de estudio y las

unidades que mantuvieron defectos y no pudieron ser comercializadas. Lo cual se resume

en la siguiente fórmula.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 51

 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

153 𝑢𝑛𝑑
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
536 𝑢𝑛𝑑

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 29%

En efecto, existe un 29% de polos deportivos defectuosos del total de la producción

mensual.

Indicador: Tasa de retrabajo

Se ha observado que un porcentaje significativo de los productos fabricados no cumple

con los estándares de calidad establecidos y requiere correcciones adicionales antes de

poder ser aceptados. Esta situación genera un aumento en los costos de producción y

retrasos en la entrega de los pedidos, lo que afecta negativamente la eficiencia y la

rentabilidad del proceso.

Tabla 22
Tasa de retrabajo
Meses de Unidades Unidades Unidades Unidades
estudio producidas defectuosas retrabajo rechazadas
Abril 506 126 98 28
Mayo 551 137 100 37
Junio 508 169 136 33
Julio 519 130 95 35
Agosto 512 128 101 27
Setiembre 599 199 164 35
Octubre 555 185 140 45
Total 536 153 119 34

𝑼𝒏𝒅𝒔 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑼𝒏𝒅 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 52

 𝟏𝟏𝟗 𝒖𝒏𝒅𝒔
𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝟓𝟑𝟔 𝒖𝒏𝒅𝒔

𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 = 𝟐𝟐%

Una tasa de retrabajo del 22% indica que aproximadamente el 22% de los productos

fabricados en el proceso de confección de polos deportivos requieren ser sometidos a una

etapa adicional de corrección o retrabajo para cumplir con los estándares de calidad

establecidos.

Indicador: Porcentaje de rechazo

Teniendo en cuenta la tabla anteriormente mostrada, se asume que se realizaron controles

de calidad en los 536 polos deportivos y se encontraron 34 unidades que no cumplían con

los estándares de calidad establecidos y fueron rechazadas. El porcentaje de rechazo se

calcularía de la siguiente manera:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 = ∗ 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

34
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 = ∗ 100
536

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 = 6%

Esto significa que el 6% de los polos deportivos inspeccionados fueron rechazados debido

a defectos y no cumplieron con los estándares de calidad.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 53

Matriz operacionalización de variables

Tabla 23
Operacionalización de variables con diagnóstico
Variables Concepto Dimensiones Indicadores Resultados
Índice de capacidad potencial del proceso (Cp) 0.54
Capacidad de proceso Índice de capacidad real del proceso (Cpk) 0.52
Índice de centrado del proceso (Ppk) 0.52
Defectos por millón de oportunidades (DPMO) 1461
Porcentaje de calidad
Nivel Quie (Sigma) 4
Definir Porcentaje de pedidos entregados en tiempo y forma 71%
Según Pyzdek y Keller (2014), Six Sigma es
Porcentaje de desperdicio generado durante el
una metodología de gestión de calidad Medir 9.44%
Variable proceso de producción
ampliamente reconocida que se centra en la
Independiente: Eficiencia del equipo y maquinaria utilizada en el
reducción de la variabilidad y el desperdicio en Analizar 76%
Six Sigma proceso de producción
los procesos empresariales con el objetivo de
Unidades producidas sin defecto 536
lograr altos niveles de calidad y eficiencia
Tiempo ciclo 33
Mejorar Tiempo de proceso 248
Actividades productivas 62%
Actividades improductivas 38%
Actividades de mantenimiento programados 6
Controlar
Actividades de mantenimiento ejecutado 4

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 54

 Según Juran y Gryna (1993), "Un defecto es Tasa de defectos 29%
cualquier error o problema que afecta a la Tasa de retrabajo 22%
satisfacción del cliente con respecto al
Variable producto o servicio". Los defectos pueden
Dependiente: incluir desde problemas menores, como una Defectos
Defectos etiqueta mal impresa en un producto, hasta Porcentaje de rechazo 6%
problemas mayores, como un producto que no
funciona correctamente y tiene que ser
devuelto o reparado.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 55

3.4. Diseño de mejora basado en la metodología Six Sigma

3.4.1. Diseño de metodología

Figura 10
Diseño de metodología

• Project Charter
Definir • Voz del cliente
• Mapa de proceso

• Inspección visual
Medir diaria
• Gráficos de control

Analizar • Matriz AMFE

• Poka Yoke
• Metodología 5S
Mejorar • Auditorías
• Plan de
mantenimiento

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 56

3.4.2. Definir

1. Project Charter (Carta del proyecto): Se define el alcance, los objetivos y los

resultados esperados del proyecto.

Figura 11
Carta del proyecto

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 57

 2. Voz del Cliente (VOC): Se recopila y analiza las necesidades y expectativas del

cliente.

Metodología de Recopilación de Datos:

• Encuestas de Satisfacción:

• Diseñar encuestas electrónicas a través de una plataforma de

encuestas en línea.

• Enviar las encuestas a una muestra representativa del 10% de los

clientes que han realizado compras en los últimos seis meses.

• Incluir preguntas de opción múltiple y escalas de clasificación para

cuantificar las percepciones de los clientes.

• Entrevistas Directas:

• Seleccionar a cinco clientes clave que han presentado quejas sobre

costuras mal cosidas en el pasado.

• Realizar entrevistas en persona o por videoconferencia para

profundizar en sus experiencias y expectativas.

Preguntas Relevantes en la Encuesta:

Tabla 24
Voz del cliente
Categoría Preguntas
¿Ha recibido polos con costuras mal cosidas en los
Experiencia Pasada
últimos seis meses?
Impacto en la En una escala del 1 al 10, ¿cuánto afectó la presencia de
Experiencia costuras mal cosidas a su experiencia con el producto?
Características ¿Qué características de los polos considera más
Importantes importantes en términos de calidad?

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 58

 Comunicación de ¿Ha reportado problemas de costuras mal cosidas a
Problemas nuestro servicio al cliente?

Entrevistas Directas:

• Preguntas adicionales para las entrevistas directas:

• ¿Podría describir específicamente cuál fue el problema con las

costuras en los polos que recibió?

• ¿Qué soluciones o acciones le gustaría ver implementadas para

abordar este problema?

• ¿Cómo afecta la presencia de costuras mal cosidas a su percepción

de la marca y su intención de compra futura?

Análisis de Datos:

• Utilizar software de análisis de encuestas para tabular y visualizar las

respuestas de las encuestas.

• Identificar patrones y correlaciones entre las respuestas.

• Sintetizar los comentarios de las entrevistas para extraer ideas clave.

Resultados de la Voz del Cliente:

• El 30% de los clientes encuestados ha experimentado problemas de

costuras mal cosidas.

• La presencia de costuras mal cosidas disminuye significativamente la

percepción de calidad del producto.

• Los clientes valoran especialmente las costuras limpias y resistentes en los

productos.

Acciones a Tomar Basadas en la VOC:

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 59

 • Establecer un equipo de calidad dedicado a inspeccionar y corregir

costuras durante la producción.

• Implementar un sistema de recompensas para los empleados que

mantengan una alta calidad en las costuras.

• Establecer un canal de comunicación directa para que los clientes puedan

reportar problemas y recibir respuestas rápidas.

3. Mapa de Proceso: Se visualiza el flujo de trabajo y ayuda a identificar

oportunidades de mejora.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 60

Figura 12
Mapa de proceso

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 61

Mapa de Proceso - Confección de Polos Deportivos

Procesos Estratégicos:

Diseño y Desarrollo de Productos:

• Diseño del patrón y selección de materiales de acuerdo con las tendencias

y las necesidades del mercado.

• Evaluación de la viabilidad y la calidad de los materiales elegidos.

Planificación de la Producción:

• Establecer la programación de producción y la asignación de recursos

según la demanda y la capacidad de la planta.

• Coordinar con los equipos de diseño y confección para garantizar el

cumplimiento de los plazos.

Procesos Operativos:

Corte de Tela:

• Colocar y fijar el patrón en la tela.

• Cortar las piezas de tela siguiendo el patrón.

Costura:

• Unir las piezas de tela según el diseño.

• Coser los bordes y las costuras.

Inspección de Costuras:

• Verificar la calidad de las costuras y detectar posibles defectos.

• Marcar las costuras mal cosidas para retrabajo.

Acabado:

• Planchar las costuras y las partes del polo.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 62

 • Agregar etiquetas y accesorios.

Inspección Final:

• Examinar el polo completo en busca de defectos.

• Clasificar los polos como aceptables o no aceptables.

Empaque y Envío:

• Empacar los polos aprobados.

• Enviar los polos a distribución.

Procesos de Soporte:

Gestión de Materiales:

• Adquisición de telas, hilos y accesorios de proveedores.

• Almacenamiento y control de inventario de materiales.

Formación y Capacitación:

• Capacitar a los costureros en las técnicas de costura y los estándares de

calidad.

• Ofrecer formación continua sobre nuevas técnicas y mejoras en el proceso.

Control de Calidad:

• Establecer procedimientos de inspección y estándares de calidad.

• Realizar inspecciones regulares en todas las etapas de producción.

Gestión de Datos:

• Registrar y analizar datos sobre calidad, eficiencia y tiempos de

producción.

• Utilizar los datos para identificar tendencias y áreas de mejora.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 63

3.4.3. Medir

1. Plan de recopilación de datos: Define qué datos recopilar, cómo y cuándo.

Paso 1: Inspección Visual Diaria

1. El equipo de control de calidad examina 100 polos recién cosidos en el área

de inspección.

2. Identifican y registran las costuras mal cosidas utilizando una hoja de registro

física.

Paso 2: Registro de datos

1. Se registran los siguientes datos en la hoja de registro:

• Fecha de inspección.

• Nombre del costurero que realizó la costura.

• Ubicación de la costura mal cosida (hombro, cuello, manga, etc.).

• Tipo de costura defectuosa (cosido irregular, hilo suelto, costura

desalineada, etc.).

• Tipo de tela y diseño del polo.

Paso 3: Análisis semanal y mensual

1. Al final de la semana, el equipo de control de calidad revisa las hojas de

registro acumuladas.

2. Identifican las siguientes tendencias:

• Costurero A tiene un alto número de costuras mal cosidas en el área

del cuello.

• Los polos de tela X muestran más problemas de hilos sueltos.

• La costura de los hombros tiene un índice general más alto de defectos.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 64

 3. A fin de mes, se realiza un análisis más detallado:

• Se cuantifican los números y tipos de costuras mal cosidas.

• Se evalúan las medidas correctivas implementadas durante el mes.

Uso de los datos

1. El costurero A recibe capacitación adicional en las técnicas de costura del área

del cuello.

2. Se implementa una revisión de las técnicas de costura en los polos de tela X

para abordar los hilos sueltos.

3. Se ajustan los procedimientos de inspección para prestar más atención a la

costura de los hombros.

Tabla 25
Procedimientos
Fecha de Ubicación Tipo de Diseño de
Costurero Tipo de tela
inspección de costura defecto polo
Cosido Logo
15/06/2023 Ana Cuello Algodón
irregular estampado
16/06/2023 Juan Manga Hilo suelto Poliester Rayas
Costura
17/06/2023 María Hombro Algodón Liso
desalineada
Logo
18/06/2023 Carlos Cuello Hilo suelto Algodón
estampado
Cosido
19/06/2023 Ana Manga Poliester Rayas
irregular
Costura Logo
20/06/2023 Juan Hombro Algodón
desalineada estampado

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 65

 2. Gráficos de control: A partir de lo siguiente se monitoreará la variabilidad del

proceso y ayudan a identificar tendencias.

Tabla 26
Formato registro de defectos
Día de inspección Defecto A Defecto B Defecto C
Día 1 2 1 1
Día 2 3 1 5
Día 3 2 1 1
Día 4 4 4 5
Día 5 3 5 5
Día 6 4 5 5

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 66

3.4.4. Analizar

Figura 13
Matriz AMFE

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 67

3.4.5. Mejorar

Poka Yoke

Área Crítica: Costura de las mangas en los polos.

Dispositivo Poka-Yoke: Sensores de Alarma de Alineación de Mangas.

Implementación detallada:

1. Diseño del dispositivo Poka-Yoke:

• Se diseñarán sensores ópticos altamente sensibles y precisos que se ubicarán

en la máquina de coser.

Figura 14
Diseño dispositivo

• Estos sensores serán capaces de detectar la alineación de las mangas durante

el proceso de costura y medirán la distancia entre la costura de la manga y el

cuerpo del polo. Además, podrán identificar cualquier desviación

significativa en esta alineación o en la uniformidad de la costura.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 68

 2. Instalación del dispositivo:

• Los sensores se colocarán estratégicamente cerca de la zona de costura de las

mangas en la máquina de coser.

Figura 15
Instalación dispositivo

• Se realizará una calibración precisa de los sensores para garantizar su correcto

funcionamiento y alineación con la costura

3. Ubicación del sensor:

• El sensor se colocará en la proximidad de la máquina de coser, en la zona

donde se realiza la costura de las mangas al cuerpo del polo.

• Para ser más específicos, el sensor se montará de manera que su campo de

visión se centre en el área donde las mangas se cosen al cuerpo del polo.

4. Posición relativa del sensor:

• El sensor se ubicará de manera que tenga una vista clara de la costura en

proceso y de la alineación de las mangas con el cuerpo del polo.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 69

 • Se posicionará de manera que pueda detectar cualquier desviación

significativa en la alineación o la calidad de la costura.

5. Procedimiento de uso:

• El proceso de confección comenzará de la manera habitual.

• Mientras se realiza la costura de las mangas, los sensores funcionarán de

manera continua, monitoreando la alineación y la calidad de la costura.

• Si en algún momento los sensores detectan una desviación en la alineación

de las mangas o una irregularidad en la costura, se activará una alarma tanto

visual como sonora.

Figura 16
Procedimiento de uso

6. Intervención en caso de alarma:

• Cuando se activa la alarma, el operador de la máquina de coser detendrá

inmediatamente el proceso.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 70

 • El operador inspeccionará visualmente la costura y la alineación de las

mangas para verificar si realmente hay un problema. Esta inspección rápida

permitirá confirmar o descartar el problema detectado por los sensores.

• Si se confirma que hay un problema en la alineación de las mangas o en la

calidad de la costura, el polo se retirará de la línea de producción para su

corrección inmediata.

7. Documentación y análisis:

• Cada vez que se active una alarma, se realizará un registro detallado que

incluirá información como el número de lote del producto, el operador a cargo

en ese momento y una descripción precisa del problema detectado.

• Se llevará a cabo un análisis regular de los registros de alarmas para

identificar patrones o tendencias que puedan indicar problemas sistemáticos

en el proceso de confección. Esto permitirá tomar medidas preventivas y

correctivas específicas para mejorar la calidad del producto.

Tabla de registro de alarmas Poka-Yoke:

Tabla 27
Alarmas Poka Yoke
Número de Fecha y
Operador Descripción del problema Acción tomada
lote hora
2023-06-15 Manga mal alineada, costura Retirado para
Lote001 Juan
08:30AM irregular corrección
2023-06-16 Alarma falsa, costura y alineación Continuó la
Lote002 María
10:15AM correctas producción
2023-06-17 Manga desviada, costura Retirado para
Lote003 Carlos
09:00AM insuficiente corrección

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 71

Metodología 5S

Fase 1: Clasificación (Seiri - Separar)

Actividad 1: Realizar un inventario detallado de herramientas y materiales

1. Descripción: Realizar un inventario exhaustivo de todas las herramientas, materiales

y equipos utilizados en el área de confección de polos deportivos.

Formato de Evaluación: Inventario detallado

Tabla 28
Formato de inventario
Elemento Cantidad Estado Necesidad Observaciones
Tijeras 10 Bueno Necesario -
Máquinas de coser 5 Regular Necesario Mantenimiento
Hilo 50 carretes Bueno Suficiente -

Actividad 2: Identificar elementos innecesarios, obsoletos o duplicados

1. Descripción: Revisar el inventario para identificar elementos que no se utilizan,

están obsoletos o hay duplicados.

Formato de Evaluación: Identificación de elementos

Tabla 29
Formato de identificación de elementos
Elemento Estado Motivo de eliminación
Máquina antigua Obsoleto Reemplazada por nuevas
Telas deterioradas Inútiles No se pueden utilizar
Tijeras duplicadas Duplicado Redundancia

Actividad 3: Separar los elementos identificados para disposición

1. Descripción: Clasificar los elementos identificados en categorías de disposición,

como "Desechar", "Donar" o "Reciclar".

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 72

Formato de Evaluación: Categorización de disposición

Tabla 30
Formato de categorización de disposición
Elemento Categoría de disposición
Máquina antigua Donar
Telas deterioradas Desechar
Tijeras duplicadas Reciclar

Fase 2: Orden (Seiton - Situar)

Actividad 4: Diseñar un esquema de organización para las áreas de almacenamiento

1. Descripción: Definir un esquema de organización que establezca ubicaciones

específicas para cada tipo de herramienta y material.

Formato de Evaluación: Esquema de organización

Tabla 31
Formato de esquema de organización
Área de Tipos de
Ubicación
almacenamiento elementos
Estante A Tijeras Sector A, Nivel 2
Estante B Telas Sector B, Nivel 1
Estante C Hilos Sector C, Nivel 3

Actividad 5: Designar ubicaciones y crear áreas de almacenamiento según el esquema

1. Descripción: Organizar físicamente las áreas de almacenamiento según el esquema

diseñado.

Formato de Evaluación: Áreas de almacenamiento organizadas

Tabla 32
Formato de evaluación de áreas de almacenamiento organizadas

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 73

 Área de Tipos de
Cantidad
almacenamiento elementos
Estante A Tijeras 10
Estante B Telas 50 rollos
Estante C Hilos 100 carretes

Actividad 6: Etiquetar cada área de almacenamiento para fácil identificación

1. Descripción: Colocar etiquetas claras y visibles en cada área de almacenamiento

para identificar fácilmente el contenido.

Formato de Evaluación: Etiquetas de identificación

Tabla 33
Formato de etiquetas de identificación
Etiqueta de
Área de almacenamiento
identificación
Estante A Tijeras (A)
Estante B Telas (B)
Estante C Hilos (C)

Fase 3: Limpieza (Seiso - Suprimir la suciedad)

Actividad 7: Realizar una limpieza detallada de todas las áreas de trabajo y

almacenamiento

1. Descripción: Realizar una limpieza profunda en todas las áreas, eliminando polvo,

residuos y desorden.

Formato de Evaluación: Registro de limpieza

Tabla 34
Formato de registro de limpieza
Área Fecha Estado después de la limpieza
Área de corte 20/05/2023 Limpio, sin residuos
Máquina de coser 4/06/2023 Lubricadas, sin polvo

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 74

 Área de
19/06/2023 Organizado y limpio
almacenamiento

Actividad 8: Establecer una rutina diaria de limpieza y mantenimiento

1. Descripción: Definir una rutina de limpieza diaria que asegure el mantenimiento

constante de la limpieza en todas las áreas.

Formato de Evaluación: Registro de rutina de limpieza

Tabla 35
Formato de registro de rutina de limpieza
Fecha Área Responsable Actividades realizadas
4/06/2023 Área de corte Operario A Barrido, limpieza de máquinas
45096 Máquina de coser Operario B Lubricación, eliminación de polvo

Actividad 9: Implementar un Sistema de gestión de documentos organizados

1. Descripción: Crear un sistema de archivo físico y digital para los documentos

relacionados con la confección y el proceso de 5S.

Formato de Evaluación: Sistema de gestión de documentos

Tabla 36
Formato de evaluación de sistema de gestión de documentos

Tipo de documento Ubicación física Ubicación digital

Carpeta en
Procedimientos 5S Carpeta compartida en red
oficina
Tablero en el
Planes de limpieza Carpeta en nube
área

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 75

Fase 4: Estandarización (Seiketsu - Señalizar, normalizar)

Actividad 10: Documentar y estandarizar los procedimientos para la recopilación de

datos

1. Descripción: Crear procedimientos detallados para la recopilación de datos en la

confección de polos deportivos.

Formato de Evaluación: Procedimientos estandarizados

Tabla 37
Formato de evaluación de procedimientos estandarizados
Procedimiento Descripción

Detalles paso a paso para

Recopilación de datos de costura recopilar datos de calidad de
costuras

Procedimiento para
Registro de diseños en impresión documentar los diseños de
impresión

Actividad 11: Identificar peligros y riesgos en el área de confección

1. Descripción: Realizar una evaluación de riesgos para identificar peligros potenciales

en el área de confección y establecer medidas de seguridad.

Formato de Evaluación: Evaluación de riesgos

Tabla 38
Formato de evaluación de evaluación de riesgos
Peligro/riesgo Descripción Medidas de seguridad
Cortes de tela Alto Uso obligatorio de guantes
Máquinas de coser
Moderado Implementos de bloques de seguridad
desatendidas
Caídas por desorden Bajo Marcas en el piso, señalización

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 76

Fase 5: Sostenibilidad (Shitsuke - Disciplina)

Actividad 13: Establecer un Sistema de Monitoreo y Seguimiento Continuo

1. Descripción: Crear un sistema de monitoreo para evaluar regularmente la

implementación y el cumplimiento de los procedimientos 5S.

Formato de Evaluación: Sistema de Monitoreo

Tabla 39
Formato de evaluación de sistema de monitoreo
Frecuencia de
Área o proceso Responsable de monitoreo
monitoreo
Área de corte Semanal Lider de equipo 5S
Máquinas de coser Diario Operador designado

Actividad 14: Celebrar logros y reconocer a los empleados

1. Descripción: Reconocer y celebrar los logros obtenidos mediante la implementación

exitosa de 5S, incentivando la disciplina y el compromiso.

Formato de Evaluación: Registro de reconocimientos

Tabla 40
Formato de evaluación de registro de reconocimientos
Logro
Fecha Responsable de monitoreo
alcanzado
Área de corte
24/06/2023 Operario A
organizada
Cumplimiento
4/07/2023 Equipo de confección
semanal 5S

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 77

Actividad 15: Programar revisiones periódicas del sistema 5S

1. Descripción: Establecer revisiones programadas para evaluar el sistema 5S y realizar

ajustes según sea necesario.

Formato de Evaluación: Registro de revisiones

Tabla 41
Formato de registro de revisiones

Fecha Áreas evaluadas Acciones de mejora

Área de corte,
12/06/2023 máquinas de Implementación de nuevas guías visuales
coser

Área de
23/06/2023 Reorganización para mayor eficiencia
almacenamiento

Controlar:

1. Gráficos de Control Post-Mejora: Monitorea el proceso para asegurarte de que los

cambios implementados se mantengan.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 78

 Figura 17
Gráficos de control – cosido irregular

Figura 18
Gráficos de control – hilo suelto

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 79

 Figura 19
Gráficos de control – costura desalineada

2. Auditorías y revisiones regulares para evaluar la sostenibilidad de las mejoras

La auditoría y revisión periódica en el contexto del proceso de confección de polos

deportivos implica una evaluación sistemática y rigurosa de las mejoras

implementadas en términos de calidad y eficiencia. Este proceso implica la

recolección y análisis de datos relevantes para comparar el desempeño actual con los

datos previos a las mejoras. Se identifican desviaciones o retrocesos y se proponen

acciones correctivas específicas para abordarlos. Los resultados de la auditoría se

presentan a los equipos de gestión y responsables, seguidos por la revisión y

aprobación de las acciones correctivas. La auditoría se convierte en una herramienta

esencial para mantener y fortalecer la sostenibilidad de las mejoras, permitiendo una

toma de decisiones informada y un ciclo de mejora continua.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 80

 Tabla 42
Auditoría y revisiones periódicas
Etapa de auditoría y
Actividades Responsable Frecuencia
revisión
- Definir el alcance
Equipo de Antes de la
y objetivos de la
Auditoría Auditoría
auditoría
- Seleccionar áreas
Equipo de
Planificación específicas a ser
Auditoría
evaluadas
- Designar
Equipo de
miembros del
Auditoría
equipo de auditoría
- Recolectar datos
Equipo de Durante la
relevantes para
Auditoría Auditoría
evaluación
Recopilación de datos
- Comparar datos
Equipo de
actuales con datos
Auditoría
previos a mejoras
- Evaluar si las
mejoras Equipo de Durante la
implementadas se Auditoría Auditoría
Análisis y evaluación mantienen
- Identificar
Equipo de
desviaciones o
Auditoría
retrocesos
- Proponer acciones
Propuesta de acciones correctivas para Equipo de Durante la
correctivas abordar Auditoría Auditoría
desviaciones
- Preparar un
Equipo de Después de
Informe de auditoría informe detallado de
Auditoría la Auditoría
los hallazgos

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 81

 - Incluir resultados,
desviaciones y
acciones correctivas
- Presentar los
resultados a equipos Equipo de Después de
de gestión y Auditoría la Auditoría
responsables
Presentación y revisión
- Revisar y aprobar
las acciones Equipos de
correctivas Gestión
propuestas
- Implementar las
Implementación de Equipos de Post-
acciones correctivas
acciones correctivas Gestión Revisión
propuestas
- Monitorear la
Equipos de
sostenibilidad de las En curso
Gestión
mejoras
Monitoreo continuo
- Programar
Equipo de
auditorías regulares
Auditoría
en el calendario
- Incorporar
lecciones Equipo de
En curso
aprendidas en Auditoría
futuras auditorías
Aprendizaje y mejora
- Utilizar resultados
de auditorías en Equipos de
decisiones Gestión
estratégicas

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 82

Plan de mantenimiento preventivo

Tabla 43
Cronograma de mantenimiento
Frecuencia Actividad de mantenimiento Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Inspección visual

Verificar cuchillas de corte

Mensual Comprobar sistemas de seguridad

Lubricación de puntos de engrase

Limpieza general de la máquina

Calibración de la máquina
Trimestral
Revisión eléctrica

Mantenimiento de cuchillas
Semestral
Evaluación general y pruebas de funcionamiento

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 83

3.5. Estimación de mejora de la variable independiente: Six Sigma

3.5.1. Mejora de la dimensión: Capacidad de proceso

Malpartida et al. (2021), en su investigación titulada "Estrategia de mejora de procesos Six

Sigma aplicado a la industria textil", proporciona valiosos insights sobre la aplicación de Six

Sigma en la industria textil. Sus hallazgos respaldan la implementación de gráficas de control

como una herramienta clave para monitorear la variabilidad del proceso. Tal como sugieren,

cuando se detectan patrones anómalos en estas gráficas, se pueden tomar medidas correctivas

de inmediato. Basándonos en sus resultados y para mejorar aún más la calidad, podríamos

enfocarnos en la capacitación del personal para una mejor interpretación de las gráficas y

una respuesta más ágil ante desviaciones, lo que podría llevar a una reducción significativa

de hasta un 80% en los defectos, como se mencionó.

Por otro lado, Quispe et al. (2022) en su estudio "Metodología de trabajo Six Sigma para la

mejora de las pymes en la industria textil", respalda la idea de que el análisis de control y los

datos recopilados a través de las gráficas de control son esenciales para identificar y abordar

las fuentes de variabilidad en el proceso de producción. Siguiendo su enfoque, podríamos

fortalecer aún más la mejora de la capacidad del proceso mediante la implementación de

medidas específicas para reducir estas fuentes de variabilidad. Esto podría incluir la

estandarización de procesos, la adopción de mejores prácticas y la inversión en tecnología

avanzada para garantizar una mayor consistencia en la calidad de los polos deportivos

producidos. Con estas acciones, podríamos lograr mejoras sustanciales en la capacidad del

proceso y, en última instancia, ofrecer productos de mayor calidad a nuestros clientes.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 84

Figura 20
Capacidad de proceso

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 (𝑪𝒑𝒌) = 𝟎. 𝟗𝟕𝟐

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 (𝑪𝒑𝒌) = 𝟎. 𝟗𝟓𝟔

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒄𝒆𝒏𝒕𝒓𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 (𝑷𝒑𝒌) = 𝟎. 𝟗𝟓𝟔

3.5.2. Mejora de la dimensión: Porcentaje de calidad

Indicador: Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Los estudios realizados por Collazos (2021) en "Six Sigma para reducir la no conformidad

del producto en la fabricación de ventanas de la empresa Prodestel, Lima 2021" y Cayetano

y Ortega (2022) en "Aplicación de herramientas Six Sigma para reducir productos

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 85

defectuosos e incrementar la productividad en la empresa Panafoods S.A.C., Santa-2022"

respaldan firmemente la implementación de gráficas de control y la matriz AMFE como

herramientas esenciales para mejorar la calidad y reducir los defectos en la producción.

Las gráficas de control, tal como mencionan ambos estudios, permiten un seguimiento

constante y en tiempo real de la variabilidad en el proceso de fabricación. Esta capacidad de

monitoreo continuo es crucial para identificar patrones inusuales o tendencias no deseadas,

lo que a su vez posibilita la aplicación de medidas correctivas inmediatas. Esto contribuye

significativamente a la reducción del DPMO, disminuyendo la probabilidad de producir

productos defectuosos en cada ciclo de producción. Los hallazgos de estos estudios sugieren

que esta implementación puede llevar a una reducción del DPMO de hasta un 80%, lo que

se traduce en una producción más consistente y de alta calidad de los polos deportivos.

Por otro lado, la matriz AMFE, como destacan estos estudios, desempeña un papel crucial

en la identificación y gestión de riesgos en el proceso de fabricación. Ayuda a identificar los

posibles modos de fallo, evaluar la severidad de sus efectos y determinar la probabilidad de

ocurrencia. Al analizar las causas de defectos y sus consecuencias, se pueden tomar medidas

preventivas y correctivas específicas. La priorización de áreas críticas con un alto potencial

de defectos y la implementación proactiva de mejoras contribuyen a la reducción del DPMO.

Esto asegura que el proceso de fabricación sea más robusto y menos propenso a generar

productos defectuosos en el futuro, mejorando la calidad y reduciendo los costos asociados

con defectos.

En resumen, la implementación efectiva de estas herramientas puede llevar a una

disminución significativa en la cantidad de defectos por millón de oportunidades (DPMO),

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 86

mejorando la calidad y reduciendo los costos operativos asociados con la corrección de

defectos y el retrabajo. Esto, a su vez, mejora la satisfacción del cliente y la eficiencia

operativa de la empresa, como respaldado por Vicanco y Urbano (2020) con una reducción

del DPMO del 80%.

Tabla 44
Post evaluación polo confeccionados
Meses de estudio Unidades producidas Polos confeccionados
Abril 506 25
Mayo 551 27
Junio 508 34
Julio 519 26
Agosto 512 26
Setiembre 599 40
Octubre 555 37
Total 536 30

Defectos por millón de oportunidades (DPMO) = 30

30
Defectos por millón de oportunidades (DPMO) = ∗ 10000
536 ∗ 196

Defectos por millón de oportunidades (DPMO) = 285.56

Indicador: Nivel Quie (Sigma)

Los estudios realizados por Quiñones (2021) en "Implementación de la metodología Lean

Six Sigma para aumentar la productividad en el área de mantenimiento en la empresa

Ascensores Schindler del Perú S. A." y Quispe (2020) en "Aplicación de la metodología Six

Sigma y su efecto en la productividad de la empresa Caleb LTDA, Pacanga, 2020" respaldan

la implementación de la metodología 5S como una estrategia efectiva para mejorar la

organización y eficiencia en el ambiente de trabajo.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 87

Las 5S, como se describen en los principios, tienen un impacto directo en la reducción de

errores y defectos en la producción. La eliminación de elementos innecesarios (Seiri) y la

organización (Seiton) reducen las fuentes potenciales de errores y pérdida de tiempo.

Mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado (Seiso) es fundamental para prevenir la

acumulación de suciedad o contaminantes que puedan afectar la calidad de los productos.

Establecer estándares y procedimientos (Seiketsu) asegura la consistencia y la producción

de alta calidad. La disciplina (Shitsuke) asegura que estos principios se mantengan a lo largo

del tiempo.

En términos de aumentar el Nivel Quie (Sigma), las 5S desempeñan un papel esencial al

reducir la variabilidad en el proceso de producción. Al eliminar desorden, organizar y

mantener la limpieza, se crean condiciones para un proceso más predecible y controlado.

Esto disminuye la probabilidad de errores o defectos, lo que resulta en un mayor Nivel Quie.

Además, al convertirse en parte de la cultura organizacional, las 5S promueven una

mentalidad de mejora continua que puede llevar a niveles de calidad aún más altos en el

futuro.

Tabla 45
Post evaluación nivel sigma
Tasa de defectos (DPMO) | Nivel Sigma
66,807 - 0 6 sigma
6210 - 66,807 5 sigma
233 - 6210 4 sigma
3.4 - 233 3 sigma
0.06 - 3.4 2 sigma
Menos de 0.06 1 sigma

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 88

Tomando en consideración el articulo desarrollado por Navarro et al. (2019) aumentaron en

su estudio un nivel sigma; por lo tanto, con nuestras mejoras aplicadas se logrará un nivel de

4,5 sigma.

3.5.3. Mejora de la dimensión: Definir

Indicador: Porcentaje de pedidos entregados en tiempo y forma

Los estudios realizados por Echevarría (2022) en "Nivel de pedidos perfectos de la empresa

Pastas Comarrico S.A.S. en la ciudad de Barranquilla utilizando la metodología Seis Sigma"

y Figueroa y López (2021) en "Implementación de Six Sigma para mejorar la gestión de

inventarios en una empresa de hidrocarburos" respaldan la implementación del cronograma

de auditorías y la metodología 5S como estrategias efectivas para mejorar la puntualidad y

precisión en la entrega de pedidos de polos deportivos.

El cronograma de auditorías permite una evaluación exhaustiva de los procesos de

producción a través de auditorías periódicas. Esto identifica áreas que necesitan mejoras y

oportunidades para optimizar la eficiencia. Los hallazgos de estas auditorías son

fundamentales para tomar decisiones informadas y aplicar acciones correctivas y

preventivas. Estas mejoras resultan en una producción más puntual y precisa, lo que

beneficia directamente al cumplimiento de los plazos de entrega.

Por otro lado, la metodología 5S se centra en la organización y eficiencia en el lugar de

trabajo. Elimina el desorden, establece un flujo de trabajo ordenado y mantiene un ambiente

limpio y eficiente. Esto reduce las posibles fuentes de retrasos y errores, lo que se traduce

en una mayor capacidad para cumplir con los plazos de entrega y asegurar la precisión en

los pedidos.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 89

Tabla 46
Post evaluación pedidos entregados a tiempo
Meses de estudio Unidades producidas Pedidos entregados en tiempo y forma
Abril 506 456
Mayo 551 501
Junio 508 458
Julio 519 469
Agosto 512 462
Setiembre 599 549
Octubre 555 505
Total 536 486

La tabla anterior muestra la producción confeccionada de polos deportivos en los meses de

estudio de abril a octubre, asimismo también se muestra los pedidos que fueron cumplidos

en tiempo y forma. De lo cual, partimos a aplicar la siguiente ecuación.

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 91%

3.5.4. Mejora de la dimensión: Medir

Indicador: Porcentaje de desperdicio generado durante el proceso de producción

Los estudios realizados por Nuñez y Pacheco (2022) en "Aplicación de la metodología Six

Sigma para reducir desperdicios en el proceso de producción de una fábrica de fideos" y

Guerrero et al. (2019) en "Revisión de la implementación de Lean Six Sigma en Instituciones

de Educación Superior" respaldan la implementación de la metodología 5S y el análisis de

datos a través de gráficas de control como estrategias efectivas para reducir el porcentaje de

desperdicio en el proceso de producción.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 90

La metodología 5S, al centrarse en la organización y el orden del entorno de trabajo, elimina

el desorden, establece un flujo de trabajo eficiente y mantiene un ambiente limpio. Esto

resulta en una reducción significativa de las fuentes de desperdicio en el proceso de

producción, que pueden manifestarse de diversas formas, como la generación de residuos de

material, tiempos improductivos y esfuerzos innecesarios. Las 5S crean un entorno propicio

para la eficiencia y minimizan las oportunidades para que se generen desperdicios, lo que

reduce el porcentaje de desperdicio en la producción.

Además, el análisis constante de datos a través de gráficas de control es esencial para

identificar patrones y tendencias en el proceso de producción. Esto incluye la detección

anticipada de desviaciones y defectos que podrían dar lugar a desperdicios. Cuando se

detectan problemas en las gráficas de control, se pueden tomar medidas correctivas de

inmediato para evitar la generación de desperdicios innecesarios. Esto no solo contribuye a

la mejora continua del proceso, sino que también reduce significativamente el porcentaje de

desperdicio.

De acuerdo con el estudio de Núñez y Pacheco (2023), la combinación de estas dos

estrategias puede llevar a una disminución sustancial del 75% en el porcentaje de desperdicio

en el proceso de producción. Esto no solo se traduce en un uso más eficiente de los recursos,

sino que también mejora la rentabilidad de la empresa y su competitividad en el mercado.

En el futuro, seguir aplicando estas prácticas permitirá mantener un proceso de producción

eficiente y sostenible, con un menor impacto ambiental y mayores márgenes de beneficio.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 91

Tabla 47
Post evaluación tela utilizada
Meses de Unidades Metros de tela Metros de tela Metros de tela
estudio producidas asignada utilizada sobrante
Abril 506 506 450 56
Mayo 551 645 595 50
Junio 508 427 400 27
Julio 519 612 547 65
Agosto 512 538 490 48
Setiembre 599 647 596 51
Octubre 555 461 403 58
Total 536 548 497 51

51 𝑚𝑡𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
536 𝑢𝑛𝑑

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 2.36%

3.5.5. Mejora de la dimensión: Analizar

Indicador: Eficiencia del equipo y maquinaria utilizada en el proceso de producción

Los estudios realizados por Valverde y Reyes (2021) en "Implementación de propuesta de

mejora en área de envasado de medicamentos líquidos no estériles mediante la aplicación de

la metodología Lean Six Sigma para el aumento de la Eficiencia General de Equipos (OEE)"

y Meléndez (2021) en "Implementación de herramientas de LEAN SIX SIGMA en planta

de transformación de vidrios de seguridad" respaldan la importancia de la inspección visual

diaria y el cronograma de auditorías programadas para mejorar la eficiencia del equipo y la

maquinaria utilizada en el proceso de producción.

La inspección visual diaria del equipo y la maquinaria es crucial para identificar problemas

potenciales de manera temprana. Esto incluye la detección de desgaste, daños o signos de

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 92

mal funcionamiento en las máquinas. Al realizar inspecciones regulares, se pueden

identificar y abordar problemas antes de que afecten negativamente la eficiencia del equipo.

Esto contribuye directamente a mejorar la eficiencia del equipo y mantenerlo operando a su

capacidad máxima.

Por otro lado, el cronograma de auditorías programadas desempeña un papel fundamental

en la evaluación de la eficiencia del equipo y la maquinaria. Durante las auditorías, se pueden

identificar posibles áreas de mejora en el rendimiento de las máquinas. Al abordar estas áreas

de mejora y tomar medidas preventivas para evitar problemas futuros, se aumenta la

eficiencia del equipo en el proceso de producción. Las auditorías regulares aseguran que el

equipo esté en óptimas condiciones y funcione de manera eficiente, lo que impacta

directamente en la eficiencia general del proceso de producción.

De acuerdo con la investigación de Meléndez (2021), la mejora en el indicador de eficiencia

del equipo y la maquinaria puede llevar a un aumento significativo de hasta el 95% en la

eficiencia del equipo. Un equipo eficiente implica menos tiempo de inactividad, menor costo

de mantenimiento y una producción más rápida y consistente. Esto se traduce en una mejora

en la capacidad de producción y la rentabilidad general de la empresa, lo que respalda la

implementación de estas prácticas para mejorar la eficiencia del equipo y la maquinaria en

el proceso de producción.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 93

Tabla 48
Post evaluación eficiencia de equipo
Meses de estudio Capacidad nominal Cortes realizados Observaciones
Abril 45000 34320 S/O
Mayo 45000 35910 S/O
Junio 45000 36600 S/O
Julio 45000 34260 S/O
Agosto 45000 37170 S/O
Setiembre 45000 30300 S/O
Octubre 45000 31470 S/O
Total 45000 34290

1400 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = ∗ 100%
1500 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 93%

3.5.6. Mejora de la dimensión: Mejorar

Indicador: Unidades producidas

Los estudios realizados por Brandon y Sandoval (2022) en "Propuesta de mejora basada en

la metodología Six Sigma para reducir la producción no conforme en el área de confección

de la ADECIP Piura, 2022" y Rodriguez y Valencia (2020) en "Propuesta de Mejora del

proceso de producción utilizando la metodología DMAIC Six Sigma para reducir reprocesos

en una pyme de confección textil" respaldan la implementación de sensores de verificación

de producción como parte de una estrategia de Poka Yoke.

La implementación de sensores de verificación en las máquinas de confección es una medida

eficaz para prevenir la producción de unidades defectuosas. Estos sensores pueden detectar

errores o desviaciones durante el proceso de producción, como problemas con la alineación

de las costuras, la tensión del hilo o el corte de tela adecuado. Cuando se detecta un error, el

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 94

sistema puede tomar medidas inmediatas, como detener la máquina o alertar al operador,

evitando que se continúe produciendo unidades defectuosas.

Esta aplicación del Poka Yoke tiene un impacto directo en la reducción del número de

unidades confeccionadas de manera incorrecta. Al evitar la producción de productos no

conformes desde el principio, se reduce significativamente la cantidad de retrabajos y

desechos, lo que resulta en ahorros de tiempo y recursos. Como menciona el estudio de

Rodriguez y Valencia (2020), esta mejora puede llevar a un aumento de hasta el 35% en el

número de unidades confeccionadas de alta calidad.

Tabla 49
Post evaluación polos confeccionados
Meses de estudio Polos confeccionados
Abril 506
Mayo 551
Junio 508
Julio 519
Agosto 512
Setiembre 599
Octubre 555
Total 723

Por ello, en promedio se determinó que se confeccionaban 723 polos deportivos.

Indicador: Tiempo ciclo

Las investigaciones realizadas por Pano et al. (2022) en "Lean Six Sigma para solución de

problemas logísticos: caso real terminal de contenedores en Michoacán" y Martínez et al.

(2019) en "Efecto de Seis Sigma en el Almacén de una Empresa Manufacturera" respaldan

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 95

la implementación del mapa de procesos y el análisis de control y datos con gráficas de

control como estrategias altamente efectivas para mejorar significativamente el tiempo ciclo

en la producción de polos deportivos. El mapa de procesos, al visualizar y analizar cada fase

del proceso de producción, permite identificar áreas propicias para optimizar flujos, eliminar

pasos innecesarios y detectar cuellos de botella, lo que a su vez se traduce en una reducción

del tiempo ciclo. Por otro lado, el análisis constante de datos mediante gráficas de control,

como demostrado por Pano et al. (2022) al reducir el tiempo ciclo en un 42%, permite

monitorear la variabilidad del proceso y tomar medidas correctivas oportunas al detectar

desviaciones, asegurando una producción más consistente y eficiente. Esta mejora en la

eficiencia del proceso no solo satisface las demandas de los clientes de manera ágil, sino que

también aumenta la capacidad de producción sin requerir inversiones adicionales en

maquinaria, lo que se traduce en una mayor rentabilidad y competitividad en el mercado.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = 19.14 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

Indicador: Actividades productivas

Las investigaciones de Rodriguez y Rojas (2020) en "Propuesta para reducir tiempos de ciclo

de proceso en la fabricación de copas de sujetadores utilizando la metodología Lean Six

Sigma en la empresa Corformas S.A.S" y Chicaiza y García (2022) en "Aplicación del ciclo

DMAIC de Lean Six Sigma para la mejora de los procesos de reparación y repinte en el área

de colisiones de una empresa automotriz de la ciudad de Quito" corroboran la eficacia del

mapa de procesos y la metodología 5S para la mejora de la productividad. El mapa de

procesos permite una visualización detallada de las actividades, identificando tareas que no

aportan valor y que pueden simplificarse o eliminarse, optimizando así el flujo de trabajo y

aumentando la eficiencia. Por otro lado, la metodología 5S, al promover un entorno de

trabajo organizado y eficiente, agiliza el acceso a herramientas y materiales esenciales,

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 96

reduciendo la pérdida de tiempo en la búsqueda y movimiento de elementos no necesarios.

Esto libera recursos y tiempo que se pueden redirigir hacia actividades productivas,

aumentando la productividad y permitiendo la realización de más tareas en un promedio de

tiempo significativamente menor, lo que impacta en una mayor eficiencia operativa.

𝐴𝑐𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = 95%

𝐴𝑐𝑡 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = 5%

3.5.7. Mejora de la dimensión: Controlar

Indicador: Horas de mantenimiento programado

Las investigaciones de Cabello (2020) en "Metodología lean six sigma para la mejora

continua en las actividades de mantenimiento de un buque pesquero puesto en un astillero

de una empresa de Callao – Perú" y Quiñones (2021) en "Implementación de la metodología

Lean Six Sigma para aumentar la productividad en el área de mantenimiento en la empresa

Ascensores Schindler del Perú SA" respaldan la efectividad de la metodología 5S en el

contexto del mantenimiento. Mantener un entorno de trabajo limpio y organizado a través

de la metodología 5S no solo facilita la identificación temprana de problemas en equipos y

maquinaria, sino que también promueve la disciplina en el mantenimiento preventivo. Esto

permite que los equipos de mantenimiento sigan programas más efectivos y programen el

mantenimiento preventivo de manera más eficiente, lo que se traduce en una reducción

significativa del tiempo necesario para el mantenimiento programado y garantiza una

utilización más efectiva de las horas de mantenimiento. Esta optimización en el

mantenimiento no solo aumenta la productividad, sino que también contribuye a la

disponibilidad continua de los equipos y maquinaria, mejorando así la eficiencia operativa.

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 9 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 97

3.6. Estimación de mejora de la variable dependiente: Nivel de defectos

3.6.1. Mejora de mejora de la dimensión: Defectos

Indicador: Tasa de defectos

Las investigaciones de Salinas (2022) en "Propuesta de mejora para reducir el índice de

rechazos por defecto de abolladuras en cocinas de 76cm, usando la metodología Lean Six

Sigma en la Empresa Mabe Ecuador S.A." y Mego y Roque (2020) en "Propuesta de mejora

en la producción de casquillos para aumentar la eficiencia y reducir los defectos en una

empresa de fabricación de municiones mediante el enfoque Lean Six Sigma y Método de

Trabajo" respaldan la utilidad de la matriz AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) en

la mejora de la calidad y la reducción de defectos. Al realizar un análisis completo de los

posibles modos de fallo y sus consecuencias, es posible tomar medidas preventivas

específicas para evitar que ocurran defectos. Por ejemplo, si se identifica que un corte de tela

defectuoso es un modo de fallo potencial en la confección de polos deportivos, se pueden

implementar controles de calidad adicionales en el proceso de corte o mejorar la capacitación

del personal en esta área. Estas medidas preventivas contribuyen directamente a la

disminución de la tasa de defectos en la producción y mejoran la calidad del producto final.

Tabla 50
Post evaluación polos defectuosos
Meses de estudio Unidades producidas Polos con defectos
Abril 506 25
Mayo 551 27
Junio 508 34
Julio 519 26
Agosto 512 26
Setiembre 599 40
Octubre 555 37
Total 536 30

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 98

 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 17%

Indicador: Tasa de retrabajo

Los trabajos de Salinas y Estupiñán (2022) en "Propuesta de mejora para reducir el índice

de rechazos por defecto de abolladuras en cocinas de 76cm, usando la metodología Lean Six

Sigma en la Empresa Mabe Ecuador S.A." y Fonseca y Camacho (2020) en "Análisis de

mejora del proceso de tintorería aplicando metodología DMAIC Seis Sigma" resaltan la

importancia de la inspección visual diaria como una herramienta efectiva en la reducción de

defectos y la mejora de la calidad. Al identificar defectos de manera anticipada durante la

inspección visual diaria, se pueden tomar medidas correctivas de inmediato, lo que

disminuye la probabilidad de que se necesite retrabajo. Por ejemplo, si se detecta una costura

mal cosida durante la inspección visual diaria en la confección de cocinas o en el proceso de

tintorería, se puede corregir de inmediato antes de que el producto avance al siguiente paso

del proceso. Esto conduce a una reducción significativa en la cantidad de productos que

necesitan retrabajo, lo que, a su vez, mejora la tasa de retrabajo y la calidad general del

producto final.

Tabla 51
Post evaluación tasa de retrabajo
Meses de Unidades Unidades Unidades Unidades
estudio producidas defectuosas retrabajo rechazadas
Abril 506 25 2 23
Mayo 551 27 20 7
Junio 508 34 21 13
Julio 519 26 5 21
Agosto 512 26 15 11
Setiembre 599 40 9 31
Octubre 555 37 24 13
Total 536 30 14 17

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 99

 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 3%

Indicador: Porcentaje de rechazo

Tanto el trabajo de Balabarca y Bonafon (2020) en "Aplicación del Six Sigma para reducir

costos de producción de envases para perfumes en Colca del Perú S.A., Lima, 2020" como

el de Muñoz (2022) en "Análisis y mejora de procesos con la metodología Six Sigma para

la reducción de desperdicios de producción en una fábrica de baterías de reposición"

destacan la importancia de mejorar el indicador de porcentaje de rechazo como una estrategia

clave para reducir costos de producción y minimizar el desperdicio de materiales. La

aplicación efectiva de herramientas como gráficas de control y la metodología 5S permite

identificar y eliminar las causas fundamentales de los rechazos, lo que conduce a una

disminución significativa en el porcentaje de rechazo y a la producción de productos de

mayor calidad. Esto, a su vez, fortalece la reputación de la empresa y fomenta la lealtad del

cliente, ya que reciben productos que cumplen con sus expectativas de calidad de manera

consistente

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 = ∗ 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜 = 3%

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 100

Matriz operacionalización de variables

Tabla 52
Operacionalización de variables con mejora
Variables Concepto Dimensiones Indicadores Antes Después
Índice de capacidad potencial del proceso (Cp) 0.54 0.972
Capacidad de proceso Índice de capacidad real del proceso (Cpk) 0.52 0.956
Índice de centrado del proceso (Ppk) 0.52 0.956
Defectos por millón de oportunidades (DPMO) 1461 285
Porcentaje de calidad
Nivel Quie (Sigma) 4 4,5
Definir Porcentaje de pedidos entregados en tiempo y forma 71% 91%
Según Pyzdek y Keller (2014), Six Sigma
Porcentaje de desperdicio generado durante el
es una metodología de gestión de calidad Medir 9.44% 2.36%
proceso de producción
Variable ampliamente reconocida que se centra en
Eficiencia del equipo y maquinaria utilizada en el
Independiente: la reducción de la variabilidad y el Analizar 76% 93%
proceso de producción
Six Sigma desperdicio en los procesos empresariales
Unidades producidas sin defecto 536 723
con el objetivo de lograr altos niveles de
Tiempo ciclo 33 19.14
calidad y eficiencia
Mejorar Tiempo de proceso 248 234.14
Actividades productivas 62% 95%
Actividades improductivas 38% 5%

Actividades de mantenimiento programados 6 9

Controlar
Actividades de mantenimiento ejecutado 4 9

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 101

 Según Juran y Gryna (1993), "Un defecto Tasa de defectos 29% 17%
es cualquier error o problema que afecta a Tasa de retrabajo 22% 3%
la satisfacción del cliente con respecto al
Variable producto o servicio". Los defectos pueden
Dependiente: incluir desde problemas menores, como Defectos
Defectos una etiqueta mal impresa en un producto, Porcentaje de rechazo 6% 3%
hasta problemas mayores, como un
producto que no funciona correctamente y
tiene que ser devuelto o reparado.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 102

3.7. Análisis financiero

Tabla 53
Activos tangibles
CANTIDAD PRECIO TOTAL,
ÍTEM MEDIDA
INICIAL UNITARIO INVERSIÓN
ÚTILES DE ESCRITORIO
Memoria USB 1 Unidad S/.30.00 S/.30.00
Papel A4 1 millar S/.15.00 S/.15.00
Lapiceros 2 Caja S/.12.00 S/.24.00
Cinta de embalaje 1 Caja S/.18.00 S/.18.00
Plumón indeleble 2 Unidad S/.7.00 S/.14.00
Archivadores 4 Unidad S/.15.00 S/.60.00
Perforador 1 Unidad S/.10.00 S/.10.00
Engrampadora 1 Unidad S/.10.00 S/.10.00
EQUIPOS DE OFICINA
Pc de escritorio 1 Unidad S/.4,000.00 S/.4,000.00
Impresora 1 Unidad S/.400.00 S/.400.00
Escritorio 2 Unidad S/.150.00 S/.300.00
Sillas 4 Unidad S/.45.00 S/.180.00
MATERIALES DE IMPLEMENTACIÓN
Sensores de proximidad
inductivos 2 Unidad S/.4,500.00 S/.9,000.00
Sensores de visión 2 Unidad S/.4,200.00 S/.8,400.00
Sensores infrarrojos 2 Unidad S/.3,800.00 S/.7,600.00
Sensores de vibración 2 Unidad S/.4,300.00 S/.8,600.00
Formatos de inspecciones 5S 200 Unidad S/.1.00 S/.200.00
Formatos de inspecciones
mantenimiento 200 Unidad S/.1.00 S/.200.00
TOTAL INVERSIÓN S/.39,061.00

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 103

 Tabla 54
Gastos de personal
PRECIO TOTAL,
ITEM CANTIDAD MEDIDA NÚM. PERSONAS
UNITARIO INVERSIÓN
Poka Yoke 2 meses S/.500.00 3 S/.3,000.00
Metodología
2 meses S/.500.00 1 S/.1,000.00
5S
Mantenimiento 2 meses S/.500.00 3 S/.3,000.00
TOTAL S/.7,000.00

Tabla 55
Gastos de capacitación
PRECIO TOTAL
ITEM CANTIDAD MEDIDA
UNITARIO INVERSIÓN
Poka Yoke 4 veces S/.700.00 S/.2,800.00
Metodología 5S 4 veces S/.500.00 S/.2,000.00
Mantenimiento 4 veces S/.700.00 S/.2,800.00
TOTAL S/.7,600.00

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 104

Tabla 56
Costos proyectados
ÍTEMS AÑO: 0 AÑO: 1 AÑO: 2 AÑO: 3 AÑO: 4 AÑO: 5
INVERSIÓN DE ACTIVOS TANGIBLES S/.39,061.00 S/.5,162.00 S/.5,162.00 S/.5,162.00 S/.5,162.00 S/.5,162.00
ÚTILES DE ESCRITORIO
Memoria USB S/.30.00 S/.30.00 S/.30.00 S/.30.00 S/.30.00 S/.30.00
Papel A4 S/.15.00 S/.15.00 S/.15.00 S/.15.00 S/.15.00 S/.15.00
Lapiceros S/.24.00 S/.24.00 S/.24.00 S/.24.00 S/.24.00 S/.24.00
Cinta de embalaje S/.18.00 S/.18.00 S/.18.00 S/.18.00 S/.18.00 S/.18.00
Plumón indeleble S/.14.00 S/.14.00 S/.14.00 S/.14.00 S/.14.00 S/.14.00
Archivadores S/.60.00 S/.60.00 S/.60.00 S/.60.00 S/.60.00 S/.60.00
Perforador S/.10.00 S/.10.00 S/.10.00 S/.10.00 S/.10.00 S/.10.00
Engrampadora S/.10.00 S/.10.00 S/.10.00 S/.10.00 S/.10.00 S/.10.00
EQUIPOS DE OFICINA
Pc de escritorio S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00
Impresora S/.400.00 S/.400.00 S/.400.00 S/.400.00 S/.400.00 S/.400.00
Escritorio S/.300.00 S/.300.00 S/.300.00 S/.300.00 S/.300.00 S/.300.00
Sillas S/.180.00 S/.180.00 S/.180.00 S/.180.00 S/.180.00 S/.180.00
MATERIALES DE IMPLEMENTACIÓN
Sensores de proximidad inductivos S/.9,000.00 S/.14.00 S/.14.00 S/.14.00 S/.14.00 S/.14.00
Sensores de visión S/.8,400.00 S/.15.00 S/.15.00 S/.15.00 S/.15.00 S/.15.00
Sensores infrarrojos S/.7,600.00 S/.40.00 S/.40.00 S/.40.00 S/.40.00 S/.40.00
Sensores de vibración S/.8,600.00 S/.18.00 S/.18.00 S/.18.00 S/.18.00 S/.18.00

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 105

Formatos de inspecciones 5S S/.200.00 S/.7.00 S/.7.00 S/.7.00 S/.7.00 S/.7.00
Formatos de inspecciones mantenimiento S/.200.00 S/.7.00 S/.7.00 S/.7.00 S/.7.00 S/.7.00
GASTOS DE PERSONAL S/.7,000.00 S/.7,000.00 S/.7,000.00 S/.7,000.00 S/.7,000.00 S/.7,000.00
Poka Yoke S/.3,000.00 S/.3,000.00 S/.3,000.00 S/.3,000.00 S/.3,000.00 S/.3,000.00
Metodología 5S S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00
Mantenimiento S/.3,000.00 S/.3,000.00 S/.3,000.00 S/.3,000.00 S/.3,000.00 S/.3,000.00
GASTOS DE CAPACITACIÓN S/.7,600.00 S/.3,800.00 S/.3,800.00 S/.3,800.00 S/.3,800.00 S/.3,800.00
Poka Yoke S/.2,800.00 S/.1,400.00 S/.1,400.00 S/.1,400.00 S/.1,400.00 S/.1,400.00
Metodología 5S S/.2,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00 S/.1,000.00
Mantenimiento S/.2,800.00 S/.1,400.00 S/.1,400.00 S/.1,400.00 S/.1,400.00 S/.1,400.00
TOTAL DE GASTOS S/.53,661.00 S/.15,962.00 S/.15,962.00 S/.15,962.00 S/.15,962.00 S/.15,962.00

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 106

SDSD
Tabla 57
Análisis de indicadores
INDICADORES ANTES BENEFICIO DESPUÉS
Costo de nivel de existencia S/257,280.00 S/89,760.00 S/.347,040.00

Tabla 58
Ingresos proyectados
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
S/.89,760.00 S/.89,760.00 S/.89,760.00 S/.89,760.00 S/.89,760.00

Tabla 59
Flujo de caja
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
-S/.53,661.00 S/.73,798.00 S/.73,798.00 S/.73,798.00 S/.73,798.00 S/.73,798.00

Figura 21
Flujo de caja

Tabla 60
Costos proyectados
COK 21.74%
VA S/. 212,514.86
VAN S/. 158,853.86
TIR 136%
IR 3.96

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 107

 CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

4.1. Discusión

Malpartida et al. (2021), en su investigación titulada "Estrategia de mejora de

procesos Six Sigma aplicado a la industria textil", proporciona valiosos insights sobre la

aplicación de Six Sigma en la industria textil. Sus hallazgos respaldan la implementación

de gráficas de control como una herramienta clave para monitorear la variabilidad del

proceso. Tal como sugieren, cuando se detectan patrones anómalos en estas gráficas, se

pueden tomar medidas correctivas de inmediato. Basándonos en sus resultados y para

mejorar aún más la calidad, este estudio se asemeja al presente puesto que, al enfocarnos

en la capacitación del personal para una mejor interpretación de las gráficas y una

respuesta más ágil ante desviaciones, lo que podría llevar a una reducción significativa

de hasta un 80% en los defectos, como se mencionó.

Por otro lado, Quispe et al. (2022) en su estudio "Metodología de trabajo Six Sigma

para la mejora de las pymes en la industria textil", respalda la idea de que el análisis de

control y los datos recopilados a través de las gráficas de control son esenciales para

identificar y abordar las fuentes de variabilidad en el proceso de producción. Siguiendo

su enfoque, es posible afirmar que guarda relación con el estudio puesto que se podrá

fortalecer aún más la mejora de la capacidad del proceso mediante la implementación de

medidas específicas para reducir estas fuentes de variabilidad. Esto podría incluir la

estandarización de procesos, la adopción de mejores prácticas y la inversión en

tecnología avanzada para garantizar una mayor consistencia en la calidad de los polos

deportivos producidos. Con estas acciones, podríamos lograr mejoras sustanciales en la

capacidad del proceso y, en última instancia, ofrecer productos de mayor calidad a

nuestros clientes.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 108

 El estudio realizado por Valverde y Reyes (2021) se asemeja al presente puesto

que la inspección visual diaria del equipo y la maquinaria es crucial para identificar

problemas potenciales de manera temprana. Esto incluye la detección de desgaste, daños

o signos de mal funcionamiento en las máquinas. Al realizar inspecciones regulares tal

como se evidenció, se pueden identificar y abordar problemas antes de que afecten

negativamente la eficiencia del equipo. Esto contribuye directamente a mejorar la

eficiencia del equipo y mantenerlo operando a su capacidad máxima.

El estudio realizado por Brandon y Sandoval (2022) guarda similitud con el

presente puesto que se pudo comprobar que la implementación de sensores de

verificación en las máquinas de confección es una medida eficaz para prevenir la

producción de unidades defectuosas. Estos sensores pueden detectar errores o

desviaciones durante el proceso de producción, como problemas con la alineación de las

costuras, la tensión del hilo o el corte de tela adecuado. Cuando se detecta un error, el

sistema puede tomar medidas inmediatas, como detener la máquina o alertar al operador,

evitando que se continúe produciendo unidades defectuosas.

4.2. Conclusiones

- Se logró identificar con precisión los problemas y defectos clave dentro de la

empresa, destacando como principales problemas el corte irregular, el

estampado o sellado de marca, las unidades con manchas y las unidades

desbastadas. Estos problemas se traducían en una tasa de defectos del 29%,

una tasa de retrabajo del 22% y un porcentaje de rechazo de pedidos del 6%.

- La propuesta de aplicación del modelo Six Sigma se basó en la metodología

DMAIC y abordó estos problemas de manera sistemática. En la fase "Definir",

se elaboró un Project Charter, se recopiló la Voz del Cliente y se desarrolló

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 109

 un Mapa de Proceso. En la fase "Medir", se implementó una inspección visual

diaria y se utilizaron gráficos de control para monitorear los procesos. La fase

"Analizar" involucró la matriz AMFE. Finalmente, en la fase "Mejorar", se

aplicaron herramientas como Poka Yoke, la metodología 5S, auditorías y un

plan de mantenimiento.

- Los resultados de la propuesta fueron notables, ya que se logró mejorar

significativamente los índices de capacidad, aumentando el nivel de calidad a

4,5, y reduciendo la tasa de defectos al 17%, la tasa de retrabajo al 3%, y el

porcentaje de rechazo de pedidos al 3%.

- El análisis financiero respalda la viabilidad de la propuesta, con un valor

actual neto de S/. 158,853.86, una tasa interna de retorno del 136%, y un índice

de rentabilidad de 3.96 soles. En consecuencia, se recomienda aceptar esta

propuesta, ya que no solo mejora la calidad y eficiencia de la empresa, sino

que también ofrece beneficios financieros significativos.

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 110

 REFERENCIAS

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envasado de medicamentos líquidos no estériles mediante la aplicación de la

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 113

 metodología Lean Six Sigma para el aumento de la Eficiencia General de Equipos

(OEE).

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 114

 ANEXOS

Anexo N° 01. Encuesta

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 115

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 116
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 117
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 118
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 119
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 120
 Anexo N° 02. Ficha de inspección

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 121

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 122
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 123
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 124
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 125
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 126
 Anexo N° 03. Validación de instrumentos

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 127

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 128
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 129
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 130
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 131
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 132
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 133
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 134
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 135
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 136
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 137
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 138
 Anexo N° 04. Registro fotográfico

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 139

Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 140
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 141
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 142
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 143
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 144
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 145
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 146
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 147
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 148
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 149
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 150
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 151
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 152
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 153
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 154
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 155
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 156
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 157
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 158
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 159
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 160
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 161
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 162
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 163
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 164
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 165
Chuquilin Zamora, C; Sánchez Arrisbasplata, N. Pág. 166