UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERIA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE UNA EMPRESA DE

SERVICIOS Y MANTENIMIENTO

REALIZADO POR:

ROSELIN STEFANY MAITA SPLUGUEZ

FRANCISCO JOSÉ BLONDELL GRAU

Trabajo de grado presentado ante la Universidad de Oriente como

requisito parcial para optar al título de:
INGENIERO INDUSTRIAL

Barcelona, octubre del 2016

 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERIA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE UNA EMPRESA DE

SERVICIOS Y MANTENIMIENTO

REALIZADO POR:

ROSELIN STEFANY MAITA SPLUGUEZ

FRANCISCO JOSÉ BLONDELL GRAU

Trabajo de grado presentado ante la Universidad de Oriente como

requisito parcial para optar al título de:
INGENIERO INDUSTRIAL

Barcelona, octubre del 2016

 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERIA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE UNA EMPRESA DE

SERVICIOS Y MANTENIMIENTO

ASESOR:

______________________________

Prof. MELINA LAYA

Tutor Académico

Barcelona, octubre del 2016

 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERIA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE UNA EMPRESA DE

SERVICIOS Y MANTENIMIENTO

JURADO
El jurado hace constar que asignó a esta tesis la calificación de:

______________________________

Prof. MELINA LAYA

Tutor Académico

_______________________ _______________________
Prof. MARVELIS GONZÁLEZ Prof. YANITZA RODRIGUEZ
Jurado Principal Jurado Principal

Barcelona, octubre del 2016

 RESOLUCIÓN

ARTÍCULO 41

De acuerdo al artículo 41 del reglamento de trabajo de grado:

“Los trabajos de grado son exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente

y sólo podrán ser utilizados a otros fines, con el consentimiento del Consejo
de Núcleo respectivo, quien lo participará al Consejo Universitario”.

v
 DEDICATORIAS

Agradezco primeramente a Dios por bendecirme para llegar hasta donde he

llegado y por hacer realidad este sueño anhelado. A nuestra amada Virgen del
Valle por ser luz en los caminos de gran oscuridad. A la Universidad de Oriente
por la oportunidad de estudiar y hacerme profesional.

A mi MADRE Ana Isabel Graü de Blondell que con su amor y dedicación

siempre estuvo allí para con sus buenos consejos encaminarme y por ella soy lo
que soy. Gracias madre por guiarme y ser mi apoyo incondicional. Te Amo mucho
con Demasiado.

A mi PADRE Francisco José Blondell Cova que siempre creyó en mí y me

proporcionó las herramientas necesarias para lograr mí meta. Gracias padre por tu
amor incondicional. Te amo

A mi hermana Albertina del Valle Blondell Graü quien estuvo a mi lado

apoyando y dándome sus buenos consejos y guiándome. TE AMO

A mi hermano Juan Francisco Blondell Graü quien con sus buenos deseos
y apoyo incondicional siempre estuvo a mi lado. TE AMO mucho

A mi prima y hermana Katerin chirinos quien con su buenos deseos y apoyo

incondicional siempre estuvo a mi lado. TE AMO MI PRIMA

A mi tia y me segunda madre milagros maestres quien con su apoyo

incondicional y sus buenos deseos siempre estuvo a mi lado. TE AMO MUCHO

Muchas gracias… Francisco Blondell

Roselin……………………..
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por todo su amor, a la virgen del valle, a mi madre Ana
Graü por su ayuda en este proyecto y durante toda mi formación académica.

A mi padre Francisco Blondell por su ayuda y apoyo incondicional en este

proyecto y durante toda mi formación académica.

A mi Tía Milagros Maestre quien me apoyo en todo momento.

A mi Tío Héctor Luis Chirinos gracias por tu apoyo incondicional.

A mi Tía Lila del Rosario Maestre gracias por siempre apoyarme.

A mi prima Katerin Chirinos quien ha estado conmigo en todo momento y

me ha dado su apoyo.

A mi primo Héctor Luis chirino quien siempre me apoyo.

A mi amigo Cesar Ernesto Pérez Maita quien siempre me apoyo y ayudo en

todo.

A mi amigo Derwin José Yegres gracias por tu apoyo y amistad

A mi amigo Carlos Manuel Avis Fuentes (el ingeniero) gracias por tu apoyo
y amistad

A mi amigo Raúl Felipe Esparragoza gracias por tu apoyo y amistad

A mi amigo Luis miguel Miranda Villanueva gracias por tu apoyo y amistad

Muchas gracias… Francisco Blondell

 A mi hermano del alma Ricardo Alberto Pirona gracias por tu apoyo y tu
amistad

A mi amigo Alfredo Alvarez gracias por tu apoyo y tu amistad

A mi amigo Luis Rizales gracias por tu apoyo y tú amistad

A mi amigo y hermano Marcos Tuarez gracias por tu apoyo y tú amistad

A mi amigo Igor Poyet gracias por tu apoyo y tu amistad

A mi tutora Académica Prof. MELINA LAYA por toda su ayuda,

comprensión, consejos y recomendaciones, que fueron de gran ayuda para
realizar este trabajo.

A todos mis profesores que fueron mi guía y me ayudaron a realizarme

como profesional como lo son: Ana Márquez, Hernán Rojas, Pedro Salazar, José
Moy, Abrahán Meneses, Marvelys Gonzalez, Isolina Millán, Gustavo Carvajal,
Héctor Larez, José González (Cheo), Emilio Mirabal, Nayi Wells.

A mis profesores jurados de tesis Marvelis Gonzalez y Yanitza Rodriguez

por apoyarme e instruirme a nivel académico gracias profesores.

A la Universidad de Oriente, La casa más alta, por brindarme la

oportunidad de estudiar, por su contribución en mi formación y convertirme en un
profesional.

Muchas gracias… Francisco Blondell

 Le agradezco a Dios por acompañarme y guiarme a lo largo de mi carrera
por ser mi fortaleza en momentos de debilidad, y por darme el mejor regalo que he
podido recibir mis Padres.

Le agradezco a mis padres NOHEMY Y NELSON por apoyarme en todo

momento, por todo su amor, por los valores que me han inculcado y por darme
una excelente educación.

A mis hermanos Paola, Adriana Andrea y Daniel por ser parte de mi vida y
estar en los momentos más difíciles, en especial a NELSON por ser una
inspiración de vida para mí.

A la licenciada Dubrasvka Salazar por su ayuda.

A mi Compañera Ing. Linda Moreno por todo su apoyo y por ser la mejor
compañera de clases que he podido tener.

A mis amigas Ing. Marioska Santander y Lda. Grecia Valdez por ser una
inspiración para mí.

A mi amiga Lda. Marianny Barrios por siempre alentarme y estar en todo

momento de vida.

Muchas gracias… Roselin Maita

 RESUMEN

La investigación como tal se realizó en la locación de la empresa SOMACA;

ubicada en la ciudad de Barcelona, Municipio Bolívar del Estado Anzoátegui. Se
realizó una descripción de los procesos de la logística actual de servicios y
mantenimiento. Se identificaron los procedimientos de mejoras en los servicios de
logística para el arrendamiento de equipos y su mantenimiento. SE hicieron
propuestas de alternativas para una redistribución adecuada de equipos móviles y
de personal dentro de la instalación. Finalmente se realizó un análisis costo
beneficio del proyecto. Se concluyó que existe actualmente una mala distribución
de equipos y personal dentro de la instalación; además de que es una causa muy
notoria de paradas y retrasos en la prestación adecuada de servicios de
arrendamiento de equipos y de su mantenimiento. Se determinó que el proyecto
es factible en función del valor de la tasa de retorno calculada de 5,56 en un
período de dos años. Como marco metodológico se utilizaron técnicas de
recolección de datos documentales y entrevistas; además de revisión de manuales
de calidad de empresas afines en la zona. Se analizaron los resultados obtenidos
logrando el desarrollo del proyecto y el desarrollo de los investigadores como
profesionales el área. Esta investigación tuvo un aporte tanto teórico como
práctico para los investigadores y para la empresa debido a que fue una solución
teórica a la problemática planteada y que en corto tiempo si se requiere puede ser
puesta en práctica.
 ÍNDICE GENERAL

RESOLUCIÓN................................................................................................. v

DEDICATORIAS..............................................................................................6

AGRADECIMIENTOS......................................................................................7

RESUMEN.....................................................................................................10

ÍNDICE GENERAL.........................................................................................11

ÍNDICE DE TABLAS......................................................................................14

ÍNDICE DE FIGURAS....................................................................................16

INTRODUCCIÓN…………………………………………………… ...……….17

CAPÍTULO I...................................................................................................19

GENERALIDADES........................................................................................19

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................19

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN..............................................21
1.2.1. Objetivo general...........................................................................21
1.2.2. Objetivos específicos...................................................................21
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN............22
1.4. ALCANCE Y LIMITACIONES..............................................................23
1.5. LA EMPRESA......................................................................................23
1.5.1. Breve reseña de la empresa.........................................................23
1.5.2. Ubicación geográfica....................................................................24
1.5.3. Estructura organizativa..................................................................25
CAPÍTULO II.................................................................................................27

MARCO TEÓRICO........................................................................................27

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.......................................27

2.2. BASES TEÖRICAS.............................................................................29
2.2.1. Distribución en planta....................................................................29
2.2.2. Principios básicos de la distribución en planta..............................30
2.2.3. Tipos de distribución en planta......................................................31
2.2.4. Proceso de distribución en planta.................................................35
2.2.6. Metodología de la distribución en planta.......................................37
2.2.9. Elementos del proceso de producción..........................................43
2.2.10. Clasificación del proceso productivo...........................................44
2.2.11. Diagramas de proceso................................................................45
2.2.12. Manejo de materiales..................................................................46
2.2.13. Riesgos de un manejo ineficiente de materiales........................47
2.2.14. Dispositivos para el manejo de materiales.................................51
2.2.15. Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los
materiales................................................................................................52
2.2.16. Transporte de materiales y tipos de transportadores..................53
2.2.17. Materiales a transportar, tamaños y temperaturas.........................54
CAPITULO III.................................................................................................63

MARCO METODOLÓGICO..........................................................................63

3.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN..................................................63

3.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS......................................65
3.2.1. Observación directa......................................................................66
3.2.2. Entrevistas.....................................................................................66
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA..................................................................67
3.4. TÉCNICAS DE ANÁLISIS...................................................................67
3.4.1. Aplicación del método Systematic Plan Layout (SPL) – distribución en
planta...................................................................................................... 68
CAPÍTULO IV................................................................................................69
SITUACIÓN ACTUAL……………………………………………………………69

4.1. DESCRIPCIÓN DE LAS CONDICIONES ACTUALES DE LAS LÍNEAS DE

SERVICIOS Y MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA................................69
4.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO DE SERVICIOS Y MANTENIMIENTO
REALIZADOS EN LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA...................79
CAPÍTULO V…………..…………………………………………………………..87

PRPUESTA Y RESULTADOS ………………………………………………87

5.1. PROPUESTA DE ALTERNATIVAS PARA LA REDISTRIBUCIÓN EN

PLANTA DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS Y MANTENIMIENTO........87
5.2. ESTUDIO TÉCNICO ECONÓMICO QUE DETERMINE LA FACTIBILIDAD
DEL PROYECTO....................................................................................... 97
CAPÍTULO VI. COCNCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………108.

CONCLUSIONES.....................................................................................…108

RECOMENDACIONES................................................................................109

BIBLIORAFÍA…………………………………………………………….............110

ANEXOS……………………………… …………………………………….112

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Ventas de la distribución en planta...............................................40

Tabla 4.1. Cantidad de empleados actuales en el área operativa.................71

Tabla 4.2. Mano de obra actual.....................................................................79

Tabla 4.3. Estructura de áreas.......................................................................88

Tabla 4.4. Áreas internas y externas.............................................................89

Tabla.4.5. Relación establecida para las áreas.............................................90

Tabla.4.6. Áreas de la instalación industrial propuesta..................................97

Tabla 4.7. Resumen de la importancia de la proximidad de las áreas..........98

Tabla 4.8. Resumen de la cercanía entre las áreas......................................99

Tabla 4.9. Costos generados por el material y equipos...............................103

Tabla 4.10. Costos generados por ampliación y demarcación....................103

Tabla 4.11. Costos generados por herramientas y artículos.......................106

Tabla 4.12. Dlujo de caja efectivo del proyecto...........................................107

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Mapa del Estado Anzoátegui (ubicación de SOMACA)...............25

Figura 1.2. Estructura organizativa de SOMACA...........................................26

Figura 2.1. Tipo de distribución en planta de posición fija.............................33

Figura 2.2. Tipo de distribución en planta por proceso..................................34

Figura 2.3. Tipo de distribución en planta por producto.................................36

Figura 2.4. Proceso de distribución en planta................................................37

Figura 2.5. Metodología para la distribución en planta..................................38

Figura 2.6. Esquema de un proceso productivo............................................44

Figura 2.7. Simbología para diagramas de procesos....................................46

Figura 2.8. Riesgos en el manejo de materiales............................................50

Figura 2.9. Componentes de una cinta transportadora..................................56

Figura 2.10. Sistemas de transporte de material………………………………57

Figura 2.11. Accionamiento de banda transportadora...................................58

Figura 2.12. Sistemas de bandas transportadoras.......................................59

Figura 2.13 Capacidades y Longitudes en el diseño.....................................60

Figura 2.14. Material transportado en bandas...............................................61

Figura 4.1. Diagrama de causa y efecto para deficiencias en reparaciones. 72

Figura 4.2. Diagrama de causa y efecto para quejas sonre el taller……….. .73

Figura 4.3. Diagrama de causa y efecto por no cumplimiento en la toma de

decisiones…………………………………………………………………………...74

Figura 4.4. Diagrama de causa y efecto para deficiencias en la ejecución de

mantenimiento…................................................................................……. 75

Figura 4.5. Diagrama de causa y efecto para desorden de ubicación de equipos

....................................................................................................…………….76

Figura 4.6. Diagrama de causa y efecto para desempeñp inadecuado de

operarios………………………………………………………………………………..77

Figura 4.7. Diagrama de causa y efecto para falta de

competitividad………………………………………………………………………….77

Figura 4.8. Distribución actual de equipos y

estructura………………………………………… …………………78

Figura 4.9. Diagrama de flujo para arrendamiento de

equipos……………………………………………………………………….………..82

Figura 4.10 Diagrama de flujo para cierre comercial de arrendamiento de

equipos……………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,…..84

Figura. 4.11. Diagrama de flujo para logística de despacho de

equipos………………………………………………………………………………..86

Figura 4.12. Matríz de relación para áreas…………………………………..

………………………………………………91

Figura 4.13. Alternativa 1 de distribución en planta……………………………..93

Figura 4.14. Alternativa 2 de distribución en planta……………………………..94

Figura 4.15. Diagrama relacional de actividades…………………………………99

Figura 4.16. Pasos de un análisis costo-beneficio………………………………102

 INTRODUCCIÓN

Las empresas de servicio y/o de mantenimiento requieren también ordenanza

física en sus instalaciones en virtud de que necesitan movilizar maquinarias,
equipos y personal dentro y fuera de las mismas para lograr sus objetivos. Se
denominan empresas de servicios a aquellas que tienen por función brindar
una actividad que las personas necesitan para la satisfacción de sus necesidades
(de recreación, de capacitación, de medicina, de asesoramiento, de construcción,
de turismo, de televisión por cable, de organización de una fiesta, de luz, gas
etcétera) a cambio de un precio. Pueden ser públicas o privadas.
El producto que ofrecen es intangible (no puede percibirse con los
sentidos), aunque sí podemos observar que se ha creado toda una red de
personal y equipamiento que permiten llevar a cabo su cometido. Por ejemplo, en
el servicio de transporte existen chóferes, vehículos, oficinas de atención al
público, etcétera, pero lo que se vende es el transporte como servicio en sí mismo,
el traslado de un lugar a otro, el resto son medios para alcanzar el objetivo. En
estas empresas, no se compra un producto ya hecho, como ocurre con un par de
zapatos, sino que la prestación que contratamos consiste en un hacer y no en un
dar.
 El mantenimiento es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya
ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos,
máquinas, construcciones civiles e instalaciones. Además permite eliminar
condiciones inseguras que podrían afectar a las personas.

Esta investigación muestra la propuesta de un reordenamiento físico de

equipos y maquinarias en las instalaciones de una empresa de servicios de
mantenimiento.

Está planteada en función de la poca movilidad que se presenta en la

misma para operadores y equipos, debida al poco espacio disponible y mala
disposición de los mismos dentro de la instalación.

Se presenta en cinco capítulos a saber; el capítulo I muestra la parte introductoria,

compuesta por las generalidades, planteamiento, objetivos, justificación y alcance;
así como los datos correspondientes a la empresa que sirve de premisa para
dicha investigación.

Se plantea acá la situación o contexto del problema a resolver, los objetivos

a lograr para resolverlo, la importancia del para el desarrollo académico y
profesional de los investigadores, hasta donde se pretende llegar con el estudio
realizado y obviamente, se documenta la estructura organizativa y funcional de la
empresa, su ubicación física, sus política de calidad y su normativa legal vigente.

En el capítulo II se estructura toda la parte referencial o teórica de la

investigación; es decir, los antecedentes encontrados sobre el tema objeto de
estudio y las bases teóricas del mismo; fundamentalmente basados en la
distribución en planta y el mantenimiento.

El capítulo III, está referido a la metodología utilizada en esta investigación;

es decir, el tipo y nivel de investigación, la explicación de cómo se recolectaron y
analizaron los datos correspondiente, cuáles fueron los instrumentos de
recolección, y por supuesto, las etapas del desarrollo del proyecto; analizando su
aporte teórico y práctico.
 El capítulo IV está referido al desarrollo propiamente dicho de los objetivos
y los resultados obtenidos, producto de la investigación realizada.

Finalmente en el capítulo V, se muestran las conclusiones y

recomendaciones formuladas y sugeridas, respectivamente como complemento
de la investigación propiamente dicha.

La investigación como tal fue descriptiva de campo en su nivel y tipo,

acordes a la situación planteada por la empresa y cuya solución se propone con el
desarrollo a corto o mediano plazo de los objetivos formulados en este proyecto.

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La distribución de Plantas Industriales consiste en una actividad creativa para la

generación de sistemas de producción industrial. Por otra parte, el diseño de
plantas es de vital importancia ya que por medio de ella se logra un adecuado
orden y manejo de las áreas de trabajo y equipos, con el fin de minimizar tiempos,
espacios y costos. En la actualidad las necesidades de la industria obligan a
encontrar medios efectivos y económicos en el transporte y almacenamiento de
materiales. En un entorno globalizado cada vez más las compañías deben
asegurar a través de los detalles sus márgenes de beneficio. Por lo tanto, se hace
imperativo evaluar con minuciosidad mediante un adecuado diseño y distribución
de la planta, todos los detalles acerca del qué, cómo, con qué y dónde producir o
prestar un servicio, así como los pormenores de la capacidad de tal manera que
se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones. El reacondicionamiento
técnico mecánico de un sistema de transporte y almacenamiento de material a
nivel industrial va de la mano a una óptima distribución en planta de los equipos
involucrados en el manejo de carga o materiales en general; minimizando las
distancias recorridas por los materiales, asegurando la fluidez dentro de la
instalación industrial y representa un factor de suma importancia no sólo para
aprovechar el espacio de la mejor manera posible, sino para garantizar el proceso
productivo de principio a fin.

Las mejoras requeridas para el movimiento y disposición final de material,

equipos y desechos en una empresa de servicios y mantenimiento, van de la
mano con la creación de un sistema de estock o inventario de componentes de
materia prima, repuestos y todo tipo de insumos relacionados con el ramo de la
empresa en particular. La presente investigación de la redistribución en planta,
de manera complementaria y está fundamentada sobre la base de información y
conocimiento teórico-práctico en el campo de la ingeniería, sin duda servirá como
referencia para investigaciones futuras. Esta tiene como propósito la creación de
una propuesta, con la cual, se plantea la mejora de actividades como manejo,
almacenamiento y disposición final de materiales y desechos, y por supuesto de
equipos e insumos en una empresa de servicios y mantenimiento. Además del
reacondicionamiento del espacio, que es el taller de operaciones, para la correcta
distribución de equipos y maquinarias tanto fijas como móviles utilizadas en las
operaciones de la misma. El proyecto como tal, está basado en la premisa que
existe actualmente sobre la poca movilidad que tienen los operadores para
desplazar maquinarias, material y desechos dentro de un taller de una empresa de
servicios y mantenimiento, ubicada en la ciudad de Barcelona, en el estado
Anzoátegui; situación que les causa retrasos en el cumplimiento de los tiempos
programados para la realización de trabajos contratados. De igual forma el
constante hacinamiento de máquinas, material y hombre dentro de un espacio
grande pero mal distribuido y acondicionado para ello.

Por tal motivo, esta investigación se plantea como una solución a la problemática
anteriormente expuesta. La metodología aplicada en el desarrollo de este proyecto
será documental y de campo, toda vez que se observará el fenómeno en su
situación real en sus condiciones y ubicación actual. La técnica de la observación
para la recolección de datos, permitirá la adquisición activa de información a partir
de los sentidos que se realizará de forma estructurada, con la finalidad de poder
describir, comprender e identificar el hecho de estudio. Igualmente se entrevistará
al personal responsable del manejo de material; con esto se complementará y
reforzará la información o datos obtenidos en la observación. Lo expuesto
anteriormente servirá para determinar los parámetros esenciales para poder
realizar una redistribución en planta. La empresa de servicios y mantenimiento
SOMACA se dedica a la prestación de servicios reparación de maquinarias
industriales, suministro de repuestos y mantenimiento de ascensores.

Este estudio tiene como finalidad presentar alternativas aplicables para

aumentar la cantidad y calidad en los servicios que se prestan en el taller y
mejorar la movilidad del material de servicios y de desecho dentro de la
instalación. Partiendo de la premisa de que en un sistema de producción y
servicios todo se puede mejorar, en esta investigación se resalta la factibilidad de
realización de la misma y la aplicabilidad de sus resultados para alcanzar un
proceso eficaz que se transforme consecuentemente en algo más eficiente. Es
necesario el estudio para mejorar tiempos de movilidad; cantidad y calidad de
servicios que se prestan a diferentes clientes en la zona de Barcelona, Puerto La
Cruz y otras ciudades del Oriente del país.

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. Objetivo general

Proponer una redistribución en planta de una empresa de servicios y

mantenimiento; para que mejore la disposición y movilidad de material y
maquinarias en la misma.

1.2.2. Objetivos específicos

1.- Descripción de las condiciones actuales de las líneas de servicios y

mantenimiento en la empresa.
2.- Identificación del proceso de servicios y mantenimiento realizados en las
instalaciones de la empresa.

3.- Propuesta de alternativas para la redistribución en planta de una empresa de

servicios y mantenimiento.

4.- Estudio técnico económico que determine la factibilidad del proyecto.

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Desde el punto de vista académico e industrial es una investigación que reviste

importancia en función de su aporte teórico y práctico para el desarrollo de los
investigadores que la realizaron. Es un proyecto factible desde el punto de vista
técnico y económico; ya que hay disponibilidad de espacio físico para una
eventual ampliación y redistribución de maquinarias, equipos y personal; así como
los recursos económicos necesarios por parte de la empresa para ejecutar el
proyecto a mediano plazo. Es importante porque le permitirá a la empresa mejorar
su calidad de servicios y cantidad de los mismos en función de los requerimientos
de sus clientes. Contará con una mejor disposición de sus recursos técnicos para
realizar trabajos de mantenimiento y ejecutar tareas de reparaciones y transporte
de equipos dañados y revisión de ascensores en áreas residenciales. El proyecto
como investigación será provechoso para la empresa porque contará con la
ingeniería básica, conceptual y de detalles para una eventual ampliación y
redistribución en planta de sus equipos y personal; permitiéndole en corto tiempo
mejorar su gamma de servicios y calidad al prestar los mismos; y a los
investigadores, les servirá para desarrollar académicamente sus conocimientos
adquiridos durante su pemsun de estudios y adquirir la experiencia necesaria para
explotar su potencial profesional al enfrentarse a la realidad industrial del medio.
 En tal sentido, es importante y se justifica ampliamente este proyecto o trabajo
de grado bajo la modalidad de investigación.

1.4. ALCANCE Y LIMITACIONES

Como alcance el proyecto contempla la propuesta técnica de la redistribución en

planta de equipos, maquinarias y personal en una empresa de servicios y
mantenimiento, SOMACA; la misma servirá para que ésta tenga a bién ejecutarla
a su conveniencia y de acuerdo a su disponibilidad financiera a corto o mediano
plazo.

En cuanto a limitaciones, no existieron; ello en virtud de que se contó con

todo el apoyo del personal adscrito al departamento de mantenimiento y la
gerencia general, quienes en todo momento apoyaron a los investigadores para
lograr los objetivos planteados en la investigación. Sin embargo si hubo carencias
en la búsqueda de material bibliográfica o documentación relacionada con la
empresa, situación que logró solventarse luego sin contratiempos.

1.5. LA EMPRESA

SOMACA es una empresa de servicios y mantenimiento, dedicada a la prevención

y corrección de fallas en maquinarias pesadas, plataforma de camiones y
ascensores; así como también al suministro de repuestos para dichos equipos.
1.5.1. Breve reseña de la empresa

Servicios, Obras y Mantenimiento, Compañía Anónima, SOMACA es una

empresa creada en el año 2005 con el propósito de satisfacer las necesidades de
clientes en la zona de Barcelona, Lecherías y Puerto la cruz, y eventualmente en
otras ciudades del Oriente del país en la prestación de servicios técnicos y de
reparación y mantenimiento de ascensores, maquinarias industriales pesadas
como lo son retroexcavadoras, payloders, motoniveladoras y montacargas; así
como también, de suministro de repuestos para estas máquinas. Se dedica
también a la ejecución de algunas obras cuando éstas son asignadas mediante
licitación, para lo cual subcontratan al personal necesario para dicha ejecución de
ser necesario.

Son especialistas en el área de ascensores residenciales y de carga.

Tienen a su cargo el mantenimiento preventivo de los ascensores en varias
residencias de la zona de lecherías, Barcelona y puerto la cruz; así como también
de ascensores de carga en algunos centros comerciales y supermercados de la
zona. Tienen un inventario variado de maquinaria pesada, camiones y
montacargas, el cual será descrito en detalle en el desarrollo de los objetivos de
esta investigación.

1.5.2. Ubicación geográfica

La empresa tiene sus oficinas ubicadas en el centro comercial Videmar, en la

avenida caracas de Barcelona, local 28; mientras que su locación o galpón está
ubicado en la parcela número 1, avenida 1 de la zona industrial los Montones de la
misma ciudad de Barcelona. (ver figura 1.1)
 SOMACA

Figura 1.1. Mapa del Estado Anzoátegui (ubicación de SOMACA)

Fuente: Cartografía nacional, 2010

1.5.3. Estructura organizativa

La empresa SOMACA, presenta una estructura organizativa sencilla y concreta, la

cual rige sus actividades administrativas y operativas, tal como se muestra en la
figura 1.2.
 Figura 1.2. Estructura organizativa de SOMACA

Fuente: Manual de calidad, 2010

La organización está dirigida por la gerencia general, estando adjunta a ella, la

gerencia de recursos humanos y de administración. Subordinados a la gerencia
general, se encuentran las gerencias de procura y compras, operaciones y de
mantenimiento. Dependiendo de la gerencia de procura y compras está el jefe de
almacén y de la gerencia de operaciones, el inspector de obras. La gerencia
general junto a administración y recursos humanos se encuentran ubicadas en las
oficinas del centro comercial videmar como se menciona en la ubicación
geográfica de la empresa; mientras que las gerencias de procura y compras,
operaciones y de mantenimiento, están ubicadas en la locación de su base en el
galpón que se encuentra en la zona industrial los montones.

1.5.4. Política de calidad

La política de calidad fue establecida en el año 2010 cuando la empresa logra su

certificación ISO 9000, parámetro de normalización que luego le permite
incursionar en la licitación de obras de envergadura en la empresa petrolera.
Dicha política dice lo siguiente:

“En SOMACA trabajamos para incrementar la cantidad y sobretodo la calidad

de servicios y productos, cumpliendo con las necesidades y requerimientos de los
clientes, superando sus expectativas con calidez.

Para mejorar continuamente utilizamos la norma ISO 9000-2008, la

evaluación de procedimientos e instructivos de operación y mantenimiento,
estableciendo indicadores de medición, y definiendo estrategias en conjunto con el
sector empresarial”.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Luego de realizar una revisión bibliográfica relacionada con temas lo mas reciente
posible, afines a la investigación, se encontraron los siguientes antecedentes
ordenados en orden cronológico desde el mas nuevo hasta el mas antiguo:

Martínez, Y. (2013). “Análisis de la distribución en planta de los equipos

electromecánicos de una empresa dedicada a la elaboración de chocolates y
galletas”, este para optar al título de Ingeniero Industrial en la Universidad Central
de Venezuela. En el mismo se realizó un estudio analítico de la ubicación de
equipos involucrados en el proceso productivo de dicha empresa, proponiendo
mejoras en la colocación ordenada de maquinarias buscando obtener la mínima
movilización y reducción de tiempos improductivos en la misma. Llegó a la
conclusión de que es necesario el replanteo oportuno de la planta física estructural
para colocar equipos linealmente conectados con las operaciones a realizar
buscando la optimización de la producción. Este antecedente fue colocado como
referencia para esta investigación debido al aporte informativo sobre el tópico de la
distribución en planta, muy importante para el desarrollo de la misma.

Vergara, J. (2011). “Propuesta y análisis del diseño y distribución de una

planta de Alfarería. Caso: Alfarería Venezuela C.A”, para optar al título de
Ingeniero Mecánico en la Universidad de Oriente, propuso como objetivo general
de su investigación diseñar una distribución de planta que permita optimizar la
disposición de los elementos en el área de producción: máquinas, recursos
humanos y materiales; además de la evaluación de los parámetros relacionados
con cálculos mecánicos que permitan el redimensionamiento de los sistemas de
transporte y movimiento de materiales allí presentes. El valor creado por el diseño
implementado, de acuerdo a lo planteado en este trabajo, permitirá elevar los
niveles de eficiencia de este departamento. Algunos de sus objetivos específicos
planteados fueron: describir la situación operativa actual de la planta, definir los
procesos de producción de bloques de arcilla y ladrillos, evaluar los parámetros
necesarios relacionados con un diseño óptimo de los sistemas mecánicos de la
planta, desarrollar una distribución detallada como propuesta de mejora en
comparación a la distribución actual de los recursos con los que cuenta el
departamento de producción, entre otros. Se concluyó en dicho trabajo que el
diseño y distribución en planta es determinante en la ordenación de los medios
productivos; además de que realizar dicha ordenación de manera adecuada y
eficiente no es algo fácil de llevar a cabo debido al gran número de factores que
hay que considerar; ya que una planta industrial es un sistema complejo donde
interactúan máquinas, materiales y hombres. Fue tomado este trabajo como
antecedente de la presente investigación debido a su afinidad de criterios técnicos
además de prácticos en muchos de sus objetivos; aparte de la información teórica
importante que ofrece al respecto.

González, R. (2011). “Propuesta de mejoras al sistema de movimiento de

maquinarias dentro de una empresa procesadora de materiales pétreos.”,
con el propósito de optar al título de Ingeniero Industrial en la Universidad Central
de Venezuela. Su objetivo general fue proponer una redistribución en planta de
equipos y materiales para las mejoras en la producción y servicios. Entre sus
objetivos específicos se plantearon: la descripción de la situación actual en el área
de recepción, el análisis de la distribución de las áreas de trabajo de acuerdo a
métodos de producción, estudio del impacto de la introducción de un nuevo
modelo y la propuesta de alternativas de redistribución de equipos, mejorando las
condiciones de trabajo. Concluyó que la introducción de un nuevo modelo de
distribución, impactó las áreas de recepción y disposición final, en función del
aumento de la producción y calidad de la misma. Fue considerado como
antecedente de la investigación actual en virtud de la similitud de muchos de sus
objetivos específicos.

2.2. BASES TEÖRICAS

Las bases teóricas encontradas con respecto a la revisión de conocimientos
requeridos para el desarrollo de la investigación fueron:

2.2.1. Distribución en planta

Una planta procesadora es un conjunto formado por máquinas, herramientas y

equipos dispuestos convenientemente en un espacio físico donde ocurre la
transformación de la materia prima o energía, para la obtención de un producto o
la prestación de un servicio, de acuerdo a un proceso básico pre establecido. La
distribución del equipo (instalaciones, máquinas y herramientas) y áreas de trabajo
es un problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto no es
posible evitarlo. El solo hecho de colocar un equipo en el interior del edificio ya
representa un problema de ordenación. Este problema de ordenación,
evidentemente técnico, reconoce además la importancia del elemento humano
como parte del sistema, por lo cual, hace necesaria la consideración del talento
humano, en todos los niveles de la organización, y que éstos deben comprender,
desear y emplear las estrategias de distribución en planta para alcanzar, junto a
las directrices gerenciales, el éxito de las operaciones del sistema productivo.

Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento

de las instalaciones. Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la
disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o
no. Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios. La
distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y
en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa también contribuye a la
reducción del coste de fabricación. (Muther, 2010).

La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para

movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos
industriales, administración, servicios para el personal, etc. Los objetivos de la
distribución en planta son:
1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.

2. Movimiento de material según distancias mínimas.

3. Circulación del trabajo a través de la planta.

4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.

5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.

6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

2.2.2. Principios básicos de la distribución en planta

1. Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones,

será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los trabajadores.
2. Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución es la que
integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y
cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas
estas partes.
3. Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es
siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el
material sea la menor posible.
4. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones,
es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que
cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se
transformen, tratan o montan los materiales.
5. Principio del espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical.
6. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones será siempre más
efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos
costo o inconvenientes. (Muther, 2010).
2.2.3. Tipos de distribución en planta

Distribución por posición fija. El material permanece en situación fija y son los
hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él.

A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter
provisional y junto al elemento principal ó conjunto que se fabrica o monta.

B.- Material en curso de fabricación : El material se lleva al lugar de montaje ó

fabricación.

C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier

variación.

D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni

las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.

E.- Incentivo : Depende del trabajo individual del trabajador.

F.- Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales,
incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy
especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada. (ver figura 2.1)
 Figura 2.1. Tipo de distribución en planta de posición fija

Fuente: Muther, 2010

Distribución por proceso. Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del
mismo sector.

A.- Proceso de trabajo : Los puestos de trabajo se sitúan por funciones

homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras,
tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m.

B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos

diferentes dentro de una misma sección. ó desde una sección a la siguiente que le
corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo.

C. Versatilidad: Es muy versátil. siendo posible fabricar en ella cualquier elemento

con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más
adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la
programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible.
D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el
puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el
funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la
fabricación.

E.- Incentivo : El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su

rendimiento personal.

F.- Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, ó casi nulos, el automatismo y

la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada. (ver figura
2.2)

Figura 2.2. Tipo de distribución en planta por proceso

Fuente: Muther, 2010

Distribución por producto. El material se desplaza de una operación a la El
material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad.
(Líneas de producción, producción en cadena).

A.-Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden

implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta
distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida
para la instalación.

B.-Material en curso de fabricación: EL material en curso de fabricación se

desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no
necesidad de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en
transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la
maquinaria.

C.-Versatilidad : No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para

la que fue proyectada.

D.-Continuidad de funcionamiento : El principal problema puede que sea lograr un

equilibrio ó continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el
tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las
actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales . Cualquier
avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos
que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin
automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del
proceso.

E.-Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del
logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado ó íntimamente ligado.

F.-Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de

elevado costo por tenderse hacia la automatización. por esto, la mano de obra. no
requiere una cualificación profesional alta.
G.-Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en
las restantes distribuciones. (ver figura 2.3)

Figura 2.3. Tipo de distribución en planta por producto

Fuente: Muther, 2010

2.2.4. Proceso de distribución en planta

El proceso de la distribución en planta depende de muchos factores, entre otros,

del proceso productivo, la cantidad de productos a producir, la relación entre
áreas, la definición de las superficies de trabajo y las alternativas de diseño. (ver
figura 2.4)
Figura 2.4. Proceso de distribución en planta

Fuente: Muther, 2010

 2.2.5. Factores que afectan a la distribución en planta

1. Materiales (materias primas, productos en curso, productos terminados).

Incluyendo variedad, cantidad, operaciones necesarias, secuencias, etc.

2. Maquinaria.

3. Trabajadores.

4. Movimientos (de personas y materiales).

5. Espera (almacenes temporales, permanentes, salas de espera).

6. Servicios (mantenimiento, inspección, control, programación, etc).

7. Edificio (elementos y particularidades interiores y exteriores del mismo,

instalaciones existentes, etc).

8. Versatilidad, flexibilidad, expansión.

2.2.6. Metodología de la distribución en planta

La distribución en planta supone un proceso iterativo como el de la figura 2.5:

FORMULACIÓN BÚSQUEDA DE SELECCIÓN DE

ANÁLISIS
DEL PROBLEMA SOLUCIONES SOLUCIÓN

DECISIÓN SOBRE OBSERVACIÓN DE

EVALUACIÓN LA ADECUACIÓN AL ESPECIFICACIÓN
EL NUEVO DISEÑO
PROBLEMA

CONVENCIMIENTO QUE LA SOLUCIÓN ESD LA ADECUADA

Figura 2.5. Metodología para la distribución en planta

 Fuente: Muther, 2010

1. Planear el todo y después los detalles. Se comienza determinando las

necesidades generales de cada una de las áreas en relación con las demás y se
hace un distribución general de conjunto. Una vez aprobada esta distribución
general se procederá al ordenamiento detallado de cada área.

2. Plantear primero la disposición lineal y luego la disposición práctica. En

primer lugar se realizar una distribución teórica ideal sin tener en cuenta ningún
condicionante. Después se realizan ajustes de adaptación a las limitaciones que
tenemos: espacios, costes, construcciones existentes, etc.

3. Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de la

producción. El diseño del producto y las especificaciones de fabricación
determinan el tipo de proceso a emplear. Hemos de determinar las cantidades o
ritmo de producción de los diversos productos antes de que podamos calcular qué
procesos necesitamos. Después de “dimensionar” estos procesos elegiremos la
maquinaria adecuada.

4. Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria. Antes de

comenzar con la distribución debemos conocer con detalle el proceso y la
maquinaria a emplear, así como sus condicionantes (dimensiones, pesos,
necesidades de espacio en los alrededores, etc).

5. Proyectar el edificio a partir de la distribución. La distribución se realiza sin

tener en cuenta el factor edificio. Una vez conseguida una distribución óptima le
encajaremos el edificio necesario. No deben hacerse más concesiones al factor
edificio que las estrictamente necesarias. Pero debemos tener en cuenta que el
edificio debe ser flexible, y poder albergar distintas distribuciones de maquinaria.
Hay ocasiones en que el edificio es más duradero que las distribuciones de líneas
que puede albergar.

6. Planear con la ayuda de una clara visualización. Los planos, gráficos,

esquemas, etc, son fundamentales para poder realizar una buena distribución.
7. Planear con la ayuda de otros. La distribución es un trabajo de cooperación,
entre los miembros del equipo, y también con los interesados (cliente, gerente,
encargados, jefe taller, etc). Es más sencillo conseguir la aceptación de un diseño
cuando se ha contado con todos los interesados en la generación del mismo.

8. Comprobación de la distribución. Todos los implicados deber revisar la

distribución y aceptarla. Después pueden seguirse definiendo otros detalles.

9. Vender la distribución. Debemos conseguir que los demás acepten nuestro

plan. Pueden seguirse estrategias comerciales como las mostradas en la tabla 2.1.

DESCRIPCIÓN VENTAJAS

Enfocar los beneficios Ganancias potenciales, qué significan para el

cliente, despertar su entusiasmo, beneficios
por unidad, ahorros por año, etc.

Estimular el deseo Demostrar, hacerle participar.

Enumerar los hechos Explicarle, sencillamente, como funcionará o

trabajará el producto.

Eliminar obstáculos Pedirle que ponga objeciones (de detalles, no

de principios) y eliminarlas repetando las
ventajas.

Provocar la venta Requerir su comprobación.

Tabla 2.1. Ventajas de la distribución en planta

Fuente: Muther, 2010]

2.2.7. Cuando es necesario una nueva distribución

En general existen gran variedad de síntomas que nos indican si una distribución
precisa ser replanteada. El momento más lógico para considerar un cambio en la
distribución es cuando se realizan mejoras en los métodos o maquinaria. Las
buenas distribuciones son proyectadas a partir de la maquinaria y el equipo, los
cuales se basan en los procesos y métodos, por ende, siempre que una iniciativa
de distribución se proponga, en su etapa inicial se deberán reevaluar los métodos
y procesos, de la misma manera que cada que se vayan a adoptar nuevos
métodos o instalar nueva maquinaria, será un buen momento para evaluar
nuevamente la distribución. Algunas de las condiciones específicas que plantean
la necesidad de una nueva distribución son:

 Departamento de recepción

Congestión de materiales

Problemas administrativos en el departamento

Demoras de los vehículos proveedores

Excesivos movimientos manuales o remanipulación

Necesidad de horas extras

 Almacenes

Demoras en los despachos

Daños a materiales almacenados

Pérdidas de materiales

Control de inventarios insuficientes

Elevada cantidad de material

Piezas obsoletas en inventarios

Espacio insuficiente para almacenar

Almacenamiento caótico

 Departamento de producción

Frecuentes redisposiciones parciales de equipos

Operarios calificados que mueven materiales

Materiales en el piso

 Congestión en pasillos
 Disposición inadecuada del centro de trabajo

Tiempo de movimiento de materiales elevado

Máquinas paradas en espera de material a procesar

 Expedición

Demoras en los despachos

Roturas o pérdidas de materiales

 Ambiente

Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido, limpieza

Elevados índices de accidentalidad, incidentalidad o repentina alteración de la

tendencia

Alta rotación del personal

 Condiciones generales

Programa de producción caótico

Elevados gastos indirectos

 Nuevos métodos
 Nuevos productos

Aún cuando para la fabricación de nuevos productos se utilicen los procesos

existentes en la compañía, siempre deberán considerarse los posibles nuevos
retos de manipulación de materiales, que con seguridad se presentarán. Del
 mismo modo que aumentará la presión sobre el espacio para fabricación con
que se cuenta.
 Instalaciones nuevas

La función principal de una instalación nueva es la de permitir una distribución más

eficiente. En éste caso se tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos
estructurales y de diseño que restringen un óptimo funcionamiento de la
organización. El diseño del nuevo edificio debe facilitar el crecimiento y la
expansión que se estimen necesarios.

2.2.8. Proceso productivo

El proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran

interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de
ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos
como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el
que se incrementa su valor. (Falótico, 2000)
Un proceso es la sucesión de diferentes fases o etapas de una actividad.
También se puede definir como el conjunto de acciones sucesivas realizadas con
la intención de conseguir un resultado en el transcurso del tiempo. Cualquier
proceso tecnológico que se desarrolla en la industria requiere de una manera
organizada de realizarlo. Es decir, todo proceso tecnológico consta de una
secuencia de pasos que se siguen para lograr el fin buscado.
Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines
productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la
venta al consumidor o mayorista.
Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el
marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que
son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformación)
o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras
acciones o actividades del proceso). (ver figura 2.6)
Los procesos productivos pueden clasificarse de distintas formas. Según el tipo
de transformación que intentan, pueden ser técnicos (modifican las propiedades
intrínsecas de las cosas), de modo (modificaciones de selección, forma o modo de
disposición de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio)
o de tiempo (conservación en el tiempo). Según el modo de producción, el proceso
puede ser simple (cuando la producción tiene por resultado una mercancía o
servicio de tipo único) o múltiple (cuando los productos son técnicamente
interdependientes).

Figura 2.6. Esquema de un proceso productivo

Fuente: Falótico, 2000

2.2.9. Elementos del proceso de producción

 Insumos: material inicial que se incorpora al proceso para su
transformación. Los factores productivos de los que debe disponer la
empresa para poder llevar a cabo su actividad.
  Operaciones: etapas del proceso de transformación necesarias para
convertir insumos en productos terminados: resultado final de un sistema de
producción.
 La tecnología: por tecnología se entiende la forma de combinar los medios
humanos y materiales para elaborar bienes y servicios. Los bienes o
servicios que la empresa produce, los cuales, pueden ser finales
(destinados al consumo inmediato) o de capital (destinados a ser utilizados
para producir otros bienes).

2.2.10. Clasificación del proceso productivo

Los procesos productivos pueden clasificarse con arreglo a muchos criterios.

Uno de los más importantes distingue entre la producción en serie y la
producción intermitente o bajo pedido.

 Un proceso productivo en serie consiste en la elaboración de un producto

homogéneo o normalizado, sin diferenciación y destinado al consumo en masa.
Las materias primas se reciben de los proveedores, luego se almacenan y
pasan al proceso productivo, que sigue un itinerario prefijado. Todas las
operaciones se combinan siguiendo una rutina planteada de manera lógica e
ideal, de modo que los materiales son procesados mientras son transportados.
Se utiliza este sistema cuando la demanda es sostenida y previsible en el corto
plazo. La empresa puede dedicarse a producir sin descanso. Se requiere mano
de obra especializada y no especializada.
 Un proceso intermitente o bajo pedido está destinado a la fabricación de
un producto más diferenciado, con características específicas, adaptado a
las necesidades de un cliente concreto. Se utiliza este sistema cuando la
demanda de un producto no es bastante grande como para ocupar todo el
tiempo disponible de la línea de producción. La mano de obra es más
especializada y su costo es mayor que en los sistemas de producción
continua.(Falótico, 2000)
2.2.11. Diagramas de proceso

El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades

involucradas en la elaboración de un bien y/o servicio terminado. En la práctica,
cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se
estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales “cuellos de
botella” y dar soluciones utilizando técnicas de ingeniería de métodos. (Ver figura
2.7)

La simbología utilizada en la elaboración de un diagrama de proceso es la

siguiente:

SIMBOLOGÍA DESCRIPCIÓN

Almacenamiento

Operación

Inspección o revisión

Transporte

Demora

Figura 2.7. Simbología para diagramas de procesos

Fuente: Falótico, 2000

Una vez definido el tamaño y localización del proyecto, se determina el plan de

producción, que consiste en cuantificar el volumen de producción en diferentes
periodos de tiempo de la vida útil del proyecto, el cual depende en gran medida de
la depreciación de la maquinaria y equipo con que se cuenta.

La demanda según su comportamiento y la capacidad productiva del

proceso, se integra poco a poco a la producción, dependiendo del por ciento de
capacidad que se haya previsto en el inicio o el final del proyecto. Además, se
utiliza para establecer los requerimientos de materia prima del proceso que se
requieren de acuerdo al nivel productivo establecido a lo largo de la operación del
proyecto, lográndose así la planificación de los flujos monetarios.

Toda empresa productora de bienes, debe elaborar un programa de producción

durante un periodo, el cual puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, ó
dependiendo del tipo de bien elaborado. Para elaborar la programación se debe
conocer la capacidad de producción por operación, disposición del recurso
humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y herramientas a utilizar.
La programación debe hacerse para un año, y servirá de base para elaborar los
planes operativos, los cuáles incluirán mayores detalles.

Se hace necesario establecer los programas iniciales de los insumos y los

materiales, así como los periodos de reabastecimiento con las cantidades
respectivas, se utilizarán posteriormente para calcular el capital de trabajo y las
áreas de almacenaje de los insumos y materiales.

Debe precisarse para cada insumo y material utilizado un punto de pedido,

de tal manera de no quedarse sin materiales e insumo en la bodega. Debe
elaborarse una gráfica para cada materia prima donde se debe de incluir la unidad
de manejo, el pedido inicial y cada periodo de pedido. Las unidades de manejo, se
utilizarán posteriormente para establecer las áreas de espacio. (Falótico, 2000)

2.2.12. Manejo de materiales

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que

agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de
manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento,
lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las
partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros
se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un
punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales
serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta.
El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. En
una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el
manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta
al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar
la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto
importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo
físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales. (Meyers, 2006)

2,2.13. Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

Sobrestadía. La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora,

esta sobrestadía es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus
productos dentro de un periodo de tiempo determinado.
Desperdicio de tiempo de máquina. Una máquina gana dinero cuando está
produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a
la falta de productos y suministros, habrá y ineficiencia es decir no se cumple
el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados
producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado
dejaran de ser ineficientes.
Lento movimiento de los materiales por la planta. Si los materiales que se
encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran
provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden
acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de
materiales por la planta.

Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los

sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados
partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va
a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse
cuando así el cliente llegue a recógenos.
Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños
a partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en
condiciones especificas (papel en un lugar cálidos, leche y helados en lugares
frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas condiciones, si ellas
no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de
estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como
también pueden resultar daños por un manejo descuidado.
Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de
producción. En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea
de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la línea de producción del mal
manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la producción de la línea
asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto
de los materiales.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales
puede significar clientes inconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto
de conocimientos donde está el aspecto de comercialización, proceso social y
administrativo. Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende
del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación
con las expectativas del consumidor. Puesto que el éxito de un negocio radica en
satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen
manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.
Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.
Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de
eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo
de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas importante para
la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y
confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los
trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y un mal manejo de
materiales hasta podría causar la muerte. El riesgo final un mal manejo de
materiales, es su elevado costo. (ver figura 2.8)
 Figura 2.8. Riesgos en el manejo de materiales
Fuente: Meyers, 2006

El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un

producto es dañado en la producción, puede recuperarse algo de su valor
volviéndolo hacer.
Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado, el
cuidado entonces del uso adecuado de los materiales para no llegar a tener
grandes perdidas capitales.
Por lo tanto es necesario:

1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan

cortas como sea posible. Debido a que los movimientos mas cortos requieren de
menos tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan hacer de la
producción más eficiente.
2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de
permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples. Se deben de reducir los cruces y otros patrones
que conducen a una congestión, ya que con la reducción de cruces hace que la
producción se haga más ligera, tomando en cuenta como lo permitan las
instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos. Se debe de minimizar el tiempo que
se emplea en (transporte vacío). Pueden lograrse sustanciales ahorros si se
pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema
de ir o regresar sin una carga útil.
5. Transportar cargas completas. Se debe de considerar un aumento en la
magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo
la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.
6. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente
de potencia que sea igualmente confiable y barata.
7. Evítese el manejo manual. uando se disponga de medios mecánicos que
puedan hacer el trabajo en formas más efectiva.
8. Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con
claridad o etiquetados. Es fácil colocar mal o perder los artículos por lo que es
recomendado etiquetar Ios productos. Existen aspectos muy importantes del
manejo de materiales. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de
hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo debe de
apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario.
La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se
necesita una decisión para establecer un plan del movimiento de materiales que
se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía.
(Meyers, 2006)

2.2.14. Dispositivos para el manejo de materiales.

El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se

dispone es demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos
de ellos. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa
puede clasificarse en las tres categorías siguientes.
 Grúas
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el
piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados
y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal
ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio
en el piso.
 Transportadores
Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden
tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de
gravedad o los productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en
polvo a presión: Los productos por lo general no interfieren en la producción, ya
que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo.
Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en
la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar
entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al
otro sin intervención humana.
Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales
mediante en cual los materiales no se extravían con facilidad.
Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas.
Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en
procesos de flujo continuo.
 Los carros
La mecanización a tenido un enorme impacto de materiales en años
recientes. Entre los que se incluyen vehículos operados manualmente o
con motor. Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones
de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños.
Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La
seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.
Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones
nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes
se volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse
al día, se desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto,
algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual más
grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma
más eficiente con las necesidades de producción. (Meyers, 2006)

2.2.15. Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los

materiales.

1. Cantidad de producto: el estudio de este factor se basa fundamentalmente en

los programas de producción y en las listas de materiales. Las cantidades de
materiales que hay que manejar figuran en los programas tanto actuales como
futuros, y serán las que en gran parte determinen el tipo de análisis aconsejable y,
en último término, la inversión de capital y el grado de flexibilidad que pueden
económicamente admitirse. Las listas de materiales son necesarias para dar a
conocer los elementos componentes de los productos que han de manejarse en
los departamentos de producción o en las operaciones de recepción y
almacenamiento.
2. Características del producto: deben tenerse en cuenta el peso, tamaño, forma
y demás factores que puedan influir sobre el manejo, el transporte y el
almacenamiento de los materiales dentro de la fábrica. Especial atención ha de
prestarse a los procesos cuyas características tengan influencia sobre la
manutención o puedan afectar al personal que se ponga en contacto con los
materiales.

3. Circulación de materiales: la circulación depende del orden en que se

suceden las operaciones y es uno de los factores que más influyen sobre el costo
de movimiento de materiales. El actuar sobre ella es, en la mayor parte de las
fábricas, el mejor medio de rebajar los costos de manejo. La característica más
importante de este factor es que se puede actuar sobre él sin necesidad de
efectuar ninguna inversión suplementaria para adquirir nuevas máquinas. La
reordenación del equipo llevará consigo algunos desembolsos por mano de obra y
por compras poco importante de accesorios, pero estos gastos serán rápidamente
rembolsados por la rebaja de costos de movimiento entre Operación y operación y
por el incremento de producción a que dará lugar la reforma.

4. Equipo de manutención: el análisis de este factor puede consistir en un

estudio del equipo existente, con la finalidad de conseguir utilizarlo con más
rendimiento. Un ejemplo sería el sistema de programación establecido para el
movimiento de materiales entre departamentos por medio de trenes de remolques.
Puede también consistir en el estudio de un nuevo equipo y de su incorporación al
Sistema de manejo de materiales de la fábrica. (Meyers, 2006)

2.2.16. Transporte de materiales y tipos de transportadores

El transporte de material es el manejo en instalaciones o campo abierto de la

materia prima, del producto en proceso o terminado en un proceso productivo. De
todos los sistemas de transporte continuo empleados en la industria, las cintas
transportadoras ocupan un lugar muy destacado por muchas razones, entre las
que podemos resaltar como principales:

a.- La gran distancia a que puede efectuarse el transporte de materiales , ya sea

como una sola cinta o con varias , una a continuacion de otras.

b.- Su facilidad de adaptación al perfil del terreno.

c.- Su gran capacidad de transporte.

d.- La posibilidad de transportar materiales muy variados en clase y granulometría.

Otras razones secundarias que justifican el empleo de las mismas son:

1.-Marcha suave y silenciosa.

2.-Posibilidad de realizar la descarga en cualquier punto de su trazado.

3.-Posibilidad de desplazamiento de las mismas ya sea en trayectorias fijas y

horizontales o en movimiento de vaivén.

Tipos de transportadores

1.- Fajas transportadora.

2.- Elevadores o transportadores de cangilones.

3.- Tornillo sinfin.

4.- Transportadores neumáticos.

5. .- Transportadores por gravedad.

2.2.17. Bandas o cintas transportadoras

Las cintas transportadoras son elementos auxiliares de las instalaciones, cuya
misión es la de recibir un producto de forma más o menos continua y regular para
conducirlo a otro punto. Son elementos de una gran sencillez de funcionamiento,
que una vez instaladas en condiciones suelen dar pocos problemas mecánicos y
de mantenimiento. (Dubbel, 2002).

Todos los componentes y accesorios del conjunto se disponen sobre un bastidor,

casi siempre metálico, que les da soporte y cohesión, como se puede observar en
la figura 2.9.

Figura 2.9. Componentes de una cinta transportadora.

Fuente: Dubbel, 2002

Las bandas transportadoras son sistemas relativamente fijos diseñados

para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles, rodillos
operados externamente o por medio de gravedad, ductos utilizados para el flujo de
líquido, gases o materiales de polvo a presión. La figura 2.10 muestra un sistema
de bandas, en el cual se transporta material a granel.
 Figura 2.10. Sistema transportador de bandas para material a granel.
Fuente: Dubbel, 2002

Es uno de los sistemas de transporte continuo más utilizados en la industria, tanto

para el transporte de cargas aisladas o bultos, como para materiales a granel. El

procedimiento consiste en una cinta sin fin más o menos flexible, accionada por un

motor, sobre la que se transportan las cargas tanto horizontalmente como con

cierta inclinación. El transportador de banda consta de una banda sin fin que es el
elemento portador del transportador; de la estación accionadora que pone en

movimiento el tambor impulsor; de la estación tensora, con el tambor tensor

extremo y el dispositivo tensor; de los rodillos de apoyo en los ramales de trabajo y

libres de la banda (en algunos casos, en lugar de los rodillos de apoyo se emplea

un revestimiento continuo de madera o metálico). Además, se necesitan

dispositivos de carga y descarga, tambores desviadores y dispositivos para

limpiar la banda. Todos los elementos del transportador van montados en un

bastidor metálico.

En la actualidad, el procesamiento de un producto industrial, agroindustrial,

agrícola y minero están sujetos a diferentes movimientos, ya sean en sentido

vertical, horizontal e inclinados. Para cumplir este objetivo, son utilizados sistemas

de transporte con el nombre de cintas transportadoras. (Dubbel, 2002)

Las cintas transportadoras, vienen desempeñando un rol muy importante en los

diferentes procesos industriales y esta se debe a varias razones entre las que se
destacan; las grandes distancias a las que se efectúa el transporte, su facilidad de
adaptación al terreno, su gran capacidad de transporte, la posibilidad de transporte
de diversos materiales (minerales, vegetales, combustibles, fertilizantes,
materiales empleados en la construcción etc.). (Ver figuras 2.11 y 2.12)

Es por estas razones surge mi inquietud de realizar un proyecto acerca de

una Cintas Transportadoras, en el cual no solo se abarcara cálculos de diseños y
selección de todos y cada uno de los componentes de una Cintas
Transportadoras; si no también se brindara la teoría básica y necesaria, así mismo
contribuirá como un material de consulta que se brindara gustosamente a la
Agroindustria, para conocimiento de los técnicos.

Figura 2.11. Accionamiento de banda transportadora

 Fuente: Dubbel, 2002

Figura 2.12. Sistemas de bandas transportadoras

Fuente: Dubbel, 2002

2.2.18. Materiales a transportar, tamaños y temperaturas.

Los primeros materiales que se transportan por cinta y de los que se tiene noticia
histórica, fueron los cereales y las harinas y salvados derivados de los mismos.
Con posterioridad, el otro producto más transportado fue el carbón. Las
capacidades a transportar y las distancias eran pequeñas desde el punto de vista
actual. (Dubbel, 2002).

Las cintas transportadoras Transportan materiales diversos por ejemplo:

A. Materiales empleados en la construcción. Arcilla (fina, seca), arena

(seca, húmeda), asfalto (para pavimentos), caliza (molida, triturada,
agrícola, hidratada), cemento, cenizas, granito, hormigón, grava, tierras,
etc. (ver figura 2.13 y 2.14).
B. Combustibles. Antracita, coque (de petróleo calcinado y metalúrgico salido
del horno), carbón, hulla, lignito, etc.
C. Fertilizantes. Fosfato (granulado, pulverizado), guanos, nitratos, sulfatos,
sales, urea, etc.
D. Minerales. Aluminio, alumbre, azufre, cobre, hierro, grafito, magnesio,
plomo, yeso, etc.
E. Alimentos y productos de origen vegetal. Azúcar, aceitunas, algodón,
café, cacao, guisantes, harinas, papas, maíz, nueces, remolachas, etc.

El empleo de las Cintas Transportadoras es muy diverso entre las cuales

podemos destacar los siguientes:

 Las industrias extractivas (minas subterráneas y a cielo abierto, canteras).

 Las industrias siderúrgicas (parques de carbón y minerales).

 Instalaciones portuarias de almacenamiento, carga y descarga de barcos.

 Centrales térmicas (parques de almacenamiento y transporte a quemadores

de carbón, así como la evacuación de las cenizas producidas).

 Agroindustrias azucareras (transporte de bagazo, cachaza).

 Industria automotriz.

 Industria químico - farmacéutica.

Figura 2.13. Capacidades y Longitudes en el diseño

Fuente: Dubbel, 2002

 Figura 2.14. Material transportado en bandas

Fuente: Dubbel, 2002

Teniendo en cuenta el progreso realizado en la fabricación de bandas, tanto en

anchuras (hasta 2m.), como en calidades, es corriente en la actualidad el
transporte de hasta 10000 T/Hora, existiendo cintas que trasportan hasta 50000
T/Hora; en lo que respecta a la longitud, existen cintas de hasta 30 Km. Aunque en
general las cintas transportadoras se cargan en un extremo de las mismas, es
posible efectuar la carga en un punto cualquiera de las mismas, mediante
dispositivos diversos (tolvas, descarga directa desde otra cinta, etc.).La descarga
de las cintas transportadoras se efectúa generalmente en cabeza, pero es posible
hacerla también en cualquier punto fijo de las mismas, o de una forma continua,
empleando disposiciones constructivas adecuadas, (carros descargadores,
llamados comúnmente trippers).

La función principal de la banda es soportar directamente el material a

transportar y desplazarlo desde el punto de carga hasta el de descarga, razón por
la cual se la puede considerar el componente principal de las cintas
transportadoras; también en el aspecto económico es, en general, el componente
de mayor precio. Se sabe que conforme aumenta la longitud, también crece el
costo de la banda respecto del total. (Dubbel, 2002).

a) Tipos principales. Pueden llevarse a cabo las siguientes clasificaciones de las

bandas:

1. Según el tipo de tejido:

 De algodón.

 De tejidos sintéticos.

 De cables de acero.

2. Según la disposición del tejido:

 De varias telas o capas.

 De tejido sólido.

3. Según el aspecto de la superficie portante de la carga:

 Lisas (aspecto más corriente).

 Rugosas.

 Con nervios, tacos o bordes laterales vulcanizados.

b) Constitución de la banda. La Banda al cumplir la función de transportar, está

sometida a la acción de las siguientes influencias:

 De las fuerzas longitudinales, que producen alargamientos.

 Del peso del material entre las ternas de rodillos portantes, que producen
flexiones locales, tanto en el sentido longitudinal como en el transversal, y
ello a consecuencia de la adaptación de la banda a la terna de rodillos.
 De los impactos del material sobre la cara superior de la banda, que
producen erosiones sobre la misma.
Para soportar adecuadamente las influencias anteriores, la banda está formada
por dos componentes básicos:

 El tejido o carcasa, que transmite los esfuerzos.

 Los recubrimientos, que soportan los impactos y erosiones.

El tejido, como es bien sabido, consta de la urdimbre o hilos longitudinales, y de la

trama o hilos transversales; las posiciones relativas de urdimbre y trama. La
urdimbre, que soporta los esfuerzos de tracción longitudinales, es en general
bastante más resistente que la trama, la cual solo soporta esfuerzos transversales
secundarios, derivados de la adaptación a la forma de artesa y de los producidos
por los impactos. La rigidez transversal de la trama, no debe ser excesiva, con el
fin de que la banda pueda adaptarse bien a la artesa formada por la terna de
rodillos. Los recubrimientos o partes externas están formados por elastómeros
(caucho natural), plastómeros (pvc), u otros materiales.

A. Tejido o Carcasa. Los tejidos empleados en la actualidad corresponden a

lonas. cauchos. textiles, trenzados con alambre y plásticos.
B. Recubrimientos. Los recubrimientos de goma sirven para unir los
elementos constitutivos de la carcasa y constan de dos partes, la superior y
la inferior. El espesor del recubrimiento de la carcasa está en función del
tipo de aplicación de la banda y de la anchura de esta.

Como se ha dicho, la goma es el elemento básico de los recubrimientos; tomando

en consideración las propiedades mecánicas de resistencia, alargamiento y
abrasión, las Normas DIN 22102 y 22131, han establecido categorías
denominadas con las letras W, X, Y, Z. (Dubbel, 2002).
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Se refiere a la clase de estudio que se realizó. Orienta sobre la finalidad general

del estudio y sobre la manera de recoger las informaciones o datos necesarios. Se
establece que la investigación fué de tipo: documental y de campo.

Según los autores Palella y Martins (2010):

La investigación de campo consiste en la recolección de datos

directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar las variables. Estudia los fenómenos
sociales en su ambiente natural. El investigador no manipula
variables debido a que esto hace perder el ambiente de
naturalidad en el cual se manifiesta.

Fué documental, ya que se constituyó un proceso basado en la búsqueda

de información y bases teóricas en las cuales se apoyó el proyecto. Así mismo fue
de campo, ya que se realizaron diversas visitas, solo como referencia
investigativa, a algunas empresas donde se realizan servicios de mantenimiento y
en especial a la empresa SOMACA la cual fué objeto de estudio en esta
investigación. Además se observaron sistemas de transporte de material a través
de bandas transportadoras, en algunas empresas del ramo productivo; y así poder
recolectar la información pertinente.

El nivel de investigación viene dado por el grado de profundidad y alcance

que se pretende con la misma. El nivel de la investigación para este proyecto fué
descriptivo.
Según Arias (2012):

La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un

hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere.

En esta investigación se realizó un análisis sistemático de una situación de la

realidad que se presenta a diario en las industrias; como lo es el transporte de
materiales, su embalaje y almacenamiento, en este caso herramientas, partes
mecánicas, insumos y desechos. En primer lugar se realizó la percepción de
hechos e identificación de los elementos que permitieron conocer la realidad en
una instalación de servicios y mantenimiento, esto como referencia investigativa
para hacer un diagnóstico que sirvió para ejecutar el proyecto en sí, es decir, la
redistribución en planta y creación de un sistema de inventario o stock de
materiales para el correcto almacenamiento de los mismos.

Se concebió la investigación como un proceso realizado para emplear el

conocimiento y así lograr alcanzar un objetivo establecido, siempre haciendo uso
de los principios de la ingeniería; tanto de mecánica como de industrial, con la
finalidad de que los resultados obtenidos permitan la creación de dispositivos sean
útiles a la industria y a la sociedad.

Los datos fueron recolectados de la realidad, una vez se analizaron las

condiciones para un rediseño, que fué evaluado económicamente teniendo
presente el uso racional y eficiente de los recursos disponibles.

Mediante este tipo de investigación, que utiliza el método de análisis, se

logró caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus
características y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación,
sirvieron para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el
trabajo indagatorio. Se señala e esta investigación como descriptiva toda vez que,
a través de la observación se detalló una descripción exacta de la situación actual
del manejo de material dentro de la instalación existente, con la finalidad de
realizar una distribución en planta de un nuevo sistema de transporte y
almacenaje.

Según Arias (2012):

La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un

hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere.

Este trabajo también se planteó como un proyecto factible, al ser una propuesta
con la cual se realizó un diagnóstico de la situación; se fundamentó con
basamentos teóricos la propuesta elaborada y se establecieron, tanto los
procedimientos metodológicos así como las actividades y los recursos necesarios,
para llevar adelante la ejecución.

El Manual de Tesis de Grado y Especialización y Maestría y Tesis

Doctorales de la Universidad Pedagógica Libertador, (2003), planteó:

Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de un

modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos necesidades de organizaciones o grupos sociales
que pueden referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos, o procesos. El proyecto debe tener el apoyo
de una investigación de tipo documental, y de campo, o un diseño
que incluya ambas modalidades.

3.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Según Arias (2012)

La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad

de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el
analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales
pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la
observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
La investigación no tiene sentido sin las técnicas de recolección de datos. Estas
técnicas condujeron a la verificación del problema planteado. Cada tipo de
investigación determina las técnicas a utilizar y cada técnica establece
sus herramientas, instrumentos o medios que serán empleados. Los instrumentos
que se diseñaron llevaron a la obtención de los datos de la realidad y una vez
recogidos, se pudo pasar a la siguiente fase: el procesamiento de datos, es decir,
lo que se pretendía obtener; porque la recolección de la información necesaria
resultó muy importante para poder desarrollar la investigación planteada y poder
analizado dichos datos.
La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas
y herramientas que fueron utilizadas por el analista para desarrollar
los sistemas de información, los cuales fueron: la entrevistas, la encuesta,
el cuestionario y la observación. Todo lo que realizó el investigador, tuvo su apoyo
en la técnica de la observación. Aunque se utilizaron métodos diferentes, su marco
metodológico de recogida de datos se centró en la técnica de la observación. En
primer lugar se realizó la revisión bibliográfica y documentación técnica para
recopilar información con la finalidad de adquirir y reforzar los conocimientos
relacionados con el tema.

3.2.1. Observación directa

Es una técnica que consistió en observar atentamente el fenómeno, hecho

o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. De esta forma se
recopiló la información sobre cómo se realiza el movimiento, almacenaje y
disposición tanto de desechos como de maquinaria y herramientas dentro de la
instalación actual. La observación simple directa, con la cual se visualizó de forma
sencilla el funcionamiento y las partes que conforman el sistema de transporte de
material y su embalaje.

3.2.2. Entrevistas
 La entrevista, desde un punto de vista general, fué una forma específica de
interacción social. El investigador se situó frente al investigado y le formuló
preguntas, a partir de cuyas respuestas surgieron los datos de interés. Se
estableció así un diálogo, pero un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las
partes buscaba recoger informaciones y la otra se nos presentaba como fuente de
estas informaciones.

Esta investigación se apoyó en entrevistas no estructuradas al personal

responsable del manejo del sistema de transporte y de almacenaje para obtener
toda la información necesaria que sirvió para ejecutar la distribución en planta.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

De acuerdo con los objetivos del presente estudio fué necesario definir
claramente las características de la población y muestra que fueron objeto de
estudio en la investigación. Por ello se estableció la unidad de análisis delimitación
tanto de la población como de la muestra de estudio. De acuerdo con Hernández y
Batista (1997):

Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las

unidades de población poseen una característica en común, la que
se estudia y da origen a los datos de la investigación. Cuando
seleccionamos algunos elementos con la intención de averiguar
algo sobre una población determinada, nos referimos a este grupo
como muestra.

En tal sentido de acuerdo a las definiciones citadas y para efectos del presente
estudio, la población estuvo representada en su totalidad por el conjunto de
equipos y materiales; y la instalación como tal del taller de servicios y
mantenimiento SOMACA, de donde se estudió la propuesta de mejoras en la
distribución en planta y manejo con el objeto de conocer la factibilidad técnico
económica del mismo como proyecto de investigación, siendo esta equivalente a
la muestra constituyendo la unidad total de estudio.

3.4. TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Dada la extensión de este estudio la metodología considerada se trató de forma
simple y práctica, sin embargo fué necesario usar técnicas específicas para el
procesamiento de los datos obtenidos a fin de en el proyecto. En tal sentido se
utilizó el método de planeación sistemática de la distribución en planta (SPL) para
realizar la distribución del nuevo diseño en la planta.

3.4.1. Aplicación del método Systematic Plan Layout (SPL) – distribución en

planta

Es la técnica más utilizada para diseñar o proponer un nuevo tipo de distribución

física es la planeación sistemática de la distribución en planta (SPL). Para ello se
estableció primero un listado general de departamentos de la instalación planta
para luego establecer relaciones cualitativas entre ellos de acuerdo a una escala
de valor. El método S.P.L., fué una forma organizada para realizar la planeación
de una distribución y estuvo constituida por cinco fases, las cuales fueron
analizadas en esta investigación: Fase 1: análisis de productos-cantidades, Fase
2: definición del proceso productivo (diagrama de proceso), Fase 3: tabla de
relaciones, Fase 4: diagrama relacional de áreas funcionales y Fase 5: cálculo de
superficies y definición de necesidades de máquinas e instalaciones.
 CAPÍTULO IV

SITUACIÓN ACTUAL

4.1. DESCRIPCIÓN DE LAS CONDICIONES ACTUALES DE LAS LÍNEAS DE

SERVICIOS Y MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA.

El área disponible corresponde a una estructura metálica techada y con paredes

arriostradas adecuadamente, lo cual conforman un galpón de dimensiones:
12 metros de frente y 40 metros de largo, lo que genera un área de 480 metros
cuadrados.
Además de una altura de 8,56 metros libres de las cerchas de techo. Otra
medida para estimar la capacidad de la instalación, es a través de las horas -
hombre trabajadas. Se tiene entonces que personal directo; es decir, está
conformado por 16 trabajadores, 1 Jefe de logística, referido al supervisor de los
choferes y operadores de maquinarias, a 10 choferes y 5 operadores de
maquinarias hidráulicas. El turno de trabajo está ajustado a la LOTTT la cual
establece jornadas laborales diarias de 8 horas, semanal de 40 horas. El horario
establecido de trabajo es de 7:00 am a 12:00 m, con una hora de descanso y
continuará de 1:00 pm hasta las 4:00 pm. La tabla 4.1 muestra la cantidad de
empleados directos, por supuesto que sin incluir a los gerentes de áreas quienes
permanecen en sus oficinas.
 Tabla 4.1. Cantidad de empleados actuales en el área operativa.

Personal directo: 16 trabajadores.

Jornada laboral: 8 horas/día

Días trabajados por mes: 20 días/mes

Días trabajados al año: dias

∗12 meses
mes dias
20 =240
año año

Horas trabajadas al año: 8 horas

∗240 dias
dia 1920 horas
=
añ o añ o

Horas hombre por día: hombres∗8 horas 128 h

16 =
dia dia

Horas hombres al año: hombres∗1920 horas hh

16 =30.720
a ño año

Fuente: Elaboración propia (2016).

Se hizo una revisión documental de los registros de fallas estructurales,

económicas y de servicios y productividad en la empresa, se pudo observar que
actualmente las condiciones adversas producto de una mala distribución de
equipos y por incumplimiento de los procedimientos logísticos sobre
servicios de arrendamiento de equipos móviles (vehículos y maquinarias) y
mantenimiento y reparaciones de ascensores y vehículos dentro de la instalación,
entre otras, las mas resaltantes son las siguientes:

1. Deficiencias en las reparaciones de equipos móviles o vehículos.

2. Quejas sobre el taller de reparaciones para los ascensores.

3. No cumplimiento en la toma de decisiones por presentar información

financiera fuera de tiempo.

4. Deficiencias en la ejecución de mantenimientos sobre todo de ascensores.

5. Poca competitividad.

6. inadecuado desempeño de operarios.

7. Desorden de ubicación de equipos en el taller.

8. Falta de cantidad de herramientas y equipos de servicio acorde al volumen

de órdenes de servicios de mantenimiento, además de ser de baja calidad

por su aparente obsolescencia tecnológica.

Esto evidencia que el proceso presenta fallas notables durante la asignación de

equipos y de recursos humanos; debidas ocasionalmente a la indisponibilidad de
algún equipo por falla mecánica o falta de repuesto ó a la falta del recurso
humano, llámese chofer u operador, por la inasistencia de los mismos. Igualmente
al salto de pasos administrativos como el incumplimiento de alguna guía de
transporte o alguna nota de entrega no firmada entre otras.
En el proceso de servicios también se mantienen equipos de maquinaria
pesada como retroexcavadoras, payloders y motoniveladoras, alquiladas a otras
empresas del Estado venezolano o de capital privado, en varias partes del Oriente
del país.
 A continuación se muestra en la figura 4.1, la distribución actual de
espacios, equipos y estructuras, la cual ha generado fallas de logística, de
movimiento y d operaciones dentro de la instalación por el ordenamiento
inapropiado y no secuencial en la línea de servicio.

Area de Sala de
carga control

Area de servicios Entrada y salida

Principal de la
instalación.
6 Oficina
Administra
40 m

Area de descarga tiva

Almacen de
Espacio dispuesto para el insumos y
mantenimiento y repuestos
reparaciones
7Oficina
Control
de
calidad

Comedor
Sanitario
Area de productos y
equipos de limpieza

Sanitario

12 m
Figura 4.1. Distribución actual de equipos y estructura.
[Fuente: Propia]
Así mismo se obtuvieron los registros las muestras gráficas de dichas fallas
como lo son los diagramas causa y efecto construídos para visualizar
gráficamente las mismas. En la figura 4.2, se muestra el diagrama de causa y
efecto mas relevante y que está en relación directa con la mala distribución;
debido a las causas y efectos de fallas generadas por la forma desordenada en
la que están ubicados los equipos, personal de trabajo, vehículos a reparar e
inspeccionar; así como también la cantidad y calidad de equipos, herramientas
e instrumentos adecuados para realizar las reparaciones y órdenes de servicio
correspondientes.
 Figura 4.1. Diagrama causa y efecto para deficiencias en reparaciones
[Fuente: Registro de Planta]

Deficiencia en el proceso de
Se puede observar que hay unamantenimiento y reparación
mala distribución de de equipos y espacios. El
actual
vehículos de la empresa
área de servicios o estacionamiento de unidades móviles se confunde con el área
SOMACA
de reparaciones y mantenimiento; razón por la cual actualmente los trabajos de
mantenimiento se hacen prácticamente encima de los vehículos y ello no es
precisamente lo indicado para mantener calidad y competitividad. Esta es
realmente la situación actual de desordenamiento físico en los espacios
existentes.

Un aspecto fundamental es el estudio del área actual (480 m 2) y la mano de obra

de la cual se dispone en el espacio disponible hoy dia. Ver tabla 4.2.

Tabla 4.2. Mano de obra actual

Cargo Cantidad de
trabajadores
1.- Gerente general 1
2.- Gerente de operaciones 1
3.- Gerente de mantenimiento 1
4.- Gerente de administraciòn 1
5.- Jefe de almacèn 1
6.- Inspector de obras 1
7.- Choferes y operadores 15
8.- Mecànico 1
9.- Electricista 1
10.- Vigilante 2
11.- Persona encargada de la limpieza y mantenimiento. 1
12.- Total 26

Fuente: Elaboración propia (2016).

Es importante señalar que a excepción del jefe de almacén, choferes y
operadores, mecànico, electricista, vigilante y aseadora, los cargos gerenciales y
supervisorios actualmente tienen sus oficinas en una pequeña mezzanina de 6x8
metros que no afecta la distribución; ya que no està en el espacio distribuido sino
encima de èl y por ello no se menciona en la misma.

4.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO DE SERVICIOS Y MANTENIMIENTO

REALIZADOS EN LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA.

En este objetivo se muestra como se realizan los procesos de prestación de

servicios y de mantenimiento en las instalaciones de SOMACA.

Para la prestación de servicios se sigue un proceso administrativo que

inicia con la introducción de carpetas para licitación en el ramo del trasnporte,
obras o mantenimiento. Una vez que la empresa es llamada a licitar, se tiene un
lapso de espera para la asignación de la contratación, de ser favorecida ésta
cumple su procedimiento administrativo correspondiente para asignar los recursos
materiales y humanos a razón de cumplir cabalmente con la solicitud.
Es así como se ha logrado incursionar en el transporte de conteiners desde
Puertos de Anzoátegui (Guanta) hasta PDVSA Anaco o hasta locaciones donde
empresas como HP, FLINT y SPERRY SUN, tienen sus taladros de perforación y
requieren de ciertos repuestos o equipos adquiridos en el exterior. Así mismo, se
mantiene una contratación desde hace 5 años aproximadamente con la empresa
KEMCO C.A: para el transporte interno en el Estado Anzoátegui y fuera de él; pero
manteniéndose en el Oriente del país, de artículos de limpieza y eventualmente
productos alimenticios.

En tal sentido se han diseñado en esta investigación procedimientos que

deben cumplirse para lograr el éxito de la investigación y la optimización de la
empresa en cuanto la ejecución correcta en la prestación de servicios; para
mantener así la calidad en los mismos y obviamente procurar aumentar la
cantidad de éstos en función de sus recursos materiales y humanos, logrando así
sus ganancias en cuanto a la recuperación de su inversión y en cuanto a la
permanencia en el mercado de contrataciones en torno a la difícil situación que se
vive actualmente en Venezuela. A continuación se muestran los procedimientos
diseñados para cada caso en particular.

En primer lugar se muestra la figura 4.3, la cual ilustra el diagrama de

procedimiento diseñado para el arrendamiento o alquiler de un equipo pesado,
maquinaria o grúa y/o camión chuto. Los pasos a seguir son los siguientes:

1. En primer lugar se genera el requerimiento desde la obra en sistema SAP o

por un correo electrónico o email dirigido a la gerencia de procura.
2. Luego la gerencia de procura pasa el requerimiento hasta la gerencia de
operaciones para que el planificador haga el análisis respectivo y verifique
la disponibilidad del equipo.
3. Si existe la disponibilidad de equipo para arrendar o alquilar, el planificador
envía el requerimiento al jefe de operaciones para que elabore la cotización
correspondiente.
4. El jefe de operaciones envía la cotización hasta la gerencia de procura,
quien la emite al cliente u obra que la solicitó. Si ésta es aceptada se
ejecuta el cierre comercial y si no es aceptada, el cliente solicita una nueva
cotización a un tercero; es decir el cliente está en su derecho de buscar otra
alternativa.
5. En caso de la no disponibilidad de equipos para el arrendamiento, el
planificador solicita el arredramiento a otra empresa; es decir, ejecutaría
una subcontratación.
Figura 4.3. Diagrama de flujo para procedimiento de arrendamiento o alquiler de
equipos
[Fuente: Elaboración propia]
Luego se muestra ahora la figura 4.4, en la cual se ilustra el diagrama del
procedimiento diseñado para el cierre comercial de un arrendamiento o alquiler de
equipo o maquinaria.
En este proceso se acuerdan con el cliente las condiciones comerciales del
arrendamiento y se establecen los plazos en que serán utilizados los equipos.
Todos estos antecedentes se entregan al supervisor correspondiente y al
Jefe de Control de Gestión para que inicien los procesos de Logística y
Facturación respectivamente.

Los pasos a seguir, son los siguientes:

1. En primer lugar el jefe de operaciones pasa el requerimiento al supervisor
de obras, quien ejecuta la programación correspondiente.
2. Luego si la programación es correcta y es aceptada, el supervisor envía el
equipo (camión, grúa, o payloder).
3. Caso contrario, se emite el arrendamiento a tercero.
4. A continuación si el equipo es asignado en concordancia con todos los
requisitos previos, éste es enviado a ingeniería en obra.
5. Caso contrario, se realiza una reunión técnica en la obra entre personal de
SOMACA y el cliente que solicita el equipo.
6. De no lograrse el acuerdo esperado, se realiza un cierre especial y se
genera la carpeta de arrendamiento.
7. Se lograrse el acuerdo, se genera una carpeta de arrendamiento.
8. Luego se envía la carpeta al departamento de logística, adscrito a la
gerencia de compras para finalmente emitir la facturación correspondiente
en las gerencia de administración.
Figura 4.4. Diagrama de procedimiento para el proceso de cierre comercial del
arrendamiento de equipos
[Fuente: Elaboración propia]
En la figura 4.5 que se muestra a continuación, se puede observar el diagrama del
procedimiento a seguir previo al despacho de una máquina de movimiento de
tierra (motoniveladora, payloder o retroexcavadora) o una grúa a una obra en
particular.

Los pasos a seguir, son los siguientes:

1. En primer lugar el supervisor realiza una evaluación general de las
condiciones del equipo.
2. Luego envía la evaluación al coordinador de montaje y ubicación.
3. El coordinador de montaje emite la orden de instalación, montaje y/o
ubicación en locación del equipo.
4. Simultáneamente, el supervisor envía un requerimiento al departamento de
despacho y/o recepción para la emisión de salida del mismo.
5. De darse la conformidad por parte del coordinador de montaje respecto a la
evaluación de las condiciones generales del equipo, éste es despachado
sin novedad.
6. Caso contrario, se envía el equipo a revisión, posible reparación y nueva
evaluación para pasarlo nuevamente a despacho. En caso de no cumplir o
no pasar la nueva evaluación, se solicitará un arrendamiento similarv a
tercero; es decir, se hará una subcontratación.
7. Al realizar la evaluación de condiciones generales del equipo, el supervisor
general de obras, envía la programación de actividades correspondientes al
operador asignado.
8. De ser aceptada esta programación, se genera la carpeta de contratación.
9. Caso contrario, ser revisa, corrige y se elabora nuevamente y se genera
luego la carpeta de contrataciones.
 Figura 4.5. Diagrama de procedimiento de logístico de despacho de equipos
[Fuente: Elaboración propia]

En términos generales, este diagrama muestra la verificación del estado mecánico

del equipo y su ingreso a taller en caso de no estar en las condiciones que solicita
la obra, además se coordinan el o los operadores necesarios para la operación del
mismo, que en caso de no haber disponibles se activa el proceso de contratación.
En forma paralela el coordinador de Montajes programa el montaje o instalación
del equipo móvil o la grúa en la locación de la obra que la requiere.
Este proceso corresponde al envío de los equipos a obra, aquí los
supervisores interactúan con el planificador para coordinar el transporte (en caso
de ser necesario). Este último es también el responsable de generar la Guía de
Despacho con la que se enviará el equipo y además realiza los movimientos en el
sistema. El planificador cambiará el status y la ubicación de los equipos de
acuerdo a lo que le informan los supervisores, así una vez que los equipos salen
de la bodega se consideran “En Tránsito No Facturable” hasta que sean
recepcionados en obra, momento en que pasarán a “Operativos” y comenzará a
cobrarse el arriendo correspondiente. En el caso de las Grúas Torre, cuando
llegan a obra quedan como “Operativo No Facturable” hasta que se termine el
montaje y puesta en marcha de esta.
 CAPÍTULO V

PROPUESTA Y RESULTADOS

5.1. PROPUESTA DE ALTERNATIVAS PARA LA REDISTRIBUCIÓN EN

PLANTA DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS Y MANTENIMIENTO.

Para la propuesta de una nueva distribución en planta, se deben satisfacer los

siguientes objetivos:

1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.

2. Movimiento de material según distancias mínimas.

3. Circulación del trabajo a través de la planta.

4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.

5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.

6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones

En este sentido, se hizo una distribución de las áreas requeridas para una óptima
distribución y una matríz de relación de áreas correlacionadas por la cercanía o
lejanía entre una y otra; así como también debidas a la prioridad en el orden de
ubicación correcta de acuerdo a los procedimientos de servicios y mantenimiento.

A continuación se muestra una tabla con la estimación del área para la instalación:
Tabla 5.1. Estimación de áreas de la instalación
N Áreas de la instalación industrial m²
°
1 Área de logística y movimiento de vehículos 380
2 Almacén de insumos. 15
3 Oficina administrativa. 12
4 Comedor. 20
5 Sanitarios. 18
6 Área de productos y equipos de limpieza. 10
7 Área de pasillos y vías de escape 25
10 Total 480

Fuente: Elaboración propia (2016)

Dimensiones de las áreas internas y externas de la instalación propuesta. Como

toda instalación industrial, se requiere de la presencia de áreas verdes que
sintonicen con las áreas internas y las actividades que allí se realizan.

Tabla 5.2. Áreas internas y externas

Áreas Espacio que ocupa (m²)
Áreas internas 480
Áreas externas 220
Área de servicios (Equipos móviles y
380
maquinaria)
Total 1080
Fuente: Elaboración propia (2016)

Considerando el área disponible del galpón (480 metros cuadrados), es

necesario definir la proyección de áreas externas, incluidas áreas verdes y
estacionamiento para visitantes y empleados, resultando un área total de 1080
metros cuadrados, por lo tanto la misma pareciera no ser adecuada para el
espacio disponible. No obstante las áreas internas si satisfacen el requerimiento
de equipamiento y ordenamiento estimado para vehículos y maquinarias de carga
y movimiento de material; en virtud de que se ha dispuesto de un espacio de 380
metros cuadrados para el resguardo diario de las unidades como camiones y
máquinas pesadas. Es así como se organizaron para su estacionamiento
ordenado 10 camiones y las máquinas de movimiento de tierra con las cuales
cuenta la empresa. Es decir se dispone de uná área interna total de 480 metros
cuadrados para albergar todos los equipos en un espacio no mayor a 380 metros
cuadrados, lo cual es satisfactorio. Los 100 metros cuadrados restantes están
distribuidos para oficinas, sanitarios, pequeño almacén de repuestos e insumos,
artículos de limpieza y zonas de pasillos y escapes en situaciones de emergencia.
La insuficiencia de espacio físico es para áreas verdes externas y de
estacionamiento de visitantes para lo cual se ha planteado un espacio de 220
metros cuadrados. Para ello se recomienda en tal caso una ampliación externa
para siembra de grama o árboles y colocación de al menos unos 10 puestos de
estacionamiento en diagonal para visitantes.

Descripción de las relaciones de las áreas

Para ello se estableció una matríz de relación y correspondencia como sigue:

1.- Servicios-logística: Se refiere a las áreas de servicio que en este caso

corresponde al área de colocación estática de camiones y máquinas y la oficina de
logística adscrita a la gerencia de operaciones Estas dos áreas están en una
relación directa 1-2; ya que las órdenes de servicios salen directamente desde la
oficina de logística hasta la unidad correspondiente o solicitada y entregada al
conductor respectivo de la unidad seleccionada y ello implica una relación directa.

2.- Servicios-mantenimiento-logìstica: indica la relación entre el departamento se

servicios, mantenimiento y logística; en este caso servicios emite la orden y el
vehículo, unidad o màquina es enviada al trabajo solicitado; luego es pasada a
mantenimiento por parada programada o no programada; por supuesto que
logística debe suministrar a mantenimiento los repuestos e insumos necesarios
para la reparación o corrección oportuna de la falla. Tal relación puede
establecerse como 1-3-2. Tales descripciones se sintetizan en la tabla 5.3.
 Tabla 5.3.. Relaciòn establecida para las àreas

Relación Áreas Descripción de la relación

1-2 Área de Servicios - Area El área de servicios mantiene una relación absolutamente
de logìstica. necesaria con la oficina de logìstica. Esto principalmente
debido al seguimiento y control que debe realizarse al proceso
de de asignación de unidades; ya sean camions o maquinarias
para la ejecución de una orden e servicios, mediante
monitoreo del proceso, los cuales aseguran y garantizan el
cumplimiento del mismo en cuanto a destino y ejecución del
trabajo como tal.
1-3-2 Área de servicios – Area Esta relación dada entre tres áreas se define motivado al
de mantenimiento – hecho de que cada equipo o unidad que requiere
Area de logìstica. mantenimiento necesita del departamento de logística para el
suministro de insumos y repuestos; no obstante es una
relaciòn intrínseca; ya que existen factores que afectan el
espacio de oficinas. Desde ruidos, olores y temperatura que
causan incomodidad. Pudiendo generar contaminación del
espacio, por lo que estas áreas se ubican distantes una de la
otra.

Fuente: Elaboraciòn propia (2016)

Sin embargo se diseñó una matríz sencilla y explicativa de relación de áreas (ver
figura 5.1), basada en la cantidad de espacios definidos en los planos de las dos
alternativas propuestas. En cada plano se muestran básicamente 12 espacios o
áreas identificadas como sigue:
1. Área de servicios
2. Ârea de Mantenimiento
3. Área de carga de insumos
4. Área de descarga de insumos
5. Área de almacén
6. Área de oficinas administrtivas
7. Área de oficinas de control de calidadSanitarios.
8. Área de comedor
9. Área de sanitarios (damas y caballeros)
10. Ärea de accesorios de limpieza
11. Área de sala de reuniones
12. Ärea de caseta de vigilancia

Figura 5.1. Matrìz de relaciòn entre áreas

Fuente: Elaboraciòn propia (2016)

En la tabla 5-3, solo se habla de la relación directa y expresa que debiera existir
entre las áreas de servicios, logística y mantenimiento; por ser las áreas
operativas y básicas para el estudio que se está realizando; pero en la realidad lo
que debe ocurrir y que se muestra en la figura anterior (figura 5.1), es una matríz
de relación de áreas real, basada obviamente en la cantidad de espacios
establecidos en los dos planos q ue identifican a las alternativas A y B,
propuestas. Se puede observar que el área de servicios establece relación directa
con las áreas de logística, identificadas como carga de insumos y descarga de
insumos; así mismo con las áreas de mantenimiento, almacén, oficinas, baños y
pasillos. Esto en función de que cualquier operador o personal que se encuentre
en el área de servicios puede acceder a retirar un material o insumos en el área de
carga y/o descarga de los mismos: así como también puede ir al almacén o al área
de mantenimiento en búsqueda de cualquier información, herramienta o material
lubricante, entre otros. De igual manera puede acceder a los baños u oficinas y
puede usar los pasillos y áreas de escape en cualquier situación de trabajo
inseguro o conato de incendios.
En otro orden de ideas, cualquier persona que esté o labore en el área de carga
de insumos, puede relacionarse métricamente hablando con las áreas de
mantenimiento, almacén, sanitarios, oficinas y pasillos. Igual situación presenta el
área de descarga de insumos; pero ellas entre sí no debería tener relación
establecida.
De igual manera, cualquier personal del área de mantenimiento no debería
tener relación con logística en la carga y descarga de insumos; ya que solo debe
dedicarse a sus tareas asignadas en la prevención y corrección de fallas. En
cambio un operador o analista de almacén puede acceder a cualquiera de las
áreas establecidas, en función de la búsqueda de información sobre algún insumo,
material, necesaria para verificar niveles de estock, propiedades, necesidades del
área, etc. En cuanto a las áreas de oficinas, sanitarios y vías de escape; las
mismas se relacionan con las demás áreas operativas antes mencionadas; ya que
desde cualquiera de éstas puede ir un operador a buscar o suministrar información
referida a compras, pagos, pedidos, órdenes de servicios, entre otras; igualmente
desde cualquiera de las oficinas puede desplazarse personal administrativo hasta
las áreas o una de ellas en búsqueda de información referida a la misma o a la
actividad que allí se realiza. Así mismo los baños y pasillos o vías de escape
pueden ser utilizados eventualmente por cualquier personal ya sea operador o
personal administrativo. Finalmente el área de caseta de viguilancia es la menos
relacionada en la matríz en virtud de que la persona que allí estará sólo debe
permanecer en la garita en resguardo del personal, equipos, herramientas e
instalación en general.
Es así entonces como en una forma sencilla y bastante explícita se ha
descrito la relación de áreas de la matríz y los espacios mostrados en los planos
de las dos alternativas propuestas.
Alternativas de distribución general planteadas

Primeramente se determinó que la distribución física está acorde al trabajo o

ramo definido por la empresa, y corresponde al caso en el que toda la maquinaria
y equipos, y vehículos, que son necesarios para la prestación de servicios se
agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso secuencial
de prestación de servicios y de mantenimiento. Se plantea la definición del diseño,
donde de la distribución done el problema fundamental de la planeación de la
distribución física para las líneas de servicio, es encontrar el número de áreas o
estaciones de trabajo, las actividades a ser realizadas en cada estación, y las
relaciones entre estas áreas de manera que se pueda alcanzar el nivel deseado
de producción.

Otro aspecto que se considerò fuè el de la secuencia entre las actividades, deben
ir ordenadas de principio a fin. Ello con el propósito de alcanzar la capacidad de
servicio deseada, para que la secuencia sea técnicamente factible, y que la línea
de proceso sea eficiente.

Como propuesta de redistribución se plantean dos alternativas (A y B) para

el nuevo ordenamiento de equipos y personal dentro de la instalación, por
supuesto que manteniendo las mismas relaciones de concordancia establecidas
en la matríz real de relaciones y acordes a las áreas establecidas en el diseño
propuesto. Ver figuras 5.2 y 5.3, que se muestran a continuación.
 11 9 12
Vigila
3 Sala de Sanitario ncia
reuniones
Area de damas
carga de
insumos y
repuestos 1

Area de servicios

Entrada y salida
Principal de la
instalación.
40 m

Oficina
Administr
ativa

5 6

Almacen de
insumos

7
Oficina
2 Control
de
Area de mantenimiento
calidad

4 10 Area de accesorios y Comedor

equipos de limpieza
Area de descarga de
herramientas y equipos
a reparar 9

Sanitario

caballeros

12 m
12 m
Figura 5.2. Alternativa A de redistribución
Fuente: Elaboraciòn propia(2016)
 11 9 12
Vigila
3 Sala de Sanitario ncia
2
reuniones
Area de damas
Area de mantenimiento
carga de
.
insumos y
repuestos

Entrada y salida
Principal de la
instalación.
6

Oficina
Administr
40 m

8 ativa

Comedor
general

7
Oficina
1
Control
Area de servicios de
calidad

4 10 Area de accesorios y Almacén de insumos

equipos de limpieza
Area de descarga de
herramientas y equipos
a reparar 9

Sanitario

caballeros

12 m

Figura 5.3. Alternativa B de redistribución

Fuente: Elaboraciòn propia(2016)
Las dos alternativas tienen la misma numeración y lógicamente las mismas áreas.
sólo que propone ubicaciones diversas de los espacios como se puede apreciar.
El cálculo de las otras áreas del galpón estuvo determinado por los requerimientos
mínimos de espacio establecidos en el Reglamento de las condiciones de higiene
y seguridad en el trabajo. Hasta el día de hoy no existe un procedimiento general a
seguir para los cálculos de las áreas dentro y fuera de la instalación. Las
necesidades de espacio están definidas principalmente por la cantidad de
información obtenida con respecto al proceso productivo o de servicios como es el
caso de esta investigación y el sistema de reubicación que se quiere desarrollar.
La realidad es que el espacio está condicionado por el proceso, por lo que se hace
uso de normas nacionales e internacionales con respecto a las áreas de trabajo, y
referente a los espacios donde se llevará a cabo la actividad laboral. En este caso
el reglamento de las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, está regido
por el INPSASEL, y señala lo siguiente:
Estos son solo los requerimientos mínimos de espacio en las áreas de
trabajo. Sin embargo, luego de estos requerimientos se realizaron ajustes de
acuerdo a la disponibilidad real del espacio, ya que se cuenta con un área interna
total de 480 m².

 Las oficinas: administrativa y control de calidad

Según el Art. 11 del reglamento mencionado anteriormente, el local de

trabajo en espacios de oficinas, deberá cubrir como mínimo con una altura de 2,6
metros. Cada trabajador requiere de dos metros cuadrados de piso libre y un
volumen suficiente para diez metros cúbicos de aire por trabajador. En ese sentido
el cálculo de la oficina administrativa, en la cual estarán laborando tres personas
fijas, gerente general, administrador y secretaria, se establece un área de 6
metros, espacio mínimo requerido. Sin embargo se fijará una área de 12 metros
cuadrados y una altura de 3 metros, con la finalidad de tener flexibilidad en el
espacio que permita poder realizar ajustes y evitar fatiga en los trabajadores por
falta de espacio. La oficina de control de calidad será para un solo trabajador, el
área se fija bajo los mismos parámetros de espacio del punto anterior, el área
fijada será de 10 metros cuadrados.

 El área de carga y descarga

El cálculo de estas áreas está determinado principalmente por el proceso

productivo o e servicios y los requerimiento fijos necesarios para el
movimiento de los materiales, en el área de carga y el espacio indispensable
para el traslado de herramientas e insumos, para la descarga y posterior
almacenamiento. Se fijan valores de 15 m² y 25 m², respectivamente para las
áreas de carga y descarga, de acuerdo a lo explicado, con respecto al proceso
de producción.

 El almacén de insumos y el área de productos y equipos de limpieza

El almacén de insumos tendrá un área de 15 m², espacio suficiente para

almacenar toda la papelería y materiales necesarios en las oficinas. El área de
equipos de limpieza contara con dos estantes para colocar y ordenar los
productos y equipos de limpieza necesarios para asear la instalación. Este
debe tener un fregadero donde se pueda lavar los utensilios utilizados en la
limpieza.

 El comedor

El reglamento en su Artículo 96, señala que las dimensiones de los locales

comedores serán calculadas en base al número máximo de personas que lo
usarán a un mismo tiempo, con el mínimo siguiente: N° de Personas Menor de
30 será de 18,50 m². Ya que la industria cuenta como 13 trabajadores, se
establece un área de 20 m², con lo cual se cubre el mínimo requerido.

 Los sanitarios
 Con relación a los servicios sanitarios para los centros de trabajo, se
establecen las especificaciones siguientes: a) Para las industrias.

HOMBRES No. de Trabajadores entre 1 y 15, tendrán: 1 Retrete, 1 Urinario,

1 Lavamanos y 1 Ducha.

MUJERES No. de Trabajadores entre 1 y 15, tendrán: 1 Retrete, 1 Lavamanos, 1

Ducha.

Los retretes y baños se instalarán en compartimiento privado con puertas,

separados entre sí por divisiones no menores de 2 metros de altura. La planta
contará con 2 sanitarios, uno para hombres y otros para mujeres con las
características mencionadas anteriormente, cada sanitario tendrá un área de 9 m².

 Área de sala de reuniones, y caseta de vigilancia

La sala de reuniones debe albergar al menos 10 a 15 personas en 10 metros

cuadrados de manera tal que las personas que los ocupen puedan abandonarla
rápidamente y con seguridad, en caso de emergencia. En el caso de la garita de
vigilancia, el área propuesta es suficiente para el cómodo desplazamiento y
pernocta de la persona que allí estará. (ver tabla 5.4)

Tabla 5.4. Áreas de la instalación industrial propuesta.

[Fuente: Elaboración propia]
Algunas áreas se ubicarán en el exterior de la instalación, entre estas: el
Númer Áreas internas m² estacionamiento
o
1 Área de servicios. 110 para vehículos y
2 Area de mantenimiento 110 camiones, las
3 Área de carga. 15 áreas verdes.
4 Área de descarga. 25 De acuerdo a la
5 Almacen de insumos. 15
capacidad de
6 Oficina administrativa. 12
servicios y la
7 Oficina de control de calidad. 10
cantidad
8 Comedor. 20
9 Sanitarios. 18 necesaria de
10 Área de productos y equipos de 10 equipos, los
limpieza. tanques de
11 Área de sala de reuniones 10
12 Caseta de vigilancia 5
Total 360
almacenamiento de agua potable ubicados en el área exterior de la instalación
serán de 3,5 m de diámetro, al ser dos tanques los necesarios.
El estacionamiento tendrá capacidad para 5 vehículos, con un largo de 18
m y 17 m de ancho, de acuerdo a las dimensiones de un camión de carga
estándar se estima un área de 310 m², respetando el espacio de 7 m para el
desplazamiento de los vehículos en la entrada y salida de la instalación.
Las áreas verdes representan un espacio que sirve para el descaso y
recreación de los trabajadores en su tiempo libre. Esta área contara con
camineras y bancos para sentarse. Su área será de 200 m².
Tabla 5.5. Resumen de la importancia de la proximidad de las áreas.

Relación entre actividades

A Absolutamente necesario
E Especialmente importante
I Importante
O Normal u ordinario
U Sin importancia
X No recomendable
Razón de cercanía

1 Conveniencia por cercanía

2 Movimiento por secuencia de proceso
3 Control y supervisión
4 Agentes contaminantes
5 Movimiento de equipo y provisiones
0 Sin importancia
-1 No recomendable
Fuente: Elaboración propia (2016).

Diagrama relacional de actividades

El diagrama relacional de actividades recoge las áreas de la instalación, y define

espacios y la importancia relativa de la proximidad entre estos, en base a la
información de la que se dispone, de acuerdo al proceso productivo y sus
requerimientos de espacio, tal como se muestra en la figura 5.4.

COMEDOR 2

MANTENIMIENTO

SERVICIOS
 11

SALA DE REUNIONES

OFICIMAS
ADMINISTRATIVAS

12

VIGILANCIA

Figura 5.4.. Diagrama relacional de actividades.

Fuente: Elaboración
N° de Razón de cercanía
propia (2016). líneas

Absolutamente necesario
Especialmente importante
Tabla 5.6. Importante Resumen de la
cercanía entre las áreas
Ordinario
Sin importancia

No recomendable
 Fuente: Elaboración propia (2016).

Una vez propuestas las dos distribuciones, se escoge la alternativa u opción A,

por las siguientes razones:
 las áreas de relación directa como son servicios, mantenimiento y almacén
están mas cerca.
 en esta opción A, el área de servicios está primero que el área de
mantenimiento en virtud de que cada vehículo o equipo a reparar debe
entrar por el área de servicios para ver si en verdad requiere mantenimiento
correctivo o simple inspección.
 Ambas áreas están ubicadas en la alternativa de plano A frente al área de
almacén, lo cual facilita la obtención de un repuesto que se requiera.
 En la alternativa A el área de comedor está separada por un pasillo de
acceso respecto a las tres áreas operativas de servicios, mantenimiento y
almacén; por lo cual no representa un factor distractor para el personal que
allí labora como en el caso de la opción B donde para ir al almacén tiene
que pasar primero por el comedor, lo cual no es funcional.
 La alternativa A al igual que la opción B muestra las áreas de carga y
descarga de insumos están estratégicamente ubicadas frente a las áreas
del mantenimiento y servicios.
  En general la opción A (figura 5.2), representa el orden lógico y secuencial
en una línea de producción, en este caso de servicios de inspección y
mantenimiento y servicios logísticos para el arrendamiento de equipos.

Para poder establecer los porcentajes o ponderaciones en la distribución, es

necesario fijar factores subjetivos en cuanto a:
 disponibilidad de mano de obra
 impacto social
 servicios comunitarios
 clima social
Las ponderaciones establecidas para los factores subjetivos fueron las
siguientes:
Tabla 5.7. Ponderación de factores subjetivos
Factor subjetivo Ponderación Deficiente Bueno Excelente
Disponibilidad de 30% 0% 15% 30%
mano de obra
Impacto social 15% 0% 8% 15%
Servicios 35% 0% 18% 35%
comunitarios
Clima social 20% 0% 10% 20%
TotaL 100%

Fuente: Elaboración propia (2016).

Además de ello hay que establecer la ponderación a las dos alternativas
planteadas. (ver tabla 5.8)

Tabla 5.8. Ponderación de factores subjetivos

Factor subjetivo Ponderación Alternativa A Alternativa B
Disponibilidad de mano 30% 30% 15%
de obra
Impacto social 15% 15% 8%

Servicios comunitarios 35% 35% 18%

Clima social 20% 20% 10%
TotaL 100%

Fuente: Elaboración propia (2016).

Se muestra a través de la ponderación también que la opción mas adecuada
técnicamente es la opción A.

5.2. ESTUDIO TÉCNICO ECONÓMICO QUE DETERMINE LA FACTIBILIDAD

DEL PROYECTO PARA LA ALTERNATIVA A.

Anàlisis de factibilidad
Corresponde al uso de herramientas del tipo analítico que responde a la pregunta
sobre si un proyecto es o no rentable y si se recomienda su implementación a
través de la asignación de los recursos financieros requeridos o por el contrario si
se rechaza el proyecto analizado por no poseer factibilidad económica y por
generar futuras pérdidas financieras al no ser capaz de originar flujos que
amorticen las inversiones requeridas y costos asociados al proyecto analizado.
Fue necesario realizar un Estudio de Mercado, donde se manejaron los siguientes
conceptos:

Demanda: es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita

para buscar la satisfacción de una necesidad especifica a un precio determinado.
Oferta: es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferente
(productores) están dispuestos a poner a disposición el mercado de un precio
determinado.
Precio: es la cantidad monetaria que los productores están dispuestos a vender,
los consumidores a comprar, un bien o servicio.
Comercialización: es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o
servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar.

Consecuentemente en esta misma etapa de análisis era necesario explicar

la factibilidad económica de una futura inversión de la instalación para servicios y
mantenimiento a través de un análisis costo-beneficio. Para el cumplimiento de
esta etapa se realizó un análisis de factibilidad. Este forma parte del proceso de
evaluación al cual se sometió el proyecto de inversión para la distribución de
planta y ordenamiento de la instalación. Fue necesaria la determinación de costos
relacionados con la reorganización de equipos, diseño y construcción de nuevas
áreas necesarias para la mejora de la instalaciòn, su montaje y los costos de
seguridad dentro de la planta.

Conociendo la capacidad de la instalación, se pudo cuantificar la inversión con la

propuesta de un reordenamiento fìsico y su implantación, esto mediante un
análisis costo-beneficio a través de la utilización de la técnica de estudio
económico como: El Valor Presente Neto (VPN).

Valor presente neto (V.P.N): es un método de evaluación de rentabilidad que

consiste en trasladar los ingresos y egresos futuros a bolívares actuales y así
puede verse si los ingresos son mayores que los desembolsos de acuerdo al signo
obtenido. La fórmula que permite calcular el Valor Actual Neto es:

n
Vt
VAN =∑ −Io
t=1 ( 1+ k )t

Con el estimado de la inversión se contrastó con los ingresos que

producirán las mejoras y optimización de la implementación de una distribución
acorde al tipo de trabajo realizado en la instalaciòn, en un periodo de tiempo
específico. Se dice que un proyecto es factible cuando se puede ejecutar y
siempre se debe garantizar que los planes para la ejecución y puesta en marcha
de la inversión respondan a las necesidades reales de la planta.

A pesar de que existen distintas formas de abordar el enfoque económico-

financiero para este trabajo se priorizó en el estudio de factibilidad técnica, debido
al nivel de importancia que el mismo representa.
El Análisis Costo - Beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de
la teoría de la decisión. Tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida
de los costos en que se incurren en la realización de un proyecto, y a su vez
comparar dichos costos previstos con los beneficios esperados de la realización
del mismo. (ver figura 5.5)
 Producir estimaciones de costos

Producir estimaciones de los beneficios

Determinar la vialidad del proyecto

Determinar la aceptación del proyecto

Figura 5.5. Pasos de un análisis costo- beneficio.

Fuente: Elaboración propia (2016).

En primer lugar para producir estimaciones de costos se debe realizar una

lista con todo lo requerido para implantar el nuevo proyecto. Igualmente para los
beneficios, lo más recomendable es hacer una lista de todos los beneficios que
trae consigo dicho proyecto. Es necesario tener presente que los costos son
tangibles, es decir se pueden medir en alguna unidad económica, mientras que los
beneficios pueden ser tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en forma
objetiva o subjetiva. En este caso se detallaron y estimaron los costos de la
reorganización e equipos mòviles, su mantenimiento, y los costos de seguridad
dentro de la planta. Este se presenta con la relación que se obtiene cuando el
valor actual de la corriente de beneficios se divide por el valor actual de la
corriente de costos.

Estudio de Mercado

Al hablar mercado se debe hacer referencia a la demanda, la cual está definida

como la cantidad de bienes y servicios que se requiere o solicita para buscar la
satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado. En este
sentido, se sabe que en la zona o conurbación de Barcelona-Puerto La Cruz-
Lecherìas, donde se maneja operativamente la empresa SOMACA, existen varias
empresas de servicio y mantenimiento y se requieren aùn màs de ellas en virtud
del campo de trabajo relacioanado con la misma como lo es el transporte de
material, transporte e personal, obras en campo de gran envergadura, etc; elo en
virtud de que estamos en un estado petrolero y donde se acrecienta la
construcción y movimiento de tierra consecuentemente.

Localización de la instalación

La localización de la instalación da lugar al proceso de ubicación adecuado para

emplazar una planta industrial de servicios y mantenimiento. Esta actividad
requiere el análisis de diversos factores, que se observan desde los puntos de
vista económico, social, tecnológico y de mercado.

Las alternativas de localización deben ser revisadas bajo algunas

condiciones fundamentales, como los son: los servicios básicos, mano de obra,
fuentes de los insumos, la demanda y oferta del mercado, y acceso a la
instalación.

Estos factores se definen de acuerdo a la cercanía y facilidad de acceso a

la instalación como sigue:

En relación a la factibilidad para la adquisición de insumos y repuestos debe

señalarse que la misma está avalada entre otras razones al considerar que
empresas químicas como Disoquìn y ventas de repuestos, quienes ofrecen los
insumos de limpieza y partes mecánicas para vehículos y maquinarias,
respectivamente, están ubicadas muy cerca en el mismo municipio Bolivar el
Estado Anzoàtegui; es decir, muy cerca y de fácil acceso. La mano de obra
técnica y clasificada se ve garantizada por las diversas universidades,
tecnológicos y escuelas técnicas de formación profesional en las áreas de servicio
y mantenimiento industrial que se ubican en el estado Anzoátegui. En atención a
los insumos y los servicios básicos, los mismos se encuentran entre las ventajas
que ofrece la zona industrial donde se localiza dicha instalación. De igual manera,
la zona referida ofrece buenas vías de acceso.
Tamaño y tecnología de la instalación

El tamaño de la instalación se define de acuerdo a leyes nacionales,

principalmente por la Ley para la promoción y desarrollo de la pequeña y mediana
industria. La misma en el Art. 3 del Decreto de ley, se cataloga a la pequeña
industria como aquella empresa que tenga entre 11 y 50 trabajadores, así como
ventas anuales entre 9.001 y 100.000 unidades tributarias. En ese sentido se
cataloga la empresa investigada, en relación a la cantidad de trabajadores, como
pequeña industria, por contar con 26 trabajadores para el correcto funcionamiento
de la actividad de servicios y mantenimiento. Sin embargo con respecto a las
ventas anuales, para la mediana industria, que van desde 100.001 y 250.000
unidades tributarias, se tiene que la empresa es una industria mediana. Esto de
acuerdo al ingreso anual que es de 246.129,08 unidades tributarias.

Otro aspecto importante a considerar es la tecnología empleada para el

desarrollo de la actividad referida al proceso de servicios y mantenimiento. Las
nuevas tecnologías han ayudado a incrementar la productividad, reducir tiempos,
mejorando considerablemente la calidad y flexibilidad del proceso. Facilitan el
diseño y evaluación de producto. También se atacan los problemas relacionados
con los riesgos industriales. La implementación de la tecnología permite poder
hacer frente la evolución, así como a la fuerte competencia. Hoy en día, las
empresas necesitan adquirir equipos y maquinaria con tecnología cada vez más
avanzada, asimismo tiene el deber de capacitar al personal con técnicas y
métodos que permitan el manejo de dichos equipos. De modo que, la tecnología
se entiende como todo el conjunto de conocimientos propios de los oficios
mecánicos y artes industriales. El uso de la tecnología y su implantación en los
procesos productivos implica adoptar una serie de concepciones sobre el trabajo y
los trabajadores.

Algunos de los avances tecnológicos en el proceso de servicios y mantenimiento,

en la instalación son:

1. El uso de herramientas: computarizadas para el control del mantenimiento de

unidades y maquinarias mediante programas del computador.
 2. El control de procesos: la tecnología de información para vigilar el proceso de
servicios y de mantenimiento y la logística para ello.

3. Los sistemas de visión: combinación de cámaras y programas informáticos,

para las tareas de inspección en el proceso de la instalación.

Anàlisis de costos de operación y la distribución/Alternativa A

Tabla N° 5.9. Costos generados por ampliación y demarcación de la instalaciòn.

Pieza Cantidad Precio Unitario (Bs. F) Precio totales (Bs. F)

Galòn pintura tràfico 24 12.670,00 304.080,00

Bombillo de 100 watts 56 980,00 54.800,00
Brocha de 4” 8 1700,00 13.600,00
Saco de cemento 32 6.000,00 192.000,00
Metro cùbico de arena 16 7.564,00 121.064,00
Metro cùbico de piedra picada 8 14.680,00 117.440,00
Planta chaguaramo de 50 cm 8 64.500,00 516.000,00
Total 1.318.608,00
Fuente: Elaboraciòn propia (2016)

Costos estimados mensuales en repuestos: BsF. 600.000,00

Costos totales estimados de egresos por inversiòn en proyecto: BsF. 1.918.608,00
Ingreso mensual generado por el proyecto de redistribución y mejoras:

600.432,00x70% mas 600.432,00 = 1.021.431,400 BsF. mensual, en

función de una ponderación o mejora del 30%.

Costos de operatividad (20% anual Costo total)

1.918.608,00 Bs. F x 0,2 =183.721,60 Bs.F/anual = 6.124,05 Bs.F mensual

Depreciación = (Inversión inicial – valor salvamento) / vida útil

Valor salvamento = inversión inicial x 10 % = 191.860,80 BsF

Vida útil = diez años.

 Depreciación = (1.918.608,00 – 191.860,80)/ 10 años = 172.674,72 Bs. F/anual =
5.755,82 Bs. F/mensual

La tabla 5.10 muestra el flujo de caja neto efectivo para los primeros 4 meses del
proyecto.

Tabla N° 5.10. Flujo de caja efectivo del proyecto en cuatro años

Concepto 1 2 3 4
Ingresos 1.021.431,400 BsF 1.021.431,400 BsF 1.021.431,400 BsF 1.021.431,400 BsF

Costos de 6.124,05 BsF 6.124,05 BsF 6.124,05 BsF 6.124,05 BsF

operatividad

Depreciación 5.755,82 BsF 5.755,82 BsF 5.755,82 BsF 5.755,82 BsF

FNE 1.009.551,53 BsF 1.009.551,53 BsF 1.009.551,53 BsF 1.009.551,53 BsF

Fuente: Elaboración propia (2016)

Cálculo del valor presente neto (VPN)

El VPN es el valor que resulta de restar la suma de los flujos, descontados de la

inversión realizada en la implementación del rediseño del sistema de transporte
para fertilizante urea granulada.

VPN =−1.918 .608 , 00+¿1.009.551,53

[
( 1 , 13 )12−1
0 , 13 . ( 1, 13 )
12
]
VPN =1.443 .198 , 95

A = 1.021.431,400 Bs. F
 BsF. 1.918.608,00
Figura 5.6. Diagrama de flujo de caja del proyecto.
Fuente: Elaboración propia (2016)

Relación Costo - Beneficio

La relación se calcula a través de la siguiente ecuación:

B FE1 FE 2 FEn
R = + + … … ..
C (1+ K ) (1+ K )2
(1+ K )
n

B
donde >1representa un proyecto que arroja beneficios para la instalación. La
C
relación costo - beneficio fue calculada para un periodo de 24 meses. El valor
arrojado fue de 3,45. Por lo tanto la propuesta de la alternativa A de redistribución
es factible..
 CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

1.- Al describir la situación actual de la distribución y equipos en la empresa, se

pudo constatar un mal reordenamiento de los mismos, lo cual no favorece en
ningún momento la optimización de los procesos de servicio ni de mantenimiento
en dichas instalaciones.

2.- Las líneas de servicio de logística y personal que labora en la empresa; en

virtud de la distribución inadecuada que existe allí. No existe concordancia de
áreas con el movimiento y cantidad de maquinaria móvil y desplazamiento de
material dentro de las instalaciones.

3.- Los procesos identificados están bajo la norma ISO 9002; sin embargo no son
cumplidos dichos procedimientos a cabalidad por incumplimiento del personal
sobre todo a nivel subalterno de operadores y choferes de las máquinas y
camiones al momento de ejecutar las órdenes de servicio.

4.- Los procedimientos de mantenimiento de equipos móviles y sobre todo de

ascensores residenciales, son viciados en el incumplimiento y salto de pasos por
falta de supervisión y falta de repuestos en el almacén de la instalación y
sobretodo la falta de proveedores activos con la empresa.

5.- En cuanto a las propuestas de distribución de equipos, se logró concatenar

esfuerzos entre todo el personal; ya que básicamente se trata de ejecutar los
procedimientos establecidos para estas operaciones y para ello se establecieron
parámetros de áreas tanto internas como externas, incluidas las áreas de
estacionamiento y áreas verdes.

6.- Se determinó que la alternativa A fue la adecuada en función de las ventajas

que presenta por la correcta distribución de sus áreas operativas. Además cuenta
con factores subjetivos que fueron establecidos, basados en la disponibilidad de
mano de obra, impacto y clima social y obviamente, considerando los servicios
comunitarios en la zona de locación.

7.- Al establecer la ponderación del 30% como excelente, se prevee en los

ingresos mejoras del 30% mensual en bolívares fuertes considerando mejoras
considerables en la calidad y cantidad de servicios de logística y de mantenimiento
prestados por y en la instalación.

6.- Se logró graficar dicha distribución en un dibujo computarizado bajo ambiente

cad para simular y visualizar mejor el comportamiento de personal y equipos
dentro de la instalación.

8.- Al realizar el estudio de factibilidad económica se pudo determinar que el

proyecto es factible como tal en función del valor obtenido de 3.45 producto de la
definición de un valor presente neto VPN igual a Bsf 1.443 .198 , 950; calculada para
un período de 24 meses; tiempo en el cual la inversión es retornable.

6.2. RECOMENDACIONES

Una vez realizada la investigación, es recomendable ejecutar algunas acciones

pertinentes a mejorar esta investigación y optimizar la calidad y cantidad de
servicios en la empresa SOMACA, entre otras:

1.- Continuar esta investigación con un trabajo técnico de reacondicionamiento

mecánico de la instalación en virtud de una futura expansión.

2.- Formular un Plan de mantenimiento preventivo y de inspección contínuo de la

instalación y de los equipos móviles operativos; ya que se pierden servicios
porque los mismos están inoperativos.
3.- Debe ejecutarse a mediano plazo por lo menos, la redistribución definida en
esta investigación para la mejora de la empresa en su ramo se servicios y de
mantenimiento.

BIBLIOGRAFÍA

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de maquinarias dentro de una empresa procesadora de materiales
pétreos. Ucv. Caracas. Número de Páginas: 289.

 HERNÁNDEZ, Roberto. (2010). Metodología de la Investigación. Editorial

McGraw-Hill Interamericana. 5ta Edición.

 HERNÁNDEZ, Saúl. (1991). Metodología de la Investigación. Editorial

Mc Graw Hill. 1era Edición. México. Número de páginas: 98.

 HODSON, Williams. (1998). Maynard Manual del Ingeniero Industrial.

McGrawHill. Primera Edición. México. Número de páginas: 1780.

 LÓPEZ, María. (2002). La Investigación Científica. Editorial Reverté. 1era

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 MANUAL DE CÁLCULO DE CINTAS TRANSPORTADORAS. Catálogo

Pirelli. Republica de Argentina. Número de páginas: 108.

 MARKS, Baumestier III. (2004). Manual del Ingeniero Mecánico.

McGrawHill. Tomo 3. México. Número de páginas: 4006
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Equipos electromecánicos de una Empresa dedicada a la Elaboración
De Chocolates Y Galletas. UCV Caracas. Número de página: 317.

 MIEREZ, Johan (2010). Análisis de factibilidad técnico económica de la

ampliación y redimensionamiento mecánico de los sistemas
operativos de Planta Piloto de Pellas, Sidor, Estado Bolivar. UNEXPO
Puerto Ordaz. Número de páginas: 408.

 MOTT, Robert. (2006). Diseño de Elemento de Máquinas. Cuarta edición.

Editorial PEARSON Prentice Hall. Número de páginas: 884.

 MUTT, Robert. (1999). Fundamentos de distribución de Planta. Editorial

Limusa. Segunda Edición. México. Número de páginas: 438.

 SLUQUERR, Peter. (1965). Manual de Máquinas de transporte. Editorial

Limusa. Segunda Edición. Madrid. Número de páginas: 1237.

 SUÁREZ, Diógenes. (2001). Guía teórico - práctico: Mantenimiento

Mecánico. Universidad de oriente, núcleo Anzoátegui. Número de páginas:
112.

 VALLHOMART, Joseph. (2000). Distribución en Planta. Editorial

Reverté. 5ta edición. Número de páginas: 1470.

 VERGARA, Jesús. (2009). Propuesta y análisis del diseño y

distribución de una planta de Alferería. Caso: Alfarería Venezuela C.A.
UDO Barcelona. Número de páginas: 254.

Igualmente fueron consultas algunas páginas web, entre las que se encuentran:

 DEPARTAMENTO DE INGENIERIA MECANICA. UNIVERSIDAD DE

SALAMANCA. España. [Fecha de consulta: 20/05/2014]. Disponible en:
http://dim.usal.es/

 EMPRESA INNOVA INGENIERIA. Argentina. [Fecha de consulta:

05/05/2014]. Disponible en: http://www.innova-ing.com
 INDUSTRIA INAGROMECANICA DEL AUCA LTDA. Colombia. [Fecha de
consulta: 10/01/2016]. Disponible en: http://www.inagromecanica.com/

A N E X O S