DIRECCIÓN GENERAL

RESUMEN – “IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES – INVARIANCIA Y CAMBIO” de Jorge Etkin

INTRODUCCIÓN

Autoorganización: explica el funcionamiento de las organizaciones sociales como una realidad basada
en la capacidad de los sistemas de producir y mantener por sí mismos los componentes y relaciones
que ellas necesitan para seguir operando sin pérdida de identidad.

Identidad: Permite distinguir a cada organización como singular, particular y distinta de las demás.

La organización se integra con tres sistemas de actividades básicas:

1) Unidades operativas: reflejan la razón de ser del sistema en su conjunto materializan los acoples
estructurales de la organización con su entorno.
2) Mecanismos de regulación: asociados y pertenecientes a las unidades operativas, de modo que
mantengan la actividad del conjunto dentro de los paradigmas fijados para la operación.
3) Metasistema: provee a las unidades operativas del marco ético y normativo para su
funcionamiento como elemento de un conjunto mayor. Las unidades operativas negocian con el
metasistema la asignación de recursos, mientras que el metasistema las distribuye de acuerdo
con una lógica de orden superior (visión global). En el metasistema reside la autopercepción de
toda la organización y en este lugar se encuentra la conciencia de la organización sobre sí
misma.

Recursividad: refiere a la capacidad de la organización para autoorganizarse, adaptarse y aprender de

sus propias experiencias. La recursividad implica la retroalimentación constante entre los diferentes
niveles y funciones de la organización, lo que permite ajustes y mejoras continuas. Los sistemas
componentes son en realidad autorreferentes y autosuficientes, sólo que en niveles diferentes de
análisis de la organización. Este modelo de funcionamiento, aplicable a una determinada organización
(ministerio, fábrica, escuela), se reproduce en cada una de sus unidades componentes (dependencias,
talleres, aulas), o sea que cada nivel contiene todos los niveles en que está incluido o que se le
incluyen, y es isomorfo con ellos.

Los propósitos que exhibe la propia organización no son los elementos privilegiados a partir de los
cuales se pueda caracterizar la misma, sino que son el producto derivado de la necesidad de
supervivencia y adaptación a las circunstancias de un medio ambiente. Las finalidades o productos son
solo condicionantes de la organización.

Identidad organizacional: todas las organizaciones sociales evolucionan en el tiempo, y este cambio
evolutivo se produce alrededor de ciertos rasgos invariantes que distinguen a dichas organizaciones
como singulares y únicas. La identidad no pasa necesariamente por los propósitos o los productos de la
organización. Ej, si se privatiza una empresa del estado, el paso de la forma burocrática estatal hacia
una cooperativa de trabajadores implicaría una ruptura en los rasgos de identidad.

Clausura organizacional: proceso continuo de regeneración, en el cual las organizaciones se cierran

sobre sí mismas para preservar su identidad. El concepto de clausura se relaciona entonces con la
conservación de ciertos rasgos que le dan continuidad y singularidad a la organización (producción en la
fábrica, educación en escuelas, curación en hospitales). Pero ello no implica aislamiento, porque la
organización funciona en un ambiente, y a esta interacción se refiere el concepto de estructura.
A partir de la lógica de la autoorganización hemos desarrollado un marco explicativo sobre la manera
como las organizaciones sociales pueden mantener su identidad a la vez que evolucionan en el tiempo.

La estructura se considera como la materialización en el aquí y ahora concretos de la identidad de la

organización. La estructura pasa a ser, entonces, el modo como se presenta una organización frente a
cada circunstancia de su devenir, pero siempre condicionado por los rasgos de invariancia.

Concepto de Estructura en su doble carácter:

a) de subordinación a los rasgos de identidad del sistema, que es la componente estática del
concepto de estructura,
b) de acople con otros sistemas del entorno e interacción entre elementos componentes del
conjunto, que es la componente dinámica del concepto.

El medio no es tomado en nuestro análisis como determinante de las transformaciones internas, sino
que es un agente disparador o perturbador, que es procesado bajo los modos internos de relación
establecidos en el sistema.

Para nuestro enfoque, el contexto interviene básicamente (es coorganizador) en los estados del sistema
de dos maneras:

a) a través de los acoples estructurales, y

b) por las perturbaciones que pueden llevar a la organización lejos de su equilibrio original.

La perspectiva de la autoorganización no utiliza las figuras de la fuerza, presión o resistencia, porque

ello da una idea de imposición externa. El enfoque de la autonomía organizacional privilegia en el
estudio de los procesos de cambio el papel de la trama de relaciones internas y capacidades existentes
en la propia organización.

Se ha tratado entonces de explicar los cambios estructurales, evitando recurrir para ello a la idea de
fuerzas o impactos externos o determinismos del contexto. Es la propia organización, en un proceso en
que interviene el azar, la que encuentra su nuevo nivel de cohesividad. La dirección y la amplitud del
cambio no están programadas externamente, sino que se arman dentro de los límites definidos por la
identidad organizacional.

El proceso interno puede llevar al cambio compensador o, en el otro extremo, poner en marcha
mecanismos que llevan a la transformación de la propia estructura (el cambio en innovativo).

Plasticidad estructural: capacidad que un sistema posee para procesar internamente sus relaciones
con el medio externo conservando su propia identidad. Este concepto implica el reconocimiento de la
existencia de procesos de adaptación y aprendizaje de la organización.

Cuando los cambios operados superan las restricciones que impone la invariancia de la organización,
se produce una mutación; éste es el término que utilizamos para destacar que el sistema se ha
transformado en otro. Cuando esto sucede, ninguna descripción anterior de la organización sigue
siendo válida y todos los procesos y relaciones deben ser replanteados a la luz de la nueva invariancia.
La modificación de un rasgo esencial de identidad hace que toda la organización se transforme.

Una contingencia - aunque pequeña - puede implicar pasar el umbral crítico y el desplazamiento hacia
un orden diferente. Como el nuevo orden resulta de una disrupción, se lo identifica como orden por
fluctuaciones. Las nuevas condiciones de estabilidad son generadas por el propio sistema social, por
mecanismos creativos, no programados.
Nucleación: perturbación no compensada hace extender la crisis estructural a todo el sistema. Los
procesos de nucleación se refieren a la traslación de cambios locales hacia el nivel del conjunto. Esta
crisis avanza según la interacción y rapidez de las comunicaciones entre las partes del sistema. En
términos de relaciones de oposición, al avanzar la perturbación, las variables en la organización se
desvían hacia el polo opuesto y se hace figura aquello que antes era fondo.

En estas situaciones decimos que las estructuras se hacen innovativas, porque se pone en evidencia
una actividad instituyente cuya consecuencia es la reforma del orden instituido. Ello se logra
incorporando explícitamente a los procesos organizacionales energía que hasta entonces existía de
manera potencial.

Elementos de una estructura

Los mismos, pueden ser agrupados en tres grandes dominios, que cuentan con una lógica que los
sostiene:

● el dominio de las relaciones entre los participantes de la organización, articulados por un sistema
de roles;
● el dominio de los propósitos, como el espacio en el cual se expresa la intencionalidad de la
organización, y
● el dominio de las capacidades existentes, compuesto por los recursos, memorias, tecnología y
cultura disponibles en la organización.

CAPÍTULO 1 – CONCEPTO DE AUTOORGANIZACION

Autoorganización: Capacidad de las organizaciones sociales, consideradas como sistemas, que

incluye múltiples elementos constitutivos del sistema.

Componentes básicos:

a) producirse por sí sola, dado que el sistema social selecciona internamente y realiza las
actividades que él necesita para seguir operando, incluyendo la elección de sus objetivos;
b) mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio circundante;
c) capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder continuidad ni
cohesión entre las partes;
d) autonomía, en el sentido que el sistema dispone como elementos constitutivos a sus propias
unidades de gobierno;
e) presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las operaciones del
sistema y se delimitan las fronteras de la organización;
f) capacidad del sistema para realizar su propia renovación estructural cuando se producen
situaciones de crisis y catástrofes

Este concepto no se relaciona con las políticas de conducción, sino que hace referencia a la realidad,
con una visión complementaria de otros modos de explicación. No confundir con la creencia en la
naturalidad o espontaneidad de los procesos organizacionales.

La autoorganización incorpora la idea del cierre en los sistemas, pero no lo hace de manera absoluta
(aislamiento), sino que dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el
marco de su identidad y su autonomía. Significa que las organizaciones sociales no están determinadas
desde afuera, que su realidad también debe comprenderse desde la óptica de su lógica interna, de sus
propias leyes de funcionamiento.
Aspecto distintivo de la definición de autoorganización: los cambios en la organización preservan ciertos
rasgos que distinguen a cada sistema, y esta invariancia permite al observador afirmar que dicho
sistema existe, que es diferenciable de otros. Vinculado con la preservación de los rasgos de identidad.

Los procesos de autoorganización ponen de relieve cuál es la relación que existe entre la invariancia y
las transformaciones estructurales en el sistema. Éstos son fenómenos que coexisten, cuyas
explicaciones tienen una base común, no opuesta ni conflictiva. La invariancia y el cambio se requieren
mutuamente para explicarse, y el concepto de autoorganización sirve como explicación. Es entonces un
concepto articulador.

En los hechos, son las interacciones entre participantes las que construyen las condiciones de
autoorganización, las invariancias. Esta construcción no es deliberada sino emergente. La capacidad de
autoorganización no implica que lo normal sea el consentimiento y la adhesión de los participantes. La
continuidad de la organización y su cohesión interna admite múltiples formas de acuerdos y de
desacuerdos. Las crisis internas son señales de desajustes, pero también muestran la capacidad de la
organización para compensar perturbaciones.

A lo largo del tiempo pueden aparecer crisis en el trabajo, situaciones que son compensadas y
neutralizadas por las regulaciones propias. También ocurren perturbaciones ambientales, o cambios
imprevistos de precios en el mercado. Todo ello lleva a redefinir los esquemas estructurales de la
organización, tales como las relaciones de poder entre los participantes. La autoorganización explica
que estas transformaciones serán de índole estructural, producidas por la misma organización.

Otros cambios en la organización bajo la perspectiva de la autoorganización se consideran

destructivos, con pérdida de identidad. Debe entenderse que la calificación de cambio destructivo es
válida en cuanto a los rasgos preexistentes, pero no implica que la situación sea mejor o peor. El
enfoque de la autoorganización explicará el colapso como una limitación en la capacidad de la
organización para mantener su singularidad y continuar produciéndose a sí misma como hasta el
momento.

Para explicar el cambio no necesitamos referirnos a la falta de adaptación. No tiene sentido poner sus
invariancias en función de las necesidades o demandas de otros sistemas externos. El concepto de
adaptación permite analizar la evolución y el acople a través del tiempo entre varios sistemas.

Otra característica del enfoque de autoorganización consiste en que la noción de propósitos ya no es

necesaria para explicar la racionalidad de las conductas en la organización. Esto implica pasar desde
la perspectiva externa (o dominio de los propósitos del observador), hacia el dominio de la lógica interna
de la organización.

Este enfoque se refleja en la definición de 3 conceptos utilizados en el análisis organizacional como

efecto de las fuerzas que intervienen en su funcionamiento:

- Noción de tiempo: el tiempo es una dimensión, no un recurso. No produce nada en sí mismo.

El tiempo puede asociarse con un rasgo de identidad organizacional, y en este caso hablamos
de ciclos internos como una de las condiciones que distinguen a la organización.
- Concepto de control: no lo tomamos como un dispositivo adicional, ni orientado por el logro de
una meta externa al sistema, sino como un sistema interno que opera frente a perturbaciones.
En los hechos, las perturbaciones activan las acciones que llamamos de control, y su efecto es
compensar directamente la perturbación o bien provocar cambios compensadores en otros
sistemas afectados por la fluctuación.
- Existencia de fuerzas: son una manifestación de la trama de relaciones internas y de acomple
con el exterior. Esta trama es cambiante y también lo son las tensiones. No puede decierse que
un componente disponga de una fuerza que actúe en un sentido determinado, sin considerar su
 interacción con otros factores. Son los participantes quienes atribuyen sentido a las presiones de
otros miembros y del contexto.

Propósitos del enfoque

El enfoque de la autoorganización intenta proporcionar nuevos marcos conceptuales para:

a) Una mejor explicación de la realidad organizacional,

b) Disponer de fundamentos teóricos que respalden las políticas de los administradores y otros
operadores organizacionales,
c) Disponer de nuevas bases para las técnicas de gestión administrativa y de intervención
organizacional, para operar sobre la realidad de las instituciones, en el sentido para el cual están
preparadas y consideran apropiado sus propios participantes.

Valores subyacentes en el enfoque

La idea básica del enfoque de la autoorganización es ofrecer a todos los niveles del sistema un
esquema conceptual y operativo a través del cual puedan desarrollarse las políticas de gestión. El
enfoque no considera que los objetivos, propósitos o proyectos de la organización social sean un
elemento más importante que otras variables para la comprensión del funcionamiento organizacional.
En cambio, se preocupa por los elementos constituyentes, por el sistema sociocultural.

Tipos de organizaciones estudiadas

En el objeto de estudio de la autoorganización se incluyen una variedad de sistemas, que se ubican en

tres grandes categorías de análisis:

a) Los denominados grupos básicos de operación, con un número relativamente pequeño de

participantes, comunicados entre sí en forma directa, actuando por ejemplo en aulas, oficinas,
quirófanos, equipos deportivos, talleres, conjuntos musicales.
b) Las organizaciones más amplias, como hospitales, partidos políticos, cooperativas o empresas
industriales, con relaciones más formales e indirectas en las cuales aparecen interactuando
entre sí grupos especializados respecto de múltiples propósitos.
c) Las organizaciones identificadas como metas sistémicas, que determinan el conjunto de normas
y valores instituidos para las entidades cuyo funcionamiento regulan.

CAPÍTULO 2 - PARADIGMAS EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Los estudios de autoorganización se sustentan en un modo particular de pensar sobre cuáles son las
variables que llevan a las organizaciones a funcionar de la forma en que lo hacen.

Paradigma: modo básico que justifica el hacer algo o determina una particular forma de pensar acerca
de algo. Incluye valores subyacentes que son utilizados por el observador, analista u operador
organizacional y constituyen el marco de referencia para explicar sus conclusiones. Al momento de
buscar soluciones constituyen una toma de posición tácita sobre las prioridades. En el campo de la
conducción institucional, un paradigma se exterioriza en la estructura de razonamiento y modelos de
decisión que utilizan los directivos.

Características básicas de todo paradigma:

1) Implica negar la posibilidad de una posición neutral, carente de valoraciones. El observador

impone su concepción. La primera aproximación a la explicación de las organizaciones es global,
no se define concepto tras concepto, sino que el observador la ubica en un campo de su
 experiencia previa. n. El observador aprecia ciertas situaciones nuevas como análogas o
similares a otras que están resueltas en el paradigma, y entonces recurrirá a similares leyes o
principios para explicarlas.
2) Los paradigmas conservan una parte importante de sus contenidos en un nivel implícito. Actúan
como supuestos básicos subyacentes a los enunciados del observador que mantiene dichos
contenidos en el campo no consciente de sus razonamientos.
3) El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una concepción de la organización
social, a las formas de abordaje de la realidad. Los contenidos paradigmáticos no son técnicos o
instrumentales y se refieren a leyes que regulan el funcionamiento de las organizaciones, la
naturaleza de sus participantes y sus modos de relación.
4) En un sentido estricto, los paradigmas que intervienen en el análisis organizacional no derivan
del orden instituido o de las ideologías del medio social. Son premisas, valores, ejemplos que se
elaboran en un medio científico, una disciplina, una escuela de pensamiento.
5) En sus contenidos, se encuentran premisas de valor sobre la realidad, las cuales se externalizan
a través de la educación. No hay una necesaria conexión lógica. No son hipótesis o teorías
susceptibles de confirmación empírica.
6) Dados sus contenidos subyacentes y valorativos, los paradigmas no se reemplazan en forma
programada o por la acumulación de nuevos estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de
la contraposición entre paradigmas. Este proceso lleva a la renovación y sustitución del
paradigma vigente. El paradigma puede constituirse en una limitación o bien servir como aporte
a la mejor conceptualización del observador, pero debe destacarse que no es la única fuente
para la formación de su conocimiento.

Paradigma formal-mecanicista. Característica

a) utilizar los criterios de eficacia y eficiencia como valores dominantes;

b) extender la organización empresaria como modelo para la explicación de otras organizaciones
sociales;
c) suponer que todo sistema social está organizado en niveles, estructurados en forma jerárquica a
través de relaciones de poder unidireccionales;
d) el abordaje prescriptivo de la realidad organizacional, suponiendo que la misma se mueva a
través de formalizaciones, de reglas y normas que regulan su funcionamiento;
e) sostener la existencia de una diferencia natural entre las funciones de Política y de
Administración;
f) el esquema de estímulo-respuesta para explicar las conductas individuales y organizacionales;
g) la existencia de un ideal de organización, asimilable al orden instituido, hacia el cual debe tender
toda intervención organizacional;
h) la noción de conflicto utilizada para referirse a situaciones anormales, desviaciones que deben
ser corregidas
i) la primacía del objetivo de conjunto por sobre los intereses individuales como fuente de las
decisiones de los participantes;
j) tomar sólo lo observable como objeto de estudio de la organización, asumiendo que los
fenómenos existen a partir del momento en que se hacen visibles o manifiestos.

Paradigma heurístico (Esencialmente descriptivo – destaca los procesos sociales y culturales)

a) la utilización de un marco conceptual que permita rescatar los aspectos particulares de

diferentes organizaciones sociales;
b) reconocer la presencia de aspectos no racionales en los comportamientos organizacionales,
vinculados a propósitos no explícitos, el uso del poder, las creencias y valores de los
participantes;
 c) consideración del concepto de estructura como elemento de la flexibilidad y adaptación de la
organización a su medio ambiente;
d) reconocimiento de los procesos de confrontación como método legítimo de explicitación de
conflictos y como medio de innovación;
e) consideración de factores no formales en los estudios sobre la racionalidad en las conductas de
los participantes, relativizando la fuerza de las órdenes, las reglas y los procedimientos al
reubicarlos en un campo más complejo definido por la presencia de relaciones de poder
bidireccionales.

CAPÍTULO 3 - COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD

Este paradigma explica a las organizaciones como mecanismos creados artificialmente para lograr
objetivos y, siendo mecanismos, se consideran exterorregulados. Este paradigma se basa en el
aislamiento de síntomas y el pensar dividido. Se divide la organización para llegar a sus componentes
más sencillos y revelar sus leyes de funcionamiento. El análisis de la conducta de sus componentes se
realiza a partir del concepto de funcionalidad.

Las propiedades del sistema se infieren de los atributos de los niveles subordinados. El paradigma se
basa en el método analítico de aislar los elementos para examinarlos por separado. La organización
resulta de la ubicación de dichas partículas en un orden jerárquico, con relaciones de causa-efecto entre
ellas. En este orden, lo aleatorio provoca desviaciones temporales y no interviene en la explicación de
los modos establecidos de la organización. Este paradigma busca lograr la uniformidad en la
descripción de los comportamientos, la programación de las conductas y su regulación en el nivel de los
componentes.

Supuestos básicos del paradigma:

1) CAUSALIDAD LINEAL EN LAS ORGANIZACIONES. Dos eventos no pueden causarse

mutuamente. Todo proceso es una cronología: tiene un punto de partida (causa suficiente) y un
final. Esto se produc e en dos momentos del tiempo, sin posibilidad de coexistencia.

Cada condición causal lleva a un efecto o consecuencia predecible. Las acciones son
secuenciales, se encadenan en el tiempo.

Desde esta perspectiva, se considera a las organizaciones sociales como sistemas duros con
escasa interacción de sus partes componentes → Simplificación excesiva al reducir la variedad
del conjunto → visión empobrecida de la realidad.

2) LOS IMPACTOS DEL CONTEXTO. EXTERORREGULACIÓN. La identidad del agrupamiento

social se establece desde el exterior. Los fenómenos sociales tienen proyectos o tienden hacia
un fin. Su comportamiento es adaptativo, son intencionales y ese es su principal elemento
integrador. Toda actividad organizacional se dirige hacia algún objetivo ubicable en el nivel del
conjunto, por encima de los fines individuales → Pasividad orientada. Los resultados son
separables de la operación o funcionamiento y esas salidas guían los modos internos de
relación.

Los impactos o perturbaciones externas se entienden como factores condicionantes para el

sistema, su naturaleza y la calidad de sus salidas (o productos organizacionales). La
organización se explica como un fenómeno reactivo → el grupo reacciona como unidad
homogénea y la relación con su medio ambiente es asimétrica.

3) LA HOMOGENEIDAD DE LOS SISTEMAS. La simplicidad se refleja en la tendencia a no

enfocarse en el diseño global del sistema. Se ve a los elementos internos de la organización de
 manera homogénea, sin considerar su diversidad y complementariedad. Cuando se asocia a la
organización al modelo de sistemas se le asigna una noción de supra-armonía. Las partes son
funcionales y la variedad está sometida al concepto de funcionalidad. La utilización incorrecta de
la noción de sistema se enfatiza sólo en el diseño global y en las relaciones de
complementariedad.
4) LA IDEA DEL ORDEN. A cada organización le corresponde un orden preestablecido que marca
su desarrollo. Este orden es la consecuencia de leyes fijas y el conocerlas permite predecir
comportamientos organizacionales que tienden a ser constantes. Equilibrio → punto en el cual
las fuerzas se balancean y no existen causas para su distanciamiento. Este equilibrio es estático,
no hay tendencia a salir de él. El orden como orientador de las actividades organizacionales. Las
tareas de normalización y prescripción permiten suprimir lo extraño o antagónico. Los
comportamientos individuales se estudian por su ubicación respecto del equilibrio de la
organización que es el punto de referencia común. Se espera que el orden desplace al
desorden. La unidad del sistema se logra cuando todos piensan igual.
5) EL REDUCCIONISMO. Implica admitir que la realidad se puede desarmar para estudiar el
comportamiento de los componentes individuales, aislarlos del entorno y del observador. Se
considera que es posible aplicar las leyes de aditividad a las propiedades elementales y
proceder a reconstruir la conducta global del conjunto a partir de la unión de las reglas simples
que se articulan. El reduccionismo como característica del pensamiento considera también
posible desarmar lo armado, es decir, volver a las partes componentes porque bajo este
razonamiento, los procesos son reversibles (repetibles) y es factible regresar al equilibrio de
origen.
6) TRIVIALIZACION DE LOS SISTEMAS. Es un fenómeno en el cual se simplifican en exceso las
complejidades inherentes de los sistemas. En este enfoque, los problemas se ven de manera
trivial, y las soluciones se buscan mediante medidas superficiales sin abordar la complejidad de
las relaciones y dinámicas en juego. Según el paradigma de la simplicidad las organizaciones
son atemporales, independientes del tiempo, y operan de manera similar a una máquina simple.
Diferencia entre sistemas triviales (predecibles y atemporales) y sistemas no triviales
(impredecibles e históricos) → los sistemas no triviales modifican su comportamiento con la
experiencia.

CAPÍTULO 4 - COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD

Este paradigma se caracteriza por sostener que la realidad organizacional presenta procesos no
ordenables o programables desde el exterior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen
múltiples fuentes y que se ejercen en distintas direcciones. La organización existe en un medio interno
de relativo desorden, diversidad e incertidumbre.

La variedad se considera una característica del sistema, que surge como resultado de la interacción de
las partes entre sí y con otros sistemas de su medio ambiente. Los conceptos de variedad e interacción
se utilizan como criterios para definir la complejidad de la organización, desplazando otros criterios
como el tamaño o cantidad de partes que la componen.

La complejidad se refiere a la existencia de una variedad de conductas posibles, aun frente a la misma
entrada o impacto externo (el sistema no es trivial). Se considera a la trama de las relaciones internas y
con el medio como punto de partida para la comprensión de la dinámica de las transformaciones del
sistema.

Tanto para el análisis teórico de los comportamientos organizacionales, como para las aplicaciones en
situaciones de crisis o conflictos, el paradigma de la complejidad plantea la necesidad de no quedarse
en el aislamiento de los síntomas o causas locales. Debe también observarse la trama de relaciones y el
funcionamiento interactivo de las partes en cada organización, para la explicación de las acciones
locales. La relación que se observa no es una dependencia asimétrica, sino la interdependencia entre
los componentes en las organizaciones complejas.

Bajo el paradigma de la complejidad la explicación del cambio organizacional debe buscarse en la trama
interna del propio sistema, que no responde siempre de la misma manera. Así, pequeños desvíos
iniciales respecto del estado de equilibrio pueden conducir, por amplificaciones sucesivas, a estados
finales desproporcionadamente alejados de los estados originales.

Es tan importante conocer el impulso inicial como la naturaleza de las realimentaciones que tienen un
efecto amplificador sobre los estados posibles de la organización. Puede decirse que, debido a la
influencia entre variables, un cambio en un elemento del sistema se difunde (o se neutraliza) por su
vinculación con otros elementos y a través de ellos. Esto implica reconocer que, a partir de condiciones
iniciales o impulsos análogos, puede llegarse a estados finales diferentes.

Supuestos básicos del paradigma:

1) POLICAUSALIDAD EN PROCESOS ORGANIZACIONALES. El paradigma de la complejidad

reemplaza la causalidad lineal en los estudios de autoorganización en organizaciones. Se
destaca la policausalidad, reconociendo la influencia de múltiples factores y condiciones en la
dinámica organizacional. La organización, vista como fenómeno complejo, opera en diversas
dimensiones, generando heterogeneidad a través de ciclos causales. Se enfatiza que los actos
organizacionales no son simplemente el resultado de variables causales, sino que están
influenciados por factores filogenéticos y ontogenéticos, así como por las interacciones entre
niveles organizacionales. La policausalidad implica reconocer la eficacia causal de múltiples
dimensiones en el espacio organizacional, complicando la explicación de conductas individuales
debido a la independencia relativa de estos niveles.
2) EL EQUILIBRIO DINÁMICO: el equilibrio dinámico en una organización se ve como el resultado
de desequilibrios temporales causados por perturbaciones externas y fluctuaciones internas. La
estabilidad no se busca en un solo punto, sino en varios niveles cambiantes de estabilización.
Las acciones que generan orden también provocan desorden en otros aspectos de la
organización. La dinámica se basa en la interacción continua entre diferentes dominios, llevando
a la organización hacia niveles más complejos de estructuración interna.
3) EL CONCEPTO DE RECURSIVIDAD: En el paradigma de la complejidad, la recursividad en las
organizaciones implica procesos que se cierran y regeneran continuamente. Las organizaciones
procesan impactos externos según sus propias reglas internas, construyendo restricciones
autónomas. Aunque están influenciadas por normas externas, operan de manera recursiva sin
un principio o final claro. Esto implica un ciclo continuo donde el tiempo futuro se entiende a
partir de procesos pasados. El observador selecciona niveles de recursividad, y en cada nivel,
las funciones se repiten con autonomía y renovación continua de elementos. Cada nivel coexiste
simultáneamente, evitando la idea de secuencialidad en la organización recursiva.
4) ORDEN EN EL RUIDO Y A PARTIR DE ÉL: La estabilidad en una organización puede surgir de
factores independientes entre sí. El orden no está
ligado necesariamente a planes
preestablecidos. Los elementos clave incluyen
restricciones en elementos y componentes
culturales, interacciones posibles, energía
cambiante y contactos que generan estructuras
estables. La organización es emergente, siendo
viable al sobrevivir a entornos aleatorios y
operacional al generar transformaciones.
"Orden en el ruido" implica aceptar
perturbaciones aleatorias, como cambios en la
 estructura de poder tras el fallecimiento del propietario en una empresa familiar. Aunque las
organizaciones operan en un entorno incierto, encuentran formas de estructurarse.

5) LA FORMA DEL TIEMPO:

Dos tipos de tiempo:

● Tiempo externo: Es el tiempo irreversible que "transcurre" y que se usa como marco de
referencia para las organizaciones. Es un tiempo que no se puede modificar y que todas
las organizaciones experimentan de la misma manera.
● Tiempo interno: Es el tiempo que la organización crea y utiliza en sus actividades
productivas. Se caracteriza por ser cíclico, repetitivo y reversible.

Los ciclos en el tiempo interno:

● Los ciclos son la parte reversible del tiempo interno.

● Los procesos que componen los ciclos son recursivos, es decir, no hay ruptura entre el
estado inicial y el final.
● Los ciclos son reproductivos, ya que generan las condiciones para su propia continuidad.
● Algunos ejemplos de ciclos internos son: el tiempo de desarrollo de un nuevo producto, el
ciclo de cobranzas, el tiempo de aprendizaje.

El macrociclo:

● Es el ciclo que predomina sobre los demás en una organización.

● Es un rasgo de identidad fuerte y determina los demás ciclos.
● Algunos ejemplos de macrociclos son: la duración de una carrera universitaria, el ciclo de
vida de un producto.

Identidad y dimensiones del tiempo:

● El tiempo es un elemento de la invariancia organizacional, es decir, de la identidad de la

organización.
● El tiempo interno se puede analizar en diferentes categorías: tiempo de degradación,
tiempo del desarrollo, tiempo metabólico, tiempo de las regulaciones.
● Los rasgos de identidad tienen una dimensión temporal y pueden ser estudiados en estas
categorías.
● La invariancia plantea requisitos de tiempo que la organización debe cumplir para
mantener su identidad.

En resumen:

- El tiempo es un concepto importante para comprender las organizaciones.

- Existen dos tipos de tiempo: el tiempo externo y el tiempo interno.
- El tiempo interno se caracteriza por ser cíclico, repetitivo y reversible.
- Los ciclos son la base del tiempo interno y son esenciales para la supervivencia de la
organización.
- La identidad de la organización está ligada al tiempo y se puede analizar en diferentes
categorías temporales.
6) ANÁLISIS SINCRÓNICO Y DIACRÓNICO:
- Análisis sincrónico: Se centra en las relaciones entre los factores de la organización
que son válidos para un punto determinado en el tiempo. Ofrece una "instantánea" de la
organización, mostrando la coexistencia de fuerzas, su dirección y si estas convergen o
no. Permite identificar estados cohesivos o dispersivos, y el peso de cada factor en el
mantenimiento del sistema.
- Análisis diacrónico: Se centra en la evolución de la organización a través del tiempo.
Permite identificar las causas de los cambios, las reglas de transformación y la trayectoria
de la organización. Ayuda a comprender la identidad de la organización y cómo se
mantiene a lo largo del tiempo.

Diferencias clave:

● Sincronía: Observa la estructura. Inductivo. Se basa en la observación y la inferencia. Se

centra en los efectos. No mide el efecto del tiempo.
● Diacronía: Observa las propiedades estructurantes del sistema. Deductivo. Se basa en
la correlación y la causalidad. Se centra en las reacciones del sistema a las
perturbaciones. Mide el efecto del tiempo.

Complementariedad:

● Ambos enfoques son necesarios para una comprensión completa de las organizaciones.
● El análisis sincrónico ofrece una visión actual del sistema, mientras que el diacrónico
explica su evolución.
● La elección del enfoque depende del objeto de estudio.

Ejemplos:

● Sincronía: Análisis de la distribución de roles en una empresa, el clima organizacional en

un momento determinado.
● Diacronía: Estudio de la evolución de la tecnología utilizada por una empresa, el cambio
en la cultura organizacional a lo largo del tiempo.

Errores metodológicos:

● Abordajes esquemáticos o parcializados.

● Falta de comunicación entre diferentes áreas.
● Obsesión por la perspectiva individual sin considerar el contexto.

Concepto Sincronía Diacronía

Enfoque Estático Dinámico
Describir la organización en un momento
Objetivo determinado Explicar la evolución de la organización
Métodos Observación, inferencia Correlación, causalidad
Técnicas Relevamiento de datos Análisis de series temporales
¿Cuáles son las fuerzas que coexisten ¿Cómo ha cambiado la organización a lo
Preguntas en la organización? largo del tiempo?
 7) LA ILUSIÓN DE LOS OBJETIVOS: las organizaciones complejas generan continuamente sus
propios elementos constitutivos. Se enfocan en procesos internos en lugar de objetivos y
funciones, resaltando la lógica de la vida organizacional. Los propósitos se consideran variables
emergentes, no condiciones para la existencia de la organización. Desde la perspectiva de la
autoorganización, los propósitos no definen ni determinan la organización; son parte de su
estructura. Se advierte sobre la ilusión de asignar objetivos a la organización, ya que estos son
construcciones externas y la organización funciona sin necesidad de explicaciones externas. Los
propósitos, aunque relevantes para la intervención, son una ilusión cuando se atribuyen a la
organización como un todo, siendo más bien manifestaciones de acciones individuales y
grupales.

8) REVISIÓN DEL CONCEPTO DE ADAPTACIÓN: La adaptación en una organización es un

proceso estructural que no afecta la identidad. Se basa en la transformación interna a través del
acoplamiento de factores ambientales y capacidades internas, priorizando la autonomía sobre
objetivos externos. La adaptación implica reajustes internos para mantener la coherencia frente a
variaciones externas, tratando las perturbaciones bajo reglas de transformación internas. La
organización crea un medio donde ocurren cambios y variabilidad. La adaptación no es un
estado global, ya que diferentes sectores pueden tener conflictos y crisis en sus relaciones. En el
enfoque de autoorganización, no tiene sentido decir que una institución está mejor adaptada, ya
que esa evaluación proviene de un observador externo. Aunque ciertos rasgos pueden parecer
inútiles desde ciertos valores, se mantienen si alterarlos afectaría la economía general del
sistema, resultando en una adaptación cohesiva para la totalidad.

CAPÍTULO 5 – CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS

1. La Dinámica Instituido-Instituyente

Influencia en Organizaciones:

● Las organizaciones operan dentro de un orden institucional y se ven afectadas por

valores, reglas y creencias en diferentes niveles.

Autonomía y Contrapuntos:

● Existe una importancia en la autonomía organizacional y cómo interactúan con fuerzas

opuestas como el orden y el desorden.

Plasticidad de Estructuras:

● Las estructuras son estabilizadoras e innovadoras.

● Hay una intervención en procesos de cambio no planeado en organizaciones complejas.

Crisis Estructural y Crisis Institucional:

● Los cambios en el orden dominante afectan la legitimidad de las organizaciones.

● Una crisis institucional implica actividades que contradicen la razón de ser de la
organización.
2. Las Díadas Institucionales. Transversalidad y Desplazamiento

Transversalidad de Instituciones:

● Las organizaciones son atravesadas por ideas y valores de la sociedad, actuando como
mediadoras entre el orden social y sus miembros.

Incongruencia y Transversalización:

● La congruencia de una organización con el sistema mayor se mide por su alineación con
las instituciones predominantes. Se revela la transversalidad al detectar instancias
económicas, políticas y sociales en cada establecimiento.

Roles y Dominación:

● Se exploran roles sociales (díadas institucionales) como maestro-alumno,

médico-paciente, etc. El poder es visto como la base constitutiva de las interacciones en
la organización.

Disfuncionalidad por Transversalidad:

● Cuando los roles secundarios desplazan a los primarios en una organización, surge una
disfunción. Por ejemplo, la resistencia de un vendedor a obedecer órdenes debido a la
dominación de género en el contexto cultural más amplio.
3. Armonía y Disonancia Estructural

Ambiente Poliforme:

● En la organización, coexisten participantes con roles en otros sistemas sociales, lo que

puede causar disfuncionalidades cuando repiten modelos de dominación fuera de su
contexto de aprendizaje.

Roles Múltiples:

● Los participantes pueden tener roles diversos, como un médico que realiza tareas
docentes, asistenciales y directivas en un hospital.

Disonancia en Modos de Relación:

● La calificación de un modo de dominación como disonante depende del punto de vista.

Los desplazamientos en los modos de relación pueden llevar a contradicciones que se
resuelven de diferentes maneras, pudiendo generar crisis organizacionales o pudiendo
cristalizarse como modelos recurrentes de conducta.

Determinantes en la Estructura:

● La estructura organizacional se integra con elementos ideológicos, factores

organizacionales, historias individuales y aspectos no conscientes. La autonomía de la
organización es relativa y está influenciada por las ideologías presentes en el medio
social más amplio.
 4. El Orden Burocrático

Las organizaciones pueden volverse máquinas complicadas que siguen reglas rígidas.
Inicialmente, estas reglas son impuestas desde afuera, pero con el tiempo, la organización
desarrolla su propia forma de seguir esas reglas, creando una cultura burocrática. Esta cultura
burocrática puede ser resistente al cambio y actuar como un medio para mantener el statu quo.
Esta resistencia al cambio puede coexistir con esfuerzos dentro de la organización para innovar
y cambiar.

5. La Cultura Burocrática

Las organizaciones burocráticas pueden atrapar a las personas en reglas y procedimientos

complicados. Aunque esta cultura a veces no es visible para quienes no están dentro de la
organización, es crucial para entender por qué las cosas funcionan de cierta manera. Esta
burocracia puede persistir debido a la resistencia interna y a influencias externas que se
benefician del estado actual de las cosas.

6. Estructuras Conservadoras

● Buscan mantener un estado de cambio estable mediante mecanismos homeostáticos.

● Son redundantes, buscando repetir modos de funcionamiento sin generar conflicto.
● Se adaptan al entorno ajustando su estructura interna y manteniendo la estabilidad.
● La estabilidad estructural se logra mediante procesos activos de recreación permanente.
● Se enfocan en la centralidad del tiempo circular, con períodos de estabilidad y
compensación de fluctuaciones.

7. Estructuras Innovativas

● Surgen lejos del equilibrio cuando variables críticas exceden los umbrales homeostáticos.
● Provocan cambios disruptivos a través de fluctuaciones locales que se amplifican.
● Inician como un proceso de nucleación local y se difunden con efectos multiplicadores.
● Implican azar y autoorganización interna para generar amplificación y reorganización.
● Después de la innovación, los mecanismos deterministas vuelven a acercar al sistema al
equilibrio.

CAPÍTULO 6 – EL CAMBIO NO PLANEADO

El cambio no planeado
En el contexto el sistema es afectado por perturbaciones del contexto, los mismos no son predecibles.
Estas perturbaciones tanto externas como internas determinan efectos estructurales de la organización.
Algunas perturbaciones inciden internamente y son absorbidas por la organización y generando
pequeños cambios pero poco relevantes. Este tipo de cambios son denominados “estables”.
Hay fluctuaciones que si generan cambios en las relaciones y en la estructural, dichos cambios
modifican completamente a la organización, aun cuando el núcleo del conflicto se haya resuelto. Es
decir, se resuelve pero la misma perturbación continua latente hasta una próxima alteración del sistema.
Por lo tanto, el conflicto siempre perdura.
Los conflictos pueden diluirse, integrarse al sistema o materializarse generando una crisis sistémica.
El cambio no planeado se analiza en la discontinuidad en los estados y actividades de la organización.
En ella, se destaca elementos como las fluctuaciones del tiempo, la intensidad de las transformaciones,
formas que se presentan la fluctuaciones, la reacción del sistema y la plasticidad de la organización
(como varía su estructura al cambio y al conflicto)
Algunas perturbaciones más complejas, provienen del exterior, afectan a la organización y vuelven al
exterior, es decir, son expulsadas al contexto. Ejemplo un empleado conflicto, maquinaria de mala
calidad.

Los estados de crisis

Describe una fuente llamada “cambio evolutivo o estable”, en el cual las estructuras sufren desajustes
pero sus efectos son absorbidos por el sistema. Por lo tanto, no varían el orden establecido. Este efecto
es absorbido por los mecanismos de regulación de la entidad.
El estado de crisis es cuando a) existen relaciones antagónicas, de índole transitoria y localizadas en
ciertos puntos de la organización
b) su existencia es conocida por los participantes, quienes perciben la presencia de un conflicto cuya
permanencia les afecta.
c) es posible una división entre las manifestaciones del conflicto y las causas más profundas que las
generan, de manera que resolver sus efectos no anula la crisis
d) la organización no puede, en el sentido de su supervivencia, mantener el conflicto por mucho tiempo,
si éste se sitúa más allá de los umbrales de tolerancia.
e) A diferencia de otros eventos, las crisis no son deductivamente repetitivas, sino singulares y únicas,
no pueden predecirse.
f) la crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una pérdida transitoria de
estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para mantener las condiciones anteriores.
Este tipo de cambio identificado por la organización permite conocer su finalización y probabilidad de
ocurrencia pero se desconoce la adaptación y la intensidad de su ocurrencia. Ej crisis de legitimidad,
crisis de aislamiento, crisis de modernización, etc.
Las perturbaciones disminuyen junto a los mecanismos de regulación que pierden efectividad debido a
cambios internos de la organización.
Estas crisis si bien son estables repercuten en toda la organización como fuentes antagónicas que
alteran al sistema en tanto ruptura de las condiciones vigentes, regresión del sistema, nuevas
oportunidades de progreso, etc.
Algunas fluctuaciones son aleatorias o accidentales y otras son desajustes internos que se producen en
las actividades de mantenimiento y desarrollo de los sistemas. En este
En este sentido, las crisis pueden provenir de una discontinuidad en el crecimiento o el desfase entre la
aceleración del proceso en ciertos sectores,y el simultáneo retraso en otras áreas menos dinámicas.
Esto se conoce como factor tiempo.
Fuentes externas que generan crisis: Problemas de financiamiento, exceso de producción, nuevas
leyes, nuevas tecnologías, etc.
La especificidad de las situaciones de crisis consiste en que ellas siempre afectan a los
comportamientos de la organización en el dominio de las relaciones internas. Las situaciones
que se identifican como crisis también significan una ruptura dentro del orden de las relaciones
vigentes. Una crisis implica la presencia de varios tipos de racionalidad que actúan o presionan
sobre una misma situación.

Catástrofe
Crisis que se retroalimentan y crecen son transformadas en catástrofes o colapso. Por lo tanto, los
cambios estructurales y mecanismos de control forman parte de la evolución del sistema. Las
modificaciones de las variables son graduales y continuas. El origen de las mismas es la incertidumbre
de ciertos elementos constituidos de la organización.
“Catástrofe” no significa que sea algo negativo sino que puede ser también algo positivo (deseables o
no). Hay discontinuidad y por consiguiente un salto cualitativo. La catástrofe es la supervivencia del
conjunto.
Es una bifurcación que luego de la crisis, la organización continúa funcionando pero transformada
estructuralmente.
Este tipo de catástrofes son más habituales en las organizaciones de estructura innovativas.
Existen casos de perturbaciones que poseen gran magnitud, produciendo colapsos no recuperables.

Energía en las estructuras

No hay un estado que determine que las estructuras sean 100% innovadoras o conservadoras, sino
que, existe preponderancia a una más que a la otra.
Energía de estructura conservadora:
a. los procesos de producción de bienes y servicios, que a su vez
implican procesos de transformación en etapas intermedias;
b. al desempeño de los roles asignados a sus integrantes y al mantenimiento de relaciones de
complementariedad entre ellos;
c. al flujo de interacciones con el contexto que rodea a la organización;
d. la generación de futuros alternativos para la organización, o sea
la concepción de nuevos propósitos para sí misma como un todo o para
algunas de sus partes componentes;
e) al desarrollo de nuevas capacidades así como al mantenimiento de
las existentes.
Por lo que, la energía total es multiplicada por la energía de producción más la energía de
mantenimiento.
La autoorganización no es productivista por lo que, es constante en energía de producción y
mantenimiento. Mientras tanto la energía total de un sistema no se mantiene constante sino que
aumenta o disminuye por perturbaciones internas o externas. Ej nuevo deporte, nuevos socios.
En crisis o catástrofes, se aumenta la energía por necesidad por elementos que permanecen latentes,
ya que, el sistema adquiere energía para superar perturbaciones.
Las crisis son perturbaciones de índole menor, por lo que se resuelven, siendo localizadas dentro de
una estructura conservadora. Las catástrofes, por otro lado, son supervivencias a estados de mayor
riesgo de perturbación (interno o externo), por consiguiente, se desplaza aún mayor la energía de
activación.
● Es crucial que el sistema posea una sólida fuente de energía de activación (recursos, elementos,
redes, información), o que tenga la capacidad de buscar fuentes externas, sino en una catástrofe
la organización corre un gran riesgo de desaparecer.

Potenciación y activación en las estructuras

Al momento de que la perturbación mantiene un estado de latencia, se activan la energía de la
estructura y se potencian recursos como ejemplo, incendio de una oficina, entonces activamos los
recursos de buscar otra oficina abandonada en la empresa, liberar espacios vacíos, mover personal,
etc. La energía de activación permite además crear oportunidades como nuevas capacidades de usar
los recursos de manera eficiente.

Complejidad de la energía
Existen varios tiempos de la organización de desarrollo y regulaciones, no se determina el
tiempo de crisis o catástrofe sino un antes y un después de ese suceso.
Simultaneidad de procesos relativa.
Existen varias energías en la organización, siendo heterogéneas y diversas entre las ramas de
una organización.
No existe la estabilidad sino que hay momentos de equilibrios y desequilibrios.

CAPITULO 7 – MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Metaconceptos

Identidad y estructura
Las estructuras poseen una identidad invariante. La identidad permite la distinción de una forma de ser
diferente a las demás organizaciones, por lo que, si desaparece la identidad afecta DECISIVAMENTE a
la organización. Por lo que, hablamos de una perturbación de la invarianza que en su defecto cambiaría
totalmente al sistema.
La identidad materializada es la ESTRUCTURA. La misma, es el aquí y el ahora de la invarianza de la
identidad; son sus recursos, relaciones, propósitos, programas, etc.
¿Cuando un elemento es la estructura? a. se relaciona con elementos del sistema y b. se observa que
es parte de los componentes.
La identidad y la estructura son componentes descriptivos, uno existe porque el otro existe.
Las estructuras deben tener la característica de ser plásticas, es decir, flexibles que se transforman
debido a las perturbaciones internas como externas.
En relación a la invarianza, la misma no es absoluta sino que perdure en largo plazo (continua)
La figura-identidad es la distinción de una organización por sobre las demás según el observador (YO).
Dentro de la organización existe la identidad-esquema e identidad-construcción.
La primera hace referencia a la identidad compartida por la actividad que lleva adelante y la segunda
por su singularidad interna. Poseer mayor identidad-construcción es adquirir mayor desempeño
satisfactorio.
La identidad se presenta como una imagen, la cual si hablamos de “ Endoidentidad” es como la ven los
integrantes de la organización en cuestión y si hablamos de “exoidentidad” es como la perciben las y los
observadores (yo).

Dimensiones de la identidad
a) Tiempo (coordenadas temporales).
b) Tamaño (coordenadas espaciales).
c) Localización (coordenadas geográficas).
d) Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora (coordenadas materiales).
e) Ciclo de vida del producto o servicio que elabora (coordenadas de frecuencia).
f) Relación costo-beneficio (coordenadas económicas).
g) Grado de monetarización (coordenadas financieras).
h) Organizaciones e instituciones relacionadas (coordenadas metasistémicas).
i) Influencia sobre su entorno (coordenadas ecosistémicas).
j) Necesidades que el producto o servicio que elabora satisface (coordenadas utilitarias).
k) Relaciones dialógicas dominantes (coordenadas dialógicas).

¿Cuando es un elemento de identidad? Cuando responde positivamente a estas preguntas:

a) En caso que el rasgo en cuestión se modifique, ¿ello también conduce a la transformación de la
organización? De ser así, ¿en qué niveles se operan las transformaciones?
b) ¿El rasgo en estudio permanece inalterado frente a las perturbaciones del contexto?
c) ¿Cuánto tiempo ha estado presente el rasgo en cuestión en la organización? Si alguna vez no
existió, ¿qué características tenía la organización sin él?
d) ¿Existen en la organización formas de preservación del rasgo en cuestión?
 e) ¿El rasgo está presente de manera explícita o implícita en las decisiones sobre productos,
procesos y recursos de la organización?

Autonomía
Las autoorganizaciones autónomas sobreviven en condiciones distintas en las que hayan sido
diseñadas. Por lo tanto, nos referimos a las condiciones de supervivencia, adaptabilidad y continuidad.
No existe la autonomía absoluta, ya que, las instituciones se encuentran limitadas mediante su jerarquía
interna, leyes externas, regulaciones, grupos sociales,etc ( interno y externo).
La autonomía es la capacidad propia de la organización a gobernarse, reorganizarse y sobrevivir en
condiciones diferentes al de las de origen. Las limitaciones, perturbaciones o cambios en la autonomía,
no generan una pérdida de la identidad.
La autonomía es la independencia de sus unidades, estructuras y medio ambiente.

Relaciones dialógicas
Las organizaciones se fundamentan en el paradigma de la complejidad, por lo que, sus estructuras
coexisten en función de relaciones de conceptos duales (concurrentes,complementarios y antagónicos),
tales como, orden y desorden; certeza e incertidumbre;estabilidad e inestabilidad,etc.
La idea de “relaciones dialógicas” se utilizan en
a. como descripción para la o el observador.
b. como manera de expresar la realidad.
El análisis de relaciones dialógicas, es reconocer que no hay un absoluto de tal concepto sino que en la
realidad las formas de hacer y pensar dentro de las organizaciones son distintas, diversas,
contrapuestas. Por lo que, son relaciones cruzadas.

CAPÍTULO 8 – DOMINIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Dominio de las relaciones:

● Se compone de los vínculos entre los integrantes de la

organización.
● La naturaleza de estos vínculos está determinada por la
identidad de la organización, las necesidades de los
integrantes, los recursos disponibles y la cultura
● La lógica imperante en este dominio es la del poder.
● Se pueden analizar mediante el estudio de la pertenencia,
pertinencia, cooperación, comunicación y aprendizaje.

Dominio de los propósitos:

● Se compone de las metas y políticas que orientan la acción de la organización.

● Los propósitos son concebidos por individuos, pero deben ser pertinentes para la organización.
● La lógica imperante en este dominio es la de la racionalidad.
● Se utilizan técnicas como la administración por objetivos, investigación operativa, análisis de
sistemas, etc.

Dominio de las capacidades existentes:

● Se compone de los recursos de diferentes clases que posee la organización.

● Incluye no solo medios materiales, sino también sistemas, normas, archivos, técnicas, modelos y
declaraciones de principios.
● La lógica imperante en este dominio es la del usufructo.
 ● Las capacidades se acumulan en este dominio en tanto su utilización tenga algún sentido para la
organización.

Relaciones entre los dominios:

● Los dominios son disyuntos, es decir, no tienen intersección entre ellos.

● Sin embargo, hay relaciones de mutua causalidad entre ellos.
● La identidad de la organización es el marco en el que se dan estas relaciones.

Los tres dominios son esenciales para el análisis de las organizaciones. El estudio de cada dominio
proporciona una perspectiva diferente sobre la organización. La comprensión de las relaciones entre los
dominios es fundamental para comprender el funcionamiento de la organización en su conjunto.

CAPÍTULO 9 – RELACIONES ENTRE DOMINIOS

1. Dinámica de las Relaciones entre Dominios

Realimentación Positiva:

● Las relaciones entre dominios generan bucles de realimentación positiva, donde el

crecimiento en uno impulsa el desarrollo en otros. Dificultades en relaciones resultan en
propósitos excesivos e incompatibles, afectando las capacidades existentes.

Roles y Congruencia:

● La dinámica de roles articula propósitos y relaciones, buscando congruencia. Existen

realimentaciones positivas entre dominios, y la estructura se modifica constantemente,
manteniendo la identidad.

2. Articulación entre Dominios, Conceptos y Procesos

Lógica del Poder:

● La lógica del poder se manifiesta en roles, jerarquías y decisiones. La percepción

adecuada de esta lógica es crucial para el éxito. Se exploran los enlaces entre
relaciones, propósitos y capacidades existentes mediante procesos de rol, capacitación y
productividad.

Capacitación y Recursos:

● La capacitación enlaza relaciones y capacidades existentes, permitiendo el uso eficiente

de recursos. Los procesos de productividad armonizan propósitos y capacidades,
generando funcionalidad. La optimización es cuestionada en contextos complejos, donde
la variedad y enlaces rítmicos son clave para el éxito organizacional.

3. Dinámica del Cambio Programado

Paradigma del Orden:

 ● Los esquemas tradicionales de Administración siguen un paradigma de orden y
simplicidad. Este paradigma se basa en relaciones armónicas, usufructo eficiente de
capacidades y cumplimiento de finalidades. Aunque es esencial para orientar la acción,
se destaca su necesidad de complementarse con su par antagónico para describir
adecuadamente la realidad.

4. Dinámica del Cambio No Planeado

Impacto de Perturbaciones:

● Factores externos e internos, como revoluciones tecnológicas o cambios en el liderazgo,

generan perturbaciones en la estructura organizacional. Se experimenta conflicto,
irracionalidad y obsolescencia. Las respuestas, no planificadas y contingentes, se
articulan en los procesos de roles, capacitación y productividad, llevando a una
reorganización.

Relación Dialógica:

● La organización experimenta una relación dialógica universal entre estabilidad y cambio

estructural. Aunque se percibe desorden, es parte de un proceso que busca restaurar el
orden perdido o establecer uno nuevo. La alternancia entre orden y desorden define la
realidad organizacional, preservando su autonomía.

5. El tiempo en los dominios de la organización

El tiempo es esencial para comprender y promover cambios en la estructura organizacional. Se

manifiesta en diversas formas en los dominios de la organización y se experimenta a través de la
ubicación de eventos en un eje temporal. El tiempo interno y externo, junto con la percepción
subjetiva, influyen en la comprensión de sucesos.

6. Localización del conflicto

Las organizaciones, definidas por sus actividades, mantienen una identidad invariable, y las
transformaciones son cambios en su materialización a lo largo del tiempo. El conflicto se
encuentra en el dominio de las relaciones, donde los elementos constituyentes son los individuos
y las ideas de propósitos. La existencia de objetivos contradictorios pertenece al dominio de las
relaciones.

7. El concepto de racionalidad

La racionalidad, entendida como conformidad con la razón, coexiste con la irracionalidad en la

realidad organizacional. La multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de los miembros
generan diversas racionalidades, pero la interacción lleva a la imposición de una racionalidad
dominante que define la estructura de la organización.
CAPITULO 10 – LA NOCIÓN DE PODER

Definición: La imposición de una racionalidad dominante por sobre otras racionalidades (individuales y
grupales) constituye un acto político esencial porque permite a los integrantes de una organización
percibir la localización, magnitud y dirección del poder. El ejercicio legítimo del mismo (es decir, de
acuerdo con las reglas vigentes) permite, además, integrar las diversas individualidades. El poder no es
una expectativa sino un modo de acción, y como tal se ejerce en la cotidianidad de las prácticas en el
trabajo.

1. Poder y orden instituido: El poder nace y se ejerce en el marco de un orden instituido, al cual
otros vínculos de poder han ayudado a instalar. Este orden instituido actúa como fuente, pero
también es una referencia contra la cual se focaliza la resistencia; esta última es la señal de la
presencia de una relación de fuerzas opuestas.

Las instituciones sociales (educativas, religiosas, económicas, políticas) se establecen por el

poder y a la vez ellas otorgan poder. En el marco de la sociedad, las normas, creencias y valores
vigentes explican las pautas de conducta socialmente aceptadas.

En el establecimiento del vínculo de poder están presentes necesidades personales como la

búsqueda de reconocimiento. El vínculo mostrará hostilidad y afán destructivo y, en otras fases
de la relación, es posible la admiración hacia quien detenta el poder y una actitud productiva.

Cuando el vínculo de poder se establece como un medio de inhibir, negar o sancionar, la

resistencia es un enfrentamiento que cuestiona la fuente misma del poder y que busca su
reemplazo. Ejemplo: los alumnos frente a un régimen disciplinario que dispone el encierro por
faltas de conducta.

2. Caracterización del poder:

a) Asimetría en las relaciones: Las relaciones de poder son asimétricas y esto es así porque
se trata de vínculos personales o grupales en los cuales las partes no están en igualdad
de condiciones respecto de la necesidad fundante de la interacción. En la trayectoria de
la relación de poder existen reflujos.
b) Resistencias en el vínculo: La resistencia es una fuerza contraria que puede crecer o
reducirse según el modo como el poder se ejerce. El poder no puede entenderse sin ella
y viceversa. No es una negación de los vínculos de poder, se relaciona con el deseo de
reconocimiento en los vínculos interpersonales.
c) Efecto transformador: El poder se ejerce, convirtiendo de esta manera en acción los
recursos acumulados por el actor. El modo como se ejerce también está determinado
situacionalmente por la policausalidad de los factores o fuerzas en juego. En el dominio
de las relaciones, saber que existe el poder, conocer cómo opera y qué produce, es más
importante que explicarlo.
d) Intencionalidad en el ejercicio: En el dominio de las relaciones, los participantes utilizan el
poder para conseguir alguno de sus propósitos personales. En lo implícito existe un goce
personal con el ejercicio del poder, y en lo manifiesto se observa la orientación de las
conductas en cierta dirección. Distinguimos entonces los vínculos del poder por tratarse
de una manifestación de la intencionalidad de las conductas en la organización, ya sea
para la satisfacción de necesidades personales o para el desempeño del rol asignado.
e) Deseo de reconocimiento: En toda relación de poder interpersonal siempre está presente
el deseo de ser reconocido por el otro. Desde el lugar de quien ejerce el poder, sus actos
no sólo se explican por los propósitos declarados, sino que también deben entenderse
como señales enviadas a otros miembros del grupo, de quienes se espera o se necesita
el reconocimiento y una respuesta favorable. En la medida que sirva a su funcionamiento,
 la organización favorece la realización de este deseo como medio de asegurar y reforzar
el desempeño efectivo de los roles asignados. La aparición de líderes en estos grupos
sociales es una manifestación de la existencia de situaciones de poder.
f) Representaciones simbólicas: El poder se constituye y se exhibe mediante el uso de
símbolos de atributos que muestran la fuerza de quien los posee, y además informan a
terceros sobre los alcances históricos y esperados de sus ejercicios. Ejemplo: la capa del
monarca o el bastón de mando. Los símbolos tienen en las relaciones de poder un
significado que excede a los aspectos culturales. Hacen creíble frente a terceros el
posible uso de la fuerza por quien la detenta. La posesión de dichos símbolos y atributos
se reconoce en la organización como un privilegio, una demostración del triunfo y una
condición para ejercer el poder.
g) Lenguaje específico: Las relaciones de poder se expresan por medio de un lenguaje que
les es propio y que se entiende en el marco de situaciones de fuerza, reconocimientos y
resistencias. El lenguaje del poder evoca imágenes de desigualdad, implica las
relaciones de fuerza y marca las diferencias entre las partes emisoras y receptoras.
h) Efectos localizados: El ejercicio del poder, los antagonismos y resistencias se producen
en situaciones localizadas. El vínculo de poder se constituye situacionalmente en el
marco de las redes de interacción que se crean y recrean continuamente en la
organización. La intensidad del poder no es medible de una vez y para siempre ya que se
refiere el aquí y el ahora. Crisis en los vínculos de poder implica un acontecimiento
localizado y por lo tanto situacional, que en caso de extenderse lleva al colapso de la
organización.
i) Funciones represivas y productivas: El poder se comprende en un sentido amplio, que
incluye en el mismo vínculo tanto aspectos represivos como productivos. Decimos que
existe en modo productivo cuando el poder constituye en un factor movilizador, un medio
de cohesión e integración entre personas y grupos. Una estructura de poder implica la
coexistencia de fuerzas que enfrentan a quienes lo ejercen con aquellos que se resisten,
aun cuando la resistencia no implique una oposición manifiesta.
j) Integración con el saber: No existe un poder escindido del saber existente en el ámbito
donde se ejerce. El poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la
realidad organizacional para aquellos que participen de las relaciones de fuerza. El poder
constituye el saber con el cual la organización educa a sus miembros y, a su vez el saber
realimenta el poder. Saber: la verdad implícita o declamada por el orden instituido, a partir
de una lógica que también está instituida.
k) Bases de legitimación: La legitimación de la autoridad tiene tres fuentes básicas: la
tradición (como la emergente de la estratificación social), el carisma (que se basa en
atributos de personalidad) y el marco jurídico ( como la emergente de las disposiciones
de un contrato de trabajo). En una situación de poder se reconoce la capacidad de quien
lo detenta, la efectividad de su ejercicio, sin importar la fuente (legal, social o económica).
El poder se constituye sobre la base de relaciones no igualitarias y móviles.

CAPITULO 11 – RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Definición: La cultura organizacional es un conjunto de modos de pensar, creer y hacer que se

encuentran establecidos y compartidos por los miembros de una organización. Estos modos abarcan
desde formas de interacción comunicativa hasta estilos de liderazgo y preferencias compartidas.

Características:

● No está formalizada: No se encuentra escrita en ningún documento, sino que se transmite de

forma oral y a través de la práctica.
● Es dinámica: Cambia con el tiempo y se adapta al contexto social y económico.
 ● Es compartida: Es un marco de referencia común para los miembros de la organización.
● Es compleja: Abarca una amplia gama de elementos, desde los valores y creencias hasta los
símbolos y rituales.

Funciones:

● Orientar la acción: La cultura proporciona a los miembros de la organización una guía para saber
cómo comportarse y qué decisiones tomar.
● Integrar a los miembros: La cultura crea un sentido de pertenencia y cohesión entre los
miembros de la organización.
● Motivar a los miembros: La cultura puede ser un factor importante para la motivación de los
empleados
● Adaptarse al entorno: La cultura ayuda a la organización a adaptarse a los cambios en el entorno
social y económico.

Elementos:

● Valores y creencias: Los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización
son un componente fundamental de la cultura.
● Normas y reglas: Las normas y reglas que rigen el comportamiento de los miembros de la
organización también forman parte de la cultura.
● Símbolos y rituales: Los símbolos y rituales son elementos importantes de la cultura que ayudan
a crear un sentido de identidad y pertenencia.
● Lenguaje y comunicación: La forma en que los miembros de la organización se comunican entre
sí también es un reflejo de la cultura.

Relación con la identidad organizacional:

La cultura organizacional está estrechamente relacionada con la identidad organizacional. La identidad

organizacional es la esencia de la organización y se define por sus características únicas y distintivas.
La cultura organizacional es la forma en que se expresa la identidad organizacional en el día a día.

Tipos de cultura organizacional:

Existen diferentes tipos de cultura organizacional, cada uno con sus propias características. Algunos de
los tipos más comunes son:

- Cultura jerárquica: Se caracteriza por una estructura rígida y una fuerte centralización del
poder.
- Cultura emprendedora: Se caracteriza por la innovación, la flexibilidad y la toma de riesgos.
- Cultura orientada al cliente: Se caracteriza por un enfoque en la satisfacción del cliente y la
calidad del servicio.

Importancia de la cultura organizacional:

La cultura organizacional es un factor importante para el éxito de una organización. Una cultura fuerte y
positiva puede ayudar a la organización a:

- Atraer y retener talento: Los empleados se sienten más atraídos por las organizaciones con una
cultura fuerte y positiva.
- Mejorar la productividad: Los empleados son más productivos en las organizaciones con una
cultura que los motiva y apoya.
- Aumentar la innovación: La cultura puede estimular la creatividad y la innovación.
 - Mejorar la adaptación al cambio: Una cultura flexible puede ayudar a la organización a adaptarse
a los cambios en el entorno.

La cultura organizacional es un factor importante para el éxito de una organización. Es importante que
las organizaciones comprendan su propia cultura y la gestionen de forma eficaz para alcanzar sus
objetivos.

a) *Fuertes o débiles:* Se refiere a la intensidad con la que los contenidos culturales son compartidos y
afectan el comportamiento diario. Los rasgos culturales fuertes no solo influyen en los participantes
internos, sino también en externos.

b) *Concentradas o fragmentadas:* Describe la cantidad de unidades dentro de una organización que

albergan sistemas culturales arraigados. Puede ser concentrada si hay una cultura determinada por la
dirección, o fragmentada si cada unidad tiene su propia autonomía cultural.

c) *Tendientes al cierre o hacia la apertura:* Se refiere a la receptividad del sistema cultural a los
cambios en el entorno. Puede ser cerrado si es resistente a cambios externos o abierto si incorpora
ideas y tecnologías del exterior.

d) *Autónomas o reflejas:* Describe si las pautas culturales son el producto de la singularidad interna o
si imitan modelos externos. Algunas organizaciones pueden intentar emular a otras exitosas, lo que se
conoce como cultura refleja.

CAPÍTULO 14 – LA POSICIÓN DEL OPERADOR ORGANIZACIONAL – BASES METODOLÓGICAS

(TP 6)

Identidad de una organización:

- No es una propiedad fija e independiente del observador.

- Se define a través de una operación de distinción realizada por un observador.
- Es un acto creativo del observador, que utiliza su esquema conceptual y dominio de experiencia
para describir la organización.
- Las diferentes definiciones de identidad provienen de los diferentes lugares desde donde se mira
(ECRO y dominio de experiencia de cada observador).
- La objetividad se pone entre paréntesis: la discusión se centra en los criterios que sustentan las
operaciones de distinción, no en el objeto en sí mismo.

Metodología para definir la identidad:

- interrogar a personas en diferentes niveles jerárquicos.

- Elucidar los criterios que sustentan cada descripción.
- Comparar las descripciones usando el criterio de sincronismo (simultaneidad de los tiempos de
los procesos).
- Considerar el factor personal (historia individual, motivación, etc.) y sus determinantes.
- Reconocer la existencia de convergencia y divergencia perceptual.
- Construir la mayor cantidad de representaciones posibles y superponerlas para compararlas.
- Diseñar una estrategia de intervención para fortalecer las representaciones comunes y resolver
las diferencias.

Posición del observador:

 - No existe un observador externo en sentido absoluto.
- Se distingue entre observador externo (mayor distancia) e interno (menor distancia y
compromiso diferente).
- Ambas posiciones determinan bases metodológicas diversas para el análisis organizacional.
- Todo participante existe en dos dimensiones: como actor y como observador.
- Es importante reconocer la influencia de los factores individuales, organizacionales y
situacionales en la comprensión del observador.

La identidad de una organización es una construcción social que emerge de las interacciones entre los
diferentes actores que la conforman. No hay una única definición válida, sino una multiplicidad de
perspectivas que deben ser consideradas. El análisis de la identidad es un proceso complejo que
requiere una metodología rigurosa y una comprensión profunda de los diferentes factores que la
influyen.

Cap 15 – Los contenidos de la operación

No es posible la descripción de una realidad absoluta. Es una realidad cognitiva establecida por la o el
observador. La cual, esa realidad es un sistema en continuo cambio estructural con 3 elementos
relacionados.

a) el momento de la mirada, exterior en primera instancia, puesta en lo manifiesto del acontecer

organizacional (descripción);

b) la construcción de un modelo (interior) de lo que se mira, o sea una representación funcional de la

organización (explicación);

c) la operación propiamente dicha, es decir, el momento de la intervención en el dominio de las

relaciones, orientada a la consecución de ciertos propósitos.

La intervención conlleva la emergencia de una estructura subyacente que enriquece el análisis, dando
lugar a la formulación de un nuevo modelo. Este proceso puede implicar costos significativos para la
organización. Por lo tanto, es imperativo que las organizaciones adopten una perspectiva
descentralizada que permita al observador alimentarse de la realidad mediante la observación continua
y reflexiva.

—-----------------------

La descripción de la realidad organizacional es inherentemente relativa y está vinculada al observador.

La operación de comprensión consta de tres momentos: la observación y descripción del acontecer
organizacional, la construcción interna de un modelo funcional de la organización y la intervención para
lograr objetivos. La intervención genera una estructura emergente que retroalimenta el análisis, dando
lugar a nuevas formulaciones del modelo y oportunidades de intervención. La construcción del modelo,
aunque costosa y valorada, pierde su poder explicativo cuando se estereotipa y no se actualiza con la
observación continua de la realidad. Se destaca la importancia de mantener una disposición a
cuestionar y desestructurar el modelo para conservar una perspectiva fresca y evitar la pérdida de la
capacidad de percepción de la realidad.----------------
CAPÍTULO 16 – MARCO TEÓRICO DEL OPERADOR Y ENCUADRE DE LA SITUACIÓN

Construcción del conocimiento del operador en una organización frente a situaciones de cambio.

Enfoque: Autoorganización

Puntos clave:

- El conocimiento del operador no se articula desde la nada, se basa en:

- Esquema conceptual del operador
- Experiencias propias
- Compromiso con el sistema
- Modelos de lo deseable
- Demandas de la situación
- El operador define un encuadre para la intervención que incluye:
- Nivel de recursividad
- Objeto de la intervención
- Nivel de conceptualización
- Coordenadas de tiempo y espacio
- Técnicas a utilizar
- Pautas de evaluación
- El enfoque de la autoorganización busca evitar que las propiedades del sistema sean ocultadas
por propósitos externos.
- El observador no busca una "objetividad científica", sino comprender la realidad específica y
proponer soluciones.
- La metodología del observador debe ser amplia para incorporar las diferentes lógicas presentes
en la situación.
- El concepto de "variedad en los modos de conocer" permite al observador aplicar una visión
diferenciada sobre un mismo evento.
- La apreciación por la naturaleza de los reclamos introduce la idea de los propósitos en la
comprensión del fenómeno.

Se describe cómo el operador en una organización construye su conocimiento frente a situaciones de

cambio, utilizando un enfoque de autoorganización. El objetivo no es reflejar una realidad objetiva, sino
comprenderla y proponer soluciones. La metodología del observador debe ser amplia y flexible para
incorporar las diferentes lógicas presentes en la situación.
RESUMEN – “POLÍTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES” de Jorge Etkin

CAPÍTULO 2 - LA ORGANIZACIÓN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS

Relaciones entre las partes y el todo

Las organizaciones toman decisiones, actúan y adoptan comportamientos diversos a las actitudes de
sus miembros.
Dentro de sí misma existen acuerdos, normas y pautas, dando por consiguiente el concepto de “acción
organizativa”
La organización persigue fines, posee cultura organizacional, estructura, identidad, etc.
Los mecanismos y la máquina productiva
Las organizaciones son un conjunto de elementos interrelacionados que marcan el rumbo de
acción de resultados. Los elementos que se manifiestan son los mecanismo de regulación
(perturbaciones), retroalimentación, conducción, programas, flujos, información, etc,
Los organismos y el ciclo de vida
Organismo definido como un “sistema abierto" se mantiene en flujo y cambio continuo de
componentes. Las estructuras que controlan procesos dentro del sistema se mantienen a la vez
que se destruyen, se amalgaman y se regeneran, se descomponen y se recomponen” -L.
Bertalanffy(1975).
El ciclo vital con cuatro etapas: nacimiento, crecimiento, madurez y muerte
La 'juventud' de una organización se fundamenta en la implementación de estrategias
innovadoras y creativas en consonancia con las oportunidades tanto internas como externas que
se presentan.
El sistema social: interacción y redes de comunicación
El concepto de “Sistema” abarca dos caracteres básicos:
a) La interrelación de elementos o individuos que lo constituyen.
b) La unidad o totalidad que resulta de los elementos relacionados, que funcionan (y se explican)
como partes de un conjunto.
De esta manera, se infiere que un cambio en el sistema induce o provoca modificaciones en los
demás niveles.
En el sistema es posible distinguir distintas actividades, que son funcionales o sirven al todo: a)
de producción o mantenimiento, y b) mecanismos de regulación y control.

Enfoques
a. Enfoque viviente: Basado en la supervivencia al entorno no controlable. Las estrategias de
supervivencia del sistema son coordinadas por la función gerencial que cohesiona las
actividades de los subsistemas, guiando las partes y cuidando que se cumplan las condiciones
requeridas para la existencia. En un conjunto social hay conducción y liderazgo, como también
normas y valores.
Los subsistemas, como de administración operan actividades de índole directivo y pleno control,
para el eficaz funcionamiento de los componentes, entre ellos destacamos los de regulación
interna, que se activan en situaciones desviamientos no previstos.
b. Enfoque socio-técnico: sistema complejo de departamentos, procesos y personal
interrelacionados. Existe un límite entre lo que está dentro de un medio dado, y en forma
continua debe importar energía, materiales y capacidad humana de ese medio.
“Socio-técnico”, definido como el nivel óptimo de uso tecnológico, manteniéndose por
consiguiente, equilibrio entre la tecnología y el personal. Por lo que hay relación entre la
tecnología y las demandas sociales.
Este enfoque se basa en el cambio continuo, adaptación y plena capacitación al personal a
nuevas tecnologías y modos de ejecutar las tareas cotidianas dentro de la organización.
El modelo de los sistemas viables
El gobierno debe procurar la continuidad del sistema, es decir, que se mantenga “viable” sosteniendo la
identidad y sobreviviendo al medio ambiente. Este aspecto se refiere a que si el sistema no es viable,
entonces depende del contexto y no es autogobernable (no es autónoma).
La viabilidad del sistema son los límites, acuerdos y condiciones que sus integrantes han
definido o aceptado.
Por lo que, es de fundamental papel los mecanismos de regulación para hacer frente a los cambios
provenientes externos. Por ejemplo, realizar un análisis de propensión de perturbaciones y contar con
los recursos específicos para solventar dichos cambios.
En relación a ello, se debe incorporar un mayor management de dinamismo y creatividad de sus
miembros.

Crecer en un contexto cambiante

La visión se da en el espacio de la gerencia función de la cual se espera que actúen en forma racional
(eficiencia y eficacia) para ejecutar proyectos, buscando recursos y coordinando las capacidades
existentes. La administración es la coordinación de capacidades, haciendo frente a la incertidumbre,
flexibilidad y variedad.
Las decisiones gerenciales, actúan de forma simplificada, desplazándose en el campo de las
probabilidades. En relación a ello, en un contexto caracterizado por cambios constantes y decisiones
simplificadas, surgen consecuentemente crisis, conflictos y fluctuaciones.
La búsqueda de autonomía y necesidad de cohesión
Las organización son inestables, ya que se encuentran limitadas por las relaciones sociales internas y
presiones del contexto. Por eso, los sistemas son duales donde no existe la armonía sino que hay
diversos intereses, formas de gobernar, capacidades, etc. Ej, en una empresa se busca la plena
participación de miembros y otros niveles fomentan la rivalidad.
Las funciones del gobierno
a. Hacia adentro: establecer criterios que permitan considerar y respetar los acuerdos de base para
mantener la cohesión de la organización. En términos de M. Foucault (1986) “gobernar es
estructurar el posible campo de acción de los otros”, y tiene que ver con las estrategias de poder
en la organización (función estabilizadora)
b. Respecto del medio externo: la tarea de pensar los escenarios futuros para tomar decisiones
anticipadas sobre el rumbo de la organización, incluyendo la consideración de las necesidades y
demandas de los clientes o usuarios, la actitud de los competidores y las decisiones del aparato
estatal que afectan al sistema. No basta con fijar el rumbo, el gobierno también realiza el
seguimiento, evaluación y corrección de políticas. En términos técnicos esto implica realizar el
monitoreo y control de gestión.
Definición del modelo de funcionamiento del sistema
En el nivel del sistema llamado gobierno los directivos necesitan y disponen de una
representación o modelo de la organización que conducen. La función del gobierno requiere moverse a
través de un esquema conocido y compartido, aunque este es cambiante, ya que la estructura es
cambiante.
Se utiliza el instrumento de gestión llamado “mapa o la representación”que permite evaluar las
actividades en cada sector y sus propuestas o proyectos en términos de las relaciones de conjunto en la
actualidad, respecto de lo que está en marcha. Dicho representa espacios de poder, departamentos,
líderes, límites.
Modelo incluye
a) Los principios, valores y creencias que conforman el llamado “ethos” (o carácter) de la organización.
Son principios que reflejan los acuerdos básicos y las ideas fundacionales de la organización.
b) Las actividades clave, los procesos críticos en el sistema y las condiciones que deben cumplirse en
función de los compromisos que asume la organización. Estos factores deben ser evaluados en forma
permanente y se reflejan en los indicadores del sistema de control de gestión o tablero de comando.
c) En el plano de la estructura, la definición de las decisiones que están centralizadas y aquellas que se
delegan en las unidades operativas.
d) El equilibrio deseado entre los factores y grupos de poder que coexisten en la organización. Esto
refiere a las operaciones y los recursos que dichos grupos disponen y manejan.
e) Los criterios básicos que se han acordado en el nivel político acerca de la apropiación y el reparto de
los ingresos con los grupos que integran la organización.

La formulación y evaluación de estrategias

El concepto de estrategia refiere a un conjunto de objetivos de largo plazo y las políticas
necesarias para alcanzarlos. Es una decisión que considera factores internos (fortalezas y debilidades)
y externos (tendencias, oportunidades, amenazas) “FODA”, en un ambiente de apertura y cambio
continuo.
El gobierno afronta problemas estratégicos en sus estructuras y relaciones con el contexto. Al ser de
índole estratégico, generará por consiguiente, un impacto dentro de la organización y fuera; y nuevas
capacidades.
Enfoque estratégico, la función de gobierno debe llevar adelante un proceso decisorio
que incluye las siguientes fases:
a) El análisis estratégico: que consiste en estudiar los actores y las fuerzas en el entorno,
pronosticar los escenarios futuros en su sector, ponderar el peso relativo de esas fuerzas
ambientales y su posible evolución en el tiempo.
b) La formulación de la estrategia: que se basa en plantear y evaluar las distintas opciones
de futuro para la organización y elegir el curso de acción más adecuado considerando las
capacidades internas y las oportunidades del entorno.
c) La aplicación de la estrategia: que consiste en definir los nuevos proyectos, asignar
recursos y tomar medidas concretas que permitan “posicionar” a la empresa en su
contexto. Esta fase incluye el control de los cambios en los escenarios que también llevan
a los ajustes en las decisiones originales.
Dado su carácter estratégico, estas medidas se orientan hacia el largo plazo y diversas áreas, por lo
que se deben evaluar a priori. Se evalúa su consistencia (ante metas y políticas de la org.), consonancia
ante cambios por el contexto, potencia creativa (debe generar nuevas capacidades internas) y la
factibilidad de las inversiones.

1. MODERNIDAD Y POSMODERNIDAD (O ESPECIFICACIÓN Y AMBIGÜEDAD) EN EL ÁMBITO DE

LAS ORGANIZACIONES

Modernidad a Nivel Social:

​ Inicio Histórico:
● Comienza a principios de la Revolución Industrial o incluso desde el Iluminismo con la
Revolución Francesa en el siglo XVIII.
​ Principio Organizador:
● Convicción acerca de la existencia de una única racionalidad dominante sobre otras
posibles.
​ Ontología:
● Hegemonía de la idea de orden.
​ Creencias:
● Creencia en el progreso social unidireccional (neguentropía).
​ Actos del habla (Searle, 1970):
● Énfasis en afirmaciones con la búsqueda de la verdad.
​ Epistemología:
● Búsqueda de objetividad y existencia de una realidad externa que puede ser aprehendida
objetivamente. Existe una distancia óptima (Pichón Rivière, 1975) que es la distancia
adecuada del sujeto con respecto a su objeto de conocimiento.
 ​ Pensamiento:
● Existencia de valores claros y jerarquizables, afirmaciones "fuertes".
● Lo característico de la modernidad es entonces la afirmación inequívoca de los valores, la
búsqueda de objetividad, la primacía de la verdad; se trata de aseveraciones fuertes.
​ Etnia-Historia:
● Primacía del hombre blanco europeo, surgimiento de imperios hegemónicos.
​ Comunicaciones:
● Dominio de la comunicación escrita.
​ Estado:
● Estado como Educador, con la palabra escrita como medio. De allí la primacía de la
institución escuela en la modernidad.

Lenguajes: Oficial/central

Modelo político: concibe un estado centralizador y totalizador. Partidos políticos.

Modernidad a Nivel de las Organizaciones:

​ Límites:
● Límites precisos y diferenciados entre la organización y su contexto.
​ Estructura:
● Estructuras piramidales y jerárquicas modelizadas a partir de una organización no
moderna como el ejército.
​ Relación Biunívoca:
● Autoridad basada en el poder con una relación clara entre autoridad lógica y autoridad
basada en el poder.
​ Estructura:
● En las estructuras modernas priman la centralización y la rigidez. Las organizaciones de
la modernidad pueden ser un tanto rígidas, pero esta rigidez no se considera un defecto ;
por el contrario, es vista como un atributo de solidez, de consistencia, de permanencia.
● Predomina lo morfostático, las formas permanecen a lo largo del tiempo.
​ Relaciones:
● el énfasis está puesto en la dependencia del sujeto con respecto a la organización.

Orden:

● Orden emergente, pero obedeciendo a un programa desde la organización.

La modernidad a nivel social se caracteriza por una confianza en una única racionalidad, una creencia
en el progreso unidireccional y la hegemonía de la idea de orden. A nivel organizacional, se refleja en
estructuras jerárquicas, centralización y rigidez, con límites claros y una relación biunívoca entre
autoridad lógica y autoridad basada en el poder. La comunicación escrita y la permanencia de
estructuras a lo largo del tiempo son también características fundamentales.
Posmodernidad a Nivel Social:

​ Inicio Histórico:
● Surge como un esfuerzo teórico para superar la modernidad, marcando un cambio
significativo desde el siglo XX.
​ Principio Organizador:
● Legitimación de la coexistencia de múltiples racionalidades, sin una dominante. Énfasis
en la negociación y adaptación a un contexto no hegemónico.
​ Ontología:
● Revalorización de la noción del caos, oportunidad de mejorar a través de la resolución de
crisis.
​ Creencias:
● Reconocimiento de la crisis como oportunidad, potencialidad en el desorden para generar
un nuevo orden superador.
​ Actos del habla (Searle, 1970):
 ● Relativización de la verdad, prevalencia de la noción de juicio sobre la noción de verdad.
​ Epistemología:
● Valorización de la subjetividad, legitimación de la intuición como modo de aprehensión de
la realidad. Enfatiza la inclusión del sujeto en el objeto.
​ Posición del sujeto:
● Inclusión, Implicación.
​ Visión del mundo:
● Fragmentación, localización.
​ Pensamiento:
● Relativización de los valores, pensamiento "debilitado" donde los valores se relativizan y
se aceptan múltiples perspectivas.
​ Historia:
● Interpretación desde distintos puntos de vista. Vida cotidiana
​ Etnia:
● Diversidad : racial, sexual, cultural, religiosa, estética
● Revalorización de lo étnico local frente al concepto de lo global. Fragmentación de
imperios y naciones.
​ Comunicaciones:
● Dominio de las comunicaciones audiovisuales y el intercambio de información en tiempo
real.
​ Estado:
● Transformación del Estado en "Seductor", con importancia en la imagen obre la ideología.
Debilitamiento de la institución escolar.

Lenguaje:

● Dialectos

Modelo político:

● Sociedad civil / organizaciones no gubernamentales

Posmodernidad a Nivel de las Organizaciones:

​ Límites:
● Límites difusos entre la organización y su contexto, dilución de las distinciones claras.
​ Estructura:
● Introducción de estructuras matriciales, reconocimiento de distintas lógicas no
dominantes.
​ Relación Biunívoca:
● Introducción de anarquías organizadas, redes internas y externas emergentes que
desafían las jerarquías autoritarias.
​ Propiedades Estructurales:
● Descentralización y flexibilidad como propiedades fundamentales.
​ Morfodinámico:
● Prevalencia de lo morfodinámico, capacidad de adaptarse a los requerimientos de la
situación.
​ Orden:
● Orden emergente de la interacción entre la organización y su contexto, no obedeciendo a
un programa predefinido.

En resumen, la posmodernidad a nivel social se caracteriza por la legitimación de múltiples

racionalidades, la revalorización del caos y la oportunidad en la crisis, así como la relativización de la
verdad. A nivel organizacional, se refleja en estructuras flexibles y descentralizadas, con límites difusos
y un orden que emerge de la interacción con el contexto. La importancia de la imagen sobre la ideología
y la adaptabilidad a las diferentes lógicas no dominantes también son aspectos destacados.
CAPÍTULO 3 - FACTORES DE LA COMPLEJIDAD

A. Lo imprevisto en el cambio continuo: la incertidumbre

● La organización busca ser continua y previsible, pero debe enfrentar un entorno cambiante.
● La incertidumbre es un factor de complejidad que la organización no puede ignorar.
● Se necesitan previsiones, pero lo imprevisto puede hacer que las predicciones no se cumplan.
● La gestión de la incertidumbre no es un único tipo de decisión.
● Las empresas pueden elegir entre diferentes estrategias: influenciar el ambiente, adaptarse o
participar.
● La organización debe actuar reaccionando o anticipándose a los cambios.

B. Convivencia de lógicas diferentes: la dualidad

● Existen múltiples criterios, objetivos y valores en la organización.

● Los criterios y objetivos pueden afectarse entre sí, incluyendo relaciones de oposición.
● La dualidad en la conducción no es prueba de incapacidad, sino de la necesidad de pensar
desde diferentes perspectivas.
● La ambigüedad en los estados de la organización puede ser resultado de:
● Demandas contradictorias
● Diversidad de criterios
● Efectos colaterales no deseados
● El problema de la dualidad no es la duda, sino el avance y retroceso simultáneo respecto de la
meta.
● Las razones contrapuestas coexisten en la misma decisión.
● La dialógica se utiliza para explicar dilemas en las decisiones y relaciones humanas.

C. Oposiciones de carácter estructural: la contradicción

● La diversidad de criterios puede llevar a la confrontación y al conflicto.

● Las estructuras y procesos pueden generar desigualdades que las partes no aceptan.
● El conflicto puede ser inevitable, pero debe ser controlado.
● Las oposiciones de interés no se resuelven fácilmente con la tecnología de la gestión.
● El avance de algunos grupos puede llevar al retroceso de otros.
● La confrontación puede ser costosa y desviar a la organización de sus objetivos.
● La politización negativa ocurre cuando los grupos buscan poder e ideologías.

CAP 4 LA ORGANIZACIÓN PLANEADA

Diseño actual y modelo de crecimiento

Según Max Weber una organización “es un sistema continuo de acción intencional o deliberada”. Dicho
autor distingue entre la organización corporativa, basada en alguna forma de poder, y la asociación
voluntaria basada en la adhesión o el compromiso de sus integrantes, como las cooperativas o
entidades de bien público.
En la realidad las organizaciones sufren desvíos, que son esperables que sucedan, ya que las
organizaciones son sistemas sociales y dependen del contexto. Por eso, se habla de “complejidad”, ya
que, las estructuras son incapaces de conciliar visiones e intereses contrapuestos.
El diseño de la estructura incorpora no solo los conceptos originales (elementos fundantes), sino
también una variedad de elementos que han surgido debido a los cambios que ha experimentado la
organización a lo largo de su desarrollo.
La estructura es un factor de cohesión en la medida que sirve como marco de referencia, pero también
porque se ajusta en el tiempo.
La visión sincrónica de la organización, que refiere a las formas de coordinación en un momento y
contexto determinados (crisis o equilibrios).
La visión diacrónica de la organización, que refiere a la evolución o la tendencia de las actividades a
través del tiempo (mejora o no). Son los resultados de las decisiones estratégicas.
Las condiciones de la viabilidad
La viabilidad es un concepto distinto a la eficacia, porque pregunta sobre la salud interna y la
continuidad. La organización es viable porque en el marco de la diversidad de intereses y
razonamientos, produce algo necesario, es racional en la aplicación de los recursos, pero también
porque sus integrantes comparten ciertos significados y se respetan las condiciones de trabajo.
Es en el marco de los cambios ambientales, la innovación o la competencia. Que una organización sea
viable, no significa que haya consensos o fines compartidos.
Se debe realizar un buen diseño de esquema de relaciones internas, disminuyendo las rivalidades,
competencias, formas de autoridad. Se debe aceptar los diversos intereses, generar espacios de
armonía y motivación, mayores competencias y capacitaciones al personal, así hace frente la
organización a perturbaciones internas que pudiesen dañar la estructura de la misma.
Relaciones entre lo político, social y económico
En la organización se cruzan o interaccionan los procesos políticos, sociales, culturales y económicos.
Se debe ejecutar un modelo que comprenda lo político como lo básico de lograr consensos o acuerdos,
superar crisis y conflictos, buscar el interés común; la función de gobernar, como definir (y corregir) el
rumbo a través de las llamadas estrategias o medidas de gobierno. y por último las tareas de gerencia
tienen que ver con el planeamiento, la realización y el seguimiento de las operaciones.

CAP 5 LOS PROPÓSITOS Y SU AJUSTE EN EL TIEMPO

CAP 5
El sentido original y los cambios de rumbo
Los propósitos se asignan al conjunto, representando fines particulares. Después, se formalizan las
políticas y decisiones conforme a los propósitos establecidos.
Los propósitos se expresan y concretan en base a los productos y servicios que ofrece la organización.
Por lo tanto, los propósitos son determinantes.
Los cambios de rumbo, deben ser orientados a las funciones de “planeamiento” y de “control” frente a
situaciones imprevistas, sean demandas internas o del contexto.
Discurso unitario y objetivos múltiples
Los propósitos pueden ser nominales o reales, declarados o vigentes.
a. Reales: acuerdo explícito y una voluntad para cumplirlos.
b. Nominales: expresión de deseos desde la dirección.
El discurso unitario hace referencia a presentar los fines de marco de referencia y guía compartida. Este
tipo de discurso unitario busca legitimar políticas cuestionables que afectan a los integrantes por
ejemplo: Reducción del personal. Podemos afirmar que inicialmente la organización proyecta una
imagen clara de sí misma, sin embargo, internamente se desarrollan estrategias de poder y autoridad
que generan desigualdad, con el uso del discurso unitario.
Existe desviaciones en los propósitos originales que reflejan la presión de factores externos
sobre la organización, porque la misma es una realidad que se construye día a día, en la cual
interactúan (se complementan y enfrentan) factores políticos, sociales y económicos. Estos procesos
ayudan al cambio y la adaptación de la organización, pero también llevan a la oposición y la resistencia
de los grupos de opinión e interés.
Las alianzas y los fines no declarados
En la realidad se une la viabilidad con los objetivos.
Las organizaciones son sistemas racionales, que buscan la continuidad e influencia de los grupos
sociales mediante alianzas o intereses en común.
Se refiere a los objetivos no declarados de la institución, los cuales difieren de su imagen pública. A
pesar de ello, la sociedad acepta sus productos y servicios sin cuestionar esta discrepancia. Un ejemplo
son las residencias de ancianos, que pueden convertirse en lugares de confinamiento a pesar de su
propósito inicial de brindar cuidado.

Capítulo 10: PROCESOS DE CAMBIO: LO PROYECTADO Y LO EMERGENTE

Existen diferentes enfoques sobre cómo las organizaciones enfrentan el cambio. Se utilizan metáforas
para describir estos enfoques y entender cómo las organizaciones se adaptan o resisten a los cambios
en su entorno

Modelo de lo mecánico:

En este modelo, se concibe a la organización como una máquina diseñada para cumplir ciertos
objetivos específicos de manera eficiente y efectiva. Las decisiones se toman de manera jerárquica y los
procesos están altamente estructurados. Se enfatiza en mantener el orden y seguir los procedimientos
establecidos. El cambio se ve como un proceso de ajuste dentro de los marcos preestablecidos. Las
innovaciones suelen ser vistas como perturbaciones que deben ser corregidas para restaurar el
equilibrio. Sin embargo, este enfoque puede ser limitado en entornos donde la incertidumbre y la
complejidad son altas, ya que tiende a resistir la adaptación a nuevos desafíos.

Metáfora de lo viviente:

Aquí, la organización se compara con un organismo vivo que interactúa con su entorno de manera
dinámica. Se reconoce la capacidad de la organización para aprender de sus experiencias, adaptarse a
los cambios y evolucionar con el tiempo. Los propósitos de la organización son flexibles y pueden
cambiar en función del aprendizaje y la comprensión del entorno. Se fomenta la experimentación, la
innovación y la creatividad como medios para mejorar y adaptarse a nuevas circunstancias. Este
enfoque reconoce la importancia de la agilidad y la capacidad de respuesta rápida ante los cambios.

Enfoque del sistema social:

Aquí, se entiende a la organización como un sistema social complejo que involucra no solo estructuras y
procesos, sino también significados, valores, y relaciones de poder. Se reconoce que las organizaciones
son construcciones sociales que están influenciadas por múltiples fuerzas y dinámicas internas y
externas. Se enfatiza la importancia de la reflexión crítica y el análisis de las prácticas organizativas
para comprender y abordar las limitaciones y desafíos. Este enfoque promueve la participación activa de
los miembros de la organización en la toma de decisiones y el cambio organizacional.

Visión del cambio emergente:

Aquí, se reconoce que las organizaciones enfrentan constantemente tensiones y contradicciones

internas y externas que pueden llevar a crisis y desafíos. Se destaca la importancia de abordar estas
contradicciones de manera proactiva y buscar soluciones innovadoras y creativas. Se fomenta el debate
abierto y la confrontación constructiva como medios para superar los desafíos y avanzar hacia el cambio
positivo. Este enfoque reconoce la capacidad de las organizaciones para renovarse y reconstruirse
desde adentro a través de la reflexión crítica y la voluntad de cambio de sus miembros.
Estos 4 enfoques ofrecen diferentes formas de entender cómo las organizaciones enfrentan el cambio,
desde modelos más rígidos y controlados hasta enfoques más flexibles y adaptativos que fomentan la
innovación y la creatividad. Cada enfoque tiene sus propias implicaciones para la gestión del cambio y
el desarrollo organizacional.

Capítulo 16: "La Política: El Acuerdo y los Propósitos"

A. Racionalidad de la acción política:

Max Weber define la política en el marco del Estado como actividades autónomas destinadas a fijar
la dirección de las entidades e intervenir en la distribución del poder.
Lo importante para un proyecto político es la legitimidad y la aceptación social.
En el nivel de lo político, la tarea es lograr acuerdos sobre los proyectos comunes y sobre las formas de
gobierno participativas, considerando la diversidad de intereses y demandas.
La conducción política, bajo condiciones democráticas, se ejerce a través de una red o "configuración
del poder". A través de esa red se difunde una racionalidad dominante.

B. Política y administración:
Las decisiones gerenciales, aunque se expresan en términos técnicos, también están influenciadas por
procesos de poder.
Los administradores deben informar a los niveles políticos sobre estrategias viables desde una
perspectiva económica.
Los equilibrios entre política y administración son importantes, y los juegos de poder pueden afectar las
decisiones gerenciales.

C. Agenda oficial: lo importante y lo urgente:

La gobernabilidad se ve afectada por la calidad y eficacia de las políticas públicas, así como por la
complejidad del sistema de gobierno.
La legitimidad política es esencial para que el gobierno pueda llevar a cabo sus medidas.
La gestión efectiva implica avanzar en la ejecución de proyectos y ser realista en política.

D. La misión en la gestión pública:

La gestión pública no sigue un mismo modelo y se basa en valores sociales que buscan el interés
común.
La misión asignada a la institución pública implica la búsqueda de igualdad, justicia, equidad y
solidaridad.
La misión en la gestión pública está asociada a la visión de la organización desde la política, evaluando
su función social y su alineación con los proyectos gubernamentales.

Capítulo 17: "El Gobierno: la Estrategia y el Rumbo"

A. Racionalidad de las medidas de gobierno:

El gobierno se relaciona con los factores de poder, expresa prioridades, realiza ajustes según cambios
ambientales y coordina a directores.
La organización es vista como un sistema de gobierno que articula diversas fuerzas.
La actividad de gobierno implica la articulación de fines diversos, tratando contradicciones y dualidades.
La dualidad se refiere a efectos contradictorios de las decisiones de política.
B. Bases de la gobernabilidad:
En las organizaciones democráticas, se busca crecer junto con los integrantes, producir bienes y
servicios, y ser respetuosa de los valores humanos.
La gobernabilidad se ve desafiada por limitaciones, oposiciones internas y enfrentamientos con otras
instituciones.
Períodos de transición y crisis afectan la gobernabilidad en la democracia.

C. La capacidad de gestión:
El gobierno tiene la tarea de llevar el timón, no solo remar; define políticas y regula actividades.
La gobernabilidad implica la capacidad de cambio interno y externo para mantener o hacer crecer la
organización.
La gestión estratégica en el gobierno busca el logro de objetivos a largo plazo.

D. Legitimidad y decencia:
La legitimidad se construye con equidad en medidas y políticas, pero también requiere sensibilidad
social.
Una sociedad decente es necesaria para la legitimidad, evitando la discriminación y la humillación en el
trato a los ciudadanos.

E. Transparencia y participación:
La gobernabilidad implica la interacción entre el Estado y la sociedad civil.
La participación ciudadana en las políticas públicas es esencial para evitar imposiciones y enriquecer la
toma de decisiones.
La participación no debe ser solo un intento de ganar adeptos, sino una verdadera integración de
nuevas voces y criterios en la toma de decisiones.

Capítulo 18 - "La Gerencia: La Praxis del Cambio"

A. Racionalidad Gerencial:
La gerencia busca oportunidades, coordina capacidades y aplica racionalidad en la utilización de
recursos.
Su tarea central es construir equipos y liderar proyectos bajo criterios económicos de eficiencia.
La gerencia simplifica la incertidumbre, priorizando hacer que las cosas funcionen con una racionalidad
instrumental.
Su enfoque inicial puede ser limitado, pero hay posibilidades de crecimiento hacia visiones más amplias,
implicando cambios en la organización.

B. Eficacia en la Gerencia Privada y Pública:

La gerencia privada y pública opera bajo la lógica de eficacia y productividad, pero difieren en sus
enfoques y objetivos.
La evaluación de la eficacia en el ámbito público es compleja debido a elementos tangibles e
intangibles.
El pensamiento estratégico en la gerencia implica flexibilidad y adaptación para lograr una ventaja
competitiva sostenible.

C. Eficacia Aparente y Sustantiva:

La acción gerencial tiene efectos visibles e implícitos, siendo necesario evaluar más allá de lo inmediato.
La visibilidad puede ser un problema cuando se utiliza políticamente sin considerar el impacto real.
La eficacia debe evaluarse considerando la exclusión-inclusión social, postergación-atención, y
libertad-sometimiento.

D. Indicadores y Control de Gestión (Monitoreo):

La evaluación de proyectos y programas implica indicadores cuantitativos y cualitativos.
Los indicadores deberían enfocarse en los cambios en el estado de los ciudadanos, más que en la
magnitud o precios de los productos entregados.
El control de gestión en el sector público abarca procedimientos internos, decisiones de gestión y
controles entre los poderes establecidos.
La evaluación global considera la realidad socio-política, los intereses y valores, y los costos
económicos subyacentes.
La transparencia en el gasto público es esencial para una evaluación completa.

RESUMEN – Gestión de la Complejidad en las organizaciones- Jorge Etkin

CAP 4. OBJETIVOS POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

A - PROPOSITOS DECLARADOS

1.1 Bases de la racionalidad decisoria

1) La racionalidad dirige decisiones organizacionales basándose en objetivos y estrategias

establecidas.

2) Criterios múltiples y a veces opuestos (financiero, comercial, técnico) informan decisiones,

manteniendo cohesión.

3) Racionalidad finalista alinea acciones con metas; la racionalidad emergente nace de prácticas
establecidas.

4) Políticas y misiones definen futuros deseables y guían decisiones, aunque no sean acciones
directas.

5) La gestión enfrenta la complejidad con racionalidad limitada, buscando soluciones prácticas y

equilibrio entre cambio y continuidad.

1.2 La creación y la operación cotidiana

- Las organizaciones se forman de manera deliberada con fines que guían su actividad futura, tanto
en discurso como en intención.

- Se requieren objetivos que cubran necesidades económicas, políticas y sociales, con distintos
alcances temporales.

- En la operación diaria, se manifiestan procesos no siempre racionales, como dinámicas grupales y

creencias personales.

- A pesar de la complejidad, la organización mantiene viabilidad dentro de ciertos límites y con

recursos finitos.
- El momento fundacional y los procesos posteriores muestran la interacción entre lo racional y lo no
racional, lo programado y lo emergente.

1.3 El sentido de misión

- define la razón de ser de la organización, explicando qué necesidad social viene a cubrir y su
función específica.

- más allá de tener recursos o poder, centrándose en los mercados o segmentos de la sociedad que
se propone atender.

- muestra la importancia social de los productos o servicios de la organización y la calidad de la

relación deseada con clientes, usuarios e instituciones.

- marco necesario para la definición de objetivos y estrategias, orientando tanto las comunicaciones
internas como externas.

- Refleja un compromiso con las legítimas demandas de los clientes y la sociedad, priorizando la
satisfacción de necesidades sobre la mera transacción comercial.

1.4 La organización misionaria:

1) Las misiones pueden lograrse de múltiples maneras, manteniendo creencias y valores centrales.

2) Las creencias y valores no solo explican, sino que dan sentido a las decisiones directivas.

3) Existe una ideología compartida que actúa como un acuerdo sobre el cual se construye y funciona
la organización, siendo un rasgo constitutivo y no negociable.

4) La misión opera más allá del ámbito religioso o político, siendo crucial en el mundo de los negocios
para sostener ideológicamente a la organización.

5) La misión es una fuerza motivacional y cohesiva, reduciendo la importancia de la autoridad y

controles administrativos.

1.5 Objetivos: armonías y disonancias:

- La decisión de los gerentes guiada por objetivos muestra racionalidad limitada, afectando a otros
objetivos en áreas diferentes.

- Los objetivos múltiples y a veces contradictorios requieren negociación y flexibilidad para coexistir
y complementarse.

- La planificación de objetivos busca relaciones compatibles entre ellos, más que una jerarquía de
medios a fines.

- La racionalidad en la organización no siempre es determinante de las acciones debido a factores

emocionales y situaciones imprevistas.

- Los objetivos de alta calidad y motivación del personal pueden entrar en conflicto con exigencias
de productividad y optimización de procesos.

B. PRIORIDADES Y LINEAS DE ACCION

6. La dimensión política de la empresa

- Involucra el debate de ideas, proyectos y el ejercicio de influencia y poder.

- Representa intereses e ideologías de grupos internos, con diversidad de visiones y recursos.

- Grupos forman para mantener o incrementar su poder, diferenciando fines individuales y

colectivos.

7. Las políticas de empresa

· Son líneas de acción derivadas de objetivos y principios generales.

· Orientan decisiones sin dictar cómo decidir, proporcionando un marco legítimo.

· Abordan desde respeto a derechos humanos hasta seguridad en tecnologías, reflejando principios
organizacionales.

8. Procesos de politización interna

· Aislamiento potencial por ser sistema abierto, políticas internas repercuten en relaciones externas.

· Definiciones políticas establecen preferencias o exclusiones hacia actores externos.

· Diversidad de opiniones y pluralismo en la organización, evaluando peligros de desviaciones.

9. El manejo de los tiempos

- Tiempos distintos aportan al crecimiento pero plantean exigencias incongruentes.

- Decisiones políticas se orientan a satisfacer demandas actuales, ajustando planes a la realidad.

- Planificación intenta articular decisiones y escenarios, con ajustes necesarios para alinear
objetivos diversos.

C. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

10. Formas de sobrevivir, crecer y renovarse

- Estrategias implican maniobras frente a lo imprevisto, ofreciendo flexibilidad a planes.

- Definidas en marco organizativo, no son arbitrarias y respetan acuerdos constitutivos.

- Requieren análisis y acción directiva en roles de política, economía y sociedad.

11. Estrategia y contexto: los escenarios

- Estrategias dependen del peso relativo de factores internos y externos en análisis.

- Toman posición basada en influencias internas y demandas del contexto.

- Decisiones estratégicas requieren exploración de capacidades y entorno relevante.

12. La estrategia como diseño

- Estrategias son decisiones complejas que abarcan múltiples áreas organizativas.

- Definen rumbo corporativo, competitivo y funcional, comprometiendo diversas áreas.

- Pensadas para fijar un rumbo, abarcando campo temático amplio.

13. La estrategia emergente

- Incluye adaptación a perturbaciones de contexto turbulento y no predecible.

- Estrategias emergen de orden del caos, poniendo racionalidad al cambio.

- Decisiones importantes tomadas sin planes, negociando con fuerzas cambiantes.

14. Estrategia y proceso de aprendizaje

- Estrategias asociadas con flexibilidad y adaptación en incertidumbre.

- Implican opciones entre caminos posibles, asumiendo riesgos y priorizando.

- Proceso de aprendizaje y adaptación, reajustando objetivos y planes según necesidad.

Capítulo 5 - Estrategias de Crecimiento

El concepto de estrategia se aplica en distintos niveles de la organización, desde el global hasta áreas
funcionales y unidades de negocio. La estrategia corporativa implica una visión desde la cima para
coordinar diversas unidades estratégicas. La inteligencia estratégica se refiere a la plena utilización del
capital intelectual de la empresa, incluyendo el desarrollo del potencial creativo.

Para seguir creciendo, las empresas exploran nuevas áreas de negocio, utilizando estrategias de
expansión como integración, diversificación o adquisición. La estrategia corporativa implica tomar
posición respecto a opciones de futuro, considerando a los stakeholders.

La estrategia global se convierte en competitiva al buscar y sostener una posición en el mercado,

desarrollando ventajas competitivas a través de capacidades distintivas. La competencia en una
industria se analiza mediante factores como la relación de fuerzas, entrada de nuevos competidores,
riesgo de productos sustitutos, poder de negociación de clientes y proveedores.

La dirección estratégica va más allá de la visión comercial, involucrando la movilización de capacidades

y el desarrollo de un proyecto de futuro para los conocimientos de la empresa. La gestión del
conocimiento es esencial para crear valor y establecer capacidades distintivas.

La orientación estratégica de la dirección implica innovación, desarrollo de nuevas capacidades,

asunción de riesgos y confrontación con otros actores para superar barreras de acceso a nuevos
mercados. La dirección estratégica promueve una "organización que aprende" y una actitud proactiva
hacia el futuro.

Niveles de Estrategia:

● La estrategia se aplica en distintos niveles: global, áreas funcionales y divisiones o unidades de

negocio.
 ● Estrategia corporativa implica una visión desde la cima y coordina diversas unidades
estratégicas.

Inteligencia Estratégica:

● Estrategias inteligentes se refieren a la plena utilización del capital intelectual de la empresa.

● Incluye aplicación del conocimiento y desarrollo del potencial creativo.

Estrategias de Expansión:

● Para crecer, empresas exploran nuevas áreas de negocio.

● Estrategias incluyen integración, diversificación, adquisición, y acceso a negocios con alto
potencial de crecimiento.

Stakeholders y Estrategia:

● Estrategia corporativa implica tomar posición considerando a stakeholders internos y externos.

● Involucra accionistas, directivos, empleados, proveedores, clientes, inversionistas, empresas
asociadas y reguladores.

Estrategia Global y Competitiva:

● Estrategia global se vuelve competitiva buscando y sosteniendo posición en el mercado.

● Desarrollo de ventajas competitivas mediante capacidades distintivas es clave.

Competencia en la Industria:

● Análisis de competencia incluye relación de fuerzas, entrada de nuevos competidores, riesgo de

productos sustitutos, poder de negociación de clientes y proveedores.

Dirección Estratégica:

● Involucra movilización de capacidades y desarrollo de un proyecto de futuro.

● Gestión del conocimiento es esencial para crear valor y establecer capacidades distintivas.

Orientación Estratégica de la Dirección:

● Implica innovación, desarrollo de nuevas capacidades, asunción de riesgos y confrontación con

otros actores.
● Promueve una "organización que aprende" y una actitud proactiva hacia el futuro.

Capítulo 7 -El saber de los directivos.

CAPÍTULO 7 – El saber de los directivos

A. Conocimientos y creencias

1. Los contenidos de la comunicación directiva

El conocimiento del directivo sobre la organización se integra con distintos saberes: a) los conceptos
que se refieren a la realidad vigente, b) los modelos que explican las relaciones entre las partes, c) el
conocimiento sobre los objetivos, las políticas, los proyectos.

El directivo atiende los problemas de la organización y moviliza sus recursos en el sentido de los
proyectos y metas deseadas.

El componente visible, activo y racional de la dirección es su comportamiento decisorio, que se refiere a

su actividad de definir objetivos y estrategias para el futuro.

Los directivos definen las actividades de los integrantes siguiendo criterios racionales como:

a) la eficacia, en cuanto al logro de los objetivos y metas.

b) la eficiencia, en cuanto a la productividad de los recursos.

c) la adaptabilidad, en cuanto a la relación con el medio ambiente.

Estos criterios de racionalidad se integran con otros factores tales como las motivaciones, ilusiones,
imágenes y fantasías de los individuos y grupos. La dirección debe integrar estos factores, objetivos y
subjetivos, en el diagnóstico de la realidad y en la definición de nuevas líneas de acción.

La decisión es una expresión de voluntad, pero supone un análisis previo donde juegan múltiples
factores que pueden exceder esa voluntad del directivo. Hay variables que controla y otras que lo
superan.

Los directivos no pueden decidir suponiendo que los grupos tomarán sus mensajes y los entenderán
solamente en función de los objetivos de la organización.

Los directivos deben disponer de conceptos para explicar la realidad socio-cultural que intentan cambiar.

Hay en la decisión una voluntad de poder, pro también un riesgo y una posibilidad de resistencia.

La decisión es sólo uno de los elementos que hacen a la comunicación directiva.

El directivo no sólo transmite contenidos, sino que también puede fijar líneas para la acción, persuadir,
construir mensajes para reforzar su autoridad o mejorar la relación entre su gente.

2. Criterios: lo correcto, lo posible y lo deseable.

En el mensaje de un directivo podemos hallar:

a) Un valor o deber ser.

b) Un elemento necesario.

c) Un esquema técnico para coordinar los esfuerzos.

d) Una inferencia o un razonamiento

e) Afirmaciones que representan el sentido común.

Las comunicaciones pueden analizarse con distintos criterios. Evaluar si son correctas (por razones de
lógica), eficaces (por sus efectos), reconocidas (por ser difundidas). Esto también implica reconocer si
las bases de la comunicación están en el plano de lo racional, lo emocional o lo valorativo.

Las comunicaciones de los directivos o los ejecutivos pueden presentar distintos fundamentos. Los
receptores deberían saber si están en presencia de un hecho formal y organizacional o si se trata de
una actitud personal de los ejecutivos.

Existe un conocimiento macro que consiste es saber distinguir en la comunicación lo manifiesto de lo

subyacente.

El análisis se refiere a la oportunidad, la pertinencia o la sincronía con otras decisiones.

Otra problemática de los discursos en administración es que los directivos se refieren a un cierto modelo
o forma de gestión como si fuera algo natural. Ellos suelen pensar que el modelo, por ser eficaz también
es sinónimo de consenso o de armonía con otras realidades en la organización.

En realidad no se trata de elementos naturales o normales, sino de una estrategia o política de gestión.
La intención es dar la impresión de que la afirmación no es discutible, que es objetiva.

Hay propuestas directivas que se disfrazan de principios o leyes, como si sus bases estuvieran en la
realidad externa a los directivos y no en función de sus propósitos.

3. Las opiniones y el saber fundado

En el discurso directivo se suele decir que la organización es un sistema por sí, más allá de las
estrategias directivas.

Se habla del comportamiento del sistema porque aprende, se adapta y sobrevive en un ambiente
cambiante.

También se afirma que la empresa es un equilibrio entre aportes y demandas de los grupos
componentes y se la ve como un orden sostenido por reglas de juego acordadas y que se orienta al
logro de objetivos compartidos. Es la idea del contrato social y del orden instituido por acuerdo de las
partes.

La intención del orador no es ofrecer hipótesis de trabajo o poner su conocimiento a prueba sino, darnos
información sobre la realidad de las organizaciones.

Cuando el discurso califica los procesos, las estructuras o las fuerzas, implica que se está hablando de
ellos desde ciertas posiciones. En los hechos, los modelos de organización o de relación representan
enfoques o suposiciones, que además son congruentes con las conveniencias de ciertos grupos.

Ser efectivo significa que los directivos comparten las prioridades que están en la base de un modelo de
estructura o forma de conducción.

Entonces cuando se habla de una organización efectiva no significa que debe reproducirse para obtener
el mismo éxito, lo cual es ingenuo. Implica que debemos hacer un análisis comparativo para encontrar
las semejanzas que permiten expandir el modelo.

4. Aspectos normativos del mensaje directivo

La administración suele reconocerse como una tecnología científica. Sus contenidos se refieren a los
caminos para alcanzar fines. La forma de expresión que se utiliza es la norma, la técnica, los
instrumentos, el método de decidir.

El interés de la administración es lograr que los conceptos sean comprensibles y útiles en la tarea de
producir y prestar servicios.

Deben expresarse en instrucciones y ser aplicadas. La dirección consiste en tomar decisiones y lograr
que sean llevadas a cabo. Los directivos deben disponer no sólo del saber necesario, sino también de la
capacidad de movilizar esfuerzos a través de los dispositivos del poder y la autoridad.

La comunicación directiva suele adoptar la forma, una norma. Algo que a juicio de la dirección
corresponde hacer en determinadas circunstancias.

Aún cuando se sustentan en el saber y en una lógica, las decisiones normativas no se comunican como
una teoría, sino como una expresión de la voluntad del directivo.

En ese sentido pueden ser correctas, pero no estrictamente verdaderas.

El ejercicio de la administración como un saber aplicado está más preocupado por la relación
decisión-resultados que por la relación teoría científica-decisión fundada.

La administración construye conocimiento en el proceso de la decisión y la acción.

Los directivos no actúan sobre un contexto pasivo, deben conocer sus principios y las leyes de
funcionamiento.

Necesitan un modelo de la realidad y de la organización en la cual trabajan.

El conocimiento existe y puede ser tomado de quienes saben, incorporados por la vía de la educación,
debatido y mejorado en la confirmación práctica.

Los directivos también deben aprender los límites a sus pretensiones de validez para sus instrucciones.
Si alguien no las cumple, no está faltando a la verdad o negando las evidencias sino más bien
cuestionando las reglas de la relación laboral.

5. La objetividad y la subjetividad del directivo

Existe otro problema con las normas. Consiste en la omisión de las condiciones de origen, de los
supuestos o el contexto en el cual tiene sentido la afirmación. Desaparece el sujeto emisor, el directivo
que las define, las sostiene y las impulsa. Por esta vía, la norma adquiere un matiz de objetividad que
en los hechos no siempre tiene.

Muchas veces la falta de explicitación de principios se disfraza con el “tener que creer”, el compromiso
con la causa. Son llamados a impulsar lo racional sobre una base emocional, aunque el fundamento no
sea discutido.

Esa base de ideas o paradigma de la organización debería ser debatida y compartida.

La explicación basada en el debemos hacerlo o en el funciona no es suficiente para lograr el

compromiso de individuos y grupos. También es importante el diálogo sobre los principios y las misiones
de la organización.
La tendencia a ser objetivos y utilizar la comunicación normativa también tiene que ver con la estrategia
de no asumir compromisos, de tomar distancia con las situaciones de injusticia o desigualdad.

6. Los esquemas y bloqueos mentales

Los ejecutivos se manejan con hipótesis que parecen obvias y operan como filtros que les impiden
reconocer los hechos.

Hay una tendencia a entender lo nuevo en función de lo ya conocido, y esto constituye un bloqueo.

Los marcos siempre existen y ayudan a filtrar la complejidad de los datos en el ambiente. Pero también
son peligrosos cuando operan como filtros únicos, cuando no admiten variedad en la mirada.

En este sentido se dice que la definición de la realidad es subjetiva.

La actitud creativa requiere, por tanto, expandir estos marcos, para tener más de una explicación ante
situaciones complejas, debatir los preconceptos que los gerentes sueles tomar como un hecho,
reconocer los límites del propio pensamiento.

Estos bloqueos hacen que los directivos sólo acepten aquello que se amolda a sus expectativas y
preferencias.

También como límites operan los esquemas mentales subyacentes en individuos y grupos.

Estas creencias son verdades indiscutibles. Son tomadas por la dirección cuando decide y emite sus
comunicaciones.

También constituyen un saber cuestionable porque proviene de la tradición más que de la reflexión o el
análisis. Representan el saber cristalizado en un ambiente cambiante.

Las creencias que perduran impulsadas por la rutina hacen perder contacto con la realidad.

Entonces el conocimiento es movilizador cuando el mensaje no es irrefutable, sino que da posibilidad de

interpretarlo con sentido crítico, desde distintas perspectivas.

7. Lo implícito y la significación de los mensajes

Las afirmaciones se entienden en sus contextos, en su marco de referencia tanto en lo implícito como
en lo declarado.

La organización no sólo es una construcción guiada por objetivos predefinidos. Los individuos y los
grupos internos piensan en sus necesidades, pero no son parte pasiva de un sistema, actúan para
cambiar dichos objetivos externos. Intentan ser racionales pero en sus propios términos.

Hay una imagen de los sistemas sociales viables que viene a completar la mirada trivial de la máquina
productiva o la imagen naturista de los organismos vivientes (pensar que la dirección es el cerebro de la
empresa).

La visión de la empresa como un lugar de cautiverio se expresa en el diseño de las oficinas, en los
controles de ingreso y egreso, en los reglamentos de trabajo.

Hay un saber disponible que nos enseña que estas imágenes llevan a la crisis en las relaciones
humanas. Ese saber sobre organizaciones, que no es instrumental o técnico, debe integrarse en el
conocimiento sobre administración para sustentar e impulsar formas democráticas de gestión.
B. Imágenes y emociones

8. La influencia de los estados emocionales

En las acciones de la organización juegan factores que no son estrictamente racionales, como
procesos emocionales que se manifiestan en las actividades cotidianas.

Los factores emocionales que se construyen en el plano de lo implícito se expresan e influyen en la

toma de decisiones de conjunto.

Tiene que ver con una interacción de factores humanos y estructurales. La importancia de estas
actitudes es variable: pueden ser complementarias, integrarse, o bien operar en paralelo respecto de las
políticas y estrategias directivas.

Los procesos emocionales, los simbólicos y los modelos mentales no se entienden sólo como
reacciones a la estructura oficial.

Tienen que ver con las necesidades socioafectivas en el ambiente de trabajo.

No son variables controlables por la autoridad, se construyen en la interacción cotidiana.

Vistas desde la dirección, las razones emocionales no pueden por sí solas convertirse en fuentes de
una decisión empresarial.

Desde la dirección, los motivos personales y las relaciones socioafectivas deben enmarcarse en los
acuerdos y proyectos más generales de la organización.

Esos factores deben articularse con la continuidad de la organización.

9. Lo no intencional y los efectos colaterales

Una realidad que muestra los problemas de la racionalidad son los efectos indirectos y opuestos de las
decisiones directivas, es decir las consecuencias no deseables que una estrategia tiene sobre otras
áreas de la organización.

Tiene que ver con la multiplicidad de objetivos y criterios.

La multiplicidad de criterios no equivale al desorden o el descontrol. Es parte de la complejidad.

Imponer un esquema lleva a la rutina e impide la creatividad.

Los directivos, frente a resultados negativos o no intencionales de sus actos, pueden adoptar distintas
posiciones. Lo no previsto o impensado es tomado como un error o ausencia de programación.

Ante la realidad interna impensada, los ejecutivos también pueden decir que siempre están tomando
decisiones en situación de riesgo o incertidumbre. Proponen mejorar las bases de información y
replantear los objetivos.

Los directivos más comprensivos afirmarán que los resultados se relacionan con un ambiente donde
operan fuerzas complejas.
Aún cuando los directivos hayan seguido un método correcto, los esquemas racionales sólo tratan con
una parte de la realidad. Hay espacios donde los modelos económicos no cuentan, donde predominan
los lazos emocionales antes que los argumentos de la eficacia.

Algunos estrategas advierten que si las empresas no se comportan en forma racional, tampoco pueden
sobrevivir en un entorno agresivo.

La anticipación es vital, la falta de previsión lleva hacia la ineficacia.

No basta entonces con tener un concepto ampliado de los criterios de eficiencia y eficacia porque ese
sigue siendo un razonamiento unilateral. La propia complejidad del fenómeno requiere incorporar otra
visión del sistema donde se combine el orden y el desorden, lo previsto y lo emergente.

Importa monitorear la distancia entre la realidad y las metas de crecimiento.

10. La razón, la motivación y los impulsos

Las organizaciones no tienen un solo propósito final y único, de manera que una misma decisión
impacta o moviliza varios objetivos a la vez.

Aún cuando parece que los directivos se conducen en forma congruente, generan movimientos
contradictorios.

Decidir no soluciona el problema complejo, sino que centra la atención en alguna de sus dimensiones
críticas. Decidir implica resolver, pero también dejar pendientes o postergar otros problemas.

Es sabido que un directivo tiene que actuar en varios planos a la vez, pero no es tan reconocida la
contradicción que ello conlleva. La imagen convencional refiere a un directivo que compatibiliza e
integra, pero la necesidad de flexibilidad, de diversidad y adaptación hace que el deba avanzar y
retroceder al mismo tiempo. También aceptar trabajar en un ambiente de dudas en lugar de certezas.

La complejidad no sólo se debe a factores emocionales, sino también a la diversidad de enfoques al

interior de la organización.

La dirección debe abordar los problemas de la incompatibilidad de intereses y la presencia de factores

que no son medibles.

Debe superarse el enfoque técnico o funcional de la racionalidad y abordar los temas del poder y las
emociones como factores importantes en el proceso directivo.

Para crecer en un ambiente cambiante se requiere disponer de una diversidad de enfoques al interior de
la organización.

A esto se dedica la llamada gestión de la diferencia desde la dirección, enfoque que significa reconocer
una mayor libertad de elegir y no sólo encadenar la decisión a una prioridad preexistente.

Para explicar, evaluar y promover las acciones de la organización se requiere una visión más amplia. Un
enfoque que considere los procesos que se dan en el dominio sociocultural.
Se trata entonces de superar la brecha entre teoría declarada y los conceptos que llevan a la acción en
lo cotidiano.

11. La ambiguedad en la decisión directiva

La visión racional sostiene que el comportamiento de las organizaciones siempre es intencional, tiene
un sentido o es guiado por un estado futuro deseado.

El modelo basado en la decisión no habla solamente de la formulación de planes para después

cumplirlos. Lo racional se refiere a un comportamiento más amplio que incluye la idea de reestablecer
equilibrios cuando se pierden.

Lo racional refiere a:

a) un comportamiento orientado al logro de ciertos objetivos predefinidos.

b) las acciones destinadas a resolver problemas.

También operan factores no racionales y procesos que cierran sobre sí mismos y que no responden a la
lógica de la eficiencia. Lo no racional incluye los procesos que tienen su propia explicación, que están
vinculados con el por qué de las conductas y no con el para qué, como las luchas por el poder.

¿Cómo considerar las oposiciones que derivan de las propias políticas?

Por ejemplo, la dualidad en las comunicaciones de la dirección. La empresa pide lealtad y esfuerzo
creciente pero al mismo tiempo ofrece un contrato laboral transitorio.

La característica peligrosa de esta dualidad es que el individuo se equivoca cualquiera sea el camino
que elige. El resultado es vivir es estado de ansiedad y duda.

Quienes diseñan la organización o sus políticas saben que necesitan un entorno racional para coordinar
los esfuerzos detrás de metas comunes. Pero no todo es previsible. Junto a las políticas se requiere la
adhesión o el compromiso del personal, algo más que las normas del contrato de trabajo.

Sin embargo, la estrategia de identificación puede enfrentarse con políticas que la contradicen.

En la organización se genera una brecha por la oposición entre la adhesión y la frustración. Esta
realidad contradictoria confunde a los individuos y grupos, porque sienten que hay una ambivalencia,
pero tampoco pueden salir de la trampa.

Aún cuando lo racional se refiere a metas concretas, el modelo competitivo requiere que tanto los
directivos como su personal se apasionen por el proyecto y sus productos, pero no tanto como para
perder el juicio.

12. Las relaciones socioafectivas

La dirección debe articular un ambiente donde no existan los desbordes o excesos emocionales.

El desborde se refiere a que los individuos pueden convivir en un estado de fascinación o una actitud de
contemplación que son improductivos. Pero ese clima tiene que ver con necesidades de los individuos y
de los grupos. Y estos factores subjetivos también tienen una relación positiva con la energía y
dedicación al trabajo. No pueden verse como algo anormal.

Cuando intentan desconocer la estructura socioafectiva, los directivos racionales se convierten en un

sistema generador de paradojas para la organización. Lo hacen a través de sus mensajes
contradictorios que intentan controlar o dominar los comportamientos de sus colaboradores, al mismo
tiempo que les piden una conducta imaginaria y creativa.

Esta situación se disfraza bajo el concepto de la tensión creativa.

Desde la posición de la dirección, las decisiones de cambio en los procesos implican una mejora, pero
para los individuos ello no es evidente. Estas decisiones movilizan las expectativas y crean temores en
el personal afectado. En lugar de razonar que ese cambio favorece el crecimiento, individuos y grupos
pueden poner en marcha mecanismos de defensa. Esas defensas son lógicas o legítimas en términos
de la situación que viven los individuos, que buscan protegerse.

Cuando se miran las resistencias desde el nivel de las organizaciones en su conjunto, estas actitudes
no parecen racionales. Se muestra como una oposición latente que enfrenta y detiene los cambios que
la dirección considera necesarios. Por su importancia, es una cuestión que debe ser entendida,
explicitada y superada desde la dirección.

El modelo racional toma distancia respecto de las emociones y otras formas de la subjetividad social.
Este enfoque que muestra lo simbólico como algo escindido de lo racional es particularmente
incongruente en las organizaciones donde importan los compromisos personales y los lazos
emocionales en el trabajo.

Las relaciones sociales y los lazos emocionales llevan a construir un espacio imaginario, que se
identifica como el sistema psíquico de la organización. Un sistema que se explica por la compleja
relación entre las necesidades de los individuos y las demandas de la organización. Se refiere a estas
relaciones como una estructura socioafectiva. Este vínculo es esencial y la dirección falla cuando se
aísla tomando decisiones puramente racionales.

La incongruencia o falta de integración entre factores emocionales y racionales es una fuente de

continuos problemas para la dirección. Suele llevar hacia los estilos neuróticos de conducción. Los
directivos con rasgos neuróticos buscan centralizar el poder y tienen una conducta inflexible e
inapropiada. Esa rigidez limita su eficacia.

Los estados emocionales pueden avanzar más allá de lo personal y afectar los aspectos formales de la
organización. Esto no es problema. Pero los excesos son disfuncionales a la salud de la organización.

13. Los estilos integrados de gestión

El tema del estilo gerencial nos enseña que un directivo en apariencia racional en realidad también está
aplicando sus visiones o fantasías. Los directivos no sólo actúan siguiendo metas. También tienen que
resolver problemas, tensiones o diferencias a través de sus propios esquemas mentales. La decisión es
racional pero en la significación del problema han intervenido estados emocionales, congruentes o no
con las metas de conjunto.

Para la estabilidad de la organización y la calidad de vida de sus miembros es importante que la

dirección busque una razonable integración entre el mundo imaginario, el discurso oficial y las
decisiones racionales.

Siguiendo los avances de la psicología cognitiva, los modelos de gestión se han orientado a considerar
el peso de los procesos personales de percepción y entendimiento de los ejecutivos cuando toman sus
decisiones.

Desde los modelos de gestión se proponen varios caminos para superar los estados emocionales y así
permitir una mejor lectura de la realidad por parte de los directivos. Esto implica un deseo de darle
objetividad a la gestión; por ejemplo, la llamada reestructuración cognitiva que se basa en tomar
conciencia de las propias ataduras. También refiere al contenido del razonamiento, intentando
replantear las premisas y los prejuicios tradicionales, que reducen las alternativas de cambio.

Otro camino es instalar la tensión creativa, de manera que las metas incumplidas sean un factor
impulsor de las decisiones. Es la sensación de una asignatura pendiente, donde la meta incumplida o la
brecha en el desempeño pesa más que las motivaciones personales. La idea de tensión plantea la
necesidad de una exigencia sostenida.

En síntesis, los factores que hacen a la subjetividad del comportamiento no pueden expresarse en
términos de costos y resultados. Las imágenes y razones emocionales no se construyen para mejorar la
producción o las ventas. Lo correcto es indagar por qué ciertas premisas se instalan en la base del
comportamiento, ver cuánto hay en los estados emocionales de fuerza creativa y cuánto de actitud
defensiva. Un modelo de gestión inteligente debe considerar tanto los procesos productivos como los
procesos simbólicos y emocionales que hacen a la cohesión y la continuidad de la organización.

Cap 8
El discurso directivo
Formas de expresión:La organización establece los contenidos de las actividades y sus
interrelaciones, lo que implica que deben estar expresados en un idioma compartido y formal. Tales
como:
a. Los integrantes deben disponer de forma compartida de referirse y calificar los mismos hechos y
relaciones cotidianas.
b. Debe existir interpretación aceptada acerca de lo importante y lo deseable en la organización.
Las mismas se formalizan como formas de expresión (manifiesto) y en los sentidos compartidos
(subjetivo).
El discurso directivo se caracteriza en transmitir mensajes estratégicos que permite la interpretación
deseada a los miembros, es decir, de establecer mediante mensajes temas relevantes o no para la
organización. Por ejemplo: hablar de metas, de tiempo, de productividad, “es lo más importante,
enfócate en…”, “no hables con….”
La continua modernización de los métodos de comunicación en la organización crea un sólido
fundamento de cohesión, que a su vez sirve como un recurso estratégico de supervisión.
En las relaciones de la organización existen lenguajes, símbolos, señales e indicadores que son
reconocidos y aceptados por todos sus integrantes. Es un contrato establecido que se visualiza en la
socialización. Ej “tener oficina da status”.
Los conocimientos y las expectativas compartidas se denominan “comunidad discursiva” respecto a
proyectos.
La comunidad discursiva legítima, da credibilidad a los argumentos de los integrantes. En otras
palabras, es un saber no cuestionable, por lo tanto, el mensaje es claro y es la única forma de hacer las
cosas. Ej: “esto se hace de esta manera”.
La comunicación es establecer saberes compartidos, generar estrategias de persuasión y materializar la
realidad.
Los juegos del lenguaje
Palabras que no reflejan con precisión la realidad de la organización debido a la ignorancia o la
incapacidad, pueden contribuir, en cierta medida, a mantener el orden en las situaciones. Por ejemplo,
cuando un superior te informa que tu desempeño es satisfactorio y la empresa está satisfecha con tus
resultados, pero luego, al cabo de un mes, se procede a tu desvinculación.
El decir y hacer “como si”
El “modelo competitivo”, en el cual se instauran ideas “naturales”, que en realidad son estrategias de
relaciones económicas. Ej, En una empresa de venta de cigarrillos, un ejemplo podría ser la promoción
de campañas de responsabilidad social en realidad, estas campañas podrían diseñarse más para
mejorar la imagen pública y reducir las regulaciones gubernamentales, en lugar de tener un impacto
genuino en la reducción del consumo de cigarrillos.
El decir y hacer “como si”, es una justificación disfrazada de imagen y apariencias públicas que no
reflejan la verdadera realidad de una empresa.
Libretos, actores y escenario
Los discursos directivos se refieren a ventajas competitivas como “búsqueda de la excelencia”, “mejora
continua”, pero en la práctica son desplazados esos intereses por el poder y la influencia.
La apropiación de los símbolos
El lenguaje ha sido incorporado como ideología. Las empresas utilizan la imagen pública, la simbología
y las imágenes para posicionarse dentro del mercado competitivo. Por ende, los directivos y la empresa
controlan los flujos de comunicación para difundir exclusivamente lo que les resulta beneficioso. Los
directivos buscan preservar su reputación mediante un sistema de recompensas y sanciones; no
obstante, los miembros no asumen una actitud pasiva frente a estas medidas, ya que existe una
dualidad en juego.
Transparencia y credibilidad
1. Lo visible y lo oculto en las comunicaciones: Los negocios brindan una apariencia al público
pero al mismo tiempo se desvían de sus objetivos primarios. Ej organización sin fines de lucro
que aparenta dedicarse completamente a obras de caridad y ayuda humanitaria, pero en
realidad desvía parte de sus fondos hacia gastos administrativos excesivos o beneficios
personales de los altos directivos.
Hay que tener en cuenta, que las organizaciones son complejas y frecuentemente aparecen
resultados no deseados debido a la multiplicidad en sus objetivos, los cuales tienden a
consecuencias no gratas para la organización y para sus miembros. Por ejemplo, los despidos
por falta de recursos y no como una desviación de los objetivos del ente.
Hay intencionalidad en las redes de comunicación hacia los clientes y hacia los integrantes de la
organización. Básicamente, nos ofrecen datos falsos. Por ejemplo, productos supuestamente
veganos pero en realidad contienen derivados de origen animal.
Esto concluye a la salvación en la apariencia (por parte de los directivos) de la empresa.
Finalmente, el actuar “como si”se efectúa como una rutina que hace creer a sus miembros que
esas son las únicas maneras de realizar las acciones y cumplir los objetivos, por consiguiente,
se basan en un modelo irreal.
2. La instalación de la imagen: La dualidad se materializa en las redes de comunicación, parte
por los errores, mala fe, exigencias de los modelos competitivos y la búsqueda de resultados
crecientes. Al promover las prácticas del “como si”, se visualiza el encubrimiento de servicios
 ineficientes y la falta de recursos de la entidad. En trasfondo, son situaciones relacionadas con el
poder y la autoridad, la cual denominamos “mentira convencional”.
La imagen está determinada por un discurso coherente, consistente, abstracto que quiere decir
muchas cosas y no es llevado a cabo. Por ejemplo “hacemos lo mejor que podemos”. Es un
discurso ideal hacia el medio y hacia el personal. Internamente (gerentes, empleados,
proveedores,etc) se utiliza un modelo conceptual con premisas distintas, ya que se expresan
cuestiones de eficiencia y eficacia y, se deja en segundo plano la responsabilidad social, por lo
que, crece la dualidad. Es una “teoría de acción” de prácticas cotidianas, donde las necesidades
de la empresa se ven influenciadas por el poder y la política (dominante).
3. Las promesas incumplidas: Los sistemas se convierten en una red de comunicación basadas
en la “mentira convencional”, como forma de lenguaje y como forma aceptada de expresión. Por
lo tanto, existe un contrato significativo de actores (y sus mensajes contradictorios) que incluyen
temas para hablar pero no de hacer.
En tanto que la empresa continúe cumpliendo sus rituales y ceremonias ante la sociedad, podrá,
mediante su poder e influencia, llevar a cabo acciones y procesos internos en beneficio propio
que se abstienen a temas relacionados a la responsabilidad social.
Existe entonces la “gerencia simbólica” que actúa en relación a las “fantasías” de los
individuos.Esto provoca que el trabajador, al percatarse de las falacias de los líderes,
experimente desánimo y desaliento, aunque posteriormente lo acepte.
Manejar las redes de comunicación disfraza la dualidad. Ej “yo soy el jefe”.

Diseño de las Org. Cap 1.

1.1 CUESTIONES GENERALES

Modelo de Elliott Jaques: Enfatiza la necesidad de especificar claramente roles y responsabilidades en

organizaciones jerárquicas.

Especificación Detallada: Propone definir con precisión funciones, autoridad y relaciones entre roles
para mejorar la eficiencia.

Enfoque Tradicional: Prefiere estructuras jerárquicas y critica movimientos hacia la horizontalización o

descentralización.

Desafíos de la Modernidad vs. Posmodernidad: Discute las paradojas de adaptarse a la

posmodernidad, cuestionando la efectividad de abandonar las formalidades organizacionales.

Paradojas Organizacionales: Reflexiona sobre las contradicciones en el discurso organizacional

posmoderno, como la desorganización como estrategia.

1.2 Modernidad y Posmodernidad a Nivel Social

1.3 Modernidad y posmodernidad a nivel de las Organizaciones.

Modernidad:

- Límites precisos con contexto.

- Estructuras piramidales y jerárquicas.
- Unidad de mando clara.
- Rigidez estructural; toma de decisiones racional.
- Enfoque en autoridad; control externo y procesal.
- Valores de disciplina y orden.
- Estilo de conducción directo y controlador.
- Lugar de trabajo centralizado; tiempo de trabajo rígido.
- Propósitos determinados ex-ante.
- Resolución de conflictos vertical.

Posmodernidad en Organizaciones:

- Límites difusos; uso de tecnología y tercerización.

- Redes y estructuras matriciales.
- Flexibilidad y descentralización valoradas.
- Toma de decisiones racional pero limitada.
 - Control más interno, enfocado en cultura.
- Valores de creatividad e innovación.
- Estilo de conducción enfocado en autonomía y empowerment.
- Trabajo remoto y flexible.
- Propósitos definidos ex-post.
- Resolución de conflictos basada en negociación.

1.4 Organización y Especificación: La especificación, en el contexto de organizaciones y diseño

organizacional, se refiere al proceso de definir de manera detallada y precisa los elementos, roles,
procesos, estructuras, normas, y expectativas que conforman y regulan una organización. Este proceso
busca clarificar cómo deben realizarse las tareas, quién es responsable de qué, cómo se interrelacionan
las diferentes partes de la organización, y cuáles son los objetivos y metas a alcanzar.

1.5. La dialéctica del proceso de especificar:

Paradoja de la Especificación: Es imposible especificar completamente todas las variables

organizacionales, pero es esencial intentarlo.

Especificación y Ambigüedad: Existe un proceso dialéctico continuo entre lo que está especificado y lo
que falta por especificar, creando una dinámica de ajuste y reajuste constante.

Naturaleza de las Especificaciones: La especificación se ve influida por la semántica (significado), la

sintaxis (estructura) y la pragmática (uso e interpretación), lo que añade complejidad al proceso.

Estados de Especificación: Se pueden identificar dos estados ideales en el proceso de organizar: el

estado especificado y el estado ambiguo, cada uno con sus propias características y desafíos.

Interpretación y Poder: La interpretación de las especificaciones varía entre los actores, lo que introduce
una dimensión política al proceso, donde las especificaciones se convierten en un espacio de lucha por
la imposición de significados.

1.6. La imposibilidad de especificación completa:

Paradoja Fundamental: A pesar de la necesidad de especificar completamente las variables

organizacionales (roles, procesos, normas), siempre existirá un residuo que no puede ser
completamente especificado.

Tres Improbabilidades:

1) Semántica: La realidad es más compleja que cualquier descripción; la especificación siempre

simplifica y no puede abarcar la totalidad de la realidad.

2) Sintáctica: Especificar múltiples roles y sus interrelaciones introduce el riesgo de superposiciones

o lagunas, dificultando una coherencia completa.

3) Pragmática: La interpretación de las especificaciones varía entre individuos, introduciendo una

dimensión política donde la imposición de significados es una lucha de poder.

Dinámica de Especificación: El proceso de especificar se encuentra en un constante estado de ajuste

entre lo especificado y lo que falta por especificar, marcado por un balance entre la necesidad de
claridad y la adaptabilidad a la complejidad y el cambio.
Conclusión: La tarea de especificar en el diseño organizacional es una búsqueda continua que nunca
alcanza una totalidad completa, lo que requiere un manejo cuidadoso de la ambigüedad y la flexibilidad
junto con la claridad y la precisión.

1.7. Dime qué y cómo específicas, y te diré quién eres:

Revelación de Identidad: Cómo y qué se elige especificar en una organización refleja directamente la
identidad, los valores y las prioridades de los organizadores. Especificar es una acción que clasifica
tanto al especificador como a la entidad organizacional.

Implicaciones Éticas y de Privacidad: Las especificaciones también abordan aspectos éticos y de

privacidad, revelando cómo una organización valora y gestiona la información confidencial de sus
miembros.

Especificación como Proceso Social: La especificación no solo es un acto técnico o administrativo; es

fundamentalmente un proceso social que refleja cómo los individuos y grupos en una organización
interpretan su entorno y sus roles dentro de él.

1.8. Atravesamiento y Transversalidad en la Especificación:

Interacción entre Organizaciones e Instituciones: Las organizaciones están influenciadas por modelos
hegemónicos institucionales (como la salud, educación, trabajo), lo que define sus especificaciones
implícitas.

Determinación Recíproca: Existe una relación bidireccional donde las organizaciones no solo son
moldeadas por estos modelos hegemónicos, sino que también intentan modificarlos, destacando su
singularidad.

Especificaciones Implícitas: Las prácticas y políticas de una organización a menudo reflejan las
expectativas y normas de instituciones sociales dominantes, actuando estas especificaciones de
manera subyacente en la definición de roles

1.9. Organizaciones Modernas o Posmodernas: Una Falsa Opción

Relación Individuo-Organización: Tanto en modernidad como en posmodernidad, prevalece la

organización sobre el individuo, enfatizando la primacía del todo sobre la parte.

Contexto de Globalización: Caracterizado por el surgimiento de empresas transnacionales que

trascienden fronteras nacionales, buscando ventajas en costos de mano de obra y materia prima, lo que
lleva a una homogeneización global.

Cambios de Metáfora: De la máquina al organismo, cambiando el enfoque de actividades prescritas a

objetivos y visiones, pero sin alterar la esencia de la relación entre la organización y el individuo.

Falsas Dicotomías: La elección entre modernidad y posmodernidad, especificación y ambigüedad, no

son válidas en el ámbito organizacional. La verdadera cuestión es cómo avanzar hacia una sociedad
que promueva el desarrollo autónomo de sus miembros.

Desafío Social: Superar la dualidad que amenaza la sociedad, buscando alternativas que no se limiten
al achique o ajuste, sino que fomenten la inclusión y el bienestar colectivo.Desarrollo de
Organizaciones: Fomentar organizaciones conscientes de su impacto social, que busquen resolver
dialécticamente las contradicciones entre ser eficaces y promover la salud de sus miembros, superando
las falsas opciones y contribuyendo a un nuevo orden social.