E

I
E R

29
S

seminarios y conferencias

G estión pública por

resultados y programación
plurianual

Documentos presentados en la Primera Reunión

de Responsables de Presupuesto de América
Latina y el Caribe
XV Seminario Regional de Política Fiscal
Santiago de Chile, 27 al 30 de enero de 2003

Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Planificación Económica y Social - ILPES

Santiago de Chile, agosto de 2003

CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

III. Avances en la implementación

de indicadores de desempeño en
los organismos públicos del
Perú

Nelson Shack Yalta1

Resumen
La importancia del control de gestión sobre los programas y una
permanente búsqueda por incrementar la productividad en el uso de
los recursos públicos, no sólo se sustenta en la escasez de los mismos,
sino también en el reconocimiento del derecho que poseen los
ciudadanos, como contribuyentes y usuarios de los servicios públicos
a conocer el destino e impacto de dichos recursos y a ser tratados
como “clientes” cuya satisfacción es de particular importancia. La
administración por resultados implica la priorización del logro de los
objetivos estratégicos generales y específicos en el proceso de gestión
de los recursos públicos. En tanto que la medición del desempeño
implica la determinación de elementos mensurables, cuantitativa y
cualitativamente, relacionados con el logro de los propósitos de la
administración pública así como la determinación de expectativas
sobre ellos, mientras que la evaluación del desempeño, incluye
elementos de respuesta a las interrogantes sobre cómo ha sido el
desempeño, en qué medida y en qué condiciones se cumplieron los
objetivos inicialmente establecidos.
1
Director General de Presupuesto Público, Ministerio de Economía y Finanzas, Perú

39
Gestión pública por resultados y programación plurianual

Los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo,
producto, resultado e impacto (IPRI) son instrumentos de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o
cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido. Por su
lado, la evaluación del desempeño se asocia al juicio que se realiza una vez culminada la acción o
la intervención y busca responder interrogantes claves sobre cómo se ha realizado la intervención,
si se han cumplido los objetivos (concretamente, la medida en que éstos han sido cumplidos), el
nivel de satisfacción de la población objetivo, entre otras. En suma, se busca evaluar cuán bien o
cuán aceptable ha sido el desempeño de determinado organismo público con el objetivo de tomar
las acciones necesarias para perfeccionar la gestión. Actualmente, es casi consensual que en la
evaluación del desempeño de la ejecución del gasto público, los criterios de análisis sean los de
economía, eficiencia, calidad y eficacia (EECE).
Una etapa crítica para el proceso de evaluación es la formulación de los Planes Estratégicos
Sectoriales Multianuales, la misma que exige la definición de las orientaciones básicas del accionar
de los organismos públicos. Tales orientaciones se definen a través de la Misión, Visión, Objetivos
Estratégicos y Cursos de Acción, y el planteamiento inicial de los indicadores para la medición del
desempeño y sus valores a alcanzar. El sistema de medición y evaluación del desempeño no tiene
un propósito punitivo que busca culpables, sino más bien pro-positivo, trata de identificar
elementos críticos de la gestión a ser mejorados para un desempeño óptimo, los cuales deben ser
ampliamente discutidos y difundidos entre todos los actores del proceso. Por último, para
consolidar el proceso, es indispensable la existencia de una relación clara entre la medición y
evaluación del desempeño y el otorgamiento de incentivos (premios y castigos) tanto a nivel
institucional como grupal e individual por el logro de los objetivos.

A. Introducción
La implementación de acciones encaminadas a conseguir una Administración Pública
orientada hacia el logro de resultados es algo relativamente nuevo en el Perú, por lo que durante el
desarrollo de dichas tareas, la propia dinámica y experiencia que se generará así como los avances
de otros países serán muy importantes para mejorar la gestión pública peruana. En la actualidad, si
bien no se dispone de cuantificaciones precisas sobre la calidad de la ejecución del gasto público,
hay evidencia significativa de que se podrían mejorar los niveles de eficiencia, eficacia, economía y
equidad del mismo.
La importancia del control de gestión sobre los programas y una permanente búsqueda por
incrementar la productividad en el uso de los recursos públicos, no sólo se sustenta en la escasez de
los mismos, sino también en el reconocimiento del derecho que poseen los ciudadanos, como
contribuyentes y usuarios de los servicios públicos a conocer el destino e impacto de dichos
recursos y a ser tratados como “clientes” cuya satisfacción es de particular importancia. En esta
medida, resulta necesario diseñar instrumentos de medición (o de aproximación) de los resultados
obtenidos por los programas que conforman el gasto público a fin de avanzar hacia una cultura de
programación multianual y de gestión por resultados que contribuirá a mejorar los niveles de
Gobernabilidad Fiscal, más allá de las consecuencias directas en la mejora de la ejecución del gasto
público y sus niveles de economía, eficiencia, calidad y eficacia en el logro de sus propósitos.
El presente trabajo tiene dos objetivos: (i) el establecimiento de un marco teórico básico para
el diseño de herramientas de programación y evaluación de los resultados del gasto público y; (ii)
diseño de herramientas a ser proporcionadas a los sectores, pliegos y unidades ejecutoras para que
definan prioridades e indicadores que hagan viable el seguimiento de sus acciones. Es preciso tener
presente que el establecimiento de herramientas de evaluación de la gestión del gasto genera: (i)

40
CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

compromisos en los agentes ejecutores, sobre todo, en la medida que éstos participen en su diseño
y logros; (ii) contribuye a una mayor transparencia de la acción pública y (iii) define
responsabilidades institucionales en todos los niveles de la estructura del gasto, entre otros.
La primera y segunda parte de este documento desarrolla brevemente elementos teóricos
sobre la medición y evaluación del gasto público y el uso de indicadores de desempeño y su
pertinencia a partir de la experiencia peruana; en tanto que el tercer capítulo plantea los
lineamientos generales para el establecimiento de un sistema de seguimiento y evaluación del
desempeño en la gestión del gasto público; y en el cuarto se presentan los primeros resultados
obtenidos y su aplicación al gasto en los sectores sociales de salud y educación.

B. La administración publica y el desempeño

Los esfuerzos realizados durante la presente década por el Estado han estado marcados
ampliamente por la importancia de la estabilidad macroeconómica y equilibrio de las cuentas
fiscales. Sin embargo, la aplicación de políticas que hayan incidido sobre la Gestión no han
avanzado al mismo ritmo. Como señala la CEPAL (1998), en los procesos de reforma
latinoamericanos, si bien se han seguido recomendaciones de carácter técnico respecto a la mejora
de la administración pública, existe una gran distancia entre la formulación, diseño y ejecución de
las políticas y los resultados que se obtienen de ellas.
Al interior de esta distancia se encuentran los organismos y personas (motivadas o
incentivadas por diferentes mecanismos) que son finalmente los que determinan si se logran o no
los objetivos definidos en las etapas de programación del gasto.
En el plano internacional, existen experiencias de reformas hacia una administración pública
orientada a los resultados, con el establecimiento de responsabilidades de gestión y un mayor
énfasis a la satisfacción de la población antes que a la satisfacción de esquemas procedimentales,
muchas veces rígidos.
Estas experiencias, dentro de las cuales se encuentran algunas latinoamericanas, han
alimentado la literatura respecto del tema y sirven de ejemplo sobre errores y aciertos de estos
procesos.

1. Administración por resultados

La administración por resultados implica la priorización del logro de los objetivos
estratégicos generales y específicos en el proceso de gestión de los recursos públicos.
La evaluación de los resultados se guía, en general, siguiendo criterios de eficacia,
eficiencia, economía y calidad de la intervención del Estado. El seguimiento de estos criterios
resulta de vital importancia puesto que están determinados básicamente por el accionar de los
responsables de las diferentes áreas de la acción pública. Además, estos criterios forman parte de
los aspectos a considerar en un proceso de cambio de la cultura organizacional del sector público
que contemple la sustitución de un modelo de administración pública burocrática (enfatizada en los
procesos y procedimientos) por otra gerencial, con prevalencia de los resultados.
Como señala la CEPAL (1998):
• Una mejora en la gestión del gasto público, alivia la rigidez presupuestaria y trasmite
señales positivas al contribuyente con relación al destino de sus impuestos.
• Minimiza el desperdicio de los recursos, liberando recursos para otras necesidades no
atendidas o servicios insuficientemente provistos.

41
Gestión pública por resultados y programación plurianual

• La mejora en la eficiencia en la provisión de servicios se traslada al sector privado,

contribuyendo también a mejorar su eficiencia.
Si bien los esquemas de evaluación de resultados se ven limitados por la complejidad de la
acción del Estado, siempre existen espacios en los cuales aplicarlos. Asimismo, es preciso tener
presente que el proceso de transición hacia una administración orientada a los resultados y de
“servicio al cliente”, se ha desarrollado, según la CEPAL (1998), en dos planos: (i) el replanteo de
la lógica de funcionamiento interno de las organizaciones públicas (estructura de gobernabilidad de
los organismos, sistemas de incentivos, evaluación y control, modelo de supervisión y manejo de
recursos humanos, modelo de administración financiera, entre otros); y (ii) las interacciones entre
las organizaciones públicas y el resto de la economía (separando las funciones de Estado, de
gobierno y las funciones de competencia privada).
Como señala Shack et. al. (1996), la clave de un proceso eficaz de modernización reside
especialmente en cambiar la actual cultura organizacional centrada en la normas a una que centre
su atención en los resultados de la gestión pública con una clara orientación hacia la satisfacción
del usuario y la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones a través de un cambio sustancial
en el sistema de incentivos al funcionario público.
En tal sentido, siguiendo a la CEPAL (1998), las principales características del nuevo
paradigma de gestión pública serían:
a) Adopción del principio del ciudadano-cliente o usuario, con derechos claramente
especificados y respetados.
b) Definición de un nuevo perfil de administrador, ejecutivo o gerente público, guiado
por la búsqueda de resultados y evaluado en consecuencia, sujeto a la rendición de cuentas y a la
competencia no sólo al momento de la contratación.
c) Establecimiento de contratos de gestión, que permiten explicitar la visión, misión y
objetivos de las entidades ejecutoras y, a su vez, sirven de base para la evaluación de éstas, a través
de la definición de indicadores de desempeño.
La administración según desempeño, sirve como contraparte de la delegación de funciones.
Para esto, un elemento importante será el establecimiento de acuerdos de desempeño2 entre los
diferentes niveles jerárquicos, en los cuales se definan objetivos y responsabilidades de los
organismos ejecutores. Se espera que estos contratos o convenios se traduzcan en mayores niveles
de eficacia, eficiencia, economía y calidad de los servicios prestados. Como es lógico, estos
acuerdos deben estar sujetos a un seguimiento continuo y deben contener un claro esquema de
incentivos (premios y castigos).
Entre las ventajas de introducir convenios de desempeño destacan: (i) obligan a los
ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y analizar la misión institucional, con
lo cual se transforman en instrumentos del planeamiento estratégico que permiten reasignar
recursos financieros y humanos hacia los objetivos y actividades centrales de la institución y; (ii)
ofrecen un respaldo formal a las actividades dispuestas por la gerencia contra presiones de grupos
de interés particular tanto internos como externos a la organización.
a) Separación de las actividades de financiamiento y prestación de servicios, como
también de formulación y diseño de políticas públicas, incluidas las de regulación y normatividad
(de carácter centralizado), respecto de las actividades de ejecución o administración (de carácter
descentralizado).

2
En Perú, desde 1999 se han venido firmando Convenios de Gestión con organismos ejecutores pertenecientes al ámbito del
FONAFE, en los cuales se establecen compromisos e incentivos a su cumplimiento.

42
CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

b) Reingeniería de procesos, con miras a simplificar los procedimientos y reducir la

burocracia, minimizando los costos que entraña el cumplimiento de las obligaciones del ciudadano
(por ejemplo, en materias tributarias) y los tiempos requeridos para completar sus trámites y recibir
atención (por ejemplo, radical simplificación del Texto Unico de Procedimientos Administrativos-
TUPA- de cada organismo).
c) Delegación de responsabilidades, derechos y obligaciones hacia los niveles de
gestión intermedios e inferiores; se aplica al campo laboral (donde las estructuras tienden a ser
menos jerárquicas y más horizontales), así como al fiscal (caracterizado por procesos de
descentralización de recursos y competencias desde el centro hacia las instancias subnacionales de
gobierno).
Esto implicaría la delegación de responsabilidades operativas acompañada de una mayor
flexibilidad en las políticas del personal público. De esta manera, el personal directivo adquiere
mayores responsabilidades en la formación de sus propios equipos de trabajo, lo que conlleva a una
gestión más dinámica de los recursos humanos, privilegiando los procesos de capacitación y
entrenamiento e introduciendo nuevos sistemas de incentivos según resultados con miras a formar y
motivar administradores y equipos capaces de alcanzar los objetivos propuestos.3

2. Algunas experiencias de reformas hacia una administración por

resultados
Desde inicios de la década pasada se han producido numerosas experiencias de reformas,
mayormente en países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD,
por sus siglas en inglés). Estas estuvieron mayormente centradas en la delegación de
responsabilidades, el establecimiento de controles a través del acceso transparente a la información,
el incentivo de mayores debates respecto a los presupuestos y en una gestión orientada motivada
por la satisfacción de los usuarios. Entres estas experiencias destacan las siguientes.

a) Gran Bretaña (1982)

Introdujo la Financial Management Initiative (FMI), con la instauración de un sistema de
gestión por resultados. Este proceso contó con indicadores de desempeño institucionales,
permitiendo delegar responsabilidades de gestión hacia niveles inferiores de dirección, construir
sistemas de información gerencial (que hicieron más transparente la gestión) y adecuar las prácticas
presupuestarias.

b) Nueva Zelanda (1984)

Reformas más radicales, basado en un sistema de relaciones intra gubernamentales que
consiste en contratos de servicios (purchase agreements), suscritos entre los ministros y las
órganos ejecutores dotados de autonomía administrativa, conteniendo términos de referencia
expresados en indicadores de resultados.

c) Australia (1984)
Con énfasis en el ámbito financiero, introdujo el Financial Management Improvement
Program, que incluyó conceptos como la planificación estratégica, el diseño de incentivos al
desempeño y otras medidas de adecuación institucional y orgánica destinadas a mejorar la gestión
financiera del país. El uso de indicadores de desempeño, al ser intensivo, ha ido gestando uno de
los sistemas más completos de información presupuestaria.
3
Chile ha iniciado sistemas de remuneraciones por desempeño en los que, desde 1998, participan el 90% de los empleados públicos
de los gobiernos centrales y regionales, así como los profesores de enseñanza municipal y de los colegios particulares
subvencionados. Por su parte, Costa Rica ha implementado un esquema de evaluación y premiación de funcionarios públicos
conforme a su productividad y desempeño, en tanto que en República Dominicana se ha iniciado un proceso similar (Cepal, 1998).

43
Gestión pública por resultados y programación plurianual

d) Estados Unidos (1993)

Iniciadas con la aprobación de la Ley de Desempeño y Resultados del Gobierno
(Government Performance and Results Act) que procura la instalación de un sistema presupuestario
basado en el desempeño y en la flexibilidad gerencial. En principio se aplicaron proyectos pilotos,
posteriormente dichos organismos elaboraron sus propios planes estratégicos quinquenales
vinculados a resultados susceptibles de medición para incorporarlos en el presupuesto federal junto
a un plan de desempeño cuyo cumplimiento se comunica al Congreso a través de informes
programáticos.

e) Chile (1992)
Inició la aplicación del Plan Piloto de Modernización de la Gestión Pública con el propósito
de introducir progresivamente nuevas técnicas e instrumentos de gestión como el planeamiento
estratégico, la asignación de responsabilidades individuales y los sistemas de evaluación del
desempeño. A partir de esta experiencia se diseñó una metodología, que sirvió de base para la
elaboración de indicadores de gestión, balances de gestión, convenios de desempeño y esquemas de
bonificaciones por desempeño institucional. Estos convenios de desempeño consisten en acuerdos
entre el gerente ejecutivo de un servicio público (agente) y el ministro del ramo (principal), en que
se especifican la misión y los objetivos de la organización así como también los compromisos
(conjunto de valores objetivos de gestión) asumidos por cada parte para lograrlo.4

C. Hacia una administración por resultados en el sector público

peruano
La medición y evaluación del desempeño forman parte de todo sistema de administración
pública moderno orientado hacia el logro de resultados y, en el marco del proceso de Planeamiento
Estratégico Multianual que se viene desarrollando en el Perú, se ubica dentro de la fase de
evaluación de los planes, programas y presupuestos.
La medición del desempeño implica la determinación de elementos mensurables, cuantitativa
y cualitativamente, relacionados con el logro de los propósitos de la administración pública así
como la determinación de expectativas sobre ellos. La evaluación del desempeño, por su parte,
incluye elementos de respuesta a las interrogantes sobre cómo ha sido el desempeño, en qué
medida y en qué condiciones se cumplieron los objetivos inicialmente establecidos.

1. Indicadores para la medición del desempeño

La medición del desempeño es realizada mayormente a través del uso de indicadores
(cuantitativos y cualitativos). Como señala el Banco Mundial (1998), el uso de indicadores ayuda a
responder a la cuestión sobre cómo saber cuándo una determinada acción ha tenido éxito y cuándo
no. En general los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo,
producto, resultado e impacto (IPRI) son instrumentos de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o
cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.
Los indicadores de desempeño, como señalan el U.S. National Center for Public
Productivity (1997) y el Comité de Modernización de la Gestión Pública de Chile (1996) deben
satisfacer, en la medida de los posible, todos los siguientes criterios:

4
Hacia 1995, se habían acogido a este sistema 26 instituciones, que incluían 107 indicadores de desempeño. Para 1997 el número de
instituciones ascendía a 67 con 291 indicadores. En 1998 ya se habían integrado al programa la mayor parte de los servicios
públicos para los que se pueden aplicar los instrumentos de la metodología adoptada.

44
CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

Cuadro 1
CRITERIOS BÁSICOS PARA LA ELABORACIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
Criterio Descripción
Pertinencia Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada
institución.
Independencia No condicionado a factores externos, tales como la situación general del
país o la actividad conexa de terceros (públicos o privados).
Costo La obtención de la información para la elaboración del indicador debe ser a
costo razonable.
Confiabilidad Digno de confianza independiente de quién realice la medición.
Simplicidad Debe ser de fácil comprensión, libre de complejidades.
Oportunidad Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de
indicador y de la necesidad de su medición y difusión.
No redundancia Debe ser único y no repetitivo.
Focalizado en áreas Focalizado en áreas susceptibles de corregir en el desempeño de los
controlables organismos públicos generando a la vez responsabilidades directas en los
funcionarios y el personal.
Participación Su elaboración debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes,
con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los
objetivos e indicadores resultantes. Esto implica además que el indicador y
el objetivo que pretende evaluar sea lo más consensual posible al interior de
la organización.
Fuente: Shack y Salhuana (2000)

a) Indicador de insumo
Cuantifica los recursos físicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las
acciones. Usualmente están expresados en montos de gasto asignado, cantidad de miembros del
equipo de trabajo, cantidad de horas o días laborados. Son importantes para efectuar un
seguimiento sistemático de las acciones que se vienen desarrollando. Por sí mismos, no indican la
extensión del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos.
Un ejemplo de indicador de insumo puede ser el número de capacitadores, las horas de clase
impartidas o los kits de materiales distribuidos, en un programa de mejora de recursos humanos.

b) Indicador de producto
Refleja los bienes y servicios cuantificables, producidos y/o provistos por una determinada
intervención, y en consecuencia, por una determinada institución. Es resultado de la combinación y
uso de los insumos señalados anteriormente por lo que es de esperar que estén claramente
asociados con ellos. Son importantes para efectuar un seguimiento sistemático de las acciones que
se vienen desarrollando. Por sí mismos, no indican la extensión del progreso respecto al
cumplimiento de los objetivos.
Siguiendo el mismo caso anterior de un programa de capacitación de recursos humanos, un
ejemplo de indicador de producto sería el número de charlas de capacitación impartidas.

c) Indicador de resultado
Indican el progreso en el logro de los propósitos de las acciones. Los indicadores de
resultado reflejan los objetivos (generales y específicos) definidos de los organismos del Estado.
Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que
la componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o
hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter
permanente.

45
Gestión pública por resultados y programación plurianual

En la misma línea anterior, un ejemplo de indicador de resultado sería el nivel de aprendizaje

(medido por algún tipo de evaluación) logrado por los participantes.

d) Indicador de Impacto
Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y
logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población. Usualmente medidos de
manera rigurosa, requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación (ya que existen
intervenciones cuyo impacto sólo es verificable en el mediano y largo plazo) y de una
identificación y aislamiento adecuados de los factores externos que pueden influenciarlo.5
Para concluir con el ejemplo de una familia de indicadores de desempeño para un programa
de mejora de recursos humanos, podríamos identificar como indicador de impacto el diferencial
salarial que los participantes obtuvieron a consecuencia del incremento de su productividad
marginal como resultado de los conocimientos y habilidades aprendidas en el curso de
capacitación.

2. Indicadores para la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño se asocia al juicio que se realiza una vez culminada la acción o
la intervención. Busca responder interrogantes claves sobre cómo se ha realizado la intervención, si
se han cumplido los objetivos (concretamente, la medida en que éstos han sido cumplidos), el nivel
de satisfacción de la población objetivo, entre otras. En suma, se busca evaluar cuán bien o cuán
aceptable ha sido el desempeño de determinado organismo público con el objetivo de tomar las
acciones necesarias para perfeccionar la gestión.
Actualmente, es casi consensual que en la evaluación del desempeño de la ejecución del
gasto público, los criterios de análisis sean los de economía, eficiencia, calidad y eficacia (EECE).
En la evaluación del desempeño, debe tenerse en cuenta, el cumplimiento (o no) de los
objetivos en términos de insumo, producto, resultado e impacto, puesto que ello proporciona una
idea clara del “costo” del logro de objetivos y de la eficacia de la programación. Es decir, si se han
cumplido los objetivos generales y específicos de la intervención: qué involucró (el cumplimiento
de dichos objetivos) en términos de insumos (o factores productivos), es decir, si se generó ahorro
en el uso de los mismos (economía) y si se usó una combinación apropiada de estos (eficiencia), y
qué nivel de producto se logró (cuán productivo fue el uso de los factores), y en el caso de la
eficacia, si se cumplieron o no, y en qué grado los objetivos generales y específicos (valuados en
términos de resultados e impacto). Asimismo, también deberá tenerse en cuenta la eficacia en el
cumplimiento de los valores a alcanzar propuestos en términos de economía, eficiencia y calidad (si
es que se establecieron ex-ante).

a) Indicador de economía
Está referido al desarrollo de las acciones con un mínimo uso de recursos y se genera a partir
de la comparación entre los indicadores de insumo programados con respecto a los ejecutados.
Cabe mencionar que el sentido del proceso de evaluación está dado principalmente por el nivel de
eficacia y calidad alcanzado, puesto que la evaluación de un indicador de economía o de uno de
eficiencia podría conducir a decisiones equívocas si se analizan de manera aislada.
En el caso del programa de capacitación mencionado, el indicador de economía sería la
diferencia entre el número de capacitadores programados inicialmente y el finalmente utilizado en
la ejecución del programa, independientemente de los resultados logrados.

5
Es esta complejidad la que usualmente eleva el costo de la realización de una evaluación de impacto haciéndolo algunas veces,
incluso desproporcionado con respecto al monto de recursos involucrados en la intervención misma.

46
CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

b) Indicador de eficiencia
Está referido a la utilización de una combinación óptima de los recursos (mayormente, no
financieros) en el logro de los objetivos. Se define, generalmente, como la tasa entre los insumos y
los productos (o resultados) y es usualmente expresada como el número de empleados o nivel de
empleados por unidad de producto (o resultado). Un concepto, que en cierto modo es equivalente al
de eficiencia es el de productividad, el cual describe la tasa entre el nivel o cantidad de productos
(o resultados) alcanzados y los insumos utilizados, tradicionalmente expresado como la cantidad de
producto (o resultado) por unidad de insumo.
El indicador de eficiencia en el caso del programa de capacitación sería el número de
capacitadores promedio por curso de capacitación impartido (durante todo el programa),
independiente de los resultados obtenidos.

c) Indicador de calidad
Se refiere a las características de cómo está siendo provisto el producto o servicio, para lo
cual busca cuantificar la capacidad de los organismos públicos para responder en forma rápida,
directa y adecuada a las necesidades de los usuarios. Estos indicadores pueden ser evaluados a
través del nivel de satisfacción manifestado por los beneficiarios de los servicios sobre
determinados aspectos de la provisión de bienes y prestación de servicios, tales como la
oportunidad, accesibilidad, precisión en la entrega, comodidad y cortesía o calidez.
Entre los ejemplos de este tipo de indicadores se tiene: el “porcentaje de casos en los cuales
la respuesta a una demanda fue provista dentro de dos días” o “porcentaje de usuarios satisfechos
con el servicio (evaluado mediante encuesta)”, etc.

d) Indicador de eficacia
Se refiere al logro de los objetivos trazados al inicio de la intervención. Evalúa el grado de
cumplimiento de los objetivos planteados (independientemente de los recursos asignados para tal
fin). Si bien la referencia para la evaluación de la eficacia lo constituyen los objetivos planteados al
inicio de las acciones, éste por sí mismo no necesariamente reflejaría un buen desempeño puesto
que estos niveles programados y alcanzados podrían estar alejados de estándares adecuados. Por
esta razón, una evaluación completa del nivel de eficacia alcanzado, debe efectuarse tomando como
referencia un nivel estándar o benchmark establecido previo a la intervención y hacia el cual
debería tender el valor a alcanzar originalmente programado.
En el caso del programa de capacitación mencionado el indicador de eficacia relacionado al
indicador de resultado sería la proporción entre el aprendizaje logrado y el programado. En este
caso el aprendizaje podría ser cuantificado a través de las calificaciones de los alumnos en las
evaluaciones realizadas al final de los cursos impartidos.

3. Esquematizando la medición y evaluación del desempeño

Sobre la base de los criterios definidos, a manera de síntesis y complementando los
desarrollos de Parry (1997), la relación entre los indicadores para la medición del desempeño y
aquellos orientados a la evaluación del desempeño podría ser estructurada según se muestra en el
Esquema Nº 1 (Ver Anexo)
Tomando como referencia el caso del programa de Capacitación de Recursos Humanos,
podría considerarse los siguientes indicadores de medición del desempeño:

47
Gestión pública por resultados y programación plurianual

Cuadro 2
INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Nivel Valor Valor
Naturaleza Nombre del Indicador
anterior Programado Ejecutado
Insumo N° capacitadores 8 15 10
Producto N° de cursos 5 8 5
Resultado Calificación promedio obtenida en evaluación estándar 12 18 14
Impacto Incremento salarial (diferencial) 10% 50% 15%
Fuente: Shack y Salhuana (2000)

Sobre esta base se realiza la evaluación del desempeño, obteniéndose los indicadores de
economía, eficiencia, calidad y eficacia:

Cuadro 3
INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Nivel Valor Valor
Naturaleza Nombre del Indicador
anterior Programado Ejecutado
Economía Ahorro de insumos: Diferencia entre el N° de 3 0 5
capacitadores programados y utilizados
Eficiencia N° de capacitadores promedio por curso de 25 3 1 2
alumnos
Calidad Nivel de satisfacción manifestado por los 80% 100% 60%
participantes
Eficacia Nivel de cumplimiento de objetivo de 60% 100% 78%
calificación
Fuente: Shack y Salhuana (2000)

La programación (cuantificación) de valores a alcanzar es resultado del análisis respecto de

las posibilidades inherentes a cada acción, dada su naturaleza. Asimismo, son producto de
consideraciones respecto a lo que es deseable.
En general, un objetivo de economía de valor cero, podría ser reflejo de una política de no
desperdicio. Es decir, si un programa es llevado de manera eficiente, es decir, con la combinación
adecuada de factores, entonces no habría razón ex-ante para pensar que podrían faltar o sobrar los
recursos.
Un objetivo de eficiencia de un capacitador por curso impartido, podría responder a un
equilibrio deseable, entre lo que se requiere transmitir, la capacidad de transmisión que tenga cada
uno de los capacitadores y el número promedio de participantes por curso y especialidad.
Por su parte, los objetivos respecto a la calidad del servicio tienen otra manera de
determinación puesto que no toman como insumo los indicadores de medición del desempeño. Una
manera de evaluar estos criterios es preguntando directamente a los beneficiarios del servicio. Para
el presente ejemplo, se definió como criterio de evaluación la satisfacción de los beneficiarios,
estableciéndose como objetivo una aprobación de 100%. Como se puede observar en el cuadro, se
ha supuesto que el nivel de satisfacción ha sido de 60%, pero el período previo fue de 80%. Ello no
necesariamente refleja un deterioro del desempeño puesto que esta situación podría en presentarse
en programas y proyectos que se inician con grandes expectativas y que podrían haber sido
“premiados” en su evaluación inicial por los beneficiados (el premio sería más bien un
reconocimiento a cuán necesario eran los proyectos). Un segundo período de ejecución del

48
CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

proyecto podría ser evaluado de manera más objetiva, para este caso, se supone un menor valor de
aprobación.
En general, siempre será una meta válida un 100% de eficacia en el logro de los propósitos.
En este caso concreto, los resultados ejecutados se espera que sean iguales a los programados. Si
bien la comparación de lo programado con lo ejecutado es importante, también lo es la
comparación de lo programado con el nivel estándar o benchmark hacia el cual deberían acercarse
los valores ejecutados de los indicadores. Cabe señalar que el criterio de eficacia no sólo es válido
para los indicadores de producto sino también para el resto de indicadores, en particular los de
impacto, que estos resumen los objetivos principales de las intervenciones.
Finalmente, cabe reiterar que el establecimiento de estructuras claras para la evaluación del
desempeño así como la fluidez y oportunidad de la información serán claves para la fijación de
límites y el establecimiento de un sistema con “premios y castigos” para los sectores, pliegos y
unidades ejecutoras del gasto público, que los conduzca a implementar adecuadamente sus
programas de acción y a lograr los objetivos previstos. Asimismo, dada la complejidad de las
acciones que las entidades desarrollan y la multiplicidad de objetivos que tratan de alcanzar, será
necesario combinar el esquema anterior con un sistema de ponderaciones por indicador que permita
una apreciación cuantitativa o cualitativa global del desempeño de la entidad.

D. Diseño de un sistema de medición y evaluación del

desempeño
El diseño e implementación de un sistema de medición y evaluación del desempeño en la
Administración Pública peruana forma parte del proceso de Programación Estratégica Multianual
en el Sector Público. La evaluación se aplica al desempeño de los organismos públicos, a través del
análisis económico y uso de indicadores para la medición y evaluación del desempeño.
Conceptualmente, una etapa crítica para el proceso de evaluación es la formulación de los
Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales, la misma que exige la definición de las orientaciones
básicas del accionar de los organismos públicos. Tales orientaciones se definen a través de la
Misión, Visión, Objetivos Estratégicos y Cursos de Acción, y el planteamiento inicial de los
indicadores para la medición del desempeño y sus valores a alcanzar.

1. Establecimiento de visión, misión y objetivos

La Visión, describe la imagen objetivo del Sector en el futuro, es una declaración amplia, no
específica, sin una fecha concreta y cualitativa; con base en ideas, principios y valores compartidos
por los miembros del Sector. Para determinar el desarrollo de esta visión, es conveniente
contemplar aspectos tales como: lo que el Sector debería ser en un futuro (implica tener un
conocimiento global del sector y de las instituciones que la integran, el tipo de administración
ideal, los recursos necesarios, etc.) y cómo se logrará dicho propósito. Mientras que la Misión
equivale a enunciar la razón de la existencia del Sector. Es identificar la función principal que
cumple en la sociedad, su carácter y filosofía básica y el grado de excelencia requerido para
alcanzar sus fines.
Los Objetivos Estratégicos Generales señalan los fines principales para cuyo cumplimiento
ha sido diseñado el plan multianual. Por su parte, los Objetivos Estratégicos Específicos son
propósitos que se fija una entidad de acuerdo a sus necesidades. Permiten operar con mayor
facilidad la complejidad asociada al cumplimiento de un objetivo general y por tanto, constituyen
una desagregación expresa del mismo. Ambos tipos de objetivos están orientados a cumplir la
misión del sector, definida siempre en primer término.

49
Gestión pública por resultados y programación plurianual

2. Definición de indicadores de medición del desempeño

La definición de indicadores de medición del desempeño tiene dos etapas; la primera la
constituye la identificación de las unidades programáticas que serán objeto de medición y
evaluación y; la segunda, la definición de indicadores propiamente dicha.

a) Identificación de las unidades programáticas

En la actual organización del accionar público peruano existen por los menos dos maneras
confluyentes a partir de las cuales se puedan identificar las unidades a evaluar. Una de ellas es a
partir de la organización institucional que identifica Sectores, Pliegos y Unidades Ejecutoras del
gasto. La otra es a partir de la Estructura Funcional que organiza el gasto en base a los propósitos
que éste pretende cumplir. De esta manera se puede identificar (y por tanto evaluar) las acciones
que los organismos ejecutan (perspectiva institucional) con el propósito de cumplir determinados
objetivos (perspectiva funcional).

Cuadro 4
IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES PROGRAMÁTICAS
Estructura Funcional Programática Estructura Institucional
Actividad/Proyecto1 Unidad Ejecutora1 Pliego1 Sector1
Subprograma1
Actividad/Proyecto2 Unidad Ejecutora2 Pliego2 Sector2
Programa1
Actividad/Proyecto1 Unidad Ejecutora3 Pliego3 Sector3
Subprograma2
Actividad/Proyecto2 Unidad Ejecutora4 Pliego4 Sector4
Función1
▪▪▪ ▪▪▪ ▪▪▪ ▪▪▪
▪▪▪
▪▪▪ ▪▪▪ ▪▪▪ ▪▪▪
Programa2
▪▪▪ ▪▪▪ ▪▪▪ ▪▪▪
▪▪▪
▪▪▪ ▪▪▪ ▪▪▪ ▪▪▪
Fuente: Shack y Salhuana (2000)

En la medida que la organización institucional identifica a los actores últimos encargados de

cumplir los propósitos descritos en la estructura funcional, la evaluación a partir de la estructura
funcional debería ser la otra cara de la moneda de una evaluación institucional. La combinación de
la estructura funcional y la estructura institucional refleja lo que los organismos públicos están
haciendo en la realidad.
En realidad el vínculo entre la estructura funcional e institucional se da de manera natural
entre la Visión y Misión, los Objetivos Estratégicos Generales y Específicos y las Funciones,
Programas y Subprogramas funcionales respectivamente, dado que todas estas categorías
responden a una organización basada en los propósitos del gasto público6 y en una gestión por
resultados.
Según estas definiciones, existe una vinculación entre los objetivos estratégicos específicos y
los subprogramas (funcionales), y entre los objetivos estratégicos generales y los programas
(funcionales). De esta manera se vincula la estructura funcional con los objetivos asociados a cada
uno de los sectores encargados de la ejecución del Gasto Público. Asimismo, en la medida que
reflejan niveles máximos de agregación en cuanto a propósitos del gasto también se puede asociar
la Visión y Misión con las Funciones.

6
Para mayores referencias sobre la estructura funcional programática del presupuesto véase el Anexo A.

50
CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

Cabe señalar que esta confluencia deberá tener en cuenta el criterio de tipicidad7 en la
Estructura Funcional Programática puesto que existen los Programas y Subprogramas que son
utilizados por más de una función y se asocia a más de un sector, pliego o unidad ejecutora. En este
sentido, los Programas, Subprogramas, Actividades y Proyectos que se usarán para la evaluación
del desempeño serán típicos, es decir, aquellos representativos de las funciones y de las misiones
de los sectores.

b) Definición de indicadores de medición del desempeño

La construcción de indicadores de medición del desempeño puede constituir un proceso no
tan sencillo, al involucrar un concepto de evaluación sistemática que no se había aplicado
necesariamente antes en la Administración Pública peruana.
La idea es que los indicadores estén presentes a lo largo de todas las fases en la ejecución de
las acciones que los organismos desarrollan. El cumplimiento de los objetivos generales requiere
del cumplimiento previo de los objetivos específicos, y ello es logrado a través de diferentes
acciones permanentes y temporales que se implementan y son la herramienta a través de las cuales
el Sector Público actúa.
La determinación de los indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI)
asociados a cada unidad programática se realiza analizando detalladamente las características de la
acción y el objetivo que busca lograr. En un esquema de más de una acción por objetivo específico
es lógico suponer que cada una de ellas contribuirá independientemente o de manera
complementaria al logro de dicho objetivo. En estos casos, si bien lo ideal sería hacer el
seguimiento de cada indicador asociado a cada acción, será útil por fines prácticos y de viabilidad
del sistema de evaluación, separar la aplicación de indicadores según sea el nivel de agregación de
las acciones. Por ejemplo, los indicadores de insumo y de producto, son fáciles de identificar en el
máximo nivel viable de desagregación (acciones permanentes y temporales o actividades y
proyectos funcionales), mientras que los indicadores de resultado, consecuencia combinada de
varias acciones, pueden ser identificados a nivel de objetivos estratégicos (programas y
subprogramas funcionales). Finalmente, los indicadores de impacto, al cuantificar los efectos
permanentes o cambios en las condiciones de determinada población objetivo como consecuencia
de los resultados obtenidos, están directamente asociados a logro de las misiones institucionales y
funciones del gasto público. Sin embargo, puede darse el caso de que determinado objetivo
estratégico (programa o subprograma funcional) esté relacionado a una actividad concreta. En este
caso, podría especificarse toda la cadena de indicadores IPRI para dicho objetivo estratégico
(programa o subprograma funcional).

c) Establecimiento de valores a alcanzar

Consiste en el ejercicio por el cual los organismos públicos cuantifican los niveles que
pueden alcanzar en términos de los Insumos que planean usar, los Productos que esperan generar,
los Resultados que proyecta obtener y el Impacto final que pretenden lograr en la población
(indicadores IPRI).
El establecimiento de los valores a alcanzar en cada indicador constituye un primer paso para
la posterior evaluación de los resultados una vez concluida la acción o una vez transcurrido un
determinado período de tiempo. En tal sentido, es necesario que los valores a alcanzar sean (i)
viables; es decir, producto de una previsión racional y un establecimiento de las potencialidades de
la organización, teniendo en cuenta los recursos físicos, financieros y humanos; (ii) realistas; es
decir, dado una variedad de escenarios (pesimista, moderado y optimista) debe ambicionar alcanzar
7
Como señalan Shack y Salhuana (1999) los subprogramas típicos son aquellos inherentes a programas y funciones específicas (que
reflejan la naturaleza misma del gasto) y sólo podrían figurar asociados a dichos programas y funciones, mientras que los
subprogramas atípicos son aquellos no necesariamente inherentes pero que forman parte de diferentes programas y funciones.

51
Gestión pública por resultados y programación plurianual

el óptimo con el propósito de que los organismos públicos realicen su mejor esfuerzo en la
ejecución de sus acciones y; (iii) comprensivos; que internalicen los elementos exógenos que
pueden influenciar su cumplimiento, previendo los posibles cambios al interior de la organización y
tomando en cuenta además los resultados históricos.
Una vez definidos la misión, visión, objetivos e indicadores, será necesaria la determinación
e identificación de los mecanismos a través de los cuales se pretende lograr lo programado. Este
ejercicio implica la descripción de los esquemas operativos, habilidades y capacidades de los
recursos físicos, humanos y tecnológicos, entre otros recursos adicionales necesarios para el logro
de los propósitos especificados en los objetivos estratégicos generales y específicos formulados.

3. El Sistema de medición y evaluación del desempeño

Los indicadores para la medición y evaluación del desempeño constituyen el fundamento del
Sistema de Seguimiento y Evaluación, el cual considera la asociación existente entre la estructura
funcional programática del gasto público y la formulación de indicadores partiendo de las
definiciones de Visión y Misión, Objetivos Estratégicos Generales y Objetivos Estratégicos
Específicos, planteados previamente. La Visión y Misión tienen como referencia a las funciones,
los Objetivos Estratégicos Generales a los programas y los Objetivos Estratégicos Específicos a los
subprogramas. A un nivel más desagregado, se tiene que las acciones permanentes y temporales
ejecutadas con el fin de lograr los objetivos estratégicos tienen como referencia a las actividades y
proyectos de la estructura funcional programática.
La formulación, registro y seguimiento de los indicadores de insumo y producto se realizan a
nivel de Acciones Permanentes y Temporales, y en su defecto, a nivel de Objetivo Estratégico
Específico. Los indicadores de resultado se evalúan tanto a nivel de Objetivo Estratégico General
como considerando los correspondientes Objetivos Estratégicos Específicos que lo conforman,
mientras que los indicadores de impacto se evalúan a partir de la Visión y Misión y eventualmente
a nivel de Objetivo Estratégico General.
Si bien podría plantearse indicadores de insumo, producto, resultado e impacto a nivel de
acciones permanentes y temporales, su grado de especificidad (y por consiguiente el número de
indicadores asociados) haría muy compleja la implementación de un proceso continuo de
evaluación del desempeño a dicho nivel.
Por este motivo, en el caso peruano, a fin de contar con un sistema de seguimiento y
evaluación práctico y efectivo y considerando que en este primer proceso de planeamiento
estratégico iniciado a principios del año 2001 no se incluyó la especificación de Acciones
Permanentes y Temporales, los indicadores de Resultado e Impacto serán evaluados a nivel de cada
Objetivo Estratégico General consignado en los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales 2002-
2006, mientras que a nivel de cada uno de los Objetivos Estratégicos Específicos que integran cada
Objetivo Estratégico General, se efectuará un seguimiento y evaluación a los valores de los
indicadores de Insumo, Producto y Resultado que hayan sido formulados (Ver Esquema Nº 2).
Cabe recordar, aprendiendo de la experiencia de países como Estados Unidos, Chile y Nueva
Zelanda, y siguiendo al U.S. National Center for Public Productivity (1997), el proceso de
seguimiento consiste en el registro y análisis periódico de las acciones en términos de los
indicadores de insumo y producto. Este ejercicio permitirá realizar las correcciones o tomar las
decisiones adecuadas cuando, a juzgar por lo avanzado, se considere improbable lograr los
objetivos. El seguimiento de la ejecución de los insumos y los productos obtenidos a través de su
utilización, deberá tener en cuenta factores históricos y estándares identificados en la ejecución de
programas similares en el sector público y en algunos casos, del sector privado para efectos

52
CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

comparativos. Además, en esta etapa se prestará especial atención a la evolución de los indicadores
de eficiencia y economía, como parte del proceso de evaluación del desempeño.
Por su parte, el proceso de evaluación consiste en el registro y análisis de los indicadores de
resultado y de impacto, y permite establecer y cuantificar el nivel de logro de los objetivos
estratégicos originalmente trazados durante la formulación. En esta etapa se prestará especial
atención a la evolución de los indicadores de eficacia y calidad. La evaluación del desempeño
tiene como objetivo básico el incremento en la productividad de los recursos públicos a través de la
mejora en la gestión de los ejecutores del gasto público. En esta medida, el análisis de los
resultados obtenidos (en términos de economía, eficiencia, calidad y eficacia y su comparación con
los objetivos trazados y con los estándares de dichos indicadores) y el seguimiento realizado,
permitirán la identificación de elementos críticos para la gestión necesarios de ser mejorados.
Asimismo, permitirá sistematizar la experiencia e identificar las mejores prácticas de gestión, las
cuales pueden ser replicadas en beneficio de la gestión de otras entidades públicas.
Esta etapa requiere que al final de un período determinado, se elabore un Reporte de
Desempeño que muestre y analice de manera objetiva, crítica y trasparente los resultados
obtenidos durante la ejecución respecto a aquellos establecidos durante la formulación. Este
análisis se realizará sobre el conjunto de indicadores definidos para la medición del desempeño y
los valores a alcanzar fijados para los mismos. Deberán establecerse las razones por las cuales los
objetivos no lograron cumplirse plenamente (de ser el caso) implicando sugerencias sobre cómo
podría tenerse una mayor eficacia en el logro de los mismos. Este documento deberá estar
disponible a la ciudadanía en general en la medida que ésta debiera ser la principal interesada en
que los recursos públicos estén siendo bien utilizados.8

4. Responsabilidades en el sistema de medición y evaluación del

desempeño
Las responsabilidades en el proceso de evaluación de los Planes Estratégicos Sectoriales
Multianuales se establecen integral y jerárquicamente según el nivel de especificidad de la
organización institucional del Estado: desde el nivel más específico (Unidades Entidades
Operativas) hasta el nivel más agregado (Sectores Institucionales), tal como se aprecia en el
Esquema Nº 3. En el caso peruano. Existe 26 sectores institucionales, alrededor de 150 pliegos
presupuestarios, más de 550 unidades ejecutoras y varias decenas de miles de entidades operativas.
Para un mayor detalle véase el Anexo B.
En un primer nivel se encuentran las Unidades Ejecutoras, encargadas del seguimiento de las
acciones permanentes y temporales a cargo de las Unidades Operativas. En tal sentido, en este
nivel, el seguimiento y evaluación del desempeño recae fundamentalmente sobre los indicadores de
insumo y de producto, y por tanto, en el análisis de la economía y eficiencia alcanzados.
En un segundo nivel se encuentran los Pliegos Presupuestarios, los mismos que tienen a su
cargo el seguimiento de los Objetivos Estratégicos con los cuales se asocian las acciones que
desarrollan las distintas Unidades Ejecutoras que lo conforman. Por esta razón, en este nivel, el
énfasis del seguimiento y evaluación se da a partir del análisis de los indicadores de producto y de
resultado y por ende, en el análisis de los indicadores de eficiencia y eficacia.
El tercer nivel de seguimiento y evaluación está a cargo de los Sectores Institucionales, los
cuales enfatizan su evaluación en el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Generales
y a partir de ellos en la Misión institucional. En este nivel, el énfasis de la evaluación recae en los

8 Frost (1998) señala una significativa asociación entre el éxito de los sistemas de evaluación del desempeño y la generación y
difusión de reportes del desempeño.

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Gestión pública por resultados y programación plurianual

indicadores de resultado e impacto, y por consiguiente, en el análisis de los indicadores de

eficiencia y calidad alcanzados, como consecuencia final del accionar de todas las entidades que
conforman la estructura organizacional del Estado.
Finalmente, como entidad responsable del Sistema de Medición y Evaluación de los Planes
Estratégicos Sectoriales Multianuales, en el caso peruano, el Ministerio de Economía y Finanzas,
consolida la evaluación efectuada por cada uno de los sectores institucionales con un particular
énfasis en el análisis de los indicadores de resultado e impacto reportados y en los niveles de
calidad y eficacia alcanzados en la provisión de bienes y prestación de servicios. Asimismo, evalúa
el cumplimiento de los diferentes indicadores de desempeño, no sólo desde una perspectiva
sectorial como la consignada en los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales, sino también
funcionalmente, a fin de mantener una visión de conjunto respecto al accionar estatal y su rol
dentro de una economía social de mercado.

E. Implementando la evaluación del desempeño en el Perú

El proceso de implementación de la evaluación del desempeño, guiado en general por el
marco teórico reseñado en los capítulos anteriores, fue organizado en función del cumplimiento de
cada una de las fases definidas para el proceso de Planeamiento Estratégico y Programación
Multianual, es decir, las fases de Formulación, Aprobación, Ejecución, Evaluación y
Reformulación.
En este contexto, se aplicó un plan de trabajo que tenía como objetivo el desarrollo de los
siguientes productos:
a) Documentos Guía en los temas de Planeamiento Estratégico, Programación Multianual del
Gasto Público y Medición y Evaluación del Desempeño.
b) Aplicativo Informático para el Registro, Seguimiento y Evaluación de los Planes Estratégicos
Sectoriales Multianuales.
c) Plan de Capacitación para funcionarios del Sector Público (representantes sectoriales
nombrados por los directivos de los diferentes sectores)
En este orden de ideas, se elaboraron los documentos tales como “Una Aproximación a la
Programación Multianual del Gasto Público”, “Ensayando una Nueva Taxonomía del Gasto
Público en el Perú” y “Medición y Evaluación del Desempeño en la Administración Pública”. El
propósito de este trabajo fue proveer de documentos de consulta que consoliden las propuestas
existentes en la literatura, adaptándolas a la realidad nacional.
Asimismo, como parte del desarrollo de actividades de soporte para los sectores se diseñó un
aplicativo informático denominado Aplicativo informático para la Actualización, Seguimiento y
Evaluación de los Planes Estratégicos Sectoriales, el mismo que sirve de herramienta para el
registro de los PESEM.
El acceso a este aplicativo es a través de Internet y a través de los responsables sectoriales
registran la información referida a la Visión, Misión, Objetivos Estratégicos (generales y
específicos), indicadores para la medición del desempeño asociados, valores esperados para los
indicadores y la cuantificación de los recursos financieros necesarios para el logro de sus objetivos.
Así, a partir de dicha información y la proveniente de visitas de campo y encuestas a
beneficiarios que se llevarán a cabo, junto con el análisis de la ejecución presupuestaria que el
Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF-SP) provee, se podrá realizar una

54
CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

evaluación del desempeño de la gestión. En el Anexo se puede apreciar el acceso al Aplicativo a

través de Internet (Ver Ilustración Nº 1)
Finalmente, un elemento común a las fases de Formulación, Evaluación y Reformulación de
los PESEM es la necesidad de capacitación de los funcionarios públicos, en el manejo del
instrumental teórico y práctico necesario.
Como parte de una estrategia de apoyo a los Sectores y sus respectivos pliegos se concibió
un Plan de Capacitación que les permita nutrirse de los conceptos y metodologías necesarias para la
adecuada elaboración, seguimiento y evaluación de los Planes Estratégicos Sectoriales
Multianuales. Este plan de capacitación constó de tres cursos básicos en los cuales se difunda los
conceptos teóricos fundamentales y se adiestre a los representantes sectoriales en el manejo del
instrumental de apoyo diseñado.

Curso N° 1
Este Plan se inició con un primer curso sobre "Capacitación en Metodologías de
Planeamiento Estratégico", el cual se llevó a cabo entre febrero y marzo del año 2001 y sirvió para
la elaboración de una primera versión de los PESEM y del Plan Estratégico Nacional (PEN), ambos
para el periodo 2002 - 2006. Este curso estuvo comprendido dentro de la fase de Formulación de
los PESEM.

Curso N° 2
Durante el mes de octubre del 2001, posterior a la Aprobación formal del PEN, se llevó a
cabo el curso "Elaboración de Indicadores para la Medición del Desempeño en la Administración
Pública", el mismo que tuvo por objetivo capacitar a los funcionarios del sector público en el
diseño de los Indicadores para la medición del desempeño que permitan el seguimiento y
evaluación adecuados de las acciones que desarrollan. Este curso estuvo sirvió de preparación para
el desarrollo adecuado de la fase de Evaluación de los PESEM.

Estructura del Curso:

• La importancia de definir y medir el desempeño de las entidades públicas y la necesidad de
seguimiento y evaluación de los programas del sector público. Lineamientos básicos para un
adecuado seguimiento y su complemento con una adecuada evaluación.
• Beneficios del seguimiento. La importancia de los indicadores para un adecuado seguimiento
y evaluación.
• Criterios de un buen indicador. Indicadores objetivamente verificables. Niveles de
indicadores: general, específico, operativo. Formulación de indicadores, su definición, uso y
atributos. Características y propiedades de los indicadores para la medición del desempeño.
• Porqué son importantes y cuáles son sus ventajas. Tipos de indicadores para la medición del
desempeño (IPRI): Insumo, Producto, Resultado e Impacto. Identificación de indicadores.
• Problemas para la definición de indicadores. Nombre, naturaleza, descripción, método de
cálculo, unidad de medida y valor a alcanzar. Su relación con los Objetivos Estratégicos
Generales y Específicos de los sectores.
• La importancia de los métodos de recopilación de datos. Tipos de indicadores para la
evaluación del desempeño: Economía, Eficiencia, Eficacia, Calidad. Cómo diseñar sistemas
de seguimiento y evaluación.
• Casos y problemas que se presentan en la elaboración de indicadores, referidos a la gestión
pública.
• Presentación y discusión de los indicadores elaborados por los sectores.

55
Gestión pública por resultados y programación plurianual

Curso N°3
Uso del Aplicativo Informático para el registro de la información del Plan Estratégico
Nacional. El propósito de este curso es capacitar a los funcionarios del sector público en la
utilización del Aplicativo Informático desarrollado a fin de facilitar el registro de la información
de sus respectivos PESEM.
Por último, se llevó a cabo a mediados del año 2002 un Taller de experiencias en el
Seguimiento y Evaluación de los PESEM con el objetivo de analizar los resultados y experiencias
en su seguimiento y evaluación para que, a la luz de dichos aspectos se motive al funcionario del
sector público en la necesidad e importancia de alcanzar la excelencia en el desempeño y una
correcta calificación de los resultados obtenidos en el logro de los objetivos estratégicos generales
y específicos.

1. Primeros resultados: el caso de los sectores sociales

Como una muestra de los primeros resultados obtenidos del proceso de planeamiento
estratégico sectorial multianual en el caso peruano, los cuales contienen ciertamente una serie de
limitaciones que se espera superar progresivamente y considerando la importancia que los sectores
de salud y educación tienen, no sólo por la función que cumplen, sino por su significativa
participación en la estructura presupuestaria peruana,9 se presenta como parte de este documento el
avance logrado en la definición de un conjunto de indicadores para la medición del desempeño, que
permitirán realizar el seguimiento y evaluar los resultado de las acciones en cuatro sectores
institucionales de la Administración Pública peruana, que ejecutan gasto del tipo social.

a) Sector salud
Visión:
Se tiene una población sana, con acceso universal y equitativo a servicios de calidad
adecuada. Es un sector moderno y en pleno ejercicio de su función de gobierno en salud, que
promueva la salud integral y sostenida de las personas, las familias y las comunidades, que
prevenga los riesgos de enfermar y garantice la prestación de servicios de salud con calidad a toda
la población, colaborando con el desarrollo integral y sostenible del país.

Misión:
Conducir los esfuerzos del Estado, promoviendo y regulando los de la sociedad para mejorar
la salud de las personas, la familia y la población, en un ambiente saludable, para participar del
desarrollo del país.

Objetivos e Indicadores:
Ver Cuadro A1 en el anexo

b) Sector educación
Visión
Se tiene una educación básica de calidad, universal desde los cuatro años, que integra la
cultura y el deporte, se sustenta en valores y está estrechamente vinculada con la ciencia y la
tecnología. La educación básica y la superior están perfectamente articuladas, y tanto la escuela
pública como la privada ofrecen servicios de calidad. La educación superior desarrolla ciencia y
tecnología. El sistema educativo prepara permanentemente al educando para garantizar la adecuada
integración a su entorno económico, productivo y social. Los alumnos, comparten valores comunes,

9
Además constituyen sectores, que por ser funciones de gobierno, son candidatos a ser involucrados en un proceso progresivo de
descentralización administrativa del Estado peruano.

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CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

poseen una alta autoestima, comprenden su entorno y al egresar del sistema cuentan con una
mentalidad productiva que los capacita para generar autoempleo e integrarse a la actividad
económica.

Misión
Promover el desarrollo de la persona y garantizar la formación integral y permanente del
educando, respetando su identidad, para que pueda comprender el mundo y actuar sobre su entorno
sustentado en una cultura de valores, a fin de fomentar la unidad nacional y de propiciar mejores
condiciones de desarrollo social y calidad de vida en los peruanos, a través de la promoción y
difusión de la cultura, el deporte, la ciencia y tecnología y la búsqueda permanente de una
educación de excelencia.

Objetivos e Indicadores:
Ver Cuadro A2 en el anexo

F. Conclusiones y recomendaciones
La implementación de acciones encaminadas a conseguir una Administración Pública
orientada hacia el logro de resultados es algo relativamente nuevo en el Perú, por lo que durante el
desarrollo de dichas tareas, la propia dinámica y experiencia que se viene generando en la
implementación del Planeamiento Estratégico, la Programación Multianual y un Sistema de
Seguimiento y Evaluación del Desempeño, motivan un conjunto de observaciones y
recomendaciones que podrían mejorar el propio proceso peruano u otras experiencias:
a) La previsión macroeconómica en un horizonte temporal de mediano plazo en la
ejecución del gasto público, incluyendo elementos innovadores en cuanto a la orientación de la
gestión pública (gestión por resultados) y la percepción del ciudadano como cliente, constituyen
aspectos fundamentales de la programación multianual del gasto público (estratégica).
b) La importancia relativa de la entidad responsable del proceso (en el caso peruano, el
Ministerio de Economía y Finanzas) y la ascendencia sobre el resto de los sectores (por ser el
administrador de los Recursos Públicos) han facilitado la labor de coordinación y cooperación. En
este sentido, la creación de una Unidad Técnica dedicada específicamente a la gestión e
implementación de este proceso, se hace necesaria.
c) Demás está decir que dicha Unidad Técnica, deberá contar con el respaldo al más alto
nivel de la Administración Pública. El compromiso manifiesto de directivos al más alto nivel
(incluso a nivel político) resulta imprescindible. Estos deben estar involucrados activamente en este
proceso que se inicia con la definición de la visión, misión y objetivos de la organización.
Asimismo, será importante involucrar a todos los sectores, haciéndoles comprender, a través de su
propia experiencia y necesidades, la importancia del planeamiento estratégico y de una gestión por
resultados. La comunicación, para este efecto, entre los responsables centrales (en el caso peruano)
y los responsables sectoriales es clave, toda vez que permite generar un ambiente de
responsabilidad e interés compartidos.
d) La elaboración y ejecución de un plan de capacitación que introduzca a los
funcionarios públicos en el manejo conceptual del planeamiento estratégico, programación
multianual y la medición y evaluación del desempeño es muy importante. Además de la difusión de
conceptos, los cursos de capacitación permiten revalorar y fomentar la coordinación “intra e inter”
sectorial y gubernamental como elementos críticos en el proceso de planeamiento y en el desarrollo
mismo de las acciones. El analizar y difundir, en estos cursos, la adaptación de los desarrollos
teóricos y prácticos existentes en la literatura del tema, a la realidad y estructuras nacionales, es

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Gestión pública por resultados y programación plurianual

importante en el proceso de entendimiento y compromiso con la idea del proceso, puesto que
permite apreciar los conceptos como realizables.
e) El uso de talleres como parte de la metodología de los cursos fomenta la discusión y el
debate, los que a su vez ayudan a identificar puntos débiles en el proceso de planeamiento iniciado.
Incentiva a los sectores a “mirarse a ellos mismos” : (i) desde la perspectiva de los Usuarios de los
servicios que brindan, toda vez que los indicadores de resultado (e impacto) que son los más
importantes deberán permitir evaluar el nivel en que estos usuarios son beneficiados y; (ii) desde la
perspectiva de la Función que sirven y los mecanismos a través de los cuales aportan a dicha
Función.
f) La implementación de un Sistema de Seguimiento y Evaluación del Desempeño
deberá ser complementado con el desarrollo de mecanismos de participación ciudadana y vigilancia
social, tales como audiencias públicas, encuestas periódicas, transparencia y oportunidad en el
acceso a información pertinente, entre otras, que contribuyan a la realización de un control social
efectivo por parte de la población y a la resolución del doble problema de principal agente que
caracteriza la gestión de los recursos públicos. La ciudadanía es la máxima interesada en el
cumplimiento de los objetivos y en la mejora de la calidad y cobertura de la provisión de servicios
públicos.
g) Cada organización requiere de un marco conceptual claro que sustente la definición de
los objetivos y la determinación de los resultados a la vez que establezca los parámetros y
calendarios a través de los cuales se implementará el sistema. Una comunicación efectiva con los
empleados, “clientes” y con los stakeholders será importante en el diseño e implementación del
sistema de evaluación dado que son éstos últimos los que juzgarán el desempeño y el logro de los
objetivos. Por su parte, la comunicación con los empleados es importante en la medida en que son
éstos los involucrados directamente en el logro de los objetivos, en esta medida, deberá quedar
claramente especificado el rol que desempeñan en el proceso.
h) La responsabilidad sobre los resultados debe estar claramente establecida y bien
comprendida. El sistema de medición y evaluación del desempeño no tiene un propósito punitivo
que busca culpables, sino más bien pro-positivo, trata de identificar elementos críticos de la gestión
a ser mejorados para un desempeño óptimo. Este sistema constituye una herramienta que permite a
las organizaciones avanzar correctamente hacia el logro de sus objetivos.
i) La medición del desempeño y su posterior evaluación no deberá limitarse a ser
simplemente una fuente de compilación de datos sino que deberá proveer elementos críticos que
sirvan para la toma de decisiones, especialmente para una mejor asignación de los recursos
públicos. En este sentido, la medición del desempeño deberá estar orientada hacia aquellos
elementos claves señalados en los objetivos estratégicos de la organización y los resultados de este
proceso deben ser ampliamente discutidos y difundidos entre todos los actores del proceso
(organismos públicos, ciudadanía, etc.). La información referida a los objetivos y el avance hacia el
logro de los mismos debe ser mantenida abierta a través de los modernos sistemas de comunicación
como puede ser Internet o Intranets particulares.
j) Es imprescindible, para consolidar el proceso, la existencia de una relación clara
entre la medición y evaluación del desempeño y el otorgamiento de reconocimientos (premios y
castigos) por el logro de los objetivos. Estos reconocimientos pueden ser de tipo financiero y/o no
financiero. Destacan entre los financieros los de naturaleza fiscal, a través de modificaciones
presupuestarias durante la ejecución del ejercicio y durante la formulación del presupuesto del
ejercicio fiscal siguiente y; entre los de tipo no financiero, el reconocimiento público de los
equipos involucrados en el logro de los objetivos. Análogamente, hay castigos que van desde la
identificación pública del bajo rendimiento de ciertos programas y entidades, con sus respectivos

58
CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

cuerpos gerenciales y la reasignación de sus presupuestos hacia otras entidades o programas

mejores, hasta la aplicación de sanciones administrativas y la remoción de los administradores y
sus cuerpos gerenciales.

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National Center for Public Productivity, Rutgers University (1997). A Brief Guide for Performance
Measurement in Local Government
National Performance Review (1997). Serving the American Public: Best Practices in Performance
Measurement, Benchmarking Study Report.
OECD (1997). Budgeting For the Future. Paris, France.
Parry, Michael (1997). Integrated Financial Management. The United Nations. Colchester.
Pradhan, Sanjay (1996). Evaluating Public Spending. A Framework for Public Expenditure Reviews. World
Bank Discussion Papers N°323. Washington DC.
Public Management Service (1999). Improving Evaluation Practices. Best Practice Guidelines for Evaluation
and Background Paper. OECD. http://www.oecd.org/puma/online.html
Shack, Nelson y M. Barboza, J. Mendoza, O. Reyes (1996). La Administración Presupuestaria y su Impacto
en la Gestión Pública. Magíster en Gestión y Políticas Públicas. Universidad de Chile. Santiago.
Shack, Nelson y R. Salhuana (1999).Ensayando una Nueva Taxonomía del Gasto Público en el Perú.
Documento de Trabajo. Ministerio de Economía y Finanzas. Lima, Perú.
___(2000).Medición y Evaluación del Desempeño en la Administración Pública. Documento de Trabajo.
Ministerio de Economía y Finanzas. Lima, Perú.
Steiner, George (1997). Planeación Estratégica. Lo que todo Director Debe Saber. CECSA, México.
Stiglitz, Joseph (1995). La Economía del Sector Público. Barcelona, España.
The White House. Government Performance and Results Act of 1993 (Public Law 103-62)
http://www.whitehouse.gov/OMB/mgmt-gpra/gplaw2m.html

59
Gestión pública por resultados y programación plurianual

Anexo 1

Esquema 1
INDICADORES PARA LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Eficiencia
Programación
Insumo Producto
del Gasto Público
Eficacia
Productividad
Calidad

Economía Eficacia Resultado

Impacto
Eficiencia Eficacia
Ejecución del Insumo Producto Calidad
Gasto Público
Productividad

Fuente: Shack y Salhuana (2000)

Esquema 2
ESQUEMA DEL SISTEMA DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Población Objetivo

Indicadores de Desempeño

Impacto Resultado Producto Insumo

Clasificador Funcional
Programática

Función Visión / Misión

Programa Objetivo Estratégico General

Subprograma Objetivo Estratégico Específico

Actividad / Acción Permanente / Acción Temporal

Proyecto

Formulación

Mecanismos de Formulación,
Seguimiento y Evaluación del Evaluación
Desempeño

Seguimiento

Fuente: Shack y Salhuana (2000)

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CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

Esquema 3
RESPONSABILIDADES EN EL SISTEMA DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Resultados del
Planeamiento Estratégico
Objetivo Objetivo Acción
Misión / Visión Estratégico Estratégico Permanente /
General Específico Acción Temporal
Categoría Funcional
Programática

Sector Institucional
Función

Programa Pliego Presupuestario

Subprograma Unidad Ejecutora

Actividad / Entidad
Proyecto Operativa

Fuente: Shack y Salhuana (2000)

Ilustración 1
APLICATIVO A TRAVÉS DE INTERNET PARA EL REGISTRO DE LA
PROGRAMACIÓN MULTIANUAL

61
Gestión pública por resultados y programación plurianual

Cuadro A1
INDICADORES: SECTOR SALUD
Objetivo Estratégico General Indicadores para la medición del Desempeño
Objetivo Estratégico Específico Naturaleza Descripción
1.0 Garantizar el acceso y la atención Resultado Reducción de la Tasa de mortalidad materna
integral con servicios de salud
adecuados y de calidad con criterios Impacto Incremento de la equidad
de equidad.
1.1 Priorizar y consolidar las acciones de Insumo Recursos humanos
atención integral con énfasis en la Producto Parto atendido por profesionales
promoción y prevención de riesgos y
Resultado Cobertura de atención de partos por profesionales
daños a la mujer y al niño.
1.2 Mejorar el equipamiento y mantenimiento Insumo Equipamiento médico
de los establecimientos de salud Producto Mejoramiento de calidad del servicio
Resultado Cobertura de atención en establecimientos de salud
1.3 Promover el desarrollo del potencial Insumo Recursos humanos
humano en salud Producto Planes de Desarrollo de RR.HH
Mejoramiento de salud de personas, comunidad y
Resultado
ambiente
1.4 Desarrollar nuevas estrategias para la Insumo Planes Estratégicos
ampliación de coberturas de servicios a Producto Mejoramiento situación de salud grupos vulnerables
grupos vulnerables. Resultado Nivel de cobertura a grupos vulnerables
2.0 Mejorar integralmente el entorno Mayor cobertura del control de riesgos y daños por
Resultado
ambiental previniendo y controlando enfermedades transmisibles (epidemias).
los riesgos y daños asociados, por
Disminución mortalidad de enfermedades prematura /
enfermedades transmisibles de Impacto
transmisibles
importancia regional y nacional.
2.1 Desarrollar el sistema de inteligencia Insumo Normas técnicas
sanitaria y vigilancia de salud pública en Producto Redes de vigilancia sanitaria
riesgos y daños, con base intersectorial. Resultado Sistema de vigilancia operativos
2.2 Fomentar el ordenamiento del ambiente y Insumo Normas de salud ambiental
la reducción de los Impactos negativos Producto Planes de ordenamiento ambiental
sobre el ambiente de las actividades
Resultado Ambiente ordenado
productivas y extractivas de la sociedad.
2.3 Fortalecimiento integral de la capacidad Insumo Plan de desarrollo de laboratorios intermedios
diagnostica y del desarrollo de Producto Laboratorio intermedio desarrollado
investigaciones aplicadas en los ámbitos
Resultado Laboratorios integrados a red de vigilancia
regional y nacional.
2.4 Prevención y tratamiento de casos de Insumo Disponibilidad de Insumos
enfermedades transmisibles prevalentes y Producto Tratamientos estandarizados
control epidemiológico. Resultado Disminución de mortalidad por enfermedades transmisibles
3.0 Fomentar la corresponsabilidad entre Resultado Mejoramiento situación nutricional
el Estado y la sociedad, en la
promoción de la salud y prevención de
Impacto Reducción de la Tasa de morbi-mortalidad
riesgos y daños, en el individuo, la
familia y la comunidad.
3.1 Fomentar la participación de la comunidad Insumo Recursos Humanos
en la reducción de los riesgos y daños y la Producto Actividades de participación comunitaria
protección del medio ambiente. Resultado Reducción de riesgos
3.2 Promover la seguridad alimentaria, Insumo Estudio situacional
garantizar la alimentación complementaria Producto Sistema integrado de salud
y fortalecer el sistema de vigilancia
Resultado Prevalencia de desnutrición en niños menores de 5 años
nutricional de base comunal.
3.3 Desarrollar estrategias para el fomento de Insumo Material Educativo
estilos de vida saludables, el cuidado y Producto Programas de promoción de salud
autocuidado de la salud, con énfasis en el
enfoque de género y las enfermedades no Resultado Población con conductas más saludables
transmisibles.
4.0 Fortalecer el rol de rectoría yResultado Fortalecimiento del rol rector
conducción rectorial del Ministerio de
Impacto Modernización sectorial
Salud.
4.1 Redimensionar la planificación nacional Insumo Recursos humanos
Producto Normas
Resultado Plan redimensionado
4.2 Reordenar el marco normativo sectorial e Insumo Estudio situacional
institucional Producto Organización técnica funcional
Resultado Reordenamiento sectorial

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CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

Cuadro A1 (conclusión)
Objetivo Estratégico General Indicadores para la medición del Desempeño
Objetivo Estratégico Específico Naturaleza Descripción
4.3 Atender las responsabilidades del Estado Insumo Cesante o jubilado
en sus Compromisos de asistencia y Producto Planilla pagada
previsión social. Resultado Bienestar del Cesante
5.0 Conducir el proceso de reforma, Resultado Convenio de administración compartida
descentralización y modernización del
Sector bajo nuevas modalidades de Impacto Mejoramiento de la eficiencia de la gestión en salud
gestión y financiamiento.
5.1 Fomentar la gestión de establecimientos Insumo Plan local de salud
de salud bajo la modalidad de Producto Convenios de administración compartida
administración compartida Resultado Modernización de la gestión de salud
5.2 Desarrollar la administración de seguros Insumo Recursos humanos
públicos integrales Producto Sistema identificación usuarios
Resultado Cobertura del servicio de seguros
5.3 Modernizar la gestión hospitalaria Insumo Recursos humanos
Producto Hospitales modernizados
Resultado Mejora de la atención hospitalaria
5.4 Desarrollar un sistema integrado de Insumo Sistemas existentes
información en salud para la toma de Producto Programa de integración
decisiones Resultado Sistema integrado de salud
Fuente: Plan Estratégico Multianual 2002-2006. Ministerio de Economía y Finanzas, Lima, Perú.

Cuadro A2
INDICADORES: SECTOR EDUCACIÓN
Objetivo Estratégico Indicadores para la medición del Desempeño
Objetivo Estratégico Específico Naturaleza Descripción
1.0 Configurar un nuevo sistema educativo con una Resultado Indice Global de escolarización en 4to. Año
inicial que conste de 3 años articulada con una de secundaria
educación básica de 10 años y su culminación Impacto Reducción del desempleo juvenil
en el bachillerato.
1.1 Configurar un nuevo sistema educativo con una Insumo Proyecto de Ley y reglamentos
inicial que conste de 3 años articulada con una Producto Nueva Ley General de Educación
educación básica de 10 años y su culminación en el Resultado Indice Global de escolarización en 4to. Año de
bachillerato. secundaria
2.0 Mejorar la calidad de los procesos de Resultado Mejora en el logro de las pruebas de
aprendizaje del nuevo sistema educativo rendimiento estudiantil en 6to. Grado
asegurando la provisión de los insumos Impacto Incremento en índice de culminación de
adecuados y necesarios, incluyendo el educación básica
mejoramiento continuo del currículo.

2.1 Sostenibilidad de los Programas de Mejoramiento de Insumo Sistema de Capacitación Continua

la calidad educativa
Producto Maestros atendidos en sistema de capacitación
continua
Resultado Mejoras en la tasa de matrícula en edad
3.0 Redefinir los sistemas relativos a los docentes Resultado Centros educativos con innovaciones
revalorizando su función social de tal manera educativas
que asegure su mejor desempeño y colabore Impacto Incremento de jóvenes adecuadamente
eficazmente con el desarrollo de los empleados
aprendizajes de los alumnos, requiriéndose para
ello modificar la Ley del Profesorado.
3.1 Mejora de la formación continua del maestro. Insumo Nuevo Sistema de Capacitación en Servicio
Producto Docentes actualizados
Resultado Mejora en niveles de aprendizaje
3.2 Desarrollo de sistemas de acreditación a maestros. Insumo Diseño de nueva estructura curricular en los
Centros de Formación Docente
Producto Docentes acreditados c/nuevo perfil
Resultado Mejora en niveles de aprendizaje
3.3 Mejora en la relación entre las metas del sector y los Insumo Diagnóstico de normatividad del sector
sistemas de reclutamiento y contratación. Producto Nueva Ley del Profesorado
Resultado Adecuación al perfil docente

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Gestión pública por resultados y programación plurianual

Cuadro A2 (conclusión)
Objetivo Estratégico Indicadores para la medición del Desempeño
Objetivo Estratégico Específico Naturaleza Descripción
3.4 Desarrollo de un sistema de incentivos dentro de la Insumo Sistema de Incentivos
carrera docente
Producto Docentes incorporados en el sistema
Resultado Indice de repitencia escolar
3.5 Desarrollo de un sistema de compensación por Insumo Programa de compensación
condiciones laborales
Producto Incremento de ingresos por docente
Resultado Indice de escolaridad rural
4. Reestructurar las responsabilidades del sistema Resultado Cumplimiento de planes operativos
administrativo para lograr el mejor uso de los Impacto Mejora en el gasto educativo
recursos en función de la mejora en los
procesos de aprendizaje de los alumnos, y para
desarrollar mecanismos eficaces de rendición
social de cuentas que promuevan la
participación de la demanda del servicio
educativo.
4.1 Eficiencia en la gestión de recursos de los centros Insumo Plan de descentralización del sector
educativos y reestructuración administrativa Producto Descentralización implementada
Resultado Cumplimiento de planes operativos
5. Cerrar las brechas de cobertura que existen Resultado Mejora en el Índice de paridad según área de
dentro de la educación obligatoria en inicial y residencia del índice global de escolarización
secundaria, y eliminar la brecha de equidad que de secundaria
se concentra en las áreas rurales. Impacto Mejora en perspectivas de inserción laboral
5.1 Ampliación de la cobertura en Inicial, Secundaria, Insumo Proyectos de redes educativas
Bachillerato y Técnica
Producto Unidades administrativas con redes rurales
Resultado Indice global de cobertura escolar

5.2 Mejoramiento de la educación rural en Inicial y Insumo Programa de educación rural

Primaria. Mejoramiento de la educación rural en Producto Docentes capacitados en educación técnica
secundaria: educación a distancia pedagógica
Resultado Indice de repitencia educación rural
Fuente: Plan Estratégico Multianual 2002-2006. Ministerio de Economía y Finanzas, Lima, Perú.
Para mayor información respecto al proceso de programación estratégica en el sector público peruano, sírvase consultar la
siguiente URL: www.mef.gob.pe/aef/public/Index.htm.

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CEPAL - SERIE Seminarios y conferencias N° 29

Anexo 2

Estructura funcional del presupuesto peruano, 2001

Función Programas Subprogramas Actividad Proyecto Componente

Administración y planteamiento 6 29 56 44 222
Agraria 11 26 36 75 444
Asistencia y previsión social 5 17 40 40 214
Comunicaciones 5 7 8 7 35
Defensa y seguridad nacional 10 17 23 10 58
Educación y cultura 18 47 99 68 372
Energía y recursos naturales 5 14 17 27 91
Industria, comercio y otros 5 8 24 15 99
Justicia 4 14 27 4 76
Legislativa 2 2 5 1 13
Pesca 5 9 15 15 71
Relaciones exteriores 2 4 10 13
Salud y saneamiento 8 31 74 51 431
Trabajo 2 5 10 1 12
Transporte 6 19 14 34 576
Vivienda y desarrollo urbano 4 12 14 17 95
Total 98 261 472 409 2.822

Anexo 3

Estructura Institucional del Presupuesto Peruano, 2001

Sectores Pliegos Unidades Ejecutoras

Transporte, Comunicaciones, Vivienda
6 19
y Construcción
Agricultura 5 23
Congreso de la República 1 1
Consejo Nacional de la Magistratura 1 1
Contraloría General 1 1
Defensa 6 10
Defensoría del Pueblo 1 1
Economía y Finanzas 4 9
Educación 38 65
Energía y Minas 4 5
Industria, Turismo, Integración y
3 3
Negociaciones Comerciales Internacionales
Interior 1 19
Jurado Nacional de Elecciones 1 1
Justicia 6 30
Ministerio público 1 2
Oficina Nacional de Procesos Electorales 1 1
Pesquería 5 5
Poder Judicial 2 3
Presidencia 30 289
Presidencia del Consejo de Ministros 9 15
Promoción de la Mujer y Desarrollo Humano 7 8
Registro Nacional de Identificación y
1 1
Estado Civil
Relaciones Exteriores 1 1
Salud 6 43
Trabajo 1 2
Tribunal Constitucional 1 1
Total 143 559

65