Autoría:

Red Acoge
La riqueza cultural del mundo reside en su
diversidad dialogante

Koichiro Matsuura

Cultura es la parte del entorno

fabricada por el hombre
Colaboración:
Herskovits, M. N.
Ecokimia (Carlos Peláez y Pablo Zaballos)

Agradecimientos:
Proexport, Agrar Systems S.A., Grupo Hortofrutícola Murciana de Vegetales S.L.,
Rosabel Argote

Observaciones: La competencia intercultural es la habilidad para

negociar los significados culturales
Red Acoge autoriza la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o
procedimiento, siempre que se cite la fuente
Chen y Starosta
Financiadores:
Fondo Social Europeo y Ministerio de Trabajo e Inmigración (Dirección General de
Integración de los Inmigrantes)

F e c h a d e r e a l i z a c i ó n : Diciembre 2008
D E P O S I T O L E G A L : M-7268-2009 El descubrimiento de otras personas es el descubrimiento
de una relación, no de una barrera
D i s e ñ o y m a q u e t a c i ó n : diprent
I m p r e s i ó n: diprent Claude Levy Strauss

Para más información, [email protected]

 Índice
Presentación 7
Introducción 9
Inmigración y mercado laboral 13
Características de la situación laboral de los trabajadores y 14
trabajadoras inmigrantes
Nivel de satisfacción personal de los trabajadores y trabajadoras inmigrantes 20
Diversidad y empresa 23
Sobre la diversidad 24
Sobre la cultura 29
Percepciones e interpretaciones inadecuadas de la diversidad 32
Propuestas para entender mejor la diversidad 36

Índice
Gestión de la diversidad cultural 39
Necesidad de la gestión en la empresa 40
Qué es gestionar la diversidad 42
Por qué gestionar la diversidad. Necesidad de entenderla como 44
algo positivo
Cómo implementar la gestión de la diversidad en la empresa 46
La evaluación de los resultados de las políticas de gestión 50
de la diversidad
Propuestas de acción y Buenas Prácticas 51
1.. Implicación y compromiso estratégico 53
2.. Reclutamiento y selección 63
3.. Acogida 71
4.. Clima laboral e inclusión 79
5.. Respeto a prácticas multiculturales 85
6.. Desarrollo personal y profesional. Formación 91
7.. Conciliación de la vida laboral, personal y familiar 97
8.. Comunicación 103
9.. Diálogo con los grupos de interés (stakeholders).Empresa y Tercer Sector 111
10.. Evaluación y seguimiento 119
Listado de preguntas de autodiagnóstico y de propuestas de acción 125

Bibliografía 137

5
 Presentación

Red Acoge nace en 1991 como una federación de organizaciones que compartiendo
un mismo objetivo, defender los derechos de las personas inmigrantes, unen sus
esfuerzos para ofrecer una respuesta colectiva a los desafíos que la nueva sociedad
diversa presenta.

Presentación
En la actualidad la federación está compuesta por 25 entidades repartidas por todo
el territorio estatal. A lo largo de su trayectoria, Red Acoge ha trabajado de forma
integral con un gran número de personas que han llegado a nuestro país buscando
iniciar o consolidar un nuevo proyecto de vida. Para asistir y acompañar a estas
personas de la mejor manera posible, nuestras organizaciones se han estructurado
siguiendo diferentes líneas de trabajo: acogida y promoción social, vivienda, empleo,
educación, mujer, participación y sensibilización, etc.

Este último apartado de sensibilización complementa el trabajo que realizamos con

las personas inmigrantes convirtiendo a la propia sociedad de acogida en
destinataria directa de nuestra intervención. Comprobamos así que los mayores
obstáculos para la integración de las personas inmigrantes y la sociedad de acogida
se producen por los estereotipos y prejuicios que de estas personas se han ido
creando, obviando los efectos positivos y centrándose únicamente en las dificultades
que emergen de esta nueva configuración social.

Entendemos que es nuestro deber poner el máximo empeño en construir una

sociedad mejor informada, más tolerante e integradora. Sentimos la obligación de
trabajar por un futuro en el que la persona inmigrante deje de verse como
inmigrante únicamente y pase a ser considerada como persona en toda su amplitud.
Creemos firmemente que los/as inmigrantes son personas con un futuro en nuestro país.

La multiculturalidad de nuestra sociedad presenta una oportunidad única para

enriquecernos mutuamente como seres humanos. A su vez, nos ofrece nuevos
desafíos para los que debemos estar preparados. Sólo desde el conocimiento y el
reconocimiento de esta nueva realidad podremos disfrutar de las ventajas que nos
aporta esta diversidad y a su vez tener la capacidad de prevenir y responder
adecuadamente a los retos que nos pueda plantear. El grado de diversidad en las
empresas de nuestro tiempo es el fiel reflejo de esta sociedad en la que vivimos.

7
 Introducción
Presentación

Presentamos aquí una “Guía para la gestión de la diversidad cultural en la empresa” que contiene
numerosas propuestas para la acción así como un conjunto de buenas prácticas existentes en el mundo
empresarial que serán de gran utilidad al empresariado en su camino hacia una gestión donde la
diversidad se convierta en un elemento transversal y sea considerada como un activo más de la misma.
Este trabajo surge de un proceso de análisis y reflexión conjunto con el sector empresarial y las

Introducción
personas inmigrantes con las que trabajamos diariamente.

Esta implicación por mejorar la gestión de la diversidad en el ámbito laboral, reportará beneficios,
económicos y sociales, a todos/as nosotros/as: mundo empresarial, sociedades de acogida y origen y
personas inmigrantes.

Queremos ver la realidad desde otro ángulo. Ese que persigue la búsqueda continua de lo que nos une
y no de lo que nos separa. Que reconoce y acepta las diferencias. Buscamos incitar a la reflexión,
ayudar a cuestionar nuestra relación con el otro, el diferente. Para ello necesitamos aprender a
reconocer, respetar y valorar esta diferencia que impregna nuestra sociedad y las empresas.
Esperamos acompañar al/a la empresario/a en este camino, poder retroalimentarnos con las ideas de
los/as que viven y piensan diferente y seguir creciendo.

Por último quisiéramos agradecer a todos los empresarios y empresarias que han trabajado conjun-
tamente con la Red Acoge desde nuestros orígenes en favor de la integración de las personas
inmigrantes y sus empresas y en particular a aquellos y aquellas que han aportado su tiempo,
experiencias y conocimiento para la elaboración de esta Guía.

Antonio Alfonso Sánchez Bárber

Presidente de Red Acoge

8 9
 Introducción Introducción

Con esta Guía queremos transmitir a la empresa la importancia de conocer, aceptar y gestionar la Implantar un sistema de gestión de la diversidad no es un proceso sencillo ya que requiere de un
diversidad en su propio entorno laboral. La cultura organizacional de la empresa ha de seguir el ritmo compromiso, un esfuerzo y un cambio en la cultura empresarial. Supone pasar de un enfoque reactivo
marcado por la propia sociedad, cada vez más diversa, y aceptar esta diversidad como algo enriquecedor. caracterizado por dar respuestas puntuales ante ciertas situaciones cuando se producen, a uno
proactivo que buscaría extender el enfoque de diversidad a lo largo de toda la estrategia empresarial.
El individuo es naturalmente diverso y esta heterogeneidad se transmite de forma también espontánea
a los grupos. Los trabajadores y trabajadoras de una misma empresa por lo tanto, no conforman una La dificultad para medir los resultados y el desconocimiento general, son los principales obstáculos que
categoría única y homogénea; todos y todas son diferentes y diversos/as, y responderán de desigual han impedido que la gestión de la diversidad se haya extendido más rápidamente entre el sector
manera ante un mismo estímulo o ante una misma situación. empresarial. Y ello, a pesar de los numerosos estudios, como se verá a lo largo de esta Guía, que ponen
de manifiesto los beneficios sociales y económicos de esta línea de gestión.
La diversidad no es por lo tanto un concepto desconocido sino un factor más al que la empresa ha ido
adaptándose a lo largo de su historia. Un ejemplo reciente es la incorporación de la mujer al mercado La gestión de la diversidad se enmarca dentro de la responsabilidad social y económica que junto a la
laboral en las últimas décadas. ambiental conforman la Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa (RSE - RSC). Aunque la Guía
va dirigida al mundo empresarial entendemos que la responsabilidad de la gestión de la diversidad no
La presente Guía está enfocada hacia la gestión de la diversidad cultural, integrada en el marco más recae sólo en éste, sino que corresponde también a las administraciones públicas y al Tercer Sector.
amplio de la diversidad en general. Las buenas prácticas de esta Guía recogen experiencias En esta línea, queremos mencionar el “Plan de gestión de la diversidad en la empresa” que se
directamente relacionadas con los cambios producidos por la realidad migratoria. Entendemos la encuentra en fase de elaboración por parte del Observatorio Español del Racismo y la Xenofobia y la
cultura como un término imposible de acotar, como una expresión más de muchas diversidades que se existencia de distintas normas como son la SGE 21 y la SA8000 dirigidas a medir las actuaciones de
relacionan entre sí y que a su vez van cambiando con el tiempo. Bajo esta filosofía, no queremos caer las empresas en el ámbito social.
en el error de convertir la cultura en un factor diferenciador ni asociar diversidad cultural a inmigración
exclusivamente. La diversidad y la similitud se convierten en transversales a todas las personas que La Guía se ha dividido en diferentes apartados que facilitarán la comprensión, por un lado de los
integran la empresa, independientemente de su origen. conceptos teóricos asociados a la gestión de la diversidad cultural, y por otro, de la incorporación de
ciertas prácticas a los procesos de gestión empresarial.
En resumen, creemos que “impulsar la gestión de la diversidad es promover la aceptación y
comprensión de las diferencias, es apostar por plantillas diferentes y promover entornos de trabajo Tras la presente introducción, el apartado “Inmigración y Empleo” ofrece una visión general de la
inclusivos y no excluyentes, es potenciar las diferencias individuales en beneficio de la organización, es situación de la inmigración en el mercado laboral español en la actualidad, a través de una exposición
fomentar la igualdad de oportunidades en el acceso y mantenimiento del empleo y es intentar satisfacer cuantitativa de datos y un análisis de los mismos.
las necesidades de las personas que conforman las plantillas1”.
El siguiente apartado, “Diversidad y empresa” se centra en una reflexión teórica sobre los conceptos
de diversidad y cultura así como sobre las interpretaciones inadecuadas de estos conceptos que, a
nuestro parecer, existen en la sociedad actual. En él también se encontrarán propuestas para cambiar
estas percepciones. Le seguirá un apartado dedicado exclusivamente a la gestión empresarial y en
1 EQUALBUR TRANSNACIONAL PROJECT (2007): Guía para la Gestión de la Diversidad. Burgos particular a la gestión de la diversidad cultural.

10 11
 Inmigración y
Introducción
mercado laboral

Inmigración y mercado laboral

A continuación, el apartado “Propuestas de acción y Buenas Prácticas” profundizará en 10 temas
relacionados con la gestión de la diversidad:
1. Implicación y compromiso estratégico
2. Reclutamiento y selección
3. Acogida
4. Clima laboral e inclusión
5. Respeto a prácticas multiculturales
6. Desarrollo personal y profesional. Formación
7. Conciliación de la vida laboral, personal y familiar
8. Comunicación
9. Diálogo con los grupos de interés (stakeholders). Empresa y Tercer Sector
10. Evaluación y seguimiento

Cada uno de estos capítulos está organizado en 4 secciones:

DESCRIPCIÓN: ofrece una introducción teórica a la Buena Práctica.

AUTODIAGNÓSTICO: serie de preguntas que persiguen incitar al empresariado a reflexionar sobre las
prácticas actuales de gestión de la diversidad en su propia empresa.

PROPUESTAS DE ACCIÓN: listado de propuestas encaminadas hacia la mejora de las prácticas

existentes en gestión de la diversidad.

BUENAS PRÁCTICAS: ejemplos de experiencias que se han implementado en algunas empresas y que
han conseguido mejorar considerablemente algún aspecto relacionado con la gestión de la diversidad.

12 13
 Inmigración Inmigración

El análisis del contexto sobre inmigración y mercado de trabajo que a continuación presentamos se En el siguiente gráfico vemos la distribución de la población inmigrante residente según continente de
realiza en un momento en el que la situación de crisis económica que atraviesa el país está incidiendo procedencia.
negativamente en las tasas de empleo, particularmente en las personas inmigrantes. Distribución de la inmigración en España

Así mismo, no podemos obviar en este análisis la mención de una serie de circunstancias que explican
según continentes de procedencia - Septiembre 2008

o inciden de manera específica en la dinámica y posición que ocupa la población inmigrante en el

mercado de trabajo: 3%

• La normativa de extranjería y cómo ésta condiciona las primeras inserciones laborales así como
6%

una evolución laboral vinculada al empleo y la permanencia regular en España.

21%
41% Europa Comunitaria

• Las diferencias entre las competencias profesionales y titulaciones académicas adquiridas en

Iberoamericano

origen y las requeridas para el desempeño laboral en España, unidas a las dificultades en la
Africano
Asiático

convalidación de las titulaciones académicas.

29% Resto

• El proceso de normalización como efecto del Reglamento de la LOEX 4/20001.

• Las ampliaciones de la Unión Europea a nuevos estados miembros (Rumanía y Bulgaria). Por otro lado, el porcentaje de población en posesión de una autorización de residencia permanente,
• Las condiciones del proyecto migratorio, y sus efectos en la persona y calidad de vida. que permite trabajar en condiciones de igualdad que los/as españoles/as (sin las limitaciones que
conllevan las autorizaciones iniciales o los requisitos necesarios para la renovación), supone, en
Por último, hemos de abordar la importancia del empleo en nuestra organización social. Durante
octubre de 2008, un 21,72% del total de la población extranjera.
mucho tiempo ha estado vigente un modelo que sitúa al empleo como única alternativa al problema
de la exclusión social. Este modelo surge como consecuencia del desarrollo del Estado de Bienestar,
Destacamos esta situación, en tanto que una autorización permanente con la estabilidad administrativa
en el que tradicionalmente se condicionaban gran parte de los beneficios sociales a la producción
que ésta supone, permite que los/as propios/as trabajadores/as se planteen su inserción laboral no
laboral. El problema es que la estructura y condiciones del actual mercado laboral están cambiando
desde el punto de vista de la urgencia y como medio necesario para garantizar la regularidad adminis-
de tal forma que, estar dentro del mercado laboral no es, hoy en día, una garantía o indicador de inclusión.
trativa, sino desde la perspectiva de la mejora o promoción del empleo, de su formación o del
autoempleo.
Características de la situación laboral de los trabajadores y trabajadoras inmigrantes
Número de residentes, procedencia, tipo de residencia o autorización 2 Según la comunidad autónoma de residencia, Cataluña, Madrid, la Comunidad Valenciana y Andalucía
agrupan al 64,89% de los/as extranjeros/as con certificado de registro o tarjeta de residencia en vigor.
A 30 de septiembre de 2008 el número de extranjeros/as con certificado de registro o tarjeta de En un análisis territorial, la Comunidad de Madrid tiene el mayor número de personas extranjeras
residencia en vigor es de 4.274.821, de los que 2.307.517 (el 54,06%) son hombres y 1.960.999 (el (752.830), seguida de la provincia de Barcelona (620.659). Entre ambas reúnen el 32,26% de toda
45,94%), mujeres. Este dato supone un aumento del 14,27% (533.865 personas) en los últimos doce la extranjería. Los hombres son mayoría en todas las provincias excepto en Melilla y Tenerife.
meses. Se mantiene la tendencia creciente del último año, si bien el crecimiento es algo menos marcado
que en los anteriores trimestres. Presencia en el mercado de trabajo y afiliación a la Seguridad Social
1 Reglamento de la Ley Orgánica 4/2000, de 11 de enero sobre Derechos y Libertades de los Extranjeros en España aprobado por Real Decreto 2393/2004 de 30 de El incremento de la población no comunitaria residente en España tiene su reflejo inmediato en el
mercado de trabajo. Si en el año 2004, las personas extranjeras de terceros países suponían el 4,4%
diciembre y por el Real Decreto 240/2007 de 16 de febrero, sobre entrada, libre circulación y residencia de ciudadanos de los estados miembros de la UE
2 Datos obtenidos del Instituto Nacional de Estadística- INE – Septiembre 2008

14 15
 Inmigración Inmigración

del total de afiliados a la Seguridad Social, en el año 2006, y después de un progresivo ascenso, Es destacable que el aumento del paro afecta en particular a los hombres no comunitarios. El paro
alcanzaban el 7,79%. Las cifras de afiliación de marzo de 2007 reflejan un descenso (6,8%) registrado en este colectivo se ha incrementado en un 94%, en relación directa con el incremento
consecuencia directa de que se considere como ciudadanos/as comunitarios/as a nacionales de los interanual del paro de los trabajadores no comunitarios en el sector de la construcción, y que alcanza
países de la última ampliación de la Unión Europea (Rumania y Bulgaria). en el periodo entre junio de 2007 y junio de 2008, el 112%. En el mismo periodo, y por lo que respecta
a las mujeres no comunitarias, se ha reducido su porcentaje en relación al total de parados/as no
También el proceso de normalización realizado a raíz de la entrada en vigor del Reglamento de la LOEX comunitarios/as del 46% al 38%.
4/2000 ha tenido una influencia lógica en el mercado laboral, no sólo por el incremento general que
supusieron las 550.136 altas en la Seguridad Social contabilizadas a 30 de diciembre de 2005, sino Por último, una de las características de la población extranjera es la dificultad para sustituir las rentas
también por los sectores en los que éstas se produjeron. Así, destaca necesariamente el sector de de trabajo por la protección social. Esta dificultad es debida, fundamentalmente, a dos factores: no
trabajo doméstico con 138.855 altas (el 33,42% del total) y la construcción, con 116.573 (el 21,19% haber generado el derecho, o haber cotizado en el régimen de empleadas de hogar, donde no se
del total), seguidas por el sector agrario y el de hostelería. El 44% del total de afiliaciones correspondió reconoce tal derecho.
a mujeres.
Calidad de la contratación y evolución-promoción en el mercado de trabajo
Como consecuencia de este proceso de normalización, en el año 2007, nos encontramos por primera La existencia de un modelo de producción basado en la «flexibilidad», así como la preeminencia del
vez con un régimen de Seguridad Social, el de Empleadas de Hogar, donde era mayoritaria la población sector terciario, el aumento del nivel educativo de la población activa (sobre todo de las mujeres) y la
extranjera afiliada (más del 58%). De ella, el 11,7% correspondía a hombres y el 88,3% mujeres. incapacidad de generar un nivel de empleo adecuado al crecimiento de la población en edad laboral,
constituyen los rasgos más destacados de la situación actual del mercado laboral. Como consecuencia,
Por lo que se refiere al año 2008, la situación económica y laboral reciente ha producido un descenso en los últimos años se ha asistido a una rápida precarización del empleo, por medio de la proliferación
de la afiliación en los sectores de actividad de construcción (entre julio de 2007 y junio de 2008 se ha de contratos de trabajo de duración determinada, de la facilitación del despido y de la extensión de la
producido una pérdida del 14% de los afiliados) y hostelería incluidas en el régimen general y se economía informal.
constata la vuelta de trabajadores/as inmigrantes a los regímenes especiales (Régimen Especial de
Este contexto de precarización y segmentación del mercado de trabajo es el marco en el que tiene
Empleadas de Hogar y Régimen de Trabajo Agrario)
lugar la discriminación laboral de las personas inmigrantes y su ubicación en los escalafones más bajos
de la estructura ocupacional.
Vulnerabilidad. Incidencia del desempleo
En primer lugar, los trabajadores y trabajadoras inmigrantes están destinados/as a aceptar aquellas
Con respecto a la incidencia del desempleo en la población inmigrante, el número de parados/as entre actividades rechazadas por una fuerza de trabajo autóctona cada vez más exigente, a pesar de la
junio de 2007 y junio de 2008 se ha incrementado, en general para todas las nacionalidades. fuerte incidencia del paro. En segundo lugar, la fuerza de trabajo inmigrante tiene acceso a
ocupaciones en las que los/as autóctonos/as también concurren, pero las personas inmigrantes son
En el año 2007, las y los trabajadores españoles constituían el 92% del total de parados y los no discriminadas positivamente por el hecho de aceptar peores condiciones de trabajo, lo que permite el
comunitarios el 5,33%. En junio de 2008, estos/as últimos/as incrementan su porcentaje hasta el 7,7% abaratamiento de costes. En consecuencia, no es que el inmigrante, como grupo subordinado que
del total. Este aumento se explica porque el paro registrado se concentra en determinados sectores intenta acceder al mercado de trabajo, sea reclutado para aquellas ocupaciones más desvalorizadas,
de actividad donde la presencia y contratación de trabajadores/as no comunitarios/as es existentes a priori, sino que es el propio mercado de trabajo el que se estructura a partir de las
especialmente importante. relaciones de desigualdad existentes, de manera que tanto la situación laboral (tiempo parcial,

16 17
 Inmigración Inmigración

temporalidad...), como las condiciones de trabajo (salarios, posibilidades de promoción...) se definen mujeres, que se derivan de esta segmentación del mercado de trabajo son muy negativas: ingresos
en función de esta situación. bajos, acceso limitado a puestos cualificados, menos oportunidades para su desarrollo profesional,
inseguridad o insuficiencia económica, presente y futura, dado que las cotizaciones son menores.
El incremento de la población no comunitaria y su participación en el mercado de trabajo regular ha
tenido una lógica consecuencia en el aumento de la contratación. Las ocupaciones que mayor número Con el fin de contrarrestar esta feminización del trabajo a tiempo parcial, la Comisión de Empleo del
de contratos aglutinan en el 2007 son también un indicador de la nueva situación económica y laboral Parlamento Europeo en 2004 pidió a la Comisión de Derechos de la Mujer e Igualdad de Oportunidades
que afecta al conjunto de las personas trabajadoras. que incorporara una serie de recomendaciones, entre ellas la de prevenir contra la tendencia actual a
considerar el trabajo a tiempo parcial de las mujeres como una solución general para conciliar la vida
Aunque se siguen manteniendo diferencias en las ocupaciones en las que son contratados/as profesional y familiar, puesto que esta propuesta refuerza el desigual reparto de las responsabilidades
extranjeros/as y españoles/as, el mayor número de contratos realizados, con independencia de la familiares entre mujeres y hombres y perjudica el equilibrio del mercado laboral.
nacionalidad, corresponde a ocupaciones del Grupo 9 de cotización de la Seguridad Social
(trabajadores/as poco cualificados/as). En el caso de las mujeres no hay variación alguna, con Nivel de formación. Capacidad de promoción laboral
independencia de la nacionalidad, en la primera ocupación por número de contratos: personal de
El nivel de estudios de la población inmigrante se caracteriza por un perfil de cualificación medio. Varios
limpieza.
estudios han subrayado que la población inmigrante venida a España en estos últimos años presenta
en términos generales un perfil formativo relativamente similar al de la española3, aunque los análisis
Por lo que respecta a la temporalidad, desciende el porcentaje de la contratación indefinida sobre la
detallados por edad y nacionalidad hayan señalado diferencias relevantes.
contratación total en el primer semestre de 2008 con respecto a los datos del ejercicio 2007. El
descenso es más acusado en el total (13,5% a 11,9%), y menor en el caso de las trabajadoras y
Los datos del INE muestran que el 17% de los/as inmigrantes no ha completado sus estudios de primer
trabajadores comunitarios (13,86% a 13,66%), y no comunitarios (11,37% a 11,20%). De los datos
ciclo y un 20% tiene estudios superiores. El colectivo de extranjeros con mayor nivel de estudios es el
disponibles (no desagregados por nacionalidad, ni por sexo), entre enero y julio de 2008 se suscri-
de los países más desarrollados, seguidos de los que vienen de América Latina. Es interesante resaltar
bieron más de 10 millones de contratos, bajando el porcentaje de indefinidos al 7,20%.
que las mujeres inmigrantes cuentan con mayor nivel educativo que los hombres.
Segmentación del empleo. El caso de las mujeres trabajadoras
Por poner un ejemplo, en Galicia, el 49,2% de las personas inmigrantes que trabajan, tanto legal como
clandestinamente, tienen estudios universitarios o de formación profesional. Los porcentajes de
A las características del empleo desempeñado por la población inmigrante, hemos de sumar las
licenciados/as son especialmente altos entre la población africana, argentina y uruguaya. Sin embargo,
dificultades añadidas a las que tienen que hacer frente las trabajadoras, tanto españolas como
sólo un 32% de las empresas gallegas han tenido en cuenta la cualificación profesional para el tipo de
inmigrantes, para acceder y mantener un empleo, en relación a las posibilidades reales para la conciliación
empleo ofrecido; además, únicamente un 9,7% de los/as inmigrantes dicen cobrar de acuerdo a su
de la vida laboral y familiar.
formación profesional y aseguran que sólo el 18% de sus colegas gallegos/as aceptan que tengan una
mayor preparación. Aún así, casi el 86% de los/as trabajadores/as extranjeros/as está dispuesto a
Es muy significativo el elevado número de mujeres que elige, o se ve en la obligación de hacerlo, el
recibir cursos de adaptación profesional4.
trabajo a tiempo parcial, para así poder simultanearlo con el desempeño de las responsabilidades
familiares, algo que en el caso de los hombres suele ocurrir esporádicamente, cuando entran o salen
del mercado laboral. Las mujeres inmigrantes son el colectivo que mayores tasas de empleo a tiempo
parcial tienen (29,9% en los contratos realizados en el 2007). Las consecuencias inmediatas para las 3 IZQUIERDO (2003), CONSEJO ECONÓMICO Y SOCIAL (2004) y GARRIDO (2005)
4 EL PAÍS.COM (12/04/2007): http://www.elpais.com/articulo/Galicia/inmigrantes/tienen/mayor/nivel/estudios/trabajadores/gallegos/elpepuespgal/20070412elpgal_2/Tes

18 19
 Inmigración Inmigración

En relación a la participación de las personas extranjeras en la formación para el empleo, los datos Conclusiones
del año 20075 señalan que de los/as 230.408 alumnos/as formados/as con evaluación positiva en el
año 2006, un 8,06% eran extranjeros/as. Su porcentaje de inserción laboral, 74,64% (entre la Desde el prisma de las personas autóctonas, además de la situación laboral, parece obvia la valoración
finalización del curso y diciembre de 2007) es superior al total, 71,56%. Pero también es superior el de otras necesidades y derechos, como son la participación social y política, la satisfacción personal,
porcentaje del alumnado extranjero que abandona la formación, bien por colocación, bien por otra el disfrute del tiempo libre, el acceso a un nivel económico satisfactorio, etc. Pero cuando trasladamos
causa (30% frente a un 22% de abandono en el total del alumnado). nuestro enfoque de ciudadano/a a la situación de una persona inmigrante, es percibido, básicamente
como sujeto-sólo-trabajador/a, despojándole de aspectos –derechos, carencias, necesidades, aspira-
Nivel de satisfacción personal de los trabajadores y trabajadoras inmigrantes ciones, proyecto de vida- más íntimos y personales. Y ese prisma se reproduce igualmente en las
políticas administrativas y sociales. La persona inmigrante es bienvenida como trabajadora útil. Pero
El nivel de satisfacción en el trabajo constituye uno de los indicadores para detectar situaciones de esta acepción utilitarista y mercantilista anula el sentido mismo de persona y las necesidades que,
empleo inadecuado. Aunque como señala la Organización Internacional del Trabajo (OIT), los como tal, experimenta.
conceptos estadísticos para valorar estas situaciones aún no han sido desarrollados suficientemente,
sin embargo sí pueden sernos de utilidad para valorar la calidad del empleo de los extranjeros y En el caso de la población inmigrante, el sentir general es que la promoción personal y laboral significa
extranjeras en España. Es en el servicio doméstico, seguido de agricultura y pesca y hostelería, donde obtener un empleo en España: por supuesto, un empleo vinculado a nichos laborales o a empleos de
los trabajadores y trabajadoras obtienen una menor satisfacción y un menor desarrollo personal a difícil cobertura nacional. Esta concepción genera en la persona inmigrante una sensación de techo de
partir de la actividad desarrollada. cristal muy difícil de traspasar, independientemente de las aptitudes y actitudes personales. Tanto que
llega a modificar la percepción de uno/a mismo/a y los recursos y potencialidades personales que
forman parte y caracterizan un proceso migratorio (capacidad emprendedora, iniciativa, esfuerzo,
Satisfacción en el Jornada Flexibilidad horaria Tiempo de descanso Vacaciones y permiso resistencia a la frustración...).
trabajo entre jornada

Las tres secciones de 1. Agricultura y pesca 1. Agricultura y pesca 1. Servicio Doméstico 1. Agricultura y pesca Desde esta reflexión que proponemos, y partiendo de la experiencia a lo largo de años de trabajo, la
actividad con los niveles
medios más bajos de
2. Hostelería 2. Hostelería 2. Hostelería 2. Servicio Doméstico intervención y acompañamiento en el empleo se ha de realizar en la medida en que la persona va
construyendo su proyecto vital. Por ello, es fundamental conocer en la persona inmigrante su proceso
3. Servicio Doméstico 3. Servicio Doméstico 3. Agricultura y pesca 3. Hostelería
satisfacción
personal, su proyecto migratorio, las estrategias o recursos personales con que cuenta, sus
Fuente: Encuesta de Calidad de vida en el trabajo (2007). Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales expectativas, al tiempo que analizamos desde una visión crítica qué evolución sigue el mercado laboral.

5 INFORME SOBRE LA SITUACIÓN DE INTEGRACIÓN DE LOS INMIGRANTES Y REFUGIADOS (2008). Elaborado por el Foro para la Integración social de los inmigrantes

20 21
 Diversidad y empresa

Diversidad y empresa

23
 Diversidad y empresa Diversidad y empresa

Sobre la diversidad Estamos menos acostumbrados a pensar en la diversidad como antecedentes, aprendizajes,
experiencia personal y profesional, valores, creencias, modos de pensar, modos de sentir, capacidades,
Pretendemos exponer tres cuestiones en este capítulo: el concepto de diversidad, los factores que
conocimientos. Surgen a partir del aprendizaje, de la influencia de los procesos económicos y
influyen en ella y las consecuencias y efectos de la diversidad en los grupos de trabajo.
productivos, del marco ecológico y de la interacción del individuo y el grupo social al que pertenece.
El concepto de diversidad y su conocimiento surge en la década de los años 70 y ha ido evolucionando
y modificándose. Comienza con la toma de conciencia de la infrarrepresentación de mujeres y minorías Queremos decir que la manera de ser de una persona en un determinado momento se ve influenciada
étnicas en el mercado laboral. El término diversidad, para directivos/as y gerentes, se refería al por el contexto y que cada persona puede responder y adaptarse de formas muy diversas ante un
incremento de los porcentajes de género, pertenencia étnica o nacionalidad en la plantilla. Sus mismo entorno. Tanto la persona como el entorno están en continuo cambio e interrelacionados. El
actuaciones se dirigían a contratar, reclutar y mantener a personas que pertenecían a los “grupos de contexto, nuestra forma de entender la vida y los comportamientos están relacionados, en la medida
identidad” con menor representación. que si uno de ellos cambia, produce cambio en los otros.

Actualmente entendemos la diversidad de otro modo. Una primera aproximación intuitiva al concepto Los comportamientos y las conductas son sólo expresiones de cómo damos significado a nuestro modo
nos lleva a pensar la diversidad en términos de variedad, desemejanza o diferencia. Ésta es, de hecho, de entender el mundo en contacto con nuestro entorno y contexto concretos. Son estos últimos
la definición que encontramos en el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. Sánchez elementos los que se tienden a ignorar. Sin embargo, son los que aportan mayor valor al colectivo y
Gardey aporta una definición similar: “La diversidad es una propiedad de un colectivo que mide la a la empresa. Es hacia donde las políticas de gestión de la diversidad mayoritariamente se deben
heterogeneidad de sus integrantes en relación con una serie de características personales 1”. enfocar. Una buena gestión tenderá a relativizar los elementos visibles y materiales y enfocarse en los
elementos intangibles, inmateriales, no visibles dentro de un contexto cambiante. Sólo así se conseguirá
La complejidad de la definición comienza cuando nos preguntamos cuáles son esas características potenciar las posibilidades y oportunidades de la diversidad y responder adecuadamente a los
personales generadoras de la diversidad de un grupo, cómo se relacionan entre sí, qué factores problemas y riesgos que puede plantear.
inciden en ellas y qué efectos tienen. La diversidad es multidimensional y muchos de sus factores son
transversales. Además, hemos de tener en cuenta que la diversidad no sólo se construye a partir de Por otro lado, significa modificar el sentido y concepto de lo que entendemos por diversidad y gestión
las características del propio sujeto, sino que en ella también jugará un papel fundamental el entorno de la diversidad. En línea con lo que expondremos en toda la Guía, podemos afirmar que, más que en
físico, económico, social y cultural, así como los procesos de enseñanza-aprendizaje que ha vivido cada las diferencias por origen étnico, cultural o demográfico, la gestión de la diversidad en los recursos
persona. humanos se debe dirigir a la diversidad de capital humano. En términos empresariales y de gestión de
Podemos diferenciar las manifestaciones visibles de la diversidad y su contenido intangible, invisible a recursos humanos se conoce por capital humano el conocimiento útil, las capacidades y las destrezas
nuestros ojos. La diversidad se manifiesta de muchas formas; en muchas ocasiones mediante de las personas y su facultad para regenerarlos.
expresiones, costumbres, gastronomía, ropa. Muchos de los factores que inciden en ella son visibles y
perceptibles: la edad, el género, los rasgos físicos, las manifestaciones culturales, normas de cortesía, De este modo, la diversidad y la gestión de la diversidad no dependerá directamente del sexo, origen
la religión o el idioma. Son rasgos individuales que hacen que un colectivo sea visiblemente diverso. o nacionalidad, sino de los valores, conocimientos, experiencias y capacidades que aportan los/as
Esto nos hace pensar en la diversidad a partir de atributos obvios, de estas manifestaciones visibles y trabajadores/as al colectivo, las cuales sí estarán mediadas por el origen, la cultura y los procesos de
materiales. Sin embargo, la heterogeneidad del grupo está marcada en mayor medida por enseñanza-aprendizaje que han experimentado y experimentarán los/as trabajadores/as. Es en estas
características personales que no son perceptibles a simple vista. cuestiones donde reside el valor que aportan verdaderamente a la organización.

1 SANCHEZ GARDEY, GONZALO. La diversidad en los grupos de trabajo: efectos potenciales y posibilidades de gestión. Universidad de Cádiz

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 Diversidad y empresa Diversidad y empresa

En el marco de esta reflexión podemos integrar la actitud a mantener sobre las diferencias Podemos clasificar los efectos de la diversidad en los grupos de trabajo en tres diferentes categorías4:
manifestadas en lo visible, lo conductual, en los productos y manifestaciones culturales. En la medida
que sean rechazadas, con una actitud claramente etnocéntrica, constituirán prácticas discriminatorias • Efectos cognitivos o sobre el proceso de toma de decisiones
o tratos diferenciados que provocarán no sólo situaciones injustas sino, incluso, contrarias a la
Cualquier grupo necesita recoger información e interpretarla para, a partir de ella, tomar
legislación laboral.
decisiones y resolver problemas. Esta dinámica recibe el nombre de proceso cognitivo y se
desarrolla de manera particular en colectivos muy heterogéneos.
Además, la no aceptación de las diferencias tendrá un efecto perjudicial en la creación del clima laboral,
las relaciones, la comunicación y la conflictividad, con claros efectos en bajo rendimiento y produc- Este proceso cognitivo se divide en diferentes fases: percepción e interpretación, formulación del
tividad, aumento de la rotación y de los conflictos laborales entre otras cosas. Un efecto claro desde problema, propuesta de alternativas de solución, consenso y definición de la acción. En todas ellas
el punto de vista empresarial, será la nula identificación con los objetivos de la empresa. Todo ello la diversidad se aprecia como un valor positivo y sólo en la fase de consenso se considera ésta
impedirá a la organización aprovechar los beneficios de la diversidad. como un reto añadido.

“Los problemas multiculturales nunca pueden ser planteados en términos de los contenidos de esas • Efectos afectivos o sobre las relaciones humanas
diferencias, sino en el del cambio de marco de referencia para su organización. Las instituciones del Los individuos tienden a agruparse de manera natural con otros que comparten unas mismas
otro, en las que sus diferencias se integraban, han dejado de cumplir esta función. Por muy peculiares características. Les sirve esto para identificarse y diferenciarse de los demás.
que sean las conductas del extraño, no hay evidencia de que lo sean más que algunos de los compor-
tamientos que configuran las diferencias intraculturales.“ (Jose Luis García 2, 1995) Esta creación de subgrupos puede generar ciertos riesgos: favorecer la generación de
estereotipos, anular la propia diversidad personal en favor del grupo, generar conflictividad entre
los grupos y dificultar el espíritu colectivo primando el individualista.
Efectos de la diversidad en los equipos de trabajo
• Efectos sobre la comunicación
Un segundo interrogante que nos plantea la definición aportada anteriormente es conocer cómo
afectan los diversos aspectos de la diversidad al grupo. Sánchez Gardey3 nos plantea algunos interro- Las diferencias dentro de un colectivo pueden reducir la frecuencia con la que los individuos se
gantes y respuestas que tratamos en este capítulo. comunican entre sí ya que los individuos tienden a relacionarse con sus iguales únicamente. La
calidad de la comunicación interna puede también verse afectada por los diferentes patrones
Debemos pensar que la diversidad del grupo no es sino la expresión de las heterogeneidades de sus comunicativos de cada uno. Otra característica de los grupos diversos es que la comunicación
miembros, pero esta diversidad del grupo no viene dada por un solo aspecto, sino que son muchos los puede tender a la formalidad, con el objetivo de minimizar malentendidos.
factores que se ponen en juego e interrelacionan entre sí. Un grupo heterogéneo en género lo es
posiblemente en edad o en origen étnico, etc. Pueden entenderse algunas relaciones que existen entre Toda esta menor disposición a comunicarse impide la retroalimentación y por lo tanto una forma
estos factores. Por ejemplo, puede ser lógico asociar la edad con una determinada concepción del de mejora. Todos los efectos negativos vistos hasta ahora se tornan positivos cuando hablamos de
riesgo laboral, o un colectivo de un país de procedencia con ciertos valores al vivir en contextos y comunicación externa. En contextos diversos, las empresas diversas son mejor percibidas, su
relaciones sociales similares. Lo que ya no sería logíco es convertir esa relación en estereotipo y imagen es más favorable y la comunicación entre la empresa y su entorno es más fluida.
prejuicio.

2 GARCÍA GARRIDO, J.L. (1995): Interculturalismo: el reto de la educación Europea. Vela Mayor, 5 Pp. 6-12 4 MILLIKEN, F.J. Y MARTINS, L.L. (1996): Searching for Common Threads: Understanding the Multiple Effects of Diversity in Organizational Groups. Academy of Management
3 SANCHEZ GARDEY, G. La diversidad en los grupos de trabajo: efectos potenciales y posibilidades de gestión. Universidad de Cádiz . Review, 21. Pp. 402-433

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 Diversidad y empresa Diversidad y empresa

Podemos ver los campos clave en los que la diversidad produce efectos en el siguiente cuadro: Sobre la cultura

Cuando nos referimos a diversidad y a personas extranjeras aparece inmediatamente en nuestro

Categorías Campo en el que la diversidad produce efectos
pensamiento la idea de cultura y el origen étnico, así como el uso de ella que hacemos en nuestro
Cognitivos o sobre el • Recogida e interpretación de información contexto. Vamos a intentar fundamentar algunos de los principios en los que se basa esta Guía a partir
proceso de toma de • Eficacia (adecuación y calidad) y eficiencia (coste y de propuestas y reflexiones que nos aporta la antropología. Aunque sea una disciplina alejada de la
decisiones velocidad) en la toma de decisiones
gestión empresarial, nos permitirá entender algunas de nuestras creencias en torno a la diversidad y
• Resolución de problemas. Creatividad o novedad
nos aportará criterios e ideas clave para poder diseñar un programa de acción fundamentado en las
• Identificación y diferenciación con el grupo y con la organización ciencias sociales.
• Procesos informales de formación de grupos
Afectivos o sobre las • Riesgo de generación de estereotipos
El sentido que mayoritariamente se le da al concepto de cultura en su uso social corresponde al de las
relaciones humanas
• Procesos de generación/prevención/regulación de la conflictividad ideas iniciales de los/as antropólogos/as de mediados del siglo XIX. Así Tylor, en 1860, nos dice que
• Sentido de espíritu colectivo versus individualismo cultura es “aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho,
• Redes de cooperación las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre en cuanto
miembro de la sociedad ”.
• Frecuencia y calidad. Posible disminución de la
comunicación entre grupos Este planteamiento supone un listado de objetos, productos, valores, instituciones, que configurarían
• Desajuste en los patrones de comunicación la cultura de un pueblo. Es la imagen de un repertorio, un listado, un conjunto de cosas; por eso, a
Sobre la comunicación • Modificaciones en la interlocución
este tipo de definiciones las conocemos como “repertoriales”. Desde esos años han evolucionado
• Disminución en la retroalimentación, con la consiguiente
disminución de la eficacia y coordinación
mucho los acercamientos científicos a la idea de cultura y ha sido superada esta visión.
• Imagen corporativa más favorable Sin embargo seguimos imaginando la cultura de este modo. Consecuencia de este tipo de visión es la
• Ampliación de las redes corporativas externas que podemos encontrar cuando intentamos explicar lo que es conocer una cultura diferente: probar su
gastronomía, conocer su ropa o vestidos, su patrimonio cultural, saber cómo es un ritual o una
Fuente: Elaboración propia. costumbre. De nuevo nos encontramos con los objetos, elementos materiales, visibles, del capítulo
anterior. Esto no significa que no sea importante el aproximarnos a costumbres, tradiciones o comidas.
Hemos podido observar por lo hasta aquí expuesto, que la diversidad de los grupos es una Puede suponer una forma de construir relaciones, ampliar redes, posibilitar el reconocimiento del otro,
característica intrínseca a ellos y genera efectos en su estructura y funcionamiento. Aunque el debate facilitar el diálogo y el respeto. Representa una oportunidad y una mejora de la convivencia, pero la
sobre la gestión de la diversidad cultural ha surgido como consecuencia del crecimiento de los flujos cultura es más compleja.
migratorios, hemos visto en estos apartados que ser inmigrante no es el factor fundamental ni el único
de diversidad cultural; existen otros muchos. Sólo una adecuada gestión de esta diversidad logrará En torno a la mitad del siglo XX se extiende una escuela que también ha influido de modo relevante en
convertirla en un elemento enriquecedor, ensalzando sus factores positivos y minimizando sus riesgos. el uso actual del concepto de cultura: el relativismo cultural, también llamado culturalismo. Supuso un
avance en su momento al criticar y superar diversas formas de etnocentrismo y de racismo.

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 Diversidad y empresa Diversidad y empresa

Continúa haciendo hincapié en los productos culturales y en la influencia del grupo en el individuo, que Después de este recorrido, hemos de enumerar las características que se le atribuyen a la cultura que
llega a ser determinante. Así Boas5 nos dice que “la cultura incluye todas las manifestaciones de los están suficientemente consensuadas.
hábitos sociales de una comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se ven afectadas • La cultura es aprendida. Se aprende, transmite y transforma
por las costumbres del grupo en que se vive, y los productos de las actividades humanas en la medida • Cultura es un modo de interpretación de la realidad
en que se ven determinadas por dichas costumbres”. • La cultura es simbólica
La visión culturalista refuerza la idea de que el hecho de haber nacido en el seno de un grupo, una • La cultura es un todo estructurado. Está pautada
etnia o en un territorio, nos permite saber automáticamente sus características intelectuales, • Es compartida diferencialmente por las personas
cognitivas, ideológicas, estéticas o morales. La evolución del saber científico nos indica justamente lo • Es un dispositivo de adaptación
contrario: por el hecho de vivir en una u otra cultura los individuos no adquieren peculiaridades
psicológicas que los unifiquen en sus formas de ser o de actuar. Como conclusión, la antropología actual nos enseña que las personas podemos cambiar nuestras
pautas y adaptarnos a nuevas situaciones, que tenemos capacidad para transformar la realidad que
En muchas ocasiones, cuando atribuimos los comportamientos de las personas extranjeras a su
nos ha sido transmitida, que la cultura está en un proceso de construcción constante.
nacionalidad y pensamos que otros/as como ellos/as van a comportarse del mismo modo o tener las
mismas capacidades o similares conflictos o problemas, estamos reactualizando de algún modo la Todo ello nos permitirá entender la diversidad como positiva y como una oportunidad, no como una
pretensión culturalista. losa inflexible e inmóvil, un problema permanente; como un objetivo a alcanzar en un proceso y no
No queremos ser exhaustivos en este análisis, simplemente señalar algunas de las consecuencias de como un producto acabado que regular. Podremos percibir a las personas en su individualidad, no sólo
estas propuestas. La combinación de las visiones repertoriales, culturalistas y otras visiones clásicas en función de su pertenencia grupal.
de la cultura favorecen la idea de que los sistemas culturales poseen fronteras fijas, claramente La cultura es un hecho vivido, resultado de las relaciones de los individuos, de la actividad social. El
delimitadas, una estructura, coherencia y estabilidad. De que los grupos son homogéneos y los proceso de construcción de las personas es inseparable del proceso de construcción de las relaciones
individuos se comportan según su pertenencia étnica: la “cultura de origen”. prácticas y simbólicas entre las personas y también es inseparable del contexto socioeconómico donde
Sin embargo, la investigación antropológica nos descubre lo contrario: los sistemas culturales se se producen.
caracterizan por la inconsistencia, la inestabilidad, el conflicto, la transformación, el cambio y la
variabilidad. Si algo define el comportamiento cultural es la gran capacidad de los seres humanos para “Si el multiculturalismo acentúa, con acierto, la identidad de cada cual como un paso absolutamente
procesar informaciones nuevas y para ajustar sus métodos a nuevos objetivos en circunstancias necesario para reclamar el reconocimiento, y ello conlleva el énfasis en las diferencias, la perspectiva
diferentes. Esta conclusión es la más relevante y significativa de cara a la gestión de la diversidad, pues intercultural buscará las convergencias sobre las cuales establecer vínculos y puntos en común.
los individuos tendrán capacidad de aprender, de cambiar, de actualizar sus modos de pensar y de Si el multiculturalismo enfatiza la cultura e historia propia, los derechos de cada cual, el sistema jurídico
actuar en un contexto nuevo. de cada pueblo, el interculturalismo va a poner el acento en el aprendizaje mutuo, la cooperación, el
Actualmente imperan conceptualizaciones sobre la cultura que hacen referencia a esos elementos intercambio. El multiculturalismo parece conformarse con la coexistencia, o en todo caso espera que la
inmateriales, no visibles a los que hacíamos referencia antes. Así Geertz6 nos plantea que la cultura se convivencia social surja del respeto y aceptación del otro; sin embargo, la perspectiva intercultural sitúa
comprende mejor como “mecanismos de control que gobiernan la conducta (planes, recetas, fórmulas, la convivencia entre diferentes en el centro de su programa. Si el multiculturalismo aborda la diversidad,
reglas, instrucciones...) que como complejos esquemas concretos de conducta (costumbres, usanzas, el interculturalismo trata de ver cómo construir la unidad en la diversidad.”
tradiciones, conjuntos de hábitos)”. Acabamos nuestra argumentación conectando de nuevo con el (Carlos Giménez7, 2003)
capital humano en la empresa.
5 BOAS, F. (1930): Anthropology. Encyclopedia of the Social Sciences. Nueva York, MacMillan.
6 GEERTZ, C. (2001): La interpretación de las culturas. Gedisa
7 GIMENEZ ROMERO, C. (2003): Pluralismo, multiculturalismo e interculturalidad. Propuesta de clarificación y apuntes educativos. Revista Educación y Futuro nº8, Pp. 9-26

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 Diversidad y empresa Diversidad y empresa

Percepciones e interpretaciones inadecuadas de la diversidad Una radicalización de las diferencias

Escuchar hablar de diversidad se ha convertido en cotidiano e inevitablemente suscita imágenes y El proceso de reivindicación de la diferencia puede llevarnos a convertir a la persona extranjera en un
representaciones sobre su significado y sentido. Bien hacia posturas que llevan a percibir la diferencia objeto exótico; de hecho, a este fenómeno se le conoce como “exotización”. La radicalización de las
como algo inamovible, bien hacia un igualitarismo que esconde actitudes asimiladoras y de diferencias puede llevarnos a identificar al otro sólo por sus comportamientos y manifestaciones
homogeneización de la realidad de los grupos y las personas. Destacamos aquí algunas de las diferentes y por sus roles exotizados, ignorando las similitudes e identidades compartidas
ambigüedades y riesgos que presenta una forma inadecuada de entender la diversidad 8: (trabajador/a, padre/madre, vecino/a…)

Tener un juicio moral de las diferencias La exotización alcanza su estado máximo cuando la convivencia, interacción y mezcla entre personas
y grupos de distintos orígenes culturales o étnicos se considera como imposible. Eliminamos así la
En contextos multiculturales existe una tendencia a jerarquizar moralmente las diferencias. A través de
posibilidad de que exista un proyecto compartido de sociedad, grupo, equipo de trabajo, etc. El hecho
juicios de valor intentamos separar claramente personas pertenecientes a un determinado grupo
de centrarse en las diferencias y no en las similitudes evidencia una voluntad clara de alejamiento y
étnico o nacionalidad de otras, utilizando para ello valores contrapuestos: bien/mal, superior/inferior,
distinción. Paradójicamente, la reivindicación del derecho a la diferencia constituye uno de los pilares
desarrollado/subdesarrollado, civilizado/primitivo… En estos casos es muy común utilizar la propia
de los nuevos racismos 9.
cultura como referencia, posicionarla en el lado positivo de estas dicotomías y a partir de ésta legitimar
la diferencia del otro (etnocentrismo).
Sin profundizar en un análisis sobre los viejos y nuevos racismos, sí queremos señalar que los nuevos
racismos no insisten en las relaciones jerárquicas de superioridad e inferioridad, ni ponen el acento en
Interpretar las diferencias como carencias o déficit
las diferencias raciales o biológicas o en los estigmas corporales, sino en la distintividad étnica y en la
En la línea del punto anterior, cuando una persona o grupo no se comporta conforme a la norma de imposibilidad de la convivencia entre culturas.
la cultura dominante o no manifiesta las mismas habilidades, se interpreta como déficit. La actuación
formativa, educativa o social busca de alguna forma restablecer esa carencia aparente lo más La percepción de la identidad de un modo rígido e inflexible
rápidamente posible.
La consecuencia de esta actitud es eliminar o reducir la posibilidad de adaptación y cambio de las
Debemos entender que cuando cambia el marco de referencia o contexto, por ejemplo como resultado personas a los nuevos contextos. De este modo, las personas estaríamos programadas por habernos
de la migración, en el que las personas se encontraban adaptadas y donde sus capacidades se socializado en un grupo (cultura) determinado adquiriendo un bagaje inamovible. Este proceso
acercaban a sus potencialidades, se precisa de un proceso para adaptar las competencias aprendidas también se puede denominar esencialización. Hemos de ser conscientes que dentro de cada grupo,
a las demandas de este nuevo marco de referencia o contexto. sociedad, cultura, hay un constante proceso de cambio y adaptación a nuevos contextos sociales,
frente a una visión rígida que conduce a la homogeneización de los grupos.
Del mismo modo, hemos de tomar conciencia de que las personas que llegan a nuestro país traen un
bagaje, experiencias, conocimiento, un capital humano que se debe aprovechar y no minusvalorar. Los Los cambios y transformaciones socioeconómicas, las relaciones sociales, la conflictividad, variables
procesos de selección, formación, acogida e integración en la empresa deberán de poner en valor el diferenciales como la clase, la edad o el género o las desigualdades, hacen de la cultura un todo
capital humano de estos/as trabajadores/as y aprovecharlo para encauzarlo en beneficio de los imposible de delimitar y en continuo proceso de cambio. Como hemos dicho, no podemos considerar
objetivos de la organización. Normalmente este capital queda desaprovechado, oculto y no reconocido la cultura como un objeto estable y delimitable que responde a un repertorio de características
como valioso y diverso. definidas e inamovibles.

8 ABDALLAH-PRETCEILLE, M. (2003): La educación intercultural. Pp. 18-19 9 GUILLAUMIN (1972), CAMILLERI (1975), TAGUIEFF (1987)

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 Diversidad y empresa Diversidad y empresa

U n a preocupación excesiva por l a s diferencias culturales intergrupales en detrimento La dudosa identificación entre diversidad cultural e inmigración
d e l a s diferencias interindividuales
No debemos considerar la inmigración como el único factor generador de diversidad cultural. La
Dentro de la compleja discusión sobre la diversidad en los grupos, no debemos pasar por alto la propia diversidad y la cultura son conceptos mucho más amplios. Debemos dejar de ver a la persona
naturaleza diversa del individuo. La diversidad forma parte de la naturaleza misma del ser humano. inmigrante como inmigrante y empezar a verla como persona con toda su amplitud. Debemos de
Aquel que no ve su propia heterogeneidad y la valora positivamente no podrá reconocer la diversidad empezar a vernos nosotros mismos como seres diversos y analizar las relaciones con los demás.
de su entorno de igual manera.
Debemos aprovechar el fenómeno migratorio que ha puesto en escena el concepto de diversidad para
Un excesivo énfasis en la categorización puede llevar a la generación de guetos de diversidad, es decir, profundizar en él. La diversidad ha existido siempre y existirá en España por ser natural al ser humano
a otra forma de discriminación. O dicho de otro modo, buscar el máximo potencial de la diversidad y engloba mucho más que el hecho de ser inmigrante.
puede llevar a anular la propia diversidad individual a favor del grupo. En este sentido, una de las
alternativas más eficaces es la de trabajar sobre el eje de la igualdad de oportunidades y del trato “La pertenencia a diversos grupos es una característica individual, pero no la única. El fenómeno migratorio es el
digno a todas las personas por el hecho de serlo10. árbol que impide ver el bosque. Detrás de las diferencias de la inmigración debemos descubrir el principio de la
diversidad (el bosque): sexo, edad, discapacidad, características regionales, religiones, aficiones, etc. En vez de
L a “ c u l t u r a d e o r i g e n ” c o m o e x p l i c a c i ó n y j u s t i f i c a c i ó n c o n s t a n t e y ú n i c a d e l as d i f e r e n c i a s
centrar la atención en los otros (extranjeros, inmigrantes, diferentes) hay que enfocarla en cada uno de nosotros
Como conclusión de todo lo anterior, los procesos de exotización, esencialización, y homogeneización en nuestra individualidad y en nuestras relaciones con los otros: cada uno de nosotros somos diversos y
de los grupos sociales convergen en considerar la cultura de origen (diferente, homogénea y sin diferentes.” (Abdallah-Pretceille, M.12 , 2003)
posibilidad de cambio) como explicación de los comportamientos, conflictos y desajustes entre
personas y entre grupos mayoritarios y minoritarios.

La diferencia ha pasado de ser explicada de modo biológico a serlo a través de parámetros

culturales y étnicos. Dentro de este planteamiento, se atribuye a la cultura, de manera causal, los
comportamientos, acontecimientos, resultados académicos, capacidades laborales o procesos sociales
que afectan, en este caso, a trabajadores y trabajadoras de origen extranjero, marcados por la
diferencia cultural. El hecho cultural se ha convertido en la respuesta para todo y es utilizada tanto por
aquellos/as que pretenden subrayar las diferencias, los estereotipos, la inasimilabilidad de los otros,
como por los que defienden la integración, la comunicación, la convivencia y el respeto a la diferencia 11.

Corremos el peligro así de sumarnos a la corriente culturalista de asociar ciertas características intelec-
tuales, cognitivas, ideológicas, estéticas y morales de las personas con su país de procedencia o
pertenencia a cierto colectivo o etnia y utilizar por lo tanto este término de cultura como punto central
para entender la humanidad y construir al “otro”.

10 IESE y otros (2007): Libro blanco sobre la gestión de la diversidad en las empresas españolas 12 ABDALLAH-PRETCEILLE, M. (2003): La educación intercultural. Barcelona. Idea Books
11 PELÁEZ PAZ, C. (2007): Segundo libro blanco de la integración sociolaboral de refugiadas, refugiados e inmigrantes. CEAR

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 Diversidad y empresa Diversidad y empresa

Propuestas para entender mejor la diversidad Este objetivo ha sido positivo pero incompleto. Conocer no siempre significa valorar, dar importancia,
apoyar. Pasar al reconocimiento de la diversidad cultural significa pasar a valorar como importante esa
Después de señalar algunas percepciones inadecuadas que a nuestro entender cometemos al
diversidad y transmitir esa valoración y apoyo a la plantilla y a las personas que se identifican con los
interpretar las diferencias culturales que se producen en nuestro entorno, queremos proponer unas
diferentes grupos existentes en ella.
ideas básicas para poder comprender de manera más adecuada la diversidad, sin caer en estereotipos,
prejuicios o visiones que lleven a una mala práctica empresarial. La empresa ha considerado en muchas ocasiones el salario como único reconocimiento; sin embargo,
la gestión de recursos humanos entiende que la persona que se siente apreciada posee una actitud
“La gestión de la diversidad no es una opción para la empresa que quiera ser competitiva en un
positiva, mayor confianza en sí misma y disponibilidad a contribuir y colaborar. Las personas con
entorno global, es un imperativo empresarial para toda organización que quiere mantener un
suficiente autoestima mejoran potencialmente su capacidad de trabajo.
crecimiento sostenido en el nuevo orden socio-económico. La mejor forma de enfrentarse a ese reto
es tener una mirada adecuada sobre la diversidad 13”. Evitar que los estereotipos nos conduzcan a los prejuicios
Consideremos la diversidad de forma positiva Los estereotipos resultan de presunciones sobre un grupo o persona que construimos a partir de
información que en la mayoría de los casos no ha sido contrastada. Estas presunciones son inevitables
Los modelos de empresa clásicos que consideran una cultura homogénea como factor de estabilidad,
y deben de reconocerse y utilizarse como hipótesis a modificar a medida que adquiramos datos nuevos
y por lo tanto de mayor productividad, tienen muy difícil sobrevivir ante un entorno diverso y en
y mayor experiencia14.
continuo proceso de cambio, que a su vez genera mayor diversidad. Hay que ser conscientes de que
los/as trabajadores/as no responden igual ante las mismas políticas empresariales, y el éxito de la Si no conseguimos reconocer estos estereotipos en nosotros/as mismos/as y los convertimos en juicios
empresa recae hoy en día en gran parte en admitir este hecho y saber gestionar estas diferencias de valor sobre los demás que no estamos dispuestos a cambiar, entraremos en el terreno menos
adaptando sus políticas a la realidad de sus plantillas. saludable de los prejuicios. Sólo en este caso pensaremos que todas las personas de un mismo origen
poseen la misma cultura y por lo tanto son homogéneas, se comportan y piensan de igual forma, tienen
Es numerosa la literatura sobre estos temas que presenta los múltiples beneficios de una visión las mismas capacidades, se adaptan igual a un mismo entorno, etc.
positiva de la diversidad en la empresa. Entraremos en detalle en secciones posteriores. También es
reconocida la cantidad de nuevos retos y riesgos que presenta la misma. Una buena gestión de los Proponemos algunas ideas concretas para entender cómo funcionan nuestros prejuicios y superarlos:
recursos humanos de la empresa buscará optimizar lo primero y minimizar lo segundo. Esto no se
• Equiparamos el origen nacional con la cultura. Sin embargo no tiene por qué haber identificación
contempla como una opción. La diversidad cultural es un hecho, es inherente al ser humano. La
entre nacionalidad y cultura.
diversidad es la norma, no la excepción.
• Los grupos culturalmente identificados no son homogéneos ni todas las personas que los
Pasemos del conocimiento al reconocimiento y de éste a la gestión de la diversidad componen son iguales, se comportan igual o piensan de la misma manera.

Para seguir avanzando en el proceso de reflexión sobre la diversidad se hace necesario pasar del • Cualquier persona es capaz de adaptarse a un nuevo entorno.
conocimiento al reconocimiento. La insistencia en los primeros años de llegada de personas de origen • Las características psicológicas de los individuos no se pueden predecir por su origen étnico.
extranjero ha sido la del conocimiento cultural, el conocimiento como vehículo para el respeto y la
• Las capacidades personales no tienen que ver con el origen étnico. No se puede justificar la
convivencia; saber cómo piensan o actúan los otros.
inadecuación de un perfil profesional por la nacionalidad de una persona.

13 Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad. http://www.iegd.org 14 RIBERA, A (2004): Manual de la empresa responsable. Capítulo 9, Guía para la gestión de la diversidad y la inclusión. P. 220

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 Gestión d e l a diversidad
cultural

Gestión de la diversidad cultural

Diversidad y empresa

Entender el conflicto de una forma positiva, como oportunidad de crecimiento

Nos enfrentamos al reto de ir cambiando progresiva y lentamente la idea negativa de la diversidad y
entender las situaciones que ésta plantea como algo positivo. Del mismo modo, tradicionalmente se ha
entendido la palabra conflicto como negativa. Se necesita dar el paso para entender que el conflicto
es una oportunidad de cambio y que en el fondo hace aparecer una realidad existente y latente que
puede provocar un mayor deterioro si no se soluciona. El conflicto es positivo porque nos hace avanzar.

Una forma de explicar los problemas que surgen en las empresas es entender que éstas van
haciéndose físicamente multiculturales pero sus reglas internas y códigos morales permanecen
monoculturales. La resistencia de un individuo a aceptar a otra persona diferente en el lugar de trabajo
no tiene comparación con la resistencia estructural de muchas empresas que obstaculizan seriamente
la aceptación intrínseca de la diferencia.

Los desacuerdos son normales y se deben entender como una forma de riqueza si se comparten
honestamente y dentro de un entorno positivo. Las diferencias no deben de ser un problema sino un
valor añadido de la empresa.

Una gestión eficiente buscará canalizar esta variedad hacia la consecución de un objetivo empresarial
común y se apoyará en lo posible en un consenso entre todos y todas. El conflicto no surge por las
diferencias sino por la forma de gestionarlas.

No todo lo que pasa se explica con la cultura ni con la cultura puede justificarse
cualquier cosa.
Es muy importante en este ámbito multicultural fomentar el diálogo intercultural e intentar llegar a un
marco común de convivencia que respete los diferentes comportamientos culturales y no se utilicen
para justificar los conflictos. Por otro lado, es importante reconocer que en muchos casos, el problema
no está asociado a una diferencia cultural sino que es provocado por la desigualdad social existente.

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 Gestión Gestión

Necesidad de la gestión en la empresa Aunque este enfoque estratégico de la RSC/RSE no está plenamente implantado en España sí que se
puede afirmar que ha aumentado bastante en los últimos años, en mayor medida en las grandes
El ambiente actual en el cual operan las empresas marcado por la globalización, la competitividad y la empresas y no tanto en las Pymes, ni de forma generalizada en todos los sectores. Según un estudio
diversidad de una demanda en continuo cambio, entre otros muchos factores, se ha vuelto cada vez realizado por la consultora KPMG en España3, en el año 2007 el 54% de las primeras empresas
más complejo. Por este motivo, se requiere de las empresas mucha claridad sobre su razón de ser en españolas realizó un informe de RSC. Además, en España según el GRI4 se elabora el 25% de las
términos de Misión, Visión y Estrategia, de tal manera que tengan la habilidad de identificar obstáculos memorias de este tipo en Europa.
y deficiencias, pudiendo enfrentar y superar retos claves como la calidad del servicio que ofrecen y la
sostenibilidad económica, ambiental, social e institucional y además puedan planificar y dirigir su La elaboración de una memoria de RSC es uno de los requisitos precisos, junto con la formalización de
desarrollo identificando y aprovechando oportunidades en contextos complejos y dinámicos. estas políticas y su control externo, para poder hablar de una práctica de RSE/RSC.

Esta complejidad puede justificar el fuerte componente de crisis ética o de valores que sustentan el En cuanto a los sujetos de Responsabilidad Social ya no se habla sólo de las empresas, independien-
sistema económico-financiero, que hace aún más imperante rehacer el enfoque estratégico de las temente de su tamaño (y por tanto incluidas las Pymes e incluso los/as trabajadores/as autónomos/as),
empresas e incorporar de forma integral la Responsabilidad Social en su modelo de negocio y de esta sino también de las administraciones públicas, de las organizaciones no lucrativas, de los sindicatos y
forma mejorar el posicionamiento/resultados en el mercado a la vez que adquirir un mayor compromiso de las universidades. Incluso ya comienza a hablarse de que con la incorporación de este enfoque por
hacia la sociedad en la que se ubican. parte de todos estos agentes sociales se podrá avanzar hacia la gestión de los Territorios Socialmente
Responsables (TSR).
El que una organización deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo, para eso ya existen las leyes
y normas. Lo que es nuevo es la conciencia social de que esa responsabilidad corporativa existe, y que No obstante, para avanzar hacia el logro de estas metas es imprescindible que dichas políticas calen y
debe hacerse efectiva incluso cuando esas leyes no llegan a imponerla; esto es, responsabilizarse de se hagan presentes en la práctica de la gestión de la empresa, pues en ella descansa la rentabilidad y
sus acciones, al margen de si tienen o no una obligación legal de hacerlo. sostenibilidad de la misma. La gestión en la empresa se entiende así como la forma de sistematizar y
organizar los recursos humanos, técnicos y financieros con el objetivo prioritario de ser viables.
Según Canyelles, la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE1)
Si hacemos un rápido repaso por los enfoques históricos de la gestión y gerencia de la empresa vemos
“es una política de empresa según la cual una organización incorpora estratégicamente (no filantrópicamente) en que éstos han ido evolucionando desde la predominancia de la división repetitiva de tareas y la
sus procesos de creación de valor y de posicionamiento los intereses e inquietudes de los agentes que
especialización funcional hacia las teorías que fueron dando más importancia a las personas empleadas
legítimamente toman parte en su interés (accionistas, trabajadores, clientes, ciudadanos, proveedores,
financiadores, reguladores, agentes sociales, organizaciones sociales...) y específicamente un compromiso con la y su satisfacción, participación, trabajo en equipo, creatividad, capacidad de aprendizaje y adaptación,
sostenibilidad global (ambiental, social, económica). motivación, empoderamiento, y últimamente también diversidad.
De esta forma se puede decir que aunque puede haber una crítica a la RSC como mera moda, no lo es si Esta evolución ha hecho que las empresas hayan ido incorporando estos conceptos a su gestión con
entendemos que gran parte de las empresas, sobre todo las más grandes, pero también comienza a haber Pymes el objetivo final, en todo caso, de ser viables, rentables y sostenibles de la forma lo más eficiente
que así lo han entendido, lo utilizan como parte de su enfoque estratégico y de posicionamiento empresarial. posible. Se habla así de gestión de la calidad, de la información, del conocimiento, de la innovación, del
La dificultad para expresar qué es la RSE viene dada porque se la confunde con su representación más visible. medioambiente, de la diversidad… Estos elementos que se van integrando en la gestión empresarial,
Por supuesto, la conciliación, el voluntariado corporativo, o la igualdad son buenas prácticas de la RSE pero ésta obligan al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestión mejorando
es mucho más: la RSE es el estilo de gestión, la filosofía y la estrategia que tienen como concreción distintas tanto su posicionamiento y sus resultados como la gestión de sus recursos y su implicación ética para
prácticas en cada empresa o contexto organizativo.” ( Canyelles 2, 2008 ) con la sociedad.

1 Elconcepto RSE a menudo se ha asociado más a las grandes empresas, sobre todo cuando se ha hecho la transposición literal del anglicismo RSC (Responsabilidad Social 3 “Los nuevos desafios de la RSC” (2007): http://www.kpmg.es/informesAD.html http://www.kpmg.es/informes_pdf/desafios_RSC.pdf
Corporativa) 4 Global Reportirng Initiative (GRI) – http://www.globalreporting.org Es un organismo técnico independiente compuesto por miles de expertos/as de entidades de diferentes
2 CANYELLES, J.M (30/9/08): Tomado de la entrevista que aparece en el sitio http://www.tupatrocinio.com/noticia.cfm?noticia=554 países y que pretende impulsar y favorecer el desarrollo y convergencia de las políticas de RSC y Sostenibilidad económica, ambiental y social de la empresa. Para ello
elaboran anualmente informes de evaluación, verificación externa y líneas de acción en este sentido.

40 41
 Gestión Gestión

No obstante, al igual que en cualquier otra dimensión de la RSE, pueden darse tres actitudes por parte • Desde una perspectiva social, las empresas “viven” en la realidad de una sociedad diversa,
de las empresas ante la integración de la diversidad 5: compuesta por actores diversos y que, por lo tanto, debe ser entendida, analizada y comprendida
• Actitud Reactiva: esperar a que se adapten los demás, o incorporar a la gestión sólo los mínimos por personas diversas que generan una empresa diversa.
legales imprescindibles. • Desde una perspectiva ética, puesto que la discriminación o exclusión de una minoría concreta,
• Actitud Acomodaticia: entender las diferencias y aplicar a la gestión medidas de éxito “copiadas”. por razón de sus peculiaridades, implica un ataque directo a la dignidad de las personas que la
componen.
• Actitud Proactiva: se anticipa y gestiona las oportunidades que permiten adaptar el enfoque
general a las características particulares de cada organización. Como veremos en profundidad más adelante, la respuesta de las empresas y de sus directivos/as, más
allá de lo puntual, pasajero o anecdótico, debe ser en primer lugar conocer las fuentes de diversidad
Qué es gestionar la diversidad
internas existentes y respetarlas; en segundo lugar, reconocer el valor añadido que esto supone así
La gestión es un concepto6 de organización empresarial que surgió en las ciencias empresariales en como las posibles consecuencias y, por último, comprometerse a través del diseño de un plan
los años noventa en los EEUU y que ha sido aplicado inicialmente sobre todo en empresas grandes de estratégico de gestión de la diversidad que llegue a todos los rincones de la empresa.
tipo multinacional. Intenta adaptar las empresas a los cambios en el mercado laboral y en el perfil del
empleado/a de tal manera que brinden una mayor eficacia a la producción empresarial. La gestión de la Diversidad Cultural

El Manual de Gestión de la Diversidad publicado por la UE7 define ésta como “el desarrollo activo y La empresa, como reflejo de las relaciones sociales y culturales que tienen lugar en la sociedad en
consciente de un proceso de aceptación y utilización de ciertas diferencias y similitudes como potencial general en la que se inserta10, es uno de los primeros lugares en los que puede darse el encuentro,
en una organización, un proceso que crea valor añadido a la empresa, un proceso de gestión la comunicación y la integración entre personas de diferentes orígenes nacionales/étnicos. Y este
comunicativo, estratégicamente basado en valores y orientado hacia el futuro”. encuentro puede ir desde la incomunicación, el estereotipo, la incomprensión o la discriminación
(conflicto) hasta la convivencia positiva, enriquecedora y creativa (interculturalidad), pasando por la
De esta forma se busca aprovechar las fuentes de diversidad de los/as empleados/as para lograr una mera coexistencia sin intercambio ni comunicación (multiculturalismo).
mayor eficacia en su trabajo. Parte del punto de que, quien trabaja bajo condiciones de libertad y
derecho a su propia diversidad, trabajará de manera más eficaz generando procesos de valor añadido Es aquí donde consideramos que la gestión de la diversidad cultural en la empresa ha de apostar de
a la empresa. Así la gestión de la diversidad crea un modelo de empresa armónica, en el que es posible manera estratégica y también práctica y operativa por avanzar hacia una gestión intercultural para
combinar positivamente los intereses del personal contratado con los de la empresa, comunicativa, todo el personal de la empresa y dentro de un proyecto integral.
estratégicamente basada en valores y orientada hacia el futuro8. Así la gestión de la diversidad cultural de empresa11:
Esto se plasma en tres dimensiones o retos 9: • Ha de garantizar que las personas de diferentes grupos -y por tanto no sólo se dirige específi-
• Desde una perspectiva organizacional, las empresas innovadoras sitúan a la persona en el centro camente a los y las inmigrantes- no sean estereotipadas ni sufran discriminación de ningún tipo.
de la empresa y potencian la diferenciación individual donde cada uno aporte el máximo al sistema. • Ha de comprender cómo la diversidad que aportan los trabajadores y trabajadoras inmigrantes
pueden contribuir al beneficio de la empresa, del propio individuo y de la sociedad en general.
5
MUÑOZ TORRES, M.J. (2008): La Gestión de la Diversidad en el Modelo Empresarial Socialmente Responsable, Jornada ”Modelos de éxito en Gestión de la Diversidad.
Estrategias competitivas en el nuevo entorno social Universidad Jaume I 10 Comisión Española de Ayuda al Refugiado-CEAR Euskadi (2006): Cuadernos sociológicos vascos nº 19: Inmigración y Empresa
6 MENACHO CHIOK, L.P. (2007): Diccionario de género y otros términos conexos.. MIMDES-Gestiopolis (Perú 2007) 11 CEPAIM, (2007): I Congreso Nacional La realidad del mercado de trabajo-La Integración Social de inmigrantes a través del Empleo
7 Esta publicación ha sido encargada por la Comisión Europea bajo el marco del Programa de Acción de la Comunidad Europea para combatir la discriminación (2001-2006).
8 KEIL, M. , AMERSHI, B. , HOLMES, S. y otros/as. (2007): Manual de formación en gestión de la diversidad. P. 8. International Society for Diversity Managment
9 BALLESTER,R. (2008): Ponencia Gestión de la Diversidad como palanca de la innovación en las Jornadas de Creación y Creatividad en la Sociedad del Conocimiento. Florida
Universitaria-Fundación ÉTNOR

42 43
 Gestión Gestión

• Debe plantearse no sólo como algo beneficioso, sino como algo ineludible-estratégico para una Sin embargo, las organizaciones pueden encontrar también barreras y problemas cuando avanzan en
empresa. No es un coste sino una inversión, una situación ganar – ganar. la gestión de la diversidad, a muchas de las cuales hemos dado respuesta en el apartado de
• Debe tratar de aplicar la transversalidad de la interculturalidad a la gestión de la empresa según
Propuestas de acción y Buenas Prácticas. Presentamos a continuación algunas de las prácticas
las circunstancias y necesidades de cada una. empresariales que generan barreras a la integración de la diversidad:

• Identificación inadecuada o análisis erróneo de estereotipos y prejuicios. No ser conscientes de

Por qué gestionar la diversidad. Necesidad de entenderla como algo positivo
los sesgos culturales.
Recientes investigaciones revelan exitosos resultados para las empresas que mejoran la gestión de sus
• Etnocentrismo.
recursos humanos multiculturales. En el siguiente cuadro, extraemos las conclusiones presentadas en
un proyecto estatal de financiación pública: • Mala planificación de los recursos humanos. Creación de guetos culturales en la propia empresa.

• Un clima laboral hostil y poco alentador para la diversidad.

BENEFICIOS INTERNOS BENEFICIOS EXTERNOS • Falta de inteligencia práctica para adoptar medidas concretas favorecedoras de la diversidad.

• Dificultad o falta de flexibilidad para equilibrar/conciliar vida laboral y personal/familiar (p.ej:

√ Aumento de la eficacia, innovación y √ Atracción de nueva clientela horarios, vestimenta, vacaciones, determinadas prácticas religiosas o los permisos en caso de
creatividad fallecimiento o enfermedad de familiares en el extranjero).
√ Establecimiento de relaciones de
√ Reducción de costos por rotación y • Temores a la discriminación a la inversa. Sentirse amenazado al interactuar con otras culturas.
partenariado con la clientela y
absentismo laboral y ausencia de empresas proveedoras • Falta de empatía.
demandas laborales
√ Acercamiento entre los diversos agentes • Falta de voluntad. La diversidad no se contempla como una prioridad organizativa.
√ Atracción de talento para conseguir objetivos comunes
• La necesidad de corregir los sistemas de incentivos y de valoración del rendimiento.
√ Mejora en la motivación y la √ Contribuye a una mejor imagen
comunicación interna y del clima laboral • Falta de inversión en formación continua en materias de interculturalidad.
corporativa externa (modernidad,
vanguardismo, compromiso responsable • Resistencia al cambio.
√ Adquisición de nuevas capacidades en con la sociedad…)
la gestión de los recursos humanos • Falta de colaboración de la empresa con otros agentes y grupos de interés (entre ellos, entidades
(lealtad, competencias interculturales, √ Mejora del valor de la empresa, su asociativas del Tercer Sector).
implicación, trabajo en equipo, posicionamiento y sus resultados
flexibilidad, responsabilidad…) Además, una crítica que se hace a la gestión de la diversidad y que ha de ser integrada en la planifi-
√ Incremento de la capacidad cación del proceso es aquella que dice que ésta solamente tolera aquellas diferencias que sirvan para
de adaptación al cambio un aumento de la eficacia, y no parte de una tolerancia general frente a todo tipo de diversidad entre
las personas.
Fuente: Proyecto del MTAS: la Gestión de la Diversidad en las Pymes (2007)

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 Gestión Gestión

Cómo implementar la gestión de la diversidad en la empresa P l a n i f i c a c i ó n p r o a c t i v a, que se anticipa y adapta a una realidad cambiante.
A continuación vamos a desarrollar teóricamente un planteamiento para la planificación de la gestión R e s p o n s a b i l i d a d s o c i a l d e l a e m p r e s a para con su entorno y en colaboración con otros
de la diversidad en la empresa. En primer lugar mencionamos una serie de principios de trabajo y agentes y grupos de interés.
estrategias, que dirijan la acción y a continuación los pasos y elementos de toda planificación.
A p r o v e c h a m i e n t o d e l c a p i t a l h u m a n o: mayor creatividad e innovación; facilita la atracción y
Estrategias y principios de trabajo retención de personal; fomenta la implicación, la responsabilidad y el compromiso del personal; mejora
la comunicación.
Principios rectores fundamentales
C o o r d i n a c i ó n y T r a n s v e r s a l i d a d: será necesario tener en cuenta la participación de todas y cada
Son principios rectores fundamentales, los criterios esenciales que informan del contenido de una
una de las áreas de la empresa, procurando la participación de todos los departamentos implicados
estrategia de gestión de la diversidad y que resultan necesarios y suficientes por sí mismos para lograr
para desarrollar los objetivos formulados. Hay que promover una actuación coordinada en las
el objetivo central de la misma. No se trata de criterios instrumentales de organización, sino de
diferentes áreas, es decir, una política global y transversal para posibilitar la integración plena de la
consecuencias necesarias de la política de gestión de la diversidad de la empresa.
gestión de la diversidad.
I g u a l d a d y n o d i s c r i m i n a c i ó n : implica igualdad de trato en cuanto a equiparación de derechos y
obligaciones de toda la plantilla de la empresa independientemente de su origen, sexo, edad, religión, E v a l u a c i ó n: se trata de incorporar una adecuada dosis de flexibilidad que permita la constante
etnia o cualquier otro rasgo que pudiera ser utilizado como elemento discriminatorio. Implica también adaptación y mejora. A estos efectos, deben articularse órganos responsables y procedimientos
igualdad en sus oportunidades. adecuados para realizar una evaluación y verificación permanente del cumplimiento de los planes de
gestión de la diversidad y de su idoneidad.
I n t e r c u l t u r a l i d a d : se corresponde con la asunción positiva de la situación de diversidad cultural de
la empresa y de la sociedad en general. Decimos asumir ‘positivamente’ pues consideramos que Autodiagnóstico inicial
estamos ante un valor y una fuente de riqueza para aquellas empresas que sepan situarse ante esta
realidad a través de un proceso, no exento de tensiones, que conlleva respeto, reconocimiento, La auditoría de la diversidad es una herramienta que nos permite analizar la situación actual de la
dialogo, convivencia y relación positiva. empresa y el análisis de su resultado. Proporciona el punto de partida para diseñar las intervenciones
apropiadas para implantar una gestión de la diversidad en la empresa. En la sección Propuestas de
C o m p r o m i s o y r e s p o n s a b i l i d a d d e l a e m p r e s a c o n l a s o c i e d a : ya hemos descrito al inicio acción y Buenas Prácticas hemos desarrollado un autodiagnóstico completo. En este capítulo incluimos
de este capítulo lo que supone el desarrollo de las políticas de Responsabilidad Social Corporativa. algunas preguntas modelo:
Según sus principios, la empresa se compromete con la sostenibilidad global (ambiental, social,
económica). Este compromiso se traducirá en la incorporación estratégica de los intereses e • ¿Ha realizado un análisis de la diversidad demográfica de la plantilla de su empresa (según
inquietudes de sus grupos de interés (stakeholders). criterios de edad, género, origen, educación, formación, antigüedad)?

Principios rectores operativos • ¿Conoce la diversidad del capital humano de su empresa: de conocimientos, habilidades,
experiencia, valores?
I n t e g r a c i ó n p o s i t i v a y g l o b a l d e l a s d i f e r e n c i a s en todas las políticas y niveles de la empresa.
Esta política no se dirige sólo a los y las trabajadores inmigrantes sino a la diversidad del capital • ¿Ha valorado la incidencia de las diferentes percepciones culturales en elementos como el
humano de la empresa. No obstante, en algún momento puede haber medidas de acción positiva que espacio de trabajo, la jornada, la comunicación, el trabajo individual y el trabajo en equipo, la
favorezcan la igualdad de oportunidades de este colectivo específicamente. jerarquía, la expresión de sentimientos, el sentido del humor, etc?

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 Gestión Gestión

• ¿Considera que en su empresa existen estereotipos o prejuicios hacia determinados grupos • crear comités de gestión de la diversidad cultural para revisar periódicamente que la integración de
nacionales/étnicos? esa diversidad se realice conforme a los criterios de respeto y responsabilidad social.
• ¿Conoce la normativa de igualdad de trato y de no discriminación tanto europea como española?
• ¿Existen en su empresa medidas de conciliación trabajo-vida (personal, familiar, religiosa…)? Actividades de formación
• Su empresa, ¿cuenta con una estrategia o realiza acciones de responsabilidad social corporativa • técnicas de trabajo en equipo y dinámica de grupos
(RSC)? En su caso, ¿realizan memoria de RSC? ¿son verificados externamente en este tema?
• comunicación verbal y no verbal
• ¿Conoce lo que son las políticas de gestión de la diversidad de la empresa? ¿Y acciones o
practicas concretas? ¿Cuáles son, a su juicio, las principales ventajas e inconvenientes para • métodos de gestión de conflictos
llevarlas a cabo en su empresa?
• sensibilización acerca del valor de la diversidad cultural y la necesidad de inclusión
Á m b i t o s - á r e a s e n l o s q u e i m p l e m e n t a r l a g e s t i ó n d e l a d i v e r s i d ad 12 • entrenamiento en el reconocimiento de estereotipos y prejuicios
Políticas de recursos humanos • talleres en educación e inteligencia emocional, para aprender a controlar la tendencia al desarrollo
de filias o fobias grupales o individuales
• incentivar la diversidad cultural en los procesos de selección, reclutamiento, remuneración y
promoción de personal dentro de la empresa (independientemente de que la empresa pueda benefi-
Actuaciones. Descripción general
ciarse de subvenciones, ayudas o incentivos fiscales ofrecidos por las autoridades públicas).
Las actuaciones sobre gestión de la diversidad cultural de la empresa que se exponen en esta Guía
• evitar explícitamente la discriminación por cuestión de raza y desarrollar políticas llamadas «de
parten de una aproximación que pretende que la misma pueda ser abordada tanto por empresas
retención de talento diverso» (basadas en «la plena explotación de la diversidad invisible de estilos
pequeñas como por aquellas de gran tamaño.
personales»).
Aunque muchas de las actuaciones expuestas en el apartado de Buenas Prácticas han sido iniciadas
Iniciativas de comunicación
por diferentes multinacionales, ello no ha de ser un freno a que el compromiso por parte de cualquier
• desarrollar herramientas formales e informales de comunicación interna que sean respetuosas con empresa, independientemente de su tamaño, sea firme y decidido en este sentido. Al contrario,
el plurilingüismo de las personas trabajadoras. precisamente la exposición de prácticas y ejemplos lo que permite, entre otras cosas, es difundir este
enfoque y generar un efecto demostración y multiplicador que cada empresa puede (re)crear en su
• incorporar en las memorias de responsabilidad social corporativa un apartado dedicado a las
organización.
políticas de inclusión de los hombres y mujeres inmigrantes de la plantilla.
• editar folletos que publiciten ante otras empresas los beneficios de incorporar la diversidad cultural Para ello, se ha de contemplar al equipo de trabajo como una fuente de creatividad y de riqueza y, por
en la gestión de la empresa. ello, la gestión de la diversidad en la medida que sea gestión de las personas como valores (y no tanto
como costes o recursos) contribuirá a hacer realidad esta apuesta.
Medidas en el gobierno corporativo
Además, el compromiso de la empresa con el entorno social y territorial (sea este local, regional,
• promocionar la integración de la diversidad cultural también en los niveles de alta dirección (no nacional o multinacional) en el que desarrolla su actividad y que se plasma y proyecta en el concepto
relegando a inmigrantes a los puestos no cualificados, sino apoyando el que personas procedentes de y práctica de su responsabilidad social ha de incorporar también la dimensión de la gestión de la
otras culturas puedan ocupar puestos directivos y de asesoría y gestión empresarial). diversidad, y ello, tanto por los beneficios que se derivan para el ejercicio de su actividad empresarial
como por el compromiso ético con la sociedad y todas las personas que la integran.
12 RIBERA, A. (2004): “Guía para la gestión de la diversidad y la inclusión”. Manual de la Empresa Responsable,9.Madrid: Biblioteca Empresarial Cinco Días,2004.209-28.

48 49
 Propuestas d e acción y
Gestión
Buenas Prácticas

Propuestas de acción y
La evaluación de los resultados de las políticas de gestión de la diversidad

El seguimiento y evaluación periódicos de las políticas de gestión de la diversidad cultural en la

empresa, junto con su difusión, son elementos necesarios para poder valorar, cuantitativa y cualitati-
vamente, el desempeño, la implantación y el verdadero progreso de estas prácticas en el seno de la
empresa. 1 Implicación y compromiso estratégico
Medir estos resultados es uno de los mayores retos a los que se enfrenta la empresa hoy en día en
este campo debido a la complejidad de esta medición. Esto explicaría también la escasa implantación 2 Reclutamiento y selección
de medidas de evaluación y seguimiento que de esta gestión se realiza en las empresas hoy en día.

Buenas Prácticas
Los sistemas de evaluación existentes no están objetivados y se realizan más bien por la propia 3 Acogida
empresa “hacia dentro” y con una orientación principal cuantitativa para conocer el impacto y retorno
de la inversión realizada en actuaciones de fomento de la diversidad.
4 Clima laboral e inclusión
Las acciones de seguimiento y evaluación externas tienen sobre todo que ver con el estudio de buenas
prácticas y la aplicación del “benchmarking” con organizaciones similares13.

En el “Libro Blanco sobre la Gestión de la Diversidad en las Empresas Españolas14” se constata esta
5 Respeto a prácticas multiculturales
dificultad para medir los efectos de la diversidad en las empresas “ya que no abundan las herramientas
de eficacia contrastada que permitan medir con exactitud dichos efectos”.
6 Desarrollo personal y profesional. Formación
Hay algunos estudios15 sobre los efectos de la diversidad en la dinámica y rendimiento de los equipos
7 Conciliación de la vida laboral, personal y familiar
de trabajo en la empresa. Y en este sentido obtienen una conclusión interesante, y es que no hay una
simple relación causal entre diversidad y desempeño/rendimiento del grupo, sino que dicha relación
está modulada por las estrategias, políticas y prácticas de recursos humanos, siendo aquellas

8 Comunicación
estrategias comprometidas con la diversidad las que permiten un mejor aprovechamiento de las
ventajas potenciales de la diversidad sobre los grupos de trabajo en comparación con las estrategias
de control.

En el apartado correspondiente de las Buenas Prácticas señalamos algunos de los ejemplos existentes 9 Diálogo con los grupos de interés (stakeholders).
como el desarrollo de baterías de indicadores, micro-observatorios o auditorías. Empresa y Tercer Sector

10 Evaluación y seguimiento
13 O’MARA, J., RITCHER, A., (2006): Global diversity and inclusions benchmarks
14 PIN, J.R., (2007): Libro blanco sobre la gestión de la diversidad en las empresas españolas: retos, oportunidades y buenas prácticas. IESE
15 MARTIN ALCAZAR, F., ROMERO FDEZ, P., SCHEZ GARDEY, G., (2005): Modelo explicativo de la influencia de la diversidad sobre el desempeño de los grupos de trabajo .
Universidad de Cádiz

50 51
1

53
 DESCRIPCIÓN
La experiencia española nos muestra que actualmente la gestión de la diversidad es más el Nuestra propuesta se articula a partir de la incorporación de estas prácticas
resultado de una serie de prácticas dirigidas a cubrir necesidades y situaciones concretas “inconscientes” y las buenas prácticas ya existentes, y toma cuerpo en un modelo global de
en la gestión de recursos humanos, que una acción planificada e integrada en la estructura gestión, planificado e integrado, que impregna a la totalidad de la empresa, no sólo al
y proyecto empresarial, en la cadena de valor1 o en la planificación estratégica de la departamento de recursos humanos, y que afecta a la relación con todos los grupos de
empresa. interés (también conocidos en el ámbito empresarial como stakeholders: empresas
proveedoras, clientela, etc.).
En otros países sí se han desarrollado experiencias sistematizadas (Francia, Canadá,
Estados Unidos…) que nos resultan interesantes. En ellos se han implementado algunas El primer paso para consolidar un modelo global de gestión, no sólo respetuoso con la
de las buenas prácticas que señalamos en la presente Guía. Entre otras razones, muchos diversidad sino integrador de la misma, es el compromiso e implicación de la alta dirección
de los fenómenos sociales que vivimos en España llevan décadas ocurriendo en otros y los órganos de gobierno y gestión de la empresa. Gestionar la diversidad será un aspecto
lugares del mundo. Es una oportunidad para fijarnos en ellos, aprender de las respuestas más de su compromiso con el entorno social y territorial, sea este local, regional, estatal o
que han dado y adaptarlas creativamente. multinacional, en el que desarrolla su actividad y que se plasma y proyecta en el concepto
y práctica de su responsabilidad social corporativa. Y ello, tanto por los beneficios y
Aún con la experiencia existente, la gestión de la diversidad sigue siendo una propuesta ventajas competitivas que se derivan para el ejercicio de su actividad empresarial, como por
innovadora, en gran parte desconocida. Según una encuesta realizada entre cerca de el compromiso ético con la sociedad y todas las personas que la integran. Sólo con este
1.000 empresarios/as de 25 diferentes países europeos2 sobre la Carta de la Diversidad compromiso, una estrategia empresarial a favor de la gestión de la diversidad tendrá un
utilizada en Francia (su descripción figura al final de este bloque), 3 de cada 4 empresas éxito a largo plazo.
europeas consultadas manifestaba no conocerla como instrumento de compromiso a favor
de la diversidad étnica y cultural en la empresa, y hasta un 40 % no sabía si considerarla Algunas acciones que reforzarán el compromiso de la empresa son:
o no beneficiosa. Hemos de destacar que hasta un 15 % de las empresas eran signatarias
• Declaración institucional. Existen diferentes modos de visibilizar el compromiso
de la misma.
corporativo con la gestión de la diversidad: cartas, declaraciones, códigos, partici-
pación en eventos, creación de grupos de trabajo, etc. Cualquiera de ellos debe definir
En España, poseemos una menor experiencia y tradición con respecto a otros países en
claramente las acciones a favor de la diversidad cultural y establecer los ejes temáticos
áreas como la Responsabilidad Social Corporativa o la planificación estratégica. Factores
prioritarios que serán abordados en el contexto de cada empresa. Un ejemplo de este
relevantes son la reciente trayectoria como país receptor de inmigración o el menor
tipo de acción, es la iniciativa voluntaria iniciada en Francia en el año 2004 con la
desarrollo e implementación de los cambios en el modelo productivo y los enfoques de
firma de la Carta de la Diversidad3.
gestión donde se pueden integrar un modo de gestionar la diversidad. Por estos motivos,
en nuestro país las necesidades y las prácticas han ido por delante de la teorización, investi- Esta declaración es complementaria a otras experiencias, enmarcadas en la
gación y planificación. Aún así, ya se han llevado a cabo muchas experiencias en empresas, Responsabilidad Social Corporativa, como la del Pacto Mundial (Global Compact4 ). Es
incluso algunas veces de forma inconsciente, lo que supone un claro indicador de la ésta una propuesta de las Naciones Unidas del año 2000 por la cual las empresas se
necesidad de abordar este ámbito de gestión en el tejido productivo. comprometen voluntariamente a alinear sus estrategias y operaciones con diez
principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos,
estándares laborales, medio ambiente y anti-corrupción.

1 El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la 3 Puede consultarse esta experiencia en la página http://www.charte-diversite.com. Hasta 2.133 empresas la han firmado ya en Francia a diciembre 2008
demanda hasta que ésta es entregada como producto final. Categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: 4 http://www.unglobalcompact.org/Languages/spanish/index.html
las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares, también consideradas secundarias, entre las que está la gestión de recursos humanos
y la infraestructura de organización.
2 European Business Test Panel (EBTP), (2005): The Business case for Diversity. Good practices in the workplace. Pp. 5-28

54 55
 AUTODIAGNÓSTICO
• Creación de un código ético o códigos de conducta. Código que, basado en los 1.1. ¿Considera la diversidad cultural en su plantilla positiva para su empresa? ¿Podría darnos
derechos y valores de las personas, respete los principios de no discriminación, algunos ejemplos de estos efectos positivos?
igualdad de trato y promoción de la diversidad y que se aplique a todos los 1.2. ¿Se ha planteado su empresa la gestión de la diversidad como un aspecto a tener en cuenta
miembros de la plantilla por igual. en la organización?

• Estudiar la aplicación de normas europeas y certificaciones como las ISO 9000 o 1.3. ¿Conoce los beneficios que una buena gestión de la diversidad podría traer a su empresa?
la SA8000, los principios de la Fundación Europea de la Gestión de la Calidad 1.4. ¿Existe una figura o comité responsable de diversidad?
(European Fundation of Quality Management - EFQM) u otros estándares de 1.5. ¿Han elaborado un Plan de Gestión de la Diversidad en la empresa?
evaluación y gestión empresarial y su uso en la gestión de la diversidad.
1.6. La alta dirección ¿ha adoptado un compromiso corporativo relacionado con la diversidad?
• La creación de las figuras de Responsable de la Diversidad o Agentes de la 1.7. ¿A qué departamentos afectan las acciones implementadas relacionadas con la gestión de la
Diversidad. Sus funciones serían analizar, diseñar, implementar, dinamizar, diversidad?
monitorizar y/o evaluar grupos de trabajo y acciones relacionadas con la gestión 1.8. ¿Se contempla la gestión de la diversidad en el plan estratégico?
de la diversidad, la igualdad de oportunidades y la no discriminación. Su acción
permitirá identificar las necesidades y problemáticas específicas, visibilizar las 1.9. ¿Realiza su empresa alguna de las acciones mencionadas a continuación o ha integrado la
perspectiva de la diversidad en ellas?
representaciones atribuidas y los estereotipos discriminatorios sobre los/as
trabajadores/as presentes en la empresa así como proponer soluciones. a. Declaración institucional referida a la diversidad
b. Código ético o de conducta
• Diseño de un plan de comunicación o integración de la perspectiva de la diversidad c. Uso de las normas de calidad en relación a la diversidad
en el ya existente en la empresa. Tanto en la comunicación externa como interna, d. Plan de Comunicación
e. Plan de Formación
la diversidad y el compromiso de implicación de la empresa debe ser difundido ya
que mejorará la imagen corporativa y tendrá efectos positivos en todos y cada
uno de los grupos de interés: trabajadores/as, clientela, empresas proveedoras, etc.

• Plan de formación para todos y todas en temas relacionados con la diversidad. Como PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN
hemos visto anteriormente, las empresas no siempre son conscientes de la
existencia de la gestión de la diversidad en toda su amplitud, ni conocen sus beneficios. 1.1. De modo general, la incorporación de la diversidad de forma transversal a todos los ámbitos
La gestión de la diversidad en España es una práctica innovadora y por lo tanto de la empresa como un enfoque integrado en la gestión.
desconocida, tanto en sus principios, concepto, como en sus formas de implementación. 1.2. Adhesión a alguna carta de diversidad ya existente o elaboración de una propia. Ver Práctica
Se hace necesario un esfuerzo inicial importante por impulsarla. 1 más adelante.
1.3. Incorporación de la gestión de la diversidad al plan estratégico de la empresa, tanto en
sus líneas de actuación como en los valores.
1.4. Designación de una persona o comité responsable de diversidad.
1.5. Redacción de un Plan de Gestión de la Diversidad o su incorporación en algún otro plan de
la empresa, como por ejemplo el de Igualdad o el de Responsabilidad Social Corporativa,
Comunicación y Formación.
1.6. Elaboración de un código ético o de conducta desde la perspectiva de la diversidad.

56 57
 BUENAS PRÁCTICAS

PRÁCTICA 1: La Carta de la Diversidad PRÁCTICA 2: Grupo Sodexo

Acción promovida y lanzada en Francia en 2004 por Yazid Sabeg y Laurence Méhaignerie “Los Enfoque global, Directora Responsable y Grupo de trabajo específico en diversidad
olvidados de la igualdad de oportunidades” (Les oubliés de l´égalité des chances, Institut
Montaigne). Esta carta es un instrumento de adhesión voluntaria por parte de las empresas. Sodexo es una empresa francesa líder mundial en servicios de restauración y otros servicios
Pretende que éstas reflejen en su estructura y organización la diversidad de la sociedad en la que asociados. Ha desarrollado, como uno de sus ejes de crecimiento, un enfoque global basado en la
se ubican y que hagan de la no discriminación y de la diversidad un eje estratégico. igualdad de oportunidades en la diversidad.
Desde 2006 cuenta con una Directora Responsable de la Diversidad dentro del grupo.
Para su mayor eficacia cuentan con apoyo y seguimiento gubernamental y de diferentes asociaciones
y organizaciones empresariales que prestan apoyo y asistencia técnica (procedimientos, Para desarrollar este enfoque estratégico en materia de diversidad y de integración cuentan con un
herramientas, etc.) para la implantación en las empresas. En Francia ha sido firmada por más de grupo de trabajo específico en diversidad (Global Diversity Taskforce) el cual integra de forma
2.100 empresas a diciembre del 2008. Esta iniciativa, vigente en Bélgica desde el 2005 y en regular a los/as representantes de los principales países donde opera el grupo y que ha identificado
Alemania desde el 2006, llega a España en Diciembre 2008 de la mano de la Fundación para la cuatro prioridades: representación hombres-mujeres, representación de las diferentes generaciones,
Diversidad. Más información en www.fundaciondiversidad.org las minorías étnicas y las personas discapacitadas.
Los elementos básicos de esta Carta son: Han desarrollado diferentes herramientas para promover la diversidad dentro del grupo:
• La Dirección General explica en un video su visión, su estrategia y su compromiso a favor de la diversidad.
« La Carta de la Diversidad adoptada por nuestra empresa tiene por objeto acreditar nuestro • «Sodexo Inclusion News» boletín de noticias. Se difunde cada dos meses
compromiso en favor de la diversidad cultural, étnica y social en el seno de nuestra organización. • Se ha abierto en la Intranet de la empresa una sección llamada “Diversidad”.
• Se organizan regularmente conferencias sobre diversidad.
En virtud de esta Carta, nos comprometemos a:
• Encuesta periódica sobre el compromiso e implicación del personal.
1. Sensibilizar y formar a nuestros dirigentes y colaboradores implicados en la selección, formación Queremos desarrollar ampliamente la experiencia de Sodexo pues ofrece una visión general del
y gestión de recursos humanos en los valores de la no discriminación y de la diversidad. enfoque de la diversidad por su perspectiva global corporativa y por su diferenciación internacional.
2. Respetar y promover la aplicación del principio de no discriminación bajo todas sus formas y en Aunque algunos aspectos y prácticas concretas corresponden a otros apartados de buenas
todas las etapas del proceso de gestión de los recursos humanos como son la selección y el prácticas de la presente Guía, entendemos que puede ser un interesante y exhaustivo primer
reclutamiento, la formación o la promoción profesional. acercamiento a una experiencia integral.

3. Tender a reflejar la diversidad de nuestra sociedad y sobre todo su diversidad cultural y étnica en Actuaciones realizadas por Sodexo:
nuestra plantilla y en sus diferentes niveles de cualificación. 1) Uno de los compromisos adquiridos es promover la diversidad cultural entre el personal.
4. Comunicar al conjunto de nuestros colaboradores (accionistas, clientes, proveedores, instituciones • En Australia existe un plan de empleo e integración para poblaciones aborígenes
públicas, etc.) nuestro compromiso en favor de la no discriminación y de la diversidad e informar (Indigenous Employment Strategy).
sobre los resultados prácticos de este compromiso. • En Singapur hay un plan de formación teórico-práctico dirigido a trabajadores/as filipinos/as.
2) También se apuesta por la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, de las diferentes
5. Hacer del diseño y puesta en marcha de la política de diversidad un objeto de diálogo con los
representantes de los trabajadores y trabajadoras. generaciones de edad, de las personas discapacitadas y de personas en situación de dificultad o
exclusión social.
6. Incluir en el Informe anual un capítulo descriptivo de nuestro compromiso de no discriminación y • En España, por ejemplo se colabora con la iniciativa social a través de la Fundación SURT y la
por la diversidad: acciones realizadas, prácticas y resultados. » inserción laboral de mujeres en situación desfavorecida.
3) Escuchar las opiniones, ideas y preocupaciones del personal y colaboradores/as: buzón de
www.charte-diversite.com sugerencias (Argentina), Código de Conducta (España), Oficina de Derechos Laborales (EEUU),
correo y atención directa del Departamento de Recursos Humanos (Marruecos).

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 4) Según las diferentes áreas o países en los que opera encontramos diferentes actuaciones de 5) Las Políticas de Selección y Promoción de personal son comunicadas a través de Internet o
compromiso en pro de la diversidad: Intranet y abiertas para favorecer la igualdad de oportunidades tanto en el acceso como en la
- Bélgica promoción interna.
• Firma de la Carta de la Diversidad propuesta por el Ministerio de Economía y Empleo.
• Puesta en marcha de un plan de acción con la constitución de un grupo de trabajo y un grupo 6) Se favorece la construcción de itinerarios profesionales como elemento de motivación y motor del
de seguimiento. desarrollo de los recursos humanos dentro del grupo. Para eso cada entidad del grupo adopta
• Creación de una herramienta para medir los progresos realizados. diferentes estrategias que van desde programas de “Mentoring” (EEUU) a los de “Certificación de
• Elaboración de ofertas comerciales diferenciadas. Cualificación Profesional” (Francia) según diferentes itinerarios formativos, pasando por el
• Formación para la no discriminación. “Pasaporte de Desarrollo Profesional” (Perú) para motivar y apoyar la formación interna, o el
• Estimulo a los cuadros de la empresa para la implicación en la empresa de personas “Sistema de Registro y Gestión de Aspiraciones Profesionales” (Holanda).
desfavorecidas.
• Un videoclip sobre la diversidad disponible en la Intranet de la sociedad y dirigido al conjunto 7) Colaboran con escuelas, universidades y centros educativos para implementar cursos y formación
del personal. con certificaciones, estimulando la realización de formación para la mejora y ampliación de las
• Este conjunto de acciones a favor de la igualdad de oportunidades, de la diversidad y de la competencias profesionales.
integración ha sido reconocido por el Gobierno federal con la Etiqueta “Egalité Diversité Label”
(2007). 8) Se promueve la proximidad y el encuentro entre los cuadros directivos a través de reuniones
periódicas, foros, encuentros o conferencias anuales, desayunos de intercambio y comunicación, etc.
- EEUU
• El Consejo “Diversity Leadership Council” es el que define los ejes estratégicos y los consejos 9) Diálogo con los representantes del personal según el marco normativo de cada país.
de la diversidad organizados en el seno de cada segmento de negocio. Junto con cinco redes
integradas por el personal, son los que desarrollan las acciones. 10) Prevención de riesgos laborales y seguridad en el trabajo.
• Anualmente entregan los premios “Campeones de la Diversidad” que reconocen al personal y
colaboradores/as en el compromiso cotidiano a favor de la diversidad. 11) Se favorece la conciliación entre la vida laboral y la vida privada.
• Todos los cuadros participan en una jornada de sensibilización “El Espíritu de la Diversidad”
con el objetivo de crear un contexto favorable a la integración. 12) Fomento de la movilidad profesional dentro del grupo con el triple objetivo de transferencia de
• Se proponen periódicamente módulos de formación sobre temas variados relacionados con la conocimientos, intercambio de las mejores prácticas y enriquecimiento y desarrollo de las competencias
gestión de la diversidad, la integración, la comunicación intercultural, etc. interculturales: difusión de puestos a nivel internacional, equipos de trabajo transversales y multicul-
• Cuentan con un sistema de medición de resultados denominado “Sodexo Diversity turales, viajes de estudios y prácticas, gestión provisional de recursos humanos, etc.
Index (SDI)” el cual también va ligado a los incentivos del personal ejecutivo de la empresa.
• Incluye un programa de Mentoring (“Spirit of Mentoring”) destinado a promover y www.surt.org
potenciar el desarrollo profesional de los/as empleados/as de la organización, a la vez que
contribuye a reforzar las relaciones, formales e informales en la empresa. www.sodexousa.com
- Reino Unido e Irlanda www.sodexo.com
• Se ha asumido por parte de la Dirección un Plan de Acción a favor de la diversidad con el
horizonte de 2010.
• Incluye la creación de un Consejo de la Diversidad que representa a las diferentes actividades Documentos concretos:
de la empresa.
• Realización de una Encuesta sobre Diversidad y la Igualdad en el seno de la empresa la cual www.sodexousa.com/usen/Images/2008DiversityandInclusionReport_tcm87-101198.pdf
permitirá detallar el Plan en acciones concretas. www.sodexo.com/group_fr/Images/sodexo_rapport_RH_2007_LD_tcm20-99664.pdf

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63
 DESCRIPCIÓN
La mejora y diversificación de los procesos de reclutamiento y selección son la base de la plantilla, el deterioro del clima laboral, el aumento de la conflictividad y absentismo, la
gestión de la diversidad y el elemento más claro para visualizar el compromiso de la disminución del rendimiento y, de cara a los grupos de interés de la empresa
empresa en la aplicación del principio de no discriminación e igualdad de trato. (stakeholders), un deterioro de la imagen corporativa asociándola a valores negativos.
El proceso de contratación debe de entenderse de una forma positiva, no como un proceso Como consecuencia de lo expuesto, esta fase de selección y reclutamiento debe de ser
de eliminación, sino como un camino que permitirá incorporar a la empresa a la persona gestionada por personal profesional que disponga de la aptitud y actitud adecuadas. Al
que mejor se ajuste al puesto ofertado. Todos y todas poseemos diferentes habilidades y margen de las habilidades propias de un gestor de recursos humanos, destacamos algunas
capacidades que nos han de permitir encontrar nuestro sitio en el mercado de trabajo al de las competencias interculturales que un mercado laboral en un contexto multicultural
margen de nuestras diferencias y situación social. requiere de los/as profesionales que van a mantener contacto con personas muy diversas
culturalmente y tomar decisiones que afectarán a sus vidas:
En esta línea, los criterios de selección del personal deben de orientarse, única y exclusi-
vamente, a valorar las competencias del/de la solicitante y a ajustarse a las habilidades • Conocedores/as de la comunicación no verbal
necesarias para la ejecución adecuada del trabajo que se oferta. Deben dejarse al margen • Sensibles acerca del valor de la diversidad cultural
aportaciones subjetivas que se apoyen en prejuicios y/o estereotipos. De este modo • Entrenados/as para reconocer y evitar estereotipos y prejuicios
evitaremos la creencia de que las capacidades y competencias de un candidato o candidata • Emocionalmente equilibrados/as para evitar la tendencia al desarrollo de filias o fobias
se relacionan con su origen étnico o con su nacionalidad (o género, edad, etc.). Es este un a grupos o individuos
elemento clave para tener éxito en la selección de personal, no eliminar a candidatos/as A continuación detallamos algunas actividades a poner en práctica en las distintas fases de
cualificados/as y válidos/as y prevenir situaciones de discriminación. este proceso, favorecedoras de un trato de igualdad y no discriminación:
Debemos ser conscientes de la existencia de situaciones de discriminación, en muchas • Una planificación anticipada de los recursos humanos que se han de incorporar a la
ocasiones producidas de modo inconsciente. En España, la Ley 62/20031, mediante la cual empresa permite conducir el proceso de contratación de forma lógica, justa y ordenada.
se transpuso la directiva europea 2000/432 en materia de discriminación, diferencia y
• Sistematización tanto del proceso de selección de candidatos/as como de las entrevistas
define dos modos de discriminación: directa e indirecta.
de trabajo y los mecanismos de decisión en base a los principios de igualdad y no discri-
- Discriminación directa: cuando una persona es tratada de manera menos favorable minación que deben aplicarse por igual, independientemente de la persona o el cargo al
que otra en situación análoga por razón de origen racial o étnico, religión o que se aspira.
convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual.
• El análisis minucioso del puesto, que proporciona una descripción detallada de las tareas,
- Discriminación indirecta: cuando una disposición legal o reglamentaria, una las especificidades y los niveles de desempeño que se requieren. Permite definir el perfil
cláusula convencional o contractual, un pacto individual o una decisión unilateral, exacto del candidato o candidata que se necesita.
aparentemente neutros, puedan ocasionar una desventaja particular a una persona
• A la hora de promocionar el anuncio de la oferta de trabajo:
respecto de otras por las razones apuntadas anteriormente, siempre que
objetivamente no respondan a una finalidad legítima y que los medios para la – Ampliar los medios de reclutamiento (anuncios, agencias, ONG…) y traducir
consecución de esta finalidad no sean adecuados y necesarios. a diferentes idiomas los anuncios o documentación utilizada, garantiza una bolsa
El proceso de reclutamiento y selección es complejo y tendrá un impacto directo sobre el de candidatos/as más heterogénea. La comunicación interna, anuncios en Internet,
rendimiento, productividad, resultados e imagen de la empresa. Un proceso de selección anuncios en prensa, contactos personales, oficinas de empleo y recogida de C.V. en la
incorrecto, que no identifique claramente las competencias del puesto y de las personas empresa son algunos ejemplos de diferentes medios a utilizar para comunicar las
candidatas, que pueda resultar discriminatorio o, en su caso, poco respetuoso con la ofertas.
diversidad, tendrá consecuencias negativas. Podría repercutir en la motivación de la – Cuidar en la definición del puesto la utilización de un lenguaje correcto no sexista
y acorde con el respeto a la diversidad. Incluir un texto que aclare la posición de
1 LEY 62/2003, de 30 de diciembre de medidas fiscales, administrativas y del orden social la empresa contra la discriminación, ya sea por nacionalidad, edad o sexo o cualquier
2 Directiva 2000/43/CE del Consejo, relativa a la aplicación del principio de igualdad de trato de las personas independientemente de su origen social o étnico otro motivo.

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 AUTODIAGNÓSTICO BUENAS PRÁCTICAS
2.1. ¿Su empresa ha realizado una evaluación de los procesos de selección y reclutamiento para
analizar si existe un impacto sobre la diversidad en su plantilla?
2.2. ¿Se ha modificado o mejorado alguno de los instrumentos de sus procesos de selección y PRÁCTICA 3: El Curriculum Vitae anónimo
reclutamiento por considerarlos incorrectos, poco eficaces o discriminatorios, para adaptarse a
la creciente diversidad existente? Este tipo de C.V es obligatorio en Francia desde marzo de 2006 para las empresas de más de 50
empleados/as.
2.3. ¿A través de qué medios se da a conocer una vacante existente en su empresa? ¿Se contemplan
mecanismos para la incorporación de minorías étnicas, grupos desfavorecidos o minoritarios?
Los argumentos a favor de este tipo de C.V. se basan en el estudio de las diferentes respuestas
2.4. ¿Se ha traducido la documentación utilizada para facilitar su uso en caso de que los puestos de obtenidas ante el envío de C.V simulados, con iguales competencias pero de personas “diferentes”
trabajo no requieran un dominio perfecto del idioma? por razón de origen étnico, nacionalidad, edad, sexo, discapacidad o aspecto físico, que demuestran
2.5. ¿Se considera importante la nacionalidad de un candidato o candidata para la adecuación a un que los C.V no anónimos son instrumentos que se utilizan de manera discriminatoria. (Se puede
puesto de trabajo? ¿Se ha evaluado que los criterios de selección eviten prejuicios? consultar en “Primer Barómetro sobre la Discriminación en la Selección de Personal”, de Amadieu,
J.F, en la dirección www.adia.fr/SiteCollectionDocuments/BarometreDiscriembauche.pdf)
2.6. ¿Considera que los/as responsables de selección de su empresa poseen las competencias
interculturales necesarias para llevar a cabo el proceso de contratación de forma equitativa?
Los C.V anónimos, de fácil implementación con las tecnologías informáticas disponibles, permiten que
sólo estén disponibles para el/la seleccionador/a las competencias de la persona candidata, hasta el
momento de la entrevista personal, lo que supone un avance y una garantía adicional.

PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN Sin embargo, esta medida por sí misma no es suficiente y habrá que considerar el proceso de
selección y gestión de personal en su conjunto para saber si éste se inspira verdaderamente en
2.1. Diagnósticos de los procedimientos de gestión de los recursos humanos con el fin de estudiar principios y criterios no discriminatorios a favor de la diversidad y que respeten las directivas y
su adecuación al principio de no discriminación. Para determinar si hay o no discriminación, la legislación europeas actualmente en vigor.
empresa revisará sus modelos de selección y reclutamiento, de acceso y confidencialidad a la
información, su sistema de remuneración, la promoción interna, etc., para verificar si las mismas
Desde 2005 AXA Francia utiliza el C.V. anónimo para el reclutamiento de su personal de ventas y lo
son favorecedoras y respetuosas de la diversidad.
considera una herramienta que permite garantizar la no discriminación en la preselección de
candidatos/as. Lo utilizan para las candidaturas postuladas a través de Internet que son dirigidas
2.2. Anuncios de convocatorias de empleo no discriminatorios y traducidos a diferentes idiomas. La
automáticamente al/a la consultor/a o departamento de recursos humanos que, al tener un C.V
descripción de la oferta no debe contener requisitos discriminatorios contra ningún tipo de
anónimo se centra sólo en valorar la formación y experiencia profesional del candidato/a. Si procede,
persona o colectivo y debe limitarse a describir las competencias necesarias para la realización
se envía una respuesta automática para una entrevista personal. Este sistema supone la existencia
del trabajo.
también de un código deontológico a respetar por el personal de recursos humanos y el haber
suscrito, en 2006, un acuerdo con sus interlocutores sociales sobre la diversidad e igualdad
2.3. Utilización del Curriculum Vitae anónimo. En este currículum no se incluye información personal
profesionales.
que no se considera relevante para la realización del trabajo que se pretende cubrir. Este C.V.
no incluirá nombre y apellidos (puede incluir iniciales), ni fotografía, edad, nacionalidad o
Estas acciones le han permitido obtener la “Equality Label” o “Label Diversité” que es una
dirección. Este mismo principio de anonimato se debe extender a los diferentes formularios
herramienta creada para la distinción y emulación de las prácticas favorecedoras de la no discrimi-
que utilizan las empresas para recoger información sobre los/as candidatos/as.
nación y certificada por el organismo de normalización francés AFNOR.
2.4. Diseñar o revisar el guión estructurado para la entrevista. Revisar con detalle que las preguntas
de este guión estén directamente vinculadas a comprobar la capacidad del candidato o Consulta del documento de AXA:
candidata para realizar el trabajo. Cuidar el lenguaje y evitar preguntas que entren en el terreno http://www.axa.com/en/responsibility/socialresponsibility/employees/promotingequalopportunities/#c121076713104781
personal, y puedan incomodarle innecesariamente, como las relacionadas con el estado
civil/familiar, salud, edad, etc.

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 PRÁCTICA 4: Método de reclutamiento por simulación PRÁCTICA 6: Evaluación de cualificaciones
La ANPE (Agencia Nacional para el Empleo, Francia) ha desarrollado el Método de Reclutamiento por NOAB-BIODISCOVERIES es una pequeña empresa canadiense de investigación farmacológica que
Simulación (MRS) para que las empresas puedan ampliar la búsqueda de candidatos/as privilegiando está abierta en sus procesos de selección a la incorporación de inmigrantes cualificados/as. Para
las capacidades necesarias para el desempeño del puesto de trabajo ofertado. Se implementa en ello exige a las y los/as candidatos/as que verifiquen sus cualificaciones a través del servicio de
colaboración entre los/as agentes de la ANPE y las empresas u organismos territoriales de empleo. “World Education Services (WES)”, un servicio de evaluación de cualificaciones reconocido en EEUU y en
Es un método que se desarrolla en varias fases y va más allá del mero análisis de la experiencia y Canadá.
el título: A través de WES, NOAB examina las cualificaciones adquiridas en el extranjero y su equivalencia en
• Análisis del puesto ofertado para definir conjuntamente con la empresa las competencias Canadá, objetiviza y amplía su proceso de selección sobre una base inicial de igualdad para los/as
requeridas. candidatos/as. Posteriormente a través de equipos de selección y de la realización de una entrevista
• Creación de ejercicios y test que permitan medir las habilidades de los/as candidatos/as en pretende eliminar las subjetividades y posibles prejuicios que pudiera haber en un proceso de
relación con el puesto propuesto. Para ello se recrean las condiciones del puesto de trabajo y así se selección llevado a cabo de manera individual y con el único objetivo de cubrir un puesto vacante.
puede analizar cómo los candidatos/as abordan y resuelven las dificultades propias del puesto.
• Evaluación de los/as candidatos/as con los ejercicios diseñados a medida. Se finaliza con una entrevista grupal con los futuros/as compañeros/as de trabajo del candidato o
• Presentación a la empresa de aquellos/as candidatos/as que superen la evaluación. candidata de tal forma que así se obtienen puntos de vista complementarios para la selección.
Se basa en que las habilidades - conjunto de competencias necesarias para realizar un trabajo-, son www.wes.org
transferibles de una situación a otra y pueden haber sido desarrolladas en el marco de una www.embaucheimmigrants.ca/fr/noab_s.htm
experiencia laboral o fuera de ella y no aparecen por tanto en el CV del/de la candidato/a.
www.anpe.fr
PRÁCTICA 7: Entrevista de selección
IMS-Entreprendre pour la Cité es una entidad que pertenece al CSR Europe (European business
PRÁCTICA 5: Caja de herramientas para la diversidad network for Corporate Social Responsibility) y que ha abordado un enfoque global sobre la gestión
El SISO (Settlemente and Integration Services Organization, Canada) ha desarrollado una Caja de de la diversidad cultural.
Herramientas (toolkit) para facilitar a las empresas que se plantean la incorporación de la gestión El problema detectado es que durante la fase de entrevista del proceso de selección de personal
de la diversidad cultural a su política de recursos humanos, un conjunto de recursos y elementos pueden existir preguntas que son discriminatorias y distorsionan el proceso de selección.
prácticos en materia de reclutamiento, selección e incorporación, orientación y formación, Las soluciones adoptadas son las siguientes:
mantenimiento de la plantilla y gestión de la diversidad cultural. • Formación del personal seleccionador en materia legal, construcción de estereotipos, preguntas
En su propia página Web podemos encontrar materiales como: que son ilegales, etc.
• Apoyo al personal seleccionador para que pueda definir y lograr los objetivos de la entrevista en
• Modelos y ejemplos de descripción de un puesto de trabajo términos de adecuación al puesto ofertado sin por ello tener que emplear preguntas discrimina-
• Ejemplos de cómo poner un anuncio de una oferta de empleo torias.
• Dossier de una entrevista de personal adaptada a la diversidad cultural • Facilitar al personal una guía para el desarrollo de las entrevistas y criterios de valoración de
• Test de aptitudes profesionales candidatos/as
• Ejemplo de un programa de orientación • Objetivar y formalizar el proceso de entrevista y post-entrevista a través de herramientas
auxiliares que normalicen el procedimiento eliminando subjetivismos o inadecuación de la entrevista
• Ejemplo de un calendario multicultural
a los requerimientos reales del puesto.
• Elementos para establecer un programa de ‘Mentoring’
Limitaciones: Posible falta de implicación del personal directivo en este enfoque y en la
• Criterios para evaluar el funcionamiento de la diversidad cultural en la empresa
implementación de estas medidas.
www.thetoolkit.ca Beneficios: Igualdad de oportunidades para el acceso al empleo. La empresa puede así lograr una
www.sisohamilton.org mejor adecuación de los/as candidatos/as al puesto ofertado.
www.graybridgemalkam.com/en/15.0.asp?m=1 (Calendario multicultural, Canada)

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3

71
 DESCRIPCIÓN
Toda persona, a lo largo de su vida, experimenta en alguna ocasión la incertidumbre e Para allanar este proceso surgen numerosas propuestas, como por ejemplo: proveer
inseguridad que supone integrarse en un nuevo entorno físico y/o social. El proceso de información sobre alojamiento, salud y otros servicios básicos, firmar convenios con las
incorporación a un nuevo puesto de trabajo, una nueva empresa o un nuevo país está ONG que trabajan con personas inmigrantes, diseñar un dossier de acogida, implementar
repleto de retos: ignoramos los procedimientos de trabajo, nos encontramos con nuevos la figura del mentor/a, facilitar información de la empresa y del entorno etc.
compañeros y compañeras, desconocemos el modo de gestión de las organizaciones, las Entre este listado de acciones posibles, hemos desarrollado dos por su especial relevancia:
referencias culturales del país de acogida, etc. el dossier de acogida y la figura del mentor/a.
Por todo ello, necesitamos de un periodo de adaptación. Este hecho se hace más notable Dossier de acogida
en el caso de la población de origen extranjero, sobre todo cuando su tiempo de residencia El dossier de acogida incluye un conjunto de documentos con información relevante y
en nuestro país no ha sido muy alto. En muchos casos puede desconocer la legislación detallada sobre la empresa, su funcionamiento, las relaciones interpersonales y el entorno en
laboral, los derechos y obligaciones, el idioma, los protocolos y normas de cortesía o el que se encuentra. Este dossier o manual de acogida se entregará a toda persona que se
simplemente ignorar cómo se alquila una vivienda o cuál es el mejor medio de transporte. incorpore a la empresa.
Las empresas han tomado conciencia de la importancia de la acogida y desarrollan planes La entrega de esta documentación al comienzo del desempeño laboral del nuevo empleado
específicos para esta primera etapa. Una buena acogida es ventajosa tanto para la empresa o empleada, pondrá en su conocimiento una gran cantidad de información desconocida por
el/la interesado/a permitiendo una incorporación más eficaz, no sólo en su lugar de trabajo
como para las personas trabajadoras, que ven reducidos sus niveles de ansiedad, resueltas sino también en la sociedad de acogida.
sus dudas y problemas y mejorada su integración en el grupo. De cara a la empresa u
organización, mejora la eficacia y la eficiencia en el puesto de trabajo y la productividad y Todo el trabajo previo de recopilación y presentación escrita de esta información
permite disminuir los problemas que puedan surgir de una situación estresante. En muchos repercutirá de forma positiva en la empresa y en el/la trabajador/a: acortando el tiempo de
adaptación, fomentando la implicación con la empresa desde un inicio, mejorando la
casos, una de las causas de alta rotación puede ser una acogida no planificada y en malas
comunicación, evitando conflictos, resolviendo dudas, etc.
condiciones.
Para que resulte realmente eficaz, este dossier debería estar traducido en la lengua
En un plan de acogida se engloban políticas y acciones enfocadas a facilitar el primer materna del trabajador o trabajadora e incluir al menos los siguientes apartados y
contacto del trabajador o trabajadora con su nuevo entorno laboral y la adaptación al documentos:
mismo. Podemos definirlo como el procedimiento sistematizado que trata de conseguir que • Mensaje de bienvenida
toda persona que se incorpora a una nueva empresa, o que cambia de puesto de trabajo
dentro de la misma, reciba la información y formación teórico-práctica necesarias para un • Información sobre la empresa
- datos generales del sector
adecuado conocimiento y adaptación a la empresa, unidad y puesto de trabajo donde va a
- datos de la empresa: historia, niveles de producción, plantilla, instalaciones, líneas de
prestar sus servicios.
distribución, planos, organigrama, etc.
Han de tenerse en cuenta tanto las necesidades y problemas de los/as nuevos/as - planes de formación
trabajadores/as como sus capacidades y potencialidades. Existen desajustes entre lo • Información jurídico-laboral
aprendido y lo requerido por este nuevo contexto, que en ocasiones, se unen a situaciones - convenio regulador
de precariedad residencial, falta de redes sociales, desconocimiento del idioma, etc., que - derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras
convierte el reto de la adaptación en un obstáculo considerable. - normativa de la empresa o reglamento interno (si existe aparte del convenio)
Hemos de tener en cuenta, sin embargo, que todas las personas traen consigo un bagaje - sindicatos establecidos en la empresa y respectivos delegados/as sindicales
personal y profesional muy rico: habilidades, procedimientos laborales, experiencias, - documentación básica sobre riesgos laborales
conocimientos, etc. pero que no siempre son suficientes ante las demandas del nuevo • Información sobre el entorno (local, regional y/o nacional)
contexto laboral. Se requiere, por ello, que el proceso de adaptación se apoye en lo ya - pautas culturales, respeto de los tiempos, comportamiento normalizado, equidad de
conocido para ir adquiriendo nuevas competencias. género, etc.

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 AUTODIAGNÓSTICO
- listado de recursos 3.1. ¿Los trabajadores y trabajadoras disponen de la información necesaria sobre la empresa y el
- servicios comunitarios: salud, educación, vivienda y alojamiento, emergencias, repara- entorno antes de incorporarse a su puesto de trabajo? ¿Los y las trabajadoras han solicitado
ciones de casa, asociaciones de inmigrantes, servicios de ocio, etc. en alguna ocasión el tipo de documentos mencionados (información sobre la empresa, el
- listado de las diferentes ONG y agentes sociales en las que apoyarse para problemas entorno etc.)?
comunes 3.2. ¿Existen procedimientos o acciones planificadas dirigidas a mejorar la incorporación de nuevos
trabajadores y trabajadoras en su empresa? ¿Contemplan los elementos relacionados con las
La figura del mentor/a necesidades específicas de un/a trabajador/a de origen extranjero? ¿Están el resto de sus
Llamamos mentoring o tutelaje a una metodología de aprendizaje interpersonal donde se necesidades integradas en un marco general destinado a cualquier trabajador o trabajadora,
asigna una persona con experiencia y conocimiento (mentor/a) para apoyar a un independientemente de su origen?
compañero/a (tutelado/a) a desarrollarse e integrarse profesional y personalmente en su 3.3. ¿Se han establecido acuerdos con entidades del entorno para facilitar servicios, información u
nuevo puesto de trabajo. Se ha convertido hoy en día en una herramienta que numerosas orientación a los nuevos/as trabajadores/as?
empresas utilizan para facilitar la incorporación de sus nuevos empleados y empleadas a 3.4. ¿En cuántos idiomas tiene su empresa traducida la documentación básica? ¿Sabe cuántos
sus puestos de trabajo. idiomas diferentes se hablan en su empresa y cuáles son los mayoritarios?
“Hemos evaluado nuestras iniciativas de mentoring y descubierto que por cada dólar 3.5. ¿Su empresa dispone de un dossier de acogida? En caso afirmativo, ¿cuántos de los puntos
invertido en esta iniciativa hemos recuperado 20 dólares a través de una mejora en la mencionados anteriormente cubre (información sobre la empresa, el entorno etc.)?
productividad y retención de personal1” (Dr. Rohini Anand 2) 3.6. ¿Existe en su empresa una figura parecida a la descrita aquí como mentor/a? En caso
afirmativo, ¿cuáles son los puntos en común?
El/la mentor/a invierte su tiempo y conocimiento de forma voluntaria para que su
compañero o compañera disponga de nuevas perspectivas, conozca la política interna de PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN
la empresa, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y
como profesional desde el momento en el que se incorpora a la empresa. 3.1. Iniciar medidas favorecedoras de la integración. De modo general:
a. acciones de información en materia de salud
Es importante destacar que la función del/de la mentor/a no es supervisar ni valorar el
b. información sobre vivienda y alojamiento
trabajo de su tutelado/a, sino servirle de ayuda y facilitar su integración. Tampoco es su
c. impulso al conocimiento del idioma
función formarle. Esta es responsabilidad inicial de la empresa, que debe definir de manera
d. acuerdos con otros agentes sociales para la cobertura de necesidades concretas:
clara y sencilla las tareas propias de un determinado puesto de trabajo así como las
colaboración con las ONG, asociaciones empresariales, sindicatos y corporaciones
responsabilidades y derechos que el nuevo personal adquiere. El/la mentor/a no enseña,
locales, acuerdos de financiación (préstamos, leasing, etc.)
sino que ayuda a aprender. No hereda los problemas y responsabilidades de su tutelado/a,
e. puesta a disposición de salas polivalentes multiculturales para diversos usos (reuniones,
sino que los afrontan conjuntamente. Todo esto ha de cimentarse sobre una relación
usos religiosos…)
personal de mutua confianza y comprensión.
3.2. En el caso de contrataciones en origen, diseñar un programa de actuaciones para el momento
Para llevar a cabo esta importante tarea, el/la mentor/a debe cumplir con un perfil exigente.
de la llegada con el fin de facilitar la integración del/de la inmigrante en el menor tiempo posible.
A continuación enumeramos algunas de las características necesarias de esta persona:
Es importante prever la intermediación o incluso la cesión, alquiler o construcción de viviendas
• Justa, neutral, igualitaria, tolerante y respetuosa destinadas a trabajadores/as contratados/as en origen.
• Excelente comunicadora. Preferentemente debe de hablar la lengua del/de la tutelado/a. 3.3. Elaborar un listado de documentos a incluir en el dossier, previamente consensuados con los/as
Ha de saber escuchar trabajadores/as. Para ello, emplear una carpeta organizada por apartados, que posibilite la
• De trato accesible y correcto con todos/as fácil lectura de todos los documentos, revisándolos anualmente.
• Con experiencia en la empresa y conocimientos relevantes contrastados 3.4. Introducir el concepto de mentoring/tutelaje en la estrategia de RRHH de su empresa. Debe
• Que haya demostrado una actitud ejemplar y sea respetada por el resto de los/las aparecer en el dossier de acogida e incluir las funciones de esta figura y el período de duración
trabajadores/as de las mismas.
• Gran motivadora 3.5. Buscar recursos existentes en la zona para las labores de traducción: programas sociales,
colaboración con las ONG, traductores/as homologados/as…
1 http://network.latpro.com/profiles/blogs/corporate-profiles-in
2 Dr. Rohini Anand es la vicepresidenta de Sodexo

74 75
 BUENAS PRÁCTICAS

PRÁCTICA 8: Evaluación y tutoría PRÁCTICA 10: Programa de mentoring

El TORONTO REGION IMMIGRANT EMPLOYMENT COUNCIL (TRIEC), ha desarrollado un programa de
El Groupe Carrefour, en Francia, ha desarrollado la acción denominada E.M.T.P.R. (Evaluation en mentoring para inmigrantes cualificados/as que llegan a la región de Toronto (Canadá). Sigue un
Milieu de Travail Préalable au Recrutement). Es una acción de evaluación en situación real de trabajo esquema general de colaboración con empresas privadas y los objetivos que se fija la relación de
realizada con carácter previo a la incorporación al puesto de trabajo. Esta acción se realiza en mentoring son:
colaboración con el Servicio Público de Empleo (ANPE) en el seno de una empresa que desea • Comprensión de la cultura de trabajo en Canadá
reclutar personal. De esta forma se evalúan en la empresa concreta si las competencias y • Identificación de las habilidades y competencias requeridas por el mercado
capacidades del demandante de empleo corresponden a los requerimientos de la misma. • Orientación y formación cualificadora específica si fuera preciso
• Mejora de la terminología a utilizar en el entorno de trabajo y profesional
Es una acción de tutoría en la que se desarrolla un itinerario de integración sistemático en la • Técnicas de presentación personal para un puesto, realización de entrevistas de trabajo, etc.
empresa, tanto para puestos cualificados como no cualificados. Definida a escala nacional y aplicada • Actualizar técnicas y habilidades requeridas para puestos específicos
en todos sus centros, consiste en que las personas formadoras/tutoras acogen y forman, durante • Facilitar información sobre el tejido empresarial local y potenciales empleadores/as
40 horas (5 días), a los/as nuevos/as empleados/as: presentación del grupo empresarial, visita al • Establecer redes de contacto profesional
centro comercial y sus departamentos, normas de higiene y seguridad en el trabajo, formación sobre • Identificar oportunidades de trabajo y prácticas profesionales
organización del trabajo y cultura de empresa, formación sobre relación con la clientela y formación • Otros objetivos a identificar por el mentor/a y la persona tutelada
práctica durante tres días para poner en marcha los contenidos transmitidos. Este programa tiene una duración de 24 horas, repartidas a lo largo de un tiempo máximo de 4
meses, con el seguimiento y apoyo de la oficina del TRIEC. A la finalización, se realiza una evaluación
El seguimiento de esta formación se realiza de manera personalizada por el centro de reclutamiento y se hace un seguimiento a las personas tuteladas durante los 3 meses siguientes. Desde 2004 se
han iniciado 2.800 relaciones de mentoring con un 80% de éxito en términos de acceso al empleo
del departamento de recursos humanos y pretende, como fin último, fidelizar a la plantilla, a través tras el paso por el programa.
de un proceso formalizado y sistematizado. Durante ese período, la persona candidata mantiene su www.triec.ca
estatus de demandante de empleo y el servicio público de empleo cubre la Seguridad Social. Al final
www.thementoringpartnership.com/index.asp
del período de tutoría, el servicio público contacta de nuevo con la empresa para valorar si se ha
decidido contratar al candidato o candidata o se han identificado carencias en su perfil que pueden PRÁCTICA 11: Entrega de documentación
ser solucionadas a través de acciones formativas para adaptarse al puesto. En caso de no
contratación se analizan las dificultades, causas y se buscan otras alternativas junto con el servicio Agrar System S.A. Unipersonal, empresa de Murcia, entrega a los/as trabajadores/as la siguiente
documentación a la hora de incorporarse a su empresa:
público de empleo.
• Documentación detallada de derechos y obligaciones
• Documento de solicitud de licencias
• Documentación básica de prevención de riesgos laborales
PRÁCTICA 9: Guía para implementación del mentoring • Normativa interna de la empresa
Actualmente está trabajando para incluir en la próxima campaña, con el acuerdo del Comité de
St. MICHAEL’S HOSPITAL es un Hospital Universitario de Toronto (Canada) que ha desarrollado un
Empresa, la siguiente documentación:
programa innovador de mentoring para inmigrantes cualificados/as llamado “Making Connections”.
Como resultado del mismo se ha generado una interesante guía práctica dirigida a aquellas • Convenio Regulador
• Datos de la composición del Comité de Empresa
entidades sociales y comunitarias y empresas que quieran seguir un itinerario similar.
• Datos generales del sector
• Datos de la empresa (historia, niveles de producción, organigrama)
Dicha guía está disponible en: • Plan de formación
www.embaucheimmigrants.ca/fr/pdf/MakingConnections.pdf • Listado de servicios comunitarios y listado de las ONG de la zona
En la empresa se hablan fundamentalmente cuatro idiomas, que aglutinan al 95% de la plantilla:
alemán, español, árabe y polaco. Toda la documentación se traduce a estos idiomas.

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 DESCRIPCIÓN
La gestión de la diversidad ha de contemplar las estrategias corporativas destinadas a Las empresas y las organizaciones y federaciones empresariales deben valorar que la
buscar la satisfacción del/de la trabajador/a en su puesto de trabajo y su grado de identi- mejora de los niveles de inclusión en la sociedad en su conjunto incide en los objetivos de
ficación con la organización y los objetivos de ésta. La actitud de un trabajador o las empresas. Posibilita una mejora del ambiente de trabajo y otros aspectos como la
trabajadora irá en concordancia con las percepciones y creencias que construya acerca de acogida, adaptación, sentido de pertenencia, identificación, etc. Permite establecer
su trabajo y sus condiciones. Éstas se formarán a partir de múltiples elementos: integración relaciones de interés, colaboración, comunicación, confianza mutua y cohesión entre
en el grupo, condiciones salariales, horarios, claridad en los procedimientos, posibilidad de compañeros/as, superiores, otros sectores, clientela y empresas proveedoras de la organi-
desarrollo profesional y personal, etc. zación.

Si hablamos de un colectivo, la satisfacción y la cohesión de los grupos construyen el clima Las formas de relación incluyen los modos de comunicación, el tratamiento y las
laboral, y es una meta a perseguir por la gestión de recursos humanos y la gerencia. Se expresiones lingüísticas, las normas de cortesía, la cercanía o distancia, el respeto, la
deben de tener en cuenta las percepciones y creencias antes mencionadas y las motiva- aceptación de propuestas y peticiones o su rechazo, etc. Uno de los medios para mejorar
ciones tanto del individuo como del grupo frente al trabajo. Por la diversidad existente, las relaciones interpersonales en el grupo y por lo tanto el clima laboral es la realización
pueden ser diferentes para cada persona. Una buena atención al clima laboral y a la de actividades dirigidas a la convivencia1.
cohesión grupal produce un impacto en forma de mejora de la comunicación, prevención
de situaciones de conflictividad, incremento de la eficiencia y productividad, y cumplimiento Además de éstas, incluimos más adelante en esta Guía otro tipo de acciones que también
de los objetivos organizacionales. Su desatención puede afectar negativamente, en la inciden en el clima laboral, detallando buenas prácticas en su apartado correspondiente: la
disminución de la productividad, bajo rendimiento, alta rotación, absentismo o estrés. dimensión de la comunicación, el desarrollo profesional, el respeto a la diferencia o el
diálogo social. Es importante en este tipo de iniciativas entender las diferencias e incluir en
La mejora del clima laboral permitirá también adaptarse y familiarizarse en un nuevo la planificación una representación adecuada de toda la diversidad de la empresa. No todas
ambiente. El éxito de todo grupo se basa en que haya procesos de inclusión y cohesión de las personas conviven de igual forma ni disfrutan con las mismas actividades.
dicho grupo. Durante estos procesos, las expectativas laborables y los logros organiza-
cionales influyen a escala individual en la motivación, el compromiso, la satisfacción, el
desempeño y la calidad de vida del/de la empleado/a y, a escala organizacional, en el
desarrollo, la efectividad y la competitividad de la empresa.

Por tanto, el clima laboral y la inclusión se convierten en misión hacia la que se orienta el
resto de objetivos de la dirección, guiando las políticas de recursos humanos. Las modifi-
caciones de la estructura de las plantillas con la incorporación de personas de origen
extranjero, el aumento de la presencia de la mujer, la segmentación por edad, etc., motivan
que se deban integrar nuevos aspectos de gestión de la diversidad.

La realidad migratoria plantea nuevos escenarios sociales y empresariales donde la

inclusión social toma un aspecto relevante, relacionándola con la participación, la existencia
de redes y relaciones sociales y la incorporación de las personas a los grupos. La empresa
es un agente social que, en la medida que favorezca la integración de sus trabajadores/as
en la misma, mejorará los procesos de inclusión en la sociedad en general. 1 Este es uno de los medios, aunque no el único. Cuestiones como las políticas salariales, condiciones laborales, etc. son igual o más relevantes, aunque
no son el objeto específico de esta guía. Muchos otros aspectos de las políticas de recursos humanos influyen en la motivación, satisfacción y clima
relacional.

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 AUTODIAGNÓSTICO BUENAS PRÁCTICAS
4.1. ¿Cómo es el clima laboral en su empresa? ¿Hay identificación entre los/las trabajadores/as y
los objetivos de la empresa? PRÁCTICA 12: Actividades de integración social
4.2. ¿Ha realizado alguna vez un estudio de clima laboral dentro de su empresa?
PROEXPORT es la Asociación de Productores y Exportadores de Frutas y Hortalizas de la Región de
4.3. ¿Conoce si sus trabajadores/as ven la diversidad en la empresa como un elemento Murcia, integrada por empresas líderes en el sector agrario. Entre las actividades dirigidas a sus
enriquecedor o como algo negativo? empresas asociadas hay una variedad de actividades interculturales, debido al hecho de que gran
parte de las plantillas están compuestas por trabajadores/as de origen extranjero. En su página Web
4.4. ¿Ha observado interés por parte de sus trabajadores/as por participar en actividades de y en la Memoria de Responsabilidad Social se pueden encontrar los detalles. Entre las desarrolladas
convivencia? destacan:

4.5. ¿Ha organizado algún evento en su empresa encaminado a fomentar la convivencia entre los/as • Concurso de dibujo, “Juntos por la Integración”, para hijos/as de trabajadores/as.
miembros de su plantilla? Si es el caso, ¿cree que mejoran las relaciones entre ellos/as?
www.agrointegra.es/accion/ficha.aspx?frmid=27
4.6. ¿Conoce eventos o actividades que se hayan organizado en otras empresas? ¿Ha participado
alguno/a de sus empleados/as en alguno de estos eventos?
• Carrera popular intercultural por la integración. Además del premio al equipo más rápido, hubo
otros premios que valoraban la deportividad, participación, compromiso con la integración, etc.
PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN
• Jornadas de convivencia/acogida a trabajadores/as polacos/as recién llegados/as.
4.1. Organización de foros y encuentros en los que los/as trabajadores/as expongan aspectos de su
vida que favorezcan el conocimiento y la interrelación con los demás. www.agrointegra.es/accion/ficha.aspx?frmid=23

4.2. Organización en la empresa de un “Día de la diversidad” en el que se impartan talleres y cursos

de formación sobre aspectos relacionados con la diversidad en el ámbito de trabajo. Estará
dirigido a toda la plantilla y se buscará la mezcla en los mismos grupos de trabajo. PRÁCTICA 13: Encuentro anual sobre Inclusión y Diversidad
4.3. Elaboración de un Calendario Intercultural, donde además de incluir las festividades locales
El ya mencionado Grupo Sodexo, detectó que era preciso que su estrategia global por la diversidad
puedan venir marcadas las festividades de otros países y los días declarados internacionales
se extendiese por los diferentes cuadros y niveles jerárquicos del organigrama empresarial para que
(el aniversario de la Declaración de los Derechos Humanos, Día por la eliminación de la discri-
la misma resultará efectiva. Para ello ha celebrado un “Encuentro anual sobre Inclusión y
minación racial, racismo y xenofobia, el Día de la diversidad cultural, el diálogo y el desarrollo, etc.)
Diversidad” donde 200 directivos y directivas del grupo a nivel mundial trabajan juntos/as y
4.4. Coordinación con otras empresas para la organización de eventos destinados a mejorar la comparten ideas sobre investigación, innovación y desarrollo en este ámbito.
convivencia.
Aunque lo difícil era conseguir crear un programa de trabajo que resultase relevante para las y los
4.5. Apoyo al aprendizaje de la lengua castellana por parte de la empresa en horarios flexibles y ejecutivos de los cinco continentes, los beneficios para la empresa y cuadros fueron evidentes pues
cómodos para el personal. por una lado se sensibilizó a los/as directivos/as sobre la necesidad de ser activos/as en materia de
diversidad y por otro se implicó en un trabajo conjunto a los diferentes niveles de responsabilidad
a. Contratación de profesorado en la gestión de la empresa.
b. Colaboración con las ONG y otras organizaciones
c. Otros recursos de la zona www.csreurope.org/solutions.php?action=show_solution&solution_id=654

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 DESCRIPCIÓN
La Constitución Española reconoce el respeto a la pluralidad de lenguas, religiones, culturas Este proceso podrá ser promovido por una serie de actitudes, normas y políticas de
y la igualdad de todas las personas ante la ley. Estamos por lo tanto obligados a garantizar empresa y gestión de recursos humanos que contemple el respeto hacia las diferentes
los derechos y libertades de todas las personas así como el respeto a la pluralidad política, prácticas en un contexto multicultural y que promueva la interacción positiva entre los/as
cultural, lingüística, religiosa y social. De hecho, en 1992 el Gobierno de España firmó miembros de la plantilla, directivos/as etc. Esto supone integrar en las estrategias de la
sendos Acuerdos de Cooperación con las comunidades musulmana, judía y evangélica que, empresa los principios del multiculturalismo y el interculturalismo. La comunicación
entre otros puntos, recogían la posibilidad de que sus miembros pudieran adaptar sus intercultural jugará aquí un papel fundamental: servirá para abrir la puerta al mundo del
respectivas jornadas laborales a sus obligaciones de culto. conocimiento y convertirse en la llave hacia la tolerancia del otro u otra.
La diversidad cultural existente, reforzada por la inmigración llegada a nuestro país en las El rechazo a la diferencia puede desembocar en prácticas discriminatorias o tratos diferen-
últimas décadas, ha hecho aflorar diversas formas de comprensión y respuesta ante una ciados que provocan no sólo situaciones injustas, sino incluso contrarias a la legislación
misma realidad. Se manifiesta en prácticas, hábitos, pautas, costumbres y tradiciones muy laboral. La base de esta conducta radica en el etnocentrismo, que se define como la
variadas. Esta diversidad se hace visible igualmente dentro de la empresa. tendencia a juzgar las costumbres de otras sociedades por los estándares propios. Bajo
El modelo social que subyace a nuestra propuesta es el denominado pluralismo cultural. esta visión, nuestras pautas culturales aparecerían como la medida o referencia con
Postula una sociedad, comunidad, o en nuestro caso empresa, en la cual las personas respecto a todas las demás. Estaríamos colocándonos las gafas de nuestra cultura para
somos iguales en derechos, obligaciones y oportunidades, al tiempo que es respetada mirar las otras.
nuestra distintividad cultural, lingüística y/o religiosa.
La experiencia en el ámbito social, nos ha mostrado que una buena práctica ha sido el uso
La defensa del pluralismo cultural nació en oposición tanto al racismo como al asimila-
de la mediación social intercultural. La figura del/de la mediador/a como profesional que
cionismo, es decir, tanto a la discriminación y exclusión como a la homogeneización y
puede intervenir en el ámbito de las relaciones comunitarias, grupales e interpersonales se
rechazo de la diferencia. La expresión del pluralismo cultural tiene como horizonte aspectos
ha ido consolidando en los últimos años en relación con la extensión de los flujos
más allá del mero folklore:
migratorios y ha tomado cuerpo en los servicios públicos y sociales, con algunas
• Respeto a prácticas diferentes actuaciones con el sector laboral.
• Igualdad de oportunidades
La mediación clásica está dirigida a la resolución/regulación de conflictos entre dos partes.
• Eliminación de las situaciones de desigualdad de hecho, manifestadas en la Actualmente se enfoca también a la prevención, mejora de la interlocución de grupos
segmentación etnocultural entre escalas, categorías, puestos de dirección… minoritarios, traducción, comunicación entre grupos...
(Es decir, que los puestos de menor cualificación, salario y responsabilidad sean los
ocupados por personas de origen extranjero o de grupos minoritarios o discriminados) En el mundo laboral, la figura del mediador/a podría resultar útil. En la empresa pueden
En el contexto laboral, la integración de todas estas diferencias se traduce en un proceso surgir conflictos, desacuerdos o desajustes entre las normas formales de la empresa
de adaptación en el que distintos grupos o personas se ajustan mutuamente para funcionar (vestimenta de trabajo, uso de espacios...) y las prácticas de personas de origen extranjero
como un equipo de trabajo. Pasaríamos así de una mera coexistencia a compartir un mismo o con otro marco cultural. También podría ocurrir entre prácticas informales de distintos
proyecto. En el marco de la empresa se traduce en dos resultados: compartir la misión y grupos de trabajadores/as con características culturales diferentes. Estas situaciones
visión de la organización y la mejora de las relaciones (aprendizaje mutuo, cooperación, surgen muchas veces por falta de información, desconocimiento o simple incomunicación.
convivencia y mejora del clima laboral). Mediar en esta situación puede suponer acuerdos satisfactorios para todas las partes que
posibiliten el respeto a las diversas prácticas culturales sin menoscabo de conseguir los
La integración es un proceso en el que participan todos los agentes involucrados y se objetivos empresariales u organizativos.
apoya en un respeto mutuo de las diferencias entre todos ellos. Se hace necesario cambiar
la percepción unidireccional existente de la integración donde un actor activo (persona Las empresas pueden recurrir a servicios externos de mediación puestos en marcha por
inmigrante) debe de esforzarse por adaptarse en un entorno pasivo (sociedad de acogida, distintas ONG, ayuntamientos, comunidades autónomas o fomentar ellas mismas la
empresa). El proceso debe ser bidireccional y supondrá una buena disposición por ambas implementación de este servicio en las organizaciones y federaciones empresariales a las
partes hacia el cambio. que pertenezcan.

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 AUTODIAGNÓSTICO BUENAS PRÁCTICAS
5.1. ¿Ha tomado su empresa alguna medida dirigida al respeto de las prácticas culturales para
fomentar la integración entre personas de distintos orígenes? PRÁCTICA 14: Las cestas de Navidad, horarios y otras prácticas

5.2. ¿Se ha atendido alguna petición que se haya planteado por parte de alguno/a de sus En ocasiones, la diversidad implica revisar las actuaciones de la empresa y adaptarlas a las nuevas
empleados/as relacionada con el respeto a la diferencia? situaciones y no sólo poner en marcha nuevas actividades. Algunas secciones sindicales (por ejemplo
CC.OO. en Lleida) han señalado que muchas empresas regalan a sus trabajadores/as bebidas
5.3. ¿Se ha tomado alguna medida de adaptación de servicios, prestaciones, regalos, horarios o alcohólicas y dulces elaborados, entre otros ingredientes, con grasa de cerdo, productos cuyo
espacios en su empresa por razones de carácter cultural o religioso? consumo está prohibido por la religión de algunos/as trabajadores/as, que, no lo olvidemos, no
siempre tienen por qué ser extranjeros/as.

En contraposición a esto, el Presidente de la Asociación de Trabajadores Pakistaníes de Catalunya,

obrero de la construcción, declaraba en La Vanguardia (28/07/08) que "cuando se celebra algún
cumpleaños, los compañeros españoles traen cosas que los musulmanes también podamos comer,
PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN como pollo o cordero, y suelen bromear porque no entienden esta costumbre pero nunca se produce
ningún tipo de conflicto"
5.1. Traducir documentos e información relevante a los idiomas presentes en la empresa.
Este mismo artículo señala diversas prácticas empresariales. Por ejemplo, en Corporació Alimentària
5.2. Posibilitar la celebración de festividades de carácter tradicional de los/as empleados/as.
Guissona, los/as empleados/as musulmanes/as nunca ocupan puestos en la sección de matanza y
despiece de cerdos sino en la de pollos o terneras. También hace referencia al acuerdo firmado por
5.3. Posibilidad de incorporar accesorios de vestimenta al uniforme laboral, como por ejemplo, el
la empresa cárnica Escorxador de Girona que, entre otras medidas, instauraba un plan de formación
hiyab o velo islámico.
para enseñar catalán, promovía la traducción de textos de interés como el convenio colectivo o
flexibilizaba los horarios laborales. Otro ejemplo es la incorporación del hiyab a la vestimenta en
5.4. Facilitar lugares para el rezo.
Agromediterránea de Murcia.
5.5. Recurrir a mediadores/as interculturales (servicios públicos, Tercer Sector...) para prevenir o
Para ampliar información, incluimos uno de los enlaces al artículo de La Vanguardia.
actuar en situaciones de conflicto.
www.comfia.info/noticias/pdf/43351.pdf
5.6. Revisar los servicios y prestaciones a sus empleados/as en relación con la diversidad de su
plantilla (comedores de empresa, cesta de navidad, cenas o comidas corporativas, regalos, etc.)
PRÁCTICA 15: Forum de las Culturas

Accor es una cadena internacional de hostelería que como toda empresa de esta dimensión cuenta
con equipos de trabajo de diferentes nacionalidades, con personal que rara vez llega a conocerse
o interrelacionarse. Por ello, decidieron crear y organizar el Forum de las Culturas (París, 2008) en
el que los cuadros de la empresa fueron invitados a exponer los principales aspectos que
representan su cultura. Esto permite el conocimiento e intercambio mutuo, así como, promover la
diversidad como fuerza que mueve los equipos de trabajo.
En España hay experiencias de este tipo. Por ejemplo, en la planta Sony de Viladecavalls (Barcelona)
se organizó un curso de formación para que empleados/as autóctonos/as y extranjeros/as
conocieran sus respectivas costumbres culturales y tradicionales.

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 DESCRIPCIÓN
El desarrollo profesional consiste en extender las potencialidades de la persona en todos Siguiendo las teorías de la segmentación y de la dualización social, nos encontraríamos con
los aspectos relacionados con el ámbito laboral, es decir, el mejoramiento de sus niveles de dos submercados complementarios: uno, primario, de empleos estables con amplias posibi-
desempeño. Comprende los conocimientos que una persona enriquece o mejora con vistas lidades de promoción, y otro, inestable, precarizado, con menor o nulo nivel de cualificación
a lograr objetivos dentro de la organización. Es fruto de la planificación de la carrera, que profesional, que mayoritariamente ocupan personas autóctonas en situación de vulnera-
entendemos como los puestos, trabajos y funciones que ejerce la persona a lo largo de su bilidad o precariedad junto con un sector importante de trabajadores/as extranjeros/as.
vida laboral. Por tanto, este proceso de segmentación es tanto vertical (en categorías profesionales y
El desarrollo profesional no es responsabilidad única del individuo. La organización debe remuneración) como horizontal (entre sectores económicos y ocupaciones profesionales).
ser consciente de la necesidad de motivar a su plantilla y ofrecerle medios y recursos. Una No sólo entre la mano de obra extranjera, sino fruto de la dualización de la realidad social
de las herramientas es una formación continua que logre mejorar el conocimiento, debido a una estratificación del mercado laboral ligada a procesos de exclusión social por
habilidades y aptitudes de los trabajadores y trabajadoras. Una de las principales conclu- origen, procedencia social, edad o género.
siones del estudio “El valor añadido de la formación a lo largo de la vida en Catalunya: Incorporar medidas de igualdad en la formación 3, promoción y desarrollo, hace que la
análisis desde la perspectiva de la empresa y los empleados” realizado por el Instituto DEP1 empresa retenga y desarrolle el talento. En definitiva, favorece una valoración y
de Cataluña en el año 2006 ya señalaba que “en las empresas que han realizado formación optimización de las posibilidades de todo el capital humano que en última instancia
continua y se preocupan por la planificación de la carrera profesional, tanto los directivos incrementará las capacidades, resultados y competencias de la empresa como ya hemos
como los empleados están más satisfechos y motivados”. señalado.
La realización del pleno potencial del capital humano de una empresa es un factor Aspectos de esta buena práctica son la promoción profesional y salarial, la formación, la
estratégico por el rol preponderante que el conocimiento y talento humano desempeñan en actualización de conocimientos, la participación efectiva de los/as trabajadores/as, la
la nueva realidad económica. Como el resto de buenas prácticas, constituye tanto una forma capacidad de tomar decisiones, los sistemas de reconocimiento del personal, los logros
de responsabilidad social, como un medio para la mejora de la gestión, el logro de los alcanzados y la acreditación de aprendizajes.
objetivos empresariales y, por tanto, para mejorar la cuenta de resultados. Un primer paso supone analizar y diagnosticar los aspectos en que el desarrollo profesional
Saber cómo potenciar el factor humano requiere desarrollar nuevas maneras organizativas de trabajadores/as se ve afectado por sus características personales:
y estrategias, pues son muchos los prejuicios, estereotipos y barreras que impiden que • En qué medida existe igualdad de oportunidades en el acceso a puestos directivos, de
esta potenciación se haga real y efectiva2. En coherencia con las bases del planteamiento responsabilidad o mejor remunerados o bien si existe una segmentación interna o incluso
teórico de esta Guía, se presenta como buena práctica para enfrentarnos a estos prejuicios, exclusión según el colectivo al que se pertenece.
barreras y estereotipos. Con frecuencia nos encontramos con que la diversidad se
interpreta como desconocimiento, falta de formación, carencia o inferioridad en el • Si los sistemas de promoción contemplan la construcción de itinerarios profesionales en
conocimiento. Hemos de ser conscientes de que ya existe un conocimiento previo, diverso los que se tengan en cuenta los aspectos lingüísticos, formación con contenidos y
y diferente, que ha de aprovecharse y reconocerse. metodologías adaptadas y la evaluación de competencias.

El análisis de los cambios en nuestro mercado de trabajo y los sistemas de contratación y • La revisión de los métodos de evaluación de desempeño y de competencias para que
regularización de personas extranjeras señala la consolidación de un fenómeno en nuestro contemplen aprendizajes no formales e informales alcanzados en otros contextos.
mercado laboral: la segmentación étnica. Por un lado, en la distribución desigual en • Si las vías de participación existentes en la empresa promueven o dificultan la partici-
sectores económicos, con gran concentración de personas de origen extranjero en algunos pación de personas de origen extranjero, mujeres, etc.
de ellos. Por otro, en la mayor presencia de trabajadores/as de origen extranjero en
• Por último, si se integra la formación para la diversidad en todos los estamentos de la
categorías profesionales de menor cualificación y responsabilidad, menos reconocidas y/o
empresa de modo que contemple la adquisición de competencias interculturales.
peor remuneradas.

1 DEP es una organización especializada en el ámbito social que realiza actividades de consultoría 3 SALDAÑA, Francesc y LLÁTSER, Mª Gloria (2007): Guía para la Gestión y la Igualdad en las Organizaciones. Cuadernos Forética
2 Astrid Ruiz Thierry en Revista “Mujeres Directivas”, nº 22.

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 AUTODIAGNÓSTICO BUENAS PRÁCTICAS
6.1. ¿Considera que sus trabajadores/as perciben la empresa como una organización que promueve
la igualdad a todos los niveles? PRÁCTICA 16: Jornadas de formación en diversidad
6.2. ¿Se han puesto en marcha acciones y procesos en su empresa que promuevan la igualdad de BNP PARIBAS ha desarrollado una acción global de formación de personal y de colaboradores/as en
oportunidades? diversidad. Se desarrolla mediante jornadas de formación en diversidad que pretenden favorecer la
6.3. ¿Ha diseñado la empresa un plan de formación? El presupuesto de formación ¿cubre a todos/as deconstrucción de estereotipos y la aparición de nuevas representaciones sobre la diversidad
los/as empleados/as de la organización de forma eficiente? cultural. Estas acciones se sitúan dentro del Plan global de la empresa de Acción por la Diversidad.
Las jornadas de sensibilización y formación se dirigen tanto a los cuadros directivos como al conjunto
6.4. ¿Existen sistemas de participación de los/as trabajadores/as en su empresa? ¿Participan del
del personal. Este programa lo realizan en colaboración con una asociación no lucrativa
mismo modo las personas de origen extranjero que las autóctonas? ¿Puede identificar barreras
especializada en gestión de la diversidad cultural (IMS-Entreprendre pour la cité). Inicialmente
para su participación?
desarrollado mediante sesiones presenciales, ha incorporado la posibilidad de e-learning a través
6.5. ¿Existen sistemas y planes de formación e integración en la empresa de colectivos de módulos formativos en la Intranet de la empresa.
desfavorecidos?
Se abordan aspectos como el contexto jurídico de la no discriminación y la promoción de la
6.6. ¿Cuál es el índice de rotación en su empresa? ¿Y de temporalidad? ¿Qué criterios sigue para diversidad, la definición de conceptos, la identificación de situaciones que ponen en riesgo la idea de
atraer talento a su organización? ¿Tiene que ver con la existencia o no de medidas de gestión diversidad, la sensibilización frente a estereotipos y falsas representaciones culturales, la adaptación
de la diversidad? práctica de la forma de gestión a una realidad empresarial y social multicultural.
6.7. ¿Realiza algún tipo de consulta a sus empleados/as sobre la formación que desean recibir? www.bnpparibas-pf.com/fr/acteur-responsable/
6.8. ¿Desempeñan funciones de responsabilidad los/as trabajadores/as de origen extranjero?
¿Podrían verse afectados por los criterios de promoción de su empresa? PRÁCTICA 17: Participación de trabajadores/as
Grupo Eroski desarrolla el Programa PARET (Participación Efectiva en el Trabajo), una herramienta
transversal en la que se puede integrar la gestión de la diversidad.
PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN Consideran que la participación efectiva de las y los trabajadores es el mejor camino para la
eficiencia en el puesto de trabajo, aumentando así su satisfacción. Tiene un sentido estratégico y su
6.1. Promoción de igualdad de oportunidades: potenciar cláusulas de igualdad de remuneración, objetivo es que la participación sea algo estructural y no puntual. Intenta generalizar este modelo
tanto en los convenios colectivos como, en su caso, en los planes de igualdad impulsados por de gestión participativa en los centros y áreas del negocio de supermercados del Grupo Eroski en
las empresas. un plazo de cuatro años.
6.2. Entrevistas personales para conocer las perspectivas y aspiraciones de formación y trabajo de El Programa PARET tiene el objetivo de acercar el poder de decisión allí donde se produce la relación
cada empleado/a que sirvan para diseñar un itinerario de formación personificado. con la clientela, implicando a los equipos del punto de venta en todas aquellas variables que
maximizan la experiencia de compra y permiten ser reconocidos como una empresa de referencia.
6.3. Elaboración de diagnósticos de necesidades formativas y planes de formación personalizados,
Algunas de las lineas de acción de este programa son:
que integren:
a. Formación y capacitación: formación socio-laboral y de competencias culturales • Actuar sobre los sistemas de información, dotando a los equipos con la información automática
b. Cursos de reciclaje y aprendizaje de nuevas técnicas que necesitan para la toma de decisiones.
c. Ciclos formativos nocturnos • Modificar la distribución de funciones con la descripción de nuevos roles y responsabilidades a
d. Inclusión de la diversidad como tema transversal en cualquier tipo de formación asumir por las diferentes ocupaciones.
6.4. Promover la formación de formadores/as de distinta nacionalidad como vía de mejora para la • Actuar sobre la relación con la clientela.
transmisión de conocimientos a los/as trabajadores/as extranjeros/as.
www.responsabilidadsocial.fundacioneroski.es/2007/es/desarrollo-profesional-y-
6.5. Desarrollo de planes de acceso al empleo para colectivos desfavorecidos según la realidad de seguridad/formacion-desarrollo-personal-y-resultados/
la zona: minorías, personas discapacitadas, mujeres afectadas por la violencia de género,
extranjeros/as en situación de vulnerabilidad, etc.

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97
 DESCRIPCIÓN
La población inmigrante no es diferente a la autóctona en sus necesidades personales y • Flexibilidad y adaptación en el horario y en el espacio de trabajo
familiares. Puede que en algunos casos sí lo sean sus circunstancias sociales ya que, en
ocasiones, disponen de redes sociales menos consolidadas. Esto supone una menor • Flexibilidad en las vacaciones para poder compensar los costes y tiempo de desplaza-
cobertura familiar relacionada con la crianza de los niños y niñas o el cuidado de familiares miento a zonas geográficas lejanas
dependientes. Las políticas de conciliación pueden ser una herramienta adecuada para
mejorar considerablemente estas situaciones y contribuir notablemente a la mejora en la • Prestación de servicios (guarderías…)
calidad de vida. • Beneficios sociales
La conciliación de la vida personal y familiar con la laboral es una condición vinculada de Sólo a través de un compromiso por parte de la dirección de las empresas que ayude a una
forma inequívoca a la nueva realidad social. Los modelos organizativos en el trabajo han revisión de la cultura corporativa y principios organizativos en torno a la conciliación, se
ido variando en la historia: con la llegada del modelo industrial, la burocracia, la rigidez podrán entender las múltiples facetas de las personas, satisfacer las principales demandas
horaria y la disponibilidad total a cambio de una recompensa económica se imponen; sin de unas plantillas diversas y mejorar así la gestión empresarial y la calidad del empleo.
embargo, desde los años 60 y 70 se ha ido configurando un mercado de consumo mucho
más diversificado y competitivo en el que la flexibilidad es considerada la característica Se debe mencionar aquí el papel promotor de nuestro marco normativo, que incentiva la
principal de ésta nueva forma de producción.
adopción de medidas de conciliación. La Ley 39/1999 introduce cambios legislativos en el
1

ámbito laboral, dando un nuevo paso en el camino de la igualdad de oportunidades entre

En nuestro país ha habido un ejemplo claro de esta necesidad de ser flexible. La creciente
mujeres y hombres.
incorporación de la mujer al mercado laboral español en las últimas décadas motivó un
profundo cambio social y puso sobre la mesa el concepto de conciliación. Desde ese
Entre otras muchas iniciativas, favorece los permisos por maternidad y paternidad sin que
momento y hasta la fecha, se han llevado a cabo numerosas iniciativas desde los diferentes
ello afecte negativamente a las posibilidades de obtener empleo, a las condiciones del
sectores sociales y empresariales buscando equilibrar los papeles del hombre y la mujer,
trabajo y al acceso a puestos de especial responsabilidad de las mujeres. También se
tanto en la esfera privada como en la pública. Estas prácticas van siendo lentamente
amplía el derecho a la reducción de jornada y excedencia a los/as trabajadores/as que
asumidas como justas y necesarias por la sociedad en general y el sector empresarial en
tengan que ocuparse de personas mayores y enfermas.
particular.
Un aprendizaje que podemos hacer de la introducción de la conciliación en las estrategias
La justificación que sirve para explicar el proceso de mejora de las condiciones de vida de
sociales, culturales, económicas y empresariales es que ha integrado una perspectiva de
la mujer y de la familia nos lleva a extender esta filosofía a otras personas y colectivos con
género y no un enfoque limitado a los problemas de las mujeres. Del mismo modo, en la
necesidades específicas de conciliación, como el de las personas extranjeras: lejanía
gestión de la diversidad se debería introducir una perspectiva de la diversidad y no un
geográfica con altos gastos de desplazamiento que influyen en las vacaciones, horarios
enfoque limitado a los problemas de las personas extranjeras. Los problemas de gestión de
diferentes de festividades y prácticas religiosas, etc. En algunos casos constituyen formas
la diversidad tendrían que ser tratados dentro del marco general de formación, conciliación,
de respeto a prácticas culturales, por lo que también nos hemos referido a ellas en la Buena
selección o transporte. Esto implica que las buenas prácticas deberán considerar la medida
Práctica nº 5.
en la que una iniciativa de gestión podría afectar a autóctonos/as y extranjeros/as, a
mujeres y hombres o a otros colectivos de forma diferente o discriminatoria y cómo esto se
La conciliación sustituye el estímulo meramente económico por una filosofía retributiva más
podría evitar.
atractiva. Algunas de las áreas en las que categorizar la variedad de prácticas existentes
son:
1 Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.

98 99
 AUTODIAGNÓSTICO BUENAS PRÁCTICAS
7.1. ¿Considera necesario favorecer la atención de las necesidades personales de sus
trabajadores/as y sus familias? PRÁCTICA 18: Les Petits Déboulonnés
7.2. ¿Considera que tiene un conocimiento ajustado de las posibles necesidades de conciliación de
su plantilla? ¿Cuáles son, a su juicio, los mayores problemas de conciliación a los que se En L´Ardèche, departamento francés de la región de Rhône-Alpes (sur-centro), muy poco poblado
enfrentan los/as miembros de la misma? y en su mayor parte rural, se ha puesto en marcha en 2007-2008 una experiencia interesante de
guardería llamada “Los pequeños diablos” (“Les Petits Déboulonnés”).
7.3. ¿Cree que ofrecer una flexibilidad en los horarios a la población de origen extranjero tendría un
impacto positivo en su empresa? Esta guardería se ha creado en el pequeño pueblo de Saint Michel de Boulogne (140 habitantes)
7.4. ¿Existen medidas en su empresa dirigidas a la conciliación? ¿Se han dispuesto guarderías, donde está instalada una empresa familiar de componentes electrónicos llamada CEFEM que cuenta
flexibilizado horarios o adoptado algún otro tipo de medida? ¿Acceden los trabajadores/as con unos/as 100 trabajadores/as, de los cuales unos/as 70 trabajan en la sede situada en este pueblo.
extranjeros/as en igualdad de condiciones a estos servicios? La dirección de la empresa, con problemas para captar y motivar a un personal que debía trabajar
7.5. ¿Cuántos/as trabajadores/as de su plantilla trabajan a tiempo parcial? ¿Sabe si es de interés en un medio rural, entendía que era de gran interés poner a disposición de su personal una
de alguno/a de sus trabajadores/as reducir su jornada? ¿Estaría dispuesto/a a facilitar este estructura de acogida a los hijos e hijas de sus empleadas/os. Este servicio fue también ofertado a
tipo de contrato? otros niños y niñas de la zona. Antes de existir esta nueva guardería la más cercana estaba en el
pueblo de Saint Privat, a 15 Km.

PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN Resulta de gran interés, tanto el resultado –la guardería–, como el proceso seguido para su
creación: la implicación de diferentes actores de la zona.
7.1. Dos veces al año realizar encuestas anónimas, entrevistas personales o reuniones grupales
que permitan descubrir las necesidades de conciliación de la plantilla. Con esto se persigue En principio se contó para el estudio de viabilidad con una red nacional de padres y madres,
conocer también el grado de satisfacción de la plantilla y buscar soluciones consensuadas a las profesionales de atención, educación infantil y apoyo a nuevas iniciativas/servicios colectivos en este
necesidades planteadas. ámbito, denominada “Réseau petite enfance ACEPP”, en este caso en su delegación territorial de
7.2. Ofrecer un servicio de asistencia y asesoramiento integral que sea conocido por toda la plantilla Ardèche Drôme.
y dé su servicio en un horario adecuado. En él se podrán cubrir diversos aspectos de la vida La gestión del proyecto se realiza desde la estructura de una Sociedad Cooperativa de Interés
de los/as empleados/as: asistencia jurídica, psicológica o profesional, salud, acceso a Internet, Colectivo (SCIC) pues se valoró como fórmula más adecuada y transparente para articular a los
servicios para el hogar, etc. También contempla la posibilidad de facilitar el contacto de los/as diferentes socios: los/as trabajadores/as de la guardería, los/as usuarios/as representados/as por
miembros de la plantilla con ciertas instituciones de la administración. Este servicio puede la asociación de padres y madres « les Petits Déboulonnés », la Mancomunidad de municipios de la
ponerse en marcha por la propia empresa, organizaciones o federaciones empresariales o Roche de Gourdon y la empresa CEFEM. Uno de los factores clave del éxito de este proyecto es,
mediante la colaboración con distintas ONG. además del compromiso y responsabilidad social asumida por la empresa CEFEM, la asociación de
7.3. Adaptación de horarios y períodos de vacaciones. Adaptar la duración de los permisos a la todas las partes actoras concernidas por el proyecto en el seno de una estructura que permite la
distancia del viaje a realizar. viabilidad práctica del mismo.
7.4. Integrar, en un plan de conciliación o dentro de otros planes de la empresa, diferentes medidas www.acepp.asso.fr
que favorecen la conciliación personal y familiar y el aumento del tiempo libre:
www.reseau-enfance.com/
• Facilitar el acceso a guarderías para aquellos/as con menores a cargo y a centros de día
para las personas mayores o con necesidades especiales www.scop.org/espacecreateurs/SCIC40questions.pdf
• En la distribución de los turnos, considerar las necesidades particulares de cada www.ledauphine.com/petite-enfance-et-milieu-rural-les-p-tits-deboulonnes-premiere-creche-d-
trabajador/a (cuidado de niños/as, personas a cargo, etc.) entreprise-en-ardeche-creche-privee-pour-tout-public-@/index.jspz?chaine=21&article=50925
• Trabajo compartido: dos personas contratadas a media jornada para un mismo puesto se
organizan entre sí para distribuir el trabajo en el horario más conveniente para cada una

100 101
 PRÁCTICA 19: Investigación y autodiagnóstico
8
El Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School ha impulsado desde 1999 una
línea de investigación específica sobre temas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal
desarrollando el Family-Responsible Employer Index (IFREI) y una herramienta de autodiagnóstico
que ayuda a cualquier empresa (Pyme o grande) a saber en qué situación se encuentra y cómo
mejorar.

www.iesedti.com/ifrei2006/ifrei.htm

102 103
 DESCRIPCIÓN
En la empresa actual, la comunicación es parte esencial de su actividad. Intencionalmente Ideas generales para un plan de comunicación
o no, las empresas comunican siempre. El ritmo vertiginoso de cambios y adaptaciones a
Indicaremos en primer lugar algunos elementos comunes a todos los procesos de comuni-
los que está sometida en un mundo global y complejo, demanda una continua necesidad de
cación. Constituyen criterios y contenidos comunicativos transversales que nos permitirán
organización, gestión y coordinación. La gestión permanente de la comunicación, integrada
organizar los contenidos de la comunicación, determinar los usos del lenguaje y las
como un elemento de su estrategia global, se impone decisiva para el cumplimiento de los
imágenes y configurar un código ético de los mismos. Estas ideas se pueden integrar en los
objetivos que persigue la empresa, el entorno al que debe dar respuesta y los retos que
planes de comunicación, tanto en su dimensión interna como externa.
debe afrontar.
En términos de gestión, debemos diferenciar dos ámbitos: los procesos de comunicación • Inclusión de contenidos relacionados con los países de origen o prácticas culturales
externa e interna. de los trabajadores y trabajadoras

La comunicación externa se dirige a la visibilización de la marca y la organización, la • Cuidado del lenguaje (que no sea discriminatorio)
publicidad y el marketing y la relación con los medios de comunicación. Los procesos de • Uso ético de imágenes
comunicación interna nos sitúan en la comunicación dentro de los equipos de trabajo, de
los procedimientos, transmisión de información, propuestas, etc. • Uso de las lenguas más habladas (La traducción, como ya se ha especificado en otras
Buenas Prácticas, es transversal a toda la gestión de la diversidad)
La comunicación interna hay que contemplarla como un elemento que facilita la integración
de los/as colaboradores/as en el proyecto empresarial, que posibilita la adecuación de la • Adaptación cultural y lingüística de los materiales y documentación utilizados en los
empresa a las rápidas y cambiantes exigencias del entorno y como un elemento que procesos de comunicación
cohesiona y dirige todas sus acciones a la consecución de los objetivos corporativos.
Comunicación externa
En un modelo de gestión integral de la diversidad, no sólo hemos de poner el acento en los
La propia difusión del plan de gestión de la diversidad y el compromiso corporativo
procesos de comunicación e información de la gerencia y la empresa hacia los/as
constituyen elementos claves. La comunicación, tanto del compromiso inicial a favor de la
trabajadores/as, entre trabajadores/as de un equipo de trabajo o en la traducción de
gestión de la diversidad cultural, como del proceso y de los resultados obtenidos son
documentación a otras lenguas. También se deberán de tener en cuenta los contenidos e
elementos necesarios y de gran importancia. El objetivo es sensibilizar y movilizar a medio
imágenes publicitarias, de marketing y relacionadas con la imagen corporativa y de marca
y largo plazo a los diferentes actores creando una conciencia favorecedora de la
que transmite la empresa relacionados con la diversidad.
diversidad.
Es decir, debemos integrar de modo transversal la diversidad en todos los elementos del
El compromiso con la gestión de la diversidad por parte de una empresa debe ser
sistema de comunicación.
entendido como un activo más de ésta, un valor añadido, y en esa línea, la comunicación
Del mismo modo, como ya hemos comentado en otras ocasiones, en la gestión de la ha de extenderse a todos los grupos de interés (stakeholders) y hacia la sociedad en
comunicación hay aspectos generales en los que la diversidad es transversal. Es decir, general. Para ello es crucial acompañar en todo momento la imagen de la empresa en sus
hemos de estudiar el impacto diferencial que causa la diversidad y poner en cuestión las ofertas de empleo, página Web, dependencias, etc., con consignas, o logos diferenciadores
políticas y estrategias de comunicación generales. El acento no está en la realización de que la acrediten como empresa promotora de la diversidad y defensora de la no discrimi-
acciones comunicativas específicas dirigidas a grupos de trabajadores/as extranjeros/as, nación contra ninguna persona.
sino en la transformación de las políticas generales de gestión, como ya hemos indicado en
La difusión de este compromiso con la diversidad y las buenas prácticas de la empresa en
otros puntos de la Guía.
el marco de encuentros, debates, grupos de trabajo o foros supone una herramienta
No significa que esas acciones específicas no deban existir, sino que serán complementarias fundamental para dar a conocer el compromiso y posicionamiento contra la discriminación,
a medidas generales. En ese sentido, deberemos estudiar las barreras, dificultades o compartir experiencias y seguir mejorando a través de la adquisición de nuevos
distorsiones en la comunicación que se produzcan por los diferentes factores que influyen conocimientos y contactos. Es también un buen medio de reforzar y estimular los
en la diversidad, entre ellos el cultural, en dichas acciones y medidas generales. compromisos de la empresa en esta materia.

104 105
 AUTODIAGNÓSTICO
Comunicación interna 8.1. ¿Existe un plan de comunicación en su empresa? ¿Se ha realizado algún diagnóstico o planifi-
cación incluyendo indicadores y acciones relacionados con la diversidad?
Proponemos tres objetivos en este ámbito comunicativo: 8.2. ¿Existe un plan, o al menos acciones, para la difusión del compromiso de la empresa con la
1) la comunicación del compromiso empresarial por la diversidad a todos los gestión de la diversidad? ¿A quién se dirige entre todos los grupos de interés (stakeholders)
estamentos internos. de la empresa?
2) la incorporación de la diversidad a los contenidos, medios e imágenes del sistema 8.3. ¿Existe un código ético de uso del lenguaje y de las imágenes o, al menos, criterios para su
de comunicación interna. utilización?
3) la eliminación de barreras que puedan dificultar o incluso impedir a personas 8.4. ¿Sabe cuántos idiomas diferentes se hablan en su empresa? ¿En cuántos idiomas tiene su
empresa traducida la documentación? ¿Cuántos trabajadores de su plantilla cree usted que no
pertenecientes a colectivos concretos la participación efectiva en los medios de
entenderían la documentación que se entrega?
comunicación corporativa. Este objetivo se dirige a la mejora de los modos y
8.5. ¿Tienen claro los y las trabajadoras de su empresa los protocolos de comunicación tanto
procesos de comunicación interpersonales e interempresariales y a la mejora del
horizontal como vertical? ¿Saben a quién dirigirse en cada ocasión?
funcionamiento de los equipos de trabajo.
8.6. ¿Se incluyen contenidos relacionados con las competencias de comunicación interculturales en
Para fundamentar este planteamiento, hemos de entender que la comunicación es una los cursos de formación a trabajadores/as, directivos/as o responsables?
actividad consustancial al trabajo en equipo. Para poder definir a una agregación de
individuos como grupo, ha de existir comunicación de algún tipo y sólo ésta la hará un
equipo. Mencionamos a continuación acciones y aspectos que pueden mejorar la comuni- PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN
cación interna de la empresa:
Transformar los procesos de comunicación requiere un esfuerzo por fomentar el uso de 8.1. Analizar los procesos de comunicación e identificar barreras o limitaciones a la participación
distintas lenguas y la traducción de los documentos, publicaciones internas, boletines y efectiva de todos/as los/as trabajadores/as.
cartelería a los idiomas más hablados o la representación en los órganos corporativos. 8.2. Incorporar a la imagen corporativa de la empresa un logo, rúbrica, consigna o lema que muestre
Asimismo, reforzará la visualización del compromiso corporativo con la diversidad dentro la apuesta de la empresa por la diversidad.
de la misma empresa. 8.3. Elaborar un código ético de uso de imágenes, usos lingüísticos y lenguaje no discriminatorio (o
También requiere la toma de conciencia de la importancia de la comunicación ascendente incluir en los ya existentes alguna referencia) en los procesos de comunicación externa e interna.
en el mundo empresarial, es decir, que se dirige desde los/as trabajadores/as hacia la 8.4. Incluir en las memorias anuales de empresa, dentro del capítulo dedicado a la RSC, un apartado
dirección y órganos de gestión de la empresa. Se produce en un contexto, el empresarial, dedicado a la diversidad existente y a la gestión que se realiza de ella. Incluir datos cuantitativos
y cualitativos de la plantilla organizados por indicadores de diversidad: sexo, edad, nacionalidad,
en el que tradicionalmente la comunicación era descendente (de la dirección a los/as etc.
trabajadores/as). Las encuestas de clima laboral constituyen herramientas para la
implementación de procesos ascendentes. Estas encuestas nos aportarán información muy 8.5. Realizar acciones de comunicación interna sobre la evolución del plan de promoción de la
diversidad (cartelería, boletines internos, etc.) que permita sensibilizar, movilizar e informar
valiosa sobre la opinión de los trabajadores y trabajadoras de la empresa: sus creencias sobre los avances existentes al respecto.
sobre el trabajo, la política de la empresa, los objetivos empresariales, el estilo de dirección,
8.6. Instalar un tablón de anuncios, que sirva como medio de transmisión de toda la información que
las políticas de recursos humanos, los procedimientos, las condiciones laborales, sus pueda resultar de interés a los/as trabajadores/as. Traducir la información a todos los idiomas
expectativas y el desarrollo profesional, la formación, e incluso, la propia comunicación interna. que se hablen en la empresa.
Uno de los contenidos a incluir en las acciones de formación es el entrenamiento en 8.7. Poner a disposición del personal un buzón de sugerencias, cuestionarios de opinión, dirección
capacidades de comunicación intercultural, para evitar las actitudes etnocéntricas y las de correo electrónico o línea de teléfono, de carácter anónimo y en varios idiomas, para poder
distorsiones en la comunicación. De este modo, mejoraremos la capacidad para interpretar recibir comentarios, sugerencias o quejas. Habilitar también un buzón de sugerencias o
formulario en la página Web de la empresa.
adecuadamente la información transmitida por compañeros/as con patrones de comuni-
cación diferentes a causa de procesos de aprendizaje diferentes. 8.8. Inclusión de información y seguimiento de la temática de la diversidad en el orden del día de
reuniones, seminarios, encuentros o convenciones de la empresa como medio de recordar y
Estas orientaciones, junto con un análisis y diagnóstico de la situación de los contenidos y estimular los compromisos de la empresa en esta materia.
procesos de comunicación en la empresa según la perspectiva de la diversidad y la 8.9. Realización de encuestas de clima laboral, cuya información puede utilizarse para la confección
elaboración de un código ético, completan las propuestas que realizamos en esta Guía. de otras buenas prácticas.

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 BUENAS PRÁCTICAS

PRÁCTICA 20: Difusión de experiencias PRÁCTICA 21: Campañas de Sensibilización

En el apartado de comunicación, queremos destacar cómo se han utilizado distintos medios de Proexport es una asociación integrada por empresas líderes en el sector agrario. Las empresas de
comunicación, tanto interna como externa, para la difusión en todos los estamentos de la plantilla y Proexport han promovido diferentes campañas de sensibilización tanto dentro de la propia empresa
a los grupos de interés de las buenas prácticas realizadas y del compromiso corporativo por la como en su entorno. Algunos ejemplos son:
diversidad.
• “ T o d o s s o m o s i g u a l e s , T o d o s s o m o s n e c e s a r i o s ”: La campaña incluyó el reparto
Hemos descrito alguna de las acciones de Accor (práctica 15). Entre ellas se encontraba el Fórum masivo de miles de folletos y carteles entre los y las trabajadoras de las empresas o la colocación
de las Culturas celebrado en París, al que nos hemos referido en la buena práctica de respeto a la de lonas de gran tamaño en los almacenes con el fin de incrementar la visibilidad y, por lo tanto, la
diferencia multicultural. Con motivo del evento se editó un boletín especial dentro de la política de rentabilidad comunicativa, del mensaje nuclear de la campaña.
comunicación interna de la empresa. El mismo será editado con una periodicidad anual en diferentes
empresas del grupo. • “ S i e m b r a R e s p o n s a b i l i d a d , C o s e c h a I n t e g r a c i ó n ”. La campaña pretendía reconocer
ante la sociedad el protagonismo de los/as trabajadores/as inmigrantes en el desarrollo del sector
www.csreurope.org/solutions.php?action=show_solution&solution_id=644 agrario, al mismo tiempo que apelaba a la responsabilidad tanto por parte de la empresa como de
los/as propios/as trabajadores/as extranjeros/as y nacionales a la hora de lograr una plena
integración. El soporte elegido eran vallas publicitarias, situadas en los municipios dónde las
Sodexo es otro grupo empresarial al cual hemos hecho referencia en las prácticas 2 y 13. Otra de empresas desarrollan su actividad y para su elaboración se contó con la colaboración de varios/as
sus acciones es el envío de un boletín interno, "Inclusion News", a las y los directivos implicados en trabajadores/as y empresas de Proexport.
el ámbito de la gestión de la diversidad. Este boletín incluye entrevistas, noticias de los diferentes
países donde la empresa está implantada, noticias de otras entidades o de mejores prácticas en la En el desarrollo y ejecución de ambas campañas colaboraron la Consejería de Política Social, Mujer
materia. Otra acción de comunicación interna es la grabación de un videoclip sobre la diversidad e Inmigración de la Comunidad de Murcia y el Ministerio de Trabajo e Inmigración.
disponible en la Intranet de la sociedad y dirigido al conjunto del personal.

www.csreurope.org/solutions.php?action=show_solution&solution_id=657

En la práctica 12 y 21, describimos algunas acciones de Proexport. Esta entidad tiene una página
Web en la que destaca diferentes elementos de la gestión de la diversidad: noticias, memorias,
actividades de integración, servicios a trabajadores/as etc. Queremos señalar el apartado
relacionado con la Memoria de Responsabilidad Social, en el que se ha integrado la dimensión de la
diversidad de modo específico.

www.proexport.es

www.proexport.es/proexport/ficha_proyecto.aspx?FrmId=14
Campaña “Siembra Responsabilidad, Cosecha Integración”.

Trabajadores/as de empresas asociadas a Proexport

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111
 DESCRIPCIÓN
En esta buena práctica pretendemos plantear tres cuestiones unidas a las relaciones de la Así por ejemplo, en muchos casos, el conocimiento que las ONG han tenido de las leyes de
empresa y su entorno: la importancia del enfoque de los grupos de interés o stakeholders, extranjería o las situaciones de asilo y refugio y de los procesos de contratación de
la relación del diálogo social con la diversidad y la importancia de la colaboración de la personas extranjeras ha sido mayor que el de muchos servicios de empleo de las adminis-
empresa y el Tercer Sector o entidades sin ánimo de lucro. traciones o los propios servicios legales de las empresas. Este conocimiento se ha
transferido a las empresas, facilitando soluciones a casos concretos. En otros casos se han
Stakeholders es un término inglés que en España se ha traducido como grupos de interés.
diseñado cursos impartidos por estas ONG a través de convenios con empresas o se han
Su uso comenzó hace ya 25 años por Freeman1, para referirse a todos aquellos actores
prestado servicios de información y asesoramiento a trabajadores/as de origen extranjero.
que se pueden ver afectados por las actividades de una empresa u organización. Su
enumeración e identificación es especialmente importante de cara a la planificación Proponemos que la empresa establezca acuerdos de colaboración con su entorno para el
estratégica de las operaciones de una empresa y a todos sus procesos de relaciones diálogo social, el desarrollo comunitario, la formación, el cuidado medioambiental, etc., y en
externas: comunicación, responsabilidad social corporativa, etc. particular para la gestión de la diversidad.
Se han definido, al menos, los siguientes grupos de interés: En segundo lugar, queremos hacer referencia a la importancia de incluir la perspectiva de
la diversidad en el Diálogo Social, que tradicionalmente ha existido entre representantes de
Grupos de interés externos los/as trabajadores/as, el mundo empresarial y las administraciones. Es otro de los
Grupos de interés
internos
EMPRESAS PROOVEDORAS elementos prácticos esenciales para un mejor desempeño de una política de empresa a
CLIENTELA favor de la diversidad cultural.
ACCIONISTAS ACREEDORES/AS
PROPIETARIOS/AS EMPRESA
ADMINISTRACIONES
Es relevante desarrollar una reflexión sobre la aparición de las ONG, su función y su papel
GERENTES LAS ONG
en el marco del mercado laboral. El Tercer Sector se ha convertido en un actor fundamental
EMPLEADOS/AS a la hora de desarrollar políticas de acción social, medioambiental, de cooperación o de la
FAMILIAS
propia gestión de la diversidad. En el mundo laboral, dirige muchas de sus acciones a la
ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
integración de colectivos en riesgo de exclusión, a la intermediación laboral, a la formación
COMUNIDAD / SOCIEDAD EN GENERAL
ocupacional e inicial o a la sensibilización.
ORGANIZACIONES SINDICALES
Su función está claramente diferenciada de la de otros actores, como los sindicatos, que
Se trata de un enfoque integrador, extendido a partir de la incorporación de la encauzan las reivindicaciones y los intereses de los/as trabajadores/as en sus relaciones
Responsabilidad Social Corporativa en la gestión de la empresa. No sólo cumple con las laborales, sobre sus condiciones laborales y salariales, su marco legal, la huelga, la
obligaciones económicas, legales, éticas y sociales de la empresa con respecto a sus negociación del convenio colectivo o la representación de los/as trabajadores/as como
accionistas, sino también hacia los/as empleados/as, clientela, comunidades locales, tales. Todos los actores podrán encontrarse, sin embargo, a la hora de definir acciones de
medioambientales, empresas proveedoras y distribuidoras. La propuesta de analizar todos carácter social.
aquellos grupos, instituciones y organizaciones que afectan a la actividad de la empresa,
El diálogo social es uno de los marcos claramente definidos como propios de las relaciones
amplía el marco de relaciones y las posibilidades de cooperación, que redundará en la
entre trabajadores/as a través de sus representantes sindicales y la empresa. En él se ha
mejora de la consecución de los objetivos de la empresa y la productividad.
de integrar también la gestión de la diversidad, como medio para que se convierta en un
Este enfoque permitirá a la empresa identificar aquellos grupos o instituciones que, de un enfoque global. A escala macro se pueden establecer acuerdos marco sectoriales o
modo u otro, interactúen con ella. Así, podrá establecer alianzas, cooperar en el logro de intersectoriales que establezcan los principios generales aquí expuestos y tendentes a
sus estrategias y objetivos y establecer sinergias para la prestación de servicios, garantizar la igualdad de trato y la no discriminación a los/as trabajadores/as. A escala
transmisión de información, organización de actividades u otro tipo de colaboraciones que micro permitirá llegar a acuerdos para el análisis y mejora de los sistemas de gestión de la
en algunos casos redundarán en beneficio directo para la empresa. empresa, la difusión del compromiso con la diversidad, la interlocución con la plantilla o el
1 R. E. Freeman (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach
diseño y la organización de medidas y acciones de atención a la diversidad.

112 113
 AUTODIAGNÓSTICO
Por último, hemos de señalar las posibilidades de cooperación entre las entidades del 9.1. ¿Ha identificado cuales son los grupos de interés (stakeholders) relacionados con su empresa?
Tercer Sector y las empresas, que se plasma en colaboraciones donde convergen intereses ¿Dispone de alguna estrategia de cooperación y comunicación con ellos?
comunes. Las colaboraciones pueden plasmarse de forma puntual e informal o a través de 9.2. ¿Se ha incorporado en el diálogo con los representantes sindicales la perspectiva de la
convenios. Es necesario, por ambas partes, una implicación de toda la estructura organizativa. diversidad? ¿Hay en marcha alguna actuación relacionada con la gestión de la diversidad en el
marco del diálogo social?
Esta nueva relación permite al Tercer Sector acercarse al mundo empresarial y trabajar con
9.3. ¿Ha identificado algún tipo de colaboración positiva para su empresa que pudiera llevar a cabo
todos los actores del ámbito laboral en persecución de sus objetivos como ente social. Por con alguna ONG?
su parte, la empresa puede beneficiarse de este trabajo conjunto, tanto a nivel interno,
9.4. ¿Cuántas ONG de su localidad podría mencionar? ¿Podría decir qué servicios prestan? (rellenar
como en relación con la sociedad en la que se encuentra. Estos intereses mutuos
cuadro)
aproximan a las empresas al tejido social y ambiental.
9.5. De las ONG nombradas, ¿mantiene o ha mantenido la empresa algún tipo de relación con alguna
En los últimos años se ha producido un cambio en estas relaciones. Hasta ahora, en de ellas? (rellenar cuadro)
muchas ocasiones las ONG se limitaban a solicitar a las empresas un apoyo económico Tipo de contacto
mediante el patrocinio, el marketing con causa u otros mecanismos. Actualmente se ha ONG Servicios
(Nunca - Puntual - Continuo)
pasado a diseñar de modo conjunto actuaciones y proyectos de carácter social o a la
prestación de servicios (intermediación, formación…) orientados al cambio y mejora social
y no a la venta de servicios.
El ámbito de la gestión de la diversidad constituye un espacio con enorme potencialidad 9.6. ¿Tiene la empresa algún listado del tejido asociativo disponible para los/as trabajadores/as?
para el establecimiento de acuerdos entre empresa y las ONG. Para que esta colaboración En caso afirmativo, ¿está incluido en el dossier de acogida?
se convierta en una buena práctica, debe comprometer a ambas partes a medio/largo
plazo. En la presente Guía hemos ido detallando multitud de actuaciones en las que es PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN
posible la colaboración:
9.1. Las empresas europeas que han sido pioneras en este ámbito han firmado con los sindicatos, bien
• traducción a nivel nacional o bien europeo, acuerdos dedicados en todo o en parte a la promoción de la
• mediación social intercultural diversidad.
• formación inicial y ocupacional 9.2. Establecer convenios y acuerdos con entidades sociales para la organización de actividades y
proyectos (interculturalidad, encuentros, etc.)
• acciones de concienciación y sensibilización
9.3. Disponer de un listado del Tercer Sector de la zona en el que se incluyan los servicios que cada
• voluntariado corporativo ONG ofrece e incluirlo en el dossier de acogida.
• financiación de acciones sociales y ambientales mediante patrocinio o cesión de 9.4. Posibilitar y potenciar el Voluntariado Corporativo, fórmula en la que la empresa permite que los/as
recursos trabajadores/as dediquen ciertas horas de su horario a colaborar con una organización no lucrativa.
• prestación de servicios profesionales a trabajadores/as derivados/as por la empresa: 9.5. Participación en proyectos de codesarrollo con los países de origen de sus trabajadores/as. El
bolsa de trabajo, itinerarios, información, documentación y asesoramiento, vivienda… codesarrollo es una estrategia en el marco de la cooperación internacional que busca unir los
flujos migratorios y el desarrollo horizontal tanto del país de origen como el de acogida. Se
• organización de actividades de carácter intercultural
puede participar en el asesoramiento de proyectos productivos en países de origen, formación
• asesoramiento y apoyo en la gestión de la diversidad y otros aspectos relacionados en origen, transferencia de conocimiento o tecnología, etc.
con la acción social y medioambiental 9.6.Diversas formas de financiación de proyectos: patrocinio, reutilización de recursos, mecenazgo, etc.
• implementación de acciones dirigidas a la igualdad y a la integración de colectivos 9.7. Igualar donaciones. Las empresas pueden firmar acuerdos con organizaciones del Tercer Sector
desfavorecidos para “igualar las donaciones” que les hayan hecho sus empleados/as. Dentro de este acuerdo, la
empresa se compromete a hacer una donación igual a la que haya hecho su empleado/a a la
organización con la que tengan firmado el acuerdo.

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 BUENAS PRÁCTICAS

PRÁCTICA 22: Acuerdos con organizaciones sindicales PRÁCTICA 23: Colaboración en organización de jornadas. Red Acoge-
empresas
En 2004, el grupo PSA Peugeot-Citroen firmó en París un acuerdo con seis organizaciones sindicales
francesas sobre “la diversidad y la cohesión social en la empresa”. Las principales medidas de este En diciembre de 2008, Red Acoge organizó, en colaboración con Murcia Acoge, la Universidad de
acuerdo se refieren a la selección, formación y la creación de un observatorio paritario de la Murcia y Proexport una Jornada titulada “La gestión de la diversidad cultural: una estrategia
diversidad. empresarial”. Red Acoge, desde 1991, año de su fundación, y a través de sus 25 organizaciones
federadas, ha trabajado de forma integral con las personas inmigrantes y colaborado con el mundo
Para la empresa, una de sus principales motivaciones era que “la diversidad representa una empresarial y organismos públicos y privados en busca de una convivencia integradora.
fuerza y una ventaja económica y social para la competitividad de la empresa”. Se pretende la Apoyados en nuestra experiencia, Red Acoge persigue ahora acompañar al sector empresarial en
internacionalización de los efectivos y la integración en el seno del grupo de perfiles variados, este nuevo desafío e impulsar el conocimiento, reconocimiento y gestión de la diversidad cultural
incluyendo contratos de inserción para las personas de baja cualificación. existente en las plantillas actuales. Esta Jornada se organiza en el marco de una colaboración más
amplia en la que se han realizado otras actividades: encuentros interculturales, sensibilización al
En este acuerdo también existe el compromiso de no emplear términos o criterios ilícitos o empresariado etc.
discriminatorios en las ofertas de empleo, empleando para ello y siempre que sea posible, métodos
de selección centrados en las aptitudes, competencias y experiencias. Todas las personas Los objetivos de la jornada fueron:
encargadas de la preselección de candidatos/as recibirán una formación de prevención de la • Ofrecer un espacio de encuentro e intercambio de ideas y experiencias sobre la gestión de la
discriminación y se realizarán auditorías internas regularmente para verificar la correcta aplicación
diversidad cultural entre el tejido empresarial y otros agentes relacionados.
de las disposiciones del acuerdo.
• Poner en conocimiento de los distintos agentes sociales asistentes el proyecto de sensibilización
También se crea la figura del observatorio paritario de la diversidad y de la igualdad y del que la Red Acoge lleva a cabo y la herramienta utilizada para tal propósito: la “Guía para la
Responsable de la Diversidad el cual velará por el cumplimiento del acuerdo y al que se podrá acudir gestión de la diversidad cultural en la empresa. Propuestas de acción y Buenas Prácticas”.
en caso de dudas en la interpretación o de aplicación de los puntos acordados.
La jornada fue cofinanciada por el Fondo Social Europeo y el Ministerio de Trabajo e Inmigración. La
documentación entregada y las ponencias pueden encontrarse en la página Web de Red Acoge.
www.redacoge.org/jornadadiversidad

Nota de prensa:

www.psa-peugeot-citroen.com/document/presse_communique/Accord_Diversite1094724430.pdf

Acuerdo sobre la diversidad y la cohesión social en la empresa:

web.lerelaisinternet.com/cfecgc-peugeot-citroen/accords/apsa05-2004.pdf

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119
 DESCRIPCIÓN
El seguimiento y evaluación periódicos de las políticas de gestión de la diversidad cultural Un requisito para la superación de los obstáculos y el impulso a este tipo de políticas de
en la empresa, junto con su difusión, son elementos imprescindibles para poder valorar, gestión a gran escala en la empresa, es la implicación de instituciones públicas u
cuantitativa y cualitativamente, el desempeño, la implantación y el verdadero impacto de organismos privados de tipo profesional en esta estrategia, que garanticen el cumplimiento
estas prácticas en el seno de la empresa. de las acciones de seguimiento y evaluación.

“Las empresas tienen varias razones para medir los costes y beneficios de la inversión en Para ello, sería recomendable el diseño de una norma para la gestión de la diversidad que
políticas de diversificación del personal: en primer lugar, miden para impulsar la acción; en sistematizara todos los procedimientos a seguir para ayudar a una empresa a gestionar y
segundo lugar, dichos programas constituyen inversiones; en tercer lugar, la medición promover la diversidad bajo los principios éticos de la no discriminación e igualdad.
justifica el empleo de recursos escasos, y por último, con la medición los empresarios
aprenden a gestionar futuras inversiones similares”. (CSES , 2003)
1
La norma podría estar basada en otras ya existentes aplicadas a la gestión en la empresa
como son las normas ISO 900 (calidad) y SA8000 y SGE 21 (responsabilidad social), lo que
Medir estos resultados es uno de los grandes retos en este campo debido a la complejidad facilitaría su implementación al basarse en estándares ya familiares para muchos
de esta medición. La dificultad resulta de la complicación de aislar el impacto asociado a las empresarios y empresarias.
medidas de gestión de la diversidad cultural puestas en práctica, del impacto de muchos
otros factores que intervienen en el rendimiento de una empresa. Un capítulo importante de esta norma cubriría la evaluación y el estudio de costes y
beneficios. Esto ayudaría al empresario o empresaria a poner en práctica estas medidas
Existen sin embargo diferentes modelos y marcos creados a partir de la iniciativa europea fomentadoras de la diversidad y valorar su aporte en la empresa.
“Estudio de Indicadores y métodos de la CE” que están siendo empleados en la actualidad,
preferentemente por empresas multinacionales. Estos modelos pueden servir como base Además de las aportaciones de la norma, precisamos de otros medios dirigidos al
del trabajo de otras empresas interesadas en esta tarea. Son modelos como el Cuadro de seguimiento de la realidad. La creación de observatorios de la diversidad es un tipo de
mando integral de Harvard (Harvard Balanced Scorecard 2), el Modelo de Calidad Europeo medida coherente para realizar esta labor de monitorización y auditoría de los acuerdos y
compromisos asumidos por la empresa. Estos observatorios podrán desarrollar estudios
(European Quality Model 3) y el Marco de Medición de la Diversidad (Measurament
longitudinales que muestren los avances o retrocesos en materia de promoción de la
Framework for Diversity). Otras empresas que hemos mencionado en estas buenas
diversidad, acompañados de los pertinentes indicadores cuantitativos o cualitativos. Para
prácticas, como Sodexo, también han desarrollado sistemas de indicadores4.
esto han de involucrarse entidades supraempresariales, federaciones y organizaciones
La tarea de evaluar los resultados de un plan de gestión de la diversidad puede recaer en empresariales, administraciones públicas, entidades sociales y las ONG, universidades…
medios internos a la empresa, siempre que cuenten con la suficiente autonomía y libertad
para realizar esta labor con garantías, o bien, en medios externos e independientes que Uno de los aspectos a tener en cuenta en la evaluación y seguimiento será su utilización
lleven a cabo una “auditoria de la diversidad” y verifiquen si se han cumplido los objetivos como instrumento para la sensibilización, utilizando el conocimiento generado para la
marcados en el plan estratégico. difusión de las buenas prácticas de la empresa en el marco de encuentros, debates, grupos
de trabajo o premios en favor de la diversidad. Parte de este objetivo ya se ha realizado
en el marco de los programas o iniciativas transnacionales de la Unión Europea mediante
el seguimiento y difusión de buenas prácticas o la edición de éstas.
1 Center for Strategy & Evaluation Services (CSES), (2003) Costes y beneficios de la diversidad.
2 www.hbs.edu
3 www.efqm.org
4 La filial estadounidense del grupo Sodexo ha puesto en marcha un cuadro de indicadores denominado “Sodexo diversity index” (SDI) en el que se miden
diferentes elementos asociados a la gestión de la diversidad en la empresa y a su capacidad de atraer y retener al personal más cualificado y de diversas
procedencias. Además este índice se utiliza como mecanismo de incentivo a los cuadros directivos en función de su resultado, ya que el 25% de sus
bonus por incentivos están asociados a la evolución de este indicador. Se puede consultar en uds.uvm.edu/documents/2007_diversity_report.pdf
www.sodexousa.com/usen/Images/2008DiversityandInclusionReport_tcm87-101198.pdf

120 121
 AUTODIAGNÓSTICO BUENAS PRÁCTICAS
10.1. ¿Existe un sistema de evaluación de la gestión de la diversidad en su empresa?
PRÁCTICA 24: Observatorio de la Diversidad
10.2. ¿Dispone de una batería de indicadores para la evaluación de la gestión de la diversidad?
¿Están integrados en otros sistemas de monitorización, seguimiento o evaluación de la El Observatorio de discriminaciones (OBSERVATOIRE DES DISCRIMINATIONS) fue creado por
actividad empresarial? miembros del CERGORS (Centro de estudios e investigación sobre organizaciones y relaciones
sociales de la Universidad Paris I). Este observatorio responde a la voluntad de desarrollar estudios
10.3. ¿Publica en alguno de sus informes o memorias los aspectos relacionados con la gestión de e investigaciones sobre cualquier forma de discriminación. Utiliza diversas técnicas de investigación
la diversidad? y su enfoque es pluridisciplinar. También colabora y apoya a diferentes instituciones tanto públicas
como privadas.
10.4. ¿Hay algún departamento, equipo o persona que tenga como función la evaluación de la
gestión de la diversidad? Además de la línea de estudios e investigaciones, también presta servicios a las empresas en sus
planes de promoción de la diversidad y de lucha contra la discriminación:
• Realización de test sobre procesos de selección de personal (fundamentalmente en las fases de
PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN recepción de CV y de entrevistas personales)
• Estudios estadísticos de la diversidad y la discriminación en la empresa
10.1. Puesta en marcha de un sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos, y en general, de • Auditorías de diversidad de los procedimientos de recursos humanos
un sistema de evaluación de la gestión de la diversidad en su empresa. • Medición de estereotipos explícitos e implícitos en los procesos de selección
• Sensibilización y formación al personal de recursos humanos u otro personal
10.2. Creación de micro-observatorios de la diversidad por parte de organizaciones o federaciones • Estudio de impacto de la puesta en marcha de una estrategia de diversidad en la empresa (p.ej.,
empresariales, administraciones públicas etc. reacciones de la clientela y empresas proveedoras, resultados, etc.)
• Comunicación interna y externa
10.3. Actividades de divulgación de la evaluación: documentación y encuentros de buenas prácticas, • Apoyo en la negociación y el diálogo social
boletines, página Web, publicaciones en general. www.observatoiredesdiscriminations.fr

10.4. Publicación de un “Informe de la diversidad de la empresa” o inclusión de un punto específico PRÁCTICA 25: Logo de diversidad
en los informes ya existentes (igualdad, RSC, balance social) en los que se contemplen
indicadores como: Un organismo de certificación externo a la empresa (AFNOR, Francia) es el encargado de evaluar
regularmente el cumplimiento de los criterios de normalización y, en su caso, de otorgar una marca
• Incremento de la plantilla de un año a otro, según sexo, edad, minorías étnicas, personas de reconocimiento y calidad.
con discapacidad, idiomas, etc.
Para la certificación se evalúan 5 ámbitos:
• Distribución de la plantilla según cargo y por aspecto de diversidad. 1.- Estado actual de la diversidad en el organismo
• Enumerar número de quejas/problemas registrados en cuestión de convivencia y presentar 2.- Política de Diversidad: definición, grado de formalización y puesta en marcha de planes de
las soluciones aportadas. actuación
3.- Comunicación interna, sensibilización y formación
• Presentar el resultado de las entrevistas de trabajo por género, grupo étnico, etc.
4.- Gestión de la diversidad en las diferentes actividades del organismo: selección, acogida e
• Participación en eventos, iniciativas con otras empresas e instituciones. integración, evolución profesional, formación, comunicación externa, colaboración con los
actores territoriales, relaciones con las empresas proveedoras, relaciones con la clientela,…
10.5. Entrevistas y/o cuestionarios periódicos para todos los trabajadores y trabajadoras que nos 5.- Medidas de seguimiento, evaluación y mejora continua de la diversidad
ofrezcan información cualitativa sobre la gestión de la diversidad (la evolución desde el año
anterior, las diferencias entre diferentes miembros de la plantilla (hombre/mujer, www.afaq.org
directivos/empleados, jóvenes/veteranos/as, etc.).

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 Listado de preguntas de
autodiagnóstico y de

Listado de preguntas de autodiagnóstico

propuestas de acción

y de propuestas de acción

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 Preguntas y Propuestas Preguntas y Propuestas

LISTADO DE PREGUNTAS DE AUTODIAGNÓSTICO 2.5. ¿Se considera importante la nacionalidad de un candidato o candidata para la adecuación a un
puesto de trabajo? ¿Se ha evaluado que los criterios de selección eviten prejuicios?
1. Implicación y compromiso estratégico de la diversidad
2.6. ¿Considera que los/as responsables de selección de su empresa poseen las competencias
1.1. ¿Considera la diversidad cultural en su plantilla positiva para su empresa? ¿Podría darnos
interculturales necesarias para llevar a cabo el proceso de contratación de forma equitativa?
algunos ejemplos de estos efectos positivos?
1.2. ¿Se ha planteado su empresa la gestión de la diversidad como un aspecto a tener en cuenta 3. Acogida
en la organización? 3.1. ¿Los trabajadores y trabajadoras disponen de la información necesaria sobre la empresa y el
1.3. ¿Conoce los beneficios que una buena gestión de la diversidad podría traer a su empresa? entorno antes de incorporarse a su puesto de trabajo? ¿Los y las trabajadoras han solicitado
en alguna ocasión el tipo de documentos mencionados (información sobre la empresa, el
1.4. ¿Existe una figura o comité responsable de diversidad? entorno etc.)?
1.5. ¿Han elaborado un Plan de Gestión de la Diversidad en la empresa? 3.2. ¿Existen procedimientos o acciones planificadas dirigidas a mejorar la incorporación de nuevos
1.6. La alta dirección ¿ha adoptado un compromiso corporativo relacionado con la diversidad? trabajadores y trabajadoras en su empresa? ¿Contemplan los elementos relacionados con las
necesidades específicas de un/a trabajador/a de origen extranjero? ¿Están el resto de sus
1.7. ¿A qué departamentos afectan las acciones implementadas relacionadas con la gestión de la necesidades integradas en un marco general destinado a cualquier trabajador o trabajadora,
diversidad? independientemente de su origen?
1.8. ¿Se contempla la gestión de la diversidad en el plan estratégico? 3.3. ¿Se han establecido acuerdos con entidades del entorno para facilitar servicios, información u
1.9. ¿Realiza su empresa alguna de las acciones mencionadas a continuación o ha integrado la orientación a los nuevos/as trabajadores/as?
perspectiva de la diversidad en ellas? 3.4. ¿En cuántos idiomas tiene su empresa traducida la documentación básica? ¿Sabe cuántos
a. Declaración institucional referida a la diversidad idiomas diferentes se hablan en su empresa y cuáles son los mayoritarios?
b. Código ético o de conducta 3.5. ¿Su empresa dispone de un dossier de acogida? En caso afirmativo, ¿cuántos de los puntos
c. Uso de las normas de calidad en relación a la diversidad mencionados anteriormente cubre (información sobre la empresa, el entorno etc.)?
d. Plan de Comunicación 3.6. ¿Existe en su empresa una figura parecida a la descrita aquí como mentor/a? En caso
e. Plan de Formación afirmativo, ¿cuáles son los puntos en común?
2. Reclutamiento y Selección 4. Clima laboral e inclusión
2.1. ¿Su empresa ha realizado una evaluación de los procesos de selección y reclutamiento para 4.1. ¿Cómo es el clima laboral en su empresa? ¿Hay identificación entre los/las trabajadores/as y
analizar si existe un impacto sobre la diversidad en su plantilla? los objetivos de la empresa?
2.2. ¿Se ha modificado o mejorado alguno de los instrumentos de sus procesos de selección y 4.2. ¿Ha realizado alguna vez un estudio de clima laboral dentro de su empresa?
reclutamiento por considerarlos incorrectos, poco eficaces o discriminatorios, para adaptarse a 4.3. ¿Conoce si sus trabajadores/as ven la diversidad en la empresa como un elemento
la creciente diversidad existente? enriquecedor o como algo negativo?
2.3. ¿A través de qué medios se da a conocer una vacante existente en su empresa? ¿Se contemplan 4.4. ¿Ha observado interés por parte de sus trabajadores/as por participar en actividades de
mecanismos para la incorporación de minorías étnicas, grupos desfavorecidos o minoritarios? convivencia?
2.4. ¿Se ha traducido la documentación utilizada para facilitar su uso en caso de que los puestos de 4.5. ¿Ha organizado algún evento en su empresa encaminado a fomentar la convivencia entre los/as
trabajo no requieran un dominio perfecto del idioma? miembros de su plantilla? Si es el caso, ¿cree que mejoran las relaciones entre ellos/as?

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 Preguntas y Propuestas Preguntas y Propuestas

4.6. ¿Conoce eventos o actividades que se hayan organizado en otras empresas? ¿Ha participado 7.2. ¿Considera que tiene un conocimiento ajustado de las posibles necesidades de conciliación de
alguno/a de sus empleados/as en alguno de estos eventos? su plantilla? ¿Cuáles son, a su juicio, los mayores problemas de conciliación a los que se
enfrentan los/as miembros de la misma?
5. Respeto a prácticas multiculturales
7.3. ¿Cree que ofrecer una flexibilidad en los horarios a la población de origen extranjero tendría un
5.1. ¿Ha tomado su empresa alguna medida dirigida al respeto de las prácticas culturales para impacto positivo en su empresa?
fomentar la integración entre personas de distintos orígenes? 7.4. ¿Existen medidas en su empresa dirigidas a la conciliación? ¿Se han dispuesto guarderías,
5.2. ¿Se ha atendido alguna petición que se haya planteado por parte de alguno/a de sus flexibilizado horarios o adoptado algún otro tipo de medida? ¿Acceden los trabajadores/as
empleados/as relacionada con el respeto a la diferencia? extranjeros/as en igualdad de condiciones a estos servicios?
5.3. ¿Se ha tomado alguna medida de adaptación de servicios, prestaciones, regalos, horarios o 7.5. ¿Cuántos/as trabajadores/as de su plantilla trabajan a tiempo parcial? ¿Sabe si es de interés
espacios en su empresa por razones de carácter cultural o religioso? de alguno/a de sus trabajadores/as reducir su jornada? ¿Estaría dispuesto/a a facilitar este
6. Desarrollo personal y profesional. Formación tipo de contrato?
6.1. ¿Considera que sus trabajadores/as perciben la empresa como una organización que promueve 8. Comunicación
la igualdad a todos los niveles? 8.1. ¿Existe un plan de comunicación en su empresa? ¿Se ha realizado algún diagnóstico o planifi-
6.2. ¿Se han puesto en marcha acciones y procesos en su empresa que promuevan la igualdad de cación incluyendo indicadores y acciones relacionados con la diversidad?
oportunidades? 8.2. ¿Existe un plan, o al menos acciones, para la difusión del compromiso de la empresa con la
6.3. ¿Ha diseñado la empresa un plan de formación? El presupuesto de formación ¿cubre a todos/as gestión de la diversidad? ¿A quién se dirige entre todos los grupos de interés (stakeholders)
los/as empleados/as de la organización de forma eficiente? de la empresa?
8.3. ¿Existe un código ético de uso del lenguaje y de las imágenes o, al menos, criterios para su
6.4. ¿Existen sistemas de participación de los/as trabajadores/as en su empresa? ¿Participan del
utilización?
mismo modo las personas de origen extranjero que las autóctonas? ¿Puede identificar barreras
para su participación? 8.4. ¿Sabe cuántos idiomas diferentes se hablan en su empresa? ¿En cuántos idiomas tiene su
empresa traducida la documentación? ¿Cuántos trabajadores de su plantilla cree usted que no
6.5. ¿Existen sistemas y planes de formación e integración en la empresa de colectivos entenderían la documentación que se entrega?
desfavorecidos? 8.5. ¿Tienen claro los y las trabajadoras de su empresa los protocolos de comunicación tanto
6.6. ¿Cuál es el índice de rotación en su empresa? ¿Y de temporalidad? ¿Qué criterios sigue para horizontal como vertical? ¿Saben a quién dirigirse en cada ocasión?
atraer talento a su organización? ¿Tiene que ver con la existencia o no de medidas de gestión 8.6. ¿Se incluyen contenidos relacionados con las competencias de comunicación interculturales en
de la diversidad? los cursos de formación a trabajadores/as, directivos/as o responsables?
6.7. ¿Realiza algún tipo de consulta a sus empleados/as sobre la formación que desean recibir? 9 . D i á l o g o c o n l o s g r u p o s d e i n t e r é s (s t a k e h o l d e r s) . E m p r e s a y t e r c e r s e c t o r .
6.8. ¿Desempeñan funciones de responsabilidad los/as trabajadores/as de origen extranjero? 9.1. ¿Ha identificado cuales son los grupos de interés (stakeholders) relacionados con su empresa?
¿Podrían verse afectados por los criterios de promoción de su empresa? ¿Dispone de alguna estrategia de cooperación y comunicación con ellos?
7. Conciliación de la vida laboral, personal y familiar 9.2. ¿Se ha incorporado en el diálogo con los representantes sindicales la perspectiva de la
diversidad? ¿Hay en marcha alguna actuación relacionada con la gestión de la diversidad en el
7.1. ¿Considera necesario favorecer la atención de las necesidades personales de sus
marco del diálogo social?
trabajadores/as y sus familias?

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 Preguntas y Propuestas Preguntas y Propuestas

9.3. ¿Ha identificado algún tipo de colaboración positiva para su empresa que pudiera llevar a cabo 2. Reclutamiento y Selección
con alguna ONG?
2.1. Diagnósticos de los procedimientos de gestión de los recursos humanos con el fin de estudiar
9.4. ¿Cuántas ONG de su localidad podría mencionar? ¿Podría decir qué servicios prestan?
su adecuación al principio de no discriminación. Para determinar si hay o no discriminación, la
9.5. De las ONG nombradas, ¿mantiene o ha mantenido la empresa algún tipo de relación con alguna empresa revisará sus modelos de selección y reclutamiento, de acceso y confidencialidad a la
de ellas? información, su sistema de remuneración, la promoción interna, etc., para verificar si las mismas
9.6. ¿Tiene la empresa algún listado del tejido asociativo disponible para los/as trabajadores/as? son favorecedoras y respetuosas de la diversidad.
En caso afirmativo, ¿está incluido en el dossier de acogida?
2.2. Anuncios de convocatorias de empleo no discriminatorios y traducidos a diferentes idiomas. La
10.- Evaluación y seguimiento descripción de la oferta no debe contener requisitos discriminatorios contra ningún tipo de
10.1. ¿Existe un sistema de evaluación de la gestión de la diversidad en su empresa? persona o colectivo y debe limitarse a describir las competencias necesarias para la realización
del trabajo.
10.2. ¿Dispone de una batería de indicadores para la evaluación de la gestión de la diversidad?
¿Están integrados en otros sistemas de monitorización, seguimiento o evaluación de la 2.3. Utilización del Curriculum Vitae anónimo. En este currículum no se incluye información personal
actividad empresarial? que no se considera relevante para la realización del trabajo que se pretende cubrir. Este C.V.
10.3. ¿Publica en alguno de sus informes o memorias los aspectos relacionados con la gestión de no incluirá nombre y apellidos (puede incluir iniciales), ni fotografía, edad, nacionalidad o
la diversidad? dirección. Este mismo principio de anonimato se debe extender a los diferentes formularios
que utilizan las empresas para recoger información sobre los/as candidatos/as.
10.4. ¿Hay algún departamento, equipo o persona que tenga como función la evaluación de la
gestión de la diversidad? 2.4. Diseñar o revisar el guión estructurado para la entrevista. Revisar con detalle que las preguntas
de este guión estén directamente vinculadas a comprobar la capacidad del candidato o
candidata para realizar el trabajo. Cuidar el lenguaje y evitar preguntas que entren en el terreno
LISTADO DE PROPUESTAS DE ACCIÓN
personal, y puedan incomodarle innecesariamente, como las relacionadas con el estado
1. Implicación y compromiso estratégico de la diversidad civil/familiar, salud, edad, etc.
1.1. De modo general, la incorporación de la diversidad de forma transversal a todos los ámbitos 3. Acogida
de la empresa como un enfoque integrado en la gestión.
3.1. Iniciar medidas favorecedoras de la integración. De modo general:
1.2. Adhesión a alguna carta de diversidad ya existente o elaboración de una propia. Ver práctica.
a. acciones de información en materia de salud
1.3. Incorporación de la gestión de la diversidad al plan estratégico de la empresa, tanto en
b. información sobre vivienda y alojamiento
sus líneas de actuación como en los valores.
c. impulso al conocimiento del idioma
1.4. Designación de una persona o comité responsable de diversidad. d. acuerdos con otros agentes sociales para la cobertura de necesidades concretas:
1.5. Redacción de un Plan de Gestión de la Diversidad o su incorporación en algún otro plan de colaboración con las ONG, asociaciones empresariales, sindicatos y corporaciones
la empresa, como por ejemplo el de Igualdad o el de Responsabilidad Social Corporativa, locales, acuerdos de financiación (préstamos, leasing, etc.)
Comunicación y Formación. e. puesta a disposición de salas polivalentes multiculturales para diversos usos (reuniones,
1.6. Elaboración de un código ético o de conducta desde la perspectiva de la diversidad. usos religiosos…)

130 131
 Preguntas y Propuestas Preguntas y Propuestas

3.2. En el caso de contrataciones en origen, diseñar un programa de actuaciones para el momento 5.3. Posibilidad de incorporar accesorios de vestimenta al uniforme laboral, como por ejemplo, el
de la llegada con el fin de facilitar la integración del/de la inmigrante en el menor tiempo posible. hiyab o velo islámico.
Es importante prever la intermediación o incluso la cesión, alquiler o construcción de viviendas 5.4. Facilitar lugares para el rezo.
destinadas a trabajadores/as contratados/as en origen. 5.5. Recurrir a mediadores/as interculturales (servicios públicos, Tercer Sector...) para prevenir o
3.3. Elaborar un listado de documentos a incluir en el dossier, previamente consensuados con los/as actuar en situaciones de conflicto.
trabajadores/as. Para ello, emplear una carpeta organizada por apartados, que posibilite la 5.6. Revisar los servicios y prestaciones a sus empleados/as en relación con la diversidad de su
fácil lectura de todos los documentos, revisándolos anualmente. plantilla (comedores de empresa, cesta de navidad, cenas o comidas corporativas, regalos, etc.)
3.4. Introducir el concepto de mentoring/tutelaje en la estrategia de RRHH de su empresa. Debe
aparecer en el dossier de acogida e incluir las funciones de esta figura y el período de duración 6. Desarrollo personal y profesional. Formación
de las mismas. 6.1. Promoción de igualdad de oportunidades: potenciar cláusulas de igualdad de remuneración,
3.5. Buscar recursos existentes en la zona para las labores de traducción: programas sociales, tanto en los convenios colectivos como, en su caso, en los planes de igualdad impulsados por
colaboración con las ONG, traductores/as homologados/as… las empresas.
6.2. Entrevistas personales para conocer las perspectivas y aspiraciones de formación y trabajo de
4. Clima laboral e inclusión
cada empleado/a que sirvan para diseñar un itinerario de formación personificado.
4.1. Organización de foros y encuentros en los que los/as trabajadores/as expongan aspectos de su 6.3. Elaboración de diagnósticos de necesidades formativas y planes de formación personalizados,
vida que favorezcan el conocimiento y la interrelación con los demás. que integren:
4.2. Organización en la empresa de un “Día de la diversidad” en el que se impartan talleres y cursos a. Formación y capacitación: formación socio-laboral y de competencias culturales
de formación sobre aspectos relacionados con la diversidad en el ámbito de trabajo. Estará b. Cursos de reciclaje y aprendizaje de nuevas técnicas
dirigido a toda la plantilla y se buscará la mezcla en los mismos grupos de trabajo. c. Ciclos formativos nocturnos
4.3. Elaboración de un Calendario Intercultural, donde además de incluir las festividades locales d. Inclusión de la diversidad como tema transversal en cualquier tipo de formación
puedan venir marcadas las festividades de otros países y los días declarados internacionales 6.4. Promover la formación de formadores/as de distinta nacionalidad como vía de mejora para la
(el aniversario de la Declaración de los Derechos Humanos, Día por la eliminación de la discri- transmisión de conocimientos a los/as trabajadores/as extranjeros/as.
minación racial, racismo y xenofobia, el Día de la diversidad cultural, el diálogo y el desarrollo, etc.) 6.5. Desarrollo de planes de acceso al empleo para colectivos desfavorecidos según la realidad de
4.4. Coordinación con otras empresas para la organización de eventos destinados a mejorar la la zona: minorías, personas discapacitadas, mujeres afectadas por la violencia de género,
convivencia. extranjeros/as en situación de vulnerabilidad, etc.
4.5. Apoyo al aprendizaje de la lengua castellana por parte de la empresa en horarios flexibles y
7. Conciliación de la vida laboral, personal y familiar
cómodos para el personal.
a. Contratación de profesorado 7.1. Dos veces al año realizar encuestas anónimas, entrevistas personales o reuniones grupales
b. Colaboración con las ONG y otras organizaciones que permitan descubrir las necesidades de conciliación de la plantilla. Con esto se persigue
c. Otros recursos de la zona conocer también el grado de satisfacción de la plantilla y buscar soluciones consensuadas a las
necesidades planteadas.
5. Respeto a prácticas multiculturales 7.2. Ofrecer un servicio de asistencia y asesoramiento integral que sea conocido por toda la plantilla
5.1. Traducir documentos e información relevante a los idiomas presentes en la empresa. y dé su servicio en un horario adecuado. En él se podrán cubrir diversos aspectos de la vida
5.2. Posibilitar la celebración de festividades de carácter tradicional de los/as empleados/as. de los/as empleados/as: asistencia jurídica, psicológica o profesional, salud, acceso a Internet,

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 Preguntas y Propuestas Preguntas y Propuestas

servicios para el hogar, etc. También contempla la posibilidad de facilitar el contacto de los/as 8.7. Poner a disposición del personal un buzón de sugerencias, cuestionarios de opinión, dirección
miembros de la plantilla con ciertas instituciones de la administración. Este servicio puede de correo electrónico o línea de teléfono, de carácter anónimo y en varios idiomas, para poder
ponerse en marcha por la propia empresa, organizaciones o federaciones empresariales o recibir comentarios, sugerencias o quejas. Habilitar también un buzón de sugerencias o
mediante la colaboración con distintas ONG. formulario en la página Web de la empresa.
7.3. Adaptación de horarios y períodos de vacaciones. Adaptar la duración de los permisos a la 8.8. Inclusión de información y seguimiento de la temática de la diversidad en el orden del día de
distancia del viaje a realizar. reuniones, seminarios, encuentros o convenciones de la empresa como medio de recordar y
7.4. Integrar, en un plan de conciliación o dentro de otros planes de la empresa, diferentes medidas estimular los compromisos de la empresa en esta materia.
que favorecen la conciliación personal y familiar y el aumento del tiempo libre: 8.9. Realización de encuestas de clima laboral, cuya información puede utilizarse para la confección
• Facilitar el acceso a guarderías para aquellos/as con menores a cargo y a centros de día de otras buenas prácticas.
para las personas mayores o con necesidades especiales
• En la distribución de los turnos, considerar las necesidades particulares de cada 9 . D i á l o g o c o n l o s g r u p o s d e i n t e r é s ( s t a k e h o l d e r s) . E m p r e s a y t e r c e r s e c t o r .
trabajador/a (cuidado de niños/as, personas a cargo, etc.)
• Trabajo compartido: dos personas contratadas a media jornada para un mismo puesto se 9.1. Las empresas europeas que han sido pioneras en este ámbito han firmado con los sindicatos, bien
organizan entre sí para distribuir el trabajo en el horario más conveniente para cada una a nivel nacional o bien europeo, acuerdos dedicados en todo o en parte a la promoción de la
diversidad.
8. Comunicación
9.2. Establecer convenios y acuerdos con entidades sociales para la organización de actividades y
8.1. Analizar los procesos de comunicación e identificar barreras o limitaciones a la participación proyectos (interculturalidad, encuentros, etc.)
efectiva de todos/as los/as trabajadores/as.
9.3. Disponer de un listado del Tercer Sector de la zona en el que se incluyan los servicios que cada
8.2. Incorporar a la imagen corporativa de la empresa un logo, rúbrica, consigna o lema que muestre ONG ofrece e incluirlo en el dossier de acogida.
la apuesta de la empresa por la diversidad.
9.4. Posibilitar y potenciar el Voluntariado Corporativo, fórmula en la que la empresa permite que los/as
8.3. Elaborar un código ético de uso de imágenes, usos lingüísticos y lenguaje no discriminatorio (o trabajadores/as dediquen ciertas horas de su horario a colaborar con una organización no lucrativa.
incluir en los ya existentes alguna referencia) en los procesos de comunicación externa e interna.
8.4. Incluir en las memorias anuales de empresa, dentro del capítulo dedicado a la RSC, un apartado 9.5. Participación en proyectos de codesarrollo con los países de origen de sus trabajadores/as. El
dedicado a la diversidad existente y a la gestión que se realiza de ella. Incluir datos cuantitativos codesarrollo es una estrategia en el marco de la cooperación internacional que busca unir los
y cualitativos de la plantilla organizados por indicadores de diversidad: sexo, edad, nacionalidad, flujos migratorios y el desarrollo horizontal tanto del país de origen como el de acogida. Se
etc. puede participar en el asesoramiento de proyectos productivos en países de origen, formación
en origen, transferencia de conocimiento o tecnología, etc.
8.5. Realizar acciones de comunicación interna sobre la evolución del plan de promoción de la
diversidad (cartelería, boletines internos, etc.) que permita sensibilizar, movilizar e informar 9.6. Diversas formas de financiación de proyectos: patrocinio, reutilización de recursos, mecenazgo, etc.
sobre los avances existentes al respecto. 9.7. Igualar donaciones. Las empresas pueden firmar acuerdos con organizaciones del Tercer Sector
8.6. Instalar un tablón de anuncios, que sirva como medio de transmisión de toda la información que para “igualar las donaciones” que les hayan hecho sus empleados/as. Dentro de este acuerdo, la
pueda resultar de interés a los/as trabajadores/as. Traducir la información a todos los idiomas empresa se compromete a hacer una donación igual a la que haya hecho su empleado/a a la
que se hablen en la empresa. organización con la que tengan firmado el acuerdo.

134 135
 Bibliografía
Preguntas y Propuestas

10. Evaluación y seguimiento

10.1. Puesta en marcha de un sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos, y en general, de un

sistema de evaluación de la gestión de la diversidad en su empresa.
1. Bibliografía

Bibliografía
10.2. Creación de micro-observatorios de la diversidad por parte de organizaciones o federaciones
empresariales, administraciones públicas etc.
10.3. Actividades de divulgación de la evaluación: documentación y encuentros de buenas prácticas,
boletines, página Web, publicaciones en general.
10.4. Publicación de un “Informe de la diversidad de la empresa” o inclusión de un punto específico 2. Webgrafía
en los informes ya existentes (igualdad, RSC, balance social) en los que se contemplen indicadores
como:
• Incremento de la plantilla de un año a otro, según sexo, edad, minorías étnicas, personas
con discapacidad, idiomas, etc.
• Distribución de la plantilla según cargo y por aspecto de diversidad. 3. Enlaces de interés
• Enumerar número de quejas/problemas registrados en cuestión de convivencia y presentar
las soluciones aportadas.
• Presentar el resultado de las entrevistas de trabajo por género, grupo étnico, etc.
• Participación en eventos, iniciativas con otras empresas e instituciones.
10.5. Entrevistas y/o cuestionarios periódicos para todos los trabajadores y trabajadoras que
nos ofrezcan información cualitativa sobre la gestión de la diversidad (la evolución desde
el año anterior, las diferencias entre diferentes miembros de la plantilla (hombre/mujer,
directivos/empleados, jóvenes/veteranos/as, etc.).

136 137
 BIBLIOGRAFÍA WEBGRAFÍA

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- CENTRO DE INFORMACIÓN DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL
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- CONSEJERÍA DE EMPLEO Y MUJER. EMPRESA Y CONCILIACIÓN
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- El PACTO MUNDIAL
http://www.unglobalcompact.org/Languages/spanish/index.html
- FORÉTICA - Asociación de empresas y profesionales de la RSE
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- FUNDACIÓN EMPRESA Y SOCIEDAD
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- FUNDACIÓN PARA LA DIVERSIDAD
http://www.fundaciondiversidad.org
- GLOBAL REPORTING INITIATIVE
http://www.globalreporting.org
- IMMI -Train – Apoyando una selección eficaz de trabajadores inmigrantes
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- INSTITUTO EUROPEO PARA LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
http://www.iegd.org
- MAPA INTERCULTURAL
http://www.interculturemap.org
- RED EUROPEA PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
http://www.csreurope.org/pages/en/toolbox.html
- REVISTA DIVERSITYINC
http://www.diversityinc.com/
- SOCIEDAD INTERNACIONAL PARA LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD (International Society for
Diversity Management)
http://www.idm-diversity.org
- OBSERVATORIO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
http://www.observatoriorsc.org

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