Cómo gestionar el cambio estratégico

organizacional: procesos críticos

Profesor Estrada Gerencia, Consultoría y Capacitación marzo 26,

2009 -29 minutos
Amigo lector: mil gracias por acompañarme.
Este post fue publicado hace 7 años en el blog que ahora visitas, el cual
tuve abandonado por mucho tiempo; y he decidido retomarlo y
actualizarlo a instancias de personas cercanas y distantes, que han
encontrado valor en las propuestas hechas por este servidor en aquella
etapa y me sugieren continuarlo, lo cual haré en paralelo con los otros
espacios en que actualmente publico. ¡He visto con sorpresa que hay
comentarios muy recientes al blog -de este enero de 2016-, tras seis años
sin utilizarlo!
Entonces, me retrotraigo en las siguientes líneas a 2009 y 2010, cuando
daba mis primeras estocadas en la escritura online. Porque salvo detalles
de forma, y algunos otros ajustes básicos, conservaré la esencia del post
original (inclusive las fechas), pues puede resultar útil para contrastar
vivencias, experiencias, sucesos y tendencias de entonces con lo que hoy
y en el futuro suceda. Te invito, pues, a leerlo, evaluarlo, comentarlo, y
si te parece bien, compartirlo. Y por supuesto, a seguirme en este nuevo
comienzo.
¡Un abrazo y muchas gracias! ¡Bienvenido!
Desde mediados de los años 70, lo que conocíamos sobre
administración ya no nos sirve. En el futuro, los gerentes deberán
ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápidamente como
aprendan las cosas nuevas que tienen que hacer.
Peter Drucker
GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
La gestión del cambio estratégico se ha vuelto una necesidad cada vez
más ineludible en los tiempos actuales, por razones que ya se han
convertido en lugares comunes en la literatura. La situación del mundo y
de la humanidad que lo habita es única e inédita en términos de teoría y
de historia, según diversos criterios, y ello hace aún más difícil dirigir
implementar y dirigir procesos de cambio que, paradójicamente, son cada
vez más necesarios, y sobre todo mucho más ahora que en las situaciones
más estables, predecibles o estructuradas en términos estratégicos que
existían hace sólo unos 30 años.
En mi opinión, no se trata sólo de gestionar el cambio estratégico,
sino de aprender sobre la marcha a hacerlo e ir enseñando y
entrenando simultáneamente a los que seguirán, porque la
marcha no debe detenerse nunca y menos aún por no haber
alguien listo para seguir conduciendo el proceso, que
precisamente por ser objetivo es indetenible y al decir de
Urbansky, …obligatorio… (…sólo el progreso es opcional. ).
En gran parte del siglo XX primó el criterio de que el éxito organizacional
obedecía a factores tales como: el tamaño de las entidades, la definición
clara de las funciones, la especialización y el control, como lo expresa la
profesora María del Carmen Pérez Cruz.
Esta situación se ha transformado y lo que antes se definía como éxito
organizacional (la estabilidad) hoy se ha convertido en una gran barrera
y ha sacado del juego a innumerables organizaciones. Estas se
administraban en función de su permanencia, ya que la estabilidad en la
ocurrencia de los eventos era la regla y los cambios la excepción . Y ello
ha cambiado de forma radical, en lo cual coinciden todos los autores,
puesto que se han manifestado y actúan cada vez más un grupo de
factores como los siguientes:
1. Los amplios y profundos procesos de globalización
económica, social y cultural.
 2. La irrupción en el mercado de muchos nuevos y diferentes
actores económicos y sociales.
3. La agudización absoluta de la competencia en términos de
alcance, profundidad y amplitud.
4. La concentración creciente del capital y por ende del poder
económico.
5. La emergencia de nuevos sectores tecnológicos y la
velocidad vertiginosa de su desarrollo.
6. Los cada vez mayores condicionamientos a la política por la
economía.
7. La transformación o supresión de múltiples conceptos de
gestión y el surgimiento de otros novedosos y más afines con
las nuevas prácticas, y…
8. El impacto de todo ello sobre los miles de millones de
clientes reales y potenciales de todas las organizaciones y
sobre la manera de vivir en el nuevo entorno surgido.
Estos y otros elementos han convertido en un imposible pretender seguir
asumiendo la estabilidad como norma conductual de las organizaciones,
las que deben asumir el cambio posiblemente no como una variable más
a gestionar, sino como su única verdadera constante, puesto que deben
aprender a vivir dentro de él.

El cambio organizacional se ha convertido en uno de los conceptos más

en boga de los últimos años, a partir de las condicionantes del entorno
señaladas anteriormente. La comprensión gradual de la necesidad de
adaptarse proactivamente a las circunstancias, de abandonar prácticas y
modelos mentales pasados e incluso exitosos en su momento, pero no
congruentes ya con la realidad, y de “desaprender lo aprendido”, han
generado múltiples debates acerca del contenido y enfoques para el
cambio organizacional.
En esencia, como lo propone en su tesis doctoral el profesor Humberto
Blanco Rosales, el manejo del cambio es resultante de la conjugación
de 5 elementos:
1. la preparación de la organización como expresión de
insatisfacción con lo actual y del grado de disposición al
cambio,
2. la formulación del estado deseado y compartido,
3. una estrategia como proceso para salvar la brecha y guiar la
puesta en práctica,
4. el liderazgo orientado al cambio como arquitecto y
coejecutor de obra, y
5. la implicación creciente de las personas en el proceso de
cambio.
Partiendo de que toda organización es un sistema social, no puede faltar
un proceso de retroalimentación constante, capaz de mantener al
sistema bajo control y todo ello en estrecha vinculación evolutiva
con su entorno, donde es fundamental la capacidad que se tenga para
adaptarse a los cambios que este impone con velocidades cada vez
mayores y de un modo tan incierto, pudiéndose catalogar de agresivo,
cambiante y dinámico, dado por múltiples factores asociados a las
dimensiones económico-competitiva, político-legal, social, cultural,
demográfica, natural y tecnológica.
El cambio es un proceso permanente que se da de manera
objetiva, es decir, independientemente de la conciencia y los
deseos del hombre. Desde una perspectiva social, este ocurre en 4
niveles básicos que pueden clasificarse así: social-comunitario,
organizacional, grupal e individual (Estrada, 2006).
Por supuesto, es el individuo, la persona, el elemento principal que
compone todos los demás niveles, y es de él, entonces, de donde parte
todo esfuerzo por saltar desde el carácter espontáneo, natural y objetivo
del cambio, hacia un proceso planeado, dirigido, intencional, orientado en
la dirección necesaria para provocar movimientos situacionales hacia el
estado deseado, siendo esto especialmente relevante en las
organizaciones, al menos por las siguientes razones muy someramente
expuestas, entre otras posibles:
1. Las organizaciones están formadas por personas. No existe
ni puede existir una organización si no la crean seres
humanos con determinados objetivos, para que en ella se
agrupen y actúen, bajo diferentes fórmulas y modalidades,
otros seres humanos, que generalmente trabajan en grupos.
2. Las organizaciones constituyen el núcleo central del
desarrollo de las sociedades. Son ellas las que producen los
bienes y prestan los servicios que el hombre necesita para
vivir y desarrollarse en sociedad, las que ofrecen empleo en
el cual la personas puedan aportar y ganarse así la vida, las
que representan el espacio adecuado para el desarrollo y la
realización individual y para la socialización entre las
personas, entre otros beneficios.
Las organizaciones están en constante interacción recíproca con el
entorno, son objetos y sujetos de los cambios que ocurren en éste, y de
hecho los provocan voluntaria o involuntariamente con su acción y reciben
en sí mismas los efectos de tales cambios. Por lo tanto, puede afirmarse
que las organizaciones viven en cambio, y al que ellas desarrollan de
forma consciente y dirigida al logro de determinados objetivos se le
denomina generalmente cambio organizacional planeado o planificado.
El cambio organizacional adquiere carácter estratégico cuando
coinciden diversas circunstancias asociadas a su necesidad,
alcance, impacto, tiempo de ejecución y duración de los efectos,
movilización de recursos y toma de decisiones, entre otros temas,
todos los cuales adquieren dimensión relevante.
Por ejemplo, puede considerarse estratégico un cambio en una
organización cuando coinciden varios o todos los siguientes hechos:
• es muy necesario y/o urgente para la supervivencia
organizacional;
• alcanza a toda la entidad o a una o varias áreas clave de esta;
• se prevé y proyecta un alto impacto del cambio sobre los
procesos y resultados organizacionales;
• los efectos se prevén a corto, mediano y sobre todo largo
plazo;
 • moviliza ahora y/o en el futuro gran cantidad de recursos,
energía y talento de la organización para conseguir sus fines;
y
• las decisiones acerca del proceso de cambio se toman
generalmente al más alto nivel gerencial de la organización.
En general, se requiere para la gestión del proceso de cambio estratégico
un especial énfasis en el diagnóstico y la gestión del equipo humano, a
partir de considerar que es este el factor clave para un cambio exitoso.
Son las personas las que toman las decisiones y ejecutan las
acciones; son ellas las que interactúan con el entorno, identifican
sus actuales y nuevas demandas, se preparan para adquirir las
nuevas competencias que requiere la satisfacción de tales
demandas, asumen los valores que la organización promueve y
defiende, y deciden con sus conductas la efectividad del proceso.
A juicio del autor del presente trabajo, resulta importante, a la luz de todo
lo ya planteado, que la gerencia de cada organización logre ver y
aprovechar las oportunidades que pueden aportar los cambios
externos, no sólo adaptándose a ellos, sino también (y sobre todo)
generándolos y promoviéndolos, mediante el trazado de
estrategias internas que asuman el necesario tratamiento
sistémico de los problemas asociados a la trasformación
inminente.
No es posible gestionar con efectividad un proceso de cambio estratégico
que no integre, desde la perspectiva de su tratamiento administrativo, los
cambios del subsistema técnico, el humano y el gerencial de la entidad;
unos afectarán necesariamente a los otros independientemente de los
deseos o acciones administrativas, y la mejor alternativa es prever cuáles
podrán ser tales impactos, cuál será su profundidad y alcance, y cómo
pueden modularse y aprovecharse los mismos en función de la calidad
integral del proceso en marcha y del logro de sus macrometas
estratégicas.
Inclusive, considerando la necesidad de promover estratégicamente
cambios internos que modifiquen a favor de la organización la situación
del entorno (por ejemplo, en busca de una situación de liderazgo en el
mercado, de transformar en profundidad la imagen externa de la entidad
o generar nuevas y radicalmente diferentes necesidades en un grupo de
clientes o públicos actuales o potenciales), la gerencia deberá ser capaz
de identificar con antelación cuáles serán los cambios clave en cada uno
de los subsistemas organizacionales de acuerdo a los objetivos que
estratégicamente se persiguen, y evaluar las diversas alternativas de
gestión derivadas de los múltiples impactos que seguramente se
producirán.
En resumen: se trata de manifestar proactividad en todos los
sentidos, o lo que es lo mismo, un enfoque “ajedrecístico” del
tema (muchas variantes posibles con muchas jugadas del
contrario y respuestas propias calculadas con antelación en cada
una) tanto hacia el exterior como en el ámbito interno de la
organización.
Veamos esto en detalle:
En un enfoque reactivo, que es el tradicional y más utilizado en las
organizaciones, la gestión del cambio estratégico organizacional
comienza, en el mejor de los casos, desde que se empiezan a notar por
parte de la gerencia los primeros síntomas de la situación insatisfactoria,
o las primeras manifestaciones de diferencia entre objetivos planteados y
resultados alcanzados a corto, mediano o largo plazo.
Inmediatamente y casi de forma automática, se comienza a “tirar” lo que
está sucediendo contra lo que se siente debería suceder, es decir, se
compara el estado actual con el deseado. Y ya desde ese momento, se
inicia la construcción mental de un estado deseado ideal, hacia cuya
consecución deberán después orientarse todos los esfuerzos
organizacionales, especialmente los esfuerzos de planeación del proceso
de cambio estratégico.
Bajo un enfoque proactivo, más adecuado para un entorno tan
frecuente y profundamente cambiante como el actual, la gerencia de la
organización debería orientarla y orientarse hacia un modo de existir en
el cambio (y no con el cambio), que suponga entre otros tratamientos,
los siguientes:
• Asumir a todos los niveles el cambio como el estado natural
e irreversible de existencia de la organización y de su
entorno.
• Monitorear constantemente el entorno para evaluar sus
tendencias actuales y previsibles, y proyectar los cursos de
acción pertinentes.
• Incorporar prácticas de cambio a la cultura organizacional y
consolidar con una gestión consecuente los valores
 organizacionales asociados al cambio, especialmente los que
promueven el aprendizaje permanente, el trabajo en equipo,
la innovación, la disciplina consciente, la creatividad, la
tolerancia al fracaso, la evaluación del desempeño por
resultados, el premio a las conductas promotoras del cambio
planeado, la comunicación multidireccional, la autodirección
y el liderazgo transformacional, resonante, vinculador y
ubicuo.
• No esperar a ver “síntomas” para tratar la “enfermedad”,
sino prevenir la aparición de los mismos mediante la
promoción de una cultura de calidad que alcance a toda la
organización.
En virtud de todo ello se debería (a mi juicio), antes de hablar y preparar
personas acerca de la planeación y dirección estratégica, dirección por
objetivos, gestión de valores y otros términos y conceptos al uso desde
hace años en las organizaciones, trabajar la temática del cambio
estratégico organizacional y su gestión.
Todos estos métodos y técnicas de dirección existen y se aplican
precisamente para lograr que las organizaciones materialicen
determinado estado deseado, o sea, que desarrollen a diversos
niveles y en un determinado horizonte de tiempo, procesos de
cambio organizacional que les permitan elevar de manera
sistemática su efectividad, competitividad y sostenibilidad
estratégica, y no de manera reactiva sino preferentemente
proactiva. Y en el plano conceptual debe enfatizarse en que no se trata
de sustituir un método o técnica de dirección por otro, pues no son
alternativos, sino en lograr una integración entre:
• Los objetivos como metas organizacionales, grupales e
individuales y como bases para evaluar el desempeño
individual, grupal y organizacional.
• Las estrategias como caminos por los cuales avanzar hacia
la consecución de los objetivos.
• Los valores compartidos, como cauce organizacional y social
para la implementación de las estrategias, y como base para
la formulación y compromiso colectivo con el sistema de
objetivos, y
 • El papel clave de los dirigentes a todos los niveles en lograr
un liderazgo aglutinador y movilizador de los esfuerzos para
alcanzarlos.
LOS OBJETIVOS: SU ESENCIA Y ROL EN EL PROCESO DE CAMBIO

Los objetivos son las metas o guías de actuación para alcanzar el futuro
deseado, los resultados que se desea lograr, lo que permite focalizar la
dirección (hacia dónde enfocar los esfuerzos principales y los mayores
recursos), lo que nos proponemos alcanzar. La formulación de objetivos
no es tarea fácil, por lo que deben tenerse en cuenta entre otras, las
siguientes características:
1. que sean medibles,
2. redactados en lenguaje claro y sencillo,
3. flexibles,
4. aceptables,
5. motivadores,
6. comprometedores,
7. factibles,
8. retadores,
9. en número manejable, y por tanto,
10. dirigidos a los aspectos medulares (focos vitales) en
aras de lograr una clara definición de qué queremos alcanzar
y de esta manera hacer posible la medición del desempeño
organizacional e individual.
Es necesario definirlos inicialmente a nivel estratégico, del cual se derivan
los tácticos y los operativos; su formulación es resultado del análisis de
la organización y su entorno. Como ya se ha planteado, lo más importante
para considerarlos estratégicos es que su materialización tenga alto
impacto sobre la organización, genere grandes cambios en ella y
exija gran movilización de recursos tangibles y/o intangibles, las
decisiones principales para su cumplimiento se tomen al más alto
nivel, los costos de los errores asociados a su formulación o
consecución puedan ser elevados, y el alcance temporal/espacial
de los resultados sea hacia el largo plazo y afecte a toda la
organización.
Debe analizarse además, sobre los objetivos, su consistencia
sistémica, para evaluar en qué grado unos objetivos refuerzan u
obstaculizan la posibilidad de alcanzar los demás; ello responde a la
necesidad de trabajar con enfoque sistémico en función de las metas
estratégicas, para ello se emplea una matriz propuesta por el autor, en la
que mediante impactos cruzados, se analiza la relación de cada uno de
los objetivos con el resto. Ello permite hablar de un sistema de
objetivos, con base en la coherencia y el mutuo reforzamiento
entre las metas y la necesaria sinergia entre los esfuerzos que
requiere su consecución.
LAS ESTRATEGIAS: CÓMO TRANSITAR HACIA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS

Una vez trazados los objetivos, es preciso pensar en la forma de lograrlos;

en este sentido se debe hablar de las Estrategias. Estas definen el cómo
alcanzar los objetivos, lo cual en la práctica no ocurre única y
necesariamente de manera secuencial, o sea, formulación de objetivos-
estrategias; sino que puede verse en forma de proceso iterativo, de
manera que guardan una relación en doble dirección y por tanto su
perfeccionamiento es continuo hasta lograr, entre otros elementos, que
las estrategias respondan al alcance de los objetivos trazados y a
la coherencia con el análisis resultante del diagnóstico
estratégico, y por tanto al aporte de ventajas competitivas para el
logro del estado deseado. No se puede perder de vista la pertinencia y
plena correspondencia que debe existir entre recursos, objetivos y
estrategias.
En la gestión del cambio estratégico, considero que debería
siempre efectuarse primero la pregunta acerca de cómo
quisiéramos estar y después cómo estamos, para a partir de ella
descubrir qué cambiar y después planear cómo cambiar.
En trabajos anteriores (Estrada: 2004, 2006-2) y en muchos posteriores,
he propuesto y validado en la práctica una secuencia de 5 preguntas para
la proyección de todo proceso de cambio estratégico organizacional, cuya
lógica es la siguiente:
¿Para qué existimos?
La respuesta a esta pregunta es básicamente la Misión de la organización,
junto con las direcciones estratégicas que debe abordar en su gestión
para cumplirla y los factores críticos de éxito que debe identificar y
potenciar para ser exitosa en su sector de actividad.
¿Qué queremos, debemos, podemos y ser?
Esto se responde con la Visión o estado deseado futuro de la organización,
pero construida de forma que integre los deseos, sueños y aspiraciones
de esta con sus funciones, deberes y obligaciones, y al mismo tiempo
tenga en cuenta las posibilidades reales, recursos, capacidades y
facultades con que la misma cuenta para trabajar. Además, se incluyen
en esta respuesta los Valores Deseados, o sea, aquellos que la
organización entiende que deben regir el comportamiento de sus
miembros para dar cuerpo y vida a su Misión y su Visión.
Por último, como la organización sólo puede existir en estrecha
interacción con su entorno, se incorpora a este momento proyectivo el
análisis de sus escenarios futuros y se identifica el más probable, así como
los retos que impone cada uno de ellos a la entidad en su horizonte
estratégico.
¿Qué somos hoy?
Se resume en un profundo y abarcador diagnóstico de la situación actual
de la organización. El mismo debe abarcar la identificación de debilidades
y fortalezas (análisis interno) y de amenazas y oportunidades (análisis
externo), así como el análisis y priorización de sus fortalezas y
oportunidades y de cómo aprovecharlas para minimizar debilidades y
defenderse de amenazas; también un análisis comparado de la situación
y el impacto de los factores críticos de éxito, para definir prioridades de
acción gerencial en este importante aspecto; una valoración de la cartera
de implicados e interesados internos y externos en el proyecto y de cuál
es su disposición actual y previsible hacia el mismo, y por último un
diagnóstico situacional de los valores de nuestro equipo humano, que
indique a qué distancia estamos de los deseados, lo cual también
permitirá priorizar acciones de gestión sobre ese decisivo subsistema
organizacional.
¿Cuál es la brecha entre lo que somos y los que debemos, podemos
y queremos ser?
Integrando los resultados de los cuatro momentos del diagnóstico, se
define cuál es y en qué áreas de gestión se concentra la brecha que separa
a la organización de su estado deseado, y analizándola se identifican las
Áreas de Resultados Clave para el periodo estratégico, o sea, aquellos
temas en los cuales habrá que dar el golpe principal para materializar el
proyecto de cambio estratégico.
¿Cómo salvamos la brecha?
En cada Área de Resultados Clave se identifican los Objetivos Estratégicos
o metas temáticas principales de la organización para el horizonte, así
como las estrategias maestras y las políticas de gestión para alcanzarlos.
Pero todo ello no servirá de nada si no se concreta en un preciso y
detallado Plan de Acción, que es el verdadero instrumento para la gestión
del cambio porque en él se “aterriza” la estrategia en acciones y se define
todo lo que hay que hacer para ejecutarla. Por su importancia práctica,
se dedican a continuación unos párrafos aparte al Plan de Acción.
PLAN DE ACCIÓN
Este es el elemento que resume todo lo que estratégica, táctica y
operativamente debe hacer la organización para poder implantar su
proyecto de cambio estratégico,
• de manera que articule la misión, objetivos, políticas y
estrategias para cumplirla y materializar la visión,
• a partir de los resultados del diagnóstico,
• teniendo en cuenta los valores deseados y el papel de los
implicados,
• así como los factores críticos de éxito en el sector de
actividad, su situación en la organización y el impacto actual
de ellos sobre los diferentes segmentos del mercado.
La asignación de recursos necesarios, las responsabilidades, los plazos de
cumplimiento, los participantes y acciones concretas, entre otros
elementos, deberán ser orientados al cumplimiento de los propósitos
trazados; además, los planes deben ser flexibles y por ende adaptables a
las contingencias, de manera que el hombre sea quien lleve al plan y no
a la inversa.
Un plan (Estrada, 2006) es una decisión o conjunto de decisiones
que atañen al futuro de una persona o sistema, con un
determinado impacto proyectado sobre su desempeño y
resultados, y que se debe formular bajo las premisas mínimas
siguientes:
• Orientado a provocar cambios en la situación actual, sea cual
sea.
• Formulado por aquellos que tienen poder para lograr su
cumplimiento.
• Definido bajo la posibilidad de que su cumplimiento sea
controlado y evaluado.
• Orientado a contenido (qué lograr) y proceso (cómo
lograrlo).
• Formalizado en un documento u otra modalidad que permita
el acceso y manejo del mismo por todos los interesados.
No deben faltar en su definición las 10 dimensiones clave que debería
abarcar o incluir todo verdadero plan, a saber:
 • Acción (qué se hará).
• Finalidad (para qué se hará).
• Personal (quién lo hará).
• Temporal (cuándo se hará y para cuándo se prevén los
efectos).
• Espacial (dónde se hará y surtirá efecto).
• Relacional (con y/o contra quiénes se hará: implicados,
interesados, aliados, etc.).
• Metodológica (cómo se hará, al menos de forma preliminar:
posibles procesos, sistemas, estructura…).
• Logística (con qué se hará: recursos).
• Alternativa (otras opciones o posibilidades y su viabilidad
estimada).
• Seguimiento (control, evaluación, correcciones, etc.).
Por último, se debe precisar que estas dimensiones pueden estar
presentes de forma explícita o implícita, pero nunca ausentes en el
proceso de formulación del plan (Estrada, 2006); el propio autor
fundamenta, incluso, la posibilidad de que algunas de ellas formen parte
de otras funciones administrativas diferentes a la planeación (por
ejemplo, la dimensión metodológica en la función de organización) a partir
de la integración sistémica y el carácter de proceso que deben caracterizar
a la administración.
Una estrategia efectiva se compone de decisiones y acciones; de
nada sirve entonces un excelente plan (estratégico, táctico u
operativo) que no se lleve a la práctica mediante las acciones que
conviertan las decisiones en realidad (Estrada, 2006).
Algunas premisas básicas de planeación.
No debe acometerse la tarea de planear a nivel operativo sin considerar
los siguientes elementos clave en el proceso:
1-Información suficiente.
Cuando no se tiene toda la información relevante relativa al proceso que
se planificará, se corren diversos peligros; entre los mayores está la
pérdida de tiempo (que es irrecuperable), la pérdida de recursos
materiales y financieros valiosos y escasos, la desmotivación de los
involucrados en la tarea de planear y en la puesta en práctica del plan, y
sobre todo la pérdida de fe y confianza en la planeación como herramienta
de gestión. Es vital, por tanto, proveer a todos los implicados toda la
información que requieran para planificar sus acciones, tanto al inicio del
proceso como a lo largo del camino, puesto que si las circunstancias
cambian, las acciones y/o sus mecanismos de implementación casi
seguramente deberán cambiar.

2-Definición de prioridades de la organización.

Para poder planificar, es vital conocer qué es lo urgente (lo que hay que
hacer de inmediato) y qué es lo importante (lo que decide el logro de los
objetivos). Las prioridades de la organización siempre deberán estar en
función del logro de los objetivos estratégicos, o sea, en lo importante,
pero excepcionalmente pueden darse situaciones en las cuales la urgencia
deba primar; en tales casos, lo urgente se convierte en importante. Pero
esta no es la norma, y esto sucede muchas veces, porque se ha dado
largas a un asunto que parecía trivial, pero ya en vísperas de su fecha de
entrega o cumplimiento, adquiere un peso tan grande que nos saca de lo
que habíamos considerado importante desde el inicio (y realmente lo era),
y nos obliga a enfocarnos en esa urgencia retrasada. En general, la
planeación de las tareas, asignación de tiempo y recursos, y la ejecución
de lo planeado, deberá hacerse siempre que sea posible, más o menos en
el siguiente orden (según el célebre modelo del clásico Stephen Covey):
Tareas importantes y urgentes.
Tareas importantes y no urgentes (aunque el tiempo no presione, es
vital iniciar temprano para hacerlas bien y asegurar su aporte al logro de
los objetivos, porque si se dejan parea el final, la urgencia no prevista
impactará negativamente sobre la calidad de los resultados).
Tareas no importantes y urgentes (entre estas y las anteriores, a
veces hay que decidir por lo urgente en función de presiones externas u
otros factores).
Tareas no importantes ni urgentes (si es que se decide planificarlas,
pues muchas veces obedecen más al gusto personal que a verdaderas
necesidades de la organización).
3-Posibilidad de acceso a los recursos que requieren las tareas a
ejecutar.
4-Preparación individual y colectiva con que se cuenta para
acometer las tareas que se van a planear.

IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL.

Realizada la formulación del diseño estratégico, con la participación de la

alta dirección de la organización en principio, y la implicación de los
trabajadores, convencidos de que responde a lo que se quiere lograr en
la organización y a las capacidades con que se cuenta, cabe pasar a las
fases que se han denominado Implementación (o Puesta en Práctica, dado
que este término no existe aún oficialmente en idioma español, a pesar
de su amplia difusión y empleo) y Control, ambas indisolublemente
unidas.
Una planeación estratégica, táctica u operativa, que no contemple
la forma en que el plan se pondrá en práctica y será seguido,
controlado y evaluado por la alta dirección y las direcciones
intermedias y de base, no pasará de ser un ejercicio estéril.
Si se trata el control en el contexto de la dirección estratégica, cabe hablar
de un control estratégico, influenciado por estos requerimientos, centrado
tanto en un control a priori (consistente en realizar un seguimiento
iterativo de la formulación estratégica verificando su validez y la
posibilidad de efectuar cambios en ella, que en caso necesario lleven a su
reformulación, anticipándose a las desviaciones y propiciando acciones de
carácter preventivo), como en un control a posteriori, más relacionado
con la implementación, que permite verificar si la puesta en práctica de
la estrategia a través de los planes de acción, está acorde con el estado
deseado planificado, y en función de la brecha resultante, analizar las
posibles acciones correctoras. Esto de manera cíclica, en forma de
proceso, lleva a una situación de retroalimentación constante.
Por tanto el control estratégico actúa como guía de las decisiones
a tomar para llevar a cabo dichas acciones correctoras. Debe
asumir además la función de guía de los comportamientos de las
personas dentro de la organización.
En el siguiente esquema, se aprecia la secuencia general de la gerencia
del cambio estratégico, según el modelo propuesto por el ilustre
profesor Dr. Alexis Codina Jiménez, de la Universidad de La Habana
(muy respetado colega y competente ejemplo para un servidor), que a
juicio del autor de estas líneas es aplicable a todo tipo de organización.
Veámoslo:

En el mismo se puede apreciar, entre otros elementos, lo siguiente:

• La derivación de lo operativo a partir de lo estratégico.
• El lugar clave de la planeación y de la asignación de roles que
definen responsabilidades en el plan.
• La importancia vital de la comunicación para la gestión.
 • Lo importante que es el control, expresado aquí en el
monitoreo de la marcha de las tareas planeadas que se están
ejecutando.
• El papel de la retroalimentación y de la evaluación del
desempeño en los resultados.
• El impacto del reconocimiento a los buenos resultados y de
la celebración de los éxitos logrados, para seguir adelante
en el proceso.

GESTIONANDO EL DESEMPEÑO PARA MATERIALIZAR EL PROCESO

DE CAMBIO

Un proceso a través del cual pueden los directivos dar seguimiento

esmerado, guiar y apoyar el desarrollo de sus empleados, y al mismo
tiempo y como parte de ello, asegurar el logro de los objetivos del proceso
de cambio estratégico organizacional, es la Gestión del Desempeño.
A continuación se plantea un grupo de elementos propuestos por el autor
para el análisis de su relación directa con el cambio estratégico
organizacional, y se propone un modelo para efectuarla de manera que la
misma se convierta en una efectiva herramienta para la gerencia del
propio proceso de cambio.
El autor considera al desempeño laboral como todo aquello
asociado a su trabajo que el hombre hace en su puesto de labor y
fuera de él, y que de una u otra forma incide sobre sus resultados
y sobre los del grupo laboral y la organización a la que pertenece
(Estrada, 2006).
Bajo este amplio prisma, son parte del desempeño, principalmente:
 • Las actividades propiamente incluidas en el “contenido de
trabajo”.
• Las actividades que contribuyen a una ejecución superior del
“contenido de trabajo”, a través de la elevación del nivel de
preparación del ejecutor (formación, entrenamiento,
superación, etc.)
• Las actividades de la esfera relacional y/o de interacción
humana que se desarrollan en el trabajo (comunicación,
gestión de conflictos, celebraciones, etc.)
• Las actividades desarrolladas en el ámbito de organizaciones
sindicales y profesionales.
• La aplicación de variables de comportamiento (saber, saber
hacer, saber ser, querer hacer, poder hacer) a los procesos
asociados al contenido de trabajo y la obtención de
resultados.
Por tanto, el desempeño abarca un amplio diapasón de actitudes,
comportamientos, posibilidades, etc., tanto asociados al empleado como
a la organización, fundamentalmente en dos dimensiones básicas:
• Resultados (cumplimiento de objetivos para el periodo
dado).
• Procesos (aplicación de conocimientos, habilidades,
actitudes, motivación, facultades otorgadas, aptitudes,
capacidades como la de comunicación, recursos humanos
como la creatividad, recursos materiales, recursos
financieros, información, etc., al logro de los objetivos).
A partir de esto, cabe analizar el desempeño de un trabajador como
su contribución individual a los resultados organizacionales, o
sea, es la principal vía para producir cambios de diferente orden,
desde lo operativo y puntual hasta lo estratégico, en la
organización. Se trata, entonces, por ejemplo, de que a través del
desempeño “día a día” se asegure el logro de los resultados de cada mes,
y con el “mes a mes” se garanticen los del año, y así sucesivamente hasta
la materialización de todos los cambios previstos en el horizonte
estratégico, o sea, la Visión organizacional.
Hay cambio favorable cuando el desempeño de todas las personas que
integran la organización, permite salvar la brecha entre el estado actual
y el estado deseado-proyectado. No pueden entonces lograrse los
cambios que se desean y proyectan sin mejorar el desempeño de las
personas: ellas son las que con su actuación exitosa hacen el cambio
favorable que queremos, o en caso contrario, provocan los retrocesos que
no queremos.
Si cambiar es pasar de un estado actual a uno diferente, cambiar
estratégicamente es avanzar desde una situación insatisfactoria a
una satisfactoria en el mediano-largo plazo, a través de
transformaciones profundas y de alto impacto en todas las esferas
y estratos de la organización, concebidas y ejecutadas en,
mediante y desde una estrategia coherente y sostenible. Un
desempeño desfavorable sostenido en el tiempo provoca retroceso o al
menos estancamiento, mientras uno favorable sostenido en el tiempo
permite avanzar en la dirección deseada, es decir, promueve,
desencadena y mantiene los cambios estratégicos deseados y
proyectados por la organización.
Si el desempeño es entonces, como parece claro, la base del
cambio, gestionar adecuadamente el desempeño no es más que
asegurar los procesos de cambio estratégico deseados en la
organización. Siendo así, la evaluación sistemática del desempeño,
orientada hacia su mejora continua, es una herramienta clave para la
gestión efectiva del cambio estratégico organizacional.
Y dentro de la gestión del desempeño, su evaluación representa un
aspecto critico y de muy alto impacto sobre el proceso y sus resultados.
Evaluar el desempeño es comparar lo logrado con lo deseado,
previsto o planeado, es decir, básicamente identificar una brecha
de desempeño o definir que esta no existe. Supone además, si se
trata de cambiar, el análisis y valoración de las causas y efectos
de la situación detectada en dicho proceso comparativo, y también
la proyección de las formas en que la brecha identificada puede
ser superada.
De ahí que las funciones básicas de la evaluación del desempeño
sean: diagnóstica, valorativa y desarrolladora, y las tres tienen un
impacto directo sobre la actuación individual, y sobre los cambios
organizacionales que esta provoca. A continuación se explican
brevemente:
 • Función Diagnóstica: se orienta básicamente a identificar qué
ocurre con el desempeño laboral, es decir, cuáles son los problemas
y/o logros que se manifiestan.
• Función Valorativa: se orienta al análisis de por qué ocurre lo
anterior y qué efectos tiene o podría tener, es decir, hacia las
causas, características y posible impacto de las situaciones
asociadas al desempeño detectadas.
• Función Desarrolladora: Dirigida a buscar y propiciar la
aplicación de las vías de solución a los problemas de desempeño
identificados y a la potenciación y crecimiento de los logros
alcanzados.
A partir de todo lo ya expuesto, la secuencia lógica del proceso de
gestión del desempeño podría ser la que se propone a
continuación.
Premisas:
1. Definición previa y conocimiento general de los Objetivos
Estratégicos de la Organización para un periodo X (generalmente
de tres a cinco años, aunque puede ser menor o mayor,
dependiendo de la situación específica de la organización, su
proyección y el contexto en que trabaja).
2. Negociación y definición previas de los objetivos de cada área o
grupo de trabajo que contribuirán al logro de los objetivos de la
organización, formulándolos en un Proyecto de Desempeño
Colectivo para un periodo X (generalmente anual).
3. Negociación y definición previas de los objetivos de cada empleado,
que contribuirán al logro de los objetivos del grupo o área de
trabajo, formulándolos en un Proyecto de Desempeño Individual
para un periodo X (generalmente anual).
Pasos:
Si se han cumplido las tres premisas anteriores, la lógica es la siguiente:
1. Diagnosticar periódicamente la situación del desempeño individual,
comparando los resultados que se van logrando con los objetivos
que estaba previsto alcanzar e identificando las desviaciones
existentes.
 2. Analizar de manera sistemática las desviaciones en sentido
desfavorable del desempeño real respecto al planeado, o sea, las
brechas negativas de desempeño que se producen, valorando sus
causas, su impacto sobre los resultados grupales y
organizacionales, y las condiciones que podrían propiciar su
solución. Analizar también las desviaciones favorables o brechas
positivas, valorando si se deben a un desempeño excepcionalmente
positivo, a una planeación del desempeño demasiado conservadora,
facilista y poco exigente, o a un cambio en las circunstancias que
ha podido ser bien aprovechado para un incremento en el
desempeño esperado, entre otras posibles causas.
3. Proyectar de manera negociada entre el evaluador (debe ser
siempre el directivo al cual reporta el empleado evaluado, a
cualquier nivel) y el evaluado, las acciones correctoras que sean
necesarias pertinentes, su plazo y mecanismos de ejecución,
seguimiento, evaluación y aplicación a la mejora del desempeño, y
las formas en que ello incidirá en valoraciones posteriores y en el
sistema de recompensas que la organización aplica a los empleados.
De igual modo y entre los mismos actores, deberán definirse las
formas de estimulación a utilizar, en caso de desempeños positivos,
las responsabilidades asociadas, y los modos y plazos en que ello
ocurrirá.
4. Dar cada vez que corresponda y en la manera que se establezca
para ello, el tratamiento y curso oficial, de forma documental, a los
resultados de los procesos evaluativos, y darles además el
seguimiento correspondiente para asegurar cuando corresponda
que los mismos se reflejen en el status laboral y salarial y en el
avance de la carrera profesional del empleado evaluado.
5. Asegurar de manera sistemática el flujo de la comunicación
institucional, en el sentido de estimular públicamente los mejores
resultados obtenidos por los empleados en sus evaluaciones del
desempeño, y darle a ello un carácter educativo y ejemplarizante
para el resto del colectivo de trabajadores.
6. Comparación plan-real, análisis y valoración de los resultados.
A MODO DE CONCLUSIÓN:
1. La gestión del cambio estratégico pasa necesariamente por
planificar dicho cambio desde la formulación de sus objetivos, dirigir
el proceso planeado y gestionar el desempeño de los participantes.
 2. Planificar, y sobre todo controlar evaluar la marcha y el
cumplimiento de lo planeado, no pueden ser procesos espontáneos
ni anárquicos, ni puede dejarse al libre albedrío de un directivo la
posibilidad de hacerlo o no.
3. Como dirigir es, básicamente, trabajar desde una posición
jerárquicamente superior a la de otros colaboradores para lograr
que estos sepan, quieran y puedan hacer en cada momento lo que
sea preciso para cumplir los objetivos de la organización, en la
mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de
desarrollo, resulta muy difícil, si no imposible, hacerlo con
efectividad y lograr buenos resultados sin objetivos, sin planes que
proyecten las acciones para cumplirlos, sin acciones de control y
seguimiento a dichas acciones, y sin una sistemática gestión del
desempeño individual y grupal, que se orienten a la mejora continua
de los procesos y propicien la obtención de cada vez mejores
resultados.
4. Definir objetivos, planificar acciones para alcanzarlos,
controlar lo planeado y evaluar el desempeño en el
cumplimiento de los planes, son acciones que forman parte
esencial del trabajo directivo, y quien no las efectúe con la
sistematicidad, oportunidad y profundidad requeridas, no
está haciendo bien su trabajo directivo.
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Ciencias Económicas. Universidad de La Habana, 2003.
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4. Estrada Portales, V. Consultoría para el cambio estratégico
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de Cuba. Tesis en Opción al Título Académico de Máster en Ciencias,
mención Consultoría Gerencial. Universidad de La Habana.
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 5. Estrada Portales, V. Gerencia, tecnología y valores: un enfoque
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Libro inédito en proceso de edición. Santo Domingo, 2008.
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inédito en proceso de edición. Santo Domingo, 2008.
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8. Sosa-Cabrera, Silvia. La génesis y el desarrollo del cambio
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Recuperado de:
https://profesorestrada.wordpress.com/2009/03/26/planificacion-
control-y-evaluacion-elementos-vitales-en-la-gestion-del-cambio-
estrategico-organizacional/