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INTE ISO 45004 2024 Sistemas de Gestión de La Seguridad y Salud en El Trabajo - Directrices Sobre La Evaluación Del Desempeño.

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T

Salud y Seguridad en el trabajo

INTE/ISO 45004:2024
Sistemas de gestión de la seguridad
y salud en el trabajo — Directrices
sobre la evaluación del desempeño.
Correspondencia: Esta norma nacional es idéntica (IDT) con la
norma internacional ISO 45004:2024 “Occupational health and
safety management — Guidelines on performance evaluation.”

Miembros de Fecha: 2024-10-07

Primera Edición
Secretaría: INTECO
Editada e impresa por ©INTECO
Derechos reservados
ICS 13.100
INTE/ISO 45004:2024

AVISOS IMPORTANTES SOBRE ESTE DOCUMENTO

Aviso y descargo de responsabilidad concerniente al uso de documentos INTECO

Las normas, los documentos normativos y otros instrumentos documentales de la Dirección de
Normalización de INTECO, entre ellos el presente, son elaborados a través de un proceso de
desarrollo de normas que se llevan a cabo bajo los principios de transparencia, apertura,
imparcialidad, consenso, efectividad, relevancia, coherencia y dimensión del desarrollo, que emanan
del Organismo Mundial de Comercio (OMC).

Ese proceso reúne a expertos voluntarios en distintas materias, integrados en comités que llevan el
nombre del objeto de cada norma y representan distintas visiones. Forman parte los consumidores,
empresarios, el Estado, y otros interesados en la norma, que exponen diferentes puntos de vista e
intereses para lograr el consenso de la norma; mientras que la Dirección de Normalización de
INTECO coordina el proceso y establece reglas para promover la equidad en el consenso para
aprobar cada norma. La Dirección de Normalización de INTECO no forma parte de ningún comité,
no vota, ni evalúa o verifica el contenido de ninguna norma, solo facilita el proceso de desarrollo de
esta.

Por ello, INTECO no se hace responsable por el contenido de cada norma aprobada en un órgano
de estudio, ya que esa responsabilidad recae en los miembros que participaron y la aprobaron pues
son los expertos en la materia objeto de la norma.

INTECO no aceptará responsabilidad alguna por la aplicación de una norma, en especial no la acepta
sobre daño personal, o sobre las cosas o derechos, u otros de cualquier naturaleza, ya sean
especiales, directos o indirectos como consecuencia de la utilización del presente documento.
Tampoco por la calidad resultante del producto o servicio al cual aplica.

La Dirección de Normalización de INTECO tampoco garantiza la precisión o que la información aquí

publicada esté completa. Al expedir y poner este documento a la disposición del público, la Dirección
de Normalización de INTECO no se responsabiliza por la prestación de servicios profesionales o de
alguna otra índole a nombre de cualquier otra persona o entidad. Si el interesado no es experto o
duda del contenido de la norma, deberá buscar la ayuda de un profesional competente y capacitado
para determinar el ejercicio razonable en cualquier circunstancia.

La Dirección de Normalización de INTECO, desde el proceso de desarrollo de normas, no tiene

poder, ni responsabilidad, para vigilar o hacer cumplir los contenidos de este documento. Este
proceso de desarrollo de normas no certifica, prueba o inspecciona productos, diseños o
instalaciones en cumplimiento de ninguna norma. Cualquier certificación u otra declaración de
cumplimiento con los requerimientos de este documento es únicamente responsabilidad del Ente
Certificador o la persona o entidad que hace la declaración.

Las observaciones a este documento han de dirigirse a:

Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica

San Pedro de Montes de Oca
San José, Costa Rica
Tel: +506 4080-6490

[email protected]
www.inteco.org
© INTECO 2024
El presente documento técnico pertenece a INTECO en virtud de los instrumentos nacionales e
internacionales, y por criterios de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). Salvo
por autorización expresa y escrita por parte de INTECO, no podrá reproducirse ni utilizarse ninguna
parte de esta publicación bajo ninguna forma y por ningún procedimiento, electrónico o mecánico,
fotocopias y microfilms inclusive, o cualquier sistema futuro para reproducir documentos. Todo
irrespeto a los derechos de autor será denunciado ante las autoridades respectivas. Las solicitudes
deben ser enviadas a la Dirección de Normalización de INTECO.

III

CONTENIDO PÁGINA
AVISOS IMPORTANTES SOBRE ESTE DOCUMENTO ................................................................... II
PRÓLOGO INTERNACIONAL ............................................................................................................ V
PRÓLOGO DE LA VERSIÓN EN ESPAÑOL .................................................................................... VI
PRÓLOGO NACIONAL ..................................................................................................................... VII
0 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... VIII
1 OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN .................................................................................... 9
2 REFERENCIAS NORMATIVAS .................................................................................................. 9
3 ТÉRMINOS Y DEFINICIONES .................................................................................................... 9
4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ........................................................................................... 10
5 PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .................................................................. 11
6 INDICADORES DE DESEMPEÑO ............................................................................................ 17
7 INTEGRACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA SST EN LOS PROCESOS
DE NEGOCIO ............................................................................................................................ 24
8 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN ....................................................... 25
9 COMUNICACIÓN ...................................................................................................................... 27
10 ACTUAR SOBRE LOS RESULTADOS..................................................................................... 28
11 REVISAR LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....................................... 28
12 CORRESPONDENCIA .............................................................................................................. 29
ANEXO A (INFORMATIVO) EJEMPLOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .......................... 30
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................. 43

PRÓLOGO INTERNACIONAL

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las
Normas Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada
organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico,
tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales,
gubernamentales y no gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO
colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de
normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar
este documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse
nota de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO.
Este documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las
Directivas ISO/IEC (véase www.iso.org/directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno
o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante
el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones
de patente recibidas (véase www.iso.org/patents)
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos
específicos de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la
información acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio
(OMC) respecto a los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento fue elaborado por el ISO/TC 283, Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el
trabajo.
Se recomienda dirigirse a su organismo nacional de normalización para cualquier retroalimentación
o pregunta sobre este documento. Una lista completa de estos organismos se encuentra en
www.iso.org/members.html.

PRÓLOGO DE LA VERSIÓN EN ESPAÑOL

Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF)
del Comité Técnico ISO/TC 283, Gestión de la seguridad y salud en el trabajo, en el que participan
representantes de los organismos nacionales de normalización y otras partes interesadas, para
lograr la unificación de la terminología en lengua española en el ámbito de la gestión de la seguridad
y salud en el trabajo.
Este documento ha sido validado por el ISO/TMBG/Spanish Translation Management Group (STMG)
conformado por los siguientes países: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba,
Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, República Dominicana, México, Panamá,
Paraguay, Perú y Uruguay.

PRÓLOGO NACIONAL
El Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica, INTECO, es el Ente Nacional de Normalización,
según la Ley N° 8279 del año 2002. Organización de carácter privado, sin ánimo de lucro, cuya
Misión es “desarrollar la normalización del país con el soporte de los servicios de evaluación de la
conformidad y productos relacionados a nivel nacional e internacional, con un equipo humano
competente, con credibilidad e independencia”. Colabora con el sector gubernamental y apoya al
sector privado del país, para lograr ventajas competitivas en los mercados interno y externo.
La representación de todos los sectores involucrados en el proceso de Normalización Técnica está
garantizada por los Comités Técnicos y el periodo de Consulta Pública, este último caracterizado por
la participación del público en general.
Esta norma ha sido desarrollada en cumplimiento de los requisitos de nivel 1 y nivel 2 del Standards
Council of Canada (SCC).
Esta norma INTE/ISO 45004:2024 fue aprobada por INTECO en la fecha del 2024-10-07.
Esta norma está sujeta a ser actualizada permanentemente con el objeto de que responda en todo
momento a las necesidades y exigencias actuales.
A continuación, se mencionan las organizaciones que colaboraron en el estudio de esta norma a
través de su participación en el Comité Técnico Nacional CTN 31 SC 06, Sistemas de Gestión en
Seguridad y Salud en el Trabajo (SST).

Participante Organización
Erick Ulloa Chaverri
Consejo de Salud Ocupacional (CSO)
Elizabeth Chinchilla
Mónica Durán Luna Instituto Costarricense de Electricidad (ICE)
Andrea García
Instituto Nacional de Seguros (INS)
Guillermo Gómez
Nerea Olabarrieta Barquero Rae Ingenieros
Comisión Nacional de Encargados de Salud
Jesús Sánchez
Ocupacional de Constructoras (CONASOC)
Myriam Zamora Hidalgo Seguridad Ocupacional Integral (SOI)
Luis Alberto Fonseca Segura Consultoría Integral en Salud y Medio Ambiente
Bernardo Carvajal Molina (CISMA)
José Rolando Arroyo QCS
Rodolfo E. Rhoden Jiménez Soluciones Efectivas SEA S.A.
Gabriela Román Méndez CEGESTI
Carlos Mora Universidad Técnica Nacional (UTN)
Freddy Brenes Azofeifa Universidad de Costa Rica (UCR)

VII

0 INTRODUCCIÓN

El propósito de este documento es ayudar a las organizaciones a dar seguimiento, medir, analizar y
evaluar eficazmente el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo (SST).

La evaluación del desempeño de la SST incluye los procesos que la organización utiliza para evaluar
la idoneidad de las actividades que se espera que logren los resultados previstos. Normalmente, el
desempeño de la SST se evalúa mediante el uso de una combinación de procesos y fuentes de
información, como investigaciones de incidentes, inspecciones, auditorías, indicadores cualitativos y
cuantitativos, encuestas de cultura y entrevistas.

Este documento proporciona orientación sobre los procesos de evaluación del desempeño,
incluyendo:

– selección y utilización de procesos de desempeño, incluyendo indicadores;

– seguimiento y medición para la obtención de datos;
– el análisis de los datos para permitir la realización de la evaluación;
– consecuencias no previstas;
– limitaciones, como la insuficiencia y el exceso de información, y la distorsión de los datos.

Este documento puede ser utilizado por organizaciones de todo tipo, independientemente de si han
implementado un sistema formal de gestión de SST (ver ISO 45001 e ISO 45002).

Este documento proporciona ejemplos que demuestran cómo evaluar el desempeño para impulsar
la mejora continua y apoyar a la organización en el logro de los resultados previstos.

Este documento recomienda un enfoque equilibrado basado en la selección de procesos e

indicadores de evaluación del desempeño, con énfasis en indicadores de desempeño de la SST
proactivos (leading). Reconoce que el énfasis excesivo en los indicadores de desempeño pasado o
reactivos (lagging), tales como las tasas de incidencia y frecuencia, puede socavar los esfuerzos
para mejorar el desempeño de la SST.

Dado que cada organización es única y los resultados previstos varían, no existe un conjunto
normalizado de procesos de evaluación del desempeño o un conjunto de indicadores que satisfagan
las necesidades de todas las organizaciones. Por lo tanto, cada organización tiene que identificar
procesos e indicadores de evaluación del desempeño que se adapten a sus necesidades.

La evaluación eficaz del desempeño puede ayudar a la organización a demostrar la mejora continua
y, por lo tanto, es posible que deba ajustarse cuando cambie el desempeño de la organización. La
eficacia es el resultado de seleccionar los procesos adecuados de evaluación del desempeño e
implementarlos adecuadamente. Cuando los procesos de evaluación del desempeño se utilizan de
manera inapropiada (por ejemplo, de una manera que se percibe que culpabiliza a las personas por
las deficiencias del sistema), pueden producir consecuencias no previstas. Las más comunes de
estas consecuencias se analizan en este documento.

Este documento está diseñado para complementar la Norma ISO 45001 proporcionando enfoques
de evaluación del desempeño que se alinean con los requisitos de esa norma. Este documento
puede ser utilizado de forma independiente, por cualquier organización, para mejorar el desempeño
de la SST.

VIII

Sistemas gestión de la seguridad y salud en el trabajo —

Directrices sobre la evaluación del desempeño.

1 OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Este documento proporciona orientación sobre cómo las organizaciones pueden establecer procesos
de seguimiento, medición, análisis y evaluación, incluido el desarrollo de indicadores pertinentes
para la evaluación del desempeño de la seguridad y salud en el trabajo (SST). Permite a las
organizaciones determinar si se están logrando los resultados previstos, incluida la mejora continua
del desempeño de la SST.

Este documento es aplicable a todas las organizaciones, independientemente del tipo, sector
industrial, nivel de riesgo, tamaño o ubicación. Se puede utilizar de forma independiente o como
parte de los sistemas de gestión de la SST, incluidos los basados en la Norma INTE/ISO 45001, u
otras normas o directrices.

Nota nacional. Cuando en este documento se utiliza el término "trabajador" se refiere a “persona trabajadora”.

2 REFERENCIAS NORMATIVAS
En el texto se hace referencia a los siguientes documentos de manera que parte o la totalidad de su
contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, solo se aplica
la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición (incluida cualquier
modificación de esta).

INTE/ISO 45001:2018, Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo — Requisitos

con orientación para su uso

3 ТÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma
INTE/ISO 45001 además de los siguientes.

La ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las
siguientes direcciones:

– Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https://www.iso.org/obp

– Electropedia de IEC: disponible en https://www.electropedia.org/.

3.1 medición:

proceso para determinar un valor

Nota 1 a la entrada: La medición puede estar relacionada con la gestión de actividades, procesos, productos,
servicios, sistemas u organizaciones.

[FUENTE: ISO 45001:2018, 3.31, modificada — Se reemplaza la Nota 1 a la entrada sustituida]

9 | 43

3.2 indicador:

variable que puede ser medida o descrita, representando el estado o una característica de las
operaciones, procesos, gestión y condiciones o resultados

Nota 1 a la entrada: Los indicadores son generalmente medibles y pueden ser cuantitativos o cualitativos.

Nota 2 a la entrada: Los indicadores reactivos (lagging) se relacionan con el desempeño en el pasado.

Nota 3 a la entrada: Los indicadores proactivos (leading) se relacionan con factores que pueden influir en el
desempeño en el futuro.

Nota 4 a la entrada: Algunas organizaciones utilizan el término "métrica" en lugar de "indicador".

Nota 5 a la entrada: A veces se hace referencia a los indicadores significativos utilizados para dirigir la toma
de decisiones por parte de la alta dirección como "indicadores clave de desempeño (KPI)".

4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

4.1 Generalidades

La evaluación del desempeño es un proceso o conjunto de procesos que compara el desempeño

alcanzado por una organización con los resultados previstos. Los resultados previstos por la
organización pueden incluir la mejora continua del desempeño de la SST, el logro de los objetivos
de SST y el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos.

La organización debería tener en cuenta que existen muchas fuentes de información que pueden
servir de entrada para la evaluación del desempeño (véase 5.3). La organización debería considerar
el uso de una variedad de fuentes de información como entradas para lograr una evaluación más
completa, ya que una sola fuente utilizada de forma aislada puede conducir a una evaluación
incompleta o inexacta.

El Capítulo A.3 proporciona ejemplos de procesos que pueden ayudar a lograr los resultados
previstos.

4.2 Por qué es importante la evaluación del desempeño

La intención de la evaluación del desempeño es ayudar a la organización a determinar el grado en

que se están logrando los resultados previstos.

Por ejemplo, la evaluación del desempeño permite a la organización determinar:

a) si la alta dirección está demostrando su compromiso y apoyo a la SST;

b) qué procesos están logrando los resultados previstos y cuáles no;
c) el grado de variación en los procesos o actividades que afectan el desempeño de la SST y
las causas de esas variaciones;
d) si existen oportunidades o si existe la necesidad de acciones para mejorar los procesos.

La evaluación del desempeño es esencial para asegurar una gestión eficaz del desempeño de la
SST y para contribuir a la eficacia de los procesos de toma de decisiones de la organización.

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5 PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

5.1 Generalidades

Al implementar el proceso de evaluación del desempeño, la organización debería tener en cuenta:

a) sus procesos (por ejemplo, compras, planificación, fabricación, prestación de servicios,

logística, formación) pertinentes a su contexto y actividades (por ejemplo, trabajo en altura,
permiso de trabajo, evaluación de la exposición);
b) la eficacia de la gestión de la SST, incluyendo la participación de los trabajadores, la
identificación de peligros, la evaluación de riesgos y los controles de riesgos;
c) sus suposiciones conscientes o inconscientes sobre la SST que influyen en el
comportamiento organizacional;

EJEMPLO. Es una suposición errónea común que los incidentes siempre son causados por un
comportamiento inseguro por parte de los trabajadores. Del mismo modo, a menudo se asume
erróneamente que una baja tasa de incidentes siempre significa que el lugar de trabajo es seguro.

d) la cultura organizacional que influye en los comportamientos que afectan a la SST (por
ejemplo, se fomenta y apoya informar incidentes o cuestiones de SST, sin temor a
represalias);
e) interdependencias dentro del sistema (por ejemplo, la eficacia de las inspecciones puede
depender del tiempo disponible, de la formación de los inspectores y de la disposición de los
trabajadores a informar de los problemas a los inspectores);
f) procesos de la organización que pueden afectar el desempeño de la SST.

Nota. En el Capítulo A.1 se proporcionan ejemplos de procesos que pueden afectar el desempeño de la SST.

5.2 Elementos de un proceso de evaluación del desempeño

La organización debería aplicar procesos específicos de evaluación del desempeño para determinar
si se están logrando los resultados previstos. La organización debería tener en cuenta los tipos de
actividades que se llevan a cabo al considerar la frecuencia y la naturaleza de los procesos de
evaluación del desempeño.

La organización debería:

a) establecer los resultados previstos;

b) determinar lo que debería hacerse para lograr los resultados previstos;
c) elegir los procesos, las fuentes de información y las herramientas de evaluación del
desempeño (véase 5.3);
d) determinar la información necesaria (por ejemplo, resultados de inspecciones, resultados de
evaluaciones, hallazgos de auditoría) y si es posible obtenerla (véase 5.3);
e) dar seguimiento, medir, analizar y evaluar el desempeño (véase el Capítulo 8);
f) tomar acciones basadas en la evaluación del desempeño (véase el Capítulo 10);
g) revisar las consecuencias no previstas (véase 6.5.4);
h) tomar acciones para abordar los problemas identificados en el proceso de evaluación del
desempeño y sus resultados (véase el Capítulo 11).

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5.3 Fuentes de información y herramientas de evaluación del desempeño

5.3.1 Generalidades

La organización debería determinar las fuentes de información y las herramientas de evaluación del
desempeño más efectivas para evaluar si se están logrando los resultados previstos. Esta actividad
debería incluir la consulta a los trabajadores o a los representantes de los trabajadores.

La organización debería considerar los procesos de SST, tales como la formación, las evaluaciones
de riesgos, la seguridad de los contratistas y la gestión del cambio, o la información adquirida a partir
de incidentes como

cuasi accidentes, sobreexposición a contaminantes ambientales, lesiones, derrames químicos o

enfermedades. En el Capítulo 6 se proporciona más información sobre la selección y el uso de los
indicadores.

Los apartados 5.3.2 a 5.3.12 proporcionan una lista de las fuentes de información y herramientas
más comunes; sin embargo, la lista no es exhaustiva. La organización debería tener en cuenta que
existen muchas fuentes de información que pueden servir de entrada para la evaluación del
desempeño (véase 5.3). Estas fuentes de información pueden incluir actividades y procesos de
negocio no relacionados con la SST.

La organización debería identificar fuentes de información o herramientas adicionales, cuando

corresponda, debido a la naturaleza del trabajo, el tipo de peligros y exposiciones de SST y el nivel
de riesgo.

La organización debería respetar la confidencialidad, la protección de la privacidad y la información

sensible de los trabajadores durante todo el proceso de evaluación del desempeño.

5.3.2 Inspecciones

Las inspecciones pueden proporcionar a las organizaciones medios relativamente rápidos y

eficientes para revisar el estado de la implementación del control de riesgos de SST, el progreso y
el logro de los objetivos, y el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos.

La organización puede utilizar las inspecciones para:

a) observar y aprender de los trabajadores cómo se realiza realmente el trabajo;

b) adquirir información tanto general como específica (por ejemplo, condiciones de trabajo; si
los trabajadores están utilizando los controles según lo previsto; cumplimiento de los
requisitos legales y otros requisitos);
c) adquirir información sobre más de un aspecto del desempeño de la SST a la vez (por
ejemplo, el uso correcto del equipo de protección personal (EPP); el funcionamiento de los
sistemas de ventilación y otros controles; la forma en que los trabajadores interactúan y
colaboran; el uso seguro de la maquinaria o el equipo; oportunidades de mejora);
d) obtener información sobre los peligros y riesgos y por qué ocurren los incidentes, así como
para evaluar formas de desempeñar trabajos de alto riesgo y no rutinarios que han
demostrado ser exitosas;
e) revisar la información relacionada con los procesos (por ejemplo, los procedimientos a
aplicar durante las averías de los equipos).

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La organización debería considerar si es útil implementar inspecciones periódicas para objetivos

específicos de SST (por ejemplo, comprobaciones diarias de equipos críticos para la seguridad, tales
como grúas, ventilación, depósitos de químicos o dispositivos de seguridad de prensas mecánicas).

5.3.3 Revisiones previas y posteriores a la actividad

Las revisiones previas a la actividad (a veces denominadas "revisiones previas al trabajo",

"revisiones previas a la tarea" o "evaluaciones dinámicas de riesgos") y las revisiones posteriores a
la actividad (a veces denominadas "informes posteriores al trabajo" o "revisiones posteriores a la
acción") pueden ser una rica fuente de información sobre la evaluación del desempeño. La
organización debería considerar el uso de revisiones previas y posteriores a la actividad, para
adquirir información sobre aspectos como:

a) problemas de recursos, incluida la necesidad de contar con más trabajadores o trabajadores

con diferentes competencias, la reparación de equipos, la disponibilidad y el estado de los
elementos críticos para la seguridad, como los sistemas de ventilación, el seguimiento de la
calidad del aire y las protecciones de las máquinas;
b) las brechas en competencias y la posible necesidad de formación;
c) las brechas en el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos;
d) las condiciones de trabajo actuales en comparación con las previstas cuando se planificó el
trabajo;
e) eficacia de la identificación de peligros y la evaluación de riesgos, así como la identificación
de oportunidades;
f) eficacia de los controles, procedimientos y procesos existentes;
g) la protección de la privacidad y de los datos personales según lo informado.

La organización debería asegurarse de que los trabajadores involucrados en la tarea participen en

las revisiones previas y posteriores a la actividad, y determinar las acciones necesarias a aplicar
para asegurar que la información sea completa y precisa.

5.3.4 Evaluaciones de la exposición y vigilancia de la salud en el trabajo

La organización debería utilizar la información de los programas de seguimiento de la evaluación de

la exposición y vigilancia de la salud para ayudar a evaluar la eficacia de los procesos y controles
(por ejemplo, ventilación, protección auditiva) y determinar el nivel de exposición antes de que se
produzcan daños a los trabajadores.

La organización debería comparar las exposiciones con los criterios de SST establecidos y
determinar si se exceden los niveles.

La organización debería utilizar programas de vigilancia de la salud para identificar signos o síntomas
de deterioro de la salud.

Para comprender el desempeño de la SST, la organización debería medir y dar seguimiento a la

exposición a peligros para la salud, tales como:

– químicos (por ejemplo, líquidos, gases, otros contaminantes ambientales);

– biológicos (por ejemplo, toxinas, virus, bacterias, hongos, mordeduras de animales);
– físicos (por ejemplo, calor o frío excesivos, ruido, radiación, vibraciones);
– psicosociales (por ejemplo, sobrecarga de trabajo, acoso, estrés);
– ergonómicos (por ejemplo, movimientos repetitivos, tareas que requieren posturas
incómodas, manipulación manual).
13 | 43

La organización debería tener en cuenta que pueden pasar meses o años antes de que los efectos
negativos de la exposición se traduzcan en síntomas de deterioro de la salud. La organización
debería combinar los datos de la vigilancia de la salud y las evaluaciones de la exposición. La
organización puede tener en cuenta información adicional resultante de la información de los
trabajadores, incluidos los grupos vulnerables (por ejemplo, mujeres embarazadas, trabajadores
discapacitados) y las encuestas para evaluar la eficacia de los controles e identificar oportunidades
de mejora.

La organización debería proteger la confidencialidad de los datos personales de vigilancia de la

salud.

5.3.5 Reuniones sobre seguridad y salud

Si es apropiado para su tamaño y número de trabajadores, la organización puede implementar

reuniones sobre seguridad y salud en diferentes niveles de la organización (por ejemplo, corporativo,
instalación, departamento, equipos de trabajo). La organización debería considerar la posibilidad de
utilizar los resultados de las reuniones de seguridad como parte del proceso de evaluación del
desempeño, para analizar la información de otras actividades y fuentes, como las tasas de lesiones
y deterioro de la salud, las investigaciones de incidentes, los datos de evaluación de la exposición,
los resultados de las encuestas o los resultados de las inspecciones. La organización debería tener
en cuenta los objetivos de las reuniones para determinar su frecuencia y quiénes participan.

5.3.6 Grupos de discusión

La organización debería considerar el uso de grupos de discusión temporales para obtener

conocimiento y mejorar la comprensión de aspectos específicos y temas de interés. Un grupo de
discusión puede estar formado por un pequeño número de personas más estrechamente
relacionadas con el tema de interés o con conocimiento del tema, y la organización debería
considerar este mecanismo cuando necesite adquirir una comprensión más profunda de un tema en
particular.

La organización puede utilizar grupos de discusión de corta duración para desarrollar actividades
como la identificación de oportunidades de mejora del desempeño de la SST, averiguar cómo se
realiza una tarea o para explorar las causas subyacentes de los fallos en los procesos, como por qué
los trabajadores son reacios a informar un incidente. La organización debería asegurarse de que el
grupo de discusión se constituya de manera imparcial y que los trabajadores involucrados se sientan
cómodos para compartir información.

EJEMPLO. Los grupos de discusión se pueden utilizar cuando una organización no entiende los
resultados de una encuesta de cultura organizacional y quiere averiguar por qué los trabajadores
respondieron de determinada manera.

5.3.7 Encuestas

La organización debería considerar el uso de encuestas para adquirir información sobre aspectos
como la cultura organizacional, la evaluación del desempeño de la SST en relación con los aspectos
internos y externos, las necesidades de las partes interesadas, el entorno de trabajo, la salud y el
bienestar, o la percepción de la eficacia de los procesos y controles.

Las encuestas pueden integrarse en otras encuestas ya existentes a los empleados y realizarse a
diferentes niveles de la organización y con las partes interesadas pertinentes, según el tema de la
encuesta.

14 | 43

La organización debería considerar el uso de encuestas anónimas, cuando sea apropiado (por
ejemplo, para temas potencialmente delicados como el entorno de trabajo, la seguridad y salud
psicológicas, los factores psicosociales, el liderazgo efectivo o las prácticas de trabajo
potencialmente inseguras).

Nota. Las encuestas pueden ser útiles para cuantificar los problemas o aclarar si las preocupaciones se limitan
a un pequeño número de trabajadores o son más generales. También pueden proporcionar indicadores
cualitativos o información si incluyen preguntas abiertas en las que las personas que respondan puedan aportar
sus puntos de vista.

5.3.8 Entrevistas

La organización debería considerar el uso de entrevistas formales e informales con los trabajadores
a todos los niveles para recopilar información sobre los peligros, la eficacia de los controles, el
desempeño del sistema de gestión o de los procesos de negocio, los síntomas adversos para la
salud, las experiencias recientes, cómo se sienten los trabajadores, sus preocupaciones e ideas para
mejorar. La organización debería proporcionar a los entrevistadores la formación y las herramientas
adecuadas.

A la hora de realizar las entrevistas, la organización debería tener en cuenta:

a) la importancia de crear un entorno en el que los trabajadores se sientan seguros para

responder (por ejemplo, no ser entrevistados por sus supervisores o por otras personas con
autoridad sobre ellos) sin temor a consecuencias adversas (por ejemplo, vergüenza,
amenazas, estigmatización, cualquier tipo de represalia);
b) los niveles de alfabetización de los entrevistados y la posible necesidad de traductores o
intérpretes;
c) los beneficios potenciales de debates confidenciales individuales o en grupos pequeños para
fomentar una discusión abierta y franca;
d) la necesidad de que los entrevistadores formulen principalmente preguntas abiertas que no
puedan responderse con un simple sí o no, en lugar de preguntas cerradas para animar al
entrevistado a compartir toda la información pertinente;
e) la necesidad de que los entrevistadores hagan preguntas sin prejuicios, sin sesgos ni
dirigiendo las respuestas a una conclusión predeterminada;
f) la importancia de escuchar y documentar las respuestas (si es necesario), de forma precisa
y objetiva.

5.3.9 Seguimiento de lesiones y deterioro de la salud

La organización debería considerar el rol que puede desempeñar el seguimiento de las lesiones y el
deterioro de la salud en la evaluación del desempeño.

Si hay un número muy bajo de lesiones y enfermedades, la organización debería considerar si esto
se debe a la renuencia a informar, a la falta de conocimiento de cómo informar o por qué se debería
informar algo. Este es un ejemplo de por qué es importante utilizar múltiples fuentes de información
de evaluación del desempeño para apoyar o contradecir los resultados.

La organización debería considerar si los trabajadores son lo suficientemente conscientes de los

peligros para la SST, y también debería considerar incluir el seguimiento de cuasi accidentes y
problemas médicos menos graves, además de las lesiones y enfermedades con mayor importancia.

15 | 43

La organización debería hacer un seguimiento de los problemas de salud ocupacional que causan
que los trabajadores se ausenten del trabajo y establecer procesos para dar seguimiento a los casos
de trabajadores que vienen a trabajar cuando no se encuentran bien o no son aptos para trabajar.

La organización puede analizar estos datos de varias maneras, dependiendo de la información que
necesite (por ejemplo, por departamento, tipo de lesión o deterioro de la salud, parte del cuerpo,
clasificación del trabajo, tipo de actividad, hora del día en que ocurre un incidente).

5.3.10 Investigaciones de incidentes

La información obtenida de las investigaciones de incidentes puede proporcionar información útil

para la evaluación del desempeño identificando problemas con los procesos, los controles y factores
subyacentes, como la forma en que se organiza el trabajo, recursos insuficientes o las interacciones
entre personas (por ejemplo, comunicación) o entre personas y procesos (por ejemplo, una actividad
o proceso que interactúa con otro de manera peligrosa).

La organización debería utilizar la información adquirida a través de las investigaciones de incidentes

para comprender qué sucedió y por qué ocurrió un incidente, una lesión o un deterioro de la salud.
La organización puede utilizar las investigaciones de incidentes para comprender el contexto que
rodea al evento, generar conocimiento, asegurarse de que se han identificado las causas y asegurar
que se tomen las acciones correctivas más efectivas.

La organización debería asegurarse de que las investigaciones de incidentes no establezcan la mala

conducta o el error del trabajador como la causa del incidente sin tener en cuenta los factores
organizativos y de otro tipo, como el ritmo de trabajo, el deseo de aumentar la productividad o el nivel
de recursos, que pueden provocar fatiga de los trabajadores y hacer que los trabajadores tomen
atajos y pongan en peligro su propia seguridad y la seguridad de los demás.

5.3.11 Auditorías

La organización puede utilizar los resultados de las auditorías internas y externas como elementos
de entrada para la evaluación del desempeño a fin de identificar deficiencias en los procesos y
sistemas, identificar oportunidades de mejora y como base para los indicadores.

Nota. Se proporciona más información sobre auditoría en la Norma ISO 19011.

5.3.12 Revisión por la dirección

La revisión por la dirección forma parte de los procesos de evaluación del desempeño.

La organización debería utilizar la revisión por la dirección como una fuente clave de información
para la evaluación del desempeño, a fin de determinar el grado en que está logrando los resultados
previstos y las mejoras que puedan ser necesarias.

La organización debería tener en cuenta la información obtenida de otros procesos y actividades,

como el seguimiento, la medición, el análisis y la evaluación de los resultados, así como la consulta
y participación de los trabajadores.

16 | 43

6 INDICADORES DE DESEMPEÑO

6.1 Generalidades

La organización debería utilizar indicadores de desempeño para medir o describir el estado o una
característica de las operaciones, los procesos, la gestión y las condiciones o resultados.

Pueden seleccionarse y aplicarse a varios niveles o funciones de la organización. Estos pueden

incluir:

a) toda la organización: evaluación del desempeño global de la SST;

b) alta dirección: captación de las cuestiones clave de SST que la alta dirección necesita seguir;
c) gestión de funciones, áreas o sitios de la organización;
d) procesos y tareas individuales: evaluar si alcanzan los resultados previstos.

La organización también debería considerar la selección de indicadores basados en diferentes tipos

de peligros (por ejemplo, físicos, químicos, biológicos, psicosociales, ergonómicos).

Los indicadores pueden demostrar que el nivel de desempeño ha mejorado, se ha mantenido igual
o se ha deteriorado. Si es necesario, la organización debería establecer un plan de acción para
asegurar que se logre el resultado previsto. Los indicadores pueden medir el progreso del plan de
acción encaminado a alcanzar el resultado previsto.

Nota. En el Capítulo A.2 se ofrecen ejemplos de indicadores de desempeño.

6.2 Selección de indicadores de desempeño

La organización debería basar su proceso de evaluación del desempeño en los resultados previstos,
de acuerdo con su política de SST.

Cuando sea posible, los resultados previstos deberían definirse claramente para determinar si el
nivel de desempeño es aceptable. La organización debería definir los roles y responsabilidades de
quienes tienen responsabilidades de evaluación del desempeño para evitar brechas y
superposiciones. Dichos roles deberían comunicarse a las partes interesadas pertinentes.

La organización debería dar seguimiento al grado en que el proceso de evaluación del desempeño
de la SST satisface las necesidades y expectativas de las partes interesadas (por ejemplo,
autoridades reguladoras, gerentes y otros trabajadores pertinentes, contratistas).

La organización puede utilizar una variedad de indicadores que van desde indicadores reconocidos
globalmente, que permiten hacer comparaciones con otras organizaciones, hasta otros más
específicos que se relacionan con el contexto de la organización.

EJEMPLO En una gran empresa multinacional, para promover una cultura que apoye la SST,
se mantuvieron varios grupos de discusión en cada región con partes interesadas internas (recursos
humanos, trabajadores, mantenimiento, etc.) para identificar procesos o actividades específicos que
requieren seguimiento y seleccionar indicadores adecuados. Esto brindó una buena oportunidad
para alinear los indicadores con los diferentes departamentos y con los resultados previstos.

17 | 43

6.3 Características clave de los indicadores

La organización debería asegurarse de que los indicadores sean:

a) significativos, medibles, alineados con la política de SST y pertinentes para los resultados
previstos por la organización;
b) relacionados ya sea con información que ya está disponible o con información que puede
obtenerse si aún no está disponible;
c) reactivos a los cambios en las características que se están midiendo, de modo que la
organización pueda actuar rápidamente;
d) verificables (es decir, los resultados pueden ser comprobados);
e) comparables (es decir, permitir la comparación de los resultados con otros resultados
obtenidos utilizando los mismos criterios, por ejemplo, estudios comparativos);
f) capaces de medir tanto los cambios a corto como a largo plazo, medidos con la frecuencia
que sea necesaria.

La organización debería asegurarse de que los indicadores elegidos sean comprensibles a nivel
operativo y se comuniquen a las partes interesadas pertinentes.

La organización debería utilizar indicadores específicos para las diferentes funciones y procesos de
SST, y debería asegurarse de que estos diferentes indicadores sean compatibles y coherentes.

En la Tabla 1 se proporcionan ejemplos de indicadores para diferentes niveles de una organización.

Las organizaciones con varios centros de trabajo o que operan en diferentes áreas geográficas
deberían considerar la necesidad de adaptar los indicadores para reflejar las diferencias en el
contexto local, teniendo en cuenta al mismo tiempo los beneficios de que los indicadores sean
similares para permitir comparaciones y agrupaciones entre ubicaciones.

Tabla 1 — Indicadores para los diferentes niveles o funciones de la organización

Nivel o función Ejemplos de indicadores

Toda la organización/ — la tasa de incidencia de lesiones y de casos de deterioro de la salud, y
alta dirección sus tendencias
— los resultados agrupados de la vigilancia de la salud, respetando la
confidencialidad individual
— grado de involucramiento de los trabajadores (por ejemplo,
participación de los trabajadores en las actividades de evaluación del
desempeño y de evaluación de riesgos, proporcionando sugerencias para
mejorar la SST)
Sistema de gestión — alcance de la implementación de un sistema de gestión de la SST
de la SST (si existe) / — porcentaje de objetivos alcanzados
personas — porcentaje de modificaciones de equipos que desencadenan una
responsables de la revisión de las posibles consecuencias sobre la SST
gestión de la SST — los resultados de las verificaciones de la eficacia de los programas de
mejora de la SST
Departamentos — grado de implementación de las medidas para hacer frente a los
individuales/gerentes riesgos
— porcentaje de riesgo reducido o eliminado, u oportunidades ejecutadas
— eficacia de las inspecciones in situ
Procesos y tareas, — porcentaje de procedimientos actualizados según la planificación
supervisores — porcentaje de equipos de medición calibrados

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Nivel o función Ejemplos de indicadores

— porcentaje de trabajadores competentes disponibles para una actividad
en relación con el número requerido
Participación de los — porcentaje de inquietudes o sugerencias recibidas
trabajadores — porcentaje de participación en reuniones de seguridad y salud
— porcentaje de incidentes informados

6.4 Ciclo de vida de los indicadores

La organización debería tener en cuenta que los indicadores no siempre proporcionan la información
requerida ni permanecen válidos durante mucho tiempo. A medida que cambia el contexto de la
organización (por ejemplo, cambios en los procesos, requisitos legales, conocimiento sobre los
peligros), los indicadores pueden dejar de ser pertinentes y otros pueden requerir desarrollo. La
organización debería ser consciente de que, después de algún tiempo, los indicadores pueden no
medir con precisión el desempeño o pueden causar consecuencias no previstas, como insuficiencia
de información, tergiversación o distorsión de los datos. Para evitar que esto suceda, la organización
debería revisar periódicamente los indicadores para confirmar que siguen siendo válidos y
modificarlos para que sigan siendo pertinentes si es necesario (véase el Capítulo 11).

Al establecer o revisar procesos, las organizaciones a menudo seleccionan indicadores cuantitativos

que miden la adopción del proceso (por ejemplo, porcentaje de incidentes investigados, porcentaje
de acciones correctivas logradas). A medida que maduran los procesos de evaluación del
desempeño, la organización debería ajustar o ampliar el alcance de sus indicadores para medir tanto
la calidad como la eficacia del proceso. Esto puede incluir un mayor uso de indicadores cualitativos
(por ejemplo, conclusiones de investigaciones).

En la Tabla 2 se ofrecen ejemplos de cómo pueden evolucionar los indicadores a medida que madura
el proceso de evaluación del desempeño.

Nota. Una combinación de indicadores iniciales, en desarrollo y maduros puede ser pertinente y utilizada por
una organización al mismo tiempo para diferentes aspectos de la evaluación del desempeño de la SST.

Tabla 2 — Ejemplos de cómo pueden evolucionar los indicadores

Proceso Indicador inicial Indicador desarrollado Indicador maduro

Formación — número de — grado en que la — la medida en que los
trabajadores que formación responde a las aprendices aplican las
asisten a la formación necesidades de formación; competencias de
en SST cada año — información sobre la formación en el puesto
eficacia de la formación de trabajo
(encuesta a los — número de
trabajadores) trabajadores que
— número de trabajadores demuestran mayores
que completan la formación conocimientos y
en un plazo determinado capacidades
— número de trabajadores — observaciones de los
de un grupo destinatario supervisores sobre la
que han completado una competencia de los
formación específica en trabajadores que
SST; asistieron a la
formación
Investigaciones — número de — porcentaje o número de — eficacia de las
sobre lesiones y lesiones, número de investigaciones de medidas adoptadas

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Proceso Indicador inicial Indicador desarrollado Indicador maduro

deterioro de la casos de deterioro de incidentes completadas y para prevenir lesiones y
salud la salud acciones identificadas casos de deterioro de la
— calidad de las salud
investigaciones de
incidentes

6.5 Tipos de indicadores

6.5.1 Generalidades

La organización debería considerar los diferentes tipos de indicadores disponibles y cómo

interactúan y se apoyan mutuamente a nivel estratégico, táctico y operativo. La organización debería
utilizar indicadores de diferentes tipos para proporcionar información sobre su desempeño de la SST
e impulsar la mejora.

La organización debería establecer definiciones claras de indicadores y aplicarlos de manera

coherente para apoyar el seguimiento, la medición, el análisis y la evaluación eficaces del
desempeño de la SST.

Al seleccionar los indicadores proactivos, la organización debería asegurarse de que el indicador

refleje el desempeño de las actividades que pueden influir en el desempeño futuro de la SST, en
lugar de simplemente medir las actividades que no impactan sobre el desempeño de la SST.

Medir el número de personas formadas, o el número de auditorías realizadas, tiene un valor limitado
a menos que la organización también mida la eficacia de estas actividades y confirme que conducen
a mejores resultados de SST.

Al considerar las lesiones y el deterioro de la salud, la organización debería ser consciente de que
una variedad de factores diferentes puede influir en si un incidente determinado resulta en ausencia
del trabajo. Estos factores incluyen circunstancias personales, sistemas de compensación para los
trabajadores y la eficacia de las estrategias de retorno al trabajo dentro de la organización. Esto
puede dar lugar a que las lesiones del mismo tipo y del mismo nivel de gravedad se registren de
manera diferente dentro y entre diferentes organizaciones.

La organización debería considerar basar las tasas de incidencia y frecuencia en una variedad de
criterios, tales como:

a) tratamiento de primeros auxilios solamente;

b) tratamiento médico solamente;
c) modificación requerida de tareas;
d) lesiones y deterioro de la salud que conduzcan a pérdida de tiempo de trabajo; tiempo hasta
la recuperación completa;
e) casos mortales.

La organización no solo debería considerar la consecuencia real de un incidente, sino también

considerar cuál podría haber sido la consecuencia potencial. Específicamente, puede ser beneficioso
centrarse en incidentes que tenían un alto potencial de gravedad. La organización debería evitar
centrarse demasiado en las tasas de lesiones y deterioro de la salud, que no deberían tomarse como
un indicador global del desempeño de la SST.

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Las tasas de lesiones y deterioro de la salud no siempre sirven como una medida de la eficacia de
los controles de riesgos elevados destinados a prevenir incidentes menos frecuentes y
potencialmente más graves. La organización debería evaluar específicamente la eficacia de los
controles para prevenir incidentes más graves.

6.5.2 Indicadores proactivos y reactivos

Los indicadores se conocen por varios términos en diferentes sectores y, si bien existen distinciones,
se pueden agrupar de manera general en indicadores que:

– miden las acciones emprendidas para influir en el desempeño futuro y darse cuenta de las
oportunidades (indicadores proactivos);
– miden los resultados y acontecimientos pasados (indicadores reactivos).

En la Tabla 3 se dan ejemplos de indicadores proactivos y reactivos.

Tabla 3 — Ejemplos de indicadores proactivos y reactivos

Tipo de Ejemplos de Ejemplos de

Descripción
indicador metodología indicadores
Indicador — mide cuestiones clave — datos cuantitativos de — formación
proactivo que contribuyen a las variables de los impartida a los
alcanzar los resultados procesos clave o de los trabajadores para
previstos elementos de entrada asegurar que son
— se centra en los claves conscientes de los
elementos de entrada y — datos cualitativos peligros y de los
en los procesos relacionados con el controles;
— se utiliza para influir desempeño actual o — número de
en el cambio y prevenir esperado inquietudes y
el riesgo sugerencias de mejora
comunicadas por los
trabajadores
Indicador — mide los resultados Recuento de, por Tasas de incidencia de,
reactivo pasados ejemplo: por ejemplo:
— por lo general, — lesiones — lesiones
proporciona valores — casos de deterioro de — enfermedades
numéricos la salud profesionales
— se utiliza con — incidentes
frecuencia para — no conformidades
comparar con otras
organizaciones o
indicadores nacionales

6.5.3 Cuantitativos y cualitativos

Los indicadores de desempeño también pueden describirse como cualitativos o cuantitativos. En la

Tabla 4 se dan ejemplos de indicadores cualitativos y cuantitativos.

Nota. Mantener información documentada sobre el desempeño pasado, como la que proporcionan los
indicadores cuantitativos reactivos, a menudo es un requisito legal.

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Tabla 4 — Ejemplos de indicadores cuantitativos y cualitativos

Tipo de Ejemplos de Ejemplos de

Descripción
indicador metodología indicadores
Cuantitativo — indicador — recuento, promedio, — porcentaje de
numérico aplicación de funciones trabajadores que
— utiliza datos para para obtener un número finalizaron su formación
calcular un número que represente la en seguridad durante el
— puede provenir característica que tiene año pasado
de datos cualitativos, que medir el indicador — porcentaje de
como respuestas — ejemplos típicos trabajadores que
afirmativas o negativas, son las cifras absolutas, aplican los
o de la aplicación de una los porcentajes y las procedimientos de
escala en las encuestas; tasas de incidencia seguridad
el indicador será
numérico (por ejemplo,
número, porcentaje,
tasa)
Cualitativo — indicador no — entrevistas — los indicadores
numérico — encuestas basadas son las conclusiones
— utiliza información en respuestas de obtenidas de los
cualitativa texto libre informes, las
— grupos de discusión entrevistas individuales
— encuestas culturales con los trabajadores y
— adecuación y eficacia los representantes de
de las inspecciones o los trabajadores, y los
investigaciones de grupos de discusión
incidentes

6.5.4 Posibles consecuencias no previstas

La organización debería tener en cuenta que los indicadores y la forma en que se utilizan pueden
producir consecuencias no previstas tanto positivas como negativas. La organización debería
considerar tanto los indicadores existentes como los propuestos, y evaluar cómo la organización se
adaptará o responderá al indicador y cómo estas adaptaciones pueden tener consecuencias no
previstas.

La organización debería identificar los factores que tienen el potencial de disuadir a los trabajadores
de informar incidentes, peligros, riesgos u otras situaciones, ya que existe la posibilidad de que el
informar pueda conllevar consecuencias negativas para un individuo o para varias personas,
incluidos los trabajadores.

La organización debería tener en cuenta que tanto la insuficiencia como el exceso de información, u
otros tipos de información inexacta, pueden conducir a resultados engañosos de los indicadores y
pueden socavar la capacidad de la organización para gestionar la SST. Esos factores pueden
socavar la eficacia de los procesos de evaluación del desempeño.

La información documentada para respaldar la evaluación del desempeño debería ceñirse al mínimo
necesario para la organización. El exceso de información documentada puede producir una
sobrecarga innecesaria de trabajo para los usuarios.

La organización debería tener en cuenta que pueden surgir consecuencias no previstas derivadas
de la forma en que se elige, define o utiliza el indicador.

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En la Tabla 5 se dan ejemplos de posibles consecuencias no previstas.

Tabla 5 — Ejemplos de consecuencias no previstas

Factores que afectan a la

forma en que se elige,
Posibles consecuencias no previstas
define o utiliza un
indicador
Falta de participación de — reducida participación y confianza de los trabajadores en
los trabajadores cuestiones de SST (por ejemplo, los trabajadores no
proponen oportunidades de mejora)
Indicadores no alineados — la alta dirección no apoya las cuestiones de SST
con la estrategia general
de la organización
Indicadores relacionados — se pasan por alto posibles incidentes de baja frecuencia, a
únicamente con los pesar de la posibilidad de que tengan un impacto grave y a
incidentes más frecuentes largo plazo.
Falta de comunicación con — se seleccionan indicadores inadecuados
las partes interesadas — los resultados no se comprenden o se interpretan
pertinentes erróneamente
Indicadores complicados — falta de apoyo si las partes interesadas pertinentes no los
comprenden
Indicadores globales — resultados poco fiables si se utilizan indicadores idénticos en
universales todas las ubicaciones sin tener en cuenta los diferentes
contextos (por ejemplo, los requisitos legales, las prácticas de
trabajo, la cultura)
Elección del indicador — selección de indicadores menos eficaces que conducen a una
basada en toma de decisiones más deficiente y a resultados de SST
el coste menos favorables
Incentivos financieros y de — pueden dar lugar a una distorsión de los resultados o a una
otro tipo insuficiencia o a un exceso de información.
— puede dar lugar a que sólo un grupo limitado de trabajadores
informe incidentes

EJEMPLO 1 Una empresa constructora establece un indicador de evaluación de desempeño para

el porcentaje de suministro de EPP que se ha de mantener en cada sitio. Se fijó el objetivo de
mantener un 30 % por encima de las necesidades normales previstas. Este objetivo era apropiado
para proyectos pequeños y no suponía una carga financiera excesiva para la organización. Sin
embargo, el objetivo creó la consecuencia no prevista de una carga financiera significativa para los
grandes proyectos, sin mejorar necesariamente el desempeño de la SST.

EJEMPLO 2 Una empresa de servicios estableció un indicador para medir el tiempo que tarda el
personal del equipo de fugas de gas en llegar al lugar de la fuga. La intención era determinar si los
centros de servicio estaban correctamente ubicados cerca de los clientes y si el personal era
suficiente. El indicador tuvo la consecuencia no prevista de alentar a los miembros de los equipos a
conducir su camión a alta velocidad hacia el centro de trabajo, incrementando el riesgo para ellos y
para el público. Reconociendo el efecto no previsto e indeseable, la organización dejó de utilizar el
indicador e implementó un proceso independiente para examinar periódicamente la necesidad de
establecer nuevos centros de servicios o proporcionar trabajadores adicionales.

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6.5.5 Valor y limitaciones de los estudios comparativos (benchmarking)

La organización puede considerar el uso de estudios comparativos como parte de sus actividades
de evaluación del desempeño. El estudio comparativo permite la comparación entre diferentes
organizaciones. La organización debería considerar si el estudio comparativo es útil para comparar
resultados e identificar oportunidades para mejorar los procesos de evaluación del desempeño. El
estudio comparativo puede ser interno (por ejemplo, otros departamentos o sitios) o externo (por
ejemplo, otras organizaciones o sectores).

La organización debería tener en cuenta las diferencias en el contexto (por ejemplo, es poco probable
que algunos procesos de evaluación del desempeño utilizados en una oficina pequeña sean eficaces
en una fábrica) y reconocer que éstos pueden limitar el valor del estudio comparativo. La
organización debería tener en cuenta que es probable que los procesos de evaluación del
desempeño y su eficacia varíen de una organización a otra.

7 INTEGRACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA SST EN LOS

PROCESOS DE NEGOCIO
La organización debería utilizar la evaluación del desempeño para verificar que los resultados
previstos estén alineados con los planes de negocio y resultados previstos de la organización.

La mejora del desempeño de la SST también se puede utilizar para ayudar a evaluar el desempeño
de otros procesos de negocio e impulsar su mejora. Por ejemplo, la evaluación del desempeño que
identifica peligros ergonómicos puede mejorar la calidad, la productividad y el proceso de entrega de
productos y servicios.

Siempre que sea posible, la organización debería integrar los procesos de seguimiento de la SST en
los procesos de negocio e incorporarlos a los sistemas de negocio.

La organización debería considerar la posibilidad de incluir el seguimiento y la medición de los

procesos de negocio en las responsabilidades de los gerentes a todos los niveles.

Algunos ejemplos de actividades de integración y alineación de la evaluación del desempeño pueden

ser:

a) el proceso de selección e implementación de procesos de evaluación del desempeño,

incluidos los indicadores, evalúa de manera proactiva las posibles consecuencias no
previstas y los impactos negativos en otras áreas de negocio;
b) las inspecciones de gestión de la SST y las auditorías internas están integradas con otros
sistemas de gestión (por ejemplo, sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y
energía);
c) se utilizan métodos coherentes para investigar los incidentes que afectan al desempeño de
la SST, el medio ambiente y la calidad;
d) los informes de daños a los equipos incluyen los posibles impactos ambientales y a la SST;
e) los procesos de evaluación del desempeño y de acción correctiva están alineados en todos
los sistemas de gestión, y se identifican y abordan los problemas comunes;
f) los resultados de las encuestas culturales que abordan la SST, incluidos los factores
psicosociales y la salud, la seguridad y el bienestar psicológicos, también pueden
proporcionar información sobre la calidad, el medio ambiente, la productividad y la retención
de los trabajadores;
g) los equipos de SST están incluidos en el programa general de calibración;

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h) el seguimiento de la exposición de los trabajadores se integra con los talleres de seguimiento

de la calidad del aire interior para abordar los problemas de desempeño de la SST y fomentar
la identificación de oportunidades para mejorar los productos y servicios;
i) consideración de costes, calidad, productividad y SST en los procesos de evaluación del
desempeño (compras, contratistas, proveedores).

Nota 1. Es probable que algunos procesos de seguimiento y medición en la organización sean comunes entre
la SST y otras actividades.

Nota 2. Las organizaciones con sistemas de gestión que cumplen los requisitos de más de una norma ISO de
sistemas de gestión pueden integrar fácilmente procesos que son comunes a todas las normas.

8 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

8.1 Generalidades

La evaluación del desempeño de la SST debería incluir el seguimiento, la medición, el análisis y la

evaluación de los datos de sus operaciones diarias y procesos de negocio. Los pasos son:

a) determinar el estado de los sistemas, procesos y actividades mediante comprobación,

supervisión u observación crítica (seguimiento);
b) obtener datos brutos y no procesados (medir);
c) analizar los datos para obtener información que permita evaluar el desempeño, incluyendo
la determinación del valor de los indicadores;
d) evaluar el desempeño de la SST comparando la información con los resultados previstos.

Si la organización realiza un trabajo de alto riesgo o un trabajo no rutinario, puede dar seguimiento,
medir, analizar y evaluar las actividades antes, durante y después del trabajo, para obtener
información sobre el desempeño en cada etapa de la actividad. Si la organización realiza un trabajo
de menor riesgo o tiene procesos que es poco probable que varíen en gran medida, el seguimiento
puede ser menos frecuente.

8.2 Incertidumbre

La organización debería tener en cuenta los factores que pueden introducir incertidumbre y afectar
los resultados de la evaluación del desempeño. Los factores incluyen:

a) contexto de la organización;
b) precisión del método de medición;
c) exactitud de los equipos de seguimiento y medición utilizados;
d) competencia del observador o entrevistador;
e) variabilidad inherente del proceso o la característica que se mide;
f) fiabilidad de los datos facilitados por terceros;
g) fiabilidad de la información (por ejemplo, los bajos niveles de informes de incidentes pueden
deberse al temor a las represalias);
h) si existe o no un umbral alto para informar (por ejemplo, informar sólo de derrames de
productos químicos de gran volumen), que pueda dar una impresión engañosa sobre el
desempeño;
i) interpretación de los datos.

La organización debería considerar el nivel de incertidumbre total antes de evaluar si el desempeño

ha mejorado, se ha mantenido igual o se ha deteriorado.

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8.3 Seguimiento y medición

La organización debería determinar el estado de sus sistemas, procesos y actividades a través del
seguimiento y medición periódicos, según corresponda. La organización debería identificar los
procesos que son críticos para lograr los resultados previstos a los que se debería dar seguimiento
y medir.

El Capítulo A.9 de la Norma ISO 45001:2018 proporciona la siguiente orientación sobre el

seguimiento y la medición:

– El seguimiento puede involucrar la verificación, supervisión, observación crítica o

determinación continua del estado para identificar el cambio con respecto al nivel de
desempeño requerido o previsto. El seguimiento se puede aplicar al sistema de gestión de
la SST, a los procesos o a los controles. Los ejemplos incluyen el uso de entrevistas,
revisiones de la información documentada y observaciones del trabajo que se está
desempeñando.
– La medición generalmente involucra la asignación de números a objetos o eventos. Es la
base para los datos cuantitativos y generalmente se asocia con la evaluación del desempeño
de los programas de seguridad y vigilancia de la salud. Los ejemplos incluyen el uso de
equipo calibrado o verificado para medir la exposición a una sustancia peligrosa o el cálculo
de la distancia de seguridad de un peligro.

La organización debería asegurarse de que los equipos de seguimiento y medición estén verificados
o calibrados, con respecto a patrones de medición trazables a patrones nacionales o internacionales
siempre que sea posible.

8.4 Analizar

El análisis es el proceso de examinar datos para establecer relaciones, patrones y tendencias. Por
lo general, los resultados del seguimiento y la medición no pueden interpretarse directamente. La
organización debería procesar los datos para calcular el valor del indicador. Por lo general, esto
implica la aplicación de técnicas estadísticas, como la determinación de un promedio y la variabilidad
de un conjunto de valores, una tasa de aparición o la elaboración de un diagrama lineal, de barras o
circular para mostrar tendencias.

El análisis también puede producir información cualitativa. El proceso utiliza metodologías lógicas
para proporcionar conclusiones a partir del seguimiento. Por ejemplo, el seguimiento de las
reuniones de seguridad y salud puede producir una lista de quejas o hechos que se pueden analizar
para extraer las causas ocultas de los incidentes e ideas de mejora.

EJEMPLO Una fundición da seguimiento a la exposición de sus trabajadores al cadmio

ambiental. Para obtener los datos, contrata a un consultor especializado que lleva a cabo el
seguimiento y mide las concentraciones de cadmio en el aire. La empresa analiza los datos para
comprobar si la exposición está dentro de los límites aceptables y si las tendencias están mejorando.

8.5 Evaluar

Después del análisis (véase 8.4), la organización debería comparar los resultados del proceso de
evaluación del desempeño o el valor numérico de un indicador con los resultados previstos. Los
resultados previstos pueden ser un valor establecido por la organización, un requisito legal u otro
requisito, o los resultados de un proceso.

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En algunos casos, no hay valores previstos ni requisitos y la evaluación del desempeño se orienta,
por ejemplo, por una tendencia, cuasi accidentes, gestión del cambio o sugerencias de los
trabajadores.

La organización debería asegurarse de que la evaluación incluya una visión general de su

desempeño de la SST en su conjunto para determinar si los resultados muestran un desempeño
aceptable de la SST, si son coherentes con los resultados previstos y si se deberían adaptar los
procesos o indicadores de evaluación del desempeño, o si se deberían implementar acciones
pertinentes.

Nota. Muchas organizaciones muestran un resumen de los indicadores de SST en su intranet para dar
seguimiento y promover la mejora del desempeño de la SST.

EJEMPLO La fundición del ejemplo proporcionado en el apartado 8.4 implementó los siguientes
pasos como parte de la evaluación. La organización:

– comparó la concentración media calculada para cada trabajador con el requisito establecido
y conservó la información documentada pertinente;
– utilizó la comparación para determinar si los controles eran eficaces y si deberían
implementarse controles adicionales (por ejemplo, si se necesita ventilación adicional o si es
necesario mejorar las tareas);
– incluyó todos los hallazgos en el plan de mejora de la SST.

9 COMUNICACIÓN
Los resultados de la evaluación del desempeño deberían ser comunicados internamente a los
trabajadores y externamente a otras partes interesadas, de acuerdo con cualquier plan de
comunicación de SST existente desarrollado por la organización, y teniendo en cuenta los requisitos
legales y otros requisitos.

La comunicación de los resultados de la evaluación del desempeño debería actualizarse durante las
actividades de SST, tales como las sesiones informativas sobre seguridad, las reuniones periódicas
de seguridad y salud, y las revisiones por parte de la dirección.

EJEMPLO Una organización comunica anualmente a los trabajadores y otras partes

interesadas los resultados de la evaluación del desempeño de la SST durante el último año. Esta
actividad se enmarca dentro del plan de comunicación de la compañía que aborda:

– los destinatarios:
– los trabajadores de la empresa (incluidos los trabajadores temporales y los trabajadores a
tiempo parcial);
– los trabajadores de otras organizaciones que trabajen habitualmente en las instalaciones (es
decir, limpieza, mantenimiento, servicios externos de tecnología de la información);
– los canales de comunicación:
– sitio web interno;
– reuniones internas, dirigidas por mandos intermedios, con la participación de la alta
dirección;
– el contenido:
– resultados previstos (descripción de los objetivos fijados para el período);
– resultados de SST, en términos de los indicadores asignados a cada objetivo (resultado
previsto);

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– las tendencias de los indicadores de SST durante los tres últimos años;
– indicadores de participación que se utilizan para orientar los esfuerzos encaminados a
aumentar el involucramiento de los trabajadores;
– resumen de las acciones de comunicación externa;
– objetivos y planes de SST para el próximo año.

10 ACTUAR SOBRE LOS RESULTADOS

La organización debería priorizar las acciones después de analizar y evaluar los resultados, y
considerar, por ejemplo:

a) el impacto potencial en el desempeño de la SST;

b) el cumplimiento de los requisitos legales de SST y otros requisitos;
c) la alineación con la dirección estratégica de la organización;
d) las oportunidades para mejorar la forma en que se gestiona la SST;
e) los resultados y los consiguientes impactos de la evaluación externa del desempeño de la
SST (por ejemplo, el cumplimiento de los requisitos contractuales, el reconocimiento
gubernamental, la obtención o el mantenimiento de una certificación de SST).

EJEMPLO Una organización logística que ha completado su evaluación de desempeño de la

SST, encuentra que ha habido un aumento en los accidentes de tráfico, aunque no ha habido ningún
aumento en las lesiones a los trabajadores. La organización analiza las causas de los accidentes y
decide tomar medidas para reducir los riesgos mediante el establecimiento de un grupo de trabajo
de conductores y gerentes para determinar si los vehículos deberían estar equipados con sensores
para reducir la probabilidad de colisión con otros vehículos, o para detectar y advertir a los
conductores que están cada vez menos alerta debido a la fatiga. El coste adicional de estas medidas
preventivas se compara con la probable reducción de los incidentes.

La organización asigna la responsabilidad de la implementación de la siguiente manera:

– designar a un miembro de la alta dirección para asegurar que las mejoras se acuerden y se
implementen a su debido tiempo;
– asegurar que los trabajadores con roles de compras estén involucrados en la determinación
de los criterios para futuras compras de vehículos;
– implementar la conducción de consultas específicas y la participación de los trabajadores
para asegurar que se están adoptando medidas para reforzar el compromiso general de la
organización con la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores.

11 REVISAR LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La organización debería revisar los procesos de evaluación del desempeño, incluidos los indicadores
y las acciones derivadas de la evaluación del desempeño, de forma periódica para determinar si

– son aplicables, adecuados y eficaces;

– los criterios, resultados o hipótesis en los que se basan son válidos;
– se están produciendo consecuencias negativas no previstas (por ejemplo, informar menos
incidentes para obtener un incentivo monetario; presionar a los trabajadores para evitar el
castigo o la vergüenza).

La revisión de los procesos de evaluación del desempeño puede ser desencadenada por varios
factores internos o externos.

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Los factores internos pueden incluir:

– cambios en la estructura organizativa;

– fusión con otro negocio;
– un peligro, riesgo o incidente grave que provoque cambios en los procesos operativos;
– implementación de nuevos procesos, formas de trabajo y organización del trabajo (por
ejemplo, trabajo a distancia, modalidades de trabajo flexibles);
– los resultados de la consulta y la participación de los trabajadores.

Los factores externos pueden incluir:

– cambios en los requisitos legales;

– mejoras en la tecnología de seguimiento y medición;
– cambios en las necesidades y expectativas de los clientes.

Se puede llevar a cabo una revisión de los procesos de evaluación del desempeño durante, por
ejemplo:

– reuniones periódicas de SST;

– auditorías internas;
– revisiones por la dirección.

La organización debería tomar medidas para abordar las cuestiones identificadas durante la revisión
del proceso de evaluación del desempeño.

12 CORRESPONDENCIA
Esta norma nacional es idéntica (IDT) con la norma internacional ISO 45004:2024 “Occupational
health and safety management — Guidelines on performance evaluation.”.

29 | 43

ANEXO A (INFORMATIVO)

EJEMPLOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

A.1 Ejemplos de procesos y actividades que pueden requerir una evaluación del
desempeño e impactar en el desempeño de la SST

Algunos ejemplos de procesos a los que se puede dar seguimiento y medir para analizar y evaluar
el desempeño de la SST incluyen:

a) el establecimiento de objetivos y planificación de acciones para alcanzarlos;

b) la consulta y participación de los trabajadores y de los representantes de los trabajadores;
c) la determinación de requisitos legales y otros requisitos;
d) los procesos de identificación de peligros y evaluación de riesgos;
e) la vigilancia de la salud en el trabajo;
f) el seguimiento de la exposición profesional;
g) las acciones para la eliminación de peligros y la reducción de riesgos;
h) las inspecciones de seguridad;
i) la formación de los trabajadores en SST;
j) la comunicación;
k) las encuestas culturales;
l) la gestión del cambio;
m) la preparación y respuesta ante emergencias;
n) la contrataciones y adquisiciones;
o) la subcontratación;
p) el control de la información documentada (por ejemplo, informes de investigación y de
desempeño de la SST);
q) las investigaciones de no conformidades e incidentes;
r) las auditorías internas;
s) la revisión por la dirección;
t) la verificación de que las acciones correctivas se han realizado y son eficaces;
u) la mejora del desempeño de la SST.

Otros procesos de negocio que influyen en el desempeño de la SST a los que se puede dar
seguimiento, medir, analizar y evaluar.

EJEMPLO Financiación, programación, ingeniería, gestión de recursos humanos, logística,

gestión y supervisión, diseño y desarrollo, gestión de la cadena de suministro, producción y
mantenimiento, gestión del ciclo de vida del producto, gestión de las relaciones con los clientes.

30 | 43

A.2 Ejemplos de indicadores de desempeño

Tabla A.1 — Ejemplos de indicadores de desempeño

Proceso/actividad Ejemplos de indicadores

Compromiso de la alta — establecimiento de procesos de consulta y participación de los trabajadores
dirección — número de horas disponibles para que los trabajadores participen en iniciativas de
SST
— respuestas en las encuestas de percepción
Consulta y participación — número o porcentaje de acuerdos alcanzados e implementados con los
de los trabajadores trabajadores o los representantes de los trabajadores (cuando éstos existan);
— número de actividades consultadas
— grado de utilización de las herramientas de participación colectiva (por ejemplo,
buzón de sugerencias, foros)
— grado de participación en actividades o herramientas específicas (por ejemplo,
participación en talleres específicos)
Requisitos legales y — tiempo necesario para aplicar un nuevo requisito, medido respecto al tiempo
otros requisitos previsto
— grado de aplicación de los nuevos requisitos
— número de inspecciones reglamentarias sin hallazgos
— porcentaje de inspecciones de agencias sin defectos
Identificación de — número de informes sobre cuasi accidentes u observaciones inseguras
peligros — número de condiciones o comportamientos seguros observados
— número de inspecciones realizadas
— ratio de observaciones seguras respecto a inseguras
— número de trabajadores formados en la identificación de peligros

31 | 43

Proceso/actividad Ejemplos de indicadores

Evaluación de riesgos — grado en que se han analizado las fuentes de riesgo y se han evaluado sus
riesgos.
— grado en que las situaciones se incluyen en el proceso de evaluación de riesgos
— porcentaje de situaciones de riesgo actualizadas en la última revisión
— porcentaje de situaciones en las que se han evaluado nuevos riesgos o cambios en
los riesgos detectados
— porcentaje de evaluaciones de riesgos actualizadas debido a exposiciones
potenciales a agentes químicos, biológicos y físicos
— porcentaje de muestras por debajo del límite de exposición profesional
— porcentaje de muestras tomadas en comparación con el plan de muestreo
— número de informes sobre olores o síntomas
— número de lugares de trabajo analizados específicamente
— número de riesgos mitigados o controlados
Vigilancia de la salud — grado de mejora de las condiciones de salud (por ejemplo, porcentaje de reducción
del riesgo cardiovascular, porcentaje de reducción del nivel de plomo en sangre en
los trabajadores expuestos)
— indicadores de cumplimiento del programa (por ejemplo, número de actividades
médicas o de otro tipo realizadas, número de analíticas, número de personas en el
programa)
— indicadores de los resultados del programa (por ejemplo, número de trabajadores
aptos para el trabajo (y no aptos), número de casos con situaciones específicas y
tendencias)
Planificación de la — grado de ejecución del plan
acción — estado de cada actividad incluida en el plan
— porcentaje de recursos consumidos, adecuación de los recursos, desviación de los
recursos asignados
Acciones para controlar — ejecución de las acciones de control de riesgos (por ejemplo, porcentaje de
los riesgos consecución)
— eficacia de los controles
— porcentaje de sistemas de ventilación que alcanzan caudales aceptables
— porcentaje de puestos de trabajo que necesitan adaptación para trabajadores con
necesidades específicas que han sido adaptados (por ejemplo, para trabajadoras
embarazadas, personas trabajadoras con discapacidad)
Eliminación de peligros — porcentaje de peligros identificados para su eliminación que han sido eliminados
— grado en que las acciones planificadas para eliminar los peligros se completan a
tiempo

32 | 43

Proceso/actividad Ejemplos de indicadores

Indicadores reactivos — tasas de ocurrencia de incidentes, enfermedades relacionadas con el trabajo o
enfermedades profesionales
— tasa de ocurrencia del número total de incidentes
— tasa de ocurrencia de incidentes con atención médica o primeros auxilios (curas no
médicas)
— indicadores de la gravedad de los incidentes de lesiones o deterioro de la salud
— número de días de baja por enfermedad, retribuidos o no retribuidos (absolutos o
relacionados con el número de trabajadores o el total de horas trabajadas)
— número de días de restricción de trabajo o de transferencia a otras tareas
(absolutos o relacionados con el número de trabajadores o el total de horas
trabajadas)
— número de trabajadores sobreexpuestos a agentes físicos, químicos o biológicos
(en términos absolutos o relacionados con el número de trabajadores expuestos o
con el total de horas trabajadas por los trabajadores expuestos)
Gestión del cambio — número de incidentes en los que las nuevas compras (por ejemplo, equipos,
materiales, sustancias) no se comprueban con respecto a los requisitos de SST
— número de incidentes en los que las hojas de datos de seguridad de las sustancias
o productos químicos peligrosos no se obtienen de los proveedores o están
desactualizadas
— grado en que los contratistas proporcionan documentación sobre SST;
— porcentaje de revisiones requeridas sobre la gestión del cambio que han sido
completadas
— porcentaje de trabajadores con obligación de participar en actividades de formación
dentro del proceso de gestión del cambio que han asistido a la formación
— medida en que se han implementado las medidas de control tras una revisión de la
gestión del cambio

33 | 43

Proceso/actividad Ejemplos de indicadores

Preparación para — porcentaje de trabajadores que asisten a sesiones de formación sobre equipos
emergencias contra incendios
— calidad de la formación (cuestionarios de opinión de los trabajadores procedentes
de las sesiones de formación)
— los resultados de las pruebas realizadas a los trabajadores antes y después de las
sesiones de formación (indicadores de eficacia de la formación)
— el tiempo necesario para evacuar las instalaciones
— número de incidentes durante los simulacros de emergencia
— porcentaje de simulacros de respuesta a emergencias requeridos que han sido
completados
— todo el equipo de respuesta a emergencias está disponible y es objeto de
mantenimiento
— se dispone de equipos competentes de actuación en emergencias
Formación — número o porcentaje de actividades de formación realizadas
— porcentaje de trabajadores pertinentes que asisten a las actividades
— porcentaje de actividades reprogramadas o canceladas
— calidad percibida de la formación, evaluada a partir de encuestas de opinión de los
trabajadores
— grado de aumento del nivel de conocimientos de los trabajadores que asisten a las
sesiones
— número de trabajadores observados utilizando las competencias adquiridas
durante la formación (por ejemplo, en un plazo determinado después de la
finalización de la formación)
Comunicación — porcentaje del público destinatario que recibe la comunicación (por ejemplo, abrió
el correo electrónico, asistió a la sesión informativa)
— porcentaje del público destinatario que accedió a la información por períodos de
tiempo (por ejemplo, el mismo día, la misma semana, más tarde)
— calidad de la comunicación (por ejemplo, número de preguntas aclaratorias)
— eficacia de la comunicación (es decir, grado en que se alcanza el objetivo)
— número o frecuencia de las reuniones de los trabajadores
— número de visualizaciones de páginas de información sobre SST
— número de auditorías de la calidad de la comunicación, en relación con la
simplicidad y la claridad (por ejemplo, utilizar un índice de legibilidad)
Mejora continua — número de incidentes o no conformidades registradas
— número de acciones correctivas

34 | 43

Proceso/actividad Ejemplos de indicadores

Acción correctiva — porcentaje de acciones correctivas cerradas a tiempo
— número de medidas correctivas que se han verificado como eficaces
— número de cuestiones señaladas en los últimos 30, 60 y 90 días
— número de hallazgos efectivamente abordados
— número de hallazgos repetidos
Madurez del sistema — porcentaje de elementos del sistema implementados
de gestión de la SST — número y frecuencia de las auditorías realizadas
— número de hallazgos o casos de no conformidad
— número de acciones correctivas
— número y frecuencia de las encuestas de percepción
— porcentaje de participación en encuestas de percepción

A.3 Alcanzar los resultados previstos

Tabla A.2 — Ejemplos de evaluación del desempeño de los procesos para alcanzar los
resultados previstos

Medidas necesarias para alcanzar Proceso de evaluación del desempeño,

Resultado previsto
el resultado previsto fuente de información o herramienta
Objetivo: — desarrollar un proceso de gestión del — determinar si el proceso fue desarrollado
Habilitar a la cambio y documentado
organización — comunicar la necesidad del nuevo — dar seguimiento a los comentarios de las
para que proceso y su implementación, incluso discusiones del equipo y permitir
gestione el mediante reuniones de equipo comunicaciones anónimas
cambio de — formar a los trabajadores pertinentes — identificar las necesidades de formación
forma eficaz consultando a los trabajadores
— medir el porcentaje de trabajadores
formados
— encuestar a las personas formadas para
determinar la eficacia de la formación;
— implementar el proceso — revisar la implementación del proceso de
gestión del cambio
— revisar la eficacia de la gestión del
cambio dentro de la organización.

35 | 43

Medidas necesarias para alcanzar Proceso de evaluación del desempeño,

Resultado previsto
el resultado previsto fuente de información o herramienta
Asegurar el — definir y comunicar el proceso para — revisar la implementación y la eficacia del
cumplimiento de determinar los requisitos legales proceso
los requisitos — asegurar que se identifiquen los — realizar inspecciones para el
legales requisitos legales nuevos o cumplimiento de los requisitos legales
modificados; — establecer un indicador del número de
— asignar roles y responsabilidades incumplimientos detectados por mes
relacionadas con el cumplimiento de
los requisitos legales;
— exigir a los departamentos operativos
que implementen el proceso
— definir y comunicar los requisitos de — auditar la implementación y eficacia del
reporte para proporcionar a la proceso de reporte
dirección la supervisión del — dar seguimiento a los informes para
cumplimiento de las cuestiones determinar el estado de cumplimiento de
relativas a los requisitos legales. los requisitos legales en toda la
organización.
Aumentar la — la campaña de comunicación de — revisar la respuesta del liderazgo a los
confianza de los liderazgo enfatiza aprender de los incidentes y comunicaciones con la
trabajadores incidentes en lugar de culpar plantilla durante la auditoría.
para reportar — debates entre los gerentes y sus — dar seguimiento a los comentarios de los
incidentes sin equipos en las reuniones de equipo debates del equipo
temor a — introducción de una línea de reporte — dar seguimiento al uso de la línea
represalias confidencial confidencial de reporte
— encuesta anual sobre la cultura
organizacional
Mejora anual — revisar los indicadores y objetivos — asegurar que los indicadores y objetivos
cada año tengan valor para la organización y sean
apropiados para el contexto actual.

36 | 43

A.4 Ejemplo de estudio de caso

A.4.1 Descripción del contexto

Nota. La metodología descrita está en línea con la directriz alemana VDI 4056 de la Asociación de Ingenieros
Alemanes VDI (Verein Deustcher Ingenieure e.V.). Para más detalles, véase la Referencia [3].

Una compañía energética global con sede en Alemania decide introducir indicadores proactivos para
la evaluación de madurez relacionada con la SST. El objetivo es evaluar la eficacia de sus
actividades de SST que no se basen en accidentes, ya que se refieren al pasado. El objetivo general
de la empresa es no perjudicar a los trabajadores.

La idea fundamental es fomentar que las unidades organizativas hagan suya la seguridad y salud.
Por lo tanto, la evaluación de madurez es llevada a cabo por los equipos de gestión del sitio
responsables de las respectivas unidades organizativas (por ejemplo, plantas, sitios,
departamentos). El propio equipo directivo decide sobre los resultados de la evaluación con respecto
a las fortalezas y debilidades. Este enfoque es diferente al de una auditoría, en la que el auditor
decide qué está bien o mal. La autoevaluación acelera el proceso de autoconocimiento y se basa en
la confianza. Además, los resultados de la evaluación gozan de una alta aceptación, ya que han sido
conseguidos por el propio equipo directivo, que luego hace un seguimiento de estos.

Para asegurar resultados comparables y fiables de la evaluación de madurez, la compañía

energética establece una metodología basada en indicadores proactivos que permite una estimación
predictiva de la calidad de los procesos de SST. La metodología consta de cuatro elementos básicos,
como se muestra en la Figura A.1 y se describe en el apartado A.4.2.

Figura A.1 — Elementos básicos de la evaluación de la madurez

con indicadores proactivos

A.4.2 Elementos básicos de la evaluación de madurez

A.4.2.1 Indicador

Los indicadores son las esferas de actividad del sistema de gestión de la SST. La compañía ha
identificado una lista de áreas como factores de éxito para el desempeño de la SST. Estos son:
liderazgo, estrategia, organización, trabajadores y alianzas.

37 | 43

A.4.2.2 Parámetro

Los parámetros son los ítems que se engloban y que desarrollan cada una de las áreas de gestión
de la SST o esferas de actividad. En la Figura A.2 se describe este esquema.

Figura A.2 — Parámetros que describen las áreas de gestión de la SST

A.4.2.3 Criterios de evaluación

Para poder analizar el nivel de desempeño de cada característica, es necesario crear referencias
que determinen las expectativas que tiene la empresa con respecto al nivel de desempeño para cada
parámetro. Estas referencias están relacionadas con las fases del ciclo planificar, hacer, verificar,
actuar (PDCA, por sus siglas en inglés).

Nota. Se omite "actuar", ya que para llegar a un nivel de madurez superior es inherente actuar sobre la calidad
del proceso respectivo.

En la Figura A.3 se muestran ejemplos de criterios de evaluación.

38 | 43

Figura A.3 — Criterios de evaluación

A.4.2.4 Nivel de madurez

Las métricas se basan en los niveles de madurez, como se muestra en la Figura A.4. Se definen
mediante las respuestas a un cuestionario (criterios de evaluación) y alimentando el promedio de un
indicador.

39 | 43

Figura A.4 — Métricas para la evaluación de la madurez

40 | 43

A.4.3 Mejora mediante el uso del enfoque de indicadores cualitativos

Basándose en los indicadores de SST, tales como el liderazgo, la estrategia, la organización, los
trabajadores y las alianzas, se definen las características correspondientes de los indicadores, con
tres o cuatro características para cada indicador. Estas características se utilizan para diseñar un
cuestionario. El cuestionario está hecho a medida y establece las expectativas con respecto al
desempeño de la SST de la organización. Se puede ajustar para reflejar los programas existentes
de SST.

El cuestionario ayuda a identificar fortalezas y debilidades y a determinar el nivel de madurez de los

diferentes procesos y aspectos del desempeño de la SST.

A.4.4 Aplicación de la metodología

El equipo directivo respectivo organiza un taller en el que participan el director del sitio,
mantenimiento y otras funciones de gestión, los expertos en seguridad y los representantes de los
trabajadores. El objetivo del taller es revisar el cuestionario y proporcionar las respuestas. Como
resultado de las diferentes perspectivas sobre los temas y sobre la definición del nivel de madurez,
se espera que el debate genere conciencia sobre cada tema. Para ayudar a los participantes a
responder al cuestionario, los recorridos por el taller y por cada lugar de trabajo pueden agregar
valor. Para apoyar el taller de manera constructiva y ayudar a encontrar resultados comparables, se
asignan los siguientes roles:

a) Moderador: Una persona experimentada que guía a los participantes durante el taller y
mantiene encauzados el debate y el marco temporal.
b) Retador: Una persona experimentada que conoce el sitio/organización local y ayuda a
evaluar las respuestas para encontrar el nivel de madurez adecuado desafiando las
respuestas del equipo directivo.
c) Secretaría: Persona que se asegura de que se proporcione documentación sobre los
resultados de los talleres (por ejemplo, respuestas, niveles de madurez, buenas prácticas,
áreas de mejora).

Es crucial identificar un periodo de tiempo respectivo para el taller. Basándose en la experiencia

previa, se considera como buena práctica un plazo de al menos 1,5 días. Esto proporciona tiempo
suficiente para que los participantes entiendan las preguntas y respondan, combinado con la
definición del nivel de madurez.

A.4.5 Niveles de madurez

La organización utiliza niveles de madurez basados en criterios predeterminados para valorar los
parámetros de los indicadores. Los niveles de madurez se describen de la siguiente manera:

a) No sistemático, aleatorio: Las expectativas se han obtenido de forma aleatoria y solo en

algunas ocasiones.
b) Esporádicamente: El indicador se obtiene en función de las necesidades de la
organización, pero no sigue un patrón. La implementación del proceso solo genera
resultados aleatorios.
c) Parcialmente sistemático/parcialmente documentado: Se consideran algunas de las
áreas de contenido o factores de éxito. Hay implementación en algunas áreas y a veces se
considera, con documentación comprensible.
d) Mayoritariamente sistemático/mayoritariamente documentado: Se tienen en cuenta la
mayoría de las áreas de contenido o factores de éxito. Hay implementación en la mayoría
de las áreas y la mayoría de las veces hay integración en los sistemas existentes con

41 | 43

documentación casi completa. La gestión de los comportamientos seguros se planifica y se

implementa, pero aún no se comprueba su eficacia.
e) Establecimiento de un proceso de mejora continua completamente
sistemático/documentado: Se tienen en cuenta todas las áreas de contenido o factores
de éxito. Hay implementación en todas las áreas y hay una integración total en los sistemas
existentes con documentación completa. La gestión de los comportamientos seguros se
planifica, se implementa y se comprueba su eficacia.

Para cada una de las respuestas del cuestionario se define un nivel de madurez. La suma de los
valores correspondientes a las respuestas a un parámetro dividida por el número de preguntas da
como resultado un KPI promedio para el parámetro correspondiente.

Este resultado alimenta un informe que permite identificar fácilmente las fortalezas y debilidades
como un KPI resumen para los indicadores. Esto puede estar en un formato gráfico de tela de araña,
como se muestra en la Figura A.5.

Figura A.5 — Ejemplo de informe

Los resultados redactados en un informe pueden integrarse en el programa anual de seguridad de

la organización. Las experiencias descritas en este estudio de caso demuestran una alta aceptación
del resultado del taller por parte de las personas responsables, ya que ellos mismos lo crearon en
un enfoque basado en el trabajo en equipo. El taller les ayuda a comprender la organización de la
SST de una manera significativa. Esto es especialmente efectivo en situaciones en las que los líderes
son nuevos en su rol.

La metodología descrita está en línea con la directriz alemana VDI 4056[3] de la Asociación Alemana
de Ingenieros VDI (Verein Deutscher Ingenieure e.V.).

42 | 43

BIBLIOGRAFÍA

[1] ISO 19011, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión

[2] ISO 45002, Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo — Directrices generales
para la implementación de la Norma ISO 45001:2018

[3] VDI 4056, OH&S leading indicators — Self-assessment system with maturity model for
managing and improving occupational safety and health based on parameters and indicators

Lecturas complementarias

[4] International Social Security Association. Vision Zero Proactive Leading Indicators – A guide
to measure and manage safety, health and wellbeing at work. Geneva: ISSA, 2000. Available
from: https://visionzero.global/sites/default/files/2021-04/2-VZ_Indicators092020.pdf

[5] American Industrial Hygiene Association and Center for Safety and Health Sustainability. Best
Practice Guide for Leading Health Metrics in Occupational Health and Safety Programs. Falls
Church: AIHA, 2020

[6] Global Reporting Initiative. GRI 403: Occupational health and safety 2018. Amsterdam: GRI,
2018. Disponible en: https://www.globalreporting.org/standards/media/1910/gri-403-
occupational-health-and-safety-2018.pdf

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NTN ISO 45001 Sistemas de Gestión de La Seguridad y Salud en El Trabajo. Requisitos Con Orientación para Su Uso
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INTE ISO 19734 2024 Protección Ocular y Facial Guía Sobre La Selección, El Uso y El Mantenimiento.
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68 páginas
Norma ISO 17025-2017
100% (25)
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43 páginas
INTE 31-09-07 2016 - Condiciones de Higiene
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BS EN ISO 12100-2010.en - Es
100% (10)
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INTE 31-09-10 2016 - Inspección de Centros de Trabajo
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Iso 31010
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Trabajo Cuadro Comparativo PDF
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(Ex) Une-En Iso 14001 2015 (A1 2024
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Inte W10 2022
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100% (18)
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ISO 31000 2018 - Unlocked
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ISO 27001 2022 Español
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Inte Iso 8996 2023
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Modelos Cuantitativos Evaluacion Unidad1 Cualitativos en Investigación Social Unidad 1
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Guia para La Aplicacion de Iso 45001-2018
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Unit-Iso 22886 2020
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Relaciones e Infidelidad Por Redes Sociales
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Inte T126 2023
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Inte T90 2019
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ISO 19011 2018 Español Oficial
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Ntc-Iso 45001
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ISO 14001 2015es
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Iso 45001
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Inte G86 2023
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Criterios de Correccion
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