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Recuperado el 5 de noviembre de 2024 de https://humanidades.com/gerente/.

Fuente: https://humanidades.com/gerente/#ixzz8svdzvjpt

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Para Henry Fayol, gerencia significa mirar adelante, lo cual hace del proceso de previsión y
planeación una actividad central de la actividad de negocios. La gerencia debe evaluar el futuro
y estar preparada para éste.

 Importancia de la gerencia:

La función del gerente es cumplir con la supervisión, coordinación, planificación y

control de las herramientas que conforman una empresa: el talento humano y sus
tareas a cumplir, el uso adecuado de los recursos materiales, financieros,
administrativos y tecnológicos.

¿Qué es lo más importante de un gerente?

Capacidad de liderazgo

Un buen gerente debe tener habilidades de liderazgo sólidas. Esto implica

tener la capacidad de inspirar y motivar a su equipo, fomentar la colaboración y
el trabajo en equipo, y tomar decisiones difíciles cuando sea necesario.

Los líderes atraen a los empleados para lograr las metas y objetivos
de la organización, mientras que los gerentes empujan a los
empleados para que los alcancen. Los líderes influyen, inspiran e
impulsan a las personas, mientras que los gerentes se aseguran de
que las actividades diarias se ejecuten de manera efectiva.
La gerencia educativa es el proceso a través del cual el
directivo guía a la escuela, orientando y conduciendo la labor
docente y administrativa y sus relaciones con el medio, a fin de
ofrecer un servicio de calidad; que con el trabajo conjunto los
llevará hacia la consecución de proyectos comunes.

El perfil profesional de competencias del gerente educativo

se puede analizar a través de la capacidad para dirigir a la
escuela en un ambiente y cultura de trabajo en equipo, en la
capacidad de intervenir de manera continua y participativa en
el ciclo PLANIFICAR- EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR. Para lograr
un centro educativo de excelencia se requiere de insumos,
tales como: alumnos con competencias y conocimientos
previos, docentes, plan de estudio y el ambiente institucional
determinado por la cultura y el clima organizacional que
posee, aceptando la diversidad existente en la sociedad y
fomentando la inclusión en todos sus sentidos, logrando como
resultado alumnos que desarrollen aprendizajes significativos,
pertinentes y contextualizados, transformando insumos en
resultados planteados.

Una docencia de esta naturaleza requiere que haya una

cultura y políticas de centro inclusivas y que haya una política
general que promueva la equidad mediante la puesta en
marcha de otras medidas de apoyo, recursos, formación y
asesoramiento, que determinen la calidad educativa en
función del desarrollo de los pueblos.

El gerente educativo es el líder de la institución y se encarga de:

 Planificar, organizar y coordinar las acciones del equipo directivo
 Representar la escuela ante otras instituciones educativas
 Dirigir y coordinar las actividades de la escuela
 Dinamizar los órganos de dirección y consulta
 Organizar y administrar el personal y los recursos
 Asesorar a los docentes en la adaptación del curriculum
 Impulsar programas y proyectos de innovación
 Atender y orientar al alumnado y a sus representantes
Algunos de los retos de la gerencia educativa en el siglo XXI son:
 Incorporar la diversidad en la realidad socioeducativa
 Innovar aplicando conocimientos en congruencia con los paradigmas
propios de la investigación
 Integrar a la comunidad en la planificación y desarrollo de proyectos
innovadores
Gerencia, liderazgo y participación

La escuela, para responder a la demanda cuantitativa y

cualitativa de educación en un mundo cambiante, requiere
desarrollar la capacidad de aprender conocimientos
significativos a una velocidad creciente para así poder
aprender a aprender (Pérez, 2000). Lo anterior conduce a la
instauración en la escuela de un sistema gerencial basado en
el liderazgo y participación comprometida de sus docentes y
demás actores para lograr el cambio planeado por ellos
(Collerette y Delisle, 1988).

3.1 G ERENCIA Y PARTICIPACIÓN DE LA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA

El sistema gerencial a aplicar en la escuela (Conway,

1986a), consiste en: 1) crear el deseo de emprender la
mejora; 2) crear la creencia de que se puede hacer, a través
de la promoción y liderazgo de proyectos sencillos para
mejorar las prácticas pedagógicas, la gestión escolar y la
innovación educativa; 3) proporcionar a los diversos actores
los medios (conceptuales pedagógicos, materiales y
tecnológicos) para hacerlo; y 4) hacerlo, ya que creado el
deseo, la creencia y la infraestructura de conocimientos y de
herramientas, hacerlo es fácil.

Este modelo prioriza la participación de los diferentes

actores, al aprovechar las energías y competencias de cada
uno, en aras de construir una organización inteligente, al
aprender de su experiencia (Senge, 1992; Gento, 1998), pero
sin perder de vista que "la participación no tiene ningún
sentido en una organización educativa sin una dirección"
(Bris, 1997, p. 82).

3.2 M ANEJO Y CONTROL DE PROCESOS . P REDICCIÓN .

 Una gestión educativa de excelencia exige del directivo su
manejo integral, para lo cual Deming (1989) propone la
aplicación del "sistema de conocimiento profundo", el cual
establece que ningún gerente podrá mejorar la calidad del
servicio educativo, si no percibe a la escuela como un
sistema: red compleja de procesos -teoría de sistema
(Deming, 1989b)-, los cuales presentan variaciones que
deben ser controladas -teoría de la variación (Deming, 1989)-
sean éstas: 1) variación aleatoria, dada por la naturaleza o
diseño del proceso mismo, y que su mejoramiento implica un
esfuerzo gerencial para cambiarlo; 2) variación no aleatoria la
cual obedece a un conjunto de causas especiales que pueden
ser solucionadas por los estudiantes, docentes y personal
administrativo (Conway, 1986).

3.3 D EFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Seguidamente se presenta un modelo para apoyar al

directivo a dirigir el sistema que representa la escuela, en
aras de ofrecer un servicio de alta calidad. Este modelo que
pretende representar el proceso de dirección de la escuela: 1)
se alimenta del conjunto de insumos, tales como: alumnos
con competencias y conocimientos previos, docentes, plan de
estudio (objetivos, contenidos, estrategias, medios,
normativa, etcétera) y el ambiente institucional determinado
por la cultura y el clima organizacional que posee (Molins,
2000); 2) produce como resultados: alumnos que logran
aprendizajes significativos y pertinentes, una organización
eficaz, eficiente y contextualizada producto de la innovación,
su ensayo y adecuación de sus prácticas pedagógicas; y 3)
contempla un conjunto de pasos o componentes que permiten
transformar los insumos en los resultados antes descritos, los
cuales se presentan a continuación:

a. Generación del compromiso con la transformación de la

escuela (Deming, 1989).

b. Diseño del proyecto de escuela a construir.

c. Liderazgo y participación en la transformación.

d. Evaluación continua del aprendizaje colectivo.

e. Potenciación del aprendizaje continuo.

3.4 M ECANISMOS DE COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

El directivo, mediante una comunicación eficaz, logra

generar en los actores de la comunidad educativa el deseo de
emularlo (Conway, 1988), la voluntad y creencia de que, entre
todos, pueden hacer de la escuela un centro de calidad y
excelencia. En este marco, la comunicación del gerente
educativo debe desarrollarse en dos ámbitos de acción: la
comunicación organizacional y la interpersonal.

La primera se vincula con el manejo de la información

relativa al desarrollo de la gestión de la escuela y la ejecución
de los procesos de enseñanza aprendizaje, los proyectos e
innovaciones que se adelantan, para lo cual el directivo
propicia la comunicación descendente, ascendente y
horizontal (Gibson et al., 1996). Por otro lado, la comunicación
interpersonal del directivo con los miembros de la comunidad
educativa y demás sujetos. En este marco, se le debe prestar
atención a la comunicación verbal y a la corporal o gestual
(Robins, 1999), para obtener información sobre el verdadero
sentimiento de las personas.

3.5 F ORMACIÓN DE EQUIPOS . L IDERAZGO Y DELEGACIÓN EN LA

TOMA DE DECISIONES

La formación de equipos y delegar la toma de decisiones en

los miembros de la escuela son herramientas fundamentales
para una gestión educativa de excelencia. Esto implica lograr
que el directivo y el resto de los actores de la escuela,
constituyan un grupo cooperativo, armonioso y trabajador, de
alta calidad y eficiente en el desarrollo de las tareas que han
acordado como metas (Graffe, 2000a).

Para esto el directivo debe ejercer su liderazgo, entendido

como la conducta visible que genera en los docentes y demás
sujetos el deseo de seguirlo y emularlo (Conway, 1988), para
juntos mejorar continuamente la calidad y la excelencia del
servicio educativo, en función del proyecto educativo y la
visión de la escuela, basados en la integridad, fidelidad a la
misión, principios y valores que comparten (Álvarez, 1998)

La gerencia deportiva es el área que se encarga de organizar y

administrar las actividades relacionadas con el deporte. Esto incluye la
gestión de instalaciones, la planificación estratégica, la promoción y
marketing deportivo, la gestión de recursos humanos, entre otras.
 La gestión directa. En esta área, todos los gastos y prestaciones de
servicios deportivos están a cargo de una institución pública, la cual
puede formar parte de la administración municipal o estatal. Las
actividades que realiza el organismo deportivo están directamente
planificadas por gestores miembros de la administración pública de la
región. Este modelo de gestión es el más frecuente, ya que los
proyectos y planes de formación deportiva suelen ser mucho más
grandes y están mejor organizados.
 La gestión indirecta. Se trata de un tipo de administración del
deporte cuya planificación es llevada a cabo por una o más instituciones
pertenecientes al sector privado. Estas organizaciones trabajan con los
gestores deportivos de un centro específico, prestando sus servicios y
recursos de forma conjunta. Se trata de un modelo de gestión que ha
ganado bastante popularidad en los últimos años. Empresas como
Adidas o Nike se han hecho conocidas debido a su labor cooperativa
con centros deportivos para elaborar planes de desarrollo de atletas en
países como Estados Unidos y México.

la gestión deportiva es un campo amplio que se puede clasificar de

diversas formas, según los objetivos, la naturaleza de las actividades o
el tipo de administración:
 Gestión pública: Se encarga de promover el deporte como un medio de
desarrollo social y está a cargo de organismos estatales.
 Gestión indirecta: Se lleva a cabo por instituciones privadas que
trabajan en conjunto con los gestores deportivos de un centro.
 Gestión directa: Se encarga de planificar y gestionar las actividades
deportivas de una institución pública.
 Gestión de objetivos: Se basa en establecer metas claras y diseñar
estrategias para alcanzarlas.
 Gestión de personal: Se centra en el equipo humano y busca optimizar
su rendimiento.
 Gestión financiera: Se encarga de asegurar la salud financiera de los
clubes y eventos.
 Gestión logística: Se ocupa de planificar, organizar y controlar los
recursos y procesos.
 Gestión comunicativa: La comunicación es clave en el mundo
deportivo.
La gerencia deportiva también se puede clasificar por el tipo de
administración, que puede ser estratégica, táctica u operacional.
Un gerente deportivo es responsable de tomar decisiones estratégicas
para el éxito del equipo o la organización

P ERFIL DEL GERENTE EDUCATIVO

El gerente educativo está para llevar la dirección y

orientación de todos los actores de la comunidad educativa,
también de la administración de los recursos con la finalidad
de garantizar la calidad del servicio que ofrece, es el
encargado de mejorar la aplicación del curriculum, los
procesos docentes y administrativos, así como la vinculación
de la escuela con su comunidad y entorno en lo educativo.

Entre las competencias que debe poseer el directivo en la

educación están:

1) el manejo de las relaciones interpersonales. Su rol es

motivar y estimular la participación y compromiso con
 las labores docentes, administrativas y proyectos a
acometer (Santos, 1996); 2) el manejo de la
información, lo que permite tener una visión de conjunto
de la realidad de la escuela y de los procesos docentes y
administrativos; y 3) la toma de decisiones y la
autoridad para emprender nuevos planes, organizar el
trabajo, asignar las personas y recursos disponibles para
su ejecución (Quinn, 1993).

2.2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA

El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que

representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina,
a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores
internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir
la demanda de educación. Todo directivo al gerenciar la
escuela aplica, de manera continua y junto a los demás
actores, el ciclo de PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR
(Deming, 1989; Guédez, 1998).

a. La planificación, en esta fase el gerente con su equipo,

decide qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela
en un centro de excelencia pedagógica (Ander-Egg,
1993; Graffe, 2000b).

b. La organización, que implica el diseño de la estructura

formal para el desarrollo de la gestión de la escuela,
facilitando la integración y coordinación de las
actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; a
través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y
un esquema de las relaciones entre sus actores y con su
entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).

c. La dirección, asociada con el liderazgo, la motivación y

la creación de un clima organizacional por parte del
directivo, que integre las potencialidades de los
diferentes sujetos (Koontz et al., l983; Ander-Egg,
1993; Graffe, 2000a).

d. El control y seguimiento de la gestión, para asegurar la

ejecución de la programación de acuerdo con el
esquema de responsabilidades y distribución del trabajo
que se diseñó (Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000b).
 Al respecto es fundamental establecer indicadores, criterios
y un sistema de información para evaluar y retroalimentar al
gerente sobre el avance y nivel de cumplimiento de los
objetivos, metas y actividades previstas (Ruetter y Conde,
1998); todo ello con el objeto de evaluar continuamente los
resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de
los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a
fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación
(Graffe, 2000a).

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es70d1_es.pdf

Perfil del gerente educativo

Se caracteriza por la capacidad de planificar, organizar , dirigir y evaluar los procesos

educativos de una institución. También se espera que tenga habilidades para motivar,
supervisar y manejar los recursos de manera creativa e innovadora.

La comunicación es fundamental para el desempeño de su rol ya que le permite

interactuar asertivamente con el personal de la institución y desarrollar las actividades
previstas

La comunicación en el centro educativo es importante porque:

Ayuda a construir relaciones de confianza entre maestros, alumnos y familias

Crea una base sólida para el éxito académico y personal

Permite realizar el trabajo con más eficiencia

Ayuda a contar con un ambiente laboral armonioso

De esta manera, Robbins y Coulter (2008) señalan que

entre las cualidades de los gerentes están
las habilidades de trato personal que: “consisten en la
capacidad de trabajar bien con las personas tanto en
forma individual como en grupo” (p. 12).

https://acvenisproh.com/revistas/index.php/prohominum/article/download/67/835?
inline=1#:~:text=De%20esta%20manera%2C%20Robbins%20y,12).
la toma de decisiones y la autoridad para emprender nuevos
planes, organizar el trabajo, asignar las personas y recursos
disponibles para su ejecución (Quinn, 1993).

https://www.redalyc.org/journal/4655/465566915014/html/#:~:text=Por
%20todo%20lo%20expuesto%20recae,miembros%20de%20la
%20comunidad%20educativa
Obtener Outlook para Android

La toma de decisiones involucra situaciones, imprevistas e importantes que

requieren de una solución específica, a veces con poco tiempo para pensar, gran

complejidad y poca tolerancia a los errores, tomar decisiones es algo cotidiano y

nato para el ser humano. Se debe prestar especial atención y cuidado a las

situaciones relativamente repetitivas, ya que tomar una decisión acertada

requiere de un arduo y ordenado proceso, pues siempre cambian las condiciones

y el contexto.

Grado: https://www.google.com/url?
sa=t&source=web&rct=j&opi=89978449&url=https://repository.unimilitar.edu.co/
bitstreams/7e572d63-9132-4686-b214-5b67c51b506c/download%23:~:text%3DLos
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Y

[28/11, 8:01 a. m.] Lissette Post Grado: El gerente educativo es el responsable de

tomar decisiones para la gestión de la escuela o red escolar que dirige. Cómo lo
menciona (Drucker 1989) Los ejecutivos hacen muchas cosas, además de tomar
decisiones. Pero solo

los ejecutivos adoptan decisiones. Por lo tanto, la primera actitud gerencial es el

de tomar decisiones efectivas.”

Gerencia Deportiva

La definición de gerencia deportiva, señalada por Stier (2006):

El proceso de esforzarse en plantear los objetivos y metas bien establecidas,
como el resultado del trabajo en conjunto y ejecutando el uso coherente y
prudente de los recursos y capital (todo dentro del contexto de un deporte o
una organización vinculada al deporte). El ser un gerente deportivo exitoso
requiere de competencias y el uso de habilidades específicas cuando se
trabaja con seres humanos de forma individual o en grupos, y como parte de
organizaciones formales e informales. (p. 162)

El organizar conscientemente un evento requiere del manejo eficiente de los

recursos humanos, materiales y financieros para lograr con éxito dicho
proyecto, ahorrando esfuerzos en el cumplimiento de la meta propuesta.

El área de la gerencia deportiva ha transitado por un largo camino. Desde la

perspectiva profesional, en un corto período de tiempo, los individuos han
buscado medios sistemáticos y eficientes para administrar las organizaciones
deportivas.
Acosta (2000) distingue que: “las tareas de los gerentes están
fundamentalmente orientadas hacia la planificación,organización, coordinación
y control. Estas tareas se ven afectadas por la actitud del gerente, por su
rendimiento por su trabajo personal, por su habilidad para tomar decisiones,
también deberían saber cómo enfrentarse y controlar situaciones difíciles
originadas por el ambiente deportivo” (p.195).

Dirección:
https://ve.scielo.org/scielo.

Según
Sandino (2017), el gerente deportivo cumple la función de gestionar y
administrar servicios deportivos.

Rocha & Bastos (2011) definen la gestión deportiva como el proceso de

trabajar con personas y recursos para llevar a cabo objetivos de las
organizaciones que ofrecen servicios deportivos.
Gutiérrez (2010) señala tres funciones de la gestión deportiva: 1) alcanzar
objetivos y metas de la organización deportiva; 2) manejar los recursos
humanos; 3) manejar los recursos financieros

Referencia

https://recyt.fecyt.es

Los gerentes deportivos deben desempeñarse en diversas áreas funcionales y

ejecutar diversas actividades para cumplir con las exigencias de su trabajo.
Algunas de las áreas funcionales que se utilizan para describir lo que hacen los
gerentes incluyen la planificación, la organización, el liderazgo y la evaluación
(Chelladurai, 2009).

Las funciones de un gerente deportivo son variadas y abarcan diferentes áreas

de la gestión y administración deportiva, entre ellas:
 Planificación: Planificar actividades y eventos deportivos, y conseguir la
financiación necesaria para llevarlos a cabo

Contratación: Contratar a los jugadores, entrenadores y personal auxiliar

Negociación: Negociar contratos y patrocinios con otras entidades

Gestión de recursos: Asegurar que los recursos de la entidad se utilicen de

manera eficiente y efectiva

Relaciones: Establecer relaciones con otras entidades deportivas,

patrocinadores e instituciones gubernamentales

Reclutamiento: Identificar y reclutar a los mejores jugadores

Desarrollo de estrategias: Desarrollar estrategias de marketing y promoción

Coordinación: Coordinar equipos de trabajo y personal técnico

Supervisión: Supervisar el cumplimiento de normativas y regulaciones

deportivas
El objetivo principal de un gerente deportivo es garantizar el correcto
funcionamiento y desarrollo de las organizaciones deportivas, así como
maximizar su rendimiento y eficiencia.
Para desempeñarse como gerente deportivo, se necesita una formación
académica que combine las ciencias de la actividad física y la gestión
empresarial.

Toma de decisiones:
Un gerente deportivo es responsable de tomar decisiones estratégicas que
contribuyan al éxito del equipo o la organización. Esto incluye la contratación
de jugadores, entrenadores y personal auxiliar, así como la negociación de
contratos y patrocinios.

Funciones de un gestor deportivo

El puesto de gestor deportivo es versátil y multidisciplinar, ya que cuenta con

un buen número de tareas muy diversas entre sus responsabilidades. Algunas
de las funciones más importantes del gestor deportivo pasan por:

Planificación y organización:Es una de las tareas clave del gestor deportivo,

que es responsable de desarrollar planes estratégicos y operativos para la
organización de todos los eventos deportivos. Establecer objetivos, fijar un
calendario de actuaciones, buscar los recursos necesarios y asignar
responsabilidades al personal disponible, forman parte de su día a día.

Gestión financiera: Conocer las posibles fuentes de financiación para los

eventos y actividades deportivas que se pretendan organizar es crucial para
este profesional. Así, deberá manejar presupuestos, ingresos y gastos de una
forma efectiva y solvente. Buscar oportunidades de financiación, patrocinios y
otras formas de generar ingresos —al tiempo que controla los costes para
mantener la viabilidad económica de la entidad— es indispensable para un
buen gestor deportivo.
Control de las instalaciones. Ocuparse del mantenimiento y del uso adecuado
de las instalaciones también forma parte de los cometidos del gestor deportivo.
Por ello, deberá supervisar en todo momento la planificación de eventos y las
reservas, asegurándose de que las infraestructuras estén en las mejores
condiciones para la práctica deportiva.

Relaciones públicas: Mantener una red de contactos amplia, tanto con atletas
como con entrenadores, patrocinadores o autoridades, debe estar entre las
prioridades de un buen gestor deportivo.
Promociones y marketing. Para poder promover eventos deportivos de forma
exitosa es necesario haber planificado estrategias de marketing correctas y
efectivas. Por ello, tendrá que trabajar para difundir información, publicidad y
estrategias que aumenten la visibilidad y el interés de las actividades
deportivas que le interese promocionar. El Máster en Marketing deportivo
online de UNIR puede resultar de interés a quien quiera desarrollarse
profesionalmente en este área.

Gestión del personal: Coordinar y supervisar al personal que trabaja en eventos

y programas deportivos es esencial para garantizar un funcionamiento óptimo
de las instituciones. Esto puede incluir entrenadores, árbitros, personal de
apoyo y voluntarios.
Cumplimiento normativo. Este profesional también debe cerciorarse de que
todas las actividades deportivas cumplan con las regulaciones y normativas
locales e internacionales. Este cometido incluye desde temas de seguridad
hasta cuestiones legales y éticas.
Resolución de problemas.
El gestor deportivo debe ser un profesional cualificado para tomar decisiones
rápidas y efectivas que permitan solucionar cualquier tipo de imprevisto que
pueda surgir en el desarrollo de un evento deportivo o en el día a día de la
institución.
Innovación. Mantenerse al tanto de las tendencias y avances en el mundo
deportivo, así como buscar constantemente oportunidades para mejorar y
expandir las operaciones, resultan claves en la gestión deportiva.

El rol que desempeña el gestor deportivo es multifacético, ya que incluye

planificación, coordinación, comunicación y toma de decisiones efectivas para
garantizar el éxito y el desarrollo continuo en el ámbito deportivo.

¿Qué se necesita para ser gerente deportivo?

¿Qué es un gerente deportivo?
Pasión por el deporte.
Empatía y habilidades interpersonales.
Habilidades de comunicación.
Capacidad de liderazgo.
Adaptabilidad y flexibilidad.
Capaz de tomar decisiones bajo presión.
Innovación y creatividad.

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