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Cas0: IA0001
Versión: 21/08/2021

Caso
La valuación de
los negocios de los
Mansilla
Marcela regresó de sus vacaciones a la costa hacía dos días, y aunque comenzaba el mes de fe-
brero, el año 2012 prometía ser muy movido. Llegó la noche anterior a la ciudad de Tandil, en la
Provincia de Buenos Aires. Al día siguiente, en la casa de su hermano Jorge Mansilla, conversa-
ron acaloradamente sobre los negocios compartidos, durante varias horas. Para hermanos como
ellos, que habían superado sus 40 años hace tiempo, no se trataba en realidad de una dura dis-
cusión, era un intercambio de ideas que, a veces, podía ser en forma muy vehemente pero siem-
pre reflexivo, nunca agresivo o hiriente. Tenían diferencias de opinión, pero se querían mucho.

Sin embargo, llegada la tarde algo cambió, ambos se fueron a descansar con la sensación de que
esto no podía seguir así. Las discusiones eran cada vez más frecuentes y enturbiaban seriamente
una relación de hermanos que tenían recuerdos entrañables y una amistad de larga data. Marce-
la se dio cuenta de que había llegado el momento de proponerle a Jorge la división patrimonial
que les diera más independencia a cada uno, en la gestión de sus propios intereses.

LOS MANSILLA
Aunque podía afirmarse que los Mansilla eran gente de campo, en los últimos años la actividad
de la familia se diversificó hacia negocios en la ciudad de Buenos Aires. Las 1.200 hectáreas de
campo en Tandil, localidad agrícola ubicada al sudeste de la provincia de Buenos Aires que Pedro

CRÉDITOS Este caso fue preparado por el profesor Gabriel Noussan del IAE Business School, Universidad Austral. Los casos de enseñanza se desarrollan
AUTORÍA únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena
o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso
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Mansilla heredó de su padre don Gervasio Mansilla, pasaron, cuando Pedro falleció en 1997, a
sus hijos Jorge (Ingeniero Agrónomo, de 48 años de edad) y Marcela (Licenciada en Hotelería y
MBA, de 43 años de edad).

Aunque Jorge Mansilla tenía una casa en la ciudad de Tandil donde vivía con su esposa y sus hi-
jos, él pasaba gran parte de tiempo en el campo ya que su responsabilidad era administrar esa
parte del patrimonio familiar. Marcela, por su parte, vivía con su marido Marcos y dos hijos, en
Buenos Aires, en un espléndido piso en una de las zonas más elegantes y de mayor valor inmo-
biliario de la ciudad.

Marcela, junto a su marido, gestionaban tres negocios en la ciudad de Buenos Aires en los que,
con el acuerdo de Jorge, se invertieron los superávits acumulados que les generó el campo. El
objetivo que perseguían los Mansilla, cuando se propusieron separar capital de la actividad agro-
pecuaria, era múltiple: por un lado, buscaban diversificar los riesgos del patrimonio familiar; por
el otro lado, procuraron darle una oportunidad a Marcela de concretar sus intereses profesiona-
les en la ciudad de Buenos Aires; por último, querían aprovechar cuando aparecieran atractivas
oportunidades de inversión.

La primera inversión que se concretó fue la compra, a finales de 2002, de un garaje que Marce-
la detectó como una oportunidad atractiva, en una zona residencial de Buenos Aires que, en ese
entonces, tenía un incipiente movimiento comercial. La compra de esa propiedad demandó, en
ese momento, USD 325.0001.

Además, hacia finales de 2009 Marcela abrió un par de bares/restaurantes en zonas de mucho
movimiento comercial en la ciudad de Buenos Aires que, con el tiempo y su esfuerzo, se
transformaron en negocios muy exitosos. Hoy, a poco más de 9 años de su gestión como directora
general de esta parte del patrimonio familiar, la evolución había sido realmente satisfactoria.
El negocio de restaurantes era muy rentable, tanto que Marcela proponía invertir los beneficios
retenidos de la empresa, que habían sido temporalmente colocados en inversiones financieras a
corto plazo (aproximadamente ARS 4.000.000) en el desarrollo de un par de nuevos locales de
comidas en una zona céntrica de Buenos Aires. Jorge, por su parte, creía que ese proyecto era muy
arriesgado y él no quería exponer su 50%, por lo que sin dudarlo insistía en que esos beneficios se
repartieran como dividendos para que él invirtiera su parte en la explotación agropecuaria.

Jorge, a su vez, hacía tiempo que insistía en la venta del garaje. Por esto, encargó tasarlo poco
antes de que finalizara el 20112. La tasación del inmueble, teniendo en cuenta su utilidad para
desarrollos de edificios residenciales, arrojó un valor de venta estimado de USD 787.5003. Para

1
Equivalente en ese momento a ARS 1.153.750 (ARS pesos argentinos). El tipo de cambio del dólar el 21 de noviembre 2002 era de ARS 3,50
para la compra y ARS 3,55 para la venta.

2
El 31 de octubre de 2011, el Gobierno argentino decidió implementar un conjunto de medidas de política cambiaria destinadas a un control de
cambios. Esto provocó un aumento en la brecha entre el precio oficial y el informal del dólar. (Véase Anexo 5).

3
Equivalentes, el 20 de diciembre de 2011, a ARS 3.386.250 teniendo en cuenta el tipo de cambio oficial del dólar
p. 2

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justificar su recomendación de vender, Jorge argumentaba que esa compra no fue para ingresar
en el negocio del parking, sino que fue una oportunidad de inversión inmobiliaria que detecta-
ron en medio de una gran crisis económica y que ya había generado una excelente rentabilidad.
Marcela, sin embargo, sostenía que, como negocio inmobiliario, solamente teniendo en cuenta
el precio de compra y el valor de tasación, en 9 años, la rentabilidad anual era de 10,34%, la cual
en realidad es una parte del beneficio real, pues desestima la rentabilidad anual que les propor-
cionó el negocio del parking.

Jorge insistía que era momento de realizar esa rentabilidad y que Marcela, con el dinero obtenido,
buscara nuevas oportunidades de inversión inmobiliaria. Su hermana no estaba de acuerdo con
la venta y tampoco con la propuesta de que ella se dedicara a los negocios inmobiliarios; su foco
de interés era el negocio gastronómico y no tenía tiempo ni ganas de dedicarse a otras activida-
des. Marcela además pensaba que el negocio de garaje era algo atractivo que permitía, además,
seguir apostándole a la apreciación del valor inmobiliario de la propiedad.

Por otra parte, le parecía una razonable fuente de ingresos que en 2011 les dejó un flujo de fon-
dos de ARS 300.000 neto de impuestos que se repartieron entre ambos hermanos. Ella soste-
nía que si le pusieran más atención al garaje, seguramente se lograría mejorar esa cifra en por
lo menos un 20%.

LA EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR

Las causas de la positiva evolución de la actividad agropecuaria familiar fueron dos. En primer lu-
gar, el fuerte aumento que se produjo en los últimos años en el precio de los commodities en gene-
ral y en particular en el de la soja que transformó al campo en un negocio muy rentable. A su vez y
evidentemente influenciado por el fuerte incremento de los beneficios agropecuarios, el precio de la
tierra experimentó una escalada que aún se mantenía a principios de 2012. En el Anexo 1 se puede
ver la evolución del precio de la soja y también la trayectoria del valor de la hectárea de campo, en
la zona donde los Mansilla tienen su explotación agropecuaria. En el Anexo 2, además, se exhibe
el valor de la hectárea de campo en las diversas zonas de la República Argentina.

LAS DISCUSIONES DE LOS HERMANOS MANSILLA

Cada uno de los hermanos dirigía en forma bastante independiente la parte de su patrimonio
familiar. Sin embargo, tenían al menos dos reuniones anuales para discutir los planes de in-
versión de ambos negocios. Aunque nunca llegaron a enfadarse de verdad, cualquier testigo de
esas reuniones diría que esos encuentros de los hermanos eran muy conflictivos. Ambos eran
muy diferentes.

Jorge era un hombre de campo, mientras que Marcela era una empresaria con un fuerte criterio
comercial, una poderosa intuición y una gran necesidad de desafíos empresariales. Marcela se
daba cuenta de que su hermano era una persona con gran aversión al riesgo y en muchas oca-
p. 3 siones le decía:

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Jorge, deja volar tu imaginación, el proyecto promete un crecimiento muy fuerte; ¿no
puedes despegarte por un rato de la tierra y volar con la imaginación pensando creati-
vamente…?

Su hermano verdaderamente era, como él mismo decía bromeando, una persona “bien plantada,
con los pies sobre la tierra”. Por esto, la mayoría de las veces, Jorge se oponía a las iniciativas de
expansión de los negocios de restaurantes que le presentaba Marcela; él las veía como algo muy
arriesgado, basado en algo tan pasajero como la moda, el marketing, y por otra parte, tan lejos
de su área de conocimientos y experiencia habitual.

Marcela, por su parte, se aburría con los negocios agropecuarios, y aunque también tenía que par-
ticipar de las decisiones, ella en general no se oponía a casi ninguna de las propuestas de Jorge.
Sin embargo, cuando se trataba de contar con algo de dinero para hacer inversiones en Buenos
Aires, la situación se hacía nuevamente muy conflictiva y comenzaban las discusiones.

Jorge no quería que el dinero del campo se invirtiera fuera del campo, pues él consideraba que ahí
estaba la reserva de valor para cuando ellos se retiraran, algo sólido, un bien real, no una ilusión
producto de la moda o el marketing. La tierra era un recurso no renovable que, según Jorge, no
solo nunca perdería su valor, sino que lo incrementaría en forma sustancial con el tiempo y les
permitiría autosostenerse, aunque hubiera recesión o incluso una guerra.

ZAPATERO A TUS ZAPATOS

A la mañana siguiente mientras desayunaba, Marcela revisaba las cuentas de resultados y balan-
ces de los negocios gastronómicos que preparó para ver con su hermano. Sin embargo, estaba
inquieta, la discusión de la tarde anterior provocó una brecha, y estaba segura de que ambos lo
notaron: tendrían que hacer algo rápido para evitar que su relación no se malograra por dinero.
Marcela, quizá la más imaginativa y arriesgada de los hermanos, ya venía pensando en una al-
ternativa de separación amigable desde hacía tiempo.

Ese mediodía, después de almorzar y antes de que Jorge se fuera a dormir su tradicional siesta, de-
cidió sin dudarlo comentarle su idea. La cuestión era muy sencilla de explicar y más para Marcela.
Jorge tenía construida su vida alrededor del campo, y Marcela estaba totalmente centrada en sus
negocios en Buenos Aires. ¿Para qué seguir discutiendo por qué no unir la propiedad a la gestión?

Marcela proponía que se repartieran, de forma equitativa, el patrimonio familiar que compartían.
Su idea era que Jorge le vendiera un porcentaje de las acciones de los negocios que administra-
ba su hermana, de manera que ella tuviera un control mayoritario y ella, a su vez, le vendiera a
Jorge un porcentaje de las acciones de la empresa agropecuaria para que su hermano tuviera la
mayoría del control del campo. Marcela pagaría con su parte de las 1.200 hectáreas (ha.) y Jorge
pagaría por ellas cediendo acciones de los negocios existentes en Buenos Aires, una vez que am-
bos acordaran un valor razonable de estos. Lo ideal, quizá, sería que cada uno controlara total-
p. 4 mente el capital del negocio que tenía a su cargo.

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La idea no le desagradó a Jorge, se mostró interesado y comenzaron a reflexionar juntos sobre el

tema. Se dieron cuenta de que el problema principal era conocer el valor de cada negocio. Am-
bos coincidían en que el valor del campo era bastante más sencillo de estimar, porque había pre-
cios de referencia por hectárea que tomarían como una aproximación bastante justa del valor del
negocio agropecuario. Tasaciones recientes en la zona donde los Mansilla tenían su explotación
agropecuaria la valoraban alrededor de los USD 7.000 por hectárea. Dado que ambos coincidían
en que ese era un valor justo para valorar las 1.200 ha. del campo, el único problema que les que-
daba era estimar el valor de los negocios que dirigía Marcela.

EL NEGOCIO DE RESTAURANTES
El negocio de restaurantes era una sociedad comercial que se repartía en partes iguales entre los
hermanos. Era un negocio de buena rentabilidad, con potencial de crecimiento rápido si se ha-
cían inversiones adicionales, pero con poco valor en propiedades, ya que salvo un terreno por el
cual se pagó ARS 1.500.0004 en el 2010, ambos restaurantes funcionaban en inmuebles alquila-
dos con contratos a 10 años, con una cláusula negociada de ajuste anual de alquileres basada en
la inflación. Además de ese terreno, los únicos activos que tenía la sociedad eran las instalaciones,
los muebles y útiles, el stock y, de alguna manera, la reputación de los restaurantes, su clientela.
Algo bien diferente del negocio agropecuario, que era intensivo en activos y con poca diferencia-
ción, ya que producía commodities y, en consecuencia, sin marca.

El terreno fue una adquisición relacionada con la dura y particular negociación del contrato de
alquiler de uno de los restaurantes, aunque en realidad aquel no tenía ni tendría nunca vincu-
lación alguna con el negocio de restaurantes. Fue simplemente una inversión inmobiliaria, un
poco caprichosa, que, como tal, además, no había sido buena, ya que la última tasación que pidió
Marcela en noviembre de 2011 arrojaba un valor en dólares prácticamente igual al precio que se
había pagado.

Los restaurantes que dirigía Marcela basaban su principal ventaja en las ubicaciones de los loca-
les. Sumado a esto se podían agregar el resto de los componentes que, en conjunto, conformaban
una propuesta sumamente atractiva para los consumidores:

1. Diseño cálido y moderno.

2. Ambiente impecable en mantenimiento y limpieza.
3. Mobiliario moderno y cómodo en tonos muy atractivos.
4. Oferta de productos de alta calidad.
5. Carta muy elaborada y atractiva, aunque no muy extensa.
6. Servicio de atención con mucho cuidado en la cordialidad y en la rapidez.
7. Precios razonablemente en el rango de restaurantes similares.
8. Servicio de delivery VIP en la zona de influencia.
9. Eficiencia en la gestión de compras y en el manejo de los costos y gastos.

p. 5
4
Equivalente a USD 375.000 el 25-11-2010, fecha en que se adquirió.

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El nivel de ventas en el negocio se había incrementado casi al ritmo inflacionario5, y Marcela sa-
bía que para crecer más, deberían aumentar el número de restaurantes, pues estaban práctica-
mente a máxima capacidad, y por esto ya estaba muy avanzada en el estudio de un proyecto de
ampliación a dos nuevos locales. El problema era que para dar ese paso, teniendo en cuenta la
actual configuración del patrimonio familiar, necesitaba el acuerdo de su hermano, que segura-
mente se opondría.

EL GARAJE
El garaje era una sociedad también controlada en partes iguales por los dos hermanos, pero pre-
sentaba una situación diferente a la de los restaurantes ya que contaba con un activo de gran va-
lor: el edificio del garaje.

El valor de la propiedad se había incrementado mucho en comparación con el muy conveniente

precio que se había abonado en 2002, un año de crisis económica en Argentina y en el mundo. El
parque automotor en Buenos Aires experimentó un fuerte crecimiento desde 2003, pero esto no
había sido acompañado por un incremento similar en la cantidad de plazas de parking. Por este
motivo, el mercado de las cocheras fue evidenciando un pertinaz incremento, tanto de las tarifas
mensuales y horarias de alquiler de espacios de estacionamiento, como del valor inmobiliario de
los inmuebles destinados a tal fin.

Por el desarrollo que tuvo la zona en donde estaba el garaje existía la posibilidad de asociarse con
un desarrollador inmobiliario en la construcción de un proyecto residencial de departamentos.
Los Mansilla podrían aportar solamente el inmueble, y como resultado de su participación al fi-
nal serían propietarios de un interesante número de unidades de departamentos en el lugar. Esta
alternativa le resultaba muy atractiva a Jorge, tanto como vender simplemente la propiedad a un
desarrollador inmobiliario, sin participar en el negocio, pero destinando el producido de la venta
a la búsqueda de nuevas oportunidades de inversión inmobiliaria o a la adquisición de hectáreas
de campo en la zona de Tandil.

Fue un largo día y Marcela le dejó, antes de irse a descansar, las cuentas de resultados (véase
Anexo 3) y los balances anuales (véase Anexo 4) de los dos últimos años de la empresa de
restaurantes, así como una proyección que ella consideraba razonable de ambos documentos
para el 2012. Ponerse de acuerdo en las proyecciones y en los valores resultantes era un paso
clave si pretendían avanzar en una potencial redistribución del patrimonio entre los hermanos.
Jorge estuvo de acuerdo y tomó los estados contables para analizarlos. Aunque las diferencias
de opinión eran tantas para seguir funcionando como hasta ahora, ambos coincidieron en que
un cambio en la configuración de la propiedad de los negocios les evitaría muchas discusiones
y podrían dedicarse simplemente a ser hermanos, no socios.

5
En el Anexo 5 se puede ver la evolución del tipo de cambio del dólar desde 2007 hasta febrero de 2012 , y también la evolución del tipo de
cambio oficial e informal entre el 1 de enero de 2011 y el 28 de febrero de 2012. En el Anexo 6 se presenta la evolución del índice de precios al
p. 6 consumidor y la inflación anual en el mismo periodo.

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Quedaron en verse al día siguiente, pero antes de irse Marcela le dijo que estaba segura de que
esa noche, a partir de esas proyecciones, ella estimaría, como le habían enseñado en el MBA eje-
cutivo que había terminado hacía 7 años, el valor que tendrían esos negocios como inversión. Su
intención era que pudieran discutirla al día siguiente.

LOS ESTIMATIVOS DE MARCELA

Marcela recordaba que los métodos apropiados para valorar una empresa se basaban principal-
mente en el descuento de los flujos de fondos que generará el negocio en el futuro a una tasa de
rentabilidad que debería tener en cuenta el riesgo que soportará el inversor en esa actividad em-
presarial. Necesitaba entonces calcular el flujo de fondos disponible que quedaría a finales de
2012 y la tasa de rentabilidad requerida por los accionistas.

El flujo de fondos proyectado para ellos, los propietarios del negocio de restaurantes, para el año
2012 lo calcularían de la siguiente manera:

Beneficios netos proyectados para el año 2012

+ Amortizaciones proyectadas para el año 2012

+/- Variación de la NOF6 proyectada para el año 2012
- Inversiones en activos fijos proyectadas en 2012
+/ - Ingresos financieros (gastos financieros) proyectados para 2012
+/- Nueva deuda (cancelación de deuda) proyectada para 2012

Flujo de fondos disponible para los accionistas

Respecto a la tasa de descuento, pensaba estimarla como le enseñaron en el MBA, con la fórmu-
la que propone el Capital Asset Pricing Model (CAPM) añadiéndole un estimativo de la prima de
riesgo país de Argentina:

Ke = Rf + ß x (R m - R f) + RP

Para completar la fórmula con datos actuales, recopiló información de internet.

- Tasa de los bonos del tesoro de los EE.UU. a 10 años (tasa libre de riesgo) menor al 2,00%
- Beta desapalancada del negocio de restaurantes en los EE. UU. 7
1,15
- Prima de riesgo del mercado (Rm – Rf) 7,5%
- Prima de riesgo país (RP) de Argentina en febrero de 2012 8,08%
- Tasa promedio estimada de inflación en los Estados Unidos para los próximos años 3,00%

6
NOF: Necesidad Operativa de Fondos =Activo corriente – Proveedores – Gastos por pagar.

p. 7 7
Fuente: Damodaran online.

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Con estos elementos, estimó el costo del capital propio (Ke) del negocio de restaurantes en 19,21%.
La tasa le parecía un poco elevada, sobre todo teniendo en cuenta que era una tasa de rentabi-
lidad esperada que solo sería aplicable a flujos de fondos en dólares norteamericanos, debido
a que todos los componentes que sirvieron para determinarla estaban referidos a esa moneda.

El problema era que el flujo que estimaba para el negocio de restaurantes era en pesos argentinos,
y tenía dudas en cuanto a la forma de proceder, teniendo en cuenta que el tipo de cambio oficial
en ese momento en Argentina era de 4,35 pesos argentinos por dólar.

Marcela creía que las ventas tendrían un crecimiento equivalente a la inflación esperada en Ar-
gentina para el 2012, que era de un 25% aunque los restaurantes estaban prácticamente a un
100% de su capacidad. También pensaba que era factible esperar que a largo plazo la economía
argentina tuviera una tasa de crecimiento promedio cercana al 3% algo similar a la tasa de creci-
miento a largo plazo de la economía mundial.

Antes de ir a descansar, decidió hacer una lista de las otras dudas que aún no había logrado abordar:
a. ¿Qué tratamiento debería darle al terreno que poseía el restaurante?
b. ¿Qué tendría que hacer con los fondos sobrantes que tenía el negocio, que eran de apro-
ximadamente ARS 4.000.000 o, al tipo de cambio del día, unos USD 906.935?
c. ¿Cuál sería el valor del garaje como negocio, si sigue generando un flujo anual neto de
ARS 300.000 y se le exigiera una tasa de rentabilidad del 15% anual?

Eran ya pasadas las 12 de la noche, estaba muy cansada y al día siguiente tendría que reflexionar
todos estos asuntos con Jorge; se fue a descansar, y aunque todas estas dudas la inquietaban, pa-
sada media hora ya estaba dormida.

p. 8

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Anexo 1. Evolución del precio de la

tonelada de soja en USD

Sección de
Anexos
Evolución del precio de la tonelada de soja en USD

400,00

350,00

300,00

250,00

200,00

150,00

100,00

50,00

0,00
abr-02
ene-02
jun-02
nov-02

sep-02
feb-04
jul-04
dic-04
may-05
oct-05
mar-06
ago-06
ene-07
abr-08
sep-08
feb-09
jul-09

may-10
oct-10
mar-11
dic-09

ago-11
ene-12
Fuente: Bolsa de Cereales de la República Argentina

Valor de la hectárea del Sudeste Agrícola de la Provincia de Buenos Aires

Partidos de referencia: Balcarce, Tandil, Lobería, etc.
Rendimientos: Maíz: 80 qq/ha; Soja: 28 qq/ha; Trigo: 50 qq/ha
Evolución Marzo 2002 - Febrero 2012
12000

Valores
Febrero 2012
10000
USD/Ha. 10.500

8000

6000 USD/Ha. 5.876

USD / ha

4000

2000

0
mar-02 sep-02 mar-03 sep-03 mar-04 sep-04 mar-05 sep-05 mar-06 sep-06 mar-07 sep-07 mar-08 sep-08 mar-09 sep-09 mar-10 sep-10 mar-11 sep-11

meses Valor tierra mes a mes Promedio últimos 10 días

Fuente: www.cadetierras.com.ar

p. 9

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Anexo 2. Rango de valores promedio

en USD de la hectárea de campo en
Argentina en 20118

Sección de
Anexos

8
Fuente:iprofesional.com: http://www.iprofesional.com/notas/117917-Campos-valiosos-en-algunas-zonas-la- hectrea-ya-cuesta-lo-mismo-
p. 10 que-un-Audi

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Anexo 3. Cuentas de resultados

anuales (en ARS) (corresponden a los
negocios de restaurantes)

Sección de
Cuenta de Resultados Estimada a
Anexos (Pesos Argentinos)
2010 % s Vta 2011 % s Vta
31/12/12
% s Vta
Ventas $ 5.915.871 $ 7.394.839 $ 9.243.549
CMV $ 1.271.912 21,5% $ 1.515.942 20,5% $ 1.848.710 20,0%
Margen Bruto $ 4.643.959 78,5% $ 5.878.897 79,5% $ 7.394.839 80,0%

Alquileres $ 672.000 $ 840.000 $ 1.050.000

Salarios $ 1.114.880 $ 1.393.600 $ 1.742.000
Cargas Soc $ 445.952 $ 557.440 $ 696.800
Gas, Electricidad y Varios $ 41.280 $ 51.600 $ 64.500
Gastos Generales y de Administración $ 400.000 $ 500.000 $ 625.000
Gastos Mantenimiento y Limpieza $ 32.000 $ 43.200 $ 55.296
Gastos Comercializ. $ 44.444 $ 60.000 $ 76.800
Gastos Delivery $ 72.800 $ 91.000 $ 113.750
Amortizaciones $ 72.400 $ 72.400 $ 72.400
Total Gastos $ 2.895.756 48,9% $ 3.609.240 48,8% $ 4.496.546 48,6%
Beneficio Operativo antes Imp. $ 1.748.202 29,6% $ 2.269.657 30,7% $ 2.898.293 31,4%
- Intereses $ 1,906 $ 147,616 $ 390,571
Beneficio antes Imp. $ 1.750.108 29,6% $ 2.417.273 32,7% $ 3.288.864 35,6%
- Impuesto a los Beneficios $ -612.538 $ -846.045 $ -1.151.103
Beneficio Neto $ 1.137.570 19,2% $ 1.571.227 21,2% $ 2.137.762 23,1%

Anexo 4. Balances terminados al 31 de

diciembre de cada año (en ARS)
(corresponden a los negocios de
restaurantes)

% % %
ACTIVO Estimado a
12/31/10 s/ 12/31/11 s/ s/
(Pesos Argentinos) Activo Activo 31/12/12 Activo

Caja y Bancos $ 65.732 3,0% $ 82.165 2,2% $ 102.706 1,7%

Inversiones a Corto Plazo $ 95.280 4,4% $ 1.736.657 46,1% $ 3.945.166 66,4%
Cuentas por cobrar $ 9.860 0,5% $ 12.325 0,3% $ 15.406 0,3%
Mercaderías $ 35.331 1,6% $ 42.109 1,1% $ 51.353 0,9%
Activo Corriente $ 206.203 9,5% $ 1.873,256 49,7% $ 4.114.631 69,3%

Muebles y Utiles $ 182.000 8,4% $ 182.000 4,8% $ 182.000 3,1%

- Amortización Acumulada $ -36.400 -1,7% $ -72.800 -1,9% $ -109.200 -1,8%
Instalaciones $ 360.000 16,5% $ 360.000 9,5% $ 360.000 6,1%
- Amortización Acumulada $ -36.000 -1,7% $ -72.000 -1,9% $ -108.000 -1,8%
Inmuebles (Terreno) $ 1.500.000 68,9% $ 1,500.000 39,8% $ 1.500.000 25,3%
Activo Fijo $ 1.969.600 90,5% $ 1.897.200 50,3% $ 1.824.800 30,7%
TOTAL ACTIVO $ 2.175.803 100,0% $ 3.770.456 100,0% $ 5.939.431 100,0%
% % %
PASIVO Y PAT.NETO Estimado a
12/31/10 s/ 12/31/11 s/ s/
(Pesos Argentinos) Activo Activo 31/12/12 Activo

Proveedores $ 105.993 4,9% $ 126.328 3,4% $ 154.059 2,6%

Gastos a pagar $ 9.810 0,5% $ 12.900 0,3% $ 16.383 0,3%
Deuda Bancaria CP $ - 0,0% $ - 0,0% 0,0%
Pasivo Corriente $ 115.803 5,3% $ 139.228 3,7% $ 170.442 2,9%
Deuda Bancaria LP $ - 0,0% 0,0% 0,0%
Pasivo no Corriente $ - 0,0% $ - 0,0% $ - 0,0%
Capital Social $ 922.430 42,4% $ 922.430 24,5% $ 922.430 15,5%
Beneficios Retenidos $ 1.137.570 52,3% $ 2.708.797 71,8% $ 4.846.559 81,6%
Patrimonio Neto $ 2.060.000 94,7% $ 3.631.227 96,3% $ 5.768.989 97,1%
TOTAL PASIVO Y PN $ 2.175.803 100,0% $ 3.770.456 100,0% $ 5.939.431 100,0%
p. 11

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Anexo 5. Evolución de los tipos de

cambio comprador y vendedor

Sección de
Anexos Pesos argentinos ARS por USD Enero de 2007 - febrero de 2012

4,4

4,2

3,8

3,6

3,4

3,2

3
1/07 6/07 10/07 2/08 7/08 11/08 3/09 8/09 12/09 4/10 9/10 1/11 6/11 10/11 2/12

Venta Compra

Cotización del dólar oficial e informal. Enero de 2011 - marzo de 2012

Evolución del precio para la venta

En USD
5,4

5,2 Informal (blue)

5,0

5,8

4,6
MERCADO NEGRO
4,4

4,2
Oficial
4,0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
2011

p. 12

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Anexo 6. Evolución de la inflación en

Argentina. Diciembre 2007 - julio 2012.

Sección de Índice de Precios

Anexos
300

250

200

150
Índice

100

25-01-2009 22-03-2010 17-05-2011 11-07-2012

Almentos y Bebidas Canasta Básica

Fuente: www.inflacionVerdadera.com

Inflación Anual
(promedio últimos 30 días vs. mismo período del año anterior)

45

40

35

30

25

20
Índice

15

10

30-11-2008 26-10-2009 21-09-2010 17-08-2011 12-07-2012

Almentos y Bebidas Canasta Básica

Fuente: www.inflacionVerdadera.com

La inflación anual es el cambio porcentual en el promedio del índice de precios al consumi-

dor, en los últimos 30 días, respecto al promedio del mismo periodo del año anterior. Las series
p. 13 comienzan en diciembre de 2008 porque se necesitan 365 días para computar esta estadística.

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