Unidad 3

Análisis Estratégico Interno

Tutor: Nazario Perez

Unidad 2 Actividad 1 G-702

Brayan Fuentes Lechuga

Gestión Estratégica
3.1 Diagnóstico Interno de la Empresa

El análisis interno de una empresa son una de

l a s técnicas para conocer el estado de todos
sus factores internos. Tales como las
capacidades y los recursos que puedan ser
utilizados para desarrollar o mantener su ventaja
competitiva.
 Claro que, el análisis interno de la empresa le
p e r m i t e determinar cuáles son sus fortalezas y
debilidades. Al conocer sus factores internos, la empresa
determina cuáles son las capacidades y los recursos con
las que cuenta para poder competir.

 Además, al conocer sus factores internos,

determinar que estrategias podrá implementar para
enfrentar sus debilidades y aprovechar al máximo sus
fortalezas.
 Qué elementos se deben analizar
 Toda empresa que realice un análisis interno deberá buscar información sobre:
1. Recursos tangibles
Todos los recursos tangibles que posee una empresa son fáciles de conocer y
evaluar, porque se pueden percibir fácilmente. Entre estos podemos encontrar
los recursos financieros, tecnológicos, organizacionales y físicos.
 a. Recursos financieros
Los recursos financieros son todos los recursos de donde la empresa obtiene los
fondos que le servirán para su financiamiento de las actividades actuales y de
sus inversiones. Aquí se debe conocer la cantidad de activos disponibles, la
posibilidad de ampliar sus dividendos y su capacidad de endeudamiento.
 b. Recursos tecnológicos
Seguidamente, los recursos tecnológicos son todos los recursos que le
permiten a la empresa realizar la recopilación y la administración de los
datos y de la información. Esto le permite operar de manera más eficiente.
 c. Recursos organizacionales
De manera similar, estos recursos incluyen la planificación estratégica,
los sistemas de evaluación y control que ayuden a que la empresa se
organice y funciones de forma adecuada.
 d. Recursos físicos
También, los recursos físicos incluyen todo lo que posee la empresa
como las instalaciones, el equipo y la maquinaria que le ayudan a que
sus procesos sean efectivos y alcancen los objetivos propuestos.
  2. Recursos intangibles

Por consiguiente, los recursos intangibles son más difíciles de valorar

porque resulta más complicado poderlos explicar y evaluar. Esto, debido
a que se encuentran ubicados en las prácticas que la empresa realiza en
todo momento y que generalmente se hallan en constante evolución.
 a. Recursos humanos
Sobre todo, en estos recursos se ubican las competencias laborales que
posee los recursos humanos. Los cuales incluye una serie de
capacidades, experiencias y habilidades directivas que se visualizan en el
desempeño eficiente del trabajo.
 b. Cultura empresarial
Ciertamente, la cultura empresarial constituye una serie de creencias,
normas y valores que aplica una empresa para llevar a cabo su labor. La
cultura empresarial permite que una empresa se diferencie de otra y que
le pueda otorgar una ventaja competitiva.
 c. Recursos de innovación
En cambio, los recursos de innovación son todas las ideas, los
conocimientos, prácticas y procedimientos; tanto técnicos y científicos
que son propios de cada empresa. Todo esto se aplica en el desarrollo de
prácticas creativas que contribuyen a generar procesos de innovación.
 d. Recursos de imagen
Finalmente, estos recursos se refieren al concepto de posicionamiento e
imagen propios de una empresa. Ya sea por medio de sus marcas,
productos, valores de honestidad, confianza y calidad en sus ofertas de
mercado.
  3. Capacidad de organización
 Por último, la capacidad de organización de una empresa no se puede
clasificar como recursos tangibles o intangibles. Se refiere más que todo al
conjunto de habilidades y competencias propios de una empresa que aplica
en sus procesos de producción y entrega de bienes y servicios al mercado.
 En consecuencia, entre algunas se pueden mencionar una capacidad de
producción de producto superior, el servicio al cliente de primer nivel,
aplicación de excelentes procesos de innovación y la flexibilidad en todos sus
procesos.
 Para finalizar, podemos afirmar que el análisis interno de una empresa es
muy importante, puesto que le permite detectar sus
fortalezas y debilidades. Con la información recabada se pueden tomar
acciones para lograr minimizar las debilidades identificadas y explotar al
máximo las fortalezas que se poseen. Esto se puede lograr utilizando los
recursos y las capacidades que posee una empresa de forma óptima y efectiva.
 3.2 Cadena de Valor
(Del sector Industrial y de la Empresa)
 ¿Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es una herramienta estratégica

usada para analizar las actividades de una empresa
y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica
y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a la
misma empresa.
Cadena del Valor del Sector Industrial

Cada una de estas actividades aporta un valor

económico al producto final; de aquí que se utilice el
término cadena de valor como un conjunto
interconectado de actividades útiles para aportar
valor. La figura ilustra los participantes genéricos en
una cadena de valor industrial: proveedores,
fabricantes, transportistas, distribuidores, minoristas y
consumidores.
 Al reducir el costo de la información, internet ofrece a cada uno de los participantes clave en
una cadena de valor industrial nuevas oportunidades para maximizar sus posiciones,
ya sea reduciendo costos y/o elevando precios.
Dependiendo de la industria cada una de las categorías pueden ser
vitales para la ventaja competitiva. Algunos ejemplos son:

 Para un distribuidor, las actividades de la logística interna y externa

son críticas.
 Para una empresa que proporciona el servicio, como un
restaurante, la logística externa puede casi no existir y sus
operaciones son la categoría vital.
 Para un banco el mercadeo y ventas son una clave para la
ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar a los
funcionarios y Ia forma en que los préstamos se empaquetan y
valoran.
 Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio
representa una fuente clave de ventaja competitiva.
 Cadena del Valor de la Empresa

Una empresa es rentable si su valor rebasa los

costos de crear su producto. La meta de una
estrategia genérica es generar a los compradores
un valor que supere su costo. El valor, y no el costo,
debe utilizarse al analizar la posición competitiva,
pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio
más alto a través de la diferenciación.
La meta del análisis de la cadena de valor es
determinar la manera de crear el máximo valor para
su negocio y clientes al más bajo costo. Además
permite tener el panorama completo del negocio,
ya que cuando no se tiene cualquier recomendación
de mejora se basa en meras conjeturas y no se
puede anticipar a si los cambios generarán un valor
significativo al negocio o si solamente están
satisfaciendo un capricho.
Mejorando su cadena de valor, también está incrementando
la ventaja competitiva de su empresa. por alguna de las
siguientes dos maneras:

 Estrategia de Diferenciación: Aumentando mucho

más la disposición a pagar por un producto o servicio
con sólo un ligero incremento de los costos
 Estrategia de Costos Bajos: Obteniendo ahorros
importantes de costos a expensas de tan sólo pequeñas
disminuciones de la disposición a pagar por parte del
cliente.
Pensemos por ejemplo en los vehículos Toyota y
Hyundai. La mayoría de los clientes estarían
dispuestos a pagar más por un coche Toyota que
por uno Hyundai. Los costos de fabricar un Toyota
son significativamente más elevados que los costos
de fabricar un Hyundai. Los márgenes de beneficio
ligeramente más elevados de Toyota se deben a
que la diferencia en la disposición a pagar es un
poco más que los costos incrementales asociados a
su producto.
3.3 Técnicas de análisis
interno
 Matriz de evaluación de los factores internos
MEFI
• Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y
evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas
funcionales de una empresa y también constituye una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
• Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y
externos que influyen en el desempeño de una organización,
el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de
la compañía mediante la matriz de evaluación de los factores
internos (EFI).
• Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las
fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total
de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades,
determinando si las fuerzas internas de la organización en su
conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio
ambiente interno.
 Matriz del perfil competitivo (MPC)

• La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales

competidores de una compañía así como sus fortalezas y
debilidades principales en relación con la posición estratégica
de una empresa que se toma como muestra. Las
ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de
ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado. Los
factores críticos de éxito en una MPC incluyen cuestiones tanto
internas como externas; por consiguiente, las clasificaciones se
refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 fortaleza principal, 3
fortaleza menor, 2 debilidad menor y 1 debilidad principal.
Como su nombre lo indica, en esta última fase se
busca establecer cuál es el perfil competitivo de las
empresas pertenecientes a un sector, este perfil
está supeditado a la forma como fluctúan los
factores importantes para el éxito, que para el
caso se refieren a las características básicas
requeridas por un sector para que las empresas
que pertenecen al mismo puedan lograr el éxito.
• Esta matriz permite identificar plenamente a los
competidores de una cierta organización a través de
determinados aspectos o factores internos, que bien
pueden constituir fortalezas o debilidades.
•
Este modelo ofrece un marco para reunir y
evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva.
 Matriz de evaluación de los factores
externos (MEFE)
• La primera fase del proceso permite identificar y evaluar
variables asociadas al contexto que generan incidencia
tanto positiva como negativa en la empresa; estas variables
pueden ser de tipo cultural, social, ambiental, político,
económico, gubernamental, legal, competitivo, entre otras.
Para poder identificar este conjunto de factores se hace
necesario el desarrollo de un proceso acucioso de
auditoría externa que permita aproximar la realidad del
entorno a la caracterización de la herramienta.
 Matriz FODA

 En síntesis “estas siglas provienen del acrónimo en inglés

(strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en español aluden a
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”
La matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, (FODA) es una herramienta de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias
de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y
amenazas (DA).
 Matriz FODA

El ajuste de los factores externos e internos es la

parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA
y requiere un criterio acertado (además de que no
existe uno mejor). Las estrategias FO utilizan las
fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los
gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la
oportunidad de utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las tendencias y los acontecimientos
externos.
Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para
colocarse encuna situación en la que tengan la posibilidad de aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades importantes,
lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta
amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.

Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una

empresa posee debilidades internas que le
impiden aprovechar esas oportunidades; por
ejemplo, podría existir una demanda elevada de aparatos
electrónicos que controlen la cantidad y la velocidad de la
inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad),
pero cierto fabricante de partes automotrices podría carecer de
la tecnología necesaria para producir dichos aparatos (debilidad).
• Una estrategia DO posible podría ser la adquisición de esta
tecnología por medio del establecimiento de una alianza
estratégica con una empresa competente en esta área. Una
estrategia DO alternativa sería contratar y capacitar personal
con las habilidades técnicas requeridas.
• Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no
significa que una empresa sólida deba enfrentar siempre las
amenazas del ambiente externo.
• Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como
propósito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con
muchas amenazas externas y debilidades internas podría
estar en una posición precaria.
 Importancia del análisis de la matriz FODA

• El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los

factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican
la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas.
También es una herramienta que puede considerarse
sencilla y que permite obtener una perspectiva general de
la situación estratégica de una organización determinada
 ACTIVIDAD

Con el Análisis FODA de Tesla, desarrolle estrategias

FO, DO, FA y DA que ayuden a la empresa a
superar los obstáculos en el mercado.
3.4 Análisis de los
recursos y
capacidades
• El análisis de los recursos de una empresa es
una forma muy útil de conocer la situación de la
misma. Permite descubrir cuáles son sus
posibilidades y toda la potencialidad que podría
alcanzar.
• Hacer este análisis dará una visión mucho más
completa de lo que es la empresa. Es también uno
de los análisis que hacer a la hora de emprender
un negocio desde cero, porque permite conocer
más a fondo no solo
los recursos disponibles, sino cómo se
pueden transformar en capacidades.
• Estas capacidades son la que harán que la
organización pueda sobrevivir en el ecosistema
empresarial.
¿Q ué son los recursos de
la empresa?
• Los recursos de una empresa son el conjunto de activos o factores de los que
dispone una organización para llevar a cabo su estrategia.
• Tipos de recursos
Los recursos tangibles se pueden dividir, a su vez, en recursos
financieros y físicos. Los recursos financieros engloban el capital del
que se disponga, los derechos de cobro, etc…
Por su parte, los recursos físicos responden a las propiedades materiales
de las que disponga la empresa. Por ejemplo, el edificio o la oficina si es
propiedad y no alquiler, los equipos informáticos o especializados, los
vehículos, el mobiliario, etc… Cualquier propiedad de la que se dispongaes,
por tanto un recurso tangible.
• Recursos intangibles
• Los recursos intangibles hacen algo más complicado el análisis
de recursos de una empresa. En este caso, también podemos
dividirlo en dos subtipos de recursos diferentes.
• Por una parte, tendremos los recursos relacionados con la
propiedad intelectual. Por ejemplo, patentes propiedad de la
empresa o licencias de software. También se les conoce como
recursos no humanos.
• De manera adicional, aquí también se incluyen recursos
organizativos como el valor de la marca o la reputación de los
productos o la empresa.
• Por otra, tenemos que hablar del capital humano. Aquí
entrarían las capacidades del personal, su motivación o su
conocimiento.
• En este caso son elementos que suelen requerir un análisis
cualitativo y no cuantitativo como en los recursos tangibles.
• Darle un valor económico a estos recursos es más
complicado y para ayudarte ahacerlo surgió la teoría de
análisis de recursos y capacidades.
La teoría de análisis de recursos y
capacidades
• La teoría de análisis de recursos y capacidades se centra
en la búsqueda de las ventajas competitivas que tiene
una
empresa. Para ello, identificay realiza una valoración estratégica de los
recursos y habilidades que posee.
• Esta teoría parte de dos ideas principales:
• La primera es que son los recursos y las capacidades los
que hacen que las empresas sean diferentes entre sí.
• La segunda es que los recursos y capacidades no
están a disposición de las empresas en las mismas
condiciones.
• Por tanto, para encontrar las ventajas competitivas de la
empresa, no solo hay que medir los recursos de una empresa,
sino también cómo los mismos pueden generar diferentes
capacidades.
• Esto lleva un proceso de análisis que es el siguiente:
• En primer lugar, se identifican los recursos y las
capacidades que dependen de los mismos. De esta
forma se puede conocer el potencial de partida para
definir la estrategia.
• En segundo lugar, hay que realizar la evaluación
estratégica. En esta fase se relacionan los recursos y
capacidades con su habilidad para generar una ventaja
competitiva en el mercado. Además, hay que
comprobar si esta ventaja se podrá mantener en el
tiempo y si habrá algún problema para conseguir los
rendimientos relacionados.
• Por último, llega el momento de analizar los siguientes
pasos. Es decir, qué nuevos recursos y capacidades son
necesarias y cómo explotar los recursos y capacidades
existentes para mantener
la ventaja competitiva.
 El análisis de las capacidades de una
empresa
• Una vez realizado el análisis de los recursos de una empresa, hay que pasar al análisis de sus capacidades.
• En este caso es importante destacar que nos referimos a las capacidades de la empresa. No se
trata de las habilidades de los individuos que son una parte más dentro de la capacidad de la
organización. Las capacidades están más relacionadas con las rutinas organizativas, es
decir, con la forma de trabajar.
• Dentro de este análisis hay que centrarse en cuatro puntos diferentes.
• El primero de ellos es el más obvio, su relación con los recursos. Las capacidades de una empresa
dependen estrechamente de los recursos disponibles. A mayores recursos, más capacidades.
• El segundo tiene que ver más con las rutinas organizativas. En este caso hablamos de la relación
entre eficiencia y flexibilidad. En este sentido hay que tratar de buscar respuestas coordinadas
que mejoren la eficiencia incluso en problemas poco frecuentes.
• En tercer lugar, se habla de la economía de la experiencia. Este punto destaca que las capacidades son
superiores a través del tiempo, porque han podido ir perfeccionándose. Esto hace que una empresa ya
establecida tenga ventaja frente a otras emergentes.
• Esto también explica por qué retener el talento es tan importante.
• Por último, no podemos olvidar que las capacidadesson complejas. Muchas de ellas requerirán una
combinación de recursos o de otras capacidades, algo que hay que tener en cuenta en el análisis.
• Para entender mejor esta teoría es importante comprender el concepto de ventaja competitiva.
• Para que una ventaja competitiva se produzca es necesario que los recursos que la hagan
posible tengan dos características diferentes:
• Escasez
• Relevancia
• Cuando un producto o recurso es necesario pero no hay mucha cantidad del mismo,
se produce la escasez. Contar, por tanto, con ese recurso, supone un valor muy
elevado frente a la
competencia. Cuánto mayor escasez haya de dicho recurso, más importante será poder
contar con el mismo.
• La otra característica es más difícil de medir y se trata de la relevancia. En este caso tiene que
ver con la importancia de una capacidad o recurso en concreto para lograr el éxito en un
sector determinado.
• Por ejemplo, la capacidad de innovación o inversión en I+D puede ser fundamental
en el sector tecnológico pero no ser un factor demasiado determinante en el
alimentario.
• Además, encontramos cinco criterios diferentes que son los que harán posible mantener
esta ventaja competitiva.
• Estos criterios son la durabilidad, la transferibilidad, la imitabilidad, la
sustituibilidad y la complementariedad.
• La durabilidad tiene relación con la duración del recurso o la capacidad en el tiempo. Por
ejemplo, el uso de la marca o el capital humano no se gastan y se pueden utilizar en diferentes
proyectos. El dinero, por ejemplo, no tiene esta capacidad gastándose conforme se usa.
• La transferibilidad tiene que ver con la capacidad de los activos o recursos de una empresa
de ser transferidos a otra. Por ejemplo, los conocimientos son fácilmente transferibles o el uso
de un software específico que no nos pertenezca. Por el contrario, las patentes o incluso los
equipos humanos son más complicados de transferir. Cuánto más difícil sea hacer esta
transferencia, mayores posibilidades de mantener la ventaja competitiva.
• La imitabilidad es un concepto muy sencillo. Hace referencia a la facilidad con que se puede
imitar los recursos o capacidades de la empresa por parte de la competencia. Cuánto más fácil
sea, menor ventaja competitiva supondrá. Aun así, en este factor también entra en juego el
tiempo. A favor siempre de la empresa que ya cuenta con esos recursos y en contra de las
que debe ponerlos en marcha, ya que le supondrá una inversión adicional.
• La sustituibilidad es una variación de la anterior. No se trata, por tanto, de imitar los
recursos o capacidades de la competidora, sino en buscar alternativas que den los
mismos resultados. Cuánto más complicado sea para una empresa competidora
sustituir determinados recursos o capacidades, más ventaja competitiva supondrá para
la organización.
• Por último, la complementariedad hace referencia a la habilidad de las diferentes
capacidades para combinarse entre sí. Siguiendo a la teoría general de sistemas,
responde a los recursos que tienen un valor superior combinados que de manera
independiente. Es decir, que la suma de las capacidades es superior a la suma de las mismas
por separado. Un ejemplo sería si contamos con un equipo científico muy bueno en la
empresa y un laboratorio con los aparatos más modernos para el I+D. La
complementariedad entre el equipo humano y el recurso físico hace que el valor aportado
sea superior que si solo se tuviera muy buenos científicos pero malos medios o viceversa.
También que un competidor necesite ambos elementos para competir con nosotros.
 Actividad - Análisis de los Recursos y Capacidades

2. Los comienzos de Howard Schultz con Starbucks:

Primera tienda Starbucks (Historia)

Para fundar Starbucks en 1971 se necesitó la inversión de 1.350 dólares de tres profesores.
Y si bien Howard Schultz no fue su fundador, este es el tipo de emprendedores exitosos que se
arriesgó a comprar la empresa y convertirla en un gigante del café y servicio al cliente. La
aparición de Howard Schultz se dio en 1980 luego de un viaje que este tuvo a Italia y vio la
manera cómo allí se vendía el café y la relación que existía entre el barista y el cliente.
Al regresar a Estados Unidos, la compra de Starbucks fue un proceso complejo debido a que los
fundadores no estaban de acuerdo con las estrategias de Schultz.
No obstante, gracias a su trabajo duro y constancia, en 1992 logró lanzar la oferta pública más
exitosa del año. Tanto así, que si i hubieras invertido 1.000 dólares en su acción, en el 2018
tendrías más de 220.000 dólares, lo que demuestra el crecimiento que ha tenido la empresa.

Hoy en día Starbucks tiene más de 23 mil puntos de venta alrededor del mundo.

Considerando la historia de Starbucks, cuáles recursos y capacidades considera Usted que

fueron la clave para alcanzar el éxito?
 3.5 Establecimiento de
Objetivos Organizacionales
 ¿Que es un objetivo Organizacional?
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional
es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que
la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen
deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo
deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Los objetivos no
son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación
de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del
medio ambiente y de la organización.

Funciones de los objetivos organizacionales.

a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven
como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la
eficacia de la organización.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
Organización.
C aracterísticas de los objetivos organizacionales:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que

no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren
su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles
para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad
su cumplimiento. d)Realista: los objetivos deben ser factibles de
lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento