GESTIÓN DE LA CALIDAD

EN LA CADENA LOGÍSTICA
2022
 GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA CADENA LOGÍSTICA

Mod.1: Evolución del concepto de Calidad

Modelos de procesos productivos. Medición de la Calidad.
Mod.2: Herramientas de la Calidad
Mod.3: Empresa y Sistemas de gestión de Calidad
 Mod.1: Evolución del concepto de Calidad Modelos de procesos productivos.
Medición de la Calidad.

Introducción: Gestión de la calidad, cuestión estratégica

•No es una moda
Es una cuestión estratégica porque impacta en:

•La satisfacción de los clientes

•El mercado con Beneficio empresarial.
•La gestión de calidad implica hacer las cosas bien a la primera, cumpliendo objetivos,
optimizando el uso de los recursos en todo momento. .

•Es cumplimiento y superación de las expectativas.

•Va más allá de asegurar la idoneidad de un servicio o producto
•Es gestión integral y añadido de valor
•La gestión de la calidad requiere la atención de la Alta dirección y su liderazgo.
• La competencia de los mercados mundiales nunca había sido tan dura.
• Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor relación
entre valor para el cliente y precio.
• La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un precio
competitivo.
• Relación proveedor-cliente-proveedor
• Valores de una empresa:
• reputación ante los clientes y en el mercado
• calidad competitiva
• Calidad sin aumentar costos: menos rechazos, menos repetición, menos tiempo, menos
fallos, etc.
Es una cuestión estratégica, porque:
La calidad de los productos y de los servicios no
es negociable
La mejora de la calidad es un proceso
multidisciplinario que requiere del compromiso de
todos y el liderazgo de la alta dirección

Aprox. un 25% de los esfuerzos que se realizan en una

empresa normal es tiempo perdido dedicado a detectar y
corregir errores.
 Evolución del concepto de calidad
Luego de la revolución industrial el hombre ha buscado producir mayor
cantidad a menores costos en sus empresas e industrias. Esto genera
millones de empleos alrededor del mundo.
▪ Hasta los 50´s y 60´s, se la entendió como “el cumplimiento con la
especificación”.
▪ En los 70´s se propuso una definición más cerca al cliente: un producto o
servicio tiene la calidad esperada si es adecuado para el uso previsto. Esta
idea claramente extendió el alcance de la especificación: al cliente no le
importa si el producto o servicio cumple o no, con la especificación
establecida por la organización, lo que quiere es que el producto o servicio
satisfaga sus necesidades.
▪ En los 90´s, enfoque en el cliente, es el centro de todas las ideas,
propuestas, métodos, herramientas y normas relativas a la calidad. El
cliente tiene necesidades y espera ser satisfecho. El cliente necesita un
producto que satisfaga sus necesidades y un buen servicio.
▪ Ej.: Información, mantenimiento, garantías, actualizaciones, etc.
Actualmente:

•Las necesidades de los clientes cambian

•Las organización se ven obligadas a estar alertas expectativas futuras pueden ser
variadas y cambiantes del cliente. Adelantarse a las expectativas y ofrecer hoy lo que el
cliente requerirá mañana. Sorprenderlo y convertirlo en fiel a la organización, ser
predictiva.

•Abordar con acciones riesgos y oportunidades

•Seguimiento y medición del desempeño de los proceoso
•Mejora continua. Agregado de Valor en la organización, analizar costos de no calidad y los
costos de la calidad

En la actualidad vivimos en un mundo muy competitivo, donde la producción de bienes y

servicios esta enmarcada, por una dura competencia entre los productores de los mismos.

El hombre evoluciona para alcanzar la excelencia de sus productos manteniendo los

costos., creando programas llamamos de mejoramiento continuo, los cuales buscan la
calidad total de los productos, del inicio del proceso al fin de los proceso.
 Definiciones de calidad

• Cumplimiento con requerimientos específicos (P.

Crossby).
• Sistema sin fallas (E. Deming).
• Listo para utilizarse y adecuado al uso (Juran)
• Características de un producto que satisfacen las
necesidades de un cliente (ASQ).
• Conjunto de características de un producto que
satisfacen las necesidades de los clientes y, en
consecuencia, hacen satisfactorio al producto.
 Definiciones de calidad

✔Según la norma ISO 9000 norma ISO 9000:2015 Calidad es:

Grado en el que un conjunto de características inherentes de un
objeto cumple con los requisitos

Nota 1 : El término “calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos tales

como pobre, buena o excelente.
Si desglosamos a definición anterior:
Nota 2 : “Inherente”, en contraposición a “asignado”, significa que existe en
el objeto
EJEMPLO: peso, color, olor, forma, tiempo de entrega, comodidad,
amabilidad, son inertes, mientras que precio y dueño son asignadas.
Nota 3: “Objeto”, Cualquier cosa que puede percibirse o concebirse.
EJEMPLO: Producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema,
recurso.
Nota 4: “Requisito” Necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria
La calidad es un blanco móvil; la organización que no es consciente
de esto, puede ser exitosa hoy pero puede fallar mañana.

Ver video:
https://youtu.be/abPJ_9SuG1U
Propulsores/Pensadores de la Calidad Total

•Dr. William E. Deming

•Joseph M. Juran
•Philip B. Crosby
•Kaoru Ishikawa
•Genichi Taguchi
Dr. William E. Deming (1900–1993)

⚪ Estadístico norteamericano
⚪ Doctor en Físicas y Matemáticas graduado de la
Universidad de Yale y profesor.
⚪ Autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su obra principal es Out of the Crisis.​
⚪ Fundador de la Calidad Total (TQM - Total Quality
Management).
⚪ Conocido principalmente porque ayudó a revitalizar
la industria japonesa en los años posteriores a la II
Guerra.
Ciclo de Deming PDCA

Deming, creador:
•El ciclo PDCA, también conocido como "círculo de Deming",
es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewart.
•Las siglas PDCA son un acrónimo de Plan, Do, Check, Act
(Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Ciclo de Deming
• PLAN- Identificar el proceso a mejorar, recopilar y análizar los datos,
establecer los objetivos de mejora y definir los procesos necesarios.

• DO- Ejecutar los procesos definidos y documentar las acciones realizadas

• CHECK- Volver a recopilar datos de control y a analizarlos, comparándolos

con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido
la mejora esperada, documentar las conclusiones.

• ACT- modificar los procesos para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, documentar el proceso.
 Ciclo de Deming (PHCA) Acciones para
abordar riesgos
Ejecutar otra vez el ciclo Objetivos y y oportunidades
Análisis de Causas de no
conformidades/desvíos/ metas
problemas y Acciones Estrategias
inmediatas/Correctivas/Prevent Recursos
ivas
MEJORA CONTINUA

A CTUAR
P LANIFICAR Productos/Servicios
Métodos de trabajo
Comparar lo planificado con lo Controles
Documentos
realizado. Seguimiento ,
Registros
medición, análisis y evaluación
del desempeño:
Indicadores de desempeño/KPI
V ERIFICA
R
H ACER

Auditorías
Revisiones, etc.

• PLANIFICAR: Como?, Quienes?, Cuando?, Por qué?, Dónde?, Con qué?, Para qué?
• HACER: Ejecutar la actividad/Proceso
• VERIFICAR ó CONTROLAR: Que lo hecho esté de acuerdo a los requisitos Planificados
• ACTUAR: En consecuencia, si no se cumple los planificado analizar por qué y si se cumplió tomar acciones
para mejorar
 14 Puntos- Los Principios de
E.Deming

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.

2. Adoptar la nueva filosofía de abandono de productos defectuosos.
3. Construir la calidad en todo momento no al final. No depender más de
la inspección masiva.
4. Relacionar la calidad con el precio. Acabar con la práctica de adjudicar
contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y
servicio.
 14 Puntos Cont .
6.Instituir la capacitación en el trabajo.
7.Instituir el liderazgo.
8.Desterrar el temor.
9.Derribar las barreras que hay entre áreas de staff o de la empresa.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción
para la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas o de trabajo.
14 Puntos Cont .
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho. Permitir que el trabajador se sienta
orgulloso de su trabajo
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
 Los 7 pecados mortales
de la gerencia

1.Falta de constancia en el propósito.

2.Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3.Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito.
4.Movilidad de la Gerencia.
5.Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras
visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía.
 Algunos obstáculos
1. Descuido de la planificación y la transformación a
largo plazo.
2. La suposición de que la solución de los problemas, la
automatización, las novedades mecánicas o eléctricas
y la maquinaria nueva transformaran la industria.
3. La instrucción obsoleta en las escuelas.
4. Depender de los departamentos de control de calidad.
5. Achacarle a los trabajadores la culpa de los
problemas.
Algunos obstáculos Cont.
6. Calidad por inspección.
7. Salidas en falso.
8. El computador desguarnecido.
9. Cumplir las especificaciones.
10. Pruebas inadecuadas de los prototipos.
11. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo
sobre nuestro negocio.
12. En busca de empleos (movilidad laboral).
Joseph M. Juran (1904–2008)
• Nació en Rumania.
• En 1951 publicó su primer trabajo referente a la
calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad.

• En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se

dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
• Estableció la llamada "Ley de Pareto" , obteniéndose
lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Joseph M. Juran

• Juran estableció algunas recomendaciones básicas para

• que un programa de calidad funcione:
• Establecer una Junta o Concilio o grupos de mejora
(tomado de Japón)
• Establecer políticas
• Desarrollar metas específicas
• Dar a conocer o hacer un despliegue de calidad
• Identificar recursos
• Medir la ejecución
• Llevar a cabo procesos de auditoría
 Joseph M. Juran

• Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los

cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven
para planificar la calidad y la estrategia empresarial.
• Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los
servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas,
etc.
• Calidad es adecuarse al uso.
 Trilogía de Juran Cont.

• Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas

operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las
operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del
esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las
deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso
se planifico así.

• Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas

son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo
que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas
empeoren.
Trilogía de Juran Cont.
Trilogía de Juran Cont.
•La planificación de la calidad en uno de los tres
procesos
básicos de gestión por medio de los cuales
gestionamos la calidad.
Los tres procesos (la trilogía de Juran) están
interrelacionados.
•Todo comienza con la planificación de la calidad.
El objeto de planificar la calidad es suministrar a las
fuerzas
operativas los medios para producir productos que
puedan
satisfacer las necesidades de los clientes.
 Trilogía de Juran Cont.

Procesos de la Trilogía Terminología Financiera

• Planificación de la Calidad • Presupuestar, planificar el

• Control de Calidad negocio Control de Costos,
• Mejora la Calidad Control de Gastos, Control
de Inventario
• Reducción de Costos
• Mejora de Beneficios
Philip B. Crosby (1926-2001)

• Philip Crosby nace en West

Virginia el 18 de junio de 1926.
• Sus estudios se enfocan en
prevenir y evitar la inspección
se busca que el cliente salga
satisfecho al cumplir ciertos
requisitos desde la primera vez.
 Philip B. Crosby
(1926-2001) Cont.

•En 1979 creó su compañía de consultoría

Philip Crosby Association, Inc.
•Tiene el pensamiento que la calidad es gratis
•Cumpliendo con los estándares logramos Cero Defectos
•Principio de "hacerlo correctamente la primera vez“
("doing it right the first time" DIRFT).
•la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
•el sistema de calidad es prevención un manejo
•la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
Philip B. Crosby

Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los

cuales son:

• Compromiso de la dirección
• Equipo para la mejora de la calidad
• Medición del nivel de calidad
• Evaluación del costo de la calidad
• Conciencia de la calidad
Philip B. Crosby

•Sistema de acciones correctivas

•Establecer comité del Programa Cero Defectos
•Entrenamiento en supervisión
•Establecer el día "Cero defectos"
•Fijar metas
•Remover causas de errores
•Dar reconocimiento
•Formar consejos de calidad
•Repetir todo de nuevo
 Philip B. Crosby

•Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

Estandard de
La definición Sistema La medición
desempeño
Philip B. Crosby

Él desarrolló un concepto denominado los “Cuatro Absolutos de la

calidad total, cuyos principios son:

• 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos.

• 2º El sistema de calidad es la prevención.
• 3º El estándar de realización es cero defectos.
• 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él
llama de "administración preventiva" y Definición Sistema Estándar
Medida que todo trabajo es un proceso.
 •Las seis C de Crosby

1. Comprensión 2. Competencia 3. Compromiso

4. Comunicación 5. Corrección 6. Continuidad

Genichi Taguchi (1924一2012 )

Nacido en Japón
Ingeniero y estadístico
Aplica de Estadísticas para mejorar la calidad de
los productos manufacturados método Taguchi
 Genichi Taguchi
Taguchi contribuyó a la estadística industrial
con las claves de su filosofía:
• la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad
resultante de la mala calidad;
• La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y
procesos basado en parámetros de diseño que determinan el buen
funcionamiento del equipo, y
• Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el
uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero
son sistemáticamente variadas en el experimento.
Dice que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y el producto que
aplicar las acciones de mejora de la calidad luego de un control
 Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

Profesor japonés de la administración de empresas, es

Experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas
de calidad en la empresa
Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales, (diagrama Ishikawa)

En 1952 Japón entró en la ISO, asociación internacional creada

con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos.
Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y en 1977 fue el presidente de la delegación
del Japón y del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American
Society for Quality Control).
 Kaoru Ishikawa

Las 7 herramientas básicas para la administración de la

calidad
• Gráficas de control
• Histogramas
• Análisis Paretto
• Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa
• Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
• Gráficas de control (medición y control de la variación).
• Análisis de Estratificación
Principios de calidad de ISHIKAWA
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es
necesaria la inspección.
• Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y
en todas las áreas.
• No confundir los medios con los objetivos.
• Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo
plazo.
• El comercio es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus
subordinados les presenten hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con
simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
• Aquellos datos que no tengan información dispersa son falsos.
Variabilidad de los procesos

• Shewart: descubre la importancia de los límites en las variables de

los procesos (cartas de control)
Causas comunes de variación
Causa especiales

• Deming: La variación es enemiga de la calidad. La variación debe

ser medida, analizada y reducida para mejorar la Calidad

• Taguchi: Función de pérdida de Calidad a mayor alejamiento de las

mediciones del valor ideal, mayor es la pérdida de Calidad

• Kaoru Ishikawa: varibles, método de Trabajo, Mano de obra,

Máquina, Material (4M, Espina de pescado) Relación causa vs.
Efecto
Principios de educación y capacitación en pro de la Calidad
Resumen Propulsores de la calidad
ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby

Orientación básica Enfoque Enfoque en los Enfoque

hacia la calidad Técnico Procesos Motivacional

¿Qué es calidad? “Sistema sin “Fitness for use” “Conforme a los

fallas” libre de problemas requerimientos”

¿Quién es Gerencia Gerencia Gerencia

responsable por la
calidad?
Importancia de los Muy importante Muy importante Muy importante
requerimientos del
cliente como un
estándar

Meta de la calidad Alcanzar y Complacer al “Cero defectos”

exceder las cliente
necesidades
del cliente
 Propulsores de la calidad Cont.

ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby

Métodos para Estadística, Costo de la Marco de los 14

alcanzar la constancia de calidad y Trilogía Puntos
calidad propósito y de la calidad: 4 Absolutos de la
cooperación, planificación, Calidad
PDCA control y
mejoramiento
Elementos 14 Puntos, Oportunidad para 14 Puntos, costo
principales Obligaciones de proyectos de la calidad,
para la la Gerencia Consejo de gerencia de
implementación Calidad, Equipos calidad
de calidad
Papel del Muy importante Muy importante Muy importante
entrenamiento para los gerentes para los gerentes para los gerentes
y empleados y empleados y empleados
Definiciones importantes para la Calidad y
su gestión según ISO 9000:2015
SGC-Fundamentos y vocabularios
 Calidad
Según ISO 9000:2015, SGC-Fundamentos y vocabularios es:

Grado en el que un conjunto de características inherentes

de un objeto cumple con los requisitos

Nota 1 a la entrada: El término “calidad” puede utilizarse acompañado

de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.
Nota 2 a la entrada: “Inherente”, en contraposición a “asignado”,
significa que existe en el objeto (3.6.1).
 Gestión de la calidad

•Actividades coordinadas para dirigir y controlar

una organización en lo relativo a la calidad

Nota 1: La gestión puede incluir el establecimiento de políticas

(3.5.8) y objetivos (3.7.1) y procesos (3.4.1) para
lograr estos objetivos.
 Control de calidad

ISO 9000: Parte de la gestión de la calidad

orientada al cumplimiento de los requisitos de la
• Haga clic para modificar el estilo de texto del
calidad
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
COSTOS DE NO
CALIDAD
Iván Martinez:
https://www.youtube.com/watch?v=OHq1tnrJFqQ
Ver "El COSTO de la NO Calidad 💰
- Costo REAL de la Calidad -
Costos de la calidad - Costes de
Calidad"

https://youtu.be/OHq1tnrJFqQ
Costos preventivos, Costos de no calidad por fallos o
para mejorar los productos o servicios y desperdicios
desarrollarlos con más calidad o
cumplimiento de requisites
Formación Productos no conformes, retrabajos,
concesiones, productos de desecho
Calidad de materias primas y materiales Actividades de revisión para
cumplimiento de especificación de
fallos y desperdicios
Gestión adecuada en la empresa Tratamiento de reclamos de clientes
Supervisión Pérdida de clientes, contratos, etc.
Administración de costos de calidad Accidentes
Control de calidad. Analistas Inspectores. Demandas
Autocontrol.
Actividades preventivas de mantenimiento, Desperdicio en cambios de productos
inspección de procesos, etc.
Equipos y software que ayude al control Tiempos Muertos, retrasos de arranque
del proceso, demoras innecesarias. Etc.
Instrumentos de Medición. Materiales. Etc.
ICEBERG de la No Calidad: costos por fallos o desperdicios

EVIDENTES ERRORES
DEFECTOS
REPROCESOS
DESPERDICIOS
SOBRETIEMPO
SERVICIOS INNECESARIOS
DESPACHOS URGENTES
INSATISFACCIÓN DE CLIENTES
DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍA
DUPLICACIÓN DE ESFUERZOS
FALLAS DE EQUIPOS
ACCIDENTES

MENOS EVIDENTES
Mejorar el mercado
y el precio por
asegurar la calidad
Para conseguir la optimización entre los costos preventivos de calidad y
los costos de no calidad:
• Primero se deben medir ambos costos, en relación a las ventas o a la
producción. Se podría realizar en nuestra estructura de costos, y
presentar en los resultados de costos y gastos del período, informe
de estado de resultados.
• Considerar invertir en mejoras de calidad, mejorando en la
competencia de las personas, métodos de trabajo, materiales,
equipos, materiales u otros aspectos que compensarían fallos.
• Medir luego de realizar las mejoras y comparar si existe o no mejoras
en los fallos en relación a las ventas o a la producción
Conclusiones:
• Los costos reales de la calidad deberían tener una relación
2 a 1, es decir, costos preventivos deberían ser el doble de
los costos de no calidad por fallos
• Invertir poco en calidad a la larga es una economía falsa
• Invertir en el punto mínimo de costos no es el punto
óptimo porque no es el punto de máximo beneficio
• Exceder y llegar al máximo en costos de inversión para
tener calidad es contraproducente
• Hay que maximizar e beneficio
• Perfecto no existe
2.3.5 Mejora-Iso9000:2015

2.3.5.1 Declaración

Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la

mejora.
Ciclo de Deming
 Actualmente “Mejora continua” desde el
punto de vista de ISO:
Req. 10.3 ISO 9001:2015:
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de calidad mediante:

✓ el uso de la política de calidad, los objetivos de la

calidad,
✓ los resultados de las auditorias,
✓ el análisis de datos,
✓ las acciones correctivas y preventivas y
✓ la revisión por la dirección.
 Tipos de mejora MEJORA
ESCALONADA
COSTO DE
(CAMBIO / REDISEÑO / INNOVACIÓN)
LA NO CALIDAD

30%
MEJORA
INCREMENTAL
(GESTION DE
CALIDAD)

20%

10%

0%
TIEMPO
 Planes de Acción/Estrategias

Cómo se alcanzarán los Objetivos?

Deben determinarse Planes de acción o de

Mejora
 PLAN DE ACCIÓN ó PLAN DE MEJORA PARA
EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES SEGUIMIENTO Y VERIFICACIÓN DE EFECTIVIDAD DE ACCIONES

ACTIVIDAD/ RESPONSABLE DE FECHA VERIF. FECHA RESPONSABLE EVIDENCIAS FECHA VALORIZAC. DE

ACCIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENT. IMPLEMENTA VERIFICACIÓN EFECTIVIDAD DE LA MEJORA
C ACCIONES
1-

2-

3-
METODOLOGÍA KAISEN:
• Haga clic para modificar el estilo de texto del
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
• Haga clic para modificar el estilo de texto del
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
• Haga clic para modificar el estilo de texto del
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
• Haga clic para modificar el estilo de texto del
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
 Trabajo en Equipos de mejora y Círculos de Calidad

Surgen con el fin de fomentar la mejora continua

Los Círculos de Calidad:

● Grupos pequeños de trabajadores de áreas relacionadas, generalmente operativos y/o
empleados administrativos, que se reúnen voluntariamente para identificar y analizar
problemas de trabajo con el fin de mejorar la calidad del proceso, actividad o función.
● Reportan ventajas tanto a nivel organizacional como individual,
● Fomenta la comunicación, la iniciativa y la auto-realización del personal y la calidad de
vida laboral
● Se realizan reuniones siguiendo metodologías estandarizadas. Ej. Formulario A3, 7 pasos
● El personal se encuentra capacitado en liderazgo, uso de herramientas para resolución de
problemas
● Con cronogramas de reuniones y los trabajos que de ellas surgen, distribución de tareas,
cumplimineto de objetivos, registro de todas las actividades, etc.
● Los grupos suelen s de 5 a 10 personas voluntarias, que se reúnen periódicamente, para
el intercambio de ideas. Dentro del mismo todas las personas ocupan el mismo lugar,
nadie predomina sobre el resto, y se elige por consenso líder que varía en cada proyecto.
Los Equipos de Mejora:
● Se forman en niveles intermedios o gerenciales, por grupos de
profesionistas o ejecutivos que están comprometidos con proyectos
específicos para la mejora de la calidad. Estos equipos se pueden integrar
por personal de distintas áreas y son temporales.
Tanto los Círculos de Calidad como los Equipos de Mejora, no son la solución a
todos los problemas en una organización y que para que realmente funcionen
deben ser el resultado del ejercicio y la práctica de una serie de valores
orientados hacia la calidad.

Formulario A3 para
Resolución de
problemas
• Haga clic para modificar el estilo de texto del
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
Entre las prácticas y herramientas que contribuyen a mejorar
continuamente y lograr un alto nivel de competitividad se
encuentran:
Haga clic para modificar el
estilo de título del patrón
• Haga clic para modificar el estilo de texto del
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
Haga clic para modificar el
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• Haga clic para modificar el estilo de texto del
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
Orden y Limpieza: Las 5 S’S

77
5 S’s del Japonés
Seiri (Organización)

Seiton (Orden)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (Estandarización)

Shitsuke (Disciplina)

78
Haga clic para modificar el
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• Haga clic para modificar el estilo de texto del
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• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
 Pero, ¿qué es 5S´s?
Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas

las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.)

Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en

práctica común.

80
¿Cuáles son los beneficios de
aplicar las 5S´s?
Los “Ocho ceros”
1. Desperdicios
2. Accidentes
3. Tiempos Muertos

0 4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes
8. Pérdidas ($$$)

81
 ¿Por qué las Empresas tienen que
aplicar 5S´s?

* La competencia cada vez es mayor

* Cambian las necesidades de los clientes

* Cambian las tecnologías

ES MUY IMPORTANTE
ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...
PARA SOBREVIVIR.

82
Visión General de las 5S´s
Haga clic para modificar el
estilo de título del patrón
• Haga clic para modificar el estilo de texto del
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
 Seiton:
Orden
Establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar
 Seiso:
Limpieza
•Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar
•Enliste los artículos y equipos de limpieza a utilizar
•Documente las actividades de limpieza en un procedimiento
 Haga clic para modificar el
Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten
estilo
consistentemente yde título
de manera del
regular para patrón
asegurar que la selección,
organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA
 Haga clic para modificar el
estilo de título
• MANTENER EL ESTANDAR:
del patrón
El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva
serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.
Procesos de auditoría o autoditoría
Justo a Tiempo- JIT y
JIDOKA
El Sistema de Producción Toyota se aplica en todas
partes del mundo, Se basa en varias ideas desarrolladas
o incorporadas por Kiichiro Toyoda y por Taiichi Ohno
(Ingeniero)

Sakichi Toyoda (padre de Kiichiro T., fundador), acuñó la frase

“Buenos pensamientos. Buenos productos”; la cual se convirtió en
el detonante de lo que ahora conocemos como el Sistema de
Producción de Toyota.
Ohno (1988), nos habla de 7 tipos de desperdicios:

🠶 Sobreproducción
🠶 Tiempo de espera
🠶 Tiempo de transporte
🠶 Procesos de producción innecesarios
🠶 Exceso de inventario
🠶 Movimientos innecesarios
🠶 Fabricación de productos defectuosos
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Subsistemas de JIT :

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3. Supresión del inventario en tránsito.
Los departamentos de compras modernos ahora tratan de reducir el inventario en
tránsito animando a los proveedores, y a los que aspiran a serlo, a establecerse
cerca de sus instalaciones y a realizar envíos pequeños y frecuentes.
También se puede reducir el inventario mediante una técnica denominada
consignación. El inventario en consignación, significa que el proveedor mantiene la
titularidad del inventario hasta el momento de su utilización. Por ejemplo, una
planta de montaje puede encontrar un proveedor de ferretería que esté dispuesto
a instalar su almacén en el lugar donde el usuario tiene actualmente su área de
almacenamiento.

4. Eliminación de proveedores poco eficientes.

Cuando una empresa reduce el número de proveedores, aumenta sus
compromisos a largo plazo. Para conseguir mejor calidad y fiabilidad, proveedores y
compradores deben entenderse y confiar el uno en el otro. Para conseguir que las
entregas de material se produzcan sólo cuando son necesarias y en las cantidades
necesarias, hace falta además una calidad perfecta, también conocida como
defectos cero.

VER JIT DE 3 CASOS: https://www.youtube.com/watch?v=cZ2gyLPJaxE

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1-https://sites.google.com/site/gestiondelaprov/actores/just-
in-time
• Segundo nivel
• Tercer nivel
2-Explicación • Cuarto nivel
kanban: • Quinto nivel
https://www.youtube.com/watch?v=dA0MCq6ReWA Gemba Academy

3-Otros: https://www.youtube.com/watch?v=PMaozjOpYE8 ELEMENTAL

 Haga clic para modificar el
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Jidōka es un término japonés que en la metodología lean manufacturing y
sistema de producción Toyota, que significa 'automatización con un toque
humano'. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
Si existe una anomalía durante el proceso, éste se detendrá ya sea automática o
manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

https://youtu.be/5l9fsQLALaU
 JIDOKA
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del proceso de
manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las máquinas de producción la
capacidad de detenerse cuando ha terminado su trabajo (por ejemplo al terminar de procesar
un lote de materia prima) o bien cuando existe un problema si la máquina no es automática el
operario debe tener el control. Las personas que las controlan tienen la autoridad y
competencia para solucionar el problema, por ej. : deteniendo la máquina, reparándola, etc.

La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de

desperdicios más serios
• La máquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre producción
y
• La máquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboración de
productos o partes defectuosas a siguientes etapas. Luego se realizan análisis de
causas de los problemas tomando acciones necesarias o planificando acciones
correctivas
MÉTODOS PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

Por ejemplo, si el operario determina que es necesario parar la máquina,

debido a que el producto que está saliendo no cumple con los requisitos de
calidad, el mismo operario debe dejar constancia documental de esta
incidencia, problema o no conformidad. Si él también se ocupa de la
reparación de la maquinaria y/o bien puede solucionar la incidencia por él
mismo, también debe dejar constancia documental, tal y cómo viene definido
en la documentación del sistema. Es posible que el análisis de las causas y
soluciones definitivas sea analizada por un equipo de trabajo donde sus
integrantes pertenecen diversos departamentos y encontrar la causa raíz de la
incidencia, y tomar las acciones correctivas definitivas para que no se vuelva
a repetir. Si la máquina se atasca continuamente, el operario puede repararla,
pero al determinar la causa raíz hay otros problemas de fondo que podrían
implicar inversiones sobre dicha maquinaria y otras decisiones que escalan a
otras autoridades de la empresa o a la Dirección.

• Formulario A3
• Método 8D
• Herramienta/Método de los 7 pasos
https://www.theflowfactory.es/metodo-8d-con-la-plantilla-a3-de-lean-thinking/
Poka-yokes
Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a
prueba de errores. La esencia de Poka-yoke es diseñar los productos y
procesos de tal manera que sea muy difícil o imposible equivocarse.
A continuación 2 ejemplos clásicos:
 Andon

Sistema utilizado para alertar de

forma visual de problemas en un
proceso de producción. Da al operario
o a la máquina automatizada la
capacidad de detener la producción al
encontrarse un defecto y de
continuarla cuando se soluciona.
 OBJETIVOS DE LA CALIDAD

Objetivo
de Mejora

ESTRATEGIA/
PLANIFICACIÓN PARA ALCANZAR LAS
METAS
Situacio
n Inicial
E F M A M J J A S O N D
2.3.5 Mejora-Iso9000:2015

2.3.5.1 Declaración

Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la

mejora.
Ciclo de Deming
 Actualmente “Mejora continua” desde el
punto de vista de ISO:
Req. 10.3 ISO 9001:2015:
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de calidad mediante:

✓ el uso de la política de calidad, los objetivos de la

calidad,
✓ los resultados de las auditorias,
✓ el análisis de datos,
✓ las acciones correctivas y preventivas y
✓ la revisión por la dirección.
 Tipos de mejora MEJORA
ESCALONADA
COSTO DE
(CAMBIO / REDISEÑO / INNOVACIÓN)
LA NO CALIDAD

30%
MEJORA
INCREMENTAL
(GESTION DE
CALIDAD)

20%

10%

0%
TIEMPO
 Planes de Acción/Estrategias

Cómo se alcanzarán los Objetivos?

Deben determinarse Planes de acción o de

Mejora
 Objetivo
de Mejora

ESTRATEGIA/
PLANIFICACIÓN
PARA ALCANZAR LAS
Situacio
n Inicial
E F M A M J J A S O N D
 Analizar en éste punto los desvíos de los indicadores respecto de los objetivos o bien sus tendencias

Cuadro de Mando Fábrica de galletitas

Seguimiento Mensual
Valor Cumplimiento respecto Grupo que analiza el problema
Índicador Cálculo Responsable Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. Obejtivo 2021
actual del objetivo
Cant.
Reclamos Reclamos/pro Calidad 0,04% 0,19% 0,45% 0,14% 0,19% 0,22% 0,41% 0,17% 0,21% 0,22% 0,11% (-)
d.mensual
Cant.
Productividad Prod/Hs.
Producción 2,36 3,30 3,46 3,26 2,88 2,88 3,20 2,98 3,01 3,04 3,02 (+)
Mano de Obra Trabajadas
mes

Hs. Improd.
Horas
Mant.Mecánic
improductivas
o+ Hs. Mantenimient 5 8 26 12 2 12 7 3 5 80 90 (-)
por
Improd. o
mantenimiento
Mant.Eléctrico

Producto No
Producto No conforme/Pro
Producción 0,07% 0,14% 0,22% 0,13% 0,17% 0,19% 0,15% 0,13% 0,13% 0,15% 0,00100 (-)
Conforme d.
Mensual*100
Cant.
Accidentes/T
Accidentes
otal de SST 5% 3% 0% 5% 0% 5% 8% 3% 0% 3,13% 1% (-)
Laborales
trabajadores
*100
Días
Ausentismo del promedio de
RRHH 0,50% 0,69% 0,67% 0,65% 0,56% 0,65% 1,00% 0,80% 0,50% 0,67% 0,50%
personal ausentismo=
días (-)
Establecimiento de objetivos. Características.
✓ ESPECÍFICO

✓ MEDIBLE

✓ AMBICIOSO/ALCANZABLE

✓ RELEVANTE

✓ TIEMPO DEFINIDO
 REDACCIÓN:

S ESPECÍFICO (specific): Deben ser específicos y

claros

• “Actualizar algunas bases de datos”

(No es específico ni claro)
• “Actualizar la base de datos de proveedores” (Es
específico y claro para esa característica que deben tener los
objetivos en su redacción)
REDACCIÓN:
M MEDIBLE (measurable): Deben ser medibles y
observables en términos de resultados ya que no son
expresiones de deseo

• “Reducir el tiempo de emisión de contratos de

72hs. A 48hs”.
(Se puede medir y observar. Cumple con esa característica
que deben tener los objetivos en su redacción)
• “Esforzarse más”
(Es controversial, no se puede medir u observar claramente)
REDACCIÓN:
A AMBICIOSO/ALCANZABLE :
Deben ser ambiciosos pero a la vez deben poderse
alcanzar
Ej: Un corredor olímpico
• “Correr 100 mts. Llanos en 9 seg. y 9 décimas...” (es
ambicioso pero el corredor lo puede lograr y cumple
con esa característica de redacción de los objetivos)

• “Correr 100 mts. Llanos en 5 seg...” (es muy ambicioso

no se puede lograr)

• “Correr 100 mts. Llanos en 15 seg....” (es poco

ambicioso)
REDACCIÓN:

R RELEVANTE (relevant): Debe estar alineado a la Política de la

organización o contribuir a un objetivo superior

• “Incrementar las ventas en un 3% en el segundo semestre del

año 2021, respecto de igual período del año 2020” (es
relevante para que la Empresa cumpla con los objetivos
estratégicos)

• “Ordenar el 98,5% de los clips de mi escritorio (No parece es

relevante, puede generar pérdida de recursos)
REDACCIÓN:
T TIEMPO O PLAZO DEFINIDO (time bound): Debe concretarse o
alcanzarse en un plazo definido y se expresa en unidades de
tiempo. Ej.: fecha, días, meses, años, etc. Ej:
• “Presentar el informe mensual de evolución de indicadores 2021
el día 01-05-21”
• “Diseñar e implementar un sistema de gestión de calidad en el
plazo de 12 meses a partir de la fecha 01-04-2021”
• “Aumentar la productividad en Kg/h de Pasta de Tomate en un 5%
durante el primer semestre del año 2021, respecto de igual
período del año anterior”
• “Reducir de 5 a 3 días el tiempo de elaboración de contratos de
compra de Materia Prima. Fecha de cumplimiento: 31-12-2021
 Otros Principios a tener en cuenta para redactar Objetivos:

•Comenzar siempre con un verbo en infinitivo que señale la principal

acción a realizar. Ej: Diseñar, vender, aumentar, instalar, reducir,
incrementar.
•
•Evitar el uso de adjetivos o adverbios como por ejemplo,
“Reducir en GRAN MEDIDA……..”, “atacar el GRAVE problema……...”,
“lograr un EXCELENTE resultado……….”
 ACTIVIDAD:

• Marcar con X el principal error que de detecten en la redacción del

Objetivo
• Redactar nuevamente aquellos Objetivos con errores de expresión

Objetivo Original S M A R T Nueva Redacción

1. Capacitar a los mandos medios de
la Empresa en el manejo manual de X
competencias en los próximos meses X
2. Mejorar la Productividad del sector
XX antes del 31/12/2021
X X
3. Recibir algo de recursos antes del X
X
31-10-2021
X X
4. Reducir un 90% el consumo de
tabaco de los integrantes de nuestra X X
Empresa a partir de actividades de
concientización antes del 30-09-2021
 PLAN DE ACCIÓN ó PLAN DE MEJORA PARA
EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES SEGUIMIENTO Y VERIFICACIÓN DE EFECTIVIDAD DE ACCIONES

ACTIVIDAD/ RESPONSABLE DE FECHA VERIF. FECHA RESPONSABLE EVIDENCIAS FECHA VALORIZAC.

ACCIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENT. IMPLEMENT VERIFICACIÓN EFECTIVIDAD DE DE LA
AC ACCIONES MEJORA

1-

2-

3-
2 Indicadores De Calidad Los Proceso

Los indicadores constituyen un instrumento que

permite recoger de manera adecuada y representativa

la información relevante respecto de la ejecución y los resultados de uno

o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y
eficacia de los mismos, así como la eficiencia. En función de los valores que
adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo,
la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso.

Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión

numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del
análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros
de actuación asociados.

● Identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores

● Para evaluar el proceso y ejercer control sobre los mismos.
Para que un indicador se considere adecuado debería cumplir con las siguientes
características

● Representatividad: debe ser lo más representativo posible de la magnitud que se

pretende medir.
● Sensibilidad: debe permitir seguir los cambios en la magnitud que se
representan.
● Rentabilidad: el beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe
compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar datos.
● Fiabilidad: se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
● Relatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de manera que sea
comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias.
TABLEROS DE MANDO/INFORMES DE INDICADORES
 Módulo 2

HERRAMIENTAS BASICAS PARA

LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

Lic. Elisabeth Caratti

141
 INTRODUCCION

PROBLEMA

Sentido Común Hecho real

Experiencia Objetivo
Audacia En el lugar

Se debe aplicar herramientas adecuadas para la solución de problemas, siguiendo

procedimientos sistemáticos y estandarizados.
142
 INTRODUCCION

CALIDAD: “el logro de hacer las cosas bien la primera vez”

Se aplica GESTIÓN DE LA
CALIDAD sobre todas lOs
procesos, desde..... “el diseño”,...
hasta... “la la entrega al cliente y la
postventa”

143
Ciclo de Deming
 INTRODUCCION
Deben conocer:
¿Qué es Proceso?:
“Conjunto de Actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman Elementos de Entrada en Resultados”. (ISO 9000)

Requisitos
PROVEEDOR

CLIENTE
Agregado de Salidas/
Entrad
Valor / Resultado
a Trasformación s

Recursos INDICADORES

Requisitos:
Recursos:
⮚ del Cliente
⮚ Materiales
⮚de la Empresa
Salidas:
⮚ Herramientas Servicios/Productos
⮚ Reglamentación
⮚ Know-how
vigente inherente al
⮚ Personas
servicio/producto
145
 INTRODUCCION
El camino hacia la Calidad Total requiere:

• Establecer una filosofía para

gestionar
de Calidad y crear una nueva •Requiere vencer las
cultura dificultades del día a día.
• Mantener un liderazgo
• Desarrollar al personal y • Resolver las variaciones
trabajar en equipo
• Desarrollar a los proveedores
• Tener un enfoque al cliente • Reducir los defectos
• Mejorar continuamente
• Basarse en Hechos para • Mejorar los estándares
tomar decisiones

146
 INTRODUCCION
La estadística como herramienta

• La estadística se ha convertido en una herramienta

poderosa para acelerar las mejoras de procesos,
productos y servicios.

• Provee información que no es claramente visible con las

herramientas usuales

• Incorpora la cultura del trabajo con datos en lugar de

trabajar en base a percepciones

147
 INTRODUCCION

Cambio de paradigma

Concepto clave

• Si no podemos expresar lo que sabemos en forma de

números, no sabemos mucho del tema
• Si no sabemos mucho del tema no podemos controlarlo
• Si no podemos controlarlo, estamos a merced del azar

No se puede mejorar lo que no se mide

148
 INTRODUCCION

Bases para el aprendizaje

• La medición de datos y el uso de herramientas estadísticas
constituye la base para la toma de decisiones.

• El estudio de la variación y las señales estadísticas para el

mejoramiento tiene que ser aplicado en todas las áreas de la
empresa.

• Implementar procedimientos de control continuo sobre los

procesos más que sobre los productos.

• Los procedimientos estadísticos se aprenden sobre los propios

datos que dejan los procesos.

• El sistema de medición es crítico para el análisis apropiado de los

datos.

149
 Niveles de análisis actual

• Solo utilizamos experiencia, no datos

• Recogemos datos pero sólo miramos los números
• Unimos los datos para crear diagramas y gráficos
• Utilizamos datos de censo con estadísticas
descriptivas
• Utilizamos datos de muestra con estadística
descriptivas
• Utilizamos datos de muestra con estadísticas que
se pueden inferir

150
 INTRODUCCION
La variación es el enemigo
• El objetivo del análisis estadístico es combatir la variación, a partir
del entendimiento de los factores que la producen.

LIE X LSE LIE LSE

X

151
 INTRODUCCION

Foco en las variabilidades

• El cliente ve la acumulación de las variaciones, que contiene todas
las variaciones de los procesos (Xs)
X1 X2 X3 Xs
Cliente

+ + =

Proceso

• La clave es identificar y atacar las Xs que tienen efecto

significativo en la variación de Y. Pueden ser controlables o no
controlables, pero debo conocer el impacto de cada una.
152
 INTRODUCCION
Impacto en resultados
• La variación genera desvíos en:
Métricas externas

Tiempo de ciclo Entrega

Costo Precio

Fallas Calidad

Métricas internas

153
 ICEBERG de la No Calidad

EVIDENTES ERRORES
DEFECTOS
REPROCESOS
DESPERDICIOS
SOBRETIEMPO
SERVICIOS INNECESARIOS
DESPACHOS URGENTES
INSATISFACCIÓN DE CLIENTES
DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍA
DUPLICACIÓN DE ESFUERZOS
FALLAS DE EQUIPOS
ACCIDENTES

MENOS EVIDENTES
 Problemas Esporádicos
• Ocurren repentinamente con poca frecuencia
• Generalmente son el resultado de una sola causa
relativamente fácil de identificar.
• Relaciones Causa-Efecto claras
• Acciones correctivas fáciles de formular

155
 Problemas Crónicos

• Resisten gran variedad de medidas correctivas

• Requieren distintos tipos de enfoques
• Medidas innovadoras “que restauren el mecanismo o
componente a su estado original libre de defectos”.

156
 Problemas Crónicos
• Son producto de relaciones Causa-Efecto complejas y
entrelazadas.
• Rara vez tienen una sola causa
– El problema se produce por una sola causa que varía de una
ocurrencia a la siguiente
– El problema se produce por una combinación de causas que
varían de una ocurrencia a la siguiente

157
Problemas Crónicos

158
 HERRAMIENTAS

Algunas herramientas
⮚ Lluvia de Ideas
⮚ Checklist
⮚ Gráficos de control
⮚Diagrama de causa-efecto
⮚Análisis Por qué - Por qué
⮚Diagrama de barras
⮚ Diagrama de paretto
⮚ Histograma
⮚ Grafica de línea
⮚ Diagrama de dispersión
⮚Diagrama de Gantt
⮚ Diagrama de flujo

⮚ etc. 159
LLUVIA DE IDEAS
Consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o
sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de
mejora, posibles causas u otra cosa, y así aprovechar la energía del grupo y la
capacidad creativa de los participantes. Es una técnica ágil que ayuda a los grupos a
generar tantas ideas como sea posible en un corto tiempo.

Ventajas
Sirve para identificar problemas, analizar causas, seleccionar alternativas de solución,
armar estrategias de planificación, etc. Normalmente se lo utiliza para filtrar o
preseleccionar las mejores ideas.

Como se usa
1° Explicar el objetivo de la sesión
2° Explicar al grupo la técnica
3° Reflexiónar sobre el tema seleccionado
4° Lluvia de ideas
5° Realizar listado final por consenso
160
CHECKLIST
También llamada Lista de Chequeo o Verificación. Es un impreso en formato de tabla o
diagrama, destinado a registrar datos mediante un método sencillo y sistemático,
como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.

Ventajas
Proporciona rapidamente datos fáciles de comprender.
El proceso es simple y eficiente y puede ser aplicado a
cualquier área de la organización.

Como se construye
1° Escriba un listado de puntos a ser revisados o verificados.
2° Deje un espacio para colocar, en cada punto, una casilla o recuadro a ser llenado
cuando la verificacion es realizada.

161
CHECKLIST
Ejemplos

162
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una herramienta que representa por medio de símbolos gráficos, el flujo, etapas o
secuencia de un proceso. El Flujograma o Diagrama de Flujo expresa gráficamente
las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este,
estableciendo su secuencia cronológica. Puede contener información adicional sobre el
método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la
distancia recorrida el tiempo empleado, etc.

Ventajas
Muy útil para delinear lo que esta sucediendo. Permite descubrir de inmediato fallas
tales como la redundancia, ineficiencias o las malas interpretaciones. También pone de
manifiesto las relaciones cliente-proveedor.

Como se construye
1° Observe el proceso y releve todos los pasos y decisiones hechas en el mismo
2° Indique el camino del diagrama de flujo desde el principio hasta el final conectando
todos los rectángulos (actividades) y rombos (puntos de decisión).
3° Registre el último paso en la parte inferior de la página, dibuje un circulo alrededor
del último paso y conecte los caminos principales y cualquier brazo a este último paso.
4° Revise y corrija. 163
DIAGRAMA DE FLUJO

164
GRAFICO DE CONTROL
Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la
estabilidad de un proceso. Un gráfico de control es simplemente un gráfico de línea
con límites superiores e inferiores estadísticamente determinados, trazados a uno u
otro lado del promedio del proceso. Se van anotando los valores sucesivos de la
característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el
funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen.

Ventajas
Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo,
probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la
capacidad del proceso. Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de
manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
Como se construye
1° Sobre el gráfico de línea se colocan las líneas de “limites superior e inferior” según
los valores calculados

165
GRAFICO DE CONTROL
Ejemplos

166
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en
ese resultado.

Ventajas
Sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja
Sirve también para guiar las discusiones.
Ayuda a determinar las causas tanto primarias como secundarias del problema.

Como se construye
1° Preguntarse ¿Cuál es el problema? ¿Qué o a quién afecta? ¿Cuándo y dónde? etc.
2° Realizar una “lluvia de ideas” sobre las posibles causas del problema aplicando también
herramientas como el ¿Por qué? ¿Por qué?.
3° Agrupar el listado de causas por relaciones o factores causales más importantes, por
ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.
4° Ilustrar gráficamente las causas agrupadas por relaciones, donde:

167
Categorías en espinas principales 5 Ms:

Estas cinco 'M' corresponden a:

• Máquina
• Método
• Mano de obra
• Medio ambiente/entorno
• Materia prima.
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

Cabeza
Espinas principales
PROBLEMA
CATEGORIAS

Espina dorsal
FLUJO CAUSA-EFECTO

Espina pequeñas
CAUSAS

∙ La descripción del problema se coloca en un rectángulo (cabeza del pescado)

∙ Se dibuja una flecha apuntando al rectángulo, a modo de espina dorsal del “pescado”. La
dirección de la flecha indica que los ítems que la alimentan pueden ser causas del problema
descripto en la cabeza.
∙ Unas pocas líneas (espinas) alimentan la “espina dorsal” del pescado, y representan las
categorías principales. Nuevamente las flechas representan la dirección de la acción; los ítems
en las espinas seguramente causan el problema en la cabeza.
∙ Las líneas (espinas) pequeñas representan las causas de las líneas (espinas) mayores. Cada
línea es un eslabón en la cadena causa-efecto que va desde la causa raíz al problema en
tratamiento

169
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
Ejemplos

170
DIAGRAMA DE PARETTO
Es un gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,
estas barras representan datos correspondientes a un problema determinado, la barra
más alta está del lado izquierdo y la más pequeña del lado derecho.
El principio de Paretto establece que la mayoría de los problemas (80%) son
producidos por unos pocos factores (20%). Si solucionamos estos pocos factores,
tendremos una gran probabilidad de éxito.

Ventajas
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes
Determina las principales causas que contribuyen a un problema.

Como se construye
1° Relevar los datos y elaborar una tabla de datos
2° Organizar los ítems por orden de importancia, de mayor a menor
3° Calcule los totales o porcentajes individuales y acumulados
4° Dibuje un diagrama de barras comenzando con el de mayor importancia
5° Dibuje una línea gráfica (curva de paretto) con los valores o porcentajes acumulados.
171
DIAGRAMA DE PARETTO

172
DIAGRAMA DE PARETTO
Ejemplos

173
DIAGRAMA DE PARETTO
Práctica
Realizar un diagrama de paretto para analizar las
causas de paradas de la máquina X durante el mes
de Agosto

174
DIAGRAMA DE PARETTO
Solución

175
ANALISIS ¿POR QUE? ¿POR QUE?
Es una técnica utilizada para encontrar las causas raices que producen problemas.
Es un método alternativo o complementario del Diagrama de Causa-Efecto.
Consiste en deducir mediante preguntas sucesivas las causas raices de un problema.
Cada respuesta que se aporte, el grupo de estudio debe confirmar o rechazar la
respuesta. Si se acepta una cierta afirmación, nuevamente se pregunta cuál es la
“causa de la causa”.

Ventajas
La técnica Pq-Pq evita en los análisis que el grupo de
estudio se desvíe e identifique causas que no son reales,
focalizando asi el trabajo de investigación hacia las causas
mas probables del problema

176
S ¿POR QUE? ¿POR QUE?
Ejemplos

177
DIAGRAMA DE BARRAS
Se usa un diagrama de barras para mostrar gráficamente datos reunidos. El tipo de
datos representados en el diagrama de barras es el número de ocurrencias medidas en
diferentes categorías de datos. Frecuentemente se lo utiliza para representar
gráficamente datos que se disponen en tablas.
Se usa cuando se quiere comparar 2 o mas grupos.

Ventajas
Ayuda a visualizar las relaciones entre diferentes factores o categorías de datos

Como se construye
1° Dibuje un eje horizontal y uno vertical.
2° Sobre el eje vertical, cree una escala para medir la frecuencia de la variable.
3° Sobre el eje horizontal, anote las categorías de la variable sin interesar el orden.
4° Por cada categoría dibuje un rectángulo donde la altura representa la frecuencia con
que esa variable fue observada.
179
DIAGRAMA DE BARRAS
Ejemplos

180
DIAGRAMA DE BARRAS
Práctica
Realizar un diagrama en barras del ingreso de
tomate a planta durante los años 2015 a 2021.

Año Ingreso Tomate (Tn)

2015 45000
2016 73000
2017 64000
2018 50000
2019 41000
2020 42000
2021 62000
181
DIAGRAMA DE BARRAS
Solución

182
HISTOGRAMA
Un histograma es un diagrama que representa gráficamente la variación de un
conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver patrones que
son difíciles de observar en una simple tabla numérica. El propósito del análisis de un
histograma es, por un lado, identificar y clasificar el patrón de variación, y por otro
desarrollar una explicación razonable y relevante del patrón. Los patrones de variación
más comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, sesgada, truncada,
con un pico aislado, o con un pico en el extremo.

Ventajas
El mostrar y encontrar las variaciones permitirá conocer mucho mejor los procesos.

Como se construye
1° Determinar el rango de los datos: Dato mayor menos el dato menor
2° Determinar el número de clases (o barras).
3° Establecer la longitud de clase: rango dividido en el número de clases
4° Construir los intervalos de clases
5° Se hace un gráfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y la
altura son la frecuencia de las clases 183
HISTOGRAMA
Ejemplos

Vn=2 Prom= 2.11

184
GRAFICO DE LINEA
Es la representación gráfica del comportamiento de una variable a través de un
período de tiempo.
También llamado diagrama de tendencia o diagrama de comportamiento

Ventajas
Permite conocer mejor el proceso y encontrar tendencias.

Como se construye
1° Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida).
2° Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad
observada en un tiempo determinado
3° Unir las líneas de puntos
4°. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
185
GRAFICO DE LINEA
Ejemplos

186
DIAGRAMA DE DISPERSION
También llamado gráfico de correlación y es una representación gráfica de la relación
entre dos variables. En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un
punto donde se cortan las coordenadas de X e Y.

Ventajas
Permiten estudiar la relación entre 2 variables.
Pueden detectarse correlaciones positivas, negativas
o variables no correlacionadas.

Como se construye
1° Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida).
2° Marcar los puntos. Un punto marcado indica la medición o cantidad observada en un
tiempo determinado
3° Unir las líneas de puntos
4°. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
187
DIAGRAMA DE DISPERSION
Ejemplos

188
DIAGRAMA DE GANTT
Representa las tareas que se han de realizar en un proyecto con respecto al tiempo.
Consiste en una representación gráfica sobre dos ejes:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la
unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duración.

Ventajas
El gráfico de Gantt representa un instrumento de
bajo costo y extrema simplicidad para proyectos
simples.
Para proyectos complejos el gráfico tiende a
volverse confuso.
Como se construye
1° Sobre el el eje Horizontal se indica el calendario, o escala de tiempo definido en
términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana,
mes, etc.
2° En el eje Vertical, se detallan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.
3° A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración. 189
DIAGRAMA DE GANTT
Ejemplos

190
DIAGRAMA DE GANTT
Ejemplos

191
ANALISIS 4M

Las 4M son los “4 elementos” (inputs) de la producción.

En toda industria se seleccionan piezas y materiales (MATERIALES) que se

montan en maquinas y equipos (MAQUINAS), donde trabajadores (MANO DE
OBRA) realizan operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos
(METODOS) en respuesta a las instrucciones de trabajo (INFORMACION) y en un lugar
fisico determinado (MEDIO AMBIENTE)
Estos elementos (4m, 4m+I o 5M) determinan cuando un producto se ha fabricado
correctamente o se ha hecho un defecto. Los productos libres de defectos se
aseguran por medio de controles en cada una de estas areas.

192
ANALISIS 4M
Ejemplos

193
 RESUMEN
LLUVIA DE IDEAS Generar Ideas

DIAGRAMA DE BARRAS Comparar grupos de datos

DIAGRAMA DE PARETTO Determinar principales causas - Focalizar

HISTOGRAMA Representar la variacion de los datos

GRAFICO DE LINEA Analizar comportamiento o tendencia

DIAGRAMA DE DISPERSION Determinar relacion de variables

GRAFICO DE CONTROL Evaluar estabilidad de proceso

DIAGRAMA DE GANTT Planificar tareas y recursos

DIAGRAMA DE FLUJO Determinar secuencia de un proceso

CHECKLIST Registrar datos

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO Identificar causas

ANALISIS 4M Focalizar

ANALISIS ¿POR QUE? ¿POR QUE? Determinar causa raiz

194
 Selección y tratamiento sistemático de problemas
7 Pasos
Problemas 1 Claves Herramientas

Selección de un Tema Priorizar los problemas, utlizando criterios de selección Pareto

de Mejora o problema
INDICADORES

2
• Entender los mecanismos de funcionamiento. Diagrama de flujo/proceso
• Relevar datos de la situación inicial, para determinar la magnitud AMFE
del problema (Impacto, análisis económico)
Análisis 4 M
Definición y • Segmentar los datos por grupos para identificar factores.
Pareto
• Analizar las evidencias físicas
comprensión del • Definir una estrategia de relevamiento de datos e información Gráficos de control
problema • Evaluar los métodos de medición Check List

3 • Profundizar el estudio de los orígenes del problema

• Establecer los factores que inciden significativamente en el problema
Análisis por qué por qué?
Regresiones

Análisis de las • Realizar comprobaciones a partir de datos Espina de pescado

• Identificar causas potenciales Pareto
causas Diagrama de árbol

4 • Establecer las acciones más adecuadas para erradicar el problema

• Atacar todas las causas raíces identificadas, incluidas las potenciales Carta Gantt
• Planificar las acciones
Acciones Plan de acciones
• Determinar las mejores condiciones del proceso
correctivas

5 • Utilizar el indicador mas adecuado

• Comparar con el inicio sobre la misma base
Gráficos de control
Indicadores
Verificación de la • Buscar indicadores indirectos de la mejora, cuando el problema es
difícil de medir Comparación de medias
efectividad • Determinar claramente si hubo o no mejora

6
• Preguntarse qué puede fallar para que se generen las causas y el Poka Yoke, Enclavamientos, Alarmas
problema aparezca de nuevo. Controles visuales, LUP
• Hacer visible la aparición de las causas antes que reaparezca el efecto Gráficos de control Check list
Estandarización • Utilizar las medidas que nos den la mejor relación costo/efectividad Capacitación
Instructivos

7 • Trasladar el aprendizaje a otros problemas / áreas / equipos

• Pensar la expansión de la mejora a otros lugares donde las causas
Documentos: Instructivos, LUP
Capacitación
Mejora Expansión puedan estar presentes Carta Gantt/Planes de acción
horizontal
 SISTEMA DE GESTIÓN CALIDAD

PRINCIPIOS BÁSICOS PARA

LA INTERPRETACIÓN DE LA NORMA DE
CALIDAD ISO 9001

196
 ¿Qué es ISO?

Siglas de Organización Internacional de Normalización (International Organization for

Standardization ). Es el desarrollador más grande del mundo y editor de las Normas
Internacionales.

ISO es una red de los institutos nacionales de normalización de 166 países, un

miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el
sistema.

La ISO es una organización no gubernamental que forma un puente entre los

sectores público y privado. Por un lado, muchos de sus institutos miembros son parte
de la estructura gubernamental de sus países, o están obligados por su gobierno.
Otros miembros tienen sus raíces únicamente en el sector privado, después de haber
sido creado por las asociaciones nacionales de las asociaciones de la industria.
 ¿Qué es ISO?
Organismo encargado de coordinar y unificar las normas internacionales. Por lo tanto,
la norma ISO permite llegar a un consenso sobre las soluciones que satisfagan tanto
los requisitos de negocio y las necesidades más amplias de la sociedad.

El representante argentino en los comité ISO es IRAM, organismo de normalización y

certificación, creado por Dec. del Poder Ejecutivo Nacional Nº 1474/94 (Acreditación
OAA)
Comprensión de la empresa como un sistema e integración de la
Calidad.
Organización o Empresa :

-Son sistemas sociales diseñados para lograr metas por

medio de la gestión de personas y administración de
recursos financieros, técnicos, etc .

-Compuestas por subsistemas interrelacionados que

cumplen funciones especializadas(subprocesos)

-Producen bienes y/o servicios para satisfacer las

necesidades de una comunidad o de clientes

-Existe por la cooperación, la comunicación y el trabajo

conjunto para obtener un objetivo común.

- Poseen reglas y normas que respetan todos sus miembros

junio de 2022 200
 Haga clic para modificar el
estilo de título del patrón
• Haga clic para modificar el estilo de texto del
patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
 ¿Qué es un Sistema de Gestión?
Conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan,
para establecer la política y objetivos y para
lograr dichos objetivos,
(ISO 9000:2015)
Integración de sistemas:
Implementaremos un sistema de gestión integrado, que es el conjunto
de normas interrelacionadas para gestionar una organización en forma
ordenada partiendo su Contexto externo e interno, Partes interesadas
definidas, basada en el Liderazgo y de acuerdo a su:

- Visión
- Misión
- Valores
- Política de la Calidad
- Análisis del contexto externo e interno de la organización
- Liderazgo
- Gestión de riesgos
- Objetivo de la Calidad
- Estructura y Responsabilidades
- Recursos
- Procedimientos
- Control de los Procesos
-Control de productos/servicios
- Evaluación del desempeño
- Mejora
Integración de sistemas que comparten la estructura de alto nivel:

Ejemplo: Organizaciones que implementan en forma conjunta dos o más normas de Sistema de
gestión de ISO

Estructurados de manera similar se integran sistemas de gestión ISO con normas como:
ISO 14001:2015 + ISO 9001:2015 + ISO 45001:2018
Ó
ISO 45001:2018 + ISO 22000:2018 + ISO 14001:2015
Ó
¿Por qué es importante la certificación de sus PROCESOS, PRODUCTOS O
SERVICIOS?
Para acceder a mercados que exigen normas internacionales.
Para ganar mercado, gracias a la confianza que genera en sus clientes y
consumidores el tener sistema de gestión.
Para mejorar la imagen de los procesos, productos y/o servicios
Para eliminar múltiples auditorías, ahorrando costos.
Para que la toma de decisiones se realice basada en hechos objetivos.
Para beneficiar las relaciones mutuas con proveedores.
Para asegurar la eficacia y eficiencia procesos.
¿Qué es la Certificación?
La certificación es la demostración objetiva de conformidad con normas de calidad,
seguridad y salud ocupacional, de inocuidad en alimentos, medio ambiente, etc.
La certificación contribuye al desarrollo tecnológico de las organizaciones, genera un
mejor posicionamiento, facilita la apertura de nuevos mercados.
Sistema de gestión de la calidad
Normas ISO 9001:2015
 Sistema de gestión de la calidad
Normas ISO 9001:2015

¿Qué es un Sistema de Gestión de

Calidad?
Conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan,
para establecer la política y objetivos y para
lograr dichos objetivos,
para dirigir y controlar una organización con
respecto a la calidad
(ISO 9000)
Su objetivo general es satisfacer a todas las
partes interesadas en forma balanceada
¿Por qué un Sistema de Gestión de la Calidad?

• Permite identificar las necesidades de los clientes

• Permite satisfacer las necesidades de los clientes
• Permite la optimización de los procesos
• Introduce el concepto de prevención
• Mejora la capacitación del personal
• Adopta nuevas técnicas y procedimientos
• Mejora la productividad
Los beneficios potenciales de implementar un Sistemas de
Gestión de la Calidad (SGC) de la según norma ISO 9001 son:
Familia de la Norma ISO 9000

La Guía ISO 9000: Fundamentos y vocabulario

La Norma ISO 9001: SGC Requisitos

La Guía ISO 9004: Gestión para el éxito sostenido de
las organizaciones. Un enfoque de gestión de la calidad
La Guía ISO 19011: Directrices para las auditorías
de sistemas de gestión
Comenzamos a conocer los requisitos…
 Primeros ítems de la norma ISO 9001:2015

0- Introducción

La norma ISO 9001 especifica requisitos cuando una organización:

❑ Generalidades:
❑ Principios de la Gestión
❑ Enfoque a procesos
✓Generalidades
✓Ciclo de PDCA
✓Pensamiento basado en riesgo
❑ Relaciones con otros sistemas

Ver lectura de las definiciones de la Norma ISO 9000:2015

Estructura de la Norma ISO 9001 relacionado a Ciclo
de Deming PDCA
Sistema de gestión de la calidad- ISO 9001:2015

Enfoque a procesos
Ver: https://www.youtube.com/watch?v=B1uynyY0rPc

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;

b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;

c) el logro de un desempeño del proceso eficaz;

d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

Enfoque basado en los procesos

Satisfacción
del cliente
 Enfoque basado en los procesos

Dpto Dpto Dpto

A B C

Los procesos cortan todos los departamentos

Necesidades Satisfacción
del cliente del cliente
 Enfoque basado en los procesos

Procesos de Gestión

Clientes o salidas Clientes o

entradas Procesos Operativos (cap.7)
Partes Partes
interesadas interesadas

Procesos de Apoyo
Procesos Operativos/principal (procesos relacionados con el cliente) : de prestación del
Servicio o manufactura de un bien. Ej.: Ventas, fabricación de un producto,
Actividades institucionales, Dictado de cursos, etc.

Procesos de Apoyo: (Formación y Competencia) RRHH, Compras, Marketing,

Mantenimiento, Higiene y seguridad en el trabajo, Administración, Finanzas
Procesos de Gestión: cumplimiento de Política y Objetivos, provisión de recursos,
Revisión de la Dirección (o reuniones de directorio), Mejora continua (medición, análisis
y mejora de los procesos, auditorias internas, producto no conforme, acciones
correctivas, satisfacción del Cliente)
 Red de procesos internos
(proveedor interno – cliente interno)

Retroalimentación

Entrada A Control C
PROCESO A

Salida A / Control B
Salida C
Entrada B Salida B
PROCESO B PROCESO C
Entrada C

Recurso B
Retroalimentación
Sistema de gestión de la calidad- ISO 9001:2015

222 7 Principios de la Gestión deGestión

la decalidad
la Calidad-Módulo III

1. ENFOQUE AL CLIENTE
2. LIDERAZGO
3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
5. MEJORA
6. TOMA DE DECISIÓN BASADA EN EVIDENCIA
7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES
Sistema de gestión de la calidad- ISO 9001:2015

7 Principios de la Gestión de la calidad

1- Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen se sus clientes y por lo tanto

deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder las expectativas de los mismos.
2- Liderazgo: Los líderes establecen la unidad y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener una ambiente interno, en el cual el personal pudiera llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización
3- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización
4- Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados si gestionan como un procesos
5- Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
6- Toma de decisión basado en la evidencia: Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información
7- Gestión de las relaciones: La organización con su relación con clientes y
proveedores son interdependientes y una relación beneficiosas aumenta la capacidad de
ambos para crear valor
Sistema de gestión de la calidad- ISO 9001:2015

Pensamiento basado en riesgos

Ver: https://www.youtube.com/watch?v=vH-2aRNO_fY
 Primeros ítems de la norma ISO 9001:2015

Objeto y campo de Aplicación

La norma ISO 9001 especifica requisitos cuando una organización:

❑ necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan:
✓ Requisitos del cliente
✓Requisitos legales y reglamentarios
❑ aspira aumentar la satisfacción del cliente

Referencias Normativas
Términos y definiciones

Ver lectura de las definiciones de la Norma ISO 9000:2015

A partir del Ítem 4 comienzan los
requisitos
Se citaran como del
ejemplosistema de
para cada requisito, gestión
algunas de las
herramientas que se pueden aplicar para dar cumplimiento a los mismos.
 4.1 Contexto de la organización:
Se pueden aplicar herramientas como FODA y Pestel entre otras.
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
Factores Sociales: Responsabilidad ante el La cultura organizacional, estructura
cliente, demandas de las defensas del organizativa, roles y responsabilidades;
consumidor y de los grupos de misión y visión, valores, las políticas y
consumidores objetivos, los procesos de toma de
decisiones (formales e informales)
Factores Económicos: Disponibilidad de Procesos: Capacidad de control
capital, mercados financieros
Factores Políticos: Cambio de Gobierno, Tecnología: disponibilidad de datos y
políticas públicas sistemas, desarrollo, producción,
mantenimiento
Factores legales: legislaciones y cambios Personal: Competencia y capacidad del
personal, compromiso
Factores Tecnológicos: tecnología Los sistemas de información y
emergente, cambios en el tipo de energía comunicación
Factores ambientales: disponibilidad de Los sistemas de gestión implementados
recursos, catástrofes naturales
Factores de mercado: competencia, Infraestructura
proveedores
Sistema de gestión de la calidad- ISO 9001:2015

Partes interesadas
Persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una
decisión o actividad

Parte del proceso para la comprensión del contexto de la organización es identificar

sus partes interesadas.
Las partes interesadas pertinentes son aquellas que generan riesgo significativo para
la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen.
Las organizaciones definen qué resultados son necesarios para proporcionar a
aquellas partes interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo.(Ref. ISO 9000:2015
Fundamentos y vocabulario)

EJEMPLO:
Clientes, propietarios, personas de una organización, proveedores, banca,
legisladores, sindicatos, socios o sociedad en general que puede incluir competidores
o grupos de presión con intereses opuestos.

OBJETIVO GENERAL DE LAS ORGANIZACIONES es:

Satisfacer las necesidades y expectativas de todas las parte interesadas en forma
balanceada.
 EMPLEADOS
Bienestar
Desarrollo
Seguridad
INVERSIONISTAS
CLIENTES
Rendimientos
Calidad
Sustentabilidad
Precio Tiempos
Patrimonio
de entrega

ORGANIZACIÓN

PROVEEDORES COMUNIDAD
Pago Permanencia Bienestar
Colaboración Compromiso
Desempeño

AUTORIDADES COMPETENCIA
Cumplimiento legal Equidad
Responsabilidad Veracidad
Transparencia Transparencia
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente

productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables,
la organización debe determinar:

a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;

b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes

interesadas y sus requisitos pertinentes.

La organización puede realizar una tabla con las partes interesadas y sus
requisitos, para cumplir con determinar:

• las partes interesadas que son pertinentes del SGC

• las necesidades y expectativas pertinentes (es decir,
requisitos) de estas partes interesadas;
 4.3 Determinación del alcance

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del SGC para

establecer su alcance.
Cuando lo determina, debe considerar:
• Contexto
• Las cuestiones internas y externas
• Los requisitos de las partes interesadas pertinentes
• Los productos y servicios

• IMPORTANTE: El alcance se debe mantener como información documentada

y debe estar disponible para las partes interesadas. Debe ser un documento
aprobado del sistema y con fecha de versión que indique su vigencia

El alcance puede incluir toda la organización o

alguna unidad operativa específica
Ejemplo de alcances para SGC ISO 9001 para manufactura de bienes/
prestación de servicios:

1.Asistencia y servicio técnico para el monitoreo, cambio y mantenimiento de

llantas y aros del tipo fuera de ruta (OTR), en taller central La Paz y en proyecto
minera San Cristóbal - Potosí.

2. Servicios de tendido de cañerías de conducción de petróleo y gas y realización

de obras de producción en yacimientos petrolíferos de la provincia de Santa
Cruz.

3. Fabricación y distribución de bobinas de polietileno de alta densidad desde la

recepción de materiales hasta la entrega, en la Región del NOA, República
Argentina
 5.1 Liderazgo y compromiso
Asegurar que la alta dirección vea al SGC desde
un punto de vista estratégico, táctico u operacional

La Alta Dirección debe:

• Rendir cuentas sobre la eficacia del SGC
• Establecer la política y objetivos de la calidad compatibles con la dirección
estratégica y contexto
• Integridad del SGC en los procesos de negocio
• Enfoque a procesos y pensamiento basado en riesgos
• Asegurar los recursos
• Comunicar la importancia del SGC
• Asegurar que el SGC logre los resultados previstos
• Dirigiendo y coordinando a las personas y lideres
• Promoviendo la mejora continua
• Desarrollando el liderazgo de la Dirección
 5.1.2 Enfoque al cliente
La Alta Dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con el enfoque al
cliente:
• Se comprenden los requisitos del cliente
• Se identifican los requisitos legales y reglamentarios
• Se determinan riesgos y oportunidades que pueden afectar la
conformidad de los productos y servicios y la satisfacción de los clientes
• Se mantiene el enfoque de la satisfacción del cliente
5.2 Política:

Son las intenciones y dirección de una organización. Son los

compromisos de la alta dirección para el SGC
❑ CONTENIDO
❑ Apropiada a la organización y que apoye su dirección estratégica
❑ Marco para establecer objetivos de calidad
❑ Compromiso de cumplir los requisitos aplicables
❑ Mejora continua

◼ Documentarse (mantenerse como

información documentada)
◼ Comunicarse , entenderse y
aplicarse dentro de la organización
◼ Disponible para las partes
interesadas pertinentes
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades

Se aplica con herramientas como organigramas, descripciones de competencias para

los puestos de trabajo, definición de funciones y responsabilidades

La alta dirección debe asignar responsabilidad y autoridad para:

• Asegurar que el sistema esté conforme con los requisitos de la norma
• Asegurarse que el sistema esté generando y proporcionando salidas previstas
• Informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y oportunidades de
mejora
• Promover el enfoque al cliente
• Asegurar la integridad del sistema cuando se planifican cambios
 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Ver. https://www.youtube.com/watch?v=2qlSJssIEBs Pensamiento

basado en riesgos.
Pero… ¿qué nos pide la 9001:2015?
• Asegurar que el SGC pueda lograr los resultados previstos
• Aumentar los efectos deseables
• Prevenir o reducir efectos no deseados
• Lograr la mejora
Para ello debe planificar:
• Las acciones para abordar riesgos y oportunidades
• Integrarlas a sus procesos y evaluarlas
¿Cómo gestionar riesgos?

• La ISO 9001 no
requiere un proceso
específico de
evaluación de riesgos
• No todos los procesos
presentan el mismo
nivel de riesgo.
• El riesgo puede ser
considerado
cuantitativa o
cualitativamente
Monitoreo de oportunidades del sistema de gestión
¿Qué tipo de riesgos pueden surgir?

Podemos mencionar algunos ejemplos:

• Escasez de recursos por factores externos
• Cambios en los productos por proveedores únicos
• Falta de recursos debido a limitaciones económicas
• Falta de conocimiento de leyes por deficientes sistemas de identificación
• Impedimentos de producción por acciones
• Surgimiento de una nueva competencia
• Aparición de una nueva tecnología
• Cambios de gobierno y condiciones cambiarias
¿Y qué tipo de oportunidades?

Algunos ejemplos…
• Nuevas tecnologías subvencionadas por el gobierno
• Créditos blandos para organizaciones con un SGC
• Sellos de calidad y gestión de marcas regionales
• Capacitaciones organizadas por cámaras
• Alianzas para exportación
• Nuevos mercados
Características de los objetivos
Se puede aplicar el concepto de SMART
• Coherentes con la política
• Medibles
• Tener en cuenta requisitos aplicables
• Ser pertinentes para la conformidad de los productos y
servicios y para el aumento de la satisfacción de los clientes
• Ser objeto de seguimiento
• Comunicarse
• Actualizarse según corresponda

Mantener información documentada

 Planificación - Ejemplo
Verificació
Fecha de Recurso
Objetivo Actividades Responsable n de
cumplimiento s
efectividad
PCP-
1.1 Estudiar la logística de distribución 30/6/2021 xxxx
Logística
1.2 Implementar un mecanismo de
planificación y armado de pedidos por 30/7/2021 SCH Evolución xxxx
sectores geográficos del
Reducir en un 20% los tiempos de entrega de
1.3 Implementar un programa conectado a indicador
productos al cliente para diciembre del 2021
GPS que planifique las mejores vías de 30/8/2021 Logística tiempos de xxxx
distribución entrega
1.4 Concientizar sobre la importancia de la
30/9/2021 xxxx
entrega
…
2.1 Relevar los conocimientos de
yyyy
personal de postventa 15/7/2021 Comercial
2.2 Distribuir el personal asignado a
yyyy
cada producto según su competencia 15/9/2021 Producción
Evolución
2.3 Intensificar la capacitación yyyy
15/11/2021 RRHH del
Reducir del 50% de reclamos de servicio de 2.4 Determinar un mecanismo de indicador
postventa para junio 2022 tiempos de respuesta según la urgencia reclamos
deservicio yyyy
y realizar seguimiento con un cuadro de
control 30/9/2021 SCH postventa
2.4 Inplementar y validar un mecanismo
de tiempos de respuesta según la
yyyy
urgencia y realizar seguimiento con un
cuadro de control 30/4/2022 SCH

La organización debe determinar:

Responsables
Cronograma Recursos Indicadores
 7.2 Competencia

La organización debe:
• determinar la competencia necesaria de las personas que realizan trabajos que
afecten al desempeño y la eficacia del SGC;
• asegurarse de que estas personas sean competentes,
• cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y
evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

Debe conservarse información documentada

7.3 Toma de conciencia

Las personas deben tomar conciencia sobre:

✓ La política de la calidad
✓ Los objetivos de la calidad
✓ Su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la
calidad
✓ Los beneficios de la mejora del desempeño
✓ Las implicaciones del incumplimiento para los requisitos
del SGC
7.5 Información documentada
Es la Información que una organización tiene que
controlar y mantener, y el medio en el que está
contenida.
Debe incluir:
• Información requerida por la norma internacional
• Información necesaria de la organización para la
eficacia del SGC

Se establece como se debe crear y actualizar la información

documentada, como se identifica y describe, tipo de formato
(idioma, vers. De software, gráficos) y soporte (papel y
electrónico)
Se establece como controla la información, como se distribuye
para que esté en los puntos de uso, legible, como es el acceso
a la misma, cómo se protege, almacena, como se actualizan los
cambios, cuál es información externa a la organización, como
se dispone
8.1 Planificación y control operacional
La organización debe establecer, implementar, controlar los
procesos necesarios para cumplir los requisitos para la
provisión de productos y servicios mediante:
— determinación de requisitos de productos y servicios
— el establecimiento de criterios de operación para los
procesos
— el establecimiento de criterios de aceptación de productos y
servicios
— la implementación del control de los procesos de acuerdo
con los criterios de operación
— conservar información documentada

NOTA: Los controles pueden incluir controles de ingeniería y procedimientos. Los controles se
pueden implementar siguiendo una jerarquía (por ejemplo, de eliminación, de sustitución,
administrativa) y se pueden usar solos o combinados.
8.2 Requisitos para los productos y servicios

 Comunicación con el cliente

 Relativa al producto y servicio
 Consultas, contratos, pedidos y cambios
 Retroalimentación incluyendo quejas
 Manipular o controlar la propiedad del cliente
 Requisitos para las acciones de contingencia
 Determinación de los requisitos del producto y servicio
 Los requisitos son establecidos y definidos incluyendo:
 Requisitos legales y reglamentarios
 Aquellos considerados por la organización
 La organización puede cumplir con los requisitos que ofrece
8.2 Requisitos para los productos y servicios cont.

 8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios. La

organización debe revisar antes de comprometerse a suministrar los
mismos:
 Especificados por el cliente
 Requisitos de entrega y post-venta
 No especificados pero necesarios para el uso previsto
 Legales y reglamentarios
 Adicionales determinados por la organización
 Las diferencias entre los requisitos del contrato y los expresados

 Se debe asegurar la resolución de las diferencias

Debe conservarse información documentada

 8.3 Diseño y desarrollo

 Diseño y desarrollo
Controles del diseño y desarrollo

Etapa Etapa Etapa

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Planificación Elementos Proceso de Resultados

Producto
del diseño de entrada diseño del diseño

Verificación

Validación

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8.4 Control de los productos, procesos y servicios
suministrados externamente

 Los productos, procesos y servicios suministrados

externamente deben ser conformes con los
requisitos. Los mismos pueden:
 Productos y servicios de proveedores externos Incorporarse a los
procesos de la organización
 Proporcionarse directamente al cliente
 Se terceriza un proceso o parte de él
 Controles:
 Controlar los procesos suministrados externamente
 Definir controles a proveedores externos y a sus salidas
 Determinar acciones de verificación
Información a los proveedores
 Procesos, productos y servicios a proporcionar
 Los métodos de aprobación y liberación
 Requisitos de aprobación del producto, procedimientos, etc.
 Requisitos de calificación del personal
 Requisitos del SGC
 Interacciones con el proveedor
 Control y seguimiento del proveedor
 Verificación de los Productos Comprados
 Verificación interna
 Verificación en instalaciones del proveedor
 Método de liberación del producto
Ejemplos y prácticos, recordar concepto de la materia Logística de los procesos
productivos. Selección, evaluación y reevaluación de proveedores
Ejemplos cont.
Aprobado si es >8,40
Observado si esta entre 7,10 y 8,40
Rechasado si es <= 7,10

Proveedor: xxxxxxx °n: xxxxxxx

Calificación Ponderación x
Criterios Ponderación 1 a 10 Puntuación
Precio 0,2 10 2
Tiempo de entrega 0,3 10 3
Calidad 0,4 10 4
Condiciones de pago 0,1 10 1

Total 1 10,00
ACCIONES de acuerdo al RESULTADO:

Aprobado
Observado
Rechazado
8.5 Producción y provisión del servicio

 Control de la Producción y provisión del servicio

 Condiciones controladas de las Operaciones de Producción
y de Servicio respecto de la/los:
 Información de la característica del producto, servicios o actividades
 Resultados a alcanzar
 Uso del equipo apropiado
 Medición y seguimiento. Recursos, métodos y criterios
 Competencia de las personas
 Actividades de liberación, entrega y post-entrega
 8.5 Producción y provisión del servicio
 Identificación y Trazabilidad

Identificar el estado del

producto
Identificar el
producto

Identificación única y
registro
 Bienes del Cliente o proveedores externos
 Se deben cuidar los bienes mientras estén bajo la organización
 Identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad
 Cuando se deteriore o se pierda, debe informarse y guardar
información documentada
 Preservación
8.5 Producción y provisión del servicio, continuación

Actividades posteriores a la entrega. Se deben

considerar:
 Requisitos legales y reglamentarios
 Consecuencias potenciales no deseadas
 Naturaleza, uso y vida útil prevista
 Requisitos del cliente
 Retroalimentación del cliente

NOTA: Se deben tener en cuenta condiciones de garantía y

obligaciones contractuales

Cuando se realicen cambios en la producción o previsión del

servicio debe documentarse los resultados, las personas
autorizantes y las acciones que surjan
8.6 Liberación de los productos y servicios

La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las

etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los
productos y servicios.

 La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a

cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones
planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad
pertinente y cuando sea aplicable, por el cliente.
 La organización debe conservar la información documentada sobre la
liberación de los productos y servicios. La información documentada debe
incluir:
a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación;
b) trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.
8.7 Control de las salidas no conformes

 Las salidas no conformes

 Identificación para prevenir su uso o entrega no
intencionada
 Acciones para eliminar la no conformidad o corrección.
 Autorizar su utilización bajo concesión.
 Acciones para prevenir su utilización prevista
originalmente.
 Después de correcciones, re-verificaciones.
 Información documentada de la NC, las acciones tomadas,
las concesiones y la autoridad.
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
La organización debe determinar:
• que necesita seguimiento y medición
• métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación para asegurar resultados
válidos
• cuándo se deben llevar a cabo
• cuándo se deben analizar y evalúar los resultados del seguimiento y medición
• la organización debe evaluar el desempeño y la eficacia de SGC
9.1.2 Satisfacción del Cliente:
La organización debe determinar los métodos para realizar el seguimiento de la
percepción de los clientes y grado en que se cumplen sus necesidades y
expectativas, y revisar la información
Ver el Requisito + Nota
9.1.3 Análisis y evaluación de:
• La conformidad de productos y servicios
• Grado de satisfacción del cliente
• El desempeño y eficacia del SGC
• La eficacia de acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades
• El desempeño de proveedores ext.
• La necesidad de mejoras del SGC. Debe conservarse información
documentada
ELEMENTOS
TANGIBLES

FIABILIDAD

CAPACIDAD
DE
RESPUESTA

SEGURIDAD

EMPATÍA
Análisis y evaluación
La organización debe evaluar los datos e información que surgen de los procesos de medición entre
los que se pueden mencionar:

🞐 Conformidad de productos y servicios

🞐 Grado de satisfacción del cliente
🞐 Desempeño y eficacia del SGC
🞐 Si lo planificado se implementó eficazmente
🞐 Eficacia para abordar riesgos y oportunidades
🞐 Desempeño proveedores externos
🞐 Necesidad de Mejoras en el SGC
 9.2 Auditoría Interna
9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos
planificados para proporcionar información de que el SGC:
a) es conforme con los requisitos propios de la organización, el SGC,la Norma
internacional; se implementa y mantiene eficazmente.
9.2.2 La organización debe:
a) planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de
auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los
requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en
consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que
afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas;
b) definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría;
c) seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la
objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría;

Programa Selección
Procedimiento Plan de Realización Informes y
de de
de Auditorías Auditoría de Auditorías Resultados
Auditorías Auditores
 9.2 Auditoría Interna
d) imparcialidad del proceso de auditoría;
e) asegurarse de que los resultados de las auditorías se informen a la dirección
pertinente;
f) realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin
demora injustificada;
g) conservar información documentada como evidencia de la implementación
del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías.

Y … Proporcionar Información a la Dirección

Programa Selección
Procedimiento Plan de Realización Informes y
de de
de Auditorías Auditoría de Auditorías Resultados
Auditorías Auditores
9.3 Revisión por la dirección
La revisión debe incluir:
1. Estado de las acciones de revisiones previas
2. Cambios en Cuestiones externas e internas (Contexto)
3. Información sobre el desempeño y eficacia del SGC:
a. La satisfacción del cliente
b. Grado del logro de los objetivos
c. Desempeño de los procesos y conformidad de los productos y
servicios
d. NC y Acciones correctivas
e. Resultados de seguimiento y medición,
f. Resultados de auditoría
g. Desempeño de proveedores externos
4. Adecuación de recursos
5. Eficacia de las acciones tomadas para abordar riesgos y
oportunidades
6. Oportunidades de mejora MEJORA
CONTINUA
9.3 Revisión por la dirección
Las salidas de la revisión por la dirección deben
incluir:

▪ Oportunidades de mejora
▪ Necesidades de cambios en el SGC
▪ Necesidades de recursos

Se debe conservar
información
documentada
10.2 No Conformidad y AC
🗷 Tomar acciones para reaccionar ante la no conformidad
🗷 Tomar acciones para controlarla y corregirla
🗷 Hacer frente a las consecuencias
🗷 Evaluar necesidad de tomar Acciones correctivas
🗷 Revisar y analizar la NC
🗷 Determinar causas y si existen NC similares

🗷 Determinar e implementar acciones. Registrar

🗷 Revisar acciones tomadas
🗷 Actualizar riesgos y oportunidades
🗷 Hacer cambios en el SGC
 10.3 Mejora Continua

La organización debe mejorar continuamente la

conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión
de la calidad.
La organización debe considerar los resultados del análisis
y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección,
para determinar si hay necesidades u oportunidades que
deben considerarse como parte de la mejora continua.
FIN DE LA PRESENTACION.
MUCHAS GRACIAS

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