UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO DEL ESTERO
Escuela para la innovación educativa
Carrera: Licenciatura en Gestión Educativa
Cohorte 2024-Comisión 14
Gestión Educativa: Perspectivas Actuales
Profesores:
Esp. Silvia M. Rueda - Esp. María Isabel Perez Nazar
Estudiantes:
- Dominguez Silvina Lucia: 2260/2024
- Farías Alina Mariné, legajo: 1754/2024
- Oviedo Marcela Alejandra: 1774/2024
TRABAJO DOMICILIARIO
TEMA
Modelos de Gestión en las instituciones educativas: contexto, marcos conceptuales,
técnicos, instrumentales. que orientan el cambio de los mismos.
JUSTIFICACIÓN
La gestión educativa es una disciplina que se ha desarrollado desde los enfoques clásicos de
administración hasta convertirse en un campo multirreferencial, integrando saberes pedagógicos,
gerenciales y sociales. Según Poggi (1998), la gestión educativa implica construir conocimientos
teóricos y prácticos sobre la organización de las instituciones educativas, la administración, las
relaciones con los organismos centrales y la interacción con los actores de la comunidad educativa.
El módulo destaca que la gestión educativa debe entenderse como un proceso dinámico que
contempla el contexto social, político y económico en el cual operan las escuelas. Grinberg (citado
en EIE, 2021) señala que la gestión no es simplemente una herramienta de planificación, sino una
episteme que abarca liderazgo, innovación y la capacidad de transformar las organizaciones. Este
enfoque considera a las instituciones educativas como sistemas abiertos, donde los subsistemas
interactúan entre sí y con el entorno para alcanzar objetivos comunes (Von Bertalanffy, citado en
EIE, 2021).
La evolución de los modelos de gestión educativa muestra un recorrido desde enfoques normativos,
abstractos y deterministas hacia perspectivas más flexibles, orientadas a la resolución de problemas
específicos y la creación de organizaciones inteligentes. Según Pozner (2010), la gestión debe
generar espacios para la creatividad, la innovación y el compromiso, promoviendo estrategias
adaptadas a las necesidades del contexto.
LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS.
La gestión educativa, más que controlar, tiene como misión propiciar espacios de formación en
competencias clave para todos los actores del sistema, fomentando la creatividad y la
responsabilidad compartida (Pozner, 2010). Este enfoque permite que las instituciones se
transformen en "organizaciones inteligentes", capaces de adaptarse a las urgencias y contingencias
del entorno (EIE, 2021).
En este contexto, gestionar significa romper con la inercia y el temor para implementar soluciones
creativas y sistemáticas que atiendan los problemas específicos de cada institución. Este
compromiso con la acción transformadora es fundamental para garantizar la claridad en las metas y
fomentar un clima organizacional donde todos los actores se sientan partícipes del cambio.
Por lo tanto, la gestión educativa trasciende la administración técnica para convertirse en un motor
de innovación y mejora continua, siendo esencial para responder a los retos sociales y educativos
del siglo XXI.
MARCO TEÓRICO
Gestión significa, en su sentido etimológico, cuidar los intereses ajenos con el mandato de su dueño.
El término se remonta al derecho romano e indica que para que haya gestión es necesario que el
gestor actúe por cuenta de otro con intención de hacerlo y no creyendo hacerlo en su propio
nombre. En el caso de la escuela y en el marco de esta definición, es conveniente preguntarnos: ¿de
dónde proviene su mandato? Del Ministerio, de los padres o de la sociedad civil en su conjunto? Por
otra parte, ¿qué “asuntos” gestiona: la administración, la tarea de los docentes, los aprendizajes de
los alumnos?
Frente a estos planteos es importante aclarar que durante mucho tiempo se sostuvo que el
“mandatario” de la escuela era el Estado, el Ministerio o el director. Actualmente, en cambio, se
reconoce que las instituciones educativas deben responder con su propuesta formativa a los
verdaderos destinatarios de su acción, o sea, a los alumnos, padres, egresados, organizaciones del
medio y de la sociedad en general, ocupándose no sólo de los aspectos administrativos , sino
también de las dimensiones pedagógicas que operan como condición para el logro de las metas de
aprendizaje.
En consecuencia, el director o el equipo de conducción deberán incorporar y articular tareas y
decisiones que respondan a los diferentes aspectos de la institución, a fin de lograr una gestión
integral y no parcial de la misma. Trabajar de este modo significa que el equipo de conducción
asume la visión de la gestión escolar considerando sus necesidades y condicionamientos, operando
en y desde la escuela para el cambio cualitativo. Ello requiere actuar junto a los equipos docentes,
en un trabajo colaborativo y organizado que sitúa la gestión y sus protagonistas en condición de
liderazgo. Para encarar estas funciones es preciso adquirir nuevas competencias profesionales.
En el prólogo del texto de Blejmar, Gore (2005) también hace incidir la cuestión de la gestión con
un apelativo a la capacidad de gobierno, radica la implicancia para la gestión y la gobernabilidad en
ese conocimiento de la escuela real afirmando: Esto implica orientar el esfuerzo a conocer mejor el
funcionamiento de las escuelas para poder gestionarlas. Ya no se trata solamente de entender cuál es
la normativa más “lógica” para quienes generan las regulaciones, hace falta un esfuerzo adicional:
entender cómo funciona la escuela como organización para generar un contexto de gobernabilidad
que deberá ser ejercido en cada institución. (p.10)
Gestionar supone un saber, pero no un mero saber técnico, sino un saber sobre la situación en la que
se interviene (Duschatzky y Birgin, 2001), la escucha atenta, la propuesta, crear condiciones para
pensar, rediseñando sobre la marcha, una actitud de búsqueda. En una primera interpretación del
que las cosas sucedan estriba un sesgo de gestión lineal en las organizaciones escolares, no todo lo
que sucede es intervención planificada, aunque el autor incorpora en la continuidad de su trabajo
una mirada sobre el reconocimiento de las notas de inestabilidad y conflicto
La Gestión Educativa se reconoce por ciertas características que se aplican a todos los niveles del
sistema educativo. Estas características son:
. Definición explícita de las tareas y responsabilidades que le cabe a cada nivel del sistema educativo
(central, intermedio y escolar)
· Un grado de equilibrio deseable entre estos niveles de modo que se faciliten participación y autonomía,
cooperación horizontal, liderazgo y responsabilidad.
· Profesionalización de la acción de la escuela y de los otros niveles del sistema educativo fortaleciendo:
-La capacidad política y técnica para la implementación del cambio.
o La introducción de nuevas prácticas de planificación y de gestión.
o El establecimiento de criterios y pautas nacionales, provinciales e institucionales para el relevamiento de la
información y la evaluación de los procesos y resultados educativos.
o El diseño de nuevos modelos de seguimiento de las actividades locales e institucionales con el empleo de
los recursos provenientes de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
o La creación de nuevas condiciones para ofrecer más y mejores aprendizajes.
o El desarrollo de políticas y acciones enfocadas a disminuir las desigualdades.
o La generación de una política de fomento de innovaciones educacionales.
En el ámbito de la escuela, la Gestión Educativa es una concepción global que permite y posibilita:
a. Captar la realidad institucional de forma global y en el marco de su propio contexto, de manera
democrática y participativa pues comprende al conjunto de los integrantes de la comunidad educativa.
b. Establecer un plan de acción (PEI) compuesto por acciones sistemáticas, coordinadas e integradas lo que
facilita ver en un todo las dimensiones pedagógica, administrativa, organizativa y comunitaria, sin perder de
vista que la dimensión pedagógica (PCI) es el marco de referencia de las demás dimensiones.
c. Reconocer que la misión educativa de la escuela está focalizada en sus destinatarios y en el logro de más y
mejores aprendizajes para ellos.
d. Alcanzar como finalidad el logro de la calidad de la educación con equidad.
e. Analizar las prácticas y generar cambios en la cultura institucional.
La Gestión Educativa tiene como propósito desarrollar modelos y estrategias de intervención que promuevan
cambios en las pautas culturales y de gestión institucional de la escuela, con el objeto de mejorar la calidad
de los aprendizajes. Partiendo de este objetivo, la gestión educativa se vincula con el concepto de “escuelas
que trabajan bien” . En estas instituciones: -Se enseña y se aprende mucho e intensamente, con variedad de
estrategias y recursos (libros, videos, computadoras, revistas, material de laboratorio, etc.), y se ajustan las
propuestas a las necesidades y al contexto. Este rasgo evidencia que el eje de la tarea está en la enseñanza y
el aprendizaje. -Se ocupan de que los aprendizajes estén al alcance de todos y que sean significativos y
valiosos, para progresar dentro y fuera de la escuela, para lo cual se confía en las capacidades de los alumnos
y se fortalece su autoestima. -Se preocupan por la permanencia y progreso de todos los alumnos y se está
atento a situaciones de fracaso o abandono, lo que provoca la movilización de los docentes y la búsqueda de
alternativas de solución. -Se trabaja con compromiso y responsabilidad, en un clima cooperativo y solidario.
Se establecen vínculos (directores-docentes; docentes-docentes; docentes-alumnos; docentes-padres; etc.) de
respeto y confianza. Se valora el esfuerzo de todos. -Los docentes trabajan realmente en equipo, acuerdan y
articulan las decisiones pedagógicas en torno sin anular las características y estilos personales. El trabajo con
el otro permite el crecimiento pues se amplía y enriquece el repertorio de propuestas de enseñanza para
atender la diversidad de los alumnos e intervenir en situaciones complejas. -Los directores y docentes
manifiestan interés por su crecimiento profesional y consecuentemente se aprovechan las instancias de
formación o trabajo institucional para reflexionar sobre lo realizado e integrar saberes externos a sus
conocimientos. -La escuela reconoce su lugar y su aporte a la comunidad. Participa activamente en proyectos
que apuntan a la promoción humana y social de las personas.
Está dispuesta a dar y recibir lo que aporta el entorno. -Se elaboran y aplican Planes y Proyectos educativos
que promueven mayores y mejores aprendizajes, adecuados a las necesidades y posibilidades de los
destinatarios y definidos en términos de competencias educativas prioritarias -Se promueve la utilización,
producción y difusión de información veraz y oportuna, al alcance de todos. Es conveniente disponer tanto
de información cuantitativa como cualitativa, la que debe retroalimentarse en forma continua. En el caso de
la implementación de proyectos para escuelas que atienden poblaciones en riesgo socio educativo será
conveniente contar con datos socioeconómicos de esta realidad. La información debe visualizarse como un
recurso valioso para que puedan identificar tempranamente situaciones problemáticas vinculadas con la
nutrición y los problemas que afectan el acceso y continuidad de los procesos y resultados de aprendizaje;
sólo así la escuela podrá definir metas de mejoramiento. Estas acciones suponen mayores desafíos cuando se
llevan a cabo en escuelas insertas en medios rurales o en zonas urbano-marginales en las que la problemática
de la retención es un asunto a resolver seriamente, todos los días. Frente a dichas situaciones es necesario
maximizar la capacidad pedagógico institucional, evitar el empobrecimiento de las propuestas de enseñanza
y posibilitar el acceso a los conocimientos y a los bienes culturales básicos.
Existen diferentes definiciones acerca de la manera en que se puede participar en los asuntos de la escuela.
Recientemente se han reconocido dos (Frigerio, Poggi: 1992, 105): la forma indirecta, que se concreta a
través de la elección de representantes en quienes se delega por un período la tarea de tomar decisiones y, en
segundo término, la forma activa o directa que implica la intervención de los actores en los asuntos referidos
a la gestión.
Consideramos conveniente definir el concepto de cambio, para lo cual recurrimos a las explicaciones de
Fullan (1992), quien ha identificado a la escuela como una institución agente y generadora de la innovación.
Para este autor existen dos conceptos claves para comprender la innovación: la adopción y la “implantación”
. El primero enfatiza la comprensión y adhesión a procesos de cambio de tipo individual, mientras la
implantación requiere de la acción grupal. De allí la importancia de captar que el cambio requiere de lo
colectivo ya que de ello dependerá su éxito o fracaso y su continuidad en el tiempo. 8 Implantación no es
igual a implementación. Se implementa un programa o proyecto desde los niveles superiores del sistema,
mientras que este mismo proyecto se reconoce como “implantado” cuando hace parte de la cultura
institucional. En la implementación las personas adoptan el cambio a nivel individual, en la implantación, en
cambio, se hace propio el discurso y el hacer para el cambio en todo el ámbito de la escuela.
En el logro de este equilibrio, entre lo individual y lo grupal, tiene gran importancia el microclima
institucional tanto como el apoyo externo proveniente de la autoridad y de la orientación profesional a cargo
del sistema educativo. La gestión educativa, como campo de estudio, ha evolucionado desde una
visión centrada en la administración hacia modelos que incorporan más flexibilidad y participación.
El módulo destaca la importancia de entender la gestión como un sistema abierto que interactúa
constantemente con su entorno, lo que implica que las instituciones educativas deben adaptarse al
contexto social, político y económico.
Diversos autores han abordado la gestión desde diferentes enfoques:
Fayol (1916): Definió la administración como un proceso de planificación, organización, dirección
y control. Esta perspectiva se ha ampliado en la gestión educativa.
Gvirtz, Grinberg y Abregú (2012): Definen la gestión como la capacidad de articular
representaciones mentales y generar conversaciones orientadas a la acción.
Matus (1996): Introdujo la perspectiva situacional, destacando la importancia de la viabilidad
técnica, política y social en la gestión educativa.
Consideramos que el enfoque que propone la Gestión Educativa orientada a la mejora de la calidad
posibilita reflexionar acerca de nuestro trabajo en las escuelas. Esto consiste en que no se busca tan
sólo mantener a la escuela como está y como viene siendo sino que se promueve instalar un cambio
cualitativo que implica a toda la comunidad. Al mismo tiempo, advertimos que esta idea de Gestión
Educativa contiene una dinámica particular porque a medida que las escuelas avanzan en su
aplicación y desarrollo se vuelven mejores, sus resultados son más ajustados al medio y a su misión
social y el cambio que se produce posibilita que la escuela se mejore continuamente a sí misma. Por
esta razón hablamos de una escuela que aprende a desenvolver más equitativamente su función, con
mayor calidad y centrada en sus beneficiarios.
Modelos de Gestión Educativa
Modelo Normativo (años 50-60):
Se enfoca en la racionalidad y la planificación a mediano plazo. Utiliza técnicas de proyección de
tendencias y se orienta al crecimiento cuantitativo del sistema educativo.
Criterios: Planificación lineal, con un enfoque en la previsibilidad y control.
Contexto: Inspirado en la revolución industrial y la necesidad de racionalizar las decisiones.
Modelo Prospectivo (años 70):
Introduce la idea de futuros alternativos y escenarios múltiples. Utiliza técnicas como matrices de
relaciones e impacto entre variables para reducir la incertidumbre.
Criterios: Construcción de escenarios futuros y análisis de tendencias.
Contexto: Se adaptó a las incertidumbres del entorno, reconociendo que el futuro es incierto y
múltiple.
Modelo Estratégico (años 80-90):
Se basa en la capacidad de articular recursos humanos, técnicos, materiales y financieros. Enfatiza
la identidad institucional y la misión, visión, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Criterios: Enfoque en análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), visión y
misión organizacional.
Contexto: Aparece la importancia de los objetivos a largo plazo y la planificación estratégica.
Modelo Estratégico Situacional (años 90):
Introduce la dimensión situacional y la viabilidad de las políticas. Se enfoca en la resolución de
problemas críticos y la concertación social.
Criterios: Resolución de problemas concretos en situaciones específicas, participación activa de los
actores educativos.
Contexto: Reconoce la complejidad y la necesidad de adaptarse a cada contexto institucional.
Modelo de Calidad Total ( Década del 90):
Se centra en la planificación, control y mejora continua. Identifica a los usuarios y sus necesidades,
y se preocupa por los resultados del proceso educativo.
Criterios: Foco en la planificación y el control de los procesos educativos. Mejora continua como
eje central para garantizar resultados de calidad. Identificación de las necesidades de los usuarios:
estudiantes, familias, y comunidad educativa. Uso de indicadores para medir la calidad y ajustar
estrategias.
Promoción de una cultura de excelencia, liderazgo compartido y trabajo en equipo.
Contexto: Este modelo surge en la década de 1990, inspirado por prácticas empresariales de control
de calidad adaptadas al sector educativo. Su implementación se dirigió a mejorar la eficacia y la
eficiencia en los sistemas educativos, respondiendo a demandas de rendición de cuentas y
evaluación de resultados. Fue especialmente relevante en países que buscaban garantizar estándares
educativos y optimizar recursos en contextos de globalización y competencia internacional.
Modelo de Reingeniería ( Década del 90).
Propone un rediseño radical de procesos para lograr mejoras dramáticas en el desempeño. Se
diferencia de la calidad total al buscar cambios cualitativos en lugar de mejoras incrementales.
Contexto: Nace en un contexto de cambios rápidos y exigencias sociales crecientes hacia las
instituciones educativas. Su aplicación se centró en instituciones que enfrentaban crisis profundas y
requerían cambios estructurales rápidos, especialmente en contextos urbanos con alta densidad de
estudiantes o en sistemas educativos que experimentaban problemas de financiación o gestión.
Modelo Comunicacional (actualidad):
Se enfoca en la comunicación y los compromisos de acción. Utiliza destrezas comunicacionales y
actos del habla para coordinar acciones y obtener promesas.
Criterios: Redefinición organizacional mediante redes comunicativas y coordinación de acciones.
Avance: Fomenta la participación activa y el aprendizaje organizacional a través del diálogo y la
comunicación.
Avances y Retrocesos
Los avances en la gestión educativa se reflejan en la transición de modelos centralizados y
jerárquicos hacia enfoques más participativos y colaborativos. Sin embargo, en algunos contextos,
las instituciones siguen enfrentando dificultades como la falta de recursos, la resistencia al cambio y
la descoordinación entre los actores educativos. Estos retrocesos limitan la plena implementación de
los modelos más recientes y colaborativos.
Uno de los principales avances ha sido la diversificación de los modelos de gestión. Desde el
modelo normativo hasta el comunicacional, cada uno ha aportado nuevas perspectivas y
herramientas, permitiendo una mayor adaptación a diferentes contextos y necesidades educativas.
La introducción del modelo de calidad total ha puesto un énfasis significativo en la mejora continua
y en la satisfacción de las necesidades de los usuarios del sistema educativo. Además, el modelo
comunicacional ha resaltado la importancia de la comunicación efectiva y la participación de todos
los actores educativos, promoviendo un enfoque más colaborativo y menos jerárquico. Los modelos
prospectivo y estratégico situacional han introducido la idea de futuros alternativos y la necesidad
de adaptarse a contextos cambiantes, lo que ha permitido una mayor flexibilidad en la planificación
y gestión educativa.
A pesar de estos avances, también se han observado retrocesos. En muchos contextos aún persisten
enfoques tradicionales y burocráticos que limitan la innovación y la participación. La
implementación de modelos avanzados no ha sido uniforme, generando desigualdades en la calidad
de la gestión educativa entre diferentes regiones y contextos. La resistencia al cambio por parte de
algunos actores educativos ha dificultado la adopción de nuevos modelos y enfoques, manteniendo
prácticas obsoletas. Además, las crisis económicas y políticas han afectado negativamente la
capacidad de implementar y sostener modelos de gestión educativa innovadores, limitando los
recursos disponibles y la estabilidad necesaria para el cambio.
En resumen, desde los diferentes modelos, la gestión educativa ha recorrido un largo camino,
enfrentando tanto avances significativos como desafíos persistentes.
Vinculación con la Realidad
En el contexto particular de una escuela albergue de jornada completa, como la que integro, la
gestión enfrenta retos únicos debido a las características del entorno rural y la atención integral que
se brinda a los estudiantes. Si bien se observan elementos del modelo estratégico en la planificación
de recursos y actividades, persisten prácticas rígidas que dificultan una mayor participación de los
actores educativos.
Además, la dinámica de la escuela albergue requiere una gestión más integral que considere
aspectos como:
● La convivencia prolongada entre estudiantes y docentes.
● La necesidad de incluir a las familias en los procesos educativos a pesar de las distancias
geográficas.
● La adaptación constante a recursos limitados y a contextos sociales vulnerables.
Actualmente, se han dado pasos hacia un modelo situacional al abordar problemáticas concretas con
estrategias locales, pero es necesario avanzar hacia enfoques más innovadores y colaborativos.
Propuesta Superadora
Para mejorar la gestión en la escuela albergue, se propone implementar un enfoque basado en el
modelo comunicacional con adaptaciones al contexto rural:
● Formación en Convivencia y Liderazgo: Capacitar a los docentes y equipos de gestión en
estrategias para fortalecer la convivencia y el liderazgo en el marco del albergue.
● Redes de Participación Comunitaria: Crear vínculos más sólidos con las familias y la
comunidad local para involucrarlos en proyectos educativos y de mejora institucional.
● Gestión de Recursos Locales: Implementar proyectos que aprovechen los recursos del
entorno rural, fomentando aprendizajes significativos y sostenibles.
● Uso de Tecnología Apropiada: Incorporar herramientas digitales accesibles que faciliten la
comunicación entre la escuela, las familias y otros actores educativos.
Esta propuesta busca transformar la escuela albergue en un modelo de gestión innovador, capaz de
atender las necesidades específicas de su comunidad y de generar un impacto positivo en los
estudiantes. Gestionar, en este contexto, significa liderar con empatía, creatividad y un compromiso
real con la equidad educativa.
CONCLUSIÓN
Las instituciones educativas son gestionadas por los directivos, cuentan con un marco de actuación
y un sistema de creencias que les brinda legitimidad y que opera como una norma que tiene fuerza
de ley, regula y pone en marcha un tipo de reconocimiento, atribuye determinadas responsabilidades
y define un conjunto de expectativas sobre ellos. Pero ¿qué entendemos por gestión o conducción
directiva? Nicastro (2006) nos propone la gestión directiva como un “hacer en situación”, como “un
acto político contextualizado”. Se trata de pensar las prácticas de gestión directiva inscribiéndose en
contextos, situaciones y procesos organizativos, pedagógicos e institucionales singulares. Es decir,
reconociendo la importancia de mirar la gestión desde un análisis situacional.
La función de director requiere del distanciamiento de perspectivas tecnicistas y normativas que la
conciben como “ejecutor de las políticas públicas”. Si bien es cierto que no se pueden desconocer
los marcos regulatorios de la función, estas prescripciones universales se articulan con historias
institucionales, proyectos, problemáticas y significaciones que singularizan su sentido y que pueden
entrar en contradicción con los supuestos que condicionan las prácticas de diferentes actores. El
trabajo de los directivos es específicamente político e intelectual y tiene, entre sus tareas, la
construcción de acuerdos institucionales y de propuestas de intervención pedagógica que organizan
la tarea colectiva; la promoción y el sostenimiento de proyectos a corto, mediano y largo plazo; el
acompañamiento al trabajo docente; la coordinación de parte del quehacer diario de la escuela; entre
otras. Todas estas cuestiones, desplegadas desde perspectivas y modalidades propias, dan forma a la
cultura pedagógica institucional.
Es así que podemos decir que, los directivos van visibilizando y elaborando la “agenda
institucional” a partir de distintos aspectos, dimensiones y problemáticas de la educación escolar.
Ahora bien, lo que se vuelve visible, aquello a lo que se comienza a mirar porque incomoda,
comienza a formar parte de nuestras agendas institucionales por efecto, en parte, de la relación entre
la cotidianeidad escolar y sus avatares, nuestros recorridos formativos en el sistema educativo, las
regulaciones y las prescripciones de la política educativa, y las demandas y las necesidades de los
distintos sujetos en la institución.
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