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Cambio organizacional y gestión del cambio

Capítulo · Julio 2021

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2 autores, entre ellos:

HP Nuwansala Imeshani Kumarasinghe

Universidad Wayamba de Sri Lanka

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Innovación contemporánea en la gestión

Cambio organizacional y gestión

del cambioH.PNI Kumarasinghe* y HKT Dilan
*Departamento de Gestión Industrial, Facultad de
Ciencias Aplicadas, Universidad Wayamba de Sri Lanka.

1. Introducción
El cambio organizacional y la gestión del cambio son un campo de
estudio importante para examinar sus aplicaciones en el innovador
y cambiante mundo actual. Los modelos y procesos en la gestión
del cambio contribuyen al éxito de los nuevos planes en entornos
desafiantes. De esta forma, este capítulo ofrece una visión general
del cambio organizacional y la gestión del cambio.

Incluye una breve introducción al cambio organizacional, tipos de

cambios organizacionales, una descripción general de la gestión del
cambio, implicaciones de los modelos de gestión del cambio, el
modelo de gestión del cambio de ocho pasos de Kotter, el modelo
de cambio de tres pasos de Kurt Lewin, los beneficios de la gestión
del cambio para las organizaciones, los impactos negativos y las
barreras de la gestión del cambio, los factores clave para un cambio
exitoso y un breve análisis del papel interdependiente de la
comunicación y la participación de los empleados en una gestión
eficaz del cambio.

2. Cambio organizacional
El cambio organizacional examina el proceso a través del cual una
corporación u organización cambia sus procedimientos operativos,
tecnología, estructura organizacional, estructura general o
estrategias, así como las consecuencias de esos cambios. Las
influencias externas o internas generalmente causan o resultan en
cambios organizacionales. Las pequeñas empresas deben cambiar
para competir con empresas más grandes (Stouten et al, 2018).
También deben aprender a prosperar en ese entorno. Cuando un
competidor más pequeño e innovador entra al mercado, los
competidores grandes deben adaptarse rápidamente. Una empresa
debe buscar formas de mejorar su eficiencia para evitar quedarse
atrás o mantenerse por delante de sus competidores. También debe
procurar ser más rentable en sus operaciones (Revenio y Jalagat,
2016).

Krithika.J y Udaya Mohan Devadas

Innovación contemporánea en la gestión

3. Tipos de cambio organizacional

Identificar los tipos de cambio en una organización es más

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49importante ya que la organización necesita tomar en

consideración aquellos cambios que implican una reorganización o
la incorporación de nuevos productos o servicios. Authenticity
Consulting, LLC (2012) ha identificado los principales tipos de
cambio organizacional: cambio a nivel de toda la organización
versus cambio a nivel de subsistema, cambio transformacional
versus cambio incremental, cambio transformacional versus cambio
incremental y cambio correctivo versus cambio de desarrollo. Los
mismos fueron utilizados en los estudios de Ganta y Manukonda
(2014) y Revenio y Jalagat (2016), validando así el tipo de cambio
organizacional prevaleciente en muchas organizaciones.

Tipo de cambios Descripción Ejemplos

El cambio a nivel de
toda la organización se
refiere principalmente
a importante Cambio de una
colaboración o organización
redimensionamiento,y empresarial
reestructuración. La altamente reactiva a
mayoría de las un desarrollo
Cambios a nivel de organizaciones estable y
la organización implementan el planificado.
versus cambios a cambio que cubre los
nivel de subsistema diferentes niveles en el
negocio vida

El cambio de Adición o
subsistema es un eliminación de
cambio que cubre el producto o servicio,
área más pequeña de reorganización de
alcance. ciertos
departamentos
Cambio
transformacional
incluye
Transformacional Reingeniería de
cambio fundamental
Frente al cambio procesos de
que puede surgir del
incremental negocio
cambio en
Estructura
organizacional y

Krithika.J y Udaya Mohan Devadas

Innovación contemporánea en la gestión

50

Krithika.J y Udaya Mohan Devadas

Innovación contemporánea en la gestión

cultura. Sigue un
enfoque deDe -
arriba hacia abajo
jerárquico
estructura eso
requiere grande
cantidad de -
autodirigido
equipos
Acuerdos de cambio
incremental con
el Mejora continua
introducción de con énfasis en los
cambiar en menor procesos de gestión
escala gradualmente. de calidad.
Se considera cambio
correctivo un cambio
urgente que resuelve o
remedia el problema
actual y existente
Mejorar el bajo
problema. En casos de
rendimiento de un
reparaciónproyectos,
producto en la
el urgencia es
empresa,
evidente y eso
solucionando los
remediador cambiar
casos de burnout en
Cambio correctivo parece más
el ámbito laboral.
versus cambio adecuado en
evolutivo medición el
éxito desemejante
proyecto y por lo tanto,
se puede determinar
El cambio de Ampliación del
desarrollo se centra en número de
mejorar lo que ya consumidores
existía de manera atendidos,
continua, pero no se duplicación de
realizan cambios productos o
radicales. servicios exitosos.
Cambio no No planeado cambiar
planificado versus sucede cuando hay Bajo rendimiento y
cambio planificado 51

Krithika.J y Udaya Mohan Devadas

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es repentino y Mal
Evento o condición funcionamiento de
sorprendente que hace las operaciones
que los miembros debido a una
reaccionen de manera incidencia
desorganizada. Es tan inesperada como
abrupto que no todos una situación de
pueden tomarlo pandemia.
Planificado cambiar
ocurre cuando el
La organización
reconoce la necesidad
de un cambio Implementación de
importante y diseña un un plan estratégico,
plan proactivo para plan de
garantizar su reorganización y
consecución. de otros.
cambiar. Este cambio
está planificado
previamente y todos
los Miembros son

4. Gestión del cambio

El mundo de los negocios hoy en día es muy dinámico y está
cambiando muy rápidamente en períodos muy cortos de tiempo.
Estos cambios pueden producirse en las estructuras
organizacionales, en las tecnologías que utilizan las empresas, en
los empleados de la organización y sus percepciones, en las
técnicas y conceptos de producción, así como en los conceptos de
gestión empresarial. Cuando surgen algunos cambios en las áreas
mencionadas, las organizaciones tienen que adaptarse a ellos muy
rápidamente para obtener ventajas competitivas, así como para
sobrevivir en la industria. Entonces, el concepto de gestión del
cambio puede definirse cuando las empresas deciden alterar los
conceptos actuales de los procedimientos comerciales hacia un
nuevo estilo o modelo con una implementación fluida del cambio
(Hashim, 2013). Según él, el objetivo final de la gestión del cambio
es lograr la sostenibilidad a largo plazo de las empresas. La
existencia de un procedimiento de comunicación adecuado en las
organizaciones es muy crítica para llevar a cabo un cambio efectivo
dentro de esa empresa (Christensen, 2014).
Krithika.J y Udaya Mohan Devadas
Innovación contemporánea en la gestión

52

5. Implicaciones de los modelos de gestión del cambio

Bajo una variedad de etiquetas, tales como "gestión de calidad
total", "reingeniería", "dimensionamiento adecuado",
"reestructuración", "cambio cultural" y "reestructuración", las
organizaciones emprenden programas de cambio con altas
expectativas. Sin embargo, en casi todos los casos, el objetivo
principal es el mismo: cambiar radicalmente el estilo de hacer
negocios de la organización para sobrevivir en el nuevo y más
difícil entorno de mercado (Kotter 1995). Pero sólo un pequeño
porcentaje de estas iniciativas de transformación tienen éxito:
algunas fracasan miserablemente y la mayoría se sitúan en algún
punto intermedio, con un claro sesgo hacia el extremo inferior del
espectro. Los casos exitosos, por otra parte, muestran que el
proceso de cambio pasa por una sucesión de etapas, cada una de las
cuales requiere una cantidad significativa de tiempo y dedicación, y
que errores clave en cualquiera de las etapas pueden tener un efecto
desastroso en el impulso del proceso de cambio (Kotter 1995).
Estos modelos de gestión del cambio pueden utilizarse como
herramientas de gestión para las organizaciones actuales en este
cambiante mundo del trabajo.

5.1 El modelo de gestión del cambio de ocho pasos de Kotter

Los esfuerzos por comprender y gestionar mejor el cambio

organizacional llevaron a los investigadores a crear una variedad de
modelos, cada uno con su propio conjunto de supuestos y
fundamentos filosóficos. En la literatura sobre gestión del cambio,
el paradigma de cambio de ocho pasos de Kotter es un ejemplo
destacado. El modelo describe un método para gestionar con éxito
el cambio y evitar las trampas que plagan las iniciativas de cambio
fallidas (Kavanagh y Thite 2009).

Paso 1 – Establecer un sentido de urgencia

La primera etapa del proceso de transformación enfatiza un
creciente sentido de urgencia y la necesidad de colaboración. Es
difícil persuadir a personal importante a sumarse a un proceso de
cambio cuando la urgencia es baja y, sin incentivos, el esfuerzo
fracasará. Esta primera fase, según Kotter, es crítica ya que para
poner en marcha un programa de cambio organizacional se necesita

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la participación agresiva de muchos empleados, y afirma que la

mitad de las organizaciones que estudió fracasaron en la primera
etapa (Kotter 1995).

53

Paso 2 – Formación del equipo de guía

Si bien el cambio en las prácticas comerciales se conoce
comúnmente como cambio organizacional, según Kee y Newcomer
(2008), el cambio no es verdaderamente organizacional hasta que
es precedido por el cambio individual y luego por el del equipo.
Los grandes proyectos de renovación, según Kotter, a menudo
comienzan con sólo una o dos personas y, en el caso de intentos de
transformación exitosos, la coalición de liderazgo se hace aún más
grande. Las organizaciones son jerárquicas pero más complejas en
el mundo actual, y los líderes necesitan el apoyo de las partes
interesadas internas y externas (trabajadores, socios, inversores y
reguladores) para una variedad de actividades (Kotter 1998).

Paso 3 – Crear una visión.

Una visión es una representación del futuro que incluye algún
comentario explícito o implícito sobre por qué la gente debería
esforzarse por alcanzar ese futuro. Se refiere a una imagen del
futuro con algún comentario explícito o implícito sobre por qué las
personas deberían esforzarse por crear ese futuro. Además, la visión
inspira a las personas a actuar en la dirección correcta y ayuda a los
gestores del cambio a coordinar los esfuerzos de las distintas partes
interesadas (Kotter 1995). Kee y Newcomer (2008) exploran el
papel del líder en el cambio, afirmando que un liderazgo eficaz
requiere un enfoque orientado a la visión más que a los objetivos.

Paso 4 – Comunicar la visión

Los empleados no harán concesiones, incluso si no están
satisfechos con el status quo, a menos que crean que es posible un
cambio beneficioso (Kotter 1995). Además, la verdadera fuerza de
una visión sólo se desata cuando la mayoría de la gente está de
acuerdo con sus objetivos y direcciones. Las fallas en la
comunicación de la visión se atribuyen con frecuencia a la
incapacidad de los empleados de nivel inferior para comunicar la
visión, así como a una tendencia humana general a resistirse al

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cambio y, como resultado, a la resistencia a aceptar la información

del cambio (Kotter 1996).

Paso 5 – Potenciar la acción y eliminar obstáculos

Las personas ya están empoderadas al completar eficazmente los
pasos uno a cuatro del proceso de transformación. El objetivo
principal del quinto paso es movilizar a un gran número de
personas para que actúen eliminando tantos impedimentos como
sea posible para la realización de la visión del cambio (Kotter
1996). Empoderar a los empleados implica literalmente darles la
autoridad para llevar a cabo los 54 requisitos del proceso de cambio.
Empoderar a los empleados también implica brindarles el
conocimiento, las habilidades, las oportunidades, la autonomía, la
confianza en sí mismos y los recursos que necesitan para gestionar
y ser responsables del cambio (Gill 2003). Según Kotter, hay cuatro
impedimentos clave para el empoderamiento: (a) sistemas de
información y personal, (b) falta de las habilidades requeridas, (c)
gerentes que desalientan a los empleados a actuar, y (d) estructuras
formales que dificultan la acción de los empleados (Kotter 1996,
102). Los gerentes de cambio deben alinear las estructuras que
obstruyen la acción, capacitar a los empleados para brindarles las
habilidades y actitudes necesarias para el proyecto, conectar los
sistemas de información y personas con la visión y desafiar a los
supervisores que socavan el esfuerzo de cambio para eliminar
dichas barreras.

Paso 6 – Crear ganancias a corto plazo

Debido a que una verdadera transformación de una empresa lleva
tiempo, los objetivos y las victorias a corto plazo son útiles para
mantener el impulso. Las personas tienen más probabilidades de
darse por vencidas o volverse resistentes al cambio si no ven
resultados inmediatos (Kotter 1995). Las ganancias a corto plazo
deben ser claras y evidentes y deben estar vinculadas al esfuerzo de
transformación. Los empleados están sometidos a mayor presión
para lograr victorias a corto plazo, lo que reduce su compromiso
con el intento de cambio (Kotter 1996).

Paso 7 – Consolidación de mejoras

El cambio es una cuestión muy personal y emocional para muchas
personas, y aceptarlo, especialmente cuando afecta a su entorno de
trabajo, puede ser difícil. La resistencia de los empleados puede ser

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Innovación contemporánea en la gestión

un obstáculo importante para el cambio, especialmente para

proyectos que apuntan a modificar la forma en que la gente trabaja.
Para consolidar las mejoras, Kotter propone una serie de acciones,
entre ellas aumentar la credibilidad para cambiar sistemas,
estructuras y políticas que no se alinean con la visión; contratar,
promover y desarrollar empleados que puedan llevar a cabo la
visión; y dar un impulso al proceso con nuevos proyectos, temas y
agentes de cambio (1998, 32).

Paso 8 – Incorporar nuevos enfoques a la cultura y lograr que el

cambio perdure
Los ideales comunes y las convenciones de comportamiento de los
empleados se denominan cultura. No es fácil integrar nuevos
enfoques en culturas establecidas. La idea común es que para que
una iniciativa de cambio tenga éxito, primero debe cambiar la
cultura de la empresa.
55

El cambio, por otra parte, ocurre en último lugar, no primero

(Kotter 1996). Puede resultar difícil afianzar nuevas técnicas en
culturas que se centran más en el status quo (Kee y Newcomer
2008). Cuando un nuevo estilo de hacer negocios se convierte en la
norma y penetra en el torrente sanguíneo de la organización, el
cambio se convierte en una cultura. Según Kotter, dos factores
clave para institucionalizar el cambio en la cultura corporativa son
un esfuerzo consciente por demostrar la importancia de nuevos
enfoques, comportamientos y actitudes que ayudaron a mejorar el
desempeño, y el establecimiento de un sistema de promoción que
mueva a las personas a la siguiente generación de alta gerencia que
verdaderamente personifique el nuevo enfoque (Kotter 1995).

Krithika.J y Udaya Mohan Devadas

Innovación contemporánea en la gestión

Fuente: Eayrs et al. (2014)

56
5.2 . El modelo de cambio en tres pasos de Kurt Lewin
Este modelo sostiene que un cambio organizacional exitoso implica
descongelar el estado, cambiar a un estado final deseado y luego
volver a congelar el cambio para hacerlo permanente (Lewin,
1965).

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Innovación contemporánea en la gestión

Fuente: Hussain et al (2016) - Modelo de proceso de Kurt Lewin

para el cambio
organizacional

Etapa de descongelación

Esta es la etapa inicial de la transición y una de las más importantes

en el proceso de gestión del cambio. Implica cultivar la conciencia
de hacer la transición desde la zona de confort actual a una
circunstancia transformada, así como mejorar la preparación y la
voluntad de las personas para cambiar. Se trata de concienciar a las
personas sobre la necesidad de cambio y aumentar la motivación
para adoptar nuevas formas de trabajar con el fin de lograr mejores
resultados. La comunicación eficaz es fundamental en esta etapa
para obtener el apoyo y la participación necesarios de las personas
en el proceso de cambio (Hossan, 2015).

Cambiando de etapa

Esta etapa también se conoce como la Etapa de Transición o la

Etapa de Implementación del Cambio Real. Implica la voluntad de
adoptar nuevas formas de hacer las cosas. En este punto las
personas quedan descongeladas y se aplica la modificación real.
Este paso requiere una preparación cuidadosa, una buena
comunicación y la promoción de la participación individual para
respaldar el cambio. Se dice que esta etapa de transición es difícil
debido a las incertidumbres o la preocupación de las personas sobre
las implicaciones de implementar un proceso de cambio (Hussain et

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al., 2016).

Etapa de recongelación

La organización está lista para volver a congelarse una vez que los
cambios hayan tomado forma y el personal haya aceptado las
nuevas formas de funcionamiento. Una jerarquía organizacional
estable, descripciones de trabajo consistentes, etc., son evidencia
visible del congelamiento. Las personas y la organización también
deben internalizar o institucionalizar los cambios durante la etapa
de recongelamiento. Esto implica garantizar que los cambios se
implementen de forma consistente y se integren en las operaciones
diarias. Los empleados se sienten más seguros y cómodos con las
nuevas formas de trabajar como resultado de la nueva sensación de
estabilidad (Hussain et al., 2016).

6. Beneficios de la Gestión del Cambio para las

Organizaciones
Una gestión eficaz del cambio proporciona una serie de impactos
positivos que ayudan a las organizaciones a lograr la confianza de
los empleados, la ventaja competitiva, el crecimiento y una cultura
dinámica en un mundo en constante cambio. Revenio y Jalagat
(2016) han derivado los siguientes beneficios de la gestión del
cambio para las organizaciones. Han declarado que estos beneficios
incluyen, entre otros, los siguientes:
1) La gestión del cambio permite a las organizaciones
responder rápidamente a las demandas cambiantes de los
clientes.
2) La dirección y la organización se darán cuenta de la
importancia del cambio y de los beneficios esperados que
se derivan del mismo cuando se implementa de la manera
correcta.
3) Permite mayor flexibilidad siempre que surjan presiones
para el cambio. La capacidad de adaptarse al cambio
cuando éste ocurre ayuda a la organización a mejorar en
términos de procesos, capacidad de toma de decisiones,
retorno financiero y otros.
4) Fácil identificación de problemas que requieren esfuerzos
de cambio y permite a la organización familiarizarse con
aquellos problemas que requieren un plan de cambio.
5) El cambio se puede implementar sin afectar las actividades
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diarias de la organización.

58

6) Proporciona a la dirección los conocimientos necesarios

para evaluar los impactos generales del cambio.
7) La comprensión del proceso de cambio por parte de todos
los empleados probablemente mejoraría su desempeño y,
por ende, el desempeño organizacional.
8) La gestión del cambio ayudó a la organización a
identificar con precisión los problemas o anticipar los
desafíos y responder a ellos de manera eficiente y eficaz.
9) La gestión del cambio permite a las organizaciones ahorrar
costes y aumentar el retorno de la inversión, reduciendo
así el desperdicio de recursos, tiempo y esfuerzos.
10) Establecer oportunidades para el desarrollo de mejores
prácticas, desarrollo de liderazgo y desarrollo de equipos.

7. Impactos negativos y barreras de la Gestión del Cambio

Si bien el modelo de gestión del cambio puede utilizarse como una
de las mejores herramientas de gestión para superar los problemas
organizacionales en este desafiante mundo empresarial, también
puede haber impactos y barreras negativas. Por lo tanto, tener una
buena comprensión de dichas negatividades también es muy
importante para los gerentes.

1) Resistencia al cambio.
Aunque muchos aceptan el cambio, también hay algunos miembros
de la fuerza laboral que probablemente se resistirían al mismo. La
resistencia se ha vuelto innegable y no puede ignorarse en ningún
esfuerzo de cambio, ya sea a nivel individual o a nivel
organizacional.

2) Incompetencia de los agentes de cambio.

La organización debe considerar evaluar la preparación para
implementar los cambios, ya que éstos no pueden subestimarse. Por
lo tanto, se requieren personas que tengan los conocimientos y la
experiencia adecuados para gestionar y supervisar los procesos de
cambio.

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Innovación contemporánea en la gestión

3) El concepto de status quo.

Cuando la gerencia y sus empleados se sienten cómodos con el
desempeño actual sin planes de mejorar, pueden surgir algunas
barreras a la hora de implementar los cambios necesarios. Si
alguien en la organización se niega a aprender cosas nuevas con los
cambios, el impulso para aumentar el rendimiento puede volverse
insignificante.
59

4) Falta de información.
Al implementar cambios, las organizaciones tienen dificultades
para comunicar adecuadamente cualquier esfuerzo de cambio.
Aunque el plan de cambio es mucho mejor, si no se comunica a la
fuerza laboral y a la organización, su eficacia es cuestionable y es
menos probable que los empleados participen en los esfuerzos de
cambio.

5) Falta de apoyo directivo.

El éxito o el fracaso del proceso de gestión del cambio depende de
la respuesta de la alta dirección y de los accionistas con respecto a
su implementación. Muchas empresas consideran el cambio como
una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo, por lo que no están
convencidas de los impactos positivos del cambio. No lograron
comprender la importancia de lograr un progreso significativo si el
cambio está alineado con las metas y objetivos organizacionales.

8. Factores clave para un cambio exitoso

Parag (2018) ha identificado seis factores críticos que afectan el
éxito del proceso de cambio organizacional.

1) Desarrollar una visión y estrategia claras para la

organización.
proceso de cambio que está respaldado por recompensas
diferenciadas.
Los empleados están más inclinados a aceptar el cambio si son
conscientes de por qué se está produciendo, qué incluye y cómo les
afectará. Los proyectos y programas de cambio individuales deben
coordinarse y vincularse con la estrategia general de la empresa
para producir una "imagen" amplia del cambio.

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Innovación contemporánea en la gestión

2) Asegúrese de que la empresa cuente con un liderazgo y

patrocinio fuertes.
Las acciones son más efectivas que las palabras. Los altos
dirigentes y patrocinadores de las empresas deben dar el ejemplo e
impulsar el cambio. Para lograr sus objetivos, los patrocinadores
necesitan contar con la esfera de influencia, el tiempo y los
atributos de personalidad adecuados, incluidas habilidades de
comunicación y escucha, honestidad, capacidad de conectar e
inspirar, confianza, inteligencia emocional y seriedad.
Incluir a las personas adecuadas en el proceso de conducción y

60 apoyando el cambio para que sea realmente propiedad de la

empresa. Para mejorar, también es vital contar con mecanismos de
retroalimentación.

3) Es necesario comprender a todas las partes interesadas,

involucrarlas, comprometerlas y apoyarlas.
Las partes interesadas de las empresas notarán y responderán al
cambio organizacional de diversas maneras, por lo que es
fundamental comprenderlas, involucrarlas, adquirir su compromiso
y apoyarlas durante todo el proceso de cambio de una empresa.
Identifique a las partes interesadas en una etapa temprana del
proceso de cambio, realice una evaluación prospectiva del impacto
del cambio y establezca una estrategia de comunicación y
participación que fomente el compromiso.

4) Cree un equipo de cambio fuerte con las habilidades

necesarias para tener éxito.
Crear y cultivar un equipo de transformación de alto rendimiento
que combine un enfoque claro en su misión con sólidas relaciones
interpersonales. Asegúrese de que la misión o el ámbito de
competencias del equipo estén correctamente definidos, tanto en sí
mismos como en relación con otros equipos, como el equipo
general del programa o del proyecto. Para facilitar un cambio
exitoso, proporcione a los miembros del equipo el proceso de
cambio esencial y los talentos o habilidades interpersonales.

5) Definir e implementar una estrategia integrada y bien

estructurada.

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Innovación contemporánea en la gestión

Considere adoptar una de las numerosas técnicas y estándares de

cambio bien documentados si su organización carece de un enfoque
claro y estructurado para la gestión del cambio. En tales
circunstancias, asegúrese de emplear un enfoque holístico e
integrado que considere todos los factores y sea apropiado para su
proyecto y su entorno. Esto es fundamental para garantizar que
todos en el equipo de cambio estén en la misma página, para
asegurar la coherencia en la entrega y para mejorar la competencia
y la madurez con el fin de lograr un mayor éxito.

6) Evaluar el éxito de las iniciativas de cambio

La transformación organizacional es con frecuencia un proceso de
aprendizaje evolutivo y no lineal, y es imposible saberlo todo de
inmediato. Los entornos organizacionales externos e internos
pueden alterarse durante el proceso, y evaluar un esfuerzo de
cambio de la misma manera que otras partes del negocio, como las
operaciones, es difícil, si no imposible.
Las medidas pueden ser una herramienta poderosa para involucrar y
comunicarse con el resto de la organización y las partes interesadas
sobre el éxito y el impacto del cambio a lo largo del tiempo, así
como para solicitar retroalimentación. Desde el principio,
establezca una línea de base y criterios de éxito, y vincule las
métricas con la visión, los resultados, los efectos y los beneficios
que se definieron originalmente. Utilice una combinación de
métricas cualitativas y cuantitativas, prestando especial atención a
la relevancia, la mensurabilidad y la simplicidad con que se pueden
recopilar, analizar y presentar los datos.

9. El papel interdependiente de la comunicación y la

participación de los empleados en la gestión eficaz del
cambio.
El concepto de gestión del cambio puede definirse cuando las
empresas deciden alterar los conceptos actuales de los
procedimientos comerciales hacia un nuevo estilo o modelo con
una implementación fluida del cambio (Hashim, 2013). Según él, el
objetivo final de la gestión del cambio es lograr la sostenibilidad a
largo plazo de las empresas. La existencia de un procedimiento de
comunicación adecuado en las organizaciones es muy crítica para
llevar a cabo un cambio efectivo dentro de esa empresa
(Christensen, 2014). La participación de los empleados también es
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un área estratégica a la hora de ejecutar la gestión del cambio en

una empresa, especialmente para abordar las resistencias al cambio
de los empleados (Morgan y Zeffane, 2003). Según De Silva (2020)
existen roles interdependientes que deben desempeñar los
conceptos de comunicación y participación de los empleados dentro
del período de cambio de una empresa.
Cuando una organización identifica que hay urgencias para realizar
cambios dentro de la empresa, está desarrollando una visión de
cambio para la empresa. Esta visión de cambio incluye dónde debe
estar la empresa una vez finalizado el período de cambio (McGuire,
2001). Esta visión de cambio debe ser compartida ampliamente
dentro de los miembros de la empresa relevante para ejecutar el
proceso de cambio de manera efectiva (Maximini, 2015). Así,
muchos académicos han mencionado que la comunicación
adecuada es la clave para una utilización eficaz y fluida del proceso
de cambio dentro de los entornos organizacionales (Hasanaj y
Manxhari, 2017). Porque una buena comunicación permite el
intercambio de ideas de la dirección hacia los empleados, así como
de los empleados hacia la dirección (Lotich, 2017). Si una empresa
62 Al experimentar su período de cambio con ausencia o falta de
procedimientos efectivos de comunicación bidireccional en todos
los niveles de la empresa, su esfuerzo de cambio puede fracasar
debido a la falta de conciencia dentro de las partes interesadas que
afectan el cambio. La falta de conciencia sobre la visión y el
procedimiento del cambio provoca que aumenten las resistencias al
cambio dentro de los accionistas de la empresa. Así, el propósito o
el papel de la comunicación en el proceso de cambio de una
empresa es construir conversaciones bidireccionales dentro de la
gerencia y las partes interesadas mientras se desarrolla la
conciencia y se logra el apoyo sucesivo al proceso de cambio.
(Malek y Rashad, 2012).

La comunicación implica de múltiples maneras implementar el

proceso de cambio de forma fluida en el entorno de la empresa.
Como mencioné anteriormente, lo fundamental es ayudar a la
gerencia a compartir claramente la visión del cambio con las partes
interesadas de la empresa. Es muy importante reconocer a las partes
interesadas lo que la empresa necesita lograr después del cambio
realizado y este reconocimiento debe transmitirse en un formato
muy simple y comprensible. (Haque et al 2016).

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 Innovación contemporánea en la gestión

La presencia de un procedimiento de comunicación eficaz para una

empresa ayuda a resaltar los beneficios y los posibles impactos
positivos y negativos del cambio. El reconocimiento de los posibles
beneficios inspira a las partes interesadas a colaborar en el proceso
de cambio y, por otro lado, esto ayuda a transmitir los impactos
probables tanto cuando la empresa permanece sin cambios como
después de realizar los cambios. Esta situación ayuda a reducir las
resistencias al cambio de los miembros de su organización (Stacho
et al, 2019). La dirección o el comité de gestión de cambios debe
utilizar procedimientos de comunicación para transmitir la
información mediante múltiples métodos. Porque a algunas partes
interesadas puede no interesarles interactuar con algunos métodos
de comunicación. Clarke et al. (2006) han explicado que los
estudiantes visuales están interesados en métodos materiales para
obtener información, mientras que los oyentes efectivos están
interesados en algunos modos de presentación. Por lo tanto, una de
las actividades críticas de la comunicación dentro del proceso de
cambio es reconocer la información utilizando múltiples métodos.
Aparte de eso, la comunicación también tiene una responsabilidad
repetitiva. Al utilizar métodos de comunicación, la organización debe
repetir los mensajes importantes a las partes interesadas dentro del proceso
de cambio para mejorar sus probabilidades de participar en el proceso de
cambio. Porque al transmitir repetidamente la información
importante sobre el cambio las resistencias al cambio se reducirán.
Matos Marques et al (2014) han afirmado que, como papel de la
comunicación en el proceso de cambio, debe proporcionar
suficientes oportunidades para intercambiar ideas e información
entre las partes interesadas y la parte directiva. Es necesaria una
comunicación bidireccional para lograrlo. Además, a través de ese
tipo de comunicación, los líderes de la empresa podrían presentar la
importancia del proceso de cambio y, al mismo tiempo, obtener
ideas de los miembros como una técnica para reducir las
resistencias al cambio. Pero la comunicación excesiva en la
organización que está funcionando para el cambio puede tener
impactos negativos en el proceso de cambio. Porque algunos
empleados no están dispuestos a repetir siempre las mismas cosas y
a otros les gusta trabajar de forma autodirigida. Por ello, la
dirección de la empresa debe garantizar que exista un nivel óptimo
de comunicación dentro de la empresa.

Sin una buena comunicación, los trabajadores no podrían participar

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en una gestión eficaz del cambio. Los empleados participan en cada

paso del proceso de cambio mediante la entrega de la información
esperada del cambio a través de una comunicación efectiva (De
Silva, 2020). Las partes interesadas, especialmente los trabajadores,
tienen muchas posibilidades de sabotear los objetivos de cambio de
una empresa. Al tomar estas medidas para incluir mejor a los
trabajadores en la realización de los cambios necesarios, les hará
sentir que son parte de un proceso de gestión de cambios más
amplio. La participación de los empleados puede considerarse un
componente fundamental de un proceso de gestión de cambios
exitoso. Esta participación de los empleados se desarrolla a través
de la comunicación efectiva en la empresa. Según Neill, (2018) la
existencia de una comunicación efectiva en una empresa puede
mejorar la conciencia de sus empleados sobre la visión y el proceso
de cambio. Esta concientización ayuda a mejorar la comprensión de
los empleados respecto de todo el procedimiento de cambio y
también de los beneficios e impactos del proceso. Esa comprensión
ayuda a reducir las resistencias de los empleados a comprometerse
con el proceso de cambio y, en última instancia, ayuda a aceptar los
cambios esperados por la dirección de la empresa. Esto ayudará a
mejorar la participación efectiva de los empleados en el proceso de
cambio de la empresa (Elving, 2005). Esta situación puede
identificarse como la interdependencia entre la comunicación
efectiva y la participación de los empleados dentro del proceso de
cambio (De Silva, 2020). Ese 64 significa que los empleados se
sentirán más responsables de una transición que los afecta
directamente si participan activamente en ella. Esto aumentará su
compromiso con el cambio y disminuirá la probabilidad de
resistencia. La participación de los empleados puede describirse
como un procedimiento que vincula el compromiso, la
comunicación y la toma de decisiones dentro de una organización
para promover la democracia industrial y la motivación de los
empleados (Price, 2004). La participación de los empleados
permitirá a la asociación garantizar el logro exitoso de la visión de
cambio, ya que los objetivos de cambio en la empresa u
organización se lograrán de manera efectiva si el compromiso de
los empleados está alineado con el proceso de cambio (Dobre,
2013). Cuando se fomenta la participación, el compromiso, la
lealtad, el sentido de pertenencia y la transparencia de los
empleados, las cosas se vuelven mucho más sencillas. Sin embargo,
esto no significa que una organización deba quedarse tranquila,

Krithika.J y Udaya Mohan Devadas

Innovación contemporánea en la gestión

asumiendo que los trabajadores comprometidos seguirán aceptando

el cambio. No podrían avanzar más y convertirse en parte de ello si
no ven un cambio positivo en su forma de funcionar, en la cultura
organizacional, en el clima de trabajo o en el crecimiento general de
su personalidad.

Según la revisión del estudio anterior, la gestión del cambio es

fundamental para garantizar la ruta de crecimiento estable y la
supervivencia de una empresa u organización mejorando las
ventajas competitivas dentro de la industria comercial relevante.
Debido a la naturaleza dinámica y los rápidos cambios en los
factores ambientales internos y externos, las organizaciones deben
cambiar su módulo de negocios existente con los cambios. Para
lograr una implementación de cambio efectiva en una organización
depende de muchos factores críticos. Aquí nos hemos centrado en
el papel de la comunicación y la participación de los empleados en
la gestión del cambio. La comunicación es importante para
transmitir la visión planificada del proceso de cambio, la
participación de los empleados en la toma de decisiones
interrelacionadas con el cambio exitoso dentro de una empresa,
evitar la resistencia de las partes interesadas a involucrarse en el
proceso de cambio, confirmar la participación activa del gerente
superior en el proceso de cambio a través de diversas formas de
plataformas y medios para la entrega de mensajes y entregar el
mensaje previsto de manera regular. La participación de los
empleados en el proceso de cambio también es importante para
promover la participación exitosa de los empleados, promover la
moral de los empleados, brindar un sentido de pertenencia y
dedicación, confirmar una menor cantidad de resistencia al cambio,
un uso productivo y eficaz de las propiedades de la organización y
el logro efectivo del objetivo de cambio 65. Finalmente, de acuerdo
con la revisión de la información descriptiva anterior, podemos
entender que existen algunos roles críticos e interdependientes que
deben desempeñar los procedimientos de comunicación, así como
la participación de los empleados y otros accionistas en el proceso
de gestión del cambio.

10. Conclusión
El cambio organizacional y la gestión del cambio llevan la visión a
un área más amplia. El cambio es inevitable e ineludible. Existe en
diferentes dimensiones y puede describirse como factores internos
Krithika.J y Udaya Mohan Devadas
Innovación contemporánea en la gestión

y factores externos. Es un campo de estudio importante para

examinar sus aplicaciones en el innovador y cambiante mundo
actual. Además, el cambio se produce en diferentes tipos. Los
diferentes puntos de vista y perspectivas del cambio varían entre las
organizaciones, ya que pueden tener impactos positivos y negativos
en las organizaciones, aunque también pueden surgir algunas
barreras. El cambio organizacional permite a las organizaciones
encontrar formas de implementar la gestión del cambio de manera
efectiva utilizando diferentes modelos de cambio. En este capítulo
se analiza el modelo de gestión del cambio de ocho pasos de Kotter
y el modelo de cambio de tres pasos de Kurt Lewin. Estos modelos
contribuyen al éxito de nuevos planes en un entorno desafiante. Se
pueden identificar algunos factores clave para un cambio exitoso en
una organización. Finalmente, podemos entender que existen
algunos roles críticos e interdependientes que deben desempeñar
los procedimientos de comunicación, así como la participación de
los empleados y otros accionistas, en el proceso de gestión del
cambio en una organización.

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Cambio organizacional y gestión

del cambioH.PNI Kumarasinghe* y HKT Dilan
La Sra. HP Nuwansala Imeshani Kumarasinghe es una joven
académica que trabaja como profesora asistente temporal en el Departamento de Gestión Industrial,
Facultad de Ciencias Aplicadas, Universidad Wayamba de Sri Lanka.
Obtuvo su Licenciatura en Gestión de Recursos
Humanos (Especial) de la Facultad de Estudios de
Gestión y Comercio, Universidad de Sri
Jayewardenepura, Sri Lanka en noviembre de 2019, y
actualmente está estudiando para una Maestría en
Administración de Empresas en la Facultad de Estudios
Empresariales y Finanzas. Universidad Wayamba de Sri
Lanka. Su interés profesional se centra en el campo de
la Investigación y la Educación Superior. Entre sus
intereses académicos y de investigación ocupan
prioridad la Gestión de Recursos Humanos, el
Comportamiento Organizacional, la Psicología y las
Ciencias Sociales. Además de sus escritos y
actuaciones académicas, es una joven líder hábil y
optimista que se desempeña voluntariamente como formadora en liderazgo y desarrollo de
habilidades interpersonales para estudiantes de escuelas y universidades de Sri Lanka.
"Hay libros cuyas tapas y contraportadas son, con diferencia, las mejores partes".
— Charles Dickens, Oliver Twist

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