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EL ÉXITO DE TU PRODUCTO ESTÁ EN LA MARCA

Las mejores estrategias para desarrollarla y fortalecerla
David A. Akker
Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

Contenido
Prefacio

Capítulo 1: ¿Qué es una marca poderosa?

Capítulo 2: Creación de una marca: La historia de Saturn
Capítulo 3: Sistema de identidad de marcas
Capítulo 4: Asociaciones organizacionales
Capítulo 5: Personalidad de marca
Capítulo 6: Implantación de identidad
Capítulo 7: Estrategias de marca con el paso del tiempo
Capítulo 8: Manejo de los sistemas de marca
Capítulo 9: Apalancamiento de una marca
Capítulo 10: Medición de la equidad de una marca entre productos y mercados
Capítulo 11: Organización para la creación de marca

Prefacio

Una clave de las marcas poderosas es tener permanencia en el futuro. Una empresa puede
mantenerse constante al crear una identidad y una posición que perduren, respaldarlas con una
ejecución brillante y resistir la poderosa tendencia hacia el cambio.
El concepto de sistema de marca agrega una dimensión al manejo de marcas. Un sistema
de marcas, que consta de marcas y submarcas entrelazadas y yuxtapuestas, puede generar
confusión e inconsistencia; el reto es manejarlo en forma efectiva, de manera que en lugar de ello
genere resultados positivos y eficiencia. La clave consiste en entender los papeles que desempeña
cada marca y manejarlas en el contexto de estas funciones.
Una compañía que cultiva marcas es la base sobre la cual se crean las marcas exitosas.
Sin embargo, las marcas poderosas no suceden en forma espontánea. Más bien, son el resultado
de la creación de estrategias de marca ganadoras y de ejecuciones brillantes de empresas
comprometidas y disciplinadas. Este libro intentó proporcionar conceptos, herramientas y modelos
para ayudar a los estrategas a confrontar el reto de manejar todo lo que implica una marca.

PREGUNTAS A CONSIDERAR

1. ¿Cómo está organizada su empresa? ¿Quién está a cargo de las principales marcas? ¿Tienen
incentivos para crear esas marcas para el futuro? ¿Su perspectiva tiene un alcance suficiente con
respecto a medios, mercados y productos?

2. ¿Qué problemas de coordinación existen entre compañías, marcas o mercados? ¿Qué

problemas de coordinación existen entre medios? ¿Hay talentos empresariales e incentivos
establecidos que tengan acceso a los vehículos de medios más efectivos para implantar las
estrategias de marca?
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Capítulo 1

¿QUÉ ES UNA MARCA PODEROSA?

¿QUÉ ES LA EQUIDAD DE MARCA?

La equidad de marca es un conjunto de cualidades (y responsabilidades) vinculadas con el

nombre y los símbolos de una marca que se agrega (o resta) al valor proporcionado por un
producto o servicio a una empresa y (o) al cliente de esa empresa. Las principales
categorías de cualidades son:

1. Conciencia del nombre de marca.

2. Lealtad de marca.
3. Calidad percibida.
4. Asociaciones de marca.

Varios aspectos de la definición merecen una explicación más amplia. En primer lugar, la equidad
de marca es un conjunto de cualidades. De este modo, el manejo de la equidad de marca implica
una inversión para crear y mejorar estas cualidades. La figura 1.3, tomada de Managing Brand
Equity, donde se explicó, proporciona una panorámica compacta de la manera en que la equidad
de marca genera valor. (Observe que una quinta categoría de cualidades, otras cualidades de
propiedad exclusiva, se incluye en aras de que la figura 1.3 sea completa. Esta categoría intenta
abarcar las cualidades como las relaciones con un canal y patentes, las cuales son inherentes a la
marca.)

En segundo lugar, cada cualidad de la equidad de marca crea un valor de varias maneras
diferentes (de hecho, en la figura se hace una lista de 17). A fin de manejar la equidad de marca en
forma efectiva y de tomar decisiones informadas en relación con las actividades de creación de
marca, es importante ser sensible a las maneras en que las marcas poderosas crean valor.

En tercer lugar, la equidad de marca crea valor para el cliente, así como para la empresa. La
palabra cliente se refiere tanto a los usuarios finales como a los que están en el nivel de la
infraestructura. De este modo, Hilton necesita preocuparse por su imagen no sólo entre los clientes
que viajan, sino también entre el personal de las agencias de viajes. Y la imagen de Coca-Cola
entre los detallistas (en particular, la aceptación percibida del cliente) puede ser crucial para el éxito
del mercado.

Por último, las cualidades o responsabilidades inherentes a la equidad de marca deben estar
vinculadas al nombre y símbolo de la marca. Si éstos cambian, algunas o todas las cualidades y
responsabilidades pueden ser afectadas e incluso pueden perderse, aunque otras podrían cambiar
hacia un nuevo nombre o símbolo.

Más adelante se harán varias observaciones acerca de cada una de las cuatro principales
categorías de cualidad de marca, lo cual servirá para recapitular, extender y actualizar el extenso
análisis que apareció en Managing Brand Equity. La intención es proporcionar los elementos para
una comprensión exacta de cómo cada categoría es inherente a la equidad de marca.

CONCIENCIA DE MARCA

La conciencia se refiere a la fortaleza de la presencia de una marca en la mente del consumidor. Si

la mente de un consumidor estuviera llena de anuncios mentales, cada uno en representación de
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una sola marca, entonces la conciencia de marca se reflejaría en el tamaño del anuncio. La
conciencia se mide de acuerdo con las diferentes maneras en que los consumidores recuerdan una
marca, que van desde el reconocimiento (¿Ha visto esta marca antes?) al recuerdo (¿Qué marcas
de este producto recuerda?), y de lo primero en la mente (La marca que se recuerda primero)
hasta lo dominante (La única marca que se recuerda). Como lo han comprendido desde hace
mucho tiempo los psicólogos y los economistas, el reconocimiento y el recuerdo son señales de
algo más profundo que sólo acordarse de una marca.

LA MARCA COMO CAJA MENTAL

Una marca como Mr. Goodwrench es muy similar a una caja dentro de la mente de alguien.
A medida que se recibe información de los programas de servicio de General Motors, una
persona la va a archivar en la caja etiquetada Mr. Goodwrench. Con el transcurso del
tiempo, pueden recuperarse pocos elementos de la caja. Sin embargo, la persona sabe si
es pesada o ligera. También sabe en qué cuarto está almacenada: el cuarto con las cajas
positivas (es decir, los objetos que se han ganado actitudes o sentimientos positivos), o el
de las cajas negativas.
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Costos de Mercadotecnia
reducidos
Apalancamiento Comercial
Atracción de nuevos
Lealtad clientes
de Marca - Creación de conciencia
- Reafirmación de la
confianza
Tiempo para responder a
amenazas competitivas
Proporciona Valor al cliente
al mejorar su:
- Interpretación y
procesamiento de Información
- Confianza en la decisión de
Se pueden agregar anclajes compra
con otras asociaciones - Satisfacción de uso
Semejanza-Familiaridad
Señal de sustancia y
compromiso
Conciencia
Marca a considerar
de Marca

EQUIDAD Razón para comprar

DE Diferenciar/Posicionar Proporciona Valor la
MARCA Calidad Precio empresa al mejorar su:
Percibid Interés de miembro del
a canal - Eficiencia y efectividad de
Extensiones los programas de mercadeo.
-Lealtad de marca
- Precios y márgenes
-Extensiones de marca
- Apalancamiento comercial
- Ventaja competitiva
Proceso de ayuda/
Asociacion recuperar información
es de Razón para comprar
Marca Crear actitud y sentimientos
positivos
Extensiones

Otras
cualidades Ventaja Competitiva
de propiedad
exclusivas
de marca

Figura 1.3: Cómo la equidad de marca puede generar valor

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Reconocimiento de marca: familiaridad y semejanza

El reconocimiento refleja la familiaridad obtenida en contactos anteriores. El reconocimiento no

necesariamente implica recordar dónde se encontró la marca antes, por qué es diferente de otras
marcas, ni tampoco cuál es la clase de producto de la marca. Se trata sólo de recordar que hubo
un contacto anterior con la marca.

La investigación en el área de la psicología ha mostrado que el reconocimiento por sí solo puede

dar como resultado más sentimientos positivos hacia casi cualquier cosa, sea música, personas,
palabras o marcas. Los estudios han demostrado que, incluso con palabras sin sentido (como
postrina contra potastina, por ejemplo), los consumidores prefieren por instinto un artículo que han
visto antes a uno que es nuevo para ellos. De este modo, cuando se hace una elección de marca
(incluso cuando la decisión atañe a productos como computadoras o agencias publicitarias) la
marca familiar tiene la ventaja.

En un estudio que demostró en forma total el poder de un nombre de marca reconocido, se pidió a
los entrevistados probar cada una de tres muestras de mantequilla de cacahuate.2 Una de las
muestras contenía una mantequilla de cacahuate de calidad superior, sin nombre (preferida en
pruebas de gusto a ciegas, en el 70% de las ocasiones); otra representaba un producto inferior
(que no había recibido preferencias en una prueba anterior) etiquetado con un nombre de marca
conocido para los entrevistados, pero que nunca antes había sido adquirido ni utilizado por ellos.
De manera notable, el 73% de los entrevistados seleccionaron la opción con nombre de marca
(inferior) como la mantequilla de cacahuate de mejor sabor. De este modo, el hecho de que el
nombre fuera reconocido afectó lo que debió haber sido una muy objetiva prueba de gusto, al
hacer que la mantequilla de cacahuate con nombre de marca pareciera saber mejor.

Los economistas nos dicen que la afinidad del consumidor por la marca conocida no sólo es una
respuesta instintiva. Cuando los consumidores ven una marca y recuerdan que la han visto antes
(quizá incluso varias veces), se dan cuenta de que la compañía gasta dinero para respaldar la
marca. Puesto que existe la creencia generalizada de que las empresas no gastan dinero en
productos malos, los consumidores toman este reconocimiento como una señal de que la marca es
buena. La forma en la que una compañía puede utilizar dicho señalamiento como una ventaja, se
ilustra con el programa Intel Inside que se describe en el recuadro inserto en la página siguiente.

El factor de la familiaridad puede tener una importancia especial para la marca que tiene una
desventaja con respecto a competidores más visibles y mejor establecidos. En este caso, la
creación de la conciencia puede ser necesaria para reducir este riesgo.

Recuerdo de marca y el cementerio

Se dice que una marca (por ejemplo, MetLife) tiene recuerdo si viene a la mente de los
consumidores cuando se menciona la clase de producto a la que pertenece (por ejemplo, las
compañías de seguros de vida). Que un cliente recuerde o no una marca puede ser el factor
decisivo para incorporarse a una lista de compras o recibir una oportunidad para pujar por un
contrato.

El poder relativo del recuerdo (contra el reconocimiento) se muestra en la figura 1.5, la cual
representa el modelo de cementerio desarrollado por Young and Rubicam Europe, bajo la
conducción de Jim Williams. En este modelo, las marcas que pertenecen a una clase de producto
se colocan en una gráfica de reconocimiento contra recuerdo. Por ejemplo, el recuerdo y el
reconocimiento de cada una de veinte marcas de automóvil se podría medir, y las mediciones
resultantes se podrían utilizar para posicionar cada marca en la gráfica. Un hallazgo consistente en
docenas de clases de producto es que las marcas tienden a seguir la línea curva que se muestra
en la figura. Sin embargo, hay dos excepciones, cada una de las cuales revela la importancia del
recuerdo.
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Una excepción es el de las marcas saludables de nicho, que caen por abajo de la línea porque no
son conocidas para un grupo importante de consumidores, y por tanto tiene un reconocimiento
global relativamente bajo. Pero, puesto que tienen un recuerdo alto entre sus respectivos grupos
leales, su bajo reconocimiento no necesariamente es un indicador de un mal desempeño. Y los
protagonistas sensatos de nicho en ocasiones tienen el potencial para expandir el reconocimiento
y, de ese modo, el alcance de su base de clientes.

La segunda excepción es el cementerio, un área en la esquina superior izquierda poblada por

marcas con alto reconocimiento pero bajo recuerdo. Estar en el cementerio puede ser fatal: los
clientes conocen la marca, pero no les viene a la mente cuando piensan hacer una compra. De
hecho, un alto reconocimiento puede ser un obstáculo para salir del cementerio, porque no tiene
mucho sentido que las personas escuchen una historia (aunque sea nueva) sobre una marca
familiar. Un punto interesante del modelo de cementerio es que el alto reconocimiento no
necesariamente es distintivo de una marca poderosa; se asocia también con marcas débiles.

La dinámica de las marcas localizadas en la parte media superior o derecha superior de la figura
puede ser un importante aspecto de predicción con respecto a la futura salud de la marca. El
movimiento hacia el cementerio se asocia con ventas y participación de mercado en declive. Si, por
otra parte, la marca se mueve en dirección contraria al cementerio, se puede esperar que las
ventas y la participación de mercado aumenten. De este modo, el modelo de cementerio
proporciona evidencia de que el recuerdo es tan importante como el reconocimiento.

Dominio del nombre de marca

El nivel superior de conciencia es el dominio de nombre de marca, donde, en una sola actividad de
recuerdo, la mayoría de los clientes sólo pueda proporcionar el nombre de una sola marca. Es
paradójico que este éxito máximo puede ser trágico si el nombre de marca se vuelve una etiqueta
tan común para el producto que no sea posible protegerlo en forma legal y se pierda. Éste ha sido
el destino de marcas como Aspirina, Celofán, Escalator y Windsurfer.

A fin de evitar perder una marca registrada, las empresas deben comenzar a protegerse en etapas
iniciales de su vida, al empezar desde la misma elección del nombre. Hay que tener cuidado con
los nombres descriptivos como Windows, porque se hace más difícil distinguirlos del producto
genérico y, por tanto, es más difícil protegerlos. En ocasiones es útil e incluso necesario crear un
nombre genérico de manera que la marca no se convierta en uno. El nombre genérico copiadora
ayudó a Xerox para proteger su marca registrada. En forma tardía, Windsurfer intentó crear el
término tabla de veleo para indicar el producto genérico. También es importante ser riguroso
acerca de cómo se emplea el nombre de marca. Chrysler afirma que Jeep es una marca registrada
de Chrysler y nunca permite el uso de Jeep para describir un tipo de producto.

Creación de conciencia

Puesto que los consumidores son bombardeados todos los días por cada vez más mensajes de
mercadotecnia, el reto de establecer el recuerdo y el reconocimiento, y hacerlo de manera
económica, es considerable. Es probable que dos factores adquieran una importancia creciente a
medida que las empresas luchan con este reto.
En primer lugar, dados los recursos requeridos para crear niveles saludables de conciencia, una
base de ventas amplia es por lo general una enorme cualidad. Con frecuencia es costoso e
imposible respaldar marcas con ventas de unidad más o menos bajas y una vida medida en años y
no en décadas. Por esta razón, las marcas corporativas como General Electric, Hewlett-Packard,
Honda o Siemens tienen una ventaja cuando se trata de crear presencia y conciencia, porque
muchos negocios respaldan el nombre de marca. De este modo, las empresas intentan reducir el
número de sus marcas a fin de orientarse a sus esfuerzos de creación de marca. (Se ampliará este
tema y el del valor de la difusión de marcas en diferentes negocios en los capítulos 8 y 9.)
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En segundo lugar, en las próximas décadas, las empresas que adquieran técnicas de operación
fuera de los canales normales de los medios (vía promociones de actividades, patrocinios,
publicidad, entrega de muestras y otros mecanismos para obtener atención) serán las que
alcanzarán el éxito en la creación de conciencia de marca. Por ejemplo, WordPerfect creó una
visibilidad y credibilidad instantánea en Europa para su software de procesamiento de texto
patrocinando a uno de los tres mejores equipos de ciclismo. La cobertura que los medios hacían
del equipo, tanto durante como después de las carreras, estableció a WordPerfect como una marca
reconocida. Asimismo, un auto de carreras amarillo patrocinado por Kodak, creó más de mil
millones de impresiones en 1993.3

Hacer que los consumidores reconozcan y recuerden su marca puede, de este modo, mejorar en
forma considerable su equidad de marca. Sin embargo, como se recalcará en este libro, el simple
recuerdo, reconocimiento y familiaridad son sólo una parte del reto de la conciencia. El aforismo
clásico de las empresas de relaciones públicas de sólo escriba el nombre en forma correcta, no es
suficiente como estrategia de creación de marca. Las marcas más poderosas no se manejan para
la conciencia general, sino para la conciencia estratégica. Una cosa es ser recordado y otra muy
diferente es ser recordado por las razones adecuadas (y evitar ser recordado por las razones
erróneas).

CALIDAD PERCIBIDA

La calidad percibida es una asociación de marca elevada al estado de cualidad de marca por
varias razones:

 Entre todas las asociaciones de marca, sólo la calidad percibida ha mostrado producir
rendimiento financiero.

 La calidad percibida es con frecuencia una ventaja estratégica principal (si no la fundamental)
de un negocio.

 La calidad percibida está vinculada, y con frecuencia conduce a otros aspectos de la manera
en que la marca se percibe.

La calidad percibida produce rendimiento financiero

Hay una necesidad generalizada que muestra que las inversiones en materia de equidad de marca
dan resultados. Aunque es difícil vincular el rendimiento financiero a cualquier cualidad intangible
(se trate de personas, tecnología de información o equidad de marca), tres estudios han
demostrado que la calidad percibida produce rendimiento financiero:

- Los estudios que utilizan la base de datos PIMS (datos anuales que miden más de cien
variables, en más de 3 mil unidades de negocios) han mostrado que la calidad percibida es la
contribución separada más importante del resultado de la inversión de una compañía (ROI), que
tiene mayor efecto que la participación de mercado, la investigación y desarrollo o en los egresos
de mercadotecnia.4 La calidad percibida contribuye a la rentabilidad, en parte al mejorar los precios
y la participación de mercado. La relación es válida tanto para Kmart como para Tiffany: se mejora
la calidad percibida, y se mejora el ROI.

- Un estudio realizado durante cinco años en 77 empresas de Suecia, conducido por Claes
Fornell y sus colegas del Centro Nacional de Investigación de Calidad en la Universidad de
Michigan, reveló que la calidad percibida es un impulsor principal de la satisfacción del cliente, lo
que a su vez tuvo un mayor efecto sobre ROI.5

- Un estudio de 33 empresas de comercio público, realizado en un periodo de cuatro años,

mostró que la calidad percibida (como se mide según el método EquiTrend, descrito en el capítulo
9) tuvo un efecto sobre los resultados de las acciones, la medida financiera superior.6 El estudio
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consideró a American Express, AT&T, Avon, Citicorp, Coke, Kodak, Ford, Goodyear, IBM, Kelloggs
y otras 23 empresas, para las cuales la marca corporativa produjo un monto sustancial de ventas y
ganancias. La figura 1.6 representa el efecto relativo de los cambios en la calidad percibida y el
ROI en resultados de acciones. De manera notable, el efecto de la calidad percibida fue casi tan
grande como el del ROI (una influencia reconocida en el resultado de inversiones bursátiles),
incluso cuando los investigadores tenían controlados los niveles de conciencia y de egresos en
publicidad.

Calidad percibida como impulso estrategico

La calidad percibida es una variable estratégica clave para muchas empresas. El manejo de la
calidad total (TQM) o una de sus técnicas relacionadas ha sido central para muchas empresas en
la década pasada, y la calidad percibida es por lo general la meta final de los programas TQM.

Muchas empresas, en forma explícita consideran que la calidad es uno de sus valores primarios y
la incluyen en su declaración de misión. Por ejemplo, uno de los principios conductores
establecidos por el presidente de IBM, Lou Gerstner, es un compromiso avasallador con la calidad.
En un estudio en el cual se pidió a 250 gerentes de negocios identificar la ventaja competitiva
sostenible de sus empresas, la calidad percibida fue la cualidad mencionada con mayor
frecuencia.7

La calidad percibida es con frecuencia la dimensión de posicionamiento clave para marcas

corporativas (como Toshiba o Ford) y otras marcas que cruzan sobre clases de producto (como
WeightWatchers, Kraft y marcas de almacén como Safeway Select). Puesto que estas marcas
abarcan varias clases de producto, tienen menos probabilidades de conducirse por beneficios
funcionales, y es probable que la calidad percibida juegue un papel más importante.

Además, para muchas marcas, la calidad percibida define el medio ambiente competitivo y su
propia posición dentro de éste. Algunas marcas son de precio, y otras de prestigio o de
superioridad. Dentro de estas categorías, la posición de la calidad percibida es con frecuencia
el punto de definición de la diferenciación.

Calidad percibida como medida de la bondad de la marca

La calidad percibida está, por lo general, en el centro de lo que los clientes compran y, en ese
sentido, es una medida de resultados acerca del efecto de una identidad de marca. Sin embargo, lo
más interesante es que la calidad percibida refleja una medida de bondad que se reparte entre
todos los elementos de la marca como un denso jarabe. Incluso cuando la identidad de marca se
define por beneficios funcionales, la mayoría de los estudios muestra que las percepciones acerca
de esos beneficios están relacionadas en forma estrecha con la calidad percibida. Cuando la
calidad percibida mejora, por lo común también lo hacen los otros elementos de la percepción del
cliente sobre la marca.

Como lograr que se perciba la calidad

Lograr que se perciba la calidad es casi siempre imposible, a menos de que la afirmación de
calidad tenga sustancia. Generar una alta calidad requiere una comprensión de lo que significa
calidad para segmentos de clientes, así como una cultura de apoyo y un proceso de mejora de ella
que permitan a la empresa entregar productos o servicios de primer orden. La creación de
productos o servicios de calidad, sin embargo, es sólo una victoria parcial: se debe lograr que la
calidad se perciba.

La calidad percibida puede diferir de la calidad real por diversas razones. En primer lugar, los
consumidores pueden estar demasiado sometidos a la influencia de una imagen anterior de mala
calidad. Por ello, es posible que no crean en nuevas afirmaciones o que no estén dispuestos a
dedicar un tiempo para verificarlas. Así, los productores de Suntory Old Whiskey, de los
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automóviles Audi y de la cerveza Schlitz encontraron que fabricar productos excelentes no era
suficiente para disipar las dudas de los consumidores planteadas por una deslucida calidad
anterior.8 De este modo, es crucial proteger una marca y evitar que gane una reputación de calidad
descuidada, condición de la cual suele ser difícil, y en ocasiones imposible, recuperarse.

En segundo lugar, la compañía puede lograr calidad en una dimensión que los consumidores no
consideren importante. Cuando Citibank aumentó considerablemente la eficiencia de sus oficinas
internas al automatizar las actividades de procesamiento, el efecto esperado sobre las
evaluaciones de los clientes fue desilusionante. Resultó que los clientes, o no observaron los
cambios, o no reconocieron en ellos ningún beneficio personal. Es necesario asegurarse de que las
inversiones en materia de calidad ocurran en áreas que tengan resonancia entre los clientes.

En tercer lugar, los consumidores rara vez cuentan con la información necesaria para hacer un
juicio racional y objetivo con respecto a la calidad; e incluso si cuentan con la información, quizá no
tengan tiempo ni motivación para procesarla. Como resultado, confían en una o dos señales que
asocian con la calidad; por tanto, la clave para influir en la calidad percibida es la comprensión y el
manejo apropiado de estas señales. Así, es importante comprender los asuntos pequeños que los
consumidores utilizan como base para hacer un juicio con relación a la calidad. Si un consumidor
patea las llantas de un automóvil para juzgar su resistencia, entonces es mejor que las llantas sean
resistentes.

En cuarto lugar, puesto que los consumidores pueden no saber cómo juzgar mejor la calidad, es
probable que busquen las señales inapropiadas. Por ejemplo, los almacenes de joyería que
atienden a quienes compran diamantes por primera vez deben educar a los consumidores en el
hecho de que la calidad no necesariamente se refleja en las etiquetas de los precios o en los
supuestos kilates. Una metáfora o una imagen visual puede ayudar a los consumidores a ver el
contexto de manera adecuada.

LEALTAD DE MARCA

La lealtad de marca, la tercera categoría de cualidades de marca, se excluye de muchas

conceptualizaciones de equidad de marca.9 Sin embargo, hay por lo menos dos razones que
explican por qué es apropiado y útil incluirla. En primer lugar, el valor de una marca para una
empresa se crea en gran medida por la lealtad del cliente que logra producir. En segundo lugar,
considerar la lealtad como cualidad, estimula y justifica los programas de creación de lealtad que, a
su vez, ayudan a crear y mejorar la equidad de marca.

Lealtad y valor de marca

La lealtad de marca es una consideración clave cuando se deposita valor en una marca que se va
a vender o comprar, porque puede esperarse que una base de clientes muy leal genere un flujo de
ventas y ganancias demasiado predecible. De hecho, una marca que no cuenta con una base de
clientes leal, por lo común es vulnerable o sólo tiene valor por su potencial para crear clientes
leales.

Además, el efecto de la lealtad de marca sobre los costos de mercadotecnia es con frecuencia
sustancial: es mucho menos costoso retener clientes que atraer nuevos. Un error común y costoso
es buscar el crecimiento atrayendo nuevos clientes para la marca, mientras se hace caso omiso
de los existentes. La lealtad de los clientes existentes también representa una importante barrera
de entrada, en parte a causa de que el costo de atraer clientes para que cambien de lealtad, con
frecuencia es prohibitivo.

Todas las empresas deben calcular el valor de sus clientes existentes. Los resultados son
sorprendentes e instructivos. Reducir las defecciones sólo en un 5%, generó 85% más de
ganancias en un sistema de sucursales de banco; 50% más en una agencia de seguros; y 30%
más en una cadena de autoservicio.10 En MBNA, una empresa de servicios financieros, se estimó
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que un incremento del 5% en la retención de clientes aumentó las ganancias de la compañía en un

60% en el quinto año.11 En Club Med, un cliente perdido le cuesta a la empresa 2,400 dólares en
futuros negocios.12 Las compañías de tarjetas de crédito han encontrado que los clientes recién
adquiridos utilizan la tarjeta con lentitud al principio, pero que en el segundo año el uso aumenta y
la tarjeta se vuelve más rentable. Una tendencia similar se encontró en más de cien compañías de
una veintena de industrias.13 Para un distribuidor industrial, las ventas netas por cuenta se
incrementan hasta el decimonoveno año de la relación.

Segmentación de lealtad

Orientarse a la segmentación de la lealtad proporciona conocimientos estratégicos y tácticos que

ayudan en la creación de marcas poderosas. Por lo general, un mercado puede estar dividido en
los siguientes grupos: los que no son clientes (quienes compran marcas de los competidores o que
no son usuarios de esa clase de productos); los que cambian por el precio (aquellos que son
sensibles a los precios); los leales pasivos (quienes compran más por hábito que por
razonamiento); los que se sientan en la barda (aquellos que son indiferentes entre dos o más
marcas) y los comprometidos. El reto es mejorar el perfil de la lealtad de marca: incrementar el
número de clientes que no cambian por el precio; fortalecer los vínculos de los que se sientan en la
barda y los comprometidos con la marca, y aumentar el número de los que pagan más (o soportan
alguna inconveniencia) por usar la marca o el servicio. Con frecuencia, hay dos segmentos en los
que las compañías no invierten lo suficiente: los clientes leales pasivos y los comprometidos.

El cliente leal pasivo con frecuencia se ignora o se da por sentado. El manejo activo de este
segmento en realidad no implica creación de identidad; más bien, requiere esfuerzos por evitar
errores de distribución o situaciones de falta de existencias que pudieran precipitar una decisión
para cambiar de marca. También significa tener los tamaños, colores o sabores que pueden ser
deseables, aunque proporcionar una línea amplia quizá no sea atractivo desde el punto de vista
económico. El análisis apropiado de la amplitud de línea necesita incluir el efecto sobre el
comportamiento habitual del segmento leal pasivo.

En el otro extremo se encuentran los clientes muy leales o comprometidos. Las empresas también
suelen dar a este grupo por sentado. Y, sin embargo, puede haber un potencial significativo para
aumentar el negocio entre los muy leales. Por ejemplo, se puede motivar al cliente leal de Marriott
para que elija el servicio Marriott con mayor frecuencia, con una cartera mejorada de servicios de
apoyo a negocios, como máquinas de fax en las habitaciones. Además, existe el riesgo de que los
clientes leales se sientan atraídos por un competidor si el rendimiento de los productos o servicios
no se mejora. Por estas razones, las empresas deben evitar distraer recursos del núcleo leal hacia
los que no son clientes y los que cambian por el precio.

Mejora de la calidad

Un método para mejorar la lealtad de los que se sientan en la barda y los comprometidos consiste
en desarrollar o fortalecer su relación con la marca. La conciencia de marca, la calidad percibida y
una identidad de marca clara y efectiva pueden contribuir al logro de esta meta. Sin embargo, cada
vez con mayor frecuencia los programas que pueden crear lealtad en forma directa adquieren
importancia e incluso se vuelven cruciales en muchas clases de producto. Entre éstos se incluyen
los programas de comprador frecuente y los clubes de clientes.

Programas de comprador frecuente

Los programas de comprador frecuente, de los cuales las aerolíneas son pioneras (los programas
Mileage Plus de United Airlines; Advantage de American Airlines; Frequent Traveler de British
Airways) se adoptan ahora por una multitud de marcas en varias clases de productos, incluidos
libros (Preferred Reader de Waldenbooks), hoteles (el programa Senior Honors Frequent Traveler
de Hilton), comida rápida (el Frequent Customers Club de Burger King), estacionamientos (el
Premio Park-n- Fly) e incluso automóviles. La MasterCard de GM, lanzada en 1992, proporciona a
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los clientes un reembolso en la compra de un automóvil o camioneta General Motors (excepto

Saturn), igual al 5% de sus compras de tarjeta de crédito. Después de su primer año y medio, GM
ha vendido 140 mil automóviles y camionetas a esos compradores y ha emitido más de 12 millones
de tarjetas.

Un programa de comprador frecuente proporciona refuerzo directo e intangible para el

comportamiento leal. Estos programas no sólo mejoran la proposición de valor de una marca y, con
frecuencia, su punto de diferenciación, sino también ratifican el compromiso que la empresa hace
con sus clientes leales. Es evidente que la lealtad no se da por sentado.

Clubes de clientes

Un nivel de lealtad de mayor potencial se puede precipitar por medio de los clubes de clientes. Por
ejemplo, los niños que se unieron al Club de la Diversión Nintendo (quienes recibieron boletines y
acceso a asesores vía llamadas telefónicas) se convirtieron en usuarios fanáticos de Nintendo y en
el corazón del éxito de la empresa. Claridge Hotel and Casino sin duda ha incrementado la lealtad
de sus clientes con su club Claridge CompCard Gold, de 350 mil miembros, los cuales reciben
descuentos, noticias de actividades próximas y ofertas especiales que van desde batas de baño
con iniciales bordadas hasta servicio de limusina a la puerta. Los grupos de usuarios de Apple
Computer proporcionan apoyo y soporte, así como la oportunidad para que los clientes expresen
su interés en las computadoras y su lealtad hacia Apple.

Por su parte, Casa Buitoni Club desempeñó un papel clave en el establecimiento de la marca
Buitoni de Nestlé para comida italiana en el Reino Unido. Los miembros recibían un boletín
periódico a todo color con editoriales acerca de Toscana e Italia, información sobre los estilos
de vida de los italianos, recetas de pasta y cupones de descuento. Los beneficios de la membresía
también incluían una línea gratuita para consejos de cocina, oportunidades para ganar una
invitación a visitar la villa original de Casa Buitoni en Toscana, fines de semana dedicados a la
cocina, oportunidades para probar los nuevos productos y varias sugerencias sobre cómo los
miembros podían organizar sus propias ac-tividades.

Como los programas de comprador frecuente, un club de clientes proporciona evidencia visible de
que la empresa en realidad se preocupa acerca de su clientela. Mientras que el programa de
comprador frecuente es en cierta forma pasivo e inclusivo, un club de clientes tiene un mayor
potencial de participación. El club de clientes proporciona un vehículo mediante el cual éste se
puede identificar con la marca, expresar sus opiniones y actitudes con respecto a ella, y tener la
experiencia de compartir una relación de marca con personas de similar mentalidad.

Mercadotecnia de base de datos

Un producto secundario de los clubes y los programas de comprador frecuente, la información

sobre clientes, puede utilizarse para la mercadotecnia de base de datos dirigida a segmentos
estrechos y concentrados. Las noticias acerca de nuevos productos y promociones especiales se
pueden diseñar en forma específica para aquellos segmentos que tienen mayores probabilidades
de responder. Los clientes que son el objetivo de esto sienten que la empresa se conecta con ellos
en forma individual y la relación marca-cliente se fortalece.

Por ejemplo, ¡Beverages & More! es una cadena de ventas al detalle que ofrece un gran surtido de
vinos, licores y complementos para bebidas. Se invita a cada cliente a ser miembro del Club Bev y
se le da una tarjeta que se utiliza para dar seguimiento a todas sus adquisiciones. Además de un
boletín y un programa de comprador frecuente, los clientes reciben notificación personal sobre
compras, productos o actividades especiales que son relevantes para las personas con su perfil de
adquisiciones. Además de equiparar los productos con los clientes, el patrón de interacción
muestra que el almacén está bastante implicado para preocuparse de los intereses de cada cliente.
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ASOCIACIONES DE MARCA

El libro Managing Brand Equity ponía de relieve que la equidad de marca está respaldada, en gran
parte, por las asociaciones que los consumidores hacen con una marca. Estas asociaciones
pueden incluir atributos de producto, una celebridad que sea vocero del producto o un símbolo
particular. Las asociaciones de marca están regidas por la identidad de marca; es decir, lo que la
empresa desea que la marca represente en la mente de los clientes. En este contexto, una clave
para la creación de marcas fuertes es generar e instaurar una identidad de marca.

Una de las metas de este libro es expandir el concepto de la identidad de marca. Un error común
es el hecho de concentrarse en los atributos del producto y en los beneficios funcionales tangibles
de una marca. El capítulo 3, en el cual se define y analiza de manera formal la identidad de marca,
alienta a los estrategas a expandir su concepto de identidad de marca al 1) considerar los
beneficios emocionales y autoexpresivos de la misma manera que los beneficios funcionales, y 2)
al emplear cuatro perspectivas de identidad de marca: la marca como producto, la marca como
organización (aspecto que se considera en detalle en el capítulo 4), la marca como persona (tema
del capítulo 5), y la marca como símbolo. El capítulo 6 se refiere al proceso de instauración de la
identidad de marca y su posicionamiento. El capítulo 7 analiza los delicados problemas del manejo
de asociaciones de marca en el transcurso del tiempo.

OBJETIVOS DE ESTE LIBRO

Hay varios objetivos que sustentan este libro. Uno de ellos, que se acaba de analizar, es generar el
concepto de la identidad de marca: ¿Cómo es posible crear una identidad clara, vinculada con el
cliente, que se pueda instaurar de manera que concrete su potencial y lo suficientemente rica para
dar orientación a aquellos que la implantan? ¿Cómo se maneja en el transcurso del tiempo en un
ambiente cambiante, así como frente a clientes y competidores cambiantes? Los capítulos 3, 4 , 5
y 6 abordarán estos aspectos.
Un segundo objetivo es ir más allá del manejo de una marca, hacia el manejo de sistemas de
marca. La mayoría de las empresas necesita manejar no sólo múltiples marcas, sino también
grandes variedades de submarcas, marcas ingredientes, extensiones de marca, fusión de marcas y
servicios de marca. Además, cada una puede asumir diferentes funciones que pueden variar desde
ser sólo un aval (como el papel de Marriott en Fairfield de Marriott), hasta desempeñar el papel
conductor (es decir, que la marca sea la que orienta la decisión de compra). El manejo de los
sistemas de marca implica determinar las funciones que éstas desempeñan y comprender cómo se
relacionan y el efecto que tienen una sobre la otra. Los capítulos 8 y 9 abordarán estos asuntos.

Un tercer objetivo es considerar el aspecto crucial de la medición. ¿Cómo se mide la equidad de

marca, en especial entre clases y mercados? Varios esfuerzos fundamentales que se han hecho
en ese sentido se describirán en el capítulo 10.

Un cuarto objetivo es observar cómo el desarrollo de formas y estructuras organizacionales es

efectivo en la creación de marcas. Se analizarán varios enfoques en el capítulo 11.

La meta global de este libro es ayudar a los gerentes a crear marcas poderosas. Puesto que
conocer el terreno es indispensable para atravesarlo con éxito, es útil entender por qué es difícil la
tarea y cuáles son las presiones que debe confrontar el creador de marca. Por tanto, ahora me
centraré en una explicación general de por qué es difícil crear marcas.

CREACIÓN DE MARCAS PODEROSAS:

¿POR QUÉ ES DIFÍCIL?

No es sencillo crear marcas en el ambiente actual. El creador de marca que intenta desarrollar una
marca poderosa es como un golfista que juega en un campo con pesados tramos sin podar,
profundas trampas de arena, agudas esquinas y vastas barreras de agua. Es difícil obtener buenos
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juegos en estas condiciones. De igual forma, el creador de marca se puede inhibir por presiones y
barreras sustanciales, tanto internas como externas. Para ser capaz de elaborar estrategias de
marca efectivas, es útil entender estas presiones y barreras.

Para este fin, se analizarán ocho diferentes factores (mostrados en la figura 1.7) que dificultan la
creación de marcas. El primero, la presión para competir en precio, afecta de manera directa la
motivación para crear marcas. La segunda razón, la proliferación de competidores, reduce las
opciones de posicionamiento disponibles y hace que la instauración sea menos efectiva. La tercera
y cuarta razones, la fragmentación de los medios y los mercados, así como la presencia de
múltiples marcas y productos, describen el contexto actual para la creación de marcas, el cual
implica un creciente nivel de complejidad.

Las razones restantes reflejan presiones internas que inhiben la creación de marcas. La quinta
razón, la tentación de cambiar una estrategia de marca saludable, es en especial insidiosa porque
es el equivalente administrativo de darse un tiro en el pie. Las razones sexta y séptima, el sesgo
organizacional contra la innovación y la presión para invertir en otras partes, son problemas
especiales que confrontan las marcas fuertes. Pueden ser provocadas por la arrogancia, pero con
mayor frecuencia se originan en la indulgencia unida al orgullo o la ambición desmedida, o ambas.
La última razón es la presión para obtener resultados a corto plazo que se filtra a todas las
empresas. La paradoja es que muchos de los formidables problemas que confrontan los creadores
de marca en la actualidad son provocados por fuerzas y sesgos internos que están bajo el control
de la empresa.

El hecho de que muchas marcas fracasen en lograr su potencial o mantener su equidad no es ni

sorprendente ni misterioso cuando se examinan las diversas presiones que se oponen a la
creación de marcas.

DIFICULTADES EN CREACIÓN
DE MARCAS PODEROSAS

• Presión para competir en precio.

• Proliferación de competidores.

• Fragmentación de medios y mercados.

• Presencia de múltiples marcas y productos.

• Tentación de cambiar una estrategia de marca saludable.

• Sesgo organizacional contra la innovación.

• Presión para invertir en otras partes.

• Presión para obtener resultados a corto plazo.

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En realidad, lo curioso es que haya marcas poderosas, en vista de todas estas presiones.

1. Presión para competir en precio

Hay enormes presiones en casi todas las empresas para entrar a la competencia del precio. De
una industria a otra (desde computadoras hasta automóviles, de alimentos congelados a
aerolíneas y refrescos), la imagen en el mercado actual es la misma: la competencia de precios es
el escenario central, orientado por el poder de los distribuidores fuertes, los clientes sensibles al
valor, el crecimiento reducido de categoría y exceso de capacidad (con frecuencia provocado por
nuevos protagonistas y por viejos competidores que se sostienen, en ocasiones, vía la bancarrota).

En conferencias sobre equidad de marca, con frecuencia pido a los ejecutivos que levanten la
mano si su industria es una en la que la brutal competencia de precios no sea la norma o esté en
vías de convertirse en la norma. De los miles de ejecutivos que han asistido a estas
presentaciones, la única persona que alguna vez levantó la mano fue ¡el director del Canal de
Panamá!

Los distribuidores se han fortalecido año tras año y han utilizado esta fortaleza para ejercer presión
sobre los precios. Mientras que hace una década la información en su mayor parte era controlada
por el fabricante, ahora los distribuidores recaban generosas cantidades de información y generan
modelos para emplearla. Como resultado, hay un enfoque que se usa cada vez con mayor
frecuencia sobre los márgenes y el uso eficiente del espacio. Los proveedores, en particular los
que están en tercera o cuarta posición de participación de mercado, con niveles de lealtad
modestos, están expuestos a una ruda presión para otorgar concesiones con respecto al precio.

Hace diez años, las marcas de etiqueta privada se limitaban en gran medida a productos de mala
calidad y a precios bajos que no estaban respaldados por empaques efectivos o por la
mercadotecnia. Dadas estas características, sólo disfrutaron aumentos de ventas temporales
durante épocas de recesión. Si bien esto ya no sucede, las llamadas marcas de precio, con mayor
frecuencia los distribuidores ofrecerán las marcas de etiqueta privada en el extremo superior del
negocio. Dichas marcas son competitivas con las marcas nacionales en calidad y en respaldo
de mercadotecnia, pero tienen ventajas sustanciales de costo; en parte porque el costo del equipo
de manejo de marca, la fuerza de ventas y los anuncios publicitarios es menor y se puede
prorratear entre cientos de clases de productos, y en parte a causa de ventajas logísticas. El
resultado es una mayor presión sobre el precio.

La promoción de las ventas es tanto un conductor como un indicador del enfoque del precio. En la
década de los cincuenta, cerca del 10% de la mezcla de comunicaciones se dedicaba a la
promoción de precios. Aquellos eran los buenos tiempos: la distribución era sencilla, los
distribuidores se ocupaban de construir nuevos almacenes más que de obtener mayor ganancia de
los márgenes y los mercados estaban en crecimiento. Hoy día, más del 75% de los dólares
invertidos en anuncios publicitarios de Estados Unidos se dedican a la promoción.

Estas realidades del mercado implican que el factor clave para el éxito es el costo bajo. Las
empresas deben reducir gastos indirectos y su personal, así como limitar y eliminar todos los
gastos innecesarios. Entonces, ¿qué sucede con las personas que respaldan la marca con
investigación de mercado u otras actividades relacionadas con la creación de la marca? Son
vulnerables a la nueva cultura de la empresa. También son vulnerables las nuevas inversiones en
materia de equidad de marca que provienen de los preciados dólares del margen.
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2. Proliferación de competidores

Los nuevos y vigorosos competidores provienen de diversas fuentes. Una multitud de categorías
de alimentos ha observado cómo Weight Watchers y Healthy Choice se incorporan a sus mercados
por medio de estrategias de extensión de marca. En la categoría de antojos, Frito-Lay ha visto
cómo marcas regionales se expanden y la marca Eagle de Budweiser sale de su nicho para
convertirse en uno de los principales competidores. El mercado de los refrescos ha sido usurpado
por nuevas formas de producto que dan opciones reales al cliente: agua embotellada, agua
carbonatada, bebidas con base en frutas, y bebidas new age, entre otras.

Los competidores adicionales no sólo contribuyen a ejercer presión sobre el precio y la complejidad
de las marcas, sino que también hacen mucho más difícil ganar y sostener una posición. Dejan
espacios menores para explotar en el mercado y menos vehículos para la instauración. Cada
marca tiende a estar posicionada en límites más estrechos, los mercados objetivo se hacen más
pequeños y el mercado que no es el objetivo se hace más grande. De este modo, los esfuerzos por
comercializar en un segmento amplio se entorpecen más en vista del complejo panorama de
marcas. Además, algunos competidores nuevos o desesperados pueden estar motivados para
asumir riesgos o probar enfoques inusuales. El resultado puede ser la desestabilización de la
dinámica competitiva. También hay una motivación aumentada para copiar cualquier cosa que
alcance el éxito, en parte porque los riesgos de copiar se desplazan por la dificultad de plantear
nuevas opciones brillantes.

3. Fragmentación de medios y mercados

En alguna época, ser consistente entre medios y mercados era sencillo. Había un número limitado
de opciones de medios y sólo algunos vehículos nacionales. Los mercados masivos eran la norma,
y la microsegmentación no existía. Los gerentes de marca ahora confrontan un ambiente muy
diferente, uno en el cual es difícil lograr la consistencia que se requiere para crear y mantener
marcas poderosas.

La gama de opciones de medios que en la actualidad nos deja perplejos incluye televisión
interactiva, anuncios publicitarios en Internet, mercadotecnia directa, patrocinio de actividades, más
las que se inventan cada día. Coordinar mensajes en estos medios sin debilitar la marca es un reto
real, en especial cuando los vehículos de promoción se incluyen en la mezcla. Por ejemplo, una
promoción que implique un obsequio o una reducción de precio que suene una campana (es decir,
que su resultado sea un notorio repunte de las ventas), quizá no sea consistente con una identidad
de marca con base en la calidad, porque es señal de que la marca necesita bajar su precio para
obtener ventas. La presión para incluir promociones (como los cupones utilizados por marcas de
bienes empaquetados o los descuentos de precio empleados por las empresas de automóviles)
dificultan la tarea de mantener el esfuerzo de creación de marca en su rumbo.

La coordinación se hace más difícil a causa de que las diferentes actividades de apoyo a la marca,
con frecuencia son manejadas por varias empresas e individuos con metas y perspectivas
distintas. Cuando las actividades de los anuncios publicitarios, las relaciones públicas, el patrocinio
de actividades, las promociones, las exhibiciones comerciales, los almacenes de sucesos,14 la
mercadotecnia directa, el diseño de paquetes, la identidad corporativa y el correo directo para una
sola marca se manejan por agrupaciones separadas, cada una representa una influencia directa
sobre la marca (o peor aún, cuando la organización interna de una empresa refleja esta diversidad
a fin de interactuar con estos múltiples protagonistas), por lo que debe esperarse que existan
conflictos y falta de coordinación.

Además, las compañías dividen la población en mercados objetivo más pequeños y más refinados;
y con frecuencia establecen contacto con ellos por medio de canales de distribución y medios
especializados. De ahí que sea tentador generar diferentes identidades de marca para algunos
o todos estos nuevos segmentos de mercado. Sin embargo, generar y manejar múltiples
identidades para la misma marca, presenta problemas tanto para la marca como para el cliente. Ya
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que los auditorios de los medios se traslapan de manera invariable, es probable que los clientes
tengan contacto con más de una identidad con relación a la misma marca.
Considere el problema de un consumidor maduro del whisky escocés Dewar, acostumbrado a los
anuncios publicitarios tradicionales de la marca, quien encuentra los anuncios de la empresa
destinados a los bebedores de escocés más jóvenes. O piense en la confusión potencial de un
comprador orientado al prestigio, acostumbrado a ver los anuncios de Saks Fifth Avenue en las
revistas finas de modas, que un día encuentra un anuncio de periódico de una tienda de descuento
Saks. Entre más numerosas y diversas sean las imágenes de una marca, será más difícil
coordinarlas en apoyo de una marca poderosa.

4. Relaciones y estrategias complejas de marca

Hubo un tiempo, no muy lejano, cuando una marca era una entidad singular, de perfiles claros.
Kraft y Oscar Mayer, por ejemplo, eran nombres de marca que sólo necesitaban ser definidos,
establecidos y cultivados. En la actualidad, la situación es muy diferente. Hay submarcas (como
Free Singles de Kraft y Zappetites de Oscar Mayer) y extensiones de marca (como Miracle Whip de
Kraft). Hay marcas de ingredientes (como el jarabe de chocolate de Hershey en las galletas Deluxe
Chocolate Brownies de Pillsbury); marcas aval (como el papel de Kelloggs, en el cereal Rice
Krispies de Kelloggs); y marcas corporativas (como General Electric). El logotipo de Coca-Cola se
puede encontrar en docenas de productos, incluidos Diet Cherry Coke, Caffeine Free Diet Coke y
Coke Classic, y no se detiene ahí. En las tiendas de abarrotes, Coca-Cola es una marca de
producto; en actividades deportivas, es una marca patrocinadora; y en las comunidades donde
operan sus plantas embotelladoras, es una marca corporativa.

Esta complejidad hace que la creación y el manejo de marcas sea difícil. Además de conocer su
identidad, cada marca necesita comprender su papel en cada contexto en el que se ve implicada.
Además, las relaciones entre marcas (y submarcas) se debe esclarecer en forma estratégica y con
respecto a las impresiones del cliente. Los capítulos 8 y 9 abundan en estos oscuros asuntos.

¿Por qué emerge la complejidad de las marcas? La fragmentación del mercado y la proliferación
de marcas antes mencionada han ocurrido porque un nuevo producto o mercado con frecuencia
conduce a una nueva marca o submarca. Otra fuerza conductora es el costo: Hay la tendencia a
utilizar marcas establecidas en diferentes contextos y papeles puesto que, en la actualidad,
establecer una marca completamente nueva es muy costoso. Los nuevos niveles resultantes de
complejidad con frecuencia no se anticipan o ni siquiera se reconocen hasta que ya existe
un problema sustancial.

5. Sesgo hacia el cambio de estrategias

En ocasiones, hay presiones internas avasalladoras para cambiar la identidad de una marca y/o su
ejecución mientras ésta aún es efectiva, o incluso antes de lograr su potencial. Los cambios
resultantes pueden disminuir la equidad de marca o evitar que se establezca. La mayoría de las
marcas poderosas, como Marlboro, Volvo y Motel 6, tienen una característica en común: Cada una
generó una clara identidad que durante mucho tiempo no tuvo cambios. No obstante, la norma es
cambiar, y de este modo las identidades poderosas respaldadas por una clara imaginería visual
nunca se desarrollan por completo. El capítulo 7 analiza los beneficios de la consistencia en el
transcurso del tiempo y por qué es difícil lograrla.

6. Sesgo contra la innovación

Si bien puede haber un sesgo hacia cambiar la identidad de marca o su ejecución, con frecuencia
una inversión psíquica y de capital en el statu quo impide la verdadera innovación en productos o
servicios. Hay un incentivo para mantener estático el campo de batalla competitivo; cualquier
cambio no sólo es costoso y riesgoso, sino que además puede provocar que la inversión previa
tenga un resultado muy reducido (o incluso puede volverse obsoleta). El resultado es una condición
vulnerable con respecto a competidores agresivos que pueden venir del exterior de la industria, con
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poco que perder y ninguna de las inhibiciones que son una carga para los participantes de la
industria.

Las compañías que manejan una marca establecida pueden estar tan complacidas por el éxito
anterior y actual, y tan preocupadas con los problemas cotidianos, que se vuelven insensibles a los
cambios en la situación competitiva. Al ignorar o minimizar los cambios fundamentales en el
mercado o las posibles innovaciones tecnológicas, los gerentes hacen que sus marcas sean
vulnerables y se arriesgan a perder oportunidades. De este modo, un nuevo competidor es con
frecuencia la fuente y el beneficiario de la verdadera innovación.

Considere el caso de Weight Watchers, una de las grandes historias de éxito en el campo de la
marca en la década de los ochenta. Al construir sobre su asociación con el control profesional del
peso, Weight Watchers creó un negocio de 1,500 millones de dólares, al invertir en productos,
empaquetado y anuncios publicitarios con una visión centrada en una sola idea. Pero a finales de
los ochenta, el interés del consumidor en el control de peso fue eclipsado por una preocupación
más generalizada en torno a una dieta saludable. Entonces apareció Healthy Choice (cuya historia
se cuenta en el capítulo 9), una marca diseñada para atender a este nuevo paradigma de mercado.
¿Por qué esta innovación, orientada a la salud, no provino de Weight Watchers, una compañía de
muchos recursos y con un mejor conocimiento del mercado? Una razón principal fue que la marca
Weight Watchers ya era una máquina de producir dinero, y la compañía no quería diluirla al invertir
en una posición de mercado nueva y diferente.

Como éste, hay incontables ejemplos de marcas poderosas que no advirtieron ni respondieron a
oportunidades; luego observaron que los competidores hacían innovaciones y entonces atacaron el
núcleo de su equidad. En Japón, por ejemplo, la cerveza Kirin atestiguó que después de cuatro
décadas con una participación del 60% en el mercado se desplomaba en forma abrupta a menos
del 50% cuando Asahi Dry se convirtió en un producto de éxito. ¿Por qué Kirin no fue el innovador,
en lugar de Asahi? Es probable que Kirin, al estar complacida con el statu quo, no vio ninguna
razón para introducir cambios conflictivos en la categoría de cervezas.

7. Presiones para invertir en otras partes: los pecados de la complacencia y la ambición

desmedida

Una posición de gran fortaleza de marca es también un problema estratégico potencial, porque
conlleva tanto la complacencia como la ambición desmedida. Cuando una marca es poderosa,
existe la tentación de reducir la inversión en el área esencial de negocios a fin de mejorar el
rendimiento de corto plazo o para financiar una nueva diversificación del negocio. Existe la
creencia, con frecuencia errónea, de que la marca no sufrirá daños de reducciones abruptas en el
respaldo, y de que las otras oportunidades de inversión son más atractivas. Es paradójico que la
diversificación que atrae estos recursos con frecuencia sea defectuosa, ya sea porque un negocio
adquirido se sobrevaluó, o porque la capacidad de la empresa para manejar un área de negocios
distinta se sobreestimó.

Xerox puede ser el ejemplo prototípico de una marca dominante que perdió su posición a causa de
un compromiso inadecuado con su negocio esencial. En la década de los sesenta, Xerox era casi
el dueño absoluto de la industria de las copiadoras; su participación de mercado era casi del 100%.
Las barreras para entrar a este mercado incluían un nombre de marca dominante, un conjunto
poderoso de patentes, y una enorme base de clientes comprometida con un programa de
arrendamiento y una organización de servicios. En lugar de adherirse a sus fortalezas y defender el
extremo inferior al atacar los costos o el extremo superior al crear nuevas tecnologías, Xerox
distrajo recursos hacia un concepto de oficina del futuro. Como resultado, la compañía fue
rebasada por Savin, Kodak y Canon, quienes incursionaron en la industria con productos
innovadores, superiores y con frecuencia menos costosos. Aunque hay muchas razones que
explican por qué Xerox perdió posición en la década de los setenta, una explicación clave es su
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poderosa equidad de marca, que engendró la complacencia y la tentación de buscar prados más
verdes.

8. Presiones de corto plazo

Las presiones por obtener resultados de corto plazo debilitan las inversiones en marcas, en
especial en Estados Unidos. Al respecto, el fundador de Sony, Akio Morita, ha opinado que la
mayoría de los gerentes de empresa de Estados Unidos realza en forma indebida las ganancias
rápidas, en lugar de intentar que sus productos sean competitivos a largo plazo. Y la Comisión
sobre Productividad del Instituto Tecnológico de Massachusetts, luego de estudiar empresas de
ocho de los principales sectores industriales (incluidos textiles, acero, electrónica para el
consumidor, aeronaves y automóviles), concluyó que la excesiva preocupación por la ganancia
inmediata, en detrimento de las oportunidades de más largo plazo, es un factor fundamental
causante de que la competencia de los negocios esta-dounidenses decline con respecto a las
empresas japonesas y europeas.15

Hay varias razones que explican por qué un enfoque de corto plazo puede persistir entre los
ejecutivos estadounidenses. En primer lugar, en Estados Unidos hay una amplia aceptación del
concepto de que la maximización del valor de los accionistas debe ser el objetivo conductor de la
empresa. Esta aceptación se acopla a una percepción de que los accionistas están influidos en
forma extraordinaria por las ganancias trimestrales; en parte a causa de que carecen de la
información y la reflexión para comprender la visión estratégica de la empresa, y en parte porque
no pueden evaluar las cualidades intangibles. Como resultado, los gerentes están motivados para
hacer que el actual rendimiento tenga una buena apariencia.

En segundo lugar, el propio estilo de administración está dominado por una orientación de corto
plazo. Los sistemas de presupuestación anual, por lo general dan énfasis a las ventas, los costos y
las ganancias a corto plazo. Como resultado, los programas de creación de marcas casi siempre
se sacrifican a fin de cumplir estos objetivos. La planeación, con demasiada frecuencia, es un
ejercicio de manipulación de hojas de cálculo con datos financieros de corto plazo, más que un
pensamiento estratégico. Además, a causa de que las empresas estadounidenses rotan a sus
gerentes en toda la compañía, el largo plazo se vuelve mucho menos importante que los actuales
resultados de la ruta de carrera. Los gerentes sienten presión para rendir; es decir, para dar
resultados en forma rápida y visible.

En tercer lugar, un enfoque de corto plazo se crea por las mediciones de rendimiento disponibles.
Las mediciones de cualidades intangibles como la equidad de marca, la tecnología de información
o el personal son, en el mejor de los casos, evasivas. El valor a largo plazo de las actividades que
van a mejorar o disminuir la equidad de marca, por ejemplo, es difícil de demostrar en forma
convincente, en parte porque el mercado es demasiado ruidoso y en parte porque los experimentos
que abarcan varios años son muy costosos. En agudo contraste, las mediciones del rendimiento a
corto plazo son cada vez más refinadas, oportunas y detalladas. El efecto de corto plazo de las
promociones, por ejemplo, se puede mostrar con datos de digitalizador. La situación resultante es
un poco como el borracho que busca las llaves de su automóvil bajo la luz de un farol, porque
la iluminación es mejor que dónde perdió las llaves.

El efecto neto es, en ocasiones, un sesgo debilitante hacia los resultados de corto plazo. Este
sesgo se traduce en la necesidad de demostrar con números concretos en materia de ventas,
participación de mercado o costos, que los egresos son eficaces. En este contexto, se dificulta
justificar inversiones en cualidades intangibles (como marcas, personas o tecnología de la
información) que carezcan de un resultado demostrable a corto plazo. En consecuencia, estas
inversiones con frecuencia se proscriben y la empresa se debilita en su esencia, al carecer de
estas cualidades cuando las necesita.
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Creación de marcas: dificil, factible y necesario

Es verdad que crear marcas es difícil. Pero se puede hacer, como se evidencia por aquellos que lo
han logrado. El siguiente capítulo, que se refiere a Saturn, describe la historia de la creación de
marca que alcanzó el éxito en uno de los contextos más hostiles que existe: El mercado de
los automóviles de Estados Unidos, con un exceso de capacidad, muchos competidores, un
mercado fragmentado y un enfoque en el precio cada vez más señalado. Esta historia demuestra
que es posible crear, mantener y manejar las cuatro cualidades que respaldan la equidad de
marca: Conciencia, calidad percibida, lealtad de marca y asociación de marca.

Una clave para alcanzar el éxito en la creación de marca es comprender la manera de generar una
identidad de marca (saber qué representa la marca y expresar en forma efectiva dicha identidad).
Los cinco capítulos que siguen a la historia de Saturn analizan la identidad de marca y su manejo
en el transcurso del tiempo. Después el libro se desplaza para considerar la perspectiva del
sistema de marcas: Cómo manejar un conjunto de marcas para generar sinergia en lugar de
confusión destructiva.

Otra clave para el éxito en la creación de marcas es manejar las fuerzas y presiones internas. La
necesidad es reconocer los sesgos organizacionales contra la verdadera innovación y hacia la
diversificación, los resultados de corto plazo y los cambios frecuentes en la identidad/ejecución de
marca y luego contrarrestar esas presiones al crear modelos conceptuales y mediciones que
respalden una cultura y políticas de creación de marca. El capítulo 10 abarcará la medición, y el
capítulo 11 abordará en forma directa la manera en que una empresa se puede estructurar para
tratar con los problemas y presiones que confrontan aquellos que habrán de crear y mantener las
marcas.

Preguntas a considerar

1. ¿Cuál es el nivel de reconocimiento y recuerdo de su marca? ¿Se mueve en dirección del

cementerio o en sentido contrario a él? ¿Qué se puede hacer para mejorar la conciencia? ¿Qué
hacen otros?

2. Evalúe la calidad percibida de su marca y de las principales marcas competidoras. ¿Está

satisfecho con los actuales niveles de calidad? ¿Cuáles son las señales de calidad importantes?
¿Cómo podría comunicarse el mensaje de calidad de mejor manera?

3. ¿Cuáles son los niveles de lealtad de marca de sus clientes, por segmento? ¿Cómo puede
mejorarse la lealtad? ¿Qué hacen los competidores para mejorar la lealtad?

4. ¿Cómo perciben los clientes a los principales competidores? ¿Cuáles asociaciones trata de
lograr cada uno? ¿Cuál es la imagen deseada de su marca? ¿La marca y el esfuerzo de
comunicación son consistentes con esa imagen?

5. ¿Las presiones internas que operan contra la creación de marca van contra la verdadera
innovación y hacia resultados de corto plazo, diversificación y cambios frecuentes en la identidad-
ejecución de marca? Evalúe cada una. ¿Qué dispositivo organizacional puede combatir estas
presiones? ¿Es hostil el ambiente de marca? ¿Cómo puede avanzar la creación de marca en este
contexto?
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CAPÍTULO 3

SISTEMA DE IDENTIDAD DE MARCAS

¿QUÉ ES IDENTIDAD DE MARCA?

La identidad de una persona sirve para proporcionar dirección, propósito y significado. Considere lo
importante que son las siguientes preguntas: ¿Cuáles son mis valores principales? ¿Qué es lo que
respaldo? ¿Cómo quiero ser percibido? ¿Qué tendencias de personalidad quiero proyectar?
¿Cuáles son las relaciones importantes en mi vida?

En forma similar, una identidad de marca provee dirección, propósito y significado a la marca. Es
central para la visión estratégica de la marca y la directriz de una de las cuatro dimensiones
especiales de la equidad de marca: las asociaciones, las cuales son el corazón de la marca. Nestlé
utiliza el término constitución de marca para reflejar la importancia y reverencia con la que una
identidad de marca se debe ver. Por lo tanto, ¿qué es con exactitud una identidad de marca?

La identidad de marca es un juego único de asociaciones que los estrategas de marca aspiran
crear o mantener. Estas asociaciones representan lo que la marca respalda, e implica una promesa
al cliente por parte de los miembros de la compañía.

La identidad de marca debe ayudar a establecer una relación entre la marca y el cliente generando
una proposición de valor que implica beneficios funcionales, emocionales o de expresión personal.

La identidad de marca consiste en doce dimensiones organizadas en torno de cuatro perspectivas:

la marca como producto (propósito y atributos del producto, calidad y valor, usos, usuarios, país de
origen); la marca como organización (atributos de la compañía, local contra global); la marca como
persona (personalidad de marca, relaciones marca-cliente), y la marca como símbolo (imaginería
visual/metáforas y herencia de marca).

La estructura de la identidad de marca incluye una identidad de núcleo y una extendida. La primera
(la esencia central, eterna de la marca) es más probable que permanezca constante mientras la
marca viaja a nuevos mercados y conjuntos. La identidad extendida incluye elementos de identidad
de marca, organizados en grupos coherentes y significativos, que proveen textura e integridad.

El propósito de este capítulo es elaborar la definición de identidad de marca y de los conceptos

relacionados, como proposición de valor y credibilidad, que una identidad de marca genera. Un
tema del capítulo es que hay valor al expandir el concepto de una marca. En muchas ocasiones,
una perspectiva táctica limitada inhibe a los estrategas de construir una marca poderosa aun
cuando exista el potencial para hacerlo. A fin de lograr la máxima fortaleza, el ámbito de la
identidad de marca debe ser amplio en vez de angosto, el énfasis debe ser estratégico en vez de
táctico, y debe haber tanto un enfoque interno como uno externo para la creación de la marca.

TRAMPAS DE LA IDENTIDAD DE MARCA

Una revisión de las cuatro trampas de identidad comunes (resumidas en la figura 3.1) demuestra el
valor de extender el concepto de una marca y provee discernimiento sustancial sobre lo que una
identidad de marca es y lo que no es. Estas cuatro trampas representan enfoques para la creación
de una identidad que son demasiado limitantes o tácticos y que pueden llevar a estrategias de
marca ineficaces y a menudo disfuncionales. Después del análisis de estas trampas, se generará
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un concepto de identidad más amplio, al explicar su propósito y estructura así como la proposición
de valor y credibilidad que de él emanan.

TRAMPAS DE LA IDENTIDAD DE MARCA

Trampa de la imagen de marca: El cliente dicta lo que usted es.

Cómo la marca se percibe ahora. Es pasiva, mira al pasado.

Trampa de la posición de marca: La meta se convierte en un objetivo

publicitario. Se convierte en algo más importante la posición de
marca que la identidad.

Trampa de la perspectiva externa: Cuando la identidad es sólo

externa y no compartida internamente. No hay correspondencia
real con sus valores internos.

Trampa de fijación de atributos del producto: El manejo táctico y

estratégico se basa en atributos del producto, como único fundamento
relevante en la toma de decisiones del consumidor. (Error en la
distinción entre producto y marca).

La trampa de la imagen de marca

El conocimiento de la imagen de marca (la manera como los clientes y otras personas perciben la
marca) provee antecedentes útiles e incluso necesarios para desarrollar una identidad. Sin
embargo, en la trampa de la imagen de marca faltan la paciencia, recursos o experiencia para ir
más allá de la imagen de marca, y ésta se vuelve la identidad de marca en vez de sólo un insumo a
considerar.

Por supuesto, la trampa de la imagen de marca no tiende a ocurrir cuando una imagen es negativa
o inapropiada. Sin embargo, cuando sólo hay insuficiencias sutiles de la imagen causadas por las
experiencias pasadas de los clientes con la marca o por cambios en sus necesidades, el uso de la
imagen de marca como un principio de identidad a menudo no es reto.

Un problema engañoso causado por la trampa de imagen de marca es que permite al cliente dictar
lo que usted es. En pocas palabras, es una orientación al cliente que se volvió frenética, como las
caricaturas de Wiley donde un investigador de mercado llega a una Capilla Sixtina casi terminada y
dice:
Considero que se ve bien, Miguel Ángel, pero el grupo de enfoque dice que necesita más color
malva.2 Crear una identidad de marca es más que averiguar lo que los clientes dicen que quieren.
También debe reflejar el alma y la visión de la marca, lo que pretende lograr.
Mientras que la imagen de marca por lo general es pasiva y mira al pasado, la identidad de marca
debe ser activa y mirar hacia el futuro, reflejando las asociaciones a las que aspira la marca. En
contraposición a la imagen de marca que tiende a ser táctica, la identidad de marca debe ser
estratégica, evidenciando una estrategia comercial que llevará a una ventaja sostenible. La
identidad de marca también debe manifestar las cualidades permanentes de la marca, aun si no
son sobresalientes en la imagen de marca. Como cualquier identidad, representa las
características básicas que persistirán con el tiempo.
 22

Una identidad de marca es a la estrategia de marca lo que intento estratégico es a una estrategia
comercial. El intento estratégico implica una obsesión con ganar una innovación real, estirar la
estrategia actual y una perspectiva dinámica con vista al futuro; es muy diferente de aceptar o
incluso refinar las estrategias pasadas. En forma similar, una identidad de marca no debe aceptar
las percepciones existentes, pero sí debe estar dispuesta a considerar la generación de cambios.

La trampa de posición de marca

Una posición de marca es la parte de la identidad de marca y proposición de valor que se

comunicará de manera activa al público objetivo y que demuestre una ventaja sobre las
marcas competitivas.

Por tanto, la posición de marca guía los programas de comunicación actual y difiere de la
constitución más general de identidad de marca. Algunos elementos de la identidad de marca
(como la limpieza para un restaurante) quizá no se comuniquen en forma activa, y otros elementos
(como una asociación de clase de un producto) retrocederá en la visibilidad mientras la marca
madura. En consecuencia, hay una distinción entre las tres estructuras relacionadas:

Imagen de marca Identidad de marca Posición de marca

Cómo la marca Cómo los estrategas La parte de la identidad de

se percibe ahora quieren que la marca marca y proposición de va-
a un público objetivo se perciba en forma activa lor que se comunicará

La trampa de posición de marca ocurre cuando la búsqueda de una identidad de marca se

convierte en la búsqueda de una posición de marca, estimulada por una necesidad práctica de
proveer objetivos a quienes elaboran los programas de comunicación. Así, la meta se convierte en
un objetivo publicitario más que en una identidad de marca.

Esta trampa inhibe la evolución de una identidad de marca madura, porque los estrategas con
frecuencia pulen los aspectos que sienten que no vale la pena comunicar. La tendencia a enfocar
los atributos del producto se intensifica, y a menudo no hay lugar para considerar la personalidad
de marca, asociaciones organizacionales ni símbolos de marca porque no logran constituir una
frase de tres palabras.

Además, una frase compacta quizá no proporcione una buena guía para las actividades de
construcción de marca. Una posición de marca por lo general no tiene la estructura y profundidad
necesarias para guiar el esfuerzo de construcción de marca (cuál actividad financiar, cuál paquete
es superior o qué tipo de exhibición en la tienda apoya la marca). Se necesita una comprensión
más rica y completa de lo que la marca respalda.

La trampa de la perspectiva externa

Desde la perspectiva de la mayoría de los estrategas de marca, sobre todo en Estados Unidos y
Europa, una identidad de marca motiva a los clientes a comprar el producto o servicio de acuerdo
con la manera como perciben la marca. Se trata de una orientación por completo externa.

La trampa de la perspectiva externa ocurre cuando las compañías no se dan cuenta del papel que
una identidad de marca puede jugar al ayudar a una organización a comprender sus valores y
propósitos básicos. Puesto que una identidad efectiva está basada en parte en un esfuerzo
disciplinado para especificar las fortalezas, valores y visión de la marca, puede ofrecer un vehículo
 23

para comunicar a nivel interno lo que la marca es. De hecho, es difícil esperar que los empleados
hagan que una visión se vuelva realidad si no la entienden ni la aceptan.

En la mayoría de las empresas, los empleados tienen dificultad para contestar la pregunta ¿Qué
respalda su marca? La respuesta común, Logra un 10% de aumento en las ventas (o es rentable),
rara vez es una inspiración. En compañías con marcas poderosas, la respuesta llega más
rápidamente y con mayor significado de empleados motivados, incluso inspirados. En Saturn, por
ejemplo, tanto los ejecutivos como los trabajadores de planta, los distribuidores y los proveedores
saben que Saturn respalda un automóvil de clase mundial y un trato amigable y respetuoso a los
clientes. Por su parte, los empleados de la compañía Kao saben que la marca respalda innovación
y liderazgo. Esta respuesta y aceptación por parte de los empleados viene de una fuerte identidad
de marca.

La trampa de fijación de atributos del producto

La trampa más común de todas es la de fijación de atributos del producto, en la cual el manejo
táctico y estratégico de la marca se orienta sólo a los atributos del producto. Basado en parte en la
suposición errónea de que estos atributos son los únicos fundamentos relevantes para la toma de
decisiones de los clientes y la dinámica competitiva, la trampa de fijación de atributos del producto
por lo general lleva a estrategias por abajo de lo óptimo y en ocasiones a errores perjudiciales.

Una marca es más que un producto

El error al distinguir entre un producto y una marca origina la trampa de fijación de atributos de
producto. Considere a Hobart, la mejor marca dominante en equipo industrial de preparación de
alimentos (como batidoras, procesadores, lavadoras de trastos y refrigeradores). Hobart sustenta
su identidad de marca y estrategia en los atributos de sus productos: Alta calidad, durabilidad,
confiabilidad y un precio excelente. Sin embargo, la marca también proporciona el sentimiento de
comprar y usar lo mejor. Un pastelero o un cocinero que presume de ser el mejor desea un equipo
de primera clase en la cocina, y el hecho de comprar productos Hobart es una forma como estos
individuos expresan sus valores, tanto a sí mismos como a los demás.

Entender que Hobart es más que un producto tiene implicaciones significativas al momento de la
fijación de precios, de la segmentación y de las estrategias de comunicación. Una de ellas consiste
en que no es necesario y quizá tampoco es deseable que Hobart compita en segmentos sensibles
al precio. En cambio, la meta debe ser buscar clientes interesados en tener lo mejor y producir
materiales de comunicación que asocien lo mejor con Hobart.

La figura 3.2 resume la distinción entre un producto y una marca. El producto incluye
características como propósito (Crest elabora productos de higiene dental), atributos (el Volvo es
seguro), calidad y valor (Kraft fabrica un producto de calidad) y usos (Subaru está hecho para
la nieve). Una marca incluye estas características de producto y mucho más:

 Usuarios de marca (Charlie, una mujer).

 País de origen (Audi tiene mano de obra alemana).
 Asociaciones organizacionales (3M es una compañía innovadora).
 Personalidad de marca (Bath and Body Works es una marca detallista con energía y
vitalidad).
 Símbolos (el carruaje representa al banco Wells Fargo).
 Relaciones marca-cliente (Gateway es un amigo).
 Beneficios emocionales (los usuarios de Saturn sienten orgullo de manejar un automóvil
estadounidense).
 Beneficios de expresión personal (un usuario de Hobart sólo utiliza lo mejor).
 24

Investigación de los atributos del producto

La trampa de la fijación de atributos del producto a menudo es a causa de la confianza en la

investigación orientada a los atributos. Este tipo de investigación es popular por varias razones:

 A menudo es efectiva, porque los atributos son importantes para la decisión de compra y
experiencia de uso.

 Es en cierta forma fácil, ya que los clientes se sienten más cómodos al hablar sobre los
atributos que acerca de beneficios menos tangibles (los cuales pueden parecer
irracionales).

 Asegura a los administradores que los clientes evalúan las marcas mediante el uso de un
modelo lógico, lo cual indica que sus decisiones son más fáciles de predecir y comprender.

Con datos extensos a la mano, la compañía puede sentir que realizó un trabajo completo de
medición de las necesidades del consumidor, cuando en realidad su investigación se limitó a una
lista de atributos del producto. Esta información, aun cuando se une a pesos y posiciones
competitivas de importancia relativa, es muy probable que sea incompleta y, por tanto, puede
inhibir una marca para alcanzar su potencial completo. Este problema es severo sobre todo en los
mundos de la alta tecnología, productos industriales y bienes durables, donde los gerentes
manifiestan un cariño especial al modelo del cliente racional.
 25

Limitaciones de las identidades basadas en los atributos del producto

Los atributos del producto como el fundamento para una identidad de marca tienen limitaciones
importantes. En particular, con demasiada frecuencia:

No se diferencian. Un atributo de producto puede ser en extremo importante para los clientes,
pero si todas las marcas se perciben como adecuadas en esta dimensión, no se señala una
diferencia para la marca. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble decidió colocar la crema de
cacahuate Jif en una dimensión de frescura porque los clientes dijeron que era el atributo más
importante y porque Jif tenía un proceso de fabricación (que implica gas inerte) que generaba
verdadera superioridad en la frescura, el esfuerzo fracasó. La investigación reveló que los clientes
sólo creyeron que todas las marcas eran iguales en esta dimensión; Jif no pudo convencerlos de
que las otras marcas tenían una desventaja en la frescura.

De manera similar, en el negocio de los hoteles, la limpieza siempre se ha calificado como uno de
los más importantes atributos para los clientes. Por tanto, sería apropiado que la limpieza fuera una
parte de la identidad de Hilton. Sin embargo, el hecho de que todos los hoteles deben de ser
limpios, no establece la diferencia.

Son fáciles de imitar. Los beneficios orientados a los atributos son más o menos fáciles de imitar.
Una marca que depende del desempeño superior de un atributo clave, con el tiempo será vencido
con base en ese mismo atributo, aun si con frecuencia mejora el producto, porque el atributo es un
objetivo fijo para los competidores. En palabras de Regis McKenna, el gurú de la marca Silicon
Valley, con el tiempo la especificación de usted será rebasada (es decir, un competidor anunciará
un producto con especificaciones técnicas superiores) cuando el enfoque está en un atributo del
producto. El resultado puede ser la pérdida de la diferenciación o, peor aún, una posición inferior
en un atributo que está asociado en su totalidad con la marca. Considere a Tasters Choice, el cual
sobrepasó al innovador de la categoría del café granulado a base de congelamiento, Maxim, al ser
superior en la dimensión clave del sabor.

Suponer un cliente racional. La investigación de atributos del producto y las estrategias que
resultan, por lo general suponen que el cliente obedece a un modelo de decisión racional. El
modelo racional da a entender que los clientes recopilan información acerca de los atributos del
producto, ajustan la información para reflejar la importancia relativa de los atributos, y luego emiten
un juicio racional. La realidad es que los clientes experimentan desconfianza, confusión o
impaciencia en la mayoría de los contextos y que no quieren (o no pueden) buscar y procesar
información objetiva acerca de las marcas en esa categoría. En suma, a muchos clientes no les
importa el funcionamiento sino más bien el estilo, la posición social, la seguridad y otros beneficios
menos funcionales.

La investigación de atributos en camionetas, por ejemplo, indica que la durabilidad, características

de seguridad, opciones y potencia son los atributos más importantes. Sin embargo, es más
probable que el estilo, la comodidad y que sea divertido manejarla influyan en la decisión del
consumidor que a menudo no quiere o no puede reconocer que estas características superfluas
son en realidad importantes para él. Desde luego, hay otros enfoques más directos de
investigación disponibles para explorar estas motivaciones ocultas (véase el capítulo 6 Manejo de
la equidad de marca), pero los problemas básicos con el modelo racional siguen presentes.

Limita estrategias de extensión de marca. Si bien las asociaciones poderosas de atributos del
producto proveen una fuente de ventaja potencial, también pueden ser una limitante con respecto a
las estrategias de extensión de marca. El hecho de que Heinz significa salsa catsup rica y espesa
puede limitar su papel en estrategias de extensión, mientras que la asociación de Contadina con
italianos proporciona mayor flexibilidad. Una identidad que se sustenta en asociaciones intangibles
o personalidades de marca ofrece a ésta un ámbito más amplio.
 26

Reduce la flexibilidad estratégica. Por último, las asociaciones de atributos del producto reducen
la capacidad de una marca para responder a los cambios del mercado. Si una marca se asocia con
un solo atributo de producto, la capacidad de esa marca para ajustarse cuando la importancia del
atributo decae se inhibe. De esta forma, el énfasis de Weight Watchers en el control profesional del
peso limitó su capacidad para responder cuando Healthy Choice entró en su mercado con una
identidad de comer en forma sana.

Ampliar el concepto de una marca

Las cuatro trampas de identidad muestran cómo una identidad de marca puede llegar a ser
limitante e ineficaz. En particular, el enfoque de una marca con frecuencia se restringe a los
atributos del producto, imágenes de marca existentes, posición de marca y la función externa de la
marca de influir en los clientes. Una clave para el desarrollo de una identidad de marca poderosa
es ampliar el concepto de marca para incluir otras dimensiones y perspectivas.

El modelo en la figura 3.3 ofrece una perspectiva más amplia al planear la identidad de marca, lo
cual ayuda a los estrategas a evitar las trampas de identidad. El corazón del modelo es el sistema
de identidad de marca, donde esta última provee una proposición de valor a clientes o credibilidad
a otras marcas. La meta final del sistema es una relación duradera entre la marca y el cliente.

Como se muestra en el modelo, la identidad de marca no tiene que adoptarse por completo desde
la perspectiva de la marca como producto. Hay tres perspectivas adicionales (la marca como
organización, la marca como persona y la marca como símbolo) que pueden mejorar la
comprensión de y crear bases de diferenciación para la marca.

La figura 3.3 incluye dos componentes principales: el análisis estratégico de marca y el sistema de
implantación de la identidad de marca, los cuales se explican en el capítulo 6. El sistema de
implantación incluye la posición de marca (la fijación de objetivos de comunicación tomados de
la identidad de marca y la proposición de valor), así como una ejecución y seguimiento de
componente. El análisis estratégico de marca, que im-plica el estudio de clientes, competidores y
del producto mismo, provee los elementos necesarios para planear el modelo.

Como salir de las trampas

Un punto principal de este capítulo (en sí, de este libro) es que la identidad de marca tiende a
conceptualizarse de una manera demasiado estrecha. Una vista más completa de la identidad de
marca puede ayudar a los estrategas a salir de las trampas al considerar lo siguiente:

Una perspectiva de marca como producto que incluye la imaginería del usuario y el país (o región)
de origen.

Una identidad de marca con base en las perspectivas de la marca como empresa, como persona y
como símbolo además de un producto.

Una proposición de valor que incluye beneficios emocionales y de expresión personal así como
funcionales.
La capacidad de una marca de proveer credibilidad así como una proposición de valor.

El papel interno y externo de la identidad de marca.

Las características de marca más amplias que la posición de marca (objetivos de comunicación
activa) o una identidad de núcleo.
 27

Creación de un marco de referencia

Una meta de los estrategas debería ser la creación de un marco de referencia para que tanto el
cliente como otras personas lo usen cuando piensen en y evalúen la marca y a sus competidores.3
Por ejemplo, Wells Fargo utiliza una diligencia, Marlboro promueve el país Marlboro y Saturn realza
los valores de su equipo de empleados para crear un contexto que ayude a los clientes a entender
lo que la marca respalda. Una manera de pensar acerca de un sistema de identidad de marca
es preguntar cuál margen de referencia deberían emplear los clientes cuando recuerden la marca,
procesen información acerca de ella y la evalúen.

CUATRO PERSPECTIVAS DE IDENTIDAD DE MARCA

Como muestra la figura 3.3, para asegurarse de que la identidad de marca tiene textura y
profundidad, una compañía debería considerar su marca como: 1) un producto, 2) una empresa, 3)
una persona y 4) un símbolo. Si bien las perspectivas son muy diferentes, su objetivo es ayudar al
estratega a considerar los diferentes elementos y patrones de marca que pueden ayudar a
esclarecer, enriquecer y diferenciar una identidad. Una identidad más detallada también ayudará a
guiar las decisiones de implantación.

No es necesario que cada identidad de marca deba emplear todas o aun varias de estas
perspectivas. Para algunas marcas, sólo una será factible y apropiada. Sin embargo, cada marca
debería considerar todas las perspectivas y usar aquellas que le sean útiles para articular lo que la
marca respalda en la mente del cliente.

A continuación se describe la perspectiva de la marca como producto. Las perspectivas de la

marca como empresa y la marca como persona se analizan en detalle en los capítulos 4 y 5.
Después, seguirá un análisis de la perspectiva de la marca como símbolo. Al final del capítulo se
tratará la estructura de identidad, la proposición de valor, el papel de la credibilidad, la relación
marca-cliente y el caso cuando una marca tiene identidades múltiples al viajar por productos y
mercados.

La marca como producto: asociaciones con relacion al producto

Aunque los estrategas deberían evitar la trampa de fijación de atributos del producto, las
asociaciones con relación al producto casi siempre serán una parte importante de la identidad de
una marca porque están vinculadas de manera directa a las decisiones para elegir una marca y a
la experiencia de uso.

El propósito del producto: Asociaciones con la clase de producto

Un elemento primordial de la identidad de marca por lo general es la fuerza impulsora del producto,
la cual afectará el tipo de asociaciones que son deseables y factibles. ¿Con cuál producto o
productos está asociada la marca? Para Häagen-Dazs la respuesta es el helado, para Visa son las
tarjetas de crédito, para Buick son los automóviles y para Compaq las computadoras. Un vínculo
poderoso a una categoría de producto significa que la marca se recordará cuando la categoría del
producto se mencione. Una marca dominante (como A1 en salsas para carne, Kleenex en
pañuelos desechables y Band-Aid en venditas adhesivas) a menudo será la única marca que se
recuerde.

La meta al vincular una marca con una categoría de producto no es obtener recuerdos de una
categoría de producto cuando la marca se menciona. El hecho de que la gente responda renta de
autos cuando se menciona la palabra Hertz no es tan importante como decir Hertz cuando se
necesita rentar un auto. Por tanto, A&W, la marca venerable de cerveza de raíz, se extendió con
éxito al helado flotante sin dañar la capacidad de A&W para que lo recuerden cuando se menciona
 28

la cerveza de raíz, y Honda es la marca que se recuerda cuando se habla de automóviles y

motocicletas.

Figura 3.3

Un tema clave de identidad surge cuando el ámbito de una categoría de producto se expande.
Para muchos, la línea HP Jet está asociada con los líderes en impresoras de computación (sobre
todo, la DeskJet y LaserJet). Cuando la distinción entre impresoras, escáneres, máquinas de fax y
copiadoras se hizo imperceptible, la asociación poderosa de impresoras, en algún tiempo una
propiedad clave, se convirtió en un problema que necesitaba manejo activo. HP requería alterar la
identidad de Jet para aplicarla a una agrupación más amplia de productos. Por tanto, HP ahora
tiene un escáner (ScanJet), máquinas de fax (FaxJet) e incluso máquinas que realizan funciones
de una máquina fax, copiadora e impresora (OfficeJet). Para una explicación más completa de las
extensiones, véase el capítulo 8 acerca del apalancamiento de marca (y el capítulo 9 sobre El
manejo de equidad de marca).
 29

Atributos relacionados con el producto

Los atributos relacionados de manera directa con la compra o uso de un producto pueden proveer
beneficios funcionales y a veces beneficios emocionales para los clientes. Un atributo relativo al
producto puede crear una proposición de valor al ofrecer algo extra (como características o
servicios) o algo mejor.
Las marcas que ofrecen algo mejor incluyen a Norelco, el cual provee la afeitada más al ras por
medio de su sistema de levantar y cortar; la cadena Super-7 que brinda mayor comodidad que las
tiendas de abarrotes; la cadena hotelera Marriott con su sistema de liquidación rápida; y
McDonalds con una consistencia a nivel mundial que no tiene rival. Los que ofrecen algo extra son
Coleman Meats, cuya carne de res se produce sin antibióticos u hormonas de crecimiento, y Virgin
Airlines, que proporciona servicio gratuito de limusina a quienes viajan en clase ejecutiva. Como se
mencionó anteriormente, el problema reside en que los atributos del producto tienden a ser el foco
de los esfuerzos de identidad y excluyen otras perspectivas que pueden agregar valor y hacer las
marcas distintivas.

Calidad y valor

El elemento calidad es un atributo relacionado con el producto bastante importante para

considerarlo por separado. ¿Es la marca un Mercedes, un Buick o un Ford? ¿Un Neiman Marcus,
un Macys o un Kmart? Para cada área competitiva, la calidad percibida provee ya sea el precio de
admisión (se necesita entregar un nivel mínimo de calidad para sobrevivir) o la pieza clave de la
competencia (la marca con la más alta calidad gana). Muchas marcas utilizan la calidad como un
elemento primordial de identidad. Gillette, por ejemplo, está posicionada en gran parte por ser Lo
mejor que un hombre puede tener, y las Good News de Gillette son lo mejor en la categoría de
navajas desechables. La identidad de marca de Starbucks está basada en gran medida en su
reputación como proveedor del mejor café del mundo con integridad y consistencia.

El valor mantiene una relación estrecha con la calidad; enriquece el concepto al agregar la
dimensión de precio. Rubbermaid, por ejemplo, intenta proporcionar valor al ofrecer productos de
más alta calidad a precios razonables. Wal-Mart también está posicionado como un detallista que
ofrece valor.

Asociaciones con ocasión de uso

Algunas marcas intentan con éxito ser dueñas de un uso o aplicación particular, y obligan a los
competidores a trabajar alrededor de esta realidad. Gatorade, por ejemplo, es dueño del uso del
contexto de los deportistas que buscan mantener un alto nivel de rendimiento. El blan-queador
Clorox se ha asociado en gran medida con blanquear la ropa, aunque dicho blanqueador se puede
utilizar para limpiar y desinfectar una gran variedad de objetos. Aunque Miracle Whip es un
aderezo para ensaladas polifacético, su verdadero poder es una asociación estrecha con los
emparedados. Las cafeterías Starbucks proveen un lugar familiar, aun-que de buena clase, para
relajarse al contratar a empleados amigables.

Asociaciones con usuarios

Otro plan de acción es el posicionar una marca por el tipo de usuario. En ese sentido, Eddie Bauer
ofrece moda contemporánea para la persona con un estilo de vida al aire libre. Gerber se orienta a
los bebés, Weight Watchers se asocia con los que están interesados en el control de peso y la
nutrición, y Friskies es el alimento para los gatos activos. Una posición poderosa del tipo de usuario
puede implicar una proposición de valor y una personalidad de marca. Esta dimensión y su relación
con la personalidad de marca se explicarán más adelante en el capítulo 5.
 30

Vínculo a un país o región

Una opción más estratégica consiste en asociar la marca con un país o región que agregará
credibilidad a la misma. Por ejemplo, Chanel siempre será francés, los relojes Swatch son suizos,
la cerveza Beck y el Mercedes son alemanes, el vodka Stolichnaya es ruso y la cerveza Molson Ice
es canadiense (donde se inventó el hielo). De igual forma, la champaña significa Francia, así como
Bloomingdales remite a Nueva York. En cada caso, la asociación de marca con un país o región
indica que la marca proveerá una calidad más alta porque ese país o región tiene una tradición de
hacer lo mejor en esa categoría de producto.

Varios estudios han explorado el efecto del país de origen. Uno de ellos mostró que el alcance del
efecto depende de la categoría del producto: Por ejemplo, los artículos electrónicos japoneses
califican más alto que la comida japonesa, y la moda francesa ocupa un nivel superior con respecto
a los artículos electrónicos franceses.4 El país de origen, sin embargo, puede impartir atributos que
se desplazan por las categorías. Así, Han y Terpstra, al comparar las evaluaciones de
consumidores estadounidenses de automóviles y aparatos de televisión, encontraron que los
productos estadounidenses se consideraban altos en rendimiento, mientras que los productos
japoneses sólo ocupaban una calificación modesta en prestigio (a pesar de sus calificaciones
dominantes en otras dimen-siones) y los productos alemanes eran altos en prestigio pero bajos en
economía.5

La marca como organización

La perspectiva de marca como organización se orienta a los atributos de la empresa en lugar de

los del producto o servicio. Estos atributos organizacionales como innovación, esfuerzo por la
calidad y consideración por el ambiente los crea la gente, la cultura, y los valores y programas de la
compañía. La marca Saturn es un buen ejemplo de esta identidad, toda vez que une los valores de
Saturn (construir un auto económico de clase mundial) a los programas (incluido el sistema de
distribuidores) y la gente (que por supuesto compra artículos de valor).

Algunos aspectos de la marca pueden describirse como atributos del producto en algunos
contextos y como atributos de la organización en otros. Calidad o innovación, por ejemplo, podría
ser un atributo relacionado con el producto si está basado en el diseño y características de un
producto específico ofrecido. Pero si se sustenta en la cultura, valores y programas de la empresa
(y por tanto trasciende un contexto modelo de un producto en particular), entonces sería un atributo
relativo a la em-presa. En algunos casos habrá una combinación de ambas perspectivas.

Los atributos de una empresa son más duraderos y resistentes a las demandas competitivas que
los atributos del producto. En primer lugar, es más fácil imitar un producto que duplicar una
compañía con gente, valores y programas únicos. En segundo término, los atributos de una
empresa por lo general se aplican a un conjunto de categorías de producto, y para un competidor
en una sola categoría de producto le sería difícil competir. En tercer lugar, puesto que los atributos
de una compañía como ser innovador son complicados de evaluar y comunicar, es poco probable
que los competidores puedan demostrar que han saltado cualquier brecha que hayan percibido. Si
bien es sencillo, en cierta forma, mostrar que una impresora es más rápida que la de la
competencia, resulta problemático mostrar que una empresa es más innovadora que otra.

Los atributos de una compañía pueden contribuir a una proposición de valor. Las asociaciones
como la orientación al cliente, el interés ambiental, el compromiso tecnológico o un enfoque local
pueden implicar beneficios emocionales y de expresión personal con base en la admiración, el
respeto o el simple agrado. También pueden proporcionar credibilidad a las demandas del producto
de submarcas, de la misma forma como los productos Post-it de 3M sin duda recibieron ayuda de
la reputación de innovación de 3M.
 31

En el capítulo 4 la perspectiva de marca como organización se considerará en detalle. Un

discernimiento adicional se proveerá acerca de lo que son los atributos organizacionales y cómo
funcionan para apoyar una marca.

La marca como persona: personalidad de marca

La perspectiva de marca como persona sugiere una identidad de marca que es más rica e
interesante que una basada en atributos del producto. Así como una persona, una marca se puede
percibir como de alto nivel, competente, impresionante, confiable, divertida, activa, humorística,
casual, formal, llena de juventud o intelectual. Saturn, por ejemplo, tiene la personalidad de un
amigo entrañable y confiable.

Una personalidad de marca puede crear una marca más poderosa de varias maneras. En primer
lugar, ayuda a crear un beneficio de expresión personal que se convierte en un vehículo para que
el cliente exprese su propia personalidad. Por ejemplo, un usuario de Apple puede identificarse
como casual, antiempresarial y creativo.

En segundo lugar, así como las personalidades humanas afectan las relaciones entre la gente, la
personalidad de marca puede ser el fundamento de una relación entre el cliente y la marca. En
este sentido, la relación de amistad ayuda a manejar la identidad y el programa Saturn. De manera
similar, Dell Computer puede ser un profesional que ayuda con los trabajos difíciles; Levi Strauss
funge como un compañero rudo externo; Mercedes-Benz es una persona admirada, de alta
sociedad; WordPerfect es un profesional interesado, competente; y Hallmark un pariente emotivo y
dulce.

En tercer término, una personalidad de marca puede ayudar a comunicar el atributo de un producto
y, por tanto, contribuir a un beneficio funcional. Por ejemplo, la personalidad fuerte y enérgica del
hombre Michelin señala que las llantas Michelin también son fuertes y enérgicas. El capítulo 5
explicará la personalidad de marca con mayor detalle, e incluirá diferentes tipos de personalidades,
cómo funcionan para lanzar la marca al cliente y cómo se crean.

La marca como simbolo

Un símbolo poderoso puede proporcionar cohesión y estructura a una identidad y hacer mucho
más fácil obtener reconocimiento y recuerdo. Si bien su presencia puede ser un ingrediente clave
para la constitución de marca, su ausencia implica la posibilidad de un daño sustancial. El hecho
de elevar los símbolos al nivel de ser parte de la identidad de marca refleja su poder potencial.

Cualquier elemento que represente la marca puede ser un símbolo, incluso programas como el de
Ronald McDonald House para McDonalds o la política de no regateo de precios de Saturn. En la
figura 3.3, sin embargo, se presentan tres tipos de símbolos que sobresalen: Las imágenes
visuales, las metáforas y la herencia de la marca.

Los símbolos contenidos en las imágenes visuales pueden ser memorables y poderosos.
Considere, por ejemplo, la pirámide de Transamérica, el ruido que hacen los tenis Nike, los arcos
dorados de McDonalds, el amarillo de Kodak, la lata y botella clásicas de Coca-Cola, el emblema
de Mercedes-Benz y el cuáquero de Quaker Oats. Cada imagen visual poderosa captura una gran
parte de la identidad de su marca respectiva porque las conexiones entre el símbolo y los
elementos de la identidad se construyeron con el transcurso del tiempo. Sólo se requiere ver el
símbolo para recordar la marca.

La marca Saturn, en contraste, está en desventaja porque no tiene una imagen visual específica.
No cuenta con un solo empleado (como Bill Gates para Microsoft), un usuario (como Shaquille
ONeal para Reebok) o un diseño de producto (como el Ford Taurus o el VW sedán) que
lo represente. Saturn tampoco utilizó una imagen visual de su planta en Spring Hill para que
desempeñara ese papel, como Lynchburg, Tennessee, lo hace para el whisky Jack Daniels. El
 32

logotipo de Saturn, diseñado cuando la identidad del auto era desconocida, no es de una gran
ayuda.

Los símbolos adquieren un significado mayor si incluyen una metáfora o una característica del
símbolo que represente un beneficio funcional, emocional o de expresión personal. Por ejemplo, la
roca de Prudential es una metáfora de fortaleza, el logotipo Good Hands de Allstate denota un
servicio confiable y solícito, la pancita suave del muñequito de masa de Pillsbury implica frescura,
la destreza de brincar muy alto de Michael Jordan es indicio de la actuación de unos tenis Nike y el
conejito de Energizer es sinónimo de la larga vida de la pila.

Un símbolo poderoso puede ser la piedra angular de una estrategia de marca. En ese sentido,
Koeber-Reil, un estratega de marca alemán, siempre inicia un análisis de identidad de marca con
una pregunta: ¿Qué imagen visual desea que la gente tenga de su marca dentro de cinco años?
Así, la imagen resultante impulsa todo, en algunos casos, hasta el producto y el nombre. Para la
línea de cocina de un cliente, Koeber-Reil descubrió la imagen y la metáfora de Black Steel (Acero
negro), la cual se empleó como la base para el diseño del producto, su empaque y la
comunicación.

Por otra parte, una tradición intensa y significativa en ocasiones también puede representar la
esencia de la marca, como es el caso de los Marines de Estados Unidos, quienes se alimentan de
un legado histórico de gran riqueza con el dicho: Los pocos, los orgullosos, los Marines. De igual
forma, Amtrak relaciona la experiencia de sus usuarios con la tradición de viajes ferroviarios de
primera clase, al recordar a sus clientes que hay algo acerca de un tren que es mágico. Por su
parte, el café Starbucks tiene un enlace con el primer establecimiento de café en el mercado Pike
Place de Seattle.

LA ESTRUCTURA DE IDENTIDAD

La identidad de marca, como se muestra en la figura 3.4, consiste en una identidad de núcleo y
una identidad extendida. Además, los elementos de la identidad están organizados en patrones de
significado duraderos, a menudo en torno de los elementos de identidad de núcleo. Por tanto, es
importante comprender la identidad de núcleo, la identidad extendida y los patrones de significado.

La identidad de núcleo

La identidad de núcleo representa la esencia infinita de la marca. Es el centro que permanece

después de pelar las capas de una cebolla o las hojas de una alcachofa. Los siguientes son
algunos ejemplos de identidades de núcleo:

 Michelin: Llantas de tecnología avanzada para el automovilista que conoce de llantas.

 Johnson & Johnson: Confianza y calidad en medicinas que no requieren receta.
 Rubbermaid: Valor e innovación, además de una tradición en la creación de productos
prácticos de plástico para el hogar.
 Saturn: Calidad de clase mundial; trata al cliente con respeto y como un amigo (véase la
figura 3.5).
 Black Velvet: Suave y fluido; con un precio un poco más alto que las marcas de precios
populares (véase la figura 3.8).
 33

La identidad de núcleo, un elemento crucial tanto para el significado como para el éxito de una
marca, contiene las asociaciones con mayor probabilidad de permanecer constantes cuando la
marca viaja a nuevos mercados y productos. Por ejemplo, cuando Black Velvet se expande a
nuevos países, siempre es una marca de valor (al contrario de una marca de precio o una marca
de excelencia), y siempre entrega el mensaje y el producto suave y fluido. El resto de la identidad
de Black Velvet, descrito en la figura 3.8 es menos crucial.

La identidad de núcleo para una marca poderosa debe ser más resistente al cambio que los
elementos de la identidad extendida, como es el caso de los lemas 9944/100% puro y flota de
Ivory, los cuales reflejan una identidad que ha permanecido por más de 100 años. La posición de
marca y, en consecuencia, las estrategias de comunicación pueden cambiar, así como la identidad
extendida, pero la identidad de núcleo es más estable.

Por último, la identidad de núcleo se deriva de las respuestas para algunas preguntas complejas e
introspectivas.

¿Cuál es el alma de la marca?

¿Cuáles son las creencias y valores fundamentales que impulsan la marca?
¿Cuáles son las capacidades de la compañía que sustentan la marca?
¿Qué hace la compañía para respaldar la marca?

Un estratega de marca observó que si una compañía cuenta con los valores y la cultura correctos,
la identidad de marca cuida de sí misma. Para muchas marcas, debería haber una
correspondencia estrecha entre los valores de la compañía y la identidad de núcleo.

La identidad de núcleo deberá incluir elementos que hagan a la marca tanto única como valiosa.
Por lo tanto, la identidad de núcleo con frecuencia deberá contribuir a la proposición de valor y a
los aspectos básicos de la marca en aras de credibilidad. A veces un eslogan puede capturar por lo
menos parte de la identidad de núcleo:

Somos el número 2; hacemos un esfuerzo mayor sugiere que Avis tiene un compromiso de
entregar el mejor servicio al cliente.
 34

La búsqueda sin fin de la perfección indica que los autos Lexus se construyen con los estándares
de calidad más altos con respecto a la mano de obra, manejo, comodidad y características
particulares.

Se derriten en su boca, no en su mano implica la combinación única de sabor y conveniencia que

los dulces M&M proveen.

Sin embargo, incluso la identidad del núcleo es por lo general demasiado multifacética para un solo
eslogan. La identidad Saturn, por ejemplo, tiene un componente de calidad (un auto de clase
mundial) y un componente de relación (trata a los clientes con respeto y como un amigo). El lema
Una clase diferente de compañía, una clase diferente de automóvil proporciona una sombrilla bajo
la cual los dos elementos de núcleo de la identidad pueden tener resguardo. No obstante, el
eslogan por sí solo de ninguna manera capturó la identidad de núcleo de Saturn.

La identidad extendida

La identidad extendida de marca incluye elementos que proveen textura e integridad. Completa la
imagen al agregar detalles que ayudan a representar lo que la marca respalda. Asimismo, es
factible incluir algunos elementos importantes del programa de mercadotecnia de la marca que se
han vuelto o deberían volverse asociaciones visibles. En el caso de Saturn, la identidad extendida
incluye al producto mismo, el sentimiento de que no se ejerce presión por parte de los
distribuidores, los precios sin regateo, el eslogan una compañía diferente y la personalidad de la
marca. Cada uno de estos ingredientes desempeña la función de un conductor de la identidad de
marca, pero ninguno es un fundamento básico como la identidad de núcleo.

La identidad de núcleo por lo general no posee suficiente detalle para realizar todas las funciones
de una identidad de marca. En particular, una identidad de marca debe ayudar a una compañía a
decidir cuál programa o comunicación es efectivo y cuál puede ser perjudicial o alejado del
objetivo. Incluso una identidad de núcleo bien pensada y dirigida a un objetivo puede al final ser
demasiado ambigua o incompleta para esta tarea.

Por ejemplo, la identidad de núcleo de una compañía de seguros (que da tranquilidad) resonó con
el segmento objetivo y representó lo que la compañía era y podría ofrecer. Sin embargo, al
desarrollar objetivos de comunicación y ejecutarlos, la compañía se dio cuenta de que cualquiera
de las tres estrategias de comunicación podrían describir la tranquilidad: Fortaleza (la cual podría
describir tanto a Prudential como a Fortis), planeación a futuro para la jubilación o emergencias
(Firemans Fund) y cuidados personales e interés en la persona (Allstate, State Farm). Luego de
analizar los perfiles del competidor, las necesidades del mercado objetivo y la tradición de la
compañía, se tomó la decisión de adoptar la última estrategia, pero sólo después de agregar un
elemento de personalidad (un amigo interesado en vez de un protector rudo o un planeador con
éxito) a la identidad extendida de marca, lo cual ayudó a cristalizar la dirección de la marca.

Por supuesto, una personalidad de marca no siempre se convierte en una parte de la identidad de
núcleo. Sin embargo, puede ser justo el vehículo correcto para añadir la textura e integridad
necesarias al ser parte de la identidad extendida. La identidad extendida ofrece al estratega el
permiso para agregar detalles útiles para completar el cuadro.

Una hipótesis razonable es que dentro de una categoría de productos, una identidad extendida de
mayor dimensión significa una marca más poderosa; una que es más memorable, interesante y
conectada a su vida. Una persona a quien usted encuentra poco interesante, un tanto sosa y que
sólo está conectada a una pequeña parte en su vida se puede describir en pocas palabras;
mientras que una persona interesante con quien usted está relacionado de manera personal o
profesional, por lo general requiere una descripción mucho más compleja. De igual forma, el
número de elementos relativos a la identidad de marca dependerá de la catego-ría de productos.
Por ejemplo, es más probable que una marca poderosa de dulces o bebidas sea menos compleja
 35

que la marca de una compañía de servicios como Bank of America, porque es seguro que aquélla
tiene un conjunto de atributos de producto sencillo y quizá no implica atributos de la compañía.

Las figuras 3.5, 3.6, 3.7 y 3.8 ilustran los conceptos anteriores y sugieren posibles identidades para
cuatro marcas: Saturn, McDonalds, Nike y Black Velvet.

Agrupamientos significativos y cohesivos de los elementos de la identidad

Las identidades de núcleo y extendida organizan los elementos de la identidad de acuerdo con el
papel que representan en la esencia de una marca. Los elementos de la identidad de marca
también se pueden organizar en agrupamientos cohesivos y significativos (o redes mentales), por
lo general en torno de los componentes de la identidad. Las marcas poderosas efectivas tendrán
agrupaciones cohesivas e interpretables de elementos de la identidad. En contraste, las marcas
débiles contarán con una identidad basada en menos elementos, los cuales se presentarán
desunidos o incluso inconsistentes.

Por tanto, un aspecto importante de la estructura de identidad de marca es cómo los elementos
encajan el uno con el otro. ¿Existen patrones significativos? ¿Los elementos de la identidad están
agrupados de manera cohesiva? ¿O son los elementos un conjunto de asociaciones al parecer
hechas al azar que quizá son inconsistentes?

Considere a McDonalds, por ejemplo. Por lo menos tres de esas agrupaciones cohesivas se
identifican, cada una apoyada por varios elementos de identidad. Así, las asociaciones
niños/diversión/familia son apoyadas por/y consistentes con Ronald McDonald, las experiencias de
las fiestas de cumpleaños de McDonalds, los juegos de McDonaldland, las comidas felices y las
muñecas y juguetes de McDonalds. Un conjunto de asociaciones de carácter social incluye a
Ronald McDonald House. Para finalizar, hay un conjunto de asociaciones funcionales organizadas
en torno de los conceptos de servicio, valor y comidas. Los arcos dorados proveen una función de
enlace así como una representación de la identidad completa.

Un ejercicio útil consiste en dibujar una red mental de elementos de identidad con enlaces entre
ellos, quizá con líneas gruesas que indiquen vínculos poderosos y líneas ligeras o punteadas que
señalen los enlaces débiles. De esta forma, la función de la identidad del núcleo y el patrón de
elementos enlazados se vuelve aparente, como se muestra en la figura 3.9 para el caso de
McDonalds.

Por otra parte, Wells Fargo Bank podría tener una agrupación alrededor del servicio bancario que
incluiría a sus cajeros automáticos, el alto nivel del servicio, así como la confiabilidad y fortaleza
financiera. Otra agrupación podría hacerse acerca del símbolo del banco, una diligencia, la cual
asocia a Wells Fargo con el Viejo Oeste, el individualismo, el valor, un compromiso de entrega y
seguridad en el depósito de fondos. La diligencia, que también representa confiabilidad y servicio,
se vincularía con las asociaciones bancarias.

El concepto de un todo, o gestalt, ideado por los psicólogos de la Gestalt (iniciada por Max
Wertheimer en 1912), puede ayudar a ilustrar el poder de un patrón significativo de asociaciones.
Los gestaltistas señalan que los seres humanos por lo general no perciben las cosas en términos
de sus atributos por separado sino que buscan una imagen completa o patrón. En la figura 3.10,
las cuatro líneas separadas en el panel A se convierten en una bandera en el panel B y en una
letra en el panel C (las imágenes que tienen significado y que son mucho más fáciles de
comprender y recordar que las líneas hechas al azar).8 En la Gestalt, este fenómeno a menudo se
describe por medio de la frase El todo es mayor que la suma de sus partes, lo cual también se
aplica a la identidad de marca.
 36

CÓMO PROVEER UNA PROPOSICIÓN DE VALOR

El punto fundamental es que a menos que el papel de una marca sea tan sólo el de apoyar a otras
marcas al proveer credibilidad, la identidad de marca necesita ofrecer una proposición de valor al
consumidor. Pero, ¿qué es una proposición de valor?

La proposición de valor de una marca es un enunciado de los beneficios

funcionales, emocionales y de expresión personal entregados por la marca que
provee un valor al cliente. Una proposición de valor efectiva deberá conducir a una
relación entre la marca y el cliente e impulsar las decisiones de compra.

Los conceptos principales de beneficios funcionales, emocionales y de expresión personal se

explican a continuación.

Beneficios funcionales

La base más visible y común para una proposición de valor es un beneficio funcional; es decir, un
beneficio sustentado en un atributo del producto que ofrece utilidad funcional al cliente. Este
beneficio por lo general se relaciona en forma directa con las funciones ejecutadas por el producto
o servicio para el cliente. Así, en el caso de las impresoras láser, los beneficios funcionales serían
rapidez, resolución, calidad, capacidad de papel, o ausencia de tiempo fuera. Otros ejemplos son
los siguientes:

 Volvo es un auto seguro y duradero por su peso y diseño.

 Quaker Oats provee un cereal para el desayuno caliente y nutritivo.
 Un auto BMW se maneja bien, aun en el hielo.
 Huggies ofrece comodidad y ajuste para reducir escurrimientos.
 Gatorade ayuda a reemplazar los líquidos al momento de realizar deportes.
 Una tienda Super-7 significa comodidad.
 Coca-Cola proporciona un producto refrescante y con mucho sabor.
 Nordstrom otorga servicio al cliente.

Los beneficios funcionales, en especial aquellos basados en los atributos, tienen enlaces directos a
las decisiones del cliente y a las experiencias de uso. Si una marca puede dominar un beneficio
funcional clave, es capaz de dominar una categoría. Crest, por ejemplo, fue el líder en la categoría
de crema dental por décadas, pues aseguraba que tenía una crema que reducía la caries, apoyada
por el aval de la Asociación Dental Americana (obtenido a partir de la década de los cincuenta).
Los competidores se vieron obligados a posicionar sus marcas en dimensiones inferiores como
aliento fresco o blancura dental.

El reto es seleccionar los beneficios funcionales que le llegarán a los clientes y que apoyarán una
posición poderosa con relación a los competidores. Esta última tarea implica no sólo crear un
producto o servicio sino también comunicar esa capacidad a los clientes. La comunicación, desde
luego, siempre es una tarea importante; aunque algunas veces, puede ser bastante difícil.

Limitaciones de los beneficios funcionales

Como se señaló en la explicación de la trampa de fijación de atributos del producto, estos últimos y
los beneficios funcionales tienen limitaciones; a menudo fracasan al diferenciar, pueden ser fáciles
de imitar, suponen que el cliente tomará una decisión racional, pueden reducir la flexibilidad
estratégica e inhibir las extensiones de marca. Una forma de evadir estas limitaciones, misma que
ya se analizó, es expandir la perspectiva de la identidad de marca más allá de los atributos del
producto al considerar la marca como organismo, como persona y como símbolo. Otra opción es
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expandir la proposición de valor a fin de que incluya beneficios emocionales, de expresión personal
y funcionales.

Beneficios emocionales

Cuando la compra o el uso de una marca en particular le da al cliente un sentimiento positivo, ésta
provee un beneficio emocional. Las identidades de las marcas más poderosas a menudo incluyen
beneficios emocionales. Por tanto, un cliente puede tener sentimientos como los siguientes:

 Seguridad en un Volvo.
 Emoción en un BMW o al ver MTV.
 Enérgico y vigoroso al tomar una Coca-Cola.
 Tiene bajo control el proceso de envejecimiento con Oil of Olay.
 Una persona importante cuando está en Nordstrom.
 Tierno al comprar o leer una tarjeta Hallmark.
 Fuerte y rudo al usar una prenda Levis.

Evian es agua simple que tiene beneficios funcionales muy poco interesantes en su anuncio
(mostrado en la figura 3.11); sin embargo, la marca está cargada con un beneficio emocional
sustancial. Por medio del lema Otro día, otra oportunidad de sentirse sano y las imágenes visuales,
Evian se asocia a sí misma no sólo con el ejercicio (un motivo de uso común para la marca) sino
con el sentimiento satisfactorio que se obtiene después de hacer ejercicio.

Los beneficios emocionales añaden riqueza y profundidad a la experiencia de poseer y usar la

marca. Sin los recuerdos que las pasitas Sun-Maid evocan, la marca estaría al borde de un nivel de
comodidad. El familiar empaque rojo remite a muchos usuarios a los días felices cuando ayudaban
a mamá en la cocina (o a una niñez idealizada para aquellos que desean haber tenido esas
experiencias). El resultado puede ser una experiencia de uso diferente, cargada de sentimientos, y
una marca más poderosa.

Para descubrir los beneficios emocionales que están o pudieran estar asociados con una marca, la
investigación necesita enfocarse en los sentimientos. ¿Cómo se sienten los clientes al comprar o
usar la marca? ¿Qué sentimientos se generan con el logro de un beneficio funcional? La mayoría
de los beneficios funcionales tendrá un sentimiento correspondiente o un conjunto de sentimientos.

Fusión de beneficios funcionales y emocionales

Las identidades de las marcas más poderosas tienen tanto beneficios emocionales como
funcionales. Un estudio realizado por Stuart Agres apoya esta aseveración.10 Un experimento de
laboratorio sobre el champú mostró que el agregar beneficios emocionales (Se verá y sentirá
estupendamente) a los beneficios funcionales (Su cabello tendrá volumen y mucho cuerpo) mejoró
el atractivo del producto. Un estudio de seguimiento encontró que 47 comerciales de televisión que
incluían un beneficio emocional tenían una efectividad bastante más alta (al emplear un
procedimiento de prueba de estándares de laboratorio) que 121 comerciales que sólo tenían un
beneficio funcional.

Scott Talgo del St. James Group habla de fusionar los beneficios funcionales y emocionales para
crear un compuesto. Por ejemplo, Quaker Oats podría combinar el beneficio funcional de un
desayuno caliente y nutritivo con los sentimientos que acompañan el servir (o ser servido)
este cereal, a fin de crear una imagen fusionada de una marca que se preocupa por el bienestar.
De manera similar, el lema de Rice-A-Roni, el deleite de San Francisco combina el beneficio
funcional de dar sabor al arroz con los sentimientos emotivos y románticos asociados con San
Francisco.
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Beneficios de expresion personal

Russell Belk, un investigador prominente del comportamiento del consumidor, una vez escribió:
Que somos lo que tenemos es quizá el hecho más básico y poderoso del comportamiento de los
consumidores.11 Lo que Belk quiso decir fue que las marcas y productos pueden llegar a ser
símbolos del concepto que una persona tiene de sí misma. De esta manera, una marca puede
proveer un beneficio de expresión personal al proveer una manera para que la persona comunique
su propia imagen.

Desde luego, cada persona tiene múltiples papeles; por ejemplo, una mujer puede ser esposa,
madre, escritora, jugadora de tenis, fanática de la música y excursionista. Para cada función, la
persona tendrá un concepto de sí misma asociado y una necesidad de expresar ese concepto. La
compra y el uso de marcas es una manera de satisfacer esta necesidad de expresión personal. Por
ejemplo, una persona puede definirse a sí misma como:

 Aventurera y atrevida al ser dueña de unos esquís Rossignol.

 Muy a la moda comprando modelos de la tienda Gap.
 Refinada usando el perfume Ralph Lauren.
 Con éxito y poder al manejar un Lincoln.
 Frugal y nada pretenciosa comprando en Kmart.
 Competente usando Microsoft Office.
 Una madre que cuida el bienestar de sus hijos sirviendo avena caliente Quaker Oats.

En este sentido, Nike tiene beneficios de expresión personal sustanciales asociados con su marca.
El anuncio en la figura 3.12 muestra el concepto Hazlo. Como un usuario de Nike, usted se
expresa a sí mismo al desarrollarse con toda su capacidad.

Cuando una marca provee un beneficio de expresión personal, por supuesto que la conexión entre
la marca y el cliente mejorará. Por ejemplo, considere la diferencia entre usar Oil of Olay (la cual se
ha demostrado que mejora el concepto de la persona de ser gentil y madura, pero a la vez exótica
y misteriosa) y Jergens o Vaseline Intensive Care Lotion, las cuales no proveen estos beneficios.

Beneficios de expresión personal contra beneficios emocionales

En ocasiones existe una relación estrecha entre los beneficios emocionales y los de expresión
personal. Por ejemplo, sólo hay una diferencia muy sutil entre sentirse rudo cuando se usan los
jeans de Levis y expresar el lado fuerte y rudo de sí mismo al usarlos. Sin embargo, las diferencias
entre las dos perspectivas puede ser importante. Probar el éxito de una persona al manejar un
Lincoln puede ser importante, mientras que sentirse importante puede ser una emoción demasiado
suave para incluirla en un análisis de identidad de marca o en su ejecución. Por tanto, es útil
considerar los beneficios de expresión personal por separado.

En general, en comparación con los beneficios emocionales, los beneficios de expresión personal
se enfocan en lo siguiente:

La persona misma en vez de los sentimientos.

En productos y ambientes públicos (por ejemplo, el vino y los autos) en vez de privados (como
libros y programas de televisión).
La aspiración y el futuro en vez de recuerdos del pasado.
Lo permanente (algo vinculado a la personalidad de la persona) en vez de transitorio.
El hecho de usar el producto (usar un mandil de cocina confirma que se es un cocinero gourmet)
en vez de una consecuencia de usar el producto (sentirse orgulloso y satisfecho por la apariencia
de una comida bien presentada).
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El beneficio de expresión personal de una marca, y su trasfondo en la psicología y la investigación

del comportamiento del consumidor, se explica en detalle en el capítulo 5, donde se desarrolla el
modelo de la expresión personal. En ese análisis, se hace una distinción entre el concepto propio
actual (cómo la gente se percibe a sí misma en ese momento) y un concepto propio ideal (cómo le
gustaría a la gente ser percibida).

La función del precio

El precio de una marca también está relacionado con los beneficios que la marca provee (véase la
figura 3.13). Un precio que es demasiado alto con respecto a los beneficios recortará la proposición
de valor del producto o servicio, puesto que las marcas no se evalúan de manera independiente del
precio. Una marca que se percibe como demasiado cara por los clientes no será recompensada
aun si ofrece beneficios claros y significativos.

El precio, sin embargo, es una construcción compleja. Mientras que un precio más alto puede
reducir la proposición de valor, también puede significar una calidad más alta. Como parte de la
identidad de marca, el precio puede definir el juego competitivo; por ejemplo, decidir si la marca es
de estrato superior (BMW 700 o Nordstrom), de estrato medio (Toyota Camry o Macys), o de
estrato inferior (Honda Civic o Kmart). Dentro de un juego competitivo de marca, un precio alto
relativo señala una calidad o posición más alta, y un precio bajo relativo indica una calidad más
baja o posición de ahorro.

La cuestión en realidad es si la proposición de valor está conducida por los beneficios o por el
precio. Por lo general, la meta de la creación y manejo de la identidad es orientarse a los beneficios
en vez del precio. Sin embargo, si el precio es una parte importante de la identidad, el reto reside
en asegurarse de que los beneficios están anclados por elementos que no incluyen el precio. Un
enfoque consiste en señalar de manera explícita que la marca, aunque sea comparable o superior
a otras en su categoría, tiene un precio más bajo. (El Oldsmobile Aurora, por ejemplo, es tan bueno
como los mejores autos importados, pero es menos caro.) El precio se evalúa entonces en el
contexto del juego competitivo.

PROVEER CREDIBILIDAD

Una marca no siempre necesita conducir a la decisión de compra; a veces desempeña la función
de aval. Por ejemplo, Nike, Chevrolet, Kelloggs y Sony son avales para Nike Air Jordan, Chevrolet
Lumina, Kelloggs Corn Flakes y Sony Walkman. En cada caso, el papel principal de la marca que
avala es el de proveer credibilidad a la submarca en vez de una proposición de valor. El capítulo 4
explicará la función de los atributos orga-nizacionales como la innovación y la confianza al brindar
credibilidad; y en el capítulo 8 se presentarán los diferentes papeles de la marca, incluido el de
aval.

LO ESENCIAL: UNA RELACIÓN MARCA-CLIENTE

Una relación marca-cliente puede sustentarse en una proposición de valor. Por ejemplo, un cliente
puede ser leal a Maytag porque otorga, a un precio justo, el beneficio funcional de la confiabilidad y
el beneficio emocional de sentirse seguro y confiado. O quizá la relación requiera emanar directo
de una identidad de marca, en especial cuando la proposición de valor no capta con eficacia la
relación. Por ejemplo, la relación entre la marca Saturn y el cliente (basada en tratar a los clientes
con respeto y como un amigo), no se capta a plenitud en los beneficios funcionales, emocionales o
de expresión personal del automóvil.

Muchas relaciones marca-cliente emergen cuando la marca se considera como una organización o
como una persona, y no como un producto. Por ejemplo, las asociaciones organizacionales (como
interés por el cliente o por el ambiente) se pueden traducir en un respeto o agrado que constituye
la base de una relación. Una personalidad agradable como la del muchacho de Pillsbury también
puede delinear una relación. En suma, las relaciones entre una marca y sus clientes pueden
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sustentarse en un sinfín de sentimientos positivos (como admiración, amistad, diversión y el

sentimiento de ser parte de la misma comunidad) que no pueden conceptualizarse de manera
precisa en términos de proposiciones de valor. Los capítulos 4 y 5 explican con mayor detalle estas
perspectivas.

A veces las conexiones marca-cliente pueden ser poderosas. Por ejemplo, está el caso de la tienda
de abarrotes y productos lácteos de alta energía para la familia, de Stew Leonard en Connecticut.
Una de sus clientes solicitó que pusieran una bolsa de compras de la tienda en su ataúd. La
relación entre la mujer y la tienda era una parte tan importante en su vida que buscó continuarla en
la muerte.

TRABAJAR CON MÚLTIPLES IDENTIDADES DE MARCA

En algunos casos, una identidad de marca es tan persuasiva y universal que funcionará en todos
los mercados. Por ejemplo, British Airways espera que su lema La aerolínea favorita del mundo
funcione en todo el mundo. Coca-Cola también ha utilizado por mucho tiempo una identidad
esencial por medio de segmentos y países. En la medida que una identidad sea común en los
distintos mercados, derivará en economías de escala, y las inconsistencias (mismas que pueden
ser costosas y aun debilitantes) se podrán evitar. En la mayoría de los casos, sin embargo, una
identidad de marca necesitará adaptarse a diferentes mercados o contextos de productos.

Por ejemplo, Hewlett-Packard necesita adaptar la identidad del nombre HP para encajar en
diversos mercados, incluidos los ingenieros que compran equipo de prueba y estaciones de
trabajo, los profesionales de negocios que adquieren minicomputadoras e impresoras láser, así
como los consumidores que compran la computadora portátil Omnibook. La identidad de Levis
requiere adaptarse a Europa y Japón (donde se ve como ellos y no como nosotros, y como dirigida
a la clase alta en vez de algo que puede usar cualquier persona). Nike necesita definir su identidad
para distinguir entre los lados deportivo y de buena condición física de su compañía.

Courtyard de Marriott muestra la identidad esencial del nombre Marriott por asociaciones de
consistencia, responsabilidad y amistad. Para los viajeros de negocios, la marca Courtyard añade
elementos de identidad tomados del lema Diseñado por viajeros de negocios para viajeros de
negocios. Para el viajero de placer, Courtyard ofrece un conjunto de asociaciones alrededor del
tema del valor. Para ambos segmentos, el nombre Courtyard define un conjunto de atributos de un
hotel que ayuda a manejar las expectativas.

Cuando las identidades múltiples son necesarias, la meta debe ser tener un conjunto común de
asociaciones (como se sugiere en la figura 3.14), algunas de las cuales estarán en la identidad
esencial. La identidad para cada mercado se verá embellecida, pero en forma coherente con los
elementos de la identidad común. De esta manera, Levi Strauss puede generar imágenes de
núcleo de un usuario urbano a la moda que se utilicen en la mayoría de los países. En Estados
Unidos, sin embargo, la tradición de los buscadores de oro y la personalidad ruda de la marca
serían más prominentes, mientras que en Europa la personalidad de la marca sería más sofisticada
y menos orientada a la clase obrera.

Las asociaciones que no se traslapan deben evitar la inconsistencia. Una forma de asegurar la
consistencia es tener la misma identidad, pero resaltar diferentes elementos en cada mercado:
Para un mercado la personalidad de marca será la parte más importante, mientras que para otro
los atributos del producto serán más prominentes. Cuando hay diferencias reales, la meta debe ser
hacerlas lo más consistentes posibles sin recortar su resultado y efectividad.

HACIA LA COMPRENSIÓN DE LA IDENTIDAD DE MARCA

La comprensión y manejo de la identidad de marca son aspectos clave para construir marcas
poderosas y, por tanto, para crear una equidad de marca. Este capítulo presentó una revisión de la
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identidad de marca; es decir, lo que una marca respalda. En esencia, una identidad de marca
consiste en doce elementos organizados en torno de cuatro perspectivas: La marca como
producto, la marca como empresa, la marca como persona y la marca como símbolo. La estructura
de identidad incluye una identidad esencial y una extendida y un sistema de agrupaciones
cohesivas y significativas de los elementos de la identidad.

El concepto de la identidad de marca se abordará en los próximos dos capítulos. El capítulo 4

cubre los atributos organizacionales y su función al proveer credibilidad así como una proposición
de valor; el capítulo 5 explica la personalidad de marca. En el capítulo 6 se presenta el balance de
la figura 3.1: La posición de marca, la ejecución o el programa de comunicación, el seguimiento de
resultados y el análisis estratégico de marca que en la práctica inicia el proceso.

Preguntas a considerar

1. Considere sus marcas clave desde la perspectiva de un producto, una empresa y una
persona. Desde cada perspectiva, ¿cuáles elementos pueden utilizarse como parte de identidad de
marca? Valore cada una de las doce dimensiones de la identidad de marca: Propósito del
producto, atributos del producto, calidad y valor, usos, usuarios, país de origen, atributos
organizacionales, local contra global, persona-lidad de marca, relaciones marca-cliente, imágenes
y metáforas visuales, y herencia de marca.

2. Para cada marca, ¿cuál es la identidad de marca? Identifique la identidad esencial y la

identidad extendida. ¿Cuáles son las agrupaciones de los elementos de identidad? ¿Qué patrones
se encuentran? ¿Cómo se enlazan los grupos a la marca y entre ellos mismos?

3. Para cada marca, ¿cuáles son los beneficios funcionales clave? ¿Cuáles son los beneficios
emocionales? ¿Cuáles son los beneficios de expresión personal? ¿Y cuáles son las relaciones con
los clientes?

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Este documento tomado de la fuente indicada, se reproduce sin ánimo de lucro, sólo para uso
interno de la asignatura especificada, con base en el artículo 32 de la Ley Nacional de Derechos de
Autor. Universidad EAFIT. Escuela de Administración, Departamento de Mercadeo.
Medellín – Colombia.

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