iglesia reabierta para el verano en preparación para una misión de niños.

A partir
de esa misión, se lanzó la nueva congregación de St Francis. Nuestro plan inicial
no había funcionado, pero Dios evidentemente tenía otras cosas en mente. Hubo
un regocijo enorme cuando todo esto se concretó. Fue una lección ver que, al
final, es una cuestión de seguir al Señor y de ir a donde el Espíritu nos guíe.
Hay muchas ocasiones en que las cosas no salen según lo planeado. La cita
militar popular atribuida a Helmuth von Moltke el Viejo, “Ningún plan de
batalla sobrevive jamás al contacto con el enemigo”, contiene lecciones para los
líderes cristianos. Surgen desafíos y obstáculos imprevistos, y es importante
adaptar nuestros planes en consecuencia para que el propósito pueda lograrse de
otra manera. Aquí nuevamente vemos el valor de establecer confianza y cultivar
líderes que puedan pensar con oración y fe, y juntos discernir si es necesario
cambiar el enfoque para hacer realidad la visión.

Implementar planes: los ingredientes

Dependiendo de cómo se definan los términos, la elaboración de planes puede
ser el momento en el que un líder se convierte en gerente. Las habilidades de
gestión ya se habrán desplegado antes de este punto, sin duda, pero si
entendemos al líder como la persona que percibe dónde está una organización,
tiene una visión de hacia dónde debe ir y hace planes para llegar allí, es el tercer
elemento de la planificación estratégica que se asocia con mayor frecuencia con
el papel del gerente. En ese sentido, todo líder necesita tener alguna habilidad de
gestión. Habilidades. En particular, los líderes deben gestionar el talento (las
personas), el dinero (el dinero) y el tiempo. Veamos qué implica esto.

Gestión de personas
Gestión de personas Se trata de sacar a relucir los talentos que Dios les dio para
que puedan desempeñar su papel en el propósito de la iglesia u organización, de
acuerdo con sus valores fundamentales. Esta perspectiva ayuda a evitar cualquier
sensación de que el tiempo que pasa con las personas que usted dirige es tiempo
que no dedica a su propósito. Es tiempo que pasa cumpliendo ese propósito, y
quizás uno de los tiempos más productivos de todos. Dirigir bien a las personas
tiene enormes beneficios para todos. Y cuando esas personas son cristianas, es
un aspecto de discipularlas, ayudándolas a crecer hasta la madurez en Cristo
(Col. 1:28). ).
Antes de que alguien pueda esperar gestionar a empleados o voluntarios de
manera efectiva, primero debe aprender el arte de delegar. . Esto implica superar
cualquier reserva inicial, como “Cuando haya enseñado a otra persona, podría
haberlo hecho yo mismo” o “No lo harán como yo lo haría. Bien podría hacerlo
yo mismo”. Esto puede ser cierto para algunas tareas, como “¿Te importaría
darle este mensaje a Mary por mí?”, pero ese tipo de pensamiento derrotará
rápidamente a cualquier líder que tenga un trabajo importante que hacer.
Entonces es una cuestión de delegar bien eligiendo:
La persona adecuada: que tenga los conocimientos, las habilidades y el tiempo
adecuados;
La tarea correcta: algo que valga la pena hacer y que tenga sentido delegar;
La manera correcta: brindar claridad sobre lo que desea, cuándo debe hacerlo,
quién puede ayudar, qué recursos están disponibles y qué autoridad tiene esa
persona para tomar decisiones.
Después de eso, hay que apoyar a la persona sin interferir y ofrecerle
comentarios constructivos. Por último, hay que dar las gracias para demostrarle
lo mucho que se valoró el trabajo. Esto se puede hacer verbalmente, por correo
electrónico o por escrito. Una nota de agradecimiento escrita a mano no lleva
mucho tiempo escribirla, pero será apreciada durante mucho tiempo. Me ha
sorprendido la frecuencia con la que la gente las cuelga en un tablón de anuncios
en el trabajo para tenerlas siempre a mano. Aquí, como en todos los aspectos de
la gestión de personas, se trata de aplicar la regla de oro: «Trata a los demás tal y
como quieres que te traten a ti» (Mateo 7:12). ) si estuvieras en su posición.
¿Cuáles son entonces las principales características de una buena gestión de
personas?
Reclutar con cuidado
Hay pocas decisiones más importantes que toma un gerente que la de contratar
personal. Jim Collins, autor del clásico de gestión Good to Great , describe esto
como conseguir que las personas adecuadas se suban al autobús, lo que, según
él, es absolutamente vital. [5] Cuando necesite reclutar a alguien para un puesto,
ya sea como empleado o voluntario, forme un pequeño comité de reclutamiento
para trabajar en oración en una descripción del trabajo. y especificación de la
persona La descripción del puesto describe el trabajo en sí, enumerando lo que
se necesita hacer, y la especificación de la persona describe el tipo de persona
que podría realizar el trabajo. Esto incluirá las calificaciones y la experiencia que
permitirían a alguien hacerlo, dejando en claro lo que se requiere y lo que sería
deseable. A menudo, estos dos documentos juntos se denominan "descripción
del puesto".
La descripción del puesto debe incluir su visión, propósito y valores
fundamentales, y ser explícita sobre si un candidato debe ser comprensivo con
ellos, en cuyo caso puede que no sea necesario un compromiso religioso, o si el
candidato debe apoyarlos activamente, lo que probablemente significaría que
tendría que ser cristiano. En algunos países esto puede tener implicaciones
legales, por lo que debe pensarse detenidamente. También es importante
especificar si se trata de un puesto de tiempo completo o de tiempo parcial, y a
quién reportará la persona. Vale la pena tener cuidado de que la descripción del
puesto sea correcta, de modo que enumere todos los aspectos del puesto y
probablemente incluya "otras tareas según lo acordado" para tener en cuenta los
requisitos imprevistos. Involucre a varias personas que comprendan lo que
implica el trabajo para asegurarse de que no se pase por alto nada. De esa
manera, los candidatos potenciales pueden ver si podrían ser adecuados y el
proceso de contratación puede ser más eficaz. El comité puede discernir qué
candidato podría ser el más adecuado. Publicite la vacante ampliamente y haga
correr la voz en todos los lugares donde crea que puede haber un candidato
potencial, dejando claro el plazo para las solicitudes. He llegado a ver el valor de
contactar a las personas para avisarles de la vacante, no para sugerirles que el
puesto está a su disposición, sino para preguntarles si conocen a alguien que
pueda ser un candidato adecuado o si podría ser de su interés. Puede haber
buenos candidatos que no estén buscando un cambio, y si se contacta con ellos
es mucho más probable que presenten su solicitud. La solicitud en sí podría
realizarse rellenando un formulario diseñado para este fin, o enviando su
currículum vitae con los datos de contacto de dos o tres referencias y una carta
de presentación explicando por qué creen que serían una buena opción.
Cuando llegue la fecha límite para la presentación de solicitudes, reúna al comité
de selección y revise a los solicitantes, clasificándolos en tres grupos, “Sí”, “Tal
vez” y “No”, según si deben ser llamados a una entrevista, teniendo cuidado de
evitar la discriminación por motivos de género, edad, discapacidad o cualquier
otra característica protegida. Invita a tres a cinco candidatos a una entrevista
inicial . Si no hay suficientes entre los candidatos “Sí”, es posible que deba
recurrir a algunos de los “Tal vez”. Las videoconferencias o las llamadas
telefónicas son útiles para los candidatos que viven lejos. Esta es una buena
etapa para contactar con los árbitros para recopilar sus opiniones. Los
solicitantes que ya no están siendo considerados deben ser informados con
prontitud y amabilidad.
En la entrevista , tómese el tiempo para presentarles a los candidatos la iglesia u
organización y ayudarlos a ver en qué consiste su trabajo. Tal vez quiera darles
un ejercicio práctico y un cuestionario de perfil como el test DiSC. Me gusta
comenzar las entrevistas con una oración y dejar en claro que estamos buscando
la guía del Señor durante todo el proceso de búsqueda. Las preguntas de la
entrevista deben basarse en la descripción del trabajo, y se deben hacer
preguntas similares a cada candidato para que sean justas y comparables.
¿Tienen experiencia que revele el carácter y los dones necesarios para este
puesto? ¿Pueden darle ejemplos de ocasiones en las que hayan hecho el tipo de
cosas que usted quisiera que hicieran en este puesto? Permítales que también le
hagan preguntas. Todo esto ayuda a lograr una buena combinación.
Siempre vale la pena tomarse el tiempo para hacerlo bien. Puede implicar más de
una entrevista, especialmente si la primera entrevista se realiza de forma remota.
Es mejor no contratar a nadie que contratar a alguien que no es el adecuado.
Como dice Proverbios 26:10 El arquero que hiere a todo el mundo es como el
que contrata a un borracho o un tonto que pasa de largo. A los consultores de
recursos humanos les gusta decir: “Contrata despacio, despide rápido”. No
contratar puede ser una decisión difícil de tomar, y yo solo he tenido que tomarla
unas cuantas veces, pero es poco probable que un candidato inadecuado esté
contento o sea eficaz en el puesto y, si quiere quedarse, puede ser bastante
problemático. También es perjudicial si esa persona se va y es necesario buscar
otra. Es mejor afrontar la decepción a corto plazo de volver a anunciar que pagar
el precio a largo plazo de un mal nombramiento.
Una vez tomada la decisión, se puede ofrecer el trabajo al candidato
seleccionado y ver si lo acepta, antes de contactar a los demás y darles su
opinión para que les sirva en futuras entrevistas, si así lo desean. A continuación,
se debe enviar al nuevo empleado una carta de nombramiento con la fecha de
inicio, el salario, los beneficios y la descripción del puesto para mayor claridad.
Este proceso puede ser más de lo que necesitas para reclutar voluntarios para
algunos puestos . Tal vez se pueda reducir para ellos. Pero aún así es bueno tener
una descripción del trabajo para que los voluntarios tengan claro qué les estás
pidiendo que hagan, a quién deben rendir cuentas, durante cuánto tiempo esperas
que lo hagan, qué recursos tienen a su disposición y quién está disponible para
ayudarlos. Este es un aspecto de la habilidad vital de gestionar las expectativas. .
Las dificultades surgen a menudo precisamente porque alguien pensó que se
esperaba de él o de ella algo, cuando en realidad se esperaba de él o de ella otra
cosa. Ese es un camino a la frustración y a la decepción, que es mejor evitar.
En la iglesia de Santa Elena, una vez que se habían abordado algunos de los
problemas iniciales y se estaban estableciendo nuevamente los grupos
hogareños, llegó el momento de analizar cómo cada uno podía desempeñar su
papel en la vida de la iglesia si deseaba participar más. Utilizamos el curso de la
red de la iglesia comunitaria de Willow Creek, adaptado en cierta medida para
un público británico, para ayudar a las personas a identificar sus pasiones, dones
y disposición para un nuevo servicio. Se convirtió en una parte habitual de
nuestro programa anual. La primera vez que realizamos el curso, tuvo un
impacto significativo en la iglesia, especialmente para aquellos que se vieron
involucrados en nuevos ministerios y tuvieron la alegría de ejercer los dones que
Dios les dio en esas áreas. Otros se sintieron aliviados de poder dejar de
desempeñar funciones para las que se habían sentido inadecuados, lo que
también fue útil. Surgieron nuevos líderes y algunos otros líderes pasaron a
desempeñar nuevas funciones en las que se adaptaban mejor, lo que marcó una
gran diferencia. Mientras me preparaba para impartir el curso, tuve que escribir
breves descripciones de los puestos de trabajo para todos los diferentes puestos
de la iglesia. Me sorprendió la cantidad de ellos que había. Pero sí sé que tener
esas descripciones de trabajo por escrito resultó un beneficio para esos
ministerios y para las personas que se involucraron con ellos.
Si usted es el líder de una iglesia u organización grande, o tiene una
responsabilidad más amplia en una denominación u organización, es posible que
tenga varias personas listas para un cambio interno, ya sea como empleados
remunerados o voluntarios. Jim Collins sugiere que ponga a su mejor gente en
las mejores oportunidades en lugar de en los mayores problemas. [6] Aunque
todo líder debe ser un solucionador de problemas y debe enfrentar desafíos y
oportunidades, si desea ver resultados para el reino de Dios, puede ser prudente
que sus líderes más capaces ocupen las mayores oportunidades, ya que es
probable que esto produzca los mejores resultados. También significa que es más
probable que se sientan alentados por su trabajo y que crezcan en su liderazgo.
Esto incluso podría significar que, con el tiempo, lo superen como líder. Si puede
trabajar con ellos sin sentirse amenazado, mucho mejor. Este es el tipo de
liderazgo indefenso que Simon Walker ve en los líderes más eficaces. [7]
En todo su trabajo de selección, asegúrese de cumplir con todos los requisitos
legales y las mejores prácticas. Esto puede implicar la participación de
consultores de recursos humanos si no cuenta con un gerente de recursos
humanos en su equipo y, en algunos casos, solicitar su asesoramiento incluso si
lo tiene.
Entrenar constantemente
Una vez que hayas contratado a alguien, la siguiente tarea es ver cómo puedes
ayudar a esa persona a hacer un buen trabajo y orar por él o ella regularmente.
En primer lugar, querrás saber qué motiva a la persona, que probablemente sea la
oportunidad de lograr lo que se espera de él o ella y ser reconocido por ello. Es
probable que la persona también esté motivada por el trabajo en sí y, en muchos
casos, por la oportunidad de tener mayor responsabilidad y progreso. Los
investigadores han descubierto que la recompensa financiera está más abajo de
lo que podríamos esperar en la lista de factores que afectan la satisfacción
laboral, detrás de estas otras características. [8] En segundo lugar, deberá dedicar
tiempo a descubrir sus puntos fuertes y qué los activa, lo que bien podría ser el
reconocimiento. Y, en tercer lugar, querrá saber qué estilo de aprendizaje le
resultará más útil: si analizar la información, ver el panorama completo o
aprender a partir de la experiencia. [9] Esto es un recordatorio de que cada
persona necesita un trato diferente. Como dice sucintamente el proverbio, “cada
cual tiene su manera de ser”.
Gestión de personas
Tan pronto como alguien comienza a desempeñar un nuevo puesto, ya sea
remunerado o no, es fundamental tener claro qué se le pide a esa persona que
haga. Esta es una parte clave de la orientación. Las personas quieren saber qué
se supone que deben hacer y qué tan bien lo están haciendo. Esto establece el
tono para el servicio futuro. La descripción del puesto es útil en este caso y le
permite establecer las prioridades iniciales eligiendo dos o tres objetivos
principales. para el año que marcaría una verdadera diferencia para la iglesia u
organización. Los expertos en liderazgo Kenneth Blanchard y Spencer Johnson,
en The One Minute Manager , Recomendamos tener objetivos que puedan
enunciarse en un minuto o menos, para asegurarse de que permanezcan claros
ante el empleado. [10] Los gerentes deben establecer prioridades para quienes
dependen de ellos, pero es conveniente involucrarlos en la fijación de estos
objetivos, ya que sabrán qué más se les exige. Esto también fomenta la
aceptación de esas prioridades. El progreso hacia esos objetivos, que
inicialmente podría incluir conocer mejor la organización, se puede monitorear a
lo largo del año y revisar anualmente, con el establecimiento de nuevos objetivos
e identificación de capacitación.
Dependiendo de su función, es posible que desee reunirse con las personas que
supervisa cada semana o cada dos semanas, o cada mes, durante media hora o
una hora para ver cómo les va en su trabajo y en su vida en general. Me gusta
comenzar una reunión diciendo una oración y luego sugerir que la persona con la
que me estoy reuniendo diga una oración al final si creo que se sentirá cómoda
haciéndolo. Durante la reunión, es bueno analizar todas sus principales áreas de
responsabilidad, permitiendo que la persona plantee cualquier problema, discuta
el trabajo en curso y tenga en cuenta sus objetivos anuales. Estas reuniones
ayudan a identificar la capacitación y el apoyo que podrían ser necesarios y a
cultivar una cultura de aprendizaje. Luego es una cuestión de permitir que la
persona haga el trabajo. Puede ser tentador interferir o hacerse cargo de algún
proyecto si no está yendo bien. Pero esto tiene un efecto debilitador. Esa
microgestión o intervención más drástica puede dejarlo abrumado con tareas y
desanimar a los empleados o voluntarios en lugar de empoderarlos y desarrollar
su competencia y confianza. El objetivo es ayudarlos a prosperar y apoyarlos en
todas las formas posibles.
Nuestras ideas sobre cómo supervisar a los demás pueden estar moldeadas por la
experiencia de supervisión que hayamos tenido nosotros mismos. Sin duda, eso
variará considerablemente entre los líderes cristianos. Recuerdo con gratitud a
quienes me supervisaron en la enseñanza, en la industria electrónica, en la iglesia
y en las facultades teológicas. Han sido experiencias en gran medida positivas.
No es que desee replicar todo lo que he visto, pero he tenido muchos modelos
excelentes. Si ese no es tu caso, podría ser útil encontrar a alguien que pueda
actuar como tu asesor laboral y ofrecerte la experiencia de ser supervisado, que
puedas adaptar a tu propio estilo de supervisar a los demás.
Una vez que se ha elaborado una descripción del puesto y se han establecido las
prioridades iniciales, ahora es cuestión de preparar al personal para el éxito.
Blanchard y Johnson continúan explicando el valor de dar elogios En un minuto
o menos, y compartir reprimendas en un minuto o menos, lo que proporciona
claridad sobre lo que se espera y permite a las personas obtener una
retroalimentación rápida cuando lo hacen bien o mal. Es bueno ofrecer elogios
rápidamente, específicos y generosos cuando las cosas se hacen bien, dando
tiempo a la persona para que disfrute el momento. Y cuando se necesita una
reprimenda , es mejor hacerlo poco después del evento, aunque no en público,
siendo específico sobre lo que estuvo mal con el comportamiento de la persona y
cómo se siente al respecto, dando tiempo a la persona para que sienta la
incomodidad y luego asegurándole que desea que tenga éxito. Todo esto ayudará
a la persona a crecer en el rol. Las personas normalmente escuchan las críticas
más fuerte que los elogios y, según la investigación de Emily Heaphy y Marcial
Losada, por cada reprimenda que se le da a la persona, se le da un tiempo a la
persona para que se sienta incómoda y luego se le asegura que desea que tenga
éxito. Quieres emitir alrededor de seis elogios. [11] Por eso, después de una
reprimenda, es bueno buscar una oportunidad para elogiar a la persona pronto,
para que no se desanime. Queremos fomentar la buena voluntad en todos los
sentidos que podamos.
A menudo es más fácil aprender de los elogios que de las reprimendas, ya que es
mucho más sencillo volver a hacer algo bien que hacer los ajustes correctos a
algo que se hizo mal anteriormente. A menudo hay muchas formas de mejorar
una acción, y puede ser que la próxima vez la persona haga lo mismo mal de una
manera ligeramente diferente. Por lo tanto, hay mucho que decir acerca de
centrarse en celebrar lo que alguien hace bien. Es útil para la persona y para
quienes vieron lo que hizo, ya que aprenden qué tipo de acción merece elogios.
Este refuerzo positivo, asociado con el conductista BF Skinner, tiende a ser
especialmente eficaz con las personas que quieren complacer a su gerente, lo que
generalmente hacen los empleados y voluntarios. Kenneth Blanchard captura la
idea en el título de uno de sus libros sobre liderazgo, Catch People Doing
Something Right (Atrapa a la gente haciendo algo bien ). Así que aprovecha
cada oportunidad para agradecer a las personas y elogiarlas por hacer un buen
trabajo.
De manera similar, si quieres ver algún cambio de comportamiento , puede ser
más útil decir: “Por favor, ¿podrías hacer más de [algo positivo]?”, en lugar de:
“Por favor, no hagas [algo negativo]”. Por ejemplo, pedirle a alguien que hable
más alto en un entorno grupal para que todos lo escuchen probablemente sea
mejor recibido que quejarse de que la persona habla demasiado bajo. O pedirle a
alguien que escriba correos electrónicos o informes de una manera particular en
lugar de quejarse de que están mal escritos. Con suerte, la primera de estas dos
cosas será un estímulo para que la persona comparta bien sus ideas, mientras que
la segunda será una reprimenda por expresarlas mal, lo que puede hacer que la
persona se sienta desanimada. En ambos casos, se puede lograr el mismo
objetivo, pero es probable que el primer enfoque sea más alentador.
Para muchos líderes, una reprimenda es difícil de dar porque implica un
conflicto. También existe el desafío de determinar si tendrá el efecto deseado o
empeorará las cosas. Sin embargo, hay momentos en que realmente es necesario,
y entonces puede ser útil ensayar lo que planea decir de antemano, recordando
criticar el comportamiento y no a la persona, y afirmar a la persona de maneras
que realmente pueda. Si la conversación se ha convertido en un asunto
disciplinario, es importante que haya otra persona con usted cuando se reúna y
tal vez sugiera que la persona que está siendo reprendida lleve a alguien que lo
defienda, en caso de que surjan preguntas más adelante sobre lo que se dijo. En
este caso, es importante poner por escrito los puntos clave de la conversación
para mayor claridad y en caso de que alguna vez necesite llevar el asunto más
allá.
Si el problema de conducta es tan grave que podría implicar un tiempo fuera del
ministerio , o incluso un período de exclusión de la organización, debe
involucrar a líderes más importantes de la denominación o del consejo de
gobierno. Si se va a realizar una reunión con esta persona, es útil comenzarla en
oración, esperando juntos en el Señor según sea necesario para estar seguros de
que este también es un tiempo de ministerio, aunque sea doloroso. Permita que
la persona responda a las preocupaciones que le está planteando y asegúrese de
que se le brinde el apoyo o el asesoramiento necesarios como seguimiento,
obteniendo asesoramiento legal según sea necesario. En las ocasiones en que he
participado en tales intervenciones, me ha sorprendido la importancia de
expresar un deseo genuino de ver a la persona progresar, hacer los cambios
necesarios y ser restaurada al ministerio del que está siendo excluida. Esto
también tiene que ser una expresión de amor, no solo para aquellos gravemente
afectados por la conducta de esta persona, ya que está abordando sus
preocupaciones, sino también para la persona ofensora.
Gestión de equipos
Gestionar a las personas puede ser una tarea importante si se cuenta con un
equipo grande. Normalmente, lo mejor es que una persona no gestione más de
cinco a doce personas, según el tipo de trabajo que realicen. Por lo tanto, en el
caso de una organización más grande, puede ser una cuestión de desarrollar una
estructura que permita que algunas de las personas a las que se dirige gestionen a
otras y, al hacerlo, aprendan las habilidades de gestión y liderazgo. En el caso de
una iglesia u organización grande, puede que sea necesario contar con más
niveles de gestión. Cualquier cambio organizacional de este tipo es complejo y
un asesor laboral puede ser muy útil para guiar el proceso, como pudimos
comprobar en la iglesia de St Helen.
Si tienes un equipo de personas que trabajan en el mismo ministerio, es bueno
que se reúnan regularmente, quizás cada semana o cada mes. Esto puede ayudar
a fomentar un sentido de comunidad, lo cual es positivo para todos los
involucrados. Los equipos funcionan mejor cuando tienen tareas que hacer y una
interacción social que los ayuda a realizarlas. Aquí es necesario lograr un
equilibrio, que dependerá de la naturaleza de la organización. [12] Pero cuando
los miembros del equipo se centran en las tareas en detrimento de las relaciones,
tenderán a fragmentarse. Y cuando las relaciones están sometidas a demasiada
tensión, el equipo puede disfrutar de estar junto, pero no lograr mucho. [13]
Una de las cosas más llamativas de trabajar en Wycliffe Hall es la pausa para el
café a las 11 de la mañana. Todo el equipo de personal está invitado a esta media
hora social todos los días laborables. Cada vez vienen personas diferentes, pero
es notable que cuando hay mucha gente, los desafíos relacionales se reducen, y
cuando hay poca gente, aumentan. Sin duda, hay otros factores en juego aquí, ya
que la popularidad de la reunión refleja la calidad de las relaciones y el volumen
de trabajo a realizar. Pero el valor de tener este tiempo, especialmente cuando
enfrentamos algún desafío o cuando circulan rumores poco útiles, es notable. Es
tiempo bien invertido.
Es importante que las reuniones tengan una agenda con horarios claros de inicio
y finalización, y que se trate de respetarlos. Comenzar y terminar con una
oración deja en claro que el objetivo es seguir la dirección de Dios en todas las
cosas. También es posible que deba detenerse a mitad de la reunión para orar si
cree que algo lo requiere. Asegúrese de que todos los elementos principales del
trabajo del equipo estén en la agenda y verifique de antemano, o al comienzo, si
hay algo más que los miembros del equipo quisieran que se incluyera. Si es
probable que algo sorprenda o que encuentre una fuerte resistencia, tal vez sea
mejor hablar con los interesados con anticipación para que la conversación
grupal pueda ser fructífera o, cuando sea necesario, no tocar el tema en ese
momento.
Es bueno que se levanten actas de las reuniones para dejar constancia, al menos,
de las decisiones tomadas y las acciones decididas, y que se distribuyan
rápidamente. Luego, se deben revisar al comienzo de la siguiente reunión, para
determinar qué seguimiento puede ser necesario a partir de las acciones tomadas
y ver qué otras acciones son necesarias para los asuntos que no se resolvieron en
esa reunión. Esto hace que las personas se responsabilicen de lo que acordaron
hacer y da un sentido claro a las reuniones. No se trata solo de reunirse por
reunirse.
Puede ser muy útil “ administrar mediante el deambular ”, como lo llamaron
William Hewlett y David Packard, fundadores de Hewlett Packard, [14] para que
todos los miembros del equipo te vean fuera del entorno grupal y tengan una
conexión individual contigo cuando los visites en sus oficinas. Esto es algo que a
los extrovertidos como yo nos gusta naturalmente, pero puede resultar incómodo
para los introvertidos. Sin embargo, incluso hacer esto solo ocasionalmente
permite que los miembros del equipo planteen cuestiones que no parecerían un
buen uso del tiempo del grupo o que no ameritarían una visita a tu oficina. Te da
la oportunidad de hacer preguntas para comprenderlos mejor a ellos y a su
trabajo, alentar la iniciativa y celebrar los pequeños logros que pueden
acumularse en el impulso. que todo líder quiere ver.
La dinámica de grupos es un estudio en sí misma y es bueno que los líderes se
tomen un tiempo para comprenderla. Un análisis muy útil proviene del psicólogo
Bruce Tuckman. [15] Señala que los grupos suelen atravesar ciertas etapas:
formación, convulsión, normalización, ejecución y disolución. Cada etapa tiene
sus propias características:
1. Formación: cuando los miembros del equipo se conocen entre sí y consideran
su propio rol.
2. Tormenta: cuando el conflicto ocurre porque surgen diferentes expectativas y
estilos de trabajo.
3. Normalización: cuándo y si se resuelven los conflictos y los miembros del
grupo se adaptan a sus nuevos roles.
4. Ejecución: cuando el equipo se concentra en el trabajo que se le ha
encomendado.
5. Cierre: cuando el equipo llega a su fin porque su trabajo está hecho.
Este análisis me ha resultado muy útil, sobre todo cuando surgen dificultades en
un grupo desde el principio y no entiendo por qué. ¿Quizás se deba a que el
grupo está en la fase de tormenta? Vale la pena tener en cuenta que cuando se
añaden miembros al grupo o se retiran de él, el proceso se reinicia, aunque sea
en menor escala que al principio. Herramientas como los roles de equipo de
Belbin, el Eneagrama, el test DiSC, el Indicador de tipo Myers-Briggs y otras
pueden ser muy útiles en este caso. No sólo nos permiten entender cómo
nosotros y otras personas preferimos trabajar, sino que también pueden
identificar quién más podría ser útil en el grupo para que este funcione mejor.
Otro análisis ampliamente utilizado es el de Patrick M. Lencioni en sus Cinco
disfunciones de un equipo. [16] Llama la atención sobre los peligros de la falta de
confianza, que hace que las personas se pongan a la defensiva. Además, está el
miedo al conflicto. , lo que sofoca el debate. De ahí se deriva una falta de
compromiso, que conduce a la evasión de la rendición de cuentas. , y eso
termina en una falta de atención a los resultados, lo que hace que el equipo sea
ineficaz. La solución de Lencioni es que el líder debe dar el ejemplo, estar
dispuesto a mostrar vulnerabilidad, a alentar el debate y el conflicto, a exigir a
las personas que rindan cuentas de lo que se les ha pedido que hagan y a ser
claro acerca de los resultados que el equipo debe producir. Sin embargo, en el
fondo, observamos que se trata fundamentalmente de una cuestión de generar y
mantener la confianza, que, como vimos en la Fase 1, es fundamental para todo
lo que hace un líder.
A veces, surgen tensiones entre dos miembros de un equipo que pueden
dificultar el buen funcionamiento del mismo y es necesario resolver algún
conflicto . En esas ocasiones, puede resultar útil reunirse con cada uno de los
implicados para entender cuáles son sus preocupaciones y tal vez sugerir formas
de resolver el asunto entre ellos. Si esto no da resultado, puede proponer que
ambos se reúnan con usted o con algún otro mediador que sea de mutuo acuerdo.
Haga que uno de ellos exprese sus preocupaciones de forma clara pero amable al
otro, sin interrupciones, y luego haga que la otra parte resuma y reflexione sobre
lo que acaba de decir, demostrando que ha escuchado lo que se dijo y
comprobando que lo ha oído correctamente. A continuación, se repite el proceso
para que hable la segunda persona y reflexione sobre lo que ha dicho la primera.
A partir de ahí, se trata de acordar qué podrían hacer de forma diferente en el
futuro para mejorar su relación de trabajo. He visto que este proceso funciona
bien, pero depende de la voluntad de tener ese tipo de conversación, que
probablemente sea incómoda. Sin embargo, se trata de una obra de pacificación,
que Jesús encomienda a sus discípulos (Mt 5,9).
Cuando las cosas van mal en alguna parte del trabajo del equipo, trate de
aprender para el futuro sin tratar de asignar culpas. Es importante alentar a las
personas a que saquen a la luz los problemas laborales, ya que un ambiente de
culpas tiende a cerrar la comunicación. Siempre habrá errores y fracasos, y es
mucho mejor aprender de ellos que enterrarlos. Si un fracaso se hace público,
contar con alguien experto en comunicación se vuelve especialmente importante.
Las declaraciones bien redactadas que expresen lo que se hizo y por qué se hizo
pueden ayudar a aclarar las cosas. Tener un gerente de comunicaciones es
inmensamente útil en momentos como ese, pero en su lugar, probablemente
valga la pena contratar a un consultor en estas ocasiones, si es posible.
la propia relación con el equipo y sus miembros. No puedes simplemente verte
como parte del equipo, porque eres su líder, pero tampoco quieres estar tan
distante de él como para parecer distante. Es un desafío para alguien pasar de ser
parte de un grupo a ser su líder, como lo hice yo en Trinity School for Ministry.
Ya no te verán de la misma manera, y debes aprender a verte a ti mismo de
manera diferente también para poder tener suficiente distancia emocional para
tomar la decisión correcta para el equipo, incluso cuando pueda ser impopular
para uno o más de ellos. Pero tampoco debes evitar las ocasiones sociales
informales cuando te inviten. Los miembros del equipo necesitan sentir una
conexión personal contigo, lo cual valoran. El empresario cristiano egipcio
Khaled Bichara era conocido por la forma en que trabajaba duro para construir
equipos y mantenerse cerca de ellos, incluso cuando se hizo famoso nacional e
internacionalmente por su trabajo. Reconoció el valor de esas relaciones y se
invirtió en ellas.
No cabe duda de que la creación de equipos es un desafío en sí misma, pero
merece la pena en muchos aspectos, no sólo en términos del desarrollo de los
miembros del equipo, sino también por el trabajo que se puede hacer en equipo.
Un estudio realizado por Patrick Laughlin y un equipo de investigadores de la
Universidad de Illinois en Urbana-Champaign concluyó que los grupos de tres,
cuatro y cinco personas superaban repetidamente a los mejores individuos en la
resolución de problemas. Laughlin atribuye esto a la mayor capacidad de las
personas para generar y adoptar respuestas correctas cuando trabajan juntas. [17]
Esto demuestra que trabajar en equipo produce mejores resultados que trabajar
solo. Una vez que las personas vean que esto sucede unas cuantas veces, incluso
quienes prefieren trabajar solos pueden aceptar este tipo de trabajo en equipo.
Hay dos aspectos particulares de liderar un equipo, o grupos de equipos, que
hemos mencionado pero que merecen especial atención antes de continuar: la
gestión del cambio. y gestionar las comunicaciones.
Gestión del cambio
La gestión del cambio es una habilidad necesaria para todo líder, porque si la
iglesia u organización quiere alcanzar su visión, no todo puede permanecer
igual: algunas cosas tendrán que cambiar. Al liderar estos cambios, es importante
llevar a la gente con uno, en la medida de lo posible. Por lo tanto, la gestión de
personas no consiste sólo en mantener el status quo, sino también en ayudarlas a
superar el cambio. Saber cómo liderar con éxito ese cambio es, por lo tanto, vital
para la labor de liderazgo.
Lo primero que debe tener establecido el líder es el proceso para realizar dichos
cambios . [18] Esto requiere dos elementos principales: las personas con autoridad
de liderazgo reconocida Para realizar cambios, se necesita un plan acordado que
permita comprender esos cambios. Aquí es donde el trabajo de desarrollo del
liderazgo y la formación de la visión puede realmente rendir frutos. Es
importante que exista un equipo de liderazgo reconocido que supervise dichos
cambios. En la iglesia de St Helen, ese fue el Equipo de Liderazgo Ministerial.
En la Escuela Trinity para el Ministerio fue el Gabinete, en el que participaron el
Director, los Decanos de Académicos, Promoción y Administración, y el Decano
de Estudiantes. En Wycliffe Hall es el Equipo de Gestión Superior, que consta
del Director, el Vicedirector, el Director de Finanzas, el Decano de la Mujer y el
Director del Ministerio. Estos líderes tienen el privilegio de determinar cómo
generar un cambio estratégico hacia la visión. Tienen el papel crucial de
establecer las prioridades organizacionales, en consulta con su consejo de
gobierno.
Para realizar cambios de manera adecuada, el equipo de liderazgo querrá un
marco para la toma de decisiones, que reúna la visión, el propósito, los valores
fundamentales y los planes para implementarlos en un solo documento, un plan
estratégico. , o plan de acción de la misión , como prefieren llamarlo algunas
iglesias. Esto podría incluir:
Introducción: una breve historia de la iglesia u organización.
Visión: más propósito y valores fundamentales
Análisis: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la
iglesia u organización
Objetivos: objetivos numéricos y otros que describen la visión con más detalle.
Estrategias: iniciativas que deberían ayudar a lograr la visión
Tácticas: qué hay que hacer para llevar a cabo las estrategias
Próximos pasos: cómo se debe comunicar, utilizar, monitorear y actualizar el
plan estratégico
La introducción debe ser bastante sencilla de elaborar por alguien con
conocimiento de la historia de la organización. Y ya hemos considerado cómo
desarrollar la visión, la declaración de propósito y los valores fundamentales. El
análisis puede ser realizado por el equipo de liderazgo, con aportes del consejo y
otras partes interesadas para ayudar a proporcionar honestidad y claridad sobre
la situación actual. Se trata de enumerar las principales fortalezas y debilidades
de la organización, y las principales oportunidades y amenazas que enfrenta. Los
objetivos hacen que la visión sea más concreta al describir con más detalle
dónde espera estar en el plazo de cinco o diez años. Esto normalmente incluye
especificar números clave, como cuántas personas prevé que participarán en la
iglesia u organización, el personal necesario y las finanzas necesarias para
convertirlo en realidad. Si no hay mucho interés en esos objetivos numéricos,
enumerar dos o tres cosas que le gustaría que sucedieran en los próximos años
sería útil para orientar qué actividades serían las más ventajosas y hacer que sea
más probable que se realicen.
Las estrategias establecen las iniciativas que usted cree que ayudarían a hacer el
camino hacia la visión, y pueden variar considerablemente en número, desde las
pocas que teníamos en St Helen's hasta las muchas que tenemos en Wycliffe
Hall. Cuando hay una gran cantidad de estrategias que podrían implementarse en
un horizonte temporal de cinco a diez años o más, el equipo de liderazgo debe
establecer regularmente las prioridades para cada año. En Wycliffe Hall, el
equipo de administración sénior lo hace en un retiro anual, después de una
revisión del progreso de las prioridades estratégicas para el año anterior. Cuando
esto se combina con la elaboración de presupuestos, recursos para apoyar esas
prioridades, o establecer metas de recaudación de fondos para ellas, que pueden
ser realmente muy útiles.
Las tácticas también se pueden enumerar aquí si sólo hay unas pocas estrategias.
Pero cuando hay muchas estrategias, puede tener más sentido no incluir las
tácticas, sino decir que los responsables de la implementación las están
elaborando por separado. Es interesante observar que algunas personas tienden a
sentirse más cómodas pensando en estrategias, mientras que otras prefieren
trabajar en las tácticas para implementarlas. Especificar quién debe hacer qué y
cuándo, utilizando objetivos SMART, centrará estos esfuerzos. A menudo, se
trata de hacer más explícitos los objetivos implícitos, así como de establecer
nuevos objetivos. También se puede incluir un objetivo grande, ambicioso y
audaz (BHAG, por sus siglas en inglés), como recomiendan James Collins y
Jerry Porras en Built to Last , como plantar mil iglesias en cinco años, como el
arzobispo Bob Duncan pidió a la Iglesia Anglicana de Norteamérica que hiciera
en 2012. Los próximos pasos explican entonces cómo se implementará y llevará
adelante este plan, para asegurarse de que produzca los beneficios previstos y
haga realidad la visión. En este punto se puede decidir que la propia
organización necesita ser reestructurada para apoyar el plan estratégico. [19]
A medida que se disciernen las prioridades estratégicas, se toman las decisiones
A partir de ahí, se puede llegar a un acuerdo sobre qué cambiar y cómo hacerlo.
Los líderes toman decisiones y resuelven problemas todo el tiempo, por
supuesto, pero probablemente haya más en juego debido a la escala de lo que se
está decidiendo, por lo que puede ser útil acordar un conjunto deliberado de
pasos a seguir. He aquí un enfoque:
1. Reúna a los tomadores de decisiones:
¿Es esto algo que puedes decidir solo?
¿Necesitas consejos de otros?
¿Qué equipo de personas podría, en conjunto, tomar la decisión mejor
informada?
2. Orar:
Tómate tiempo para buscar la sabiduría del Señor y estar atento a las
indicaciones del Espíritu.
3. Aclara tus objetivos en términos de lo que estás tratando de lograr:
¿Qué le gustaría ver en esta situación para que se relacione con su visión
general?
Si tiene objetivos conflictivos, es posible que tenga que ponderarlos según su
importancia relativa.
4. Plantee el problema o la oportunidad:
Describe cómo la situación actual no alcanza la deseada.
Esto debe estar en una oración por problema o por oportunidad, para estar
seguros de que esté realmente claro.
5. Enumere las posibilidades alternativas para abordar el problema u
oportunidad:
Haga una lluvia de ideas sobre posibles opciones; ninguna idea debe ignorarse o
descartarse en este punto.
¿Qué pasos podrías seguir para llegar a la situación que deseas?
Puede resultar obvio que se necesita más información antes de poder tomar una
decisión.
6. Evalúa las alternativas y elige la(s) mejor(es):
Enumere los pros y contras de cada opción principal.
Piense en cómo optimizar la decisión para maximizar los pros y minimizar los
contras.
Podría considerar comenzar con un proyecto piloto a pequeña escala para probar
una idea o tener un período de prueba.
7. Actuar sobre la decisión:
Oremos y pongamos en marcha los pasos necesarios para implementar la
decisión.
Comunicar ampliamente la decisión, con las razones para hacerlo.
Monitoree los resultados de la decisión y aprenda de ella para el futuro.
Este enfoque de la toma de decisiones se desarrolló a partir de varios enfoques
ampliamente disponibles mientras estuve en Trinity School for Ministry, y lo
usamos muchas veces. Cuando quisimos abordar problemas en el liderazgo del
culto colectivo en la capilla, un desafío que enfrentan muchos líderes cristianos,
reuní a los involucrados en nuestra vida de capilla: el Director de la Capilla, el
profesor de Predicación y dos profesores de Teología Pastoral. Oramos y luego
describimos nuestros objetivos –lo que nos gustaría que sucediera– y acordamos
que todos queríamos producir líderes de servicio sobresalientes que conocieran,
amaran y honraran la tradición del culto anglicano. Luego pudimos plantear el
problema en términos de en qué nos estábamos quedando cortos: había una
dejadez general en algunos de nuestros oficiantes. Después de eso, hicimos una
lluvia de ideas sobre una serie de posibles mejoras, como que el profesorado y el
personal dieran ejemplo de cómo oficiar durante la primera o segunda semana
del año académico, y que los grupos de estudiantes asumieran la responsabilidad
de dirigir una semana de servicios a la vez. Luego se evaluaron estas y otras
ideas y se implementaron algunas de ellas, incluidas las dos mencionadas
anteriormente, a través de conversaciones con el profesorado y la comunidad en
general. Esto resultó ser de gran ayuda para nuestro culto corporativo.
Un ejemplo de los beneficios de un período de prueba para gestionar el cambio
ocurrió mientras dirigía la iglesia de Santa Elena. Un día, mientras observaba
más de cerca algunos de los muebles, me encontré con una gran mesa de madera
a un costado del edificio, cubierta con un mantel de colores brillantes. Quité la
funda y vi que la mesa había sido tallada a mano para la iglesia, a juego con
algunos de sus arcos, y que tenía una placa conmemorativa del ministro
fundador de la iglesia. Parecía ser una mesa de comunión mucho más adecuada
que la que estábamos usando regularmente, que era desconcertantemente alta.
Pregunté a otras personas sobre ella y descubrí que antes se había considerado
como la mesa de la comunión, pero había un par de personas que preferían
firmemente la disposición actual.
Había otros elementos del mobiliario de la iglesia, entre ellos el púlpito y el atril,
que parecían estar en el lugar equivocado. Todos eran fáciles de mover, así que,
a modo de experimento, algunos de nosotros intercambiamos las mesas y
movimos el púlpito y el atril a posiciones que nos parecieron más adecuadas. A
todo aquel que entró en la iglesia esa tarde se le preguntó qué pensaba de esa
disposición. Todos la preferían. Entonces entró una de las dos personas de las
que había oído que estarían en contra de ese cambio. Se sorprendió gratamente,
pero no tenía prisa por ver ese cambio.
Esa tarde, tuvimos una reunión del Consejo de la Iglesia. Después de pedir
consejo a otros líderes, decidí dejar los muebles en su nuevo lugar temporal y
pedir a los miembros del consejo que vinieran a ver qué pensaban. Hubo mucha
simpatía por la nueva disposición. Decidimos mantenerlo así durante el domingo
y explicar a las congregaciones que estábamos probando esto como un arreglo
experimental durante los próximos seis meses. Si después de eso la gente
prefería cómo había sido antes, volveríamos a poner los muebles en ese lugar.
Desde entonces han permanecido en esos lugares.
Siempre que sea posible, quienes se verán afectados por un cambio deben
participar en el proceso de elaboración del cambio, lo que se conoce como “
gobernanza compartida ”. . ” En cualquier debate de este tipo, hay que ser
claros en cuanto a cuándo se comparte información, cuándo se pide consejo y
cuándo se quiere que se tome una decisión, para evitar confusiones sobre el tipo
de aportaciones que se están solicitando. Este tipo de consultas no sólo aportan
sabiduría colectiva a los cambios que se están haciendo, sino que también
ayudan a generar aceptación de los mismos. Como dice el viejo proverbio, “la
gente se desilusiona de lo que no entiende”. Incluso si las ideas de las personas
no son aceptadas, al menos saben que se las ha escuchado. También es mejor
recibir esa retroalimentación antes de que se haga un cambio que después,
cuando ya se hayan cometido errores innecesarios. En este caso, también resulta
muy valioso establecer la confianza y cultivar líderes, al igual que la visión, el
propósito y los valores fundamentales acordados.
Una vez que el equipo directivo ha decidido que es necesario cambiar algo, es
importante comunicar claramente por qué es necesario el cambio, cuáles son los
plazos probables y cómo beneficiará a las personas, reconociendo que ese
cambio les causa estrés. Según el químico francés Le Chatelier, todo cambio
encuentra oposición, y lo que es cierto en los sistemas químicos también lo es en
las sociedades humanas. Por lo tanto, no se lo tome como algo personal cuando
el cambio encuentra resistencia. Las personas se preocupan instintivamente por
lo que el cambio podría significar para ellas, ya que no pueden saber su impacto,
y eso es inquietante. Algunas se adaptan al cambio rápidamente, muchas se
adaptan al cambio más lentamente y algunas son muy resistentes a cualquier
cambio. [20] Así que, a medida que comunicas sobre los cambios, anima a las
personas, cuéntales historias de éxitos a lo largo del camino y continúa amando a
las personas independientemente de cómo respondan.
Para gestionar bien el cambio, los líderes deben aprender a negociar con
individuos y grupos, ya que los desacuerdos y los conflictos son inevitables.
Cuando surjan tales situaciones, recuerde que el objetivo de una buena
negociación Es un acuerdo que funciona para todos. No se trata de ganar o
perder, sino de trabajar juntos para lograr un objetivo común. Luego, acuerden el
proceso de negociación: ¿Quiénes participarán? ¿Cuándo se reunirán? ¿Cuándo
es necesario tomar una decisión? Es importante tener en claro qué necesitan
realmente las partes, en contraposición a lo que les gustaría pero de lo que
podrían prescindir. [21] Es posible que sea necesario hacer concesiones mutuas en
estas conversaciones, y el proceso de toma de decisiones que se ha expuesto
anteriormente puede resultar útil. Pero es de esperar que, con la gracia de Dios,
se pueda llegar a un acuerdo, que luego debe expresarse y comunicarse con
claridad. Si todo va bien, las buenas negociaciones deberían enriquecer las
relaciones entre las partes implicadas.
A veces, la fuerza de la oposición al cambio es muy grande. Por ejemplo, yo
esperaba cambiar el patrón de los servicios dominicales en St. Helen's para que
hubiera más comunión. Había trabajado mucho para que estos servicios fueran
acogedores para aquellos que aún no estaban comprometidos con la fe cristiana y
pensé que estaba sugiriendo un patrón de servicios que sería aceptable para
todos. Sin embargo, un número significativo de personas clave, la mayoría de las
cuales eran muy influyentes pero no ocupaban puestos de liderazgo en la iglesia,
se opusieron firmemente al cambio. Dejaron en claro que ellos, y otros,
abandonarían la iglesia si los cambios seguían adelante. Me reuní con ellos
individualmente para hablar del tema, pero no pude convencerlos de los
beneficios de hacer estos cambios. Finalmente, llegué a la conclusión de que
sería mejor dejar los servicios como estaban. Tal vez podríamos haber vuelto a la
idea unos años más tarde, pero eso no ocurrió durante mi mandato.
En otras ocasiones, parecía correcto seguir adelante con un cambio a pesar de la
fuerte oposición. y amenazas de abandonar la iglesia. Uno de esos casos fue el
cambio de horario del primer servicio de los domingos en St Helen's,
moviéndolo de las 9:30 a las 9:15 am para permitir un tiempo más largo al final
del servicio para la confraternidad antes de que comenzara el siguiente servicio.
Esto beneficiaría principalmente a quienes asistían a ese servicio más temprano,
pero los incomodaba al pedirles que llegaran antes. Hubo cierta oposición, pero
la resistencia más vocal provino de dos miembros de la congregación. Me reuní
con ellos, los escuché y hablé con ellos sobre los cambios. Su oposición
permaneció, pero seguimos adelante con el cambio de horario. Me alegra
informar que aquellos que se opusieron al cambio no abandonaron la iglesia,
como temía que lo hicieran.
Probablemente la decisión más importante que tomamos en St Helen's fue la
remodelación del salón de la iglesia. Se trataba de una decisión que implicaba
grandes sumas de dinero y que nos comprometería con la escuela Montessori
durante al menos veinticinco años. Nadie en el Consejo de la Iglesia estaba
acostumbrado a tomar decisiones de esa magnitud, por lo que tenían miedo, y es
comprensible. Siguiendo el consejo de uno de mis mentores de liderazgo, el día
en que tuvimos que tomar la decisión final invité a todos a que compartieran sus
ideas antes de votar. Estaba claro que muchos pensaban que era un compromiso
demasiado grande y se inclinaban a votar en contra. Mi turno de hablar llegó el
último. Al ver lo que era probable que ocurriera, hablé de las grandes
oportunidades de ministerio que esta relación abriría con la escuela y con otros
miembros de la comunidad. También compartí mis temores sobre rechazar la
oferta. ¿Cómo podíamos esperar que otras iglesias cercanas siguieran
subvencionándonos, sabiendo que habíamos rechazado una oportunidad tan
increíble? Al final, la propuesta se aceptó con solo un par de votos en contra.
Con el tiempo, los que se oponían al acuerdo llegaron a ver que había sido una
buena decisión. Pero esa fue una temporada estresante de toma de decisiones.
Gestionar bien el cambio es fundamental para el trabajo de un líder. También lo
es gestionar las comunicaciones. ¿Cómo debemos gestionar las comunicaciones?
¿Bueno?
Gestión de las comunicaciones
La comunicación dentro de la iglesia u organización, y con el público en general,
es un aspecto vital del liderazgo. Es esencial que las personas sepan
internamente lo que está sucediendo y se sientan parte de algo más grande que
ellas mismas. Los correos electrónicos regulares, los boletines informativos y, en
algunos casos, las revistas pueden ser muy útiles en este sentido. La
comunicación externa ayuda a establecer un perfil y una reputación. Es bueno
buscar cada oportunidad para difundir las noticias sobre lo que Dios está
haciendo. Incluso las iniciativas aparentemente pequeñas pueden marcar una
gran diferencia. Me sorprendió ver el impacto que tuvo cuando colocamos un
nuevo cartel con el nombre afuera de la iglesia de St Helen. El viejo se estaba
cayendo y el nuevo que lo reemplazó había sido diseñado de manera atractiva
por un miembro de la congregación que se dedicaba a ese trabajo para ganarse la
vida. Transmitió su mensaje positivo día y noche y cambió la percepción de la
iglesia en el vecindario.
El uso eficaz de las redes sociales y del sitio web , así como el establecimiento
de relaciones con los periodistas, pueden ser muy beneficiosos. Alguien debe
encargarse de supervisar todo esto, con una estrategia que muestre con quién
desea comunicarse, qué desea comunicar y cómo y cuándo planea hacerlo. Es
importante comunicar regularmente su visión, propósito y valores. También
puede maximizar el uso de sus charlas y escritos compartiéndolos, o partes de
ellos, de manera más amplia. Es realmente raro encontrar una organización en la
que su gente piense que recibe demasiada comunicación.
No tuve muchas oportunidades de relacionarme con periodistas en la iglesia de
St Helen, y sólo hablé con la prensa dos veces como ministro asistente en St
John's, Hyde Park: una vez cuando teníamos un evento para jinetes y me
preguntaron si los caballos tenían alma, y una segunda vez cuando un periodista
del periódico The Times me llamó por teléfono para pedirme que enumerara los
Diez Mandamientos, presumiblemente para demostrar que no todos los líderes
de la iglesia podían hacerlo. Creo que los recitaré todos, aunque me pregunto si
usé uno de ellos dos veces. En Pittsburgh, un periodista de una estación de radio
cristiana se puso en contacto conmigo un día con una pregunta sobre el Domingo
de la Reforma, con la que me comuniqué por teléfono. A partir de esa entrevista
se desarrolló una relación que se convirtió en una entrevista mensual regular.
Fue una alegría tener que pensar en temas que abordar y encontrar la manera de
abordarlos. También me agradó la forma en que elevó el perfil de la universidad
en la zona y atrajo a la gente hacia nosotros. Me preparó para una entrevista más
desafiante con el Servicio Mundial de la BBC sobre el nombramiento del
arzobispo Justin Welby, donde se plantearon cuestiones sobre la sexualidad
humana. Maravillosamente, me dieron la última palabra y tuve el privilegio de
compartir el mensaje del evangelio en el último minuto de la entrevista.
Cuando surja la oportunidad de una entrevista con un periodista , ya sea por una
iniciativa de su parte al enviarle un comunicado de prensa o en respuesta a un
evento noticioso local o nacional sobre el cual el periodista piensa que usted
podría tener algo que decir, comience por averiguar qué se desea:
¿Cuál es el tema que el periodista desea tratar?
¿Qué tipo de público es?
¿Cuánto durará la entrevista o el informe?
Y si esto es para radio y televisión: ¿el programa es en vivo? Si es así, ¿cuál será
la primera pregunta?
Cuando el periodista quiere una entrevista de inmediato, es aconsejable pedir
tiempo para ordenar sus ideas y ofrecerse a llamarlo nuevamente en media hora
aproximadamente. Luego, prepare lo que desea decir reuniendo sus ideas en
unos pocos puntos principales con notas, no un guión, incluyendo ilustraciones,
anécdotas y ejemplos. Anticipe las preguntas de quién, qué, dónde, cuándo y por
qué que podrían surgir. Haga que la gente ore por usted.
Para una entrevista cara a cara , asegúrese de vestirse de manera profesional y
escuche atentamente las preguntas. Sonría, mire a los ojos y permanezca
relajado. Hable con hechos, franqueza, deliberadamente y al grano, de manera
firme pero amistosa. Recuerde que usted sabe más sobre el tema que el
entrevistador. Trate de establecer un estilo de conversación animado, breve,
simple y sin jerga. Sea cortés y amable, y evite interrumpir, a menos que sienta
que debe hacerlo, en cuyo caso hágalo con confianza. No se apresure a llenar los
silencios y esté dispuesto a decir: "No sé". Evite un simple "sí", "no" o "sin
comentarios" y nunca se enoje. Asegúrese de decir lo que desea decir y evite ser
"extraoficial". Esta es una gran oportunidad y desea aprovecharla al máximo
para los propósitos del reino.
Decir “adiós” bien
En algún momento, las personas dejan de trabajar o se van, y es importante
expresar su aprecio y agradecimiento por el trabajo que han realizado. Esto es lo
correcto por sí mismo, pero también comunica un mensaje importante a quienes
continúan trabajando en la iglesia u organización: se los aprecia y el trabajo que
hacen es importante. Esto se vuelve difícil si a alguien se le ha pedido que se
vaya, por lo que se debe tener mucho cuidado y buscar asesoramiento
profesional, pero incluso en ese caso es bueno terminar ese período de la mejor
manera posible. Antes de que alguien se vaya, es útil tener una entrevista de
salida para obtener la opinión de la persona sobre las fortalezas y debilidades de
la organización en ese momento. Es posible que esa persona tenga ideas valiosas
sobre la iglesia u organización y su futuro, y se sienta inusualmente libre para
compartirlas en un momento como ese.
Puede haber una comprensible tendencia a retener a tus mejores personas
cuando indican que pueden estar buscando un cambio. Y de hecho puede ser que
haya cambios que puedas y debas hacer para retenerlos por más tiempo. Pero a
veces es correcto que se vayan y te quedas preguntándote: ¿Cómo voy a
arreglármelas sin ellos? ¿Quién podría ocupar su lugar? Esto puede ser, de
hecho, una prueba de fe. Tuvimos un líder joven maravillosamente dotado que
llegó a St Helen's poco después de que yo comenzara. Era maduro en la fe, tenía
experiencia en el trabajo con jóvenes y estaba ansioso por promover el
evangelio. Nos reunimos poco después de su llegada y analizamos posibles
formas para que se involucrara. Poco después de eso, se fue. En este caso, no fue
tanto que lo hubiéramos dejado ir a otro puesto, sino que su trabajo lo había
alejado. Eso fue un golpe duro en ese momento. Años más tarde, después de que
me fui de St Helen's, nos reunimos de nuevo y me contó cómo se había
involucrado más en la vida de la iglesia una vez que sus circunstancias laborales
cambiaron. Para entonces, se estaba preparando para la ordenación y podía ver
cómo su tiempo en St. Helen's lo había ayudado a prepararse para eso.
Saber que la gente se irá en algún momento es un recordatorio de la importancia
de la planificación de la sucesión. ¿Dónde puede buscar líderes que puedan
ocupar los puestos que ya ocupan los actuales cuando los titulares se vayan?
Aquí también las descripciones de puestos pueden ser útiles. Identificar y
desarrollar líderes potenciales también es muy importante. Surgirán vacantes y
usted querrá que haya gente preparada para ellas cuando surjan. Siempre que sea
posible, es bueno contratar a personas de dentro de la iglesia u organización, ya
que entienden la cultura y lo que usted está tratando de hacer. Sin embargo, para
puestos remunerados, incluso si espera contratar a alguien de dentro, puede ser
útil anunciarlo para asegurarse de tener a la mejor persona para el trabajo. Esto
no es sólo para el beneficio de la iglesia u organización, sino también para el
bien de la persona designada, que sabe que no era el único candidato. Por lo
tanto, es posible que desee crear una base de datos de dónde anunciar los
diferentes puestos cuando surjan vacantes.
La gestión de personas es la primera y más importante tarea de gestión de
cualquier líder y tiene muchas partes, pero no es algo aislado. También es
necesario gestionar el dinero y el tiempo. Pasemos ahora a la gestión del dinero.

Administrar el dinero
Para que una visión se haga realidad, los líderes deben reunir los recursos
financieros necesarios para lograrla y administrarlos bien. Eso incluirá tanto la
forma en que se recauda el dinero como la forma en que se invierte, ya sea en
personas o en edificios y equipos. A los seres humanos se les ha dado el inmenso
privilegio y responsabilidad de administrar los recursos de Dios (Gn 1:28). ), y
los líderes tienen el poder de decidir cómo se hace eso no sólo para ellos
mismos, sino también para los demás. Por eso, el dinero debe gastarse de manera
sabia y eficaz, y nuestra gestión financiera debe ser irreprochable (2 Cor 8:20). )
¿Cómo haremos todo esto?
Conviértete en un alegre recaudador de fondos
Para algunos líderes, los ingresos llegan porque venden productos o servicios.
Otros líderes, sin embargo, dependen del apoyo voluntario. Los líderes de
organizaciones cristianas generalmente se encuentran en esta última categoría.
Por lo tanto, en una medida u otra, necesitan recaudar fondos, incluso si es solo
para incluir una colecta en un servicio o reunión. A menudo, es necesario ir
mucho más allá de eso.
El apóstol Pablo era un recaudador de fondos que buscaba apoyo para la iglesia
en Judea (2 Cor 8:1-15). ). Deja claro que el primer objetivo de la recaudación
de fondos El objetivo de la recaudación de fondos cristiana es que las personas
se entreguen al Señor (v. 5). La captación de fondos cristiana debe comenzar
dándose cuenta de que pertenecemos a Dios, tanto porque somos criaturas de
Dios como porque somos criaturas redimidas de Dios. Llamarnos a nosotros
mismos y a los demás a entregarse a Dios como sacrificios vivos (Rom 12:1). )
es primordial aquí como lo es en todos los demás aspectos del ministerio
cristiano.
También es necesario reconocer que todo lo que tenemos nos lo dio Dios . Como
nos recuerda el salmista, todo pertenece al Señor (Sal 24:1). ), y como dice
Santiago, todos los buenos dones son dones de Dios (Stg 1:17). ). Así que Dios
tiene un llamado no sólo para nuestras vidas, sino también para nuestras
posesiones, incluido nuestro dinero. Dar con generosidad, sacrificio y alegría (2
Cor 8:2– 3; 9:7 ) es, por lo tanto, una actividad espiritual y una parte vital del
discipulado. Queremos fomentar eso en nuestras iglesias y organizaciones.
Apoyo la idea de que los cristianos deben dar un diezmo, el 10 por ciento, de sus
ingresos a la iglesia local, o tal vez dividirlo entre su iglesia y otros ministerios.
Más allá de esto, animo a las personas a dar otras ofrendas según sus
posibilidades. Cualquiera sea el enfoque que adoptemos, los líderes deben buscar
apoyo financiero para su iglesia u organización y comunicar sus necesidades de
manera amable y atractiva.
Jesús habló a menudo sobre el dinero, pero a muchos líderes cristianos les
incomoda hablar de dinero , ya que parece algo egoísta y tememos que pueda
dañar las relaciones con las personas a las que dirigimos. Es de ayuda si somos
conscientes de la importancia espiritual de ver que todo lo que tenemos
pertenece a Dios y del valor que tienen nuestros recursos para servir a los
propósitos del reino. Se dice que Martín Lutero señaló que hay tres
conversiones: la conversión de la cabeza, la conversión del corazón y la
conversión de la cartera. Puede llevar algún tiempo que lo que sabemos del
evangelio en nuestras mentes cautive verdaderamente nuestros corazones, y más
tiempo aún antes de que nos veamos a nosotros mismos y a nuestros recursos a
la luz de ello. Este es un recordatorio útil de lo importante que es para muchos
cristianos convertirse en donantes generosos. El compromiso de dar
generosamente es a menudo un paso importante en un viaje espiritual.
Henri Nouwen, sacerdote católico y escritor holandés, lo capta bien en su libro
Una espiritualidad de la recaudación de fondos :
Al considerar la recaudación de fondos como un ministerio, estamos invitando a
las personas a una nueva forma de relacionarse con sus recursos. Al darles una
visión espiritual, queremos que experimenten que, de hecho, se beneficiarán al
poner sus recursos a nuestra disposición. Creemos sinceramente que si su
donación es buena sólo para nosotros, que recibimos, no es recaudación de
fondos en el sentido espiritual. La recaudación de fondos desde el punto de vista
del evangelio dice a las personas: “Tomaré su dinero y lo invertiré en esta visión
sólo si es bueno para su camino espiritual, sólo si es bueno para su salud
espiritual”. En otras palabras, los estamos llamando a una experiencia de
conversión: “No se volverán más pobres, sino que se volverán más ricos al dar”.
Podemos declarar con confianza con el apóstol Pablo: “Serán enriquecidos en
todo sentido por su gran generosidad” (2 Cor 9:11). ). [22]
Por lo tanto, la enseñanza regular sobre la donación no sólo ayuda a fortalecer
las finanzas de la iglesia u organización, sino que también ayuda a las personas a
descubrir el gozo de dar. Espero que también pueda convertir a los líderes que
son reacios a recaudar fondos en entusiastas, especialmente cuando ven el fruto
que esto produce. Eso es lo que me pasó en Trinity School for Ministry.
Jesús y sus discípulos se apoyaron en la generosidad de otros: “Estaban con él
los doce y algunas mujeres que habían sido curadas de espíritus malos y de
enfermedades: María, llamada Magdalena, de la que habían salido siete
demonios; Juana, mujer de Chuza, intendente de Herodes; Susana y otras
muchas que les ayudaban con sus bienes” (Lucas 8:1-3). ). Y aunque el apóstol
Pablo no tomó dinero de la iglesia de Corinto (2 Cor 11:7–15 ), sí recibió fondos
de los creyentes de Filipos y de otros lugares (Fil. 4:15-16). ; 2 Corintios 11:8–9
) para complementar lo que ganaba haciendo tiendas (Hechos 18:3 ), y recibió
hospitalidad de Priscila y Aquila (Hechos 18:1–3 ) y Lidia (Hechos 16:15 ).
También describió a Febe como una “patrona” (Rom 16:2). , ESV). Ha habido
varias historias notables de tal patrocinio cristiano en la historia de la iglesia,
como la financiación de Humphrey Monmouth para la traducción de la Biblia de
William Tyndale, el apoyo de Lady Huntingdon a las campañas evangelísticas de
George Whitefield y el patrocinio de John Thornton para el ministerio de John
Newton y la escritura de himnos, incluida la primera publicación de “Amazing
Grace”. [23] Cuando se puede hacer una conexión de este tipo para el ministerio
del evangelio, que implica no solo apoyo financiero sino también sabiduría y
apoyo en oración, puede ser verdaderamente transformador.
de contar con algún método para recaudar fondos para los costos rutinarios de la
organización, como salarios, costos de construcción y servicios públicos. ¿Cuál
sería la mejor manera de solicitar ese tipo de apoyo? Podrían ser anuncios en
reuniones, cartas, correos electrónicos o conversaciones personales. En la iglesia
de St Helen, desarrollamos algo que había aprendido como ministro asistente en
St John's, Hyde Park: tener una enseñanza anual sobre la importancia de dar de
manera proporcionada y sacrificial. Eso podría ser una serie corta de sermones
sobre el tema, con testimonios y material impreso de apoyo sobre las finanzas de
la iglesia y las necesidades futuras. Aquí también las declaraciones de visión y
propósito de la iglesia resultan útiles. Es una cuestión de encontrar lo que
funciona en tu contexto.
En ocasiones, el líder se encarga de solicitar recursos específicos para lograr
elementos particulares de la visión. Puede tratarse de un solo elemento o de un
conjunto de necesidades como parte de una campaña de recaudación de fondos,
en cuyo caso es conveniente contratar a un consultor de recaudación de fondos
que pueda ayudarle en ese proceso. El consultor puede evaluar si está en
condiciones de emprender una campaña de ese tipo, preguntar a los principales
donantes sobre su posible apoyo e identificar qué elementos de una campaña
tienen más probabilidades de encontrar financiación. También puede indicarle
fideicomisos y fundaciones a los que vale la pena dirigirse. Después, el consultor
puede guiarle en cada etapa del proceso. Se trata de un asesoramiento
inestimable que se amortiza muchas veces. Por lo general, implicará presentar un
caso de apoyo, en formato digital o impreso, en el que se exponga la visión y lo
que se necesita para lograrla, junto con la presentación de informes financieros y
otra información pertinente.
Algunos líderes temen que esa recaudación de fondos implique presionar a las
personas para que den lo que preferirían no dar. Sin embargo, ese no es, o no
debería ser, el caso (2 Cor 9:7). ). Se trata de construir relaciones genuinas con
personas que comparten los valores de su iglesia u organización y desean verla
prosperar. Luego, implica descubrir qué les gustaría apoyar y hacer coincidir su
deseo con su necesidad. Luego, un líder debe presentarles, en oración, la
oportunidad de ser socios en este ministerio del evangelio.
Cuando se trata de una petición para recaudar fondos , la tarea del líder es orar,
hacer un donativo sacrificial él o ella mismo y luego ir a la gente y presentar el
caso para obtener apoyo. Explicar qué diferencia haría un donativo y luego
decir: “¿Considerarían ustedes [y su cónyuge] en oración hacer un donativo para
ayudarnos a lograr esta visión?”. Luego es cuestión de estar en silencio para
darles tiempo para responder. Aquí también se puede orar para que el Espíritu
Santo esté trabajando. Un donante puede querer saber cuánto espera que él o ella
done, por lo que podría ser bueno tener una cifra en mente. Cualquiera sea la
decisión de la gente de donar –y puede que necesiten tiempo para pensarlo–,
agradézcanle por ello y alabe a Dios, el dador de todos los buenos regalos. Me
sorprende la cantidad de donantes que me han dicho que a menudo no reciben
las gracias por un donativo. Eso es de mala educación y probablemente los haga
dudar en dar de nuevo, bastante comprensiblemente. Por lo tanto, asegúrese de
reconocer cualquier obsequio, probablemente con una nota personal o una
llamada telefónica, y asegúrese de que el dinero se gaste según lo acordado y no
en otra cosa. De esa manera, se forjan relaciones duraderas y los obsequios más
pequeños pueden ir seguidos de otros más grandes.
Uno de los grandes placeres del liderazgo cristiano es ver la alegría en los rostros
de quienes hacen una donación a una misión que les interesa apasionadamente.
Se hizo evidente que necesitábamos aumentar significativamente nuestro apoyo
financiero para los estudiantes de Trinity School for Ministry. Estaba
compartiendo esa noticia con nuestro consejo directivo cuando una de las
integrantes se sintió claramente conmovida por la preocupación. El Espíritu
Santo pareció descender sobre ella y se llevó las manos a la cabeza. Después de
la reunión, un colega y yo la encontramos en mi oficina y le pedimos una
donación sustancial para becas. Dijo que daría la mitad de esa cantidad y ordenó
que una parte se usara para fondos regulares. Pero el dinero de las becas no debía
usarse para establecer una dotación, de la que solo podíamos sacar un pequeño
porcentaje. Debía gastarse según fuera necesario. Esa increíble donación inició
un fondo al que contribuyeron muchas otras personas. A partir de ese día
pudimos ofrecer becas de matrícula completa a todos los estudiantes que las
necesitaban. ¡Qué bendición fue para esos estudiantes! ¡Y qué alegría para esa
donante, que prácticamente salía de mi oficina dando saltitos! Como dijo Jesús:
“Hay más dicha en dar que en recibir” (Hechos 20:35). ).
Alf Stanway dejó su hogar en Australia para ejercer su ministerio durante treinta
y cinco años en África Oriental con la Sociedad Misionera de la Iglesia. Fue
obispo de Tanganyika Central, donde supervisó la fundación de un gran número
de iglesias y el establecimiento de escuelas y hospitales. Luego fue el director
fundador de Trinity School for Ministry. Solía decir: “Dios paga lo que ordena”,
mientras dirigía la oración por las necesidades financieras semanales de la
universidad. También recordaba a todos que, al depender de la provisión de
Dios, la universidad sería “sensible al desagrado de Dios”. Si parecía que habría
un déficit de fondos, invitaba a todos a preguntar qué estaba diciendo Dios.
¿Había necesidad de arrepentimiento por algo, a nivel corporativo o individual?
Estos dos principios de recaudación de fondos formaban parte del ADN mismo
de la universidad.
Hay muchas historias maravillosas de cómo Dios proveyó para Trinity School
for Ministry a lo largo de su existencia. Una de mis historias favoritas es la de la
ocasión en que percibimos una necesidad urgente de material educativo fiable y
de alta calidad para todos los grupos de edad de la iglesia. Entonces surgió la
posibilidad de trasladar un centro educativo a Trinity. Vendría con un nombre,
pero no con personas. El consejo estuvo de acuerdo en que debíamos intentarlo,
así que empezamos a buscar un director. Uno de mis colegas de la facultad pensó
en alguien que tenía las cualificaciones y la experiencia adecuadas, incluido el
tiempo en la industria editorial. Estaba a punto de firmar un contrato con otra
universidad y tuvimos que actuar rápido para redactar una descripción del
puesto, encontrar la financiación para los dos primeros años y entrevistarlo para
el puesto. Descubrimos una fundación que creíamos que haría una donación
importante y seguimos adelante sobre esa base. Al final, esa fundación no pudo
apoyarnos, lo que fue una decepción. Pero tan solo unas semanas después, ¡llegó
una donación inesperada por casi la misma cantidad de dinero! ¡Alabado sea
Dios!
La necesidad de encontrar financiación a largo plazo para este puesto jugó un
papel importante en la decisión de emprender una campaña de recaudación de
fondos. Durante esa campaña, se identificó otra fundación que podría estar
interesada en este ministerio. Uno de los fideicomisarios de esa fundación
conocía al nuevo director del centro educativo y tenía todo tipo de vínculos con
Trinity, algunos de los cuales solo se hicieron evidentes cuando nos conocimos.
¡Esta fundación pudo hacer una donación lo suficientemente grande como para
financiar el puesto a largo plazo! ¡Qué maravilloso es ver a Dios proveer de
maneras tan extraordinarias!
Cuente con buenos procedimientos financieros
Los líderes cristianos necesitan manejar el dinero de una manera transparente y
abierta, evitando al mismo tiempo compartir información confidencial. Tener un
buen tesorero o gerente de finanzas para ayudar con todo esto es un regalo
maravilloso. Las iglesias u organizaciones más grandes pueden necesitar a
alguien con las calificaciones financieras adecuadas, mientras que las más
pequeñas pueden necesitar solo un voluntario que sea bueno con las finanzas
domésticas. Esta persona deberá supervisar cualquier asunto de nómina, y
cualquier donación restringida o de donaciones que pueda haber. Sin embargo,
las habilidades financieras por sí solas no son suficientes. Él o ella también
necesita ser reconocido como un líder en la iglesia u organización, y compartir el
deseo de ver la visión realizada, lo cual es mucho pedirle a una sola persona.
Alguien así puede ser difícil de encontrar en algunos contextos, como fue el caso
de St. Helen's. Puede ser necesario pagar a otra persona para preparar las cuentas