Planeación estratégica en educación

Breve Manual Metodológico de la Planeación Estratégica para la gestión educativa

MBA. Juventino Martínez A.

[email protected]
52 4491831239
 Resumen

La planeación estratégica en educación debe tomar en cuenta que las reglas del juego han
cambiado para todas las organizaciones educativas. Ahora, es parte medular de todas las
organizaciones: la información, el conocimiento, los avances rápidos en la tecnología de información 1
y comunicación y la rapidez como estrategia. Al viejo enunciado de Descartes cogito ergo sum
(pienso, luego existo), hay que transformarla por esta frase: recensere ergo sum (cambio, luego
existo). Es por ello por lo que actualmente, la planeación estratégica se encuentra en serios dilemas,
básicamente por la celeridad de las transformaciones científicas y tecnológicas, que han obligado a
que las organizaciones educativas se tomen en serio la planeación y prestar total atención, a revisar y
evaluar constantemente la misión, la visión, los objetivos, las metas estratégicas y los indicadores.

Palabras clave: Estrategia, Educación, Innovación.

Abstract

Strategic planning in education must take count that the rules of the game have changed for all
educational organizations. Now, it is core part of all institutions of education: information,
knowledge, rapid advances in information and communication technology and speed as a strategy.
To the old statement of Descartes “cogito ergo sum” (Think, therefore I Exist) we must transform it
by this phrase: “recensere ergo sum” (Change, therefore I Exist). That is why currently strategic
planning is in serious dilemmas, basically due to the speed of scientific and technological
transformations, which have forced educational organizations to take planning seriously and pay full
attention to review and constantly evaluate the mission, vision, objectives, goal, and indicators.

Keywords: Strategic, education, Innovation.

Introducción

Este Breve Manual Metodológico de la Planeación Estratégica para la Gestión

Educativa, es orientado para responder, en una forma fácil y sencilla a los hacedores o
responsables de la planeación estratégica para conocer los pasos y las herramientas para 2
elaborar una planeación adecuada. Es una guía para comprender los significados
principales de los conceptos que rodean la planeación estratégica.

Cuadro 1

Definición e importancia de la planeación estratégica

Definición:
La planeación estratégica se define
como un sistema para guiar a la
organización hacia un futuro Importancia:
Características:
deseado, factible y posible, con Es importante para todas las
fundamento en la situación actual, Está basado en el ciclo de
organizaciones, entender como
planeación estratégica: evaluación,
así como, es un conjunto de estamos actualmente y hacia
análisis y formulación, despliegue e
acciones y de decisiones que queremos ir en un mundo tan
implementación
conlleva las respuestas a las cambiante y turbulento
preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Qué
hacer y por qué? ¿Cómo lo vamos a
hacer? ¿Dónde y en qué tiempo?

Beneficios:
Objetivo:
Las organizaciones educativas que
Elaborar todos los objetivos y
realizan planeación estratégica
metas planeadas que respondan a
suelen tener más éxito porqué
la misión y visión de nuestra
permite encontrar buenas practicas,
organización educativa,
consensuadas con los stakeholders,
encontrando nuevas alternativas y
menos costos y más
aprovechando las oportunidades
aprovechamiento del talento
para el desarrollo.
humano.

No cabe duda de que todas las instituciones educativas, estamos en una época
turbulenta, más intensa que el siglo anterior. Ansoff (1984) citaba “During the twentieth
century the level of turbulence has progressively escalated in most industries”, hoy en pleno
siglo XXI, sin duda, la turbulencia ha sido más intensa en todos los sectores. Desde luego
que la educación no se libra de ello.
 Por esta razón es importante leer el manual porque los tiempos están cambiando y
es más frecuente hacer modificaciones a la planeación estratégica o revisarla o realizar
inclusive nueva planeación que aproxime nuestra visión y misión a los nuevos desafíos.

Este manual es una ayuda a todos los docentes que estén involucrados en una
institución educativa y, asimismo, por las altas autoridades; los resultados deben
comunicarse a todas las partes interesadas para que todos estén alineados a los nuevos
objetivos y metas y el plan sea un éxito.

En el siguiente esquema está un resumen de las principales etapas y justificaciones 3

para ejecutar una planeación estratégica:

¿Dónde estamos?
•Modelo educativo
•Capital Humano
•Presupuesto
•Valores
•Indicadores de eficiencia
Pre-planeación: • Recursos tecnológicos
1. Recabar •Infraestructura
información • Programas
2. Consensuar con las Evaluación de •Plan de carrera de los docentes.
partes interesadas la organización •Etc.
(stakeholders) escolar
¿Dónde queremos ir?
¿Cuál es la visión, misión,
nuestros valores, los
objetivos, las metas y
nuestros indicadores?

Análisis de brechas.
El Ciclo de la
Análisis y
Implementación Planeación formulación
Estratégica

Desarrollar planes
operativos
Tomar acciones ¿Cómo podemos llegar
Elaborar un sistema de allí?
seguimiento y control Desarrollar el Nuevo Plan:
Comunicar los progresos a Planeación Visión, misión, objetivos,
las partes interesadas valores, metas e
(stakeholders) indicadores estratégicos.
Comunicar el Plan nuevo

Elaboró: MBA. Juventino Martínez

El manual no describe todas las herramientas y métodos que son útiles para el plan,
solo da ideas genéricas como pueden utilizarlas, en qué momento y cuándo.
 En el manual vamos a hablar extensamente de las 4 fases que corresponden a la
planeación estratégica, a saber:

▪ Fase 1: Autoevaluación de la Gestión escolar. El diagnóstico.

▪ Fase 2: Diseño normativo y prospectivo
▪ Fase 3: Análisis y formulación de Estrategias.
▪ Fase 4: Planeación táctica y operativa.

4
Fase 1: Autoevaluación de la Gestión escolar. El diagnóstico.

El diagnóstico es apreciar la situación interna y externa de la unidad escolar

mediante un proceso consciente, reflexivo y crítico. Todas las instituciones educativas,
como todas las organizaciones están en caos diariamente, hay que observarlas
cotidianamente para revertir las acciones de desgaste (entropía). El autor elaboró una tabla
para otear todos los problemas que indican que en un centro educativo requiere cambiar la
planeación estratégica por una nueva, más acorde a los tiempos y que permitan anular las
debilidades y amenazas y aprovechar las fortalezas y oportunidades.

Fase 2: Diseño normativo y prospectivo

La planeación prospectiva es una gran herramienta para dar certeza de la visión,

proporcionado diversos escenarios. Eso es el contexto para afirmar que antes de la misión,
visión y valores, hay que tener un sueño que ilumine nuestra mente, para elaborar
coherentemente la planeación estratégica. Ese sueño es parte de la prospectiva. El sueño,
guía nuestras acciones presentes para que se logre el futuro deseado.

Fase 3: Análisis y formulación de Estrategias .

En esta fase vamos a comentar del análisis y formulación de estrategias y las

herramientas que vamos a emplear. El análisis y formulación de estrategias como la
planeación táctica y operativa son las partes finales de una planeación estratégica. Por
supuesto, puede fallar la formulación de estrategias, si la misión y la visión están mal
planteadas y, por ende, la planeación táctica y operativa fracasarán.

Fase 4: Planeación táctica y operativa

En esta fase vamos a analizar y comentar las diferencias entre la táctica y la
operación y como los objetivos, metas e indicadores afectan los planes tácticos y
operacionales. Los planes tácticos y operacionales deben estar alineado con las políticas
estratégicas resultado de la misión y visión.
 FASE 1. Apreciación de la situación
Autoevaluación de la gestión escolar.

La planeación estratégica aplicada a la educación es un tema indispensable que se

debe abordar con toda la seriedad, por todos los que participan en la labor educativa., hoy
que vivimos en una era tumultuosa y de muchos cambios: cambios en la manera de abordar
las estrategias de enseñanza-aprendizaje, cambios en la tecnologías de información y
comunicación, transformaciones en el modelo educativo nacional, variaciones del currículo,
5
mudanzas organizacionales, etc., que nos hacen estar atentos y transformar nuestros
supuestos básicos. Pero ¿Cuándo debe de darse una nueva planeación estratégica?, la
respuesta es sencilla: después una autoevaluación de la gestión escolar. Ésta es la
situación actual que guarda nuestra institución educativa, es de hecho, un diagnóstico que
se hace a partir de varias herramientas cuantitativas y cualitativas.

La autoevaluación de la gestión escolar se ejecuta a través de 4 dimensiones (UNESCO,

2011):
• Organizacional (institucional)
• Comunitaria (de vinculación con la sociedad)
• Pedagógica
• Administrativa

Cuadro2

Se refiere a las actividades propias de la

institución educativa que la diferencian de
otras y que son caracterizadas por los
vínculos que los actores construyen con el
conocimiento y los modelos
didácticos: las modalidades de Pedagógica-
enseñanza, las teorías de la enseñanza y
del aprendizaje que subyacen a las
didáctica
prácticas docentes, el valor Los profesores y directivos,
y significado otorgado a los saberes, así como los estudiantes y los
los criterios de evaluación de los procesos y padres de familia, desarrollan
resultados.
Organizacional su actividad educativa en el
Se entiende como el conjunto de marco de una organización,
actividades que promueven la juntos con otros compañeros,
participación de los diferentes actores bajo ciertas normas y
en la toma de decisiones y en exigencias institucionales
las actividades de cada centro. Se
incluye también el modo o las Comunitaria
perspectivas culturales en que cada
institución considera las demandas, las Se analizan las acciones de
exigencias y los problemas que recibe gobierno que incluyen
de su entorno estrategias de manejo de
recursos humanos, financieros
Administrativa y tiempos requeridos, así
como el manejo de la
información significativa.

Fuente: UNESCO, 2011. Ministerio de Educación de Perú

 En estas dimensiones, es como debería llevarse a cabo la elaboración de la
autoevaluación escolar. Una matriz FODA nos puede ayudar para detectar las amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas de las 4 dimensiones. Específicamente, cuando se
trate de analizar aspectos externos, puede sernos de utilidad el formato PEST (Político,
Económico, Social y Tecnológico) y ponderar con el método MEFE.

En conclusión, haremos una guía de los pasos de la autoevaluación de la gestión

escolar, que sean de utilidad para una nueva planeación estratégica que nos proporcione 6
la situación deseada de nuestra institución.

La autoevaluación de la gestión escolar en la dimensión organizacional

En este rubro se trata básicamente, en la reflexión, el análisis y la evaluación de la

organización, en términos estructurales y funcionales tanto internos como externos. En la
tabla siguiente, proponemos una serie de preguntas que nos van a guiar en la
autoevaluación de la gestión escolar en dimensión organizacional:

Tabla 1
Dimensión organizacional Puntaje
¿La organización está atenta a los cambios del
medio ambiente educativo interno y externo?
¿La organización es flexible en su estructura?
¿Las competencias conversacionales son óptimas
entre los puestos de la estructura?
¿Se da una unidad de mando y dirección?
¿Las relaciones entre personal administrativo,
personal docente, alumnos y padres de familia, son
óptimas?
¿Están bien delimitadas las funciones de cada
puesto?
¿Se tratan con asertividad los conflictos
organizacionales?
¿Hay buenas relaciones interpersonales en toda la
organización?
¿Hay negociación exitosa en los conflictos
organizacionales?
¿Esta adecuada y actualizada la base de datos y el
sistema gerencial de la institución educativa?
¿Todo el personal está comprometido con la misión
y visión del centro educativo?
 ¿Todo el personal está de acuerdo con los objetivos
y metas estratégicas?
¿Existen indicadores clave de desempeño?
¿Los indicadores claves de desempeño de la
institución (KPI) son objetivos y medibles?
¿Se actualizan los programas constantemente?
¿Haya cambios en la orientación de las asignaturas?
¿Estamos fuertemente posicionados en la 7
educación presencial?
¿Estamos fuertemente posicionados en la
educación virtual?
¿El reclutamiento de personal docente se realiza
con base en conocimientos, experiencia y
capacidad de liderazgo?

La autoevaluación de la gestión escolar en la dimensión comunitaria

Esta autoevaluación es muy importante porque se trata de la comunicación y

vinculación de todos los grupos interesados en la educación (Education stakeholders).
Puede fracasar la labor de los centros educativos si no hay vinculación con las partes
interesadas: gobierno, padres de familia, docentes, alumnos, empresas y organizaciones
civiles de la sociedad.

Las preguntas guía que proponemos, en este caso son las siguientes:
Tabla 2
Dimensión comunitaria Puntaje
¿Se fortalecen las relaciones con la
comunidad?
¿Es pertinente la educación con el
entorno social-cultural?
¿La comunicación con los líderes de la
comunidad es buena?
¿El vínculo con empresas es suficiente?
¿El vínculo con el gobierno es el
adecuado?
¿Las relaciones con otros centros
educativos, es constante y apropiada?
¿La institución educativa se preocupa
por la sostenibilidad del medio
ambiente?
 ¿La institución educativa se preocupa
por el contexto social de la comunidad?
¿Existen programas sociales en bien de la
comunidad?
¿Existen cursos de extensión para la
comunidad?

8
La autoevaluación de la gestión escolar en la dimensión pedagógica

En esta evaluación de la gestión escolar en la dimensión pedagógica, son los

alumnos y los docentes los primeros implicados y enseguida las altas autoridades.
Los docentes deben aportar una actitud seria mediante la autocrítica, la calificación
de sus alumnos y la calificación de la propia institución. Lo menos que hay que hacer
es adoptar una actitud complaciente y de confort. Las preguntas que proponemos
aquí son las siguientes:
Tabla 3

Dimensión Pedagógica Ponderación

¿Está actualizado el currículo de todas
las carreras?
¿Los docentes han recibido
capacitaciones constantes, en su
materia y en temas relaciones con la
educación?
¿Los manuales de las materias están
actualizados?
¿Existe comité de evaluación de la
calidad de los docentes?
¿Hay proyectos de investigación
científico y tecnológico?
¿A los docentes se les incluye a
proyectos de investigación?
¿Cuándo hay queja o sugerencias de
los alumnos, se les escucha?
¿Cuándo existen quejas o sugerencias
de los docentes se les escucha?
¿La planeación didáctica es acorde con
los cambios de conocimientos y
tecnológicos?
 ¿La educación es adecuada con el
entorno social-cultura y natural?
¿Hay reuniones de academia
frecuentes?
¿Cómo está la relaciones
interpersonales entre los docentes,
docentes y alumnos así como los
docentes y autoridades?
¿Todas las estrategias de enseñanza- 9
aprendizaje están alineadas con los
objetivos y con las metas estratégicas?

La autoevaluación de la gestión escolar en la dimensión administrativa

Esta autoevaluación de gestión escolar en la dimensión administrativa es

fundamental porque lo administrativo, si tienen demasiados problemas, eso es factor crítico
para que no se cumplan las metas institucionales y las soluciones de mejora. La dimensión
administrativa tiene que ver con las finanzas, con los recursos humanos y con los recursos
materiales. Las preguntas que se deben hacer aquí, para empezar el análisis FODA son
las siguientes:

Tabla 4

Dimensión administrativa Puntaje

¿Existen suficientes recursos
presupuestarios para mantener el
centro educativo funcionando?
¿La cantidad de docentes, de personal
administrativo, de seguridad y de
intendencia es el adecuado?
¿La infraestructura está en buenas
condiciones?
¿Los recursos materiales y didácticos
son suficientes y están en buenas
condiciones?
¿Las relaciones con el sindicato están
bien?
¿Hay seguridad en la escuela?
¿Existen modelos de gestión de la
tecnología y presupuesto?
 En las tablas anteriores contienen algunas de las preguntas, en las 4 dimensiones,
que se deben hacer al implementar un análisis FODA. Para ello, el director general o el
rector del centro educativo deben de estar con una actitud de liderazgo transformacional,
para ordenar que se lleve la tarea de planeación estratégica, asimismo debe estar atento a
la problemática que se vive dentro de la institución. Algunas razones de llevar a cabo una
nueva planeación estratégica los centros educativos (véase la tabla siguiente)
10
Tabla 5: problemas internos y externos
Internos a) Baja eficiencia terminal
b) Programas educativos
desactualizados
c) Procesos administrativos
burocráticos
d) Tecnología obsoleta: base de
datos, redes y programas
informáticos arcaicos
e) Carencia de liderazgo en los
docentes y en las autoridades.
f) Uso de INTERNET deficiente
g) Escases de vinculación: con la
sociedad urbana y rural, las
empresas, el gobierno, con las
organizaciones no
gubernamentales y con la
comunidad científica.
h) Falta de enlaces digitales con otras
universidades: bases de datos,
ensayos, artículos, tesis, libros, etc.
i) Obsolescencia del currículo
Externos a) Cambios en la política educativa
gubernamental
b) Cambios en el Modelo Educativo a
nivelo nacional.
c) Organizaciones educativas
competidoras
d) Cambios en la Pedagogía
tecnológica
e) Cambios en la orientación de las
carreras y niveles educativos.

Esta son algunas de las causas, la lista no es exhaustiva y tienen que ver con las 4
dimensiones de la gestión escolar.

La matriz FODA, además de ubicar las amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas, proporciona los planes de contingencia para las actividades más urgentes y que
estén en posibilidad de riesgo. El análisis de brechas se realiza con el benchmarking y sea
local, regional, nacional o internacional, depende de la zona de influencia. Aquí llegamos
hasta el diagnóstico de la situación actual, nos falta como vamos a llegar a la situación
deseada-

No hay que olvidar, que el FODA debe verse sistémicamente, evaluando todos los
factores críticos y su interdependencia.

11
Fase 2: Diseño normativo y prospectivo

La Misión, la Visión y los valores son indispensables para una organización, así
como los objetivos, metas e indicadores estratégicos. Cualquier institución o empresa debe
observar, antes de entrar en operaciones, que misión debo cumplir en la sociedad y que
voy a dejar de legado en el futuro. Esto reviste un carácter axiológico, así como ontológico.
Axiológico porque la organización debe seguir una conducta ética y debe reflexionar sobre
la razón de ser de la organización (ontología).

Sin embargo, antes de hacerse esas preguntas, debemos tener un “sueño” que nos
guíe en nuestro andar y nos suministre argumentos en nuestra toma de decisiones; el
vicepresidente de marketing de Coca Cola dio una conferencia en el Tecnológico de
Monterrey, Campus León, hace 30 años, si no mal recuerdo, y preguntó a todos los
asistentes ¿Cuál es el sueño de Coca Cola? La misma pregunta hizo a todos los gerentes
de Coca Cola a nivel mundial varios meses antes. Cada uno de los asistentes dimos una
respuesta nada creativa (pensamos “dentro de la caja”) y ninguno le dimos “al clavo”. El
sueño de Coca Cola era que en todo hogar saliera Coca Cola de los grifos, en vez de agua.
Con esa metáfora elaboraron la Coca Cola 1 1/5 litros y 2 litros.

Eso es el contexto para afirmar que antes de la misión, visión y valores, hay que
tener un sueño que ilumine nuestra mente, para elaborar coherentemente la planeación
estratégica. Ese sueño es parte de la prospectiva. El sueño, guía nuestras acciones
presentes para que se logre el futuro deseado.

Misión

No es nada más enunciar la Misión, es comunicarla, consensuarla, aceptarla, y

hacer compromiso para contribuir a que logre.
 Fig. 1

1. Enunciar 2.
Comunicar

12

6. 3.
Contribución Consensuar

5. 4.
Compromiso Aceptación

Elaboró: MBA. Juventino Martínez con base en los textos de

Grusenmeyer (2009)

Para elaborar la Misión de un centro educativo debemos hacer las siguientes preguntas
(SEP, 2007):

1. ¿Cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como escuela?

2. ¿Cuál es el propósito para el que fue creada?
3. ¿Qué debe lograr?
4. ¿Qué tipo de personas deseamos formar?

Por otra parte:

a) ¿Qué necesidades satisface?

b) ¿Quiénes son los beneficiarios?
c) ¿A qué nos vamos a comprometer?
d) ¿Qué distingue a esta escuela de las demás?

Sin lugar a duda, para enunciar esta misión, lo primero que debe hacerse es una
lluvia de ideas con los docentes y escribir las ideas con base en las respuestas de estas
interrogantes, pensando en el futuro deseable y en el futuro factible, considerando todos
los actores en juego de forma sistémica, así como, colocando varios escenarios que lleven
al consenso de los implicados. El pensar prospectivamente nos hace mantener un diálogo
de saberes sobre el porvenir (Rodero, 2015). Con los logros de la misión, es decir, con las
acciones del presente bien alcanzadas, entonces transformamos nuestro futuro en
anticipación consciente, de otra forma propinamos puros “palos de ciego” y todo futuro se
nos caerá a pedazos (anticipación inconsciente), (Ragno, 2015).

En conclusión, la misión de un centro escolar debe dejar claro cuál es la creación

de valor para las partes interesadas, para los alumnos, para los docentes, para la sociedad,
etc., es decir cuál es la razón de su existencia, “The mission of an organization represents
the reason for existence and for creating value for society. It synthesizes the existential law 13
of the organization and explains its vision” (Bratianu, 2005).

Visión

La situación deseada en el futuro de nuestro centro educativo es la Visión; pero esta visión
no es estática, menos ahora que vivimos en una era donde todo se transforma rápidamente,
pero no por eso dejar de tener utilidad la planeación estratégica que uno temas
indispensables es construir la visión de la organización. Las preguntas fundamentales que
deben hacer son la siguientes (SEP, 2007)

1. ¿Qué y cómo queremos ser?

2. ¿Qué deseamos lograr?
3. ¿Cómo queremos que nos describan?
4. ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?
5. ¿Qué valor queremos que nos distinga?
6. ¿Hacia dónde queremos cambiar?

Al igual que la Misión, es comenzar con los docentes una lluvia de ideas
contestando las interrogantes citadas. Después de esto, es conveniente realizar y ordenar
ideas afines para redactar una sola respuesta e integrar todas las respuestas en una sola
redacción, es decir, elaborar una Tabla de Afinidades. Las acciones del presente nos dan
pauta para aproximarnos más al futuro deseable y factible. No se descarta un rompimiento
en las tendencias, eso desde luego cambia la visión, depende cuán grave o drástico sea el
rompimiento del paradigma vigente. Puedo afirmar, con base en mi experiencia, que la
visión debe comunicarse ampliamente para que todo el personal educativo sepa hacia
dónde va la unidad escolar y qué deseamos lograr.

Debemos monitorear el logro de la visión fundamentado en la ruta que tracemos

cada uno de los interesados; alcanzar la misión como forma básica para conseguir la visión.
La misión y la visión deben estar perfectamente alineadas. Los diversos escenarios que
nos da el análisis prospectivo nos obligan a hacer acciones del presente (Misión) que nos
aseguren y nos den garantía que se a cumplir la visión. No hay que olvidar, si la visión no
parte de la realidad actual, se vuelve frágil ya que los supuestos son irreales.

La visión debe de ser inspiradora, parte básica de la motivación intrínseca, de gran

alcance, multi - facetica y concreta (Bratianu, 2008).
Valores
Un centro educativo en su planeación estratégica no puede descuidar los valores
que dan vida a la organización y que la misión y la visión no pueden desprenderse de estos
rasgos axiológicos. Al igual que la misión y visión existen ciertas preguntas que hay que
responder, para llegar al acuerdo, de que valores se van a privilegiar en nuestro centro
educativo (SEP, 2007):

1. ¿Qué consideramos valioso para la escuela? 14

2. ¿Cuáles son nuestras coincidencias?
3. ¿Cuáles son las prácticas y actuaciones cotidianas necesarias para orientarnos
hacia nuestra visión?

¿Qué valores han sido elementos fundamentales para alcanzar la misión? Esos
valores fundamentales deben ser los mismos para conseguir la visión. Los valores
fundamentan la misión y la visión, no puede ser de otra forma. Bratinau (2008) afirma lo
siguiente: “Organizational intellectual capital is composed in its ultimate essence of
knowledge, intelligence and values”. Por supuesto, que en la unidad escolar se cumplen
perfectamente los tres elementos que cita el autor. Los valores nos proporcionan fortalezas
en la cultura organizacional, haciéndonos más fuertes ante los conflictos y ante las rupturas.

Los centros educativos que sólo observan los indicadores, metas y objetivos
establecidos de un plan estratégico que hoy resulta obsoleto, está condenado al fracaso, si
bien tienen un éxito efímero. Cada unidad escolar debe tener en cuenta las rápidas
transformaciones que se dan hoy día en todos los ámbitos. Son épocas de incertidumbre y
de desasosiego, Para disminuir esta zozobra, necesitamos echar a andar nuestras energías
en un marco de planeación que responda ante estos cambios y nos de certeza de lo que
debemos hacer. Debemos crear otros escenarios, más acordes con los tiempos, una nueva
misión, otra visión y, sin duda, fortalecer nuestros valores. La planeación prospectiva nos
da elementos para trazar un futuro deseable y factible y, con esta mirada, deben de
perseguirse todas las acciones del presente que nos den garantía del futuro.

La visión y la misión no deben perder el carácter axiológico que les otorga sustento
y que les proporciona razón de ser.
Introducción al Análisis y formulación de Estrategia y Planeación
táctica y operativa

Tanto el análisis y formulación de estrategias como la planeación táctica y operativa

son las partes finales de una planeación estratégica. Por supuesto, puede fallar la
formulación de estrategias, si la misión y la visión están mal planteadas y, por ende, la
planeación táctica y operativa fracasarán.
15
Hay varios métodos para analizar el macroambiente, el microambiente y la situación
interna de los centros educativos, entre ellos están la matriz PEST (Factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos), para analizar el macroambiente externo de la unidad
escolar, es decir, aquellos factores que no se tiene control dentro de la organización.
Seguidamente es pertinente elaborar un análisis FODA para ubicar las amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas de nuestra institución y así enunciar la misión, la
visión los objetivos y los valores que enmarcarán la institución

Es deseable que los resultados del FODA se realice una ponderación con la matriz
MEFE/MEFI para obtener los temas prioritarios.

Fig. 2

FODA

PEST
Balance
Score
Card

Elaboró: MBA: Juventino Martínez

 Por otro lado, con los objetivos se obtienen las metas y los indicadores de eficiencia,
que pueden ser agrupados en metas financieras, de las partes interesadas (Stakeholders),
internas o de aprendizaje. En este sentido, nos puede auxiliar el cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard) creado por Kaplan y Norton (2004).

Vale la pena comentar que las metas que se obtienen del Balanced Scorecard tiene
relación con las 4 dimensiones de autoevaluación de la gestión escolar (UNESCO, 2011)

16
• Organizacional (institucional)
• Comunitaria (de vinculación con la sociedad)
• Pedagógica
• Administrativa

Fig. 3

4 Dimensiones de la Gestión
escolar

Comunitaria Organizacional

2.
3. Internas
Stakeholders

4.
1. Financieras Aprendizaje y
Administrativa conocimiento Pedagógica

Elaboró: MBA: Juventino Martínez

La planeación táctica y operativa deben estar fundamentados en las metas,

y éstas deben estar basadas en los indicadores de eficiencia y de eficacia. Los
indicadores deben ser medibles y solo así, conoceremos el logro de las metas y los
objetivos estratégicos, no hay de otra forma.
 Fig. 4

Objetivos 17

Metas

Indicadores

Fase 3: Análisis y formulación de estrategias

Como ya hemos mencionado en la introducción, un análisis PEST es obligado antes
de entrar en la Matriz FODA; en este análisis podemos detectar las amenazas y
oportunidades del macroambiente externo con las interrogantes en relación con la política,
la economía, lo sociocultural y la parte tecnológica; ello nos facilita la resolución de la matriz
FODA. (véase la siguiente tabla).

Tabla del análisis PEST

Factores/Percepción Muy Negativo Indiferente Positivo Muy

negativo Positivo
Políticos

Económicos

Sociales
 Tecnológicos

En esta tabla se enlistan todas las interrogantes de la parte política, económica,

sociocultural y tecnológica. Como ya dijimos es una herramienta útil para desarrollar la
matriz FODA.

Fig. 5
18
INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES FO DO
(maxi-maxi) (mini-maxi)
EXTERNOS

FA DA
AMENAZAS
(maxi-mini) (mini-mini)

Como se ve en la fig. 5, en el cuadrante de la fortalezas y oportunidades detectadas,

todas se deben de maximizar para lograr una ventaja competitiva (Porter, 1982). En el
cuadrante de debilidades y oportunidades, las debilidades se tienen que minimizar o anular
y las oportunidades se deben maximizar (análisis de brechas debilidades/oportunidades).
En el cuadrante inferior izquierdo, hacemos una evaluación de fortalezas y amenazas,
minimizando éstas últimas y maximizando las fortalezas. Al final, en el cuadrante inferior
derecho, ubicamos las amenazas y debilidades, todas ellas tratando de anularlas o
minimizarlas. Los resultados de la matriz FODA son los enunciados de la Misión, Visión y
Valores de nuestra institución y además los objetivos estratégicos.

La formulación de las estrategias, deben estar alineadas con la visión, visión y los
objetivos y las metas estratégicas. Aquí puede ser de utilidad la Metodología del Marco
Lógico para afinar el fin y el propósito de las estrategias, los indicadores, las actividades
clave y los componentes, tal como se ve en la fig. 6.
 Fig. 6

19

Fuente: Aldunate Eduardo y Córdoba Adrián (2011) Formulación de programas con la Metodología del Marco Lógico,
CEPAL, Chile.

Puede auxiliarnos en el análisis de factibilidad, una Matriz de Priorización de para

obtener la factibilidad y la viabilidad tanto financiera, administrativa y organizacional, de
infraestructura, de comunicación y de conocimiento. Ya hecho esto, entonces se puede
pasar al Diagrama de Gantt para ver las estrategias principales, factibles, viables y
deseables, colocar el tiempo de duración así como un diagrama de ruta crítica.

También es útil usar un mapa conceptual sistémico para ver las relaciones entre
todos los sistemas y subsistemas involucrados. El diagrama de flujo también es de
provecho para observar las estrategias que añaden valor a las 4 dimensiones de la gestión
escolar. También el diagrama de flujo es de interés para el mapeo de procesos en donde
nos demos cuenta la secuencia de las acciones entre departamentos y los registros de cada
uno, en documento o en base de datos.
 Fig. 7
INICIO

TAREA
BASE DE DATOS

NO
BASE DE DATOS
20
SI

DOCUMENTOS

BASE DE DATOS
I CLOUD
EN LA NUBE

FIN

Elaboró: MBA: Juventino Martínez

Fase 4: Planeación táctica y operativa

Grosso modo, la planeación estratégica responde a las preguntas ¿Por qué? Y
¿Cuándo?; la planeación táctica ¿Dónde? Y ¿Cómo? en un largo plazo y la planeación
operativa responde a las preguntas ¿Qué? en un plazo más corto. Los planes tácticos y
operacionales devienen de las metas e indicadores. Los indicadores son la base de las
metas (financieros, de los Stakeholders, internos y de aprendizaje y conocimiento) que
están en relación con las 4 dimensiones de la gestión escolar.

Lo más importantes de los indicadores es la medición de las metas: pueden medirse

en %, a través de índices, tasas o en números absolutos. ¿Cómo medir el logro de las
metas si no hay forma de medir el avance o el retroceso? Para eso sirven los indicadores
clave de desempeño (KPIs) que deben ser reales y factibles. Mi experiencia en
universidades es que no hay indicadores serios agrupados en las 4 dimensiones de la
gestión escolar, además no hay planes de contingencia ni análisis de riesgos.
 Fig. 8

4 Dimensiones de la Gestión
escolar El Plan Estratégico tiene
ESTRATEGICO varios planes tácticos
POLÍTICAS/AÑOS
Comunitaria Organizacional

2.
3. Internas
Stakeholders Los planes tácticos tiene
TÁCTICO varios planes 21
operacionales
4. PROCEDIMIENTOS/MESES O
1. Financieras Aprendizaje y
conocimiento DÍAS
Administrativa Pedagógica

OPERACIONAL
EJECUCIÓN/HORAS O DÍAS

Elaboró: MBA: Juventino Martínez

Espero que la explicación en estas fases haya respondido a las preguntas guía:
¿Cómo lo lograremos? Y ¿Qué haremos? Como lograr la visión, la visión los objetivos y las
metas estratégicas de la unidad escolar, básicamente con mucho compromiso y escucha
activa de todos los participantes/involucrados, así como con el uso de varias herramientas
citadas anteriormente. Fundamentalmente es indispensable que todos estén interesados
en transformar e innovar la institución hoy que estamos en una era de cambios rápidos y
turbulentos. Al igual que las academias o los círculos colegiados, es urgente un modelo de
calidad total que asegure la calidad de la enseñanza-aprendizaje mediante círculos de
control de la calidad o grupos de mejora continua.

Es igualmente importante la comunicación o mejora en las competencias

conversacionales, que destaquen cuál es la razón de existir de la unidad escolar y hacia
dónde vamos y a que estamos comprometidos. ¿Qué haremos? ¿Están fijadas en los
objetivos, metas e indicadores de eficiencia y de eficacia? Si no están alienados, los
indicadores, las metas y los objetivos estratégicos a la visión y la misión entonces la
planificación estratégica fracasará.

CONCLUSIONES

Elaborar un ciclo de plan estratégico facilita a las instituciones educativas, evaluar

su situación actual a la luz de los cambios internos y externos y ser una guía del futuro
deseado. Actualmente, las instituciones educativas se debaten en serios problemas que
exigen respuestas oportunas y sistémicas. Unos problemas son internos, como la tabla 1
que mencionamos líneas arriba o por factores externos no controlables. Sin

Sin embargo, todos los problemas coinciden en estás dos causas: el significativo
avance de las tecnologías de información y comunicación (redes, aplicaciones, programas
informáticos, warehouse, la nube, redes sociales, educación en línea, etc.) y la aceleración
en la mudanza del conocimiento (p. ej. en el tema educacional: el modelo educativo, el
currículo, las propuestas pedagógicas-didácticas, la eficiencia terminal, las estrategias de
enseñanza-aprendizaje, etc.). 22

Las instituciones educativas no deben de hacer caso omiso de estas tendencias y

revisar la planeación estratégica periódicamente. Por ejemplo, ¿Qué estamos haciendo en
relación con e-learning? ¿Qué estamos haciendo en investigación científica y desarrollo de
la tecnología? ¿Qué estamos haciendo en infraestructura tecnológica? ¿Estamos
gestionando el talento humano de nuestros docentes y de nuestros alumnos? Esas son
sólo algunas interrogantes que la educación en México debe resolver. El futuro ya está
presente y no hacemos nada para cambiarlo. La planeación estratégica es una buena
herramienta para reinventarlo.

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