UNIDAD 1

ENFOQUES MÁS RELEVANTES DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

- La definición de Teoría de la Organización y los enfoques organizativos
Organizaciones:
● Unidades sociales con unos objetivos particulares
● Elementos:
○ Grupo de personas asociadas
○ para el logro de un fin común
○ que establecen entre ellas, a tal fin, relaciones formalizadas
○ con pretensión de continuidad en el tiempo
○ legitimadas por el sistema social externo
○ con la posibilidad de sustituir a sus propios miembros sin que peligre la supervivencia
de la propia organización
● Dimensiones:
○ Objeto → comprensión de las organizaciones
○ Mira el presente y el futuro
○ Aspira a simplificar los fenómenos organizativos
○ Aspira a ser una ciencia
● Perspectivas o teorías organizativas:
○ Enfoque clásico:
■ Paradigmas teóricos clásicos
■ Primera mitad del siglo XX
○ Enfoque neoclásico:
■ Modernizan → visión más global e integral
■ Décadas de los cincuenta, sesenta y setenta
○ Enfoque contemporáneo:
■ Enfoque muy diversos
■ Década de los ochenta y parte de los noventa

2.2. Los enfoques clásicos de la Teoría de la Organización

Dirección científica y administrativa
Dirección Científica:
● Taylor
● Se basa en el análisis sistemático y el control
● Se trata de racionalizar y estandarizar las actividades mediante la descomposición de las
tareas en una serie ordenada de movimientos simples
● Separa la concepción y la programación de la simple ejecución del trabajo
● Énfasis en el control y en la coordinación del trabajo por medio de la relación jerárquico-
personal
Dirección Administrativa:
● Fayol
● Gestión → proceso que agrupa las tareas de planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar
● Técnicas de organización modernas → dirección por objetivos, sistemas de planificación,
programación, presupuestario, etc.
● Modelo de trabajo → organizado de forma jerárquica a través de unas líneas precisas de
mando y de comunicación
Estructuralismo

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 ● Weber
● Sienta las bases de funcionamiento de una organización burocrática
● Énfasis en los problemas práctico de funcionamiento y control
● Organización burocrática → sistema organizativo basado en un conjunto de funciones
formales establecidas mediante reglas legales, racionales, escritas y exhaustivas
● Poder → impersonal y dado por el cargo
● Cargos:
○ Ordenados jerárquicamente
○ Se seleccionan bajo el principio objetivo del mérito
● Integrantes:
○ No poseen la propiedad de los medios de producción
○ Son profesionales, especialistas y asalariados
○ El desempeño de las ocupaciones de su puesto representan su actividad principal
○ Vinculación con la organización → indefinida
Escuela de las relaciones humanas
● Reacción a la concepción unilateral propia de la dirección científica según la cual el
comportamiento humano en las organizaciones sólo se explica mediante las motivaciones
de base económica
● Motivación y la satisfacción → elementos centrales que explican el comportamiento humano
● Motivación:
○ Amplitud y profundidad de los contenidos de trabajo
○ Liderazgo formal alejado de los patrones autocráticos
○ Sistemas de satisfacción de las necesidades físicas, psicológicas y sociales
○ Modelo organizativo orientado a las personas (teoría Y)
● Interés → organización informal
● La combinación sinérgica de los sujetos junto con los elementos normativos y los objetivos
explícitos de la organización son los que definen la actuación organizativa

2.3. Los enfoques neoclásicos de la Teoría de la Organización

Neorracionalismo
● Considera que el proceso de toma de decisiones es complicado, fragmentado e incompleto
● Racionalidad instrumental del hombre
○ No es completa
○ Forma limitada de la capacidad de conocimiento, de cálculo y de anticipación de las
alternativas que se le presentan
● Elecciones → nunca son las óptimas
● Forma parte de la Teoría de las Decisiones
○ Decisión → sólo mejora de la decisión anterior que actúa como referente
■ Límite del hombre de su capacidad de innovación
○ Elección → resultado de un proceso casual y de rechazos debido
■ Entorno complejo, ambiguo y plural

Neo estructuralismo
● Corriente sociológica
● Tres líneas básicas de análisis:
○ Considera a la burocratización como:
■ Frena el proceso de racionalización
■ Manifestación patológica de los sistemas organizativos que comporta lentitud,
ineficacia, bloqueos decisionales, rigidez de comportamientos y escasa
adaptación a los cambios del entorno
2
 ○ Relación entre estructura organizativa y el comportamiento individual
○ Análisis político de las organizaciones
■ Objeto → estudio de las relaciones de poder entre los actores
intraorganizativos y el conflicto
Teoría de las contingencias
● Adopta los enunciados conceptuales y metodológicos de la teoría general de sistemas
● Objetivo → explicar las características internas de las organizaciones en función de la
situación del entorno
● Organización:
○ Sistema total
○ Conjunto de sistemas que, a su vez, pueden subdividirse en otros sistemas
○ Compleja red de relaciones de interdependencia
○ Subsistemas:
■ Ambiental (entorno de la organización)
■ Estratégico (metas, objetivos y valores del sistema)
■ Tecnológico (tecnología, sistemas de información, recursos materiales, etc.)
■ Humano o psicosocial (recursos humanos de la organización)
■ Estructural (puestos de trabajo, órganos, criterios de diferenciación y de
integración)
■ Proceso administrativo o de dirección (se cruzan e interrelacionan los demás
sistemas internos)
● Relación entre el entorno y el diseño
○ Organizaciones mecánicas: entornos estables, rígidas y jerarquizadas
○ Organizaciones orgánicas: entornos variables, flexibles, poco jerarquizadas,
sistemas de información potentes

Teoría de la organización y administración pública:

Las administraciones públicas son organizaciones a las que les corresponde satisfacer los
intereses generales de sus respectivas comunidades
Cualquier administración pública es una organización pero también las entidades que forman
parte de la misma, sean estas formalmente independientes (agencias, organismos autónomos,
empresas públicas) o no (departamentos centrales) pueden considerarse organizaciones a efectos
analíticos.
Una organización agrupa las siguientes dimensiones fundamentales, con el objetivo de
comprenderlas como fenómenos integrados:
- Entorno
- Objetivos
- Estructura administrativa
- Recursos humanos
- Recursos tecnológicos, financieros y materiales
- Procesos administrativos
Son algo más que un conjunto de elementos que configuran una dimensión de carácter “socio
técnico”, también entidades sociales. Los análisis organizativos deben tener presente el ámbito
político-cultural de las organizaciones públicas. Además, hay que añadir un elemento implícito en
cualquier análisis organizativo: las estrategias de mejora de los elementos de las organizaciones y
su rendimiento. Surge una dimensión o ámbito de control, cambio y mejora de la organización.
a- Ámbito socio-técnico: elementos diferenciados que pueden ser analizados con unos
conceptos y unos instrumentos técnicos muy bien estructurados.
b- Ámbito político-cultural: realidades políticas donde diversos actores tienen sus propios
objetivos y parámetros culturales
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 c- Ámbito de control y mejora: diagnostico continuo, impulsan lógicas de cambio y mejora
organizativa
Organización: unidades sociales con objetivos particulares. Los elementos fundamentales que
delimitan a las organizaciones
Es un grupo de personas asociadas para el logro de un fin común que establecen entre ellas,
a tal fin, relaciones formalizadas, con pretensión de continuidad en el tiempo legitimadas por el
sistema social externo y con la posibilidad de sustituir a sus propios miembros sin que peligre
la supervivencia de la propia organización.
El papel de la teoría de la organización es: el principal objetivo es la comprensión de las
organizaciones, mirar el presente y futuro, aspira a simplificar los fenómenos organizativos,
aspira a ser una ciencia.
Las distintas perspectivas o teorías organizativas se pueden clasificar en 3 grupos en función
de su aparición en el tiempo:
- Enfoques clásicos
- Enfoques neoclásicos
- Enfoques contemporáneos
La administración pública como organización diferenciada:
- No escogen el ámbito de su actuación, sino que les viene definido estatutariamente,
mientras el sector privado se sitúa donde contempla posibilidad de beneficios
- Tienen algunos privilegios y posibilidades coercitivas
- El entorno de la gestión pública es mucho más complejo, siendo la necesidad de
negociación y transacción mucho mayor
- Más vulnerables a las presiones políticas, que debido a su carácter electoral son a corto
plazo, lo que dificulta la adopción de estrategias o la planificación a medio o largo plazo
- Determinación de objetivos es mucho más confusa, ambigua y plural
- Pocas presiones estructurales internas
- Difícil medir el rendimiento
- Difícil de delegar las tareas gubernamentales
- Dificulta la segmentación de los destinatarios
- Grado de visibilidad y control del sector público es mucho mayor, estando sometido a
mayor presión de transparencia
- Obligados a actuar con respeto a los principios de equidad, con criterios temporalmente
consistentes, y con la constante presencia de control jurisdiccional sobre todas sus
actuaciones, lo que conduce a mayor centralización y burocratización
- Difícil premiar la excelencia de la labor de cuadros y gestores
- La gestión de los recursos es mucho menos flexible
- Dadas las formalidades presupuestarias y la existencia de controles de legalidad del gasto
- Inexistencia de la sensación de riesgo, el predominio de lo perrene o estructural sobre lo
coyuntural.
Características organizativas que definen a la administración pública y vuelta a su posible
relación con la teoría de la organización:
1) La administración pública es una organización compleja, complejidad que no viene dada
por sus grandes magnitudes sino que se debe a su diversidad funcional y estructural: los
organismos públicos atienden unas funciones muy distintas entre política y administración
2) La interdependencia entre política y administración
3) No existe una relación inmediata entre actividades de la administración y recursos
financieros. Ello hace muy difícil medir la eficiencia o el rendimiento de la administración en
términos normales. Además la definición de los parámetros de eficiencia y eficacia tiene
una fuerte dimensión política

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 4) La dinámica organizativa se encuentra fuertemente condicionada por los límites normativos
que delimitan la gestión del personal.
5) Cuenta con suficientes recursos con una tendencia incrementalista que el estado capta
mediante el sistema fiscal, no compiten en un mercado económico pero si lo hacen en un
mercado político y administrativo
6) Muy difícil identificar con exactitud el producto específico de cada administración y aún
más difícil encontrar indicadores para medir la eficacia y eficiencia de la producción publica
7) Coexisten diferentes profesiones con racionalidades específicas que requieren diferentes
procesos y estructuras
Sabemos que las administraciones públicas presentan características específicas que justifican su
tratamiento independiente a efectos de su estudio científico, sin embargo es posible implantar las
técnicas e instrumentos manageriales propios del sector privado al sector público.
La teoría de la organización como instrumento de conocimiento puede ser muy útil en su
aplicación al campo público. Su alcance, riqueza y potencia puede abrir nuevas formas de
entender a los organismos públicos. Pero desgraciadamente no existe, o no se ha desarrollado
suficientemente, una teoría de la organización aplicada específicamente a la administración
pública, con unos conceptos, valores y técnicas propias.
Sociología de las organizaciones complejas: (pg 17 a 36)
Capítulo 1: organización y sociedad.

Capítulo 2: ¿qué es una organización?

Org. Social: número de personas que se juntan de manera estable
Org espontaneas: cuando en un conjunto de individuos hay una red de relaciones se considera un
grupo tienen creencias y orientaciones compartidas (valores y normas que gobiernan las metas
del grupo), no implican una coordinación racional para el cumplimiento de los objetivos
Para que se considere una organización formal debe tener ciertos rasgos: conjunto de cierto
número de personas, metas, procedimientos y deberes de las relaciones entre sí, personalidad
propia independiente de la de sus miembros, objetivos explícitos y jerarquía.
Org formal: creadas deliberadamente con ciertos propósitos, las metas, las relaciones, estructuras
han sido diseñadas con anticipación. Dentro de estas, hay organizaciones informales también, que
desarrollan sus propias prácticas y valor al vivir y trabajar en conjunto.
Maneras de conceptualizar a las organizaciones:
Coordinación para la ayuda mutua: para Shein el concepto de organización nace porque el
individuo es incapaz de cumplir todas sus necesidades y deseos por sí mismo. Por eso la
organización es una coordinación de esfuerzos, cuyo objetivo es la ayuda mutua. Otro concepto
es que hay que alcanzar objetivos comunes a través de la coordinación de actividades.
Surge otro concepto que es la división del trabajo, que se vincula a los dos anteriores. También
hay una necesidad de jerarquía de autoridad (medios para coordinar, dirigir y controlar actividades
persiguiendo un objetivo común). El objetivo de la coordinación son las actividades, no las
personas. La persona concreta debe llenar estas actividades, es irrelevante para el concepto de
organización pero es importante en cuanto a eficacia de la organización. La organización puede
sobrevivir a pesar del cambio total de las personas que la componen, si las expectativas del rol a
cumplir están bien detalladas y grabadas.

Una organización es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de

personas, que intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explicito, mediante la división
de las funciones y del trabajo, y a través de una jerarquización de la autoridad de responsabilidad

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La cooperación competitiva: la estructura de la organización es un sistema consciente o
racionalmente armado. Es importante la delegación para la elaboración de mecanismos formales
de coordinación y control. Los individuos deben ser intercambiables en las estructuras para evitar
la dependencia de cualidades personales haciendo a la organización un instrumento de acción
racional. A pesar de esto los individuos siguen siendo indispensables

La organización puede ser vista desde dos puntos que son analíticamente distintos pero que
están empíricamente unidos en un contexto de consecuencias reciprocas. Por un lado, cualquier
sistema organizativo concreto es una economía. Al mismo tiempo es una estructura social
adaptativa.

Considerada como economía, la organización es un sistema de relaciones que definen la

disponibilidad de recursos escasos que pueden ser manipulados en términos de eficiencia y
efectividad. Tales problemas como el área de la ciencia de la administración. La organización
como política, a su vez, esta necesariamente condicionada por los estados orgánicos de la
estructura concreta, en aspectos tales como la legitimidad de la autoridad y la dinámica de la
persuasión. La posibilidad de manipular el sistema de coordinación depende de la extensión con
que este sistema esté operando dentro de un medio.
En una organización formal los roles de cada persona son funcionales y participan de un sistema
cooperativo pero falla como instrumento de control cuando solo se cuenta con el porque las
personas tienden a resistirse a la despersonalización, entonces se salen un poco de sus roles.
Como consecuencia los controles informales modifican las metas formales. Los sistemas
cooperativos están constituidos por individuos que interaccionan como un todo cada uno de ellos
en relación a un sistema formal para la coordinación. La estructura es un organismo adaptativo
reaccionando frente a influencias sobre el medio ambiente externo.
Eventualidad contradictoria
La organización es vista como un fenómeno concreto, multidirigido, rodeado de contradicciones
las cuales minan continuamente sus formas existentes. Su dirección depende de los intereses e
ideas de la gente y su poder para producir y mantener una formación social
Escenario de múltiples contradicciones. Los procesos en marcha de la construcción social interna
y externa en la organización producen una compleja formación de contradicciones
interrelacionadas
Razón tecnológica y práctica
1. En las organizaciones existe un estado de tensión entre la racionalidad tecnológica y la
negación de esa racionalidad o razón práctica. La negación, o razón práctica, denota una
racionalidad que sirve como base a los esfuerzos por moldear la “buena” o la “libre”, vida
individual y social por medio de la abolición de las condiciones represivas
2. El dominio de la racionalidad tecnológica sobre el proceso operacional forma parte de los
intereses de los estratos sociales predominantes. La contradicción entre la racionalidad
tecnológica y su negación es, por lo general, más pronunciada entre los estratos más
bajos.
3. Una sociedad y una práctica organizativa construidas alrededor del dominio de la
racionalidad tecnológica demandan una ideología altamente desarrollada, capaz de cubrir
las contradicciones y criticas producidas por la racionalidad tecnológica
Esto significa que los pensamientos y acciones “perturbadoras” cuyo propósito es reducir
el dominio de esta racionalidad son obstruidos y contrarrestados. El orden social
dominante aparece como dado, y como imposible de modificar excepto mediante la
aplicación de medidas socio-técnicas. Contribuye a la socialización y cualificación del
individuo para una clase de actividad en la que la ideología facilita la adaptación y el éxito.

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 4. Una práctica organizativa que se corresponda con la estructura mental de los seres
humanos así como con los intereses de la mayoría de la población debe acabar con la
supremacía de la racionalidad tecnológica
5. Las compañías empresariales y las organizaciones cuasi industriales pueden ser vistas
como instrumentos para la reproducción de la racionalidad tecnológica
6. El funcionamiento de las organizaciones debe ser comprehendido dentro del ámbito de esa
racionalidad que domina el contexto histórico social dado.

Una teoría crítica de las organizaciones siempre debe aspirar a evitar concentrarse en la organización
en sí misma como entidad analítica. Mientas la teoría tradicional de las organizaciones está
subordinada a la racionalidad tecnológica, entendiéndola como algo dado, como una restricción
ineludible y un criterio absoluto, la teoría critica ve la dominación de esa racionalidad como un
problema al que hay que enfrentarse

La complejidad ambigua
La organización, en efecto, es el lugar de agrupamiento de actores que se caracterizan por sus
pertenencias, muy diferentes. En parte por ello mismo estos actores son aplicados en la
organización a lugares y funciones e investidos de atribuciones y de prerrogativas, muy diferentes
y desniveladas. Por ello mismo la organización se reviste, para unos y para otros, de significados
muy diversos que se relacionan con las inversiones exteriores, fluidas y parcialmente
contradictorias. A nivel de la experiencia personal la organización es un conjunto ambiguo y
ambivalente.
La imagen unitaria de la organización que se refiere a promover oficialmente es recibida desigual
y minoritariamente y en definitiva, nunca resulta única sino plural y heterogénea, fruto de
experiencias distintas. En este sentido la organización no pasa de ser un objetivo colectivo
imaginario.
Iniciativa de la realidad limitado
El problema de las organizaciones es la adaptación al entorno concedido (no modificable).
Philippe Bernoux sostiene que “la organización es una construcción, no una respuesta”. Las
organizaciones, con su política y sus planes de acción, no son respuestas sino una construcción
por parte de los actores que integran las constricciones como elementos estratégicos.
El razonamiento consiste en presentar las elecciones de una organización interna y de política
interna como una respuesta dictada por las constricciones económicas debe ser alterado. La
organización no se adapta mecánicamente a las constricciones exteriores, los actores en el seno
de la organización siempre tienen elecciones posibles, las debaten, construyen una organización
cuyos resultados son inmediatamente sancionados por el exterior. Pero el entorno no lo dicta la
organización.
Organización como fenómeno autónomo, es decir, obediente a sus propias reglas de
funcionamiento y no determinado por constricciones externas. Así se rechaza de plano toda
concepción que atribuya excesiva racionalidad a los sujetos de una organización. Estos no tienen
por qué conformarse a un modelo de racionalidad perfecta. Todo miembro de una organización se
comporta como un actor capaz de interpretar de forma novedosa un idéntico papel. Hay que poner
el acento en la autonomía de los miembros sobre las constricciones objetivas que definen sus
roles.
Por la misma razón se rechaza también hablar de fines comunes de la organización. No hay fines
comunes sino objetivos de los dirigentes. En toda organización existe un sistema de
contribución/retribución donde hay un intercambio entre individuos.

Los postulados de Bernoux

- Los hombres no aceptan nunca ser tratados como medios al servicio de los fines que los
organizadores fijan a la organización. Cada uno tiene objetivos propios. Estos no tienen
7
 por qué ser necesariamente opuestos respecto a los de los organizadores. La política
definida por el superior debe ser cumplida, el que obedece no puede menos que intentar
empujar en un sentido diferente, aun si, globalmente ejecuta las órdenes que se le dan.}
- En una organización, todo actor conserva una posibilidad de juego autónomo, lo utilice o
no. Esta permanece en toda situación. No se puede entender el funcionamiento real de
una organización sin tener presente esta realidad de la libertad del actor. Si los actores son
autónomos es de esperar que ejerzan su autonomía en las zonas mal reglamentadas de la
organización
Ello da lugar a los juegos de poder por los que el poder central intenta controlar la autonomía de los
autores y estos a su vez, intentan escapársele. Estos juegos obedecen a estrategias racionales
pero de racionalidad limitada. Teniendo que contar con las estrategias de los demás y las múltiples
constricciones del entorno, ningún actor tiene el tiempo ni los medios para encontrar la solución más
racional para obtener sus objetivos. Esto quiere decir que frente a una situación dada, hay varias s

Los enfoques contemporáneos de la Teoría de la Organización

Análisis longitudinal
● Estudia el desarrollo a través del tiempo de las organizaciones, su evolución y cambio
organizativo
○ Su nacimiento, su desarrollo (crecimiento, variación, decadencia) y su desaparición
Análisis interorganizativo
● Organización → está ubicada en un entorno con el que interactúa constantemente
● Dinámica interorganizativa
○ Entorno → constituido por otras organizaciones
○ Condiciona y configura los diseños estructurales, las características, el desarrollo
interno y los comportamientos de las organizaciones
● Red → conjunto de relaciones interorganizativa
Economía organizativa
● Ve a las organizaciones a través de sus transacciones y de los costos que éstas implican
● Principio rector → minimizar los costos de transacción
● Clanes → reduce el oportunismo en situaciones de ambigüedad, puesto que se basa en la
confianza mutua y en las normas de reciprocidad entre las partes

Cultura y el aprendizaje organizativo

● Triple concepción:
○ La cultura como variable independiente
■ Se centra en la influencia que ejerce la cultura más general de la sociedad
sobre las organizaciones
○ La organización como cultura
■ Estudia la simbología generada por las organizaciones
○ La cultura de la organización
■ Combina la cultura de la organización y los procesos de aprendizaje y de
socialización organizativos
■ Cultura:
● Producto de un proceso de aprendizaje organizativo
● Modo de ver las cosas que caracteriza a cada organización y que, a
través de los procesos de socialización, es asumido por todos sus
miembros
Decisiones y ambigüedad

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 ● Rechaza la idea unitaria de racionalidad y afirma que en las organizaciones convergen una
pluralidad de racionalidades administrativas generadas por diferentes ambientes, procesos
y actores
● Ambigüedad extrema → objetivos, comprensión, historia, organización
● El proceso de toma de decisiones se rige por la casualidad configurando diferentes
combinaciones aleatorias

Poder y conflicto en las organizaciones

● Organizaciones:
○ Diversidad de fuentes de poder
○ Pluralidad de actores con capacidad para ejercer influencia sobre los procesos
decisionales
○ Pluralidad de intereses y objetivos que configuran unas estrategias que generan
coaliciones, actos, consensos, enfrentamientos y conflictos
● Estos elementos explican las estrategias y acciones globales de las organizaciones

UNIDAD 2

ESCUELAS CLASICAS/ TEORIAS ORTODOXAS

Principales supuestos escuelas clásicas: Enfoques clásicos:

1
2

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2.1. La escuela de administración científica

La escuela de administración científica se desarrolló entre 1900 y 1925. Esta escuela es

considerada el punto de partida de la administración contemporánea debido a los cambios
significativos que introdujo en la forma en que se gestionaban las organizaciones. Los aspectos
clave de esta escuela incluyen:

1. Analizar y normalizar los procesos productivos de manera científica para aumentar la

eficiencia y la productividad.
2. Responder con éxito a las necesidades de racionalización y eficiencia en las organizaciones
de esa época.
3. Desarrollar técnicas y métodos que normalicen la producción y aumenten la productividad.

Frederick W. Taylor
• Mirada sobre organizaciones grandes
• “Padre de la administración científica”
• Formuló cuatro principios fundamentales de la administración científica:
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo del obrero en lugar de depender de
métodos empíricos.
2. Seleccionar y formar científicamente a los trabajadores en lugar de dejar su formación al
azar.
3. Distribuir de manera equitativa el trabajo y la responsabilidad, eliminando la carga de
responsabilidad del trabajador.
4. Cooperar con los trabajadores para que realicen su trabajo de acuerdo con principios
científicos.
- Taylor también propuso una serie de prácticas operativas, que incluían la selección y
especialización de trabajadores, el estudio científico de tareas, la cronometría de
operaciones, la optimización de movimientos, la supervisión funcional, la fijación de
estándares y la implementación de incentivos.
- La influencia de la escuela de administración científica se extendió rápidamente en la
academia y la industria. Se logró un aumento significativo en la productividad, incluso
con una reducción en la jornada laboral. Los sistemas de incentivos mejoraron los ingresos
de los trabajadores, y la supervisión funcional reemplazó a los capataces generales.
- Como conclusión, la administración científica de Taylor se centró en la eficiencia productiva
en el ámbito industrial. Sus métodos y técnicas siguen siendo relevantes en la gestión de la
producción en la actualidad, y su enfoque en la colaboración y la mejora continua ha influido
en la forma en que se administra en las organizaciones modernas.

2.2. La escuela de administración industrial y general

Aportes realizados por Henry Fayol (1841-1925).

Antecedentes y diferencias con la Escuela de la Administración Científica: La escuela de

administración industrial y general surgió simultáneamente con la escuela de administración
científica como respuesta a las necesidades de las organizaciones y el entorno empresarial. Sus
publicaciones comenzaron en Francia cuando las ideas de Taylor ya estaban ampliamente
difundidas.

Aportes efectuados por Henry Fayol: Henry Fayol, en su obra, propuso una visión integral de la
administración que podía aplicarse a diversas organizaciones. Su enfoque se basaba en la
10
autoridad y la responsabilidad, y tenía una concepción formal y autoritaria de la administración.
Defendía la idea de que los individuos debían obedecer las reglas establecidas y no consideraba
suficientemente las variables de la conducta y el comportamiento en su teoría.

Concepción de la administración: parte de la concepción básica de que administrar es

gobernar. El arte de gobernar consiste para él en asegurar una equilibrada y permanente relación
entre las funciones esenciales de la empresa El arte de gobernar exige el desarrollo de los
siguientes elementos: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Principios de la Administración de Fayol: Fayol enunció catorce principios de administración.

-División del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección,
subordinación del interés particular del interés general, remuneración del personal, centralización,
jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa.

Aplicación en la actualidad: Si bien los principios de administración de Fayol establecieron una

base importante para la teoría de la administración, algunos de sus conceptos, como la autoridad
de derecho divino y la falta de consideración de las variables de la conducta, no son aplicables en
la realidad actual. Sin embargo, sus ideas básicas sobre autoridad, responsabilidad y otros
principios siguen siendo relevantes y han servido como punto de partida para el desarrollo de la
administración moderna.

En resumen, Henry Fayol fue un pionero en la teoría de la administración con sus principios y
enfoque integral, aunque algunas de sus ideas han evolucionado o se han adaptado en el contexto
empresarial actual.

2.3 Acción Social: Weber

2.4 La escuela de relaciones humanas

Los cambios del contexto y de las características de las empresas entre 1920 y 1946
- Cambios en lo político
Sistema autoritario y de derecho → participativo, los ciudadanos buscan ser artífices de sus
propios destinos.
- Cambios en lo social
Misma tendencia que en lo político. La participación fortaleció las estructuras de agremiación de
los trabajadores.
Estado → regular relaciones laborales, fijar límites de contratación y restringir los usos abusivos
del poder.
Importantes desarrollos en las ciencias afines, sociología y psicología.

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Impactos de los cambios en las empresas
En la nueva dimensión social, surgieron las siguientes características:
- Existencias crecientes de participación
- Rechazo total de los sistemas autoritarios
- Regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros
- Rechazo de los sistemas incentivos
- Indiferencia y hastío debido a las tareas rutinarias que la especialización y división de
trabajo habían delineado.
- Desarrollo de altos índices de agrupación informal.
Los aportes de Mayo
● Destrucción de la teoría clásica de la motivación exclusivamente económica.
● Hombre motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el económico, pero no
el único
● La participación permite distender el conflicto y motivar la conducta en sentido cooperativo.
● El foco de atención no es el individuo, sino el grupo
● Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones
● Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta y produce.
● Se penaliza a quien lo supere
● El grupo está dirigido por el líder
● El trabajador actúa como tal.

Todo lo expuesto indica el aporte de la escuela de relaciones humanas a la administración. Pero

más allá de las experiencias, lo destacable es que se introducen por primera vez los nuevos
aportes de la sociología a la administración.

Escuela neoclásica

Antecedentes
● Son los continuadores de los clásicos de la administración: Se centran en la dimensión
formal tratando de complementar a las técnicas de sus precursores
● Existe, por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, (siguiendo las ideas
de TAYLOR), y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración. general,
(continuidad con las propuestas de FAYOL)
● El período de actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran
depresión económica y la segunda posguerra mundial

Principios básicos
1. Unidad de mando: Un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe. Mantiene este
principio, ya que no encuentra manera de reemplazarlo, ni de controlar a los subordinados.
2. Especialización: Su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia. Formas: por
finalidad, por procesos, por zonas, por clientela
3. Autoridad y responsabilidad: Debe existir una correlación entre estos dos conceptos. La
responsabilidad de los que poseen autoridad debe ser absoluta. Los supervisores son
responsables por los actos de sus subordinados. La autoridad y responsabilidad deben
coincidir y ser iguales
4. Delegación: Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de
responsabilidades. Deficiencia: falta de audacia y ausencia de conocimiento

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 5. Autoridad de línea: Forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran
el concepto de autoridad. Buscaron aplicarlo sin perder la unidad de mando, ni la
responsabilidad de cada función.
6. Estado mayor: Especial: El administrador suministra responsabilidades específicas de
asesoramiento en temas que escapan a su dominio. General: ayuda al funcionario de línea
en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
7. Alcance de control: Consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para
que este no pierda la posibilidad de controlarlos

Herramientas básicas para estructurar la organización (expuestas ya por Fayol):

● Organigrama
● Manual de funciones, autoridad y responsabilidad

*Modelo ACME como modelo de estructura con inspiración neoclásica. Divide a la org en 7
funciones y a cada una de ellas las subdivide en subfunciones.

2.5 Las escuelas de sociología y psicología (1935-1950)

Continúan con los estudios de mayo.
 La escuela de la sociología (comienza a considerarse a los individuos, a los grupos, a la
participación)
Representantes de la escuela de la sociología: Kurt Lewin, Lester Coch, Alex Bavelas, Lippit
y White, Rensis Liket, James Worthy
Investigaciones sobre la participación y la estructura grupal: con la investigación se llegó a
corroborar la importancia que la participación podía alcanzar en materia de resultados, en
comparación con las técnicas formales y autoritarias que se habían estado aplicando. Dejo una
enseñanza que la administración incorporo a sus esquemas metodológicos y planteo además 3
modelos de aplicación para la variable participación:
- el modelo de la no participación es aplicable en cierto tipo de grupos y con cierto perfil de
líder; sus resultados, en general, no son positivos.
- el modelo de la participación amplia, de ser aplicable, garantiza excelentes respuestas por
parte de los miembros. Cuando el grupo es numeroso su aplicación se hace más dificultosa.
- el modelo de la participación relativa, o a través de representantes, tiene resultados
menores que el anterior, pero resulta el único aplicable cuando el grupo es numeroso.
Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las empresas: a cada uno de los
grupos se les fue asignando un tipo de jefatura de acuerdo con la tipología de liderazgo ya conocida:
1) Jefe autoritario: no mantenía trato amistoso, sino que se alejaba del grupo, al que mandaba
con órdenes firmes, sin permitir la participación de los miembros.
2) Jefe democrático: mantenía trato cordial, s e integraba con el grupo, ofrecía sugerencias
para guiar al grupo y alentaba a todos los miembros a que participaran en todo.
3) Jefe permisivo o Laissez-faire: tenía tendencia a informar a los miembros, pero mostraba al
mismo tiempo cierto desinterés afectivo y emocional; por sus características dejaba que el
grupo hiciera lo que quisiera o pudiera, sin guiarlo, ni coordinarlo, ni ordenarlo: si bien los
miembros del grupo podían participar, no existía aliento organizado y sistemático de la
participación.
Estas experiencias confirmaron la presunción de la existencia de una tipología grupal y de
liderazgo. Existirían en consecuencia:
-grupos que por su estructura necesitan y/o aceptan lideres autoritarios
- grupos que por su estructura necesitan y/p aceptan líderes democráticos
-grupos que por su estructura necesitan y/o aceptan lideres permisivos

13
 Más allá de la realidad y de las posibilidades de implantación, las experiencias demostraron las
ventajas que, en todos los niveles, alcanza la jefatura o liderazgo democrático, respecto de otros
dos esquemas.
Síntesis: desde la óptica de la ciencia de la administración, los autores de la escuela de la
sociología industrial realizaron un aporte valioso, descubrieron variables de la conducta y del
comportamiento, que de allí en más se incorporara a la administración de forma definitiva.
 La escuela de la psicología (mayor interés por el hombre en su trabajo)
Se preocupan por la problemática del individuo dentro del marco de la empresa, analizando cómo
perciben el entorno; que es lo que los motiva y porque; que niveles de frustración y de conflicto les
genera y derivados de que causas, etc.
La dirección por objetivos: al aplicar la dirección, la empresa se propone controlar en forma adulta
y madura a sus individuos, a quienes se ha asignado una meta a lograr y ser les ha nutrido de los
recursos necesarios para ello. El individuo será artificie de su éxito o de su fracaso y la empresa
solamente controlara los resultados.
La teoría X e Y de Mcgregor:
Según su teoría x:
1) La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa
productiva, dinero, materiales, equipo, personas, en beneficio de objetivos económicos
2) Con respecto a las personas, este es un proceso que implica dirigir sus esfuerzos,
motivarlas, controlar sus actos, modificar su comportamiento para ajustarlo a las
necesidades de la organización
3) Sin esta intervención activa de la administración la gente se mostraría pasiva, incluso se
opondría a las necesidades de la organización. Por tanto es necesario persuadirla,
recompensarla, castigarla y controlarla, es decir, dirigir sus actos. Esa es la tarea de la
administración, consiste en hacer cosas por intermedio de otras personas. Detrás de esta
teoría convencional hay varias creencias complementarias, menos explicitas, pero
difundidas:
4) El hombre medio es, por naturaleza, indolente: trabaja lo menos posible
5) Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan
6) Es un ser intrínsecamente centrado en sí mismo, indiferente a las necesidades de la
organización
7) Por naturaleza, se opone al cambio
8) Es crédulo, no muy inteligente, y se deja engañar con facilidad por el charlatán y el
demagogo.
Según su teoría y: que busca un control basado en la autodirección, cuyas proposiciones son:
1) La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa
productiva, en beneficio de los fines económicos
2) La gente no es pasiva por naturaleza, ni se opone a los fines de la organización; acabo por
adoptar esa actitud como resultado de la experiencia en las organizaciones
3) La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, la
disposición para orientar el comportamiento hacia las metas de la organización, son todos
elementos presentes en la gente. La administración no los crea. Es responsabilidad de la
administración posibilitar que la gente reconozca y desarrolle por si misma estas
características humanas
4) La tarea esencial de la administración es disponer las condiciones de organización y los
métodos operativos, de modo que la gente pueda alcanzar sus propias metas, orientando
sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
El análisis transaccional:
La hipótesis de Berne parten de analizar los estados primeros del ego, definiendo que existen 3
categorías: la relativa al niño, la relativa al padre y la que se refiere al adulto. En todas las relaciones
14
interindividuales es uno de estos estados el que priva y el que condiciona la conducta del individuo,
así como tmb la percepción, motivación y aprendizaje.
- El papel de padre actúan en función de cómo se le enseño a actuar al individuo, esto es
formal y estereotipadamente.
- El papel del niño será actuar tal como se siente, sin ocultar y sin medir consecuencias.
- El adulto tendera a actuar en forma meditada, es decir, después de pensar ejercitara su
decisión con independencia.
2.6 El modelo burocrático (1910-1950)
 La escuela estructuralista o teorías de la burocracia
Modelo de weber: Weber imagino un modelo de control social, que persigue como objetivos la
eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura jerárquica, inflexible,
impersonal, y altamente centralizada.
Fundamento de sus ideas: para Weber el modelo de burocracia representa la mayor posibilidad de
lograr eficiencia administrativa en cualquier sistema económico. Sin la precisión de la burocracia y
de su nivel de disciplina, estabilidad y funcionalidad, Weber piensa que resulta imposible ejercer
con eficiencia el control social de las organizaciones complejas y altamente tecnificadas.
Etzioni al referirse a la fundamentación de sus ideas señala; las organizaciones que Weber designa
como burocracias establecen normas y necesitan hacerlas cumplir: tienen reglas y reglamentos y
emiten órdenes que deben ser obedecidas si las organizaciones han de funcionar efectivamente.
Hasta cierto grado, la organización puede descansar en su poder para hacer que los participantes
obedezcan. Es decir, puede usar algunos de sus recursos para compensar a aquellos que siguen
sus reglas y castigar a aquellos que no lo hacen.
Para weber el concepto poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.
Concomitantemente, define otro concepto, el cual llamo legitimación, referido al nivel de aceptación
de órdenes por parte del subordinado, porque comparte o está de acuerdo con el sistema de valores
del superior que se les ha impartido.
Combinando ambos conceptos, obtiene una sumatoria que define como autoridad.
Incluye en su concepto de autoridad un análisis respecto del liderazgo, que para él se clasifica en
tres tipos:
1) Tradicional
2) Carismático
3) Racional legal o burocrático: es el sistema mediante el cual los súbditos aceptan un
reglamento como lógico, y en función de ello se acepta al sistema de poder porque proviene
de una serie de normas legales legitimadas por cada uno en virtud de su grado de
pertenencia a la organización.
Weber se decide por este último, sobre el cual desarrolla su modelo, aunque no descarta
aplicaciones combinadas según el tipo y las características de las organizaciones.
Conclusiones sobre el modelo de weber:
Podemos concluir acerca de las restricciones del modelo de weber en lo siguiente:
1) Es exclusivamente formal: lo demuestran su concepto de autoridad legal, remedio próximo
al concepto clásico de autoridad cuasi divina
2) No tiene en cuenta a las variables de la conducta
3) Es sumamente rígido e inflexible por lo que en ciertos casos en ineficiente
4) Su herramental de aplicación fue tomado de la escuela clásica, por lo que arrastra los
mismos problemas comentados al analizar esa escuela
5) Su concepción sobre poder, autoridad, y legitimación encierran una falacia metodológica
que sus continuadores se encargan de reemplazar
2.7 La Escuela de la Teoría de la Organización

15
Ante todo, las organizaciones debieron afrontar un desafío importante, la conversión de sus
economías de guerra en economías de paz, y la captación de la mano de obra que volvía de los
frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos.
Las nuevas organizaciones surgidas en el periodo de posguerra no solo debían competir con sus
iguales por el mercado interno, sino que además, debían ser necesariamente eficientes para
instalarse en otros países, comerciar en todo el mundo, obtener materias primas en todo el
mundo, planificar a mediano y largo plazo en virtud de la complejidad de sus estructuras, decidir
con racionalidad y eficiencia y por sobre todo desarrollar modelos de control a escala y a la
distancia.
Esta expansión de las organizaciones trae emparejados problemas de varios tipos, que hasta ese
momento la administración no había considerado.
-surge una problemática que denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teoría
de la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospección y de control.
La capacidad de decisión en el pasado estaba implícita dentro de las virtudes de un funcionario o
un gerente, casi en términos de aptitudes congénitas. En esta etapa, por el contrario, la capacidad
decisoria concentra tal atención que se constituye en la más preciada y dilecta de las áreas de
capacitación gerencial.
-las organizaciones que contaron en ese periodo con capacidad decisoria en sus cuadros
pudieron crecer y expandirse, creando eficientes estructuras de delegación y descentralización,
sin perder el control.
-el proceso expansivo y la estructura oligopólica llevaran a las organizaciones a un proceso de
capacitación de demanda siempre creciente, mientras el notable desarrollo de la publicidad y de la
comunicación masiva irán delimitando un área específica de estudio: el marketing
-de esta realidad surgirá un nuevo esquema operativo, las organizaciones tenderán a programar
totalmente sus actividades. Para ello, deberán planear sus actividades de acuerdo con estos datos
que se irán ajustando y corrigiendo en forma iterativa
-el desarrollo de la sociología y de la psicología permiten incorporar una nueva concepción en
materia de conducta y de análisis de conflicto dentro de la organización.
Hebert Simon “el comportamiento administrativo”
Teoría de la organización, publicado en 1958, resulta quizá el más importante de todos los que
incluye esta escuela, por el alto grado de trascendencia de sus teorías y por el rigor y la
metodología científica desarrollada. De este trabajo merecen señalarse como aportes:
A) De un análisis crítico de todas las escuelas anteriores que pretendieron explicar el
comportamiento de la organización; sobre estas críticas que incluyen a las teorías de
burocracia, tratan de fundamentar su teoría a la que llaman teoría de la organización:
B) Profundizan el modelo de participación y equilibrio ya descrito por Simon, realizando un
minucioso análisis de las variables que lo componen.
C) Estudian los efectos de la motivación, proponiéndose modelos para su captación y
desarrollo.
D) Analizan los distintos miembros de una organización y desarrollan modelos operativos de
participación para cada uno.
E) Analizan los factores que intervienen en el deseo de permanecer y abandonar la
organización.
F) Realizan una categoría de los conflictos que existen en las organizaciones y formulan
modelos para análisis
G) Reiteran con profundidad los aspectos de racionalidad y sus límites y relación con la
estructura de la organización y en lo referente a planes, cambios e innovación.
En síntesis, proponen un modelo para el análisis del sistema de influencia ejecutiva.

March “teoría de las decisiones económicas en la empresa”

16
De esta obra podemos extraer los siguientes aportes:
-un análisis de la teoría conductista y su comparación con la teoría económica y con la teoría de la
organización.
-un estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines individuales y grupales
-una categorización del proceso de toma de decisiones, describiendo detalladamente su
estructura y su puesta en operación.
Miller y Starr en “acuerdos ejecutivos e investigación de operaciones”
1) Análisis critico de los principios de la administración neoclásica y propuesta de
búsqueda de una estructuras metodológica adecuada.
2) Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa
3) Desarrollo de la teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance
de contribuciones y compensaciones.
4) Desarrollo de la teoría de la formación de los objetivos de la organización
5) Desarrollo de la teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y
analizar los conflictos
6) Desarrollo de la teoría de la decisión, estudiando el comportamiento con sentido
finalista y racional.
Nuevo concepto de autoridad: la influencia organizativa
Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás, sino lograr la influencia necesaria
para que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos. Influencia es entonces,
la conjunción de la autoridad con la comunicación, con el entrenamiento, con la identificación y
con la eficiencia.
La influencia se diferencia del tradicional concepto de autoridad en lo siguiente:
1- Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la sugerencia: de esa forma
pueden obtenerse resultados que la autoridad no hubiera logrado
2- La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal, la influencia actúa fuera de
esas estructuras o dentro de ella indistintamente.
3- La autoridad logra que el subordinado deje en suspenso su facultad crítica y obedezca lo
ordenado: la influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y
razonable. Llega en consecuencia a un cierto grado de convencimiento.
Formación de los objetivos de la organización: Cybert y March desarrollan esta teoría y
explican que el proceso político tiene 3 etapas:
1) El proceso de negociación o regateo durante el cual se fija la composición y condiciones
generales de la coalición.
2) El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los
objetivos
3) El proceso de adaptación a la experiencia
mediante el cual se alteran los acuerdos
organizativos en respuesta a los cambios
ocurridos en el medio ambiente.

17
Teoría del conflicto: identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos.

La teoría de los sistemas (1950-1970)

Organización como entidad activa/propositivas
Características:
-las partes de las organizaciones se entienden en su relación con las demás
-las partes de las organizaciones incluyendo sus relaciones, son importantes en la medida en que
se contribuyen a su funcionamiento general
-organizaciones como organismos biológicos
-las metas y necesidades que se les crean pueden ser estáticas o dinámicas
-la actividad organizacional depende del contexto externo
Autores: Daniel Katz, Robert Kahn
Teoría de los sistemas:
 Organizaciones como sistemas abiertos
 Actitudes regulares de los individuos que se repiten en un contexto determinado
 los resultados son los que contribuyen la fuente del rendimiento (no las metas y propósitos)
 Aborda los problemas de relaciones, estructura e interdependencia
Una organización, entonces, es un sistema abierto que desarrolla las diversas funciones de
continuar el trabajo del sistema, asegurar el mantenimiento de la estructura, respaldarse en el
ambiente, adaptarse a cambios y coordinar y controlar actividades diferenciadas en subsiste
más apropiados.
Ludwig Von Bertalanffy: fue quien expuso por primera vez la teoría general de los sistemas, con
la intención de lograr una metodología integradora para el tratamiento de los problemas
científicos.
El cita las funciones principales asignadas a la sociedad:
1) Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar
provechosas transferencias de un campo a otro
2) Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en el campo que carecen de ellos
3) Minimizar la repetición de esfuerzo teórico en los diferentes campos
4) Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicación entre especialistas.
El aporte de la teoría de los sistemas permitiría superar las limitaciones de la teoría de la
organización, correspondiendo efectuar paralelamente la actualización psicosociológica que debe
operarse mediante el reemplazo de todas las hipótesis conductistas por las teorías e hipótesis con
que cuenta la sociología en la actualidad.
Las metas de la teoría general de los sistemas:
Sistema: un conjunto de elementos o partes relacionadas entre sí y sus atributos.

18
Esto pone de manifiesto las metas principales de la teoría general de los sistemas:
1) Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias naturales y sociales
2) Tal integración parece girar en torno de una teoría general de los sistemas
3) Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos
no físicos de la ciencia
4) Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las ciencias,
esta teoría nos acerca a la meta de la unidad de la ciencia.
5) Esto puede conducir a una integración, que hace mucha falta en la instrucción científica
El modelo de rango o de las estructuras de los sistemas:
El modelo procesal o del sistema adaptativo complejo: el modelo procesal o del sistema
adaptativo complejo se aplica a los sistemas caracterizados por la elaboración o la evolución de la
organización.
TEORÍAS INTERPRETATIVAS Y CRÍTICAS

Difieren de las premisas enunciadas por las teorías clásicas, neoclásicas, de sistemas y relaciones
humanas.
Se basan en 6 puntos fundamentales:
● Los intereses individuales y organizativos se encuentran EN TENSIÓN mutuamente, por lo
que la relación entre los individuos y las organizaciones comprende consideraciones de poder
político. Lo fundamental para estas teorías no es cómo integrar al individuo sino cómo el
mismo puede trascender a la organización.
● En lo que se refiere a la ACCIÓN RACIONAL, es decir, los límites y las posibilidades de la
acción organizativa para alcanzar las metas y los propósitos, constituye un problema ya que
traiciona y limita en gran medida la comprensión de las acciones en los contextos individual,
social y organizativo.
● Las ciencias sociales naturalistas basadas en el concepto de conducta constituyen una base
inadecuada para la comprensión del mundo social.
● Las cuestiones empíricas están asociadas a la evaluación normativa y ética.
● El problema básico para estas teorías consiste en entender las formas en que la burocracia
refuerza los procesos sociales de dominación que luego producen la enajenación
individual. (cesión de la tenencia o de un derecho).
● El propósito es PRÁCTICO. Busca llegar a un autoconocimiento que conduzca a una acción
responsable y autónoma.
PREMISAS DE LA TEORÍAS INTERPRETATIVAS Y CRÍTICAS:
Proceden de corrientes ya establecidas en el pensamiento social y político de Europa. Estas teorías
buscan liberar a las ciencias sociales de los valores; es decir, separar a la generación de
conocimiento de los intereses que pudiera servir.

LA TEORÍA INTERPRETATIVA:
● Abarca variedad de puntos de vista en las ciencias sociales.
● Procede de una corriente intelectual proveniente de Europa; el idealismo de Kant. (1724-
1804). ¨La realidad última del universo se encuentra en el espíritu o la idea, no en la percepción
sensorial¨.

19
 ● Husserl y Weber consideran que la conciencia no está separada de los hechos del mundo ni
es receptora pasiva de la información sensorial. Siempre está dirigida ante los objetos de su
atención.
● Verstehen: El mundo social es interpretado según interpretaciones o significados subjetivos.
Esta teoría explica el modo en que se constituye y mantiene esta realidad social, y en qué
formas es intersubjetiva o como los actores interpretan sus propias acciones y las de los
demás.
● Conducta: acción + significado.
❖ Implica que las conductas de la gente son comprensibles principalmente en términos del
significado subjetivo que la gente misma les da.
❖ La conducta es entendida como los movimientos sensorialmente observables y mensurables
de la gente, es una idea restrictiva que excluye del análisis el mundo subjetivo de la
experiencia.
❖ ACCIÓN: Conducta + significado subjetivo del individuo actuante. La acción es constitutiva
de los significados y motivos de las personas. La misma posee una NOCIÓN
VOLUNTARISTA, es decir una elección autónoma.

● Encuentro cara a cara: Es la unidad fundamental de análisis. La misma es lo

suficientemente grande para abarcar la dinámica básica del trato entre las personas. Esta
unidad de análisis plantea un análisis relacionado de la manera más directa con nuestra
experiencia concreta y por lo tanto es la unidad más elemental y real de las relaciones
humanas. Es el caso prototípico de la interacción social a partir de la cual se derivan los
demás casos. Al ser este encuentra el punto de partida de cualquier estudio, los
interpretivistas rechazan cualquier sistema mayor que pueda servir como unidad.
● Las organizaciones no tienen una existencia concreta o real, sino que son fenómenos
residuales de la conciencia humana. Pensamos y actuamos como si las organizaciones
fueran reales. Cuantos más generales se vuelven, más abstractas y más remotas son de
nuestra experiencia. Esta premisa tiene su sustento en la propia unidad de análisis de esta
teoría, el encuentro cara a cara, en donde se demuestra la naturaleza secundaria de estas
construcciones, reduciendo la tendencia a considerar las organizaciones e instituciones
como entidades concretas.
● Intencionalidad e intersubjetividad: Dos términos fundamentales para comprender la
dinámica de la producción y el mantenimiento del mundo social.
❖ La intencionalidad muestra la noción de que la conciencia va dirigida hacia los objetos de
nuestra atención, es decir, que estamos conscientes de algo. Es el proceso por el cual los
individuos crean activamente la realidad social, que incluye tanto a los objetos externos
como las reglas y los hábitos de percepción que afectan nuestras interpretaciones de esos
objetos.
❖ La intersubjetividad se refiere al carácter social de la creación de la realidad social. Afirma
que nuestras creencias son el resultado de convenciones entre la gente, esto es debido a
que el mundo social no tiene una existencia concreta. Esto implica que el mundo social sea
inteligible.
● Lenguaje: Es más que un instrumento de comunicación. Es la esencia de la existencia
social. No solo estamos conscientes de algo, sino que estamos conscientes de ello como
siendo algo.
● La racionalidad limitada es un problema porque limita la acción en lo social, lo individual y
la organización.

LA TEORÍA CRÍTICA:
Principales premisas:
20
 ● Quienes toman decisiones organizativas están limitados en sus capacidades de acción
racional.
● Racionalidad instrumental: Criterio normativo para guiar la acción de los administradores,
que, sin embargo, no están a la altura de este criterio.
● Los teóricos críticos tratan de exponer la racionalización de las relaciones sociales en la
sociedad actual y por medio de la crítica, tienen el objetivo de liberar a la humanidad de las
estructuras de dominación social originadas por dicha racionalización.
● La crítica se realiza a: la burocracia (no como entidad objetiva y discreta), modos de
pensamiento, el lenguaje y la ciencia. Es decir, los modos de expresión, pensamiento y
acción que hicieron surgir a la burocracia, entendida como una forma de organizar las
relaciones sociales y que le permiten dominar nuestra existencia.
● Buscan a partir de intereses prácticos mejorar la existencia humana.
● Los teóricos clásicos rechazan la idea de que la teoría puede o debe ser un instrumento
neutral para la descripción y la explicación.
● Bajo esta teoría, la razón se explica cómo el pensamiento y acción humana dentro de un
contexto lingüístico e histórico de la sociedad. Implica una cuestión crucial y problemática
para la vida social. Existen tres tipos de razón:
❖ RAZÓN INSTRUMENTAL: Se refiere a la acción racional intencional con fines de
sobrevivencia. La misma sirve solo para intereses técnicos, como la previsión y el control, y no a los
intereses mayores de la comunidad y la emancipación.
❖ RAZÓN INTERPRETATIVA: Es el proceso de llegar a comprender y a crear, a través de la
introspección, los fines y las reglas de pensamiento y acción. Permite a la gente comprender los
contextos históricos y sociales en los que se toman las decisiones. La comprensión del significado,
no la observación, permite el acceso a los hechos. La interpretación lleva a la comprensión y el
significado.
❖ RAZÓN CRÍTICA: Afirma que un consenso puede ser y frecuentemente es producto de
asimetrías o desigualdades de poder entre quienes forman parte de él. Estas asimetrías impactan la
comunicación, debido al desbalance que existe entre la dominación de los intereses de los más
poderosos y los de los menos poderosos. Por otro lado, diferencia a la acción comunicativa y el
discurso. La primera presupone un consenso acerca de las expectativas comunes, el discurso la
pone en entredicho. De esta manera, el discurso es el único que puede ser admisible ya que ayuda
a poner a prueba las pretensiones de las opiniones que los hablantes dan por hecho.

21
De esta forma, las principales bases y conclusiones sobre la teoría crítica son:

● Habla ideal: Es la forma de discurso en que solo puede triunfar la fuerza del argumento y no la
dominación. Requiere una simetría e igualdad de poder entre los participantes para impedir que
ocurran distorsiones comunicativas derivadas de la dominación. La simetría es necesaria no
solo en el trato cara a cara, sino que deben reforzarla las instituciones y prácticas sociales que
favorecen la comunicación libre y sin trabas.
● Emancipación: Es la meta de esta teoría y precisamente de la razón crítica. Se entiende como
el estado de cosas ideal en el que pueden manifestarse un trabajo no enajenante y unas
relaciones libres. La misma se logra a partir del habla ideal, por medio de la introspección crítica.
● Introspección: Es el proceso de comprensión personal crítica, por la cual nos liberamos de una
dependencia inconsciente de los poderes hipostasiados, es decir, de la consideración de lo
abstracto o irreal como algo real o en otras palabras, la materialización sin advertencia. De esta
forma, con la introspección negamos la certidumbre y con ello la naturaleza obligatoria de los
hechos de la existencia social.
● Solo por medio de la crítica podemos comprender y transformar las configuraciones de poder
que dominan el pensamiento y la acción. Tanto la razón crítica como la introspección son los
medios y los fines de la emancipación humana.

UNIDAD 3

Unidad III
22
 Cultura Organizacional

¿Qué es? Un conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de guía
y que pueden compartir los miembros de una organización. El comportamiento se considera un
reflejo de la cultura organizacional como por ejemplo (forma de trabajar, forma de vestir, modos de
hablar, etc.)

CONCEPTO: La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores y prácticas compartidas

que permite a un grupo de personas enfocar todas sus actividades hacia una misma meta y como
una ayuda para el cumplimiento de los objetivos de las entidades correspondientes. Una
organización con valores y normas claras promueve conductas positivas que se traducen en una
mayor productividad dentro de la empresa y en una adecuada proyección de la organización fuera
de ella. La cultura organizacional debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse al ambiente
donde se encuentre Gracias a la cultura organizacional, fortalecerás los lazos de identidad
corporativa entre tres actores principales: la marca, el equipo de trabajo y los clientes

Conceptos de cultura organizacional a través de los años..

● Es un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende conforme resuelve

problemas de adaptación externa e integración interna, que funcionan suficientemente bien
para ser considerados válidos y, por tanto, ser enseñados a nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. (Schein, 2004)
● Conjunto de significados y valores que los miembros de una organización tienen. Estos
significados y valores son los bloques de construcción de Cultura Organizacional y se
expresan mediante símbolos, comportamientos y estructura. (Garibaldi,2009)
● Es un recurso estratégico que posee el valor de asegurar la continuidad y permanencia de
las organizaciones. (Sampieri,2014)

¿Por qué es importante la cultura organizacional?

1. Define la identidad.

2. Es un reflejo de los valores fundamentales de la empresa.

3. Permite que los trabajadores se sientan parte y así defienden el negocio.

4. Ayuda a mejorar el compromiso.

5. Convierte a la empresa en un equipo.

6. Afecta el rendimiento y el bienestar de los trabajadores.

¿Cuáles son los niveles de la cultura organizacional?

Podemos dividir la cultura organizacional en tres niveles distintos: los artefactos, los valores
compartidos y los presupuestos.

1. Artefactos: En la primera (y más externa) capa se encuentran aquellas características que

el público identifica con facilidad. Se les considera el primer nivel de una cultura
organizacional. Algunos ejemplos son el organigrama, los grados de formalidad en el
tratamiento interno y externo, el catálogo de productos, los símbolos y el branding (desarrollo
de la marca).

23
 2. Valores compartidos: El segundo nivel de cultura organizacional se compone de los valores
compartidos, presentes en un nivel más profundo que el anterior, pero no completamente
ocultos. Como ejemplo de valores compartidos podemos citar los establecidos por el negocio
en sí: sus normas de comportamiento, la filosofía de la organización y todo lo que justifique su
actuación en mercado.

3. Presupuestos: En el tercer y más profundo nivel de la cultura organizacional se encuentran

los presupuestos, que forman parte del núcleo de la organización y actúan intrínsecamente
sobre todo aquello que se hace dentro de ella que tiene pocas probabilidades de cambiar. El
nivel de los presupuestos no se percibe externamente, pues está compuesto por los
sentimientos y creencias inconscientes de los fundadores, y de aquí parte el verdadero propósito
de cualquier organización.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1) Fuerte: Aquella en donde el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y

creencias del a organización; es aquella que es compartida por todos sus miembros

Obstáculos:

● Cuando se trata de un ambiente dinámico, en donde se necesita que haya una rápida
adaptación.
● Para fusionar empresas (que tienen culturas muy diferentes).
● Diversidad de sus miembros.

2) Débil: Aquella donde existe poco convencimiento con los valores organizacionales y el control
se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos, esto quiere decir que hay burocracia,
ya que los valores organizaciones y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos
procedimientos, esto quiere decir que hay burocracia, ya que los valores son impuestos y no
compartidos por sus miembros.

INICIOS:

24
 ❖ El concepto de cultura aplicado a la organización se fue gestando desde el aporte de la
escuela de las relaciones humanas, cuando a partir de los experimentos desarrollados por
Elton Mayo (1972), se empiezan a reconocer los aspectos subjetivos e informales de la
realidad organizacional.
❖ Se interesó por indagar acerca de los factores que inciden en el desempeño del trabajador,
llegando a la conclusión que el ambiente del grupo al cual pertenece el individuo incide
significativamente en la percepción que éste tiene acerca de los aspectos objetivos de la
organización.
❖ Desde esta perspectiva se empiezan a reconocer los elementos subjetivos que inciden en
el comportamiento de los individuos
❖ El concepto de cultura organizacional no es unívoco

CARACTERÍSTICAS:

1. Es multifactorial: La cultura organizacional está determinada por diversos factores: internos o

externos, deliberados o accidentales y positivos o negativos. Esto significa que las organizaciones
están sujetas a las condiciones sociales en las que se enmarcan, por lo que intentar controlar a la
perfección la construcción de una cultura dentro de las empresas e s simplemente imposible.

2. Es producto de la interacción: los factores que afectan la conformación de una cultura

empresarial nunca actúan de manera aislada. En contraposición, siempre hay una serie de factores
interrelacionados que están configurando el modo en que se vive dentro de una organización y la
forma en que esta es percibida desde fuera.

3. Incide en la vida interna de la empresa: todos estos elementos en conjunto afectan directamente
la forma en que se trabaja dentro de una organización. Esto se debe a que las empresas deben
responder siempre a las necesidades de los consumidores, por lo que su cultura organizacional
debe modificarse con el fin de satisfacer las exigencias de las audiencias comerciales.

4. Afecta la percepción externa de la compañía: A pesar de que la cultura organizacional siempre

está condicionada a los cambios externos en la sociedad, muchas veces los empresarios y líderes
se niegan a modificar sus valores, filosofía o ambiente de trabajo, debido a que han puesto su
percepción al frente de la organización. La cultura organizacional siempre hace transparente a los
consumidores, por lo que las empresas deben tener mucho cuidado a la hora de diseñar sus
mensajes y ser coherentes con el discurso que está detrás de sus productos.

DIFERENCIAS ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando hablamos de cultura hacemos referencia a todos aquellos factores que influyen en la
consolidación de un sentimiento colectivo, de objetivos comunes y de formas de vivir y trabajar.

Algunos elementos que involucran la filosofía de la organización, su misión, los valores que están
detrás de ellas y, naturalmente, la calidad del ambiente en el que se desarrollan sus miembros.

Una organización que mantenga relaciones de colaboración tóxicas, violentas o denigrantes tendrá
un clima negativo, ya que estos ambientes y dinámicas de trabajo impiden la productividad y afectan
el bienestar de las personas.

Por el contrario, un buen entorno de colaboración hace que todos sean más productivos, que surian
metas comunes y que se promueva la salud de todos los integrantes del equipo

25
 Cultura Clima

la cultura organizacional no puede ser ni positiva puede ser positivo o negativo

ni negativa

la cultura es una cuestión de hecho, que no

depende de los criterios de nadie

Es una cuestión subjetiva, ya que depende de

cómo perciben las personas dentro y fuera de la
organización la forma en que se establece la
colaboración interna.

involucra más cosas que la pura convivencia -

interna

es solo una parte de la cultura organizacional

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional está formada por 7 elementos esenciales, estos son:

1. Filosofía: Será el eje por el cual se regirá la labor de una empresa y guiará el resto de los
aspectos. Al adoptar una filosofía, interpretas y explicas cómo lograrás tus fines, y es la misma
filosofía la que dicta cómo realizar cada tarea.

2. Misión: La misión es la razón de ser de tu compañía y muestra el compromiso que tiene tu

empresa en el mercado.

3. Visión: La visión de una empresa describe el objetivo final. Es una aspiración: el impulso que
lleva a tu empresa a superarse a sí misma.

4. Valores: Los valores empresariales que incluyas en el código de cultura serán el fundamento
de las acciones y tareas de cada miembro de la empresa.

5. Ambiente empresarial: Es el entorno que surge de las relaciones entre sus miembros y la
actitud que demuestran frente a diversas situaciones laborales.

6. Sentido de identidad: Es la forma en que los empleados se perciben como representantes

de una empresa (y también viceversa, es decir que la organización, a su vez, los representa).

7. Normas, reglas o lineamientos: Estos estatutos son necesarios para las compañías que
quieren añadir a cada precepto una sanción en caso de desobediencia. También hay estructuras
que ya no desean continuar trabajando bajo este modelo de regla-sanción y solo escriben una
serie de lineamientos que sugieren a sus empleados cómo trabajar.

Smircich fue un autor que hizo tres grandes clasificaciones para entender mejor este concepto de
cultura

26
1. Cultura y gerencia comparativa: la cultura como una variable externa:

● La cultura se entiende como un fenómeno nacional que influye en el desarrollo y refuerzo de

creencias en el contexto organizacional.
● Las similitudes y diferencias en los valores y actitudes de las personas en las diversas
organizaciones provienen, en primera instancia, de la influencia que ejerce la sociedad en la
cultura organizacional.
● Las organizaciones son manifestaciones de sistemas culturales más amplios. Cultura
corporativa: la cultura como una variable interna

2. Cultura corporativa: la cultura como una variable externa:

● Se entiende a las organizaciones como fenómenos que producen cultura; son vistas como
instrumentos sociales que producen bienes, servicios y subproductos tales como artefactos
culturales
● La cultura se define desde esta perspectiva como un pegamento social que mantiene a la
organización unida, expresa los valores y creencias compartidos por los miembros de la
organización

3. La cultura como una metáfora raíz para conceptualizar la organización (root metaphor):

● Las organizaciones se entienden como culturas; es decir la cultura no es algo que las
organizaciones tienen, sino es algo que las organizaciones son
● Las aproximaciones de cultura organizacional a partir de los aportes de la antropología
cognitiva y simbólica

a) Perspectiva cognitiva

● Consideran que la cultura es una estructura de conocimiento para saber y actuar.

● El objetivo del investigador es identificar las reglas y creencias para entender cómo los
miembros de la cultura ven y describen su mundo

b) Perspectiva simbólica

● Analiza la cultura no como un científico experimental en busca de leyes sino como un

intérprete en búsqueda de significados.
● La cultura se entiende como un sistema de símbolos y significados compartidos, producto
de negociaciones de las personas en su interacción.
● El uso e interpretación de símbolos permite a las personas mantener y crear su cultura

NUEVAS PERSPECTIVAS: Para analizar la cultura organizacional, nos debemos situar en el

contexto donde las organizaciones están inmersas, pues la cultura no es simplemente el conjunto
de creencias compartidas por un grupo de trabajadores

1. Sociocontruccionistas
2. Críticas

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES

La internacionalización de los negocios ha acrecentado la importancia de entender el
“comportamiento organizacional internacional”. Las empresas dependen cada vez más de sus
transacciones con otros países. La exploración y apertura de nuevos mercados dependen del

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entendimiento que se logre de sus claves culturales, tanto a nivel macro como al interior de las
organizaciones. El objetivo de este trabajo es explorar este último tópico y mostrar la importancia
de la diversidad cultural en las organizaciones y cómo gestionarla estratégicamente puede
convertirse en una ventaja competitiva.

1. Introducción:
El texto comienza destacando la necesidad de entender y apreciar la diversidad cultural en la gestión
empresarial. No se trata sólo de tolerarla, sino de respetar, potenciar y disfrutar de las diferencias
culturales e individuales. El objetivo de una organización diversificada es permitir que las personas
alcancen su pleno potencial sin limitaciones basadas en identidades de grupo. Gestionar
estratégicamente la diversidad cultural implica desafiar actitudes arraigadas y paradigmas, como la
equidad y la igualdad. Las organizaciones se enfrentan a retos tácticos, como valorar la diversidad
de los empleados, equilibrar las necesidades individuales con la justicia para el grupo, superar la
resistencia al cambio y fomentar la cohesión del grupo. Las organizaciones exitosas implementan
políticas y estrategias concretas, como programas de formación en diversidad, grupos de apoyo,
mentoría, políticas de conciliación familiar y auditorías de diversidad. El papel del gestor del Capital
Humano es fundamental en el proceso de desarrollo de una organización multicultural como
facilitador, asesor y catalizador del proceso de transculturización. Analizar y mejorar los procesos
de gestión de personas a la luz de este nuevo paradigma es un desafío.

2. Diversidad cultural:
En este mundo conectado por la tecnología y “encogido” las personas se trasladan con facilidad,
llevando consigo su comportamiento social y su cultura. El intercambio transforma el mundo de
culturas contenidas en regiones de origen, generándose un abanico de conocimiento y
comportamiento diverso, responsable del desarrollo que tiene y tendrá la humanidad. Sin
embargo la globalización entraña un fuerte riesgo de uniformización de las culturas y de
asimilación de las obras de la mente con fines comerciales. Es pues esencial velar porque en este
mundo en devenir, prevalezcan los intereses de los seres humanos, la igual dignidad de todas las
culturas y la necesidad del diálogo intercultural. “La cultura adquiere formas diversas a través del
tiempo y del espacio. Esta diversidad se manifiesta en la originalidad y la pluralidad de las
identidades que caracterizan los grupos y las sociedades que componen la humanidad. Fuente de
intercambios, de innovación y de creatividad, la diversidad cultural es, para el género humano, tan
necesaria como la diversidad biológica para los organismos vivos. En este sentido, constituye el
patrimonio común de la humanidad y debe ser reconocida y consolidada en beneficio de las
generaciones presentes y futuras”.

3. Diversidad cultural en las organizaciones:

La diversidad en las organizaciones refleja las características socioculturales de la sociedad en la
que operan. Esto se puede medir a través de la diversidad de grupos culturales en la plantilla de
empleados. La gestión de la diversidad proviene de:
● un compromiso moral de igualdad de oportunidades
● impacto en los resultados empresariales
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Podemos ver que hay conclusiones contradictorias de diferentes investigadores sobre la relación
entre la diversidad y el desempeño empresarial. Algunos encuentran una relación positiva, mientras
que otros no encuentran ninguna relación clara. Resaltan que la relación (sea positiva o nula)
depende de factores organizacionales como la cultura, la estrategia de negocio y las políticas de
recursos humanos.
En cuanto a los efectos de la diversidad en los equipos de trabajo, se menciona que la diversidad
por sí sola no garantiza mejores resultados, satisfacción o compromiso de los miembros del equipo.
Además la falta de atención a las cuestiones de diversidad puede llevar a problemas en la
comunicación, conflictos y rotación de empleados.

4. Factores relacionados con el éxito en la diversidad

En un estudio se comparó dos empresas parecidas que tuvieron diferentes niveles de éxito en sus
esfuerzos de diversidad cultural. Los cinco factores clave que diferenciaron a la organización
multicultural exitosa de la organización plural con un compromiso superficial con la diversidad son:
1. Inicio y apoyo de la dirección general: La organización multicultural tuvo un liderazgo más
activo y comprometido de la alta dirección en la promoción de la diversidad cultural.
2. Iniciativas de recursos humanos: La organización multicultural implementó más programas
de recursos humanos destinados a promover la diversidad cultural.
3. Comunicación organizacional: En la organización multicultural, se involucraba a un grupo
más amplio de empleados en la formulación de políticas de recursos humanos relacionadas
con la diversidad.
4. Filosofía corporativa: La organización multicultural tenía una filosofía corporativa que
regulaba las políticas de diversidad, mientras que la organización plural permitía que cada
planta desarrollara su propia filosofía, lo que resultaba en una menor coherencia en la
implementación de la diversidad.
5. Medidas de éxito de la compañía: En la organización multicultural, se consideraba que los
esfuerzos relacionados con la diversidad cultural eran esenciales para lograr la satisfacción
del cliente y las utilidades, mientras que en la organización plural, se veía principalmente
como una herramienta de relaciones públicas.
Estos cinco factores de éxito se pueden interpretar como sugerencias para que la administración
obtenga una ventaja real de la diversidad cultural. Aún más, podría incluirse el logro de una
diversidad cultural como medida de éxito de empresa, junto con los indicadores financieros.

5. Ventaja competitiva de la diversidad cultural

Para aprovechar la ventaja competitiva que trae la diversidad cultural, es necesario implementar
estructuras y estrategias que reduzcan las brechas comunicativas y actitudinales entre las personas,
y esto debe formar parte de la estrategia organizacional, no solo ser un evento esporádico de
capacitación.
VENTAJAS:
● Ventas y utilidades: Un buen manejo de la diversidad cultural puede mejorar la
mercadotecnia, permitiendo llegar a un mercado multicultural y aumentando las ventas y las
utilidades.

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 ● Reducción de costos: La gestión eficaz de la diversidad cultural puede reducir costos al
incrementar la satisfacción laboral de diversos grupos, lo que disminuye la rotación y el
ausentismo. También evita demandas costosas por discriminación.
● Reclutamiento de talento: Las empresas con un historial positivo en diversidad cultural
atraen a candidatos talentosos, especialmente mujeres y minorías raciales y étnicas, lo que
es crucial en momentos de escasez de mano de obra.
● Ideas de publicidad y propagandas favorables: Una fuerza laboral diversificada junto con
una gestión de comunicación efectiva puede ayudar a que la empresa se posicione
favorablemente ante los grupos culturales que busca alcanzar.
● Creatividad: La diversidad en la fuerza laboral puede estimular la creatividad y la generación
de soluciones innovadoras a los problemas. Un estudio de innovación organizacional
encontró que las compañías innovadoras tenían historiales superiores al promedio en la
reducción del racismo, sexismo y clasismo

6. Gestión de la diversidad cultural en la empresa

La importancia y necesidad de gestionar la diversidad cultural en la empresa proviene de:
● Transformación económica: La transición de las economías de los países desarrollados
de la manufactura a los servicios ha aumentado la importancia de la comunicación efectiva
y las interacciones interpersonales en los negocios. Las organizaciones con una población
diversa pueden comprender mejor las necesidades de los clientes en mercados
multiculturalmente diversos, lo que las hace más competitivas.
● Globalización de los mercados: La globalización ha hecho que las empresas compitan a
nivel internacional, lo que requiere la efectividad en la gestión de recursos humanos diversos
y una perspectiva multicultural. La internacionalización de las empresas ha incrementado la
necesidad de tener una perspectiva multicultural para competir con éxito en el extranjero.
Estas compañías necesitarán contar con empleados diversos, para relacionarse con clientes
y proveedores en todo el mundo.
Analizando las conclusiones de los investigadores (Susaeta y Navas, 2005), es posible afirmar que
la gestión de la diversidad cultural en la empresa debe focalizarse en:
● Atraer y retener trabajadores cualificados, evitando cualquier discriminación que pudiera
provocar la pérdida del talento.
● Fortalecer la creatividad y el aprendizaje organizacional, especialmente necesarios en una
economía cada vez más tercerizada.

7. Etapas de desarrollo de una Organización multicultural

Se describen tres etapas por las que una organización pasa para convertirse en multicultural:
1. Monocultural: hay una exclusión implícita o explícita de las minorías raciales, mujeres y
otros grupos sub-representados en posiciones de poder en la sociedad.
2. No discriminatoria: trata de asegurar que la mezcla étnica y de género organizacional, se
acople a la mezcla racial y de género de la sociedad en general o de su base de clientes.
Pueden tratar de influir en su ambiente laboral, de modo que no sea hostil para los nuevos
miembros de la fuerza de trabajo.
3. Multicultural: esta etapa implica una integración profunda de diversas culturas en la
organización. Este tipo de organización refleja las contribuciones e intereses de los diversos
grupos culturales y sociales en la misión, operaciones, productos y servicios de la
organización. También poseen una plena integración estructural. El término significa que
nadie recibe un puesto específico sólo por el grupo étnico al que pertenece o por su sexo

8. Etapas del encuentro intercultural

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Las etapas del choque cultural que una persona experimenta al encontrarse en una cultura
diferente:
1. Primera Etapa - Luna de Miel: En esta etapa inicial, las relaciones son cordiales y
superficiales. Las emociones predominantes son el entusiasmo, la fascinación, la euforia y
la curiosidad por las novedades.
2. Segunda Etapa - Crisis, Desintegración y Reintegración: Con el tiempo, las diferencias
culturales en lenguaje, valores, ideología y comportamiento comienzan a crear conflictos. La
persona puede experimentar una pérdida de autoestima al darse cuenta de que su forma de
comportarse no es adecuada para el nuevo entorno. Esta etapa tiene dos aspectos: la crisis
inicial en la que se hace consciente de las diferencias culturales y la posterior reintegración,
donde puede reafirmar su propia cultura y rechazar la cultura del nuevo entorno.
3. Tercera Etapa - Recuperación, Autonomía: En esta etapa, la persona comienza a
encontrar formas de manejar las nuevas situaciones y superar las emociones negativas
experimentadas durante la crisis. Se siente relajada, es capaz de mantener relaciones
interpersonales cálidas, muestra seguridad en sí misma y puede empatizar con los demás.
4. Cuarta Etapa - Adaptación, Independencia: Si la persona llega a esta etapa final del
choque cultural, es capaz de trabajar eficazmente en su nuevo entorno y disfrutar de las
experiencias que vive. Se siente plenamente realizada, se expresa sin dificultades, es
creativa, puede expresar humor y confía en las personas.

9. Rol del administrador y del líder

En organizaciones multiculturales, los administradores y líderes deben poseer habilidades de
comunicación intercultural, ser bilingües, fomentar la sensibilidad cultural y evitar la estrechez de
miras y el etnocentrismo. El compromiso de la alta dirección es esencial para promover la
multiculturalidad y garantizar actitudes y administración favorables a la diversidad en la empresa.

10. Valores organizacionales

Los valores en una organización son representaciones simbólicas que guían el comportamiento y
promueven el éxito. La sensibilidad cultural, un valor importante, implica entender por qué las
personas de diferentes culturas actúan de cierta manera. Los líderes desempeñan un papel clave
al promover estos valores y la sensibilidad cultural. Esto es fundamental para que una organización
respete y reconozca la diversidad.

11. La comunicación
Ningún grupo puede existir sin comunicación y sólo mediante la transmisión de significados de una
persona a otra pueden difundirse la información y las ideas, por eso es tan importante la
comunicación. El lenguaje es esencial para la comunicación, y en una organización multicultural, es
crucial desarrollar códigos de comunicación para permitir la interacción entre personas de diferentes
orígenes. Se sugiere contar con mediadores bilingües o capacitar a los empleados para facilitar la
comunicación. Además, se mencionan estrategias para prevenir problemas de comunicación, como
aclarar ideas antes de transmitirlas y considerar la credibilidad de los emisores de información. En
una organización multicultural, los líderes deben ser competentes en la comunicación verbal y
escrita con su equipo y otros miembros, evitando malentendidos y distorsiones que puedan afectar
los objetivos organizacionales.

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12. Actitudes
Son respuestas valorativas hacia objetos sociales, pueden influir significativamente en el entorno
laboral y la calidad de vida en una organización. Estas actitudes son aprendidas y tienden a
mantenerse estables con el tiempo. El grupo al que uno pertenece desempeña un papel importante
en la formación de actitudes. En organizaciones multiculturales, las diferencias culturales, los
estereotipos y los prejuicios pueden crear un ambiente laboral tenso y dificultar la comunicación y
la resolución de conflictos. Es esencial implementar estrategias para cambiar actitudes negativas y
alinear las expectativas de los trabajadores con las de la dirección. Esto contribuirá a un clima
laboral favorable para el desempeño y la satisfacción de todos los involucrados en la empresa

13. Buenas prácticas en la gestión de la diversidad cultural

Las organizaciones exitosas en la gestión de la diversidad para obtener ventajas competitivas
implementan estrategias concretas, como liderazgo comprometido, formación en diversidad, grupos
de apoyo, programas de mentores, políticas inclusivas y auditorías de diversidad. Fomentan una
"cultura organizacional de la diversidad" mediante actividades que celebran las diferencias
culturales. Los programas de formación han tenido un efecto parcial en la sensibilidad cultural. Los
grupos de apoyo ayudan a los empleados marginados en entornos diversos. Los programas de
mentores asesoran a empleados prometedores de minorías. La tecnología respalda la transparencia
en la selección y comunicación. Estándares de comunicación y auditorías de diversidad son
herramientas clave para abordar la diversidad.
14. Amenazas a la gestión de la diversidad
Las estrategias de gestión de la diversidad deben considerar las barreras que pueden obstaculizar
su implementación efectiva. Estas barreras incluyen juicios y valoraciones personales, como
estereotipos y etnocentrismo, que pueden perjudicar las relaciones interculturales y generar
preferencias por personas de culturas similares. Además, se destaca la diferencia entre relaciones
intergrupales y relaciones interpersonales, siendo estas últimas más recomendables ya que se
centran en las características individuales de las personas. Los estereotipos en las relaciones
intergrupales llevan a conclusiones precipitadas sobre personas de diferentes grupos culturales.
Además, se aborda el choque cultural, que provoca tensión, ansiedad, desorientación, sensación
de pérdida, sorpresa y sentimientos de impotencia, disgusto e indignación en situaciones de
encuentro intercultural. Estas barreras deben ser reconocidas y abordadas para promover una
gestión efectiva de la diversidad cultural en las organizaciones.
15. Gestión de la diversidad cultural en la empresa, algunas experiencias en Chile
(VER PDF PÁGINA 14 Y 15) (No me parece muy útil y en todo caso ya está super resumido en el
PDF)
16. Conclusiones
1. En mercados cada vez más globalizados, las organizaciones que han logrado una
transculturización real, tienen mejor desempeño en sus negocios dado que se Benefician de
su cultura interna y entienden mejor el mercado y sus necesidades.
2. La transculturización de las organizaciones más que una ventaja competitiva se está
transformando en una necesidad clave para el éxito y la permanencia en el mercado.

32
 3. Una organización que quiere subsistir en el mundo globalizado requiere entender los
procesos de integración cultural en los negocios y valorar las diferencias culturales como
ventajas competitivas.
4. Las organizaciones que han obtenido un éxito real en la transculturización, presentan
algunos factores comunes: creen genuinamente en el potencial de la diversidad, la declaran
como valor; el alineamiento comienza y es liderado por la alta dirección; la diversidad cultural
es integrada a la organización a nivel estratégico y táctico, tanto en su diseño como en la
ejecución y es operacionalizado por el Gestor de Recursos Humanos o Capital Humano.
5. El alineamiento estratégico, liderado por la alta dirección, se traduce en valores y políticas
que fortalecen la diversidad. El alineamiento táctico se refleja en la incorporación de este
valor a los macro procesos de personas que administran el capital humano, por ejemplo:
Reclutamiento y Selección, Gestión del Desempeño, Capacitación y Desarrollo,
Comunicación, Gestión de las Competencias, Gestión de las Compensaciones.
6. El rol de la alta dirección es fundamental en la gestión de la diversidad cultural de su
personal. Hablar inglés facilita este rol, pero no es suficiente. Hacen falta directivos con un
perfil de liderazgo particular que incluya: sensibilidad cultural, empatía, habilidades
comunicacionales no verbales, valoración de la equidad; competencias que les permitan
pensar y actuar promoviendo el intercambio cultural entre personas y grupos.
7. La gestión inteligente de la diversidad de culturas que exista en una organización es una
potente estrategia para mejorar el clima organizacional, fomentar la creatividad y el
aprendizaje organizacional, gestionar el conocimiento de la empresa y fortalecer una
reputación corporativa sólida en los mercados actuales.
8. La importancia de la interculturalidad para la preservación de la paz y la estabilidad mundial
(así reconocida por la UNESCO al declarar a la diversidad cultural como patrimonio de la
humanidad) debiera plasmarse, en un futuro próximo, en alguna de las normas
internacionales de calidad (para la producción, responsabilidad social empresarial u otra)
que rigen el intercambio comercial o en la legislación laboral de los países que acogen
inversiones extranjeras. Esto induciría a las empresas a integrar en sus planes estratégicos
la gestión de la diversidad cultural, no sólo como una buena práctica, sino como un requisito
para operar en mercados internacionales.
9. El área llamada a asesorar y liderar la operacionalización de políticas que internalizan y
potencian la diversidad cultural es Recursos Humanos. Para esto se requiere profesionales
experimentados y entrenados capaces de identificar, diseñar, implementar, alinear y mejorar
en forma permanente, los procesos orientados a la institucionalización de la diversidad
cultural.

En resumen, la gestión de la diversidad cultural es esencial para el éxito de las organizaciones en

un entorno globalizado, y que debe ser liderada desde la alta dirección y operacionalizada por
Recursos Humanos. Superar las amenazas y aprovechar las ventajas de la diversidad cultural es
fundamental para el desarrollo sostenible de las empresas en el mercado actual.

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