ADMINISTRACIÓN DE UNIDADES DE ENFERMERÍA

POLÍTICAS DE SALUD EN ARGENTINA: PERSPECTIVA HISTÓRICA. Belmartino, Susana.

Para Susana Belmartino en nuestro sistema de salud, la fragmentación y la
heterogeneidad son características centrales. Que nuestro sistema de salud sea
heterogéneo, refiere a que dentro del mismo hay distintas dependencias que
administran y financian: nacionales, provinciales y municipales; y que sea
fragmentado da cuenta a un sistema compuesto por tres partes totalmente
desarticuladas entre sí en relación a su objetivo, financiación, población y
recursos: público, privado y de seguridad social.
A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, nuestro país presentaba un modelo
de E liberal y un modelo económico agroexportador. En el sector salud convergía
un E prácticamente ausente, el cual no consideraba a la salud como un D, ni un
problema de índole pública, si no, como un bien que se limitaba al ámbito
privado. El SS estaba conformado por instituciones que no estaban pensadas
para todos, si no, solo para aquellos que eran excluidos socialmente (indigentes,
huérfanos, etc). El financiamiento de las pocas acciones existentes era privado,
prestados en forma de caridad por sociedades de beneficencia (SALUD COMO
OBJETO DE CARIDAD). Esto se llevaba a cabo por las damas de beneficencia
pertenecientes a la iglesia.
A partir de 1890 se genera una corriente migratoria que va a tener incidencias
sobre la salud, los inmigrantes traían consigo la lógica de trabajo, “el aporte de
c/u es el beneficio de todos”, debido a lo cual generaron mutualidades, una
provisión de servicios y atención de salud privada para ellos y sus
afiliados/beneficiarios (había un financiamiento particular con el cual construían
hospitales que hasta el día de hoy siguen permaneciendo, un ejemplo acá en
Rosario es el hospital italiano). La atención médica era particular, a domicilio y
totalmente privada. Se presencia un E que se limita a garantizar la salud, así como
la resolución de las demás problemáticas sociales mientras no afecte el ritmo
“natural” del mercado.
En el año 1940 se comienza una etapa populista con la cual se da el punto de
partida para hablar de sistema de salud. Con la llegada de Perón a la
presidencia se produce lo que Belmartino va a llamar, “un doble nacimiento”:
Nace el E de compromiso, el cual va a sustituir al E liberal establecido en épocas
anteriores. Con este nuevo E, aparece la idea de bienestar como elemento
básico de la construcción de la nueva hegemonía, lo que trae como
consecuencia nuevas políticas y roles estatales: El nuevo modelo de E implicaba
una alta incidencia de este en políticas públicas ya que va a tener como foco
garantizar derechos, y en el intento de garantizar y asumir a la salud como un D
fundamental nace el sistema de salud público y con él, la primera escuela
pública de salud con Teresa Molina (decana de enfermería en nuestro país). Para
ello se crea en 1946 la secretaría de salud pública y posteriormente en 1949 el
ministerio de salud a cargo de Ramón Carrillo, el cual llevó a cabo una
ampliación de la cobertura asistencial dirigido a sectores sociales que habían
tenido un acceso limitado y marginal a la atención médica hospitalaria y con el
cual hubo un crecimiento sin precedentes de la capacidad instalada en
infraestructura hospitalaria (para el año 2000 el 70% de la capacidad instalada
había sido construida en esta década)
Con este nuevo E, los trabajadores adquieren protagonismo por lo que para
representarlos surgen los sindicatos (“la columna vertebral del movimiento”). Estos,
junto a las entidades mutuales, van a proponer reagrupar a los trabajadores por
rama de producción sentando así las bases para crear las OS. En este momento
surge lo que Belmartino va a llamar “pacto hegemónico”, en el cual los
trabajadores al querer intentar mejorar los servicios de salud a los que accedían,
contratan con los privados, donde las OS financiaban esa prestación y la gremial
médica era la que establecía los costos de las mismas.
Después de la etapa populista, se marca una década atravesada por gobiernos
autoritarios que tenían una lógica desarrollista, la cual planteaba la necesidad de
generar industrias pesadas, eficientes y modernas y con ello una apertura del
mercado que de lugar a la entrada libre de empresas que traigan consigo ese
proceso de modernización. Es por esto que se rompe con el modelo
distribucionista dado en el gobierno peronista: se disminuye el gasto público con
el objetivo de acumular esos presupuestos para la “eficiencia”, lo que provocó
dificultades para las políticas públicas sobre todo del sector de la salud. Se
genera una desvinculación de la responsabilidad del E con la salud con el inicio
de una serie de reformas tendientes a transferir hacia provincias y municipios, las
responsabilidades técnicas y administrativas de los establecimientos públicos de
salud que hasta ese momento eran incumbencia del E nacional, lo que trajo
desigualdad en la atención de salud e infraestructura hospitalaria.
(DESCENTRALIZACIÓN DEL SS).
Siguiendo con este periodo de desarrollismo autoritario que tenía como foco el
auge del capitalismo, donde surgen una gran cantidad de industrias pesadas,
solo se hizo posible con la exclusión política y de participación de los grupos
gremiales, el debilitamiento legislativo y el fortalecimiento de una tecno
burocracia.
Como los trabajadores industriales eran cada vez más, y con la pérdida de sus
derechos comenzaron a generar conflictividad social surge la necesidad de
sancionar la ley 18619. Esta ley va a buscar regular el funcionamiento y
financiamiento de un modelo de cobertura de salud para todos los trabajadores
de carácter obligatorio.
Para el año 1976 la junta militar asumía el poder de nuestro país marcando con
ello una ruptura del tipo de E consolidado hasta el momento y proponiendo un
modelo neoliberal como solución. Con la crisis mundial del petróleo del 73’, el
impacto de endeudamiento y la necesidad de lograr una nueva inserción a nivel
internacional generaron que desde las posturas más conservadoras se
diagnostique una crisis del estado de bienestar. Con ello se tenía como proyecto
fundante buscar un cambio estructural en toda la sociedad en general con el
objetivo de lograr una inserción eficaz en el mercado mundial y afianzar un orden
político estable. Para ello entre las medidas económicas se produce la liberación
del mercado que hicieron que entraran capitales extranjeros al país y que todo lo
que circulase en el mercado argentino fuera importado por lo que las industrias
nacionales se debilitaron y con ello se produjo una destrucción de puestos se
trabajo, eso tuvo como consecuencia una disminución de la cobertura de las OS.
En el ámbito de la salud buscaban mejorar su imagen con el exterior y generar
legitimidad interna por lo que firman documentos que gestaban garantías para la
salud como la declaración de Alma Ata. También se generó una disminución de
la inversión pública en salud por lo que era evidente que en salud las garantías
firmadas eran discursos vacíos ya que las políticas a favor de esta no existían.
En este periodo surgen dos leyes fundamentales: la ley de asociaciones
profesionales que disuelve la confederación general del trabajo y retira a los
sindicatos de la dirigencia de las OS y la ley de fondos de OS las cuales quedan
bajo control de intervenciones militares y parte de sus fondos se canalizaban
hacia otras finalidades. En esta etapa, se bloquearon todos los canales
democráticos y de participación con lo que se dio una exclusión de los sectores
populares. Se mostraban medidas tecnocráticas y liberales donde la
responsabilidad colectiva era reemplazada por la rentabilidad empresarial.
En el 1990 con Menem como presidente se da una época de ruptura del E de
compromiso y como consecuencia un proceso de redimensionamiento a un E
neoliberal. Dada la deuda externa y el nuevo modelo de E, se permite la
intervención del Banco Mundial el cual impone pautas a seguir para enmendar el
déficit que atravesaba el país. Para el sector salud se promulga un documento
llamado “pensar en salud” que establecía: disminución del gasto público y por
consiguiente del presupuesto en salud, focalización del gasto en salud donde se
enfocaba el presupuesto a dar atención a los que más lo necesitan,
descentralización del gasto público en salud donde se transferían a provincias y
municipios las responsabilidades de financiamiento de todos los establecimientos
de salud que eran de administración nacional (con ello surge un problema: la
toma de decisiones se descentralizaba pero los recursos se centralizaban),
privatización donde toda aquella institución pública que el E pudiera terciarizar,
se terciarizaba.
Estas medidas demostraban un E con un eje económico enfocado en el mercado
y el consumidor y en un modelo de acumulación orientado al mercado externo.
Se promulgó también una ley de OS que va a permitir que haya libre elección de
estas lo que generó una diversidad de regímenes que hacen de la salud un
mercado de libre competencia.
La lógica sobre la salud del E de compromiso era una lógica solidaria (la salud es
un D), la lógica del E neoliberal es la lógica del seguro (la salud es un bien, donde
lo que cada uno aporta tiene que ver con el daño que se esta cubriendo)
“SITUACIÓN DE LA SALUD EN LA ARGENTINA”. Heredia Ana.
FRAGMENTACIÓN Y HETEROGENEIDAD > SS ARGENITNO
Contexto social: en 1991 la pobreza ascendía junto con el desempleo urbano.
Organización del sistema de salud
El modelo de sistema de salud es mixto y en el conviven 3 subsectores:
− Público
− Obras sociales
− Medicina prepaga
En el financiamiento participan distintos actores:
− Tesoro público
− Empleadores a través de las contribuciones laborales
− Empleados a través de sus aportes laborales obligatorios
− Familias a través del desembolso directo de bolsillo
Se consideran intermediarios:
− Ministerio de salud nacional y provinciales y las secretarías de salud
municipales
− Obras sociales nacionales y provinciales
− Empresas de medicina prepaga y seguros privados
Los proveedores de los servicios son:
− Servicios públicos
− Servicios privados
− Profesionales independientes
SUBSECTOR PÚBLICO
EL subsector público posee la mayor capacidad instalada del país, los cuales
dependen de la jurisdicción nacional, provincial o municipal. El porcentaje de
población no cubierta por obra social o prepaga, guarda estrecha relación con
la tasa de desocupación. Se estima que en total 1/3 de la población total carece
de beneficios de seguridad social y se atiende en establecimientos públicos.
Función: provisión directa de servicios a la totalidad de la población que los
demanda sin exclusión y cubrir financieramente a la población no asegurada.
(atiende a grupos de menores ingresos, a grupos sin cobertura de seguridad
social y a aquellos que, aunque estén cubiertos tengan limitaciones de acceso
por razones económicas y geográficas)
El subsector público de salud desde sus inicios fue descentralizado territorialmente,
y en la década del 90 estas ideas de descentralización de los hospitales públicos
tuvieron un fuerte movimiento. Aunque como acción de gobierno la salud es
competencia de las tres jurisdicciones (nacional, provincial y municipal), la mayor
parte de la provisión pública es responsabilidad de las provincias, así como
también la mayoría de servicios municipales se limitan al primero y segundo nivel
de atención.
El subsector público posee centros de atención ambulatoria e internación: 9
nacionales, 984 provinciales, y 238 municipales. Existen 1231 hospitales públicos
con 75000 camas y los establecimientos sin internación son 5740.
En cuanto a los servicios de salud mental, el subsector público cuenta con 40
establecimientos de salud mental, de los cuales 35 de esos, corresponden a
internación crónica. Las camas totales en esos establecimientos son de 15.069 y el
98% de esa es para la internación crónica.
En el área de rehabilitación física hay 532 camas en los establecimientos públicos.
SUBSECTOR DE OBRAS SOCIALES
Este subsector posee una escasa capacidad instalada propia y se comporta casi
exclusivamente como un ente financiador. Se financia con los aportes y
contribuciones obligatorias de los trabajadores en relación de dependencia y de
los empleadores (NÓMINA SALARIAL). Los aportes del empleado en el régimen
nacional es de un 3% y para el régimen provincial de un 5%. El aporte del
empleador es de 5 y 6%. Otras fuentes de financiamiento son a través de
coseguros (diferencia de planes de cobertura) y copagos (plus, por gastos no
cubiertos)
Contratan servicios fundamentalmente al subsector privado: clínicas, sanatorios,
médicos, farmacias, etc; a través de distintas modalidades de pago: por
prestaciones, capacitación, nomenclador globalizado y por cartera fija.
Entre las diversas obras sociales difieren entre sí en cuanto al número de afiliados,
los niveles medios de ingresos y el porcentaje que dedican a sus gastos
administrativos. Esto determina grandes diferencias en la disponibilidad de
recursos y en los gastos por afiliado.
El subsector de obras sociales comprende:
 Obras sociales nacionales y PAMI
 Obras sociales provinciales
 Otras obras sociales (de las fuerzas armadas, policía, universidades, etc)
Actualmente funcionan 283 obras sociales y 26 de ellas concentran entre el 70 y
80% de los trabajadores del país. Una alta proporción de OS se encuentras
desfinanciadas debido a crisis múltiples y complejas: caída de los aportes por
desempleo, caída de los salarios, precarización del trabajo, evasión y fraude, etc.
SUBSECTOR PRIVADO
Históricamente este sector creció aceleradamente desde 1970 a partir del aporte
proveniente del contrato con las obras sociales. Este crecimiento fue anárquico y
en la actualidad se observa concentración de estas entidades tendiente a
aumentar la producción y el desempeño. La salud es tomada como una
mercancía.
El subsector privado se compone de: prestadores directos y entidades
financiadoras o prepagas. Las empresas de medicina prepaga actúan como
entidades de seguro voluntario. Se concentran en las grandes ciudades y cubren
a una población cercana de 2 millones de personas de las cuales el 60% se afilia
de forma individual y el resto a través de empresas. Las empresas que sostienen
contrato con las OS son administradoras de fondos para la atención.
El financiamiento del sistema se constituye por: primas y copagos.
Las instituciones privadas son alrededor de 1500 instituciones con 67000 camas
aproximadamente. En cuanto a los servicios de salud mental este subsector
cuenta con 187 establecimientos para internación aguda y crónica en los cuales
en total hay 9047 camas. En el área de rehabilitación física hay 421 camas en los
establecimientos privados.
SOBRE SALUD Y CIUDADANÍA: ATENCIÓN PRIMARIA DE LA SALUD. Chervo,
Alejandra.
La APS ha sido reconocida y nombrada desde 1978, aunque en la actualidad las
prácticas no dan cuenta de su verdadera incorporación a los servicios. Su
incorporación como estrategia respondió a una necesidad política internacional,
y las discusiones en torno a ella no son un tema sanitario, si no, político.
En 1978 se reunieron los ministros de salud de diferentes países en Alma Ata y
formularon SALUD PARA TODOS EN EL AÑO 2000, para cuyo cumplimiento se
propuso la estrategia de atención primaria.
“La atención primaria de la salud es la asistencia sanitaria esencial, basada en
métodos y tecnologías prácticos, científicamente fundados y socialmente
aceptables, puesta al alcanza de todos los individuos y familias de la comunidad
mediante su plena participación y a un costo que la comunidad y el país puedan
soportar durante todas y cada una de las etapas de su desarrollo, con espíritu de
autor, responsabilidad y autodeterminación. La APS es parte del sistema nacional
de salud, es el primer nivel de contacto con los individuos, la familia y la
comunidad con el sistema de salud.”
El término primaria es utilizado como primero, primordial, de primer recurso. Las
metas de la APS como estrategia fueron hechas según un indicador de salud,
algunas de ellas fueron:
 Esperanza de vida: mayor de 70 años
 Mortalidad infantil: > 30%
 Vacunación: 100% en embarazadas y niños menores de 1 año
 Agua potable y deposición de excretas: 100%
 Cobertura de servicios de salud: 100%
APS: La atención primaria de salud puede definirse como nivel de atención, como
programa o como estrategia.
− Como nivel de atención: es una concepción de tipo técnico-administrativo,
basada en como debe ser el contacto de un individuo con un sistema y su
tránsito por el. Es el nivel más próximo a las personas que es ampliamente
descentralizado y de fácil acceso para cubrir a la población de cada zona
sanitaria.
− Como programa: tiene objetivos y recursos diferenciales restringidos
específicamente a satisfacer las necesidades básicas de grupos en
pobreza extrema. En la declaración de Alma Ata se enumeran 8
componentes que deben comprender los programas de APS: tto de
enfermedades corrientes, protección matenroinfantil, vacunación,
educación en salud, lucha contra la desnutrición, prevención y control de
enfermedades endémicas, suministro de medicamentos esenciales,
saneamiento del medio que incluye provisión de agua potable.
− Como estrategia: La APS se considera una estrategia porque se propone
resolver problemas a través de una manera determinada de reorganizar y
reorientar los recursos del sector; comprende y afecta a todo el sistema de
salud y a toda la población a la que sirve y reconoce que alcanzar las
metas propuestas constituye un problema socioeconómico. La APS debe
ser integral ya que la salud en sí misma es integral (multidimensional) y su fin
último es abordar la integralidad más desde lo social que de lo médico. Esto
obliga a que las soluciones que se brinden y busquen sean intersectoriales e
interdisciplinarias. La intersectorialidad busca utilizar esfuerzos coordinados
de todos los sectores que hacen al desarrollo de la comunidad.
Considerar a la APS como estrategia implica aclarar que los problemas de
salud de menor complejidad tienen mayor frecuencia relativa que los
problemas complejos y que la mayoría de los problemas de salud de las
poblaciones son el resultado de desigualdades económicas y sociales.
APS no es prevención primaria ni nivel de atención primario (la prevención
primaria hace referencia a acciones de protección y promoción de la
salud, el nivel primario de atención consiste en la organización de los
recursos en servicios básicos para la APS que parten de la comunidad
misma y son apoyados por otros niveles de complejidad.
La implementación de la APS como estrategia supone de 4 elementos:
• Extensión de la cobertura: tiene una pretensión de universalidad. Se
propone equidad en el acceso a los servicios esenciales de salud,
que implica extender la cobertura, o sea extender el porcentaje de
población que accede a los programas y actividades de salud. Esto
hace referencia a la accesibilidad a los servicios, o sea que la
población haga uso real de los servicios y no solo que estos existan
geográficamente. El acceso a los servicios tiene que ver con la
existencia de una oferta sostenida y regular de los servicios que se
ofrecen en relación a las características de la comunidad y la
aceptación de los servicios por parte de la comunidad.
• Reestructuración y reorientación de los servicios: El sistema de salud
debe tener una gestión administrativa que asegure la resolución de
problemas de cada persona que acude al servicio y es por ello que
la APS organiza el sistema de salud en niveles de atención donde
cada nivel representa una instancia o plano tecnológico de
resolución de los problemas de salud y se caracterizan por su grado
de complejidad. La articulación y la coordinación horizontal
(instituciones que prestan servicios de cualquier nivel a la población
de una zona particular: distrito, municipio, etc) y vertical (acciones de
organizaciones coordinadas de un nivel a otro: nación, provincia o
municipio) de los servicios hacen posible la regionalización funcional
como mecanismo de descentralización administrativa de todo el
sistema de salud. La regionalización es una condición necesaria para
asegurar la máxima accesibilidad de la población a los servicios.
• Uso de la tecnología apropiada: La tecnología se entiende por un
conjunto de métodos, técnicas, equipos e información. Utilizar la
tecnología de manera eficaz, eficiente y viable contribuye a la
solución de un problema de salud. La manera eficaz de lograr una
tecnología apropiada es tomando el problema como punto de
partida y buscar una respuesta tecnológica que corresponda a la
situación y a los recursos locales. Para ello, la participación
adecuada de la comunidad ayudará a determinar la idoneidad de
la tecnología.
• Participación comunitaria: La comunidad es el grupo de personas
que habita cierto lugar, que tiene intereses comunes y que vive en
forma parecida. Sin embargo, las personas de una comunidad no
siempre son iguales, ni necesariamente mantienen relaciones
armoniosas, existen siempre diferencias. Por eso, esta concepción
pone énfasis en lo que la gente tiene en común, en conocer cuales
son los factores de armonía e intereses compartidos y también los
elementos de conflicto de la comunidad. Se entiende por
participación el proceso por el cual los individuos y las familias
asumen responsabilidades sobre su salud y bienestar y la colectividad
para mejorar su desarrollo económico y comunitario. Aunque la
participación puede verse de dos maneras: como un bien deseable,
donde se explican los problemas sociales como consecuencia de
causas individuales por lo que los programas de salud se enfocan en
cambiar a la gente para que funcione más eficazmente la sociedad;
o como una condición necesaria, donde se ve a la sociedad como
la generadora de desigualdades que se originan en el ámbito
económico por lo que los programas de salud intentarán cambiar a
la sociedad para que responda más eficazmente a las necesidades
de la gente.
Modelos de organización de la comunidad que son útiles para tener
un marco teórico para la práctica, ya que el trabajo de enfermería
en el ámbito comunitario es facilitador o obstaculizador de
soluciones:
▪ Desarrollo de la localidad: desarrollo de la comunidad, trabajo
con grupos orientados a tareas para aumentar su capacidad
de solución democrática de problemas en asuntos de la
comunidad. Implementación de estrategias de desarrollo
sustentable que garanticen capacidades y recursos instalados
en la misma comunidad.
▪ Planificación social: diseño estructural, refiera a disponer de los
elementos en una forma intencionada. Son decisiones
explícitas acerca de las metas, la información, los recursos y la
manera en la que pueden obtenerse estos. Modelo de
organización basado en la planificación racional y sistemática
y supone la participación de la comunidad en todos los
momentos del proceso.
▪ Acción social: distribución del poder, implica el uso escalonado
y progresivo de la fuerza a través de acciones políticas para
efectuar el cambio en la comunidad.
La exposición de estos 3 modelos alerta sobre los alcances, límites y
problemas de la acción de enfermería en la comunidad.
Una forma de clasificar la participación comunitaria es a partir del
manejo que se haga de los recursos, por lo que hay dos tipos de
participación:
 Autogestión: cuando la comunidad administra los recursos y
las actividades. La toma de decisiones se produce en los
instrumentos comunitarios. (este término no tiene nada que ver
con la descentralización de las políticas neoliberales)
 Coadministración: cuando la comunidad comparte la
administración con una institución de salud pública o privada.
Se colabora en la toma de decisiones.
 También se puede distinguir entre participación prescripta y
participación integral. La primera es limitada a la ejecución de las
acciones y generalmente impuesta desde los niveles superiores y la
segunda es aquella en la que la comunidad interviene en el proceso
de diagnóstico, programación, implantación y evaluación.
RELACIÓN ENTRE LA SALUD PÚBLICA Y EL SISTEMA DE SALUD
La salud es un D de las personas y el E tiene la obligación moral de garantizarlo,
de procurarla a todos los ciudadanos. Cuando se alude a la acción del E de
garantizar este derecho es cuando adquiere sentido hablar de salud pública.
Principios del siglo 20 surge el primer ministerio de salud en Cuba
En la década de los 40’ se generaliza en diversos países la presencia de los
ministerios de salud como el reconocimiento de la responsabilidad estatal en este
campo
A fines de la década de los 70’ la reunión de Alma Ata trae el discurso sanitarista y
estimula en escala mundial un movimiento que haga efectiva la declaración del
derecho a la salud. La APS promueve la extensión de la cobertura a través de la
prestación de servicios esenciales con lo cual se resuelve el 80% de las
necesidades de la comunidad. Esta estrategia también supone la articulación
entre los distintos niveles de atención concebidos como instancias de resolución
de problemas, cada vez menores en cantidad, pero de complejidad creciente.
Así, la cobertura universal y el uso eficiente de los recursos son los ejes de la
estrategia de la APS
Sistema de salud en Argentina: HAY FRAGMENTACIÓN
 Entre los 3 subsectores: estatal, de OS y privado, a los que se suma las
prepagas que, aunque no son un subsector es parecida a los últimos dos.
 Entre las jurisdicciones de los efectores estatales: la regionalización supone
una coordinación plena entre todos los efectores desde el momento de la
planificación. La APS supone edificar el sistema de salud como respuesta a
las necesidades de la población.
 Entre los miembros del equipo de salud: la división de tareas, la falta de
reuniones, la reducción de la atención a la demanda espontánea,
fragmentan el trabajo y el equipo de salud no llega a constituirse como un
verdadero equipo.
La fragmentación entre los subsectores de salud y entre las jurisdicciones de los
efectores estatales se relacionan directamente con el sistema económico-social.
Mario Testa: la APS funciona mejor en los países socialistas y en los países
capitalistas avanzados de régimen social demócrata ya que ambos sistemas
conjugan una alta disponibilidad de recursos, sistemas organizativos que
centralizan las decisiones de toda la población y hay reglas/normas claras de
circulación. En el caso del liberalismo la demanda de los servicios de salud esta
moldeada por la oferta, por lo que los grupos poblacionales menos favorecidos
se encuentran en alto riesgo de su salud con respecto a la atención. En los países
dependientes no existen los recursos ni el disciplinamiento social necesarios para
implementar estrategias de APS.
La descentralización administrativa en su fundamentación técnica dice que las
decisiones deben tomarse en el lugar donde las cosas suceden. Pero cuando se
descentralizan las decisiones y no su correspondiente financiamiento se reparte
pobreza. Con efectores sin financiamiento que hacen frente a demandas cada
vez mayores y complejas el medio más valioso y único para conseguir fondos es la
comunidad y su participación.
En los años 90’ con las políticas neoliberales se profundizó la idea de “eficiencia a
partir de los costos” en la gestión en salud. Allí se comenzó a instalar una
atmósfera de individualismo que reemplaza la lógica solidaria. A este hecho se le
sumó el descreimiento en los funcionarios debido a los altos niveles de corrupción,
lo que generó crisis de participación en la comunidad en general. Como
consecuencia del abandono del E, muchos grupos se organizaban a reivindicar
sus D sociales y hasta ocupar esos espacios vacíos, esas tareas que correspondían
a la política pública. Así, la sociedad civil fue recreando sus relaciones con el E.
CONCEPTO DE SALUD-ENFERMEDAD-ATENCIÓN
Existe una concepción de salud y enfermedad predominante y que se
caracteriza por ser biologicista, individual y unicausal; una concepción sanitarista
que agota su intervención en identificar y modificar las causas y que solo
interviene a través de acciones de saneamiento ambiental y de atención médica
enfocada en las enfermedades. INDIVIDUALISMO, BIOLOGICISMO Y UNICAUSAL >
concepto de SEA del hospitalocentrismo
Sin embargo, existe otra concepción llamada ecológica que considera a la salud
como un estado de equilibrio con el ambiente físico y el construido o social.
Supera también la unicausalidad al admitir que la enfermedad se produce por
múltiples causas las cuales pueden ser causas suficientes (de índole biológica) y
causas concurrentes.
Otra posición frente a estos temas es la visión social que considera la salud
dialécticamente determinada por la estructura social y económica (dialéctica no
significa mecánica). La visión social busca una explicación para las formas del
comportamiento social, engloba los niveles de pensamiento biológico y
ecológico los cuales los considera subsumidos en la cuestión social. NO ES POSIBLE
TRABAJAR EN SALUD PÚBLICA DESCONOCINEDO LAS DIMENSIONES SOCIALES Y
POLÍTICAS DE ESTA PRÁCTICA.
Menéndez: SEA es una representación social que tiene que ver con las
condiciones materiales de existencia de las sociedades. Hay una relación
dialéctica entre las condiciones económicas y sociales y la producción de la
enfermedad. La salud, enfermedad y atención opera estructuralmente y de
modo diferente en toda sociedad y en todos los conjuntos sociales que la
integran. La enfermedad es uno de los hechos más frecuentes que afectan la
vida cotidiana de las personas, el sujeto se constituye e instituye a partir del
proceso SEA por lo que influye en la subjetividad colectiva. Los padecimientos
como sus respuestas son procesos estructurales en todo sistema y en todo
conjunto social. Enfermar, morir, atender la enfermedad y la muerte deben ser
pensados como procesos, como hechos sociales de los cuales los conjuntos
sociales necesitan construir acciones.
La epidemiología crítica concibe a la realidad como compleja, contradictoria y
que está en constante movimiento. Para esta corriente la teoría de riesgo
simplifica la realidad, y para ello define al riesgo como una contingencia a la cual
el individuo esta expuesto. Así plantea tres formas de exposición: eventual (la cual
no esta ligada al modo de vida de un grupo), crónica (patrón repetitivo que esta
inscripto en el modo de vida grupal), e inherente o permanente (tiene que ver
con el grado de libertad y el modo de vida de cada uno). Establece los factores
de protección y destrucción observando y analizando todos los dominios sociales:
sociedad, grupos, familias e individuos. La epidemiología crítica no desconoce la
dimensión individual, pero plantea que, aunque la enfermedad aparezca en un
cuerpo no quiere decir que sea esencialmente individual, tampoco culpabiliza al
ambiente, en tanto considera que los hechos naturales o sociales no son en sí
mismos protectores o destructivos, solo lo son en relación con la sociedad. Es así
que en relación con los grupos sociales establece que dentro de la estos hay
factores protectores de la salud y factores destructivos de esta, y estas
características en los distintos grupos es lo que conforma su perfil epidemiológico.
La epidemiologia crítica aporta un ámbito de práctica diferente para la
promoción y prevención:
 Promover: implicara fortalecer los determinantes protectores
 Prevenir: consistirá en eliminar, modificar o reducir los determinantes
destructivos.
ENCUENTRO NACIONAL DE COLEGIOS DE ENFERMERÍA. Belletti.
El ministerio de salud de la provincia de santa fe entiende la salud como un
derecho humano. Un derecho es derecho siempre que sea universal de otro
modo es un PRIVILEGIO. Un derecho otorga poder, es decir el poder de cambiar
las relaciones normativas hace tiempo aceptadas. Las nociones de deber y
justicia le dan a los derechos su marco preciso. El derecho a la salud se garantiza
a nivel micro político en /por la interacción entre el equipo de salud y la
población, es decir, constituyen un importante campo de intervención a los fines
de transformar la concepción tradicional con la cual se prestan los servicios de
salud, es decir transformar a los usuarios de pacientes asistidos en sujetos de
derecho.
La atención primaria de la salud es una estrategia, por lo tanto, no puede ser solo
entendida como puerta de entrada o como primer nivel de atención. La
atención primaria de la salud es una estrategia que implica un cambio cultural en
los modos de brindar y generar salud pública y colectiva.
ELEMENTOS DE CONFLICTO PARA IMPLEMENTAR LA APS COMO ESTRATEGIA:
▪ Un modelo de E que no sea garante del derecho a la salud de las personas
▪ Un sistema de salud de un país dependiente, mixto y fragmentado que
atraviesa una crisis financiera
▪ Marcos ideológicos diferentes entre los propios trabajadores de la salud que
ocultan el carácter social de los padecimientos de la población.
VALORES DE LA APS:
o Universalidad
o Equidad
o Integralidad
o Accesibilidad
o Gratuidad
o Calidad
CRITERIOS ORGANIZATIVOS:
 Niveles de atención (1)
 Cuidados progresivos (2)
 Adscripción de población (3)
 Referencia y contra-referencia (4)

1. NIVELES DE ATENCIÓN
• PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN: son espacios que se ocupan de acciones de
promoción de la salud, prevenir enfermedades, atienden problemas de salud
frecuente.
• SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN: hospitales generales de baja complejidad (con
territorios definidos)
• TERCER NIVEL DE ATENCIÓN: tratan problemas de salud que exigen técnicas de
diagnóstico y tratamiento más complejas.
2. CUIDADOS PROGRESIVOS: El planteo de cuidados progresivos garantiza la
integralidad
♥ Cuidados mínimos.
♥ Cuidados intermedios.
♥ Cuidados críticos o intensivos.
3. ADSCRIPCIÓN: Es una modalidad que busca la construcción de un “contrato”
entre el estado y los ciudadanos donde se asume la responsabilidad por el
cuidado de la salud, y se actúa como representante del paciente en la red de
servicios. Cada equipo toma a su cargo el cuidado de la salud integral
(promoción, prevención, asistencia y rehabilitación) de un número (a
determinar) de personas, en el contexto en el que habitan y a lo largo del
tiempo.
4. REFERENCIA Y CONTRA-REFERENCIA: Es la comunicación que debe mantenerse
entre los equipos de salud cuando derivan al usuario de un nivel de atención a
otro.
LAS TECNOLOGÍAS DEL TRABAJO EN SALUD:
▪ Tecnologías blandas: construcción de relaciones o vínculos. (es un recurso
tecnológico inagotable, es el trabajo vivo en acto donde se produce un
compromiso constante con la tarea de acoger, responsabilizar, resolver y
autonomizar, para que la clínica del cuidado enfermero se constituya
efectivamente en un trabajo vivo en acto: comprometernos con el proceso de
construcción del vínculo terapéutico). ES LA TECNOLOGÍA ORGANIZATIVA Y DE
MANEJO DE LA INFORMACIÓN.
▪ Tecnologías blanda–duras: saberes de clínica ampliada y epidemiología crítica.
▪ Tecnologías duras: técnicas y el instrumental requerido para su realización
SENTIDO DEL TRABAJO ENFERMERO: Garantizar el derecho a la salud de la
población respetando en su diversidad a las personas, familias y comunidades,
brindando, desarrollando y gestionando cuidados integrales de enfermería en los
diferentes niveles de atención. Por medio de la modalidad de cuidados
progresivos, para promover, prevenir, recuperar y rehabilitar la salud de las
personas y comunidades a su cargo. Es importante registrar las actividades que
realizamos (como medicación, higiene, controles), pero sobre todo la evaluación
y evolución de los usuarios, para poder decidir en el equipo el proyecto
terapéutico de cuidados, construyendo los problemas y las estrategias destinadas
a resolverlos junto al/los destinatarios del cuidado de la salud.
El modelo de la clínica del cuidado enfermero debe estar comprometido con las
personas en los lugares en que estas viven, debe aspirar a comprender el
contexto del proceso salud-enfermedad-cuidado, generar prevención y
promoción en cada intervención y construir un proyecto de cuidado con el
equipo y los usuarios, considerando siempre la singularidad de todos los
intervinientes en el proceso de salud.
ADMINISTRACIÓN
El proceso administrativo es el conjunto de fases/etapas sucesivas a través de las
cuales se efectuá la administración misma que se interrelacionan y arman un
proceso integral. Es el conjunto de actividades que se desarrollan dentro de una
organización y que están orientadas al logro de los objetivos de la misma.
El estudio de la administración trata en general de las organizaciones: comprende
el análisis teórico del comportamiento de las organizaciones, así como el de una
tecnología o conjunto de conocimientos en materia de procedimientos de
operación aplicables a la obtención de mayor eficiencia de las distintas áreas de
la organización.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las fases del proceso administrativo son el planeamiento, la organización, la
dirección o ejecución y la evaluación o control.
✓ PLANEAMIENTO: RESPONDE AL ¿QUÉ SE VA HACER?
En esta etapa se diagnostica la situación de la organización, se eligen
misiones y objetivos y se establecen acciones para materializarlos, es una
etapa de toma de decisiones. Esta etapa es mecánica y se basa en una
fase teórica.
✓ ORGANIZACIÓN: RESPONDE AL ¿CÓMO SE VA HACER?
Se establecen que tipo de tareas se necesitan para llevar a cabo los
objetivos y para ello se considera 3 aspectos: el trabajo que responde a
como se va a trabajar, la coordinación que puede ser verbal o escrita y los
recursos que pueden ser materiales o humanos. Fase mecánica con base
teórica
✓ DIRECCIÓN O EJECUCIÓN: RESPONDE AL ¿CÓMO SE ESTA HACIENDO?
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante las dos etapas
anteriores. Busca dar seguimiento a la ejecución de los planes organizados,
es la ejecución de todas las actividades que son realizadas por un grupo de
personas. En esta etapa esta presente la MOTIVACIÓN Y EL LIDERAZGO.
Fase dinámica donde se interactúa
✓ EVALUACIÓN O CONTROL: RESPONDE AL ¿CÓMO SE HIZO?
Retroalimenta a todo el proceso para evaluar y verificar que las actividades
se hayan ejecutado conforme se planeó, organizó y dirigió, con el objeto
de corregir desviaciones que hayan complicado llegar al objetivo. Mide el
desempeño en relación con las metas y los planes, y si no se cumplió el
objetivo se vuelve a planear. Fase dinámica donde se interactúa

Principios del proceso administrativo:

• Universalidad: se da en cualquier tipo de organización/empresa
• Especificidad: cada fase tiene sus características propias, no se mezclan
• Unidad temporal: el proceso administrativo se da en un mismo tiempo
• Unidad jerárquica: se da en cualquier nivel jerárquico de la
empresa/organización
• Flexibilidad: su estructura deberá amoldarse a las necesidades de cambio
del entorno cuando sus objetivos no fueron alcanzados
EFECTO ESPEJO: cada etapa del proceso administrativo a su vez cuenta con sus
propias etapas de administración, o sea, al interior de cada etapa se dan las
mismas. (ejem: en la planificación se organiza, se direcciona y se evalúa)
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN:
La primera revolución industrial trajo con ella la mecanización de la industria y de
la agricultura, telar mecánico, máquina de hilar, el transporte, las
comunicaciones, etc. La gerencia tuvo que hacerse cargo de estas
organizaciones industriales nuevas producto de la revolución, las cuales se
encontraban atravesando muchos problemas, con un enorme grado de
improvisación en su gestión y errores administrativos de la tecnología naciente.
La administración se instala como “científica” debido a este contexto de
revolución, consecuencia de el crecimiento acelerado y desorganizado de las
empresas, que había instalado un “desorden administrativo” y, por otro lado, de
la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.
La administración es el primer esfuerzo serio por parte de las empresas capitalistas
para la implantación de métodos y procesos de racionalización del trabajo.
Frederick Taylor y Henri Fayol: proponen la división y especialización del trabajo, la
supervisión funcional, organizada bajo el principio de unidad de mando
(centralización en la toma de decisiones, funciones que deben estar en manos de
gerentes). Esto tuvo un gran impacto en cuanto a la sistematización y
ordenamiento, lo que dio origen a la administración el trabajo.
Webber: con su teoría de racionalización burocrática y su teoría de sistemas
aportaron a la legitimación de la corriente de Taylor y Fayol. Weber propone la
LEGITIMIDAD, donde si el poder es la capacidad de hacer que alguien haga algo,
la legitimidad es el nivel de aceptación de la orden, lo que lleva a la
incorporación de LIDERAZGO. Se revaloriza el papel de las ciencias sociales en la
administración, con el aporte de los enfoques psicológicos y sociológicos
estructuralistas, el poder como “influencia” sobre otros obliga a estudiar
fenómenos como la comunicación, la motivación y la conducta humana.
Elton Mayo: descubrió la influencia que tiene la existencia de sanciones,
recompensas, la conformación de grupos y el lugar de relaciones humanas en la
producción. Los grupos establecen y crean la “cultura del trabajo”
Teoría general de sistema: brinda una visión de la institución como organización
compleja, un sistema formado por otros “subsistemas” e inserto en otros
“macrosistemas” más amplios, donde el cambio, o su mera posibilidad, es vivido
como amenaza ya que el estado óptimo y deseable es el de “homeostasis” o
equilibrio del todo funcionando.
En todas estas corrientes de pensamiento, el eje de poder es central, el cual es
ocupado por la gerencia respecto de qué hay que hacer y cómo debe hacerse,
por lo tanto, legitima la centralización de la toma de decisiones.
Concepción verticalista, el actor planifica por fuera de la realidad dada.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Las teorías tradicionales resultaron insuficientes para dar respuesta a la crisis del
sistema capitalista de los 70’ y sus consecuencias donde se generó
estancamiento de los mercados y sus métodos e incremento del precio de las
materias primas. Esto determinó la ruptura del pensamiento tradicional de la
administración.
Para fines del siglo XVI, se instala el reinado de la ciencia, el hombre comienza a
dominar la naturaleza y hay una sensación de omnipotencia, El hombre moderno
esta convencido de que la ciencia resolverá todos los problemas, y le hará la vida
más larga y feliz. Fueron tres siglos de avances como nunca se habían visto.
Sin embargo, a fines del siglo XIX, los supuestos que son base de la modernidad
comienzan a cuestionarse y todo el edificio sobre ellos construido.
 Marx: propone que no es el orden, ni el equilibrio lo que hace cambiar la
sociedad, sino el conflicto
 Freud: cuestiona el yo racional el cual en realidad esta atravesado por “el
inconsciente” dominado por pasiones e instintos.
 Nietzsche: permite notar que la “verdad”, no tiene entidad propia, no es
eterna, universal, única y su condición de verdad tiene que ver no con lo
que dice sino con quién lo dice. Relaciona verdad con poder.
Finalmente, la primera y la segunda guerra mundial y las inequidades económicas
y sociales, hacen cuestionar al hombre de mediados del siglo XX -> comienza la
postmodernidad.
Así surge la administración estratégica como una corriente de pensamiento
dentro de la administración que plantea una ruptura fuerte con la escuela
tradicional.
El deslizamiento o traslado que privilegia el paso de una gerencia de producción
a otra de mercadeo significa un traslado del eje sobre el que se estructura la
organización (poder) del interior de la misma al exterior (pensamiento de afuera
hacia adentro). Es la necesidad del contexto, la demanda, la que determina el
producto y por lo tanto la forma de la organización y no a la inversa.
El trabajador en este proceso es crítico, reflexivo del trabajo que realiza y del
proceso del que forma parte. Debe dársele lugar entonces para el desarrollo de
la calificación, la motivación, la creatividad, iniciativa, todas estas condiciones
capaces de dar la ventaja competitiva necesaria al producto.
Se cuestiona la unidad de mando de la administración tradicional: ahora, la
iniciativa personal o grupal puede iniciar proyectos o círculos de trabajo dando
lugar a los llamados “grupos autodirigidos”. También se propone un lugar de
privilegio para los procesos de formación o educación permanentes, donde las
instituciones deben estar abiertas para el aprendizaje, ya que la socialización del
conocimiento implica socialización del poder, o sea democratización de los
espacios de decisión y empoderamiento de los actores que intervienen.
La fragmentación del proceso de trabajo de la escuela tradicional conducía a un
trabajador disociado de dicho proceso, incapaz de reconocer su intervención,
por lo que la iniciativa individual debía eliminarse y generar una nueva moral de
trabajo que adopte la gestión participativa ya que los recursos humanos
constituyen un factor fundamental de la productividad, el talento intensivo del
trabajador hace una gran diferencia en la producción.
También rompe con el esquema piramidal de toma de decisiones y lo sustituye
por un sistema de red en el que se trata de coordinar la heterogeneidad de los
grupos, donde se busca una coordinación que alcance la visión común y sea
producto de la construcción colectiva, y ya no desde la imposición o influencia
de la gerencia.

ADMINISTRACIÓN GENERAL Y ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Hay una enorme contradicción en cuanto a la administración en los servicios de
salud de nuestro país. La salud ha incorporado modelos conservadores de
administración generados en países centrales con economías en crecimiento,
utilizados en instituciones con fines de lucro y dedicados a la producción de
bienes, cuando, por el contrario, las instituciones de salud en los países periféricos,
están atravesadas por la turbulencia, son productoras de servicios, sin fines de
lucro, y responden al tipo de organización del “talento intensivo”.
Hoy el discurso de “calidad de atención” en los servicios de salud es cuestionado
fuertemente y esto se debe al abordaje de un objeto cualitativo “calidad de
atención” a través de metodologías cuantitativas: encuestas estandarizadas a
usuarios, número de egresos, días de internación, número de consultas, duración
de las consultas, etc. Es decir que la calidad de la práctica evidencia que
nuestros hospitales son grandes empresas productoras de servicios, que se miden
a través de la eficiencia interna por lo que existe una gerencia de producción y
no de mercadeo. Dado que la calidad es un valor relativo, es muy difícil
establecer el contenido de este concepto sólo a través de la “satisfacción del
usuario, cliente” o sujeto de atención.
El usuario de los servicios de salud, es un usuario que circula en un buen
porcentaje por los servicios aumentando así sus niveles de exigencia.
Por otra parte, la atención de salud que ese usuario demanda se vuelve cada vez
más institucionalizada: la institución deja de ser sólo el contexto en el que
funciona la atención médica, sino que se vuelve ella misma terapéutica. La
institución de salud es convertida en un factor de calidad.
Sin embargo, los servicios de salud son servicios de personas para personas, el
“valor que se agrega en la producción de servicios de salud” lo da el “talento
intensivo”. Médicos y enfermeros son básicamente quienes están en la línea
operativa, agregándole permanentemente “valor” al producto (estado de salud
del paciente), por lo tanto, son ellos mismos quienes debieran decidir sobre sus
acciones (empoderamiento).
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS: LA UTILIZACIÓN EN ENFERMERÍA.
En cuanto al tipo de organización que se da a sí misma los servicios de enfermería
es una burocracia mecánica por encima de la burocracia profesional, a pesar de
tener las condiciones para organizarse como esta última.
Burocracia mecánica: existe una tecnoestructura que genera las normas de
trabajo y controla su cumplimiento, pero esto es posible dado que el trabajo que
está puesto en juego es de una sola manera, la autoridad es de naturaleza
jerárquica, en el poder de cargo. El modo de forma administrativa esta
atravesado por una fuerte línea media –jefes de departamento, supervisores, jefes
de sala- que deciden, distribuyen y controlan, las actividades; unidad de mando,
verticalismo, escaso margen de decisión de la propia actividad, lo que
contradice la esencia de la “profesionalidad” de una labor.
Burocracia profesional: contrata especialistas debidamente capacitados y
enseñados y luego les da considerable control sobre su propio trabajo, hay
internalización de normas que sirven al cliente y a al trabajo profesional, la
capacitación inicial de los profesionales tiene lugar en la universidad o institución
especial, se confía en la autoridad de naturaleza profesional, es una estructura
altamente democrática. Los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino
que también buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los
afectan.
El tipo de organización que se da a sí misma Enfermería dentro de las instituciones
de salud está determinado por dos factores:
• Los modelos organizacionales en los que está inserta (que tiene que ver con
los puntos anteriores)
• El tipo de recurso que constituye su fuerza de trabajo (específicamente el
que constituye su núcleo operativo)
RESOLUCIÓN 194
CATEGORIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PACIENTES

Una de las dificultades que se presentan en la distribución de personal de
enfermería para la atención de pacientes en el área de internación, es conocer
la carga de trabajo. Las variaciones de la misma se establecen en forma diaria y
mensual, tanto en el número de pacientes como en las condiciones de éstos. Un
sistema de clasificación de pacientes es un instrumento que sirve para distribuir en
categorías a los pacientes de acuerdo con ciertas necesidades asistenciales que
pueden ser observadas clínicamente por la enfermera; logra un equilibrio entre el
número de pacientes, sus condiciones y la cantidad de personal de enfermería.
A partir de estos conceptos se sugiere un sistema de clasificación de pacientes
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
a. Grado de dependencia de los pacientes.
b. Necesidades individuales.
c. Atención directa e indirecta.
d. Características de la atención hospitalaria en nuestro medio.
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN BASADO EN NECESIDADES Y GRADO DE DEPENDENCIA
DE ENFERMERÍA EN PACIENTES ADULTOS:
– CATEGORÍA I – CUIDADOS MÍNIMOS.
 Observación y control de la alimentación, higiene, movilización y
eliminación.
 Paciente colaborador.
 Control de signos vitales una vez al día.
 Medicación por vía oral o parenteral.
 Riesgos potenciales: ninguno.
 Arreglo de la unidad.
 Apoyo emocional.
 Información al paciente.
 Observación de la evolución y registros una vez por turno.
 Índice de horas de atención de enfermería = 1 hora.
 UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE ENFERMERÍA = 20 U.P.E.
– CATEGORÍA II – CUIDADOS MODERADOS.
 Ayuda en la higiene, movilización y eliminación.
 Paciente poco colaborador.
 Puede comer solo.
 Control de signos vitales una vez por turno.
 Medicación por diferentes vías cada 8 horas.
 Puede estar con venoclisis.
 Riesgos potenciales escasos.
 Arreglo de la unidad más de una vez por día.
 Información al paciente.
 Observación de la evolución y registro dos veces por turno.
  Puede requerir pruebas especiales.
 Índice de horas de Atención de Enfermería = 3 horas.
 UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE ENFERMERÍA = 60 U.P.E
– CATEGORÍA III – CUIDADOS INTERMEDIOS.
 Necesitan ser alimentados.
 Baño en cama o higiene parcial por turno.
 Colocación de chata u orinal (control de eliminación).
 Traslado acompañado o en silla de ruedas. Dificultad en la movilización.
 Cuidado de la piel en puntos de presión.
 Control de signos vitales una vez o más por turno.
 Medicación por venoclisis y vía oral.
 Poco colaborador. Cambios importantes en su estado general.
 Riesgos potenciales: caídas, escaras, infección, complicaciones.
 Arreglo de la unidad varias veces en un turno.
 Uso de instrumentos de compensación de impedimentos funcionales
(sondas) y posturales (almohadas, arcos).
 Apoyo emocional al paciente y la familia.
 Observación de la evolución y registro más de tres veces por turno.
 Está sometido a tratamientos específicos que requieren controles
(punciones, medicación riesgosa, estudios
 especiales).
 Coordinación con otros profesionales para su atención.
 Índice de horas de Atención de Enfermería = 5 horas.
 UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE ENFERMERÍA = 100 U.P.E.
– CATEGORÍA IV – CUIDADOS ESPECIALES.
 Puede alimentarse por sí solo, con ayuda o por alimentación asistida.
 Dificultad para movilizarse por reposo o requerimiento postural.
 Baño en cama. Aseo perineal frecuente.
 Uso de chata, orinal o sonda vesical conectada a bolsa colectora.
 Venoclisis. Plan de hidratación.
 Control de signos vitales varias veces en el turno según evolución.
 Colocación de drenajes. Control.
 Procedimientos invasivos para diagnóstico.
 Curaciones complejas.
 Cuidado general de la piel. Uso de colchón de aire. Cambios de decúbito
frecuentes.
 Riesgos potenciales: caídas, infección, requerimiento de oxígeno, escaras,
complicaciones.
 Toma de muestras para cultivos.
 Análisis cualitativos.
 Apoyo permanente de enfermería.
 Información a la familia.
  Observación de la evolución y registro más de cuatro veces por turno.
 Requerimiento de asistencia de kinesiología y psicología.
 Arreglo de la unidad y posible aislamiento.
 Índice de horas de Atención de Enfermería = 6.30 horas.
 UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE ENFERMERÍA = 130 U.P.E.
– CATEGORÍA V – CUIDADOS INTENSIVOS.
 Alimentación asistida (parenteral o por sonda).
 Higiene en cama con cambios frecuentes de ropa.
 Movilización cada dos horas. Masajes en zona de apoyo.
 Paciente no colaborador. Desorientado. Dormido. Puede estar en coma.
 Fluidoterapia continua por más de una vía de acceso venoso o arterial.
Periférico o central.
 Medicación riesgosa. Requiere controlar las dosis, formas de
administración y efectos.
 Sonda vesical y nasogástrica. No controla esfínteres.
 Control de signos vitales. Presión Venosa Central, pupilas cada dos horas o
con mayor frecuencia.
 Conexión a monitor.
 Aporte de oxígeno intermitente o permanente. Puede requerir Asistencia
Respiratoria Mecánica.
 Control electrocardiográfico diario.
 Muestras para cultivos y análisis cualitativos.
 Procedimientos invasivos (punciones, traqueotomía).
 Tratamientos especiales (diálisis).
 Arreglo de la unidad con frecuencia.
 Apoyo de kinesioterapia.
 Vigilancia del paciente y registros muy frecuentes.
 Control de balance hidroelectrolítico muy frecuente.
 Apoyo emocional al paciente y a la familia estableciendo formas de
comunicación de acuerdo a las circunstancias.
 Informes de enfermería muy frecuentes.
 Aplicación de medidas de estimulación a los pacientes.
 Riesgos potenciales inmediatos: descompensación renal, neurológica,
respiratoria, cardíaca. Infección generalizada.
 Índice de horas de Atención de Enfermería = 10 horas.
 UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE ENFERMERÍA = 200 U.P.E.
UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE ENFERMERÍA
Con ello se busca determinar los tiempos que requiere cada producción de
enfermería. Se señala a partir de un informe, actividades propias de enfermería y
a cada una se le asigna un tiempo cronometrado para su ejecución. El informe
contempla 82 actividades de enfermería que en promedio requieren 6 minutos
cada una. De esas actividades 7 necesitan entre 12 a 30 minutos y las restantes
en promedio 3 minutos. POR LO TANTO, SE SUGIERE QUE LA UNIDAD DE
PRODUCCIÓN DE ENFERMERÍA (U.P.E) TENGA UN VALOR DE 3 MINUTOS.
Cada uno de los tiempos deberán ser ajustados a las características del servicio
de enfermería del hospital en el cual se aplica y a los requerimientos del paciente
según edad y necesidades propias de cada uno.
METODOLOGÍA PARA LA PLANIFICACIÓN DE PLANTELES DE ENFERMERÍA
Se establece cuantos enfermeros profesionales/auxiliares o licenciados debe
tener cada servicio según complejidad.
Con el fin de planificar las estrategias a seguir y partiendo de una relación que se
considera aceptable, el plantel de enfermería debería estar compuesto
básicamente por: 40 % enfermeros profesionales, 60 % auxiliares de enfermería. La
modificación de los porcentajes correspondientes generará una variación de la
calidad de la prestación de enfermería
APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO AL CAMPO DE LA ENFERMERÍA
¿Cómo se hace para garantizar que cada paciente internado, que cada familia
de una comunidad reciba el mismo cuidado en términos de pertinencia y
equidad?
La tarea del profesional de enfermería es brindar un cuidado seguro al sujeto de
atención de que se trate. Para ello es necesario, definir qué necesita cada sujeto
de atención, explicitarlo, garantizar su ejecución con el personal calificado y con
la disponibilidad de recursos pertinente, y evaluar la efectividad, oportunidad y
seguridad de la acción llevada a cabo.
La administración en enfermería sirve para mejorar el objeto de trabajo que es el
cuidado. El cuidado debe ser seguro y humanizado.
COMPETENCIAS PARA LA ENFERMERA/O EN EL ÁMBITO DE GESTIÓN Y
ADMINISTRACIÓN
La gestión es un concepto amplio y se relaciona con toma de decisiones sobre
aspectos económicos, financieros y políticos. la gestión se enfoca a la toma de
decisiones para conseguir los objetivos, generalmente a través de otros, y
responsabilizarse de lo que otros han hecho.
La administración consiste en asignar, optimizar recursos y ejecutar tareas con
herramientas preestablecidas. La administración es el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas para llevar a
cabo las tareas en un entorno organizacional.
La formación de enfermeras/os es fundamental en la composición y dinámica de
la fuerza de trabajo en enfermería, la calidad y pertinencia de los cuidados y el
desarrollo de la capacidad institucional en salud. Las competencias de la fuerza
laboral de enfermería representan un componente central para la adecuación
de la gestión del cuidado y las prácticas de atención. Permiten disminuir las
inequidades, el acceso limitado a los servicios y favorecen una atención segura y
de calidad.
La enfermera/o profesional demuestra competencia cuando aplica en forma
efectiva una combinación de conocimientos, habilidades y juicio clínico en la
práctica diaria o desempeño laboral. Las competencias se definen como “un
conjunto de comportamientos que incluye conocimientos, habilidades y los
atributos personales que, en conjunto, son fundamentales para el logro de un
trabajo exitoso”. La competencia engloba no solo las capacidades requeridas
para el ejercicio de una actividad profesional sino también un conjunto de
comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de
información, etc, considerados necesarios para el pleno desempeño de la
ocupación.
Competencias que la enfermera debe reflejar en sus funciones y empleo:
• conocimiento, comprensión y juicio
• habilidades cognitivas, técnicas o psicomotoras e interpersonales
• características y actitudes personales
La gestión es importante para organizar los cuidados con los recursos suficientes,
pero no lo es todo para la enfermería, se debe gestionar para cuidar, no existir
solo para gestionar. En resumen, la gestión es la mejor forma de organizar los
recursos con el fin de entregar un cuidado humano.
Competencias de egreso: el perfil de egreso es el que describe las competencias
mínimas que debe tener una persona al terminar sus estudios para incorporarse al
ejercicio profesional. La persona competente es la que sabe construir saberes
competentes para gestionar situaciones profesionales que cada vez son más
complejas (recursos que el egresado debe combinar para ello: conocimientos,
saber hacer, cualidades o aptitudes, recursos del ambiente, relaciones,
documentos, informaciones y otros). Las competencias de egreso no son iguales a
las competencias profesionales, son predecesoras de estas. COMPETENCIAS
MÍNIMAS QUE DEBE TENER UNA PERSONA AL TERMINAR SUS ESTUDIOS PARA
INCORPORARSE AL EJERCICIO PROFESIONAL
Competencias profesionales: Posee competencias profesionales quien dispone
de los conocimientos, las destrezas y las actitudes necesarias para ejercer una
profesión, puede revisar los problemas profesionales de forma autónoma y
flexible, y está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organización del trabajo. CONJUNTO DE COMPETENCIAS PARA EL EJERCICIO DE
UNA PROFESIÓN.
Competencias laborales: ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el
desempeño de una ocupación en relación con los niveles requeridos en el
empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y
al saber-hacer. La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de
trabajo que se obtiene, no solo a través de la instrucción, sino también mediante
el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo
“Las competencias de una enfermera/o licenciada/o comprenden
conocimientos, capacidades, juicio y atributos personales específicos que se
requieren para que la enfermera especialista ejerza su profesión de manera
segura y ética en una función y contexto determinados”. Las competencias de
enfermería son un factor esencial para garantizar la atención de la salud que por
su grado de preparación es segura y de calidad, aspecto esencial de la práctica
que afecta a los usuarios, las familias y a otras enfermeras.
5 NIVELES DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE ENFERMERÍA:
 Nociva o principiante: competencia de ejecutar tareas que no requieran
de experiencia previa, solo de conocimientos teóricos
 Principiante avanzado: puede ejecutar tareas de mayor complejidad
donde se requiere al menos un mínimo nivel de experiencia previa en
alguna situación similar
 Competente: aquella que tiene 2 o 3 años de experiencia, es capaz de ver
sus acciones como planes o metas a largo plazo y contempla de manera
abstracta y analítica un problema, aunque aún le falte flexibilidad y
velocidad de una enfermera que ha alcanzado un nivel de competencia
mayor
 Capaz: realiza planificación consciente y ayuda a lograr eficiencia y
organización en el desempeño de su trabajo, puede coordinar demandas
complejas y tomar decisiones, así como también puede comprender de
manera holística una determinada situación.
 Experta: posee una compresión intuitiva y profunda de la situación debido
a la enorme experiencia y capacidad de adaptación que tiene. Actúa de
forma integral, y razona vinculando lo clínico y lo ético.
El liderazgo se define como el proceso o arte que implica la influencia para hacer
que las personas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de los objetivos del
grupo. El liderazgo es esencial en la administración de enfermería, comprende las
actividades de instruir a otras personas y ser sus mentores, crear un entorno y
condiciones para el perfeccionamiento constante y la calidad de los cuidados.
En la preparación para las enfermeras gestoras, el liderazgo es un elemento
crítico, constituye una habilidad humana necesaria para la resolución de
conflictos y para la mejor gestión de los cuidados
Las competencias de gestión más importantes para enfermería son:
comunicación, trabajo en equipo, habilidades interpersonales, habilidades de
liderazgo y resolución de conflictos. En las competencias de liderazgo se
destacan el dominio personal, efectividad interpersonal, la gestión financiera y de
recursos humanos y los sistemas de pensamiento.
Autonomía es la condición de quien, para ciertas cosas, no depende de nadie.
Se entenderá por autonomía en enfermería a la toma de decisiones, y la
ejecución de actos del cuidar, en que no medie la necesidad de supervisión por
parte de un profesional del equipo interdisciplinario. La deliberación en la toma
de decisiones y la ejecución de la decisión, corresponden a un actuar autónomo
de la profesión, especialmente en aquellas actividades de tipo independiente.
Enfermería dispone de autonomía en cuanto al saber, es decir, los conocimientos
que respaldan una práctica autónoma, pero lo que sigue siendo confuso es el
ejercicio de la autonomía en cuando al saber ser (actitud) y al saber hacer
(habilidades), pues la adquisición de autonomía conlleva una integralidad, y no
concierne solamente a la aplicación de técnicas específicas sin la supervisión de
otro profesional, sino que además se refiere a la toma de decisiones, la libertad
de acción y la aplicación de criterios en los cuidados otorgados.
El liderazgo en enfermería tiene directa relación con la iniciativa del ejercicio
autónomo.
En su deber de gestionar el cuidado, las enfermeras tienen la responsabilidad de
liderar su mejor administración, usando para ello un pensamiento crítico que
gobierne las capacidades cognitivas, y persuadiendo positivamente con
habilidades y actitudes que orienten al logro de las metas propuestas para la
ejecución del cuidado.
Actualmente, enfermería tiene dificultades en el desarrollo de habilidades para la
gestión de los cuidados (liderazgo y autonomía).
Factores de restricción intrínsecos a la enfermería que influyen en la autonomía y
liderazgo:
• Participación de la propia opresión: adherencia hacia los modelos o
sistemas imperantes que restringen la ejecución autónoma de su práctica.
(dependencia del modelo médico hegemónico)
• Débil identidad profesional: existen estereotipos del rol profesional que
socialmente ubican a las enfermeras en una posición de valor distinta a la
de otros profesionales, entre estos estereotipos se encuentra una imagen de
sumisión, pasividad, falta de control y docilidad.
• Falta de interés por ejercer el rol profesional: falta de interés en liderar la
gestión del cuidado y la “comodidad” de realizar solo intervenciones
dependientes.
Estrategias de solución para fortalecer la autonomía y el liderazgo en la
enfermería:
 Mayor sinergia entre la enfermería de la atención de salud abierta y
cerrada
  Fortalecimiento de la administración y gestión de enfermería
 Fortalecimiento del desarrollo de habilidades blandas en la formación
profesional: inteligencia emocional, liderazgo, habilidades de
comunicación y resolución de problemas, entre otros
 Instancias de reflexión permanente entre la academia y práctica de la
enfermería, sobre la identidad profesional, imagen proyectada en
sociedad, autoestima, liderazgo, autonomía y responsabilidad social.
 Aumentar la publicación científica para demostrar poder experto en su
área.
1RA ETAPA: PLANEAMIENTO
Lo que hay que PLANEAR es el cuidado de los sujetos (individuales o colectivos) a
cargo.
Una buena planificación estratégica debe considerar:
1. Determinar objetivos a largo plazo
2. Analizar los factores internos que causan las cuestiones más importantes
3. Crear opciones estratégicas que traten esas cuestiones, priorizándolas
4. Decidir entre las opciones
5. Monitorear los resultados de las etapas del proceso de planificación
estratégica
MODELOS DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Hay 5 modelos entre los se puede elegir en el momento de aplicar la planificación
estratégica en una organización.
ESTRATEGIA BÁSICA DE PLANIFICACIÓN: Este modelo de planificación es el más
básico y es adecuado para nuevas organizaciones que nunca hicieron el
proyecto antes, empresas pequeñas o muy ocupadas.
Las etapas de ese proceso de planificación estratégica son las siguientes:
• Identifique el propósito
• Identifique abordajes y estrategias específicas
• Identifique planes de acción para lograr la estrategia
• Controle y actualice el plan
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BASADO EN CUESTIONES: Esta
estrategia es una mejora del plan básico, y se utiliza en empresas que quieren
profundizar en la planificación estratégica. Las etapas de su proceso son:
• Análisis FODA – puntos fuertes, oportunidades, debilidades y amenazas
• Las partes interesadas identifican las mayores cuestiones y los objetivos
• Revisar la misión, visión y los valores de la empresa
• Desarrollar planes de acción (si es posible, anuales)
 • Establecer el presupuesto
• Ejecutar y monitorear
PLAN ESTRATÉGICO DE ALINEACIÓN: El enfoque de este modelo de proceso de
planificación estratégica es alinear la misión de la empresa con sus recursos.
Puede ser útil para los negocios que quieren entender por qué sus objetivos no
alcanzan los resultados esperados, o que quieren ajustar sus metas.
• Delinear la misión, los recursos y las acciones
• Identificar lo que está funcionando y lo que necesita cambiar
• Determinar cómo ocurrirán esos cambios
• Añadir los cambios al proceso de planificación estratégica
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE ESCENARIOS: Es mejor cuando se utiliza junto con
otros modelos para asegurar que el pensamiento estratégico se incorpora en el
proceso. Las etapas de ese proceso de planificación estratégica son:
• Los participantes proyectan diferentes escenarios que pueden ocurrir
externamente y afectar a la empresa.
• Para cada escenario, se proyectan tres posibilidades: la peor, la mejor y la
razonable
• Se hace un “brainstorm” de cómo respondería la organización a cada una
de las posibilidades de la mejor manera posible
• Agréguelo a la planificación estratégica
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ORGÁNICA: Este plan estratégico es
diferente de los otros. Se desarrolla de una forma mucho más natural que los
anteriores, que siguen una formación más lineal y estructurada. Este plan progresa
naturalmente a través de un enfoque continuo en valores comunes y una
comunicación consistente entre los participantes.
• Aclare los valores culturales de la empresa
• Articule la visión
• Converse sobre qué procesos son necesarios para llegar a esa visión y
cómo se conducirán
• Establezca una cultura que recuerde a todos que ese tipo de proceso de
planificación estratégica nunca acaba y siempre se debe actualizar.
• Enfoque en el aprendizaje y en la reflexión
2° ETAPA: ORGANIZACIÓN
En esta segunda etapa del proceso de administración vamos a hacer énfasis en
tres aspectos fundamentales:
• TRABAJO
• COORDINACIÓN
• RECURSOS
Para pensar la gestión clínica del cuidado hay dos dimensiones:
  Terapia individual: brinda cuidados seguros, pertinentes y efectivos y/o
logra el autocuidado (plan de cuidados)
 Gestión asistencial: facilita la efectividad de los cuidados y la adecuada
utilización de los recursos (modelos organizativos)
MODOS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN ENFERMERÍA:
POR DISTRIBUCIÓN DE TAREAS O MODELO FUNCIONAL: Se trata de un sistema de
prestación de cuidados centrado en los aspectos técnicos del cuidar. Las
enfermeras se organizarían en función de su nivel de competencias. En general,
hay una enfermera de nivel universitario para un número elevado de pacientes y
el resto de cuidados, los administran enfermeras de menos cualificación o
personal auxiliar. En este modelo, la supervisora, adopta un rol como autoridad
responsable de la organización, decisión y asignación de las tareas.
MODELO DE PRESTACIÓN DE CUIDADOS EN EQUIPO: El liderazgo y prestación de
cuidados se centran en el paciente tratando de responder a las necesidades de
cuidados reduciendo la variabilidad y la fragmentación del cuidado. El equipo lo
integran una enfermera universitaria y una de menor cualificación.
MODELO DE PRESTACIÓN DE CUIDADOS POR PACIENTE: También conocido como
modelo primario, se centra en la gestión de cuidados y en la prestación
profesional de los mismos. La atención parte de las necesidades del mismo
paciente y desde la perspectiva de que la enfermera facilitara al paciente las
herramientas que el cuidado.
MODELO ENFERMERA DE REFERENCIA: En este modelo, la enfermera se
responsabiliza del cuidado del paciente desde su llegada a un centro hospitalario
hasta el retorno a su medio de vida habitual, con un enfoque educacional, de
prestación en equipo, investigador e innovador. La enfermera de referencia se
convierte en la responsable de un número de pacientes no superior a 6, dando
respuesta a todo lo relacionado con el cuidado de su salud, educación, familia y
entorno. Para que se implemente este modelo es necesario un rediseño de la
organización que vaya más allá de la mera atención o asignación enfermera
paciente.
ENFERMERA CLÍNICA AVANZADA Y ENFERMERA GESTORA DE CASOS
Enfermeras clínica avanzada: Se trata de un modelo de prestación de cuidados
que se lleva a cabo por enfermeras posgraduadas para determinados grupos de
pacientes con necesidades especiales. Este modelo de prestación lleva a la
enfermera clínica a un rol de influencia y liderazgo que va más allá de la unidad
de cuidados en la que ejerce su actividad ya que, tiene responsabilidad de la
puesta en marcha de proyectos. La enfermera clínica avanzada, realizará una
función de soporte experto sobre la enfermera asistencial. Son responsables de la
gestión de los servicios de enfermería porque poseen las competencias para
dirigirlos.
Enfermera gestora de casos: Se trata de una figura de enfermera, responsable de
la coordinación de todo el proceso y de los servicios que una persona y su familia
necesitan tanto en atención primaria como en especializada. La gestión de
casos, es un sistema de gestión de la calidad y de los cuidados centrado en el
paciente como eje fundamental para garantizar la obtención de los resultados
esperados.
El tipo de trabajo enfermero debe atender a dos lógicas que provocan tensión
entre sí:
❖ BRINDAR UN CUIDADO SINGULAR
❖ GARANTIZAR UN PISO DE ATENCIÓN
A pesar de que las personas a ser atendidas tendrán necesidades diferentes y
que en los servicios puede haber personal de enfermería con distintos niveles de
formación.
NORMALIZACIÓN Y FORMALIZACIÓN
La formalización de los comportamientos o acciones mediante el cual se
normalizan los procesos de trabajo de la organización, son recursos administrativos
y mecanismos empleados por las organizaciones sanitarias para coordinar
diferentes actividades y para logar mayor eficacia y eficiencia.
La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño mediante el cual
se normalizan los procesos de trabajo de la organización, se emplean con el fin
de reducir la variabilidad del comportamiento, con la intención de predecirlo y
controlarlo. Sea cual fuere la formalización, las repercusiones sobre el individuo
que desempeña el trabajo son las mismas: se ejerce un control del
comportamiento.
Se realiza de tres modos distintos:
• Formalización según el puesto (el trabajador recibe instrucciones de los
pasos de su trabajo)
• Formalización según el flujo de trabajo (las características de
comportamiento se introducen en el mismo trabajo)
• Formalización según las reglas (la organización instaura reglas para todo
tipo de situaciones laborales)
Las organizaciones que se basan en la normalización del comportamiento como
principal mecanismo de coordinación se denominan burocracias. Una
normalización de procesos de trabajo sólo se puede implantar en empresas en las
que el trabajo es rutinario, sencillo y reiterativo. En las normas se especifica quién
puede y no puede hacer una determinada cosa, cuándo, donde, a quién y con
permiso de quién y como; suelen formularse por escrito y recopilarse en el manual
de políticas, anual de normas y procedimientos, o manual de la organización. En
esta clase de organizaciones burocráticas se definen 3 dimensiones:
 ▪ Especialización: división del trabajo que distribuye las obligaciones entre
puestos
▪ Normalización: procedimientos que suceden con regularidad y que están
legitimados
▪ Formalización: quedan escritas las reglas los procedimientos, las
instrucciones y las comunicaciones.
El hospital es una organización burocrática por cuanto está sometida a múltiples
normas internas y externas reguladoras de su comportamiento y de los
trabajadores y directivos. Una empresa compleja como un hospital debe tender a
normalizar todo aquello que facilite el alcance de sus objetivos y tener presente
que, ante situaciones imprevistas la adaptación mutua es el mejor sistema de
coordinación.
TRABAJO EN EQUIPO
Es un conjunto de personas interdependientes entre sí, con comunicación
frecuente, con objetivos comunes y normas propias, dadas con el fin de regular la
conducta de sus integrantes.
✓ Facilita a sus miembros el logro de gran parte de sus fines a través de
esfuerzos comunes
✓ Es una fuente de ayuda y seguridad para sus integrantes
✓ Brinda la oportunidad de expresas ideas y conocer si son aprobadas o no
 Puede ser que uno de sus miembros se considere mal visto
 Cuando algún miembro se comporta de manera no correspondiente
 El trabajo en equipo puede llevar más tiempo
COMUNICACIÓN
En ella siempre hay un emisor y receptor que se retroalimentan constantemente.
La comunicación puede ser formal o informal, la formal es aquella que se
presenta de forma ordenada (es jerárquica e institucional) y la informal es aquella
que no se ajusta a las normas reales formales de la comunicación (chisme o
rumor).
FORMAS DE COMUNICACIÓN:
▪ Oral
▪ Escrita
▪ Grafica
COORDINACIÓN EN ENFERMERÍA
El proceso de NORMALIZACIÓN constituye en sí mismo un excelente mecanismo
de COORDINACIÓN.
Es la sincronización, armonización y unificación de esfuerzos de un grupo de
personas que trabajan juntas para el logro de un propósito y un fin común. La
coordinación es el objetivo primario de todo administrador ya que es parte de
todos los procesos administrativos. La coordinación permite controlar los procesos
administrativos en una unidad sectorial al fin de lograr la efectiva distribución y
utilización de los recursos materiales y financieros disponibles asignándolos
equitativamente y administrándolos para el eficiente funcionamiento de los
servicios y la satisfacción de las necesidades de la dependencia.
La gestión del cuidado precisa de coordinación dinámica y flexible que permita
satisfacer las necesidades de cuidado de las personas que están viviendo
experiencias de salud.
PROPÓSITOS DE LA COORDINACIÓN:
✓ Aumenta la eficacia y eficiencia en el logro de objetivos (eficacia refiere a
que sea más barato y eficiencia a que tenga el efecto que se busca)
✓ Incrementa y mantiene el espíritu de cuerpo
✓ Unifica normas, criterios y métodos de trabajo
✓ Aprovecha ideas y opiniones
✓ Evita conflictos entre el personal
✓ Dispone de forma adecuada y oportuna de los recursos humanos y
materiales
✓ Lleva orden y secuencia para realizar actividades y tareas
✓ Ofrece campo de investigación
TIPOS DE COORDINACIÓN:
▪ Preventiva: lo hace el gerente desde el momento de la planificación,
anticipa el problema
▪ Correctiva: consiste en rectificar un error o corregir una disfunción en el
sistema después de que esta ha ocurrido
▪ Regulatoria: se dirige al mantenimiento del sistema, no incluye
conocimiento de problemas, ni sus anticipaciones
▪ Promotora: intento positivo para mejorar la articulación de las diferentes
partes del sistema y mejorar la organización existente sin considerar un
problema en específico.
MÉTODOS DE LA COORDINACIÓN:
❖ Relaciones gerente y colaboradores: comunicación asertiva y comprensiva
❖ Supervisión directa: estrecha relación de persona a persona
❖ Conferencia y reuniones de grupos
❖ Comités interdepartamentales: reuniones dentro de la administración entre
funcionarios de distintos departamentos y el jefe superior
❖ Carácter jerárquico: resuelve problemas a nivel superior
SUBDIMENSIONES DE LA COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN EN ENFERMERÍA
En ambientes hospitalarios como en unidades de cuidado intensivo y ambientes
de cuidado crítico, la intervención médica y de enfermería debe ser inmediata,
con diálogo activo y adecuada coordinación y comunicación para responder
rápidamente a los cambios de los pacientes. Es por ello que la comunicación y la
coordinación son variables fundamentales del proceso de atención en salud.
La comunicación y la coordinación que tiene el personal de enfermería pueden
influenciar resultados positivos para los pacientes y la gestión administrativa, es
una fortaleza para las enfermeras que laboran en las diferentes unidades ya que
permite la continuidad, oportunidad y armonía entre los colegas y las unidades
administrativas, facilitando el funcionamiento y el cumplimiento exitoso de sus
objetivos, políticas y metas de calidad.
Mediante relaciones de autoridad, coordinación y comunicación se vinculan los
grupos ordenando y jerarquizando las funciones con la combinación racional de
elementos básicos para satisfacer la comunicación y la coordinación del cuidado
necesarios para desarrollar el rol interdependiente. Para que el total del personal
cumpla con eficiencia y eficacia sus funciones interdependientes, los
profesionales de la salud han de relacionarse e interactuar con la mayor
exactitud de la información y así establecer una mejor comunicación.
LA COMUNICACIÓN EN ENFERMERÍA PUEDE SER AGRUPADA EN 8 SUBDIMENSIONES:
 Franqueza en la comunicación dentro del grupo: expresar las verdaderas
intenciones con otras enfermeras
 Franqueza de la comunicación entre los grupos: expresar verdaderas
intenciones con otros miembros del equipo de salud
 Exactitud de la comunicación: hasta qué punto las enfermeras creen en la
constante exactitud de la información que les transmiten otras enfermeras.
 Exactitud de la comunicación entre los grupos: el grado en el cual las
enfermeras creen en la constante exactitud de la información que les
transmiten miembros de otros grupos.
 Comunicación dentro del grupo entre distintos turnos: la efectividad de la
comunicación entre las enfermeras que trabajan en distintos turnos
 Entendimiento entre el grupo (enfermeras-médicos): entendimiento y la
efectividad de comunicación entre las enfermeras y los médicos
 Comunicación oportuna: hasta qué punto la información concerniente al
tratamiento de pacientes es transmitida oportunamente a las personas que
necesitan tener estos conocimientos.
 Satisfacción de las enfermeras en cuanto a la comunicación: grado de
satisfacción con la comunicación entre las enfermeras, los pacientes, sus
familias y las enfermeras de otras unidades
LA COORDINACIÓN EN ENFERMERÍA PUEDE SER AGRUPADA EN 5 SUBDIMENSIONES:
 ➢ Planes formales y reglas dentro de la unidad: efectividad de
procedimientos formales encaminados a coordinar los esfuerzos del
personal de la unidad.
➢ Planes formales y reglas entre las unidades: efectividad de procedimientos
formales encaminados a coordinar el personal de la unidad con el resto del
hospital.
➢ Mecanismos de coordinación personales e informales dentro de la unidad:
efectividad de mecanismos informales encaminados a coordinar los
esfuerzos del personal de la unidad.
➢ Mecanismos de coordinación personales e informales entre las unidades:
coordinar el personal de enfermería de la unidad con el resto del hospital.
➢ Relaciones de trabajo de la unidad con otras unidades: hasta qué punto las
relaciones con otras unidades del hospital facilitan el desempeño de la
unidad
ETAPA DE ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS
La provisión, almacenamiento, guardado, distribución, uso y deshecho de los
medicamentos, instrumental, insumos, elementos de higiene, ropa de cama, etc,
es responsabilidad del servicio de enfermería.
RECURSOS HUMANOS: Para su desarrollo presente y futuro, el área de enfermería
debe asignar una importancia fundamental al cálculo de personal, ya que por
medio de las propuestas que efectúe podrá crear conciencia sobre la verdadera
magnitud del déficit de personal existente, no solo en su aspecto cuantitativo sino
también en las distintas categorías de formación que lo componen.
El grado de equilibrio que se logre entre las características de la demanda de
atención y las de la oferta de actividades ejecutadas por el personal de
enfermería a fin de cubrir las necesidades de los pacientes, será decisivo para
determinar la calidad de la atención que se pretende brindar.
DEMANDA DE ATENCIÓN QUE ORIGINAN LOS USUARIOS DE LOS SERVICIOS DE
SALUD:
Esta demanda deberá medirse no solamente en términos de cantidad (la carga
diaria de trabajo del servicio), sino también de complejidad, a partir del análisis
de una variedad de componentes relacionados con:
• la clasificación de los pacientes,
• las urgencias,
• las enfermedades prevalentes,
• los procedimientos médicos y de diagnóstico de alta tecnología, y
• las intervenciones complejas de enfermería.
La relación entre la cantidad de tiempo necesaria para efectuar el total de
actividades de un servicio en un día (el volumen global de demanda diaria) y el
total de horas diarias de personal disponibles (el total de horas de oferta diaria)
representa el grado de compensación o de descompensación del binomio
demanda-oferta en términos de cantidad. Al analizar la oferta en términos de
cantidad y composición del personal asignado al servicio en estudio, se deberá
tener en cuenta que la disponibilidad diaria puede disminuir, en comparación
con la disponibilidad total, en función del grado de ausentismo (previsto e
imprevisto) del personal.
En el análisis de la oferta es importante considerar, por un lado, la cantidad de
atención directa (la que se presta junto al paciente) y, por otro, la cantidad de
atención indirecta (las actividades que se realizan sin la presencia del paciente). .
Cuando prevalecen estas últimas, la calidad de la atención disminuye, pues gran
parte de esas actividades forman parte de la lista de tareas desvirtuadas que, ya
sea por costumbre o por tradición, realiza el personal de enfermería, pero que
deberían llevar a cabo otro tipo de personal o servicio
EN CUANTO A LA APLICACIÓN DE UN MÉTODO DE CÁLCULO DE PERSONAL
EFECTIVO Y PRÁCTICO:
• En primer lugar, deberá efectuarse un estudio exhaustivo de la situación
actual, que comprenda el análisis de la cantidad y la complejidad de la
demanda en todos sus componentes, y una evaluación de la calidad de la
atención que se está brindando, para luego estudiar la composición de la
oferta según la dotación total y diaria
• Luego se realizará el cálculo de personal necesario. A fin de determinar la
dotación total necesaria, es preciso llevar a cabo antes un proceso de
optimización que permita mejorar el uso de los recursos existentes. Al
comparar la dotación total necesaria con la dotación total actual se
puede identificar la brecha que hay que corregir (el déficit o el exceso en
la asignación de recursos humanos).

CANTIDAD DE PACIENTES: dado que son los pacientes internados los que originan
la demanda de atención, es fundamental conocer su número a fin de determinar
la carga diaria de trabajo. Para su estudio, conviene remitirse a los indicadores del
rendimiento de la capacidad instalada de camas. Se deben analizar estos datos
durante un período no menor de seis meses para captar las variaciones que se
producen. El análisis del porcentaje de ocupación permitirá determinar el grado
de aprovechamiento de las camas habilitadas (útiles o disponibles) y definir si se
trata de un servicio con tendencia a la ocupación normal, subocupación o
sobreocupación. El promedio de estadía de los pacientes, que está íntimamente
relacionado con el giro-cama (el número promedio de pacientes que pasan por
una cama en un período determinado), es un indicador de la agilidad del servido
para resolver el problema que dio lugar a la internación.
CLASIFICACIÓN DE LOS PACIENTES: la clasificación de los pacientes según las
necesidades de atención de enfermería permite observar variaciones
significativas no solo en la cantidad sino también en la complejidad de la
demanda. Los pacientes según su grado de complejidad y dependencia son de
cuidado mínimo, de cuidado intermedio y de cuidado complejo/crítico.

NÚMERO Y COMPOSICIÓN DE LA DOTACIÓN TOTAL DE PERSONAL: cada servicio

cuenta con una cantidad fija de personal de enfermería, asignado
habitualmente en la partida presupuestaria de la institución, que se denomina
dotación total actual. Es importante analizar su constitución numérica, así como
su composición en términos de las categorías de personal según los cargos y el
nivel de preparación de quienes los ocupan. Asimismo, puede haber "personal
fuera de la dotación", profesionales que no están contratados de la misma
manera que la generalidad del personal, pero trabajan habitualmente en el
servicio (personal que hace horas extras, universitarios, etc). Por lo general, se
cuenta con una "descripción del cargo" donde se especifica el perfil requerido
para ocuparlo.
AUSENTISMO PREVISTO E IMPREVISTO: el personal puede ausentarse por diversas
razones que están contempladas en el conjunto de reglas contractuales. El
ausentismo previsto obedece, por lo común, a tres causas: descanso semanal,
licencias anuales y feriados. Como su nombre lo indica, este tipo de ausencias
puede calcularse con anticipación. En el caso del ausentismo imprevisto, a
diferencia del anterior, no se sabe ni por cuánto tiempo ni cuándo se producirá;
tampoco puede preverse qué miembros del personal faltarán al trabajo por
motivos inesperados.
NÚMERO Y COMPOSICIÓN DE LA DOTACIÓN DIARIA DE PERSONAL: si a la dotación
total de personal se le resta el porcentaje que corresponde por ausentismo, se
obtiene la dotación diaria o real de que dispone el servicio.
CÁLCULO DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA EN LA CONSULTA AMBULATORIA: La
metodología planteada para el cálculo de personal en este sector responde a los
mismos objetivos descritos para los servicios de internación, con las características
propias del tipo de trabajo que se desarrolla en la consulta ambulatoria. En el
cálculo se incluye:
• La consulta de enfermería (autónoma), que comprende:
➢ la recolección de datos del paciente,
➢ la prescripción de los cuidados de enfermería,
➢ la ejecución de los cuidados de enfermería,
➢ la derivación, cuando corresponda,
➢ la evaluación de la evolución del paciente, y
➢ los registros
• Las actividades en los servicios externos, según programas específicos
(por ejemplo, control de escolares)
• La colaboración prestada a la actividad que desarrollan otros profesionales en
la consulta externa.
Primera etapa: caracterización de la demanda
a. Cuantificar la demanda: se debe estimar la población a atender y el número
de consultas esperadas.
b. Clasificar o tipificar el tipo de consulta esperada: se deben considerar los
motivos de consulta más frecuente (por ejemplo, consulta de niños sanos, de
embarazadas, educativas; preconsulta médica, etcétera).
c. Identificar las enfermedades más frecuentes en la consulta ambulatoria: el
objetivo es determinar las acciones de enfermería necesarias
d. Definir y cuantificar las actividades de enfermería: para ello, es necesario:
 definir las actividades que se han de realizar según el tipo de consultas
esperadas y las que corresponden a los programas desarrollados
 cuantificar el tiempo que requiere cada actividad
 estimar el tiempo promedio que demanda cada tipo de consulta según
las actividades que la componen.
Medición de la carga diaria de trabajo: representa el total de tiempo que
demandan todas las actividades de enfermería realizadas en el servido en un
período de 24 horas
Dotación de camas: número de camas con el que cuenta el servicio
Camas disponibles/útiles: número de camas en condiciones de ser usadas
Giro cama: número de pacientes que pasa por una cama en un periodo. (habla
del movimiento del servicio, más alto es este n°, la intervención es menor porque
es más ambulatoria)
Promedio días de estada: número de días que en promedio esta una persona
internada
Ausentismo total: días en que los trabajadores no asisten en garantía de sus
derechos
Ausentismo previsto: faltas por francos (2 semanales aprox), licencias anuales
obligatorias (LAO) (vacaciones según los años de servicio, 18 días aprox), y
feriados (10 al año aprox)
Ausentismo imprevisto: licencias por distintas razones (enfermedad, estudio,
embarazo, etc)
Dotación diaria de personal: cantidad de personas que asisten diariamente a
trabajar a un servicio
Dotación total de personal: cantidad de personas que están contratadas en un
servicio
Índice de atención de enfermería: (IDAE) a partir del grado de complejidad del
paciente se calcula un tiempo de cuidado para cada categoría, un índice de
atención de enfermería; para pacientes de cuidados mínimos el IDAE es una hora
a una hora y media, para pacientes de cuidados intermedios el IDAE son tres
horas a tres horas y media, para pacientes de cuidado crítico el IDEA son seis a
diez horas. Cantidad de tiempo que en promedio enfermería dedica a un
paciente en 24 hs.
365 (días del año) - ausentismo total = días reales de trabajo
365 (días del año) - (ausentismo previsto + ausentismo imprevisto) = días reales de
trabajo
365 (días del año) - días reales de trabajo = ausentismo total
ausentismo previsto + ausentismo imprevisto = ausentismo total
ausentismo total - ausentismo previsto = ausentismo imprevisto
francos + LAO + feriados = ausentismo previsto
dotación total x días reales de trabajo = dotación diaria
365 (días del año)
dotación diaria x 365 (días del año) = dotación total
días reales de trabajo

La diferencia entre la dotación total y la dotación diaria es el ausentismo total

El ausentismo total esta compuesto por el previsto y el imprevisto
Para concluir la etapa de ORGANIZACIÓN diremos que la misma puede
entenderse con la descripción de su ESTRUCTURA. La estructura muestra cómo se
agrupa el trabajo, determinándose así “unidades de producción”. A cada unidad
se asigna un “responsable” o jefe. Su situación jerárquica también está indicando
su nivel de responsabilidad (sobre la tarea y las personas a cargo). Por lo tanto, la
estructura muestra también las relaciones de jerarquía (de poder), dependencia y
responsabilidad.