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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE JESÚS CARRANZA

ASIGNATURA: HABILIDADES DIRECTIVAS I

CLAVE: GEC-0903
CARRERA: ING. EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ANTOLOGÍA

PRESENTA:
MTRO. LINO QUINTERO ZARAGOZA

JESÚS CARRANZA, VERACRUZ AGOSTO-DICIEMBRE 2022

 ÍNDICE TEMATICO

Introducción
Justificación
Objetivos
Temas y subtemas (Contenidos)

1. INTRODUCCIÓN A LAS HABILIDADESDIRECTIVAS.

1.1Definir que son las habilidades directivas.
1.2Importancia de los directivos competentes.
1.3Clasificación de las habilidades directivas.
1.3.1Habilidadespersonales.
1.3.2Habilidades interpersonales.
1.3.3Habilidades de grupo.
1.3.4Habilidades de comunicación.
1.4Mejora de las habilidades directivas esenciales.

2. AUTOCONOCIMIENTO.
2.1 Definición de locus de control.
2.1.1 Clasificación de locus de control.
2.1.2 Evaluación de locus de control.
2.2Tolerancia a la ambigüedad.
2.3Comprensión y apreciación de las diferencias individuales.

3. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

3.1Enfoques de la administración del tiempo.
3.2Estrategias para administrar el tiempo.
3.3Efectividaden el manejo del tiempo.
3.4Matriz para el manejo del tiempo.

4. LIDERAZGO.
4.1Concepto e importancia del liderazgo.
4.1.1 Diferencias entre administrador y líder.
4.1.2 Funciones del líder ejecutivo y líder gerente.
4.1.3 Misión, visión y valores del directivo.
4.2Elpoder y el uso inteligente de la influencia.
4.3Liderar el cambio positivo.

5. SOLUCIÓN ANALÍTICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS.

5.1Solución de problemas, creatividad e innovación.
5.2Bloqueos conceptuales.
5.3Superaciónde los bloqueos conceptuales.
5.4Técnicas para la solución de problemas.
5.5Motivación para la innovación.
6. COACHING, CONSULTORÍA Y COMUNICACIÓN DE APOYO. 4
6.1Importancia de la comunicación efectiva.
6.2Qué es la comunicación de apoyo.
6.3Elcoaching.
6.3.1Concepto, objetivos y beneficios del Coaching.
6.3.2Comoimplementar el coaching.
6.3.3Comooptimizar el talento humano.
6.4La consultoría.
6.4.1Concepto, naturaleza y propósitos básicos de la consultoría.
6.4.2Estrategias básicas de cambio.
6.4.3Fases de la consultoría.

7. MANEJODELESTRÉS.
7.1Concepto de estrés.
7.2Elementos principales del estrés.
7.3Consecuencias del estrés.
7.4Eliminacióndelosfactoresquegeneranel estrés.
7.5Manejo efectivo del estrés.
7.5.1Técnicas para la reducción del estrés.

Glosario
Bibliografía
Anexos
 INTRODUCCIÓN 5

El temario está organizado en siete unidades; en la primera unidad se inicia con la

parte introductoria a las habilidades directivas, resaltando la importancia del directivo
competente, la clasificación de las habilidades y el proceso de mejora en habilidades
directivas esenciales, que en determinado momento el alumno deberá refinar en su
práctica profesional.

Para el estudio de clasificación de las habilidades directivas es importante tener

presente, que existen diversos autores que han escrito sobre la temática, así como
material impreso de cursos y diplomados, en donde se presentan clasificaciones
distintas.

En la segunda unidad continuamos con habilidades de autoconocimiento; el conocerse

a uno mismo es sumamente importante para todos, ya que viene a ser un indicador de
la madurez personal. Es necesario que el alumno conozca sus fortalezas y debilidades,
que le permitirán reconocer y gestionar sus motivaciones y cultivarlas seguridad y
confianza en sí mismo estando bien con uno mismo se puede estar bien con los
demás.

Durante la tercera unidad se estudia la administración del tiempo; factor que juega un
papel importante en la distribución de actividades y para ello es de relevancia saber los
distintos enfoques de donde se parte para el diseño de estrategias de administración
del tiempo.

Posteriormente se aborda en la cuarta unidad, en la cuarta unidad se contempla el

fenómeno social de liderazgo para desarrollar en el alumno el compromiso de liderar y
apoyara quien lo haga; teniendo presente que el liderazgo puede serla solución a
muchos problemas si se hace un uso inteligente de la influencia y se lidera el cambio
positivo.
 6
Damos paso a la quinta unidad, proporcionando al alumno técnicas para la solución
analítica y creativa de problemas, que le permitan superar los distintos bloqueos
conceptuales que impiden el desarrollo de su creatividad para encontrar alternativas
de solución y motivar separa la innovación.

En la sexta unidad se estudia el coaching, la consultoría y la comunicación de apoyo,

se prepara al alumno para que adquiera los conocimientos, las habilidades y las
actitudes necesarios para la aplicación de estos paradigmas. El estudio del coaching
proporciona a éste profesionista las habilidades para llevar a su equipo de trabajo a
lograrlos más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo, para
ello, debe involucrar, compartir, aprobar y guiara todos los integrantes de su equipo.

Al tratar el tema de la consultoría se analizan los propósitos básicos de ésta, las

estrategias a seguir y sus fases; el alumno reconoce que este servicio profesional es
de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir
los principales problemas que le afectan.

Para seguirla dinámica de habilidades directivas el manejo del estrés, considerando el

concepto, los elementos principales del estrés y las consecuencias, así como también
técnicas efectivas para su manejo.
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JUSTIFICACIÓN

El contenido de la presente antología corresponde al curso denominado Habilidades

Directivas I, mismo que se encuentra ubicado en el III semestre de la carrera de
Ingeniería en Gestión Empresarial que imparte el Instituto Tecnológico Superior de
Jesús Carranza. Dicha asignatura posee un valor de 4 créditos que deben ser cubiertos.

La materia que hoy presentamos es de carácter teórico-práctico y se encuentra

integrada por siete unidades temáticas.

Esta asignatura aporta al perfil del Ingeniero en Gestión Empresarial, la capacidad para
desarrollar habilidades de autoconocimiento, administración del tiempo, manejo del
estrés, solución de problemas, coaching y liderazgo, que le permitan un desempeño
eficiente en su ámbito personal y profesional.

Esta materia deberá cursarse en el tercer semestre, teniendo como prerrequisito la

materia de fundamentos de gestión empresarial y dinámica social, donde se
proporcionan al alumno las bases, para sustentarla importancia de fomentar
habilidades directivas en el desempeño del egresado.

Considerando que las habilidades directivas que todo ingeniero en gestión debe tener,
son múltiples, se abordan en dos asignaturas las cuales se recomienda que sean
cursadas de manera consecutiva.
 8

OBJETIVOS

 Desarrollar y aplicar habilidades directivas de autoconocimiento, administración

del tiempo, manejo del estrés, solución de problemas, comunicación de apoyo y
de liderazgo, con la finalidad de resolver situaciones reales en la vida cotidiana
y profesional, proponiendo soluciones efectivas.
 9

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LAS

HABILIDADESDIRECTIVAS.

Introducción

En esta unidad se analizara, comprenderá el concepto,

importancia, clasificación y mejora de las habilidades
directivas y como de igual forma la importancia de los
directivos competentes.

Objetivos

 Comprenderla importancia de las habilidades

directivas y su impacto en el desarrollo
profesional.
 10

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LAS HABILIDADES DIRECTIVAS.

1.1. DEFINIR QUÉ SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
La palabra habilidad por si misma remite a la capacidad, gracia y destreza para ejecutar
algo. Sin embargo el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la
describe como enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña. Para efectos de
habilidad directiva y con el enfoque de este texto, hemos adoptado lo que GuthieKnapp
(2007) señala con relación al término habilidad: Habilidad es la capacidad del individuo,
adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de
certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía y con el máximo de
seguridad.

Por otro lado, el concepto de habilidad proviene del término latino habilĭtas y
hace referencia a la capacidad y disposición para algo. Según detalla el Diccionario de
la Real Academia de la Lengua Española, la habilidad es cada una de las cosas que
una persona ejecuta con gracia y destreza, con ingenio, disimulo y maña.

La palabra directiva es un derivado de los términos directivo y dirección.

Consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos de una empresa u
organización.

Por último, cabe destacar que las habilidades directivas son aquellas
habilidades necesarias para manejar la propia vida así como las relaciones con otros.
Es el arte de supervisar y dirigir personal para el logro y cumplimiento de los objetivos
de una organización. Estas habilidades implican un buen manejo de las relaciones
sociales y de la comunicación.

Ejercicio de reforzamiento 1.1. Definir qué son las habilidades directivas

Investigará en fuentes diversas, al menos 4 definiciones de habilidades directivas, las

analizará y redactará con cuál se identifica más y por qué.
1.2. IMPORTANCIA DE LOS DIRECTIVOS COMPETENTES
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Las organizaciones de hoy requieren de directivos altamente competitivos, buenos
estrategas, innovadores, proactivos, participativos, verdaderos coaching, que sepan
manejar adecuadamente sus recursos, un humano que debe estar altamente
integrados con los colaboradores superiores e inferiores.

Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un directivo que sea proactivo;
es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder y que estimule el cambio, que
cuente con una visión más estratégica del negocio y que sea capaz de conformar e
integrar equipos. ¿Por qué de ello? Justamente se dice que se atribuye este cambio a
la creciente integración de nuestra sociedad y economía al mundo.

En el presente, se busca contar con un directivo que equilibre tanto su vida

personal como su vida laboral, porque a la larga, éstos resultan más exitosos. Se
requiere de un directivo que sea un formador de personas que capacite
permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental. Ahí está
la diferencia entre directivos administradores y directivos líderes y un buen ejecutivo
reúne ambas cualidades.

Acorde a los tiempos actuales los términos administrador, gerente, directivo, etc.,
han venido evolucionando empleándose hoy día el término CEO. Un CEO es el
director ejecutivo, también conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente
ejecutivo, principal oficial ejecutivo o con las siglas CEO (del inglés chief executive
officer), es el encargado de máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa
en una organización o institución.

Ejercicio de reforzamiento 1.2. Importancia de los directivos competentes

Con sus propias palabras, redactará un texto que explique por qué son importantes las
habilidades directivas y por qué deben desarrollarse.
1.3. CLASIFICACIÓN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
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Hay diferentes clasificaciones de habilidades. Para que el directivo de cualquier

empresa y organización logren un mejor desempeño, se requiere entender, desarrollar
y aplicar habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. Las otras habilidades que
se presentan son complementarias, lo cual llevará al directivo a contar con el perfil ideal
para su desempeño. En la tabla adjunta aparecen las habilidades principales que se
requiere conocer y desarrollar para el mejor desempeño en la dirección.

Tabla 1.1.
Clasificación de las habilidades directivas

Habilidades Alcance

Técnicas Desarrollar técnicas específicas

Se refiere a la habilidad de trabajar en grupo, con espíritu de

Interpersonales
colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de
otras personas e incluso para obtener objetivos comunes.

Son las acciones de uno con los demás y los demás con uno. Es donde
Sociales
se da el intercambio y la convivencia humana.

Académicas Capacidad y habilidad para hacer análisis, comparación,

Invención, descubrimiento, suposición, formulación de hipótesis y

De innovación
teorización

Prácticas Aplicación, empleo e implementación (hábito).

Físicas Auto eficiencia, flexibilidad, salud.

De pensamiento Aprender a pensar y generar conocimientos

Directivas Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo

De liderazgo Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien común

Empresariales Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio

 Todas y cada una de las habilidades citadas en la tabla anterior, se pueden
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desarrollar y cultivar, para ello reforzamos este comentario con lo que dice José Enebral
(2007) cuando se refiere a las habilidades de pensamiento: ¡se aprende a pensar! Este
mismo enfoque se puede dar a todos los tipos de habilidades que deben desarrollarse
para tener directivos y líderes preparados y eficientes.

Otra clasificación de habilidades directivas y sus alcances, es la que se muestra

a continuación:

Administrativas
 Toma de decisiones oportunas y congruentes
 Crear y desarrollar organizaciones
 Planear, organizar y dirigir el trabajo hacía resultados positivos
 Emplear la informática, para realizar sus funciones y diseñar sistemas novedosos y
productivos de información
 Aplicar la creatividad y un criterio amplio, en la práctica de todos los conocimientos
adquiridos
 Ejercer y delegar la autoridad con firmeza y seguridad
 Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza preventiva y
correctiva

Interpersonales
 Liderar equipos de trabajo
 Negociar
 Trabajar en equipos multidisciplinarios
 Innovar el clima organizacional y a las nuevas generaciones
 Promover el cambio y el desarrollo organizacional social
 Comunicarse organizacionalmente

Intelectuales
 Ser, comprender y emprender
 Analizar, sistematizar e interpretar información
 Usar, calcular e interpretar cifras
 Desarrollo continuo de la creatividad y la productividad.
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1.3.1. HABILIDADES PERSONALES

En estos tiempos, en que el mundo cambia cada día, cuando las necesidades del
mercado laboral se diversifican cada vez más, es importante poder reconocer las
habilidades que se han acumulado a lo largo de la vida. Es sorprendente reconocer los
conocimientos que han dado las diferentes experiencias en los diferentes trabajos. Las
compañías, al buscar cubrir un puesto de trabajo, buscan dos cosas principales: que la
persona posea las habilidades necesarias y que la persona encaje en la compañía.

Las habilidades sirven para realizar el trabajo que se le pide mientras que encajar
en la compañía dependerá de algo más subjetivo como pueden ser sus valores, sus
gustos, su ideología, su forma de trabajo que deben servir o ser lo que la compañía
necesita. Por lo anterior llámese habilidad personal a la actividad que algunas
personas realizan o dominan mejor que otras y que lo hace más eficaz en esa actividad.

Existe una clasificación de las habilidades personales y es la siguiente:

 Habilidades técnicas: Son aquellas necesarias para realizar ciertas tareas,
éstas incluyen su capacidad de trabajar con herramientas como computadoras,
máquinas, números, cuentas, idiomas, procesos legales, administrativos o
económicos. Las habilidades técnicas también incluyen especializaciones como
programación de computadoras, uso eficaz de sistemas de cuentas,
conocimiento general de la industria en la que se maneja.
 Habilidades humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente
con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.
 Habilidades conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc.
 Cada trabajo que ha hecho en su vida le ha aportado puntos en cada una de
estas habilidades, no es algo que una compañía pueda quitarle. Esto es mucho
 más valioso que un listado de los puestos que ha ocupado, esto es a lo que se
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le llama el fruto de la experiencia.

1.3.2. HABILIDADES INTERPERSONALES

La habilidad interpersonal es la capacidad para entender a otras personas, qué les

motiva y utilizar dicho conocimiento para relacionarse con los demás. La palabra “inter”
puede confundirse con “intra” que significa “dentro de uno mismo” pero no, es “inter”
que significa entre e interpersonal significa entre personas. Por lo tanto las habilidades
interpersonales son todas aquellas habilidades que nos permiten relacionarnos mejor
con las personas.

A continuación se explican las distintas habilidades interpersonales que existen,

curiosidades sobre las mismas y consejos sobre cómo utilizar dichas habilidades
interpersonales. Las más importantes sino casi únicas son la empatía, las emociones y
la sociabilidad.

Tabla 1.2. Habilidades interpersonales

Habilidades
Habilidad Definición
interpersonales

Asertividad

Empatía

Colaboración

Manejo de relaciones
sociales

Solución de problemas
 16

Comunicación

1.3.3. HABILIDADES DE GRUPO

En el mundo interconectado de hoy, cada día y con mayor frecuencia y facilidad se

puede formar parte de comunidades y grupos de trabajo, investigación y acción
multidisciplinarios y distribuidos geográficamente donde los procesos en los que se
participa tienden a ser complejos y escapar el dominio o control de una sola persona o
disciplina.

A través de la educación se debe buscar el desarrollo de habilidades que

permitan que las fortalezas y dones particulares de cada individuo se transfieran y se
traduzcan efectivamente en fortalezas y bondades de los grupos de los que forma parte.

Las habilidades para el trabajo en grupo no sólo garantizan una mejor calidad de
la labor realizada, sino que también garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento
del individuo a través de su interacción con los demás. Las habilidades de grupo se
definen de la siguiente manera: Son las destrezas para ejecutar trabajos en grupo y que
redundan en el cumplimiento de objetivos de ese grupo o de una organización.

Esas habilidades de grupo se clasifican de la siguiente manera:

 Habilidades participativas: Las personas deben poder integrarse en los

procesos y actividades de grupo y aportar valor significativo a los mismos con su
participación. No sólo unirse a los grupos y acompañarlos, observarlos
pasivamente y ser guiadas, sino involucrarse al menos en los componentes y
etapas que le corresponden o donde le interese y considere que puede aportar
valor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas de
participación. Estas habilidades deben servirle tanto para procesos organizados,
 estructurados y claramente delimitados o libres como para procesos y
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actividades abiertas y no claramente definidas.
 Habilidades comunicativas: Las personas deben poder comprender los
mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, así como
debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses.
Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso
discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberían permitir la interlocución
continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creación de valor y
nuevos conocimientos.
 El mejor análisis no producirá frutos si no se pueden comunicar adecuadamente
sus resultados y conclusiones. La mejor opinión no será escuchada si no es
debidamente formulada y presentada. Y obviamente, el mejor análisis, la mejor
opinión, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se interactúa con las
demás personas, departamentos e instituciones relacionadas con el objeto de
estudio y su naturaleza.
 Habilidades colaborativas: Para maximizar el valor que aportan las personas
a los procesos de grupo, no basta con que puedan realizar su aporte individual
y puedan comunicarse fluidamente entre sí. El valor generado en estos procesos
será mucho mayor cuando las personas trabajan juntas y en comunicación y
coordinación directa para realizar aportes significativos. No se trata de ser
conscientes de los aportes de los demás y sumarle nuestro aporte, ni siquiera de
complementar los aportes de los otros con el nuestro, sino de construir nuevos y
más valiosos aportes a través del trabajo continuo.
1.3.4. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
Hoy más que nunca es muy importante saber cómo comunicarse efectivamente, cómo
transmitir el mensaje de una manera apropiada. Para ello es necesario aprender a
manejarlo, ya que es vital para tener éxito en el mundo de los negocios y de la vida
cotidiana. Se le llama habilidades de comunicación al acto a través del cual un
individuo establece contacto con otro, lo cual le permite una transmisión de información
de manera eficaz utilizando técnicas y estrategias apropiadas para ello.

Para expresarse de forma más clara es menester aplicar los siguientes consejos:
1. Aprende a escuchar: Saber escuchar es clave para poder ser un buen
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comunicador.
2. Debes estar listo en el momento: Asimilar los pensamientos de la otra persona
y estar listo para responder.
3. Debes tomar las opiniones de la otra persona sensitivamente: Siempre hay
algo nuevo que aprender de otros y no necesariamente hay que estar de acuerdo
todo el tiempo.
4. Haz contacto visual: Con las personas con las que hablas haz el contacto visual,
demostrarás así que estás poniendo atención.
5. Aprende a hacerte escuchar: Si tienes algo que valga la pena decir no tengas
miedo de hacerlo. Hay momentos en los que todos tenemos algo que contribuir.
6. Mantente siempre informado o informada: El conocimiento es poder. Antes de
aconsejar investiga y prepara escenarios. Si vas a una reunión de trabajo prepara
planes de contingencia.
7. Aprende a hablar con distinción y autoridad, de forma clara para que siempre
te escuchen y entiendan.
8. Mantente de forma presentable, te sentirás mejor contigo mismo, más confiado
y poderoso. Y esta confianza le demostrará a los demás que sabes de lo que estás
hablando.
9. Buena postura: Párate derecho, mantén una buena postura ya que te hará verte
de mayor tamaño y es bueno para la columna. Al caminar, hazlo con elegancia y
autoestima. El lenguaje corporal puede hablar más fuerte que las palabras.

Otras habilidades que se pueden considerar son las siguientes:

 Tener muy claro lo que quieres decir y no “irte por las ramas”.
 Expresarte con claridad.
 Dar más importancia a la resolución de un problema que a los motivos que lo
han provocado; es decir, evita culpar a otros compañeros y trabaja junto a ellos
para lograr una solución.
 Despertar el interés de tus oyentes para mantener su atención y que recuerden
lo que les estamos explicando: una buena manera de hacerlo es mostrar
ejemplos de lo que quieres exponer.
  Utilizar la voz de manera que tu exposición no resulte monótona, para ello,
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incluye pequeñas pausas.
 Dales la palabra a tus compañeros. Siempre resultará más enriquecedor un
diálogo que una exposición por parte de una sola persona.
 Si tienes algún problema que influya en el trabajo del grupo, debes comunicarlo
a tus compañeros.

Ejercicio de reforzamiento 1.3. Clasificación de las habilidades directivas

Diseñará un cuadro sinóptico sobre la clasificación de los distintos tipos de habilidades

directivas.

Agregará ejemplos de índole administrativo de los mismos.

1.4. MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES

La formación en habilidades directivas permite mejorar las prácticas de la organización
y conocer el sistema para la administración de la operación diaria del trabajo mediante
la identificación de los procesos clave y de apoyo, la clarificación de responsabilidades,
clientes, indicadores de desempeño y la estandarización de los mismos, con el fin de
mantener bajo control el trabajo diario y mejorarlo continuamente.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las

distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades
humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades
conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras
que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

Para el mejoramiento de las habilidades directivas esenciales, se deben

considerar lo siguiente:

Tabla 1.3. Alcance de las habilidades esenciales de un directivo

Habilidad Alcance
 Comprenden el desarrollo del autoconocimiento, el manejo del 20
Personales
estrés y la solución analítica y creativa de problemas.

Incluye el manejo del conflicto, la motivación de los

Interpersonales
empleados, la comunicación de apoyo y ganar poder e
influencia.

Que continúe la formación de equipos eficaces, dirección hacia

Grupales
el cambio positivo y el faculta miento y delegación.

Que se procure una buena comunicación entre colaboradores

De comunicación
superiores e inferiores dentro de la organización.

En la tabla anterior, se logra percibir el alcance o conocimiento que debe dominar

el directivo. En ese sentido, si el directivo carece de dominio de esas habilidades,
procurará la mejora de los mismos a través de cursos de capacitación o de otra forma
que permita el alcance de ese conocimiento. Lo anterior en razón de que todo gerente
o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus
habilidades gerenciales.

Ejercicio de reforzamiento 1.4. Mejora de las habilidades directivas esenciales.

Apoyándose en la información de la tabla 1.3., sugerir actividades de índole administrativo

que permitan la mejora de las habilidades directivas de un gerente.

Comentar cuál de las habilidades señaladas en la tabla 1.3., es más importante y por
qué.
 21

UNIDAD 2: AUTOCONOCIMIENTO.

Introducción

En esta unidad está enfocada al dar a conocer la

definición de locus de control, su clasificación y
evaluación, como también la tolerancia y comprensión,
apreciación de las diferencias individuales que todo
directivo debe poseer en un determinado campo
laboral.

Objetivos

 Desarrollar habilidades de autoconocimiento.

UNIDAD 2: AUTOCONOCIMIENTO.

El autoconocimiento es un componente clave de la inteligencia emocional y una

inteligencia emocional elevada es un requisito previo para unas habilidades directivas
exitosas.
El conocimiento personal nos permite reconocer nuestros propios dones y fortalezas
22
especiales para capitalizar nuestros talentos. El reconocimiento personal lleva al
reconocimiento y comprensión de los demás, como dice Harris (1981):

“Nada es realmente personal que no haya sido primero interpersonal, empezando con
el trauma del niño de la separación del cordón umbilical. Lo que sabemos de nosotros
mismos proviene sólo del exterior y es interpretado por el tipo de experiencias que
hemos tenido y lo que sabemos de los demás viene sólo de una analogía con nuestra
propia red de sentimientos”.

Definición de autoconocimiento
Según Lanantuoni (2006), es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona
adquiere noción de su yo y de sus propias cualidades y características. Como todo
proceso, puede ser desglosado en diversas fases, como: autopercepción,
autoobservación, memoria autobiográfica, autoestima, auto aceptación. No puede
haber, pues, autoestima sin autoconocimiento. De ahí la importancia del
autoconocimiento para el desarrollo personal y de las habilidades directivas.

VER UNA PARTE DE LA PELICULA “EN BUSCA DE LA FELICIDAD”

http://www.youtube.com/watch?v=Xaret88rNzY

REFLEXION FINAL DE LA PELICULA “EN BUSCA DE LA FELICIDAD”

No importa que tan mal te trate la vida, ni que tan bajo te puedan
humillar las demás personas, si de verdad tienes un sueño o una meta,
lucha por ella, hasta el final, si en el camino tienes muchas dificultades,
no importa, si tienes fe, todo en esta vida es posible, los milagros no
llegan; se buscan, y se hacen realidad solo si nosotros queremos, y
perseveramos, sean felices, y Dios los bendiga a todos...
CONSULTAR PARA EL TEMA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL:
http://www.mailxmail.com/curso-inteligencia-emocional-1/objetivo-inteligencia-emocional

2.1. DEFINICIÓN DE LOCUS DE CONTROL.

El locus de control es un rasgo de personalidad propuesto a partir de la teoría del

aprendizaje social por Julián B. Rotter y Murly en 1965, y posteriormente reformulado
por Rotter en 1966.
 23
Después de los trabajos de Rotter el concepto de locus de control ha sido refinado por
Delroy L. Paulhus. En lugar de tratar el locus de control como un rasgo unidimensional
de la personalidad, este autor analiza su presencia en tres áreas principales de la vida:
los logros personales, las relaciones interpersonales y el mundo socio-político.
Se considera que el locus de control es un rasgo de la personalidad estable en el
tiempo, y sitúa a las personas en un continuo según la responsabilidad que aceptan
sobre los eventos sociales que experimentan –que pueden ser positivos, negativos o
neutros–. Así se muestra el grado en que un individuo percibe el origen de su propio
comportamiento, ya sea de manera interna o externa a él.

Cuántos problemas de actitud, responsabilidad, satisfacción y bajo desempeño, tienen

que enfrentar los gerentes, supervisores, facilitadores y los propios empleados y
obreros cuando tienen que trabajar en equipo con compañeros carentes de iniciativa,
que se muestran desinteresados en cooperar con los demás.
Qué falta hacía en la administración un modelo que permitiera explicar -por lo menos
parcialmente- los motivos por los cuales algunos trabajadores permanecen a la
expectativa, con una actitud dependiente, contemplativa, esperando que otros tomen
las acciones y decisiones por ellos. Muchos trabajadores van por la vida esperando que
sea la suerte la que decida su futuro, -el ascenso, la promoción, el ser o no considerados
en un programa de recorte de personal- porque se advierten incapaces de influir
positivamente en su destino, no se comprometen a actuar responsablemente, tienen
expectativas y metas, pero no emprenden las acciones correspondientes para
alcanzarlas. Las diferencias entre las actitudes que adoptan los trabajadores están en
su perfil de locus de control.

La importancia del locus de control radica en su relación con los procesos cognitivos
como: actitudes, opiniones, percepción, formación de conceptos, toma de decisiones,
satisfacción hacia el trabajo y otros factores como son: nivel de desempeño,
responsabilidad y productividad del trabajador.
En su teoría del aprendizaje social Rotter (1981) sostiene como ideas principales, que
la personalidad representa una interacción del individuo con su medio ambiente y que
no se puede hablar de la personalidad de un individuo, de modo independiente de su
ambiente; así mismo, la describe como un ente relativamente estable de respuestas
potenciales a ciertas situaciones particulares.
Las experiencias de la vida permiten que las personas vayan construyendo creencias
24
del por qué ocurren sus reforzamientos y sobre la posibilidad de intervenir
favorablemente en las ocurrencias y construir, de este modo su propio futuro. De tal
manera que las personas buscan con sus acciones maximizar sus reforzamientos,
evitando al mismo tiempo castigos y experiencias negativas.

La Teoría del Aprendizaje Social de Rotter (1981), explica la conducta humana en

términos de una continua interacción entre los determinantes cognitivos, conductuales
y ambientales. Esta teoría otorga una función importante a las expectativas de control
del reforzamiento a través del concepto locus de control.
El concepto de locus de control según Penhall (2001), se refiere al grado con que el
individuo cree controlar su vida y los acontecimientos que influyen en ella. En términos
generales, constituye una expectativa generalizada o una creencia relacionada con la
previsibilidad y estructuración del mundo.

Cuando un sujeto percibe que un determinado evento reforzador es contingente con su

propia conducta, esto es, considera que ejerce influencias importantes sobre el curso
de su propia vida, se dice que tiene un control interno del refuerzo; si por el contrario,
un sujeto percibe un refuerzo como una consecuencia indirecta de su comportamiento
y posee la creencia de que estos acontecimientos están determinados por fuerzas
externas fuera de su alcance, tal como la suerte o el destino, se dice entonces que tiene
un control externo del refuerzo

Se ha calculado que un buen setenta y cinco por ciento de la gente en nuestra cultura
tiene una orientación de personalidad más externa que interna. Esto quiere decir que
es muy probable que cualquiera de nosotros encaje en esta categoría con mayor
frecuencia que en la otra.

¿Qué quiere decir ser “externo” en tu locus de control? En esencia ser “externo”
quiere decir que tú responsabilizas de tu estado emocional en tus momentos presentes
a alguien o algo externo sea algo que está fuera de ti mismo. Si te preguntaran: “¿Por
qué te sientes mal?” y tú contestaras con respuestas como: “Mis padres me tratan mal”,
“Ella me ofendió”, “Mis amigos no me quieren”, “No tengo suerte” o “Las cosas no van
bien”, ello significaría que estás dentro de esta categoría externa.
 Y por lo mismo si te preguntaran por qué eres tan feliz y tú contestaras: “Mis
25
amigos me tratan bien”, “Mi suerte ha cambiado”, “Nadie me está fastidiando” o “Ella se
arriesgó por mí,” querría decir que aún estás dentro de un marco de referencia externo
atribuyéndole la responsabilidad de lo que tú sientes a alguien o algo que está fuera de
ti.
La persona que tiene un “locus” de control interno es la que coloca firmemente sobre
sus propios hombros toda la responsabilidad por lo que él mismo siente y este tipo de
persona es muy rara dentro de nuestra cultura.

2.1.1 CLASIFICACIÓN DE LOCUS DE CONTROL.

Con base en lo anterior, los dos extremos de locus de control son internos y externos,
según las siguientes definiciones:

 Locus de control interno: Percepción del sujeto que los eventos ocurren
principalmente como efecto de sus propias acciones; es decir, la percepción que
el mismo controla su vida. Tal persona valora positivamente el esfuerzo, la
habilidad y responsabilidad personal.
 Locus de control externo: Percepción del sujeto que los eventos ocurren como
resultado del azar, el destino, la suerte o el poder y decisiones de otros.

2.1.2 EVALUACIÓN DE LOCUS DE CONTROL

La evaluación del Locus de Control, es "una medición de la capacidad de control y

autocontrol, hasta qué punto los sujetos logran controlarse ante eventos sociales o de
lo contrario cómo son influenciados por estos en su actuar."

Ejercicio de reforzamiento 2.1.2 Evaluación del locus de control.

Diseñará un cuestionario para evaluar el locus de control de los integrantes del

grupo. (Antes de aplicarlo, deberá ser revisado por el profesor).

Aplicará el cuestionario entre los integrantes de su grupo.

Determinará qué tipo de locus de control presentan y lo ilustrará en un gráfico

(histograma, polígono de frecuencias o gráfica de sectores).
 Redactará una conclusión de los resultados obtenidos.
26

Debes ingresar a este sitio Web: http://espectroautista.info/tests/sociabilidad/habilidades-

sociales/SOC3

En él encontrarás una Escala de Esferas de Control (Ver Anexo 1) que consta de 30

preguntas, puntuables entre 1 y 7, lo que permite obtener una puntuación mínima de
30 y máxima de 210. Los autores del cuestionario no han establecido puntos de corte,
es decir, puntuaciones que permitan clasificar el tipo de control según la puntuación
obtenida. De lo que disponemos es del resultado obtenido al enfrentar el cuestionario a
población normal, formada por estudiantes universitarios. Es de prever que en la
población general se encuentren casos de individuos con diversos niveles de control,
siendo muy minoritarios los casos extremos, ya sea por máximo o mínimo control.

2.2. TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD.

El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua define a la tolerancia como

el respeto a las ideas, creencias o prácticas de los demás cuando son diferentes o
contrarias a las propias.
El concepto se origina en el latín tolerare (“soportar”, “sostener”) y hace referencia
27
al grado de aceptación respecto a un elemento contrario a una regla moral, civil o física.
En otras palabras, la tolerancia es la actitud que una persona tiene respecto a aquello
que es diferente de sus valores.

Es importante tener en cuenta que la tolerancia no es lo mismo que la indiferencia; es

decir, no prestarle atención o negar los valores del prójimo no es una actitud tolerante.
La tolerancia supone el respeto mutuo y, en su grado máximo, el entendimiento mutuo,
aun cuando no se compartan dichos valores.

La tolerancia es la capacidad de escuchar y aceptar a los demás, comprendiendo el

valor de las distintas formas de entender la vida. De todas maneras, estas formas de
entender el mundo no pueden atentar contra los derechos de los demás. Si un sujeto
tiene valores que implican conceptos de supremacía racial y busca el exterminio del
prójimo, por ejemplo, no significa que haya que tolerar su postura.

La tolerancia a la ambigüedad se refiere a la capacidad para permanecer algún tiempo

en situaciones confusas y no resueltas sin precipitarse por resolverlas forzando un
cierre prematuro de la situación problemática. Tolerar la ambigüedad no implica
permanecer en ella, y tampoco apunta a una experiencia caótica, indiscriminada sino
que incluye una forma de ir asimilando la experiencia de manera ordenada sin forzar
las respuestas

Según varios estudios, la tolerancia a la ambigüedad es la posibilidad de una persona

de que algo pueda entenderlo de varios modos o de que admita distintas
interpretaciones, se considera como buen predictor (inicio) de éxito en la vida cotidiana.

El tener tolerancia a la ambigüedad significa:

 Prestar atención a mayor información

 Poseer un comportamiento flexible ante los cambios
 Ser sensibles a las características internas
 Interpretar más datos
 Controlar el estrés, los conflictos y los mismos cambios
Con base en lo anterior, el estudio de la tolerancia a la ambigüedad obedece, a que
28
todo directivo debe ser tolerante a la ambigüedad, ya que ésta le permitirá lanzarse a
hacer cosas aun cuando sienta que sería difícil lograr. Así mismo, ser tolerante a la
ambigüedad le implicaría seguir adelante con poca información, con poco capital, pero
con ideas novedosas, lo cual lo colocará como directivo exitoso.

Ejercicio de reforzamiento 2.2. Tolerancia a la ambigüedad.

o Redactará un ensayo del tema “Tolerancia a la ambigüedad”.

o Comentará por qué es importante la tolerancia a la ambigüedad para todo directivo.

Debes consultar los siguientes sitios Web:

http://www.youtube.com/watch?v=Br_HdWBoWPA (VIDEOCLIP:-Titulo: LA TOLERANCIA)

Comentario del video (La tolerancia es una actitud recíproca, propia de sociedades
avanzadas. Es labor de todos nosotros el hacer del respeto a la diversidad, el vínculo de
unión de nuestra sociedad. Hay que dar a todos un tratamiento equivalente, respetando
las diferencias individuales).

http://www.youtube.com/watch?v=k1G8U8SN-Fo&feature=related (VIDEOCLIP:-Titulo: LA
TOLERANCIA PARA REFLEXIONAR)

2.3. COMPRENSIÓN Y APRECIACIÓN DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Una razón más para enfocarse el autoconocimiento es la de ayudarse a desarrollar la

capacidad de diagnosticar las diferencias importantes entre las personas con las que
se interactúa.
Se ha comprobado que la eficacia de un individuo como directivo está muy relacionada
29
con su capacidad de reconocer, apreciar y utilizar las diferencias fundamentales y
claves entre los demás. Se toma en cuenta género, edad, cultura y etnia, estatus,
herencia genética

El diagnóstico de las diferencias fundamentales en los demás es una parte importante

de ser un directivo eficaz. Estar consciente y tener empatía hacia las distintas
perspectivas, necesidades e inclinaciones de los demás es una parte fundamental de
la inteligencia emocional y de la madurez interpersonal.
Para que el individuo se sienta cómodo discutiendo las formas en las que es diferente,
debe compartir un compromiso para enfocarse en las diferencias y no en las
distinciones. Las diferencias ayudan a entender las fuentes potenciales de los malos
entendidos entre las personas proporcionando claves para trabajar juntos en forma
eficaz; mientras que las distinciones crean barreras sociales entre las personas
dañando a la persona misma y a la organización.

VISITAR LOS SIGUIENTE SITIOS WEB:

Las diferencias Individuales Y el estilo personal (VIDEOCLIP)

http://www.youtube.com/watch?v=JzQvgLVTcug&feature=related

El pavorreal en la tierra de los pingüinos (VIDEOCLIP)

http://www.youtube.com/watch?v=b2occebV2yM&feature=related

El horizonte de capacidades propias de los seres humanos hasta hoy no tiene límites,
por lo tanto no hay diferencias entre el valor intrínseco que poseen unos y otros, la
diferencia radica en el modo de pensar, sentir y actuar.

Conocer el origen de las diferencias individuales, sin duda, ha sido una pregunta
constante en la investigación del comportamiento humano. El dilema sobre si el ser
humano es producto de la herencia o del ambiente, es una versión compleja de esa
pregunta, pues alude a dos variables que jamás podrán ser aisladas en una
investigación.
Con respecto a la inteligencia, los expertos señalan que es el producto de la interacción
30
entre la herencia (los genes) y el ambiente (toda la estimulación que el ser humano
recibe). De esta postura se desprenden tres elementos importantes: la herencia, el
ambiente y la interacción de ambos, o sea las relaciones recíprocas entre la herencia y
el ambiente.

Las diferencias individuales

Los individuos son diferentes en sus intereses, capacidades, temperamentos y estilos
cognitivos. Su velocidad de captación es diversa como también es el estilo en que
procesan la información que reciben a través de los sentidos. Este amplio espectro de
diferencias individuales tiene su origen en las interacciones entre factores heredados y
el medio ambiente.

A partir de lo anterior, los seres humanos deben ser comprensivos en esas diferencias
que como humanos se tiene, pero además de comprensivos, tolerantes de cómo sea
cada ser humano. Eso es importante para la grata convivencia entre seres humanos,
pero además al interior de las empresas, ya que eso sin lugar a dudas permitirá una
gran interacción entre el personal de una organización y eso llevará al cumplimiento de
metas y objetivos de esa organización.

Ejercicio de reforzamiento 2.3. Comprensión y apreciación de las

diferencias individuales.

 Redactará un resumen del tema “Comprensión y apreciación de las diferencias

individuales”.
 Comentará por qué es importante que el directivo considere las diferencias
individuales entre sus colaboradores.
 Comentará si el hecho de que los colaboradores consideren las diferencias
individuales, afectaría o no el cumplimiento de metas y/u objetivos de la
organización.
 31

UNIDAD 3: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

Introducción

Esta unidad pretender ayudar a lector a comprender

la naturaleza del tiempo. Además describe el ciclo de

la administración del tiempo y en la última parte se

dedica a presentar estrategias para optimizar más el

tiempo.

Objetivos

 Aplicarlos conocimientos adquiridos al manejo de

situaciones reales de administración del tiempo.

UNIDAD 3: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

3.1 Enfoques de la administración del tiempo.

 32

¿QUÉ ES EL TIEMPO?

Por ser el tiempo un asunto abstracto, es difícil definirlo; sin embargo es algo con lo
cual tenemos que ver todos los días. Le atribuimos muchos epítetos al tiempo: “El
tiempo es oro”, “El tiempo vuela”, “El tiempo lo resolverá”, “No tengo tiempo”, pero
si comprendiéramos bien el significado del tiempo concluiríamos que no es eso.

Después de todo, el tiempo no es oro, ni un artículo del que podemos

disponer; no va a ninguna parte... no podemos acelerarlo, ni retardarlo; no
podemos comprarlo ni cambiarlo por otra cosa; no es una fuerza asoladora del mar
ni un juez inescrutable, ni un sanador omnisciente. El tiempo es según lo define
sencillamente un diccionario, “El periodo durante el cual continúa una acción o un
proceso”

Roberto Macl Ver, un experto en ciencias sociopolíticas dice que “El tiempo como el
espacio es una dimensión más que una fuerza”. Así que al despojar al tiempo de todos
esos epítetos, llegamos a la conclusión de que el tiempo es sólo una medida, una
dimensión. Y si esto es así, entonces cuando hablamos de la administración del
tiempo, el problema no está en éste, si no en la administración de nosotros mismos.
Quienes tienen problemas en la distribución de su tiempo, tiene problemas en la
administración de sí mismo. El comprenderla naturaleza del tiempo nos
comprometerá más a optimizar esta medida o dimensión de la vida.

NATURALEZA DEL TIEMPO

El tiempo es un don de Dios. La concepción teológica considera el tiempo una

realidad creada. Si Dios es anterior a todo, es decir que es la causa Suprema de todo,
entonces el tiempo fue creado por Dios. Esto lo reafirma Ted W. Engstrom “Cuando
Dios resolvió crearnos, junto con la vida misma, otorgó este don (tiempo) a todo el
mundo”.
El tiempo es propiedad de Dios porque lo creó y por lo tanto le pertenece. Una
escritora norteamericana Elena G. De White, dice “Nuestro tiempo pertenece a
Dios. Cada momento es suyo, y nos hallamos bajo la más solemne obligación de
33
aprovecharlo para su gloria. De ningún otro talento que Él nos haya dado requerirá
más estricta cuenta que de nuestro tiempo”.

Dela anterior declaración podemos concluir que el tiempo es un recurso que Dios nos
dio para el desempeño de nuestras tareas. También concluimos de esa misma
sentencia, que ese recurso debemos administrarlo fielmente, pues se nos va a pedir
estricta cuenta de su uso. Aquí está la relevancia de la mayordomía del tiempo.

El tiempo es un recurso equitativo. Todos tenemos la misma cantidad de segundos,

minutos y horas todos los días. Nadie tiene más tiempo que usted. Myron D. Rush
dice que “El tiempo no discrimina. Todos disponemos de los mismos 60 minutos en
cada hora, 24 horas en un día y 7 días en una semana y 52 semanas en un año”. El
tiempo es el único aspecto de nuestra vida en el que todos somos verdaderamente
iguales.

El tiempo es un recurso muy diferente a los que estamos acostumbrados a

administrar. No lo podemos comprar, rentar, vender, prestar, pedir prestado, ahorrar,
multiplicar, manufacturar, modificar o cambiar. Lo único que podemos hacer es
usarlo.

La única forma en que podemos administrar nuestro tiempo es usándolo

provechosamente. San Pablo enfatizó esto cuando escribió “Así que cuidado como
viven ustedes, sean sabios, no ignorantes, aprovechen bien el tiempo, porque los días
son malos.”(Efesios5:15-16).

Elena G. De White comentando estos textos declara “Se nos amonesta a redimir el
tiempo. Pero el tiempo desperdiciado no puede recuperarse jamás. No podemos
hacer retroceder ni un solo momento. La única manera en la cual podemos redimir
nuestro tiempo es aprovechando lo más posible el que nos queda.”

CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Cuando hablamos de la necesidad de administrar el tiempo, en realidad lo que
34
deseamos manejar son los acontecimientos que suceden y que le dan sentido al
cumplimiento de nuestros objetivos. En este ciclo de la administración del tiempo
consideramos tres aspectos básicos:

1. Los Principios de la administración del tiempo

2. Inventario del tiempo

3. El desperdiciador es del tiempo

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Toda administración implica la personalidad del administrador máxime cuando se

trata del tiempo, que no es algo externo a la persona. Por eso: “Administrar el tiempo
es administrar la vida; malgastar el tiempo es malgastar la vida.”
La administración del tiempo no puede ser sino un reflejo de la personalidad: “Dime
cómo gastas tu tiempo y te diré quién eres.”

Entre los principios generales es más importantes que consideramos

tenemos:

1. El buen uso del Tiempo exige planear igualmente nuestro futuro mediato
(objetivos a largo plazo) y nuestro futuro inmediato (objetivos a mediano y corto
plazo).
2. Las tareas que cual quier persona afronta no tienen la misma importancia. El
tiempo disponible les debe ser asignado en orden de prioridades.
3. Como nadie tiene el control absoluto de todas las circunstancias y factores, toda
programación del tiempo personal debe ser flexible para poder adaptarse a los
improvistos.
4. En muchas ocasiones se crea una tensión entre lo urgente y lo importante. La
tiranía de lo urgente hace postergar los objetivos más importantes a largo plazo,
olvidar las prioridades y responder en exceso a los problemas, como si todos
 fueran crisis.
35
5. Hay problemas que tienden a solucionarse por sí solos. El saber identificarlos y
dejar los de lado, redunda en un ahorro de tiempo y de energía.
6. El hábito de posponer decisiones y acciones es un modo común de perder no sólo
tiempo, si no muchas oportunidades valiosas de todo género.
7. Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la acción. El imponerse a sí mismo
fecha límite facilita la autodisciplina y la toma de decisiones y de este modo
favorece la eficiencia.
8. Agrupar tareas similares formando bloques evita confusiones, elimina repeticiones
y de este modo favorece la eficiencia.
9. Tener los propios objetivos vitales por escrito y revisarlos periódicamente ayuda a
mantener la orientación y así economizar tiempo y energía.

INVENTARIO DEL TIEMPO (Véase en Anexo 2)

Uno de los problemas serios en la administración del tiempo es que la gran mayoría
de las personas no saben en qué ocupan su tiempo.
De ahí la importancia de hacer un inventario para determinar la distribución y
utilización del tiempo.
Mauro Rodríguez Estrada nos da un formato de inventario para la distribución del
tiempo.

Este inventario nos ayuda a enlistar las actividades a realizar y a la vez a priorizarlas
de acuerdo a su importancia y al cumplimiento de los objetivos.
Lo básico en este inventario es lo planeado y lo realizado. Esto me ayuda a
determinar realmente en qué estoy utilizando el tiempo.

Además Myron D. Rush dice que un inventario nos ayuda a detectar lo que él llama
“los ladrones del tiempo”.

LOS DESPERDICIADORES DEL TIEMPO

Hay una urgencia ligada al tiempo. Jesús lo sabía cuándo dijo “Me es necesario hacer las
 obras del que me envió entre tanto que el día dura; la noche viene cuando nadie puede
36
trabajar.” (S.Juan9:4). El gran misionero R. Moffat sintió esto cuando dijo: “Tendremos toda
la eternidad durante la cual celebrar nuestras victorias, pero los desperdiciadores de tiempo,
son aquellas actividades sin valor que como “ladrones de tiempo” se ocultan frecuentemente
bajo el disfraz de actividades legitimas. Entendemos por “enemigos” o
“desperdiciadores de tiempo” cual quier circunstancia que se opone a la consecución de
nuestras metas u objetivos, o simplemente que nos aparta de nuestros valores. También a
cualquier actividad controlable, que impide o retrasa el esfuerzo para poder cumplir con su
tarea o trabajo.

En cierto seminario para administradores, se le pidió al buen número de líderes y dirigentes

cristianos que hicieran una lista de las principales causas que les quitaban su tiempo en su
trabajo.
A esta lista le agregamos otras más que consideramos complementan muy bien y que son
las que mayormente y con frecuencia se repiten.

 Dejadez o inercia
 Falta de planeación personal
 Interrupciones con personas que no habían concertado una cita
 Falta de delegación
 Lectura de correo intrascendente

 No señalar las prioridades con claridad
 Repeticiones inútiles Confusión y desorden Las
indecisiones
 Mucho tiempo hablando y poco
 pensando
 Demasiado tiempo realizando cosas sin aclarar intenciones, propósitos
y objetivos.
 Confundir lo urgente con lo importante
 No saber decir “no”.
 Sobrestimar las propias capacidades
 Aplazar, dejar las cosas para después o al otro día. Exceso de
reuniones.
 Inconstancia, hábito de dejar tareas inconclusas.
 Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes.
37
3.2 Estrategias para administrar el tiempo. 38

¿CÓMOAPROVECHAR MÁSELTIEMPO?
 39

Ya citamos a Elena G. De White cuando nos dijo que “la única manera en la cual podemos

redimir nuestro tiempo es aprovechando lo más posible el que nos queda.” Esta última parte

del artículo se dedicará a algunas estrategias para optimizar al máximo el tiempo.

1. Establecer claramente metas y objetivos. Sin objetivos claros y definidos es imposible

clasificar actividades y determinar prioridades.

Para valorar si el tiempo ha sido bien aprovechado o mal gastado, debe considerarse en

función de la consecución de los objetivos planteados.

Lo más difícil en la clasificación de las actividades es decidir cuáles son

importantes y cuáles son las que llevan al cumplimiento de los objetivos. “Los asuntos

realmente importantes rara vez son urgentes... y los asuntos más urgentes rara vez

son importantes.”

Cuando las actividades importantes han sido identificadas es necesario jerarquizarlas de

 acuerdo a un orden de prioridades y esta priorización depende del papel que la actividad
40
cumple en el logro de los objetivos.

2. Organizar y programar todas las actividades. El clarificar objetivos y prioridades es

muy importante en la administración del tiempo. Sin embargo, para que resulte exitoso

requiere de una programación cuidadosa de actividades.

Programar las actividades que se deben realizar es determinar qué debe llevarse a cabo,

cómo, quién, cuánto, con qué y en dónde deben efectuarse para poder lograr

los objetivos del puesto que desempeña. Aquí es muy importante el uso del formato del

inventario del tiempo.

3. Delegación Eficaz.

La delegación es una de las herramientas más útiles para lograr más fácilmente la

administración del tiempo.

“Delegar es el acto de transferir autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas de

una persona o grupo a otra”

La delegación efectiva facilita el trabajo del líder y aumenta la productividad en la

organización a la vez que ayuda en la formación de nuevos líderes, pero lo más

importante es que le proporciona tiempo al líder para otras cosas que sólo él puede

realizar.

4. Controlar las Interrupciones.

Las interrupciones son elementos que ocasionan pérdida de tiempo. Como: llamadas

telefónicas, visitas sin previa cita, juntas y atención de problemas. Si son llamadas

telefónicas, apóyese en la secretaria. Si son visitas inesperadas, fíltrelas

mediante la ayuda de la secretaria, o el cierre de la puerta o si le tocó atenderla limite
41
el tiempo de acuerdo a la situación. Si se trata de junta de trabajo, puede resolver esta

interrupción dejandountiempoensuagendasinprogramarparaatenderestasinterrupciones.
41
 42

3.3 Efectividad en el manejo del tiempo.

Un tiempo objetivamente utilizado significa ganancia. Un tiempo derrochado es

sinónimo de perdida.

EFECTIVIDAD EN EL MANEJO DEL TIEMPO.

EL TIEMPO QUE YA PASÓ, NO SE RECUPERA.

Manejo efectivo del tiempo es lograr una mayor eficiencia en lo que se hace.
Manejar el tiempo significa lograr que las cosas que se han planeado se cumplan en
un tiempo razonable.

Ya que el tiempo no se recupera, debemos intentar invertirlo en cosas que valgan la

pena y de la mejor manera posible.

Sin administración del tiempo es imposible el progreso.

 43
Todo lo que hacemos requiere tiempo.

Lo esencial en la buena administración del tiempo es cambiar el punto de interés:

concentrarse en los resultados, no en estar ocupados.

Muchas personas pasan sus días repletos de actividades, pero obtienen muy poco
porque no están concentrados en las cosas apropiadas.

3.4 Matriz para el manejo del tiempo.

MATRIZ DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO

1.-Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la

comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir"
el modelo propuesto.
Cuadrante1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado
por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia
hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de
problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique
una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este
cuadrante.

Cuadrante2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones

que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución,
son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida,
aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una
mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos,
anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis,
descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente
representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos
futuros.

Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás:
Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo
44
Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el
tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos
presionar sobre ellas.

Los "Roba tiempos"

Pero también las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no
corresponden a los Cuadrantes1 o 2.

Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A

los Roba tiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:

Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las

interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan
deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes
explícitas hacia nosotros y nos distraen delas tareas delos Cuadrantes1 y 2. Ceder a
estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces
nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas. Aunque
podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y
aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitual entre
nosotros: "Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada delo importante
que tenía previsto".

Cuadrante4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio

no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en
este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación
adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son
subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
 45
Urgente No Urgente

Cuadrante1: Crisis, Cuadrante2: Planificación,

Presión, "Apagar Visión, Valores,

Importante Incendios", Fechas Límites, Preparación, Recreación
Problemas Acuciantes. verdadera.

Cuadrante4: Actividades
Cuadrante3: Interrupciones de Evasión,
No Varias, Reuniones
Importante Imprevistas, Visitas Trivialidades, Pérdidas de
Inesperadas. Tiempo.

SÁCALE JUGO AL TIEMPO

6.- Conozca a los Ladrones de su Tiempo

Existen 24 ladrones de su tiempo, conocerlos lo ayudará a combatirlos:

A) Impuestos sobre Usted:

1) Interrupciones.
2) Esperar por respuestas.
3) Indefinición del trabajo a realizar.
4) Trabajo excesivo.
5) Comunicaciones deficientes.
6) Cambio continuo de prioridades.
7) Procesos burocráticos.
 8) Reuniones innecesarias.
46
9) Baja moral en la empresa.
10) Fallas frecuentes en los equipos.
11) Jefe desorganizado.
12) Prioridades en conflicto.

B) Autoimpuestos por Ud. mismo:

13) Incapacidad para delegar.

14) Desorden personal.
15) Falta de concentración.
16) No saber escuchar.
17) Falta de autodisciplina.
18) No tomar decisiones.
19) No completarlas tareas ya iniciadas.
20) Postergar frecuentemente las tareas.
21) Fatiga.
22) Excesiva socialización en el trabajo.
23) Actitud negativa hacia el trabajo.
24) No deshacerse rápidamente de los documentos que le llegan.
¿A cuántos ladrones identificó?

Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente

Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida,
transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de
profecía auto cumplidor: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear
tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas
calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superarla
tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos sobre todo, en planificar y atenderlo
importante.
Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos
esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que
ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado apersonas "exitosas" que
47
atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos
suficientes para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el

éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que
más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si
observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que
dedicaron ayer un espacio central para ocuparse delo importante, además de atender
lo urgente.

Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse

por construir desde hoy, los pilares de su futuro.

Paradoja:" Lo que resulta

verdaderamente urgente, es
ocuparse de lo importante."

Organízate y distribuye tu tiempo.

Recopilado por: Carlos dlR
 48

UNIDAD 4: LIDERAZGO.

Introducción

Esta unidad se hace énfasis en la misión y la visión con

objeto de que, al concluir el capítulo, el alumno sea
capaz de definir su misión y su visión a corto y mediano
plazo. Asimismo, se distinguen las diferencias entre
líder, administrador y directivo, y se explica el papel que
desempeñan los valores del individuo en la cultura.

Objetivos

 Qué el alumno distinga la diferencia entre líder y

administrador, así como las funciones de cada
uno de ellos.
 Desarrollar la habilidad directiva para mejorar el
entendimiento y la dirección dentro y fuera de la
empresa o institución donde se desenvuelva el
directivo o líder.
 Desarrollar la habilidad del liderazgo.
UNIDAD 4: LIDERAZGO. 49

4.1 Concepto e importancia del liderazgo

50
51
52
53
54
55
56
57
4.1.1 Diferencias entre administrador y líder. 58

4.1.2 Funciones del líder ejecutivo y líder gerente.

 59

4.1.3 Misión, visión y valores del directivo.

60
61
62
63
4.2 El poder y uso inteligente de la influencia. 64

Algunas de las caracterizaciones más tempranas de la historia de los líderes se

relacionaban con el poder. Las obras de Shakespeare se ocupaban de la adquisición y fracaso
del poder y El Príncipe de Maquiavelo ha sido descrito como el “manual clásico de la política
del poder”. El poder puede ser el concepto único más importante en todas las ciencias sociales,
aunque hoy en día se diga que se está en desacuerdo en cómo definir el poder o la influencia
con precisión.
El poder ha sido definido como la capacidad de producir efectos en otros o el potencial
de influir en otros. Si bien casi siempre se piensa en que el poder pertenece al líder, en realidad
es una función del líder, los seguidores y la situación. Los líderes tienen el potencial de influir
en los comportamientos y actitudes de sus seguidores. Sin embargo los seguidores también
pueden afectar el comportamiento y las actitudes del líder.
La influencia es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su
aceptación y motivar a sus seguidores para poder apoyar y llevar a la práctica las ideas
mediante el cambio. Se dice que es la parte medular del liderazgo. Los líderes eficaces saben
cuándo guiar y cuando seguir. Por ello con frecuencia líderes y seguidores intercambian
papeles en el proceso de la influencia.
Los practicantes del liderazgo mejoran su efectividad al reflexionar sobre los tipos de
poder que ellos y sus seguidores tienen y los tipos de tácticas de influencia que usan o que
pueden ser usadas en ellos.

Actividad de aprendizaje:
Realizar una síntesis de “el príncipe” de Maquiavelo.
¿Qué aporta a la enseñanza del liderazgo?
¿Qué es vigente en nuestros tiempos?
¿Qué sugerencias son viables de implantar?
¿Cómo directivo usted se apegaría a esta teoría? Si, no ¿Por qué?
4.3Liderear el cambio positivo. 65

Se define como cambio organizacional a las actividades relacionadas con la planeación,

diseño, implementación, y normalización de herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o
sistemas que la gente requerirá para desarrollar su trabajo de forma diferente. La función del
líder es facilitar un cambio que de cómo resultado un mejor desempeño organizacional. Sin
embargo, la cuestión siempre ha sido como hacerlo de forma efectiva para que tenga éxito, en
virtud de la tensión, incomodidad y perturbaciones asociadas con el cambio. Una solución ha
sido considerada como un proceso y no como un producto.

Actividades de aprendizaje:
Redactar un informe en relación a un líder que haya realizado un cambio positivo en la
sociedad.
Puntos a evaluar: bibliografía, forma de liderazgo, seguidores, desarrollo de su liderazgo,
conclusiones propias.
 66

UNIDAD 5: SOLUCIÓN ANALÍTICA Y

CREATIVA DE PROBLEMAS.

Introducción

Esta unidad se considerara a la creatividad por su parte,

en una herramienta que activa el proceso innovador por
medio de la generación y desarrollo de ideas en el
entorno empresarial. Asimismo, la creatividad es una
facultad inherente a las personas, que se puede
desarrollar de manera colectiva, y cuya utilización
constituye una oportunidad para la mejora de la
competitividad empresarial. Sin embargo, no siempre
los equipos de trabajo de las organizaciones ni las
estructuras de éstas utilizan modelos de trabajo que
propicien su desarrollo.

Objetivos

 Desarrollar la habilidad para la solución analítica

y creativa de problemas.

UNIDAD 5: SOLUCIÓN ANALITICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS.

 67
5.1 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.

¿Qué es un problema?

En las organizaciones existen administradores que desean solucionar problemas, ellos

disfrutan las recompensas que acompañen al éxito, así como de sensación que produce el
éxito. Independientemente de su nivel jerárquico en la empresa, no solo aceptan, si no
buscan oportunidades para solucionar problemas, siempre y cuando se den las siguientes
condiciones:

Poseer las habilidades necesarias para resolver los problemas que surjan en sus
puestos.

Experimentar el éxito al aplicar esa habilidad.

Ser recompensados si resuelven con éxito sus problemas.

No temer al fracaso.

Sin embargo también ocurre lo contrario. Hay personas que evaden las situaciones de
solución de problemas cuando se sienten inseguras de solucionarlos, cuando sienten que no
se aprecian sus esfuerzos y que tienen menos que perder si no hacen nada o si transfieren
la responsabilidad.

La solución de problemas proporción a las habilidades necesarias para explicar cualquier

situación en la que no se está logrando el nivel esperado de desempeño y en la que se
desconoce la causa del desempeño inaceptable.

Definición de problema

A continuación se presentan diversas definiciones de problema, con el propósito de obtener

los elementos comunes de dicho concepto.

“Es una pregunta que se hace acerca de una discrepancia entre lo deseado, lo
esperado y la realidad” (J.L. Espíndola Castro).

“Es una desviación de una norma o de una expectativa” (Ch. Kepner).

“La discrepancia entre un estado existente de cosas y uno deseado” (S.Robbins).

“Es una desviación de una norma, expectativa o brecha entre un estado o situación
ideal y otra real” (M.Sverdlik).

“Es una desviación de algún estándar o nivel de desempeño deseado, al cual se

compromete una persona a encontrar solución. (G.Terry).
 68
El reto a la hora de enfrentar cualquier problema, ya se trate de una deficiencia o de una
oportunidad de desempeño, consiste en actuar con eficacia en la solución de problemas
que es el proceso de identificar una discrepancia entre el estado real de las cosas y el estado
deseado, para después emprender las acciones que resuelvan la deficiencia o que permitan
aprovechar la oportunidad. El proceso completo de solución de problemas depende dela
disposición de información correcta para la gente adecuada en el momento oportuno.

Tipos de problemas que enfrentan los administradores

Los gerentes enfrentan muchos problemas en su trabajo cotidiano. Algunos son problemas
estructurados, es decir problemas familiares, directos y claros en relación con la
información necesaria para resolverlos. A menudo cabe esperar que tales problemas surjan
en situaciones comunes que ocurren con regularidad. Por lo tanto, el gerente puede planear
con antelación y desarrollo estrategias específicas para enfrentarlos, o incluso emprender
acciones para prevenir su ocurrencia. Por ejemplo, los problemas” con el personal” son
comunes siempre que se tomen decisiones sobre los aumentos salariales y ascensos,
solicitudes de vacaciones, tareas de comité, y otras parecidas. Al saber esto, los gerentes
proactivos planean con antelación a fin de que puedan manejar con eficacia las quejas en el
momento en que se presenten.

Cuando los problemas son estructurados, rutinarios y tienden a surgir de manera regular, se
les puede abordar a través de respuestas estandarizadas o preparadas. Las cuales se conocen
como decisiones programadas, soluciones disponibles gracias a experiencias anteriores y
que son apropiadas para el problema en curso. Un buen ejemplo es la decisión para reordenar
el inventario automáticamente cuando las existencias en almacén caen por debajo de un nivel
predeterminado. Hoy en día, se utilizan computadoras con un software de apoyo para manejar
un número creciente de decisiones programadas.

Los gerentes también deben enfrentar problemas no estructurados que implican

ambigüedades y deficiencias de información, y que generalmente ocurren como situaciones
nuevas o inesperadas. En su mayor parte suelen ser problemas no previstos y se abordan
reactivamente a medida que van ocurriendo. Los problemas no estructurados requieren
soluciones novedosas. A veces, los gerentes proactivos son capaces de adelantarse a ellos al
comprender que una situación es susceptible a los problemas y entonces realiza planes de
contingencia. Por ejemplo, el Vanguard Group los ejecutivos son incansables en su
69
preparación para una diversidad de eventos que podrían alterar su negocio de fondos
mutuos. Su temor más grande es al pánico de los inversionistas que podría sobre cargar su
sistema de servicios al cliente durante una baja vertiginosa en los mercados de valores.
Anticipándose a esto, la firma ha capacitado a sus contadores, abogados y administradores
de los fondos de inversión para asignar más personal para contestar los teléfonos los
teléfonos si es necesario.

Cuando surgen problemas nuevos y desconocidos, las decisiones no programadas se

diseñan específicamente para la situación en curso.

Un problema de crisis es aquel que se presenta inesperadamente y que puede conducir al

desastre si no se resuelve de forma rápida y adecuada. Nadie puede evitar las crisis y el
público conoce muy bien la dimensión de las crisis corporativas en el mundo moderno. La
capacidad para manejar las crisis puede ser la prueba fundamental para las habilidades de
solución de problemas que tenga un gerente.2

La toma de decisiones

La autoridad es disponer de un poder de decisión. La decisión establece los límites entre el

dirigente y el dirigido. El dirigente tiene la capacidad de decidir y el dirigido ejecuta las
decisiones de aquel.

Decidir también es sinónimo de responsabilidad, significa que uno debe estar dispuesto y
debe ser tomado en cuenta y ver a sus decisiones y acciones cuestionadas abiertamente
cuando llega el momento de aceptar las consecuencias de un acto.

¿Qué es decidir? “Decidir es escoger la mejor entre dos o más alternativas de acuerdo con
un determinado criterio de valoración.”

Decidir es actuar y actuar es poner en práctica la propia decisión.

Condiciones en las que se toman las decisiones

Las condiciones en las que los administradores toman decisiones en una organización son
reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que estos individuos no pueden
controlar, pero que pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones.

Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnología sola presencia de nuevos competidores en
un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y
medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible
impacto.
 Con mucha frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada información
70
de que disponen; de ahí que la cantidad y precisión de la información y el nivel de las
habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones
acertadas.

Las condiciones en que se toman las decisiones pueden clasificarse, en términos generales,
como “certidumbre”, riesgo e incertidumbre (HarrisonF.1994, p.29). En la figura 10 se
muestran estas condiciones

Figura 10. Condiciones en que se toman las decisiones.

Certidumbre

La “certidumbre” es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un

problema, las solución es alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada
decisión. En condiciones de certidumbre, el administrador puede al menos prever (si no es
que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento
y clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un
administrador identifica soluciones alternativa y sus resultados esperados, la decisiones
relativamente fácil.

Incertidumbre

Es la condición en que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar

probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quizá el
administrador este imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho más para
identificar soluciones alternativas y posibles resultados.

La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto
ambiguas como extremadamente inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas
más importantes de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros de
71
desarrollo, administradores que aplican la planeación estratégica o la investigación de
mercados.

Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuestros

mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de
tecnologías novedosas.

Riesgo

El “riesgo” es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la

probabilidad de ciertos hechos, identificar ciertas soluciones alternativas y enunciar la
probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que
el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos
representados por la plena información y definición y carácter inusual y ambiguo.

La “probabilidad” es el porcentaje de veces en las que ocurrirá un resultado especifico si un

individuo tomara muchas veces una misma decisión. La cantidad de la información disponible
para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar
ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, cantidad y
confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable
de tomar la decisión puede hacer uso de la estimación del resultado.

¿Quién debe tomar las decisiones?

1 Los administradores no son los únicos que toman decisiones críticas en las organizaciones.
Los controladores de tránsito aéreo, los inspectores de calidad y los técnicos en
mantenimiento de computadoras con frecuencia toman decisiones críticas. Se puede decir
que el “trabajo de toda persona” en una organización, implica algún grado de toma de
decisiones, incluso en el más rutinario de los trabajos.

Toma de decisiones individual

Este enfoque reconoce que la toma de decisiones es, desde el punto de vista esencial, es
decir una tarea solitaria. También cuando un grupo de trabajo tiene pocos conocimientos o
antecedentes sobre el tema, o el asunto es de una naturaleza de emergencia, el enfoque
individual quizá sea superior. Muchos gerentes desean ser los que decidan, en los problemas
determinantes o de importancia. La decisión para enfrentarse a una emergencia es típica del
tipo de gerente individualista. En una emergencia no hay tiempo de comentario, buscar
72
consejos o resolver numerosas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La decisión debe
tomarse sin demora. Sin embargo, antes de adoptar la decisión, o al menos en sus etapas
iníciales de implantación, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para
ayudarlos a entender la decisión y a conocerlas circunstancias que hicieron que se
emprendiera tal acción.

Toma de decisiones en grupo

A un que se ha estudiado la toma de decisiones como si estas fueran tomadas por personas
individualmente, las decisiones dentro de las organizaciones con frecuencia son resultado de
varias personas que interactúan. Algunas veces los grupos en el trabajo toman decisiones de
manera informal.

Comúnmente comités formales, temporales y permanentes y grupos de otro tipo para tomar
decisiones en organizaciones. Existen buenas razones para la toma de decisiones en grupo.

Algunos estudios muestran que, con frecuencia, se dice que los grupos son más exactos que
las personas en lo individual para la solución de problemas. Los grupos son por lo general
más lentos, pero tienden a cometer menos errores que el miembro individual promedio
trabajando aislado.3

Creatividad e innovación

Uno de los factores más importantes en la administración de personas es la creatividad. Pero,

para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovación. Por creatividad suele
entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, innovación significa
el uso de esas ideas. En una organización esto puede representar un nuevo producto, un
nuevo servicio o un nuevo procedimiento para la realización de ciertas actividades. A un que
en esta sección nos concentraremos en el proceso creativo, seda por su puesto que las
organizaciones no sólo generan nuevas ideas, sino que además las convierten en aplicaciones
prácticas.

EL PROCESO CREATIVO

El proceso creativo en si ha evolucionado a lo largo de los años, pero el esquema de Wallas,

con los aportes provenientes de los otros investigadores, es el 2 más aplicable y
entendible para el área de creación de empresa. Sus 1 fases básicas son:

Encuentro: corresponde al momento en el cual el ser humano percibe o experimenta

un problema o una situación para la cual no tiene solución. Es un problema nuevo.
73
Preparación: corresponde a todas las actividades que el ser humano realiza para
tratar de entender el problema. Incluye: búsqueda de datos, análisis detallado de
factores y variables, bases tecnológicas. Es sumergirse en el problema y aplicar
conocimientos y habilidades analíticas.

Pasteur dijo: “la casualidad solo favorece a mentes preparadas y listas para
recibirla”.

Concentración: corresponde al encuentro de una línea de acción, de un principio,

de un direccionamiento que la mente humana empieza a dar al hacer diversas
asociaciones, al unir diferentes marcos de referencia.

Incubación: corresponde al proceso incesante que la mente humana sigue haciendo

delas posibles soluciones, de las posibles combinaciones, de la información que haya
recogido. Es, figurativamente, la digestión de todos los elementos que la mente logra
recoger e ideas sobre el problema.

Iluminación: es el volumen o esencia cuando finalmente la mente genera su

producto. Es el momento del Eureka, del “buena esa”, del “al fin”,” de esto era lo que
buscaba”, etcétera. Es la llegada definitiva de la luz. Es el momento en el cual el
proceso creativo llega a su máximo.

Verificación: corresponde a la comprobación de la validez de la solución; es estudiar

sus características de factibilidad. En la innovación se incluye el análisis de costos,
tiempo, mercados, clientes, rentabilidad etcétera.

Persuasión: corresponde al cierre del proceso creativo. Es cuando la solución se

comunica, y se convence a los usuarios de la validez de esa como solución.

Por años, diversos tipos de muchos profesionales han venido trabajando en la

búsqueda de la formas de incrementar o desarrollar la creatividad y de estas ha
surgido toda una variedad de esquemas y de procedimientos. La lista siguiente, es
tomada de Hisrich y Peters, recoge los nombres de algunos de ellos:

Tormenta de ideas
Tormenta de ideas con crítica
Método de Gordon
Lista de revisión
 Heurística
74
Asociación libre
Relaciones forzadas
Lista de atributos
Método de la libreta de apuntes
Análisis de valor
Método científico
Método matricial
Análisis morfológico
Enfoque del soñador
Pensamiento lateral4

Como alentar la creatividad del equipo

Para que los equipos propicien cambios continuos, la empresa debe ofrecer el
ambiente adecuado que sustente la creatividad, y el líder del equipo debe tener una
mentalidad acorde con tal entorno.

Creatividad organizacional

Es la creación de un nuevo, valiosos y útil producto, servicio, idea, procedimiento o

proceso por parte de individuos que trabajan conjuntamente en un sistema social
complejo. Para poner en marcha la creatividad en las organizaciones, los
administradores deben combinar los componentes siguientes: habilidades creativas,
entorno y aplicación. Las habilidades creativas son las técnicas que emplean los
individuos y los equipos para identificarlos problemas, generar soluciones, y evaluar
e instrumentar ideas para propiciar el cambio. El entorno consta de los sistemas, las
estructuras y la atmosfera de la organización en que se emplea la gente. La aplicación
significa que, una vez desarrolladas las habilidades creativas y con el respaldo de la
organización, debe haber un consenso. Cuando estos tres componentes funcionan
bien en conjunto, el resultado es la creatividad.

Establecer un clima para la creatividad del equipo es un imperativo si se desea que

tenga lugar la innovación. Quizás el aspecto más importante que debe recordar la
alta dirección es que su función primordial no consiste en ser creativa, si no en crear
un ambiente en el que los demás puedan serlo. En concreto, la alta dirección necesita
entender que, en el caso de los integrantes de los equipos, la creatividad implica tener
75
destreza, ser capaz de pensar de manera flexible e imaginativa y sentirse motivado.

2. Prácticas organizacionales que respaldan la creatividad del equipo

Proporcione recursos adecuados y de buena calidad.

Los trabajadores creativos tienen un alto grado de motivación personal y, por ende,
de sean lograr un rendimiento de gran calidad. Para conseguir una calidad elevada,
los equipos necesitan no sólo recursos adecuados, si no también calidad y equipo de
vanguardia.

Ofrezca reconocimientos y recompensas adecuados.

Las organizaciones deben ser conscientes del efecto que pueden surtir diversas clases
de incentivos o recompensas en la creatividad. Las investigaciones han demostrado
que la gente suele llegar a soluciones más creativas cuando se siente motivada por
recompensas intrínsecas (es decir, una sensación de realización) más que extrínsecas
(salario).
Ofrezca flexibilidad y una cantidad mínima de estructura.

Muchos trabajadores creativos (en equipos o como individuos) perciben que la

estructura jerárquica ahoga la creatividad. La “estructura” para los equipos creativos
significa normas y reglamentaciones; diversos estratos de los cuales conseguir
aprobaciones, códigos de vestimenta estrictos, horarios de oficina fijos y asignaciones
rígidas.

Proporcione tiempo libre.

Los empleados necesitan experimentar y soñar fuera de su campo de trabajo regular.

La organización debe establecer una cultura a través de la cual los líderes de los
equipos puedan dar a sus integrantes tiempo libre para actividades no oficiales. En
un estudio sobre creatividad, se descubrió que, casi en todos los casos, la esencia del
acto creativo se presenta durante el periodo “no oficial”.

Prácticas administrativas que respaldan la creatividad.

Asigne a los integrantes las tareas correctas. Los miembros de los equipos
de distintos grupos funcionales poseen destrezas y capacidades diferentes, por
 lo que es responsabilidad del líder asegurarse de asignar las tareas que
76
correspondan a su competencia. Las personas son más creativas en campos
en los que se sienten más a gusto en virtud de su capacitación.

Dé autonomía a los integrantes. Los miembros de los equipos necesitan

libertad para pensar y entregarse a procesos creativos. Un líder que restringe
esta clase de actividad o que trata de micro administrar el proceso ahogara la
creatividad.

Tiempo y dinero adecuados. Aun que es responsabilidad de la alta dirección

asignar el presupuesto del equipo, el líder o administrador de este es
responsable de administrar el presupuesto una vez asignado. Organizará un
equipo para que cumpla con su labor exige disponibilidad de tiempo y dinero
suficientes.

Protección contra “bloqueadores de creatividad”. Al planear y manejar

a un equipo, el líder debe ser consciente de lo que algunos académicos han
descrito como “bloqueadores de creatividad”. Entre los ejemplos de esta clase
de bloqueadores se hallan: conformar equipos cuyos miembros practican la
“fijeza funcional”. La fijeza funcional alude a la idea de que solo haya una forma
de hacer algo. Otro bloqueador de creatividad es la practica administrativa de
estructurarlos debates en equipo de maneras que no permitan una máxima
generación de ideas por parte del grueso del grupo.
5.2 BLOQUEOS CONCEPTUALES.
77
IMPEDIMENTOS DE LA RESOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS

Los bloqueos conceptuales son obstáculos mentales que limitan la forma en que un problema
es definido y limita el número de alternativas. En cualquier momento estamos bombardeados
con más estímulos de los que podemos absorber. Necesitamos filtros para no sentir el tacto
en todo nuestro cuerpo, todos los sonidos, etc., Estos filtros se pueden convertir en bloqueos
conceptuales. No somos conscientes de ellos y nos pueden impedir el captar información
importante para la resolución de problemas.

Cuanta más experiencia se tiene en un trabajo, menos capacidad se tiene de resolverlos

problemas de este de forma creativa. Se ha calculado que los adultos demás de 40 años
dedican menos del 2% de la capacidad de resolver creativamente los problemas que usa un
niño de 5 años.

La experiencia y el trabajo aportan la forma “adecuada” de hacer las cosas, el conocimiento

especializado y una expectativa rígida acerca de la que se considera una acción adecuada. Se
pierde la habilidad de experimentar, improvisar o hacer otros recorridos mentales. Algunos
de estos bloqueos son: la constancia, la implicación, la comprensión y la complacencia.

4. Constancia
El individuo se queda atrapado en una única forma de ver el problema, describirlo y
resolverlo. Muchos estudios psicológicos muestran como una vez que se adopta una forma
de entender un problema, hay una inercia que lleva a mantener esa forma de verlo en el
futuro.

Dos formas de constancia son el pensamiento vertical y usar un solo lenguaje de

pensamiento.

1. Pensamiento vertical:

Ante un problema lo definen de una manera solamente y la mantienen hasta que encuentran
la solución.

En el pensamiento lateral se consideran muchas formas diferentes de ver el problema.

Ejemplo: “Hemos bajado la producción porque estamos distraídos con cuestiones extra
laborales”. Pensamiento vertical si sólo considera así el problema.
Pensamiento lateral:
78
-“Hemos bajado la producción”

-“Estamos invirtiendo lo que nos producirá en dos años”

-“Hemos bajado la producción por que la competencia nos ha ganado”

-“Hemos bajado la producción por problemas de comunicación y coordinación”

2. Una única forma de pensar

Muchas personas piensan en palabras de forma verbal. La resolución racional de problemas

refuerza esta aproximación. Hay otras formas de pensamiento: el pensamiento simbólico
(v.g.matemáticas), la imaginación sensorial (v.g.: táctil, olfativa,), imaginación visual (v.g.:
imágenes visuales), imaginación emocional (v.g.: representar emociones internamente).

Implicación
Una vez que la persona se implica y compromete con un punto de vista es muy probable que
lo mantenga.

1. Estéreo tipos basados en antiguas experiencias. Las personas tienden a definirlos

problemas del presente en los mismos términos en que los han vivido en el pasado.

Cuando en el enunciado del problema conectamos con una clave que nos conecta con una
experiencia anterior, tendemos a identificarlo con aquella y dejamos de ser creativos. Esto
por un lado es bueno, pues nos permite aprovecharla experiencia. Pero por otro nos impide
ver el problema de una nueva forma.

2. Ignorar nexos comunes. Consiste en la dificultad de ver elementos comunes en cosas

aparentemente diferentes. La persona comprometida con un punto de vista pierde la
flexibilidad de ver los puntos de conexión de sus ideas con los que proponen otros. Buscar
conceptos que los abarquen a cambio, jugar con las imágenes, etc.

Compresión
Ver el problema demasiado cerca, excluir elementos o restricciones artificiales o trabajar con
supuestos implícitos. Son prejuicios que se asumen de forma inconsciente y que impiden
considerar otras alternativas.

Ejemplo:

Pasa por todos los puntos

 haciendo cuatro líneas rectas
79
y sin levantar el lápiz del
papel. Inténtalo con tres y
también con una.

No separar la figura del fondo. Es la dificultad de separar lo importante de lo accesorio. La

dificultad de comprimir, simplificar y esquematizar lo suficiente el problema exagera la
complejidad e impide llegar a una definición.

Complacencia

Algunos bloqueos conceptuales no se deben a hábitos de pensamiento o a asunciones

inadecuadas, si no al temor, inseguridad o pereza mental.

No hacer preguntas: Imposibilidad de hacer preguntas cara a obtener información. Puede

pensarse que se va a quedar como un ignorante. Puede temerse evidenciar las limitaciones
o desconocimiento del interlocutor. Puede sentirse que se desafía el supuesto que se ha
expuesto y que eso es amenazante para el otro.

Se suele suponer que ser inteligente con sistemas en saber las respuestas que en hacer
buenas preguntas.

5.3 SUPERACIÓN DE LOS BLOQUEOS CONCEPTUALES.

Existen Diversas posiciones en cuanto al abordaje para la superación de los bloqueos; estos
van desde tomar conciencia de ellos, hasta asumir un proceso terapéutico. Todas coinciden
en que no existe una fórmula mágica para resolverla situación, ya que depende
fundamentalmente del tipo de bloqueo y de la manera como la persona aborda la solución,
a partir del conocimiento que tenga de sí misma y de sus posibilidades internas.
Muchos autores han hecho énfasis en la importancia de un medio ambiente estimulante que
permita la recuperación creativa. El proceso de recuperación creativa, es un proceso
inacabado que al iniciarlo, lleva a una forma de vida creativa, arriesgada, original, innovadora
y hace buscar nuevos caminos y retos para recuperar y desarrollar la capacidad creadora. La
recuperación no es un camino corto que sucede en el transcurso de un taller o una
conferencia, implica un esfuerzo constante, personal y un proceso educativo y valorativo, que
ya se ha tratado de describir.
ACTITUDES PARA SUPERAR LAS DIFICULTADES QUE PRODUCEN LOS 80
BLOQUEOS.

Identificarlos bloqueos.
Tomar conciencia de su existencia.
Visualizarlos mediante estrategias adecuadas: Meditación, imaginación...
Buscar las causas que los producen.
Manifestar las emociones reprimidas.
Adquirir conciencia del potencial creativo.
Creer en las propias capacidades.
Abordar el tema desde el punto de vista epistemológico, como base del
conocimiento.
Evitarlas presiones conformistas.
Superar la inseguridad.

5.4 TÉCNICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS METODOLOGÍA PARA EL

ANÁLISIS DE PROBLEMAS.

Cuando nos encontramos frente a un problema el proceso metodológico que debemos seguir
es el presentado en la figura, el cual analizamos a continuación.

Proceso básico para análisis de problemas

 81

Identificar y reconocer el problema

El primer paso para analizar un problema, será identificarlo y para tomar conciencia del
mismo, determinar dónde está la desviación respecto a la norma esperada, entre lo que
“debiera ser” frente a lo que “ha sido” en realidad. Definir bien el problema, concretarlo, tratar
de cuantificarlo lo más posible, no sobrestimar ni subestimar ningún hecho y, finalmente,
detectar los problemas ocultos.

La desviación tiene que localizarse y describirse en forma precisa. Para definir adecuadamente
el problema es aconsejable dar una respuesta a una serie de cuestiones como las siguientes:

¿Qué o cual es el problema?

¿Cuándo ha ocurrido?

¿Cómo se ha producido?

¿Dónde ha pasado?

¿Cuántas veces ha sucedido?

¿Cuál ha sido su alcance, magnitud o costo? ¿Qué tan importante es?

¿Qué implicaciones presenta?

Recoger toda la información necesaria

Una vez determinado el problema es necesario recoger toda la información posible al 82
respecto, solo lo necesario, relevante y confiable.

Se debe distinguir entre los datos concretos, es decir los reales, de los abstractos que son
más bien sentimientos, percepciones, opiniones.

Analizar las causas del problema

Es el momento de analizar las causas, para lo cual es importante efectuar una selección de
las mismas, ordenarlas, valorarlas, ver las posibles conexiones entre ellas, medir las y elegir
aquellas que juzgamos más probable.

Un problema solo se puede corregir debidamente si se atacan sus causas: así no se volverá
a repetir. Se debe distinguir entre la causa y efecto, las causas dan lugar a los efectos.

Buscar soluciones

Una vez seleccionada la causa más probable, trataremos de buscar la mejor solución. Se
determinaran las alternativas posibles que se tengan, se cuantificaran y valoraran
principalmente en términos económicos para después priorizar las por orden de importancia.
Una vez efectuada esta tarea se tomara la decisión de elegirla mejor solución entre las
posibles.

Implantar la mejor solución

No basta con seleccionar la mejor solución, hay que llevarla a la práctica. Para implantar
una solución a un problema es preciso determinar:

Lo que se debe hacer. Como se hará.

Quien lo realizará.
Cuando se debe terminar. Cuánto costará.
Sin ello, todo el trabajo realizado previamente sería inútil.

Efectuar un seguimiento y control

Debemos estar seguros de que el problema ha sido resuelto, es necesario seguir muy de
cerca todo el proceso de solución adoptado y comprobar finalmente que nuestro objetivo se
ha logrado.

MÉTODO SIMPLEX

Simplex es una herramienta de resolución creativa de problemas. Es un método de

creatividad aplicada que interconecta el proceso de resolver problemas de forma creativa con
83
aptitudes y herramientas para hacer que el proceso funcione.

En lugar de ver a la creatividad como un proceso en una sola línea, Simplex lo ve como un
ciclo continuo. La finalización de un ciclo y la aplicación de sus resultados alimentan el
comienzo del siguiente ciclo de mejora creativa. Cómo utilizar la herramienta:

Simplex utiliza 4 etapas de 2 sub niveles cada una:

Fase1: Generación

Paso 1: Detección del problema

A menudo, encontrar el problema exacto a resolver es la parte más difícil del proceso creativo.
Cuando se utiliza Simplex, se buscan activamente los problemas. Donde quiera que existan
tiene oportunidades de cambio y mejora.

Los problemas pueden ser obvios, o pueden buscarse con preguntas de activación como las
siguientes:

-¿Qué quieren mejorar sus clientes?

-¿Qué podrían hacer mejor si nosotros pudiéramos ayudarles?

-¿A Quién más podríamos ayudar con el uso de nuestras competencias?

-¿Qué pequeños problemas tenemos que podrían convertirse en los problemas más grandes?

-¿Qué frena nuestro trabajo o lo hace más difícil? ¿Qué es lo que a menudo no logramos
hacer con éxito?

-¿Cómo podemos mejorar la calidad?

-¿Qué están haciendo nuestros competidores que podríamos hacer?

-¿Qué es frustrante e irritante?

Estas preguntas tratan sobre los problemas que existen ahora. También es útil tratar de mirar
hacia el futuro. Piense acerca de cómo espera que los mercados y los clientes cambiarán en
los próximos años, los problemas que puede experimentar en su organización, y los cambios
sociales, políticos y legales que pudieran afectarle.

En esta etapa puede que no tenga suficiente información para formular el problema con
precisión. No se preocupe por ello hasta el paso 3.
84

Pasó 2: Detección de los hechos

La siguiente etapa consiste en averiguar toda la información que sea posible, relacionada con
el problema.
Esto da el conocimiento profundo que se necesita para:
Utilizarlas mejores ideas que sus competidores han tenido
-Entender las necesidades de los clientes con más detalle
-Conocer lo que ya se ha intentado hacer
-Comprender plenamente todos los procesos, componentes, servicios o tecnologías que usted
pueda necesitar usar.
-Asegurar de que los beneficios dela solución del problema valdrán el esfuerzo que puso en
su resolución.
Esta fase también incluye la evaluación de la calidad de la información que usted tiene. Aquí
vale la pena su lista de hipótesis y la comprobación de que son correctas.

Fase2: Conceptualización

Pasó 3. Definición del Problema

En el momento en que llegan a esta etapa, usted debe saber aproximadamente cuál es el
problema y tener una buena comprensión de los hechos relacionados con ésta. A partir de
aquí lo que hay que hacer es precisar el problema exacto o problemas que desea resolver.

Es importante para resolver un problema al nivel adecuado. Si hace preguntas demasiado

amplias, nunca tendrá los recursos suficientes para responderlas de manera eficaz. Si hace
preguntas que son demasiado reducidas, puede terminar resolviendo los síntomas de un
problema, más que el problema mismo.

Min Basadur sugiere el uso de la pregunta: “¿Por qué?” para ampliar una pregunta, y “¿Qué
te detiene?” para reducirla.
Por ejemplo, si su problema es la mortandad de los árboles, preguntar “¿Por qué quiere
mantener a los árboles sanos?”. Esto podría ampliar la cuestión de “¿Cómo puedo mantener
la calidad de nuestro medio ambiente?”.
A “¿Qué te detiene?, aquí podría ser “no sé cómo controlar una enfermedad mortal del árbol”.
Los grandes problemas están normalmente hechos de muchos problemas pequeños. Esta es
la etapa en la que se puede utilizar una técnica como Drill-Down para romper el problema en
sus partes componentes.

Paso 4.Generación de Ideas

 La próxima etapa es la de generar tantas ideas como sean posible. Hay muchas maneras de
85
hacer esto: pedir opiniones a los demás, usar herramientas de creatividad programada y
técnicas de pensamiento lateral o de lluvia de ideas.

No hay que evaluar las ideas en esta etapa. En su lugar de eso, hay que concentrarse en la
generación de ideas como sea posible. Las malas ideas a menudo desencadenan las buenas.

Fase3: Optimización

Pasó 5: Selección y Evaluación

Una vez que haya una serie de posibles soluciones a su problema, es hora de seleccionar el
mejor.

La mejor solución puede ser evidente. Si no es así, entonces es importante pensar a través
de los criterios que utilizará para seleccionar la mejor idea. Las técnicas de toma de
decisiones establecen una serie de métodos para ello.

Una vez que se haya seleccionado una idea, desarrollar la en la medida de lo posible. Es
entonces esencial evaluar si es suficientemente buena como para ser considerada digna de
usarse.

Existen dos técnicas excelentes para hacer esto. Uno es 6 Sombreros para pensar, que
es una excelente herramienta para el análisis cualitativo. El otro es el análisis coste/beneficio,
que le da una buena base para las decisiones financieras basadas.

Pasó 6: Planificación

Una vez que se haya seleccionado una idea, y que confiamos en que la idea vale la pena,
entonces es tiempo de planificar su ejecución.

La mejor manera de hacerlo es establecer un Plan de Acción, que establece el quién, qué,
cuándo, dónde, por qué y cómo hacer que funcione. Para los proyectos grandes, puede ser
necesario usar técnicas de planificación más formales.
6 Fase 4: Implementación

Pasó 7: Vender la idea

Hasta este momento puede haber hecho todo este trabajo por su cuenta o con un pequeño
equipo. Ahora usted tendrá que vender la idea a personas que deben apoyarla. Podría ser a
su jefe, un gerente de banco u a otras personas involucradas con el proyecto.
En la venta del proyecto tendrá que abordar no sólo la viabilidad del proyecto, si no también
86
cosas como la política interna, el cambio, etc.

Pasó 8: Acción

Por último, después de toda la creatividad y la preparación, viene la acción Aquí es donde
todo el trabajo cuidadoso y de planificación vale la pena.
Una vez que la acción está firmemente en marcha, volver a la etapa1, encontrar problemas,
para seguir mejorando su idea.

Puntos clave:

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO COMITÉS

Un comité es un tipo específico de junta de grupo, en el que los miembros considerados como
grupo han recibido la autoridad para manejar el problema de que se trate. La autoridad del
grupo suele con un voto por cada miembro. Ello significa que si un supervisor y un trabajador
funge como miembro del mismo comité, sus roles en él suelen ser idénticos. De hecho el
trabajador podría tener incluso mayor influencia en las decisiones de comité, como resultado
de las diferencias en cuanto a especialización, intereses o experiencia. Los comités
87
tienden a originar problemas humanos especiales, ya que las personas no pueden realizarlos
ajustes necesarios respecto de sus roles y relaciones de trabajo normales.

Factores sistémicos que deben considerarse

Para que un comité sea efectivo se requiere la consideración cuidadosa de sus insumos
(tamaño, composición y agenda), el proceso de grupo (roles de liderazgo y estructuras de
grupo alternas) y resultados (calidad de la decisión apoyo del grupo a ella). Estos factores se
analizan a continuación, ello seguido de una revisión de los problemas y cuestiones principales
que son inherentes a los grupos de solución de problemas.

Tamaño: el tamaño de un grupo tiende a afectar su manera de funcionar. Si el número de

miembros es mayor de siete, la comunicación tiende a estar centrada en unos cuantos
miembros, mientras que los demás sienten que no se les da la oportunidad adecuada para
comunicarse directamente con los demás. En caso de que sea necesario un comité grande
para representar todos los puntos de vista pertinentes, se requieren tiempo y esfuerzo
especiales y adicionales para lograrla buena comunicación. Por lo general, sería preferible
que el grupo esté formado por cinco personas. En ocasiones, existen dificultades para que
función en grupos más pequeños por que surgen conflictos de poder.

Composición: los líderes de comités, grupos de solución de problemas y grupos de trabajo

frecuentemente tienen la oportunidad de elegir a sus miembros. Al hacerlo, deben considerar
diversos factores, como el objetivo del comité, el grado de interés de los miembros y el tiempo
de que disponen, y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles miembros.

Agendas: las juntas funcionan simultáneamente en dos niveles distintos. Uno es el de la tarea
oficial del grupo, lo que se conoce como agenda superficial. El otro corresponde a los
motivos y las emociones particulares de los miembros, que llevan consigo pese a
mantenerlos ocultos y se conocen como la agenda oculta de la junta. Es frecuente que cuando
un grupo llega a una crisis en la agenda superficial, la situación se complique con la aparición
de las agendas ocultas. A la inversa, en ocasiones un grupo parece no lograr avances y de
repente todo se soluciona. En tal caso, podrían haber ocurrido que finalmente se resolvió
una agenda oculta, incluso si los miembros no se dieron cuenta de que trabajaban en
ella, lo que facilitó la solución de la agenda superficial. Un ejemplo seria de un especialista
88
en personal que busca una forma de cobrarse cuentas con un supervisor y está ciego a todo
lo demás hasta que se resuelve de manera satisfactoria la agenda oculta.

Enfoques estructurados
Las juntas de comités mencionadas generalmente comprenden el análisis de un problema o
cuestión. Se han perfeccionado otros métodos que funcionan con objetivos específicos, como
brindar mayor control sobre el proceso. Hay cuatro estructuras alternas de importancia: la
lluvia de ideas, los grupos nominales, la toma de decisiones Delphi y la toma de decisiones
dialéctica.

Tormenta de ideas: el método de tormenta de ideas es muy usado para fomentar el

pensamiento creativo en grupos de unas ocho personas. Se basa en cuatro lineamientos
fundamentales para sus participantes:

1.- Generar tantas ideas como sea posible.

2.- Ser creativos, audaces e imaginativos.
3.- Ampliar o combinar ideas ya expresadas.
4.- No criticar las ideas de los demás.

El éxito del proceso de tormenta de ideas depende de la capacidad y disposición de cada

miembro para escuchar los pensamientos de los demás, emplear los como estímulo para tener
nuevas ideas y sentirse en libertad para expresarlas. Cuando tiene lugar esta secuencia,
puede surgir un gran número de ideas nuevas y diferentes.
El matrimonio de la tecnología de las computadoras con los programas de groupware ha
permitido el desarrollo de una versión modificada de este método, la llamada tormenta de
ideas electrónica. En ésta, los miembros del grupo se sientan ante terminales de
computadora personal-a veces en sitios muy lejanos-y reciben una pregunta, un problema o
una solicitud para establecer prioridades. En respuesta, escriben sus ideas conforme surgen.
En cuanto se reciben sus aportaciones múltiples, aparece en su pantalla el conjunto de ideas
del grupo, disponible para su respuesta, edición o incluso juicio o votación. Las investigaciones
muestran que este proceso permite mayor cantidad de ideas (en virtud de la generación y el
registro simultáneo de las ideas de los participantes) que con el proceso de tormenta de ideas
tradicional. Además los miembros sienten tener mayores oportunidades de participación y
mayor flexibilidad, puesto que es innecesario que se “junten” al mismo tiempo.
7. Técnica de grupo nominal un grupo nominal sólo existe de nombre, ya que sus
89
miembros tienen interacción mínima antes de producir una decisión. Los siguientes son los
pasos que suelen dar los grupos nominales:

1. Se reúne a los participantes y seles plantea un problema.

2. Desarrollan soluciones independientes, en muchos casos escribiéndolas en tarjetas.
3. Comparten sus ideas en un formato estructurado (por ejemplo, un proceso que
garantice a cada participante la oportunidad de presentar sus ideas).
4. Se dedica un breve lapso al planteamiento de preguntas, pero solo para aclaraciones.
5. Cada uno de los miembros del grupo indica sus preferencias en cuanto a las mejores
opciones, mediante voto secreto.
6. Se anuncia la decisión del grupo.

Toma de decisiones Delphi. En los grupos de decisión Delphi, se elige a un grupo de

personas adecuadas para tratar un problema. La elección de los participantes se basa en que
sean expertos o tengan información pertinente para compartir y el tiempo para hacerlo. Se
distribuyen de manera secuencial varios cuestionarios; los participantes no necesitan estar
cara a cara. Las respuestas generalmente se dan por escrito. Puede pedirse a los miembros
del panel que identifiquen problemas futuros, proyecten tendencias del mercado o predigan
una situación (por ejemplo, las ventas de la compañía en 10 años).También pueden compartir
la explicación de sus conclusiones. Se recopilan las respuestas de todos, se resumen y se
retroalimenta a los miembros del grupo para su revisión. Luego, se pide a los participantes
que tomen otra decisión, basada en la nueva información. El proceso podría repetirse varias
veces hasta que converjan satisfactoriamente las repuestas, momento en que se prepara un
informe final.
 El éxito del proceso de decisión Delphi se basa en la disponibilidad de tiempo adecuado, la 90
experiencia de los participantes, y su capacidad de comunicación y motivación para
sumergirse en la tarea. Entre las ventajas principales de este proceso, se encuentran:

Eliminación de los problemas personales de los participantes. Uso eficiente del tiempo de
expertos.
Disponibilidad de tiempo adecuado para reflexión y análisis por parte de los participantes.
Diversidad y cantidad de ideas generadas.
Exactitud de las previsiones y pronósticos elaborados.

Método de decisión dialéctica Algunos grupos de toma de decisiones cara a cara eligen
con demasiada rapidez una opción, al tiempo que hacen caso omiso de otras. Su evaluación
incompleta de opciones reflejaría el desagrado de los participantes por las juntas o de su
disposición para ponerse de pie y enfrentar temas difíciles. El método de decisión
dialéctica, cuyos orígenes se remonta a platón y Aristóteles, es una forma de superar estos
problemas. Los pasos de este método se ilustran en la figura11.
 91

El proceso dialéctico se inicia con una definición clara del problema que se pretende resolver.
Luego, se generan dos o más propuestas competitivas. Sigue un paso clave, en el que los
participantes identifican los supuestos explícitos o implícitos subyacentes en cada respuesta.
Luego, el grupo se divide en subgrupos, cada uno de los cuales defienden una propuesta,
examina y argumenta las ventajas relativas de la suya. Luego, el grupo toma una decisión
con base en las presentaciones competitivas. Esta decisión puede significar adoptar una de
las opciones, llegar a un arreglo que incluya varias ideas o generar una propuesta nueva.
Entre las ventajas del método de decisión dialéctica, se incluyen la mejor comprensión, por
parte de los participantes, de las propuestas, las premisas subyacentes, y sus pros y contras.
Además es probable que los miembros del grupo sientan mayor confianza en la decisión que
tomen. Sus desventajas comprenden la propensión allegar a un término medio para no tomar
partido y la tendencia a prestar atención a quienes se expresaron mejor, no en cuál sería la
mejor decisión. No obstante, parece promisorio el uso del método dialéctico en grupos de
toma de decisiones.9 92

5.5 MOTIVACIÓN PARA LA INNOVACIÓN

El proceso de innovación

La innovación es el proceso de crear ideas nuevas y ponerlas en práctica. Es el acto de

convertirlas en aplicaciones utilizables. En las organizaciones, estas aplicaciones pueden darse
de dos formas:1) innovaciones de proceso, que dan lugar a mejores formas de hacer las
cosas; y 2) innovaciones de producto, que dan lugar a la creación de productos y servicios
nuevos y mejores.

Uno de los mejores ejemplos del proceso de promoción del cambio lo presentan los cuatro
pasos del proceso de innovación de productos:

1. Creación de la idea: El conocimiento nuevo se forma entorno a los descubrimientos

básicos, a la ampliación de conocimientos ya existentes o a la creatividad espontanea que el
ingenio individual y la comunicación con otras personas posibilitan.

2. Experimentación inicial: Al inicio, las ideas se someten a prueba en concepto mediante

discusiones con otras personas; canalizándolas a clientes, consumidores o expertos técnicos;
y/o en la forma de prototipos o muestras.

3. Determinación de la viabilidad: Se examina la factibilidad y el valor financiero en

estudios formales de viabilidad, en los cuales también se identifican los costos y beneficios
potenciales, así como los mercados o aplicaciones potenciales.

3. Aplicación final: Un producto nuevo se comercializa o se pone a la venta finalmente en

el mercado, o un nuevo proceso se implanta como parte de las rutinas normales de
operación.

En la figura se utiliza el ejemplo de desarrollo de un producto nuevo para resaltar estos pasos
y mostrar la importancia de las innovaciones de comercialización en los negocios.
 93

Figura12. Proceso de innovación en las organizaciones: el caso de desarrollo de un nuevo

producto.

8 Estimulando la innovación

“Actualmente, para ganar en los negocios se requiere innovación”. Esa es la cruda realidad
que enfrentan los gerentes de hoy. En el mundo dinámico y caótico de la competencia global,
las organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnología de
vanguardia si desean competir con éxito. Por ejemplo, Coors ha sido reconocido desde hace
tiempo por sus innovaciones técnicas; fue la primera empresa cervecera en usar latas de
aluminio para envasar sus productos y también fue la primera en producir cerveza filtrada en
frio. No obstante, la empresa no descansa en sus éxitos del pasado, sino que sigue innovando
productos y procesos.

Estimulando y cultivando la innovación

Figura 13. Punto de vista del modelo de sistemas sobre la innovación

Entradas Transformación Salidas

Individuos, grupos Ambiente proceso y Productos, métodos

Y organizaciones situación creativa De trabajos creativos

creativos

Usando el modelo de sistemas, podremos entender mejor cómo las organizaciones se

vuelven más innovadoras (verfigura13). En este modelo podemos ver que la obtención de las
94
salidas deseadas (productos innovadores) con lleva tanto entradas como la
transformación de las mismas. Las entradas incluyen a las personas y los grupos creativos de
la organización. Pero tener personas creativas no es suficiente, ya que se requiere un
ambiente adecuado para que el proceso de innovación se mantenga y prospere conforme las
entradas se transforman. Hemos identificado tres series de variables que, según se ha
descubierto, estimulando la innovación: la estructura, la cultura y las prácticas de recursos
humanos de la organización (ver figura 14).

Variables estructurales: La investigación sobre el efecto de las variables estructurales en

la innovación muestra cinco cosas.

En primer lugar, las estructuras orgánicas influyen de manera positiva en la innovación. Como
este tipo de organizaciones baja en formalización, centralización y especialización del trabajo,
las estructuras orgánicas facilitan la flexibilidad, la capacidad de adaptación y la fertilización
cruzada necesarias para la innovación.

En segundo lugar, la gran disponibilidad de recursos abundantes constituye una piedra

angular para la innovación. Con una abundancia de recursos, los gerentes pueden costear las
innovaciones, pagar el costo de instituir las innovaciones y absorber los fracasos.

En tercer lugar, la comunicación frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para
la innovación. Los equipos inter funcionales, las fuerzas de tarea y otros diseños
organizacionales similares facilitan la interacción entre las líneas departamentales y se usan
ampliamente en las organizaciones innovadoras.

En cuarto lugar, las organizaciones innovadoras tratan de minimizarlas presiones de tiempo

extremadas en actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes de tipo de
aguas turbulentas. Aunque las presiones de tiempo pueden estimular a las personas a trabajar
con más empeño y hacer las sentirse más creativas, los estudios demuestran que en realidad
las vuelven menos creativas.

Por último, los estudios han demostrado que cuando la estructura de una organización
proporcionó apoyo explícito a la creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales,
mejoró el desempeño creativo de un empleado. ¿Qué tipos de apoyo fueron benéficos? Cosas
como alentar a los empleados, la comunicación abierta, la disposición para escuchar y la retro
alimentación útil.
Figura 14.Variables que estimulan la innovación. 95
Variables culturales:
96
“Aventar el conejo” es parte de la jerga utilizada por un equipo de proyectos de la empresa
de juguetes Mattel. Se refiere a una lección de malabarismo en la que los miembros del
equipo trataban de aprender a hacer malabarismos con dos pelotas y un conejo de peluche.
La mayoría de las personas aprende fácilmente a hacer malabarismo con dos pelotas, pero
no puede aventar el tercer objeto. La creatividad, como el malabarismo, es aprender a
aventar, es decir, a “aventar el conejo”. Y para Mattel, tener una cultura donde la gente esté
dispuesta a “aventar el conejo” es importante para la innovación continua de sus productos.

Las organizaciones innovadoras tienen culturas similares. Fomentan la experimentación,

recompensan tanto los éxitos como los fracasos y celebran los errores. Una cultura
innovadora es probable que presente las características siguientes.

Aceptación de la ambigüedad. Demasiado énfasis en la objetividad y la

especificidad limita la creatividad.

Tolerancia a lo poco práctico. Los individuos que ofrecen respuestas poco

prácticas, o incluso tontas, no son reprimidos. Lo que a primera vista parece poco
práctico podría conducir a soluciones innovadoras.

Controles externos reducidos. Las normas, reglamentaciones, políticas y controles

organizacionales similares se mantienen a un nivel mínimo.

Tolerancia a los riesgos. Los empleados son alentados a experimentar sin temor a
las consecuencias en caso de fallar. Los errores se manejan como oportunidades de
aprendizaje.

Tolerancia al conflicto. Se fomenta la diversidad de opiniones. La armonía y el

acuerdo entre individuos o unidades no son considerados como evidencia de un
desempeño alto.

Enfoque en los fines más que en los medios. Los objetivos se definen y se alienta
a los individuos a considerar rutas alternativas para lograrlos. Centrarse en los fines
sugiere que podría haber varias respuestas correctas aun problema dado.

Enfoque de sistema abierto. Los gerentes vigilan de cerca el ambiente y responden

a los cambios según se presenten.

Retroalimentación positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentación positiva,

 aliento y apoyo de tal manera que los empleados sientan que sus ideas creativas
97
recibirán atención.

Variables de recursos humanos

En esta categoría encontramos que las organizaciones innovadoras fomentan activamente la

capacitación y el desarrollo de sus miembros, de tal manera que sus conocimientos
permanezcan al día; ofrecen a sus empleados una alta seguridad laboral para reducir el temor
de ser despedidos por cometer errores y animan a los individuos a convertirse en campeones
del cambio. Los campeones de ideas apoyan las nuevas ideas de manera activa y
entusiasta, proporcionan apoyo, superan la resistencia y garantizan la implementación
de las innovaciones. La investigación muestran que estos campeones de ideas poseen
características de personalidad comunes: extremada confianza en sí mismos, persistencia,
energía y tendencia hacia la toma de riesgos. Los campeones También presentan
características relacionadas con un liderazgo dinámico. Inspiran y estimulan a otros con su
visión del potencial de innovación y a través de su fuerte convicción personal en sumisión.
También son buenos para obtener el compromiso de otros que apoyen a su misión. A demás,
los campeones tienen trabajos que proporcionan mucho poder en la toma de decisiones. Esta
autonomía les ayuda a introducir e implementar innovaciones en las organizaciones.
 98

UNIDAD 6: COACHING, CONSULTORÍA Y

COMUNICACIÓN DE APOYO.

Introducción

Esta unidad corresponde hablar respecto al coaching

que constituye una herramienta muy útil la cual nos
ayudara a tener una estrategia más amplia y una
metodología de aprendizaje ayudando a obtener
habilidades.
El coaching ayuda a deliberar si hay algún problema o
ahí la necesidad de liquidar personal por la falta de
aptitudes, manteniendo en una posición de altura.
Por debajo, existen multitud de influencias invisibles,
tales como motivaciones, sentimientos y emociones
sobre las que se asientan nuestras conductas, a veces
inadecuadas.

Objetivos

 Desarrollar la habilidad para ejercer el coaching,

consultoría y comunicación de apoyo.

UNIDAD 6: COACHING, CONSULTORÍA Y COMUNICACIÓN DE

APOYO.
99
100
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UNIDAD 7: MANEJO DEL ESTRÉS.

Introducción

El estrés laboral ha aumentado su incidencia en el

ámbito del trabajo y es una importante causa de
ausentismo, influye en las decisiones incorrectas,
juicios erróneos y en una baja moral del personal. A
nivel físico también tiene efectos negativos provocando
trastornos o enfermedades que van desde irritabilidad,
estados depresivos, ansiedad, hasta enfermedades más
complejas como úlcera, asma, hipertensión y trastornos
cardiovasculares. Sin embargo a pesar de todos estos
efectos negativos que contiene el estrés aún no recibe
la atención adecuada y las empresas e instituciones
invierten recursos insuficientes para el desarrollo de
programas que ayuden a prevenir y a enfrentar este
tema.

Objetivos

 Desarrollarla habilidad del manejo del estrés.

UNIDAD 7: MANEJO DEL ESTRÉS. 107

7.1 Concepto de estrés.

Estrés laboral:

El Estrés se describe a menudo como uno de los grandes problemas de nuestro tiempo y éste
afectaría a un número importante de personas en el ámbito del trabajo.

El concepto de estrés fue utilizado por Hans Selye, en los años 30, quien lo define como un
“síntoma general de adaptación”. El estrés sería la respuesta general del organismo ante
cualquier estímulo estresor o situación estresante.

El estrés es así un conjunto de respuestas fisiológicas, emocionales y conductuales del

organismo ante estímulos o situaciones que significan peligro, o que son percibidas como
amenazantes para la integridad física o psicológica de la persona.

El estrés es una respuesta natural del organismo que surge para ayudarnos a enfrentar
situaciones nuevas, cuando se transforma en una reacción prolongada e intensa, puede
desencadenar serios problemas físicos y psíquicos. El estrés está al origen de numerosos
problemas de salud y enfermedades como úlceras al estómago, depresiones, enfermedades
coronarias, etc. Sin embargo el estrés no se puede considerar como una enfermedad, sino
como una respuesta del organismo, tanto física como mental, a las adaptaciones y ajustes del
ser humano, a los diversos acontecimientos vitales.

El estrés es así no la causa de la enfermedad, sino un factor que favorece el

desarrollo o aparición de algunas enfermedades.
 108
Así el estrés ocupacional se daría en aquellas situaciones en que las demandas
ligadas al trabajo exceden las capacidades del trabajador para responder a
ellas.
El estrés tendría un polo positivo y uno negativo. Los efectos del estrés pueden
ser positivos y dar motivación, energía y creatividad necesarias para realizar una
tarea si la persona posee las capacidades y los recursos que requiere para
lograrlo. Los efectos negativos del estrés se producen cuándo los recursos de la
persona y las exigencias de la tarea son discordantes.

Cada persona tiene su propio estilo de gestión y manejo del estrés. Esto consiste en un
conjunto de estrategias personales adquiridas en la experiencia y vivencias de cada uno, y que
son la manera habitual de enfrentar las diferentes situaciones problemáticas de la vida. Sin
embargo, puede suceder que las estrategias personales a veces no resulten suficientes para
enfrentar situaciones nuevas y entonces surge el estrés como un mecanismo de alerta.
7.2 Elementos principales del estrés.
109

PRINCIPALES SINTOMAS ASOCIADOS AL ESTRÉS OCUPACIONAL:

SINTOMAS FISICOS: problemas cardiovasculares, alergias, problemas a la piel,

migrañas, dificultades respiratorias, trastornos del sueño, problemas gastrointestinales.

SINTOMAS PSICOLÓGICOS: ansiedad, aburrimiento, frustración, irritabilidad,

aislamiento, dificultades de concentración, dificultades para tomar decisiones, pérdida
de memoria.

SINTOMAS CONDUCTUALES: agresividad, abuso de alcohol o drogas, trastornos

alimenticios, conflictos, ausentismo laboral, disminución de la producción, mayor
predisposición a tener accidentes.

Condiciones de trabajo y estrés:

Es conocido y validado por numerosos estudios la importancia que reviste que las
organizaciones laborales consideren al trabajador en sus dimensiones físicas y psicosociales y
que éstas tomen en cuenta las necesidades y expectativas de los trabajadores.

Existen una serie de condiciones laborales que favorecen el desarrollo de ambientes laborales
poco saludables y sometidos a situaciones estresantes, entre ellos podemos señalar los
siguientes:

Diseño de la tarea:
La existencia de trabajos que contienen una carga física y/o psicológica importante, con pocos
o ningún período de pausas y descansos, con horarios de trabajo poco habituales, con sistemas
de turnos, trabajo nocturno, etc.

Un contenido de trabajo rutinario y monótono y repetitivo, con un ritmo elevado de trabajo y

exigencia.

Aquellas tareas en las cuales no se utilizan las capacidades de los trabajadores y que requieren
poco control y con pocos espacios para la toma de iniciativas.
Estilos de dirección:
110

La existencia de un estilo de dirección donde hay escasa o nula participación de los

trabajadores, una mala comunicación con las jefaturas y supervisores y carencias de políticas
de bienestar y/o de apoyo familiar, como por ejemplo, apoyo de la dirección ante situaciones
de emergencia.

Relaciones interpersonales:

La existencia de un ambiente social pobre, la falta de apoyo y solidaridad entre compañeros

de trabajo y de jefaturas o supervisores. Esto se traduce en aislamiento físico y afectivo, en
pocas oportunidades para interactuar con otros colegas y en ausencia de un clima laboral
adecuado.

Roles en el trabajo:

La existencia de expectativas en relación al trabajo que a veces no se cumplen, existencia de

un exceso de responsabilidad, contradicciones en el trabajo, ej. Entre las necesidades del
cliente y la empresa, la necesidad de asumir diferentes roles al interior de la empresa
(polivalencia).

Preocupación por la carrera laboral:

Preocupaciones en torno al futuro laboral, inseguridad en cuanto a la continuidad del trabajo,

preocupación por la falta de oportunidades de promoción, cambios rápidos en el terreno laboral
para los cuales los trabajadores no están preparados.

Falta de participación:
La empresa restringe o no facilita el desarrollo de iniciativas, la toma de decisiones, la consulta
a los trabajadores, tanto en temas relativos a la propia tarea como en los otros aspectos del
ámbito laboral

Control:
Existe una amplia y estricta supervisión por parte de los superiores en las tareas que realiza el
trabajador, restringiendo el poder de decisión y la iniciativa de los trabajadores
 111
Condiciones ambientales:

La existencia de condiciones físicas desagradables o la exposición a condiciones peligrosas en

el ambiente de trabajo, como hacinamiento, ruido, calor, contaminación ambiental, etc.

El estrés de origen laboral se define como las interacciones entre el trabajador y la

exposición a los riesgos en su entorno laboral. Se experimenta estrés cuándo las
exigencias del entorno de trabajo exceden la capacidad de los trabajadores para hacerles
frente o controlarlas.

Los efectos del estrés en el ámbito laboral son numerosos, se menciona entre estos los
siguientes:

 contribuye al incremento de riesgos de accidentes

 puede afectar el rendimiento y el ausentismo laboral
 puede crear un clima laboral insano en la organización laboral
 puede ser un factor de riesgo de enfermedad
 puede ser un factor de riesgo de incapacidad laboral por alteraciones somáticas y/o
psicológicas

Un indicador del grado en que una organización laboral se encuentra adaptada a

necesidades y expectativas de sus trabajadores podría ser el evaluar el nivel de estrés
laboral existente en ella.
En el estudio acerca del estrés existen enfoques que plantean la prevención centrada en el
112
individuo y las características individuales de la percepción del estrés. Este enfoque se expresa
en la realización de estrategias de prevención que van dirigidas al individuo, como por ejemplo,
técnicas de relajación, apoyo psicológico individual o grupal, etc. Otras propuestas se orientan
en el sentido de proponer cambios en las condiciones y entorno del trabajo, que sería la causa
fundamental de la aparición del estrés.

Si bien se reconoce el papel que juegan las diferencias individuales en todo esto y que no
necesariamente lo que es estresante para unos puede no serlo para otros, numerosos estudios
demuestran la importancia de las condiciones de trabajo, el diseño del puesto de trabajo, las
estrategias de prevención y los cambios en la organización del trabajo, que son condiciones
que afectan de una manera u otra a todos los trabajadores.

El estar expuesto a condiciones de trabajo estresantes puede tener una influencia directa en
la salud y la seguridad del trabajador, sin embargo los factores individuales (relacionados con
la personalidad por ejemplo) y los factores situacionales pueden contribuir a fortalecer o
debilitar esta influencia, como por ejemplo, una mujer jefa de hogar con hijos menores a cargo,
o con hijos enfermos, etc.

Los estudios realizados en torno al tema del estrés laboral plantean que las
condiciones de trabajo tienen un papel primordial en su aparición y mantención.
7.3 Consecuencias del estrés.
113

En el trabajo intervienen numerosos factores que pueden crear o acrecentar el estrés ya

existente. Entre las causas más comunes del estrés se mencionan las siguientes:

 la sobrecarga de trabajo
 las presiones de tiempo para cumplir tareas y metas
 la existencia de una supervisión deficiente
 la inseguridad en el ambiente político de la empresa
 la capacitación insuficiente para cumplir con las responsabilidades
 los conflictos y ambigüedades de roles o papeles que se debe cumplir
 los cambios de cualquier tipo, en especial cuando estos cambios son importantes o
radicales.

Algunos trabajos causan más estrés que otros. Se observa un fuerte estrés en los que realizan
turnos cambiantes de trabajo, en los trabajos que requieren un ritmo de trabajo exigente y
con poco o escaso control sobre el mismo.

Sin embargo, tanto el trabajo del ejecutivo que esta sujeto a presiones para cumplir metas y
resultados financieros a corto plazo, como el trabajador que debe cumplir con una gran
demanda de trabajo y con un bajo salario, están en situación de riesgo de estrés a causa del
trabajo.

Una causa general y ampliamente reconocida de estrés son los cambios que se producen en
las empresas. Si además estos cambios van acompañados de innovaciones tecnológicas y
traslados de espacios físicos de trabajo, la experiencia del cambio mismo, sobre todo cuándo
las personas experimentan una falta de participación e incertidumbre, puede ser una fuente
importante de estrés.

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA:

Existe una serie de características individuales que hacen a unas personas más vulnerables al
estrés que otras. Entre estas características personales podemos mencionar las siguientes:
 Personalidad de tipo A : se refiere a un tipo de personalidad que se manifiesta en sujetos
114
con un interés desmesurado por la perfección y por el logro de metas elevadas, con una
implicación muy profunda con su profesión , en donde el trabajo es el centro de la vida,
con una tensión permanente, con dificultades para relajarse y con una preocupación
permanente por el tiempo ( nunca les alcanza el tiempo para hacer todo lo que quieren),
son personas activas, competitivas, impacientes y diligentes.
 Dependencia: son personas poco autónomas, que toleran mejor un estilo de mando
autoritario, con una supervisión estricta y un ambiente de trabajo normalizado y
burocratizado. Presentan problemas en situaciones que requieren tomar decisiones o que
contienen incertidumbre y ambigüedad. Sin embargo tienen mayor facilidad para delimitar
el ámbito laboral del extra laboral lo que les permite tomar distancia con mayor facilidad
de la problemática laboral
 Ansiedad : las personas ansiosas sufren más fácilmente conflictos de intereses en el
trabajo que las no ansiosas y cuentan con menos recursos personales para enfrentar
situaciones conflictivas
 La formación, las destrezas, la experiencia, la capacidad intelectual y física y los
conocimientos adquiridos: son elementos de importancia como fuente de estrés laboral,
por la posible incongruencia que se puede dar entre la ocupación laboral o
responsabilidades del puesto de trabajo y la capacidad o la formación profesional del
trabajador. Por ejemplo las tareas pueden exigir un nivel de competencias profesionales y
conocimientos que son superiores a los que posee la persona, y al revés las capacidades
de la persona pueden estar por sobre las exigencias del puesto de trabajo y esto puede
llegar a ser un elemento de frustración e insatisfacción laboral importante

 Los hábitos de salud y la condición física : el estar en buenas condiciones físicas y

mentales ayuda a enfrentar de mejor forma las situaciones que son fuente de estrés en el
trabajo, a esto contribuye no sólo el comer sano y mantenerse en forma física, sino también
el contar con redes sociales de apoyo, el contar con una vida personal que permita
satisfacer necesidades de recreación, de ocio, de amistades, que son elementos que
también ayudan a estar bien consigo mismo y a soportar mejor situaciones laborales poco
estimulantes

La dinámica que se da en la aparición del estrés tiene relación con las demandas del trabajo
y las características de la persona, se produce estrés porque las demandas del entorno superan
a las capacidades de la persona para afrontarlas, también se habla de desajuste entre la
115
persona y el ámbito laboral, sin embargo hay que considerar que las características de las
personas no tienen un carácter estático y reactivo en relación a las demandas del entorno, sino
que ahí intervienen las expectativas, necesidades y deseos de las personas y esto tiene un
elemento que es dinámico y activo en relación al entorno laboral y, en último término en la
generación del estrés.

La interrelación que se da entre las demandas del trabajo y las características de la persona
no es de carácter automático ni es una comparación de carácter objetivo, sino que está
mediada por la percepción que el individuo tiene de ella y, por lo tanto, es influenciada por
aspectos subjetivos. En la generación del estrés la significación e incluso la existencia de una
posible situación de desajuste provienen de la apreciación que la persona realiza de la situación.

La apreciación que tenemos de una situación depende de ciertos aspectos ligados a la historia
personal del sujeto, a su experiencia, formación, sensibilidad, características de su
personalidad, etc. que conforman una particular forma de percibir e interpretar la realidad; de
ahí se explica las diferencias en la forma de apreciar la realidad entre personas que están en
una misma situación y que perciben de diferente forma las mismas exigencias del entorno
laboral. Existe una forma de apreciación anticipatoria sobre las posibles consecuencias de
nuestras conductas y en general sobre nuestro porvenir, que también va a influir en la forma
en la que el sujeto va a apreciar la realidad en que se encuentra

La importancia del apoyo social:

Las relaciones sociales, tanto en el ámbito del trabajo como extra laboral pueden ser un
factor importante de reducción de los niveles de estrés. El factor apoyo social actuaría en
los siguientes niveles:

Es posible que reduzca los factores estresantes objetivos al medio ambiente. Un ambiente
social en el trabajo que sea cordial, a través de la empatía y la comprensión entre los
distintos sujetos, propicia una sensibilización que facilita la adaptación de las demandas de
trabajo a las capacidades individuales
La amistad, el contacto social, pueden facilitar a través de la comunicación interpersonal o
por el contraste y la comparación con otras personas en la misma situación, un mayor
contacto con la situación objetiva y una mayor exactitud en la valoración que el individuo
 hace de sí mismo. De esta forma, la persona tendría una percepción más real, más objetiva
116
de la realidad que está viviendo y reduciría las posibles distorsiones a las que puede llevar
la particular forma de percepción de cada individuo
El contacto personal como expresión de afecto y comprensión puede ser un factor que
facilite la descarga emocional y que frene la espiral de pensamiento negativo repetitivo que
desencadenan un proceso acumulativo de tensión. En este sentido, el apoyo social tendría
un efecto terapéutico. Especialmente, el apoyo social por parte de la familia y por parte
de los superiores jerárquicos parece ser eficaz para atenuar los efectos que tiene el estrés
profesional sobre la salud. Es posible que aumente los recursos de adaptación del sujeto,
el apoyo social puede proporcionar a la persona mayor seguridad y autoestima, que son
elementos que acrecientan la capacidad de reacción y favorecen un sentimiento de dominio
de la situación

7.4 Eliminación de los factores que generan el estrés.

Prevención del estrés laboral:

El estrés depende de múltiples factores, tanto situacionales como personales, por lo tanto
son muchas las variables sobre las cuales se puede incidir para prevenir sus daños o reducir
sus efectos. Algunos de estos factores son :

 La dieta :
se recomienda comer sano, evitando aquellas comidas que sobrecargan al organismo con
una digestión lenta y que afectan en relación a la obesidad, colesterol, tensión arterial,
etc.

Usar el tiempo de comida como un espacio de descanso y ruptura de las actividades

laborales, no es conveniente usar el espacio de la colación para analizar los temas del
trabajo

Se recomienda no abusar del alcohol en las comidas

 El descanso :

Se aconseja dormir lo suficiente, alrededor de ocho horas, aunque según las necesidades hay
personas que requieren más o menos horas de sueño. Tomar las vacaciones y fines de semana
como un tiempo de ocio y recreación, no llevarse el trabajo ni las preocupaciones para la casa.
117
Fomentar las relaciones sociales como alternativa al trabajo, es decir no centrar la vida personal
en el trabajo

 Ejercicio físico :

La práctica moderada de algún deporte o ejercicio físico ayuda a relajarnos y a conectarnos

con nuestro cuerpo. Caminar todos los días al menos treinta minutos nos mantiene en buena
forma física. Utilizar estas actividades como una manera de airearnos y relajarnos de la
actividad laboral

 Organización :

La organización del tiempo y de nuestras actividades, estableciendo horarios, es fundamental

para poder descansar, no estar preocupados, no tener olvidos, ni temor de no tener el tiempo
de terminar el trabajo a tiempo. Saber seleccionar aquellas actividades y compartir las que no
podemos realizar solos

 Solución de problemas y toma de decisiones :

Enfrentar las dificultades y problemas a tiempo, no acumularlos, tomando decisiones al

respecto, lo peor que podemos hacer es postergar las cosas. Tomar decisiones en forma lógica:
planteamiento del problema, análisis de las alternativas (los pro y los contras), elección de la
mejor alternativa; no volver atrás, no analizar continuamente el problema o las alternativas,
ya que esto provoca ansiedad

 Interpretación de situaciones y problemas :

El estrés que nos provoca un problema o situación depende de las consecuencias que
prevemos, pero a veces exageramos las consecuencias negativas (híper valorando aquellas
probabilidades de que ocurra algo malo, hacemos un análisis catastrofista de las consecuencias
de nuestro quehacer y empezamos a sufrir un problema que no existe)
Aprender a ser menos severos con nosotros mismos y preocuparse menos por lo que otros
118
puedan pensar de nosotros.

Si en ocasiones estamos tensos o nerviosos es normal, debemos aprender a reconocer esas

emociones para así poder aprender a controlar de manera a que no sea dañino para el
organismo

 Atribuciones y autoestima :

Si hemos realizado un buen trabajo, aprendamos a reconocer nuestra autoría y a felicitarnos

por ello, no ha sido la suerte, sino el esfuerzo y el trabajo.

Si hemos hecho algo mal, reconocer que nos equivocamos, analizar los errores y corregirlos,
sin culpas, sin pensamientos negativos sobre uno mismo. Es bueno aprender a aceptarnos y a
tratarnos bien.

 Relaciones con los demás :

Reforzar aquellas conductas positivas de las personas de nuestro entorno, con aprobación,
halagos, sonrisas y pequeños detalles que demuestren nuestro afecto y satisfacción.

Corregir aquellas conductas negativas de las personas de nuestro entorno, dándoles la

información a tiempo y nuestra desaprobación, pero sin bromas, sin culpa, sin que las personas
se sientan ofendidas.

Aprender a perdonar, no sacar continuamente los problemas del pasado, las culpas de los otros
o el daño que nos hicieron. Esto contribuye a no acumular odio, rencores y sinsabores que se
acumulan causando daño al organismo

 Practicar las técnicas de control del estrés:

Practicar la relajación en los momentos de mayor ansiedad y estrés, dedicar tiempo para pensar
y estar con nosotros mismos.

Practicar la lectura, leer algún libro de interés para nosotros que nos libere de las situaciones
de estrés.
No exponerse a situaciones que nos provocan temor, inseguridad o pánico. Aprender a decir
119
no, cuando no podemos asumir ciertos trabajos o tareas. Aprender a desarrollar nuestras
mejores habilidades sociales

Aprender a pedir apoyo y ayuda para recuperar el bienestar y la salud

Los estudios realizados en este tema sugieren una serie de medidas para afrontar el estrés
en el trabajo :
 tomar conciencia de los medios de protección disponibles
 capacitarse, informarse, sensibilizarse en relación al tema
 evitar la mezcla de problemas familiares con los problemas laborales
 manejar de forma adecuada el tiempo libre y el tiempo de trabajo
 plantearse metas realistas en relación al trabajo
 definir prioridades en la realización del trabajo
 organizar a tiempo las actividades para el cumplimiento de las tareas
 contribuir a desarrollar relaciones armoniosas con los colegas de trabajo
 desarrollar actividades camaraderiles con colegas de trabajo
 fortalecer el trabajo en equipo
 aprender a pedir ayuda a los demás
 realizar actividades recreativas
 mantener una dieta equilibrada
 practicar técnicas de relajación y de respiración
 en los casos más graves se recomienda realizar terapias médicas/psicológicas
especializadas

ESCALA DE AUTOEVALUACION DEL ESTRÉS:(Véase en Anexo 3)

7.5Manejo efectivo del estrés.

El manejo del estrés
120

En algunas ocasiones, el exceso de trabajo, las responsabilidades familiares y hasta la espera

de algún acontecimiento importante, nos puede generar una situación de estrés, sin embargo,
¿qué significa este estado de fatiga? A continuación te brindamos algunos conceptos claves
para saber cómo manejar esta situación desestabilizadora.

Historia del estrés

El origen del concepto fue descubierto, en la década de 1930, por un estudiante de medicina
llamado Hugo Selye. A este joven de tan sólo 20 años le llamó la atención un aspecto muy
particular. Todos los enfermos que examinaba presentaban los mismos síntomas: pérdida de
apetito, peso y cansancio generalizado. Luego de varios estudios, y después de haberse
graduado en la Universidad de Praga, sus experimentos demostraron que enfermedades como
las cardíacas, los trastornos mentales y la hipertensión arterial estaban directamente
relacionadas con el estrés.

Síntomas del estrés

Entre algunos síntomas de alerta que sufre una persona con estrés, podemos mencionar:
latidos más rápidos del corazón, problemas para conciliar el sueño, alteración del apetito,
nerviosismo, falta de concentración, fuertes dolores de cabeza, aumento de las perturbaciones,
dolores musculares y mayor sensibilidad a cualquier situación. Sin embargo, ¿qué puede
ocasionar el estrés?

El estrés laboral

Se puede decir que las responsabilidades y el propio lugar de trabajo son factores típicos que
originan el estrés de la persona. Es muy común que aquellos empresarios que viven en una
constante presión laboral y trabajan hasta altas horas de la noche, traten de aliviar ese estado
de fatiga tomando varias dosis de cafeína al día. Sin embargo, eso tampoco es sano. Es
preferible ingerir varios litros de agua, e incluso jugos naturales, en sustitución del café.

Por la misma presión y rápida dinámica de trabajo, algunas personas suelen obviar o saltarse
las horas alimenticias (desayuno, almuerzo y cena). Por ende, es preferible aislarse unos
minutos de la rutina y tomarse un tiempo para comer tranquilamente. Se recomienda tener a
121
la mano bocadillos saludables para esos casos, tales como frutas y galletas sin sal. Al momento
de vacacionar, aíslese completamente de la rutina laboral y dedíquese a descansar y disfrutar
de otros hobbies. Aquellos empresarios móviles que no necesariamente dependan de un
computador y un sitio de trabajo, traten de mantener un equilibrio rutinario lo mejor posible.

Claves para manejar el estrés

A continuación, detallamos algunas recomendaciones para aquellas personas que se han

sentido estresadas en algún momento de su vida:

- Hacer ejercicio y escuchar música

- Meditar o asistir a sesiones de relajación

- Acudir a reuniones sociales y eventos culturales

- Conversar con su pareja, familiares y personas allegadas

- No escapar del problema a través del alcohol o drogas

7.5.1 Técnicas para reducir el estrés.

  Respiración diafragmática: Dado que la respiración es esencial para la vida, todos
122
nacemos con la capacidad de respirar de manera adecuada, pero con el paso de tiempo,
el hábito de la respiración completa y natural (como lo hace un recién nacido) , se va
perdiendo.

Por tanto, ésta técnica consiste en lograr una respiración profunda, llevando el aire por nuestra
nariz, se expulsa de manera más lenta por la boca.

 Relajación muscular progresiva: Sirve para identificar y distinguir las sensaciones

de tensión y de relajación profunda. Consta de tensar y relajar cada grupo muscular
del cuerpo progresivamente, iniciando de la cabeza a los pies. La persona debe estar
en una posición cómoda y la tensión se óptima para no causar dolor. Esta técnica no
es recomendable en personas de compromiso muscular.

 Imaginación: Esta técnica se basa capacidad de pensar en imágenes del individuo y

consiste en visualizar situaciones agradables que la persona elija, o bien se estimula la
imaginación mediante frases dirigidas. La persona puede estar en una posición cómoda
y preferentemente con los ojos cerrados o con la mirada concentrada en un punto.

 Escritura Emocional auto reflexiva: Está encaminada a disminuir la inhibición activa

y consiste en pedir al individuo que escriba o hable sistemáticamente , de manera
continua sobre algún hecho de su propia vida , este puede ser antiguo o reciente, que
considere el más doloroso de sus recuerdos , y que preferentemente no haya
comentado con anterioridad.

GLOSARIO
Habilidad: proviene del término latino habilitas y hace referencia a la maña, el talento,
123
la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. La persona hábil, por lo tanto, logra realizar
algo con éxito gracias a su destreza.

Dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión

de este papel s debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como
grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Habilidad directiva: Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona

posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol degerente o líder de
un grupo de trabajo u organización.

Liderazgo: Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de

ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje
con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Estrés: Es la respuesta automática y natural de nuestro cuerpo ante las situaciones que nos
resultan amenazadoras o desafiantes.

Autoconocimiento: Es el resultado del proceso reflexivo por medio del cual una persona
adquiere noción de su yo y de sus propias cualidades y características.

Administración del tiempo: Es una pieza esencial para tener una vida equilibrada y
armónica, es poder trazar un plan que te permita alcanzar tus objetivos.

Coaching: Que refiere a un proceso interactivo que permite a un coach (entrenador) asistir a
su coachee (el cliente que percibe el coaching) a conseguir lo mejor de sí mismo.

BIBLIOGRAFÍA
 124

1. Madrigal Torres, Berta E., Habilidades directivas. Mc Graw Hill.

2. WilcoxD.L., & Cameron, GlenT., Relaciones públicas, estrategias y tácticas,

Ed.Pearson.

3. ADECEC, 40 Éxitos en comunicación., Ed.Pearson.

4. Fonseca Yerena, María del Socorro., Comunicación Oral, fundamentos y práctica

estratégica., 2ª ed. Pearson.

5. Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional.,

10ªediciónEd.Pearson.

6. Whetten, David A., & Cameron, Kim. S., Desarrollo de Habilidades directivas,

Ed.Pearson.

7. John Clemens, Scott Dalrymple. Time Mastery (Dominio Del Tiempo) 2005, Editorial
Amacom (American Management Association)

8. Eugene Walker, Aprenda a relajarse, 2008

9. Puchol Luis, hablar en público, 4ª edición 2008.

10. James Judi, el lenguaje corporal, editorial Paidós Ibérica S.A. Primera Edición

2006, Barcelona
 125

ANEXO 1
 126

ANEXO 2
 REGISTRO DE TIEMPO DIARIO 127

Fecha:________________________
Objetivos de mi actividad de ese día
A_________________________
_
B
__________________________
C_________________________
_
D
__________________________
Hora Acción Prioridad* Comentarios
8:00
8:30
9:00
9:30
10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
13:00
13:30
14:00
14:30
15:00
15:30
16:00
16:30
17:00
17:30
18:00

* 1= Importante y urgente 4= Mera rutina

2= Importante y no urgente 5= Pérdida de tiempo
3= Urgente y poco importante

ANEXO 3
ESCALA DE AUTOEVALUACION DEL ESTRÉS:
128
 Seleccione los factores estresantes que ha vivido en el último año y súmelos, esto le permite
tener una medida de su nivel de estrés.
 Un puntaje mayor a 300 puntos aumenta la predisposición a enfermarse por estrés.
 Un puntaje menor de 150 tiene menos posibilidades de enfermarse.
 En la lista se pueden agregar acontecimientos que usted considere que han sido estresantes
y equipararlos a este listado.

PUNTAJE ACONTECIMIENTO
100 Muerte de cónyuge
70 Separación matrimonial
70 Muerte de un ser querido o familiar
60 Pérdida del trabajo
50 Padecer de una enfermedad grave
50 Problemas financieros graves
45 Haber sufrido un asalto
45 Descenso en el rol o estatus laboral
45 Ser abandonado por la pareja
40 Jubilación
40 Problemas judiciales
40 Deudas
40 Trabajar en horarios nocturnos o rotatorios
40 Enfermedad de un familiar
30 Casamiento
30 Embarazo
30 Nacimiento
30 Conflictos conyugales crónicos
25 Trastornos del sueño
25 Cambios en las tareas habituales
25 Gran logro personal
25 Trabajar más de 12 horas diarias
20 Problemas con el jefe
20 Mudanzas
 20 Cambios en los hábitos (dieta, dejar de fumar,
129
etc.)
15 Cambio de carrera o de colegio
10 Vacaciones
10 Fiestas de fin de año
20 Viajes prolongados

(Confeccionado en base a Escala de Holmes- Rahe.)

REFLEXIONES FINALES

 La creatividad y la innovación son ante todo, una actitud

frente a la vida, frente a la existencia y frente al mundo del
que somos parte.
 La creatividad y la innovación es una búsqueda de
trascendencia y de realización.