Fundamentos de la

planificación
Tema 1: Planificación estratégica
El entorno es cambiante y las fronteras van despareciendo. Las industrias están
saturadas: hay muchos competidores, productos parecidos y atributos imitables. Se
necesita diferenciación. Es necesario pensar en una estrategia para lograr los objetivos.

Conceptos:
 Planificar: es decidir hoy lo que se hará en el futuro. Es el ejercicio de reflexión para
saber lo que está ocurriendo antes de tomar una acción. Pensar antes de actuar
 Pensamiento estratégico: espacio para soñar sin que los resultados limiten los
planteamientos
 Decisiones estratégicas: capacidad de adaptación al entorno inestable, en la
creencia de que el futuro puede ser mejorado con acciones estratégicas.
Planificación estratégica
Es un proceso que inicia con la aplicación de un método para obtener el plan estratégico
y un estilo de dirección que permite a la empresa mantener su posición competitiva
dentro de un entorno cambiante.
La alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que adopta “hoy” en
relación a los próximos años para de esta manera ser competitivos y satisfacer las
expectativas de los grupos de interés
Decisiones estratégicas: definición de misión, visión, valores, estrategia competitiva,
estrategia de negocios, estrategias funcionales como marketing, producción, RRHH,
financieros.
El papel del comunicador va mucho más allá de dar a conocer los beneficios funcionales,
nosotros tenemos la formación adecuada para entender un público. El comunicador
entiende los objetivos y los traduce a una planificación estratégica y por eso es necesario
que participe y es importante el papel del comunicador. Pero no necesariamente conoce
toda la visión por lo que no siempre el comunicador pertenece a la dirección de la empresa.
¿Todos los negocios hacen una planificación estratégica? No, no todos los negocios
tienen una planificación estratégica. Sin embargo, dentro de su formulación ha querido algo
para su negocio (dinero, conocimiento, ser referente, tener los precios más bajos, calidad).
¿En tiempos de crisis es necesario un plan estratégico? No necesariamente, lo que se
cambia en medio de una crisis son cuestiones funcionales más que de identidad de la
empresa: misión, visión y objetivos. A veces solo es necesario un plan de marketing o un
análisis FODA.
¿Entonces solo se puede hacer al inicio la planificación estratégica? No, es bueno
hacer una revisión de la planificación estratégica periódicamente. Cada 5 años o cuando el
negocio de una vuelta fuerte.
Planificación vs previsión
La planificación estratégica no es pronosticar o predeterminar el futuro, sino se refiere al
carácter futuro de las decisiones actuales.
Planeación estratégica y la dirección estratégica
La dirección estratégica es un proceso continuo en el que la planeación estratégica
requiere de una evaluación constante y una decisión en cuanto a si se dejan las cosas
como están definidas o se hacen cambios, conforme al entorno.

Fases del proceso de planificación estratégica

1. Análisis de situación: Cuando creamos una empresa se debe ver donde estamos y
para eso necesitamos hacer un:
1.1. Análisis del macroentorno y del microentorno
Macro: análisis externo.
- Análisis del entorno general: PESTEL es un tipo de análisis para averiguar
distintas cuestiones que podrían afectar la industria en los factores político,
económico, social/cultural, tecnológico, ecológico y legal.

- Análisis del entorno competitivo: 5 fuerzas de Porter

Micro: se realiza un análisis interno: FODA
1.2. Diagnóstico de situación: se elabora el diagnóstico sobre la base del análisis
situacional. CAME y Matriz FODA.

2. Objetivos corporativos
Sistema de objetivos corporativos: misión, visión, valores y objetivos estratégicos
para los 3 años.
Elección de estrategias: estrategia corporativa, competitiva y funcional
Es recomendable revisar los objetivos cada 5 años, aunque también hay objetivos
estratégicos que se deben revisar en un periodo de tiempo más corto.
3. Decisiones operativas
Decisiones operativas: planes de acción, priorización de los planes de acción.
Sistema de seguimiento y control.

Tema 2: La estrategia empresarial

El concepto de estrategia: atpatayóc: general al mando de un ejército.
“La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las
acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante
el uso racional de recursos”. Ronda y Guerras (2012).
Una empresa se desarrolla en un entorno. A partir del análisis del entorno, se plantea
una estrategia que debe estar vinculada a mejorar el rendimiento de la empresa y
alcanzar los objetivos con el fin de satisfacer a los grupos de interés: accionista, clientes,
trabajadores, consumidores.

Las empresas y el éxito competitivo

Para hablar de estrategia se necesitan rivales, es decir, otras empresas o agentes que
compitan por los recursos, por los clientes o por la rentabilidad y el éxito a través de
sus propias decisiones estratégicas.
Decisiones estratégicas:
1. Definición de las actividades a las que se va a dedicar la empresa.
2. Fusión empresarial
3. Entrar a nuevos negocios
4. Salida a mercados internacionales
5. Competir en calidad o en costes
6. Innovación en productos

¿Quiénes son los beneficiarios principales de una empresa?

La empresa mejora su rendimiento para beneficiar a los propietarios o accionistas de la
empresa, quienes ven aumentando el valor de las inversiones realizadas.
La mejora del rendimiento también tiene impacto positivo en los “grupos de interés” o
“stakeholders”, que son grupos de personas relacionados con la empresa.
Aunque el propósito de crear una empresa es generar utilidad, no se debe olvidar su
factor social. La tarea del comunicador es crear un nexo entre la empresa y las personas,
no solo se centra en comunicar el beneficio funcional.

Características de una buena estrategia

1. Diagnóstico acertado del desafío o reto al que se enfrenta la empresa
2. Política orientadora o aproximación global de cómo enfrentarse a los desafíos y
superar los obstáculos identificados en el diagnóstico.
3. Definición de acciones coherentes coordinadas entre sí para apoyar el logro de la
política orientadora definida.
Si ya tengo un diagnóstico de lo que tengo yo como marca, cuáles son nuestras
fortalezas, amenazas y lo que va a ocurrir en el entorno. A partir de este, ya se pueden
plantear políticas para enfrentar esta realidad para plantear acciones coherentes con
esta: me conviene centrarme en el producto, en el servicio, en el costo, si hago alianzas.
¿Hacer una estrategia me asegura el éxito?
No necesariamente. Porque si no tengo un buen diagnóstico, las acciones que he planteado
no van a responder bien a las necesidades. Una buena estrategia tiene que estar ajustada
con el contexto y ser internamente coherente. La estrategia tiene que ser diferente de la
de los competidores y sostenible en el tiempo, de manera que permita la supervivencia a
largo plazo de la empresa.
¿Cuáles son las causas de los fracasos estratégicos?
1. Mal análisis o diagnóstico del problema
2. Confundir los objetivos con la estrategia
A partir del diagnóstico se plantean objetivos. Es diferente el qué quiero (objetivos) lograr
al cómo lograrlo (estrategia). Ejemplo. Quiero aumentar las ventas. Cómo lo lograre
3. Mala definición de los objetivos estratégicos
Si los objetivos son demasiado obvios o amplios, no es posible orientar el esfuerzo de la
organización en una dirección clara. Los objetivos deben ser delimitados, diferenciados y
claros.
4. Inercia organizativa
La forma tradicional de los sistemas, la estructuras o la cultura organizativa impide que la
empresa se adapte a los cambios del entorno y plantee opciones estratégicas distintas a las
del pasado.
5. La paradoja de Ícaro o “morir en el intento”
Las empresas que tienen mucho éxito y una posición dominante en la industria se resisten a
cambiar su estrategia ante la posibilidad de perder eso. Así no pueden evitar que otras
empresas cambien con éxito y finalmente queden fuera del mercado.
Ejemplo: Blockbuster y Netflix: “Somos exitosos no necesitamos cambiar”
Ejemplo Kodak: era el rey tenía cámaras y los rollos y siguió insistiendo en el mercado
de los rollos. No se adaptó a las nuevas tecnologías.
6. Identificar el proceso estratégico como un proceso formal
No hay auténtico pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de
resolverlos y acciones concretas para superarlos.

Niveles de estrategia
Son diferentes estrategias que se pueden encontrar en una organización, dependiendo del
tamaño y los intereses de la organización.
1. Estrategia corporativa o de empresa:
Ocupa el primer nivel en la escala de decisiones de la organización y está reservada a la
Alta Dirección de la empresa. Trata de identificar las actividades o negocios a los que
la empresa se quiere dedicar, la orientación futura, la búsqueda de oportunidades de
creación de valor o la forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse en el futuro.
Decisiones tales como entrar en nuevos negocios, comprar una empresa, apostar por la
internalización, entre otros.
Empresas diversificadas
La estrategia corporativa toma vital importancia porque constituye el plan general de
actuación ya que está especialmente referida a las decisiones para establecer posiciones
en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios
diversificados, tales como la asignación de recursos o evaluación de los resultados en los
distintos negocios. Ejemplos Nestlé, PyG, Johnson y Johnson, Coca cola.
La búsqueda de sinergias
Es la creación de valor por la integración de las distintas actividades de la cartera de
negocios más allá de los resultados individuales de cada negocio. Decimos que hay
sinergias cuando el todo vale más que la suma de sus partes. Ejemplo: Disney
2. Estrategia competitiva o de negocio
La estrategia competitiva se centra en cómo cada unidad de negocio dentro de la empresa
puede competir de manera efectiva en su mercado específico. En este nivel, la empresa
determina cómo puede construir y mantener una posición competitiva en cada sector en el
que opera.
Cada unidad de negocio, que actúa en un mercado particular con sus propios competidores
y factores de éxito, desarrolla su propia estrategia competitiva.
¿Por qué existen varias unidades de negocio dentro de una misma empresa?
Depende de factores de éxito propios. El propósito de tener múltiples unidades de
negocio es que cada una puede adaptarse mejor a su entorno competitivo específico
utilizando una estrategia competitiva distinta, lo que permite a la empresa en su conjunto ser
más flexible y competitiva.
3. Estrategia funcional
En este nivel se generan y desarrollan los recursos y capacidades para conseguir los
objetivos definidos en la estrategia competitiva. La estrategia funcional puede incluir
políticas comerciales (promoción, publicidad, relaciones públicas, etc), de producción
(renovación de bienes de equipo, mejora de procesos productivos, etc) o de recursos
humanos (planes de incentivos, de promoción, etc.)
Principales áreas funcionales de una empresa:
1. Producción
2. Comercialización
3. Financiación
4. Recursos humanos
5. Operaciones
6. Tecnologías de la información
7. Comunicación
Cada área funcional trabaja para optimizar sus operaciones y contribuir al éxito de la
estrategia competitiva de la unidad de negocio a la que pertenece.
Tema 3: Análisis estratégico
Análisis del entorno competitivo
Se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa y que
tiene que ver con el sector industrial al que la empresa pertenece y con el mercado al que
se dirige. El análisis del entorno general se complementa con el análisis del entorno
competitivo.

Delimitación del entorno competitivo

1. Determina el ámbito que hay que analizar para identificar a posterior las
oportunidades, amenazas o factores claves del éxito.
2. Una mala delimitación del entorno competitivo puede dejar al margen del análisis a
empresas que provienen de otros sectores o ámbitos pero que pueden competir
directamente por algunos clientes
3. Perjudica la definición de la estrategia competitiva si no tenemos en cuenta los
agentes implicados

Un sector industrial se define como un conjunto de empresas que ofrecen productos o

servicios que son sustitutos cercanos uno del otro.

¿Quiénes son los competidores? Todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos
entre sí.
Criterios sobre lo sustituible
Criterio tecnológico: OFERTA Criterio de mercado: DEMANDA

Define una industria como el conjunto de Selecciona el conjunto de empresas que

empresas que emplean procesos fabrican productos que son sustitutos
productivos o materias primas similares próximos porque satisfacen las mismas
en la elaboración de uno o varios necesidades.
productos.

Dos conceptos básicos para delimitar el entorno competitivo

Industria: Conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, trata de

atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles

Industria del transporte aéreo: incluye a las empresas que prestan un servicio de
transporte de pasajeros mediante este sistema tecnológico

Mercado: Se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el

mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir,
de la tecnología que utilicen.

Mercado del entretenimiento: La función de entretenimiento para un rato de ocio puede

ser prestada desde diferentes industrias como el cine, el teatro o la televisión.

Tres dimensiones para definir el entorno competitivo

- Grupo de clientes servicios: estos son a quien se dirigen los productos o servicios
- Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes: lo que está
estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas
 - Tecnología empleada o como se ofrece el producto es decir la forma en que una
función es cubierta.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter

Análisis del entorno competitivo: Una metodología de análisis estándar para investigar
acerca de estas oportunidades y amenazas.

Porter (1980): el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de
cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención
de rentas superiores. Todas estas fuerzas me van a decir si hay oportunidades o amenazas

Análisis interno
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,
habilidades y capacidades que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto
general como competitivo. El análisis interno persigue identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva

¿Es suficiente con un análisis externo? No, porque el análisis interno es necesario para
saber con qué cuento yo para contrarrestar las fuerzas de la otra empresa.

Efectos y oportunidades
El entorno competitivo ofrece las mismas oportunidades y amenazas a todas las
empresas de una industria por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas
oportunidades de rentabilidad.

¿Qué significa el efecto industria vs efecto empresa? Significa que el éxito de la

empresa se debe a los efectos de la estructura competitiva de la industria (efecto
industria) y los aspectos internos propios de cada empresa (efecto empresa).

¿De qué depende tener más oportunidades en el mercado?

1. Posesión de plantas de escala eficiente
2. Mejores procesos tecnológico
3. Ventajas de localización
4. Propiedad o control sobre marcas o patentes
 5. Amplias redes de distribución
6. Reputación

Todas estas variables son propias de cada empresa en cada industria. La reputación es un
bien intangible y debemos velar por su construcción. La reputación se cuida por medio de
los canales de comunicación con sus consumidores.

¿Cómo hacer un análisis interno? Hay diversos métodos:

1. Análisis de identidad de la empresa

Con este análisis se busca determinar el tipo y los rasgos que definen la empresa para
ser tomados en cuenta como información complementaria para otras técnicas.

Datos de la identidad
Edad: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anémica o
vieja.
Tamaño: pequeña, mediana o grande
Campo de actividad: dependiendo de funciones o necesidades que trata de satisfacer,
grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello.
Tipo de propiedad: pública o privada Si es privada: familiar o no familiar.
Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.
Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc.

2. Análisis funcional y perfil estratégico

Es una técnica de análisis que trata de identificar fortalezas y debilidades a través del
estudio y análisis de variables internas como las áreas funcionales o departamentos. Se
valora las variables desde “muy negativo” hasta “muy positivo”. Es muy similar a la
elaboración del perfil estratégico del entorno PESTEL, pero este busca identificar amenazas
y oportunidades a partir de variables extremas.

Análisis FODA
Es una de las herramientas más populares para el análisis estratégico tanto interno como
externo, al presentar las principales conclusiones que derivan de ambos.
Algunos recomiendan realizarlo al inicio del proceso del análisis estratégico y otros al final
como una síntesis o resumen de las principales conclusiones obtenidas con otras
herramientas (perfil estratégico, cinco fuerzas, cadena de valor, etc.)

¿En qué tiempo se escribe el FODA? Fortalezas y debilidades en presente.

Oportunidades y amenazas en futuro ¿Quién se encarga de hacer el FODA? Fortalezas y
debilidades se encargan los operativos (jefe de cada uno de los departamentos) porque
tienen una visión más clara de su área. Y la parte de oportunidades y amenaza se encarga
la alta dirección porque tiene el panorama y visión completa del entorno de la empresa y
sabe hacia donde ir.

FODA DATO. El análisis FODA no es especulación, son datos. El FODA no es lluvia de

ideas ni deseos. El dato sustenta mi afirmación, no puedo poner nada en el FODA que no
tenga un dato por detrás. Por ejemplo: Análisis del entorno: Los peruanos han viajado 5
veces más que el año pasado. FODA: Mayor consumo de vuelos o crecimiento

DAFO CAME
Una vez después de hacer el análisis FODA, se tiene que aprender hacer el CAME:
Corregir (debilidades), afrontar (amenazas), mantener (fortalezas) y explotar
(oportunidades). En el FODA se ve la debilidad, en el CAME ya planteo las acciones.
 Matriz FODA

Tema 4: Estrategia y ventaja competitiva

Concepto de ventaja competitiva: Es cualquier característica de la empresa que la
diferencie de otras y la coloca en una posición relativa superior para competir.

Requisitos que debe tener “la característica”

1. Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado
UDEP: el campus.
2. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia
3. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia, aunque, a lo largo plazo, ninguna es inatacable.

La característica solo constituye una ventaja competitiva si se traduce en mayor

rentabilidad para la empresa de manera sostenida en el tiempo. Grant, 2014
¿De dónde procede la rentabilidad económica?
Proviene principalmente de la diferencia entre el precio de venta de sus productos y el costo
de producirlos. Aunque también se ve influenciada por la imagen o reputación que la
empresa ha construido a través de su actividad básica.

Entendiendo el valor creado: margen y excedente

Margen: diferencia entre precio y coste. Recoge la parte del valor creado que se apropia la
empresa
Excedente: diferencia entre el valor percibido y el precio. Representa la parte del valor
creado que se transfiere al cliente.
 La importancia del excedente se debe a que representa el grado de satisfacción del
cliente y determina la posibilidad de que este adquiere o no dicho producto.

La estrategia competitiva es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus

competidores para intentar obtener un rendimiento superior a ellos. Según Porter, es
emprender acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición competitiva
defendible en una industria para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con
ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la empresa.

Tema 5: Sistema de objetivos corporativos

Hay dos criterios: Grado de generalidad y el el tiempo
1. Visión: concepto más general y más a largo plazo
2. Misión: concepto intermedio y mediano plazo. Podemos encontrar algo sobre los
valores corporativos de la empresa. Si planteas una misión basada en el producto, te
limita. Es parte de la miopía del mkt.
3. Valores: más específicos, menos general y más corto plazo
4. Objetivos estratégicos irán cambiando a nivel de objetivos financieros,
estratégicos, corporativos, etc. Nos van a permitir reorientar la misión y la visión,
pero no vamos a cambiarlas a cada rato. Estos son planteados por los directivos, los
trabajadores plantean los valores

Filosofía corporativa:
Facilita la labor de las personas implicadas en la comunicación corporativa, ya que sienta
las bases de la estrategia global de comunicación de la organización, y los contenidos
claves de los mensajes corporativos.
1. Misión corporativa: definición de la actividad o negocio que desarrolla la entidad. La
misión representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara
al futuro.
TRES VARIABLES A TENER EN CUENTA AL PLANTEAR UNA MISIÓN
1. La definición del campo de actividad: Esta definición tiene que ver con los
productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico
cubierto. Necesidad genérica: cada vez es más frecuente la definición de la misión
 a través de necesidades genéricas que la satisface al cliente con su act empresa
ividad. Por ejemplo: salud, alimentación, higiene, etc.

2. La identificación de las capacidades esenciales: las capacidades que la

empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto
su forma de competir en los mercados. Sobre la base de estas capacidades la
empresa consigue su ventaja sostenible.
3. Los valores, las creencias y la filosofía: la misión puede recoger también el
sistema de valores y creencias imperantes en la organización
2. VISIÓN CORPORATIVA: los es el objetivo final de la entidad. Moviliza esfuerzos e ilusiones
de los miembros para intentar llegar a ella.
TRES CARACTERÍSTICAS DE LA REPRESENTACIÓN FUTURA DE LA VISIÓN
1. Incorpora la idea profunda de triunfo
2. Es estable a lo largo del tiempo
3. Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución:
La visión debe ser una interpretación realista de cómo será la empresa, por lo tanto, se
debe tener en cuenta tanto las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y
sociales a las cuales habrá de enfrentarse en el futuro, como los recursos y las capacidades
disponible o a las que debería acceder.
La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de
valor para los accionistas. El concepto de visión va más allá del concepto de riqueza.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA VISIÓN
1. Concisa: breve, entre 11 y 22 palabras, fácil de comunicar y recordar.
2. CLARA: apuntar directamente a un objetivo básico, que se puede entender fácilmente,
sin explicaciones adicionales.
3. ORIENTADA HACIA EL FUTURO: útil para un largo periodo de tiempo.
4. ESTABLE: no puede cambiar continuamente ni afectarle los cambios tecnológicos o
del entorno a corto plazo.
5. DESAFIANTE: ha de motivar a las personas a esforzarse por conseguirla.
6. ABSTRACTA: puede admitir diversas interpretaciones incluyendo así a todos las áreas
y personas de la empresa.
7. INSPIRADORA: debe ser deseable para los miembros de la organización.

3. VALORES CENTRALES CORPORATIVOS: son el conjunto de principios, creencias,

normas y compromisos que pretenden guiar su actuación en la consecución de la visión y
misión.
Por más atractiva que sea la visión, esta no puede lograrse de cualquier manera. La forma
de hacer negocios por parte de la empresa condiciona la validez de su visión y de su
misión, y hace más o menos atractiva su actividad antes los distintos grupos de interés con
los que se relaciona.
TIPOS DE VALORES:
1. Valores y principios profesionales: Los valores y principios profesionales son los
existentes en la organización a la hora de diseñar los productos y servicios, de
fabricarlos y de venderlos. Calidad, medioambiente, innovación.
 2. Valores y principios de relación: son aquellos que gobiernan las interacciones
entre las personas, ya sean entre los miembros de la entidad o con personas
externas a la organización. RESPETO, COLABORACIÓN, PARTICIPACIÓN.
PROPÓSITO CORPORATIVO: Es aquello por lo que nos levantamos y vamos todos los
días a trabajar
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y FILOSOFÍA CORPORATIVA
1. Filosofía corporativa centralizada: se da en organizaciones que podríamos calificar de
“unificadas” (por oposición a diversificadas), que dispongan de sucursales u oficinas, la
filosofía corporativa estaría establecida por unos parámetros “estándares” para toda la
organización, que se divulgaría y asumiría por todos los miembros.

2. Filosofía corporativa descentralizada: se da en organizaciones diversificadas y con

divisiones o unidades de negocio diferentes, es posible (y probable) que tengan una filosofía
corporativa que podríamos calificar de “paraguas” , que establece unos valores y unos
principios genéricos de actuación para todo el grupo, pero que, al mismo tiempo, cada una
de las divisiones o unidades de negocio pueda disponer de una filosofía corporativa propia y
diferenciada, que respete su propia personalidad, sus características y actividades propias.
Mientras que la visión y la misión reflejan el camino que se quiere seguir, los valores
recogen la forma en que se quiere recorrer dicho camino.

Tema 6: Fundamentos de planificación

estratégica en comunicación
Etapas de un plan de comunicación
1. Diagnóstico: A partir del análisis hacemos un diagnóstico. Consiste en conocer en
profundidad, analizar y evaluar la gestión comunicacional dentro de una organización para
conocer cómo está gestionando la marca su identidad.
¿Cómo realizar el diagnóstico?
Técnicas: instrumentos de recolección de datos
Cualitativas: Observación, análisis de contenido, entrevistas, grupo de discusión…
Cuantitativas: Encuesta.
FODA: Análisis interno y externo
2. Mapa de públicos: Es una estructura que refleja los niveles de relacionamiento o vínculos
que mantiene una organización con diferentes actores individuales o colectivos. Según la
importancia y relevancia de públicos. Se debe hacer para saber a quienes dirigir la
información. Para saber dirigir nuestros esfuerzos.
¿Qué tipos de públicos existen? Internos y externos / principales y secundarios / claves y
secundarios / directos e indirectos.
3. Objetivos: aquellas metas que se quieren lograr con las actividades comunicacionales del
plan estratégico de comunicación. En este los objetivos estratégicos se van
descomponiendo en objetivos tácticos.
 Objetivos estratégicos
- Objetivos transversales para los públicos
- Objetivos para cada público específico
Objetivos tácticos
- Objetivos de campañas
- Objetivos de las actividades, acciones, instrumentos

4. Estrategia comunicacional: Modo que se utilizará para alcanzar los objetivos que se
proponen, y servirá de guía para elaborar todos los mensajes y seleccionar todos los
instrumentos para la comunicación. Ejemplo de BCP
Problema: Como hago que los usuarios me elijan para que depositen su sueldo.
Estrategia: Ofrece una serie de beneficios para que el dinero de la persona rinda más.
5. Acciones o productos de comunicación
6. Indicadores y evaluación
7. Cronograma de actividades
8. Presupuesto

¿Qué papel tiene la comunicación dentro de una organización?

Las organizaciones se convierten en verdaderos storytellers. Las empresas deben ofrecer
un mensaje que se articule en todos los formatos sobre la propia organización y también
sobre aspectos y temáticas sociales muy diversas.
Las empresas tenían comunicación unidireccional, porque los medios de comunicación
eran la prensa, la radio y la televisión. Ahora, la comunicación es dialógica, las empresas
hablan y nosotros podemos contestar.
La comunicación se encarga de crear el relato (storytelling) que debe ser coherente con los
valores de marca y su identidad para establecer vínculos entre la organización y las
audiencias.

Ventas Crisis Reputación Votos Branding

la meta muchas es el la obtención de
netamente empresas y mantenimiento votos por
comercial organizaciones de una imagen ejemplo en una
pueden tener positivas a lo campaña
una crisis largo del tiempo política
Branding
Para la gestión adecuada del branding debe ser coherente lo que emito, que es la
identidad, que viene envuelta en un tipo de mensaje y va a generar una imagen de la
marca.
 Emisión (Identidad) Circulación (mensaje) Receptor( Imagen)

Comunicación como ser de la organización

Entender que la comunicación constituye a las organizaciones es un argumento que
pertenece a una perspectiva constructivista, en la que consideramos que la comunicación,
el lenguaje y la práctica discursiva lo es todo: es lo que “nos conforma” como organización
¿Es suficiente con comunicar nuestro relato? No, debemos demostrarlo con acciones.
La comunicación sin acciones es inútil; todo debe ser coherente. La comunicación en la
organización es esencial y debe estar alineada con el discurso corporativo, las estrategias y
las acciones de la marca para ser efectiva.

¿Cuál es el papel de la comunicación en la planificación

estratégica?
La comunicación nos permite conectar elementos del entorno con nuestra identidad para
alcanzar nuestros objetivos.
Como comunicadores, debemos entender que las empresas enfrentan cambios y problemas
en su entorno. Con los recursos disponibles y considerando a nuestros públicos y
stakeholders, debemos emitir respuestas asertivas y tomar acciones adecuadas.
La comunicación conecta el entorno con la identidad corporativa de la empresa, permitiendo
plantear soluciones que se alineen con los recursos e intereses de la empresa. Esto es
crucial para el correcto funcionamiento del branding corporativo.