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EL PROPÓSITO:
LA GRAN OPORTUNIDAD
DE HACER QUE
EL FUTURO IMPORTE
Un propósito noble humaniza el trabajo en las empresas, permite darle
sentido a la vida y favorece la toma de decisiones pensando en el largo plazo.
Aquellos líderes que tengan la intención de contribuir a crear un mejor futuro
han de articular un propósito inspirador para sus empresas y para sus vidas.
En este artículo se aportan ideas y sugerencias al respecto

LUIS HUETE
Profesor de Dirección de Producción, Tecnología
y Operaciones en IESE Business School

FABRICIO PONCE
CEO de Coca-Cola Femsa México

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U
n propósito es una demás acabará deteriorando las re-
razón de peso que laciones con terceros y dificultará la
nos predispone al cooperación futura.
esfuerzo, con la es-
peranza de que di- • Una segunda razón tiene su fundamen-
cho esfuerzo tendrá to en la plasticidad del cerebro. Las de-
consecuencias posi- cisiones dejan una huella neuronal.
tivas en el largo pla- Por ejemplo, las decisiones tomadas
zo. El propósito ha exclusivamente desde la gratificación
de ser parte de personal a corto plazo generan un
nuestro proceso de hábito que se merece el calificativo
toma de decisiones; de “vicio”. Todos los grandes proyec-
ha de estar interiori- tos políticos han caído por la falta de
zado en nuestro sis- virtud de sus gobernantes y gober-
tema nervioso. Hay nados. Y lo mismo podría aplicarse a
que evitar, en las empresas y en las empresas y personas.
personas, el divorcio entre un enun-
ciado inspirador del propósito y una En su esencia, el trabajo directivo
realidad cotidiana alejada del mismo. consiste en decidir y ejecutar bien.
Ambos planos son complementarios e
LA TOMA DE DECISIONES: inseparables, tanto en la vida de la
UNA TAREA DIRECTIVA CLAVE empresa como en la vida personal. Co-
Las personas pasan una gran parte de mo veremos en las páginas siguientes,
su día tomando decisiones. Si son di- el propósito puede ser un gran aliado
rectivos, aún más. Las decisiones que en la toma de decisiones directivas y
se toman tienen consecuencias: unas en su correcta ejecución.
inmediatas y otras a más largo plazo.
Unas consecuencias son inocuas, EL PROPÓSITO: UN ELEMENTO
otras no tanto. Unas son positivas y QUE HA DE SER CLAVE
otras negativas. Para complicarlo todo EN LA TOMA DE DECISIONES
un poco más, puede suceder que lo Es responsabilidad de los directivos
que es positivo a corto plazo se con- contribuir a la efectividad (hacer lo co-
vierta en negativo a largo plazo. Y vice- rrecto) y la eficiencia (hacerlo bien), en
versa. el corto y largo plazo, de sus empresas
Las decisiones que se toman influ- y, por supuesto, de sus vidas.
yen en la calidad del ecosistema en el La gran contribución del propósito,
que se habita. A la vez, la calidad de en las empresas y en la vida personal,
ese ecosistema influye en la mejor o es aportar un “para qué” en nuestros
peor marcha de las empresas y de los mecanismos de toma de decisiones e horizonte de tiempo para ejecutarlo:
individuos que las componen. Son ele- introducir la efectividad a largo plazo la decisión sobre el “cuándo” está
mentos que, de manera sutil, se re- en las prioridades con las que se to- muy condicionada a la decisión so-
troalimentan. man decisiones. Veámoslo: bre el “quién”. El “cuándo” influye
Tomar decisiones que tengan conse- Una decisión debería integrar cinco de manera más directa en la efecti-
cuencias positivas en el largo plazo elementos con una secuencia lógica, vidad a corto y largo plazo.
tiene que ser la aspiración de un buen que podría ser la siguiente:
líder. Porque es en el largo plazo don- 4. Como se ha mencionado antes, el
de las empresas y las personas pasa- 1. Se empieza con el “qué”: el acierto “quién” va muy unido al “cuándo”:
rán el resto de sus vidas. Una gestión en este elemento influye en la efecti- porque hay personas con más o me-
muy de corto plazo roba futuro; es un vidad a corto plazo. nos disponibilidad, con mayor o
mal negocio. menor capacidad de ejecución. El
Es un error tomar decisiones donde 2. Se sigue con el “para qué” de la de- acierto en el “quién” favorece la efi-
el referente sea el interés personal a cisión: el “para qué” introduce el ciencia a largo plazo.
corto plazo, especialmente cuando se propósito en la toma de decisiones.
excluyen las consideraciones sobre el Su papel es hacer de filtro para 5. El último de los elementos es el “có-
impacto de dicha decisión en terceros comprobar que el “qué” tenga senti- mo”: es el que mayor impacto tiene
o en el largo plazo. Pero ¿por qué? do. Con un “para qué” correcto se en la eficiencia a corto plazo.
favorece la efectividad a largo plazo.
• En primer lugar, porque el corazón tie- Como se puede intuir, la consisten-
ne memoria. Aquello que se decida y 3. Posteriormente conviene poner el cia interna de estos cinco elementos
vaya en contra de los intereses de los foco en la cuestión del “cuándo”, del incrementa la probabilidad de que la

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LAS EMPRESAS, Y LAS PERSONAS,

TIENDEN A PRIMAR EL CORTO PLAZO
CON SU ÉNFASIS EN EL QUÉ Y
EL CÓMO, EN DETRIMENTO DE LAS
CONSIDERACIONES DE MÁS LARGO
PLAZO, COMO SON EL PARA QUÉ Y
EL QUIÉN. LA INTRODUCCIÓN DEL
PROPÓSITO EN LOS MECANISMOS
DE TOMA DE DECISIONES AYUDA
A LA TAREA DE EQUILIBRAR EL
CORTO Y EL LARGO PLAZO EN LAS
ORGANIZACIONES Y EN LA VIDA
DE LAS PERSONAS

decisión y su ejecución generen efecti- USAA, afirmaba que el papel más im- Un propósito, por tanto, ha de des-
vidad y eficiencia a corto y largo plazo. portante de un líder es conectar a las cribir un resultado relevante que se
Con ello, se posibilita la entrega de re- personas con su propósito. Para reali- obtiene en los clientes, que a la vez
sultados, a la vez que se avanza en la zar esa labor dentro de la empresa, pueda servir como guía a la estrategia,
transformación que los mercados re- tiene que haberse experimentado pre- al comportamiento interno y a la toma
claman a las empresas. viamente con éxito el proceso a nivel de decisiones.
Las empresas, y las personas, tien- personal. Hay un animado debate en el mun-
den a primar el corto plazo con su én- do académico sobre la razón de ser de
fasis en el qué y el cómo, en detrimen- EL PROPÓSITO EN LAS EMPRESAS: las empresas. En un lado estaría la
to de las consideraciones de más largo ¿CÓMO ARTICULARLO? escuela de Milton Friedman y su foco
plazo, como son el para qué y el quién. El propósito en las empresas tendría en un capitalismo cuya razón de ser
Pero la introducción del propósito en que ser un llamamiento, una moviliza- es incrementar la rentabilidad de los
los mecanismos de toma de decisiones ción de sus personas alrededor de una accionistas. En una posición distinta
ayuda a la tarea de equilibrar el corto “causa” a través de la cual se entiende estarían todos los defensores de un
y el largo plazo en las organizaciones y y se siente que puede contribuirse al capitalismo centrado en las comuni-
en la vida de las personas. Y es que el bien común. dades de interés, una de las cuales
largo plazo importa. Hoy es el futuro Además de este rol de integración in- son los accionistas, pero también los
que crearon mis decisiones de ayer. Y terna, el propósito puede tener un pa- clientes, empleados, proveedores, la
las decisiones de hoy configurarán el pel valioso en la integración externa a sociedad, etc.
futuro en el que viviré. través de la reconceptualización del te- Para mí, la postura más sugerente
Joe Robles, siendo CEO de la em- rreno competitivo y de la propuesta de es la del Dr. Adizes, que pone el acento
presa norteamericana de seguros valor con la que se acude al mercado. en que la principal responsabilidad de —>

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—> los dirigentes empresariales es cons-

truir y preservar la salud organizativa
PARA QUE UN PROPÓSITO máticas que hagan palpable la vo-
luntad del Comité de Dirección de
de sus empresas. Por salud organiza- CORPORATIVO MUEVA DE VERDAD ser consecuente con el enunciado
tiva se entiende la buena integración del propósito.
interna y la de la empresa con sus A LAS PERSONAS, HA DE CUMPLIR
mercados.
Una empresa sana genera rentabili-
LAS TRES CONDICIONES DE LAS 4. Generar la máxima visibilidad del pro-
pósito en toda la organización. Prepa-
dades a corto y largo plazo y valor a CREENCIAS QUE OPERAN EN LOS rar un lanzamiento que sea atracti-
sus comunidades de interés. Este, en- vo, y con un formato que ayude a
tendemos, es el papel del propósito: PLANOS MÁS “FÍSICOS” DEL vencer el escepticismo.
favorecer la salud de las empresas,
poniendo el acento en algún punto im-
CEREBRO: SE HA DE ENTENDER SU 5. Alinear las diversas áreas de la em-
portante de la integración con el mer- CONTENIDO, SE HA DE PENSAR QUE presa con el propósito corporativo.
cado que concite el esfuerzo y dé un
sentido trascendente al trabajo de los ES POSIBLE Y SE HA DE DESEAR Un enfoque sería “democratizar” in-
ternamente el proceso, a base de
integrantes de la empresa.
Este enfoque también se entrevé en
EMOCIONALMENTE QUE OCURRA que las funciones redactaran un
propósito noble específico alineado
la carta que Larry Fink, CEO de Blac- con el general, y pusieran en mar-
kRock, escribió a sus accionistas el cha varias iniciativas para ganar la
año 2019, donde expresaba su convic- batalla de su propia credibilidad.
ción de que el propósito y la rentabili-
dad no son factores excluyentes, sino 6. Evaluar con periodicidad el alinea-
simbióticos. Los ciudadanos se mere- miento de las decisiones importantes
cen que la suma de un trabajo hecho y las herramientas de gestión con el
con esfuerzo y creatividad les permita
disfrutar de una vida digna.
Para que un propósito corporativo
mueva de verdad a las personas, ha de
cumplir las tres condiciones de las
creencias que operan en los planos
más “físicos” del cerebro: se ha de en-
tender su contenido, se ha de pensar
que es posible y se ha de desear emo-
cionalmente que ocurra. Todo ello, he-
cho hábito a base de repetición.
Para que un propósito favorezca un
enriquecimiento de las conductas y de
la cultura empresarial, se pueden se-
guir los siguientes pasos:

1. Empezar creando de manera participa-

tiva una declaración del propósito no-
ble. Se trata, la mayoría de las veces,
de descubrir el propósito con el que
se mueven las personas más ejem-
plares de la empresa.

2. Buscar avales. Consiste en localizar

ejemplos y datos dentro de la em-
presa que avalen ese propósito, pa-
ra que resulte fácil visualizar y ex-
plicar su contenido.

3. Empeñarse en ganar la batalla de la

credibilidad. Proclamar un propósito
automáticamente incrementa las
expectativas de las personas que
trabajan en la empresa. Por eso, es
imprescindible poner en marcha un
buen número de iniciativas emble-

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enunciado del propósito. Las herra-

mientas de gestión que más influ-
CUADRO 1. EJEMPLOS DE PROPÓSITOS ARTICULADOS
yen en este sentido son planea- EN EMPRESAS DE CIERTO TAMAÑO
miento estratégico, presupuestos,
desempeño, selección, métricas de
éxito, etc.
• Securitas AB: contribuir a que la sociedad sea más segura.
7. Gestionar actividades. Tener talleres • John Deere: ayudar a los agricultores a que puedan hacer mejor su trabajo de
de trabajo donde se identifiquen ac- alimentar al mundo.
ciones que, en relación con el pro-
pósito, tiene sentido poner en mar- • Airbnb: hacer posible que las personas que viajan puedan quedarse en casas de
cha, o seguir haciendo o dejar de particulares.
hacer.
• Kellogg: nutrir a las familias para que puedan crecer y prosperar.
8. Buscar aliados. Activar e involucrar a • Google: organizar la información del mundo y hacerla accesible a todos.
aquellas personas con una mayor
predisposición a contribuir desinte- • AIG: ayudar a las personas a administrar el riesgo y recuperarse de las pérdidas
resadamente en el logro del propó- inesperadas.
sito.
• Southwest Airlines: democratizar los cielos.
Para el primero de los pasos ante- • USAA: proporcionar un servicio extraordinario a las personas que hicieron lo
riormente mencionados (elaborar una mismo a su país.
declaración del propósito), puede ser
útil movilizar a un buen grupo de em-
pleados para que contribuyan con
ideas, dando respuesta a preguntas
como las siguientes:

• ¿Qué impacto positivo tiene la em-

presa en sus clientes a través de los
productos y servicios actuales o fu-
UN PROPÓSITO HA DE SER CORTO, FÁCIL DE ENTENDER, CONCRETO,
turos? ILUSIONANTE, HA DE GENERAR UN SENTIMIENTO DE ORGULLO ENTRE
• ¿Qué hace que esta empresa sea me-
CONOCIDOS Y AMIGOS, HA DE PROPORCIONAR ENERGÍA PARA SACAR
jor que sus competidores? LA MEJOR VERSIÓN DE LAS PERSONAS Y DEBERÍA FAVORECER LA
• ¿Cuál es el propósito con el que se CONFIANZA MUTUA CON CLIENTES Y COMPAÑEROS
mueven las personas más destaca-
das del equipo?; aquellas que tienen
mejores actitudes y hacen un mejor
trabajo. tre el interés personal, el bien común colaboración entre las personas, una
y la lógica de negocio. mejora del aprendizaje, mayor creativi-
• ¿Qué propósito puede contribuir al Muchas compañías, cuando articu- dad y, en definitiva, un mejor desempe-
crecimiento y rentabilidad de la em- lan un propósito creíble, generan una ño con menor esfuerzo percibido.
presa? energía positiva contagiosa. También En el siguiente apartado, el foco
mejoran el autocontrol, la automotiva- cambia de la empresa a la persona. La
Los criterios para filtrar las ideas de ción y la sana presión para hacer un intención es entender mejor el saluda-
propósito podrían ser los siguientes: trabajo correcto. ble efecto del propósito en los procesos
ha de ser corto, fácil de entender, con- Un propósito noble y bien articulado cognitivos a través de los cuales las
creto, ilusionante, ha de generar un hace que las personas se puedan sen- personas tomamos decisiones.
sentimiento de orgullo entre conocidos tir orgullosas, inspiradas para realizar
y amigos, ha de proporcionar energía un mayor esfuerzo, estimuladas para EL PROPÓSITO EN LAS PERSONAS:
para sacar la mejor versión de las per- ser más creativas y con más determi- UNA MANERA INTELIGENTE
sonas y debería favorecer la confianza nación en los compromisos adquiri- DE ACTIVAR LA GRATIFICACIÓN
mutua con clientes y compañeros (ver dos. El propósito se puede convertir A LARGO PLAZO
el cuadro 1). en una causa trascendente, con capa- La madurez personal consiste en to-
La razón por la que un propósito cidad de integrar a los miembros de la mar decisiones y hacerse responsable
puede tener una relación simbiótica empresa en una tarea común. de sus consecuencias de futuro. Es
con la buena marcha de la empresa El fruto de estos efectos es un círculo propio de la inmadurez, que biológica-
está en las áreas de convergencia en- virtuoso que tiene como resultado más mente puede durar toda la vida, recla- —>

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se activa con los deseos básicos y el de

CUADRO 2. ELEMENTOS QUE PARTICIPAN gratificación a largo plazo, con los de-
EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES seos avanzados (ver el cuadro 3).
A la vez, los deseos básicos actúan
más en el plano inconsciente (en el ce-
rebro medio, que es más viejo y emo-
• Planos • Deseos emocionales cional) y los deseos avanzados, en el
• Consciente • Seguridad consciente (el neocórtex, que es más
• Inconsciente • Conexión reciente y procesa más el pensamiento
• Singularidad racional).
• Mecanismos de gratificación Los deseos emocionales básicos son
• A corto plazo • Diversión
cuatro:
• A largo plazo • Superación personal
• Contribución • El deseo de seguridad-control, que
suele implicar la búsqueda más bien
inconsciente de comodidades, certe-
zas, protección, pero también de un
mejor conocimiento, mejor análisis,
actitud prudente ante el riesgo, etc.

• El deseo de conexión-confianza, que es

el deseo que fomenta la amistad, el
—> mar libertad para decidir, pero hacer
que sean otros (habitualmente el Esta- EL DESEO DE DIVERSIÓN-NOVEDAD hacer equipo, la solidaridad, pero
también el sentimiento de tribu, el
do) los que paguen las consecuencias
negativas de esas decisiones.
HACE ATRACTIVO EL CAMBIO, nacionalismo, los guetos, el rechazo
a lo diverso, etc.
Como adultos, nos toca decidir cada GENERA TOLERANCIA ANTE LA
día más sobre cuestiones importantes
y asumir sus consecuencias. La capa-
INCERTIDUMBRE, NOS PREDISPONE • El deseo de singularidad-relevancia,
que muchas veces se torna en el de-
cidad de acertar en esas decisiones y la A EMPRENDER, NOS HACE seo de dominio, poder, reconoci-
de asumir las consecuencias constitu- miento, afán de ganar dinero, agresi-
yen una habilidad compleja, pero nece- ABIERTOS A PERSONAS DISTINTAS vidad, manipulación para conseguir
saria e importante. Para desarrollar es-
ta habilidad, es conveniente entender
Y A SER CREATIVOS, PERO TAMBIÉN resultados, pero también es el deseo
que empuja el emprendimiento, la
mejor los factores y las variables que ES LA RAZÓN POR LA CUAL valentía, el arrojo, el esfuerzo, etc.
influyen en la toma de decisiones.
Intentando simplificar un proceso PODEMOS LLEGAR A SER • El deseo de diversión-novedad, que
de por sí complejo, al tomar decisiones
ponemos en juego dos planos, el cons-
SUPERFICIALES, PROMISCUOS, hace atractivo el cambio, genera to-
lerancia ante la incertidumbre, nos
ciente y el inconsciente; dos mecanis- DESORDENADOS, TENDENTES predispone a emprender, nos hace
mos de gratificación, a corto y largo
plazo, y seis deseos emocionales (se- A LOS EXCESOS, FRÍVOLOS, ETC. abiertos a personas distintas y a ser
creativos, pero también es la razón
guridad, conexión, singularidad, di- por la cual podemos llegar a ser su-
versión, superación personal y contri- perficiales, promiscuos, desordena-
bución), que son los que activan los dos, tendentes a los excesos, frívo-
mecanismos de gratificación (ver el los, etc.
cuadro 2). cimientos de futuro, es desproporcio-
Ese proceso nos predispone, sin nadamente alta en la mayor parte de Los cuatro deseos están presentes
obligarnos a ello, a tomar decisiones las personas. Una segunda razón es en todas las personas, con intensida-
con el corazón (cerebro medio) y a jus- que los activadores de la gratificación des distintas, y, como sugieren los
tificarlas con la cabeza (neocórtex), a corto plazo son más poderosos, en ejemplos, se pueden encauzar de ma-
con el consiguiente riesgo de optar por cuanto que más instintivos, y están neras muy dispares.
lo “bueno aparente” (mecanismo de más presentes en los circuitos neuro- Los deseos básicos son radicalmen-
gratificación a corto plazo), sin pensar nales con los que operamos. te legítimos en sí, pero la forma en la
con la cabeza si de verdad es un “bue- La “lógica” del corazón se rige por que se gestionan tiene consecuencias
no real” (mecanismo de gratificación a cuatro deseos (los básicos) y la “lógica” de futuro. Unas mejores y otras clara-
largo plazo). de la razón, por dos deseos más (los mente negativas. Todo dependerá del
Una razón es que la “tasa de des- avanzados), que son los que activan grado de compatibilidad o coherencia
cuento”, con la que habitualmente los dos mecanismos de toma de deci- con los deseos avanzados, que son tan
traemos a tiempo presente los aconte- siones: el de gratificación a corto plazo solo dos:

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• El deseo de superación-crecimiento
personal, que lleva a buscar nuestra
tir más control, la falta de personali-
dad propia o el argumento de “todo el
EL CORAZÓN SE EQUIVOCA
mejora como persona en ámbitos co- mundo lo hace” para conectarse, la CUANDO ELIGE GRATIFICACIONES
mo la bondad, la voluntad, la inteli- manipulación y la mentira para ganar
gencia, etc. y sentirse superior, la superficialidad FÁCILES QUE SON INCONSISTENTES
• El deseo de servir y hacer contribucio-
o la promiscuidad para divertirse.
El corazón se equivoca cuando elige
CON LOS DESEOS AVANZADOS:
nes valiosas, que se traduce en inicia- gratificaciones fáciles que son incon- ESAS DECISIONES SON 'FAST FOOD'
tivas que buscan el bien ajeno de sistentes con los deseos avanzados:
manera desinteresada. esas decisiones son fast food emocio- EMOCIONAL, YA QUE QUITAN
Los deseos básicos permiten que se
nal, ya que quitan temporalmente el
hambre de los deseos emocionales bá-
TEMPORALMENTE EL HAMBRE
perciban como agradables decisiones sicos, pero no son “alimento” saluda- DE LOS DESEOS EMOCIONALES
ble a largo plazo. Son un fraude desde
con consecuencias autolesivas a futu-
ro, por ser contrarias al crecimiento la perspectiva de sus consecuencias y, BÁSICOS, PERO NO SON
personal y a la contribución al bien
común.
por tanto, de la futura gratificación.
Por fortuna, existe también el bueno
“ALIMENTO” SALUDABLE A
Por ejemplo, la decisión de tomar aparente que resulta ser un bueno re- LARGO PLAZO
drogas tiene su razón de ser en el de- al. Por ejemplo, prepararse bien para
seo de diversión; la arrogancia es acti- una prueba difícil y hacerlo con una
vada por el deseo de relevancia. Nin- intención noble. Este tipo de decisio-
guna de las dos es coherente con los nes, por un lado, proporcionan seguri-
deseos avanzados, y, por tanto, son dad, relevancia, conexión, etc., y a la
conductas que nos complican el futu- vez son compatibles con el crecimiento
ro. Roban felicidad al futuro. Son bue- personal y el deseo de contribuir.
nos aparentes y fraudes de futuro. Los dos mecanismos de toma de de-
Algunos ejemplos más de lo “bueno cisiones entran en conflicto con fre-
aparente, pero fraudulento” serían la cuencia. Es parte de nuestra imperfec-
rigidez mental o las manías para sen- ción humana. El ganador de ese pulso —>

CUADRO 3. LÓGICA DEL CORAZÓN

}
SEGURIDAD - CONTROL

4 DESEOS BÁSICOS CONEXIÓN - CONFIANZA Mecanismo de

(actúan en el plano gratificación a
inconsciente: cerebro medio) SINGULARIDAD - RELEVANCIA corto plazo

DIVERSIÓN - NOVEDAD

}
SUPERACIÓN - CRECIMIENTO
PERSONAL

2 DESEOS AVANZADOS Mecanismo de

(actúan en el plano gratificación a
inconsciente: neocórtex) largo plazo
SERVIR Y HACER
CONTRIBUCIONES VALIOSAS

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—> marcará el futuro que nos espera y la

construcción, o no, de un futuro mejor.
El papel de la buena educación es ha-
cer que triunfe de manera habitual el
sistema de gratificación a largo plazo.
¿En qué consiste una buena educa-
ción desde el punto de vista humano?
Por un lado, en hacerse con mejores
creencias para dotar a la conciencia
de la clarividencia necesaria para acti-
var los deseos avanzados; y, por otro
lado, en disponer de la fuerza de vo-
luntad necesaria para postergar la
gratificación a corto plazo cuando sea
necesario.
Esa es la educación que hace posi-
ble la mejor versión de uno mismo, y
la que nos abre posibilidades de inspi-
rar e influir positivamente en la mar-
cha de la sociedad.

CONCLUSIÓN: HAGAMOS
QUE EL FUTURO SEA MÁS
RELEVANTE A TRAVÉS
DEL PROPÓSITO
Las empresas y las familias son ecosis-
temas cuya funcionalidad viene deter- LOS DESEOS AVANZADOS, Y POR ELLO EL PROPÓSITO, TIENEN MÁS ARRAIGO
minada por la calidad de las partes y,
sobre todo, por la calidad de la relación EN LAS PERSONAS, DIRECTIVOS O NO, QUE PROCURAN REGIR SUS VIDAS A
entre sus miembros. Un propósito que
conecte con los deseos avanzados con-
TRAVÉS DE VALORES. LOS VALORES SON CREENCIAS, AL FIN Y AL CABO, QUE
tribuye al buen funcionamiento de di- SE HAN DEMOSTRADO “VALIOSAS” (CAUSAS DE BUENAS CONSECUENCIAS)
chos ecosistemas, ya que fomenta la
mejora de sus miembros y de las rela-
A LO LARGO DE LA EXPERIENCIA DE MUCHAS GENERACIONES
ciones entre ellos.
Los deseos avanzados, y por ello el
propósito, tienen más arraigo en las
personas, directivos o no, que procu- cidad personal, y nos acerca a la ple- ideológica ni la polarización de ingre-
ran regir sus vidas a través de valores. nitud como persona. Vivir con propó- sos; tampoco la pérdida de confianza
Los valores son creencias, al fin y al sito requiere el desarrollo de una en las instituciones clave.
cabo, que se han demostrado “valio- conciencia de las consecuencias de Pensamos que el propósito puede
sas” (causas de buenas consecuen- nuestras decisiones en el largo plazo y tener un papel importante en la ingen-
cias) a lo largo de la experiencia de en el ecosistema en el que se trabaja y te tarea de integrar el corto con el lar-
muchas generaciones. se vive. El propósito apela al altruismo go plazo, la rentabilidad empresarial
Los deseos avanzados también tie- de las personas, y, en ese sentido, me- con la dignidad de las personas, la en-
nen arraigo en aquellas personas con jora la estructura motivacional de los trega de resultados con la transforma-
suficiente inteligencia, voluntad y integrantes de la empresa. ción, y tantos otros elementos cuya
bondad para evitar que las decisiones Cuanto más se utilice el mecanismo falta de integración nos desgarra como
se tomen exclusivamente desde el sis- de gratificación a corto plazo, más difí- sociedad.
tema de gratificación a corto plazo; cil será activar el mecanismo de largo Debemos agendar iniciativas que
desde unos sentimientos engañosos. plazo. Por eso, los directivos necesitan nos acerquen al propósito en nuestras
En un plano personal, un propósito tiempo para pensar, tiempo para repa- empresas y en nuestras vidas. Es me-
incrustado en los deseos avanzados rar los desajustes en sus vidas y en jor opción vivir por un propósito que
hace más probable y sostenible la feli- sus empresas. por un aplauso fácil. Vivir con propó-
Los líderes empresariales no pueden sito es el secreto de una vida apasio-
cruzarse de brazos ante algunas ma- nante y apasionada. Cuando vivimos
nifestaciones preocupantes del rumbo con pasión, segregamos adrenalina,
“El propósito: la gran oportunidad de hacer de nuestra sociedad. No nos interesa oxitocina y dopamina, todas ellas hor-
que el futuro importe”. © Planeta DeAgostini
como sociedad la disminución de la monas ligadas a la felicidad y a la me-
Formación, S.L.
movilidad social, ni la polarización jora del talento.•

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