CAPÍTULO 6
ALGUNOS ELEMENTOS EN EL PROCESO DE ACON-
SEJAR
Ayudar a otra persona a solucionar sus problemas sicoló-
gicos no es fácil. No se puede presentar una fórmula única
para aconsejar, que logre siempre los fines apetecidos;
cada caso es diferente. Sin embargo, hay algunos princi-
pios o elementos que pueden ser de ayuda al consejero,
si los adapta para comprender mejor el proceso de acon-
sejar.
1. RECOLECCIÓN DE ANTECEDENTES:
Una de las presuposiciones de la psicología es que no se
puede separar una experiencia (o una parte) de la vida,
de las otras áreas de ella. Por ejemplo, el problema de la
inmoralidad se relaciona a veces con situaciones existen-
tes en el hogar. En muchos casos, el consejero tiene que
recoger datos y saber los hechos de la vida del aconse-
jado, para encontrar las raíces de su problema, especial-
mente si usa la técnica directiva o el método ecléctico. Ro-
llo May dice: "Como consejero, no me permito formarme
una hipótesis acerca de una persona hasta que sepa su
fondo; en efecto, no se puede hacer de otra manera, pues
sería como resolver un problema matemático sin tener to-
das las cifras."
Consideremos el caso de Pablo, un obrero de fábrica. Co-
menzó a beber excesivamente, hasta llegar ebrio a su tra-
bajo. Sus compañeros de labor trataron de ocultar esta
debilidad, pero un día el gerente de la fábrica descubrió
su embriaguez. En vez de despedirlo, el gerente lo en-
vió a su pastor para que lo aconsejara. En la conversación
entre los dos, el pastor le preguntó: "¿Cuándo empezó us-
ted a tomar?" Luego le preguntó: "¿Qué cosa importante
pasó en aquel entonces?" Pablo le contó que había co-
menzado a beber después de la muerte de su madre. Con
destreza, el pastor-consejero le preguntó acerca de los
detalles de su vida juvenil. Pablo era hijo único, y durante
su adolescencia, su padre falleció. Su madre le dio todo
su cariño y dependía enteramente de él.
Cuando Pablo se enamoró de una señorita, la madre se
opuso a que contrajera matrimonio. Decía que si Pablo se
casaba, la dejaría desamparada. En efecto, Pablo se casó
y se separó de la casa de su madre. Ella siempre lo cul-
paba amargamente por abandonarla a su suerte. Al morir
su madre, Pablo se abrumó con un sentido de culpa y re-
currió a la botella para "ahogar" sus sentimientos. Tam-
bién trató inconscientemente de castigarse a sí mismo,
provocando su despido por embriaguez. El Consejero lo
llevó al conocimiento de su problema y le señaló el perdón
de Dios; Pablo experimentó la salvación. Así se solucionó
el problema, pues el Consejero recogió información signi-
ficativa en cuanto a la vida de Pablo.
Jay Adams, el ya mencionado consejero que usa el mé-
todo directivo, aconseja que en la primera parte de la en-
trevista el asesor indague datos sobre el panorama de la
vida del aconsejado12.
Puede formular preguntas tales como:
12
Jay Adams, Manual del Consejero Cristiano.
a) ¿Cuál es o era la posición del consultante en la fa-
milia de sus padres? (Si era el único o último hijo, tal vez
fuera mimado; si era el hijo mayor, probablemente go-
zaba de cierta autoridad y tenía responsabilidades, en
algunos casos, demasiadas responsabilidades; si era un
hijo no querido, puede ser que tenga cicatrices emocio-
nales.)
b) ¿Cuál es la situación de sus padres? ¿Están vivos?
¿Están separados? ¿Se llevan bien entre sí? ¿Dónde vi-
ven?
c) ¿Cuáles son los datos personales? ¿Cuántos años de
estudios tiene? ¿Es casado? ¿Cuántos hijos tienen?
¿Se lleva bien con su cónyuge? ¿Cuál es su trabajo?
¿Cómo es su situación económica? ¿Cómo está de sa-
lud?
¿Cómo se lleva con otros? ¿Cómo es su vida espiritual?
¿Cuál es su relación con la iglesia? ¿Cuáles son sus pre-
tensiones? ¿Cuáles son sus fuentes de satisfacción?
Después de aconsejar a una persona, muchos Conseje-
ros escriben los datos en tarjetas en un archivo y repasan
bien los antecedentes antes de tener otra consulta. Asi-
mismo, en casos en que el problema no se aclara durante
la entrevista, conviene a veces sugerir al asesorado que
escriba una lista de los problemas de su vida que no fue-
ron considerados en el diálogo. Así tendrá la oportunidad
de estudiar por sí mismo las áreas de dificultad y concen-
trarse en los aspectos clave.
(Página 40)
A veces, algunas personas se preocupan acerca de asun-
tos que no son tan graves como piensan. El indagar su
situación puede traer a la luz hechos que cambiarán el
aspecto de su problema. Por ejemplo, un hombre estaba
desesperado por sus deudas; al preguntársele cuánto de-
bía, respondió: "No sé." El consejero le sugirió que hiciera
una lista de sus deudas y las sumara. Resultó ser que la
suma no era tan grande como se imaginaba. "¿Qué hace
usted para pagar las deudas?" le preguntó el pastor. Ad-
mitió que había llegado a la conclusión de que enfrentaba
un desastre inevitable, y esto antes de considerar todos
los hechos. Era necesario recoger los datos para prestarle
ayuda.
2. PERCEPCIÓN DEL CARÁCTER DEL ACONSEJADO:
El consejero perito puede percibir sin duda alguna el ca-
rácter o personalidad de las personas, observando su
postura, sus gestos, el tono de su voz, su manera de ves-
tirse y hasta los movimientos de su cuerpo que parecen
ser casuales. La personalidad del individuo se expresa en
todas sus actividades; por ejemplo, se puede saber mu-
cho acerca del consultante notando cómo mira a otras per-
sonas, cómo habla y cómo da la mano.
Sin embargo, el consejero experimentado sabe que estas
expresiones de carácter pueden significar algo un poco di-
ferente en cada persona, y no llega a una conclusión pre-
matura. Evita categorizar a las personas. Observa el con-
junto de las facetas de la expresión para formular una hi-
pótesis. La postura, el tono de voz, la posición en la fami-
lia, el problema que describe el consultante, sus relacio-
nes con amigos y con el sexo opuesto, y su éxito o fracaso
en su empleo, indican muchas cosas; pero ninguna carac-
terística en sí misma proporciona suficiente base para
llegar a una conclusión. Si el aconsejado viene al Conse-
jero con un paso firme y vigoroso, es indicio de que tiene
fe y optimismo en que la entrevista saldrá bien. Pero si se
acerca con paso irresoluto y vacilante, probablemente
tenga reservas acerca de la consulta, o puede que sea
tímido y esté deseoso de retirarse.
Si se sienta en una silla a una buena distancia del conse-
jero, indica que vacila y probablemente resistirá al Conse-
jero. Si se acerca mucho al asesor, indica probablemente
que teme que el consejero lo rechace, o que quiere ser
amigo de él. Si se sienta rígido o a la orilla de la silla, sig-
nifica que se siente nervioso y ansioso. La manera en que
la persona se viste indica también mucho acerca de su
personalidad. La mujer que se viste y se pinta exagerada-
mente, tal vez tenga mal concepto de sí misma y busca
llamar la atención de los demás. Quizás no reciba sufi-
ciente atención social, haya sido mimada y exija excesiva
atención. De todos modos es síntoma de no haberse
adaptado adecuadamente a las circunstancias o a otras
personas.
Si la persona parece seductora en sus modales, en su ma-
nera de vestirse y de sentarse, en sus miradas y en su
conversación, es probable que se sienta insegura. Por re-
gla general, es fácil discernir correctamente los gestos,
pero hay personas que llevan una máscara de serenidad
y de tranquilidad para ocultar su inquietud o temores. La
persona que siempre sonríe puede expresar así un falso
optimismo. En contraste, el rostro del neurótico, en gene-
ral, expresa pesimismo, melancolía y falta de interés en
otras personas. Sus ojos suelen expresar tensión y fatiga,
su cutis es pálido y lerdos sus movimientos. Esto es
porque le falta vitalidad y está enfermo a causa de sus
conflictos emocionales.
El nerviosismo y la intranquilidad emocional se notan en
la voz. Si el asesorado habla muy despacio y con exage-
rado control, es probable que existan tensiones sicológi-
cas en su mente. Se pueden descubrir también represio-
nes o inhibiciones observando hasta qué punto el consul-
tante vacila o está confundido en su conversación. Si pro-
testa en demasía, el consejero debe poner en tela de juicio
lo que dice el aconsejado. Probablemente, el mismo ase-
sorado duda de lo que dice, y trata de convencer tanto al
Consejero como a sí mismo, de que es la verdad. Si da
vueltas, es otro indicio de que no quiere presentar a las
claras el asunto.
El consejero práctico notará cómo el asesorado reacciona
a sus preguntas, pues la expresión de emociones es un
indicio que comunica tanto como sus respuestas. Obser-
vará las señales de nerviosismo, y mortificación, tensión y
evasión de asuntos en la conversación. Notará la mirada
de hostilidad que dirige el adolescente a sus padres
cuando empiezan a hablar acerca de sus amigos. Cuando
los aconsejados son esposos que vienen para recibir con-
sejos acerca de cómo mejorar su relación matrimonial, el
consejero perito notará tanto lo que dicen como la manera
en que hablan. Por ejemplo, la esposa puede aparentar
que es una esposa dócil, pero si responde a su marido:
"Sí, querido", con una voz que expresa una dulzura falsa
o sarcástica, es probable que esté resentida y se sienta
rebelde. (Página 41)
Lo llama "querido", un término de cariño, pero su tono
de voz manifiesta su amargura. Otro rasgo que debe no-
tarse es que a veces el consultante olvida los nombres de
personas bien conocidas o detalles de su experiencia, de
los cuales deberías acordarse fácilmente. Es posible que
haya sufrido pena o vergüenza en relación con ellas, y lo
haya deprimido en el inconsciente (ver la sección sobre el
inconsciente en la lección 3). También debe notarse un
lapsus linguae (error escapado de la lengua), que hace
que involuntariamente diga lo que verdaderamente siente,
en vez de decir lo que se espera de él o lo que las circuns-
tancias exigen. Sin embargo, el consejero no debe llegar
a conclusiones prematuras. El desliz de una palabra debe
ser interpretado a la luz de todos los otros factores. El con-
sejero debe estar alerta para percibir todos los indicios del
carácter y los rastros del problema, pero no conviene con-
frontar directamente al consultante con lo que observa.
Los notará calladamente y explorará más en las áreas en
que éstos aparecen. Luego puede llegar a una conclusión
según lo que indican todos los datos y ayudar a la persona
a ver su problema.
3. COMPRENSIÓN DE LAS PERSONAS QUE TIENEN
FUERTE TENSIÓN NERVIOSA:
Las personas que vienen con los nervios en tensión, reac-
cionan de una manera diferente a las personas que se ha-
llan en condiciones normales. Charles F. Kemp describe
las características de dichas personas, las cuales debe
ser comprendida por el consejero13. La tensión es algo
que varía según la persona. Puede ser que lo que produce
13
Charles F. Kemp, Guía de Aconsejamiento Pastoral.
tensión en una persona no afecte a otra. También la
tensión fuerte trae a la luz las virtudes de algunas perso-
nas y lo malo de otras.
Hay personas que reaccionan a la tensión con valor y es-
fuerzo para solucionar su problema; otras reaccionan ante
la misma situación con temor o se retraen. Algunas llegan
a ser egocéntricas cuando encaran el dolor continuo, pues
su problema o padecimiento tiende a llamar su atención
sobre sí mismas. No les interesan las otras personas por-
que se preocupan de sí mismas en ese momento. Un ex-
trovertido (persona que tiene interés en otros más bien
que en sí misma) puede convertirse en introvertido (per-
sona introspectiva que dirige su atención a sí misma).
Algunos tienden a regresar a reacciones de niños, tales
como depender excesivamente de otras personas, llorar,
poner mal gesto o callarse y no comunicarse con nadie.
Sin embargo, al ser liberados de la tensión, vuelven a la
normalidad. Muchas personas que sufren tensiones inten-
sas tienden a atribuir poderes casi sobrenaturales a los
consejeros y otras figuras de autoridad.
Vienen al consejero con la expectativa de que pueda so-
lucionar dramáticamente sus problemas o con el temor de
que una figura de autoridad pueda destruirlos. Escuchan
con gran intensidad lo que dice una persona de autoridad
y a veces recuerdan y tergiversan cosas dichas casual-
mente por ella, como si proporcionaran gran esperanza o
desesperación. Por lo tanto, conviene a veces pedir que
la persona repita lo que ha dicho el consejero y así aclarar
posibles errores. En muchos casos, las personas que tie-
nen tensión aguda no son capaces de ver claramente la
realidad. Piensan que tienen que actuar con urgencia,
y casi se desesperan.
Por regla general, su situación no exige tanto apuro, pues
probablemente tienen mucho más tiempo del que creen
para solucionar su problema. A veces reaccionan dema-
siado rápido, o por el contrario, son lentas para reaccionar.
No ven claramente su dificultad. Les cuesta concentrarse
mentalmente. Por ejemplo, les es difícil al alumno estudiar
y al obrero prestar atención a su trabajo, si sufren tensión
intensa. También puede ser que tengan la misma dificul-
tad en cuanto a su fe religiosa. Asisten a la iglesia, pero
no reciben ayuda, pues no pueden enfocar sus pensa-
mientos en las cosas espirituales, y les cuesta trabajo
orar.
Sin embargo, algunos se vuelven a Dios con grandes ex-
pectaciones. La fe profunda en Dios puede aliviar mucho
la tensión nerviosa. Es innumerable la gente que testifica
con el salmista: "Este pobre clamó, y le oyó Jehová, y lo
libró de todas sus angustias." Otros que no tienen gran fe
o tienen que esperar la respuesta, han experimentado que
"la esperanza que se demora es tormento del corazón".
Necesitan el apoyo del Consejero. A muchas personas
que sufren tensión intensa, les cuesta llevarse bien con
los demás; se imaginan que sus compañeros no los en-
tienden; se vuelven intolerantes. Si procuran esconder su
tensión y parecer normales, ésta aumenta. Hay dos ma-
neras diferentes de considerar la tensión:
(Página 42)
a) Como un medio de desarrollo y por lo tanto algo be-
neficioso;
b) como una emoción destructiva que conduce sola-
mente a la frustración.
Mucho depende de que haya una solución factible o no
del problema que produce la tensión. Y mucho depende
de la actitud de la persona.
4. ENCUENTRO DE PROBLEMAS QUE PUEDEN PER-
JUDICAR EL PROCESO DE ACONSEJAR:
A menudo los consejeros encuentran en la consulta pro-
blemas que estorban el proceso de asesorar o el pro-
greso hacia metas apetecidas. Algunos de los proble-
mas parecen una paradoja, como el caso en que el
aconsejado vino para recibir ayuda pero no cooperó con
el Consejero; otros son de una naturaleza involuntaria.
Consideremos algunos de los estorbos más comunes.
a) Rodeos y Resistencia: Pocas personas, ya sean cre-
yentes o extrañas, que vienen al Consejero, presentan
al principio con franqueza y claridad el verdadero propó-
sito de su visita. Por regla general, comienzan el diálogo
orientador hablando acerca de cosas que nada tienen
que ver con su problema. ¿Por qué no presentan direc-
tamente el asunto que las molesta? Se sienten incómo-
das a veces y no saben cómo iniciar la conversación
acerca de su problema. Conversan acerca de cosas de
las que es fácil hablar. Otras personas vacilan en divul-
gar su problema, pues se sienten inseguras; temen ser
censuradas, temen que el consejero no las comprenda,
o que viole su confianza. Sondean la actitud del Conse-
jero antes de traer a la luz las cosas íntimas.
A muchas personas les cuesta hablar acerca de su pro-
blema, porque tienen vergüenza. No les es fácil exponer
sus errores, debilidades, pecados o asuntos penosos.
Un consejero relata que una pareja que tenía problemas
matrimoniales, se reunió con su Consejero para hablar
acerca de la falta de armonía en su hogar. Le contaron
algunos asuntos de poca importancia y él los aconsejó
sobre cómo superarlos. Se despidieron de él sin tocar el
problema verdadero. El Consejero pensaba que había
solucionado fácilmente su problema, y ellos tenían ver-
güenza de regresar a la oficina de la iglesia. En cambio,
el consejero experimentado se da cuenta intuitivamente
muchas veces cuando las personas no llegan a su pro-
blema, y las ayuda a expresarlo.
Algunos consultantes no saben exactamente cuál es su
problema. A veces las personas que sufren tensiones
agudas, se ven confusas, y sus pensamientos están
desordenados. Saben cuáles son los síntomas, tales
como el resentimiento hacia su marido, o su falta de ar-
monía con otros, pero no saben cuál es la causa. Un uni-
versitario habló con su pastor acerca de la inmoralidad
de sus condiscípulos, y de la permisividad de los profe-
sores y autoridades de la universidad. Le dijo que le mo-
lestaba su ambiente y pensaba retirarse de sus estudios.
El consejero experimentado intuía que el asesorado no
estaba tan molesto como había dicho. Empezó a hacerle
preguntas y a confrontarle con tino con las contradiccio-
nes de su relato. Finalmente, el universitario confesó que
su verdadero motivo para retirarse de la universidad era
que su novia esperaba familia, y él tenía que casarse
con ella y encontrar empleo para sostenerla.
Jorge, un joven de veintiséis años, buscó la ayuda de su
pastor, tocante a un rompimiento con sus padres.
Deseaba intensamente reconciliarse con ellos, pero hizo
rodeos en cuanto a la causa de la ruptura. El consejero
sospechaba que Jorge mentía, y poco a poco recogió
evidencia de que su verdadero problema era moral. Sin
embargo, Jorge se resistió a revelar los hechos. Final-
mente, el pastor le dijo: "Es necesario que me diga fran-
camente la verdad si quiere que yo lo ayude." Entonces
Jorge admitió que era homosexual y que esa había sido
la causa del desagrado de sus padres.
El consejero experimentado es sensible a los sentimien-
tos del aconsejado. Sabe que tiene que escuchar pa-
cientemente y no juzgar. Se pregunta a sí mismo: "¿Es
éste su verdadero problema?" Hay casos en que no apu-
rará al consultante ni lo interrogará. Más bien lo son-
deará con cautela. No se ofenderá si el aconsejado re-
pite cada vez más: "Esto es confidencial." Sabe que
tiene que ganarse su confianza. Evitará contar la historia
de otros casos similares, pues eso indicaría que trai-
ciona la confianza de sus consultantes. Acompañará al
aconsejado en el proceso de llegar al problema. Exten-
derá la mano, figurativamente hablando, para ayudarlo
a pasar de etapa en etapa. Respetará siempre el dere-
cho del asesorado. Observará no sólo lo que dice, sino
también cómo lo dice. Los gestos de su cara, su nervio-
sismo, las emociones, son indicios tan importantes como
las palabras. Escuchará el mensaje que hay tras las pa-
labras. (Página 43)
Los consejeros encuentran a menudo resistencia por
parte del aconsejado. Parece que se opone y no quiere
colaborar en el proceso. El Consejero debe preguntarse:
"¿He formulado demasiadas preguntas? ¿Lo he juzgado
o lo he censurado? ¿Trato de imponerle mis ideas? ¿Le
he aceptado tal como es? ¿Lo he comprendido bien?
¿He procurado defenderme?" Conviene no molestarse
cuando el consultante se resiste. El consejero debe te-
ner paciencia, ser tolerante y mantener su serenidad.
Esperará humildemente, no hablará demasiado y de nin-
guna manera discutirá. En casos de obstinada resisten-
cia, el consejero puede preguntarle si se da cuenta de
que se resiste. Tal vez convenga preguntarle si está dis-
puesto a aceptar la responsabilidad de su resistencia, o
pedirle que procure dominarla. En casos de hostilidad,
cuando se enoja el asesorado con el Consejero, y sigue
teniendo esta actitud, no vale la pena tratar de apelar a
su raciocinio, sino que debe seguir respetándolo y ac-
tuando con paciencia. Puede decir: "Comprendo cómo
se siente." La resistencia por parte del aconsejado mu-
chas veces es indicio de su necesidad o del problema de
su carácter. Si el asesorado evalúa su propia actitud y la
interpreta bien, puede ser un medio de superar su debi-
lidad. Naturalmente, el consejero siempre procederá con
tino, aceptando al consultante tal como es.
b) Silencio. Muchas veces el silencio o las prolongadas
pausas en la conversación son motivo de tensión y des-
concierto, tanto para el aconsejado como para el Conse-
jero. ¿Por qué deja de hablar el aconsejado? Kemp se-
ñala algunas razones:
Puede ser que el consultante tenga vergüenza -de se-
guir relatando su historia o se resista a la necesidad de
contar los detalles. Tal vez esté abrumado por sus emo-
ciones y tenga miedo de perder el control de su voz. Po-
siblemente trata de decidir lo que le convenga relatar.
Quizás espera que hable el consejero o puede ser que
trate de cobrar ánimo para hablar acerca de otro asunto.
Tal vez medite sobre lo que ya ha dicho. Hay casos en
que el asesorado no sabe lo que debe hacer o está tan
desanimado que piensa que no vale la pena hablar más.
Puede ser que esté cansado por la tensión emocional y
quiera descansar un poco. A veces deja de hablar por
una combinación de los factores ya mencionados14.
¿Qué debe hacer el consejero cuando el asesorado ca-
lla? En primer lugar, debe recordar que el lapso que dura
el silencio es mucho menos de lo que le parece. Un mi-
nuto de silencio parece un espacio muy largo y puede
ser motivo de mucha tensión. Conviene, por regla gene-
ral, esperar en silencio para permitir que el consultante
piense. Un psicólogo evangélico, Clyde M. Narramore,
observa:
Una parte vital en el aconsejar es la pausa, los mo-
mentos de silencio cuando tanto el consejero como
el aconsejado quedan callados. Las pausas no sólo
son de valor, sino también dan buen resultado. Des-
graciadamente, algunas personas... sienten que se
debe llenar de palabras cada momento. Miden su ap-
titud por la cantidad de palabras que dicen. Pero esta
14
Charles F. Kemp, Guía de Aconsejamiento Pastoral.
es una característica de un consejero torpe o aficio-
nado15.
La pausa le proporciona al asesorado la oportunidad de
pensar y reflexionar sobre su problema, de llegar a la
auto percepción. Por regla general, las percepciones
que obtiene el aconsejado en tales momentos, surten
efecto duradero, pues él mismo las ha descubierto y se
esforzará más para aplicarlas. Es imprescindible que el
consejero lleve al consultante al punto en que pueda ha-
blar y reflexionar sobre sus emociones y sobre la rela-
ción que hay entre los aspectos de su problema. Si la
pausa se prolonga demasiado, el Consejero puede pre-
guntar suavemente: "¿Por qué se queda callado?", o
puede preguntarle algo acerca del tema.
c) Reveses, y el deseo de cortar la ayuda prematura-
mente: No es de extrañarse si experimenta uno o más
reveses en el proceso de aconsejar. Puede resultar de
influencias ajenas o del proceso mismo. El aconsejado
a veces se siente tan aliviado al expresar sus emociones
y al traer a la luz su problema, que piensa que todo está
solucionado. Cuando vuelve al problema, se siente des-
animado y desilusionado. Tiene vergüenza de volver al
asesor si éste le ha dicho que su problema ya fue solu-
cionado. ¿Qué debe hacer el Consejero cuando es obvio
que el consultante corta la ayuda prematuramente? (Pá-
gina 44)
Tiene que respetar su derecho a tomar decisiones, pero
conviene decirle que la puerta está abierta para que re-
grese si no está resuelto el problema.
15
Clyde M. Narramore, La Psicología del Consejero.
No debe insistir en que el aconsejado continúe reci-
biendo ayuda. Si lo hace, producirá resentimiento por
parte del aconsejado. Además, si el consejero obliga a
la persona a proseguir, es probable que pierda confianza
en él, o le eche la culpa si la solución propuesta no da
resultado. Tal vez, conviene que el consejero sugiera
que el aconsejado vuelva una vez más para evaluar el
efecto de dicha solución. Cuando se presentan los reve-
ses, el Consejero debe apoyar al asesorado y animarlo
a seguir procurando la solución del problema. Pocos pro-
blemas se resuelven de la noche a la mañana. Además,
aun un leve mejoramiento es progreso y proporciona
ánimo para seguir en la lucha.
5. FACTORES A CONSIDERAR PARA TOMAR UNA
DECISIÓN:
¿Cómo llegamos a una decisión? ¿Cuáles son los inte-
grantes que forman una determinación? Muchos factores
influyen en este acto: el intelecto, las emociones, el espí-
ritu, los instintos; todos tratan de persuadir a la voluntad
de que la decisión sea favorable a sus propios intereses.
Con frecuencia, el conflicto de los interesados es tan
fuerte e indeciso que la persona posterga la toma de una
decisión. En asuntos morales y sociales, las convicciones
religiosas, los tabúes, la norma de la sociedad y el con-
cepto que la persona tiene de sí misma, desempeñan un
papel importante en la decisión. Pero, muchas veces, los
urgentes deseos momentáneos claman con voz tan
fuerte, que la voluntad no escucha las voces que aconse-
jan moderación.
Esaú ilustra este caso cuando su apetito venció a su
sentido común y vendió su primogenitura por un plato de
lentejas. Hay personas que son llevadas por sus antojos:
compran un auto sólo porque les gusta la línea, o un ca-
ballo por su color; se identifican con un grupo porque se
sienten presionadas a conformarse a los gustos de sus
compañeros. Los miembros de un comité miran el uno al
otro para determinar cuál es el consenso de opinión, y
luego votan de acuerdo con la mayoría; así evitan ser con-
siderados singulares. El temor influye mucho en las deci-
siones. Las personas deciden muchas veces no por con-
vicción, sino para evitar consecuencias desagradables, ta-
les como la desaprobación o el desprecio de otros. Hacen
callar la voz de su conciencia para no sufrir, como en el
caso de Pilato, quien condenó a Jesús a pesar de saber
que era inocente.
Los expertos que preparan la propaganda para la venta
de productos comerciales, apelan a los deseos de la
gente. "Compre este producto porque todo el mundo lo
usa." "Fume Humo Blanco porque es el cigarrillo de los
hombres varoniles," "Lávate con jabón Clara y manten-
drás tu belleza." Apelan a los deseos de ser héroes, her-
mosos y exitosos, a fin de que se vendan sus productos.
Al igual que los publicistas, los deseos inconscientes abo-
gan para obtener sus fines cuando uno toma una decisión,
y muchas veces ganan en la luchas contra los argumentos
racionales. Cuando uno toma una decisión, debe pregun-
tarse: ¿Cuáles son mis motivos? ¿Qué me dice la con-
ciencia? ¿Es correcto según la norma cristiana? ¿Cuáles
son los beneficios a largo plazo? ¿Cuáles son las conse-
cuencias negativas? ¿Qué efecto producirá en otros? ¿En
mi familia? ¿En mi grupo? ¿En mi iglesia? ¿Podré llevar a
cabo mi decisión? Estas y otras peguntas pueden ayu-
damos a tomar las decisiones inteligentemente. Al Conse-
jero, le toca a veces señalar a los consultantes los factores
que entran en juego al tomar una decisión.
6. USO DE LOS RECURSOS ESPIRITUALES:
El Consejero creyente tiene la gran ventaja de tener la
ayuda del Paracleto ("uno llamado al lado de otro para
ayudarle"). Si la iglesia primitiva consideraba que era in-
dispensable ser lleno del Espíritu para administrar los bie-
nes a los pobres (Hechos 6:3), cuanto más es necesario
que los consejeros sean llenos de la misma Persona. Ha-
milton observa: "Un ministro sin el Espíritu es como un
guante sin mano: tiene la forma, pero no la sustancia," El
Consejero tiene la confianza de que es Dios quien obra a
través del proceso de aconsejar. Al igual que Dios sana al
enfermo cuando el médico trata la herida, así el poder sa-
nador del Espíritu interviene a favor del consultante mien-
tras éste procura comprender y resolver su problema, lim-
piarse de su culpa o llegar a ser una persona mejor. El
mismo Espíritu puede dirigir tanto al Consejero como al
asesorado y darles la sabiduría y la fuerza que necesitan.
No hace falta que el consejero tenga todas las respuestas.
El Espíritu Santo es su gran Ayudador y fuente de gracia.
Una de las herramientas más poderosas en las manos del
consejero es la Biblia. La Palabra de Dios contiene la des-
cripción de los conflictos humanos y los medios para re-
solverlos. Pero no todas las partes de la Biblia tienen el
mismo valor para ayudar a las personas que están en di-
ficultad. Por ejemplo, el aconsejado afligido no recibirá
gran beneficio leyendo los salmos imprecatorios (Proferir
palabras con que (Página 45)
se expresa el vivo deseo de que alguien sufra mal o
daño), ni algunas porciones de la historia de Israel. En
cambio, hay selecciones bíblicas que vienen bien al caso
específico del creyente.
Conviene citar un versículo apropiado, relacionado al pro-
blema tratado durante el diálogo, o leer una porción que
arroja luz sobre la situación del aconsejado. Por ejemplo,
hay selecciones bíblicas que ponen el dedo en la llaga en
cuanto a problemas matrimoniales o relaciones interper-
sonales. También, algunos Consejeros han recetado la
lectura de ciertas porciones que se llaman "prescripciones
espirituales". ¿Quién de nosotros no se ha levantado de
la cama cuando no podía dormir y ha leído un salmo que
le ha tranquilizado el espíritu?
Sin embargo, conviene ser prudentes en el uso de la Bi-
blia. Collins nos advierte que dos de las más grandes de-
bilidades de los pastores consejeros son o el uso excesivo
o el uso escaso de los recursos espirituales. Algunos cre-
yentes opinan que basta leer la Biblia y orar para aconse-
jar exitosamente. A veces es todo lo que se necesita ha-
cer, pero es probable que en la mayoría de los casos tal
método no surta efecto y el consultante quede frustrado.
En cambio, hay otros consejeros pastorales que tienden a
no orar y a no usar las Escrituras, sino que emplean sólo
técnicas sicológicas.
No siempre es recomendable leer la Biblia y orar durante
una entrevista. Si la persona es inconversa, puede llegar
a pensar que el interés del consejero es meramente para
convertirla y que no está interesado en ayudarla. Claro
que el amor por las almas nos lleva a procurar su sal-
vación, pero puede ser que la persona no esté preparada
todavía y hasta esté indiferente espiritualmente. El pastor-
consejero experimentado sabe cuándo las condiciones
son propicias para emplear la Biblia y/u orar. La persona-
lidad del asesor influye mucho. Si es un hombre de fe, irra-
diará confianza e infundirá fe en el poder de Dios para
ayudar al aconsejado.
Al terminar la entrevista, conviene, por regla general, orar
con la persona si ésta está abierta a las cosas espirituales.
También debe finalizar el diálogo con una nota de opti-
mismo y confianza en el Dios Omnipotente.
(Página 46)
