XIII CONGRESO DE CONFIABILIDAD

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LA GESTIÓN DE ACTIVOS Y LA PROPUESTA DE

NORMA PAS 55
Parra Márquez Carlos, López Campos Mónica A. y Crespo Márquez Adolfo.
Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I. Escuela Superior de
Ingenieros. Camino de los Descubrimientos s/n. 41092. Universidad de Sevilla

Correo: [email protected]

RESUMEN

A diferencia del mantenimiento tradicional, que tiene como objeto de estudio al

equipo únicamente durante su vida operacional, la gestión de activos
empresariales es una disciplina que surge a finales de los años 90 y que se
enfoca en la toma de decisiones a través de todo el ciclo de vida del activo
físico, desde su creación o adquisición, utilización, mantenimiento y renovación
o disposición final. Para esto, la gestión de activos conjunta conceptos y
técnicas de diferentes ámbitos, tales como finanzas, ingeniería, tecnología,
operaciones, etc. En el año 2004, como una respuesta a la necesidad del sector
industrial de contar con un estándar para la aplicación de la gestión de activos,
se crea en Inglaterra la propuesta de norma PAS 55, que se ha convertido en
referencia internacional en el área. El diseño e implementación de un sistema
de gestión de activos, en consonancia con los requerimientos de PAS 55 es un
tema complejo. En este documento se propone un modelo de procesos
orientado al cumplimiento de dicha propuesta de norma.

1. INTRODUCCIÓN
Mientras que las actividades de mantenimiento son operativas, la gestión del
mantenimiento forma parte de la dirección de operaciones y se orienta a la
utilización más económica de los medios, con la finalidad de conservar y/o restituir
los equipos de producción a unas condiciones que les permitan cumplir con una
función requerida durante unos determinados periodos de tiempo (Crespo, 2006).
Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de
que para gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario incluirlo en
el esquema general de la organización y manejarlo en interacción con las demás
funciones (Pintelon y Gelders, 1992). El reto consistió entonces en integrar el
mantenimiento dentro del sistema de gestión de la empresa.

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El panorama deseado era, que una vez alcanzada dicha integración, el
mantenimiento recibiera la importancia merecida y se desarrollara como una
función más de la organización: generando "productos" para satisfacer a los
clientes internos, arrojando información y datos útiles y contribuyendo al
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Nació así en la década de los ochentas, el concepto de “sistema de gestión del
mantenimiento”, cuyas actividades estaban orientadas a obtener beneficios de
negocio, en vez de enfocarlas como antiguamente: como un centro de costos
(Prasad et al, 2006).
De manera más precisa, se puede decir que la moderna gestión del
mantenimiento incluye (UNE-EN 13306, 2001) todas aquellas actividades de

gestión que determinan los objetivos o prioridades de mantenimiento (que se

definen como las metas asignadas y aceptadas por la dirección del departamento
de mantenimiento), las estrategias (definidas como los métodos de gestión que
se utilizan para conseguir esas metas u objetivos), y las responsabilidades en la
gestión. A las actividades anteriores se deben sumar también aquellas que luego,
en el día a día, permiten implementar estas estrategias planificando,
programando y controlando la ejecución del mantenimiento para su realización y
mejora, teniendo siempre en cuenta los aspectos económicos que resulten
relevantes para la organización.

2. LA GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES

Sin embargo el esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de
sus activos no termina con el desarrollo de los sistemas de gestión del
mantenimiento. Durante las actividades para la prevención y corrección de
fallos, para los expertos es evidente que el diseño, construcción, explotación y
reemplazo son procesos que tienen mucho que ver con la vida útil de los
activos. Es decir, para lograr los objetivos de disponibilidad y eficiencia de los
equipos no basta con realizar las actividades tradicionales del mantenimiento,
sino que toda la vida útil del equipo debe gestionarse para optimizar su
desempeño.
Así a finales de los 90s surge una nueva disciplina: la gestión de activos
empresariales; que conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales
como finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc. Y que se enfoca a la
toma de decisiones a través del ciclo de vida completo del activo físico, desde
su creación o adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición
final.
El Instituto de Gestión de Activos (IAM por sus siglas en inglés Institute of Asset
Management), organización independiente y sin fines de lucro, principal
organismo en la materia, define la gestión de activos como “el arte y la ciencia
de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de selección,
mantenimiento, inspección y renovación de los activos” (IAM, 2010). Menciona

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además que un objetivo común es minimizar el costo de vida total de los activos,
pudiendo haber además otros factores críticos como el riesgo o la continuidad
del negocio, los cuales deberán ser considerados objetivamente para la toma de
decisiones.

3. LA PROPUESTA DE NORMA PAS 55 DE GESTIÓN DE ACTIVOS

EMPRESARIALES
Cuando surge este nuevo enfoque de gestión de activos, como ampliación de
las tareas más “tradicionales” del mantenimiento, surge también la necesidad
por parte del sector industrial de contar con un estándar para su aplicación, una
guía de mejores prácticas para la gestión de activos. Respondiendo a esta
necesidad, se crea en Inglaterra la propuesta de norma PAS 55.
PAS 55 es una especificación pública dirigida a optimizar la gestión de activos
físicos e infraestructura. Los esfuerzos para concebirla inician en 1995 cuando
un comité de gerentes, miembros del Instituto de Gestión de Activos y en el que
se integraron una variedad de representantes de la industria, del gobierno y
organismos regulatorios ingleses, se reúnen por primera vez para definir la
dirección que tomaría esta propuesta de norma. Su escritura, revisión y
publicación, realizada a través del British Standards Institute (BSI) tomó 9 años
(BSI, 2010).
Publicada por primera vez en Abril del 2004, es hasta la fecha, la única
propuesta de norma existente a nivel mundial para la gestión de activos
empresariales (Reyes-Picknell, 2007).
A partir del 2006, PAS 55 ganó reconocimiento y se extendió su uso en la
industria cuando la oficina regulatoria de gas y energía eléctrica del Reino Unido
(UK Office of Gas and Electric Markets) recomendó fuertemente su uso en las
empresas públicas que integran su red de operaciones. Para el 2008 la mayoría
de las empresas públicas de gas y electricidad de Reino Unido cumplían con los
requerimientos de PAS 55. Posteriormente esta tendencia llegó también a las
áreas del transporte, de la gestión de empresas públicas, de la alimentación, de
la industria farmacéutica, química, entre otras. Y por supuesto, también fuera de
Reino Unido han aparecido cada vez más compañías certificadas en PAS 55
(Reyes-Picknell, 2007).
En cuanto a su relevancia y aplicabilidad, incluso es posible realizar la siguiente
analogía: PAS 55 es a la gestión del mantenimiento lo que ISO 9001 es a la
gestión de la calidad o lo que ISO 14000 es a la gestión ambiental (Reyes-
Picknell, 2007).
PAS 55 por sí misma define la gestión de activos como “las actividades y
prácticas sistemáticas y controladas a través de las cuales una organización
gestiona óptimamente sus activos, su desempeño asociado, sus riesgos y
gastos a través de su ciclo de vida, con el objetivo de cumplir con el plan
estratégico de la organización” (PAS 22-1, 2004).

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PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione
infraestructura física y es independiente de la función o tipo de activo. Algunos
ejemplos de empresas donde ha sido aplicada exitosamente incluyen caminos,
aeropuertos, trenes y complejos petroquímicos.
Basada en el ciclo de Deming de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar, esta
propuesta de norma puede ser utilizada además para diversos fines: auto-
evaluaciones, benchmarking, mejoras en la planificación, auditorías
independientes, certificación, selección de contratistas, demostración de
competencia, etc.
Las organizaciones que han adoptado la PAS 55 han reportado mejoras
significativas en cuestiones de costos y desempeño/servicio. PAS 55 provee
clara evidencia de una adecuada gestión de activos a los clientes, inversores,
reguladores y otras partes interesadas.

4. EL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS PROPUESTO POR LA

PROPUESTA DE NORMA PAS 55:2008
Conforme lo estipulado por el BSI, la propuesta de norma PAS 55:2004 ha sido
revisada por un panel internacional de organizaciones de diversos sectores,
dando como resultado una actualización liberada en Diciembre del 2008: la
PAS 55:2008. El estándar se compone de dos partes:
+ PAS 55-1:2008.- especificaciones para la gestión óptima de activos físicos
+ PAS 55-2:2008.- guías para la aplicación de las especificaciones PAS 55-
1:2008

La Figura 1 muestra los elementos que integran el sistema de gestión de

activos según la versión 2008.

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Figura 1 Elementos del sistema de gestión de activos según PAS 55-1:2008 (PAS 55-
1, 2008)

En total la nueva versión de la propuesta de norma contiene 28 aspectos. Se

aprecia que la actualización tiene un orden de elementos más lógico (ya que
está conforme al marco común: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar); y al tener
más requerimientos es más rica en contenido.

5. MODELO DE GESTIÓN DEL ACTIVOS PROPUESTO PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE PAS 55
Aunque no existen fórmulas simples para la implementación de un modelo
integral de gestión de activos, ni reglas fijas o inmutables con validez y
aplicabilidad para todos los activos de producción, a continuación se propone
como guía el modelo integral de gestión de activos (procesos de
mantenimiento, confiabilidad y riesgo) desarrollado por Crespo y Parra en el

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2004. Este modelo genérico integra muchos de los modelos encontrados en la
literatura hasta la fecha, así como los empleados en la práctica en empresas de
amplia tradición y excelencia en este campo (Crespo, 2006; Parra 2006).

El modelo está compuesto por ocho bloques (ver Figura 2), que distinguen y
caracterizan acciones concretas a seguir en los diferentes pasos del proceso de
gestión de activos. Se trata de un modelo dinámico, secuencial y en bucle
cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de acciones a llevar a
cabo para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo.

Figura 2. Modelo propuesto para la gestión de activos

(Crespo, 2006, Parra y Crespo, 2010)

Los primeros tres bloques del modelo condicionan la eficacia de la gestión, los
siguientes bloques aseguran la eficiencia de las actividades y su mejora continua
de la siguiente forma: los bloques 4 y 5 incluyen acciones para la planificación y

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programación del mantenimiento, incluyendo por supuesto la planificación de la
capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques 6 y 7 están
dedicados a la evaluación y control del mantenimiento y del costo de los activos
a lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en acciones para
asegurar la mejora continua de la gestión. La Tabla 1 hace una relación entre las
8 fases del modelo propuesto y los puntos generales de la PAS 55, de manera
que se aprecia cómo la implementación gradual del modelo genérico cubre poco
a poco los requerimientos del estándar PAS 55.

FASES DEL MODELO DE

REQUERIMIENTOS DE LA PROPUESTA DE
GESTIÓN DE ACTIVOS
NORMA PAS 55
PROPUESTO
4.1. REQUERIMIENTOS GENERALES DE LA PAS 1y2
55
4.2. POLÍTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS 1y2
4.3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS, 1y2
OBJETIVOS Y PLANES
4.3.1. Estrategia de gestión de activos 1y2
4.3.2. Objetivos de la gestión de activos 1y2
4.3.3. Planes de gestión de activos 1y2
4.3.4. Planificación de contingencias 1y2
4.4. HABILITADORES Y CONTROLES PARA LA
GESTIÓN DE ACTIVOS
4.4.1. Estructura, autoridad y responsabilidades
4.4.2. Subcontratación de las actividades de
gestión de activos
4.4.3. Entrenamiento, toma de conciencia y
competencias
4.4.4. Consulta, participación y comunicación
4.4.5. Sistema de documentación para la gestión
de activos
4.4.6. Gestión de la información
4.4.7. Gestión de riesgos 3y4
4.4.7.1. Procesos de gestión de riesgos 3y4
4.4.7.2. Metodología de gestión de riesgos 3y4
4.4.7.3. Identificación y evaluación de riesgos 3y4
4.4.7.4. Uso y gestión de la información de 3y4
riesgos de los activos
4.4.8. Requerimientos legales y otros 3y4
4.4.9. Gestión del cambio 8
4.5. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE 3, 4, 5, 6 y 7
GESTIÓN DE ACTIVOS
4.5.1. Actividades de ciclo de vida 3, 4, 5, 6 y 7
4.5.2. Herramientas, instalaciones y equipo 3, 4, 5, 6 y 7
4.6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA 3, 4, 5, 6 y 7
4.6.1. Desempeño y monitorización de la 3, 4, 5, 6 y 7
condición
4.6.2. Investigación de fallos, incidentes y no 3, 4, 5, 6 y 7

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conformidades
4.6.3. Evaluación de la conformidad 3, 4, 5, 6 y 7
4.6.4. Auditoria 3, 4, 5, 6 y 7
4.6.5. Acciones de mejora 3, 4, 5, 6 y 7
4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas 3, 4, 5, 6 y 7
4.6.5.2. Mejora continua 6y8
4.6.6. Registros 6y8
4.6.7. Revisión de la gestión 6y8
Tabla 1. Relación entre las fases del modelo de gestión de activos propuesto y los
requerimientos de la PAS 55

6. HERRAMIENTAS DEL MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS

PROPUESTO Y GRUPO DE SOPORTE
Para el desarrollo de las diferentes actividades contempladas dentro de cada
uno de los bloques del modelo de gestión de activos propuesto, se propone la

creación de un grupo de soporte dentro de la organización, que promueva y

ejecute las diferentes etapas del modelo de mantenimiento presentado en la
Figura 2.
A continuación, en la Tabla 2 se describen brevemente las actividades más
importantes a ser ejecutadas por este grupo de soporte, en relación con las 8
fases propuestas en el modelo.

HERRAMIENTA
FASE COMENTARIOS
SUGERIDA
1. Definición de los Cuadro de Mandos El BSC permite la creación de indicadores
indicadores claves Integral (The Balanced claves del negocio (KPIs) para medir el
del negocio (KPIs) Scorecard –BSC) [16] desempeño de la gestión de
e integración con [18]. mantenimiento, que están alineados a su
los indicadores vez, con los objetivos estratégicos de la
del proceso de organización. Las metas para los
gestión del indicadores se establecen siguiendo un
mantenimiento proceso participativo que requiere del
involucramiento de agentes interiores y
exteriores a la organización de
mantenimiento, en todos sus niveles.
2. Jerarquización Evaluación cualitativa Método de jerarquización de activos, que
de activos de del Riesgo (frecuencia considera los objetivos y metas de la
producción de fallas x organización. Permite establecer el nivel
consecuencias) [19]. de criticidad de los activos en función del
Riesgo.
3. Eliminación de Método de Análisis Toma los activos críticos y antes de
puntos débiles en Causa Raíz de Fallas desarrollar los planes de mantenimiento,
equipos/sistemas (Root Cause Failure identifica y analiza los posibles fallos
de alto impacto Análisis – RCFA) repetitivos y de alto impacto. El objetivo

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principal es eliminar las causas de estos
fallos y ofrecer un alto retorno inicial a la
inversión del programa de gestión de
mantenimiento. El RCFA encuentra la
causa origen por la cual existe un
determinado modo de fallo y la forma de
corregirla (Parra, 2007).
4. Definición del Mantenimiento El grupo de soporte, se encarga de definir
plan de Centrado en la las funciones operativas, la forma en que
mantenimiento Confiabilidad (Reliability éstas dejan de cumplirse y propone tareas
preventivo para un Centered Maintenance - de mantenimiento basadas en el impacto
determinado RCM) (Parra, 2008, y de los fallos a la seguridad, al ambiente y a
sistema Moubray, 1997). la producción del sistema.
5. Optimización de Los modelos a aplicar Los modelos con largo horizonte temporal
los planes y dependen, por lo se preocupan de aspectos como: la
programas de general, del horizonte capacidad de mantenimiento, el diseño del
mantenimiento de tiempo elegido para almacén de repuestos, o los tiempos más
el análisis. Los idóneos para realizar las tareas de
enfoques de modelado, mantenimiento. Los modelos de
analíticos y empíricos, optimización a medio plazo de: optimizar la
son muy diversos. secuencia de actividades a realizar en una
parada importante. Los modelos a corto
plazo se centran en la mejora de la
asignación de recursos y en su control.
6. Evaluación, Evaluación de Muchos KPIs, son construidos a partir de
medición y control desviaciones con otra serie de indicadores técnicos y
de las actividades respecto a los objetivos económicos de nivel más bajo. Por lo tanto,
ejecutadas de de negocio y los valores es muy importante asegurarse que la
mantenimiento. estipulados para los organización captura datos convenientes y
KPIs de mantenimiento que estos datos son correctamente
seleccionados agregado/desagregados según el nivel
requerido de análisis de operaciones de
mantenimiento.
7. Análisis de Análisis de costos de Se analizan aspectos relacionados con los
costos de ciclo de ciclo de vida o Life Cycle costos de adquisición del equipo que
vida y renovación Cost Analysis (LCCA) incluyen investigación, diseño, prueba,
de activos producción y construcción y son por lo
general de fácil estimación. Un LCCA es
importante para tomar decisiones sobre la
adquisición de nuevos equipos y sobre el
reemplazo de los mismos (Parra, 2006).
8. Mejora continua E-maintenance E-Maintenance es un soporte que incluye
e introducción de recursos, servicios y gestión para permitir
nuevas técnicas la ejecución de un proceso proactivo de
de mantenimiento toma de decisiones en mantenimiento.
Este soporte no sólo incluye tecnologías
de Internet, sino también, actividades “e-
maintenance”, como “e-monitoring”, “e-
diagnosis”, “e-prognosis”…etc.
Tabla 2. Descripción de las fases y herramientas para la ejecución del modelo de gestión
del mantenimiento propuesto

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Adicionalmente, a todas las actividades a ser desarrolladas por el grupo
propuesto, es importante tener en cuenta el desarrollo o adopción e
implementación de alguna plataforma informática de gestión del mantenimiento
para optimizar las actividades de las fases anteriormente expuestas.

7. CONCLUSIONES
La evolución de las necesidades empresariales ha traído consigo el desarrollo del
mantenimiento, de la gestión del mantenimiento y en los últimos años, de la
gestión de activos empresariales. La propuesta de norma PAS 55, lanzada su
primera versión en el 2004, es actualmente el único estándar disponible para
orientar la gestión de activos. La certificación en PAS 55 se está convirtiendo en
un requerimiento regulatorio en un creciente número de industrias. Su
cumplimiento proviene de la evidencia de una gestión sistemática,
multidisciplinaria y optimizada que responde en corto tiempo a los requerimientos
y al cumplimiento de las metas estratégicas (TWPL, 2011). En este artículo se
propone un modelo de gestión de activos que encamina hacia el cumplimiento de
los requisitos de PAS 55, proponiendo una metodología de 8 etapas, cada una
con ciertas herramientas y tareas asociadas, las cuales debe realizar un grupo de
trabajo de soporte. De este grupo de soporte depende en gran parte el éxito del
proceso de implementación del modelo propuesto, cumpliendo su cometido de
controlar y auditar el sistema de soporte informático y analizar la información
técnica y económica generada por el mismo, con el fin de proponer
recomendaciones (mantenimiento, inspección, renovación, operaciones, re-
diseño, etc.) que permitan optimizar el nivel de rentabilidad de los activos de
producción a lo largo de todo su ciclo de vida útil. Dentro del proceso de
implantación de modelo de gestión de activos, la organización debe tener en
cuenta el enmarcar el proceso de optimización dentro de un proceso global de
mejora de la Confiabilidad Operacional (CO) de toda la organización, y no como
una iniciativa aislada del área de mantenimiento.

8. BIBLIOGRAFÍA
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