MADTI

Definiendo la Estrategia de TI
(el cómo)

Sesiones 7 y 8.- Planeamiento de las Tecnologías de la Información

CUARTO PERIODO ACADEMICO

Master en Gestión de Tecnologías de la Información

Profesor: Johnny García Sebastiani

2
 PETI.-
Planeamiento Estratégico de Tecnologías de Información

Un Plan Estratégico de Tecnología de Información es un

conjunto de definiciones tecnológicas e iniciativas de TI

que deben soportar la visión, misión y estrategias que el negocio tiene para un
horizonte de tiempo definido, creemos que la razón de ser de las tecnologías de
información es el negocio mismo y por ende ambas perspectivas (negocio y tecnología)
deben estar integradas y contar con mecanismos para facilitar su integración.

3
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 3
La estrategia puede establecer un viaje de tres, cinco o incluso diez años que la empresa tomará para lograr el estado final deseado. La
planificación estratégica es el proceso que trata de hacer explícito el estado actual y el futuro, así como los cambios críticos que deben hacerse
entre estos dos puntos

Horizonte de tiempo

Muchos planes estratégicos no son más que una compilación de proyectos agregados para el próximo año. Un buen plan de
TI debe aclarar los vínculos entre los objetivos de negocio, las inversiones de TI propuestas y cómo la organización de
TI cerrará las brechas en las capacidades de rendimiento requeridas para la ejecución

4
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 4
El camino desde la declaración de metas de negocio hasta la ejecución de un plan. El desafío clave es cómo integrar las capacidades críticas de
TI en el proceso de creación de la estrategia. Es importante señalar que este no es un problema único para las organizaciones de TI. Las
organizaciones de recursos humanos, finanzas, fabricación y logística enfrentan el mismo reto.

El Proceso desde la empresa

5
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 5
Un proceso de planificación debe garantizar que los procesos de planificación de TI se integren plenamente con el proceso de planificación de
negocios durante un período de largo plazo. La idea de un plan "estático" es reemplazada por una visión "dinámica" de la actualización continua
y el refinamiento al repositorio de planificación y un sentido claro de lo que el "plan operativo" es hoy.

El Proceso desde la empresa

Fundamentalmente, el proceso de planificación global debe responder a

tres preguntas?

1. ¿Cuáles son las prioridades del negocio?

2. ¿Cómo contribuirá la TI?
3. ¿Cómo se ejecutará TI con el negocio?
6
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 6
El proceso de planificación de TI de extremo a extremo es un proceso de tres partes. Comienza con los componentes de la estrategia
empresarial: el contexto empresarial de la empresa, la meta y los objetivos; y las principales capacidades empresariales, incluida la contribución
de I & T, los principios y las medidas de éxito.

El Proceso desde TI

A largo plazo
Planeando el horizonte
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Estrategia planificada:
Como competirá la empresa y Objetivos en cascada y
como tendrá éxito a largo plazo, alineamiento continuo
incluida una descripción de
como la información y la
tecnología contribuirán al éxito Mediano Plazo
empresarial Planeando el horizonte
PLANES ESTRATEGICOS
Los planes y tácticas
colectivas de capacidades
clave, como información y
tecnología, marketing y
cadena de suministro, crean el
plan de juego común para Corto tiempo
lograr la estrategia Planeando el horizonte
PLANES OPERACIONALES
Planes detallados de como
Estrategia emergente: los equipos contribuirán al
Calibración y
éxito de la estrategia,
aprendizaje continuo
incluidos los planes de
proyecto y capacidad

7
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 7
Para alcanzar los objetivos comerciales estratégicos, la contribución de la información y la tecnología a las capacidades comerciales debe ocupar
un lugar central en la planificación estratégica. Las capacidades comerciales son la combinación de recursos, competencias, información,
procesos y sus entornos que ofrecen un valor constante a los clientes.

El Proceso desde TI El horizonte de planificación a mediano plazo es donde se crean los planes estratégicos
para capacidades y activos empresariales clave, como marketing, cadena de suministro,
recursos humanos e información y tecnología.
El horizonte de planificación a El marco de tiempo para esto es generalmente de 12 a 18 meses. El plan estratégico de
largo plazo produce una información y tecnología describe las decisiones tácticas en áreas como la gobernanza y
estrategia empresarial única y la financiación, la arquitectura, el abastecimiento y las competencias. También
consolidada que incluye una proporciona una cartera de inversiones y un plan de trabajo de alto nivel para la información
descripción de cómo se y la tecnología.
utilizará la información y la
tecnología para lograr el
éxito empresarial. A menudo, El horizonte de planificación a corto plazo
este horizonte a largo plazo es donde la organización de TI crea su
se enfoca en tres o más plan operativo. El marco de tiempo para
años en el futuro, pero esta esto es generalmente de 6 a 12 meses.
longitud puede variar según la Esto se centra en las decisiones
industria, los factores relacionadas con el presupuesto, la
competitivos y los desafíos planificación de la capacidad, los planes
económicos. de programas y proyectos, y las
iniciativas específicas de cambio
organizativo.

8
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 8
Proporciona una visión general de un proceso de planificación estratégica de información y tecnología que aborda de manera exhaustiva la
contribución de I & T a la estrategia empresarial, al tiempo que identifica los cambios requeridos al modelo operativo de información y tecnología. La
retroalimentación del esfuerzo de planificación operacional calibrará el plan estratégico, manteniéndolo ajustado a las realidades de las restricciones
de planificación anual y cualquier ajuste práctico o innovador que ocurra durante la ejecución.

El Proceso desde TI

9
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 9
 Dando Foco

10
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 10
 Escenarios posibles

11
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 11
 Escenarios posibles

12
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 12
 Escenarios posibles

13
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 13
 La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera
que definen en qué negocio esta o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser

Niveles de Estrategia Estrategia Corporativa (CorporateStrategy)

• Decide en qué negocios la empresa debe estar. Portafolio de Negocios
• Asegura las coincidencias estratégicas entre negocios distintos que tienen como resultado
efectos en los que el Corporativo es mayor que la suma de sus partes.
• Actúa para estimular el desempeño de cada uno de los negocios.
• Establece prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia los negocios -
más atractivos
Estrategia de Negocios (Business Strategy or Competitive Strategy)
• Crear y brindar a los clientes un mayor valor que los competidores
• Establecer competencias y capacidades con valor competitivo Estrategias de negocios
• Generar una ventaja competitiva sustentable
• Unir las iniciativas estratégicas de las áreas funcionales
• Conformar respuestas a los cambios de la industria y de las condiciones competitivas, de las
necesidades y preferencias del cliente, economía, normatividad, etcétera.
Estrategia Funcional (Functional Strategy) ó mejor Estrategia por Procesos
• Plan de acción para las funciones, actividades o procesos de negocios estratégicamente relevantes
• Detallar cómo se administrarán los procesos clave
• Respaldar la estrategia de negocios
Estrategia Operativa (Operative Strategy)
• Conciernen a estrategias más limitadas para la administración de actividades cotidianas y de las
unidades de operación estratégicamente relevantes
• Añaden mayores detalles a las estrategias funcional y de negocios

14
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 14
 Too Vague…
Buthow?
For whom?
- Set better goals …OGTM!

15
OGTM es un proceso interactivo para ayudar en el desarrollo de la gestión e implementación de un plan estratégico integrado en forma cruzada a
toda la organización, definiendo las acciones específicas necesarias para entregar capacidades para el desarrollo de ventajas competitivas en
todos los niveles de la compañía.

OGTM Framework Objetivo: Definición de una visión de

avance
• Estable, conciso y vinculado a la
misión de la empresa

¿Qué estamos Metas ¿Qué haremos

Metricas Metas: Caminos para alcanzar el
objetivo de nivel superior
tratando de para conducir
lograr? ¿Cómo hacia la meta? ¿Cuáles son • Específico, Medible, Alcanzable,
sabremos que las unidades Compatible
tuvimos éxito? de medida
que indican el
progreso? Estrategias: las elecciones que
Objectivos Estrategias hacemos para alcanzar nuestro objetivo
• Dónde elegimos enfocarnos
• Debe ser flexible

Medidas: Puntos de referencia

numéricos sobre nuestro progreso
• KPIs utilizados como puntos de
verificación para determinar si
nuestras estrategias están
funcionando

16
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 16
OGSM significa objetivos, metas, estrategias y medidas. Es una manera de definir lo que quieres lograr, y cómo llegarás allí. El modelo divide
sus objetivos en objetivos amplios, objetivos fijos y mensurables, estrategias para guiar sus acciones y medidas para darle una manera directa
de monitorear su progreso. Aquí se relacionan las partes del modelo OGSM

OGSM Framework
Objetivo: Definición de una visión de avance
• Estable, conciso y vinculado a la misión de la
empresa

Metas: Caminos para alcanzar el objetivo de nivel

superior
• Específico, Medible, Alcanzable, Compatible

Estrategias: las elecciones que hacemos para

alcanzar nuestro objetivo
• Dónde elegimos enfocarnos
• Debe ser flexible

Medidas: Puntos de referencia numéricos sobre

nuestro progreso
• KPIs utilizados como puntos de verificación para
determinar si nuestras estrategias están
funcionando

17
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 17
 El Cuadro de Mando OGTM–
Poniéndolo todo junto
Objetivos Metas Estrategias Métricas

• Articulación cuantitativa de • Las actividades que • Articulación cuantitativa

• A largo plazo, los objetivos. usted hará o gestionará de cómo determinará si
objetivos generales. • Generalmente incluyen directamente para lograr ha alcanzado la meta o
factores generales como: la meta. no.
Descripción • Por lo general, se •
✓ -EBITDA Generalmente incluye el • Los criterios y el
llevará a cabo logro de hitos. método de medición
✓ -participación mercado
durante los próximos para el éxito.
✓ -Ingresos
2-3 años. • Actividades amplias en
✓ -Ganancias lugar de listas de tareas.

Preguntas • ¿Qué necesitamos • ¿Qué objetivos • ¿Cómo alcanzará el • ¿Cómo funciona el negocio?
contestadas lograr como específicos debe negocio sus metas y
empresa?? cumplir la empresa? objetivos? • ¿Están las estrategias
obteniendo los resultados
•
¿Qué hará y no hará? deseados?

CUALITATIVO CUANTITATIVO CUALITATIVO CUANTITATIVO

Naturaleza
del A través de parámetros ¿Cómo se invertirán los ¿Están las estrategias
clave - recursos -persona, capital, obteniendo los resultados
Componente Finanzas, mercadeo, dólares-? deseados?
operaciones?

18
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 18
 Herramienta clave en la gestión del rendimiento
Organización en cascada de la OGTM

 Funcionarios Ejecutivos: establecen estándares

El rendimiento se
generales de desempeño (ED)
mide por el logro
frente a ED en cada
nivel
 Líderes de Área: establecen estándares de
desempeño para sus respectivas funciones

 Jefes Operativos: establecen estándares

de desempeño para sus respectivos grupos

 Jefes funcionales dentro de sus grupos:

establecen estándares de desempeño
departamentales para sus respectivas funciones

 Empleados: establecen estándares individuales por

las cuales se mide su performance.

19
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 19
 OGTM: efecto cascada

Nivel Empresa

Objetivos y metas de todas

Objetivos las divisiones (incluyendo TI)
alineados las estrategias y
Metas métricas de la empresa
Objetivos adicionales y metas
de TI alineadas con las
Tácticas/Estrategias Objetivos
estrategias y métricas de
otras divisiones
Métricas Metas

Tácticas/Estrategias Objetivos

Métricas Metas

Tácticas/Estrategias

Métricas

20
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 20
 Vinculando sus tácticas a los objetivos de su reporte directo

Ejecutivo GG
Objetivo Meta Estrategia Metrica
Desarrollar una Crecimiento de las Fortalecer y racionalizar la +4-5% crecimiento en
cartera de ventas en 2 años. cartera de productos y ventas 1. Movilizar el cambio a través del
marcas y líneas marcas liderazgo ejecutivo - movilización,
de productos de Ampliar la disponibilidad
10% Aumento de
gobernabilidad, sistemas de gestión
rápido de la marca y la línea de
crecimiento puntos de estratégica
productos a todos los
canales rentables disponibilidad 2. Hacer de la estrategia un proceso
continuo - Vincular presupuestos y
estrategias, sistemas analíticos y de
Gerente información, aprendizaje estratégico
Objetivo Meta Estrategia Metrica 3. Haga de la estrategia el trabajo
Ampliar la Aumentar la disponibilidad en $300MM incremento cotidiano de todos - Cuadros de
10% Aumento de
disponibilidad de puntos de el canal de conveniencia en ventas puntuación personales, conciencia
la marca y la línea disponibilidad Aumentar la disponibilidad estratégica, cheques de pago
de productos a en Lub y Mass $200MM incremento equilibrados.
todos los canales en ventas
rentables 10% 4. Traduzca las estrategias a los términos
de las operaciones - mapas de la
estrategia, scorecards equilibrados.
Jefe
Objetivo Meta Estrategia Metrica
Slim Jim / Pemmican en el 100% disponibilidad
Aumentar la $200MM
estante
disponibilidad en incremento en
Lub y Mass ventas 50% de 7-Eleven
ubicaciones año 1
50 MM

21
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 21
 OGTM: conceptos claves
Ejemplo empresa Zircon

1 Objetivo Empresa Zircon Metas (KPIs) 2

Hacer el próximo año fiscal "El año del Mejorar la tasa de satisfacción del cliente
cliente" evaluado por las encuestas de clientes de
70% a 85% de satisfacción al final del
próximo año fiscal.

Táctica/ Estrategia Medidas (KPI Táctico)

3 Desarrollar las capacidades para Mejorar la rentabilidad por cliente en un 4
comercializar más eficazmente a los mejores 10% al final del próximo año fiscal.
clientes de la compañía. Aumentar el rendimiento de ventas en un
Aumentar la eficacia de la fuerza de ventas 35% en dos años.

23
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 23
Ejemplo Empresa Zircon
Objetivo

Hacer el próximo año fiscal "El año del cliente"

Metas (KPIs)

Mejorar la tasa de satisfacción del cliente evaluado

por las encuestas de clientes de 70% a 85% de
satisfacción al final del próximo año fiscal.
Táctica/ Estrategia

Desarrollar las capacidades para comercializar más

eficazmente a los mejores clientes de la compañía.
Aumentar la eficacia de la fuerza de ventas
Medidas (KPI Táctico)

Mejorar la rentabilidad por cliente en un 10% al

final del próximo año fiscal.
Aumentar el rendimiento de ventas en un 35% en
dos años.

24
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 24
Ejemplo Empresa Zircon
Objetivo

Desarrollar las capacidades para comercializar más

eficazmente a los mejores clientes de la compañía.
Metas (KPIs)

Mejorar la rentabilidad por cliente en un 10% al final del

próximo año fiscal.
Táctica/ Estrategia

1) Desarrollar un mejor medio de recolección y clasificación

de datos de clientes,
2) Definir las cualidades que conforman los mejores clientes.
3) Determinar qué tipos de productos y servicios los mejores
clientes suelen comprar de la empresa y conectar los
puntos entre los mejores clientes y el producto o servicio
favorecido.
Medidas (KPI Táctico)

(1)Disminuir el tiempo necesario para actualizar campañas de

marketing de tres semanas a una semana.
(2)(2) Aumentar los ingresos generados por estos productos y
servicios favorecidos en un 25%.

25
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 25
 OGTM: desde las tácticas divisionales a un . Objetivo de TI
Táctica de Productos

Desarrollar productos que reflejen

los cambios de las necesidades de
nuestros clientes

Táctica de Marketing

Campaña de marketing para

dispositivos móviles

Táctica de Ventas

Invertir en hardware y herramientas

en línea para aumentar la
conversión de la fuerza de ventas
Objetivo de TI
móvil. c
Crear una plataforma móvil líder del
mercado lo suficientemente flexible
Táctica de Recursos Humanos para el uso de la empresa (interna) y
el cliente (externo).
Proporcionar a nuestra fuerza de
trabajo móvil herramientas móviles
para mejorar la productividad.

Táctica de Comunicaciones
Corporativas
Desarrollar formatos de
comunicaciones móviles que sean
agnósticos de dispositivos y
canales.

Táctica de Legal

Desarrollar planes de evaluación de

riesgo de ley de privacidad
específicos de jurisdicción y planes 26
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017de mitigación para móviles 26
 OGTM: Objetivo de TI incluyendo proyectos
Objetivo TI Metas (KPIs)

Crear una plataforma móvil líder en el mercado lo suficientemente flexible Limitar el número de plataformas móviles a una a fin de año
para el uso de la empresa (interna) y del cliente (externo).

Táctica/ Estrategia Medidas (KPI Táctico) Año en curso Futuros proyectos/ acciones
Proyectos/acciones
Identificar la plataforma mas Recibir un 80% de alta Realizar un análisis competitivo de
adecuada para la empresa y Satisfacción por las capacidades las opciones de plataformas móviles
nuestros clientes móviles a finales del próximo año en el mercado.
Desarrollar la RFP.
Firmar contrato con el proveedor
Estableces SLAs.
Desarrollar un plan de integración Lograr la implementación a finales de Nombrar un equipo de integración.
para la plataforma de una sola meta. año. Participar en la consulta sobre los
esfuerzos de integración.
Lograr la integración del 100% con
otras soluciones ofrecidas por
nuestra compañía.

Desarrollar y ejecutar una política de Reducir el número de intentos fallidos Ninguno identificado debido a la falta
seguridad en soluciones móviles de seguridad en un 50% de la línea de conocimientos técnicos
base actual hasta finales de año, adecuados.

Retirar todos los sistemas heredados Asegurarse de que no se necesitan Desarrollar un programa de gestión Desarrollar un plan de gestión del
que serán reemplazados para sistemas móviles redundantes para de activos móviles. ciclo de vida para la nueva
móviles ejecutar las capacidades básicas de Ejecutar un programa de legado herramienta, incluyendo
venta s a finales de año. móvil y un plan de transición. actualizaciones periódicas de
versiones para evitar la acumulación
de la deuda técnica.
27
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 27
 La planeación Estratégica de Tecnología debe
entenderse como…
✓ Una iniciativa que tiene que ver con la empresa y deberá alinearse
con la visión, estrategias y prioridades de la misma, y no solo una iniciativa
del área de tecnología.

✓ Un instrumento que formaliza la ruta en la definición, desarrollo,

implantación y utilización de la tecnología, para la modernización y mejora
la empresa.

✓ Un proyecto de valor, que permite optimizar y enfocar los recursos

y la inversión en tecnología.

✓ Una herramienta para establecer claramente los proyectos y las

inversiones que se requieren de tecnologías de información para lograr
los objetivos estratégicos de la empresa.

34
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 34
 Planeación Estratégica de TI.-
LO QUE NO ES
❑ Un ejercicio únicamente de visión para imaginar las aplicaciones
tecnológicas del futuro para la empresa.
❑ Un mecanismo para hacer el plan de adquisiciones y el presupuesto
de software y hardware.
❑ Un ejercicio para planificar el desarrollo de los sistemas y la implantación
de paquetes de software.

❑ Una herramienta para adoptar estándares en la administración de

tecnología.

35
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 35
 Alineación TI-Negocio.- … Como cualquier actividad la creación de la estrategia tiene que tener un propósito, además porque no son
iguales para cada negocio…. El alcance de la estrategia tiene que estar esbozada para la empresa

Herramienta: Aclare el propósito y alcance de su estrategia

Preguntas Ejemplos
Para quien es la estrategía? Directorio, CEO, Grupo de TI

Quién Quienes son otras partes interesadas Directorio, UN CEOs, UN CIOs,Grupo de TI

Que papeles / actividades ejecutarán Apoyar, ratificar, crear, revisar

Que exáctamente queremos lograr con esta Asegure que TI añade tanto valor como es posible. Construya la credibilidad e Inspire a
estratégia? la organización de TI. Evite desvíos de dirección

Porqué Algun tema urgente por resolver? Dar visibilidad a puntos de vista de Grupo vs Unidad de Negocio

Como sabremos si es exitoso Cumplimiento de Arquitectura; TI conocerá la estrategia

Que entidades serán cubiertas Todo el grupo, Corporativo unicamente, solo algunas geografías
TI, información, tecnologías operativas, otros procesos de negocio no correspondientes
Que áreas serán cubiertas a TI
Qué
Algun área convencional debe excluirse? Determine el alcance.

Que segmentos de tiempo Plan detallado para 12. 18 meses, dirección para 3 a 5 años

Puntos de contacto con otros procesos Con la estrategia del negocio y el ciclo de presupuestos
Dos meses de trabajo cada uno para el estratega y el arquitecto respectivamente,
Cuanto tiempo y quienes para crearlo? mas un consultor por dos semanas
Cómo
Se requiere input externo? Revisión de las plantillas, proceso y borrador final

Cuanto tiempo tomará Seis meses

36
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 36
Los documentos de estrategia no garantizan que la organización de TI se comportará de manera estratégica. sin embargo, ellos representan el
receptáculo o fuente de la estrategia y se deben utilizar como base para todas las comunicaciones de estrategia de TI. Aun cuando hay muchos
documentos que tienen contenido estratégico, pensemos en cuatro documentos como representan el núcleo de la estrategia de TI:

Aclarar el propósito y el alcance de su estrategia de TI

Los entregables base de la estrategia de TI

Estrategia de Negocio

Resumen para la alta Resumen de una o dos páginas de estrategia para la Junta, típicamente un
dirección ppt horizontal

Quince a 20 páginas describiendo; Lo actual y donde se quiere llegar.

Estrategia de TI Formato.doc o PPT horizontal

Una descripción del plan para pasar del "es hoy" a "así será"
Plan estrategico de TI desarrollado fundamentalmente en una carta Gantt
Descripción detallada de las Operaciones Actuales de TI, incluyendo
Plan Operativo de TI presupuestos, catalogo de servicios, personal y habilidades, cartera de
aplicativos y activos e infraestructura

P resupuesto de TI

37
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 37
 Estrategia TI.- … la sección de Demanda aclara el contexto de negocio, la sección Control contiene el modo de mantener viva la estrategia y
la sección de Suministro cuales servicios van a ser provistos y cuales no.

Estrategia de Tecnologías de Información

38
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 38
Contexto de Negocio
Contenido
Longitud recomendada ½ página

Propósito Un resumen de los hechos clave sobre el (los) área (s) del negocio incluidos en el
alcance de esta estrategia de TI, para proporcionar un contexto y resaltar los desafíos y
oportunidades que enfrenta el negocio.
Contenido La propuesta de valor (qué valor proporcionamos a qué clientes y mercados).
• Nuestra posición en la cadena de valor / ecosistema empresarial.
• Nuestro modelo de negocio.
• El entorno competitivo (si existe).
• Controladores externos de nivel macro, como los reguladores, entornos
socioeconómicos y políticos. Esta sección debe hacer referencia a los documentos de
estrategia de la organización y la unidad de negocios.
Tácticas Sea muy claro sobre quiénes serán los clientes de su empresa y, idealmente, quiénes no
conductas de éxito serán sus clientes. También tenga en claro qué necesidades cumplirá y cuáles no.
Identifique claramente los escenarios y eventos para los que estará listo y aquellos que
probablemente no sean suficientes.
Estrategia contraria • Mezclar los clientes de su negocio y los clientes internos de los servicios de TI.
trampas • Hacer declaraciones genéricas.
• La necesidad de eficiencia y eficacia, sin ser lo suficientemente específicos como para
ser útiles.

39
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 39
 Nuestro Objetivo Estratégico

Estrategia de Crecimiento Mejorar el valor Estrategia de

de Ingresos que Productividad

Ofrecer más proporcionamos a Mejora de la

Ganar nuevos nuestros grupos de Gestión del
valor a nuestros estructura de
clientes interés clave Riesgo
clientes costos

Nuestra oferta a nuestros clientes Nuestro servicio a nuestros clientes

Vínculo
Calidad Flexibilidad Precio Innovación Nuestra Marca
empresarial

¿Cómo lo entregamos cada vez?

Entrega de Excelencia Entrega de Excelencia Gestión de los Construcción de la

Operativa en la Gestión Accionistas Marca

Desarrollando la capacidad de entrega

Capacidades y habilidades
Nuestra Cultura Tecnología y Sistemas
de los empleados

40
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 40
 IT Map: Nuestro Objetivo Estratégico

Entrega de la Estrategia del Creación de Estrategia de

Estrategia de Productividad
Negocio Valor

Siguiendo Capacitando Liderando

Nuestra oferta a nuestros clientes
Cosas bien
Eficiencia y Servicios de Construcción Creación de Construyendo
hechas a
Eficacia Calidad de Relaciones Valor nuestra Marca
tiempo

¿Cómo lo entregamos cada vez?

Optimización de Servicio de Comprender las Comprender las
Soporte a Construyendo la
Procesos Gestión de Unidades de Tecnologías
Usuarios Finales Marca
Internos Calidad Negocio Emergentes

Lograr Mejora de la Entrega de

Estandarización Entregar en la Manejando
Economías de Productividad Soluciones
de Sistemas fecha prevista Relaciones
Escala Empresarial adecuadas

Desarrollando la capacidad de entrega

Atrayendo a la gente
Construyendo Construyendo una
adecuada con las Desarrollando Gente
Tecnología y Sistemas apropiada cultura
habilidades adecuadas
42
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 42
 IT Map: Nuestro Objetivo Estratégico
Permitir a la empresa lograr un crecimiento rápido a través del conocimiento profundo del cliente

Entregando lo que se prometió a Haciendo negocios y finalizando

Creando una arquitectura
tiempo, manejando los con el cliente enfocado y
modular que pueda entregar
problemas heredados y entregando un servicio, no una
soluciones rápidas y flexibles
simplificando los sistemas caja

Siguiendo Capacitando Liderando

Nuestra oferta a nuestros clientes
Implementando Un nuevo portal que Construyendo un
Mejora del Una relación basada
Un módulo de enmarque la
un sistema de en la resolución reconocimiento
centro de conjunta de
estructura basado conexión de la
conocimiento cadena de
para flexibilidad y
soporte problemas en la rapidez
administrativo abastecimiento resistencia

¿Cómo lo entregamos cada vez?

Una base del Implementando un Sensible y El mismo ritmo Comportamiento TI = conocimiento
servicio orientado servicio extendido confiable en como en el del cliente visible de nuestros
a la arquitectura de soporte todas partes negocio a través de TI clientes

Reemplazando el Abasteciendo Activando Creación del

Reducir el número SLA’s para los 20
patrimonio de conocimiento para
de los centros de
sistemas para
sistemas
la toma de
emociones en el nuevo equipo
soporte sobresalientes cliente TI de RM
reducir costos decisiones

Desarrollando la capacidad de entrega

Conocimiento de la Necesidad de desarrollar Conocimiento de la Cultura centrada en el
administración y de las
SOA y rapidez en el administración del SOA, aprendizaje, compartiendo
herramientas de
comportamiento y análisis del procesamiento de manejo del sistema, dando el y tomando decisiones
cliente habilidades soporte requerido rápidamente
43
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 43
Factores de Éxito el Negocio
Contenido
Longitud recomendada ½ página

Propósito Una expresión clara de la postura estratégica del negocio: por qué los clientes nos
comprarán y / o por qué ganaremos. En un contexto del sector público, se trata de por
qué tendremos éxito en cumplir y / o aumentar nuestra misión.
Contenido Esta sección debe aclarar qué hará que el negocio gane.
Idealmente, identificará no más de uno o dos aspectos de nuestro negocio.
Un marco poderoso que se puede usar aquí son las disciplinas de valor de Treacy y
Wiersema, que establecen que las empresas exitosas eligen ser excelentes en una de tres
cosas: la intimidad del cliente, la excelencia operativa o el liderazgo de productos, y
eligen ser buenos suficiente en los otros dos.
Esta sección debe responder a la pregunta, "¿Por qué ganaremos?" y puede incluir la
misión, visión, objetivos y / o principios comerciales de la empresa.
Una pregunta útil para enmarcar aquí es: "¿Qué no haremos?" Asegúrese de que esta
sección esté en un lenguaje sencillo, comprensible para el profano,
Tácticas Es más útil para el resto de la estrategia si esta sección habla sobre cómo ganará su
Conductas de éxito empresa, en lugar de resultados (como tener la mayor participación de mercado).
También es muy poderoso si esta sección puede identificar qué procesos de negocios son
productos básicos y cuáles son diferenciadores.
Un elemento diferenciador es (parte de) lo que lo hace ganar y debe administrarse para
el rendimiento. Por ejemplo, en una empresa que gana a través de productos superiores,
el proceso de I + D puede ser un elemento diferenciador.
Estrategia contraria Una sección que indique que tendremos los mejores productos, procesos, personas,
trampas eficiencia, innovación, agilidad, etc. puede ser un gran llamado a la acción, pero no una
estrategia útil; no hay estrategia contraria.
51
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 51
El contexto de negocios puede incluir uno o mas de los siguientes aspectos: Propuesta de valor (el valor que proporcionamos); Clientes, Grupos
de interés y los mercados servidos; Modelo de negocio y socios; fuerzas macroeconómicas y regulatorias en el trabajo; tendencias tecnológicas
adecuadas; y el clima competitivo. Debe ser lo más breve posible y se centran principalmente en las zonas que están cambiando, o aquellos
conectados con cómo el negocio ganará.

Contexto de negocio y éxito de negocio

Maneras de plantear “concesiones” (trade offs)

Procesos de Negocio Procesos

Cercanía al cliente Diferenciador de
comoditizado negocios

Aplicativo
Aplicativos comoditizados Diferenciador

Liderazgo de Excelencia
Producto Operacional

52
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 52
Las Capacidades de Negocio

Contenido
Longitud recomendada ½ página

Propósito Una descripción de las capacidades empresariales que se necesitarán para respaldar la
postura estratégica descrita en la sección anterior.
Contenido Esta sección debe aclarar las capacidades empresariales necesarias para que la empresa
gane, y luego describir las brechas entre las capacidades existentes y las necesarias.
Los ejemplos incluyen la capacidad de colaborar dentro de la organización, la capacidad
de realizar fusiones y adquisiciones, las capacidades de innovación de productos y la
transparencia de las métricas de rendimiento.
Esto debería enumerar las capacidades a nivel estratégico; normalmente no debe haber
más de cinco.
Tácticas Para cada capacidad, tome la descripción más allá del nivel de la palabra de moda y
conductas de éxito describa dónde se necesita (qué procesos / unidades de negocio) y qué aspecto tendría
esa capacidad.
Si bien no hay una lista definitiva de capacidades que deban incluirse aquí, es útil incluir el
enfoque de agilidad de su negocio (¿Qué significa Agile para nosotros?), La innovación
(¿dónde debemos centrar nuestra innovación?) Y la colaboración ( ¿Qué tipos de
colaboración necesitamos apoyar?
Estrategia contraria Permanecer en el nivel de la palabra de moda.
trampas

54
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 54
El modelado de la capacidad empresarial tiene el mayor impacto comercial cuando los líderes de EA y TI lo utilizan para identificar y evaluar las
opciones de tecnología y las oportunidades de creación de valor. Luego deben crear un conjunto convincente y de alto nivel de capacidades y
compromisos comerciales que sea inmediatamente relevante para los líderes empresariales y de TI.

Los modelos de capacidad empresarial ayudan a traducir y “operativisar” la

estrategia empresarial

55
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 55
Para cada contexto, identificamos una capacidad relacionada con TI en el nivel macro centrado en las operaciones de la organización de TI. Como se
destaca en la figura a menudo se ubica dentro de un bloque más grande llamado "Operar negocios". Las empresas deben poder gobernar la
tecnología de la información como parte de sus esfuerzos operativos

Modelo de capacidad empresarial para una gran empresa de

servicios financieros

57
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 57
Las capacidades de TI deben considerarse como parte de un conjunto más amplio de capacidades comerciales que una empresa necesita para
construir y mejorar. Deben ser vistos no como una entidad aislada, sino más bien, integrados y articulados con otras capacidades.

Modelo de capacidad empresarial para un proveedor de servicios

de comunicaciones

58
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 58
El modelado de la capacidad empresarial tiene el mayor impacto comercial cuando los líderes de EA y TI lo utilizan para identificar y evaluar las
opciones de tecnología y las oportunidades de creación de valor. Luego deben crear un conjunto convincente y de alto nivel de capacidades y
compromisos comerciales que sea inmediatamente relevante para los líderes empresariales y de TI.

Ejemplo de mapa de capacidad empresarial con indicación de

mapa de calor

59
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 59
 Perfil Estratégico Apple
Mapa de atributos

60
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 60
 Mapa de atributos.- Banco KBA
¿Cuáles son los atributos más importantes para el cliente?
¿Cuál es nuestro desempeño en cada atributo vs la competencia? ¿Cuál debería ser?
¿Podemos influenciar el orden de atributos del cliente?

Banco KBA

61
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 61
 Mapa de atributos.- Banco KBA
¿Cuáles son los atributos más importantes para el cliente?
¿Cuál es nuestro desempeño en cada atributo vs la competencia? ¿Cuál debería ser?
¿Podemos influenciar el orden de atributos del cliente?

Captaciones Tecnología de la Información

Agilidad Atención rápida

Conveniencia Confiabilidad

Servicio Oportuno

+
+

amigable

Atributos
Atributos

Flexibilidad
Asesoría
personalizada

-
-

Precio Asesoría

Productos a la
Costos
medida
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
- Performance + - Performance +

Situación actual Objetivo 2017 Situación actual Objetivo 2017

62
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 62
 Descripción de Atributos
❑ Disponibilidad en las operaciones del negocio.
Confiabilidad
❑ La solución provee las funciones para las que fue diseñado.

❑ Compromiso de servicio y satisfacción del usuario

Atención Rápida ❑ Procesos de atención claros y bien diseminados
❑ Eficiente manejo de tiempos

❑ Llegar al negocio con el tiempo necesario para que este actúe

Oportuno ❑ Cumplimiento de expectativas y compromisos

❑ Fácil de configurar o adaptarse a nuevos requerimientos

Flexibilidad ❑ Adaptarse a situaciones variables y cambios en las reglas de
negocio

❑ Asesores en tecnología
Asesoría ❑ Asesoría en temas de innovación
❑ Asesoría en el negocio
❑ Asesoría en costos
❑ Visión integral del Banco

Eficiencia ❑ Entregables de información al cliente

Operativa ❑ Uso del servicio del cliente

❑ Valor del servicio

Costo ❑ La mejor negociación
❑ La mejor tecnología para el precio
❑ Dentro del budget.
63
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 63
Diario Gestión
17.06.17

Seguridad

Tarifas bajas

Rapidez en
llegada del taxi

Buen trato de los

choferes

Estado de los
autos

otros

1 2 3 4 5

Situación actual Objetivo

65
La Contribución de TI al Éxito del Negocio

La Contribución de TI al éxito del Negocio

Longitud recomendada ½ página

Propósito Una explicación de cómo las capacidades y los planes de TI contribuirán al éxito del
negocio.
Este es el equivalente en TI de las declaraciones de misión y visión de la empresa.
Contenido Esta sección conecta específicamente las actividades de TI con el éxito empresarial y
las capacidades empresariales, como se describe en las secciones anteriores.
Por ejemplo: "Al hacer que los costos del proceso de negocios en el servicio al cliente
sean más variables, la TI reducirá el impacto de la volatilidad de la demanda".
Esta sección debe extraerse y usarse en presentaciones de muy alto nivel (como en la
junta directiva). Representa la "inclinación del ascensor" en cuanto a cómo TI agrega
valor al negocio.
Tácticas Centrándose en dos o tres contribuciones de alto nivel que las TI harán al éxito
conductas de éxito empresarial, claramente alineadas con las tres secciones anteriores.
Estrategia contraria • Simplemente centrándose en la provisión de una plataforma de TI estable y eficiente
trampas • No conectar la contribución de TI a las declaraciones anteriores de éxito comercial
• Crear una lista demasiado larga y detallada de servicios de TI que se proporcionarán

72
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 72
 Para algunos líderes de I&O, el valor comercial se proporciona como parte de una iniciativa de gestión de servicios de TI más grande. Para
otros, quienes son dueños de la entrega de aplicaciones, el valor comercial será una función de la disponibilidad y el rendimiento de las
aplicaciones críticas para el negocio.

Identificar el impacto de Valor

73
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 73
¿Por qué algunas organizaciones de TI crean un valor para los accionistas sin precedentes, mientras que otras ganan el desprecio de sus líderes
empresariales? No es ningún secreto que la alineación de TI con las empresas mejora el ROI de TI, lo que a menudo se duda es cómo hacerlo.
¿Puede decir con certeza que su TI está alineada con el negocio? ¿Puedes probarlo? Si mejorar el ROI de TI es un imperativo para usted, siga
leyendo. Este documento le mostrará cómo mejorar el ROI en un 10% o más ... ¡y lo podemos demostrar!

Business IT Alignment.- IT Value Mapping

74
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 74
Principios TI Contenido
Longitud ½ página
recomendada
Propósito Un conjunto de cinco a diez principios de alto nivel que guían la toma de decisiones de TI y
reflejan la contribución de TI.
Los principios de TI guían la toma de decisiones y el gobierno de TI cotidianos.
Es preferible presentar los principios de TI junto con un conjunto de principios de negocios,
si están disponibles.
Contenido Los temas típicos cubiertos por los principios de TI incluyen:
• Dónde se necesita agilidad,
• Cómo se estructurará la organización de TI,
• Cómo abordar el riesgo, cómo abordar el abastecimiento y qué tipo de personal /
habilidades son clave.
La prueba para la inclusión en esta sección es, ¿el principio guiará las decisiones que
contribuyen al éxito comercial en mi organización, o podría aplicarse a cualquier
organización? Un buen principio satisface tres criterios:
• Claramente conectado con el éxito empresarial.
• Específico a su organización. Es importante evitar los problemas que se aplican a todas
las organizaciones de TI (por ejemplo, "Proporcionaremos servicios de TI confiables y de
alta calidad").
• Lo suficientemente detallado como para impulsar decisiones, comportamientos y
compensaciones..
Tácticas Un buen principio satisface tres criterios:
conductas de éxito ■ Claramente conectado con el éxito del negocio.
■ Específico a su empresa. Es importante evitar los problemas que se aplican a todas las
organizaciones de TI (por ejemplo, "Proporcionaremos servicios de TI de alta calidad y
confiables").
■ Lo suficientemente detallado como para impulsar decisiones, comportamientos y
compensaciones.
Estrategia contraria ■ Principios que no cumplen con los tres criterios anteriores.
trampas 77
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017
■ Tener demasiados principios (más de 10) 77
La toma de decisiones coherente y coordinada es clave para el éxito en los negocios digitales. Los CIO deben usar principios estratégicos
para proporcionar un marco que asegure que las decisiones tomadas a lo largo de la planificación estratégica y los procesos de
implementación estén alineados con los objetivos, las metas y las estrategias de la empresa.

Principios de TI: (definimos los principios que fomenten comportamientos estratégicos)

78
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 78
Los principios estratégicos son un componente esencial del marco estratégico de Gartner. Proporcionan los “candados”
para la toma de decisiones y, cuando se aplican de forma coherente en toda la empresa, garantizan que las decisiones se
tomen de forma coherente y de acuerdo con la dirección a largo plazo de la empresa.

Principios de TI: (definimos los principios que fomenten comportamientos estratégicos)

Áreas comunes cubiertas por los Principios

Área Problemas comunmente atendidos
Como TI contribuye al éxito del negocio? Cómo priorizamos los proyectos y hacemos
Role de TI
concesiones basadas en valor para el el negocio?
Como se organiza y gobierna la estructura de TI? Como trabajamos en conjunto para ser
Como se realiza el trabajo
efectivos?
Arquitectura Donde estadarizamos y donde permitimos diferencias. Donde requerimos promover agilidad?

Información Como hacer que las herramientas e información esten disponibles?

Gente Como se motiva y gerencia al personal ?

Tecnologia Que tan agresivamente adoptaremos nuevas tecnologías

Cómo se decidirá sobre "hacer vs comprar" y "externalizar vs internalizar"? Como se eligirá a

Suministro (sourcing)
los socios y se estructurará las decisiones.
Como se manejará el riesgo asegurando no comprometer la integridad del proyecto? Donde
Seguridad y Riesgo
esta el balance entre efectividad e integridad?
79
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 79
 Principios de TI: (Codelco)

80
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 80
 Principios de TI: (definimos los principios que fomenten comportamientos estratégicos)

81
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 81
 Principios de TI: (Banco XXX)

82
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 82
Gobierno
Contenido
Longitud 1 página
recomendada
Propósito Una explicación de cómo se tomarán las decisiones de TI

Contenido Para cada tipo de decisión relacionada con TI (dominio de decisión), esta sección explica
quién tendrá entrada;
• Quién tomará la decisión;
• Qué herramientas y mecanismos se utilizarán para tomar, comunicar y hacer cumplir
la decisión; y
• Cómo se manejarán las excepciones.
Los tipos típicos de decisiones incluyen la estrategia, los principios de TI, la arquitectura, la
priorización de inversiones, la infraestructura, la cartera de aplicaciones, la seguridad y el
riesgo, los proyectos, la gestión de programas y beneficios, y el cambio de procesos
empresariales.
Tácticas Asegúrese de que cada tipo de decisión se describa por separado y se incluyan todas las
conductas de éxito áreas de decisión clave. Sea específico en cuanto a quién está involucrado y cómo se
toman las decisiones.
Estrategia • Centrarse en los comités de decisión y no tener claro qué alcance tomarán las
contraria decisiones.
Trampas • No tener claro quién posee los derechos de entrada frente a los derechos de decisión.
• Omitir dominios de decisión clave. Los dominios de decisión importantes relacionados
con TI y que a menudo se omiten incluyen la realización de beneficios y la gestión de
cambios.
• Solo se enfoca en qué decisiones se tomarán y no se discute cómo se tomarán. Por
ejemplo, para las decisiones de priorización de inversiones, es útil explicar cómo se
medirá y comparará el valor de las inversiones potenciales: el modelo de valor. El
componente financiero del modelo de valor podría basarse en medidas como el valor
presente neto, el rendimiento de la inversión o la tasa interna de rendimiento. 89
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 89
Establecer un marco para la toma de decisiones y asignación de responsabilidades que permita impulsar el comportamiento
deseado respecto al uso de la tecnología de la Información

En el contexto de TI, el Gobierno de TI debe entenderse como:

► Una estructura de relaciones y procesos

► Para dirigir y controlar a la empresa …
► Con el fin de alcanzar sus objetivos …
► Mediante la generación de valor a través de TI
► Al tiempo que mantiene un balance entre los riesgos y el retorno sobre
la inversión en TI y en sus procesos

¿Qué decisiones deben tomarse para asegurar el efectivo manejo y uso de IT?
¿Quién debe tomar dichas decisiones?
¿Cómo se toman decisiones?
¿Cómo se monitorean dichas decisiones?

91
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 91
La implementación real de estas prácticas no suena gran novedad, de hecho formalizan practicas que ya son parte del día a día
de las organizaciones, pero organizadas de una forma lógica y alienadas ó “coordinadas” con el objetivo del negocio, permiten
mejorar los aspectos en la organización de TI.

Gobierno TI: se define como

COBIT 5 (IT Governance Institute - ITGI)- frameworks de alto nivel para

Gobierno en TI (que debe ser hecho)
ISO/IEC 38500:2008 – Gobierno de TI (que debe ser hecho)

93
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 93
 Ejemplo: gobierno de Codelco

96
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 96
 Toma de decisiones: Arquetipos organizacionales

Monarquía del negocio

Las decisiones son tomadas por los altos ejecutivos del negocio (puede
o no incluirse al CIO).
Monarquía de tecnología informática
Las decisiones son tomadas por el personal o ejecutivos del área de TI.
Feudal
Responsables de áreas de negocio, responsables de procesos.
Federal
Ejecutivos, responsables de áreas de negocio o dueños de procesos
clave. Puede participar el área de TI.
Duopolio
Ejecutivos de TI y otro grupo.
Anarquía
Cada área/ usuario actúa independientemente.
102
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 102
 Preguntas clave para cada decisión de TI

¿De que manera los principios de negocio se traducen en principios para guiar las decisiones de TI ?
Principios de
¿Cuál es el papel de TI en el negocio ?
TI ¿Cuáles son los comportamientos deseables de TI ?
¿Cómo será financiado ?

¿Cuáles son los principales procesos de negocio de la empresa ? ¿Como están relacionados?
¿Qué información impulsa estos procesos centrales ? ¿Cómo se debe integrar estos datos?
Arquitectura de ¿Qué capacidades técnicas debe ser estandarizado para apoyar las eficiencias y facilitar la estandarización de
TI procesos y la integración de toda la empresa ?
¿Qué actividades deben normalizarse para apoyar la integración de datos en toda la empresa ?
¿Qué opciones de tecnología van a guiar el enfoque de la empresa para las iniciativas de TI ?

¿Qué servicios de infraestructura son más críticos para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa ? ¿Qué
servicios de infraestructura , debe aplicarse en toda la empresa y cuáles son los requisitos para el nivel de esos
Infraestructura de TI
servicios?
¿Cómo se debe tasar los servicios de infraestructura ?
¿Cuál es el plan para mantener las tecnologías actualizadas?
¿Qué servicios de infraestructura deben ser subcontratados ?

¿Cuáles son las oportunidades de procesos de negocio y de mercado para nuevas aplicaciones de negocio ? ¿Cómo
Necesidades son diseñados las estratégicas de innovación para evaluar su éxito?
de las ¿Cómo pueden las necesidades del negocio dirigirse dentro de los estándares de arquitectura ? ¿Cuándo un negocio
aplicaciones necesita justificar una excepción al estándar?
de negocios ¿Quién será el propietario de los resultados de cada proyecto e instituir cambios en la organización para asegurar el
valor ?
¿Qué cambios o mejoras de proceso son estratégicamente más importantes para la empresa ?
Inversión y ¿Cuál es la distribución en el Portafolio actual de TI ? Es el Portafolio consistente con los objetivos estratégicos de la
priorización de TI empresa ? ¿Cuál es la importancia relativa de las inversiones en comparación con las unidades de negocio en toda la
empresa ? Qué prácticas reales de inversión reflejan su importancia? ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre la parte
superior hacia abajo y los proyectos del fondo para equilibrar la innovación y estandarización?

104
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 104
 Cómo gobiernan IT las empresas

Principios Arquitectura Infraestructura Necesidades Inversión y

aplicativas priorización

Monarquía del
negocio

Monarquía de TI

Feudal

Federal

Duopolio

Anarquía

NS/NC

105
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 105
 Cómo gobiernan IT las empresas

Principios Arquitectura Infraestructura Necesidades Inversión y

aplicativas priorización

Monarquía del
negocio
27% %6 7% 12% 30%
Monarquía de TI
18% 73% 59% 8% 9%
Feudal
3% 0% 2% 18% 3%
Federal
14% 4% 6% 30% 27%
Duopolio
36% 15% 23% 27% 30%
Anarquía
0% 1% 1% 3% 1%
NS/NC
2% 1% 2% 2% 0%

106
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 106
 Mecanismos de implementación
• La estructura de toma de decisiones (de modo que quede claro quién
decide y es responsable de tales decisiones)

Monarquías de negocio
ej: CEO junto a un grupo de gerentes

Federales
ej: Comité con representantes con todas las áreas de negocio

Monarquías de TI
ej: Comité de arquitectura

Duopolios
ej: Comités con participación de TI y de áreas de negocio; r
esponsables de atención a clientes (conocimientos de TI y del
negocio)

107
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 107
 Mecanismos de implementación

• Los procesos de alineación (un gobierno efectivo actúa más que decide)

Ejemplos:

• Proceso de aprobación de inversiones en TI.

• Proceso de excepción a la arquitectura
• Acuerdos de nivel de servicio
• Chargeback
• Seguimiento de proyectos
• Monitoreo formal del valor de negocio aportado por TI.

108
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 108
 117
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 117
Gestión Financiera de TI

Contenido
Longitud recomendada 1 página

Propósito Una explicación de las fuentes, usos y control de fondos para TI.

Contenido Esta sección explica si la organización de TI está operando como centro de costos, centro
de ganancias o centro de inversión.
También explica cómo se suministrarán los fondos a TI, por ejemplo, si los fondos de
proyectos de TI discrecionales se separarán de los fondos del proyecto empresarial en
general, si se utilizará la devolución de cargo para recuperar los costos de TI y, de ser así,
qué tipo.
Esta sección generalmente se refiere a los presupuestos detallados de TI y los
documentos de estrategia financiera de la empresa..
Tácticas Asegurar la cobertura de cómo se financian los proyectos intensivos de TI, cómo se
conductas de éxito financian las operaciones de TI y si se utiliza la devolución de cargo, por qué y a qué nivel
de granularidad.
Estrategia contraria No hacer la conexión entre los presupuestos de proyecto / capital y su impacto en los
trampas presupuestos operativos en curso
Ejemplo Sentido de la estrategia: los costos de TI que son directamente atribuibles a una unidad de
negocios se cargarán directamente a esa unidad de negocios.
Todos los demás costos de TI se absorberán de forma centralizada para minimizar la
administración interna, evitar la creación de tensiones en las relaciones con los clientes
internos o alentarlos a obtener servicios de origen fuera de la organización de TI.

118
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 118
La Optimización de costos de TI
es una Disciplina Continua
Tener una dirección estratégica por sí sola no es suficiente. Debe implementar mecanismos de control que conduzcan a decisiones y
comportamientos estratégicos. Principios, gobernanza, gestión financiera y métricas son los principales mecanismos de control.

IT Financial Management: asegúrese de que la gestión financiera

de TI incentiva las decisiones correctas

Opex

120
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 120
Tener una dirección estratégica por sí sola no es suficiente. Debe implementar mecanismos de control que conduzcan a decisiones y
comportamientos estratégicos. Principios, gobernanza, gestión financiera y métricas son los principales mecanismos de control.

IT Financial Management: asegúrese de que la gestión financiera de

TI incentiva las decisiones correctas
Capex

121
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 121
Dada la creciente demanda de servicios de TI impulsadas por el nexo de las Fuerzas (cloud, social, movilidad y volúmenes de datos) e inversiones
en el crecimiento y la transformación de la empresa, junto con el continuo enfoque global en la contención de costos, la expectativa de CIOs es
seguir reduciendo los costos y proporcionar soluciones de negocio.

La optimización no es un proyecto… es una disciplina

• La optimización de costos de TI no
es un proyecto, es una disciplina
• Nuevas oportunidades y
amenazas que surgen como:
• Imperativos de negocio
evolucionan
• Nuevas tecnologías maduran
• Los activos de TI llegan al final
de su vida útil
• Nuevos servicios proliferan

122
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 122
Debido al aumento de la demanda de proyectos y servicios de TI, algunas organizaciones de TI han comenzado a emplear un enfoque
proactivo que se planifica y gestiona a nivel CIO. Inculcar la optimización de costes en el ADN de la organización de TI requiere liderazgo y la
planificación de los CIOs y los líderes de TI

Optimización de costos de TI
Entregar unidades diferentes
Reestructuración Empresarial e Innovación Volver a imaginar la entrega de servicios comerciales con
Mejora de procesos, reorganización, nuevos métodos. tecnología (ejemplo, mejorar la experiencia del cliente,
nuevos modelos de pago)

Juntos: Ahorros de negocios y ahorro de costos de TI Reducir el numero de unidades

Buscar oportunidades para eliminar/reducir la huella de la
Implementar tecnologías de ahorros de costos con el negocio.
aplicación, evaluar proyectos de bajo rendimiento, etc.

Entregar unidades de manera diferente

Ahorro de costos dentro de TI Evaluar los cambios en la prestación de servicios en los
Identificar oportunidades para reducir los costos de TI principales dominios en busca de consolidación,
externalización, virtualización, etc.

Compras TI Reducir el costo unitario

Obtener los mejores precios y términos para sus compras Identificar oportunidades para reducir el gasto dentro de los
contratos de proveedores existentes y el modelo de
prestación de servicios.
Dificultad Valor
Diferentes tipos de optimización de costos, involucran diferentes partes de la
organización y diversos derechos de decisión del departamento de TI

Cuatro caminos que pueden tomarse individualmente o

juntos para combinar el efecto

126
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 126
Las ideas de optimización de costos se catalogan en función de sus posibilidades de ahorro de costos, sin tener en cuenta los efectos sobre
los clientes, el riesgo, el tiempo de implementar y la inversión financiera necesaria para ponerla en práctica.

Marco de trabajo para la optimización de costos:

Beneficio Potencial
Que tan grande es el ahorro si la acción es Aquí un número(-) $ o Aquí un número(+) $
Aquí un número $
relativamente o relativamente
implementada y como esto afecta el flujo de
pequeño grande
caja?
Impacto al cliente

Negativo Ninguno Positivo

Que impacto tendrá esto en los clientes?

Requerimiento de Tiempo

Se pueden capturar los ahorros en el presente > 18 meses 6-18 meses < 6 meses
año fiscal?

Grado de riesgo Organizacional Puestos redundantes No hay reducción de

Es su organización capaz de adaptarse a los y reingenieria de Cambios limitados en puestos o cambios
cambios? Los lideres se compremeterán a procesos y roles estructuras y en la organización o
estructuras procesos procesos
ejecutarlos?
Grado de riesgo Técnico
Impactos OS,DB, Moderado impacto en
Existe el riesgo que el cambio mine la habilidad Algo mas que unos
midleware y pocos componentes
del sistema para entregar los resultados? pocos cambios
aplicativos de la arquitectura

Inversion requerida
Demanda el cambio una gran inversión antes de
obtener los ahorros? Esta la empresa dispuesta Alto Moderado Poco/Nada
a realizar la inversión?
127
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 127
Usando el beneficio potencial como único criterio de decisión puede dar lugar a una lista de prioridades de las ideas de alto "Payback",
que también son las más riesgosas y más probable que falle

Marco de trabajo para la optimización de costos:

¿cuál es el lado
positivo?

¿vale la pena el
esfuerzo?

128
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 128
Métricas

Contenido
Longitud recomendada 1 página

Propósito Una descripción de cómo se medirá el éxito de la organización de TI

Contenido Esta sección resume las métricas utilizadas para medir el desempeño de la organización
de TI. Idealmente, la cantidad de métricas de TI de alto nivel será pequeña (cuatro o
cinco) y se asignará directamente a una cantidad igualmente pequeña de métricas de
éxito empresarial.
Las métricas de TI pueden expandirse a una lista más grande. Las métricas de éxito
empresarial deben ser aquellas reconocidas por el liderazgo empresarial superior, si
existen. Idealmente, las métricas de negocios y de TI serán una combinación de
indicadores de adelanto y retraso.
El enfoque de esta sección debe ser cómo se vinculan las métricas con el éxito
empresarial, en lugar de objetivos específicos para las métricas a lo largo del tiempo.
(Los objetivos deben ser parte del plan estratégico de TI).
Tácticas Un pequeño número de métricas de TI, incluidas algunas que se conectan directamente a
conductas de éxito las métricas de éxito empresarial
Estrategia contraria • Solo métricas de TI muy genéricas, como el tiempo de actividad del sistema
trampas • Métricas desconectadas del éxito empresarial.
• Métricas conectadas a métricas de negocios diferentes a las reconocidas por
ejecutivos senior, como centrarse solo en la eficiencia, cuando el crecimiento es una
métrica de negocios clave
• Demasiadas métricas: un resumen de alto nivel de cuatro a cinco es ideal

129
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 129
Key Performance Indicators
 PART ONE Financial perspective

PART TWO Customer perspective

PART THREE Marketing and sales perspective

PART FOUR Operational processes and supply

chain perspective

PART FIVE Employee perspective

PART SIX Corporate social responsibility

perspective

131
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 131
 Las Tres Principales Preguntas

Scorecards y dashboards
monitorean el negocio con métricas para
encontrar respuestas a ¿Cómo lo
estamos haciendo?.

Planificación y previsión
ayuda para establecer una visión fiable
del futuro y responder ¿Qué debemos
hacer? La integración de estas
capacidades le permite responder a los
cambios que ocurren en su negocio.

Informes y análisis (reporting)

ofrece la posibilidad de observar los
datos históricos y entender las
tendencias, para mirar anomalías y
entender ¿Por qué?.

132
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 132
 Áreas de decisión son organizadas por las ocho funciones principales de una
empresa que impulsan diferentes dominios de rendimiento

Las Áreas de Decisión

133
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 133
Puede ser que la empresa es a lo que las empresas de alta tecnología han sido la economía-un catalizador para el cambio y un motor que
impulsa el crecimiento rápido. Por supuesto, lo contrario también es cierto: los fallos de TI pueden perjudicar gravemente a la empresa.

Las Áreas de Decisión: TI

• Eficiencia ➔ costo directo total de propiedad (TCO) de ahorro

de TI en el uso de los recursos de TI.
• Eficiencia de Negocios ➔ ahorro de productividad en
términos de tiempo de los usuarios de negocio para llevar a
cabo ambas operaciones y el trabajo de toma de decisiones
• Eficacia de negocios ➔ rendimiento empresarial mejorado de
forma más rápida y la adopción de decisiones

136
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 136
La secuencia de estas áreas de decisión proporciona un flujo lógico e iterativo de análisis y acción. El inicio y el punto final-IT con una visión
clara de dónde y cómo se está manejando negocios de valor establece la base de las prioridades y los planes para cerrar las brechas

Las Areas de Decisión: TI

• Mapa valor del negocio ➔ Dónde y cómo apalanco el valor de

negocio?
• Gestión de la cartera de TI ➔ ¿Cuán optimizados están los
activos de TI para maximizar el ROA?
• Gestión de proyectos ➔ Están los proyectos a tiempo, dentro del
presupuesto, de acuerdo al objetivo?
• Gestión de proveedores ➔ Están los niveles de servicio de
proveedores y costos gestionados de manera óptima?
• La gestión de cumplimiento TI ➔ Están los riesgos de TI y
controles administrados apropiadamente gestionados?

137
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 137
 Las Areas de Decisión: TI
Mapa de Valor de la Empresa (Business Value Map)
El mapa de valor del negocio proporciona una vista de alto nivel de su efecto en el negocio, tanto en la actualidad y
potencialmente.

Esto ayuda a aclarar el dónde, quién, cómo, qué y cuándo preguntar:

• ¿Dónde están mejores capacidades de TI necesarias en la empresa en términos de

unidades de organización, funciones y procesos?
• ¿Quiénes son los usuarios y partes interesadas de mejores capacidades de TI?
• ¿Cómo va a mejorar sus capacidades de TI impulsar el valor para la empresa (e hizo que
el último trimestre)?
• ¿Cuáles son los requisitos para el desarrollo de mejores capacidades de TI?
• Cuando hay mejor las capacidades de TI estén disponibles?
138
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 138
 Las Areas de Decisión: TI
Gestión de la Cartera de TI (IT Portfolio Management)
Este es el lado de la oferta de la ecuación de valor de TI, mientras que el área del mapa decisión valor de negocio es
el lado de la demanda. Gestión de la cartera ofrece los detalles y conocimientos sobre los activos de TI de la
compañía, lo bien que éstos soportan el negocio y qué oportunidades existen para mejorar el gasto de TI ROA

Si bien hay muchas categorías y atributos de los activos de TI posibles, las tres principales son la infraestructura, las aplicaciones y la información. El uso de este área
de decisión, que puede analizar el inventario de los activos físicos de TI (hardware, software, fuentes de datos y aplicaciones); sus propiedades (como proveedor y costo
directo); y sus capacidades básicas (tales como la flexibilidad, la escalabilidad, la fiabilidad, la compatibilidad y la disponibilidad).
143
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 143
 Las Áreas de Decisión: TI
Gestión de Proveedores TI (IT Vendor Management)
Esta área de decisión representa otra información operativa para TI. En muchas empresas, es sólo superada por La
compra en términos de dólares gastados en proveedores externos. Necesidades de TI una vista consolidada de cuánto
está gastando en activos de TI y con quién.

Esta área de decisión también es importante para controlar los niveles

de servicio vinculados a los grandes contratos de outsourcing, un accesorio
para muchas funciones de TI. Todos los acuerdos de nivel de servicio tienen un equilibrio entre calidad, tiempo y coste. Medir la calidad, especialmente en las más complejas
de Nivel 3 contratos que gestionan y mejoran las aplicaciones, puede ser un desafío. Por ejemplo, en el Nivel 1 acuerdos pueden medir la disponibilidad del servicio, el número
de incidentes y los tiempos de respuesta, resolución de Nivel 3 acuerdos deben abordar el acceso y uso de la información de las aplicaciones, y lo fácil y rápido que es hacer
cambios. 150
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 150
Al participar en el desarrollo de estrategias, es muy fácil perderse en los detalles. Dé un paso atrás en su estrategia de IT
antes del revelado

Asegúrese de que su estrategia está centrada en el éxito, esta completa

y es breve

HERRAMIENTA: Check List para la estrategia de IT

El presupuesto de la estrategia de IT ha sido identificado y acordado con las partes interesadas

Dirigida El alcance de la estrategia de IT ha sido identificada y acordada con los interesados
La estrategia de IT está claramente vinculada al éxito del negocio
La estrategia de iT representa conseciones reales, no expresiones de buena voluntad
Enfocada La estrategia de IT esta relacionada con las capacidades del negocio
al éxito La estrategia deberia durar tanto como el periodo de planeacion del negocio
La estrategia (direccion) está separada del plan detallado
La estrategia de IT se ocupa de los 12 componentes de; demanda, control y suministro
La estrategia de IT incluye 5 a 8 principios que encajan con los" criterios de principos de excelencia"
Completa
La estrategia contiene imágenes de "es y será" para la arquitectura como un todo y sus componentes claves
Existe una sección de riesgos y problemas que captura los riesgos principales y su mitigación
Contiene un resumen ejecutivo de menos de una página y resume de manera genuina el documento
Breve El cuerpo principal de la estrategia no contendrá mas de 20 páginas
Las comunicaciones / planes son preparados por cada una de las partes interesadas

190
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 190
 Estrategia TI.- … muchas descripciones de estrategias son convencionales y aburridas de leer centrándose principalmente en el
proceso y no en los resultados….
El resultado tiene que estar dirigido a como TI ayuda a la empresa a ganar.

Tres recomendaciones importantes

Cuando construya la estrategia de TI no piense en un proceso

incremental de la estrategia del año pasado….piense en el modelo de
negocios actual y de otros modelos de negocios similares donde se
puede aprender y aplicar.

Conciba una visión no sólo para el período proyectado con documentos de

salida sino como una conversación continua en la empresa. Por ello
invierta en momentos estratégicos: comunicaciones acerca de la
estrategia en todas las reuniones

"Al construir las comunicaciones sobre la estrategia, considere el uso de

estilos poco convencionales, medios y canales para hacerlas más
atractivas. Algunos ejemplos son historias con un fuerte flujo narrativo,
metáforas que simplifican conceptos y comunicación visual como el vídeo
y la animación"

193
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 193
 Uno de los grandes desafíos que surgen en las grandes empresas es que se toman las decisiones en los niveles superiores, pero se
ejecutan en las líneas del frente. Así, en el caso de las TI, el CIO ratifica la estrategia para los programadores, administradores de los
proveedores y el personal de operaciones de lo ejecuta

Utilice momentos de estrategia para conseguir que todos piensen

estratégicamente

194
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2017 194