Tema 5
Gestión del Talento, Negociación y Resolución de
Conflictos en las Administraciones Públicas
Tema 5. Selección de
personal laboral y personal
de confianza
Índice
Esquema
Ideas clave
5.1. Introducción y objetivos
5.2. Proceso de reclutamiento de personal
5.3. Proceso de selección de personal
5.4. Evaluación y control de los resultados
5.5. Incorporación
A fondo
El método
¿Por qué el mejor no siempre tiene un currículum
perfecto?
8 Ejemplos de Selección de Recursos Humanos
Sorprendentes
Test
Esquema
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Tema 5. Esquema
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Ideas clave
5.1. Introducción y objetivos
El ajuste entre la persona y la organización ha recibido especial atención por ser
considerado como expresión de la propia conducta humana en el trabajo. En esta
dinámica juega un papel central el constructo socialización organizacional.
En el periodo de tiempo transcurrido desde el momento inmediatamente anterior a su
ingreso hasta unos meses después, van a suceder fuertes cambios y procesos de
ajuste entre el individuo y la organización.
Las organizaciones tratan en último término de atraer, retener y desarrollar al
personal para que puedan desempeñar su trabajo de una manera óptima. Sin
embargo, uno de los problemas que tienen es el abandono de los empleados de la
organización, que supone un coste importante para muchas empresas.
Las tasas de abandono voluntario son más elevadas entre los nuevos empleados
que entre los más veteranos. ¿Qué ocurre con las personas que a pesar de no haber
logrado una buena integración deciden continuar en la organización? Cabe señalar
en este punto dos factores importantes: el reclutamiento y la selección de personal.
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Ideas clave
5.2. Proceso de reclutamiento de personal
La organización trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir
que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido y que su número
sea superior al de los puestos a cubrir.
Este proceso se puede realizar en la propia empresa o en el entorno externo. Las
fuentes internas suponen en muchos casos la promoción y rotación del personal de
la empresa; además, la información que se dispone de los aspirantes es cuantiosa y
válida. En muchas ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la
organización no dispone de la persona adecuada, o bien se desea la renovación o
incorporación de nuevas ideas.
La fuente de reclutamiento utilizada incide sobre el proceso de selección y sobre
la posterior adaptación del individuo a la organización.
En relación con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los
empleados reclutados mediante procedimientos informales (referencias de los
empleados y visitas) presentan una menor tasa de abandono que aquellos que lo
han sido mediante procedimientos más institucionalizados, como anuncios en
periódicos. Los sujetos reclutados mediante procedimientos informales y directos se
encuentran más satisfechos.
Se ha señalado que el factor más importante para explicar los efectos de los
diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la información,
postulando que los individuos reclutados por fuentes informales reciben
informaciones más exactas y serán capaces de desechar aquellos puestos que no se
ajustan a sus necesidades. Las fuentes informales aportan información desde dentro.
En este sentido, las fuentes de información formales, como los medios de
comunicación, proporcionan información menos correcta y precisa que las fuentes
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Ideas clave
informales. Para favorecer el ajuste empleado-organización, frente al modelo de
reclutamiento tradicional se ha propuesto el reclutamiento realista.
Figura 1. Reclutamiento realista. Fuente: OSCA, O., PALACÍ, F., MORIANO, J. A., LISBONA. A. M.
Nuevas perspectivas en Psicología de las organizaciones. Madrid: UNED, 2016
Las tecnologías de la información han cambiado la forma en que las empresas
buscan a sus candidatos y es que el reclutamiento de trabajadores suele realizarse a
través de internet. Esta nueva forma de reclutamiento supera a los métodos clásicos
(anuncios en prensa). Así, cualquier interesado puede acceder a una oferta, aunque
viva alejado del lugar donde nace la oferta. Los sitios de e-recruiting pueden ser
mediadores (recogen datos de las ofertas y de los demandantes) o pueden ser las
propias webs corporativas de las empresas, o las instituciones (asociaciones,
universidades, escuelas de negocio, etc.).
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Ideas clave
Las ventajas para el usuario son la facilidad para buscar ofertas e inscribirse y las
ventajas para la empresa son también numerosas, como recibir los CV a través de
formularios online e integrarlos con los datos de la organización para su filtrado y
clasificación curricular.
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5.3. Proceso de selección de personal
Mediante la selección, la organización busca lograr la congruencia tanto entre las
habilidades y destrezas del personal como entre los deseos y necesidades del
empleado. Se pueden utilizar distintas técnicas. Las más utilizadas son:
cuestionarios de información biográfica, test de personalidad y de habilidades,
simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas.
Los test de habilidades y la información biográfica son muy útiles para la
selección de personal. Estas pruebas son muy poderosas para predecir el futuro
desempeño del empleado. Sin embargo, esta información es unidireccional; toda la
información se dirige hacia la organización; el candidato apenas recibe indicios sobre
cómo es el puesto de trabajo. En cambio, la entrevista de selección y las
simulaciones y muestras de trabajo pueden considerarse procedimientos de
información bidireccionales y contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los
requerimientos del puesto como al ajuste entre los deseos del individuo y el clima y
cultura de la organización.
Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en «mini-
réplicas» de algunas de las tareas más importantes de un puesto de trabajo. La
diferencia entre estos dos métodos es que la muestra de trabajo presenta
simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que va a desempeñar, mientras
que las pruebas de simulación son más generales y pueden ser utilizadas para
mayor número de puestos.
Una variación de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los
centros de evaluación (assessment centers). Los centros de evaluación pueden
concebirse como simulaciones a gran escala. Se pretende evaluar un amplio
espectro de habilidades directivas en una situación próxima a la real. No obstante,
habitualmente mediante este procedimiento se ofrece muy poca información
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específica sobre el puesto a desempeñar. Por ello, se sugiere utilizar estas pruebas
junto a las muestras de trabajo.
La entrevista de selección es la forma más habitual que tiene el candidato para
recibir expectativas de la organización. Dicha entrevista está considerada como un
procedimiento semiestructurado, bidireccional; es una forma de compartir
información, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la
socialización de los nuevos miembros en las organizaciones. Durante la entrevista
una buena parte de la conversación gira en torno a aspectos de la organización y del
puesto (responsabilidad, beneficios, pagas, etc.). Incluso en algunos estudios se han
detectado que los entrevistadores hablan una media de treinta minutos, mientras que
los aspirantes utilizan una media de diez. Los entrevistadores utilizan gran parte del
tiempo respondiendo a preguntas de los entrevistados.
Finalmente habría de recordar que los aspirantes a un puesto suelen estar muy
atentos a la conducta de la persona que les atiende durante la fase de reclutamiento.
Las personas tratarán de hacerse una idea de cómo son las relaciones
interpersonales en la empresa, tipo de supervisión, etc.
La entrevista de selección es un método de comunicación adecuado y fundamental,
aunque la evidencia de que sea un predictor adecuado del rendimiento es pobre. En
general se sugiere que los resultados son más alentadores si se distingue entre
entrevistas estructuradas y no estructuradas. Las entrevistas estructuradas, basadas
en el análisis de los factores más relevantes del puesto, mejoran la capacidad
predictora del futuro desempeño en el puesto.
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Ideas clave
5.4. Evaluación y control de los resultados
Para explicar esta dinámica resulta útil el constructo de socialización
organizacional. Buena parte de los estudios que han abordado el proceso por el que
la persona pasa de ser ajena a la empresa a convertirse en un trabajador integrado
en la misma, han utilizado el término socialización. Además, la incorporación al
trabajo se realiza normalmente en organizaciones laborales, nos encontramos ante
un proceso de socialización organizacional y laboral.
Una concepción integradora del constructo socialización organizacional que ha
logrado un elevado consenso entre los autores, es la consideración de esta
socialización como el proceso por el que las personas aprenden los valores,
habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un
determinado rol organizacional y participar como miembros activos en la
organización. Como «la forma de ponerse al tanto».
En algunas ocasiones también se ha entendido la socialización como el proceso
mediante el cual la organización influye sobre sus empleados; sin embargo, se
considera que va siempre acompañada de un proceso de individualización; es decir,
de incidencia de los individuos sobre la organización y sobre su rol. Como ya se ha
dicho, se parte de una concepción activa del sujeto, el empleado se esfuerza por
modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando
sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc., en la
construcción de este.
La organización influye sobre el comportamiento de las personas que acceden a la
misma. Van Maanen y Schein (1979) introdujeron el concepto de tácticas de
socialización, que son formas de organizar las experiencias de los individuos que se
incorporan a la organización, o realizan la transición de un rol a otro.
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Ideas clave
Dichas tácticas pueden ser seleccionadas por la dirección o pueden ser utilizadas de
una manera espontánea conforme a las costumbres; con independencia de una u
otra forma, representan un conjunto de eventos que influye en las transiciones de un
rol a otro. Estas tácticas no son mutuamente excluyentes, pudiéndose agrupar de
diferentes maneras según la situación particular, y además se consideran como
aspectos estructurales del ambiente de socialización. Van Maanen y Schein, al igual
que Fisher, las conciben como la estructura de los ambientes de socialización.
En la compleja realidad organizacional, cualquier tipo de táctica se entremezcla con
otras y con múltiples procesos. Una forma pragmática de analizarlas es procediendo
a su dimensionalización. Cada situación particular de socialización participará en
distinto grado en las dimensiones de las tácticas establecidas. Van Maanen y Schein
identificaron seis dimensiones de las tácticas de socialización organizacional.
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Ideas clave
5.5. Incorporación
El éxito más importante del proceso de incorporación consiste en la adquisición de
estrategias para afrontar las diversas situaciones sociales, ejercitando sobre estas un
control activo y eficaz.
El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, es un
proceso flexible y dinámico, en el que ni el individuo ni la organización obtienen todo
lo que quieren. El ajuste entre la persona y la organización no es estático.
Formación adecuada al puesto: sus miembros posean las competencias
adecuadas y para ello planifican el proceso de reclutamiento y la selección de
personal. Es razonable esperar que si la persona puede hacer frente a las demandas
que se le exigen presentará menor nivel de estrés y por consiguiente mayor
satisfacción laboral y mejor bienestar.
Si las tácticas, en forma y contenido, comunican que las expectativas de rol están
claras, los individuos no utilizarán la innovación. Sin embargo, si las tácticas
comunican que la expectativa de rol no está suficientemente clara, entonces hay
mayor probabilidad de utilización de la innovación.
Los resultados de distintos estudios demuestran que la estrategia de socialización
más institucionalizada se relaciona positivamente con un mejor ajuste al trabajo y a la
organización, a la satisfacción, el compromiso, el rendimiento, etc., y negativamente
con la intención de abandono, el conflicto, la ambigüedad de rol.
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Tema 5. Ideas clave
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Ideas clave
Los contenidos de la socialización/incorporación:
▸ Adaptación a la cultura de la organización: el ambiente de trabajo, las normas
informales, las relaciones de poder, etc., son muy distintas de una empresa a otra, y
la persona también tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas; y ello
puede ser el origen igualmente de algunas dificultades, entre las que puede estar
hasta el conocimiento de las normas de la organización. Cultura organizacional.
▸ Comprensión: se refiere a la habilidad para explicar la naturaleza, el significado o lo
que ocurre en el lugar de trabajo, a saber, explicar cómo son las cosas. La cantidad
de comprensión lograda por los empleados sobre su organización a través del
tiempo se podría representar mediante una función acumulativa.
▸ Apoyo de los compañeros: se define como el apoyo emocional, social o
instrumental que se provee por otros empleados de la organización. Ayudan a
interpretar la experiencia. Los supervisores son también una fuente de apoyo. En los
primeros días el nivel de apoyo de los compañeros es mínimo. En unas semanas
probablemente habrá conseguido una gran cantidad de apoyo, bien facilitado por
otros o por propia iniciativa.
▸ Relaciones adecuadas con los compañeros y supervisores: el supervisor puede
servir al empleado de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media
en el flujo de comunicación descendente y en muchas ocasiones en las relaciones
personales con los subordinados.
▸ Perspectivas de futuro: los empleados anticipan las oportunidades de promoción y
otros tipos de recompensas en su permanencia en la organización a la que se
incorporan. Cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables, ello
puede llevar a conductas improductivas, contra productivas o a la resignación.
▸ Expectativas de la persona y realidad de la organización: a mayor grado de
disconformidad de las expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de
satisfacción e identificación con la empresa.
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Tema 5. Ideas clave
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Ideas clave
No debemos olvidar hacer referencia a la resiliencia, entendida como la capacidad
de afrontar, resistir y adaptarse a la experiencia estresante, haciéndole crecer como
individuo, implicando dos capacidades: resistir y rehacerse.
En el contexto organizacional actúa como variable mediadora, y mejora los niveles
d e engagement. Los individuos resilientes se adaptan mejor a los cambios en el
entorno laboral y muestran una mayor flexibilidad ante las demandas laborales.
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A fondo
El método
El método. Dirigida por Marcelo PIÑEYRO. España: Coproducción España-
Argentina; Alquimia Cinema / Tornasol Films, 2005.
Ayuda a reflexionar sobre cómo se sienten los candidatos a un puesto de trabajo.
Siempre es bueno que los reclutadores hagan un ejercicio de empatía con los
postulantes y los cuiden como si fueran sus clientes.
Accede al tráiler a través de la siguiente dirección web:
https://www.filmaffinity.com/es/evideos.php?movie_id=362083
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Tema 5. A fondo
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A fondo
¿Por qué el mejor no siempre tiene un currículum
perfecto?
«¿Por qué el mejor no siempre tiene un currículum perfecto?». TED. Ideas worth
spreading. Septiembre 2015. Disponible
e n : https://www.ted.com/talks/regina_hartley_why_the_best_hire_might_not_have_th
e_perfect_resume?language=es
Regina Hartley ofrece una visión diferente acerca de los candidatos, elegir entre uno
con un currículo perfecto y uno que ha luchado con dificultades.
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A fondo
8 Ejemplos de Selección de Recursos Humanos
Sorprendentes
«8 Ejemplos de Selección de Recursos Humanos Sorprendentes». Aretéactiva. 8
marzo 2018. Disponible en: https://www.arete-activa.com/ejemplos-seleccion-
recursos-humanos-sorprendentes-2/
Post que muestra a través de ocho ejemplos de diferentes empresas cómo estas han
seleccionado a los candidatos presentados.
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Tema 5. A fondo
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Test
1. ¿Qué problemas se encuentran actualmente las organizaciones para atraer,
retener y desarrollar a su personal?
A. Los pocos candidatos que llegan al final del proceso.
B. El abandono de los empleados de la organización.
C. El exceso de candidatos que aplican a los procesos.
2. ¿Por qué se dice que? ¿Dónde se producen las tasas de abandono más
elevadas?
A. En los empleados más veteranos.
B. Entre los más jóvenes.
C. Entre los nuevos empleados.
3. ¿Cuál es el objetivo del reclutamiento?
A. Disponer del número mayor de candidatos.
B. Reputación de la compañía.
C. Detectar al número mayor de candidatos potenciales.
4. ¿Cuándo se produce un menor abandono una vez incorporado a la compañía?
A. Empleados reclutados mediante procedimientos informales de reputación
de la compañía.
B. Empleados reclutados mediante procedimientos formales de reputación de
la compañía.
C. Ninguna de las anteriores ya que depende de la comunicación durante el
proceso de incorporación.
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Tema 5. Test
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Test
5. ¿Qué opina Wanus sobre el reclutamiento realista?
A. Utilizar siempre medios de reclutamiento públicos.
B. Que la organización favorezca la autoselección.
C. Las dos son correctas.
6. ¿Qué ventajas tiene para el candidato el reclutamiento por internet?
A. Facilidad de inscribirse.
B. El enorme número de ofertas que recibe.
C. Los formularios que rellena.
7. ¿Para qué sirven los test y las entrevistas?
A. Simulan situaciones reales futuras.
B. Predecir el futuro desempeño.
C. Las dos son correctas.
8. ¿Qué es un assessment center?
A. Son simulaciones a gran escala.
B. Entrevistas de personas sin pruebas.
C. Ninguna de las anteriores es correcta.
9. La entrevista de selección:
A. Se utiliza menos que el assessment center.
B. Es una prueba poco importante dentro del proceso de selección, para eso
están los test.
C. Es un método adecuado y fundamental, pero es un pobre predictor del
rendimiento.
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Tema 5. Test
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Test
10. Durante la incorporación:
A. Es la fase más importante porque el candidato se tiene que ajustar a la
cultura de la compañía.
B. Es importante, pero menos que el proceso de selección.
C. Ninguna de las anteriores.
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