Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
1.0 Principios y prácticas
empresariales Las estrategias tienen más posibilidades de éxito
cuando atraen a los clientes de forma que la
empresa se distingue de sus rivales y le permite
1.1 Gestión financiera ocupar una posición en el mercado que no esté a
cargo de competidores fuertes. La estrategia de
1.1.1 Principios de contabilidad de una empresa debe proporcionar dirección y
gestión, control, auditorías y orientación sobre lo que debe y no debe hacer.
responsabilidad fiduciaria Saber qué no hacer es tan importante como saber
qué hacer.
1.1.1.1 El concepto de estrategia ¿Qué se
entiende por estrategia? 1.1.1.3 Visión, misión, valores y proceso de
gestión estratégica
El concepto de estrategia tiene raíces militares y
consiste en analizar la situación (competitividad) No todas las estrategias son iguales, ni siempre
y desarrollar una respuesta adecuada alcanzan los objetivos para los que fueron
(estratégica). diseñadas. La selección de estrategias es un
proceso de toma de decisiones.
En la definición empresarial más simplista, una
estrategia es un conjunto de planes y acciones El proceso de gestión estratégica es un proceso
orientadas a objetivos que permiten a una lineal que requiere:
empresa competir eficazmente. Un plan para
I. Establecer una visión estratégica, una
alcanzar objetivos específicos o metas a través de
declaración de misión y un conjunto de
una coordinación eficaz, son la base de una
valores fundamentales.
estrategia, si hacen lo siguiente:
II. Establecer objetivos para medir los
I. Ofrecer un plan que proporcione claridad resultados de la empresa y seguir su
de objetivos y dirección. evolución.
II. Identificar las funciones específicas para el III. Elaborar una estrategia para que la
esfuerzo. empresa siga su curso estratégico y alcance
III. Determinar qué y cómo se va a hacer. sus objetivos.
IV. Permitir la toma de decisiones. IV. Ejecutar la estrategia elegida de forma
V. Apoyar los objetivos más amplios de la eficiente y eficaz.
organización. V. Supervisar la evolución, evaluar el
rendimiento e iniciar ajustes correctivos.
1.1.1.2 La estrategia consiste en competir de
forma diferente La visión, la misión y los valores son aspectos
fundacionales de la empresa, y su comprensión
Imitar las estrategias de los rivales de éxito puede puede y debe servir de guía para todo lo que haga
parecer una opción razonable, pero no lo es. Ser el profesional de la seguridad cuando se trate de
un imitador rara vez funciona porque las ser visto como un verdadero socio empresarial.
estrategias se basan en las
capacidades distintivas de cada empresa, y éstas 1.1.1.3.1 La declaración de la visión
no son fáciles de imitar.
El desarrollo de una visión estratégica requiere la
delineación de las aspiraciones de la dirección
para la empresa como medio de proporcionar

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
orientación. La visión debe proporcionar una 1.1.1.4 Objetivos y metas
justificación convincente (y sólida) de la dirección
de la empresa utilizando un lenguaje distintivo y En estrategia, los objetivos y las metas son
específico que la distinga de sus rivales. diferentes. Los objetivos son las medidas de
progreso hacia un objetivo. La meta es el
Una visión estratégica describe las aspiraciones resultado deseado.
de la dirección o el futuro de la empresa y el
rumbo y la dirección trazados para alcanzarlos. Aunque la visión, la misión y los valores de una
Una declaración de visión debe ser una empresa son amplios y subjetivos, los objetivos
descripción convincente del futuro de la empresa de una empresa son específicos y medibles.
en su plan estratégico. Pueden ser objetivos a corto plazo (trimestrales)
o a largo plazo (de uno a tres años) que están
Juntos, la visión, la misión y los valores firmemente conectados con la misión y que se
proporcionan la dirección esperada para todo lo siguen a lo largo del tiempo para determinar si
que ocurre en una empresa. Se espera que han conducido a la consecución de la meta.
mantengan a todo el mundo centrado en el
rumbo de la organización y en lo que intenta Los objetivos y la fijación de metas son procesos
conseguir. descendentes que se extienden desde la alta
dirección hasta los distintos negocios, líneas de
1.1.1.3.2 La declaración de la misión productos, departamentos funcionales y
unidades de trabajo individuales de la empresa.
La misión es una declaración del propósito a largo
plazo de la empresa que explica la razón general 1.1.1.5 El papel de los análisis externos e
de su existencia. internos

La declaración de misión utiliza un lenguaje Los análisis externos e internos son esenciales
específico para dotar a la empresa de un para el proceso de gestión estratégica.
propósito propio y a largo plazo y establecer su
identidad respondiendo a "quiénes somos, qué El análisis externo sirve para identificar las
hacemos y por qué estamos aquí". amenazas y oportunidades críticas en el entorno
competitivo y cómo puede evolucionar y
Una visión estratégica describe las aspiraciones responder la competencia de la empresa.
de una empresa para su futuro (hacia dónde
vamos). La misión de una empresa describe el El análisis interno sirve para identificar los
alcance y la finalidad de su actividad actual recursos y las capacidades de la organización que
(quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos pueden ayudar a alcanzar los objetivos fijados
aquí). con mayor eficacia. También ayuda a identificar
las áreas que necesitan ser mejoradas o
1.1.1.3.3 La declaración de valores cambiadas para alcanzar los
objetivos establecidos.
Los valores fundamentales son las creencias, los
rasgos y las normas de comportamiento que se El análisis DAFO/DOFA/FODA es un proceso que
espera que el personal de la empresa muestre a depende del contexto y que analiza las
la hora de llevar a cabo sus actividades y condiciones actuales. Basarse en un análisis DAFO
perseguir la visión y la misión estratégicas. realizado hace tres o seis meses puede ser
problemático porque el contexto puede ser muy
diferente.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
El objetivo del DAFO es: I. Acciones para garantizar una comunicación
eficaz en toda la empresa.
I. Ayudar a comprender los retos que se II. Dotar de personal a las distintas funciones
presentan y la capacidad de la empresa con las competencias y conocimientos
para afrontarlos. necesarios.
II. Ofrecer el marco para organizar los datos III. Desarrollar y reforzar los recursos y
obtenidos del entorno interno y externo. capacidades de apoyo a la estrategia.
III. Permitir a un grupo o individuo obtener IV. Asignar amplios recursos a las actividades
una perspectiva fresca y actual. críticas para el éxito estratégico.
IV. IV. Proporcionar los medios para sacar V. Garantizar que las políticas y los
conclusiones sobre la situación de la procedimientos faciliten la ejecución eficaz
organización y sus implicaciones para crear de la estrategia.
una estrategia. VI. Organizar el esfuerzo de trabajo para lograr
las mejores prácticas.
1.1.1.6 Elaboración de una estrategia
VII. Instalar sistemas de información y
El desarrollo o la elaboración de una estrategia funcionamiento que permitan al personal
corporativa, empresarial o funcional es un de la empresa realizar actividades
proceso lineal, que avanza directamente de una esenciales.
etapa a otra, con un punto de partida y de llegada VIII. Motivar a las personas y vincular las
claros. Para crear una estrategia, la dirección recompensas e incentivos directamente a
debe tomar decisiones que se refieran a una serie la consecución de los
de “cómo estratégicos”. objetivos de rendimiento.
IX. Creación de una cultura organizativa que
1. Cómo posicionar la empresa en el favorezca el éxito de la ejecución de la
mercado. estrategia.
2. Cómo atraer a los clientes. X. Ejercer el liderazgo interno necesario para
3. Cómo competir con los rivales. impulsar la implementación.
4. Cómo alcanzar los objetivos de
rendimiento de la empresa. 1.1.1.8 La estrategia evoluciona con el tiempo
5. Cómo aprovechar las oportunidades para
La estrategia debe evolucionar con las demandas
hacer crecer el negocio.
o cambios que se producen en el entorno externo
6. Cómo responder a las cambiantes
competitivo. Los nuevos competidores, los
condiciones económicas y de mercados.
nuevos productos y los cambios en las demandas
La elección entre las alternativas estratégicas es de los consumidores suelen hacer que incluso las
un esfuerzo de colaboración que implica a los estrategias exitosas que han funcionado
directivos en varios puestos, en todos los niveles anteriormente deban cambiar con el entorno.
de la organización.
1.1.1.8.1 La importancia de la estrategia de
1.1.1.7 Aplicación de la estrategia adaptación

Ejecutar o implementar la estrategia requiere La amenaza número uno para las empresas y que
pasos específicos por parte de la dirección que refleja una mala estrategia es el lento
incluyen: crecimiento económico que provoca presiones

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
sobre los beneficios procedentes tanto del
interior como de fuera de la empresa.
1.1.1.10 Ventaja competitiva
El mayor factor de riesgo con el que todas las
partes interesadas evaluarán el rendimiento de la La ventaja competitiva es la capacidad de ofrecer
empresa y su gestión es ser capaz de alcanzar y a los consumidores un mayor valor, ya sea
mantener el crecimiento del negocio. mediante precios más bajos o proporcionando
mayores beneficios del producto o servicio que
La estrategia es un resultado del proceso de justifiquen precios más altos.
gestión estratégica que tiene en cuenta una serie
de factores y da lugar a la decisión de optar por La ventaja competitiva se refiere a la empresa y a
una estrategia o un conjunto de estrategias la forma en que ofrece de forma exclusiva
concretas. productos o servicios que los consumidores
desean y a un precio que resulta rentable para la
1.1.1.9 Qué hace que una estrategia sea empresa.
ganadora
1.1.1.11 Prevención de robos y fraudes en el
Hay tres pruebas que se pueden aplicar para lugar de trabajo
determinar si una estrategia funciona y es
ganadora: Los profesionales de la seguridad deben conocer
los factores que conducen al robo y al fraude, así
I. La prueba de idoneidad. Una estrategia como los mejores métodos para prevenir esos
tiene que ajustarse a las condiciones delitos. Los hechos o elementos relevantes de la
competitivas del sector, a las mayoría de los delitos económicos son el motivo,
oportunidades del mercado y a cualquier la capacidad y la oportunidad de cometer el
otro aspecto pertinente en el que opere la delito.
empresa.
II. II. La prueba de la 1.1.1.11.1 Comprensión del problema
competitividad. Las estrategias deben
La definición de derecho común del robo es la
producir un rendimiento que ofrezca una
apropiación deshonesta de bienes que
ventaja competitiva respecto a los rivales
pertenecen a otro con la intención de privar
que, por lo general, permita mejorar el
permanentemente al propietario de su legítima
rendimiento financiero. Cuanto mayor y
posesión o uso. El fraude, por otra parte, se
más duradero sea el beneficio competitivo,
define como el engaño intencionado perpetrado
más probable será que resulte ganador.
con el propósito de apropiarse ilegalmente de la
III. La prueba de rendimiento. Hay dos tipos de
propiedad de otro o, más sencillamente, el robo
indicadores de rendimiento que son los
mediante engaño.
que más informan sobre el calibre de la
estrategia de la empresa. En primer lugar, La pérdida no debe medirse únicamente en
la posición en el mercado: ¿qué lugar términos de ingresos. La pérdida debe medirse
ocupa la empresa en comparación con teniendo en cuenta las ventas potenciales
otras empresas de sus mercados? En pérdidas y otros costes como el tiempo de
segundo lugar, ¿se refleja el rendimiento inactividad y los cambios en las tarifas de los
de la empresa en la rentabilidad, y seguros necesarios para cubrir la pérdida.
aumenta la solidez financiera de la
empresa?

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
1.1.1.11.1.1 Motivación para cometer robos y El robo se evidencia por la desaparición de algo.
fraudes La oportunidad para el fraude se crea
generalmente a través de la ausencia o debilidad
La mayor parte de la investigación sociológica y de los controles internos. El conocimiento de las
criminológica se ha centrado en la delincuencia presiones situacionales y de los síntomas de
callejera, especialmente en los delitos violentos. fraude también proporciona al profesional de la
Definieron el robo por parte de los empleados seguridad ideas para prevenir los fraudes:
como la toma, el control o la transferencia no
autorizada de dinero y/o bienes de la I. Señales de alarma de la situación de los
organización formal del trabajo que es empleados.
perpetrada por un empleado durante el curso de II. Banderas rojas de oportunidades para los
la actividad ocupacional. empleados.
III. Señales de alarma de la situación de la
Examinaron el robo de empleados en tres organización.
ámbitos del sector privado: el comercio IV. Banderas rojas de oportunidad de
minorista, la industria y los hospitales. Se dan a la organización.
causa de:
1.1.1.11.3 Alcance del problema
I. Presiones económicas externas.
II. Juventud y trabajo. Casi cualquier cosa de valor puede ser robada, si
III. Oportunidad. alguien lo desea y tiene la oportunidad de
IV. Insatisfacción laboral. hacerlo. Para prevenir el robo y el fraude, las
V. Control social. organizaciones deben pasar de un enfoque
reactivo a uno proactivo.
1.1.1.11.2 Fraude y delitos conexos
1.1.1.11.3.1 Establecimiento de un modelo de
1.1.1.11.2.1 Elementos comunes del fraude programa de prevención
El estudio de la ACFE confirmado por las El siguiente es el proceso que siguen la mayoría
investigaciones fundamentales sobre la mente de las empresas, normalmente por defecto,
del defraudador concluye que este fenómeno se cuando se identifican pérdidas por robo:
debe a:
I. Se descubre un incidente de robo o fraude.
I. Una fuerte presión financiera. II. Se identifican los recursos de investigación
II. Una oportunidad para cometer el fraude. y se inicia una investigación.
III. Un medio para justificar el fraude según el III. Se toman medidas en función de los
caso (racionalización - motivo). resultados de la investigación.
IV. El problema se resuelve reforzando
A diferencia del robo en el lugar de trabajo, que
temporalmente los controles, sustituyendo
suele producirse de forma espontánea, el fraude
a los empleados despedidos, etc.
es premeditado. Joseph Wells afirma que, si los
tres elementos se juntan en casi cualquier 1.1.1.11.4 Estrategia de respuesta
situación relacionada con el trabajo, es probable
que se produzca un fraude. Una buena manera de que las empresas
respondan es desarrollar una estrategia de
1.1.1.11.2.2 Síntomas e indicadores de fraude respuesta detallada que incluya:

I. Convocar un equipo de reacción rápida.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
 II. Crear un equipo inter divisional El objetivo de un investigador es obtener
para establecer los hechos del caso. información y pruebas que puedan presentarse
III. Investigar por qué se produjo el robo. en un informe final objetivo para que la alta
IV. Llevar a cabo un análisis de las causas. dirección pueda tomar las medidas adecuadas. El
V. Desarrollar un plan de remediación. objetivo principal de cualquier investigación
preliminar es determinar qué delito o violación
A continuación, se explican los 10 elementos del existe.
modelo integral:
1.1.1.11.4.5 Elemento 5: Acción
1.1.1.11.4.1 Elemento 1: Programas de
prevención Este elemento se refiere a la adopción de
medidas basadas en un examen justo e imparcial
Estos programas están diseñados para enseñar a de los hechos determinados por una
la dirección y a los empleados la naturaleza, los investigación exhaustiva. La adopción de
tipos y las áreas más vulnerables de las pérdidas medidas inmediatas contra los autores de robos
en la organización. y fraudes es uno de los elementos más
disuasorios para futuras pérdidas.
Los componentes de la educación preventiva
pueden incluir lo siguiente: examen de confianza, 1.1.1.11.4.6 Elemento 6: Resolución
políticas, funciones individuales, rendición de
cuentas, historial de casos, formación en La resolución del caso puede
prevención vías de comunicación con alta incluir la determinación de la disciplina
gerencia, auditorias y revisiones de seguridad. apropiada para los empleados culpables, la
estimación de la pérdida real, la notificación de la
1.1.1.11.4.2 Elemento 2: Incidente pérdida a una compañía de seguros y la
realización de otros pasos para cerrar la
Un indicador de la eficacia de los esfuerzos de
investigación y obtener una recuperación.
prevención es la notificación rápida y precisa de
las sospechas de robo y fraude. 1.1.1.11.4.7 Elemento 7: Análisis
Independientemente de la eficacia de un
programa, seguirán produciéndose incidentes. Lo que interesa aquí es cómo y por qué se produjo
la pérdida, es decir, la dinámica implicada desde
1.1.1.11.4.3 Elemento 3: Notificación de el punto de vista humano y de control.
incidentes
1.1.1.11.4.8 Elemento 8: Publicación
Hay que animar a los empleados a denunciar los
robos y los fraudes incluso sin recompensa Las organizaciones pueden utilizar boletines
económica. Fomentar una cultura de integridad y informativos para informar a los empleados de
honestidad es la mejor práctica. los incidentes y su resolución y mostrar cómo la
organización de seguridad aporta valor a la
1.1.1.11.4.4 Elemento 4: Investigación empresa.
Las investigaciones tienen más éxito cuando las 1.1.1.11.4.9 Elemento 9: Aplicación de los
funciones y responsabilidades de la investigación controles
están claramente definidas.
Los controles adicionales pueden evitar futuros
robos. Por ejemplo, una empresa podría añadir
dispositivos de bloqueo, como cerraduras, en el

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
inventario de alto valor o exigir autorizaciones de crecimiento tienen que ver con un
mayor rango para ciertos niveles de órdenes de presupuestario eficaz.
compra. Los controles deben ser rentables y estar
basados en un sólido análisis de la pérdida. Poco 1.1.2.2 Medidas clave
se gana si los nuevos controles
1.1.2.2.1 Presupuesto
simplemente añaden costes o burocracia.
El proceso básico de planificación de un
1.1.1.11.4.10 Elemento 10: pruebas de
presupuesto consiste en hacer una lista de los
conformidad y formación
costes de la empresa mensualmente y, a
El último elemento consiste en la comprobación continuación, decidir la asignación de fondos
o auditoría periódica del cumplimiento de los para alcanzar los objetivos establecidos. Sin
controles existentes, como la revisión de las embargo, Los costes fijos o gastos generales no
cuentas de gastos. Estas pruebas pueden dependen de los bienes o servicios producidos
realizarse mediante auditorías (por parte de por la empresa.
auditores internos o externos), revisiones de
1.1.2.3 Métricas clave
seguridad por parte del departamento de
seguridad de la empresa o, como último recurso, Pasando de las formas de medición, pasemos a
el uso de operaciones encubiertas. las métricas clave de rentabilidad, es decir, los
ratios calculados para reflejar la capacidad de una
1.1.1.11.5 Peligros de robos y fraudes no
empresa de obtener beneficios en relación con
detectados
sus ingresos por ventas, sus costes de
Las pérdidas financieras debidas a incidentes explotación, sus activos de balance y sus fondos
concretos no son la única consecuencia de los propios. Estas métricas también pueden mostrar
robos y fraudes no detectados. Las lo bien que las empresas utilizan sus activos
organizaciones pueden volverse complacientes existentes para generar beneficios y valor para los
con las pérdidas continuas e incluso propietarios y accionistas.
incorporarlas a sus normas o expectativas.
1.1.2.3.1 Ratio de caja – Flujo de caja
1.1.2 Principios financieros El coeficiente de caja determina la capacidad
empresariales e información financiera de una empresa para satisfacer los
financiera pasivos a corto plazo con efectivo y equivalentes
de efectivo. También denominado ratio de
1.1.2.1 Planificación Financiera Y tesorería, indica la capacidad de una empresa
Presupuestaria para satisfacer las deudas a corto plazo,
normalmente las que se producen en 12 meses o
Todas las funciones dentro de una empresa menos, únicamente con efectivo y equivalentes
tendrán un presupuesto que es la base de su de efectivo.
funcionamiento y el medio para determinar lo
que los integrantes de la función pueden hacer Un ejemplo de cálculo del coeficiente de caja de
para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. una empresa es el siguiente:

La creación de la cadena de valor de una empresa, Efectivo y Equivalentes de Efectivo/ Pasivo

la dotación de personal para las distintas
funciones y la creación de estrategias de

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
Efectivo y Equivalentes de Efectivo (Efectivo: una consideración primordial es la estabilidad de
$25,000 + Equivalentes de Efectivo: $100,000) / este ratio.
Pasivo (Cuentas por Pagar: $30,000 + Deuda a
corto plazo: $25,000) $125,000/ $55,000 = 2.27 1.1.2.3.2.2 Ratio de margen de beneficios de
explotación:
1.1.2.3.2 Ratio de flujo de caja de explotación u
operativo El margen de beneficios de explotación
proporciona una buena visión del poder de
Este ratio mide la eficacia con la que una empresa ganancia actual de una empresa. A diferencia del
puede hacer frente a sus pasivos actuales a partir beneficio bruto, que la dirección prefiere que sea
del flujo de caja de sus operaciones principales. estable, un aumento del margen de beneficio de
explotación ilustra una empresa sana.
Este ratio también puede incluir los devengos
(dinero contabilizado, pero no recibido La fórmula para calcular el margen de beneficio
o gastado), lo que ofrece una estimación justa de de explotación es:
la liquidez a corto plazo de una empresa.
Ratio de Margen de Beneficio de Explotación =
La fórmula para determinar esta proporción es la (Beneficio de Explotación ÷ Ventas) x 100
siguiente:
El margen de explotación le ofrece una buena
Ratio de flujo de caja operativo = Flujo de caja de visión de la eficiencia de la empresa. Si se quiere
las operaciones / Pasivo corriente comparar la rentabilidad de una empresa con
otras del sector, este es el mejor ratio para
1.1.2.3.2.1 Ratio de margen de beneficio bruto: hacerlo, ya que muestra su capacidad para
convertir las ventas en beneficios antes de
Si una empresa vende productos físicos, el
impuestos.
margen bruto le permite centrarse en la
rentabilidad del producto. El beneficio bruto total 1.1.2.3.2.3 Ratio de margen de beneficio neto
son los ingresos por ventas menos el coste de las
mercancías vendidas. El coste de las mercancías El margen de beneficio neto, a veces denominado
vendidas representa lo que la empresa ha pagado simplemente "margen de beneficio", es la
por vender los productos durante un periodo visión general de su rentabilidad, ya que se basa
determinado. Por tanto, es el beneficio después en comparaciones entre sectores. Algunos
de deducir los materiales directos, la mano de sectores, como el de los servicios financieros, el
obra directa, el inventario y los gastos generales farmacéutico, el médico y el inmobiliario, tienen
del producto. altos márgenes de beneficio, mientras que otros,
como el de los productos de consumo, son más
La fórmula para calcular el ratio del margen de conservadores. Por lo tanto, como medio de
beneficio bruto es: comparación eficaz entre empresas, es
importante utilizar los estándares del sector.
Ratio de Margen de Beneficio Bruto = (Beneficio
Estos están disponibles a través de una búsqueda
Bruto / Ventas) x 100
en Internet.
Si el margen de beneficio bruto es alto, significa
La fórmula para calcular el ratio del margen de
que la empresa se queda con más dinero en
beneficio neto es:
relación con el coste de los productos. Esto es
bueno. Pero es importante tener en cuenta que

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
Ratio de Margen de Beneficio Neto = (Beneficio reduce al ROI o TIR proyectado. Los programas
Neto ÷ Ventas) x 100 informáticos facilitan mucho el cálculo de la TIR,
por lo que decidir qué métrica utilizar se reduce a
1.1.2.3.2.4 Rendimiento de los activos (ROA): los costes adicionales que hay que tener en
cuenta.
El rendimiento de los activos de una empresa
tiene que ver con la eficiencia. Indica lo buena 1.1.2.3.2.7 Tasa mínima (o crítica) de
que es la empresa a la hora de convertir sus rentabilidad:
inversiones en beneficios. El ROA mide el grado
de éxito con el que la empresa utiliza los activos Otra métrica que desafía a una fórmula sencilla es
de los que dispone para mejorar sus resultados. la tasa mínima de rentabilidad. Ésta ofrece una
importante comprensión de lo que se necesita
La fórmula para calcular el ROA es: para obtener recursos de capital, ya que es la tasa
mínima de rendimiento de un proyecto o
Rendimiento de los activos = (Beneficio neto
inversión que requiere una empresa. Es algo
antes de impuestos ÷ Activos totales) x 100
subjetivo y que será diferente entre empresas e
1.1.2.3.2.5 Rendimiento de las inversiones industrias.
(ROI):
1.1.2.3.2.8 Ratio de corriente:
El ROI es una métrica popular por su versatilidad
El ratio corriente es uno de los más sencillos de
y simplicidad. Básicamente, el ROI puede
calcular y, por tanto, uno de los favoritos entre los
utilizarse como un indicador rudimentario de la
ratios de liquidez. En concreto, el ratio corriente
rentabilidad de una inversión. Puede ser el ROI de
mide la capacidad de una empresa para pagar sus
una inversión en acciones, el ROI que espera una
obligaciones a corto plazo, es decir, las que
empresa al ampliar una fábrica o el ROI generado
vencen en un año. Indica a los inversores y
en una transacción inmobiliaria. El cálculo en sí no
analistas cómo una empresa puede maximizar los
es demasiado complicado, y es relativamente
activos corrientes de su balance para satisfacer su
sencillo.
deuda corriente y otras deudas.
La fórmula para calcular el ROI es:
La fórmula es:
Rendimiento de la inversión = valor actual de una
Ratio de corriente = Activo corriente ÷ Pasivo
inversión - coste de la inversión / Costo de la
corriente
Inversión
1.1.2.3.2.9 Ratio de endeudamiento:
1.1.2.3.2.6 Tasa Interna de Retorno (TIR):
El ratio de endeudamiento es un ratio financiero
Hay muchas formas de medir el rendimiento de
que mide el grado de endeudamiento de una
las inversiones. Sin embargo, pocas métricas son
empresa (apalancamiento). El ratio de
más populares y significativas que la tasa interna
endeudamiento se define como la relación entre
de rendimiento (TIR). Sin embargo, en todos los
la deuda total y el activo total, expresada en
tipos de inversiones, el ROI es más común que la
forma de decimal o porcentaje.
TIR. Esto es así porque la TIR puede ser más
Puede interpretarse como la proporción de los
confusa y difícil de calcular. Sin embargo, las
activos de una empresa que se financian con
empresas utilizarán ambas métricas a la hora de
deuda.
presupuestar el capital, y la decisión de
emprender un nuevo proyecto a menudo se

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
La fórmula del ratio de endeudamiento es: ROE= Ingresos netos ÷ Fondos propios

Ratio de endeudamiento = Deuda total ÷ Activo 1.1.2.3.2.12 Beneficios antes de impuestos,

total depreciaciones y amortizaciones:

1.1.2.3.2.10 Relación entre la deuda y los El término EBITDA, que es un trabalenguas,

fondos propios: significa beneficios antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Se
El ratio deuda-capital (D/E) se utiliza para evaluar trata de una métrica utilizada para evaluar el
el apalancamiento financiero de una empresa. El rendimiento operativo de una empresa. Se
ratio D/E es una métrica importante utilizada en considera un indicador del flujo de caja. En
las finanzas corporativas, ya que es una medida finanzas, el término se utiliza para describir la
del grado en que una empresa está financiando cantidad de efectivo que se genera o se consume
sus operaciones a través de la deuda frente a los en un período de tiempo determinado.
fondos propios.
La fórmula del EBITDA incluye los gastos de
El ratio D/E se calcula como: intereses, los impuestos, la depreciación y la
amortización es la siguiente:
Ratio de endeudamiento = Pasivo total ÷ Fondos
propios totales EBITDA = ingresos netos (ganancias netas) +
intereses + impuestos + depreciación +
1.1.2.3.2.11 Rendimiento de los fondos propios:
amortización.
La rentabilidad de los fondos propios (ROE) es una
1.1.3 Análisis del retorno de la inversión (ROI)
medida de los resultados financieros que se
calcula dividiendo los ingresos netos entre los 1.1.3.1 Estrategia de diversificación
fondos propios. Dado que los fondos propios son
iguales a los activos de una empresa menos su Las estrategias de diversificación se utilizan para
deuda, el ROE se considera el rendimiento de los ampliar las operaciones de las empresas
activos netos. El ROE se considera una medida de añadiendo mercados, productos, servicios o fases
la eficacia con la que la dirección utiliza los activos de producción al negocio existente. El objetivo de
de una empresa para crear beneficios. Que un la diversificación es permitir a la empresa entrar
ROE se considere satisfactorio dependerá de lo en líneas de negocio (por ejemplo, mercados) que
que sea normal para el sector o los competidores. son diferentes de las operaciones actuales.
Como atajo, los analistas pueden considerar que
un ROE cercano a la media a largo plazo del (El 1.1.3.1.1 Cuándo considerar la diversificación
índice Standard & Poor´s 500, o más conocido
Sin duda, las estrategias de diversificación
como S&P 500, recoge 500 empresas
ofrecen tanto riesgo como recompensa. Como se
estadounidenses seleccionadas por su tamaño,
ha dicho, las estrategias con mayor oportunidad
liquidez y representatividad por actividad
de recompensa son las que tienen mayor riesgo.
económica, incluyendo 400 industriales, 20 del
sector transporte, 40 de servicios y 40 Una empresa puede diversificarse en negocios
financieras) es un ratio aceptable y cualquier cosa estrechamente relacionados o en negocios no
inferior al 10% es pobre. relacionados. Puede tratar de diversificar su
actual base de ingresos y ganancias en pequeña o
El ROE se calcula de la siguiente manera:
gran medida. Puede entrar en uno o dos grandes
negocios nuevos o en varios más pequeños.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
Puede lograr la diversificación mediante la buenos objetivos de adquisición, el desarrollo
adquisición de una empresa existente, la creación interno puede ofrecer un medio viable para
de un nuevo negocio desde cero o la creación de entrar en una industria nueva o emergente.
una empresa conjunta o una alianza con una o
más empresas para entrar en nuevos negocios o 1.1.3.2.3 Uso de alianzas / empresas conjuntas
mercados. (JVS Joint Venture Strategic) para lograr la
diversificación
1.1.3.1.2 Creación de valor: la justificación
última de la diversificación Una alianza corporativa o empresa conjunta es un
acuerdo o relación entre empresas
La diversificación debe hacer algo más por una independientes con objetivos correspondientes,
empresa que simplemente repartir sus riesgos establecido con un propósito específico y a
comerciales entre varias industrias. menudo para reducir costes. La alianza suele
estar codirigida por miembros de cada empresa y
1.1.3.2 Enfoques de la diversificación acuerdan compartir los mismos riesgos y
oportunidades.
Los medios para entrar en nuevos negocios
pueden adoptar varias formas, pero las más 1.1.3.2.4 Elegir un modo de entrada
comunes son la adquisición, la puesta en marcha
interna y las alianzas/empresas conjuntas con La elección de la mejor manera de entrar en un
otras empresas. nuevo negocio, ya sea mediante una adquisición,
un desarrollo interno o una alianza/empresa
1.1.3.2.1 Diversificación mediante la adquisición conjunta; depende de las respuestas a cuatro
de una empresa existente preguntas importantes:
La adquisición es un medio popular de I. ¿Dispone la empresa de todos los recursos
diversificación en otra industria. No sólo es más y capacidades que necesita para entrar en
rápido que intentar lanzar una nueva operación, el negocio mediante el desarrollo interno o
sino que también ofrece una forma atractiva de le faltan algunos recursos críticos?
superar barreras de entrada como la adquisición II. ¿Hay barreras que superar y cuáles son?
de conocimientos tecnológicos, el III. ¿Es la velocidad un factor importante en las
establecimiento de relaciones con los posibilidades de éxito de la empresa?
proveedores, la consecución de economías de IV. ¿Cuál es el modo de entrada menos
escala, la creación de una conciencia de marca y costoso, dados los objetivos de la
la obtención de una distribución adecuada. empresa?
1.1.3.2.2 Diversificación mediante el desarrollo 1.1.3.3 Elegir el camino de la diversificación
interno
Una vez que una empresa decide diversificarse,
Lograr la diversificación a través del desarrollo se enfrenta a la elección de si lo hace en negocios
interno implica iniciar una nueva filial relacionados, en negocios no relacionados o en
empresarial desde cero. una mezcla de ambos.
La creación de una nueva empresa desde cero es La diversificación relacionada implica entrar en
un proceso generalmente largo e incierto, para negocios con valor competitivo cadena de valor
evitar los escollos asociados a la entrada vía inter empresarial y recursos comunes.
adquisición y permitir a la empresa obtener
mayores beneficios al final, cuando no hay

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
La diversificación no relacionada implica la relacionada. Las empresas que persiguen una
entrada en negocios que tienen cadenas de valor estrategia de diversificación no relacionada
y requisitos de recursos diferentes, sin que suelen estar dispuestas a diversificarse en
existan comorbilidades competitivas importantes cualquier negocio de cualquier sector en el que la
a nivel de la cadena de valor. alta dirección vea una oportunidad de obtener
buenos resultados financieros.
1.1.3.3.1 Diversificación relacionada
Con una estrategia de diversificación no
Una empresa aplica una estrategia relacionada, se considera que la adquisición tiene
de diversificación relacionada cuando opera en potencial si supera las pruebas de atractivo del
múltiples industrias o mercados sector y del coste de entrada, y si tiene buenas
simultáneamente. Una estrategia de perspectivas de rendimiento financiero atractivo.
diversificación relacionada implica construir la Por lo tanto, con una estrategia de diversificación
empresa en torno a negocios en los que existe un no relacionada, los directivos de la empresa
buen ajuste estratégico en las actividades de la deben dedicar tiempo y esfuerzo a seleccionar los
cadena de valor correspondientes. candidatos a la adquisición y a evaluar el pro y el
contra de mantener o desprenderse de las
1.1.3.3.1.1 Identificar el encaje estratégico
empresas existentes.
entre negocios a lo largo de la cadena de valor
1.1.3.3.2.1 Creación de valor mediante la
El ajuste estratégico inter empresarial puede
diversificación no relacionada
existir en cualquier punto de la cadena de valor:
en la I+D, la tecnología, las actividades de la La creación de valor mediante la diversificación
cadena de suministro y las relaciones con los no relacionada depende de la capacidad de la
proveedores, la fabricación, las ventas y el empresa matriz para mejorar sus negocios por
marketing, las actividades de distribución o el otros medios y hacer que la combinación sea
servicio al cliente. mejor. El papel que desempeña la empresa matriz
es fundamental para este esfuerzo.
1.1.3.3.1.2 Ajuste estratégico y economías de
alcance En la medida en que una empresa tenga
capacidades sólidas que impliquen nutrir, guiar,
Lo que hace que la diversificación relacionada sea
preparar y gobernar sus negocios constitutivos,
una estrategia atractiva es la oportunidad de
una empresa matriz puede impulsar sus diversos
convertir el ajuste estratégico entre negocios en
negocios y ayudarles a ganar terreno a sus rivales.
una ventaja competitiva sobre los rivales cuyas
operaciones no ofrecen beneficios de ajuste 1.1.3.3.2.2 El camino hacia un mayor valor a
estratégico comparables. través de la diversificación no relacionada
Las economías de alcance son reducciones de Para que una estrategia de diversificación no
costes que se derivan de operar en múltiples relacionada produzca resultados financieros en
negocios, a diferencia de las economías de escala, toda la empresa por encima de lo que los
que son ahorros de costes que se derivan de negocios podrían generar operando como
operaciones de mayor tamaño. entidades independientes, los ejecutivos
corporativos deben hacer tres cosas para pasar
1.1.3.3.2 diversificación no relacionada
las pruebas de la ventaja corporativa:
Lograr el ajuste estratégico entre negocios no es
una motivación para la diversificación no

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
 I. Diversificar en sectores. El análisis estratégico de las empresas
II. Negociar precios. diversificadas se basa en los conceptos y métodos
III. Hacer un trabajo superior de crianza utilizados para las empresas unipersonales. Pero
corporativa. hay que tener en cuenta algunos aspectos
adicionales y un par de herramientas analíticas
Los mejores padres corporativos entienden la que ayudan a comprenderlo.
naturaleza y el valor de los tipos de recursos que
tienen a su disposición y saben cómo 1.1.3.4.1 Paso 1: Evaluación del atractivo del
aprovecharlos eficazmente en sus negocios. sector

1.1.3.3.2.3 Inconvenientes de la diversificación Una consideración principal a la hora de evaluar

no relacionada la calidad de la estrategia de una empresa
diversificada es el atractivo de los sectores en los
Thompson, ET AL. (2016) han encontrado que la que opera.
diversificación no relacionada tiene dos
importantes aspectos negativos que pueden Ofrecen una herramienta sencilla y fiable para
socavar los positivos: calibrar el atractivo de la industria que consiste
en calcular las puntuaciones de atractivo de la
1) Tiene requisitos de gestión muy exigentes y 2) industria basándose en las siguientes medidas:
Tiene un potencial de ventaja competitiva
limitado. I. Tamaño del mercado y tasa de
crecimiento prevista.
En primer lugar, gestionar con éxito un conjunto II. La intensidad de la competencia.
de empresas fundamentalmente diferentes que III. Oportunidades y amenazas emergentes.
operan en sectores y entornos competitivos IV. La presencia de un ajuste estratégico
distintos es un reto. En segundo lugar, la inter industrial.
diversificación no relacionada sólo ofrece un V. Requisitos de recursos.
potencial limitado de ventaja competitiva más VI. Factores sociales, políticos, normativos y
allá de lo que una empresa individual puede medioambientales.
ofrecer por sí misma. VII. Rentabilidad del sector.
1.1.3.3.2.4 Razones de peso para perseguir una Para que una empresa diversificada tenga un
diversificación no relacionada buen rendimiento, una parte sustancial de sus
ingresos y beneficios debe proceder de unidades
Las empresas a veces persiguen la diversificación
de negocio con puntuaciones de atractivo
no relacionada por razones que se creen
relativamente altas.
erróneas. Thompson, ET AL. (2016) enumeraron
cuatro razones básicas: 1.1.3.4.2 Paso 2: Evaluación de la fuerza
competitiva de la unidad de negocio
I. Reducción del riesgo.
II. Crecimiento. El segundo paso en la evaluación de una empresa
III. Estabilización. diversificada es valorar la fuerza competitiva de
IV. Motivos de los directivos. cada unidad de negocio en su respectivo sector.
La evaluación de la fuerza y la posición
1.1.3.4 Evaluar la estrategia de una empresa
competitiva de cada unidad de negocio en un
diversificada
sector no sólo revela sus posibilidades de éxito en
su sector.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
 Factores como medidas de fuerza: Las dos preguntas para evaluar un buen ajuste no
financiero son:
I. Cuota de mercado relativa.
II. Costes relativos a los costes de los ¿La empresa matriz tiene o puede
competidores. desarrollarlos recursos y capacidades específicos
III. Capacidad de igualar o superar a los rivales necesarios para tener éxito en cada uno de sus
en los atributos clave del producto. negocios?
IV. Imagen de marca y reputación.
V. Otros recursos y capacidades de valor ¿Los recursos de la empresa matriz están siendo
competitivo. demasiado exigidos por las necesidades de
VI. Capacidad de beneficiarse del encaje recursos de uno o más de sus negocios?
estratégico con otras unidades de negocio.
1.1.3.4.4 Paso 4: Clasificar las unidades de
VII. Capacidad de negociar con proveedores o
negocio y asignar una prioridad para la
clientes clave.
asignación de recursos
VIII. Rentabilidad en relación con los
competidores. Una vez evaluada la estrategia de una empresa
diversificada desde el punto de vista del atractivo
1.1.3.4.3 Paso 3: Comprobación de la
del sector, la fuerza competitiva, la adecuación
adecuación de los recursos
estratégica y la adecuación de los recursos, el
Los negocios de una empresa diversificada deben siguiente paso es clasificar las perspectivas de
mostrar un buen ajuste de recursos. rendimiento de los negocios de mejor a peor. Esta
clasificación ayuda a los ejecutivos de alto nivel a
El ajuste de los recursos es cuando las empresas asignar a cada negocio una prioridad para la
tienen requisitos de recursos especializados que asignación de recursos y la inversión de capital.
coinciden a lo largo de sus cadenas de valor y que
le permiten apoyar sus necesidades 1.1.3.4.5 Paso 5: Elaboración de nuevos
empresariales y añadir valor. movimientos estratégicos para mejorar el
rendimiento general de la empresa
En las empresas con una estrategia de
diversificación relacionada, existe un buen ajuste Las conclusiones derivadas de los cinco pasos
de recursos cuando los negocios de la empresa anteriores establecen la agenda para la
tienen requisitos de recursos especializados bien elaboración de movimientos estratégicos que
adaptados en puntos de sus cadenas de valor que mejoren el rendimiento general de una empresa
son críticos para el éxito de los negocios. y que se reducen a cuatro grandes categorías de
acción:
Las dos preguntas para evaluar un buen ajuste
financiero son: I. Estar en estrecha relación con el conjunto
de empresas existentes y aprovechar las
¿Alguna de las actividades individuales de la oportunidades que éstas presentan.
empresa presenta problemas financieros para II. Ampliación del ámbito de negocio de la
contribuir adecuadamente a la consecución de empresa mediante nuevas adquisiciones
los objetivos de rendimiento de toda la empresa? en nuevos sectores.
¿Tiene la empresa la fuerza financiera adecuada III. Desinversión de ciertos negocios y
para financiar sus diferentes negocios y mantener reducción de la base de operaciones
una calificación crediticia saludable? comerciales.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
IV. Reestructuración de la línea de negocio de Los 10 factores de coste son:
la empresa.
I. Aprovechar las economías de escala.
1.1.4 El ciclo de vida para fines de II. Aprovechar la curva de aprendizaje.
III. Operar las instalaciones a gran capacidad.
planificación presupuestaria IV. Mejorar la eficiencia de la cadena de
1.1.4.1 Tipos de estrategias competitivas suministro.
genéricas V. Sustituir los insumos (suministros) de
menor coste.
La estrategia competitiva de una empresa se VI. Como gran comprador, utilizar el poder de
ocupa exclusivamente de los detalles del plan de negociación de la empresa para obtener
juego de la dirección para competir con éxito: su concesiones de precios de los proveedores.
esfuerzo por posicionarse en el mercado, cómo VII. Utilizar sistemas en línea y programas
pretende complacer a los clientes y la forma en informáticos sofisticados para lograr la
que luchará contra las amenazas de la eficiencia operativa.
competencia. VIII. Mejorar el diseño del proceso y emplear
tecnología de producción avanzada.
Estos dos factores, el coste y la diferenciación, IX. Estar atento a las ventajas de coste de la
dan lugar a cinco opciones de estrategia externalización o la integración vertical.
competitiva que están influenciadas por el X. Motivar a los empleados a través de los
mercado objetivo. En concreto, las cinco incentivos y la cultura de la empresa.
opciones de estrategia son:
1.1.4.1.2 Renovación del sistema de la cadena
I. Una amplia oferta de bajo coste. de valor para reducir los costes
II. Una estrategia de diferenciación amplia
III. Una estrategia centrada en el bajo coste. El diseño del sistema de la cadena de valor de la
IV. Una estrategia de diferenciación enfocada. empresa puede suponer importantes ventajas en
V. Una estrategia de proveedor al mejor cuanto a costes, ya que permite eliminar etapas
coste. de trabajo costosas y eludir por completo
determinadas actividades que generan costes.
1.1.4.1.1 Estrategia global de bajo coste
1.1.4.1.3 Las claves para ser un proveedor de
El esfuerzo por conseguir unos costes globales bajo coste
inferiores a los de los rivales es un enfoque
competitivo especialmente atractivo en un Disponer de activos competitivos de este tipo y
mercado con muchos compradores sensibles a asegurarse de que siguen siendo
los precios. competitivamente superiores es esencial para
lograr una ventaja competitiva como proveedor
El problema de limitarse a utilizar precios bajos de bajo coste.
para rebajar los precios de los rivales es que
puede considerarse un ataque y puede resultar La adecuación de los recursos y capacidades
contraproducente si los rivales responden con internas al entorno externo es la base del éxito
recortes de precios en represalia para proteger su competitivo.
base de clientes establecida y defenderse de una
pérdida de ventas. 1.1.4.1.4 Los obstáculos de intentar ser un
proveedor de bajo coste

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
Quizás el mayor error que puede cometer un clientes algo que los rivales no pueden, al menos
proveedor de bajo coste es dejarse llevar por una en términos de satisfacción.
reducción de precios demasiado agresiva. Unas
mayores ventas de unidades y una mayor cuota 1.1.4.2.3 Cuando la estrategia de diferenciación
de mercado no se traducen automáticamente en funciona mejor
mayores beneficios. La reducción de precios
Las necesidades de los compradores y los usos del
provoca una disminución de los ingresos y reduce
producto son diversas. La diversidad de
la posibilidad de obtener beneficios.
preferencias de los compradores permite a las
Un recorte de precios da lugar a una mayor o empresas diferenciarse de sus rivales cuando
menor rentabilidad depende de la magnitud de poseen atributos de producto que atraen a tipos
las ganancias de ventas resultantes y de la de compradores diferentes pero particulares.
disminución de los costes unitarios a medida que
Hay muchas formas de diferenciar el producto o
aumenta el volumen de ventas.
los servicios que tienen valor
1.1.4.2 Estrategias amplias de diferenciación para los compradores. Los sectores en los que
los competidores tienen la oportunidad de añadir
Las estrategias de diferenciación resultan características a los productos y servicios son muy
atractivas cuando las necesidades y preferencias adecuados para las estrategias de
de los compradores son demasiado variadas diferenciación.
como para ser satisfechas plenamente por una
oferta de productos estandarizada. 1.1.4.2.4 Escollos que hay que evitar al aplicar
una estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación tiene como
objetivo distinguir un producto o servicio de los Las estrategias de diferenciación pueden fracasar
ofrecidos por los competidores en el mercado. por varias razones. Una estrategia de
Implica el desarrollo de un producto o servicio diferenciación centrada en atributos de
que sea único para los clientes en términos de productos o servicios que se copian fácil y
diseño o características del producto. rápidamente es insostenible. La imitación rápida
significa que ninguna empresa logra realmente la
1.1.4.2.1 Renovar la cadena de valor para diferenciación porque cualquier introducción de
aumentar la diferenciación atributos que creen valor y que atraigan a los

Las actividades realizadas por los proveedores o compradores será seguida rápidamente por
por los distribuidores y minoristas pueden tener imitadores, lo que dará lugar a una paridad
un impacto significativo en la percepción de los competitiva.
clientes de los productos o servicios de una
empresa y su propuesta de valor. 1.1.4.3 Estrategias centradas (nicho de
mercado)
1.1.4.2.2 Ofrecer un valor superior con una
amplia estrategia de diferenciación Lo que diferencia a las estrategias focalizadas de
las estrategias de bajo coste y de diferenciación
Las estrategias de diferenciación dependen de amplia es que las empresas concentran su
satisfacer las necesidades del cliente de manera atención en una parte estrecha del mercado
única o crear nuevas necesidades a través de total.
actividades como innovación o publicidad
persuasiva. El objetivo principal es ofrecer a los

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
1.1.4.3.1 Una estrategia centrada en el bajo III. Es costoso o difícil para los competidores
coste de varios segmentos satisfacer
simultáneamente las necesidades.
La estrategia de bajo coste enfocada se concentra especializadas de los compradores de
en un pequeño segmento (nicho) de nicho y las de sus clientes principales.
compradores preocupados por el precio de los IV. La industria tiene muchos nichos y
productos. segmentos diferentes.
V. Los rivales tienen poco o ningún interés en
La estrategia centrada en el bajo coste tiene
entrar en el segmento objetivo, lo que
como objetivo asegurar una ventaja competitiva
reduce el riesgo de saturación del
sirviendo a los compradores del nicho de
segmento.
mercado objetivo a un coste y un precio más
bajos que los de los rivales. Las estrategias 1.1.4.3.4 Los riesgos de una estrategia centrada
centradas en el bajo coste son habituales. en el bajo coste o la diferenciación
1.1.4.3.2 Una estrategia de diferenciación La concentración tiene varios riesgos. Uno de
centrada ellos es la posibilidad de que los competidores
ajenos al nicho lo encuentren atractivo y busquen
Una estrategia de diferenciación enfocada se
formas de igualar las capacidades de la empresa
concentra en compradores segmentados
focalizada para servir al nicho objetivo,
interesados en un producto de calidad, ofrecido
desarrollando productos o marcas
en una gama segmentada.
específicamente diseñados para atraer a los
Las estrategias de diferenciación focalizada compradores del nicho, o desarrollando
implican ofrecer productos o servicios superiores conocimientos y capacidades que compensen los
adaptados a las preferencias y necesidades únicas puntos fuertes del focalizado.
de un grupo de compradores estrecho y bien
1.1.4.4 Estrategias del proveedor más
definido.
económico
1.1.4.3.3 Cuando una estrategia centrada en el
Las estrategias del mejor proveedor de costes son
bajo coste o la diferenciación resulta atractiva
un híbrido de las estrategias del proveedor de
Una estrategia centrada en asegurar una ventaja bajo coste y de la diferenciación, cuyo objetivo es
competitiva basada en los bajos costes o en la ofrecer los atributos más deseables del producto
características de calidad, rendimiento, servicio y
diferenciación se vuelve cada vez más atractiva al mismo tiempo superar a los rivales en el precio.
en cualquiera de las siguientes condiciones:
La crítica al enfoque del mejor coste es que la
I. El nicho de mercado dirección puede confundirse en la discusión de
objetivo es lo suficientemente "más barato versus mejor" al tomar las decisiones
grande como para ser rentable y ofrece estratégicas de la empresa. La dirección debe
un buen potencial de crecimiento. entender claramente lo que la empresa intenta
II. Los líderes del sector decidieron no hacer con el enfoque del mejor coste.
competir en el nicho, lo que permite a los
concentrados evitar competir 1.1.4.4.1 Cuando la estrategia del proveedor
con los grandes competidores, más rentable es la mejor
financieramente fuertes.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
La estrategia del proveedor más barato funciona
mejor cuando la diferenciación de productos es la
norma del mercado y se puede inducir a un La mayor lección que la seguridad puede extraer
número atractivo de compradores conscientes del debate sobre las estrategias empresariales
del valor a comprar productos de gama media en competitivas es que no se trata de que la empresa
lugar de productos básicos baratos o productos haga lo "correcto": lo que es "correcto" variará
caros de gama alta. según la función

1.1.4.4.2 Los riesgos de un proveedor del mejor 1.2 Políticas

coste
1.2.1 Principios y técnicas de desarrollo de
A menos que una empresa disponga de los políticas/procedimientos
recursos y las capacidades para incorporar a su
cadena de valor algunos atributos de productos o 1.2.1.1 Construir una organización capaz de una
servicios de alta gama a un coste inferior al de sus buena ejecución de la estrategia
rivales, adoptar una estrategia de mejor coste es
poco aconsejable. Una vez que los directivos han decidido una
estrategia, el énfasis se pone en convertirla en
1.1.4.5 Las características contrastadas de las acciones y buenos resultados. Poner en marcha la
cinco estrategias competitivas genéricas estrategia y conseguir que la organización la
ejecute bien requiere diferentes conjuntos de
I. Una amplia oferta de bajo coste. habilidades directivas.
II. Una estrategia de diferenciación amplia.
III. Una estrategia centrada en el bajo coste. Esto se consigue asegurando que los empleados
IV. Una estrategia de diferenciación de primera línea realicen las actividades de la
enfocada. cadena de valor críticas para la estrategia y
V. Una estrategia de proveedor al mejor produzcan los resultados operativos
coste. que permitan alcanzar los objetivos de
rendimiento de toda la empresa. Por
Decidir qué estrategia competitiva genérica consiguiente, todo el personal de la empresa
emplear como marco para el resto de las participa activamente en el proceso de ejecución
estrategias de una empresa es quizá la decisión de la estrategia de una u otra manera.
más importante que debe tomar la alta dirección.
Cada una de las cinco estrategias genéricas está 1.2.1.1.1 Un marco para la ejecución de la
diseñada para posicionar a la empresa de forma estrategia
diferente en sus mercados y en su entorno
competitivo. El enfoque de la aplicación y ejecución de una
estrategia siempre tiene que adaptarse al
1.1.4.6 Un último punto para los profesionales contexto de la situación de la empresa. Así pues,
de la seguridad sobre las estrategias realizar incluso pequeños cambios en una
competitivas estrategia existente difiere de aplicar cambios
estratégicos importantes porque el contexto de
El debate sobre las estrategias empresariales la situación es diferente.
competitivas es esencial para la seguridad, ya que
todas las empresas toman decisiones sobre cómo Abordar la entrada de un nuevo competidor en
van a competir, lo que repercutirá en las un mercado existente, aplicar una nueva
actividades de todas las funciones organizativas. estrategia para una empresa en dificultades en

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
medio de una crisis financiera o mejorar la 1.2.1.1.3.2 Reclutar, formar, contratar y retener
ejecución de la estrategia en una empresa que va a empleados capaces
razonablemente bien son acciones estratégicas
muy diferentes. La planificación estaba en el centro de los
recursos humanos. Las empresas reclutaban a los
1.2.1.1.2 Construir la organización capaz de una trabajadores de toda la vida, a menudo les daban
buena ejecución de la estrategia: las tres asignaciones rotativas para apoyar su desarrollo,
primeras acciones clave los preparaban con años de antelación para que
asumieran funciones cada vez más grandes y
La ejecución eficaz de la estrategia depende en vinculaban su remuneración directamente a cada
primer lugar de la existencia de una organización ascenso en el escalafón. La burocracia era el
capaz de realizar las tareas que se le exigen. La punto. Las organizaciones querían que sus
creación de una organización capaz de ejecutar la prácticas de desarrollo del talento estuvieran
estrategia es siempre una prioridad absoluta, lo basadasen normas y fueran
que refleja la necesidad de las tres primeras coherentes internamente, de modo que pudieran
tareas: cumplir con fiabilidad los planes a cinco, diez y, a
veces, quince años.
I. La dotación de personal de la organización.
II. Adquirir, desarrollar y reforzar los recursos 1.2.1.1.4 Desarrollar y crear recursos y
y capacidades necesarios para una buena capacidades críticas
ejecución de la estrategia.
III. Estructurar la organización y el esfuerzo de Entre las prioridades del proceso de ejecución de
trabajo. la estrategia se encuentra la necesidad de
construir y reforzar los recursos y capacidades de
1.2.1.1.3 La dotación/suministro de personal de la empresa con los que realizar las actividades de
la organización creación de la cadena de valor críticas para la
estrategia.
Ninguna empresa puede esperar llevar a cabo las
actividades necesarias para la ejecución exitosa Si la estrategia que se está aplicando tiene
de la estrategia sin atraer y retener a directivos y elementos nuevos e importantes, es posible que
empleados con talento, con las habilidades y el los directivos de la empresa no dispongan de los
capital intelectual adecuados. recursos necesarios y tengan que adquirirlos.
Pero incluso cuando la estrategia de una empresa
1.2.1.1.3.1 Reunir un sólido equipo de gestión
no ha cambiado materialmente, una buena
Reunir un equipo directivo capaz es la piedra ejecución de la estrategia sigue implicando la
angular de la tarea de construcción de la actualización de los recursos y capacidades de la
organización. empresa para mantenerlos en plena forma y
poder realizar eficazmente las actividades de la
La tarea de poner en marcha iniciativas cadena de valor.
estratégicas difíciles debe asignarse a ejecutivos
con la capacidad y el talento necesarios para 1.2.1.1.4.1 Tres enfoques para crear y reforzar
llevarlas a cabo y con los que se pueda contar las capacidades
para hacer un buen trabajo.
Si bien es cierto que el descubrimiento de cómo
las mejores empresas realizan una actividad
determinada puede ser de ayuda, una empresa
que busque las mejores prácticas como medio

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
para reproducir y mejorar las capacidades de 1.2.1.1.5 Adecuación de la estructura
forma que beneficien específicamente a una organizativa a la estrategia
empresa muy diferente es más fácil de decir que
de hacer, como dice el viejo refrán: "a menudo se Una de las reglas universalmente aceptadas para
dice más que se hace". organizar el esfuerzo de trabajo en apoyo de una
buena ejecución de la estrategia es que la
Los enfoques más comunes para la creación de estructura organizativa de una empresa debe
capacidades incluyen: ajustarse a los requisitos para la aplicación de su
estrategia de manera que permita alcanzar los
I. Desarrollar y reforzar las capacidades resultados deseados.
internamente.
II. Adquirir capacidades mediante fusiones y 1.2.1.1.5.1 Decidir qué actividades de la cadena
adquisiciones. de valor se realizan internamente y cuáles se
III. Desarrollar nuevas capacidades mediante subcontratan
asociaciones de colaboración.
Para las empresas, esto significa que es esencial
1.2.1.1.4.2 El papel estratégico de la formación elegir sabiamente las actividades que son
de empleados necesarias realizar internamente y las que hay
que externalizar. Esta decisión puede suponer
La formación y el reentrenamiento son varias ventajas en la ejecución de la estrategia:
importantes cuando una empresa cambia a una
estrategia que requiere diferentes habilidades, I. Menores costes
capacidades competitivas y métodos operativos. II. Mayor enfoque estratégico
La formación también es estratégicamente III. Menos burocracia interna
importante en los esfuerzos de la organización IV. Mayor rapidez en la toma de decisiones
por crear competencias basadas en las V. Mejor conjunto de capacidades
habilidades. Se trata de una actividad clave en las organizativas.
empresas en las que los conocimientos técnicos
cambian con tanta rapidez que una empresa 1.2.1.1.5.2 Alinear la estructura organizativa de
pierde su capacidad de competir a menos que sus la empresa con su estrategia
empleados tengan conocimientos y
La estructura organizativa de una empresa
capacidades de vanguardia.
comprende la disposición forzosa e informal de
1.2.1.1.4.3 Capacidad de ejecución de la las tareas, las responsabilidades, las líneas de
estrategia y ventaja competitiva autoridad y los sistemas de información, y los
procesos de comunicación por los que se adecua
Las capacidades superiores de ejecución de la la empresa.
estrategia permiten a las empresas sacar el
máximo partido de sus otros recursos El diseño de la estructura organizativa de una
organizativos y capacidades competitivas de empresa es una parte fundamental del proceso
manera que contribuyan más a menudo al éxito de ejecución de la estrategia, ya que especifica los
del modelo de negocio de la empresa. vínculos entre las partes de la organización, las
relaciones de información, la dirección de los
flujos de comunicación y los procesos de toma de
decisiones.

Existen cuatro tipos básicos de estructura

organizativa: 1) la estructura simple, 2) la

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
estructura funcional, 3) la estructura formación. Sin embargo, antes de empezar, hay
multidivisional y 4) la estructura matricial. que responder a las siguientes preguntas:

1.2.1.1.5.3 Determinar el grado de autoridad I. ¿Es necesaria la formación para resolver un

que se debe delegar problema de rendimiento actual?
II. ¿Cómo se financiará la formación?
Como debería quedar claro hasta este punto, la III. ¿Cuándo hay que completar la formación?
elección de la estructura organizativa deja un IV. ¿Quién debe recibir formación?
margen de variación considerable en cuanto a la
autoridad que la alta dirección quiere conservar y 1.2.2.2.1 Objetivos de comportamiento
la que está dispuesta a delegar en los directivos y
empleados de la línea inferior. Sobre la base de la necesidad de formación
identificada, deben redactarse objetivos de
1.2.1.1.5.4 Otras perspectivas sobre la comportamiento para el programa de formación
estructuración del esfuerzo de trabajo Todos los real. Cada objetivo debe describir la tarea
diseños organizativos tienen sus puntos fuertes y deseada, las condiciones para realizarla y los
débiles. Para hacer un buen trabajo de criterios para una ejecución aceptable de la tarea.
adecuación de la estructura a la estrategia, los Dado que los objetivos guían el desarrollo de la
responsables de la implementación deben elegir instrucción y las pruebas, pueden ser más
primero un diseño organizativo básico y eficaces si se redactan con la ayuda de un
modificarlo para que se adapte a la línea de consultor.
negocio particular de la empresa.
1.2.2.2.2 Diseño de la instrucción
1.2.2 Estrategias, métodos y técnicas
Desarrollar módulos de instrucción requiere
de comunicación tiempo y experiencia. Los aspectos clave son la
1.2.2.1 Identificar las necesidades de formación capacidad de diseñar la instrucción y luego
preparar las pruebas y la documentación. Para
Antes de instituir cualquier instrucción, hay que facilitar el proceso, puede ser conveniente
identificar las necesidades de formación. Este nombrar a un miembro del personal para que
proceso puede completarse de varias maneras. supervise la formación o contratar a un consultor
Como primer paso, el directivo que realiza la externo. Hay que sopesar cuidadosamente los
evaluación debe determinar si existen requisitos pros y los contras de esta decisión.
legales de formación. Estos requisitos pueden ser
exigidos por el gobierno o por un acuerdo 1.2.2.2.3 Evaluación de la formación
contractual. Los contratos con entidades
La formación puede ser costosa y requerir mucho
gubernamentales pueden requerir el
tiempo, por lo que debe evaluarse
cumplimiento de determinadas normas de
detenidamente. El número o la proporción de
formación.
empleados expuestos a la formación se
1.2.2.2 Evaluación y diseño de programas de consideran el contacto de aprendizaje. A la hora
formación de evaluar la formación, el contacto de
aprendizaje es importante porque
Una vez identificadas las necesidades de los programas en los que no participa todo el
formación, los directivos pueden proceder a personal de seguridad tienen un valor limitado, y
diseñar, desarrollar y evaluar el programa de quizás cuestionable.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
1.2.3 Estrategias, métodos y técnicas 1.2.3.1.1.2 Socialización
de entrenamiento La socialización incluye el proceso por el que un
empleado aprende y adopta los valores del lugar
1.2.3.1 Formación del agente de seguridad
de trabajo. La formación es una parte importante
La formación es un aspecto clave del éxito en de la socialización formal. Puede considerarse
prácticamente cualquier entorno de trabajo. No como una socialización ocupacional o
se puede esperar que los empleados realicen profesional. La supervisión es otro aspecto clave.
funciones para las que no han sido formados. Una Los directivos tienen que asegurarse de que se
expectativa razonable de rendimiento envíe un único mensaje coherente a través de los
profesional por parte de la dirección debe aspectos formales del proceso de socialización.
basarse en la formación y el desarrollo continuos.
1.2.3.1.1.3 Educación, formación y desarrollo
Una función cada vez más importante y
relativamente nueva para los departamentos de Como muestra la siguiente ecuación, los
seguridad es la formación y la educación. conocimientos profesionales que los funcionarios
adquieren mediante una combinación de
1.2.3.1.1 Conceptos clave de la formación
educación, formación y experiencia guiada
Establecer un programa de formación requiere conducen al desarrollo personal.
persistencia, humildad, empatía y creatividad.
Educación + Formación + Experiencia guiada =
Comprender los diversos conceptos de
Desarrollo
aprendizaje y aplicarlos correctamente es la clave
del éxito en el diseño y la ejecución de la 1.2.3.1.2 Beneficios de la formación
formación.
Aunque la formación supone un coste, también
1.2.3.1.1.1 Aprendizaje tiene muchos beneficios. Hay que evaluar tanto
los costes como los beneficios de la formación
Un cambio positivo en el conocimiento, la
para trazar un plan que proporcione el mayor
habilidad, la capacidad o la perspectiva de una
rendimiento posible a la inversión de la empresa.
persona se produce a través del aprendizaje. Un
Los principales beneficios de la formación son la
principio básico del aprendizaje es que existen
mejora del rendimiento en el trabajo, la facilidad
numerosos estilos de aprendizaje para diferentes
de supervisión, la revisión de los procedimientos,
personas. Todo el mundo aprende de una manera
la motivación del personal, la reducción de la
ligeramente diferente. Algunos aprenden
rotación y la protección legal.
visualmente, otros son expertos en absorber
información de la lectura, mientras que otros son 1.2.3.1.2.1 Mejora del rendimiento laboral
aprendices activos que deben participar para
aprender. La verdadera formación hace que los agentes de
protección sean competentes en sus tareas. Los
El aprendizaje puede dividirse en varios directores no pueden esperar ningún grado de
ámbitos: competencia sin formación.
I. Cognitivo (basado en el conocimiento)
II. Afectivo (actitudinal o perceptivo)
III. Psicomotor (habilidades físicas)

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
1.2.3.1.2.2 Facilidad de supervisión

Los agentes de protección bien formados son más 1.2.3.1.2.6 Protección jurídica
fáciles de supervisar. Los directivos de las
organizaciones que cuentan con programas de La falta de formación de los vigilantes de
formación desarrollados por profesionales seguridad puede dar lugar a quejas de los
pueden dedicar más tiempo a abordar sindicatos o a demandas judiciales por
cuestiones que no están relacionadas con la negligencia. Para estar preparados para tales
impartición de conocimientos laborales desafíos, los directores deben asegurarse de
rudimentarios. Algunos expertos afirman que es documentar toda la formación. También hay que
más eficaz disciplinar al personal mediante mantener una lista de asistentes y actividades de
formación adicional que con castigos. clase para cada clase de formación. Los exámenes
deben estar firmados por los instructores y por el
1.2.3.1.2.3 Revisión del procedimiento empleado que se examina. Debe mantenerse una
base de datos centralizada sobre todas las
El análisis de las tareas del trabajo que los actividades de formación de los vigilantes de
directivos deben realizar antes de que se pueda seguridad.
llevar a cabo la formación es el mismo proceso
que debe tener lugar antes de que se puedan 1.2.3.2 Metodología de formación
desarrollar los procedimientos.
La formación eficaz puede impartirse de muchas
1.2.3.1.2.4 Motivación del personal maneras. El método elegido dependerá de la
programación, las tecnologías disponibles, el
Una mejor formación puede aumentar la nivel de comodidad del instructor y el número de
autoestima de los empleados y su satisfacción personas que recibirán la formación. Los
laboral. Cuando los vigilantes saben lo que se directores de seguridad responsables de la
espera de ellos, su rendimiento mejora y los formación deben considerar las siguientes
demás empleados y visitantes los ven como opciones:
profesionales. La creación de una identidad
profesional dentro de las filas de los vigilantes de 1.2.3.2.1 Conferencias
seguridad conduce a un enfoque más profesional
del desempeño del trabajo. La conferencia es un método tradicional utilizado
para instruir al personal, es una técnica útil y
1.2.3.1.2.5 Reducción del volumen de negocios necesaria para garantizar que un grupo reciba un
conjunto de conocimientos comunes. Las
Aunque hay muchos factores que pueden conferencias son apropiadas para introducir un
contribuir a reducir la rotación de personal, la tema y establecer el curso de la instrucción, con
formación si se aplica con habilidad puede ser una formación de seguimiento ofrecida a través
uno de los más importantes. La formación puede de otros métodos, como la
reducir el estrés de un agente que se enfrenta a representación de roles, el aprendizaje por vídeo
retos nuevos y únicos. La formación también y la formación de habilidades físicas.
demuestra la preocupación de la dirección por el
bienestar del agente. El conocimiento del 1.2.3.2.2 Estudios de caso
entorno de trabajo, las expectativas de la
dirección y las técnicas de resolución de El método de estudio de casos es útil para guiar al
problemas sirven para reducir la ansiedad de los alumno en cualquier tema en el que sea necesario
nuevos empleados. un juicio discrecional. La gestión de crisis, el uso
de la fuerza y la ética se pueden instruir mediante

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
el estudio de casos. Los estudios de casos pueden Muchos agentes de protección contemporáneos
utilizarse para complementar las clases y darles son representantes de la dirección. Para
vida, ya que el profesor puede presentar los desempeñar este papel, deben estar
hechos necesarios y luego disponer de tiempo familiarizados con la filosofía de la dirección y la
para el debate. Las presentaciones en vídeo cultura corporativa, lo que significa que deben
pueden reducir el tiempo necesario para estar muy socializados. Los programas de tutoría
presentar los hechos. y de oficiales de formación sobre el terreno (FTO)
son formas útiles de reforzar el aspecto de
1.2.3.2.3 Ayudas de trabajo socialización del proceso de formación.
Las ayudas para el trabajo son recordatorios 1.2.3.3 El proceso de formación
prácticos sobre cómo realizar una tarea. Pueden
ser detallados, como el manual del operador de La formación debe llevarse a cabo como un
un equipo, o sencillos, como tarjetas plastificadas proceso consistente en una serie de sesiones o
con puntos clave de respuesta telefónica. episodios de aprendizaje cuidadosamente
También llamadas "para llevar", las ayudas de estructurados que se apoyen mutuamente.
trabajo ayudan a garantizar que se siguen los
procedimientos correctos presentados Cada oportunidad de aprendizaje debe basarse
previamente a los agentes en las sesiones de en la anterior. Lo ideal es que la formación de los
formación. Lo ideal es que sean un complemento, vigilantes de seguridad refleje el concepto de
no un sustituto de la formación. aprendizaje permanente, en el que el
aprendizaje se produce constantemente a lo
1.2.3.2.4 Aprendizaje a distancia largo de la relación laboral.

La enseñanza en la que el alumno y el profesor se 1.2.3.4 Obstáculos para impartir formación

encuentran en lugares diferentes, pero pueden
comunicarse se denomina aprendizaje a Antes de desarrollar programas de formación, los
distancia. Si se necesita una instrucción responsables de la protección deben tener un
individualizada, el aprendizaje a distancia, claro conocimiento de los obstáculos que surgen
también llamado educación a distancia, es en la aplicación para poder planificarlos.
probablemente el único medio para lograrlo. Apresurarse a ciegas en el lanzamiento de un
programa de formación suele acarrear problemas
1.2.3.2.5 Formación en el puesto de trabajo importantes. Desgraciadamente, cuando esto
ocurre, el programa de formación descarrila y los
La formación en el puesto de trabajo (OJT) es fácil vigilantes de seguridad no reciben la formación
de desarrollar. Es una forma especialmente útil necesaria. Los obstáculos más comunes son:
de garantizar la transferencia del aprendizaje del
instructor al alumno. La parte escrita de la I. Las limitaciones presupuestarias.
formación puede ser una simple lista de II. La programación.
comprobación de los temas clave que deben III. La falta de experiencia en la formación de
tratarse, con espacio para comentarios directivos.
narrativos. Sin embargo, si no está bien IV. Los prejuicios.
estructurada, la eficacia del OJT puede ponerse V. El ego.
en duda.
1.2.3.4.1 Límites presupuestarios
1.2.3.2.6 Orientación
Las limitaciones presupuestarias son un gran
enemigo de la formación, y encontrar los dólares

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
necesarios para la formación interna puede ser información, la responsabilidad fundamental de
difícil. Los directivos deben identificar de forma la seguridad, determinará la formación de su
realista todos los costes asociados a la formación departamento de seguridad.
propuesta, como la remuneración de los que
reciben la formación, el pago de las horas Las funciones del vigilante de seguridad pueden
extraordinarias de los oficiales de reemplazo, ser las de representante de la dirección, agente
los honorarios de los instructores, la compra de de inteligencia, agente de ejecución o de
materiales de ayuda a la formación y del equipo, cumplimiento, consultor jurídico y especialista en
y el desarrollo administrativo. seguridad física o prevención de la delincuencia.

Una vez establecida una cantidad firme, los 1.2.3.5.1 Representante de la dirección
directivos pueden determinar la mejor manera de
Los vigilantes de protección actúan como agentes
proceder.
de la dirección cuando asumen un papel de
1.2.3.4.2 Programación relaciones públicas en el trato con personas como
visitantes, clientes, inquilinos y
Encontrar tiempo para la formación es difícil en proveedores. Para desempeñar esta función de
situaciones en las que la organización de gestión con eficacia, el personal de seguridad
seguridad funciona 24 horas al día, 7 días a la
semana. Las clases deben ofrecerse en debe conocer bien las expectativas y la cultura de
numerosas ocasiones para que todos los la empresa. Con estos conocimientos, los
vigilantes de seguridad estén expuestos al vigilantes de seguridad pueden convertirse en
aprendizaje. El empleo de algún tipo de miembros adjuntos del equipo directivo.
educación a distancia o de autoaprendizaje es lo
1.2.3.5.2 Agente de inteligencia
más útil para superar el dilema de la
programación. Al recopilar información para la dirección
relacionada con la protección de los activos,
1.2.3.4.3 Falta de experiencia en la gestión de la
concretamente en lo que respecta a las
formación
actividades delictivas o de los adversarios, los
La mayoría de los directivos, como conocedores y vigilantes de seguridad asumen una función de
buenos comunicadores, son capaces de enseñar inteligencia. Llevar a cabo esta función puede
algunas materias. Desgraciadamente, sin cierta significar descubrir e informar de las violaciones
educación, formación o experiencia en cómo de las normas por parte de los empleados o
diseñar e impartir la formación, los gestores inquilinos que crean la posibilidad de pérdidas.
pueden tener dificultades para hacerlo. Las patrullas de seguridad se
centran principalmente en descubrir las
La evaluación de las necesidades de formación, la condiciones o situaciones que podrían causar
redacción de los objetivos de instrucción, la estas pérdidas.
elaboración de los materiales didácticos y el
diseño de los instrumentos de evaluación suelen 1.2.3.5.3 Agente de cumplimiento de la ley
estar fuera de sus competencias.
En esta función, los vigilantes de seguridad velan
1.2.3.5 Funciones de los responsables de por el cumplimiento de las normas establecidas
seguridad por la dirección. Esta función es similar a la de
policía, pero debe ejecutarse dentro del marco
La forma en que una empresa considera la legal y cultural de un entorno protegido concreto.
protección de sus personas, bienes y activos de En algunos casos, los vigilantes de seguridad

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
harán cumplir las leyes que también son normas V. Establecer políticas y procedimientos que
de la dirección. faciliten la ejecución de la estrategia.
VI. Adoptar (y, cuando sea necesario, adaptar)
1.2.3.5.4 Consultor jurídico las mejores prácticas y procesos
empresariales para impulsar las
Los vigilantes de protección profesional deben
actividades de ejecución de la estrategia.
estar formados para comprender la amplia gama
VII. Instalar sistemas de información y
de cuestiones legales y cuasi legales
funcionamiento que permitan al personal
(disciplinarias) a las que pueden enfrentarse en el
de la empresa desempeñar sus funciones
entorno laboral. Los vigilantes de seguridad
estratégicas con eficacia.
deben conocer y comprender los agravios, la
VIII. Vincular las recompensas e incentivos
negligencia y los contratos.
directamente a la consecución de objetivos
1.2.3.5.5 Especialista en seguridad física o estratégicos y financieros.
prevención de la delincuencia IX. Inculcar una cultura corporativa que
promueva la buena ejecución de la
La seguridad física está en el centro de la estrategia.
disciplina de la seguridad y ha dado lugar a otra X. Ejercer un fuerte liderazgo para impulsar el
función para los vigilantes de seguridad: proceso de ejecución y alcanzar la
especialista en seguridad física o especialista en excelencia operativa en toda la empresa
prevención de la delincuencia. La importancia de tan rápido como sea posible.
estas funciones se ha visto impulsada por la
creciente complejidad de la tecnología en las 1.2.4.1.1 Inculcar una cultura empresarial que
aplicaciones de seguridad. La formación sobre los conduzca a una buena ejecución de la
aspectos técnicos de los nuevos equipos de estrategia
seguridad puede ser una tarea de por vida.
Las culturas empresariales varían mucho. Por
ejemplo, la base de la cultura de Walmart es,
1.2.4 Colaboración multifuncional
como es lógico, una búsqueda celosa de los bajos
1.2.4.1 La cultura empresarial y su impacto en costes y de las prácticas operativas frugales, una
la ejecución de la estrategia fuerte ética del trabajo, reuniones ritualistas en la
sede para intercambiar ideas y revisar los
Sólo para repasar, hay 10 tareas de gestión que problemas, y discutir el compromiso de los
forman parte del esfuerzo de toda empresa por ejecutivos de visitar las tiendas, escuchar a los
ejecutar la estrategia: clientes y solicitar sugerencias a los empleados de
las tiendas.
I. Dotar a la organización de directivos y
empleados capaces de ejecutar bien la 1.2.4.1.1.1 Identificar los rasgos clave de la
estrategia. cultura corporativa de una empresa
II. Adquirir y desarrollar los recursos y las
capacidades organizativas necesarias para La cultura corporativa de una empresa se refleja
ejecutar con éxito la estrategia. en el carácter o la "personalidad" de su entorno
III. Crear una estructura organizativa que de trabajo: los rasgos que describen la forma en
apoye la estrategia. que la empresa lleva a cabo sus actividades y los
IV. Asignar recursos suficientes (financieros y comportamientos en el lugar de trabajo que se
humanos) al esfuerzo de ejecución de la tienen en alta estima. La cultura corporativa se
estrategia. considera el ADN de una empresa. Algunos de

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
estos rasgos son fácilmente evidentes y otros 1.2.4.1.1.5 Culturas poco saludables que
operan sutilmente. impiden una buena ejecución de la estrategia

1.2.4.1.1.2 Culturas fuertes y débiles Las características distintivas de una cultura

empresarial insana incluyen la presencia de
Las culturas empresariales varían mucho en rasgos culturales contraproducentes que
fuerza e influencia. Los directivos se esfuerzan repercuten negativamente en el clima laboral y el
por explicar y reiterar porqué se espera que estos rendimiento de la empresa.
valores, principios, normas y enfoques operativos
rijan la forma en que la empresa lleva a cabo sus I. Culturas hostiles o resistentes al cambio.
actividades y cómo, en última instancia, II. Culturas politizadas.
conducen a un mejor rendimiento empresarial. III. Culturas insulares y centradas en el
interior.
1.2.4.1.1.3 Por qué la cultura empresarial es IV. Culturas poco éticas y codiciosas.
importante para el proceso de ejecución de la V. Subculturas incompatibles y
estrategia enfrentadas.
Incluso si una empresa tiene una cultura sólida, la 1.2.4.1.1.6 Cambiar la cultura de los problemas
cultura y el clima de trabajo pueden ser
compatibles o no con lo que se necesita para la Cuando una cultura sólida no es saludable o no
ejecución eficaz de la estrategia elegida. está sincronizada con las acciones y
comportamientos necesarios para ejecutar la
Como argumentan Thompson, ET AL. (2016), una estrategia con éxito, la cultura debe cambiarse
buena cultura que se basa en acciones, tan rápidamente como sea posible.
comportamientos y prácticas de trabajo que
conducen a una buena implementación de la Los mandos intermedios y los supervisores de
estrategia que, además apoya los esfuerzos de primera línea desempeñan un papel fundamental
ejecución de la estrategia en la aplicación de las nuevas prácticas de trabajo
y los nuevos enfoques operativos, ayudando a
1.2.4.1.1.4 Culturas sanas que ayudan a la conseguir la aceptación y el apoyo de los cambios
buena ejecución de la estrategia por parte de las bases, al tiempo que
inculcan las normas de
Una cultura fuerte que se ajusta a la estrategia
comportamiento deseadas:
elegida y adopta actitudes, comportamientos y
prácticas de trabajo que apoyan la ejecución, es I. Argumentar de forma convincente el
definitivamente una cultura saludable. cambio cultural.
II. Acciones sustantivas para cambiar la
En las culturas de alto rendimiento, hay un fuerte
cultura Acciones de cambio de la cultura
sentido de implicación por parte del personal de
simbólica.
la empresa y unos énfasis en la iniciativa y el
esfuerzo individuales. Los objetivos de 1.2.4.2 Liderar el proceso de ejecución de la
rendimiento están claramente definidos para la estrategia
empresa en su conjunto, para cada unidad
individual y para cada empleado. Las cuestiones y Para que una empresa pueda ejecutar su
los problemas se abordan con prontitud; hay un estrategia con eficacia, la alta dirección debe
enfoque muy preciso de lo que hay que hacer. tomar la iniciativa en el proceso de aplicación de
la estrategia y dirigir personalmente el ritmo de
los avances.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
 determinarán el éxito de la capacidad del SSE
para diseñar, desarrollar e implementar una
La ejecución eficaz de la estrategia requiere que estrategia de seguridad exitosa que adopte un
los directivos de la empresa sean diligentes y enfoque de ESRM (Gestión De Riesgos de
expertos en detectar los problemas, saber qué Seguridad Empresarial por sus siglas en inglés) y
obstáculos se interponen en el camino de la se alinee con la estrategia organizacional general,
buena ejecución y utilizar su influencia para los objetivos comerciales y el núcleo, valores.
despejar el camino hacia el progreso.
1.2.4.4 Apoyo y habilitación empresarial
1.2.4.2.1 Estar al tanto de cómo van las cosas
Las organizaciones tienen objetivos críticos para
Para estar al tanto de la marcha del proceso de lograr valor y longevidad para sus productos y
ejecución de la estrategia, los altos ejecutivos servicios. El SSE (Ejecutivo Senior de Seguridad)
tienen que aprovechar la información a través de exitoso debe alinear continuamente la función de
una amplia gama de fuentes. Además de seguridad con los objetivos de la alta dirección en
comunicarse regularmente con los subordinados todas las áreas funcionales.
clave y revisar los últimos resultados, observar las
reacciones de la competencia de las empresas 1.2.4.5 Preparación organizacional
competidoras y visitar a los principales clientes y
proveedores para conocer sus puntos de vista, lo El SSE (en colaboración con la alta dirección) es
que suele requerir visitar varias instalaciones de responsable de garantizar que La función de
la empresa y hablar con diferentes miembros del seguridad de la organización esté preparada para
personal de la misma a todos los niveles y en eventos o circunstancias con el potencial de
diversas ubicaciones. interrumpir las operaciones comerciales o causar
daños financieros o a la reputación de la
1.2.4.2.2 Movilizar el esfuerzo por la excelencia organización.
en la ejecución de la estrategia
1.2.5 Leyes y reglamentos
La tarea de liderazgo en la movilización de la
energía organizativa detrás del impulso para la
pertinentes
buena ejecución de la estrategia implica 1.2.5.1 Seguridad y relaciones laborales
alimentar un clima de trabajo orientado a los
resultados. Es importante para un departamento de
seguridad ayudar a su empleador a evitar cargas
1.2.4.2.3 Dirigir el proceso de realización de de prácticas laborales desleales.
ajustes correctivos
1.2.5.2 Prácticas desleales (injustas)
Llega un momento en el que la dirección tiene
que afinar o revisar los planteamientos de la La prueba básica de una práctica de labor desleal
ejecución de la estrategia de la empresa, ya que es en si el resultado, o es probable que resulte en,
ningún plan puede prever todos los problemas el tipo de coerción o discriminación prohibida por
que pueden y van a surgir. la NLRA (Ley Nacional de Relaciones Laborales)
como Interferir, restringir, o coaccionar, alentar o
1.2.4.3 Factores clave de éxito para el desalentar por la discriminación.
desarrollo de estrategias
1.2.5.3 Directrices prácticas
La siguiente lista, no exhaustiva brinda una
descripción general de los factores que

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
Las acciones de seguridad deberían siempre ser estrategias que persigan los objetivos
evaluadas teniendo en cuenta las relaciones establecidos: el DAFO y el escaneo del entorno.
laborales. En un clima de relaciones laborales
duras, las acciones de seguridad son 1.3.1.1.1 SWOT / DAFO
especialmente posibles para ser interpretadas
El DAFO es un análisis puntual y dependiente del
como prácticas laborales desleales.
contexto de las condiciones actuales, tanto en el
Una vez presentados los cargos, será investigado entorno interno como en el externo. Por tanto,
por un representante local de NLBR de manera basarse en un análisis DAFO realizado hace 3-6
bastante informal. Si hay evidencia, una queja meses puede ser problemático porque el
formal será emitida y el asunto se adjudica en una contexto puede ser muy diferente.
audiencia regular.
1.3.1.1.2 Exploración del entorno
Se debe evitar poner al empleador en la posición
El escaneo del entorno implica el examen de la
de ser acusado de prácticas laborales desleales,
información para detectar tendencias
deben seguirse las directrices sugeridas por el
emergentes y cualquier cambio perceptible en el
departamento de seguridad.
entorno externo o competitivo, con el fin de
1.2.5.4 Seguridad y el contrato de trabajo permitir a una empresa o a su dirección ser
existente proactivos.

El departamento de seguridad debe operar sin los 1.3.1.2 Cuantificación de la prevención de

términos de cualquier acuerdo de pérdidas
negociación colectiva que esté en vigor. Esta
La rentabilidad también se aplica dentro de la
sección examina los términos relevantes de
propia operación de protección de activos. Un
seguridad y asuntos que son comunes en
presupuesto de gastos asigna un valor monetario
contratos laborales.
a las actividades de un departamento. El
responsable de seguridad debe considerar si un
1.3 Productividad determinado recurso es el más eficaz disponible
al coste establecido.
1.3.1 Técnicas para cuantificar la
productividad/métricas/indicadores 1.3.1.2.1 Rendimiento de la inversión
clave de rendimiento (KPI) El rendimiento de la inversión (ROI) es una
medida de rendimiento que se utiliza para
1.3.1.1 Medidas no financieras
evaluar la eficiencia de una inversión o comparar
Las medidas y métricas antes mencionadas son la eficiencia de una serie de inversiones
algunas de las principales financieras indicadores diferentes. El ROI trata de medir directamente la
financieros que las empresas utilizan para evaluar cantidad de rendimiento de una inversión
su posición en el mundo de los negocios. concreta, en relación con el coste de la misma. El
ROI es una métrica popular por su versatilidad y
Sin embargo, aunque es innegable que los simplicidad. Básicamente, el ROI puede utilizarse
negocios tienen que ver con los números, es como un indicador rudimentario de la
importante recordar que hemos hablado de dos rentabilidad de una inversión. Puede ser el ROI de
formas notables no financieras de medir y una inversión en acciones, el ROI que espera una
comparar la capacidad de una empresa para crear empresa al ampliar una fábrica o el ROI generado
en una transacción inmobiliaria.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
La fórmula para calcular el ROI es: Los profesionales de la seguridad que operan bajo
los principios de la ESRM deben percibirse a sí
Rendimiento de la inversión = valor actual de una mismos como socios comerciales y deben
inversión - coste de la inversión + coste de la comprender los fundamentos de la promoción
inversión del valor que la seguridad aporta a la
organización.
1.3.1.2.2 Cómo recopilar e informar sobre las
métricas de seguridad 1.3.1.3.2 Cómo escribir un caso de negocio en
ocho pasos
El término "métrica de seguridad" se refiere a las
mediciones relacionadas con la seguridad. Las Muchas empresas tienen un proceso formal para
métricas de seguridad como el proceso de medir solicitar fondos de capital o recursos
los costes y beneficios de un programa de relacionados con un programa de proyectores.
protección de activos, así como sus éxitos y Un paso importante en este proceso es
fracasos. desarrollar un caso de negocio sólido para
justificar los recursos y la inversión de capital.
1.3.1.2.3 Presentación de las métricas a la alta
dirección I. Resumen ejecutivo.
II. Descripción del proyecto.
Según un informe de la Fundación ASIS,
III. Impacto empresarial.
Persuading Senior Management with Effective,
IV. Justificación.
Evaluated Security Metrics, los profesionales de la
V. Análisis coste-beneficio.
seguridad pueden tomar varias medidas para
VI. Alternativas y análisis.
garantizar que las métricas sean recibidas y
VII. Recomendación.
comprendidas por la alta dirección. (ASIS 2014)
VIII. Homologaciones.
Para utilizar las métricas para presentar un caso
de seguridad, los profesionales de la seguridad 1.3.2 Técnicas de análisis de datos y
deben utilizar métricas que estén alineadas con análisis de costo-beneficio
los objetivos de la organización o que midan las
cuestiones específicas en las que la dirección está 1.3.2.1 Entender el problema
más interesada.
La protección de los activos debe ser rentable.
1.3.1.3 Redacción de informes: desarrollo de un Una organización no debe gastar 1.000 dólares
caso de negocio (Business Case) para proteger un activo de 10 dólares. Una
organización debe basar sus estrategias de
La profesión de la seguridad requiere varios tipos protección en una lógica realista y rentable.
de redacción de informes.
1.3.2.2 Qué significa la relación coste-eficacia
1.3.1.3.1 Promover el caso de negocio
La rentabilidad significa producir buenos
Se suele pensar que el proceso de desarrollo de resultados por el dinero gastado. Para la alta
un caso de negocio se centra principalmente en dirección, la rentabilidad es un factor estratégico
la redacción de los documentos escritos y el primordial. Las pruebas anecdóticas de la eficacia
material de apoyo. de la protección de activos en una determinada
línea de negocio son interesantes, pero en el
análisis final la actividad debe ser medible en
términos financieros.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
 sistema, pero debe asegurarse de revisar los
datos periódicamente.
1.3.2.2.1 Elementos de rentabilidad
1.3.3 Técnicas de mejora (por
I. Prevención de grandes pérdidas.
II. Otras medidas de prevención de ejemplo, programas de pruebas
pérdidas (Herramientas o materiales caros piloto/beta, educación, capacitación)
no guardados con seguridad luces mal
encendidas o apagadas. Máquinas que 1.3.3.1. Tendencias futuras de la formación
funcionan mal o no funcionan. Puertas o
Los incidentes terroristas de Oklahoma City,
escotillas mal cerradas o abiertas.
Nueva York, Madrid, Beslán, Bombay, Londres,
Temperatura demasiado alta o baja.
París y todo el mundo han reorientado el
Presiones demasiado altas o bajas. Niveles
programa de formación. La formación en materia
demasiado altos o bajos).
de terrorismo ya no es la excepción, sino la norma
1.3.2.3 Modelización predictiva por parte de la en los programas de formación integral. Además,
organización de seguridad los agentes de seguridad requieren formación en
respuesta a las protestas y a los episodios de
El valor final de la notificación de incidentes asaltantes (tiradores) activos, así como
reside en las oportunidades que crea para evitar instrucción en la concienciación sobre las señales
futuros incidentes, eventos y pérdidas mediante de alarma de posibles atacantes. El seguimiento
la planificación, la formación de los empleados de las redes sociales es otro tema de formación
para la concienciación y la mejora de la seguridad. que debe tenerse en cuenta.

La selección de las contramedidas también 1.3.3.1.1 Cambio de roles

depende de la rentabilidad de la inversión. Cada
contramedida puede sopesarse en función de: A medida que la sociedad se vuelve más
compleja, el papel del agente de protección será
I. Su probabilidad de evitar pérdidas. más importante, por lo que las necesidades de
II. Su coste de aplicación. formación aumentarán. Las habilidades de
III. Las posibles recuperaciones realizadas. servicio humano para los oficiales de seguridad
IV. El valor de las pérdidas evitadas. pueden recibir más énfasis. Por ejemplo, en
algunos lugares, los vigilantes de seguridad
1.3.2.3.1 Verificaciones piloto del modelo pueden asumir un papel de protección de la
comunidad en urbanizaciones de alta
Es aconsejable realizar una prueba piloto del
programa de protección de activos. Esto puede criminalidad. En otros casos, los vigilantes de
seguridad privada desempeñan funciones
lograrse seleccionando algunos puntos
policiales tradicionales, en gran medida debido a
de exposición y proporcionando contramedidas,
las limitaciones económicas de las
mientras se dejan sin protección otros puntos de
organizaciones policiales públicas.
exposición, de igual probabilidad de pérdida.
Estas funciones pueden requerir una mejora de
1.3.2.3.2 Modificaciones de una base de datos
las habilidades de comunicación,
creciente
de los conocimientos jurídicos y de la
La creación de una base de datos de incidentes destreza en el uso de dispositivos tecnológicos y
lleva tiempo. La dirección de seguridad debe ser armas. En el futuro, la adquisición de
flexible a la hora de establecer y mantener el competencias en estas especialidades requerirá

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
el uso de la enseñanza tradicional en el aula y de
juegos de rol.
El pensamiento crítico es un proceso mediante el
1.3.3.1.2 Supervisión gubernamental cual se utilizan el conocimiento y la inteligencia
para llegar de forma efectiva a las posiciones más
Sólo unos pocos gobiernos han legislado sobre los razonables y justificadas sobre las cuestiones.
requisitos de formación de los vigilantes de
seguridad. A menudo, la legislación sólo se refiere 1.3.3.2.1 Lo que no es el pensamiento crítico
a los proveedores de servicios de seguridad
contratados, dejando una parte importante de la El pensamiento crítico no consiste en encontrar
industria de la seguridad sin regular. Además, las fallos o defectos. Es un proceso neutral e
normas gubernamentales que se aplican a los imparcial para evaluar afirmaciones, opiniones y
vigilantes de seguridad no suelen referirse a la hechos.
formación, sino a la concesión de licencias y a la
En consecuencia, el pensamiento crítico no es
selección de personal. Sin embargo, incluso estos
una amenaza para la individualidad o la
requisitos son difíciles de aplicar debido a
personalidad.
cuestiones operativas, implicaciones
económicas y consideraciones políticas. La ausencia de emociones no es lo que caracteriza
al pensamiento crítico eficaz. El pensamiento
1.3.3.1.3 Autorregulación
crítico no desalienta ni sustituye a los
En el futuro, las normas y directrices elaboradas sentimientos o al pensamiento emocional; de
por organizaciones profesionales cobrarán hecho, éstos deben ser potenciados.
mayor importancia. En Europa, grupos como la
1.3.3.3 El proceso de pensamiento crítico
Confederación de Proveedores Europeos de
Seguridad y la Asociación Británica de la Industria El proceso de reflexión crítica comienza con la
de la Seguridad han asumido un papel activo en adopción de una actitud de indagación que
la presión para mejorar la formación en admite la falta de comprensión. El pensamiento
seguridad. crítico implica la necesidad de analizar y
cuestionar la información que se recibe.
1.3.3.1.4 Entrega de la formación
1.3.3.4 Sesgos cognitivos
La formación es cada vez más compleja y
especializada, especialmente a medida que la Los sesgos cognitivos son errores sistemáticos de
seguridad adquiere un alcance pensamiento que pueden influir en nuestra
más internacional. Los desfibriladores percepción y conducir a una mala toma de
externos automatizados, los ordenadores, los decisiones.
equipos de detección, los robots, los sistemas de
vigilancia y los controles de acceso integrados se Los prejuicios cognitivos no son el resultado de un
han generalizado. La preocupación por la intelecto pobre o de una investigación errónea o
evacuación y el terrorismo complica las incompleta. Las experiencias vitales, la
directrices de formación. educación, la familia de origen, la crianza y el
entorno profesional influyen en el pensamiento.
1.3.3.2 Pensamiento Crítico
1.3.3.5 Intuición y heurística: lo bueno y lo malo
El pensamiento crítico es el uso del conocimiento del pensamiento crítico
y la inteligencia para llegar a justificar posiciones
en las que basar las decisiones.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia
La intuición es una combinación de factores que V. Analizar las alternativas elegidas.
son el resultado de un juicio acumulado. VI. Selección de la alternativa.
VII. Comunicar y ejecutar la alternativa
La intuición se compone de una combinación de elegida. VIII. Evaluar la eficacia de la
factores que varían entre las personas, como el decisión.
sentido común, la experiencia pasada, la
educación, la formación, los conocimientos, las El mundo actual está siendo moldeado por la
habilidades y las capacidades, el recuerdo de inteligencia artificial y la capacidad del
datos subconscientes, los sentimientos y las aprendizaje automático para ayudar a tomar más
emociones, y los valores y la ética personales u decisiones, mejores y más rápidas.
organizativos.
1.3.3.8 Toma de decisiones en grupo
1.3.3.6 Toma de decisiones
La toma de decisiones en grupo es la actividad
Toda reflexión se ve afectada por una serie de colectiva en la que varias personas interactuar
factores que influyen o determinan las simultáneamente para llegar a la solución de un
decisiones. problema determinado.

Aplicar el pensamiento crítico al proceso de El objetivo de tomar una decisión es llegar a la

decisión no consiste en ser perfecto. El esfuerzo opción que conduzca al mejor resultado, por lo
en la toma de decisiones es llegar a una decisión que podría parecer que las decisiones las toma
que sea la más informada, en ese momento, con mejor el individuo.
la mejor información disponible.
El crowdsourcing consiste en obtener trabajo,
1.3.3.6.1 Problemas bien estructurados información u opiniones de un gran grupo de
personas. El crowdsourcing es una forma de
Los problemas bien estructurados son sencillos, distribuir la solución del problema accediendo a
familiares y fáciles de definir. Estos problemas se una gama más amplia de información de un grupo
identifican como resultado de una auditoría, una más amplio de personas.
revisión o la aplicación de un checklist.
1.3.3.9 Big data y toma de decisiones
1.3.3.6.2 Problemas mal estructurados
Los Big data son la gran cantidad de información
Los problemas no estructurados constituyen la cuantificable que se puede analizar mediante un
mayor parte de los problemas a los que se procesamiento muy sofisticado.
enfrentan los profesionales de la empresa y la
seguridad. La inteligencia artificial es la teoría y el desarrollo
de sistemas informáticos para realizar tareas que
Los problemas estructurados son problemas normalmente requieren inteligencia humana y
nuevos o inusuales para los que la información es que incluyen la percepción visual, el
ambigua o incompleta. reconocimiento del habla, la toma de decisiones
y la traducción entre idiomas.
1.3.3.7 Proceso de decisión en ocho pasos

I. Identificar el problema.
II. Identificar los criterios de decisión.
III. Desarrollar alternativas.
IV. Asignación de pesos a las alternativas.

Teléfono: (+571) 314 300 0012 – (+57) 321 8988927

E-mail: [email protected]
Dirección: Calle 67 No 15-10 Oficina 201
Bogotá D.C. - Colombia