Entrega

Nombre de la materia
Equipos de Alto Desempeño.

Nombre de la licenciatura
Psicología Organizacional.

Nombre del alumno

Elmer Andres Lazo Renteria.

Matrícula
240531659.

Nombre de la tarea
Análisis de caso: El Departamento de
contaduría de la Compañía Química.

Unidad #
Semana # 4.

Nombre del Profesor

Claudio Fernández Crenshaw.

Fecha
29 – 05 – 2025.
 Equipos de Alto Desempeño.
Unidad 1 Nombre de la Materia

Análisis caso: El departamento de contaduría de la compañía Química.

Introducción al caso.

El presente caso aborda la dinámica interna del departamento de contaduría de La Compañía

Química, una empresa líder en el mercado de productos químicos para minería y agricultura en
Argentina y el MERCOSUR. Este departamento, si bien es eficiente en la entrega de informes y
el cumplimiento de metas, presenta una serie de características que nos permitirán analizar su
estructura y funcionamiento. Se examinará si este departamento opera como un simple grupo de
trabajo, un equipo, o si tiene el potencial de convertirse en un equipo de alto desempeño,
identificando sus fortalezas y debilidades frente a escenarios de cambio y la importancia del
liderazgo en este contexto.
1. Especifica qué tipo de congregación es el departamento de contaduría: equipo,
grupo o equipo de alto desempeño y explica las características que tiene para
determinar esta tipología.
Basado en las características descritas, el departamento de contaduría se asemeja más a un grupo
de trabajo que a un equipo o un equipo de alto desempeño.
Considero por las siguientes las características:
 Orientación a metas individuales/unidad: Los miembros se centran en cumplir con metas
asignadas y las de la unidad, sin una clara alineación con la misión y objetivos estratégicos de la
organización en su conjunto. Esto es típico de un grupo, donde las tareas se distribuyen y cada
quien cumple con su parte.
 Procesamiento de información y emisión de informes: Su función principal es procesar
información y generar informes estandarizados o a pedido. Esto es una labor de ejecución y
cumplimiento de tareas, no necesariamente de colaboración para un objetivo común más allá de la
eficiencia.
 Fijación de metas externas: Las metas y las normas de calidad son dictaminadas por la gerencia
de la empresa, no por el propio departamento. Un equipo de alto desempeño, por el contrario,
participa activamente en la fijación de sus propias metas.
 Responsabilidad individual con respaldo del líder: Cada miembro es responsable de su trabajo
y lo controla. Si bien el líder asume la responsabilidad final ante cuestionamientos externos, no
hay una responsabilidad colectiva por los resultados. En un equipo, la responsabilidad es
compartida.
 Independencia en la resolución de problemas operativos: Los integrantes intentan resolver
problemas relacionados con el trabajo de forma independiente, y el líder no interviene. Esto puede
ser eficiente para tareas individuales, pero no fomenta la interdependencia y la sinergia necesarias
en un equipo.
 Liderazgo con cierta imposición: El supervisor ejerce un liderazgo "a mitad de camino entre
la imposición, la participación y la integración", y no crea condiciones para que los integrantes
fijen sus propias metas. Esto es más cercano a un modelo de grupo donde las directrices vienen de
arriba.
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 Ausencia de premios colectivos: No hay premios que se apliquen solo a los miembros de la
unidad como colectivo, lo que refuerza la orientación individual de los logros.
 Normas y políticas externas: Las reglas y políticas son determinadas por la alta gerencia, lo que
limita la autonomía y la capacidad de auto-organización, clave en un equipo de alto desempeño.

A pesar de la alta productividad, la confianza interna y la buena comunicación informal, estas

características son insuficientes para clasificarlo como un equipo. La confianza y comunicación
son excelentes bases, pero la falta de objetivos estratégicos compartidos y la autonomía limitada
impiden que trascienda la categoría de grupo de trabajo.

2. Determina qué elementos tiene para formar un equipo de alto desempeño.

Aunque actualmente funciona como un grupo de trabajo, el departamento de contaduría posee
varias fortalezas que podrían sentar las bases para la formación de un equipo de alto
desempeño:
 Alta productividad: La unidad es eficiente en el procesamiento de información y la entrega de
informes, lo que demuestra capacidad y compromiso con la ejecución.
 Confianza y comunicación interna: Existe un muy alto nivel de comunicación informal,
confianza recíproca, apoyo mutuo e interés genuino entre los miembros. Estas son bases
fundamentales para la cohesión y la colaboración efectiva.
 Resolución de conflictos internos: Cuando surgen diferencias, las discuten y solucionan, lo que
indica madurez y capacidad para manejar desacuerdos de manera constructiva.
 Responsabilidad individual: Cada miembro es responsable de su trabajo y lo controla. Esta
autonomía en la ejecución individual es un buen punto de partida para una responsabilidad
compartida.
 Visión positiva de la alta gerencia: La alta gerencia valora la labor del departamento por la
calidad y puntualidad de sus informes, lo que favorece la toma de decisiones. Este reconocimiento
es un motivador y una señal de que el departamento es un activo importante.
 Capacidad de gestión de problemas con clientes (internos/externos): Los miembros gestionan
los problemas que surgen, lo que indica proactividad y una orientación al servicio.

3. Expón las dificultades y fortalezas del departamento de contaduría, si se les

presentara una situación de cambio y cómo podrían resolverlas.
Fortalezas ante un cambio:
 Cohesión interna: La alta confianza y comunicación entre los miembros facilitaría la adaptación
a nuevos procesos o roles, ya que el apoyo mutuo es un factor clave para superar la resistencia al
cambio.
 Mentalidad de mejora: La apertura a sugerencias y la búsqueda proactiva de información para
decisiones estratégicas sugieren una disposición a aprender y adaptarse.
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 Eficiencia operativa: Su capacidad para procesar información y entregar informes de manera

precisa y oportuna significa que la unidad tiene una base sólida sobre la cual construir nuevas
capacidades.
 Resistencia a los conflictos internos: La habilidad para discutir y solucionar diferencias
internamente minimizaría los roces durante un proceso de cambio, permitiendo que la energía se
enfoque en la adaptación.
 Reconocimiento gerencial: La visión positiva de la alta gerencia podría traducirse en un mayor
apoyo y recursos para el departamento si se propusiera un cambio significativo.

Dificultades ante un cambio:

 Desconocimiento de la misión y objetivos estratégicos: Esta es la dificultad más grande. Sin una
comprensión clara del "por qué" del cambio, los miembros podrían percibirlo como una
imposición sin sentido, generando resistencia.
 Falta de autonomía en la fijación de metas: Si el cambio implica la necesidad de establecer
nuevas metas o redefinir prioridades a nivel de unidad, la falta de experiencia en este ámbito y la
dependencia de la gerencia para fijarlas sería un obstáculo.
 Liderazgo con elementos de imposición: Un liderazgo que no fomenta la participación plena en
la fijación de metas podría dificultar la aceptación y el compromiso con un cambio que requiera
una mayor implicación del equipo.
 Falta de responsabilidad colectiva: Un cambio que demande una mayor interdependencia y
responsabilidad compartida por los resultados podría encontrar resistencia, ya que la cultura actual
se inclina más hacia la responsabilidad individual con respaldo del líder.
 Ausencia de premios colectivos: Si el cambio se orienta a fomentar el trabajo en equipo y los
logros conjuntos, la falta de un sistema de reconocimiento colectivo podría desincentivar la
colaboración.

Cómo podrían resolverlas:

1. Comunicación estratégica: La alta gerencia debe comunicar de manera clara y constante la
misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa, explicando cómo el cambio propuesto se
alinea con estos y cuál es el rol del departamento de contaduría en este nuevo panorama.
2. Empoderamiento en la fijación de metas: El líder del departamento, con el apoyo de la
gerencia, debe empezar a crear espacios para que los miembros participen en la definición de las
metas de la unidad, incluso si las metas generales de la empresa vienen de arriba. Esto generaría
un sentido de propiedad sobre los objetivos del cambio.
3. Liderazgo participativo: El supervisor debe evolucionar hacia un estilo de liderazgo más
orientado al coaching y la facilitación, empoderando a los miembros para tomar decisiones y
responsabilizarse colectivamente de los resultados del cambio. Esto implica delegar más y confiar
en la capacidad del equipo.
4. Creación de responsabilidad colectiva: Establecer proyectos o desafíos que requieran la
interdependencia y colaboración de todos los miembros, donde el éxito o fracaso sea del equipo.
Definir indicadores de desempeño colectivo y celebrar los logros en conjunto.
5. Sistema de reconocimiento colectivo: Implementar un sistema de premios o reconocimientos
que valoren los logros del departamento como un todo, reforzando la idea de que el éxito es un
esfuerzo conjunto.
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4. Conclusión sobre el caso, exponiendo los siguientes elementos:

A. Qué características deben tener los integrantes de un equipo para que sea de alto
desempeño.
B. Cuál es la importancia del liderazgo en la formación de un equipo de trabajo de alto
desempeño.

El departamento de contaduría de La Compañía Química es un grupo de trabajo altamente

funcional y productivo, con una base sólida de confianza y comunicación. Sin embargo, para
transformarse en un equipo de alto desempeño capaz de afrontar cambios de manera proactiva y
estratégica, necesita evolucionar en varios aspectos clave.
A. Características que deben tener los integrantes de un equipo para que sea de alto
desempeño:
Para que un equipo alcance un alto desempeño, sus integrantes deben poseer y desarrollar las
siguientes características:
 Compromiso con la misión y visión compartida: Entender y estar alineados con los objetivos
estratégicos de la organización y el propósito del equipo.
 Responsabilidad colectiva: Asumir la responsabilidad no solo de sus tareas individuales, sino
también de los resultados y el éxito del equipo en su conjunto.
 Interdependencia y colaboración: Reconocer que el éxito del equipo depende de la colaboración
y el apoyo mutuo, y estar dispuestos a compartir conocimientos y habilidades.
 Proactividad en el aprendizaje y desarrollo: Buscar activamente nuevas formas de mejorar sus
habilidades y conocimientos, tanto a nivel individual como colectivo, y asumir la responsabilidad
de su propio crecimiento.
 Adaptabilidad y flexibilidad: Estar abiertos a los cambios, ser capaces de ajustar sus roles y
procesos según sea necesario, y ver los desafíos como oportunidades de mejora.
 Habilidades de comunicación efectiva: Ser capaces de escuchar activamente, expresar ideas de
forma clara y constructiva, y manejar los conflictos de manera profesional.
 Confianza y respeto mutuo: Creer en las capacidades de los demás, valorar las diversas
perspectivas y mantener un ambiente de respeto que fomente la honestidad y la transparencia.

B. Importancia del liderazgo en la formación de un equipo de trabajo de alto desempeño:

El liderazgo es el pilar fundamental en la transformación de un grupo de trabajo en un equipo de
alto desempeño. Su rol es trascendental por varias razones:
 Definición y comunicación de la visión: El líder debe ser el principal articulador de la misión,
visión y objetivos estratégicos, asegurando que cada miembro comprenda cómo su trabajo
contribuye al panorama general. Sin esta claridad, el equipo carecerá de dirección y propósito
compartido.
 Empoderamiento y delegación: Un líder efectivo empodera a los miembros, delegando
responsabilidades y autoridad para tomar decisiones. Esto fomenta la autonomía, la iniciativa y la
sensación de propiedad sobre el trabajo, elementos cruciales para el alto desempeño.
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 Fomento de la responsabilidad colectiva: El líder debe cambiar la mentalidad de "mi trabajo" a

"nuestro trabajo", estableciendo objetivos de equipo y promoviendo la rendición de cuentas
compartida. Esto implica celebrar los éxitos en conjunto y abordar los desafíos como una unidad.
 Creación de un ambiente de confianza y seguridad psicológica: El líder debe construir un
espacio donde los miembros se sientan seguros para expresar ideas, cometer errores, pedir ayuda y
asumir riesgos sin temor a represalias. Esta seguridad es vital para la innovación y la
experimentación.
 Gestión de conflictos y facilitación: Aunque los equipos de alto desempeño gestionan sus
propios conflictos, el líder debe ser un facilitador, interviniendo cuando sea necesario para guiar la
resolución y asegurar que las diferencias se conviertan en oportunidades de crecimiento.
 Reconocimiento y motivación: Un líder reconoce y celebra tanto los logros individuales como
los colectivos, lo que refuerza el comportamiento deseado y mantiene la moral del equipo alta.
También motiva al equipo al recordarles su propósito y el impacto de su trabajo.
 Modelado de comportamiento: El líder es un ejemplo a seguir. Su comportamiento, ética de
trabajo, capacidad de comunicación y compromiso con la mejora continua influyen directamente
en la cultura y el desempeño del equipo.

En resumen, el departamento de contaduría de La Compañía Química tiene un gran potencial

para convertirse en un equipo de alto desempeño. Sin embargo, para lograrlo, la gerencia y el
líder del departamento deben invertir en la comunicación estratégica, el empoderamiento, el
desarrollo de la autonomía y la promoción de una cultura de responsabilidad colectiva.

Bibliografía
 Katzenbach, JR, y Smith, DK (1993). La sabiduría de los equipos: Creando la organización de
alto rendimiento. Harvard Business School Press.
 Lencioni, P. (2002). Las cinco disfunciones de un equipo: Una fábula de liderazgo. Jossey-Bass.
 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2018). Comportamiento organizacional (18a ed.). Pearson
Educación.
 Senge, PM (1990). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización que aprende.
Doubleday.