30MMAN_10_A_2022-23_METODOLOGÍAS TRADICIONALES E INNOVADORAS.
GESTIÓN ÁGIL Y MODELOS HÍBRIDOS
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 30MMAN
INTEGRANTES:
Bryan Daniel Alava Pilligua
2022-2023
INDICE
1. OBJETIVO DEL PROYECTO ............................................................................................ 4
2. CONTENIDO......................................................................................................................... 4
3. CONCLUSIÓN ...................................................................................................................... 8
4. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 9
TABLA DE ILUSTRACIONES
Tabla 1. Matriz FODA ................................................................................................................. 8
1. OBJETIVO DEL PROYECTO
El proyecto se basa en el reemplazo de montacargas mecánicos por montacargas eléctricos,
esto con el fin de disminuir el consumo de GLP en la empresa atunera ASISERVY S.A. y a su
vez, mejorar y optimizar los tiempos de trabajo de cargue y entrega de producto terminado a el
cliente sin retraso alguno.
El producto resultante será una herramienta de trabajo mucho más eficiente y menos
contaminante que tendrá todos los beneficios de la herramienta anterior (montacargas mecánico)
y, así mismo, menos peligrosa ya que al ser un equipo de trabajo el cual no usa GLP como
combustible, no tendré riesgo alguno de exposición o quemadura en caso de que el cilindro de
GLP se destruya.
Además, debido a que es un producto o herramienta que no contaminan directamente el
ambiente, mediante objetivo empresarial y factores ambientales de la misma, se prevé obtener la
certificación “Huella de Carbono Cero” esto con el fin de poder certificar a la empresa como una
empresa de desarrollo sostenible y amigable con el ambiente.
2. CONTENIDO
Las metodologías tradicionales surgieron en la década de 1970, estas se fundamentan en la
anticipación de todos los requerimientos del sistema, con el objetivo de realizar una planificación
previa de cómo funcionará. Aquí los esfuerzos están dirigidos a obtener artefactos del proyecto a
través de informes, documentos y diagramas completos y precisos (Nishijima, 2013) .
Desde entonces, este tipo de metodologías se han utilizado ampliamente en diferentes
sectores y han dado lugar diferentes tipologías tales como SCRUM, KANBAN, LEAN, DESIGN
THINKING… entre otras, además de que con el paso del tiempo van surgiendo otras nuevas que
se van adaptando a los diferentes sectores e industrias según sus características y/o requerimientos.
Junto con el surgimiento de este tipo de metodologías, surgieron también las directivas de
aplicación de las mismas (Ana Cemira Gualteros, 2013).
Desde la irrupción de este tipo de metodologías, como se comentaba, los enfoques han ido
evolucionando, dando lugar incluso a combinaciones de las mismas, entre los enfoques
tradicionales y los nuevos, tales como las metodologías híbridas, que aúnan los aspectos
tradicionales de la gestión de proyectos, generalmente con pocos cambios, líneas generales
preestablecidas y contenido definido, con las herramientas ágiles, más proclives a los cambios
continuos y a la interacción de todos los agentes, en entornos de proyectos complejos como en el
caso de la construcción (Lalmia, 2020).
La elección de un tipo de metodología sobre otra puede venir determinado por un amplio
número de factores y resulta complicado establecer un criterio base de elección de la metodología
más adecuada, dado que el tipo de sector o proyecto puede favorecer la utilización de una
metodología tradicional sobre una ágil, y viceversa.
Por otro lado, cabe destacar que el mismo PMBOK en su séptima edición de 2021 hace
numerosas menciones al término ágil, y algunos de los PMs referenciados en el mismo PMBOK
se presentan como AgilePMs (Institute, 2017), lo que pone de manifiesto tanto la irrupción de este
tipo de metodologías en la gestión de proyectos, como su aceptación e importancia en el sector.
Además, el mismo PMBOK sugiere la utilización de un Agile Center of Excellence (ACoE) para
organizaciones con estructuras horizontales e iniciativas centradas en el cliente (Institute, 2021),
lo cual evidencia como se ha extendido esta metodología hasta la actualidad.
A pesar de lo expuesto anteriormente en la literatura, es importante mencionar la metodología ágil
y los 12 principios ágiles.
(Beck, 2001)., expertos en la industria del software, formalizaron en 2001 el ―movimiento
ágil‖ con la publicación de un manifiesto que venía a decir lo siguiente: “Estamos descubriendo
formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a
terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
• Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
• Software funcionando sobre documentación extensiva
• Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
• Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
De estos 4 valores emanaron los 12 principios del manifiesto ágil, que se presentan a
continuación:
1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua
de software con valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los
procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con
preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana
durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno
y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y
entre sus miembros es la conversación cara a cara.
7. El software funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores,
desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma
indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a
continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
Y aunque estos principios fueron concebidos principalmente para adecuarse a la industria
del software, eventualmente su relevancia trascendió a muchos otros sectores. Estos principios y
valores constituyen el enfoque ágil y suponen la raíz que origina posteriormente la práctica en
cualquier sector o proyecto.
En vista a lo expuesto anteriormente en la bibliografía y, al ser un producto el que se vaya
a adquirir mediante compra y reemplazo, no es necesario la aplicación de una metodología ágil o
un software que nos facilite el proceso de adquisición de los equipos. Al ser un proyecto de corto
plazo, se considera que no será necesario la adopción de una metodología ágil como tal.
Sin embargo, una de las metodologías agiles que se pueden aplicar en el proyecto en el
transcurso del ciclo de vida del mismo, sería el del individuo u sus interacciones ya que el proyecto
irá direccionado específicamente a la eficiencia de trabajo del personal operativo como tal,
colaboración con el cliente ya que minorizaremos los tiempos de entrega del producto final y,
sobre todo, la mejora continua y respuesta ante el cambio para poder actuar dependiendo la
situación que se presenta.
Una aplicación que se debe tomar en cuenta en el proyecto es, sin duda alguna, una matriz
FODA para poder evaluar la importancia / relevancia de la metodología en el proyecto. Expuesto
esto, se presenta en la siguiente tabla lo siguiente:
Tabla 1. Matriz FODA
OPORTUNIDADES BENEFICIOS
- Minorizar el gasto de dinero en combustible
- Mayor eficiencia en las horas de trabajo o
fósil.
jornada laboral.
- Costos de mantenimientos reducidos.
- Entregas de producto terminado a tiempo, sin
- Gasto anual de operación reducido.
retrasos.
- Mejora continua y tiempo de respuesta ante el
- Atención al cliente mejorada y afable.
cambio mejorados y eficientes.
AMENAZAS DIFICULTADES
- Proyecto no rentable para la empresa.
- Aplicación de metodología no rentable para la - Poca comprensión de la metodología a aplicarse
empresa. en el proyecto.
- Falta de comprensión en la metodología - Poca inversión de retorno del proyecto.
aplicada.
3. CONCLUSIÓN
En vista a lo expuesto anteriormente, se puede concluir que, a pesar de que el proyecto es
de corta duración y esto se ve afectado en su ciclo de vida, una metodología ágil como tal no es
necesaria. Sin embargo, las prácticas agiles se pueden aplicar durante el ciclo de vida del mismo,
pudiéndose obtener sacar mayor provecho al momento de realizar las gestiones correspondientes
en las actividades realizadas en cada etapa del mismo.
4. BIBLIOGRAFIA
Ana Cemira Gualteros, D. P. (2013). Estudio de metodologias. TIA - Tecnología, Investigación y
Academia,, 147-160.
Beck, K. B. (2001). The Agile Manifesto. The Agile Manifesto. Institute, P. M. (s.f.).
Institute, P. M. (2017). Agile Practice Guide. PMI, Inc.
Institute, P. M. (2021). A guide to the Project Management Body of Knowledge and the standard
for project management. PMI, Inc.
Lalmia, A. F. (2020). A conceptual hybrid project management model for construction.
CENTERIS 2014 - Conference onENTERprise Information Systems / ProjMAN 2014 -
International Conference on Project MANagement / HCist - International Conference on
Health. Elsevier, 921-930.
Nishijima, R. T. (2013). The challenge of implementing scrum agile methodology in a traditional
development environment. International Journal of Computers & Technology, 5(2), 98-
108. doi:https://doi.org/10.24297/ijct.v5i2.3529
