Gestión educativa estratégica
Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación. (2000). Módulo 2. Gestión educativa
estratégica. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación
educativa (pp. 15 – 24). IIPE Buenos Aires; UNESCO. Recuperado de:
https://guias.usicamm.gob.mx/documentos/PVEB/direccion_secundaria/12.pdf
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El siguiente material fue realizado por el Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educación para apoyar a los docentes aspirantes al
Proceso de Promoción Vertical en Educación Básica. Se tomó como eje
rector los dominios del perfil directivo, debido a que estos engloban los
conceptos necesarios para directivos y supervisores; sin embargo, el
contenido es dirigido y funcional para ambos.
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La gestión educativa estratégica.
Los desafíos del presente que construyen futuro.
● Actualmente se asume que la tarea fundamental en el rediseño de las
organizaciones escolares es revisar la disociación existente entre lo
específicamente pedagógico y lo genéricamente organizacional. Esto supone
visualizar que la palanca de las transformaciones educativas radica en una gestión
integrada de la institución educativa estratégica. Sólo una profunda transformación
de la forma de trabajo en educación permitirá situar al sistema educativo en
óptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos estratégicos que lo están
desafiando: calidad, equidad, pertinencia del currículo y profesionalización de las
acciones educacionales.
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● La transformación en la que estamos inmersos nos impone transitar desde un
presente modelo de administración escolar muy enraizado en el pasado, hacia un
modelo presente lanzado hacia el futuro, aunque muchas veces parezca sólo un
deseo: la gestión educativa estratégica. La caracterización anteriormente
detallada, a través de siete rasgos ha servido para identificar las debilidades del
viejo modelo.
● En el siguiente apartado, el propósito es comenzar a delinear los principales
rasgos de identidad del modelo apoyado en la concepción de gestión educativa.
● En el siguiente apartado, el propósito es comenzar a delinear los principales
rasgos de identidad del modelo apoyado en la concepción de gestión educativa.
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Administración Escolar Gestión Educativa Estratégica
Baja presencia de lo pedagógico. Centralidad de lo pedagógico.
Énfasis en las rutinas. Habilidades para tratar con lo complejo.
Trabajos aislados y fragmentados. Trabajo en equipo.
Estructuras cerradas a la innovación. Apertura al aprendizaje y la innovación.
Autoridad impersonal y fiscalizadora. Asesoramiento y orientación profesionalizantes.
Estructuras desacopladas. Culturas organizacionales cohesionadas por una
visión de futuro.
Observaciones simplificadas y Intervenciones sistemáticas y estratétgicas.
esquemáticas.
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¿Qué es la gestión educativa?
● ¿Cómo puede ser definida la gestión educativa? Para comprender las múltiples
acepciones del término gestión, se han propuesto los siguientes términos: piloteo
de organizaciones, innovación, exploración y explotación de lo posible, mejora
continua, profesionalización de las acciones educativas, identificación de
fortalezas y dificultades, pensamiento útil para la acción, reflexión para la decisión,
liderazgo pedagógico, visión de futuro, comunicación y aprendizaje, estrategias,
punto de apalancamiento, construcción de redes. ¿Qué tienen en común todos
estos aspectos y en qué contribuyen a delimitar el concepto de gestión educativa?
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● Gestión se relaciona, en la literatura especializada, con “management” y este es
un término de origen anglosajón que suele traducirse al castellano como
"dirección", "organización", "gerencia", etc. Pero estrictamente, como expresa
Mucchielli, "gestión" es un término que abarca varias dimensiones y muy
específicamente una: la participación, la consideración de que esta es una
actividad de actores colectivos y no puramente individuales.
● Desde un punto de vista más ligado a la teoría organizacional, la gestión educativa
es vista como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y
verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. La
gestión educativa puede entenderse como las acciones desarrolladas por los
gestores que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un saber de síntesis
capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en
procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la
exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente
como proceso sistemático.
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Anticipación Delegación
Gestión Trabajo en Participación
Liderazgo Comunicación y demanda
estratégica equipo
educativa
Resolución
Negociación
de problemas
Desafíos de la educación
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● Para mayor claridad, también se señala que la gestión educativa no es un nuevo
nombre para la administración ni para la planificación. La gestión educativa sólo
puede ser entendida como nueva forma de comprender y conducir la organización
escolar, en la medida en que se reconozca como uno de sus fundamentos el
cálculo estratégico situacional; y, más aún, sólo en la medida en que éste preceda,
presida y acompañe esa acción educativa de tal modo que, en la labor cotidiana
de la enseñanza, llegue a ser un proceso práctico generador de decisiones y
comunicaciones específicas.
● Gestión tiene que ver con gobernabilidad y esta, con los nuevos balances e
integraciones necesarias entre lo técnico y lo político en educación: sólo mediante
este reposicionamiento estratégico de las prácticas de dirección de las
organizaciones educativas puede hablarse de gestión.
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● También tiene que ver con los problemas que se refieren a la resolución de
conflictos que se plantean entre lo previsto y lo contingente, entre lo formalizado
y lo rutinario en cada función específica, y la necesidad de generar y ampliar los
desempeños para la calidad educativa. Supone, además, abandonar
aproximaciones simples para asumir la complejidad, revisar las
conceptualizaciones sobre las organizaciones educativas como entidades
cerradas, para pensarlas e imaginarlas como ciclos abiertos de acción que
desplieguen procesos encadenados de acción y finalidad en relación con su
entorno, y siempre con restricciones a considerar.
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● Gestión, asimismo, se refiere a la consideración, desde un inicio, de la
incertidumbre originada por los cambios de los contextos de intervención, de la
imposibilidad de continuar considerando a los docentes y los funcionarios como
meros ejecutores, cuando en realidad son actores que toman decisiones
permanentemente; de esta forma, la gestión está relacionada con incertidumbre,
tensiones, ambigüedades y conflictos inevitables. Por lo tanto, no se trata sólo de
efectuar un plan o de planificar sobre el papel grupos de actividades. Ella articula
los procesos teóricos y prácticos para recuperar el sentido y la razón de ser de la
gobernabilidad, del mejoramiento continuo de la calidad, la equidad y la
pertinencia de la educación para todos, de todos los niveles del sistema educativo:
los equipos docentes y las instituciones educativas, las aulas, los procesos de
enseñanza y de aprendizaje, y los gestores educativos.
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● Finalmente, el concepto de gestión educativa se entrelaza con la idea del
fortalecimiento, la integración y la retroalimentación del sistema. La gestión
educativa supone la interdependencia de: a) una multidisciplinariedad de saberes
pedagógicos, gerenciales y sociales; b) prácticas de aula, de dirección, de
inspección, de evaluación y de gobierno; c) juicios de valor integrados en las
decisiones técnicas; d) principios útiles para la acción; múltiples actores, en
múltiples espacios de acción; f) temporalidades diversas personales, grupales y
societales superpuestas y/o articuladas.
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Señas de identidad de la
gestión educativa estratégica.
Centralidad de lo pedagógico.
● Ante las formas rutinarias, formales y, por tanto, rígidas con que han sido tratadas
las situaciones educativas, se están proponiendo diferentes alternativas de trabajo
en gestión que comparten un mismo supuesto fuerte: la comprensión de que las
escuelas son la unidad de organización clave de los sistemas educativos. La
diferencia entre administración y gestión es una diferencia relacionada con la
comprensión y con el tratamiento de las unidades y las problemáticas educativas.
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● Los modelos de administración escolar resultan, a todas luces, insuficientes para
trabajar sobre estos problemas en el contexto de sociedades cada vez más
complejas, diferenciadas y exigentes de calidad y pertinencia educativa. Resulta
insoslayable contraer el compromiso o afrontar el desafío de promover que lo
medular de las organizaciones educativas sea generar aprendizajes, de manera de
alinear a cada institución educativa y a todo el sistema en el logro de la formación
demandada.
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Reconfiguración, nuevas
competencias y profesionalización.
● La transformación conlleva al rediseño del trabajo educativo bajo ciertos principios
centrales: fortalecimiento de la cooperación profesional a todo nivel, integración
de funciones antes separadas como diseño y ejecución, reorganización de la
comunicación a partir de redes y, sobre todo: la generación de nuevas
competencias de alto orden. Asumir que las organizaciones se han tornado de tal
forma complejas que no alcanza sólo con nuevas recetas sino “una nueva manera
de pensar, un nuevo modo de ver; necesitamos cambiar los anteojos” (Serieyx
1994:96).
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● Para captar la complejidad, pueden ser útiles tres principios: a) el dialogístico, es
decir, el reconocimiento de la dualidad en el seno de la unidad por la que orden y
desorden se oponen pero no se excluyen. Así pueden entenderse las tensiones
entre la centralización y la descentralización, la estabilidad y el movimiento, lo
permanente y el cambio, el corto y largo plazo, la pirámide de delegación y la de
subsidiaridad; b) el principio de la recursividad; y, c) el principio hologramático, en
que el sentido de la organización se proyecta en común y el todo es a la vez más y
menos que la mera suma de las partes. Además podemos apoyarnos en otros
principios como el de que la incertidumbre e indecisión en situaciones complejas
permite un mejor trabajo de la complejidad que la reducción de la realidad a
planes lineales.
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● La reconfiguración de las organizaciones sólo puede encararse a condición de que
se promuevan la experimentación y la capacidad de trabajar en redes y en equipos,
que posibiliten la experiencia individual y colectiva aplicando su capacidad de
innovación. Para alentar el desarrollo de estas organizaciones serán necesarios
talentos y competencia de gestores con capacidad para generar proyectos
compartidos, redes de alianzas entre los diferentes eslabones de la
descentralización, con capacidad para liderar actores y organizaciones que
fortalezcan sus contradicciones, la calidad, la integración, la diversidad. Gestores
estratégicos con espíritu de prospectiva, de reconocer demandas sociales, de
generar participación y acuerdos; con potencia para ordenar e interpretar el caos
de datos e informaciones, utilizando analogías, modelos o metáforas. Pero descubrir
nuevas oportunidades o nuevas soluciones a los problemas requiere comprender
los procesos por los cuales las diferentes partes de la realidad se interconectan,
dependen recíprocamente y se recrean en función de los condicionamientos de las
otras. La comprensión de causas y consecuencias, la imaginación de diferentes
cursos alternativos de acción son posibles en la medida en que se pueden
reconstruir sistemáticamente los procesos. Ello requerirá a su vez significativos
espacios de formación y autoformación que desplieguen esas competencias.
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Trabajo en equipo.
● La presencia de los modelos de organización del trabajo basados en los supuestos
de administración y control comienzan a ser cuestionados, fundamentalmente por la
implicación de la división del trabajo que proponen y la separación alienante entre
diseñadores y ejecutores. Valores como la obediencia y el acatamiento están dando
paso a otros: la creatividad, la participación activa, el aporte reflexivo, la flexibilidad,
la invención, la capacidad de continuar aprendiendo, la escuela entendida como
comunidad de aprendizaje, entre otros.
● La colaboración se convierte, pues, en la expresión de una cultura escolar
encaminada a dotar a la institución escolar de una visión compartida acerca de hacia
dónde se quiere ir y de cuáles son las concepciones y los principios educativos que
se quieren promover, y al profesorado, de herramientas con las que encontrar
motivación hacia su trabajo. Un trabajo en colaboración en las instituciones
educativas tiene que ver con procesos que faciliten la comprensión, planificación,
acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer y cómo.
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● Es preciso considerar un cambio de los valores característicos de la cultura
escolar: frente a una actitud defensiva, la apertura; frente al aislamiento
profesional, la comunidad; frente al individualismo, la colaboración; frente a la
dependencia, la autonomía; frente a la dirección externa, la autorregulación y la
colaboración. Ante esta situación, el desarrollo del profesionalismo se asume con
el propósito de reconstruir la escuela como organización, crear o fomentar
nuevos valores, creencias y encuadres, esto es: una cultura propia, genuina,
acerca de lo que hace, el sentido y significados de sus estructuras y procesos.
Trabajo en equipos y redes de trabajo en equipo que construyan competencia
profesional y educación para todos.
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Apertura al aprendizaje y a la innovación.
● Más que contar con patrones únicos de soluciones, se ha vuelto imprescindible
disponer de estrategias sistemáticas para desplegar soluciones creativas y
apropiadas para cada nueva situación problemática. Las estructuras de
conservación creadas por el modelo de la administración escolar eran excelentes
para mantener funcionando lo dado. La gestión educativa tiene como misión
construir una organización inteligente, abierta al aprendizaje de todos sus
integrantes y con capacidad para la experimentación, que sea capaz de innovar
para el logro de sus objetivos educacionales, romper las barreras de la inercia y el
temor, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad de
transformación.
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● Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de: encarar y resolver
sistemáticamente problemas; generar nuevas aproximaciones y
experimentaciones; aprender a partir de la propia experiencia y cuestionarla;
recuperar experiencias de otros; originar conocimiento y trasladarlo a sus
prácticas. Este es desafío de gestores: abrir las organizaciones al aprendizaje. Por
último es necesario insistir sobre que esto no es suficiente: se requiere en una
segunda instancia generar los espacios para el acompañamiento de los cambios y
aprendizajes, para que estos se concreten y se trasladen a las formas de trabajar.
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Asesoramiento y orientación profesional.
● Ante la complejidad y diferenciación de entornos que emergen, corresponderá
originar toda una diversidad de estrategias de gestión educativa que promuevan
diversas soluciones específicas a los procesos de enseñanza. Se requerirán
espacios para “pensar el pensamiento”, pensar la acción, ampliar el “poder
epistémico” y la voz de los docentes, habilitar circuitos para identificar problemas y
generar redes de intercambio de experiencias, entre otras cuestiones.
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● Tal diversidad sólo puede consagrarse con una forma diferente de integración y
coordinación, tanto en la formación inicial de los docentes como en el
asesoramiento y orientación continua en los espacios institucionales y de
perfeccionamiento. Para ello serán necesarias nuevas prácticas, experimentación,
diseños flexibles de investigación, sistemas de medición de calidad provinciales y
locales que alimenten las acciones de transformación, orienten los aciertos y sean
insumos para alentar la continuidad de los esfuerzos no certeros aún. Esto
requerirá asumir que los adultos pueden continuar aprendiendo
permanentemente, lo que significa dejar margen para el error propio de los
procesos de creación y ampliar los saberes y las competencias docentes mucho
más allá de las restringidas paredes del aula, a otros temas, espacios y entornos;
es un docente con perspectiva mundial que trabaja reflexivamente en una
institución específica. Será preciso formar otras competencias que promuevan, a
su vez, otra profesionalización de las acciones educativas.
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Culturas organizacionales
cohesionadas por una visión de futuro.
● La claridad de metas, la orientación hacia los fines, la visión de futuro supera las
pocas informaciones de la lógica administrativista. Por otra parte, se trata de
enfrentar el futuro y sus problemáticas clarificando objetivos, generando
consensos, identificando metas, y generando así coherencia y espíritu de
emprendimiento y creatividad. La recuperación del sentido de toda la comunidad
educativa de generar aprendizajes es prioritario en tiempos de cambios
vertiginosos permanentes, y es tarea de gestores.
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● La gestión, más que controlar a los sujetos, reconoce la necesidad de propiciar
múltiples espacios de formación en competencias clave para todos los actores del
sistema, que originen una sinergia capaz de promover una organización
inteligente rica en propuestas y creatividad, que estimulen la participación, así
como la responsabilidad y el compromiso. Para la conducción de las
organizaciones actuales, extremadamente complejas, será preciso que el gestor
tenga la capacidad de generar una visión que comunique el proyecto, que
despliegue sentido, pertenencia y el impulso para enfrentarse permanentemente a
las metas trazadas. Y que dé lugar al desarrollo de ambientes de trabajo basados
en la confianza que estimulen una “coevolución creadora” entre los sujetos, y de
ellos con el entorno.
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Una intervención sistémica y estratégica.
● Los modelos de gestión educativa están más vinculados con la capacidad de
impulsar procesos de cambio cultural y educativo que se desplieguen en un futuro
inmediato, en el corto y en el largo plazo, para remover las prácticas y las visiones
de la organización escolar de la cultura burocrática que estaban limitadas a
esquemas de programación, reglamentación y estandarización para reducir la
incertidumbre.
● Pilotear estas diferentes temporalidades les exige a los gestores educativos
desarrollar o ampliar su capacidad de monitoreo, de perspectiva y prospectiva, de
extender su capacidad estratégica, así como puntualizar las acciones de liderazgo.
Dicho de otra manera, la gestión educativa compromete a los gestores a ampliar
sus competencias profesionales para originar proyectos de intervención para
alcanzar una mayor calidad educativa en su jurisdicción.
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● Una intervención sistémica y estratégica supone elaborar la estrategia o el
encadenamiento de situaciones a reinventar para lograr los objetivos que se
plantean, supone hacer de la planificación una herramienta de gobierno y contar
con las capacidades para llevar adelante esa intervención.
● Implica también el desarrollo de proyectos que estimulen innovaciones educativas;
para ello se tendrá que atender a varias sustancias: a) el tratamiento integral de las
situaciones educativas, el estudio, el diagnóstico y la focalización jerarquizada de
los problemas a encarar ; b) la toma de decisiones estudiadas y el posicionamiento
del gestor en el ámbito de su espacio de intervención; c) la identificación y diseño
de vías alternativas; d) la implementación del proyecto; y e) mantener una
permanente cultura de evaluación y de prospectiva para orientar continuamente al
proyecto.
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● Finalmente, la planificación estratégica es el conjunto de procesos de diseño,
desarrollo y mantenimiento de un proyecto de intervención que relaciona las
metas y las competencias institucionales con las demandas y las oportunidades.
En este sentido se dice que es un cálculo que a partir de las situaciones existentes
se orienta a las metas y objetivos, con una clara visión, resguardando los aspectos
de implementación sin olvidar su evaluación. La intervención será sistémica si
contempla a la totalidad de la organización, sus interrelaciones, sus objetivos y
fines, así como la vinculación con los contextos.
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¿Qué no es gestión educativa estratégica?
a) La gestión educativa comprende los problemas de administración de las
organizaciones, pero no se restringe a ellos. Por gobernabilidad no debe
entenderse “administrar lo existente” o “mantener en funcionamiento”; por el
contrario, la gestión educativa requiere que el gestor o los equipos de gestión
construyan una visión sobre qué es lo que desean obtener como resultado. Las
ideas-fuerza de la gestión están señalando que, en contextos inciertos y bajo
condiciones cambiantes, es preciso re-crear, re-tratar, sistematizar y mejorar
continuamente los objetivos, estrategias, prácticas y culturas de las
organizaciones.
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b) Si bien la gestión educativa está fundada en el cálculo estratégico, postula la
múltiple participación sustantiva de los actores en la elaboración de metas, roles
y estrategias. Se reconoce que la toma de decisiones es un proceso complejo y
de múltiples dimensiones, que debido a su misma complejidad no puede ser
retringido a un único ámbito ni a un único tiempo ni ser generada por un único
actor. No se puede entender sin considerar a los distintos actores educativos
que a través de sus prácticas ponen en funcionamiento procesos de toma de
decisiones a sabiendas de que lo están haciendo.
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c) Si la gestión es un proceso de toma de decisiones, esto no significa que deje de
lado los procesos concretos de implementación. Por el contrario, el reconocer los
niveles de complejidad de la organización escolar supone también identificar la
diversidad de prácticas, entornos, actores y premisas que hacen eficaz o ineficaz
una decisión. Más aun, supone anexar a las prácticas de los diferentes actores el
análisis y la recreación de las alternativas. No se avanza hacia una gestión
educativa si las prácticas no se basan en las decisiones con niveles de asociación,
negociación o consenso. De ahí que se requiera la inclusión de los implicados en la
toma de decisiones. La implementación constituye una etapa tan crucial como las
de diagnóstico o diseño de proyectos y de acciones.
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d) Jerarquizar la implementación no tiene por consecuencia la extensión de los
controles fiscalizadores. Por el contrario, al jerarquizarla se afirma que ésta sólo
puede pensarse y practicarse a través del reconocimiento de la necesidad de que
sean diferenciadas según entornos particulares. La gestión se extiende a la
implementación de los programas y proyectos a través de nuevas formas de
integración que generen profesionalidad: la investigación, el asesoramiento, la
consultoría, y la co-evaluación, las tutorías de orientación y monitoreo. La gestión
incluye las prácticas de comunicación horizontal, de cooperación y de construcción
de redes sociales para el fortalecimiento institucional.
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e) La gestión educativa no es un conjunto único de nuevas recetas infalibles, solución
mágica para todos los problemas y para todos los espacios. Si cada centro
educativo es una realidad compleja, específica y singular, la gestión educativa no
puede basarse en uniformidades. La magnitud, intensidad y configuración de los
problemas es específica de cada entorno en particular, de cada centro educativo.
No se pueden copiar proyectos ni aplicarse mecánicamente en un lugar aquellas
innovaciones que resultaron exitosas en otro. La jerarquía de los procesos se
traduce en la relevancia de su creación, diseño y evaluación.
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f) Si la gestión pone énfasis en el desarrollo de una visión de futuro al nivel de cada
organización escolar, involucrada en un horizonte compartido, es porque antes ha
puesto énfasis en la anticipación de resultados. La formulación de alternativas de
intervención requiere un conocimiento en profundidad de las competencias
profesionales y personales específicas efectivamente disponibles en cada centro
educativo. La implementación, monitoreo y sostén de los proyectos requieren
también de un anclaje en la perspectiva interna de esos centros. La evaluación, el
balance y, en definitiva, el aprendizaje escolar requieren fundamentalmente
procesos internos que incorporen las experiencias como nuevos elementos
permanentes de comunicación y decisión dentro del sistema organizacional. Ahora,
todo esto no adquiere sentido hasta que se conecte como metas intermedias
dentro de objetivos estratégicos de mediano y largo plazo en el mejoramiento de la
calidad y la equidad.
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g) Por último, la gestión en cada nivel del sistema educativo no es independiente de
los objetivos y estrategias delimitados por los niveles superiores o inferiores. Por el
contrario, la gestión acentúa la idea de interdependencia, se enmarca en el campo
de los objetivos estratégicos y terminales de la política educativa nacional. Sin
embargo, trasciende la mera aplicación de aquéllos, para ingresar en el campo de
las retraducciones y especificaciones de objetivos de política estratégicos para una
región, localidad o institución educativa.
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Referencias
● Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación. (2000). Módulo 2. Gestión
educativa estratética. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos
de transformación educativa (pp. 15 – 24). IIPE Buenos Aires; UNESCO.
Recuperado de:
https://guias.usicamm.gob.mx/documentos/PVEB/direccion_secundaria/12.pdf
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