UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL

CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR DEL INSTITUTO
SALVADOREÑO DE REHABILITACIÓN INTEGRAL (ISRI) PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD DEL
SERVICIO

PRESENTADO POR:

HUGO ALONSO FUENTES ROMERO

CARLOS ALFONSO LÓPEZ MONTOYA
ROBERTO EMILIO RAMOS

PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

CIUDAD UNIVERSITARIA, JUNIO DE 2018

 UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

RECTOR:

MSc. ROGER ARMANDO ARIAS ALVARADO

SECRETARIO GENERAL:

MSc. CRISTOBAL HERNÁN RÍOS BENÍTEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

DECANO:

ING. FRANCISCO ANTONIO ALARCÓN SANDOVAL

SECRETARIO:

ING. JULIO ALBERTO PORTILLO

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DIRECTOR :

ING. MANUEL ROBERTO MONTEJO SANTOS

 UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Trabajo de Graduación previo a la opción al Grado de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Título :

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL

CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR DEL INSTITUTO
SALVADOREÑO DE REHABILITACIÓN INTEGRAL (ISRI)
PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD DEL
SERVICIO
Presentado por:

HUGO ALONSO FUENTES ROMERO

CARLOS ALFONSO LÓPEZ MONTOYA
ROBERTO EMILIO RAMOS

Trabajo de Graduación Aprobado por:

Docente Asesor:

ING. JEREMÍAS CABRERA REGALADO

SAN SALVADOR, JUNIO DE 2018

 Trabajo de Graduación Aprobado por:

Docente Asesor :

ING. JEREMÍAS CABRERA REGALADO

 AGRADECIMIENTOS
Primeramente, a Dios todopoderoso, por regalarme la vida y permitirme vivir en esta época,
gracias por estar siempre en mi corazón y haberme dado la oportunidad de cumplir ésta meta.
A la Virgencita del Tránsito cuyo manto y amor me han cuidado desde que la conozco,
gracias por tus bendiciones Mamita María. A San Juan Bosco cuyas enseñanzas me
formaron y convirtieron en el hombre que soy, gracias por todos tus valores inculcados.
A mi Amada Madre Judith Elizabeth Romero lo logré Aymi!!! Gracias infinitas por todo su
sacrificio, apoyo, amor incondicional y justos concejos que hicieron de mi carrera un camino
más fácil. Su combinación perfecta entre amor y exigencia me han enseñado el valor de luchar
en la vida y espero no sea la última felicidad académica que le entregue. Te Amo Aymi.
A mi Padre Hugo Armando Fuentes por su apoyo durante toda mi carrera que ha sido vital
para conseguir esta meta. Gracias por confiar en mí y ayudarme en los momentos más
difíciles. Te Amo Bayi.
A mi querida Hermana, después de todo lo logré Pandis :) gracias por tu apoyo y consejos
recibidos, he aprendido mucho de ti y has sido mi segunda Madre. Te Quiero Muchísimo.
Gracias de igual manera el apoyo de toda mi familia quienes de una u otra forma siempre
estuvieron pendientes de mi formación y me mostraron su apoyo incondicional.
A mi amada Nena Fátima Saraí Sánchez Torres muchísimas gracias mi tesoro por todo el
apoyo incondicional que me brindó en esta etapa universitaria, he compartido 6 años de mi
vida a su lado y soy un hombre verdaderamente feliz. Gracias por amarme de la manera que
lo hace, se nos vendrán nuevos retos, pero sé que los enfrentaremos de la mano. Te Amo
Nena SJ :*
A mis compañeros Carlos López y Roberto Emilio Ramos muchas gracias amigos por su
tremendo apoyo, ha sido un camino difícil, pero ustedes lo hicieron mucho más sencillo. Les
agradezco su comprensión total debido a mi trabajo, cumplimos la meta!!! Nadie daba nada
por nosotros y miren ahora hasta sobrepasamos límites. Gracias amigos, porque “Surgió una
idea”.
Al CAL en especial a la Doctora Fortín, una de las mejores contrapartes que en mis años
académicos conocí, Gracias por apoyarnos, preocuparse y desde un principio creer en nuestro
trabajo, y a su vez apoyarnos en todo momento.
Gracias a todos los docentes de la escuela de Ingeniería Industrial quienes me enseñaron
mucho de lo que soy ahora, gracias por su profesionalismo y aprecio. En especial a la Ing.
Jeannette de Pocasangre y nuestro asesor Ing. Jeremías Cabrera cuyo apoyo y amistad
valoro mucho y me llevo a lo largo de mi vida profesional.
Finalmente, a nuestro querido asesor, el Ing. Jeremías Cabrera quien nos otorgó su tiempo,
conocimiento, paciencia y guía para la culminación de este trabajo, Gracias por su tiempo,
concejos y seguimiento hasta la meta.
Hugo Alonso Fuentes Romero
El Amigo Hugo
Aunque muchos de los que me conocen pueden decir que soy una máquina de hablar, en
realidad se me hace difícil expresar lo que hay en mi interior, por lo que el escribir esta página
no ha sido la tarea más fácil que he tenido que realizar. Dicho esto, paso a lo siguiente:
Antes que nada, agradezco a mí Dios Jehová, por las bendiciones, su apoyo a mi persona,
fortaleza, discernimiento y muchas otras cosas que he recibido de su parte antes y durante
mis años en la universidad y, sin las cuales no me encontraría por finalizar mi carrera, aun
cuando debido a la misma he dejado de dedicarle el tiempo que me merece.
A mi papá, Carlos López Martínez, hombre de carácter fuerte, que me enseño el valor del
trabajo duro (aunque yo siempre he sido un fino haragán, para que ocultarlo), pues desde niño
lo vi pedaleando en su máquina de coser, aun cuando llegaba cansado de dar clases, y
siempre me anima a seguir adelante con mis metas, sin mencionar que ha sido un pilar para
que yo pudiera continuar con mi carrera. Y a mi mamá, Sandra Miriam Montoya De López,
quien me ha enseñado a dar todo por las personad importantes, además de que me ha
enseñado a negociar (cosa que me fue resulta difícil de aprender dado mi carácter de boca
dura), y quien ha sido otro pilar para mi carrera.
A mis hermanos, Oscar Vargas, quien a pesar de estar ausente la mayoría del tiempo de mi
carrera, cuando necesite algo de su parte nunca se negó, y siempre me decía que me pusiera
las pilas, y mi hermana menor, Sandrita López (La Feli), quien ha sido un apoyo moral durante
los últimos años de mi carrera, puesto que es quien me ha hecho compañía estando lejos de
casa.
A mis compañeros de Tesis, Roberto Emilio Ramos (con quien frecuentemente entro en
discusión porque siempre me quiere llevar la contraria… jajaja, es broma, nos gusta filosofar)
y el Amigo Hugo (que a pesar de estar trabajando, ha sido tenaz y ha cumplido con lo que se
esperaba de él y más, aunque sea fusilando… jajaja, también es broma) con quien me da
gusto ser compatriota de pueblo; ellos y yo nunca habíamos trabajado durante la carrera, y
por casualidades de la vida terminamos formando un equipo en esta última etapa, y de lo cual
estoy realmente satisfecho con los resultados.
A la directora del CAL, la Dra. Elba Fortín, quien hiso todo lo que estuvo en sus manos para
facilitarnos el proceso de trabajo de grado realizado en el ISRI, y que nos permitió avanzar
rápidamente en su desarrollo.
A nuestro querido asesor, el Ing., Jeremías Cabrera, que supo guiarnos en el proceso sin
quitarnos la oportunidad de decidir qué hacer, además de compartir sus conocimientos y
experiencias en su larga carrera de varias décadas. También a los docentes que lograron abrir
mi mente y cambiar mi modo de pensar en muchas cosas.
A los amigos que he hecho durante la carrera, en especial a los que nos conocimos en los
comienzos, como Reynaldo y Bryan (con este último hice equipo de trabajo prácticamente
durante toda la carrera), también Alba y Mario, que no solo me ofrecieron su amistad, sino
también su hospitalidad, y sin olvidar a los amigos que tuve la oportunidad de conocer cuando
tuve que trasladarme a vivir a San Salvador, que son varios y que para resumir son el Oráculo,
la FII, Palestino, Cerna, Lázaro, Fer, Ruso y otro montón más.
GRAZZIE MILLE A TUTTI!!!!
Carlos Alfonso López Montoya
El Sensei.
 Agradecimientos
Primero que todo darle gracias a Dios por darme la oportunidad de entrar al mundo del
conocimiento y permitirme desarrollar una forma de pensar, de enfrentar las adversidades y
sobre todo de vivir.
Agradezco al Ing. Jeremías Cabrera Regalado por haber sido el guía en este proceso de
tesis, por haber compartido no solo su conocimiento con nosotros sino también su sabiduría
adquirida a lo largo de su carrera exitosa como profesional, por permitir que tomáramos
decisiones y corregirnos en el momento oportuno y de la manera profesional que le
caracteriza.
A mi Madre Ana Consuelo Ramos por haber sido el pilar que me sostuvo y luchar porque
tuviera lo necesario además de tener un poquito de paciencia conmigo, mi padre Jorge
Alfredo Espinales por ser la persona que más confió en mí.
Mis Compañeros de Tesis Carlos Alfonso López y Hugo Alonso Fuentes, encantado de
trabajar con ustedes por supuesto que hubieron discusiones definitivamente eso es algo
normal porque de otro modo significaría que en el grupo solo uno piensa y definitivamente
ese no es nuestro caso, esperando que los proyectos continúen sin perder de vista la humildad
y el trabajo en equipo.
A todos los Catedráticos de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura por haber compartido su
conocimiento y si en más de alguna ocasión, me atraparon platicando en clases que puedo
decir desde niño fui muy expresivo probablemente demasiado en ocasiones sin embargo me
siento agradecido por todo lo aprendido.
A la Dra.Marjorie Fortín, por apoyarnos desde un principio y creer en nuestro trabajo, por
apoyarnos con la información y enseñarnos con el ejemplo de cómo liderar una institución
pública.
Por otro lado le quiero agradecer a Rene Novoa él nunca fue compañero de la Universidad
pero en una etapa complicada el por alguna razón me motivo a ir a hacer el examen de
admisión de la Universidad en una etapa de mi vida en la que había considerado incluso meter
papeles en la ANSP lo gracioso es que el día que nos tocó el examen de la UES él no se
presentó lo último que supe es que vivía en Estados Unidos definitivamente no podía faltar el
agradecimiento porque me motivo a tomar una decisión que cambio toda mi vida.
Finalmente y después de haber hecho un resumen de mi etapa en la Universidad de El
Salvador y haber tenido infinidad de recuerdos en mi mente logro comprender porque dicen
que “El Viaje aporta la felicidad, no el destino”.

Emilio Ramos
CONTENIDO Pág.
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... I
OBJETIVOS ................................................................................................................. III
Objetivo General ...................................................................................................... III
Objetivos Específicos ............................................................................................... III
ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................... IV
Alcances .................................................................................................................. IV
Limitaciones ............................................................................................................ IV
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN ............................................................................ V
Importancia............................................................................................................... V
Justificación ............................................................................................................. VI
CAPITULO I: GENERALIDADES ................................................................................. 1
1.1 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................... 1
1.1.1 Evolución histórica de la calidad .................................................................. 1
1.1.2 Control y gestión de la calidad ..................................................................... 1
1.1.3 Definición de proceso ................................................................................... 3
1.1.4 Límites y elementos de un proceso .............................................................. 4
1.1.5 Caracterización de los procesos .................................................................. 5
1.1.6 Mapa de procesos ........................................................................................ 5
1.1.7 Metodología IDEF0 ....................................................................................... 7
1.1.8 Diagrama de flujo de procesos ..................................................................... 7
1.1.9 Rediseño y mejora de procesos ................................................................... 8
1.1.10 Manual de indicadores ............................................................................... 9
1.1.11 Mejora continua .......................................................................................... 9
1.1.12 Evaluaciones ............................................................................................ 10
1.2 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 11
1.2.1 Carta Iberoamericana de la calidad en la gestión publica .......................... 11
1.2.2 Objetivos de la carta iberoamericana ......................................................... 11
1.2.3 Subsecretaria para la Gobernabilidad y Modernización del Estado ........... 13
1.2.4 Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI) .............................. 13
1.3 MARCO REGULATORIO .................................................................................. 15
1.3.1 Constitución política de El Salvador- .......................................................... 15
 1.3.2 Código de salud. ......................................................................................... 15
1.3.3 Decreto nº 503: Ley del Instituto Salvadoreño De Rehabilitación Integral. 18
1.4 MARCO INSTITUCIONAL................................................................................. 19
1.4.1 Historia del ISRI. ......................................................................................... 19
1.4.2 Estructura Organizativa. ............................................................................. 20
1.4.3 Filosofía Institucional. ................................................................................. 22
1.4.4 Centro del Aparato Locomotor-CAL. .......................................................... 24
1.5 METODOLOGIA GENERAL DEL TRABAJO DE GRADUACION .................... 35
1.5.1 Descripción de Metodología General del Trabajo de Graduación.............. 35
CAPITULO II: DIAGNOSTICO .................................................................................... 37
2.1 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRIORIZADOS ................................... 37
2.1.1 Conceptos de procesos .............................................................................. 37
2.1.2 Procesos operativos o claves (rehabilitación) ............................................ 38
2.1.3 Procesos tácticos........................................................................................ 90
2.2 RESULTADO DE LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
PRIORIZADOS...................................................................................................... 107
2.3 MUESTREO DE CARGAS DE TRABAJO EN ÁREAS DE TERAPIA ............ 109
2.3.1Definición del Problema ............................................................................. 109
2.3.2 Reconocimiento del Lugar de Trabajo. ..................................................... 111
2.3.3 Determinación de Jornada Laboral .......................................................... 112
2.3.4 Elaboración de Impresos para el Muestreo .............................................. 113
2.3.5 Muestreo Preliminar.................................................................................. 116
2.3.6 Proyección del Estudio ............................................................................. 116
2.4 INVESTIGACIÓN SOBRE LA SATISFACCIÓN DE USUARIOS INTERNOS Y
EXTERNOS DEL CAL........................................................................................... 135
2.4.1 Investigación de opinión de usuarios internos ...................................... 136
2.4.2 Investigación de satisfacción de usuarios externos .............................. 154
2.4.3 Resultados relevantes de la investigación de satisfacción de usuarios
internos y externos del CAL .............................................................................. 194
2.5 OTROS ELEMENTOS DE DIAGNOSTICO ................................................ 195
2.5.1 Capacidad instalada parcial ..................................................................... 195
2.5.2 Inasistencia de personal médico durante el 2017 .................................... 199
2.5.3 Inasistencia de usuarios ........................................................................... 201
 2.5.4 Convenios con el ISSS e ISBM ................................................................ 202
2.5.5 Rendimiento de servicios médicos. .......................................................... 204
2.5.6 Tiempos de espera para fisiatría. ............................................................. 205
2.5.7 Sistema de inventarios. ............................................................................ 206
2.5.8 Análisis de formularios.............................................................................. 207
2.6 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CAL ................................ 224
2.7 CONCEPTUALIZACIÓN DEL DISEÑO .......................................................... 231
2.7.1 Priorización de problemas ........................................................................ 231
2.7.2 Planteamiento del problema ..................................................................... 234
2.7.3 Conceptualización de la solución ............................................................. 240
2.7.4 Modelo de gestión por proceso para el CAL ............................................ 254
CAPITULO III: DISEÑO ............................................................................................ 258
3.1 PLANEACIÓN (PLAN ESTRATÉGICO) ......................................................... 258
3.1.1 Análisis PEST ........................................................................................... 258
3.1.2 Análisis de la visualización estratégica del CAL ....................................... 262
3.1.3 Análisis FODA .......................................................................................... 265
3.1.4 Plan de acción .......................................................................................... 269
3.1.5 Plan Táctico .............................................................................................. 272
3.1.6 Mapa estratégico ...................................................................................... 275
3.1.7 Cuadro de Mando Integral ........................................................................ 276
3.2 GESTIÓN DE PROCESOS ............................................................................. 277
3.2.1 Mejora de procesos: Modelado de procesos actuales ............................. 280
3.2.2 Manual de procesos y procedimientos ..................................................... 350
3.2.3 Diseño de mecanismos para la evaluación de usuarios internos y externos
........................................................................................................................... 488
3.2.4 Mejora y estandarización de procesos mediante automatización ............ 527
3.2.5 Sistema de Información Gerencial ........................................................... 533
3.2.6 Gestión de indicadores ............................................................................. 543
3.2.7 Gestión de la mejora continua .................................................................. 564
3.2.8 Guía de gestión por procesos .................................................................. 611
3.2.9 Manual de Coaching ................................................................................. 651
3.3 COMPARATIVA DE SITUACION ACTUAL DEL CAL CON LA PROPUESTA
.............................................................................................................................. 666
 3.4 RESULTADOS ESPERADOS DEL DISEÑO .................................................. 676
CAPITULO IV: PLAN DE IMPLEMENTACION ......................................................... 679
4.1 METODOLOGÍA.............................................................................................. 679
4.2 PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN ........................................................... 679
4.2.1 Objetivo General ....................................................................................... 679
4.2.2 Estructura de desglose de trabajo ........................................................ 680
4.2.3 Descripción de los niveles de la EDT ................................................... 680
4.2.4 Descripción de entregables y Paquetes de trabajo .............................. 680
4.2.5 Actividades por paquetes de trabajo ..................................................... 682
4.2.6 Matriz de precedencia ........................................................................... 686
4.2.7 Red global del proyecto ........................................................................ 687
4.2.8 Gantt del Proyecto ................................................................................ 688
4.2.9 Organización del proyecto .................................................................... 689
4.2.10 Manual de organización de la administración del proyecto .................... 690
4.2.11 Análisis del riesgo del Proyecto .............................................................. 698
CAPITULO V: EVALUACIONES .............................................................................. 706
5.1 ESTUDIO ECONOMICO ................................................................................. 707
5.1.1 Inversiones ............................................................................................... 707
5.1.2 Costos del proyecto: ................................................................................. 714
5.1.3 Financiamiento del proyecto ..................................................................... 720
5.1.4 Presupuesto de ingresos y egresos ......................................................... 723
5.1.5 Evaluación económica-financiera ............................................................. 729
5.1.6 Análisis de sensibilidad. ........................................................................... 735
5.2 EVALUACION SOCIAL ................................................................................... 738
5.2.1 Principales Beneficiarios .......................................................................... 738
5.2.2 Impacto en la sociedad ............................................................................. 744
5.3 EVALUACION SEGÚN PERSPECTIVA DE GÉNERO .................................. 748
5.3.1 Definición: ................................................................................................. 748
5.3.2 Alcance: .................................................................................................... 748
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 754
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 758
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 759
GLOSARIO TÉCNICO .............................................................................................. 762
ANEXOS ................................................................................................................... 764
Anexos de Diagnostico ......................................................................................... 764
1- Pre diagnostico .............................................................................................. 764
2- Solicitud de continuidad del estudio .............................................................. 795
3- Itinerario del muestreo ................................................................................... 796
4- Fichas técnicas de encuestas ....................................................................... 806
5- Calculo de Probabilidad de ocurrencia para encuesta de usuarios externos 808
6- Modelos de encuestas .................................................................................. 809
7- Calculo de capacidad instalada parcial ......................................................... 815
8- Fotografías de las visitas. .............................................................................. 824
Anexos de diseño .................................................................................................. 826
9- Rediseño de formularios ............................................................................... 826
10- Plan de Capacitaciones ............................................................................... 834
11- Relación entre el Cuadro de mando integral y el Sistema de información
gerencial ............................................................................................................ 835
Anexos de evaluaciones ....................................................................................... 837
12- Listado de entidades que han donado a proyectos en El Salvador en 2018
........................................................................................................................... 837
13- Análisis de Valor percibido por el usuario externo del CAL. ....................... 844
Índice de ilustraciones Pág.

Ilustración 1 Caracterización de procesos ................................................................................ 5

Ilustración 2 Esquema de los tipos de procesos ...................................................................... 5
Ilustración 3 Producción general de servicios según centro de atención ............................... 14
Ilustración 4 Diagrama Estructura Organizativa-ISRI ............................................................. 21
Ilustración 5 Organigrama CAL, resaltado en un círculo rojo se encuentra la unidad de análisis
para este trabajo de grado dentro del CAL, es decir, la Dirección. ........................................ 26
Ilustración 6 población atendida en el CAL ............................................................................ 27
Ilustración 7 Proceso general de atención en el CAL ............................................................. 28
Ilustración 8 Proceso general de servicio de rehabilitación en el CAL ................................... 29
Ilustración 9 Nomina de empleados en base en el CAL ......................................................... 30
Ilustración 10: Metodología general del trabajo de grado....................................................... 35
Ilustración 11: Diseño y las etapas que lo componen ............................................................ 36
Ilustración 12: Evaluaciones y las etapas que lo componen. ................................................. 36
Ilustración 13 Resultados de ítem 1 de investigacion de usuarios internos ......................... 140
Ilustración 14Resultados de ítem 2 de investigación de usuarios internos .......................... 141
Ilustración 15 Resultados de ítem 3 de usuarios internos .................................................... 142
Ilustración 16Resultados de ítem 4 de investigación de usuarios internos .......................... 143
Ilustración 17Resultados de ítem 5 de investigación de usuarios internos .......................... 145
Ilustración 18 Resultados de ítem 6 de investigación de usuarios internos ......................... 149
Ilustración 19Resultados de ítem 7 de investigación de usuarios internos .......................... 151
Ilustración 20 Grafico de resultados de ítem 1 Usuarios Externos ....................................... 163
Ilustración 21 Resultados porcentuales del ítem 2 de usuarios externos............................. 164
Ilustración 22 Resultados porcentuales del ítem 3 de usuarios externos............................. 165
Ilustración 23 Resultados porcentuales del ítem 4 de usuarios externos............................. 166
Ilustración 24 Resultados porcentuales del ítem 4 de usuarios externos............................. 167
Ilustración 25 Resultados porcentuales del ítem 5 de usuarios externos............................. 168
Ilustración 26 Resultados de ítem 7 de usuarios externos ................................................... 169
Ilustración 27Resultados de ítem 8 de usuarios externos .................................................... 170
Ilustración 28Resultados de ítem 9 de usuarios externos .................................................... 171
Ilustración 29Resultados de ítem 10 de usuarios externos .................................................. 172
Ilustración 30Resultados de ítem 11 de usuarios externos .................................................. 173
Ilustración 31Resultados de ítem 12 de usuarios externos .................................................. 174
Ilustración 32Resultados de ítem 13 de usuarios externos .................................................. 175
Ilustración 33Resultados de ítem 14 de usuarios externos .................................................. 176
Ilustración 34Resultados de ítem 15 de usuarios externos .................................................. 177
Ilustración 35Resultados de ítem 16 de usuarios externos .................................................. 178
Ilustración 36 Resultados de ítem 17 de usuarios externos ................................................. 179
Ilustración 37Resultados de ítem 18 de usuarios externos .................................................. 180
Ilustración 38Resultados de ítem 19 de usuarios externos .................................................. 181
Ilustración 39Resultados de ítem 20 de usuarios externos .................................................. 182
Ilustración 40Resultados de ítem 21 de usuarios externos .................................................. 183
Ilustración 41 Resultados de ítem 22 de usuarios externos ................................................. 184
Ilustración 42Resultados de ítem 23 de usuarios externos .................................................. 185
Ilustración 43 Resultados de ítem 24 de usuarios externos ................................................. 186
Ilustración 44 Resultados de ítem 25 de usuarios externos ................................................. 187
Ilustración 45Resultados de ítem 26 de usuarios externos amabilidad del personal ........... 189
Ilustración 46Resultados de ítem 26 de usuarios externos instalaciones atractivas ............ 189
Ilustración 47Resultados de ítem 26 de usuarios externos posibilidad de dar opinión ........ 189
Ilustración 48Resultados de ítem 26 de usuarios externos entrega efectiva de atencion .... 189
Ilustración 49 Resultados de ítem 27 de usuarios externos ................................................. 190
Ilustración 50Resultados de ítem 28 de usuarios externos .................................................. 191
Ilustración 51 Resultados de ítem 29 de usuarios externos ................................................. 192
Ilustración 52 Resultados de ítem 30 de usuarios externos ................................................. 193
Ilustración 53 Proporción de inasistencias de medicos por especialidad ............................. 200
Ilustración 54 Proporción de usuarios de diferentes procedencias durante enero a septiembre
de 2017 ................................................................................................................................. 203
Ilustración 55 Grafico de eficiencia del área medica ............................................................ 204
Ilustración 56 Modelo de gestión por procesos para el CAL ................................................ 254
Ilustración 57 Mapa estratégico para el CAL ........................................................................ 275
Ilustración 58 Cuadro de Mando Integral para el CAL.......................................................... 276
Ilustración 59 Selección de técnica de medición de usuarios internos y externos ............... 489
Ilustración 60 Metodología de Implementación de Encuesta ............................................... 492
Ilustración 61 Proceso para la implementación de encuestas al usuario Externo ............... 505
Ilustración 62 objeto de estudio de evaluación de usuarios internos ................................... 511
Ilustración 63 Usuarios objeto de la evaluación de satisfacción interna............................... 519
Ilustración 64 Proceso para la Implementación de la Encuesta de satisfacción al usuario
interno. .................................................................................................................................. 521
Ilustración 65 Ciclo BPM....................................................................................................... 529
Ilustración 66 Metodología para la implementación de la gestión visual .............................. 532
Ilustración 67 Modelo para la gestión visual de controles .................................................... 532
Ilustración 68 Metodología de Seguimiento d Ciclo de Deming ............................................ 42
Ilustración 69 Proceso Actualizado de Ejecución ................................................................... 43
Ilustración 70 Símbolos a Utilizar como referencia................................................................. 20
Ilustración 71 Metodología para establecer Indicadores. ....................................................... 27
Ilustración 72 Gestión de Calidad según ISO-9000................................................................ 34
Ilustración 73 Ciclo de la Mejora Continua ............................................................................. 36
Ilustración 74 Metodología para Implementar Coaching .......................................................... 6
Ilustración 75 Mapa de Posibilidades personales................................................................... 10
Ilustración 76: Estructura de Desglose de Trabajo del modelo gestión por procesos del CAL
del ISRI ................................................................................................................................. 680
Ilustración 77: Ilustración 1: Clasificación de riesgos de un proyecto. ................................. 698
Ilustración 78: Esta tabla muestra la clasificación de los riesgos. ........................................ 701
Ilustración 79 Solicitud de continuidad del estudio ............................................................... 795
Ilustración 80 Durante una reunión con las jefaturas del CAL.............................................. 825
Índice de tablas Pág.

Tabla 1. Clasificación de la Distribución de los Recursos Financieros del ISRI. (Instituto

Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI), 2016) ............................................................ 23
Tabla 2. Comparativo Presupuestario vs Ejecución en el Período enero 2016-diciembre 2016.
(Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI), 2016).............................................. 23
Tabla 3. Información 2015/2015. Asignación Presupuestaria.(Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación Integral (ISRI), 2016)....................................................................................... 23
Tabla 4 Tabla 5. Clasificación CIIU del CAL (Departamento de Asuntos Económicos y Sociales,
2009)....................................................................................................................................... 24
Tabla 5. Servicios en el Centro del Aparato Locomotor (CAL). .............................................. 26
Tabla 6. Servicios del CAL (Enero- junio 2016).(Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral
(ISRI), 2016) ........................................................................................................................... 27
Tabla 7 Elementos para cálculo de límites de control .......................................................... 133
Tabla 8 Resultados de ítem 1 de usuarios internos ............................................................. 140
Tabla 9 Resultados de ítem 2 de usuarios internos ............................................................. 141
Tabla 10 Resultados de ítem 3 de usuarios internos ........................................................... 142
Tabla 11 Resultados de ítem 4 de usuarios internos ........................................................... 143
Tabla 12 Resultados de ítem 5 de usuarios internos ........................................................... 144
Tabla 13 Resultados porcentuales de ítem 5 de usuarios internos ...................................... 144
Tabla 14 Resultados de ítem 6 de usuarios internos ........................................................... 146
Tabla 15 Resultados porcentuales de ítem 6 de usuarios internos ...................................... 148
Tabla 16 Resultados de ítem 7 de usuarios internos ........................................................... 150
Tabla 17 Tabulación de ítem 1 usuarios externos ................................................................ 163
Tabla 18 Resultados de ítem 2 de usuarios externos .......................................................... 164
Tabla 19 Resultados de ítem 3 de usuarios externos .......................................................... 165
Tabla 20Resultados de ítem 4 de usuarios externos ........................................................... 166
Tabla 21Resultados de ítem 5 de usuarios externos ........................................................... 167
Tabla 22Resultados de ítem 6 de usuarios externos ........................................................... 168
Tabla 23Resultados de ítem 7 de usuarios externos ........................................................... 169
Tabla 24Resultados de ítem 8 de usuarios externos ........................................................... 170
Tabla 25Resultados de ítem 9 de usuarios externos ........................................................... 171
Tabla 26Resultados de ítem 10 de usuarios externos ......................................................... 172
Tabla 27Resultados de ítem 11 de usuarios externos ......................................................... 173
Tabla 28Resultados de ítem 12 de usuarios externos ......................................................... 174
Tabla 29Resultados de ítem 13 de usuarios externos ......................................................... 175
Tabla 30Resultados de ítem 14 de usuarios externos ......................................................... 176
Tabla 31Resultados de ítem 14 de usuarios externos ......................................................... 177
Tabla 32Resultados de ítem 16 de usuarios externos ......................................................... 178
Tabla 33Resultados de ítem 17 de usuarios externos ......................................................... 179
Tabla 34Resultados de ítem 18 de usuarios externos ......................................................... 180
Tabla 35Resultados de ítem 19 de usuarios externos ......................................................... 181
Tabla 36Resultados de ítem 20 de usuarios externos ......................................................... 182
Tabla 37Resultados de ítem 21 de usuarios externos ......................................................... 183
Tabla 38Resultados de ítem 22 de usuarios externos ......................................................... 184
Tabla 39Resultados de ítem 23 de usuarios externos ......................................................... 185
Tabla 40Resultados de ítem 24 de usuarios externos ......................................................... 186
Tabla 41Resultados de ítem 25 de usuarios externos ......................................................... 187
Tabla 42Resultados de ítem 26 de usuarios externos ......................................................... 188
Tabla 43Resultados de ítem 27 de usuarios externos ......................................................... 190
Tabla 44Resultados de ítem 28 de usuarios externos ......................................................... 191
Tabla 45Resultados de ítem 29 de usuarios externos ......................................................... 192
Tabla 46Resultados de ítem 30 de usuarios externos ......................................................... 193
Tabla 47 Capacidad instalada parcial para los años 2017-2022 .......................................... 196
Tabla 48 Promedio de capacidad instalada parcial del CAL durante el periodo 2017-2022 196
Tabla 49 Registros de atenciones en el CAL durante el periodo de enero a septiembre de 2017
.............................................................................................................................................. 197
Tabla 50 Servicios programados en el CAL durante el periodo de enero a septiembre de 2017
.............................................................................................................................................. 197
Tabla 51 Capacidad instalada parcial del CAL durante los meses de enero a septiembre de
2017 ...................................................................................................................................... 197
Tabla 52 aprovechamiento de la capacidad instalada parcial y eficiencia de cumplimiento de
programas durante el periodo de enero a septiembre de 2017............................................ 198
Tabla 53 Registros de inasistencia de médicos en el periodo de enero a septiembre de 2017
.............................................................................................................................................. 199
Tabla 54Atenciones no brindadas por inasistencia de médicos ........................................... 200
Tabla 55 efectos de la inasistencia de médicos en la eficiencia del CAL............................. 201
Tabla 56 Registros de inasistencias de usuarios a las consultas médicas de especialidad en el
CAL durante el periodo de enero a septiembre de 2017 ...................................................... 201
Tabla 57 Atenciones no prestadas en servicios médicos debido a la inasistencia de los usuarios
externos ................................................................................................................................ 202
Tabla 58 Efectos de la inasistencia de usuarios externos sobre la eficiencia del CAL en el área
medica .................................................................................................................................. 202
Tabla 59 Registros de usuarios nuevos de enero a septiembre de 2017 en el CAL, según su
procedencia .......................................................................................................................... 203
Tabla 60 Proporción de usuarios nuevos del CAL de diferentes procedencias durante el
periodo de enero a septiembre de 2017 ............................................................................... 203
Tabla 61 Reducción de eficiencia en el área médica del CAL por inasistencia y por los
convenios.............................................................................................................................. 204
Tabla 62 Tiempos promedios de espera para consultas en fisiatría .................................... 205
Tabla 63 Ejemplo de levantamiento de inventario en el CAL ............................................... 206
Tabla 64 Criterios para selección de opción de solución ..................................................... 251
Tabla 65 Matriz de evaluación para elección de opción de solución.................................... 252
Tabla 66 Criterio de diseño: Mapeo...................................................................................... 256
Tabla 67 Criterio de diseño: Manuales ................................................................................. 256
Tabla 68 Criterio de diseño: Guía de indicadores ................................................................ 257
Tabla 69 Criterio de diseño: Guía de ciclo HPVA ................................................................. 257
Tabla 70. Información 2015/2015. Asignación Presupuestaria.(Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación Integral (ISRI), 2016)..................................................................................... 261
Tabla 71 Análisis de misión ISRI .......................................................................................... 262
Tabla 72 Análisis de la visión del ISRI.................................................................................. 263
Tabla 73 Matriz FODA .......................................................................................................... 266
Tabla 74 Matriz FODA cruzada ............................................................................................ 267
Tabla 75 Plan de acción para objetivo operativos 1 ............................................................. 269
Tabla 76 Plan de acción para objetivo operativo 2 ............................................................... 269
Tabla 77 Plan de acción para objetivo operativo 3 ............................................................... 270
Tabla 78 Plan de acción para objetivo operativo 4 ............................................................... 270
Tabla 79Plan de acción para objetivo operativo 5 ................................................................ 271
Tabla 80 Plan de acción para objetivo operativo 63 ............................................................. 271
Tabla 81 Plan Táctico ........................................................................................................... 272
Tabla 82 Plan Táctico ........................................................................................................... 273
Tabla 83Plan Táctico ............................................................................................................ 273
Tabla 84Plan Táctico ............................................................................................................ 274
Tabla 85Plan Táctico ............................................................................................................ 274
Tabla 86 Inventario general de procesos ............................................................................. 277
Tabla 87 Problemática a solucionar con los mecanismos de evaluación de usuarios ......... 488
Tabla 88 Comparación de situación actual y situación propuesta........................................ 666
Tabla 89 Resultados esperados del Modelo de Gestión por Procesos ................................ 676
Tabla 90: Entregables y paquetes de trabajo para la implementación del modelo. ............. 681
Tabla 91 Inversión en equipo informático ............................................................................. 707
Tabla 92 Inversión en herramientas de mantenimiento........................................................ 708
Tabla 93 Presupuesto de materiales de red ......................................................................... 709
Tabla 94 Mobiliario de oficina a ser adquirido ...................................................................... 710
Tabla 95 Resumen de inversión fija tangible ........................................................................ 710
Tabla 96 Inversión por diseño del modelo de gestión .......................................................... 711
Tabla 97 Inversión en capacitaciones iniciales..................................................................... 712
Tabla 98 Inversión en administración del proyecto. ............................................................. 712
Tabla 99 Resumen de inversión fija intangible ..................................................................... 713
Tabla 100 Resumen de inversión inicial del proyecto .......................................................... 713
Tabla 101 Egresos por salarios del modelo de gestión durante los primeros 3 años .......... 714
Tabla 102 Egresos por salarios del modelo de gestión durante los años 4 y 5 ................... 715
Tabla 103 Resumen de costos anuales y mensuales de mano de obra del Modelo ........... 715
Tabla 104 Costos unitarios de mantenimiento ..................................................................... 716
Tabla 105 Costos por mantenimiento ................................................................................... 716
Tabla 106 Consumo eléctrico de equipos informáticos ........................................................ 716
Tabla 107 Resumen de consumo de electricidad................................................................. 717
Tabla 108 Costos mensuales y anuales por consumo de electricidad ................................. 717
Tabla 109 Costos por depreciación ...................................................................................... 718
Tabla 110 Costos por amortizaciones .................................................................................. 718
Tabla 111 Resumen mensual de costos operativos ............................................................. 719
Tabla 112 Resumen anual de costos operativos.................................................................. 719
Tabla 113 Posibles fuentes de financiamiento ..................................................................... 721
Tabla 114 Demanda proyectada de servicios del CAL para 2018 a 2022 ........................... 723
Tabla 115 Servicios con eficiencia actual ............................................................................. 724
Tabla 116 Comportamiento de eficiencias durante los primeros 5 años .............................. 724
Tabla 117 Servicios prestados con la mejora en las eficiencias de los servicios ................. 725
Tabla 118 Costos totales de servicios sin mejoras............................................................... 725
Tabla 119 Costos unitarios por servicios sin mejora de eficiencia ....................................... 726
Tabla 120 Costos totales de servicios con mejoras en la eficiencia..................................... 727
Tabla 121 Inflación anual durante los últimos 5 años........................................................... 730
Tabla 122 Flujos netos de operación.................................................................................... 731
Tabla 123 VAN del proyecto ................................................................................................. 732
Tabla 124 Flujos netos de operación.................................................................................... 733
Tabla 125 Flujos netos de operación.................................................................................... 733
Tabla 126 Flujos netos de operación.................................................................................... 734
Tabla 127 Flujo neto del escenario desfavorable 1 .............................................................. 736
Tabla 128 Precios de Clínicas que ofrecen servicios similares a los del CAL ..................... 745
Tabla 129 Beneficios que serán por los usuarios del CAL ................................................... 747
Tabla 130 Principales Diagnósticos y porcentaje de Hombres y Mujeres que recibieron
atención ................................................................................................................................ 749
Tabla 131 Mujeres y Hombres que recibieron atención por contractura .............................. 749
Tabla 132Mujeres y Hombres que recibieron atención por cuadriplejia ............................... 750
Tabla 133Mujeres y Hombres que recibieron atención por Anormalidades en la marcha ... 750
Tabla 134 Mujeres y Hombres que recibieron atención por cuadriplejia flácida .................. 751
Tabla 135 Inventario de procesos del CAL........................................................................... 764
Tabla 136 Clasificación de los procesos del CAL................................................................. 789
Tabla 137 Calificación de criterio Alcance ............................................................................ 791
Tabla 138 Calificación de criterio Participación .................................................................... 792
Tabla 139 Calificación de criterio Impacto estratégico ......................................................... 792
Tabla 140 Calificación de criterio Impacto institucional ........................................................ 792
Tabla 141 Resumen de calificación de procesos en los diferentes criterios planteados ...... 793
Tabla 142 Multiplicación de calificación de criterio por el peso asignado ............................ 793
Tabla 143 Valor relativos de criterios según peso ................................................................ 793
Tabla 144 Calificación de los procesos ordenada en forma descendente ........................... 794
Tabla 145 Itinerario día 1 ...................................................................................................... 796
Tabla 146 Itinerario día 2 ...................................................................................................... 798
Tabla 147 Itinerario día 3 ...................................................................................................... 800
Tabla 148 Itinerario día 4 ...................................................................................................... 802
Tabla 149 Itinerario día 5 ...................................................................................................... 804
Tabla 150 Ficha técnica para encuesta de usuarios externos ............................................. 806
Tabla 151 Ficha técnica para encuesta de usuarios internos .............................................. 807
Tabla 152 Resultados de sondeo ......................................................................................... 808
Tabla 153 Días laborales mensuales 2017 - 2022 ............................................................... 815
Tabla 154 Horas laborales de empleados de terapia, servicios médicos y psicología......... 816
Tabla 155 Capacidad instalada por mes y por puesto apara 2017 ...................................... 820
Tabla 156 Resumen de capacidad instalada para el 2017, por mes y por área .................. 823
Tabla 157 Reunión con las jefaturas del CAL ...................................................................... 824
Tabla 158 Letrero de bienvenida del CAL ............................................................................ 824
Tabla 159 Plan de Capacitacion ........................................................................................... 834
Tabla 160 Relación entre el SIG y el CMI ........................................................................... 836
Tabla 161 Posibles fuentes de financiamiento ..................................................................... 837
Tabla 162 Análisis de Valor ................................................................................................. 844
Tabla 163 Análisis de Valor .................................................................................................. 844
Tabla 164 Análisis de Valor .................................................................................................. 844
Tabla 165 Análisis de Valor .................................................................................................. 844
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia el ser humano se ha enfrentado a muchos obstáculos para disfrutar a
plenitud de la vida, entre los cuales se pueden destacar los padecimientos de salud, como
enfermedades y discapacidades. Sin embargo, medida que han pasado los siglos ha logrado
franquear muchos de estos obstáculos, y en los últimos siglos, los avances tecnológicos,
especialmente en el campo de la medicina han permitido sobrellevar las enfermedades y
discapacidades.
En todo el planeta existe personas que padecen diferentes tipos de enfermedades y
discapacidades, y alrededor de todo el mundo también existen instituciones y establecimientos
dedicados a brindar servicios especializados a quienes las padecen, siendo los hospitales de
rehabilitación los encargados de ayudar a las personas que sufren de uno o más tipos de
incapacidad.
En el Salvador, la entidad encargada de brindar atención a las personas discapacitadas es el
Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI), la cual es una institución autónoma de
derecho público que tiene como fin la rehabilitación integral de las personas con
discapacidades, sean estas de carácter físico, psicológico, social, etc. ya sean personas
adultas como niños, adolescentes o adultos mayores, con el objeto de que estas puedan
desenvolverse con toda la plenitud e independencia que su condición les permita.
Para brindar atención y servicios a personas discapacitadas, el Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación Integral cuenta con diez establecimientos, ocho de los cuales se encuentran en
la ciudad de San Salvador, uno en la ciudad de San Miguel y el otro en la ciudad de Santa
Ana, permitiendo que personas del centro, occidente y oriente del país tengan acceso a los
servicios que brinda la institución, siendo que anualmente se atiende a un promedio de 30,000
personas en el ISRI.
Una de las principales unidades del ISRI es el Centro del Aparato Locomotor (CAL), esta es la
unidad del ISRI encargada de brindar atención en rehabilitación a las personas que sufren
problemas neuromusculo-esqueleticos, para que estos puedan integrarse y desenvolverse en
la sociedad en el menor tiempo posible.
Anteriormente, el CAL formaba parte del Hospital Rosales, dentro del cual era el Departamento
de Medicina Física y Rehabilitación, y a partir de 1962 paso a formar parte del ISRI.
Este documento es contiene el Trabajo de Graduación, cuyo título es el siguiente:
“APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL INSTITUTO SALVADOREÑO DE REHABILITACIÓN INTEGRAL (ISRI)
PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD DEL SERVICIO”
Este trabajo de graduación se divide en cuatro etapas principales:
I. Diagnostico
Consiste en demostrar la situación actual de la administración del Centro del Aparato
Locomotor, que pertenece al Instituto Salvadoreño de rehabilitación integral, a fin de diseñar
una solución para la problemática encontrada.
El diagnostico comprendió dos de las cinco fases de la Gestión por Procesos, las cuales son:

I
 1- Caracterización de procesos: Implica el levantamiento y mapeo de los procesos del
CAL.
2- Medición de los procesos: Implica el análisis de los procesos mapeados en busca de
oportunidades de mejora, lo que incluyó muestreo de cargas de trabajo, encuestas de
satisfacción de usuarios internos y externos, y análisis de información secundaria,
principalmente datos estadísticos de las actividades del CAL en los últimos años.
De estos dos pasos se concluyó que los problemas del CAL radicaban en la manera de
gestionar sus actividades, de modo que se optó por diseñar un nuevo modelo para la gestión
de las mismas, lo cual dio paso a la etapa de diseño
II. Diseño de la solución
En esta epata se tomó los resultados arrojados por la etapa de diagnóstico, para diseñar un
Modelo de Gestión por Procesos para el CAL, incluyendo las tres fases restantes de la gestión
por procesos:
Planificación: implica la planeación estratégica necesaria para definir objetivos para el CAL, lo
cual permitió orientar el diseño de la solución de modo que este siga la línea base de los
objetivos del Instituto Salvadoreño de Rehabilitación integral.
Estandarización de procesos: Incluye la documentación de los procesos del CAL, habiendo
hecho los cambios necesarios que fueron determinados en el diagnostico. Esta documentación
la constituye el Manual de Procesos y Procesos y Procedimientos y el Manual de Indicadores
de Gestión
Seguimiento: Implica llevar un programa de mejora continua, para este fin se diseñó una Guía
de Gestión por Procesos, un Manual de Mejora Continua y un Manual de Coaching.
III. Plan de implementación:
Incluye la planificación operativa para la implementación del Modelo de Gestión por Procesos
diseñado.
IV. Evaluaciones
Incluye tres evaluaciones:
1- Evaluación económica: Tiene por objetivo determinar la factibilidad económica de
implementar el Modelo de Gestión por Procesos en el CAL

2- Evaluación social: Mide los beneficios que tendría el Modelo de Gestión por Procesos
en la sociedad involucrada, en caso de ser implementado.

3- Evaluación de Genero: Permite demostrar que el proyecto brinda igualdad en su

funcionamiento y beneficios, tanto a hombres como a mujeres.

II
 OBJETIVOS
Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión por procesos según los requisitos expuestos en la norma ISO
9001:2015 que permita al Centro del Aparato Locomotor del ISRI mejorar la ejecutoria y el
control sobre los diferentes procesos que se llevan a cabo en dicho centro, con el fin de mejorar
la atención que se brinda a sus usuarios.

Objetivos Específicos
Diagnóstico y conceptualización de solución
1. Caracterizar los procesos priorizados mediante la metodología IDEF0 con el fin de
identificar oportunidades de mejora dentro de los mismos y actividades que no agregan
valor al servicio de rehabilitación.
2. Determinar el grado de actividad e Inactividad de los terapeutas y personal de apoyo
administrativo del centro del aparato locomotor con el fin de identificar los elementos que
no agregan valor a los procesos.
3. Investigar la opinión del usuario interno y externo del Centro del aparato locomotor, para
poder identificar y establecer el grado de satisfacción, y puntos de mejora desde la
perspectiva del usuario externo.
4. Calcular y evaluar la capacidad Instalada parcial con el fin de medir el rendimiento de las
áreas terapias, servicios médicos y Psicología.
5. Plantear el problema en base a los resultados arrojados en la etapa de diagnóstico para
tener una línea base para la conceptualización de la solución.
Diseño de la solución
1. Estandarizar los procesos que se llevan a cabo en el CAL y documentar los mismos en un
Manual de Procesos y Procedimientos que incluya todos los procesos del CAL.
2. Elaborar un manual de gestión por procesos que incluya los pasos a seguir para llevar a
cabo dicha gestión en el CAL junto a una guía de indicadores de gestión que permita
controlar los procesos incluidos en el Manual de Procesos y Procedimientos del CAL.
3. Elaborar un manual de mejora continua enfocado que permita que el modelo de gestión
por procesos del CAL se mantenga siempre actualizado, de forma que siempre se brinde
la mejor atención a los usuarios.
4. Diseñar un sistema de información gerencial que garantice el suministro de datos útiles y
oportunos para la toma de decisiones.
5. Explicar la instrumentalización de la propuesta del Modelo de Gestión por Para el CAL con
los requerimientos para la implementación de dicho modelo, incluyendo un cronograma de
actividades para la puesta en marcha del mismo y Cuadro de Mando Integral para el
seguimiento del mismo.
Evaluaciones
1. Evaluar la propuesta desde la perspectiva económica para determinar la factibilidad
económica que tiene para el CAL que el Modelo de Gestión por Procesos entre en
funcionamiento.
2. Evaluar la propuesta desde el punto de vista social, para mostrar la cobertura de los
beneficios que el Modelo de Gestión por Procesos del CAL aportaría a la sociedad
involucrada.
3. Evaluar la propuesta desde la perspectiva de género, para determinar que cumple con los
requerimientos garanticen la igualdad de género en su implementación.

III
 ALCANCES Y LIMITACIONES
Alcances

 El trabajo de grado comprende desde la justificación del mismo pasando por la

formulación de objetivos específicos, marco conceptual, un pre diagnóstico,
diagnóstico, conceptualización de diseño, diseño, evaluaciones económicas hasta
llegar a la evaluación de género.
 La propuesta también comprende la presentación de un cuadro de mando integral y un
sistema de información integral que facilitará a la Directora del CAL tomar decisiones
para la mejora de la eficiencia.
 Una propuesta sustantiva será el mapeo de procesos con la técnica IDEF0 que
aportará una mejora estandarizada para la prestación de servicios.
 En el área de medición ejecutoria actual se realizó una técnica de ingeniería industrial
llamada muestreo
 Para efectos de implementación y usos de la propuesta se presenta un modelo de
gestión visual tomada de la filosofía de Lean Manufacturing.
 También se muestra el valor percibido por parte de la dirección y por parte de los
pacientes
 Las inversiones y los costos de instalación de la propuesta ascienden a una cifra
manejable en el término de lo presupuestado institucional.
 En esta propuesta se dejan procesos descritos de cómo gestionar recursos con lo que
se podría mejorar la imagen del centro del aparato locomotor (CAL).

.
Limitaciones
 Datos inexistentes en cuanto a las mediciones de actividades e inactividades de los
usuarios internos en las áreas de rehabilitación y de apoyo.
 Documentación técnica de procesos incompleta y desactualizada de las tareas que se
realizan en el CAL.

IV
 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN
Importancia
La rehabilitación y reinserción de las personas que sufren diferentes discapacidades, a la
sociedad y campo laboral es de suma importancia, dado que las oportunidades que se les
brindan actualmente a estas personas para solventar sus necesidades son muy escasas.

Actualmente en el país existen ciertas regulaciones como la obligación de contratar a una

persona en estas condiciones por cada 25 trabajadores que tenga a su disposición según la
Ley de Equiparación de Oportunidades para las Personas con Discapacidad, a pesar de ello
muchas empresas prefieren pagar la multa por no cumplir con la ley. Una adecuada inserción
por parte de las personas con discapacidad aumentaría considerablemente las oportunidades
de obtener un puesto laboral.

El perfil de usuario objetivo que tiene el ISRI no posee los suficientes recursos económicos
para aspirar a una atención por parte de instituciones privadas, por lo que las personas que
acuden a esta institución tienen pocas y casi nulas alternativas a la hora de buscar
oportunidades de superación.

Por otro lado, la proyección y distinción que obtendrá el Centro del Aparato Locomotor en la
medida que logre una adecuada organización y el cumplimiento real de los objetivos que
persigue como la institución de mayor experiencia a nivel nacional en la provisión de servicios
de rehabilitación integral a personas con discapacidad neuromusculoesquelética, que le
permitan recuperar la posición de líder dentro del rubro. La importancia de aplicar una
herramienta como el Sistema de Gestión, aportara versatilidad al desempeño del CAL,
poniéndola a competir de manera frontal y directa con las demás instituciones que gracias a
su crecimiento tecnológico y su adaptabilidad a las demandas educativas actuales han logrado
ganarle terreno a la misma en cuanto a la "calidad y facilidad del servicio" que ofrecen.

El desarrollo de la propuesta de la implementación del Modelo de Gestión por Procesos como

soporte para gestionar el CAL, permitiría alcanzar resultados tales como:

 La mejora de los procesos a través de la documentación estandarizada de normas

manuales, políticas de la organización.
 Mejora en la organización interna al establecerse un Sistema de Información Gerencial
 Para proveer de una comunicación más fluida, confiable y oportuna para la toma de
decisiones
 Aumento en la capacidad de respuesta y flexibilidad ante el constante cambio y la
globalización mediante un enfoque al cliente y la aplicación de la mejora continua.
 Mejora en el Clima laboral por medio de las capacitaciones encuestas de satisfacción del
cliente interno y coaching que se verá reflejado en la reducción del ausentismo y aumento
en la motivación del personal que conllevará mejora del desempeño

V
 Justificación
La aplicación del sistema de gestión por procesos en la dirección administrativa del Centro del
Aparato Locomotor (CAL) del Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI) es de
suma importancia debido a que este Centro Provee servicios especializados de rehabilitación
a personas con discapacidad Neuromusculo -esquelética y del movimiento, brindándolos con
calidad y calidez, en coordinación entre el usuario, su grupo familiar, organizaciones e
instituciones relacionadas, a fin de desarrollar las habilidades y destrezas necesarias para
lograr su mayor grado de independencia funcional, calidad de vida y plena inclusión social.

El Centro del Aparato Locomotor (CAL) del ISRI es la encargada de brindar los servicios de
especialidad en:

a) Medicina Familiar
b) Medicina de Rehabilitación
c) Medicina Ortopédica
d) Medicina Neurológica
e) Medicina Urológica
f) Medicina de electrofisiología

Existen una serie de problemáticas dentro del CAL (Centro del Aparato Locomotor); que
conllevan como parte final a la insatisfacción de los beneficiarios, ya que estos esperan recibir
con la mayor prontitud y la mejor calidad los diferentes aparatos que cada uno requiere según
la necesidad presentada.

VI
 CAPITULO I: GENERALIDADES

1.1 MARCO CONCEPTUAL

1.1.1 Evolución histórica de la calidad

Para analizar el avance que se ha tenido se pueden destacar 5 etapas en el desarrollo de la

calidad:

1. AÑO 1920: Inspección de la calidad.

En esta etapa se da la separación de las unidades buenas de las malas en un conjunto de

piezas.

2. AÑO 1950: Control de la Calidad.

En esta etapa se da la detección de defectos en el proceso de fabricación de productos y a

raíz de eso nace la prevención para lograr tener menor porcentaje de error en la fabricación.

3. AÑO 1970: Aseguramiento de la Calidad.

En esta etapa se da la incorporación del control de la calidad en todas las actividades de una
organización, esto tendrá como resultado una mejor eficiencia y se asegurará satisfacer al
cliente.

4. AÑO 1980: Gestión de la Calidad.

Integrar el esfuerzo de todo el talento humano hacia el logro de la calidad.

5. AÑO 1990: Gestión Total de la Calidad.

Extensión total del logro da la calidad conseguida 10 años atrás a todas las actividades que
realiza la organización. Esto crea una nueva filosofía de trabajo.

1.1.2 Control y gestión de la calidad

Hace algún tiempo se pensaba, y se actuaba en consecuencia, que la calidad únicamente se

controlaba. El departamento de control de calidad, como una función empresarial más, se
dedicaba a separar el producto aceptable (de acuerdo con determinados estándares o
características objetivas) del que no lo era mediante la inspección de la materia prima, del
producto acabado o en fases intermedias de producción.

A continuación, el departamento de producción procedía al arreglo correspondiente hasta

conseguir la conformidad y aceptación del producto. Solo se inicia la corrección si se detecta
un defecto en el producto. Ambas actividades, evaluación y arreglo, son terriblemente costosas
constituyendo un clásico indicador de ineficiencia por lo que suponen de carencias en el
dominio del proceso productivo. El escenario competitivo hace que sea conveniente cambiar
el objetivo perseguido por la calidad. De la calidad del producto se pasa a perseguir la
satisfacción del cliente (referencial ISO 9001:2000) o de las partes interesadas, clientes-
personas-proveedores-sociedad-accionistas (modelo EFQM).

1
El concepto calidad tiene ahora un alcance global al abarcar a todas las actividades
empresariales, operativas y de gestión; ello es debido a que se entiende por producto el
resultado del trabajo de cualquier persona y por cliente al destinatario de ese trabajo. Con este
amplio alcance y el enfoque a los procesos, pero a todos los procesos de la empresa, la calidad
sirve para integrar todas las funciones empresariales en torno a un objetivo común: satisfacer
al cliente. Así pues, de un concepto negativo, estático y reactivo de la calidad se pasa a otro
positivo, orientado a la acción y proactivo. Para tomar una acción específica, no es necesario
que se haya detectado algún defecto o error, sino que se emprende para cumplir los objetivos
de mejora fijados y satisfacer más y mejor al cliente (añadir valor).

1.1.2.1 Gestión de la calidad

Comprende tanto el control de la calidad como el aseguramiento de la calidad, así como los
conceptos suplementarios de política de la calidad, planificación de la calidad y mejoramiento
de la calidad. La gestión de la calidad opera a todo lo largo del sistema de la calidad. Estos
conceptos se pueden extender a todas las partes de una organización.

Conceptualmente, la gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la función general

de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y
se lleva a cabo, tal como ya ha sido mencionado, por medios tales como la planificación de la
calidad, la inspección, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento
de la calidad, en el marco del sistema de la calidad.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la
alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

b) Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.

c) Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.

d) Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.

f) Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería

ser un objetivo permanente de ésta.

2
 g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas
de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 (2015)

1.1.2.2 Gestión pública de la calidad

La calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que impulsa a la
Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades y
expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los
recursos públicos.

La calidad en la Gestión Pública puede y debe ser constantemente mejorada, buscando

elevarla a niveles de excelencia, es decir obtener resultados sostenibles, con tendencias
crecientes de mejora, y que tales resultados se comparen favorablemente con los más
destacados referentes nacionales e internacionales.

1.1.3 Definición de proceso

ISO 9000:2015 define proceso como:

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados”.

Es decir: Una Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor para
su usuario o cliente.

Entendiendo valor como «todo aquello que se aprecia o estima» por el que lo percibe (cliente,
accionistas, personal, proveedores, sociedad).

O más sencillamente:

“Secuencia de actividades que tiene un producto”

Se tienen por supuestos reales:

 Las actividades son secuenciadas de una manera predeterminada; y están conectadas

de una manera sistematizada, y no tareas inconexas cuya correcta ejecución es un fin
en sí mismo.

 Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que denominamos

cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que añada valor
al cliente.

 Todo producto tiene unas características objetivas.

Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado”.

3
1.1.4 Límites y elementos de un proceso

1.1.4.1 Límites de un proceso

No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varía mucho
con el tamaño de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y
mantenerlo a lo largo del tiempo. parece lógico que:

1. Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus
diferentes niveles de responsabilidad.
2. Estén fuera del «departamento» para poder interactuar con el resto de procesos
(proveedores y clientes).

1.1.4.2 Elementos de un proceso

Todo proceso consta de los siguientes elementos:

a) Un input (entrada), producto con unas características objetivas que responda al estándar
o criterio de aceptación definido: la factura del suministrador. El input es un «producto»
que provienen de un suministrador (externo o interno); es la salida de otros procesos
(precedente en la cadena de valor) o de un «proceso del proveedor» o «del cliente».

La existencia del input es lo que justifica la ejecución del proceso. Se adjunta un cuadro con
la secuencia de procesos que componen el Proceso del Negocio de una empresa de
fabricación; compruebe el lector como el output de un proceso es el input del siguiente.

b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores, medios y

recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una
persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago,
hardware y software para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un
impreso e información sobre qué procesar y cómo (calidad) y cuando entregar el output al
siguiente subproceso del proceso administrativo.

Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o
convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena. Son
también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa.

c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso: el impreso
diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.

La salida es un «producto» que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el output

final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un «proceso del
cliente». Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrínseco,
medible o evaluable, para su cliente o usuario.

Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que han de
ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. Para que los procesos
estén conectados entre sí, es preciso que entradas y salidas estén fuera del ámbito de
responsabilidad funcional.

4
1.1.5 Caracterización de los procesos

La identificación de los rasgos distintivos del proceso se conoce como caracterización, que no
es otra cosa que establecer la relación con los demás procesos internos o externos, los
insumos y salidas del proceso, los proveedores y clientes, los riesgos y controles, permitiendo
a los usuarios del sistema clarificar de manera muy sencilla el accionar de la Entidad y la
gestión de sus procesos.

La caracterización de los procesos permite la Identificación de elementos esenciales

necesarios para llevar a cabo el proceso y la definición de las principales características de los
procesos facilitando su entendimiento, gestión y el control de sus interrelaciones como parte
de un sistema.

El siguiente esquema presenta el conjunto de características que conforman a los procesos.

Ilustración 1 Caracterización de procesos

1.1.6 Mapa de procesos

No hay una aceptación unánime sobre la clasificación de los procesos ni sobre la forma de
graficar la empresa vista como un conjunto de procesos.

Es un diagrama de valor un inventario gráfico de los procesos de una organización. Existen

diversas formas de diagramar un mapa de procesos. Nosotros recomendamos utilizar el
siguiente:
Ilustración 2 Esquema de los tipos de procesos

5
El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar” cada
proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la
organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de
consenso y aprendizaje

1.1.6.1 Estratégicos
Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de
la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la
mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y
seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la
satisfacción de los clientes…).

Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de
consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus
consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados
estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de
servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones
informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos
estratégicos intervienen en la visión de una organización.

1.1.6.2 Claves
Transforman los recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los
requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido al cliente. Las
actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condición, es muy probable que se hagan
de manera más eficiente como parte de algún proceso de otro tipo.

A pesar de aportar gran valor añadido, estos procesos no pueden funcionar solos pues
necesitan recursos para su ejecución e información para su control y gestión.

1.1.6.3 Soporte
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave, proporcionan las personas y los
recursos físicos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes
internos.

Algunos procesos de apoyo podrían ser:

 Selección y Contratación.
 Promoción interna.
 Comunicación interna.
 Desarrollo de las personas (formación).

Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.

6
1.1.7 Metodología IDEF0

La traducción literal de las siglas IDEF es Integration Definition for Function Modeling
(Definición de la integración para la modelización de las funciones). IDEF consiste en una serie
de normas que definen la metodología para la representación de funciones modelizadas. Estos
modelos consisten en una serie de diagramas jerárquicos junto con unos textos y referencias
cruzadas entre ambos que se representan mediante unos rectángulos o cajas y una serie de
flechas. Uno de los aspectos de IDEF0 más importantes es que como concepto de
modelización va introduciendo gradualmente más y más niveles de detalle a través de la
estructura del modelo. De esta manera, la comunicación se produce dando a lector un tema
bien definido con una cantidad de información detallada disponible para profundizar en el
modelo.

Así vemos que las principales ventajas que presenta este sistema son estas:

 Es una forma unificada de representar funciones o sistemas

 Su lenguaje simple pero riguroso y preciso
 Permite establecer unos límites de representación de detalle establecido
universalmente.
 Puede ser representada con diversos paquetes informáticos como es el Graff Proccess
o el Proccess Modeler., etc.

Diagrama 1: El IDEF0 representa lo que hacen en la empresa.

1.1.8 Diagrama de flujo de procesos

Los pasos esenciales en todo diagrama de flujo de procesos son cinco: operación, transporte,
inspección, demora y almacenamiento y se representante en los diagramas de procesos
comúnmente mediante la metodología ANSI que a continuación se muestra:

7
Figura 1: Simbología ANSI para representación de flujo de procesos.

1.1.9 Rediseño y mejora de procesos

El rediseño y mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los clientes. Por ello
el rediseño de un proceso debe garantizar que la transformación del input en output se hace
de forma mejor, más rápida ó más económica. Los tres elementos principales de un sistema
bien diseñado son:

 Eficacia
 Eficiencia
 Flexibilidad
Guardando el adecuado equilibrio entre ellos se obtendrán resultados óptimos del proceso.

1.1.9.1 Características
 Descripción de procesos
 Actuación en procesos claves
 Análisis del valor en cada fase del proceso
 Medición de resultados esperados

1.1.9.2 Beneficios
 Mejora la competitividad
 Reducción de tiempos de espera
 Mejora la cadena de valor
 Mejora de la competitividad

8
1.1.10 Manual de indicadores

La estructuración del manual de indicadores es una herramienta organizacional de

evaluación Institucional componente del Sistema de Evaluación y Control de Gestión
que se constituye en un elemento de autoevaluación y de autocontrol que permite de
un lado monitorear el quehacer organizacional y de otro, comparar los resultados
alcanzados en relación con lo programado y así determinar las posibles desviaciones,
a fin de promover acciones correctivas necesarias para el cumplimiento de los planes
y facilitar alcanzar las metas previamente definidas en el desarrollo de la misión
institucional.

Como objetivo básico el manual pretende hacer un aporte al desarrollo del ejercicio
del Control de la Gestión en el Centro del Aparato Locomotor del ISRI, convertirse en
un instrumento que suministre a la Alta Dirección información oportuna, veraz y
objetiva que le sirva de elemento valido para ejercer el control y el proceso de
retroalimentación comparándose frente a sus resultados y buscando una mejor y
optima proyección gerencial:

Permitir que el control y la evaluación:

 Sea un proceso permanente y sistemático al interior del CAL, como base para el
mejoramiento continuo de la gestión.
 Se constituya en un compromiso de todos los funcionarios.
 Se realice sobre bases cuantificables y objetivas y no subjetivas o de opinión.
 Se facilite realizar el control continuo de los procesos por parte de quienes los ejecutan
u owners.
 Se facilite y estimule el trabajo en grupo.
 Facilitar realizar el control continuo de los procesos por parte de quienes los ejecutan.
1.1.11 Mejora continua

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la

organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora
continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la
gestión excelente.
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un
proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar)
 Organización lógica del trabajo
 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.

9
 Do (hacer)
 Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.

Check (comprobar)
 Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.

Adjust (ajustar)
 Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en
otros casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.

1.1.12 Evaluaciones

La evaluación puede considerarse como aquel ejercicio teórico mediante el cual se intentan
identificar, valorar y comparar entre sí los costos y beneficios asociados a determinadas
alternativas de proyecto con la finalidad de coadyuvar a decidir la más conveniente.

10
 1.2 MARCO CONTEXTUAL

1.2.1 Carta Iberoamericana de la calidad en la gestión publica

La Carta Iberoamericana vincula la calidad en la gestión pública con dos propósitos

fundamentales de un buen gobierno democrático:

Toda gestión pública debe estar referenciada a la satisfacción del ciudadano, ya sea como
usuario o beneficiario de servicios y programas públicos, o como legítimo participante en el
proceso formulación, ejecución y control de las políticas públicas bajo el principio de
corresponsabilidad social;

La gestión pública tiene que orientarse para resultados, por lo que debe sujetarse a diversos
controles sobre sus acciones, suponiendo entre otras modalidades la responsabilizarían del
ejercicio de la autoridad pública por medio del control social y rendición periódica de cuentas.

Esta Carta busca principalmente servir como guía para el diseño, regulación, implantación,
desarrollo, mejora y consolidación de planes de calidad y excelencia en la gestión pública, que
le permitan a las diferentes Administraciones Públicas de los Estados iberoamericanos
potenciar sus capacidades y utilizarlas plenamente para acometer los retos y desafíos del
desarrollo integral de sus respectivas sociedades y lograr el bienestar de sus ciudadanos.

1.2.2 Objetivos de la carta iberoamericana

a. Promover un enfoque común en Iberoamérica sobre la calidad y la excelencia en la gestión

pública, que integre las distintas perspectivas políticas y técnicas que se encuentran presentes
en los diversos niveles y sectores de las Administraciones Públicas de la región.

b. Conformar un cuerpo de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes

Administraciones Públicas de los Estados iberoamericanos en la formulación de políticas,
planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de su gestión
pública.

c. Proponer la adopción de instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la gestión

pública, que sean flexibles y adaptables a los diferentes entornos de las Administraciones
Públicas iberoamericanas y a sus diversas formas organizativas.

11
Figure 1 Principios de la Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestión Pública

Figure 2 Ejes estratégicos de la calidad en la gestión pública

12
Así mismo se tienen una serie de instrumentos sugeridos por la carta iberoamericana para la
calidad en la gestión pública:

 La Dirección estratégica y el ciclo de mejora

 Prospectiva y análisis de la opinión ciudadana
 Participación ciudadana para la mejora de la calidad
 Adopción de modelos de excelencia
 Premios a la calidad o excelencia
 Los equipos y proyectos de mejora
 La Gestión de Procesos
 Cartas compromisos o de servicios al ciudadano
 Mecanismos de difusión de información relevante para el ciudadano
 La mejora de la normatividad
 El gobierno electrónico
 Medición y evaluación

1.2.3 Subsecretaria para la Gobernabilidad y Modernización del Estado

La Secretaría para Asuntos Estratégicos de la Presidencia a través de la Subsecretaria para

la Gobernabilidad y Modernización del Estado está implementando el programa de
fortalecimiento institucional y gestión de calidad que consiste en la creación de modelos de
gestión por proceso en las instituciones públicas como una apuesta estratégica para brindar
servicios de calidad, para esto se basarán en la Carta Iberoamericana en la Gestión Pública
la cual reconoce que el Estado es un instrumento indispensable para el desarrollo económico,
político y social de cualquier país, y que en la región tiene que orientarse a la atención de tres
grandes problemas: la consolidación de la democracia, la necesidad de retomar el crecimiento
económico y la reducción de la desigualdad social, garantizando la inclusión social.

1.2.4 Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI)

Cuenta con ocho centros de rehabilitación, una Unidad de Consulta Externa y la Dirección de
Proyectos de Extensión.

Tanto la misión como la visión del ISRI están acompañadas de una serie de objetivos básicos
como la de mejorar la prestación de servicios integrales de rehabilitación para personas con
discapacidad, fomentar la investigación en el área de la rehabilitación integral, promover la
participación social en el contexto de la rehabilitación integral de la persona entre otros.

13
Estos aspectos fundamentales, son la base del funcionamiento de los ocho centros del ISRI
los cuales son los siguientes:

 Centro de Audición y Lenguaje, CALE.

 Centro de Rehabilitación para Ciegos "Eugenia de Dueñas".
 Centro del Aparato Locomotor, CAL.
 Centro de Rehabilitación Profesional, CRP.
 Centro de Atención a Ancianos "Sara Zaldívar".
 Centro de Rehabilitación Integral para la Niñez y la Adolescencia, CRINA.
 Centro de Rehabilitación Integral de Oriente, CRIOR, (ubicado en San Miguel)
 Centro de Rehabilitación Integral de Occidente (CRIO)

A continuación, se muestra algunos datos relevantes de cada uno de estos centros de

acuerdo a su productividad general:

Ilustración 3 Producción general de servicios según centro de atención

14
 1.3 MARCO REGULATORIO

A continuación, se muestra las diferentes regulaciones legales a las cuales se debe ajustar el
Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral

1.3.1 Constitución política de El Salvador-

Art. 101: El orden económico debe responder esencialmente a principios de justicia social, que
tiendan a asegurar a todos los habitantes del país una existencia digna del ser humano.

El Estado debe de promover el desarrollo económico y social mediante el incremento de la

producción, la productividad y la racional utilización de los recursos, de la misma manera que
fomentar los diversos sectores de la producción y defender los intereses de los consumidores.

1.3.2 Código de salud.

SECCION CUARENTA Y OCHO: Rehabilitación en Salud

Art. 206.

- La rehabilitación integral está considerada como la tercera etapa dentro del proceso de
atención del individuo y tiene como objeto fundamental rescatar las capacidades
residuales del inválido, para reincorporarlo a su medio social y familiar.

Art. 207.

- El Ministerio, por medio del Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral, que en el

presente Código se le denominará: "El Instituto", promoverá el establecimiento de
centros y servicios de rehabilitación para las personas incapacitadas en los aspectos
físicos, psíquicos, educacionales, profesionales y económicos, con el fin de integrarlos
como miembros activos de la comunidad.

Art. 208.

- El Instituto funcionará como una institución autónoma, con capacidad jurídica para
contraer derechos y adquirir obligaciones e intervenir en juicios. Podrá establecer
clínicas, centros o cualquier clase de servicios relacionados con la índole de sus
actividades en todo el territorio nacional.

Artículos relacionados con la responsabilidad del Ministerio de Salud Publica en relación al

campo de rehabilitación y el Instituto.

15
Art. 209. El Instituto tendrá las siguientes finalidades.

a) La detección de incapacidad y prevención del aparecimiento de condiciones de

minusvalidez a través de acciones específicas de

b) salud y educación, basadas en estudios epidemiológicos de las causas físicas,

psíquicas y sociales de las diferentes limitaciones;

c) El estudio físico, psicológico, vocacional y social del minusválido para rehabilitarlo e

incorporarlo a la sociedad de acuerdo a sus capacidades residuales;

d) El fomento y promoción de las actividades tendientes a la rehabilitación integral de todo

tipo de invalidez y la coordinación de la cooperación de entidades privadas y
gubernamentales en materia de su competencia;

e) La creación de programas de rehabilitación que favorezcan la atención de toda clase

de minusvalidez que limiten la integración;

f) La promoción de la incorporación e integración laboral y profesional de las personas

limitadas;

g) La participación en asociaciones, clubes o actividades que persiga los mismos

objetivos del Instituto como la fabricación de prótesis, órtesis y otros aparatos
ortopédicos y cualesquiera otras actividades que sean en beneficio de la institución y
los limitados físicos;

h) La coordinación con otras organizaciones nacionales o internacionales, de actividades

que se realicen en el país, relativa a la rehabilitación de inválidos;

i) La promoción de la formación de recursos técnicos y profesionales a nivel universitario,

para una eficaz docencia e investigación en rehabilitación;

Para cumplir con estos fines el Instituto dispondrá de los departamentos, secciones y
dependencias que se estime necesario, y cuya creación debe ser acordada por la Junta
Directiva, previa la asesoría técnica correspondiente.

Art. 210.-El Instituto se relacionará con el Órgano Ejecutivo por medio del Ministerio. Los
órganos de gobierno del Instituto serán a) la Junta Directiva; b) la Presidencia y c) la Gerencia
General.

Los organismos asesores del Instituto serán: El Consejo Técnico Consultivo, El Comité
Administrativo y el Comité Educacional.

Art. 216.-Son atribuciones de la Junta Directiva:

i. Dictar las políticas y normas generales del Instituto y orientar su gestión por medio
de planes, programas y proyectos en coordinación con el Ministerio;

16
Art. 223.- Son atribuciones del Gerente General:

g) Formular a la Junta Directiva recomendaciones sobre normas y procedimientos a

seguir en la organización y desarrollo del trabajo del Instituto;

h) Dirigir, orientar y coordinar las labores del personal en los aspectos administrativos y
controlar su eficiencia;

j) Evaluar los resultados obtenidos por las diversas dependencias del Instituto y hacerlos
del conocimiento de la Junta Directiva;

Art. 225.-Corresponde al Director Médico, la planificación, dirección, supervisión, coordinación

y evaluación de los servicios técnicos del Instituto, en los aspectos de Rehabilitación Integral,
a fin de alcanzar el logro de su objetivo.

Art. 227.-Son atribuciones del Director Médico:

a) Preparar los programas de trabajo y hacer los estudios e investigaciones técnicas en

los aspectos de Rehabilitación Integral en coordinación con la Gerencia General y el
Consejo Técnico Consultivo

d) Asesorar a la Administración Superior en los aspectos técnicos de Rehabilitación y

Educación, con el fin de lograr un adecuado desarrollo de los servicios de la Institución;

g) Solicitar asesoría a la Unidad de Planificación para la elaboración de proyectos de

carácter técnico;

SECCION CUARENTA Y NUEVE: Organización Técnica

Art. 229.- Para desarrollar las actividades técnicas del Instituto en forma eficiente, éstas se
encomendarán, de acuerdo a cada especialidad, a las siguientes unidades:

a) Centro del Aparato Locomotor, que atenderá a personas que tengan impedimentos
físicos de cual quiera de sus miembros o relacionados con el Sistema Musculo
esquelético;

b) Centro de Rehabilitación de Ciegos, que atenderá a personas ciegas o ambliopes;

c) Centro de Educación Especial, que atenderá a personas con disminución intelectual;

Ch) Centro de Audición y Lenguaje, que atenderá a personas que presenten trastornos de
dichas funciones;

d) Centro de Parálisis Cerebral, que atenderá a personas afectadas de este

padecimiento;

17
 e) Centro de Invalideces Múltiples, que atenderá a niños que sufran dos o más
invalideces;

f) Centro de Atención a Ancianos "Sara Zaldívar", que atenderá especialmente a

personas de edad avanzada;

g) Centro de Rehabilitación Integral de Oriente y Occidente; y

h) Aquéllos otros centros o servicios que el Instituto pueda crear en el futuro.

Cada uno de los Centros antes mencionados estará a cargo de un Director que cumpla con
los requisitos descritos en el Art. 231 de este Código y que además deberá desenvolverse de
acuerdo a la especialidad del Centro.

Art. 232.- Son atribuciones de los Directores de los Centros de Rehabilitación:

Velar por el buen funcionamiento del Centro a su cargo, tanto en la parte técnica como
administrativa;

1.3.3 Decreto nº 503: Ley del Instituto Salvadoreño De Rehabilitación Integral.

El Instituto Salvadoreño de Rehabilitación de Inválidos fue creado por medio de un Decreto

503 del Directorio Cívico Militar el 27 de diciembre de 1961, como institución que brindara
servicios de rehabilitación a inválidos, como lo contempla en sus Art. 1 y 2.

Art. 1.- Créase el Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral, como una Institución
Autónoma de derecho público, con domicilio en esta ciudad y con capacidad jurídica para
contraer derechos, adquirir obligaciones e intervenir en juicio. Podrá establecer Clínicas,
Centros o cualquier clase de servicios relacionados con la índole de sus actividades, en
cualquier parte del territorio de la República.

Art. 2.- El Instituto tendrá las siguientes finalidades:

a) La rehabilitación del inválido;

b) El estudio físico, psicológico, vocacional y social del inválido;
c) El fomento del interés en la rehabilitación de inválidos.

Para cumplir con estos fines el Instituto deberá disponer de los departamentos, secciones y
dependencias que se estimaren necesarios, y cuya creación deberá ser acordada por la Junta
Directiva, quien para hacerlo habrá de obtener la asesoría técnica correspondiente.

18
 1.4 MARCO INSTITUCIONAL
1.4.1 Historia del ISRI.

El Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI), nació a partir de la falta de una

institución especializada la cual brindara atención a las personas con discapacidades, esto
llevo a un grupo de nobles ciudadanos a darle vida el 25 de noviembre de 1957, a lo que en
ese entonces era la” Asociación Salvadoreña de Rehabilitación”.

La “Asociación Salvadoreña de Rehabilitación”, se encargaba de darle atención médica a las

personas que eran ingresadas en los hospitales sin recibir la asistencia adecuada, también se
ayudaría a las personas con parálisis cerebral que por sus bajos recursos no asistían ni a los
hospitales. En estos primeros pasos dentro del campo de la rehabilitación el experto
estadounidense David Amato propuso tres puntos fundamentales:

 Entrenamiento en el exterior de personal técnico en el campo de la rehabilitación.

 Divulgación del concepto de rehabilitación para despertar el interés del público y
del gobierno en esta rama de la medicina.
 La creación de un centro integral nacional de rehabilitación.

Sobre el primer punto se logró a través del gobierno del Coronel José María Lemus, becas
para la capacitación de personal en el exterior, se envió a Estados Unidos a estudiar medicina
física y rehabilitación a un médico, y a un ingeniero a estudiar aparatos ortopédicos y miembros
artificiales, ambos destacados en el departamento de medicina física y rehabilitación del
Medical Center de Nueva York, a cargo del Dr. Howard Rusk.

También se enviaron a México a seis enfermeras graduadas a estudiar fisioterapia, dos

profesoras a estudiar terapia ocupacional, dos profesores a estudiar terapia de lenguaje y
cuatro jóvenes a estudiar fabricación de aparatos ortopédicos y miembros artificiales. Luego
de finalizada su capacitación y al regresar al país este personal empezó a brindar sus
conocimientos en el recién creado departamento de medicina física y rehabilitación del
Hospital.

El éxito alcanzado por la excelente atención científica brindada a la población con discapacidad
llevó a la Asociación Salvadoreña de Rehabilitación a demandar ante el Directorio Cívico
Militar, la promulgación de la ley que dio vida al Instituto Salvadoreño de Rehabilitación de
Inválidos (ISRI), esa ley fue aprobada y publicada en el Diario Oficial del 27 de diciembre de
1961.

Posteriormente la Asamblea Legislativa aprobó en julio de 1962, la ley de salarios para las
oficinas administrativas del ISRI, con el fin de que se planificara para que las labores del
instituto comenzaran en 1963.

El ISRI inicio sus funciones de forma provisional en el edificio Rubén Darío. En la ley de salarios
y presupuestos de 1963 aparece ya el ISRI con las dependencias:

 Asilo Sara Zaldívar.

 Rehabilitación para Ciegos

19
  Escuela de Educación Especial.
La junta directiva del ISRI se dedicó a mejorar la organización de la institución cambiando su
funcionamiento. También se dieron los pasos necesarios para la creación de otros centros de
rehabilitación y así cubrir la demanda de servicios.

Con el correr del tiempo el ISRI, se reestructuró con base a la demanda de las personas con
discapacidad, y hoy en día cuenta con ocho centros de rehabilitación, una Unidad de Consulta
Externa y la Dirección de Proyectos de Extensión. Tanto la misión como la visión del ISRI están
acompañadas de una serie de objetivos básicos como la de mejorar la prestación de servicios
integrales de rehabilitación para personas con discapacidad, fomentar la investigación en el
área de la rehabilitación integral, promover la participación social en el contexto de la
rehabilitación integral de la persona entre otros.

Estos aspectos fundamentales, son la base del funcionamiento de los ocho centros del ISRI
los cuales son los siguientes:

 Centro de Rehabilitación Integral de Oriente (CRIOR).

 Centro de Rehabilitación Profesional (CRP).
 Centro de Rehabilitación Integral de Occidente (CRIO).
 Centro del Aparato Locomotor (CAL).
 Centro de Audición y Lenguaje (CALE).
 Centro de Rehabilitación Integral para la Niñez y la Adolescencia (CRINA).
 Centro Comunitario de Rehabilitación Quezaltepeque.
 Centro de Atención a Ancianos “Sara Zaldívar” (CAASZ).

1.4.2 Estructura Organizativa.

La estructura organizativa del ISRI comienza en el nivel más alto con la Junta Directiva del
ISRI, de la cual se desprende la Presidencia del lSRI, de esta última dependen las unidades
de apoyo, las cuales son:
 Unidad de auditoria interna
 Unidad de planificación estratégica y desarrollo institucional
 Unidad de asesoría jurídica, Unidad de comunicaciones
 Unidad de proyectos de extensión y cooperación
 Unidad de regulación
 Consejo técnico consultivo
 Comité administrativo
 Gerencia administrativa
 Unidad financiera institucional
 Unidad de adquisiciones y contrataciones institucional
 Gerencia médica y de servicios de rehabilitación (de esta última dependen los centros
de atención del ISRI, incluyendo al CAL)

20
Ilustración 4 Diagrama Estructura Organizativa-ISRI1

1
Fuente: Estructura Organizativa Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral

21
1.4.3 Filosofía Institucional.

1.4.3.1 Misión
Somos la institución pública de mayor experiencia a nivel nacional en la provisión de servicios
especializados de rehabilitación integral a personas con discapacidad. Brindamos nuestros
servicios con calidad y calidez, en coordinación con el usuario, la familia, la comunidad,
organizaciones, empresa privada e instituciones del estado, con la finalidad de contribuir a la
inclusión social y laboral de las personas con discapacidad.

1.4.3.2 Visión.
Ser una institución de rehabilitación integral que posibilita la independencia funcional, la
inclusión social y laboral de las personas con discapacidad.

1.4.3.3 Valores Institucionales.

1. Competencia: Contamos con personal idóneo con conocimiento, habilidades,
destrezas y experiencias para dar respuesta a las necesidades de nuestros usuarios.
2. Compromiso: Estamos plenamente convencidos e identificados con el que hacer
institucional con el fin de contribuir a la inclusión social y laboral de nuestros usuarios
o su familia.
3. Equidad: Atendemos a nuestros usuarios con enfoque humano y de derechos.

1.4.3.4 Objetivos Institucionales.

1. Brindar servicios de rehabilitación integral a la población con discapacidad en las áreas
física, intelectual, sensorial, psicológica y mixta.
2. Promover y desarrollar programas de orientación, capacitación vocacional e inserción
productiva para personas con discapacidad.
3. Contribuir a la rehabilitación, vida independiente e integridad de los adultos mayores.
4. Contribuir en la prevención, detección e intervención temprana de las discapacidades.
5. Promover la equiparación de oportunidades para la plena inclusión social y laboral de
las personas con discapacidad.
6. Promover todas las acciones necesarias o pertinentes y demás proyectos orientados a
la consecución de los fines institucionales.(«Filosofía Institucional, Instituto
Salvadoreño de Rehabilitación Integral», s. f.)

Recursos Financieros del ISRI.

El Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral, está constituida como una institución

autónoma en cuanto a su manejo en materia administrativa, pero sus recursos financieros
dependen del Ministerio de Salud, así como la captación de Fondos Propios que tienen su
origen en su mayoría de convenios con el ISSS y el ISBM, así como también donaciones que
ingresan de personas y/o empresas. Dentro del ISRI es el Comité Técnico Financiero el que
evalúa, monitorea y supervisa el fiel cumplimiento de los recursos del instituto. Dichos recursos
financieros son distribuidos en tres grupos,

22
Tabla 1. Clasificación de la Distribución de los Recursos Financieros del ISRI. (Instituto
Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI), 2016)

Rubro Descripción
Gastos de Apoyo directo a la prestación de servicios de rehabilitación y
apoyo directo residencia de adultos mayores con un porcentaje de ejecución del
94% y están comprendidos aquellos bienes y servicios
considerados gastos directos como remuneraciones,
medicamentos, insumos médicos, textiles, alimentos, equipos,
papelería y servicios básicos.
Gastos de Alcanzan un 2% y que comprenden gastos de vigilancia,
apoyo logístico arrendamiento, servicios técnicos, seguros, fianzas, impuestos,
publicidad y otro tipo de gastos.
Gastos de Comprenden los gastos en bienes y servicios que están vinculados
apoyo al indirectamente a la prestación del servicio, estos gastos tienen una
funcionamiento ejecución del 4%.

Presupuesto de enero a diciembre 2016.

El presupuesto en el periodo de enero a diciembre 2016, se ejecutó de la manera siguiente:

Tabla 2. Comparativo Presupuestario vs Ejecución en el Período enero 2016-diciembre 2016.

(Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI), 2016)

Descripción Presupuestado ($) Ejecutado ($)

Remuneraciones $11,342,725.00 $11,255,517.44
Adquisiciones de bienes y servicios $1,029,727.54 $1,021,694.82
Gastos financieros y otros $184,892.43 $184,892.43
Transferencias corrientes $1,578.79 $1,578.79
Inversiones en activos fijos $142,717.97 $22,989.19
TOTAL $12,701,641.73 $12,486,672.67
Nota: El 2% restante se invirtió en proyectos para beneficio de las personas con discapacidad
de los diferentes centros del ISRI.

Distribución del Presupuesto por Centro de Atención (mayo 2015-junio 2016).

Tabla 3. Información 2015/2015. Asignación Presupuestaria.(Instituto Salvadoreño de

Rehabilitación Integral (ISRI), 2016)

Área de Atención % Distribución

Centro de Atención a Ancianos Sara Zaldívar 19% $2.268.747,34
Administración Superior 19% $ 2.298.333,00
Centro del Aparato Locomotor 14% $ 1.657.429,28
Centro de Rehabilitación para la Niñez y la Adolescencia 13% $ 1.657.972,33
Centro de Rehabilitación Integral de Oriente 7% $ 888.410,14
Centro de Rehabilitación Integral de Occidente 7% $ 876.458,96

23
 Centro de Audición y Lenguaje 7% $ 842.060,72
Centro de Rehabilitación De Ciegos 6% $ 777.994,86
Centro de Rehabilitación Profesional 4% $ 448.003,05
Unidad de Consulta Externa 4% $ 534.689,44
TOTAL ISRI 100% $ 12.250.099,12

1.4.4 Centro del Aparato Locomotor-CAL.

Esta es la unidad del ISRI encargada de atender a las personas con problemas que sufren de
problemas neuromusculo-esqueleticos.

1.4.4.1 Clasificación CIIU del Centro del Aparato Locomotor del Instituto
Salvadoreño de Rehabilitación Integral
Tabla 4 Tabla 5. Clasificación CIIU del CAL (Departamento de Asuntos Económicos y Sociales,
2009)

División Grupo Clase Descripción

86 Actividades de atención a la salud humana
861 8610 Actividades de Hospitales
Actividad Actividades de hospitales especializados (Centros de
Rehabilitación)

1.4.4.2 Historia del Centro del Aparato Locomotor (CAL).

El Centro del Aparato Locomotor se originó en el Departamento de Medicina Física y
Rehabilitación del Hospital Rosales, en el cual se proporcionaban tratamientos médicos y
terapéuticos. En 1958, con la ayuda de la Asociación Salvadoreña de Rehabilitación, un grupo
de enfermeras y bachilleres viajaron al Instituto Mexicano de Rehabilitación para realizar
estudios técnicos de Fisioterapia, Aparatos Ortopédicos y Prótesis. A partir de 1960, este grupo
se incorporó al equipo de trabajo de dicho Departamento como personal especializado. En
1962, el Departamento de Medicina Física y Rehabilitación con todo su personal técnico y
administrativo, paso a formar parte del Instituto Salvadoreño de Rehabilitación de Inválidos
“ISRI”, desarrollando sus actividades en un edificio anexo y propiedad del Hospital Rosales
hasta el 13 de septiembre de 1968, fecha en la que se trasladó a su propio edificio situado en
la Av. Irazú #181, Colonia Costa Rica, San Salvador, brindando atención en rehabilitación a
personas adultas que presentan discapacidad neuromusculoesquelética, procurando lograr su
recuperación físico–funcional, así como su independencia básica, instrumental y avanzada de
vida diaria, potencializando su máxima inclusión familiar, social y económica.

El centro del Aparato Locomotor-CAL, es uno de los ocho centros del Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación Integral (ISRI), el cual tiene por objetivo, proveer servicios especializados de
rehabilitación a personas con discapacidad Neuromusculo-esquelética y del movimiento,

24
brindándolos con calidad y calidez, en coordinación entre el usuario, su grupo familiar,
organizaciones e instituciones relacionadas, a fin de desarrollar las habilidades y destrezas
necesarias para lograr su mayor grado de independencia funcional, calidad de vida y plena
inclusión social.(«Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral Instituto de rehabilitación
Integral de El Salvador, Discapacitados Salvadoreños», s. f.)

1.4.4.3 Competencias del Centro del Aparato Locomotor-CAL.

Centro Especializado en servicios de rehabilitación física-funcional, ambulatorios y de

alojamiento temporal, para la atención de las personas con discapacidad Neuromusculo-
esquelética y del movimiento.

Para la prestación de los servicios se cuenta con equipo y personal especializado.

1.4.4.4 Funciones.

 Proveer servicios de Rehabilitación física-funcional, para la atención de las personas

con discapacidad Neuro-músculo-esquelética y del movimiento.
 Proveer servicios de alojamiento temporal a pacientes con afecciones o lesiones
medulares.
 Contribuir a la prevención y detección temprana de la discapacidad Neuro-músculo-
esquelética y del movimiento.
 Realizar investigaciones en materia de Rehabilitación, en condiciones con el área
especializada.
 Promover la participación de la familia y la comunidad en la rehabilitación integral de
las personas con discapacidad Neuro-músculo-esquelética y del movimiento.
 Diseñar, elaborar y proveer ayudas técnicas.
 Promover mecanismos de coordinación intra e interinstitucional que faciliten las
acciones de rehabilitación integral para las personas con discapacidad Neuro-músculo-
esquelética y del movimiento.

1.4.4.5 Estructura Organizativa CAL.

La estructura organizativa del Centro del Aparato Locomotor del Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación Integral se muestra en el siguiente Organigrama:

25
Ilustración 5 Organigrama CAL, resaltado en un círculo rojo se encuentra la unidad de análisis
para este trabajo de grado dentro del CAL, es decir, la Dirección.

1.4.4.6 Servicios que ofrece el Centro del Aparato Locomotor (CAL).

Tabla 5. Servicios en el Centro del Aparato Locomotor (CAL).

Especialidades y Servicios de Apoyo Servicios de Servicios

Disciplinas de Terapias Complementarios
Trabajo-Servicios
Médicos.
Medicina Familiar. Psicología. Terapia Servicios Generales
Física
Medicina de Trabajo Social. Terapia
Rehabilitación. Ocupacional
Medicina Ortopédica. Radiología. Terapia de
Lenguaje
Medicina Neurológica. Enfermería. Terapia
Educativa
Medicina Urológica. Unidad de Lesiones Educación
y Afecciones Física
Medulares (ULAM). Adaptada

26
 Medicina de Unidad de Ortopedia
Electrofisiología. Técnica (UOT).
Estudios de
Electrofisiología.
Estudios de
Urodinámia.

Distribución de los Servicios del CAL de junio 2015-mayo 2016.

Tabla 6. Servicios del CAL (Enero- junio 2016).(Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral
(ISRI), 2016)

Servicio Atenciones brindadas

Servicios de Rehabilitación 80,671
Servicios Médicos 9,025
Servicios de Apoyo 18,509
Servicios Complementarios 26,763
Nota: Para mayores detalles ver anexo 2

Servicios de atenciones del CAL en 2017 (enero a junio de 2017)

Ilustración 6 población atendida en el CAL
MESES Población Total Atendida en el
Centro
ENERO 450
FEBRERO 647
MARZO 988
ABRIL 1118
MAYO 1423
JUNIO 1663
Total 6289

Servicios de Rehabilitación: Comunicación humana, habilidades adaptativas, instructoria

vocacional, terapia física, terapia ocupacional.

Servicios Médicos: Evaluación de discapacidad, medicina de especialidad, medicina general,

otros servicios médicos.

Servicios de Apoyo: Diagnósticos: Audiología, Electrofisiológicos Alta Complejidad,

Electrofisiológicos Baja Complejidad, Laboratorio, Nasofibrolaringoscopía, Optometría,
Radiología; Evaluación y Orientación Vocacional; Odontología General; Psicología; Terapia
Respiratoria; Atenciones de Enfermería en consulta externa y servicios de residencia y Unidad
de Lesiones y Afecciones Medulares, ULAM : Asignación de Consulta, Asistencia a Usuario,
Charlas u Orientación, Esterilizaciones, Número De Camas, Procedimientos/ Apoyo a
Procedimientos, Enfermería -Servicio Ambulatorio, Asignación de Consulta, Asistencia a
Usuario, Enfermería -Servicio Encamamiento, Número de Camas; Inserción Laboral: Personas

27
Insertadas, Promociones Empresariales, Seguimiento Laboral; Trabajo Social: Casos,
Charlas, Equipos de Trabajo, Escuela para Padres, Estudio Socio familiar, Estudio Socio
familiar/Inventario De Apoyo Social, Opinión Ciudadana, Programa, Visitas.

Servicios Complementarios: Alimentación, ropería, talleres de producción: Ayudas Técnicas

(órtesis y prótesis), calzado, componentes, sillas especiales.

Proceso general de atención del servicio de rehabilitación en el Centro del Aparato

Locomotor del ISRI.

A continuación, se presenta el proceso general de atención en rehabilitación que se lleva a

cabo en el Centro del Aparato Locomotor del instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral.
Ilustración 7 Proceso general de atención en el CAL
Proceso de Servicio de Rehabilitación
Paso 1: Llega del El usuario se presenta al Centro en forma espontánea o referido y
paciente a las recibe orientación por parte de Trabajo Social y se valora criterios
instalaciones iniciales para la atención.
Paso 2: Pre consulta El Médico Pre evaluador hace la selección de los usuarios que
consultan y determina con qué especialista hay que remitirlo, así
como la prontitud con la cual debe ser visto.
Paso 3: Consulta El Médico Especialista, evalúa la discapacidad del usuario y
especializada elabora el plan de rehabilitación que debe brindarse.
El usuario puede ser remitido a:
Área de internamiento en Unidad de Lesiones y Afecciones
Medulares (ULAM)
Área de tratamiento en terapias y/o
Área de la Unidad de Ortopedia Técnica (U.O.T.)
Paso 4: Terapias Cumplimiento del Plan de Rehabilitación mediante la atención en
Terapia Física, Ocupacional, Lenguaje, Educativa, Educación
Física
Adaptada o Psicoterapia
Paso 5: Evaluación Evaluación subsecuente del usuario, así como del logro de metas
Individual o de en el proceso de rehabilitación que conlleva a determinar si se
equipo cumplen indicaciones de alta o se requieren de continuar el proceso
de
terapias.
Paso 6: Egreso Verificación del cumplimiento de las metas rehabilitativas
establecidas para el caso de discapacidad especifica del usuario,
con establecimiento de controles médicos subsecuentes si son
necesarios.

El proceso anteriormente descrito se puede visualizar en el siguiente flujograma:

28
 Ilustración 8 Proceso general de servicio de rehabilitación en el CAL

1.4.4.7 Nómina de empleados del CAL

A continuación, se presenta una nómina con los empleados en base del Centro del Aparato
Locomotor, con sus horarios correspondientes y las horas contratadas2, pues esta información
será de interés en el desarrollo de esta investigación.

2
Información proporcionada por la Administradora del CAL

29
 30

Ilustración 9 Nomina de empleados en base en el CAL

Nombre Cargo Horas Horario
contratadas
1 LOPEZ BONILLA, HECTOR AUXILIAR DE ESTADISTICA DE 7:00 am A 3:00 pm
8
ALEXANDER
2 ZAMBRANO HUGO ANTONIO AUXILIAR DE TERAPISTA 8 DE 7:00 am A 3:00 pm
3 PORTILLO CAMPOS, ARACELY ADMINISTRADOR DE CENTRO I 8 DE 7:00 am A 3:00 pm
4 CAMPOS CANDRAY, NELLY TERAPISTA I (6 Horas Diarias) De 07:00 am-13:00pm
6
ANABEL
5 ALVARADO VASQUEZ, DAYSI SECRETARIA II DE 7:00 am A 3:00 pm
8
GUADALUPE
6 MILLA DE SANCHEZ, SANDRA SECRETARIA I DE 7:00 am A 3:00 pm
8
ELIZABETH
7 SANTOS DE NAVAS, ANA MARISOL SECRETARIA I 8 DE 7:00 am A 3:00 pm
8 HERNANDEZ HERRADOR, MAIRA MEDICO ESPECIALISTA ( 2 HORAS DE 03:00 pm A 05:00 pm
2
GISELA DIARIAS )
9 DELGADO, SALVADOR AYUDANTE DE ENFERMERIA DE 7:00 am A 3:00 pm
8
GUILLERMO
10 BELTRAN MEDRANO, JULIO AUXILIAR DE SERVICIOS DE 7:00 am A 3:00 pm
8
CESAR GENERALES
11 ESTRADA, MAURICIO ALEJANDRO AUXILIAR DE SERVICIOS DE 07:00 am A 5:00 pm
8
GENERALES
12 REVELO DE ANAYA, ANA AUXILIAR DE SERVICIOS #N/A
8
FRANCISCA GENERALES
13 RIVAS, ROSA AMERICA AUXILIAR DE SERVICIOS DE 7:00 am A 3:00 pm
8
GENERALES
14 MURCIA, MIGUEL ANGEL AUXILIAR DE SERVICIOS DE 07:00 am A 5:00 pm
8
GENERALES
15 AREVALO PAZ, JOSE RAFAEL AUXILIAR DE SERVICIOS DE 07:00 am A 5:00 pm
8
GENERALES
16 GONZALEZ GONZALEZ,JOAQUIN MEDICO ESPECIALISTA (4 Horas DE 13:00 P.M. A 17:00
4
ANTONIO Diarias)
17 ANAYA DE PAZ, JOAQUIN IVAN MEDICO ESPECIALISTA (2 Horas DE 12:00 m A 2:00 pm
2
Diarias)
18 JUBIS GOMEZ, OSCAR ARMANDO MEDICO ESPECIALISTA (2 HD Y 2 DE 07:00 am A 11:00 pm
4
HD)
19 MOLINA CASTILLO, PATRICIA MEDICO ESPECIALISTA (4 HD Y 2 De 07:00 am-13:00pm
6
MARGARITA HD)
20 OLANO RODRIGUEZ, RAUL MEDICO GENERAL (2 Horas Diarias) 2 DE 1:15 pm A 3:15 pm
21 GUIDO DE RUIZ, ANA LILIAM AUXILIAR DE ENFERMERIA 8 DE 07:00 am A 5:00 pm
22 CONTRERAS RODRIGUEZ, ANA JEFE DEL DEPARTAMENTO DE DE 7:00 am A 3:00 pm
8
DEL CARMEN ENFERMERIA
23 RAMOS DE PORTILLO, VILMA LUZ ENFERMERA 8 DE 7:00 am A 3:00 pm
24 HIDALGO DE MELENDEZ, MARTA ENFERMERA DE 5:00 pm A 7:00 am
8
ALICIA
25 LOPEZ GRANADOS, ANA CELINA ENFERMERA 8 DE 5:00 pm A 7:00 am
26 GONZALEZ VASQUEZ, DANA AUXILIAR DE ENFERMERIA DE 5:00 pm A 7:00 am
8
MARITZA
27 RODAS RODAS, TELMA DEL AUXILIAR DE ENFERMERIA DE 07:00 am A 5:00 pm
8
CARMEN
28 ELIAS DE SORTO, CECILIA EVELIN ENFERMERA 8 DE 07:00 am A 5:00 pm
29 RODRIGUEZ, MILAGRO DE JESUS AUXILIAR DE ENFERMERIA 8 DE 7:00 am A 3:00 pm
30 VELASQUEZ CONTRERAS, AUXILIAR DE ENFERMERIA DE 07:00 am A 5:00 pm
8
BLANCA ELISA
31 ZALDAÑA MENENDEZ, LEONIDAS AUXILIAR DE ENFERMERIA DE 5:00 pm A 7:00 am
8
ANTONIO
32 MELENDEZ CARDONA, JOSE AMED AUXILIAR DE ENFERMERIA 8 DE 5:00 pm A 7:00 am
33 ARGUETA TREJO, HECTOR AUXILIAR DE ENFERMERIA DE 5:00 pm A 7:00 am
8
PORFIRIO
34 GALVEZ QUINTANILLA, RAFAEL AUXILIAR DE ENFERMERIA 8 DE 7:00 am A 3:00 pm
35 RAMIREZ GUARDADO, KENNY TECNICO EN RAYOS "X" (4 Horas DE 08:00 am A 12:00 pm
4
YANIRA Diarias)
36 GUEVARA DE JIMENEZ, RUTH PSICOLOGO (3 HD y 3 HD) DE 08:00 am A 2:00 pm
6
ELIZABETH
37 RIVERA ARIAS, MARIA DEYSI PSICOLOGO (6 Horas Diarias) 6 DE 08:00 am A 2:00 pm

31
 32

38 REYES DE SANCHEZ, FLOR DE TERAPISTA (6 Horas Diarias) De 07:00 am-13:00pm

6
MARIA
39 BOJORGE DE BARAHONA, ERIKA TERAPISTA (6 Horas Diarias) De 07:00 am-13:00pm
6
CECIBEL
40 MENJIVAR SOLORZANO, JOSE TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
FRANCISCO AYUDAS TECNICAS
41 ABREGO PALMA, NESTOR TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
ALBERTO AYUDAS TECNICAS
42 CISNEROS SANCHEZ, CARLOS TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
ATILIO AYUDAS TECNICAS
43 LOPEZ Y LOPEZ, ANGEL ISMAEL TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
AYUDAS TECNICAS
44 PALMA LANDAVERDE, EUGENIO TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
BENIGNO AYUDAS TECNICAS
45 SANDOVAL CISNEROS WALTER TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
ULISES AYUDAS TECNICAS
46 LAZO, JOSE OLIVALDO TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
AYUDAS TECNICAS
47 BONILLA TORRES, JOSE ALFREDO TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
AYUDAS TECNICAS
48 SANCHEZ CRUZ, JULIAN DANILO TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
AYUDAS TECNICAS
49 FLORES MARTINEZ, WALTER JEFE DE TALLER DE APARATOS DE 7:00 am A 3:00 pm
8
ANTONIO ORTOPEDICOS
50 DELGADO HERNANDEZ, JUAN TECNICO EN MANTENIMIENTO DE 7:00 am A 3:00 pm
8
FRANCISCO
51 RENDEROS MENDEZ, FRANCISCO TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 09:00 am A 3:00 pm
6
IVANOSSKI
52 CORCIO BARAHONA, RAFAEL TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
EDUARDO AYUDAS TECNICAS
53 FUNES HERNANDEZ, MORENA TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
GUADALUPE AYUDAS TECNICAS
54 LOPEZ, ROSA MORENA TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
AYUDAS TECNICAS
55 GALDAMEZ PINEDA, JOSE TECNICO EN ORTESIS, PROTESIS Y DE 7:00 am A 3:00 pm
8
HERMINIO AYUDAS TECNICAS
56 PEREZ, JOSE ALVARO AUXILIAR DE TERAPISTA 6 De 07:00 am-13:00pm
57 VASQUEZ DE CHACON, ROXANA TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 08:00 am A 2:00 pm
6
MAGDALENA
58 DEL CID DE URRUTIA, ANA TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 08:00 am A 2:00 pm
6
MARGARITA
59 CAMPOS DE RAUDA, ANA EDITH TERAPISTA 6 Horas Diarias) 6 De 07:00 am-13:00pm
60 ZALDAÑA DE MADRID, ROSA ALBA TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 DE 08:00 am A 2:00 pm
61 RAMIREZ DE GARCIA, ANA DAYSI TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 De 07:00 am-13:00pm
62 CASTILLO ALVARADO JESSICA TERAPISTA ( 6 Horas Diarias ) DE 09:00 am A 3:00 pm
6
JAZMIN
63 SIBRIAN HERRERA, CLAUDIA TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 08:00 am A 2:00 pm
6
SUSANA
64 MARTINEZ DE RAMOS, ELDA DE LA TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 09:00 am A 3:00 pm
6
CRUZ
65 QUINTANILLA, ANA GRISELDA JEFE DE TERAPIAS 6 De 07:00 am-13:00pm
66 BATRES FLORES, AURA NEREYDA TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 DE 08:00 am A 2:00 pm
67 PAZ DE SIGUENZA, ANA CECILIA TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 DE 08:00 am A 2:00 pm
68 VASQUEZ GARAY, ARMANDO TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 De 07:00 am-13:00pm
69 URRUTIA AGUILAR, CARLOS TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 08:00 am A 2:00 pm
6
ADALBERTO
70 HERNANDEZ DE RAMOS, LIDIA TERAPISTA (6 Horas Diarias) De 07:00 am-13:00pm
6
MARGARITA
71 GARCIA CAMPOS, EVELYN TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 DE 08:00 am A 2:00 pm
72 PALACIOS VALENCIA, TELMA TERAPISTA (6 Horas Diarias) De 07:00 am-13:00pm
6
GUADALUPE
73 MEDINA GUEVARA, OSCAR AUXILIAR DE TERAPISTA #N/A
6
ROBERTO
74 GOMEZ DE CANALES, DINORA TERAPISTA (6 Horas Diarias) De 07:00 am-13:00pm
6
SOFIA
75 GARCIA DE CAMPOS, LORENA TERAPISTA (6 Horas Diarias) De 07:00 am-13:00pm
6
PATRICIA
76 HERRERA FERNANDEZ, MIRNA TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 09:00 am A 3:00 pm
6
GUADALUPE

33
 34

77 FIGUEROA DE CRUZ, KATYA TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 08:00 am A 2:00 pm

6
MARIELLA
78 CORNEJO DE PONCE, IVIS ESTER TRABAJADOR SOCIAL 8 DE 7:00 am A 3:00 pm
79 NERIO GARCIA, CLAUDIA CECILIA TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 DE 09:00 am A 3:00 pm
80 AGUILLON DIAZ, TERESA DE TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 08:00 am A 2:00 pm
6
JESUS
81 PORTILLO IGLESIAS, MARIA ELENA TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 De 07:00 am-13:00pm
82 VARGAS GONZALEZ, OSCAR TECNICO EN DEPORTE ADAPTADO I DE 7:00 am A 3:00 pm
8
EMILIO
83 ERAZO ARCILES, NORMA ELENA TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 DE 09:00 am A 3:00 pm
84 HERNANDEZ REYES, ROSA AUXILIAR DE SERVICIOS DE 7:00 am A 3:00 pm
8
AMERICA GENERALES
85 FORTIN HUEZO ELBA MARGORIE DIRECTOR DE CENTRO 8 DE 7:00 am A 3:00 pm
86 AVILES MUÑOZ, ANORA LIZZETTE TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 DE 09:00 am A 3:00 pm
87 AGUILLON SANCHEZ RAFAEL AUXILIAR DE ENFERMERIA DE 07:00 am A 5:00 pm
8
ERNESTO
88 SANCHEZ DIAZ, LUIS ERNESTO TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 DE 09:00 am A 3:00 pm
89 MARROQUIN ROSALES CARMEN TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 09:00 am A 3:00 pm
6
LISETH
90 BAIRES JIMENEZ JESUS TERAPISTA (6 Horas Diarias) 6 DE 09:00 am A 3:00 pm
91 HENRIQUEZ CÓRDOVA, ROBERTO MEDICO GENERAL (4 HD Y DE 07:30 am A 1:30 pm
6
FERNANDO Med.Espec. 2 HD)
92 PEREZ, JUAN CARLOS AUXILIAR DE SERVICIOS DE 06:30 am A 2:30 pm
8
GENRALES I
93 SANTAMARIA DE MARTINEZ TERAPISTA (4 Horas Diarias) DE 08:00 am A 12:00 pm
4
MERCY LOURDES
94 FLORES AYALA ELIZABETH TERAPISTA (6 Horas Diarias) DE 08:00 am A 2:00 pm
6
IVONNE
95 DIAZ DE SERRANO DINA TERAPISTA ( 2 Horas Diarias) DE 10:00 am A 12:00m
2
MARGARITA
96 VALLADARES DE MARTINEZ IRIS TRABAJADOR SOCIAL DE 7:00 am A 3:00 pm
8
JOHANA
 1.5 METODOLOGIA GENERAL DEL TRABAJO DE GRADUACION
1.5.1 Descripción de Metodología General del Trabajo de Graduación

METODOLOGÍA
GENERAL DEL
TRABAJO DE GRADO

DIAGNÓSTICO DISEÑO EVALUACIONES

Evaluaciones de la
Situación actual del Conceptualización Propuesta de Guía de puesta en
propuesta de
CAL de solución solución marcha de la solución
solución

Ilustración 10: Metodología general del trabajo de grado.

Desglosando las etapas, se tiene:

DIAGNÓSTICO

Fuentes Primarias Fuentes Secundarias

Investigación de
Caracterización de Muestreo de cargas Otros elementos de
opinión de usuarios
procesos claves de trabajo diagnóstico
internos y externos

Diagnóstico de la Inaxistencia de
Capacidad instalada Sistemas de
situación actual del Convenios médicos y usuarios Tiempos de espera
parcial inventarios
CAL externos
Titulo

Planteamiento del Rendimientos de

problema de diseño servicios médicos

Conceptualización de
la solución

35
 36

Ilustración 11: Diseño y las etapas que lo componen

DISEÑO

Planeación Estandarización Seguimiento

Mecanismos de
Análisis de
Cuadro de mando Modelado de Manual de procesos y evaluación de Sistema de Gestión de Gestión de la mejora
Análisis PEST visualización Análisis FODA Mapas estratégicos
integral procesos procedimientos satisfacci{on de información gerencial indicadores continua
estratégica
usuarios

Manual de mejora Manual de gestión por

Manual de coaching
continua procesos

Ilustración 12: Evaluaciones y las etapas que lo componen.

EVALUACIONES

Evaluaciones Administración del

Evaluación social Evaluación de genero
económicas proyecto

Estructura de Programación de
Manual administrativo
desglose de trabajo paquetes de trabajo

36
 CAPITULO II: DIAGNOSTICO

2.1 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRIORIZADOS

2.1.1 Conceptos de procesos

Para Thomas H. Davenport (1997) proceso es “Un grupo de actividades, estructuradas y

medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en
particular”. En este caso es un servicio para todos los clientes del Centro del Aparato
Locomotor (CAL) del ISRI.
Los procesos dentro de la misma institución tienen características que los diferencian, según
el impacto que tengan los procesos en los usuarios finales, según la estructura del CAL estos
pueden clasificarse en:
a) PROCESOS ESTRATÉGICOS (directivos o gobernadores): Son necesarios para el
mantenimiento y progreso del Centro del Aparato Locomotor, establecen dirección,
políticas y formas de operar.
b) PROCESOS TÁCTICOS (Planificación y Organización): Son necesarios para llevar
a cabo el servicio ya que actúan de forma indirecta y verifican que todo se planee y se
organice para el servicio de rehabilitación. Incluyen procesos de apoyo.
c) PROCESOS OPERATIVOS O CLAVES (De valor): Guardan relación directa con los
clientes, impacto sobre su función, son los que crean valor.
CADENA DE VALOR DEL CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR

En toda empresa se identifican tres grandes grupos de procesos: Estratégicos,

Tácticos y Operativos. Los procesos operativos están relacionados con la creación
física del producto o prestación del servicio (en este caso prestación de servicios de
la salud); los procesos tácticos permiten llevar a cabo los procesos operativos. La
relación existente entre los procesos tácticos y los operativos está identificada por la
cadena de valor de la empresa.

En el análisis de la cadena de valor del Centro del Aparato Locomotor, se identifican

procesos tácticos y operativos. De los procesos operativos identificados en la cadena
de valor, se consideran críticos los siguientes:
 Procesos de rehabilitación Integral
 Procesos administrativos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar)
 Procesos de gestión de sistemas de información

37
2.1.2 Procesos operativos o claves (rehabilitación)

2.1.2.1 Ingresar usuarios a servicios de rehabilitación

INGRESOS AL SERVICIO

MISIÓN
Determinar el tipo de discapacidad, complejidad y pronóstico de acuerdo a los criterios de
priorización de discapacidad, estableciendo el plan de tratamiento y pronóstico de rehabilitación
RESPONSABLE
No se ha establecido Owner del proceso
DELIMITACIÓN DEL PROCESO
Inicia con el contacto inicial, en el cual el usuario referido por otra institución o medico particular
es informado sobre los servicios que el Centro brinda; Finaliza, con la evaluación en terapia, en
la cual al usuario se le establece su plan de tratamiento y pronóstico de rehabilitación.
USUARIOS ENTRADAS SUB-PROCESOS SALIDAS
 Apertura de
expediente
 Obtener  Evaluación médica
información del especialista
 Médicos usuario  Elaboración de
 Terapistas  Ingresar a usuario solicitud de
Discapacidad
 Usuarios a servicios médicos intervención en
del Usuario
del y de apoyo áreas de
proceso  Ingresar a usuario rehabilitación
a servicios  Referencia hacia
terapéuticos otro servicio
 Evaluación inicial de
terapia
DOCUMENTOS
1- Hoja de Evaluación médica inicial
2- Normas técnicas del expediente clínico (ESDOMED)
3- Solicitud de intervención en áreas de rehabilitación completa
INDICADORES
1. Cantidad de usuarios atendidos por unidad de producción.
2. Cantidad de Usuarios Ingresados
CARGOS
1. Médico especialista
2. Enfermería
3. Auxiliar de estadística
4. Terapistas
RECURSOS
1. Documentación
2. Instalaciones del CAL en el ISRI
A continuación se presenta como se interrelacionan los diferentes sub-procesos, para la
ejecución del proceso de ingreso.

38
39
40
41
42
43
44
45
46
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar contacto Inicial

Identificación del usuario que requiere la atención de los
servicios de rehabilitación, así también el conocer el
Misión motivo de solicitar nuestros servicios, y darle orientación
sobre los requisitos administrativos y del proceso de
evaluación.
Owner Enfermeras
Discapacidad del Usuario: la ausencia, restricción o
pérdida de la habilidad, para desarrollar una actividad en
ENTRADAS
la forma o dentro del margen, considerado como normal
para un ser humano

Hoja de evaluación médica inicial

Discapacidad Realizar
Realizar contacto Hoja de datos
del Usuario inicial
contacto inicial preliminares

Usuario Enfermeras

Documentación de proceso: Ninguna.

Hoja de Evaluación Médica Inicial: Formato utilizado para
Controles (Documentación)
la recopilación de información del usuario, plasmando en
ella.
Indicadores No se tiene ninguno
Usuario: Asiste presentando su discapacidad, y brinda
información para ser ingresado al centro.
Enfermera: Brinda el primer acercamiento con el usuario,
Mecanismos proporcionando información sobre los servicios que el
centro presta, y orientación para aclarar dudas respecto al
proceso de ingreso, así también recopila información del
usuario para su posterior evaluación.
Hoja de Datos Preliminares: Hoja de Evaluación Médica
Salidas Inicial, que contiene datos del usuario asistente tal como,
nombre, edad, domicilio.
ANÁLISIS
 La hoja de evaluación médica inicial cuenta con todos los criterios para la
identificación del usuario y para conocer el motivo por el cual solicita los servicios.
 El usuario conoce de primera mano la orientación sobre los requisitos administrativos
y del proceso de evaluación gracias a las enfermeras que atienden.

47
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar evaluación inicial

Determinar el ingreso del usuario al centro mediante el
establecimiento del diagnóstico presuntivo y brindar
Misión
priorización para la referencia hacia médico especialista,
trabajo social y/o psicología.
Owner Médico especialista
Hoja de Datos Preliminares: Hoja de Evaluación Médica
ENTRADAS Inicial, que contiene datos del usuario asistente tal como,
nombre, edad, domicilio.

Hoja de datos Realizar Diagnóstico y

preliminares evaluación inicial prioridad
establecida

Usuario Médico especialista

Controles (Documentación) Documentación de proceso: Ninguna

Se lleva un registro de la cantidad de usuarios atendidos
por el médico evaluador, este varía entre 3 y 9 usuarios
Indicadores
atendidos por día7, los cuales visitan al centro con el fin
de poder ingresar.
Médico especialista: Evalúa la complejidad de la
discapacidad presentada en el usuario, estableciendo un
Mecanismos
diagnostico presuntivo, para decidir si el usuario amerita el
ingreso al centro o referirlo hacia otra institución.
Referencia médica hacia otra institución: Referencia
del usuario hacia otra institución debido a que la
complejidad presentada en el usuario, no puede o no
corresponde al centro tratarla, generalmente se refiere al
Hospital Nacional de Santa Ana, o hacia otro centro del
Salidas ISRI.
Diagnóstico y prioridad establecida: En la Hoja de
Evaluación Inicial se establece el diagnóstico de
discapacidad del usuario, y dependiendo de este se
establece la prioridad de atención de la consulta con el
médico especialista.
ANÁLISIS
 La hoja de datos preliminares cuenta con todos los criterios para capturar datos del
usuario.
 El usuario sabrá su diagnóstico para pasar donde el especialista.

48
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Aperturar expediente

Registrar y recopilar información del usuario con el fin de
Misión
crear y aperturar el expediente clínico.
Owner Auxiliar de estadística
Diagnóstico y prioridad: En la Hoja de Evaluación Inicial
se establece el diagnostico de discapacidad del usuario, y
ENTRADAS
dependiendo de este se establece la prioridad de atención
de la consulta con el médico especialista.
Modelo de Lineamiento
Normas programa
atención epidemiológico
técnicas de
Expediente clínico
expediente
clínico Aperturar
expediente Carnet de identificación
y citas
Hoja de inscripción

Usuario Auxiliar de estadística

Documentación de proceso: Hoja de Apertura - Normas

Técnicas del Expediente Clínico - Lineamientos del
Controles (Documentación)
Programa Epidemiológico - Modelo de Atención

Como medida de control interno, se registra por medio del

programa EPI, la cantidad de expedientes aperturados de
Indicadores
manera diaria, pero el programa tabula de manera
conglomerada de forma mensual o anual
Auxiliar de Estadística: Recolecta información mediante
una entrevista del usuario, datos personales, diagnóstico
Mecanismos y prioridad que se estableció en evaluación inicial, para
luego ingresarlos al programa EPI, y aperturar el
expediente.
Expediente clínico: Conjunto de formularios en los que
está contenida toda la información obtenida en todos los
procesos de atención al usuario.
Carnet de identificación y citas: Es el documento donde
se registran las fechas de las atenciones programadas
Salidas
para los usuarios del ISRI.
Tarjeta de índice u Hoja de inscripción: Es un archivo o
fichas que facilita la identificación del número asignado del
expediente clínico de los usuarios que han sido atendidos
en el Centro.
ANÁLISIS
 Proceso posee Owner y documentación técnica.

49
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Programar cita de consulta especialista

Registrar y recopilar información del usuario con el fin de
Misión
crear y aperturar el expediente clínico.
Owner Encargado de archivo
Carnet de Identificación y Citas: Es el documento donde
ENTRADAS se registran las fechas de las atenciones programadas
para los usuarios del ISRI

Libros de consulta

Tarjeta de Programar
Realizar cita de
Cita de
identificación consulta
contacto inicial evaluación con
y citas especialista
especialista

Usuario Encargado de
archivo
Documentación de proceso: Ninguna
Controles (Documentación) Control: Libro de consulta (agenda médica)

Citas programadas: Se registra la cantidad de citas

Indicadores
programadas por medico en el libro de citas.
Encargada de Archivo: Procede a preguntar al usuario el
día y hora más próximos disponibles de la agenda médica
para programar la consulta.
Mecanismos
Usuario: Presenta su tarjeta de identificación y citas, y
opina la fecha y hora que más le conviene a presentarse
(si existe oportunidad).
Cita de Evaluación Especialista: En la tarjeta de
identificación y citas, la secretaria escribe el día y la hora
Salidas
pactados para que el usuario se evalúe con el médico
especialista asignado.
ANÁLISIS
 No se posee una documentación técnica de procesos.
 La programación de citas responde a una planificación que no se cumple por
inasistencia de especialistas.

50
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar estudio socio-económico

Registrar la situación familiar, vivienda, situación de salud
del usuario y grupo familiar, situación laboral y económica,
Misión
y trabajo social tendrá que acotar su opinión sobre
situación encontrada.
Owner Trabajador social
Expediente Clínico: Conjunto de formularios en los que
está contenida toda la información obtenida en todos los
procesos de atención al usuario; el trabajador social anexa
ENTRADAS
el formulario de estudio socio familiar al expediente clínico,
si existiese información contenida en el mismo, para
obtener una mejor noción del contexto del usuario.
Formulario de estudio socio-familiar

Expediente Realizar
Realizarestudio
Evaluación
familiar socio-familiar
contacto inicial socio-familiar

Usuario Trabajador
social
Documentación de proceso: Ninguna
Controles (Documentación) Control: Formulario de estudio socio familiar

Indicadores Ninguno
Trabajador Social: Efectúa estudios socio familiares de
casos, mediante entrevista y/o visitas domiciliares para
identificar los apoyos necesarios en el proceso de
rehabilitación según necesidades establecidas y dar
Mecanismos
seguimiento según la naturaleza del caso.
Usuario: Brindar información social, familiar, económica,
y de su entorno o comunidad, para el estudio socio-
familiar.
Evaluación Socio-Familiar: Documento que contiene
información socio-demográfica del usuario, mediante la
Salidas
cual se realiza seguimiento y búsqueda de apoyo de la
comunidad y familiar y lograr la rehabilitación integral.
ANÁLISIS
 No se posee una documentación técnica de procesos.
 El servicio de estudio socio-familiar no se encuentra documentado

51
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar pre-evaluación psicológica

Establecer si el usuario amerita el ingreso a la atención
Misión
psicológica.
Owner Psicólogo
Expediente Clínico: Conjunto de formularios en los que
ENTRADAS está contenida toda la información obtenida en todos los
procesos de atención al usuario.
Hoja de pre- evaluación psicológica

Expediente Realizar
Realizar pre- Pre-avaluación
clínico evaluación
contacto inicial Evaluación
psicológica

Usuario Psicólogo

Documentación de proceso: Ninguna Hoja de Pre-

Controles (Documentación)
evaluación Psicológica - Tabulador de Registro Diario
Cantidad de usuarios atendidos: En el tabulador de
Indicadores registro diario, se establecen la cantidad de personas
atendidas, más no la cantidad de usuarios pre-evaluados,
Psicólogo: Proporcionar servicios psicológicos a
usuarios, familia o responsables durante el proceso de
rehabilitación, de acuerdo a lo establecido en los planes
de tratamiento referidos por el médico especialista,
Mecanismos
mediante el diagnóstico y manejo psicoterapéutico
individual o grupal. Usuario: Realiza una serie de
evaluaciones o test psicológicos, para el diagnóstico
psicológico.
Salidas Pre-evaluación Psicológica: Documento que
contiene información que determina la salud mental del
Salidas
usuario, y las posibles recomendaciones de tratamiento a
seguir mientras dure su rehabilitación.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica adecuada para que los procesos sean ligeros y
continuos.

52
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Realizar evaluación médica especialista

Establecer la situación diagnostica de la discapacidad del
Misión usuario, así también la referencia a las diferentes áreas de
terapia especialista y de apoyo si necesitase.
Owner Médico especialista
Cita de Evaluación Especialista: En la tarjeta de
identificación y citas, la secretaria escribe el día y la hora
pactados para que el usuario se evalúe con el médico
ENTRADAS
especialista asignado. Expediente Clínico: Conjunto de
formularios en los que está contenida toda la información
obtenida en todos los procesos de atención al usuario.
Formulario historia clínica general

Cita de Realizar
Realizar pre- Solicitud de
evaluación evaluación médica
contacto inicial servicios
especialista
terapéuticos
Expediente
clínico
Usuario Médico
especiañisyta
- Formulario de Historia Clínica General - Tabulador de
Controles (Documentación)
Registro Diario,
Cantidad de usuarios atendidos: En el tabulador de
Indicadores registro diario, se establecen la cantidad de personas
atendidas, más no la cantidad de usuarios evaluados
Médico Especialista: Realiza la evaluación logrando
establecer del diagnóstico presuntivo, el diagnóstico
Mecanismos definitivo, para poder indicar recomendaciones de terapia.
Usuario: Realiza una serie de evaluaciones o test físicos,
para establecer el nivel de discapacidad.
Solicitud de Servicios Terapéuticos: Según la
complejidad y tipo de discapacidad detectada en el
Salidas
diagnóstico médico, se refiere al usuario a las unidades de
terapia.
ANÁLISIS
 Existe el apoyo de la documentación tipo formulario para el médico especialista. Y
Existe Owner identificado del proceso.

53
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Elaborar solicitud de intervención en terapias

Referir al usuario hacia las diferentes áreas de terapia
Misión
asignadas por el médico.
Owner Enfermera
Solicitud de Servicios Terapéuticos: Según la
complejidad y tipo de discapacidad detectada en el
ENTRADAS
diagnóstico médico, se refiere al usuario a las unidades de
terapia.
Solicitud de intervención en áreas de rehabilitación

Solicitud de
Elaborar solicitud
Realizar intervención
Solicitud de
de intervención en en áreas de
servicios contacto inicial rehabilitación
terapéuticos terapias
completa

Enfermera

Controles (Documentación) Solicitud de Intervención en Áreas de rehabilitación

Indicadores No se tiene ninguno
Enfermera: Identifica las áreas a las cuales el usuario ha
Mecanismos sido referido, y elabora la solicitud de intervención en ares
de rehabilitación.
Solicitud de Intervención en Áreas de Rehabilitación
Completa: Documento entregado al usuario que contiene
Salidas
información que determina las diferentes áreas a las
cuales el usuario ha sido referido.
ANÁLISIS
 Existe el apoyo de la documentación tipo solicitud para las enfermeras. El proceso
no cuenta con indicador de medida.

54
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Asignar fecha de evaluación en terapias

Programar la fecha y hora para la evaluación inicial en el
Misión
área de terapia
Owner Terapista
Carnet de Identificación y Citas: Es el documento donde
se registran las fechas de las atenciones programadas
para los usuarios del ISRI. Solicitud de Intervención en
ENTRADAS Áreas de rehabilitación Completa: Documento
entregado al usuario que contiene información que
determina las diferentes áreas a las cuales el usuario ha
sido referido.

Libro de control de citas

Carnet de
identificación
y citas Asignar fecha de
Realizar Cita de
evaluación en
contacto inicial evaluación de
terapias
Solicitud de terapia
intervención
en áreas de Cita para
Auxiliar evaluación
solicitud Terapista
de de terapia
completa Usuario
terapia

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Libro de control de citas

Indicadores No se tiene
Auxiliar de Terapia: Personal encargado de programar
las citas para el área de adultos. Secretaria: Personal
encargado de programar las citas para el área de niñez y
adolescencia. Terapista: Personal encargado de
Mecanismos
programar las citas para el área de terapia de lenguaje
niños. Usuario: Decide y opina el horario que más le
convenga a asistir para la terapia (si existiese la
posibilidad).
Cita para Evaluación en Terapia: Especificaciones
Salidas contenidas en la tarjeta de identificación y citas, para la
evaluación inicial con el especialista de terapia.
ANÁLISIS
 No se posee una documentación técnica de procesos.
 La documentación que se posee es el Libro de control de visitas

55
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar evaluación inicial en terapias

Realizar evaluación de motricidad, neurológica o de
Misión lenguaje, según el caso, para establecer el plan de
tratamiento del usuario.
Owner Terapista
Cita para Evaluación en Terapia: Especificaciones
contenidas en la tarjeta de identificación y citas, para la
evaluación inicial con el especialista de terapia.
ENTRADAS
Expediente Clínico: Conjunto de formularios en los que
está contenida toda la información obtenida en todos los
procesos de atención al usuario.
Libro de Formulario
ingreso de
diario evaluación
Cita de
evaluación en
terapia Realizar
Realizar Cita de
evaluación inicial
contacto inicial evaluación de
de terapias
Expediente terapia
clínico

Equipo de Terapista
Usuario
evaluación
Documentación de proceso: Ninguna
Controles (Documentación) Control: - Libro de Ingreso Diario - Formulario de
Evaluación.
Cantidad de Usuarios Evaluador, en el tabulador diario, el
Indicadores
terapista registra la cantidad de usuarios evaluados.
Terapista: Personal encargado de evaluar el nivel de
discapacidad. Equipo de Evaluación: Cuando el usuario
presenta múltiples complejidades, se llama a un equipo
Mecanismos
multidisciplinario para la evaluación y dar ingreso al
usuario. Usuario: Este se presenta en disposición para
ser evaluado.
Referencia hacia otro servicio: Debido a la complejidad
de la discapacidad del usuario este es referido a otras
modalidades para lograr el nivel de rehabilitación. Horario
de Tratamiento: Hora en que el usuario se presentara de
Salidas
manera diaria o semanal a la terapia asignada. Plan de
Tratamiento: Especificaciones técnicas, mediante las
cuales se aplicara la terapia, establece la intensidad, tipo
de ejercicios que se aplicaran.
ANÁLISIS
 No existe documentación de proceso y el control es el Libro de ingreso diario.

56
 2.1.2.2 Intervenir a usuarios en servicios de rehabilitación

INTERVENCIONES AL SERVICIO

MISIÓN
Intervenir al usuario en las diferentes disciplinas o modalidades, aplicando técnicas, ejercicios,
y brindándoles atención mediante los programas musculo esquelético, neurológico,
comunicación humana y educativo.
RESPONSABLE
No se ha establecido Owner del proceso
DELIMITACIÓN DEL PROCESO
Inicia cuando el usuario es atendido en su primera terapia, y finaliza cuando el usuario es dado
de alta, sea esta voluntaria, por cumplimiento o por ausencia.
USUARIOS ENTRADAS SUB-PROCESOS SALIDAS
 Intervenir
usuarios en
servicios
médicos
 Intervenir
 Usuarios usuarios en
 Discapacidad  Alta del usuario
 Terapistas servicios
del Usuario  Usuario atendido
 Psicólogos terapéuticos
 Plan de  Usuario
 Trabajadores  Intervenir en
tratamiento rehabilitado
sociales usuarios
psicológicos
 Intervenir
usuarios en
servicio
social
DOCUMENTOS
1. Normas técnicas del expediente clínico (ESDOMED)
2. Modelo de atención del CAL
3. Lineamientos del programa de epidemiología
4. Lineamientos de atención en la rehabilitación
INDICADORES
1. Cantidad de usuarios atendidos por unidad de producción.
2. Cantidad de usuarios dados de alta médica
CARGOS
5. Médico especialista
6. Enfermería
7. Auxiliar de estadística
8. Terapistas
RECURSOS
1. Instalaciones del CAL
2. Formularios
3. Equipo

57
58
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60
61
62
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67
68
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Brindar consulta subsecuente

Evaluar el nivel de evolución que el usuario tiene mediante
Misión
la aplicación de técnicas de terapias.
Owner Médico especialista
Expediente Clínico: Conjunto de formularios en los que
ENTRADAS está contenida toda la información obtenida en todos los
procesos de atención al usuario.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad Alta/Egreso
del usuario

Brindar consulta
Realizar Referencia hacia
Expediente
subsecuente otra institución
clínico contacto inicial
Solicitud Evaluación
Inter/Multidisciplinari
a

Usuario Médico especialista

Documentación de proceso: Ninguna

Control: - Hoja de Continuación Medica - Lineamientos de
Controles (Documentación)
Atención para la Rehabilitación de Personas con
Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Médico Especialista: Realiza una evaluación de
seguimiento, para identificar el nivel de evolución y
Mecanismos respuesta del usuario a las terapias. Usuario: Se presenta
y realiza una serie de test propuestos por el médico para
evaluar el nivel de avance en su rehabilitación.
Alta/Egreso del Usuario: Cuando el usuario completa la
meta propuesta en el plan de tratamiento, el medico
procede a realizar el alta del servicio, o el egreso definitivo
en caso de que fuese este el último servicio que se presta.
Referencia hacia otra institución: Cuando la
complejidad del usuario lo amerite, el medico dispondrá de
Salidas referirlo hacia otra institución o dependencia del ISRI, para
practicas especialistas. Solicitud de evaluación
Inter/Multidisciplinaria: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no puede ser comprendida por
el medico asignado, o no se tienen los resultados
esperados, se procede a solicitar una evaluación en
equipo.

69
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Brindar inter-consulta

Realizar una evaluación extraordinaria, para evaluar el
Misión
nivel de evolución de la discapacidad del usuario.
Owner Médico especialista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Expediente Clínico: Conjunto de
ENTRADAS
formularios en los que está contenida toda la información
obtenida en todos los procesos de atención al usuario.
Plan de Tratamiento: Especificaciones técnicas,
mediante las cuales se aplicará la terapia, establece la
intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad

Solicitud de interconsulta
Realizar Plan de tratamiento
Brindar inter reformado
Plan de tratamiento
contacto
consultainicial
Expediente clínico

Usuario Médico especialista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: -Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Médico Especialista: Reevaluara al usuario,
investigando las causas que generan que la evolución y
respuesta del tratamiento no es efectivo como el
Mecanismos
planificado. Usuario: Se presentara para la evaluación,
para la búsqueda de soluciones y alternativas para lograr
la meta de la rehabilitación.
Plan de Tratamiento Reformado: Cambios en la manera,
Salidas forma e intensidad con la cual se tratara la discapacidad
del usuario
ANALISIS
 No existe documentación técnica de proceso
 El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

70
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en electro-terapia

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación física mediante la
Misión
aplicación de estimulación eléctrica muscular.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
electro
contactoterapia
inicial de tratamiento
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

71
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de cinesiterapia

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación física mediante la
Misión
aplicación de movimientos musculares
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad de
contacto inicial de tratamiento
Plan de tratamiento cinesiterapia Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

72
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de termoterapia

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación física muscular,
Misión
mediante la aplicación de temperatura.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad de
contacto inicial de tratamiento
Plan de tratamiento termoterapia Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

73
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de la vida diaria

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación mediante la
Misión inserción de componentes de la actividad cotidiana
comprendiendo el auto cuido, trabajo y juegos.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad de la
contacto inicial de tratamiento
Plan de tratamiento vida diaria Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

74
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de orientación y movilidad

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación mediante
programación y concientización de los sentidos,
Misión
concepción de espacios y fomentar habilidades de
búsqueda y movimiento independiente.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta Intervenir en modalidad
Realizar Solicitud cambio plan
de orientación y de tratamiento
contacto inicial
movilidad
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

75
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de funciones mentales

superiores
Lograr la funcionabilidad y rehabilitación mediante
programación de la memoria, atención, práctica de
Misión
ejercicios complejos mediante estímulos, materialización
de la lengua y sonidos.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta Intervenir en modalidad
Realizar Solicitud cambio plan
de funciones mentales de tratamiento
contacto inicial
superiores
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
Salidas
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Referencia
hacia otro Servicio: El terapista refiere hacia otro servicio
complementario para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

76
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad pre lingüística

Lograr el desarrollo del lenguaje en niños menores de 2
Misión años, producción de sonidos fonéticos estables,
vocalizaciones, respuesta a estímulos sonoros
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad pre de tratamiento
contacto inicial
lingüística
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

77
 78

ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad lingüística

Establecer la comunicación lingüística no desarrollada,
alterada o interrumpida en los niños, logrando la
Misión
rehabilitación de alteraciones del habla, audición, voz,
comunicación.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad de tratamiento
contacto inicial
Plan de tratamiento lingüística Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

78
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad trastornos específicos del habla

Establecer la comunicación lingüística no desarrollada,
alterada o interrumpida en los niños, logrando la
Misión
rehabilitación de alteraciones del habla, audición, voz,
comunicación.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad trastornos de tratamiento
contacto del
específicos inicial
habla
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

79
 80

ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Evaluación psicológica

Establecer la comunicación lingüística no desarrollada,
alterada o interrumpida en los niños, logrando la
Misión
rehabilitación de alteraciones del habla, audición, voz,
comunicación.
Owner Psicólogo
Pre-evaluación Psicológica: Documento que contiene
información que determina la salud mental del usuario, y
ENTRADAS
las posibles recomendaciones de tratamiento a seguir
mientras dure su rehabilitación.
Formulario de psicología

Pre-evaluación Evaluación
Realizar Diagnóstico
psicológica psicológica
contacto inicial psicológico

Usuario Psicólogo

Documentación de proceso: Ninguna

Controles: - Lineamientos de Atención para la
Controles (Documentación)
Rehabilitación de Personas con Discapacidad -
Formulario de Psicología
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Psicólogo: Evaluara el desarrollo mental del usuario, con
el fin de poder establecer el patrón psicológico y
recomendaciones para el plan de tratamiento psicológico.
Mecanismos
Usuario: Se presentara para recibir la atención
terapéutica, para lograr el cumplimiento del plan de
tratamiento.
Diagnostico Psicológico: Se detalla la interpretación de
Salidas le evaluación, impresiones y el plan de tratamiento
psicológico a seguir.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica de procesos.

80
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Brindar seguimiento de trabajo social

Establecer y monitorear el conjunto de acciones para
Misión lograr el desarrollo del usuario en su núcleo familiar,
entorno y comunidad.
Owner Trabajador social
Evaluación Socio-Familiar: Documento que contiene
información socio-demográfica del usuario, mediante la
ENTRADAS
cual se realiza seguimiento y búsqueda de apoyo de la
comunidad y familiar y lograr la rehabilitación integral.
Formulario de seguimiento de trabajo social

Evaluación socio Brindar

Realizar Recomendaciones
familiar seguimientoinicial
contacto de
de asistencia
trabajo social

Usuario Trabajador social

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: - Formulario de Seguimiento de Trabajo Social
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Trabajador Social: Identificar, orientar, gestionar y dar
seguimiento a las necesidades de los usuarios,
propiciando con ello una rehabilitación integral con la
participación activa del usuario, familia y/o responsables,
Mecanismos
así como apoyar la gestión intra e interinstitucional para su
inclusión Usuario: Se presentara para recibir la atención
terapéutica, para lograr el cumplimiento del plan de
tratamiento
Recomendaciones de Asistencia: Se establecerán
medidas para lograr la inclusión, inserción y participación
Salidas
del usuario, familia y comunidad, en el tratamiento, como
grupos de interés, para lograr la rehabilitación integral.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica de procesos.
 El formulario de seguimiento es el control que posee el proceso.

81
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Brindar asistencia al usuario

Establecer y monitorear el conjunto de acciones para
Misión lograr el desarrollo del usuario en su núcleo familiar,
entorno y comunidad.
Owner Trabajador social
Necesidad del Usuario: Planteamiento, requerimiento,
ENTRADAS
insatisfacciones presentadas por el usuario.
Lineamiento de atención para la rehabilitación

Necesidad del Brindar asistencia

Realizar Necesidad asistida
usuario al usuario
contacto inicial

Usuario Trabajador social

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: - Lineamiento de Atención para la
rehabilitación
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Trabajador Social: Realizara labor educativa e
informativa mediante charlas a grupos y realizar
entrevistas individuales, para incidir en la prevención y
rehabilitación de usuarios con discapacidad y uso
adecuado de los servicios de la institución. Atenderá y
Mecanismos gestionara solicitudes de préstamos/donaciones de
aditamentos y de ayudas técnicas; gestionará donativos
para el apoyo de las diferentes actividades institucionales
Usuario: Se presentara para recibir la atención
terapéutica, para lograr el cumplimiento del plan de
tratamiento.
Necesidad Asistida: El usuario recibirá una respuesta
Salidas integral a sus planteamientos, mediante la intervención de
acciones del trabajador social.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica de procesos.
 El lineamiento de atención para la rehabilitación es el control que posee el proceso.

82
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Realizar visita domiciliaria

Verificar el cumplimiento del plan de hogar, y los apoyos
Misión
existentes en la familia y comunidad hacia el usuario.
Owner Trabajador social
Solicitud de Visita Domiciliar: Esta surge cuando el
usuario es inasistente y se busca poner investigar las
ENTRADAS diferentes causas del abandono al tratamiento, así
también cuando el personal técnico percibe poca
participación e inclusión de parte de la familia.
Hoja de seguimiento de trabajador social

Solicitud de visita Realizar

Realizarvisita Informe de visita
domiciliar domiciliariainicial
contacto domiciliar

Usuario Trabajador social

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: - Hoja de Seguimiento de Trabajo Social
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Trabajador Social: Visitará el domicilio del usuario, para
determinar y conocer el nivel de vida, vivienda, entorno
Mecanismos familiar, y redes de apoyo si existieren. Usuario: Se
presentara para recibir la atención terapéutica, para lograr
el cumplimiento del plan de tratamiento.
Informe de Visita Domiciliar: Documento que recopila la
información sobre la situación de vivienda, socio-familiar
Salidas encontrada en el domicilio del usuario, así también el
diagnostico social que este representa, y buscar redes de
apoyo, para el soporte de la rehabilitación.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica de procesos.
 La hoja de seguimiento del trabajador social es el control que posee el proceso.

83
 2.1.2.3 Egresar a usuarios del servicio de rehabilitación

EGRESOS AL SERVICIO

MISIÓN
Egresar al Usuario de los servicios de Rehabilitación prestados por el CAL.
RESPONSABLE
Médico Especialista
DELIMITACIÓN DEL PROCESO
Inicia cuando el usuario finaliza de manera esperada su plan de tratamiento y es dado de alta
de todas las modalidades a las cual asiste, o cuando el usuario es reportado como inasistente;
y finaliza cuando se le entrega al usuario el historial clínico de su rehabilitación.
USUARIOS ENTRADAS SUB-PROCESOS SALIDAS
 Alta de
 Egreso por
usuario
cumplimiento
 Solicitud de
de metas
egreso de
 Usuarios  Egreso por  Resumen clínico
voluntario
inasistencia
 Solicitud de
 Egreso
egreso por
voluntario
inasistencia
DOCUMENTOS
1. Lineamientos de atención de la rehabilitación
INDICADORES
1. Usuarios egresados
CARGOS
1. Médico especialista
2. Terapista
3. Directora del centro
RECURSOS
1. Instalaciones del CAL
2. Formularios
3. Equipo

84
85
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Elaborar solicitud de egreso

Manifestar la causa o razón por la cual de dejar de asistir
Misión
a los servicios que ofrece el centro.
Owner No existe owner del proceso
Necesidad del Usuario: Exposición o agente causante,
ENTRADAS por la cual el usuario dejara de recibir servicios de forma
voluntaria.
Lineamiento de atención para la rehabilitación

Necesidad del Elaborar solicitud

Realizar Solicitud de egreso
usuario de egreso
contacto inicial

Usuario

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: - Lineamiento para la Atención en la
Rehabilitación del ISRI
Indicadores No se posee indicador
Usuario: Expresa la necesidad o situación de manera oral
o escrita, por la cual, ya no continuara el tratamiento y
Mecanismos
egresara de los servicios de rehabilitación que el centro
ofrece.
Solicitud de Egreso del Usuario: Documento o petición
que contiene las razones por la cual el usuario no
Salidas
continuara el tratamiento, y egresara de manera
voluntaria.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica de procesos.
 No existe owner asignado para el proceso.

86
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Informar inasistencia del usuario

Informar a la Dirección del Centro, el número de terapias
Misión a las que el usuario ha faltado sin brindar explicación
alguna.
Owner Terapista
Inasistencia del Usuario: Numero de faltas del usuario a
ENTRADAS su programación de terapia, descontinuando su proceso
de rehabilitación.

Solicitud de egreso por

Inasistencia del Informar
Realizar inasistencia
inasistencia del
usuario contacto inicial
usuario
Solicitud visita
domiciliario

Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: Ninguno
Indicadores Número de inasistencias por mes (Control de estadística)
Terapista: Realiza el reporte de usuarios inexistentes a su
consulta, y solicita una visita domiciliar para conocer la
Mecanismos razón por la cual el usuario ha faltado a su programación,
o procede a realizar la solicitud de egreso a la dirección en
caso de que el usuario sea recurrente en sus faltas.
Solicitud de Egreso por inasistencia: Cuando el usuario
tiene más de 3 faltas a su terapia de manera consecutiva,
se le da egreso por inasistencia. Solicitud de Visita
Salidas
Domiciliaria: Con el fin de buscar la causa por la cual el
usuario es falto de manera inusual a la terapia, se procede
a visitar su domicilio.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica de procesos.
 No se tiene un control definido en físico o sistema (documentación).

87
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Autorizar solicitud de egreso

Analizar la razón por la cual se establece las solicitudes de
Misión
egreso, para la búsqueda de soluciones.
Owner Directora del CAL
Solicitud de Egreso del Usuario: Documento o petición
que contiene las razones por la cual el usuario no
continuara el tratamiento, y egresara de manera
ENTRADAS
voluntaria. Solicitud de Egreso por inasistencia:
Cuando el usuario tiene más de 3 faltas a su terapia de
manera consecutiva, se le da egreso por inasistencia.
Lineamiento de atención para la rehabilitación

Solicitud de egreso Autorizar solicitud

de usuario
Realizar Solicitud autorizada
de egreso
contacto inicial
Solicitud de egreso por
inasistencia

Directora del CAL

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: -Lineamiento de atención para la rehabilitación
Indicadores Número de inasistencias por mes (Control de estadística)
Directora del CAL: Analiza las causas por las cuales son
Mecanismos presentadas las solicitudes de egreso, para su aprobación
u observación.
Solicitud Autorizada: El Director hace el visto bueno a
Salidas las peticiones o solicitudes de egreso de parte del usuario
o terapista.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica de procesos.
 El control de lineamientos que se posee se repite para 5 procesos, incluyendo
intervención y egresos.

88
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Elaborar resumen clínico de usuarios

Presentar el historial del usuario de los servicios recibidos
en el centro, estableciendo un historial de la situación de
Misión ingreso del usuario, y los diferentes servicios que el
usuario ha recibido, y estableciendo la situación final a la
fecha.
Owner Médico especialista
Solicitud Autorizada: Documento que autoriza el egreso
del usuario de los servicios de rehabilitación. Alta de
ENTRADAS
Usuario: Informe de que el usuario ha cumplido con todos
los servicios que ha recibido y se ha alcanzado la meta.
Formulario de resumen clínico

Solicitud de egreso Autorizar solicitud

de usuario
Realizar Solicitud autorizada
de egreso
contacto inicial
Solicitud de egreso por
inasistencia

Médico especialista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: -Formulario de resumen clínico.
Indicadores Número de inasistencias por mes (Control de estadística)
Médico Especialista: Elabora el resumen del historial
Mecanismos clínico del usuario, estableciendo la situación de ingreso,
evolución, y situación final.
Resumen Clínico: Documento que contiene el historial
clínico, actividad medico terapéutica, diagnostico,
Salidas
discapacidad presentada en ingreso, gravedad, y
situación de discapacidad con la que el usuario egresa.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica de procesos.
 El control que se posee es un formulario de resumen clínico.
 No se posee lineamientos técnicos para tener un control tipo resumen clínico.
 No se tiene uso de la norma ISO 13485 para el sector salud.

89
2.1.3 Procesos tácticos

2.1.3.1 Procesos administrativos

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

MISIÓN
Los procesos administrativos es el conjunto de fases o etapas que tienen por misión la
administración y se realiza en el CAL mediante la planeación, organización, dirección y control.
RESPONSABLE
No se ha establecido Owner de los procesos administrativos.
DELIMITACIÓN DEL PROCESO
Inician con la planificación de todos los recursos que apoyaran y mejoraran el servicio de
rehabilitación y finaliza con el control y medición de resultados en el servicio de las
planificaciones realizadas.
USUARIOS ENTRADAS SUB-PROCESOS SALIDAS
 Procesos de
planificación del
 Directora CAL
del CAL  Talento  Procesos de  Cumplimiento de
 Jefaturas humano Organización del normativas de
de  Equipos CAL auditoria del servicio
unidades  Métodos  Procesos de de rehabilitación del
 Auxiliares  Recursos Dirección del CAL
 Secretarias CAL
 Procesos de
Control del CAL
DOCUMENTOS
1. Ley SAFI
2. Código de Salud
3. Reglamento del ministerio de hacienda
4. Reglamento general del ISRI
5. Reglamento de ley orgánica de administración financiera del estado
6. Reglamento de las normas técnicas de control interno específico
INDICADORES
1. Presupuesto de gastos vs. el año anterior
2. Comportamiento de salarios para cada año
3. Asistencia del personal del CAL (usuarios especialistas)
4. Control de asistencias
CARGOS
1. Directora del CAL
2. Gerencia Administrativa
3. Presidente del ISRI
4. Director de centros de atención
RECURSOS
1. Documentación tipo formularios
2. Instalaciones del CAL en el ISRI

90
91

91
92

92
93

93
94

94
95

95
96

96
97

97
98

98
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Gestión de activo fijo

Garantizar que el personal del CAL cuente con los activos
necesarios para llevar a cabo el servicio. Todo bajo el
Objetivo
presupuesto general y los planes trazados al inicio del año
.
Owner No se posee un owner definido
Usuarios: Esta entrada se define en todos los
involucrados que utilizan el equipo. Recursos: Son los
activos que se tiene y se gestionan para el cumplimiento
ENTRADAS
del servicio. Método: Es el tipo de gestión que se realiza,
y esta es direccional, y surge del presupuesto.

Diagrama de Gantt Presupuesto

Objetivos cumplidos
Usuarios Gestión de activo
Realizar
Recursos fijo
contacto inicial Centro con los activos
Métodos necesarios

Directora general del CAL

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: Designado en el presupuesto
- El número de activos fijos en la empresa
Indicadores
- La cantidad de presupuesto designado para activos
Directora General del CAL: Es la encargada de la toma
Mecanismos de decisiones y gestionar los activos según el techo del
presupuesto.
Objetivos cumplidos: Todos los equipos necesarios para
el cumplimiento del servicio. Centro con los activos
Salidas
necesarios: El CAL con los equipos necesarios para
ofrecer un servicio de calidad para los usuarios.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica del proceso.
 Este proceso no posee owner definido.

99
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Donaciones entregadas por el ISRI

Garantizar que todo el material y activos que no se utilizará
Objetivo en el CAL se entreguen a una contra parte previamente
establecida.
Owner No se posee un owner definido
Bienes no funcionales para las áreas: Estos bienes o
equipos son aquellos que no generan un valor agregado
ENTRADAS
para el servicio de rehabilitación y se encuentran en buen
estado.
Diagrama de Gantt Presupuesto

Informe técnico con

detalle de productos
Bienes no Donaciones
Realizar donados
funcionales para entregadas por el
contacto inicial
las áreas ISRI Entrega de productos a
contra parte

Directora Gerencia
Especialistas
general Administrativa
del CAL

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: -Medicamentos y productos perecederos, -
Memorándum de aprobación.
Indicadores - El número de bienes en estado de donación
Directora General del CAL: Es la intermediaria entre los
usuarios especialistas del equipo y las autorizaciones
Mecanismos administrativas. Gerencia Administrativa: Es el
encargado de las autorizaciones de las donaciones de
bienes. Especialistas: Validan el estado del equipo.
Informe técnico con detalle de productos donados:
Control final que apoyará el inventario de productos
Salidas donados. Entrega de productos a contra parte: Se
entregan los bienes con la contra parte previamente
establecida.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica del proceso.
 Este proceso no posee owner definido.
 Este proceso carece de políticas de controles.

100
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Solicitud de donaciones

CAL debe cumplir con los requerimientos mínimos para
Objetivo
realizar o recibir la solicitud donaciones.
Owner No se posee un owner definido
Bienes no funcionales para las áreas: Estos bienes o
equipos son aquellos que no generan un valor agregado
ENTRADAS
para el servicio de rehabilitación y se encuentran en buen
estado.
Necesidades de Ley SAFI
área por escrito

Transparencia en el
manejo de donaciones
Área con falla de Solicitud
Realizar de
medicamento o donaciones
contacto inicial
falta de Solicitud aprobada de
medicamento presidente del ISRI

Presidente
ISRI

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: - Ley SAFI
Indicadores No se tiene un indicador actualmente
Presidente del ISRI: Es quien autoriza las solicitudes de
Mecanismos
forma externa del CAL:
Solicitud aprobada de presidente del ISRI: La
Salidas autorización final deberá ser de un miembro superior
externo al CAL.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica del proceso.
 Este proceso no posee owner definido.

101
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Aceptación de donaciones

Aceptar las donaciones que serán funcionales y de gran
Objetivo
apoyo para el Centro del Aparato Locomotor.
Owner No se posee un owner definido
Donaciones: Son todas las donaciones que recibe el
ENTRADAS
centro.
Código de salud según
Acta de recepción de donaciones
artículo 48- 52

Aceptación
Realizar de
Donaciones donaciones
contacto inicial

Persona Presidente del

jurídica o ISRI Unidades de control de bienes
natural institucionales

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: -Acta de recepción de donaciones, - Código de
salud según artículo 48-52
Indicadores -
-Persona Natural o Jurídica: Es aquella que realiza la
donación, persona natural que tiene una relación con el
CAL y jurídica una institución. Presidente del ISRI: Es
quien tiene a cargo todos los centros integrales de
Mecanismos
rehabilitación y quien autoriza las donaciones a cada
unidad. Unidades de control de bienes institucionales:
Apoyan el control en cada unidad de los bienes para
inventariarlos.
Salidas No se tiene
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica del proceso.
 Este proceso no posee owner definido.

102
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Registro de donaciones

Objetivo Llevar un registro en las donaciones
Owner No se posee un owner definido
Aceptación de donaciones: Este proceso se alimenta de
ENTRADAS
la autorización previa de la donación.
Reglamento de las normas técnicas Informe mensual de la
control interno específico UFI de donaciones

Aceptación de Registro
Realizar de Regulación de
donaciones donaciones donaciones en el ISRI
contacto inicial

Ministerio de Coordinador
Hacienda de almacén
central

Documentación de proceso: Ninguna

Controles: - Reglamento de las normas técnicas de
Controles (Documentación)
control interno específico, - Informe mensual de la UFI de
donaciones
Indicadores No se tiene un indicador actualmente
Ministerio de Hacienda: Es el órgano donde se deben
registrar los bienes recibidos y declararlos. Coordinador
Mecanismos
de almacén central: Es el encargado del lugar donde se
tienen los bienes.
Regulación de donaciones en el ISRI: El registro
Salidas permitirá la regulación de equipo en el centro para futuros
tratos.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica del proceso.
 Este proceso no posee owner definido.

103
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Formulación del presupuesto

Formar y planificar los techos presupuestarios de las
Objetivo
unidades del CAL.
Owner Jefe de cada área
Necesidades de recursos: Esto como parte necesaria
ENTRADAS para toda empresa al inicio de un año calendario, definir y
plantear sus necesidades y gastos.
Proyecto presupuestario por cada Plan de trabajo con
dependencia institucional ejercicio fiscal

Necesidades de Formulación
Realizar del Aprobación del
recursos del CAL presupuesto presupuesto
contacto inicial

Director del Directora del

ISRI CAL
Gerencia
Administrativa

Documentación de proceso: Ninguna

Controles: - Proyecto presupuestario por cada
Controles (Documentación)
dependencia institucional, - Plan de trabajo con ejercicio
fiscal
Indicadores No se tiene un indicador actualmente
Director del ISRI: Autoriza y evalúa los techos
presupuestarios. Gerencia administrativa: Recibe los
Mecanismos
presupuestos de las unidades. Directora del CAL:
Realiza la primera autorización del presupuesto.
Aprobación del presupuesto: Una vez se haya
Salidas formulado el presupuesto con todas las herramientas y
personal se aprueba.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica del proceso.
 Este proceso no posee owner definido.

104
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Administración del presupuesto

Administrar los techos presupuestarios por cada área del
Objetivo
CAL.
Owner No tiene un owner específico
Necesidades de recursos: Esto como parte necesaria
ENTRADAS para toda empresa al inicio de un año calendario, definir y
plantear sus necesidades y gastos.
PERC Matriz de necesidades

Aprobación de Administración
Realizar del
presupuesto del presupuesto
contacto inicial
CAL

Directora del
Encargado de CAL
estadística

Documentación de proceso: Ninguna

Controles: - PERC (Software que apoya la creación, el
Controles (Documentación)
control y mantenimiento del presupuesto). Matriz de
necesidades
Indicadores No se tiene un indicador actualmente
Encargado de estadística: Es quien tiene el control de
Mecanismos los registros del presupuesto con software PERC.
Directora del CAL.
Salidas -
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica del proceso.
 Este proceso no posee owner definido.

105
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Administración de los salarios

Administrar los techos presupuestarios por cada área del
Objetivo
CAL.
Owner No tiene un owner específico
Necesidades de recursos: Esto como parte necesaria
ENTRADAS para toda empresa al inicio de un año calendario, definir y
plantear sus necesidades y gastos.
Sistema contable en hoja de cálculo Planillas

Firma de planilla Administración

Realizar de Pagos de
del personal del los salarios
contacto inicial salario a
CAL tiempo

Informática y
Contabilidad tecnología

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: -Sistema contable en hoja de cálculo.
Indicadores No se tiene un indicador actualmente
Contabilidad: Encargados de que aparezcan todos los
Mecanismos
datos necesarios en los gastos. Informática y tecnología.
Salidas -Pago de salario a tiempo.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica del proceso.
 Este proceso no posee owner definido.

106
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Manejo de fondo de caja chica

Administrar los techos presupuestarios por cada área del
Objetivo
CAL.
Owner No tiene un owner específico
Necesidades de recursos: Esto como parte necesaria
ENTRADAS para toda empresa al inicio de un año calendario, definir y
plantear sus necesidades y gastos.
Servicios y bienes al contado Límite del día $150.33

Cubrir
Fondos Manejo de fondo
Realizar necesidades y
autorizados de caja chica urgentes
contacto inicial

Director de
Encargado de fondo de centro de
caja chica atención

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: -Servicios del formulario.
Indicadores No se tiene un indicador actualmente
Encargado de fondo de caja chica: Designado a
Mecanismos mantener el efectivo a utilizar fuera de INCO. Directora
del CAL.
Salidas Cubrir necesidades interno.
ANÁLISIS
 No existe la documentación técnica del proceso.
 Este proceso no posee owner definido.

2.2 RESULTADO DE LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS

PRIORIZADOS

El objetivo principal de este estudio es determinar la situación actual del CAL, para ello se
procedió al análisis de los procesos priorizados a fin de identificar los posibles problemas que
no permiten ofrecer un servicio de calidad (tiempos de atención adecuados, atención al
usuario, Buen manejo de información, documentación técnica completa, etc.) resulta de suma
importancia para el CAL ya que se convierten en los principales puntos de mejora a tratar.

Se realizó la caracterización de los procesos priorizados como paso inicial para la Identificación
de elementos esenciales necesarios para llevar a cabo cada proceso y la definición de sus
principales características facilitando su entendimiento, análisis, gestión y el control de sus

107
interrelaciones como parte del sistema; adquiriendo una visión Integral para la adopción de un
enfoque basado en procesos.

Fortaleciendo las razones para la utilización de la caracterización es que permitió ser

interlocutores válidos en el proceso de autodiagnóstico, a partir de la caracterización de los
procesos, observación directa y múltiples entrevistas con personal del centro, se lograron
identificar posibles problemas que afectan la calidad en la prestación del servicio las cuales se
considerarán hipótesis hasta no profundizar en ellos, estos de detallan a continuación:

 Inexistencia de documentación técnica que respalde los procesos estratégicos,

tácticos y operativos.
El Centro del Aparato Locomotor carece de documentación técnica de procesos estratégicos,
tácticos y operativos. El proceso administrativo no posee documentación que los encargados
podrían seguir para una medición y control de los procesos.

 Deficiencia en la identificación de owners (responsables) de los procesos.

No se posee un responsable de proceso definido por los sub-procesos que se debe realizar
en el proceso administrativo, esto genera que el control se encuentre descentralizado.

 Inexistencia de un experto en procesos para controlar y dar seguimiento a los

controles y mejoras.
No se cuenta con aún área de organización y métodos definida en el CAL. Esto provoca que
los procesos no cuenten con un seguimiento cercano.

 Inexistencia de procesos establecidos en las áreas gerenciales para la toma de

decisiones.
No se posee documentación técnica de procesos en donde se mapeen los procedimientos a
seguir. Esta falta de procesos deriva en un descontrol de los indicadores de proceso.

 Inexistencia de lineamientos para la creación de programación de

mantenimientos de equipos.
No se posee el plan de capacitación y el mantenimiento de los equipos del ISRI que apoyarán
a los equipos del CAL, así se podría tener un control rígido de las fechas y suministros.

 Desactualización de procesos y lineamientos administrativos que apoyan

indirectamente a la aplicación del servicio.
No se poseen lineamientos actualizados sobre procedimientos que mejorarían potencialmente
el grado de interés de los usuarios.

108
 2.3 MUESTREO DE CARGAS DE TRABAJO EN ÁREAS DE TERAPIA
2.3.1Definición del Problema

2.3.1.1 Objetivos del Estudio de Muestreo de Trabajo

 Conocer el grado de inactividad de los terapeutas en el proceso de rehabilitación del
centro del aparato Locomotor.
 Determinar las diferentes actividades o elementos que no agregan valor al proceso de
rehabilitación, por parte de los terapeutas del Centro del Aparato Locomotor.

2.3.1.2 Descripción de elementos a medir

El interés de clasificar las diferentes actividades que el recurso técnico realiza en elementos
de medición, permite conocer el porcentaje de actividad u Inactividad de las personas, dicho
elemento permitirá realizar un análisis de operaciones/actividades para conocer qué
actividades agregan valor al proceso, que actividades no agregan valor al proceso, pero son
necesarias y las que no agregan valor al proceso y no son necesarias.

2.3.1.3 Elementos de Actividad

Estos elementos son aquellos que generan actividad, y que están directa o indirectamente
involucrados en la prestación del servicio, en el proceso de rehabilitación.
1. Preparación de Equipo: Ocurre cuando el personal técnico, procede a preparar los
diferentes equipos, utensilios, aditamentos sea para luego realizar la consulta/terapia.
2. Atención al usuario: Ocurre cuando el personal técnico, se encuentra en el acto de brindar
la consulta/terapia, sea esta de manera manual o con equipo auxiliar.
3. Supervisar usuario: Ocurre cuando el personal técnico, revisa, inspecciona al usuario
mientras este se encuentra realizando ejercicios, maniobras en la terapia/consulta.
4. Elaborando Informes: Se refiere a toda actividad relacionada a la elaboración de reportes,
informes, expedientes, u otra documentación interna del centro.
Elementos de Inactividad
Se considerarán elementos de ociosidad, todas aquellas actividades del personal que no
generan valor, o que no están relacionados con la prestación del servicio del proceso de
rehabilitación.
1. Conversando: Se refiere a toda charla o conversación innecesaria que no sea con el
usuario al cual el técnico atiende, y que es de tipo improductiva.
2. Ausencia de Usuario: Ocurre cuando el técnico, se encuentra en periodo de espera del
próximo usuario.
3. Comiendo: Elemento que ocurre cuando el técnico consume tanto alimentos como bebidas
de manera discreta, secreta, siendo esta actividad en periodo de consulta.
4. Distracción: Ocurre cuando el técnico se encuentra distraída observando cualquier
situación, objeto que no procede a su labor.
5. Ausentismo: Ocurre cuando el técnico, no se encuentra en su lugar de trabajo de manera
injustificada.

109
6. Necesidades personales: Ocurre cuando el técnico no se encuentra en su puesto de
trabajo, debido a necesidades personales.
7. Otros: Cualquier tipo de ociosidad o inactividad que impida la realización de las tareas del
técnico.

2.3.1.4 Obtener la aprobación del jefe del departamento organizativo en el

cual se va a realizar el estudio
Para la realizar un estudio de muestreo, se debe obtener la autorización de la gerencia o jefe
del departamento. Ya que se debe tener la libertad de permanecer y moverse de un lugar a
otro por toda el área en estudio (en cualquier instante) para obtener las observaciones, es de
suma importancia lograr dicha autorización ya que sin esto será imposible poder realizar el
estudio.
Para obtener dicha autorización en el Centro del Aparato Locomotor del Instituto Salvadoreño
de Rehabilitación Integral (ISRI) se solicitó el correspondiente permiso de manera Verbal a la
Dra. Marjorie de Fortín con la que se realizo la correspondiente visita a cada área del centro
de rehabilitación del aparato locomotor en el cual se fue notificando a todas las jefaturas que
se realizara el estudio.

2.3.1.1 Determinar la precisión que se desea obtener en los resultados

finales y fijar el nivel de confianza
El nivel de confianza, es la probabilidad de que el valor verdadero se encuentre dentro de un
conjunto o rango de parámetros, en el caso del muestreo el nivel de confianza indicara el nivel
de precisión o exactitud que tendrá el muestreo.
La precisión o nivel de confianza se representará por la letra “Z” que significara el número de
desviaciones estándar requeridas para cada nivel de confianza. (Ver. tabla siguiente)
Tabla 1 Nivel de confianza para muestreo de trabajo

Nivel de Confianza Valor de Z

(%)
99,73 3
99 2,58
98 2,33
96 2,05
95 1,96
90 1,65
80 1,28
50 0,67

Debido al tipo de estudio y las condiciones que este representa, al ser de tipo servicio y
no productivo, y por el nivel de Precisión buscada se utilizara un nivel de confianza del
95.0%, (Z = 1.96) así también este nivel de confianza es el más utilizado y aceptado en
estudios de Ingeniería.

110
2.3.2 Reconocimiento del Lugar de Trabajo.

2.3.2.1 Determinar Áreas de Trabajo

Para la realización de este estudio se considerarán las diferentes áreas técnicas que es donde
al usuario se le brindan la intervención para su rehabilitación, además de esto se realizara para
usuario ambulante e usuario interno en el área de la unidad de lesiones y afecciones
medulares (ULAM). (Ver Anexos)

2.3.2.2 Determinar Personal a Observar

Una vez determinadas las diferentes áreas las diferentes áreas de trabajo de las cuales
dispone el centro, se procederá a realizar una descripción de las diferentes personas que
laboran en cada uno de los espacios, esto debido a que los técnicos no tienen un puesto fijo
dentro del área de trabajo.

Tabla 2 Listado de personal terapeuta por Área

Área Terapeuta
Terapia Ocupacional CAMPOS CANDRAY, NELLY ANABEL
REYES DE SANCHEZ, FLOR DE MARIA
BOJORGE DE BARAHONA, ERIKA CECIBEL
Neurología RENDEROS MENDEZ, FRANCISCO IVANOSSKI
VASQUEZ DE CHACON, ROXANA MAGDALENA
DEL CID DE URRUTIA, ANA MARGARITA
CAMPOS DE RAUDA, ANA EDITH
ZALDAÑA DE MADRID, ROSA ALBA
RAMIREZ DE GARCIA, ANA DAYSI
CASTILLO ALVARADO JESSICA JAZMIN
SIBRIAN HERRERA, CLAUDIA SUSANA
Gimnasio MARTINEZ DE RAMOS, ELDA DE LA CRUZ
Musculo 1 BATRES FLORES, AURA NEREYDA
PAZ DE SIGUENZA, ANA CECILIA
VASQUEZ GARAY, ARMANDO
Musculo 2 URRUTIA AGUILAR, CARLOS ADALBERTO
HERNANDEZ DE RAMOS, LIDIA MARGARITA
GARCIA CAMPOS, EVELYN
PALACIOS VALENCIA, TELMA GUADALUPE
GOMEZ DE CANALES, DINORA SOFIA
GARCIA DE CAMPOS, LORENA PATRICIA
HERRERA FERNANDEZ, MIRNA GUADALUPE
Electroterapia FIGUEROA DE CRUZ, KATYA MARIELLA
NERIO GARCIA, CLAUDIA CECILIA

111
Tabla 3 Área Administrativa y apoyo

Área Administrativa y
apoyo

Área Administrativo-Apoyo
Apertura de Expediente Expediente
Estación de Enfermería Enfermera 1
Enfermera 2
Archivo DELGADO, SALVADOR GUILLERMO

Secretaria 1
MILLA DE SANCHEZ, SANDRA
ELIZABETH
Secretaria 2
SANTOS DE NAVAS, ANA MARISOL

2.3.3 Determinación de Jornada Laboral

Determinar y describir la jornada laboral del personal que será de suma importancia dado que
existen diferencias de horarios entre el personal.

2.3.3.1Personal Técnico
El personal técnico es aquel que se encuentra localizado en las áreas de atención, los cuales
brindan consultas terapéuticas a los usuarios, estos cuentan con la siguiente jornada laboral:

 Días Laborales: lunes a viernes.

 Longitud de Jornada: 6 Horas
 Horario: 7:00 am – 1:00 pm
Todo el personal técnico del Centro de Rehabilitación Integral del Aparato Locomotor tiene la
jornada laboral anteriormente descrita, excepto los siguientes:

 Terapia Ocupacional Hernández De Ramos, Lidia Margarita

 Terapia Física Palacios Valencia, Telma Guadalupe
 Garcia De Campos, Lorena Patricia
 Electroterapia Figueroa De Cruz, Katya Mariella
 Gimnasio Aguillon Diaz, Teresa De Jesus
Los cuales tienen la siguiente jornada laboral:

 Días Laborales: lunes a viernes.

 Longitud de Jornada: 6 Horas
 Horario: 9:00 am – 3:00 pm

2.3.3.2 Personal de Apoyo.

 Días Laborales: lunes a viernes.
 Longitud de Jornada: 8 Horas
 Horario: 7:00 am – 3:00 pm
Trabajador Social Cornejo De Ponce, Ivis Ester
Trabajador Social Valladares De Martínez Iris Johana

112
  Días Laborales: lunes a viernes.
 Longitud de Jornada: 8 Horas
 Horario: 7:30 am – 3:30 pm
Secretaria 1MILLA DE SANCHEZ, SANDRA ELIZABETH
Secretaria 2ALVARADO VASQUEZ, DAYSI GUADALUPE

 Días Laborales: lunes a viernes.

 Longitud de Jornada: 7 Horas
 Horario: 7:30 am – 1:30 pm
Auxiliar Estadística

 Días Laborales: lunes a viernes.

 Longitud de Jornada: 7 Horas
 Horario: 8:30 am – 2:30 pm

2.3.4 Elaboración de Impresos para el Muestreo

Para la realización de este estudio se procedió a diseñar una serie de instrumentos para la
recolección de la información, los cuales facilitaran la posterior tabulación y análisis de datos.
En este formulario las diferentes observaciones generadas por los números aleatorios, serán
ordenadas según la columna de Hora, de manera ascendente, con el fin de que el observador
tenga un horario corrido para las observaciones.
Tabla4 Formato para la toma de Observaciones de muestreo de cargas de trabajo

HOJA DE TOMA DE DATOS

1 2 3 4 5

Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Preparación de
Equipo

Atención al
Elementos de Trabajo

usuario

Supervisar usuario

Elaborando
Informes

otro

113
HOJA DE TOMA DE DATOS

1 2 3 4 5

Elemento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Conversando

Ausencia de
Usuario
Elementos de Ociosidad

Comiendo

Distracción

Ausentismo

Necesidades
personales

Otros

Total

114
Tabla 5 Formato para la toma de observaciones de muestreo de cargas de trabajo

HOJA DE TOMA DE DATOS

6 7 8 9 10
Elemento 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Preparación de Equipo

Atención al usuario

Supervisar usuario
Elementos de Trabajo

Elaborando Informes

Otro

Conversando

Ausencia de Usuario

Comiendo

Distracción
Elementos de Ociosidad

Ausentismo

Necesidades personales

Otros

Total

115
2.3.5 Muestreo Preliminar

Dado que no existen estudios de cargas de trabajo anteriores a este, se procederá a realizar
un muestreo preliminar, para obtener un panorama del nivel de actividad y eficiencia que existe
entre el personal técnico del centro. (Ver Anexos Muestreo del Trabajo: Itinerario Muestreo
Preliminar

Puestos Activo inactivo Total de Total

observaciones acumulado
1 19 5 24 24
2 19 7 26 50
3 14 3 17 67
4 21 5 26 93
5 9 3 12 105
6 12 2 14 119
7 14 3 17 136
8 12 4 16 152
9 17 2 19 171
10 8 1 9 180
145 35 180

2.3.6 Proyección del Estudio

En esta sección se determinará el número de observaciones y la ficha técnica del estudio; en

el estudio preliminar se realizaron 180 observaciones validas en las diferentes áreas del centro,
obteniendo los siguientes niveles de productividad y/o actividad; estos niveles permitirán
calcular una proyección del número de observaciones necesarias para la validación del estudio
de muestreo
Tabla 6 Resultados del muestreo preliminar

Elementos Porcentaje (%)

Preparación de Equipo 6,55
Atención al usuario 37,7
Supervisar usuario 3,28
Elaborando Informes 27,87
Otro 4,92
Conversando 3,28
Ausencia de Usuario 1,64
Comiendo 1,64
Distracción 3,28
Ausentismo 8,2
Necesidades personales 1,64
Otro 0
Total 100

116
Como se muestra en la gráfica anterior, la actividad que más se observo fue “Atender Usuarios”
(37.7%), seguido de “Elaborando Informes” (27.87%). Para el estudio se definieron como
actividades productivas las primeras 4 de la tabla, están suman un nivel de actividad de80.55%

Total de elementos de trabajo 145

Total de 180
Observaciones
Probabilidad de éxito 0,805
(P)

Para el cálculo de las observaciones necesarias para este estudio, se utilizará la siguiente
fórmula:
^2 (1 − )
=

Dónde:
N = Numero de observaciones necesarias
Z = Numero de desviaciones estándar necesarias para el nivel de confianza, este se estableció
como 1.96, para un nivel de confianza de 95.0%.
P = Porcentaje del tiempo total en que el empleado ejecuta actividades productivas, es decir
el nivel de actividad. Establecido como 80.3% según el muestreo preliminar
e = Exactitud o error del muestreo, se estableció como 5.0%
Substituyendo los datos anteriores en la formula se obtiene lo siguiente:
=( ^22) (− ) /( )( 2)
= (1.96)2(1−0.803) / (0.803) (0.05)2
=393Observaciones
Determinar el número de observaciones diarias.

Es el número de observaciones que pueden ser observadas en un día, este valor depende de
la jornada laboral, del tiempo de recorrido, el número de rondas y el número de observaciones
por ronda.

Determinación de Itinerario de Muestreo

117
Como el tiempo de la jornada laboral es de 7:00 AM – 12: MD y 1:00 PM- 4:00 PM, total de
minutos en la jornada es de 480 (8*60), el tiempo de recorrido es de 3 minutos, sustituyendo
estos valores se tiene:
º = 480/2(3) =80 Rondas
º o =80 Rondas
Determinar al azar los instantes en que se van a hacer las observaciones.
Los instantes de observación son definidos en el itinerario junto con los puntos de observación
y puestos de trabajo correspondientes.
Utilizando la tabla de números aleatorios, se interpretará cada número y se traducirá a horas
y puesto a observar, considerando los siguientes aspectos
A). El estudio constará de 80 Rondas por día de observaciones
B). La jornada de los terapeutas es de 7:00 a.m. a 12:30 p.m. y de 1:30 a 4:00 pm
Tabla de relación entre las horas y el primer término del número aleatorio
Tabla 7 Números Asignados para la elaboración de programación de observaciones

1º término del número aleatorio Hora

1 7:00
2 8:00
3 9:00
4 10:00
5 11:00
6 12:00
7 1:00
8 2:00
9 3:00
0 4:00

Tabla de puntos de observación

Tabla 8 Puntos de Observación

Puntos de Observación Puestos de trabajo

1 1,2,3,4
2 5,6,7,8
3 9,10,11
4 12
5 13,14,15,16
6 17,18,19
7 20,21,22

118
 8 23,24
9 25,26,27,28
10 29,3

2.3.6.1 El procedimiento:

 Para determinar el horario y los puntos a observar, luego de obtener la nueva semilla
(cuatro dígitos centrales de cada prueba):
 El primer digito (de izquierda a derecha) representa la hora a la que se realizara la
observación, las horas que resulten fuera del horario establecido serán eliminadas.
 El segundo y tercer digito (de izquierda a derecha), representa las centésimas de
minutos, estas al ser multiplicados por el número de minutos que tiene la hora,
proporcionara el número de minutos a los que se realizara la observación.
 Para la selección del punto de observación se tomará el cuarto de digito (de izquierda
a derecha), el cual determinará el punto de observación a estudiar, esto se distribuye
de la siguiente forma:

Tabla 9 relación de puntos de observación con los números aleatorios

Puntos de Observación Nº Aleatorio
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 0

Determinar el número de días o turnos requeridos

º Días Necesarios= (393/80) = 5 DIAS

119
 2.3.6.2 Análisis de Resultados
Grafica 1Porcentajes de Actividad e Inactividad Día 1

Actividad e Inactividad del dia 1

16.25%

Porcentaje de Activas
83.75% Porcentaje de Inactivas

Grafica 2 Resumen de Actividades de Inactividad

Actividades de Inactividad (%)

35.00% 30.77%
30.00%
23.08%
25.00%
20.00% 15.38% 15.38%
15.00%
7.69% 7.69%
10.00%
5.00% Porcentaje (%)
0.00%

Tabla 10 Resumen de datos Día 1

Día de Observación 1
Cantidad Total de Observaciones 80
Cantidad Total de Activas 67
Cantidad Total de Inactivas 13
Porcentaje de Activas 83,75%
Porcentaje de Inactivas 16,25%

120
Tabla 11 Resumen de Actividad de Inactividad

Elementos Porcentaje (%)

Conversando 15,38%
Ausencia de Usuario 23,08%
Comiendo 7,69%
Distracción 30,77%
Ausentismo 15,38%
Necesidades 7,69%
personales
Otro

En el día 1 de observación luego de la tabulación de los resultados se puede observar

claramente que se presenta un porcentaje de actividad de 83.75%, además hay un 16.25% de
inactividad de la cual se observa en la gráfica siguiente que la distracción es la actividad que
presenta mayor grado de frecuencia con un 30.77% de la inactividad total que además
representa un 5.15% de la actividad total del día 1

Grafica 3Porcentajes de Actividad e Inactividad Día 2

Actividad e Inactividad del dia 2

23.75%

Porcentaje de Activas

76.25% Porcentaje de Inactivas

121
Grafica 4 Resumen de Actividades de Inactividad día 2

Actividades de Inactividad (%)

31.58%
35.00% 26.32%
30.00%
25.00%
20.00% 15.79%
15.00% 10.53% 10.53%
10.00% 5.26%
5.00%
0.00% Porcentaje (%)

Tabla 12 Resumen de datos Día 2

Día de Observación 2
Cantidad Total de Observaciones 80
Cantidad Total de Activas 61
Cantidad Total de Inactivas 19
Porcentaje de Activas 76,25%
Porcentaje de Inactivas 23,75%

Tabla 13 Elementos de Inactividad

Elementos Porcentaje (%)

Conversando 26,32%
Ausencia de Usuario 15,79%
Comiendo 10,53%
Distracción 31,58%
Ausentismo 10,53%
Necesidades 5,26%
personales
Otro
En el día 2 de observación luego de la tabulación de los resultados se puede observar
claramente que se presenta un porcentaje de actividad de 76.25% , además hay un 23.75%
de inactividad de la cual se observa en la gráfica siguiente que la distracción es la actividad
que presenta mayor grado de frecuencia con un 31.58% de la inactividad total que además
representa un 6.15% de la actividad total del día 2 cabe recalcar que el grado de actividad
presenta una baja respecto al día 1 de 8.35% además se debe mencionar que la actividad que
genera las distracción es estar jugando con el celular

122
Grafica 5 Porcentajes de Actividad e Inactividad Día 3

Actividad e Inactividad del dia 3

26.25%

Porcentaje de Activos
73.25% Porcentaje de Inactivos

Tabla 14 Resumen de Elementos de Inactividad

Elementos de Inactividad (%)

33.33%
35.00%
30.00% 23.81%
25.00%
20.00% 14.29% 14.29%
15.00% 9.52%
10.00% 4.76%
5.00%
0.00% Porcentaje (%)

Tabla 15 Resumen de datos Día 3

Día de Observación 3
Cantidad Total de 80
Observaciones
Cantidad Total de Activas 59
Cantidad Total de Inactivas 21
Porcentaje de Activas 73,75%
Porcentaje de Inactivas 26,25%

123
Tabla 16 Elementos de Inactividad

Elementos Porcentaje (%)

Conversando 23,81%
Ausencia de Usuario 14,29%
Comiendo 9,52%
Distracción 33,33%
Ausentismo 4,76%
Necesidades 14,29%
personales
Otro

En el día 3 de observación luego de la tabulación de los resultados se puede observar

claramente que se presenta un porcentaje de actividad de 73.75% , además hay un 26.25%
de inactividad de la cual se observa en la gráfica siguiente que la distracción es la actividad
que presenta mayor grado de frecuencia con un 33.33% de la inactividad total que además
representa un 7.01% de la actividad total del día 2 cabe recalcar que el grado de actividad
presenta una baja respecto al día de 3.28% además se debe mencionar que la actividad que
genera las distracción es estar jugando con el celular
Grafica 6 Porcentajes de Actividad e Inactividad Día 4

Actividad e Inactividad del dia 4

25%

Porcentaje de Activos
Porcentaje de Inactivos
75%

124
Tabla 17 Elementos de Inactividad Día 4

Elementos de Inactividad (%)

30.00%
30.00% 25.00%
25.00%
20.00% 15.00% 15.00%
15.00% 10.00%
10.00% 5.00%
5.00%
0.00% Porcentaje (%)

Tabla 18 Resumen de datos Día 4

Día de Observación 4
Cantidad Total de Observaciones 80
Cantidad Total de Activas 60
Cantidad Total de Inactivas 20
Porcentaje de Activas 75%
Porcentaje de Inactivas 25%

Tabla 19 Elementos de Inactividad

Elementos Porcentaje (%)

Conversando 25,00%
Ausencia de Usuario 10,00%
Comiendo 5,00%
Distracción 30,00%
Ausentismo 15,00%
Necesidades personales 15,00%
Otro

En el día 4 de observación luego de la tabulación de los resultados se puede observar

claramente que se presenta un porcentaje de actividad de 75% , además hay un 25% de
inactividad de la cual se observa en la gráfica siguiente que la distracción es la actividad que
presenta mayor grado de frecuencia con un 30% de la inactividad total que además representa
un 6.01% de la actividad total del día 4 además se debe mencionar que la actividad que genera
las distracción es estar jugando con el celular

125
Grafica 7Porcentajes de Actividad e Inactividad Día 5

Actividad e Inactividad del dia 5

21.92%

Porcentaje de Activos
78.08% Porcentaje de Inactivos

Grafica 8 Elementos de Inactividad Día 4

Elementos de Inactividad (%)

31.25%
35.00%
30.00% 25.00%
25.00% 18.75%
20.00% 12.50%
15.00% 6.25% 6.25%
10.00%
5.00%
0.00% Porcentaje (%)

Tabla 20 Resumen de datos Día 5

Día de Observación 5
Cantidad Total de 73
Observaciones
Cantidad Total de Activas 57
Cantidad Total de Inactivas 16
Porcentaje de Activas 78,08%
Porcentaje de Inactivas 21,92%

126
Tabla 21Elementos de Inactividad

Elementos Porcentaje
(%)
Conversando 25,00%
Ausencia de Usuario 6,25%
Comiendo 6,25%
Distracción 31,25%
Ausentismo 18,75%
Necesidades 12,50%
personales
Otro

En el día 5 de observación luego de la tabulación de los resultados se puede observar

claramente que se presenta un porcentaje de actividad de 78.08% , además hay un 21.92%
de inactividad de la cual se observa en la gráfica siguiente que la distracción es la actividad
que presenta mayor grado de frecuencia con un 31.25% de la inactividad total que además
representa un 6.01% de la actividad total del día 4 además se debe mencionar que la actividad
que genera las distracción es estar jugando con el celular

2.3.6.3 Resultados de Actividad e Inactividad por Área

Grafica 9 Actividad e Inactividad en área de neurología

Área de Neurología
(%)
30 27
23
25
20
15 12 12
8 8 8
10
5 2 2
0 Porcentaje (%)
0

127
Grafica 10 Actividad e Inactividad en área de Musculo 1

Área de Musculo Esqueletico 1

(%)
68
70
60
50
40
30
16
20 8
4 4 Porcentaje (%)
10 0 0
0

Grafica 11Actividad e Inactividad en área de Gimnasio

Area de Gimnasio (%)

25 25
25

20

15 13 13 13 13

10
Porcentaje (%)
5
0 0 0
0

128
Grafica 12 Actividad e Inactividad en área de Musculo 2

Area de Esqueletico 2 (%)

34
35
29
30
25
20
15 10
10 7 7
5 5 Porcentaje (%)
3
5 0 0
0

Grafica 13 Actividad e Inactividad en área de T.O

Área de Terapia Ocupacional Ambulante

(%)
50
50
45
40
35
30 25
25
20 17
15 8 Porcentaje (%)
10
5 0 0 0 0 0
0

129
Grafica 14 Actividad e Inactividad en área de Electroterapia

Área de Electroterapia
(%)
70 64

60
50
40
30 21
20
7 7 Porcentaje (%)
10 0 0 0
0

Grafica 15Actividad e Inactividad en área de Terapia Física ULAM

Área Terapia Física ULAM

(%)
29 29
30

25

20 18

15
9
10 7
5
4 Porcentaje (%)
5
0 0 0
0

130
Grafica 16Actividad e Inactividad en área de T.O ULAM

Terapia Ocupacional ULAM

(%)
50
50
45
40
35
30 25
25 17
20
15 8
10 Porcentaje (%)
5 0 0 0 0 0
0

Grafica 17 Resultados de Actividad e Inactividad en el área Administrativa

Area Administrativa (%)

45
40
35
30
25
20
15
Porcentaje (%)
10
5
0

131
Grafica 18 Resultados de Actividad e Inactividad total por área del CAL

100.00% 92.86% 91.67%90.34%

89.66%
90.00% 84.00% 84.75%
76.92% 75.00%
80.00% 71.43%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
28.57%
30.00% 23.08% 25.00%
Porcentaje de Activos
16.00% 15.25%
20.00% 10.34%
7.14% 8.33% 9.66% Porcentaje de Inactivos
10.00%
0.00%

De la gráfica anterior se puede observar que el área que presenta mayor grado de actividad
es en área de Electroterapia con un 92.86% total por otro lado el área que presenta menor
grado de actividad es el área de terapia física ULAM siendo las distracciones con celulares y
estar conversando entre los terapeutas las actividades que mayor mente se presentan de
inactividad.
Tabla 22 Resumen Total

Resumen total de Observaciones

Cantidad Total de Observaciones 393
Cantidad Total de Observaciones Activas 304
Cantidad Total de Observaciones Inactivas 89
Porcentaje de Actividad 77,35%
Porcentaje de Inactividad 22,65%

Tabla 23 Identificación de elementos de Inactividad

Identificación de elementos de
Inactividad

Elemento de Frecuencia Porcentaje

Inactividad
Conversando 22 24,72

132
 Ausencia de 5 5,62
Usuario
Comiendo 14 15,73
Distracción 25 28,09
Ausentismo 17 19,10
Necesidades 6 6,74
Personales
Total 89 100

Luego de analizar los resultados totales de los 5 días de observaciones se puede concluir que
se observa un porcentaje total e actividad de 77.35% además se presenta un porcentaje de
inactividad de 22.65% por otro lado del total de inactividad se puede ver que la distracción es
la principal causa de inactividad a lo que le sigue estar conversando con los compañeros luego
el ausentismo es la tercera causa de inactividad en el caso de terapeutas.
Con el fin de poder analizar en mejor medida los índices de actividad producidos, se
establecerá un rango de tolerancia o Límites de Control, calculándose de la siguiente manera:
Tabla 7 Elementos para cálculo de límites de control

Límites de Control
Diarias Acumuladas
Día Observaciones Acumuladas Nº % Nº %
1 80 80 67 83,75% 67 83,75%
2 80 160 61 76,25% 128 80,00%
3 80 240 59 73,75% 187 77,92%
4 80 320 60 75,00% 247 77,19%
5 73 393 57 78,08% 304 77,35%

Calculo de los límites de control:

Los límites de control para el trabajo de muestreo se calculan mediante la ecuación:

= ±3ơ

Dónde: = (1 − )/ Entonces: = ±3√ (1− )/n

LCS = 0.7735 + 3 0.7735(1 − 0.7735)/393

LCS= 0.8468

LCI = 0.7735 − 3 0.7735(1 − 0.7735)/393

LCI=0.7102

133
Grafica 19 Grafica de control de Observaciones diarias

Gracfica de Control Diaria

90.00%

85.00%
83.75%

80.00% Diarias %
78.08% LCS
76.25%
75.00% 75.00% LCI
73.75%
PROMEDIO
70.00%

65.00%

60.00%
1 2 3 4 5 6

Grafica 20 Grafica de Control de Observaciones Acumuladas

Grafica de Control Acumulada

90.00%

85.00%
83.75%
%
80.00% 80.00%
77.92% LCS
77.19% 77.35%
75.00% LCI

PROMEDI
70.00%
O

65.00%

60.00%
1 2 3 4 5

134
 2.3.6.4 Comprobación de Exactitud

= 1.96 (1 − )/

= 1.96 0.7735(1 − 0.7735)/393

= 0.0414
0.0414
=( )
0.7735
= 5.035%

2.3.6.5 Conclusiones

Los resultados arrojados por el estudio de muestreo de cargas de trabajo muestra que el centro
del aparato locomotor presenta un grado de inactividad de 22.65% en el cual se puede
observar que las actividades que más se repiten por los terapeutas y personal administrativo
y de apoyo tenemos las que generan distracción como usar el teléfono en horas laborales con
un 28.09% del total de inactividad además de que se encontró que como segunda actividad
que no agrega valor es estar conversando con un 24.72% además se encontró como tercera
actividad que no agrega valor el ausentismo con un 19.10% por lo que se puede concluir que
para reducir esas actividades que no agregan valor es necesario realizar aleatoriamente
supervisiones por parte de las jefaturas a los usuarios internos por otro lado aunque el
porcentaje de ausencia de usuario es de 5.67% esto provoca que los usuarios internos se
distraigan y luego sea más complicado que ellos retomen el ritmo.

2.4 INVESTIGACIÓN SOBRE LA SATISFACCIÓN DE USUARIOS

INTERNOS Y EXTERNOS DEL CAL
Esta parte del trabajo de campo consiste en conocer la satisfacción de los usuarios internos y
externos, con el fin de utilizar la información recolectada para calificar la administración del
Centro del Aparato Locomotor, puesto que esta investigación tiene como fin diagnosticar la
situación actual de los procesos administrativos del CAL.

Esta investigación se dividirá en dos:

a. Investigación de opinión de usuarios internos

b. Investigación de satisfacción de usuarios externos
Para este caso, se conocerá como Usuario Interno a todas las personas que trabajan dentro
del CAL, incluyendo a personal operativo, administrativo y de apoyo, exceptuando a quienes
trabajan en la Unidad de Ortopedia Técnica

Se conocerá como Usuario Externo a todas las personas que ingresan al CAL con el objetivo
de recibir el servicio de rehabilitación.

135
A continuación, se presentan ambas investigaciones.

2.4.1 Investigación de opinión de usuarios internos

2.4.1.1 Diseño de la investigación:

Para esta investigación se utilizará la técnica de encuesta, y como instrumento de investigación
se utilizará un cuestionario estructurado.

Objetivo de la investigación: Obtener la información necesaria para diagnosticar la situación

actual de la organización, desde el punto de vista de los usuarios internos del CAL.

Universo: En este caso, el universo de estudio se definirá como “todos los usuarios, tanto
internos o externos del CAL”.

Población: La población en cuestión que será objeto de estudio de esta investigación serán
los Usuarios Internos del CAL.

Diversidad de la población: La población en cuestión se puede clasificar de dos formas:

Por categoría de puestos en:

 Jefatura
 Administrativo
 Servicios generales o de apoyo
 De atención al usuario externo.
Por grupo ocupacional:

Personal médico

 Terapista
 Personal de enfermería
 Trabajador social
 Psicólogo
 Personal administrativo
Muestra: Dado que la población en cuestión está formada por un número limitado de
individuos, el cuestionario se administrará a una cuarta parte de la población.

Diseño de instrumento: El instrumento elegido para esta investigación es el cuestionario

estructurado compuesto por preguntas abiertas y cerradas. A continuación, se presenta el
diseño del mismo.

Objetivo del cuestionario: Recolectar información que permita medir el nivel de

satisfacción que perciben los usuarios internos del CAL, con respecto a los servicios
que este les ofrece a los usuarios externos, esta satisfacción tiene dimensiones como
desempeño el trabajo y la percepción que se tiene acerca de la satisfacción de los
usuarios externos con los servicios que les prestan.

Estructura del cuestionario: El cuestionario estará divido en tres secciones:

136
1. Generalidades: El objetivo de esta parte es determinar las características del puesto del
usuario externo que llenará la encuesta, tales como la clasificación de su puesto, y su tiempo
de trabajo en el CAL. Para tal fin se diseñaron los siguientes ítems.

Ítem 1. ¿De las siguientes categorías, cual considera Ud. que describe mejor su
puesto de trabajo dentro del CAL-ISRI?

Objetivo: Determinar la categoría de trabajo al cual pertenece el encuestado dentro del CAL,
las cuales son: Jefatura, Administrativo, Servicios generales o de apoyo y de atención al
usuario.

Esta es una pregunta cerrada

Opciones de respuesta:

 Jefatura
 Administrativo
 Servicios generales o de apoyo
 De atención al usuario o prestación del servicio
Ítem 2. ¿A cuál grupo ocupacional pertenece?

Objetivo: Determinar el grupo ocupacional de los empleados del CAL que fueron encuestados

Esta es una pregunta cerrada

Opciones de respuesta:

 Personal medico
 Terapista
 Personal de enfermería
 Trabajador social
 Psicólogo
 Personal administrativo
Ítem 3. ¿Cuánto tiempo de servicio en el CAL?

Objetivo: Conocer el tiempo en general que los empleados llevan laborando en el CAL, lo cual
es una medida de la experiencia que han adquirido en el centro.

Esta es una pregunta cerrada

Opciones de respuesta:

 Menos de un año
 1-5 años
 5-10 años
 Más de 10 años
Ítem 4. ¿Cada cuánto tiempo cambia de puesto dentro del CAL?

137
Objetivo: Conocer la rotación de puestos que tienen los empleados del CAL, con el fin de
calificar la especialización.

Esta es una pregunta cerrada.

Opciones de respuesta

 Anualmente
 Semestralmente
 Trimestralmente
 No rotan
2. Satisfacción: Esta parte tiene como objetivo conocer diferentes aspectos de la satisfacción
de los usuarios internos.

Las preguntas de esta sección consisten en diferentes afirmaciones, las cuales serán
calificadas con puntuación del 1 al 4, lo cual indicara el nivel de satisfacción del encuestado
en ese punto, siguiendo la siguiente lista.

Puntaje Me identifico con esta afirmación

 1 Siempre
 2 A menudo
 3 Rara vez
 4 Nunca
Esta sección está dividida en las siguientes partes:

Desempeño en el puesto de trabajo: En esta parte son de interés puntos como el

conocimiento de objetivos institucionales y del puesto de trabajo, disposición de colaborar con
los demás, satisfacción personal, si se le proporcionan los recursos necesarios, y si se es
consciente de la importancia de su desempeño. Para este fin se diseñó las siguientes
afirmaciones.

 Conozco muy bien todos los servicios y productos que el CAL ofrece a los usuarios
 El Prestigio del CAL resulta gratificante para mí, como parte del mismo.
 Estoy dispuesto a ayudar a mis compañeros de trabajo para completar las tareas, aun
si esto implica un mayor esfuerzo de mi parte.
 Me siento satisfecho con los servicios que brindo a los usuarios del CAL.
 Se me proporciona de parte de la institución con todos los recursos necesarios para
para desempeñarme plenamente en mi puesto de trabajo
 Conozco a cabalidad los objetivos de mi puesto de trabajo, puesto que estos están
claramente establecidos.
 Considero que mi desempeño en mi puesto de trabajo es clave para el pleno
funcionamiento del CAL
Percepción de la satisfacción del usuario: Esta parte tiene por objetivo determinar aspectos
que tienen que ver con la satisfacción del usuario externo, desde el punto de vista de los
usuarios externos. Para este fin se formularon las siguientes afirmaciones:

138
  Considero que mi desempeño en mi puesto de trabajo es clave para la satisfacción del
usuario
 Me intereso por dar solución a los problemas que pueden afectar los servicios que se
brinda a los usuarios del CAL en mi área.
 Soy autónomo a la hora de dar solución a los problemas que pueden afectar los
servicios que se brinda a los usuarios del CAL en mi área.
 Me comprometo con la satisfacción de los usuarios del CAL
 Soy empático a la hora de tratar con los usuarios de mi área.
 Escucho y tomo en cuenta las sugerencias que me dan los usuarios de CAL, en cuanto
a mejorar la calidad del servicio que se le ofrece.
 Recibo sugerencias y/o estrategias de parte de la dirección para mejorar la calidad de
los servicios que presto.
 Tengo la disposición de realizar cambios en la forma en que realizo mi trabajo con la
finalidad de mejorar los servicios y la satisfacción de los usuarios con los mismos.
 Soy participe en reuniones en las que se trata el tema de la mejora de los servicios a
los usuarios del CAL.
 Recibo de la dirección todos los recursos y mecanismos necesarios para resolver los
problemas que se presentan en la prestación de los servicios a los usuarios del CAL
en mi área.
 Evaluamos periódicamente los procesos de prestación de servicios para conocer el
nivel de satisfacción de los usuarios del CAL.
3. Identificación de problemas: Esta sección tiene por objetivo recopilar información sobre
oportunidades de mejora dentro del CAL desde el punto de vista de los usuarios internos. Para
este fin se formularon las siguientes preguntas abiertas:

 ¿Cuáles son los principales problemas que Ud. considera que existen en su área y en
el CAL, y que afecten a la prestación de servicio a los usuarios?
 ¿Qué sugerencia tiene para solventar los problemas que existen en el CAL, en cuanto
a la prestación del servicio a los usuarios?
Para ver el modelo de cuestionario administrado a los usuarios internos vea el Anexo 6

2.4.1.2 Tabulación de resultados

Después de la administración de los cuestionarios a los usuarios internos, los cuales son los
terapistas, se obtuvieron los siguientes resultados:

Ítem 1. ¿De las siguientes categorías, cual considera Ud. que describe mejor su
puesto de trabajo dentro del CAL-ISRI?

Objetivo: Determinar la categoría de trabajo al cual pertenece el encuestado dentro del CAL,
las cuales son: Jefatura, Administrativo, Servicios generales o de apoyo y de atención al
usuario.

139
Resultados
Tabla 8 Resultados de ítem 1 de usuarios internos

Categoría Cantidad Porcentaj

e
Jefatura 0 0.00%
Administrativo 1 3.57%
Servicios generales o de apoyo 0 0.00%
De atención al usuario o prestación del servicio 27 96.43%
Total 28 100%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en el siguiente grafico

Ilustración 13 Resultados de ítem 1 de investigacion de usuarios internos

Categorías de empleados encuestados del CAL

3.57% 0.00%
0.00%

96.43%

Jefatura
Administrativo
Servicios generales o de apoyo
De atencion al usuario o prestacion del servico

Análisis e interpretación:

De la tabla y el grafico anteriores se extrae que la mayoría de empleados que fueron

encuestados (96.43%) tienen un papel fundamental en la prestación del servicio del CAL a la
población en general.

Ítem 2. ¿A cuál grupo ocupacional pertenece?

Objetivo: Determinar el grupo ocupacional de los empleados del CAL que fueron encuestados

140
Resultados:
Tabla 9 Resultados de ítem 2 de usuarios internos

Grupo ocupacional Cantidad Porcentaj

e
Personal medico 3 10.71%
Terapista 20 71.43%
Personal de enfermería 3 10.71%
Trabajador social 1 3.57%
Psicólogo 0.00%
Personal administrativo 1 3.57%
Total 28 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en el siguiente grafico

Ilustración 14Resultados de ítem 2 de investigación de usuarios internos

Grupos ocupacionales de los empleados del CAL

encuestados
3.57%
3.57% 0.00%

10.71%
10.71%

71.43%

Personal medico Terapista Personal de enfermeria

Trabajador social Psicologo Personal administrativo

Análisis e interpretación:

La mayoría de los usuarios internos encuestados son terapeutas, siendo el 71.43%, les siguen
el personal de enfermería y el personal médico, con 10.71% cada uno, lo cual muestra que la

141
mayoría de trabajadores del CAL son terapeutas, lo cual está acorde con la razón de ser del
CAL.

Ítem 3. ¿Cuánto tiempo de servicio en el CAL?

Objetivo: Conocer el tiempo en general que los empleados llevan laborando en el CAL, lo cual
es una medida de la experiencia que han adquirido en el centro.

Resultados:
Tabla 10 Resultados de ítem 3 de usuarios internos

Rango de tiempo Años Porcentaj

e
menos de un año 3 10.71%
1-5 años 5 17.86%
5-10 años 1 3.57%
Más de 10 años 19 67.86%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en el siguiente grafico

Ilustración 15 Resultados de ítem 3 de usuarios internos

Tiempo de servicio en el CAL

10.71%

17.86%

67.86% 3.57%

menos de un año 1-5 años 5-10 años Más de 10 años

Análisis e interpretación:

La grafica nos muestra que la gran mayoría de empleados del CAL (67.86%) tienen más de
Díez años laborando en el centro, lo cual indica que la mayoría tiene una gran experiencia en
el trabajo que realiza.

142
 Ítem 4. ¿Cada cuánto tiempo cambia de puesto dentro del CAL?

Objetivo: Conocer la rotación de puestos que tienen los empleados del CAL, con el fin de
calificar la especialización.

Resultados:
Tabla 11 Resultados de ítem 4 de usuarios internos

Rotación (terapias) Cantidad Porcentaje

Anualmente 20 71.43%
Semestralmente
Trimestralmente
No rotan 8 28.57%
Totales 28 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en el siguiente grafico

Ilustración 16Resultados de ítem 4 de investigación de usuarios internos

Rotacion de empleados

28.57%

71.43%

Anualmente Semestralmente Trimerstralmente No rotan

Análisis e interpretación:

Los terapeutas del cal (71.43% de los encuestados), afirman que tienen rotación de puestos
cada año, lo cual reduce las posibilidades de especialización en sus actividades3.

Ítem 5. Desempeño en el puesto de trabajo

Objetivo: Medir la satisfacción del usuario interno en el desempeño del trabajo y en su clima
laboral.

3
Las jefaturas afirman que la rotación tiene como fin evitar el montanismo en las actividades.

143
Resultados:
Tabla 12 Resultados de ítem 5 de usuarios internos

N° Afirmación Cantidad de respuestas

1 2 3 4 Tota
l
1 Conozco muy bien todos los servicios y productos 22 6 28
que el CAL ofrece a los usuarios
2 El Prestigio del CAL resulta gratificante para mí, como 23 5 28
parte del mismo.
3 Estoy dispuesto a ayudar a mis compañeros de 20 8 28
trabajo para completar las tareas, aun si esto implica
un mayor esfuerzo de mi parte.
4 Me siento satisfecho con los servicios que brindo a 24 3 1 28
los usuarios del CAL.
5 Se me proporciona de parte de la institución con 4 2 2 28
todos los recursos necesarios para para 2
desempeñarme plenamente en mi puesto de trabajo
6 Conozco a cabalidad los objetivos de mi puesto de 23 5 28
trabajo, puesto que estos están claramente
establecidos.
7 Considero que mi desempeño en mi puesto de 23 5 28
trabajo es clave para el pleno funcionamiento del CAL

A continuación, se presentan los resultados anteriores en forma de porcentajes

Tabla 13 Resultados porcentuales de ítem 5 de usuarios internos

5 Afirmación 1 2 3 4 Total
1 Conozco muy bien todos los servicios 78.57% 21.43% 0.00% 0.00% 100.00%
y productos que el CAL ofrece a los
usuarios
2 El Prestigio del CAL resulta 82.14% 17.86% 0.00% 0.00% 100.00%
gratificante para mí, como parte del
mismo.
3 Estoy dispuesto a ayudar a mis 71.43% 28.57% 0.00% 0.00% 100.00%
compañeros de trabajo para
completar las tareas, aun si esto
implica un mayor esfuerzo de mi
parte.
4 Me siento satisfecho con los servicios 85.71% 10.71% 3.57% 0.00% 100.00%
que brindo a los usuarios del CAL.

144
 5 Se me proporciona de parte de la 14.29% 78.57% 7.14% 0.00% 100.00%
institución con todos los recursos
necesarios para para desempeñarme
plenamente en mi puesto de trabajo
6 Conozco a cabalidad los objetivos de 82.14% 17.86% 0.00% 0.00% 100.00%
mi puesto de trabajo, puesto que
estos están claramente establecidos.
7 Considero que mi desempeño en mi 82.14% 17.86% 0.00% 0.00% 100.00%
puesto de trabajo es clave para el
pleno funcionamiento del CAL

Los resultados anteriores se visualizan mejor en el siguiente grafico

Ilustración 17Resultados de ítem 5 de investigación de usuarios internos

Desempeño en el puesto de trabajo

78.57%
1- Conozco muy bien todos los servicios y productos que el CAL ofrece a 21.43%
los usuarios 0.00%
0.00%

82.14%
2- El Prestigio del CAL resulta gratificante para mí, como parte del 17.86%
mismo. 0.00%
0.00%

3- Estoy dispuesto a ayudar a mis compañeros de trabajo para 71.43%

completar las tareas, aun si esto implica un mayor esfuerzo de mi 28.57%
0.00%
parte. 0.00%

85.71%
4- Me siento satisfecho con los servicios que brindo a los usuarios del 10.71%
CAL. 3.57%
0.00%

5- Se me proporciona de parte de la institución con todos los recursos 14.29%

necesarios para para desempeñarme plenamente en mi puesto de 78.57%
7.14%
trabajo 0.00%

82.14%
6- Conozco a cabalidad los objetivos de mi puesto de trabajo, puesto 17.86%
que estos están claramente establecidos. 0.00%
0.00%

82.14%
7- Considero que mi desempeño en mi puesto de trabajo es clave para 17.86%
el pleno funcionamiento del CAL 0.00%
0.00%

Siempre Amenudo Rara vez Nunca

Análisis e interpretación:

De los resultados anteriormente mostrados se puede extraer los aspectos en los cuales los
usuarios internos del CAL se sienten insatisfechos, lo cual afecta de manera negativa el
desempeño de los mismos en su trabajo.

145
  Entre los aspectos en los que el usuario interno se siente insatisfecho destaca el
número 5, en el cual solamente el 14.29% afirma que la institución le proporciona todos
los recursos necesarios para su pleno desempeño en su puesto de trabajo.
 También se observa que solamente el 71.43 % de empleados se muestra dispuesto a
ayudar siempre a sus compañeros de trabajo en pos de cumplir objetivos.
 Sin embargo, aunque los demás aspectos tienen alrededor de un 80% de satisfacción,
no significa que estén bien, sino que el hecho de que la satisfacción no sea del 100%
en todos los casos implica que el CAL debe mejorar en los siguientes aspectos:
o Dar a conocer los objetivos de la institución a todos (solo el 82.14% afirmo
conocerlos siempre, afirmación 6)
o Asegurar que los usuarios internos tengan en claro su papel dentro de la
institución, y que por lo tanto conozcan la importancia que tiene el que ellos se
desempeñen plenamente en su puesto (82.14% de satisfacción, afirmación 7).
o Que la dirección y administración se aseguren que todos los usuarios internos
conozcan a cabalidad los servicios y productos que el CAL ofrece al público.
(78.57% de satisfacción, afirmación numero 1).
o Incentiva miento hacia los usuarios internos para que estos se sientan
identificados con el renombre del CAL (82.14% de satisfacción, afirmación 2)
o Asegurar que los usuarios internos brinden el mejor servicio posible a los
externos, de cómo que los internos se sientan totalmente satisfechos con sus
actividades. (85.71% de satisfacción, afirmación 4)

Ítem 6. Percepción de la satisfacción del usuario

Objetivo: Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios externos desde el punto de vista
de los usuarios internos, con el fin de identificar oportunidades de mejora en la administración
del CAL

Resultados:
Tabla 14 Resultados de ítem 6 de usuarios internos

N° Afirmación Cantidad de respuestas

1 2 3 4 Total
8 Considero que mi desempeño en 25 3 28
mi puesto de trabajo es clave
para la satisfacción del usuario
9 Me intereso por dar solución a 23 5 28
los problemas que pueden
afectar los servicios que se
brinda a los usuarios del CAL en
mi área.
10 Soy autónomo a la hora de dar 8 19 1 28
solución a los problemas que
pueden afectar los servicios que

146
 se brinda a los usuarios del CAL
en mi área.

11 Me comprometo con la 25 3 28
satisfacción de los usuarios del
CAL
12 Soy empático a la hora de tratar 23 5 28
con los usuario de mi área.
13 Escucho y tomo en cuenta las 19 9 28
sugerencias que me dan los
usuarios de CAL, en cuanto a
mejorar la calidad del servicio
que se le ofrece.
14 Recibo sugerencias y/o 12 8 8 28
estrategias de parte de la
dirección para mejorar la calidad
de los servicios que presto.
15 Tengo la disposición de realizar 17 9 1 1 28
cambios en la forma en que
realizo mi trabajo con la finalidad
de mejorar los servicios y la
satisfacción de los usuarios con
los mismos.
16 Soy participe en reuniones en las 6 9 5 8 28
que se trata el tema de la mejora
de los servicios a los usuarios del
CAL.
17 Recibo de la dirección todos los 4 13 6 5 28
recursos y mecanismos
necesarios para resolver los
problemas que se presentan en
la prestación de los servicios a
los usuarios del CAL en mi área.
18 Evaluamos periódicamente los 2 4 10 12 28
procesos de prestación de
servicios para conocer el nivel de
satisfacción de los usuarios del
CAL.

A continuación, se presentan los resultados anteriores en forma de porcentajes

147
Tabla 15 Resultados porcentuales de ítem 6 de usuarios internos

N° Afirmación 1 2 3 4 Total
8 Considero que mi desempeño en mi 89.29% 10.71% 0.00% 0.00% 100.00%
puesto de trabajo es clave para la
satisfacción del usuario
9 Me intereso por dar solución a los 82.14% 17.86% 0.00% 0.00% 100.00%
problemas que pueden afectar los
servicios que se brinda a los usuarios
del CAL en mi área.
10 Soy autónomo a la hora de dar 28.57% 67.86% 0.00% 3.57% 100.00%
solución a los problemas que pueden
afectar los servicios que se brinda a
los usuarios del CAL en mi área.
11 Me comprometo con la satisfacción de 89.29% 10.71% 0.00% 0.00% 100.00%
los usuarios del CAL
12 Soy empático a la hora de tratar con 82.14% 17.86% 0.00% 0.00% 100.00%
los usuario de mi área.
13 Escucho y tomo en cuenta las 67.86% 32.14% 0.00% 0.00% 100.00%
sugerencias que me dan los usuarios
de CAL, en cuanto a mejorar la
calidad del servicio que se le ofrece.
14 Recibo sugerencias y/o estrategias de 42.86% 28.57% 28.57% 0.00% 100.00%
parte de la dirección para mejorar la
calidad de los servicios que presto.
15 Tengo la disposición de realizar 60.71% 32.14% 3.57% 3.57% 100.00%
cambios en la forma en que realizo mi
trabajo con la finalidad de mejorar los
servicios y la satisfacción de los
usuarios con los mismos.
16 Soy participe en reuniones en las que 21.43% 32.14% 17.86% 28.57% 100.00%
se trata el tema de la mejora de los
servicios a los usuarios del CAL.
17 Recibo de la dirección todos los 14.29% 46.43% 21.43% 17.86% 100.00%
recursos y mecanismos necesarios
para resolver los problemas que se
presentan en la prestación de los
servicios a los usuarios del CAL en mi
área.
18 Evaluamos periódicamente los 7.14% 14.29% 35.71% 42.86% 100.00%
procesos de prestación de servicios
para conocer el nivel de satisfacción
de los usuarios del CAL.
Los resultados anteriores se visualizan mejor en el siguiente grafico

148
Ilustración 18 Resultados de ítem 6 de investigación de usuarios internos

Percepción de la satisfacción del usuario

8- Considero que mi desempeño en mi puesto de 89.29%

10.71%
trabajo es clave para la satisfacción del usuario 0.00%
0.00%
9- Me intereso por dar solución a los problemas 82.14%
que pueden afectar los servicios que se brinda a los 17.86%
0.00%
usuarios del CAL en mi área. 0.00%
10- Soy autónomo a la hora de dar solución a los 28.57%
problemas que pueden afectar los servicios que se 67.86%
0.00%
brinda a los usuarios del CAL en mi área. 3.57%

11- Me comprometo con la satisfacción de los 89.29%

10.71%
usuarios del CAL 0.00%
0.00%

12- Soy empático a la hora de tratar con los usuario 82.14%

17.86%
de mi área. 0.00%
0.00%
13- Escucho y tomo en cuenta las sugerencias que 67.86%
me dan los usuarios de CAL, en cuanto a mejorar la 32.14%
0.00%
calidad del servicio que se le ofrece. 0.00%
14- Recibo sugerencias y/o estrategias de parte de 42.86%
la dirección para mejorar la calidad de los servicios 28.57%
28.57%
que presto. 0.00%
15- Tengo la disposición de realizar cambios en la
forma en que realizo mi trabajo con la finalidad de 60.71%
32.14%
mejorar los servicios y la satisfacción de los 3.57%
usuarios con los mismos. 3.57%
16- Soy participe en reuniones en las que se trata el 21.43%
tema de la mejora de los servicios a los usuarios del 32.14%
17.86%
CAL. 28.57%
17- Recibo de la dirección todos los recursos y
mecanismos necesarios para resolver los problemas 14.29%
46.43%
que se presentan en la prestación de los servicios a 21.43%
los usuarios del CAL en mi área. 17.86%
18- Evaluamos periódicamente los procesos de 7.14%
prestación de servicios para conocer el nivel de 14.29%
35.71%
satisfacción de los usuarios del CAL. 42.86%

Siempre Amenudo Rara vez Nunca

Análisis e interpretación:

149
De la tabla y gráficos anteriores se puede concluir lo siguiente:

 Existe una falta de autonomía de parte de los usuarios internos a la hora de solventar
problemas (afirmación 10, 28.57% de satisfacción).
 La dirección no proporciona todos los recursos y mecanismos necesarios para
solventar los problemas en las áreas de prestación del servicio (afirmación 17,
solamente 14.29% de satisfacción).
 No se está evaluando los procesos de prestación de servicios en pos de mejorar la
satisfacción de los usuarios externos, lo cual es un problema pues solamente el 7.14%
de los usuarios afirma que se realiza este análisis.
 La dirección n comunica de manera satisfactoria sugerencias y estrategias para la
mejora de los servicios, puesto que solamente el 42.86% de los encuestados afirma
que reciben siempre sugerencias, los demás dicen que las recibe a menudo o rara vez
(Ambas con 28.57% de satisfacción)
 Hay poca disposición de los usuarios internos de cambiar su forma de realizar su
trabajo, solamente el 60.71% (afirmación 15) de los usuarios internos encuestados
manifestaron estar siempre dispuestos a cambiar su forma de trabajo a fin de mejorar
la satisfacción del usuario externo.
 Solamente un 67.68% de los usuarios internos se muestra siempre dispuesto a
escuchar sugerencias de parte de los usuarios externos que atiende (afirmación 13).
 La falta de participación de la mayoría de usuarios internos en las reuniones con la
dirección, participando en estas solamente las jefaturas de cada área. (afirmación 16,
21.43% de satisfacción).
 Los demás aspectos tienen una satisfacción de alrededor del 80%, sim embargo, no
por esto se deben dejar fuera del análisis y de la solución.
Ítem 7. ¿Cuáles son los principales problemas que Ud. considera que existen en su
área y en el CAL, y que afecten a la prestación de servicio a los usuarios?

Objetivo: Identificaren problemas en el CAL desde el punto de vista de los usuarios internos
(en su mayoría terapistas)

Resultados:

El resultado de esta pregunta se presenta resumidos en la siguiente tabla, ordenados del más
frecuente hasta el menos frecuente.
Tabla 16 Resultados de ítem 7 de usuarios internos

Problemática observada Frecuenci Porcentaj

a e
1 Falta de equipo, materiales e insumos o en mal 22 35.48%
estado
2 Falta de médicos 8 12.90%
3 Espacio físico limitado (cubículos) 7 11.29%
4 Medicamentos limitados 6 9.68%
5 Falta de comunicación 3 4.84%

150
 6 Falta de limpieza 2 3.23%
7 Poco tiempo para darle atención a los usuario 2 3.23%
8 Programa de tratamiento muy largo para el tiempo 2 3.23%
asignado a cada paciente
9 Imposición sin consulta de opinión 1 1.61%
10 Burocracia 1 1.61%
11 Farmacia no disponible a diario 1 1.61%
12 Hacinamiento 1 1.61%
13 Inasistencia de usuario 1 1.61%
14 Imposibilidad de cambio de plan de tratamiento 1 1.61%
15 Falta de motivación al personal 1 1.61%
16 Poca supervisión de las jefaturas 1 1.61%
17 Falta de transporte para los usuario 1 1.61%
18 Recurso humano en trabajo social 1 1.61%
Total 62 100%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en el siguiente grafico

Ilustración 19Resultados de ítem 7 de investigación de usuarios internos

Diagrama de Pareto para priorizacion de problemas identificados por los usuarios internos del CAL
40.00% 120.00%
35.48%
35.00%
100.00%
100.00%
96.77% 98.39%
93.55% 95.16%
30.00% 88.71% 90.32% 91.94%
87.10%
83.87% 85.48%
80.65% 80.00%
25.00% 77.42%
74.19%
69.35%
20.00% 59.68% 60.00%

48.39%
15.00% 12.90%
11.29% 40.00%
35.48% 9.68%
10.00%

4.84% 20.00%
5.00% 3.23% 3.23% 3.23%
1.61% 1.61% 1.61% 1.61% 1.61% 1.61% 1.61% 1.61% 1.61% 1.61%

0.00% 0.00%

Frecuencia relativa Frecuencia relativa acumulada

151
Análisis e interpretación:

De lo anterior se puede ver que los mayores problemas identificados por los usuarios internos
del CAL son los siguientes:

En primer lugar, la falta de equipo, materiales e insumos o en mal estado con un porcentaje
de 35.48%, seguido de la falta de médicos con un porcentaje de 12.90%, después le sigue el
espacio físico limitado (cubículos) con un porcentaje de 11.29%, luego los medicamentos
limitados con un porcentaje de 9.68% y por último la falta de comunicación con un porcentaje
de 4.84%. Los demás problemas identificados solo tienen un porcentaje menor al 4% cada
uno.

Ítem 8. Que sugerencia tiene para solventar los problemas que existen en el CAL, en
cuanto a la prestación del servicio a los usuarios.

Objetivo: Tener una visión general de lo que los usuarios internos del CAL consideran
necesario mejorar en el Centro, y que puedan abonar al diseño de la solución.

Resultados:

Los resultados de las sugerencias de los usuarios internos del CAL se muestran en la siguiente
lista.

1. Capacitación de personal médico

2. Mejorar la limpieza en áreas y baños
3. Nuevas contrataciones
4. Compra de equipos nuevos para trabajar en terapia ocupacional y física
5. Mejorar el presupuesto
6. Contratación de más personal médico
7. Involucrar más personal operativo en planeación y solución
8. Contratación de médicos rehabilitadores, especialistas
9. Mejorar aseo y el área de parqueo
10. Disminuir la burocracia
11. Para mejorar la disponibilidad de dinero, reactivar la cuota voluntaria
12. Incrementar el presupuesto y agilizar los trámites de compra, y motivar al
personal, incrementar sueldos.
13. Que incrementen el presupuesto para compras
14. Agilizar gestiones y pronta aprobación de los mismos
15. Sugiero que haya una cuota pequeña según estudio socio económico, para así
buscar la manera de conseguir medicamentos para los encamados durante su
estadía.
16. Dar prioridad al área de ingresados en compra de medicamentos y equipos.
17. Reactivar hidroterapia
18. Ampliación del centro
19. Mejorar la comunicación
20. Reuniones periódicas de trabajo
21. Mejorar la limpieza

152
 22. Comprar más equipos
23. Reuniones de trabajo para detección de problemas
24. Contratación de médicos
25. Mejora de la limpieza
26. Aumentar área de parqueo
27. Proyectos para mejora de la infraestructura
28. Cumplimiento por parte de la administración superior en cuanto a la
programación del presupuesto
29. Lo más fácil, y una de las facilidades al paciente es la accesibilidad,
30. Que se escuche al paciente, tanto en consultorio, como afuera del consultorio,
31. Que alguien tenga más control de los pacientes en espera ya que la oficina de
terapias físicas pasa muy ocupada.
32. Que se arreglen los teléfonos, ya que los pacientes no pueden consultar nada,
y cuando vienen se enojan.
33. Buscar empresas u organizaciones que ayuden a la remodelación y al
equipamiento
34. Que se gestione a través de la presidencia los recursos necesarios para mejorar
el espacio físico adecuado, equipos y personal calificado
35. Más participación del terapista para el tratamiento del usuario
36. Mejorar comunicación médico-terapista al momento de sugerir cambios del
tratamiento.
37. Que se provea de manera eficiente de los insumos necesarios para la aplicación
de tratamiento
38. Toma de decisión de parte de Terapia física en cuanto al tratamiento y alta del
usuario
39. Supervisión a las áreas
40. Capacitación al personal para mejorar programas
41. Mas involucramiento de las jefaturas en las áreas
42. Mejorar el espacio y los materiales que hacen falta
43. Remodelación de la infraestructura
44. El personal de limpieza debe estar acorde al tamaño de la institución
45. Solicitar más presupuesto para el centro
46. Mejorar infraestructura del centro y ampliarla
47. Aumentar el presupuesto del centro
48. Contratación de un recurso humano para el área de Trabajo Social

Análisis e interpretación:

De los resultados anteriores se puede extraer la necesidad de solventar diferentes situaciones

(mencionadas en el ítem anterior), sin embargo, siempre existe la limitante de los presupuestos
asignados al CAL

153
 2.4.2 Investigación de satisfacción de usuarios externos

2.4.2.1 Diseño de la investigación:

Para esta investigación se utilizará la técnica de encuesta, y como instrumento de investigación
se utilizará un cuestionario estructurado.

Objetivo de la investigación: Obtener la información necesaria para diagnosticar la situación

actual de la organización, desde el punto de vista de los usuarios externos del CAL.

Universo: En este caso, el universo de estudio se definirá como “todos los usuarios, tanto
internos o externos del CAL”.

Población: La población en cuestión que será objeto de estudio de esta investigación serán
los Usuarios Externos del CAL, y como base para el cálculo de la muestra, se tomara como
población a la cantidad de usuarios atendidos en el CAL durante el periodo de enero a
septiembre de 2017.

Tamaño de población: Población total atendida en el CAL durante enero a septiembre de

2017: 2,277 Usuarios4.

Diversidad de la población: La población en cuestión se puede clasificar de la siguiente

manera:

Por su tiempo de ser usuarios externos del CAL:

 Usuario nuevo
 Usuario Subsecuente
Muestra: Para el cálculo del tamaño de muestra, y dado que la población es menor de 10,000
individuos, se utilizará la siguiente formula estadística:

∗ ∗ ∗
=
∗ ( − 1) + ∗ ∗

Donde

N: Tamaño de la población en estudio

Z: Coeficiente de confianza, este junto al error muestral determinan la confiabilidad de los

resultados de la investigación.

P: Probabilidad de ocurrencia de un evento, en este caso, probabilidad de que el usuario activo

sea un usuario activo del CAL.

Q: Proporción de la no ocurrencia de un evento, es igual a la unidad menos la probabilidad de

ocurrencia. Q=1-P

E: Error muestral, representa una tolerancia, que junto al nivel de confianza definen la
confiabilidad de los resultados de la investigación.

4
Tomado de “Seguimiento PAT CAL OCT17”, documento proporcionado por la dirección del CAL.

154
Para el caso de la investigación de satisfacción de usuarios externos, estos parámetros
tomaran los siguientes valores.

N: 2,277 individuos

Z: Coeficiente de confianza: 1.96, equivalente a un nivel de confianza del 95%, este dato en
específico toma este valor, porque en las investigaciones de ingeniería es suficiente un nivel
de confianza del 95%.

P: Probabilidad de ocurrencia de un evento, 93% (para ver el cálculo de este dato mediante
un sondeo preliminar, ver Anexo 6,

Q: Proporción de la no ocurrencia de un evento, es igual a la unidad menos la probabilidad de

ocurrencia. Q=1-0.93=0.07

E: Error muestral: 5%

Utilizando los parámetros descritos, y utilizando la formula mencionada, el cálculo del tamaño
de muestra para la investigación de satisfacción de usuarios externos queda de la siguiente
manera:

1.96 ∗ 2,277 ∗ 0.93 ∗ 0.07

=
0.05 ∗ (2,277 − 1) + 1.96 ∗ 0.93 ∗ 0.07

= 97

De modo que el tamaño de muestra para la investigación de satisfacción de usuarios externos

es de 97 instrumentos.

Diseño de instrumento: El instrumento elegido para esta investigación es el cuestionario

estructurado compuesto por preguntas abiertas y cerradas. A continuación, se presenta el
diseño del mismo.

Objetivo del cuestionario: información que permita medir el nivel de satisfacción que
perciben los usuarios externos del CAL, con respecto a los servicios que este les ofrece

Estructura del cuestionario: El cuestionario estará divido en varias secciones, en las

cuales se buscar el mismo objetivo, medir la satisfacción. Estas son:

1 Generalidades: Esta sección tiene como objetivo determinar la diversidad de la población

encuestada. Para eso se formuló los siguientes ítems:

Ítem 1. ¿Es Ud. Usuario activo del CAL?

Objetivo de la pregunta: Esta es una pregunta de control, la cual permitirá filtrar a las
personas que se encuesten.
Esta es una pregunta cerrada:

Opciones de respuesta:
Sí No.

155
 Ítem 2. ¿Es Ud. Usuario nuevo de la CAL?

Objetivo: Determinar la proporción entre usuarios nuevos y usuarios subsecuentes en el CAL

Pregunta cerrada

Opciones de respuesta:

 Sí
 No

3. Ingreso al CAL: El objetivo de esta sección es medir la satisfacción del usuario

externo durante el ingreso a las instalaciones del CAL. Los ítems diseñados para
este fin son los siguientes

Ítem 3. ¿Es Ud. Usuario nuevo de la CAL?

Objetivo: Determinar la proporción entre usuarios nuevos y usuarios subsecuentes en el CAL
Pregunta cerrada

Opciones de respuesta:

 Sí
 No
 No recuerdo
Ítem 4. ¿Le han explicado los pasos que deberá seguir o los lugares donde deberá
asistir para completar su proceso de rehabilitación?

Objetivo: Determinar la cantidad de personas que fueron instruidas en cuanto al proceso de

rehabilitación que se les brinda en el CAL
Pregunta cerrada

Opciones de respuesta:

 Sí
 No
 No recuerdo

4. Consultas con especialistas: El objetivo de esta sección es medir la satisfacción

del usuario externo durante la fase de evaluaciones con los especialistas. Los ítems
diseñados para este fin son los siguientes

Ítem 5. ¿Ha pasado consulta con algún médico especialista en el CAL?

Objetivo: Determinar la cantidad de usuarios que pasar por la consulta de especialidad antes
de iniciar sus terapias.

Ítem 6. ¿Qué especialista lo atendió?

156
Objetivo: Determinar la proporción de personas que tuvieron consulta con las diferentes
especialidades médicas que ofrece el CAL. (Fisiatría, Urología, Neurología, Ortopedia)
Pregunta cerrada de opción múltiple.

Opciones de respuesta:
 Fisiatra
 Neurólogo
 Urólogo
 Ortopeda

Ítem 7. ¿Le ha explicado el médico especialista alguno de los siguientes puntos?

Objetivo: Conocer la cantidad de usuarios a los que se les ha explicado cada uno de los
puntos mencionados en este ítem (Diagnostico, Plan de tratamiento y pronóstico de evolución)

Opciones de respuesta:
 Su padecimiento(diagnostico)
 Su Plan de tratamiento
 Pronostico de evolución

Ítem 8. ¿Le parece que es importante la consulta con el especialista para su

rehabilitación integral?
Objetivo: Determinar si las personas en general consideran de importancia el que un médico
especialista los vea para poder comenzar su proceso de rehabilitación.
Pregunta cerrada
Opciones de respuesta
 Sí
 No

Ítem 9. ¿Recibió la atención que Ud. Esperaba por parte del especialista?
Objetivo: Determinar si las personas fueron correctamente atendidas por el personal del CAL
durante la consulta especializada}
Pregunta cerrada
Opciones de respuesta:
 Sí
 No
 No recuerdo

Ítem 10. ¿Se ha presentado alguna vez a su cita con el médico especialista y no fue
atendido?
Objetivo: Determinar la cantidad de personas que no fueron atendidas en su momento el día
que tenían su cita.
Pregunta cerrada
Opciones de respuesta:

157
  Sí
 No
 No recuerdo

Ítem 11. ¿Qué horarios de consulta le convienen más a Ud.?

Objetivo: Determinar los horarios de mayor conveniencia para los usuarios externos del CAL
Pregunta cerrada de opción múltiple.
 7:00 – 9:00am
 9:00-11:00 am
 11:00am-12:00 pm
 1:00-3:00 pm
 3:00-5:00 pm

Ítem 12. ¿Ha faltado una o más veces a su cita con el especialista en el CAL?
Objetivo: Determinar la cantidad de personas que han faltado una o más veces a su cita con
el especialista.
Pregunta cerrada.

Opciones de respuesta:
 Sí
 No
 No recuerdo

Ítem 13. ¿Por qué no asistió a su cita con el especialista?:

Objetivo: Determinar los motivos por los cuales las personas ha dejado de asistir a sus citas.
Pregunta cerrada de opción múltiple.

Opciones de respuesta:
 Economía
 Transporte
 Razones Familiares
 Razones sociales

Ítem 14. ¿Recibió la atención que Ud. Esperaba de La persona que le programo su
cita con el especialista?
Objetivo: Determinar si los usuarios externos han sido correctamente atendidos durante el
ingreso al proceso rehabilitación en terapias.
Pregunta cerrada de opción múltiple.

Opciones de respuesta:
 Sí
 No
 No recuerdo

158
 Ítem 15. ¿Cuánto día le dieron de espera para la consulta con el especialista?:
Objetivo: Determinar el tiempo que las personas esperaron para la consulta con el
especialista.
Pregunta cerrada de opción múltiple

Opciones de respuesta:
 Menos de una semana
 Más de una semana
 Más de dos semanas
 Más de tres semanas
 Más de un mes

Ítem 16. ¿Le parece justo ese tiempo de espera?

Objetivo: Determinar la satisfacción de los usuarios con respecto a los tiempos de espera
para las consultas con el especialista.
Pregunta cerrada.

Opciones de respuesta:
 Sí
 No

5. Terapias: El objetivo de esta sección es medir la satisfacción del usuario externo

durante el proceso de rehabilitación en terapias. Los ítems diseñados para este fin
son los siguientes.

Ítem 17. ¿Está recibiendo terapias actualmente?

Objetivo: Determinar si los pacientes ya comenzaron a recibir su tratamiento en terapias.
Pregunta cerrada

Opciones de respuesta:
 Sí
 No

Ítem 18. Que tipos de terapia está recibiendo

Objetivo: Determinar la cantidad de usuarios que están recibiendo los diferentes tipos de
terapia que se ofrece en el CAL.
Pregunta cerrada de opción múltiple.

Opciones de respuesta
 Terapia física
 Terapia ocupacional
 Terapia de lenguaje
 Terapia educativa

159
  Electroterapia
 Hidroterapia

Ítem 19. ¿Le ha explicado su terapista lo siguiente?

Objetivo: Determinar la cantidad de usuarios a las que se les ha explicado los siguientes
puntos: Diagnostico, Proceso de alta, Evolución, plan de tratamiento, pronóstico de
rehabilitación, actividades o ejercicios para el hogar y si estos son realizados por el usuario.
Pregunta cerrada con respuesta en todos los puntos.

Opciones de respuesta:
 Su padecimiento (Diagnostico)
 Proceso de alta
 Su evolución
 Su plan de tratamiento
 El pronóstico de su rehabilitación
 Las actividades o ejercicios que deberá realizar en su casa
 Realiza Ud. Los ejercicios en casa

Ítem 20. ¿siente que ha mejorado con su proceso de rehabilitación?

Objetivo: Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios con respecto a su proceso de
rehabilitación.
Pregunta cerrada.

Opciones de respuesta:
 Sí
 No

Ítem 21. ¿Recibe la atención que Ud. Espera por parte de sus terapistas?
Objetivo: Determinar si los usuarios son atendidos correctamente por sus terapistas durante
sus terapias.
Pregunta cerrada.

Opciones de respuesta:
 Sí
 No
 No recuerdo

Ítem 22. ¿Se ha sentido alguna vez maltratado o discriminado por parte del personal
del CAL?
Objetivo: Determinar si los usuarios han sido víctimas de maltrato o discriminación por parte
del personal del CAL durante cualquier parte del proceso de rehabilitación.
Pregunta cerrada.

Opciones de respuesta.

160
  Sí
 No
 No recuerdo

Ítem 23. ¿Le han dicho que hacer en caso de no estar satisfecho con el servicio que
se le presta en el CAL?
Objetivo: Determinar si los usuarios del CAL han recibido la información necesaria acerca de
qué hacer en caso de no sentirse satisfechos con los servicios que reciben en el Centro.
Pregunta cerrada.

Opciones de respuesta.
 Sí
 No
 No recuerdo

Ítem 24. ¿Ha participado en alguna encuesta de satisfacción?

Objetivo: Determinar si los usuarios han participado en otras encuestas de satisfacción dentro
del CAL.
Pregunta cerrada.

Opciones de respuesta.
 Sí
 No
 No recuerdo

Ítem 25. ¿Recibió la atención que Ud. Esperaba Cuándo se le programo las citas para
terapias?
Objetivo: Determinar si los usuarios son atendidos correctamente cuando se le programaron
los días y los horarios en que debe asistir a sus terapias.
Pregunta cerrada.

Opciones de respuesta.
 Sí
 No
 No recuerdo

Ítem 26. De lo siguientes aspectos de calidad en el servicio, ordene numéricamente

en forma que el número 1 sea el más importante y el 4 el menos importante para
Ud.
Objetivo: Conocer las prioridades que los usuarios externos del CAL buscan dentro de los
servicios de que este centro les ofrece.
Pregunta cerrada con respuesta en todos los puntos.

Opciones de respuesta:

161
  Amabilidad del personal___
 Equipamiento e instalaciones modernas y atractivas visualmente___
 Posibilidad de dar su opinión sobre los servicios que se le prestan___
 Entrega efectiva de atención (Recibir lo que espera recibir) ___

Ítem 27. Mencione lo que a Ud. Le gustaría que se mejorara en el CAL para brindar
un servicio de mayor calidad.
Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios externos acerca de que se debería mejorar en el
CAL para obtener un servicio de rehabilitación integral de mayor calidad.
Pregunta abierta

Ítem 28. Califique la calidad en general de la atención que recibe en el CAL

Objetivo: Conocer de mano de los usuarios, su percepción general acerca de la calidad del
servicio que reciben en el CAL.
Pregunta cerrada de opción múltiple.

Opciones de respuesta:
 Mala
 Insuficiente
 Regular
 Buena
 Muy buena
 Excelente
 Resultados:

Ítem 29. En general, ¿Qué tan satisfecho se siente con los servicios que se le brinda
en el CAL?
Objetivo: Conocer el nivel de satisfacción en general de los usuarios externos del CAL con
respecto a sus servicios.
Pregunta cerrada de opción múltiple.

Opciones de respuesta:
 Insatisfecho
 Ni Satisfecho ni insatisfecho
 Satisfecho
 Muy satisfecho

Ítem 30. ¿Recomendaría a otras personas que asistieran al CAL en caso de

necesitarlo?
Objetivo: Conocer el nivel de intención que tienen los usuarios de dar a conocer el CAL a
otras personas que podrían beneficiarse de los servicios que este centro le ofrece a la sociedad
en general.
Pregunta cerrada.

162
Opciones de respuesta:
 Sí
 No

Para ver el modelo de cuestionario administrado a los usuarios externos del CAL, ver anexo 7

2.4.2.2 Tabulación de resultados

Después de la administración de los 97 cuestionarios a los usuarios externos, los cuales son
los pacientes que se atienden en el CAL, se obtuvieron los siguientes resultados:

Ítem 1. ¿Es Ud. Usuario activo del CAL?

Objetivo de la pregunta: Esta es una pregunta de control, la cual permitirá filtrar a las
personas que se encuesten.

Resultados
Tabla 17 Tabulación de ítem 1 usuarios externos

Respuesta Cantidad %
Si 97 100.00%
No 0.00%
Total 97 100.00%
Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 20 Grafico de resultados de ítem 1 Usuarios Externos

¿Es Ud. usuario activo del cal?

0.00%

100.00%

Si

Análisis e interpretación:

La Grafica anterior habla por sí misma, ya que todos los encuestados son usuarios activos del
CAL.

163
Ítem 2. ¿Es Ud. Usuario nuevo de la CAL?
Objetivo: Determinar la proporción entre usuarios nuevos y usuarios subsecuentes en el CAL

Tabla 18 Resultados de ítem 2 de usuarios externos

Respuesta Cantidad %
Si 41 42.27%
No 56 57.73%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visiualizan mejor en la siguiente grafica

Ilustración 21 Resultados porcentuales del ítem 2 de usuarios externos

¿Es Ud. usuario nuevo del cal?

42.27%
57.73%

Si No

Análisis e interpretación
De los usuarios externos que fueron encuestados, el 42.27% son nuevos, es decir, es primera
vez que están en proceso de rehabilitación, el 57.73% restante son usuarios subsecuentes,
algunos con muchos años de estar recibiendo tratamiento (esto según la administración y la
dirección del CAL, es un problema debido a que en muchas de estas personas ya se han
cumplido el objetivo del centro, y sin embargo siguen asistiendo a terapias5)

5
Información proporcionada por la Dirección y la Administración del CAL y la jefatura de los servicios
de rehabilitación.

164
Ítem 3. ¿Ha recibido la atención que esperaba de parte del personal del Cal cuando Ud.
Vino la primera vez?
Objetivo: Determinar si las personas fueron correctamente atendidas por el personal del CAL
durante el contacto inicial.

Resultados:

Tabla 19 Resultados de ítem 3 de usuarios externos

Repuesta Cantidad Porcentaje

Si 89 91.75%
No 3 3.09%
No recuerdo 5 5.15%
Total 97 100%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 22 Resultados porcentuales del ítem 3 de usuarios externos

¿Ha recibido la atención que esperaba de parte del

personal del Cal cuando Ud. Vino la primera vez?
5.15%
3.09%

91.75%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:

Según lo que se puede ver en este gráfico, la mayoría de los usuarios externos se siente
satisfecho con la atención que recibió durante el contacto inicial en el Centro del Aparato
locomotor, siendo que el 91.75% de ellos respondió afirmativamente a esta pregunta.
Solamente un 3.09% afirma no haber recibido la atención esperada, y el 5.15% afirma no
recordarlo.

165
Ítem 4. ¿Le han explicado los pasos que deberá seguir o los lugares donde deberá
asistir para completar su proceso de rehabilitación?

Objetivo: Determinar la cantidad de personas que fueron instruidas en cuanto al proceso de

rehabilitación que se les brinda en el CAL

Resultados:
Tabla 20Resultados de ítem 4 de usuarios externos

Respuestas Cantidad Porcentaje

Si 82 84.54%
No 4 4.12%
No recuerdo 11 11.34%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 23 Resultados porcentuales del ítem 4 de usuarios externos

¿Le han explicado los pasos que deberá seguir o los

lugares donde deberá asistir para completar su proceso
de rehailitación?
11.34%
4.12%

84.54%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:
La gran mayoría de los usuarios (84.54%) afirma que se les ha explicado todos los pasos que
deberá seguir en su proceso, 4.12% afirma que no se les explico y el 11.34% dijo que no lo
recordaba

166
Ítem 5. Ha pasado consulta con algún médico especialista en el CAL
Objetivo: Determinar la cantidad de usuarios que pasar por la consulta de especialidad antes
de iniciar sus terapias.

Resultados:
Tabla 21Resultados de ítem 5 de usuarios externos

Respuestas Cantidad Porcentaje

Si 97 100.00%
No 0 0.00%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 24 Resultados porcentuales del ítem 4 de usuarios externos

¿Ha pasado consulta con algún médico

especialista en el CAL?
0.00%

100.00%

Si No

Análisis e interpretación:

Todos los usuarios encuestados manifestaron haber tenido ya una consulta con alguno de los
médicos especialistas que prestan servicios en el CAL. Esto se debe a que los encuestados
ya se encuentran en un paso avanzado dentro del proceso de rehabilitación integral dentro del
Centro del Aparato Locomotor (CAL) del instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI)

167
Ítem 6. ¿Qué especialista lo atendió?

Objetivo: Determinar la proporción de personas que tuvieron consulta con las diferentes
especialidades médicas que ofrece el CAL. (Fisiatría, Urología, Neurología, Ortopedia)

Resultados:
Tabla 22Resultados de ítem 6 de usuarios externos

Especialidad Cantidad Porcentaje

Fisiatra 56 57.73%
Neurólogo 49 50.52%
Urólogo 15 15.46%
Ortopeda 40 41.24%
Total 97 --------------

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 25 Resultados porcentuales del ítem 5 de usuarios externos

Que especialista lo atendio

Ortopeda 41.24%

Urologo 15.46%

Neurologo 50.52%

Fisiatra 57.73%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

Que especialista lo atendio

Análisis e interpretación:
Según lo mostrado en la siguiente gráfica, la mayoría de los encuestados (57.73%) fueron
atendidos por un médico fisiatra, siendo esta especialidad la de mayor demanda, seguida de
la neurología, con un 50.52%. La ortopedia les sigue con el 41.24% y en último puesto la
urología con el 15.46% de los usuarios.

168
Ítem 7. ¿Le ha explicado el médico especialista alguno de los siguientes puntos?

Objetivo: Conocer la cantidad de usuarios a los que se les ha explicado cada uno de los
puntos mencionados en este ítem (Diagnostico, Plan de tratamiento y pronóstico de evolución)

Resultados:
Tabla 23Resultados de ítem 7 de usuarios externos

Respuestas Cantidad Porcentaje

Su 88 90.72%
padecimiento(diagnostico)
Su Plan de tratamiento 96 98.97%
Pronostico de evolución 80 82.47%
Total 97

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 26 Resultados de ítem 7 de usuarios externos

¿Le ha explicado el médico especialista alguno de

los siguientes puntos?

Pronostico de evolución 82.47%

Su Plan de tratamiento 98.97%

Su padecimiento(diagnostico) 90.72%

¿Le ha explicado el médico especialista alguno de los siguientes puntos?

Análisis e interpretación:
En este grafico se muestra que la mayoría de los usuarios han recibido información sobre su
plan de tratamiento de parte del médico especialista (98.97%), el 90.72% de los usuarios
recibió información sobre su diagnóstico y solo el 82.47% de los usuarios recibió información
sobre su pronóstico de evolución. Esto indica la necesidad de informar más a los usuarios para
que estén más al tanto de su progreso.

169
Ítem 8. ¿le parece que es importante la consulta con el especialista para su
rehabilitación integral?

Objetivo: Determinar si las personas en general consideran de importancia el que un médico

especialista los vea para poder comenzar su proceso de rehabilitación.

Resultados:
Tabla 24Resultados de ítem 8 de usuarios externos

Respuestas Cantidad Porcentaje

Si 90 92.78%
No 7 7.22%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 27Resultados de ítem 8 de usuarios externos

¿le parece que es importante la consulta con el

especialista para su rehabilitación integral?
7.22%

92.78%

Si No

Análisis e interpretación:
El 92.78% de los encuestados afirma que, si considera importante pasar consulta con un
especialista como parte de su proceso de rehabilitación integral, en su mayoría lo piensan
porque, según ellos, así pueden saber lo que realmente necesitan.

170
Ítem 9. ¿Recibió la atención que Ud. Esperaba por parte del especialista?

Objetivo: Determinar si las personas fueron correctamente atendidas por el personal del CAL
durante la consulta especializada

Resultados:
Tabla 25Resultados de ítem 9 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Si 87 89.69%
No 2 2.06%
No recuerdo 8 8.25%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 28Resultados de ítem 9 de usuarios externos

¿Recibió la atención que Ud. esperaba por parte

del especialista?
8.25%
2.06%

89.69%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:

La mayoría de los encuestados afirma haber recibido la atención esperada durante su consulta
con los especialistas (89.69%). Esto indica que se sienten satisfechos con las consultas de
especialidad. El 8.25% afirma no recordarlo, y el 2.06% afirmo no haber recibido la atención
que esperaba por parte del especialista.

171
Ítem 10. ¿Se ha presentado alguna vez a su cita con el médico especialista y no fue
atendido?

Objetivo: Determinar la cantidad de personas que no fueron atendidas en su momento el día

que tenían su cita

Resultados:
Tabla 26Resultados de ítem 10 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Si 25 25.77%
No 72 74.23%
No recuerdo 0.00%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 29Resultados de ítem 10 de usuarios externos

¿Se ha presentado alguna vez a su cita con el

médico especialista y no fue atendido?
0.00%

25.77%

74.23%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:
Este es un punto interesante, el 25.77% de los encuestados afirma que al menos una vez se
ha presentado a su cita para consulta con el especialista y no fue atendido por este. Esto
concuerda con el hecho de que hay muchas inasistencias del personal médico, sin embargo,
este último punto será analizado más adelante en este documento.

172
Ítem 11. ¿Qué horarios de consulta le convienen más a Ud.?
Objetivo: Determinar los horarios de mayor conveniencia para los usuarios externos del CAL

Resultados:
Tabla 27Resultados de ítem 11 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

7:00 – 9:00am 24 24.74%
9:00-11:00 am 64 65.98%
11:00am-12:00 24 24.74%
pm
1:00-3:00 pm 17 17.53%
3:00-5:00 pm 15 15.46%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 30Resultados de ítem 11 de usuarios externos

¿Qué horarios de consulta le convienen más a

Ud.?

3:00-5:00 pm 15.46%

1:00-3:00 pm 17.53%

11:00am-12:00 pm 24.74% ¿Qué horarios de consulta le

convienen más a Ud.?
9:00-11:00 am 65.98%

7:00 – 9:00a m 24.74%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%

Análisis e interpretación:

Como se puede ver en la gráfica, el horario mayormente conveniente para los usuarios es de
9:00 am a 11:00 am, con una conveniencia del 65.98%, seguido por el horario de 7 a 9 de la
mañana, y del horario de 11:00 am a 12:00 pm, con un 24.74% cada uno.

173
Ítem 12. ¿Ha faltado una o más veces a su cita con el especialista en el CAL?
Objetivo: Determinar la cantidad de personas que han faltado una o más veces a su cita con
el especialista.

Resultados:
Tabla 28Resultados de ítem 12 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Si 18 18.56%
No 79 81.44%
No recuerdo 0.00%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 31Resultados de ítem 12 de usuarios externos

¿Ha faltado una o más veces a su cita con el

especialista en el CAL?
0.00%

18.56%

81.44%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:

El 18.56% de los encuestados afirma haber faltado al menos una vez a su cita con el
especialista. Este hecho afecta la eficiencia del área de servicios médicos en el CAL, pero esto
será analizado más adelante en este documento (ver Inasistencia de Usuarios, página 201).

174
Ítem 13. ¿Por qué no asistió a su cita con el especialista?:
Objetivo: Determinar los motivos por los cuales las personas ha dejado de asistir a sus citas

Resultados:
Tabla 29Resultados de ítem 13 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Economía 7 38.89%
Transporte 9 50.00%
Razones 1 5.56%
Familiares
Razones 1 5.56%
sociales
Total 18 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 32Resultados de ítem 13 de usuarios externos

¿Por qué no asistió a su cita con el especialista?:

5.56%
5.56%

38.89%

50.00%

Economia Transporte Razones Familiares Razones sociales

Análisis e interpretación:
EL mayor problema que tienen los usuarios para asistir, no solamente a las citas con los
especialistas, sino también a las terapias es el Transporte, el 50% de los usuarios afirmo que
ha faltado a sus citas por problemas de transporte, le sigue los problemas económicos con el
38.89% de las causas. Los problemas familiares y sociales son minoría con 5.56% cada uno.

175
Ítem 14. ¿Recibió la atención que Ud. Esperaba de La persona que le programo su cita
con el especialista?
Objetivo: Determinar si los usuarios externos han sido correctamente atendidos durante el
ingreso al proceso rehabilitación en terapias

Resultados:
Tabla 30Resultados de ítem 14 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Si 64 65.98%
No 24 24.74%
No recuerdo 9 9.28%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 33Resultados de ítem 14 de usuarios externos

¿Recibió la atención que Ud. Esperaba de La

persona que le programo su cita con el
especialista?
9.28%

65.98%
24.74%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:
La mayoría (65.98%) de usuarios externos encuestados afirma haber recibido la atención
debida de parte de quien le programo la cita con el especialista, un 9.28% afirma no haber
recibido la atención debida y un 24.74% no lo recuerda.

176
Ítem 15. ¿Cuánto día le dieron de espera para la consulta con el especialista?:
Objetivo: Determinar el tiempo que las personas esperaron para la consulta con el especialista

Resultados:
Tabla 31Resultados de ítem 14 de usuarios externos

Tiempo Cantidad Porcentaje

Menos de una semana 35 36.08%
Más de una semana 5 5.15%
Más de dos semanas 2 2.06%
Más de tres semanas 27 27.84%
Más de un mes 28 28.87%
Total 97 100%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 34Resultados de ítem 15 de usuarios externos

¿Cuanto tiempo esperó para su cita con el

especialiste?

28.87%

36.08%

27.84%
5.15%
2.06%

Menos de una semana Mas de una semana Mas de dos semanas

Mas de tres semanas Mas de un mes

Análisis e interpretación:
Se puede observar en el gráfico anterior que un 28.87% de los encuestados tuvo que esperar
más de un mes para su cita con el especialista, el 27.84% de los usuarios espero más de tres
semanas.
El 36.08% espero menos de una semana. Y la otra minoría espero entre una y tres semanas
(7.21% de los usuarios). Más adelante en este documento se presentarán los registros del
tiempo de espera para los usuarios (Ver Tiempo de espera para fisiatría, página 205)

177
Ítem 16. ¿Le parece justo ese tiempo de espera?
Objetivo: Determinar la satisfacción de los usuarios con respecto a los tiempos de espera
para las consultas con el especialista.

Resultados:
Tabla 32Resultados de ítem 16 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Si 57 58.76%
No 40 41.24%
No recuerdo 0.00%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 35Resultados de ítem 16 de usuarios externos

¿Le parece justo ese tiempo de espera?

0.00%

41.24%

58.76%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:

AL 41.24% de los usuarios les parece un tiempo excesivo lo que debieron esperar para sus
consultas con los especialistas, lo cual concuerda con que haya usuarios que tienen que
esperar hasta más de un mes para asistir a su consulta médica de especialidad en el CAL.

178
Ítem 17. ¿Está recibiendo terapias actualmente?
Objetivo: Determinar si los pacientes ya comenzaron a recibir su tratamiento en terapias.
Resultados:

Tabla 33Resultados de ítem 17 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Sí 90 92.78%
No 7.22%

Total 97 100%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 36 Resultados de ítem 17 de usuarios externos

¿Está recibiendo terapias actualmente?

7.22% 0.00%

92.78%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:

El 92.78% de los encuestados manifestó estar recibiendo terapias en el momento de la

encuesta, el resto (7.22%) no.

179
Ítem 18. Que tipos de terapia está recibiendo
Objetivo: Determinar la cantidad de usuarios que están recibiendo los diferentes tipos de
terapia que se ofrece en el CAL.

Resultados:
Tabla 34Resultados de ítem 18 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Terapia física 56 57.73%
Terapia ocupacional 9 9.28%
Terapia de lenguaje 2 2.06%
Terapia educativa 2 2.06%
Electroterapia 31 31.96%
Hidroterapia 0 0.00%
Total 97 100%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 37Resultados de ítem 18 de usuarios externos

Que tipos de terapia esta recibiendo

Hidroterapia 0.00%

Electroterapia 31.96%

Terapia educativa 2.06%

Terapia de lenguaje 2.06%

Terapia ocupacional 9.28%

Terapia física 57.73%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

Análisis e interpretación:

La mayoría de los usuarios externos del CAL recibe terapia física, siendo un 57.73% de los
encuestados los que la reciben, y el 31.96% recibe electroterapias, la terapia ocupacional la
reciben el 9.28% de los usuarios, la minoría recibe terapia educativa y de lenguaje, (2.06%
cada una). El área de hidroterapia esta desactivada.

180
Ítem 19. ¿Le ha explicado su terapista lo siguiente?
Objetivo: Determinar la cantidad de usuarios a las que se les ha explicado los siguientes
puntos: Diagnostico, Proceso de alta, Evolución, plan de tratamiento, pronóstico de
rehabilitación, actividades o ejercicios para el hogar y si estos son realizados por el usuario.

Resultados:
Tabla 35Resultados de ítem 19 de usuarios externos

Respuestas Cantidad Porcentaje Porcentaje

(Sí) Sí No
Su padecimiento (Diagnostico) 64 65.98% 34.02%
Proceso de alta 56 57.73% 42.27%
Su evolución 72 74.23% 25.77%
Su plan de tratamiento 64 65.98% 34.02%
El pronóstico de su rehabilitación 24 24.74% 75.26%
Las actividades o ejercicios que deberá realizar en 72 74.23% 25.77%
su casa
Realiza Ud. Los ejercicios en casa 72 74.23% 25.77%
Total 97

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 38Resultados de ítem 19 de usuarios externos

¿Le ha explicado su terapista lo siguiente?

Realiza Ud. los ejercicios en casa 74.23%

25.77%

Las actividades o ejercicios que… 74.23%

25.77%

El pronóstico de su rehabilitación 24.74%

75.26%

Su plan de tratamiento 65.98%

34.02%

Su evolución 74.23%
25.77%

Proceso de alta 57.73%

42.27%

Su padecimiento (Diagnostico) 65.98%

34.02%

Porcentaje Sí Porcentaje No

181
Análisis e interpretación:

Los puntos más bajos en cuanto a la comunicación entre el usuario interno y el externo son en
cuanto al plan de tratamiento, solo el 65.98% de los usuarios externos aseguro que su terapista
se los ha explicado, 65.98% de los encuestados afirmó que se les explicó su padecimiento por
parte del terapista, y solamente el 57.73% manifestó que se le explicó el proceso de Alta. Se
debe mejorar la comunicación usuario interno – usuario externo.

Ítem 20. ¿siente que ha mejorado con su proceso de rehabilitación?

Objetivo: Determinar el nivel de satisfacción de los usuarios con respecto a su proceso de
rehabilitación.

Resultados:
Tabla 36Resultados de ítem 20 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Si 89 91.75%
No 8 8.25%
No recuerdo 0 0.00%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 39Resultados de ítem 20 de usuarios externos

¿Siente que ha mejorado con su proceso de

rehabilitación?
8.25% 0.00%

91.75%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:
Este grafico muestra que el 91.75% de los encuestados se siente satisfecho con su
rehabilitación, pues notan mejorías en su estado.

182
Ítem 21. ¿Recibe la atención que Ud. Espera por parte de sus terapistas?
Objetivo: Determinar si los usuarios son atendidos correctamente por sus terapistas durante
sus terapias.

Resultados:
Tabla 37Resultados de ítem 21 de usuarios externos

Respuestas Cantidad Porcentaje

Si 97 100.00%
No 0 0.00%
No recuerdo 0.00%
Total 97

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 40Resultados de ítem 21 de usuarios externos

¿Recibe la atención que Ud. Espera por parte de

sus terapistas?
0.00%

100.00%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:
En este caso, el 100% de los usuarios manifestó sentirse satisfecho con la atención que recibe
de los terapistas. Este dato es bueno, pues implica que los usuarios internos del área de
terapias hacen lo posible por atender debidamente a los usuarios externos que les son
asignados.

183
Ítem 22. ¿Se ha sentido alguna vez maltratado o discriminado por parte del personal del
CAL?
Objetivo: Determinar si los usuarios han sido víctimas de maltrato o discriminación por parte
del personal del CAL durante cualquier parte del proceso de rehabilitación.

Resultados:
Tabla 38Resultados de ítem 22 de usuarios externos

Respuestas Cantidad Porcentaje

Si 4 4.17%
No 87 90.63%
No recuerdo 5 5.21%
Total 96 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 41 Resultados de ítem 22 de usuarios externos

¿Se ha sentido alguna vez maltratado o

discriminado por parte del personal del CAL?
5.21% 4.17%

90.63%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:
Este grafico muestra que la gran mayoría de usuarios (90.63%) no se ha sentido maltratado ni
discriminado dentro del CAL, solamente el 4.17% manifiesta que se han sentido maltratados
o discriminados en algún momento.

184
Ítem 23. ¿Le han dicho que hacer en caso de no estar satisfecho con el servicio que se
le presta en el CAL?
Objetivo: Determinar si los usuarios del CAL han recibido la información necesaria acerca de
qué hacer en caso de no sentirse satisfechos con los servicios que reciben en el Centro.

Resultados:
Tabla 39Resultados de ítem 23 de usuarios externos

Respuestas Cantidad porcentaje

Si 8 8.25%
No 65 67.01%
No recuerdo 24 24.74%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 42Resultados de ítem 23 de usuarios externos

¿Le han dicho que hacer en caso de no estar

satisfecho con el servicio que se le presta en el
CAL?
8.25%

24.74%

67.01%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:
En este ítem, se muestra que el 67.01% de usuarios manifiesta que no se le ha dicho que
hacer en caso de no sentirse satisfechos con los servicios que se le prestan, lo cual indica que
hay que mejorar la comunicación usuario interno – externo.

185
Ítem 24. ¿Ha participado en alguna encuesta de satisfacción?

Objetivo: Determinar si los usuarios han participado en otras encuestas de satisfacción dentro
del CAL.

Resultados:
Tabla 40Resultados de ítem 24 de usuarios externos

Respuestas Cantidad Porcentaje

Si 0.00%
No 97 100.00%
No recuerdo 0.00%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 43 Resultados de ítem 24 de usuarios externos

¿Ha participado en alguna encuesta de

satisfacción?
0.00%

100.00%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:
Ninguno de los encuestados ha participado nunca antes en una encuesta de satisfacción, lo
cual muestra que en el CAL no se lleva un control sobre este tema. Esto es inquietante pues
no permite llevar un control adecuado del cumplimiento de los objetivos del CAL, más allá del
cumplimiento de los planes en cuanto a la cantidad de atenciones que se deberá brindar en
un periodo de tiempo determinado

186
Ítem 25. ¿Recibió la atención que Ud. Esperaba Cuándo se le programo las citas para
terapias?

Objetivo: Determinar si los usuarios son atendidos correctamente cuando se le programaron

los días y los horarios en que debe asistir a sus terapias.
Resultados:
Tabla 41Resultados de ítem 25 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Si 56 57.73%
No 35 36.08%
No recuerdo 6 6.19%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 44 Resultados de ítem 25 de usuarios externos

¿Recibió la atención que Ud. Esperaba Cuándo se

le programo las citas para terapias?
6.19%

36.08% 57.73%

Si No No recuerdo
Análisis e interpretación:
La mayoría de los usuarios externos (57.73%) afirma haber recibido la atención que esperaba
cuando se le programaron las terapias, sin embargo, una porción considerable manifiesta que
no la ha recibido (36.08%)

187
Ítem 26. De lo siguientes aspectos de calidad en el servicio, ordene numéricamente en
forma que el número 1 sea el más importante y el 4 el menos importante para Ud.

Objetivo: Conocer las prioridades que los usuarios externos del CAL buscan dentro de los
servicios de que este centro les ofrece.

Resultados:
Tabla 42Resultados de ítem 26 de usuarios externos

Puntuación

Aspecto 1 2 3 4

Amabilidad del personal Cantidad 47 39 7 4

porcentaj 48.45% 40.21 7.22% 4.12%
e %
Equipamiento e instalaciones Cantidad 3 8 81 5
modernas y atractivas visualmente. porcentaj 3.09% 8.25% 83.51 5.15%
e %
Posibilidad de dar su opinión sobre los Cantidad 6 4 5 82
servicios que se le prestan porcentaj 6.19% 4.12% 5.15% 84.54
e %
Entrega efectiva de atención (Recibir lo Cantidad 79 11 4 3
que espera recibir) porcentaj 81.44% 11.34 4.12% 3.09%
e %

Aspecto Promedio Promedio

aproximad
o
Amabilidad del personal 1.67 2.00
Equipamiento e instalaciones modernas y atractivas 2.91 3.00
visualmente.
Posibilidad de dar su opinión sobre los servicios que se le 3.68 4.00
prestan
Entrega efectiva de atención (Recibir lo que espera recibir) 1.29 1.00

Los resultados anteriores se visualizan mejor en las siguientes gráficas:

188
Ilustración 45Resultados de ítem 26 de usuarios Ilustración 47Resultados de ítem 26 de usuarios
externos amabilidad del personal externos posibilidad de dar opinión

Amabilidad del personal Posibilidad de dar su opinión

4.12% sobre los servicios que se le
7.22%
prestan
6.19% 4.12%
5.15%
48.45%
40.21%
84.54%

1 2 3 4 1 2 3 4

Ilustración 46Resultados de ítem 26 de usuarios Ilustración 48Resultados de ítem 26 de usuarios

externos instalaciones atractivas externos entrega efectiva de atencion

Equipamiento e instalaciones Entrega efectiva de atención

modernas y atractivas (Recibir lo que espera recibir)
visualmente. 4.12% 3.09%
11.34%
5.15% 3.09%
8.25%

81.44%
83.51%

1 2 3 4
1 2 3 4

189
Análisis e interpretación:

De las tablas y graficas anteriores se extrae que lo que el usuario externo considera más
importante en la calidad del servicio es la entrega efectiva de atención con una puntuación
general de 1, seguido de la amabilidad del personal con una puntuación general de 2, en tercer
lugar, quedan las instalaciones modernas y atractivas con una puntuación general de 3, y en
último lugar la posibilidad de atención.

Ítem 27. Mencione lo que a Ud. Le gustaría que se mejorara en el CAL para brindar un
servicio de mayor calidad.

Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios externos acerca de que se debería mejorar en el
CAL para obtener un servicio de rehabilitación integral de mayor calidad.

Resultados:
Las respuestas más frecuentes de los usuarios fueron las siguientes

Tabla 43Resultados de ítem 27 de usuarios externos

Frecuencia %
La falta del servicio de 65 72.16%
radiografías
La ubicación de los baños 70 67.01%
(Están muy retirados)

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 49 Resultados de ítem 27 de usuarios externos

Mencione que le gustaría que se mejorara en el CAL para

brindar un servicio de mejor calidad

La ubicación de los baños (Están muy

67.01%
retirados)

La falta del servicio de radiografías 72.16%

64.00%

65.00%

66.00%

67.00%

68.00%

69.00%

70.00%

71.00%

72.00%

73.00%

190
Análisis e interpretación:
Es notable que los usuarios recienten el hecho de que el área de radiografías está cerrada,
siendo el 72.16% de los usuarios encuestados y otro 67.01% de los encuestados recientes
que los baños están muy lejos del área de atención.

Ítem 28. Califique la calidad en general de la atención que recibe en el CAL

Objetivo: Conocer de mano de los usuarios, su percepción general acerca de la calidad del
servicio que reciben en el CAL.

Resultados:
Tabla 44Resultados de ítem 28 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Mala 0 0.00%
Insuficiente 0 0.00%
Regular 18 18.56%
Buena 35 36.08%
Muy buena 19 19.59%
Excelente 25 25.77%
Total 97 100%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 50Resultados de ítem 28 de usuarios externos

Califique la calidad en general de la atención que

recibe en el CAL
0.00% 0.00%
25.77% 18.56%

36.08%
19.59%

Mala Insuficiente Regular Buena Muy buena Excelente

Análisis e interpretación:
En general la mayoría de los usuarios considera que la atención es al menos buena, pues el
36.08% de los encuestados califica la atención que recibe en el CAL como buena, el 19.59%
la califica como muy buena, el 25.77% califico la atención como excelente. El 18.56% de los
usuarios la calificó como regular.

191
Ítem 29. En general, ¿Qué tan satisfecho se siente con los servicios que se le brinda en
el CAL?

Objetivo: Conocer el nivel de satisfacción en general de los usuarios externos del CAL con
respecto a sus servicios.

Resultados:
Tabla 45Resultados de ítem 29 de usuarios externos

Respuesta Cantidad Porcentaje

Insatisfecho 8 8.25%
Ni Satisfecho ni insatisfecho 16 16.49%
Satisfecho 46 47.42%
Muy satisfecho 27 27.84%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 51 Resultados de ítem 29 de usuarios externos

En general, ¿Qué tan satisfecho se siente con los

servicios que se le brinda en el CAL?
8.25%

27.84%
16.49%

47.42%

Insatisfecho Ni Satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho Muy satisfecho

Análisis e interpretación:

La gran mayoría de los usuarios se sienten satisfechos con los servicios que se le brindan en
el CAL, siento que el 27.84% de los usuarios se siente muy satisfechos, el 47.42% de los
usuarios se muestran satisfechos. El 16.49% afirmó no sentirse ni satisfecho ni insatisfecho.

192
Ítem 30. ¿Recomendaría a otras personas que asistieran al CAL en caso de necesitarlo?

Objetivo: Conocer el nivel de intención que tienen los usuarios de dar a conocer el CAL a
otras personas que podrían beneficiarse de los servicios que este centro le ofrece a la sociedad
en general.

Resultados:
Tabla 46Resultados de ítem 30 de usuarios externos

Respuestas Cantidad Porcentaje

Si 91 93.81%
No 6 6.19%
No recuerdo 0.00%
Total 97 100.00%

Los resultados anteriores se visualizan mejor en la siguiente gráfica.

Ilustración 52 Resultados de ítem 30 de usuarios externos

¿Recomendaría a otras personas que asistieran al CAL en

caso de necesitarlo?
0.00%
6.19%

93.81%

Si No No recuerdo

Análisis e interpretación:
La mayoría de los usuarios manifestó la intención de recomendar el CAL a las personas que
conozcan que tengan necesidad de servicios de rehabilitación, pues el 93.81% manifestó que
lo haría.

193
2.4.3 Resultados relevantes de la investigación de satisfacción de usuarios
internos y externos del CAL

2.4.3.1 Investigación de opinión de usuarios internos.

La investigación de opinión de usuarios internos del CAL arrojo los siguientes resultados
principales:

Del desempeño en los puestos de trabajo:

 Entre los aspectos en los que el usuario interno se siente insatisfecho destaca el
número 5, en el cual solamente el 14.29% afirma que la institución le proporciona todos
los recursos necesarios para su pleno desempeño en su puesto de trabajo.
 También se observa que solamente el 71.43 % de empleados se muestra dispuesto a
ayudar siempre a sus compañeros de trabajo en pos de cumplir objetivos.
 Sin embargo, aunque los demás aspectos tienen alrededor de un 80% de satisfacción,
no significa que estén bien, sino que el hecho de que la satisfacción no sea del 100%
en todos los casos implica que el CAL debe mejorar en los siguientes aspectos:
o Dar a conocer los objetivos de la institución a todos (solo el 82.14% afirmo
conocerlos siempre, afirmación 6)
o Asegurar que los usuarios internos tengan en claro su papel dentro de la
institución, y que por lo tanto conozcan la importancia que tiene el que ellos se
desempeñen plenamente en su puesto (82.14% de satisfacción, afirmación 7).
o Que la dirección y administración se aseguren que todos los usuarios internos
conozcan a cabalidad los servicios y productos que el CAL ofrece al público.
(78.57% de satisfacción, afirmación numero 1).
o Incentiva miento hacia los usuarios internos para que estos se sientan
identificados con el renombre del CAL (82.14% de satisfacción, afirmación 2)
o Asegurar que los usuarios internos brinden el mejor servicio posible a los
externos, de cómo que los internos se sientan totalmente satisfechos con sus
actividades. (85.71% de satisfacción, afirmación 4)
De percepción de usuarios

 Existe una falta de autonomía de parte de los usuarios internos a la hora de solventar
problemas (afirmación 10, 28.57% de satisfacción).
 La dirección no proporciona todos los recursos y mecanismos necesarios para
solventar los problemas en las áreas de prestación del servicio (afirmación 17,
solamente 14.29% de satisfacción).
 No se está evaluando los procesos de prestación de servicios en pos de mejorar la
satisfacción de los usuarios externos, lo cual es un problema pues solamente el 7.14%
de los usuarios afirma que se realiza este análisis.
 La dirección n comunica de manera satisfactoria sugerencias y estrategias para la
mejora de los servicios, puesto que solamente el 42.86% de los encuestados afirma
que reciben siempre sugerencias, los demás dicen que las recibe a menudo o rara vez
(Ambas con 28.57% de satisfacción)

194
  Hay poca disposición de los usuarios internos de cambiar su forma de realizar su
trabajo, solamente el 60.71% (afirmación 15) de los usuarios internos encuestados
manifestaron estar siempre dispuestos a cambiar su forma de trabajo a fin de mejorar
la satisfacción del usuario externo.
 Solamente un 67.68% de los usuarios internos se muestra siempre dispuesto a
escuchar sugerencias de parte de los usuarios externos que atiende (afirmación 13).
 La falta de participación de la mayoría de usuarios internos en las reuniones con la
dirección, participando en estas solamente las jefaturas de cada área. (afirmación 16,
21.43% de satisfacción).
 Los demás aspectos tienen una satisfacción de alrededor del 80%, sim embargo, no
por esto se deben dejar fuera del análisis y de la solución.
Identificación de problemas

En primer lugar, la falta de equipo, materiales e insumos o en mal estado con un porcentaje
de 35.48%, seguido de la falta de médicos con un porcentaje de 12.90%, después le sigue el
espacio físico limitado (cubículos) con un porcentaje de 11.29%, luego los medicamentos
limitados con un porcentaje de 9.68% y por último la falta de comunicación con un porcentaje
de 4.84%. Los demás problemas identificados solo tienen un porcentaje menor al 4% cada
uno.

Estos resultados se clasificarán en el numeral 5, Diagnostico de la situación actual del CAL,

del Romano IX. Diagnostico.

2.4.3.2 Investigación de satisfacción de usuarios externos del CAL.

De esta se puede extraer que la mayoría de usuarios se sienten satisfechos con los servicios
en general que reciben en el CAL, sin embargo, también es de notar que muchos recienten el
hecho de que no haya radiografías en el CAL, y el hecho de tener que esperar varias semanas
para tener su consulta médica, especialmente en el área de fisiatría.

2.5 OTROS ELEMENTOS DE DIAGNOSTICO

En este numeral se recopila otros elementos que se considera esenciales para diagnosticar la
situación actual de la administración del CAL.

Estos son los siguientes:

2.5.1 Capacidad instalada parcial

2.5.1.1 Calculo de capacidad instalada parcial

Se determinará la capacidad instalada parcial del Centro del Aparato Locomotor, la cual
consiste en la cantidad de atenciones en terapias, consultas médicas y atenciones
psicológicas que el CAL puede realizar por año, basados en las horas hombre disponibles en
cada área y los tiempos estándares para los diferentes servicios.

195
Para el cálculo de la capacidad instalada parcial del CAL se utilizó los siguientes datos:

 Lista de empleados en terapias, servicios médicos y servicios de atención psicológica.

 Horarios y jornadas laborales de los terapeutas, médicos y psicólogos.
 Unidades de Producción de Servicios del ISRI (las mismas que utilizan para elaborar
el plan anual operativo).
 Días laborales durante el periodo 2017 - 2022
Para el cálculo de Capacidad instalada se utilizará la siguiente formula:

= ∗ ∗ /ℎ

Donde:

M: mes del año

E: Empleado

Hr: Horas laborales diarias

DM: Días laborales del mes

S/h: Servicios por hora

De modo que el cálculo para la capacidad instalada parcial en el CAL arrojó los siguientes
resultados los siguientes resultados (Para ver los cálculos de capacidad instalada parcial ver
anexo 8.
Tabla 47 Capacidad instalada parcial para los años 2017-2022

Año 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Total

Terapias 99396 99396 100188 98604 100584 99396 597564
Servicios 14809 14809 14927 14691 14986 14809 89031
médicos
Psicología 3012 3012 3036 2988 3048 3012 18108

En la siguiente tabla se presenta el promedio de capacidad instalada parcial anual del CAL.
Tabla 48 Promedio de capacidad instalada parcial del CAL durante el periodo 2017-2022

Total (2017-2022) Promedio (2017-

2022)
Terapias 597564 99594
Servicios médicos 89031 14838.5
Psicología 18108 3018
Total de atenciones anuales 117450.5

: , .

196
 2.5.1.2 Aprovechamiento de la capacidad instalada parcial durante el 2017
Durante el 2017 (hasta septiembre) se tienen los siguientes registros de atenciones
prestadas6.
Tabla 49 Registros de atenciones en el CAL durante el periodo de enero a septiembre de 2017

Servicios Ener Febrer Marz Abril May Juni Julio Agost Septiembr Total
o o o o o o e
realizados
Terapias 6088 6490 7143 491 7786 7554 726 7177 7132 6154
2 3 5
Consulta 444 505 539 341 535 345 414 542 474 4139
medica
Psicología 210 252 290 237 286 231 257 212 218 2193

En la siguiente tabla se puede visualizar los servicios programados durante el 2017(hasta

septiembre)7
Tabla 50 Servicios programados en el CAL durante el periodo de enero a septiembre de 2017

Servicios Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Total
Programados
Terapias 8194 8146 9157 5554 8927 9339 8637 8029 7968 73951
Consulta
medica 817 768 866 513 817 866 801 719 719 6886
Psicología 330 314 339 223 330 346 324 302 298 2806

En esta siguiente tabla se muestra la capacidad instalada parcial calculada para el mismo
periodo (enero a septiembre de 2017)
Tabla 51 Capacidad instalada parcial del CAL durante los meses de enero a septiembre de 2017

Capacidad Ener Febrer Marz Abril May Juni Julio Agost Septiembr Total
o o o o o o e
nominal
Terapias 712 831 831 7444
8712 7920 9108 8 6 8712 6 8316 7920 8
Consulta 106 123 123 1109
medica 1298 1180 1357 2 9 1298 9 1239 1180 2
Psicología 264 240 276 216 252 264 252 252 240 2256
Estas tablas muestran la capacidad instalada nominal del centro basada en las Unidades de
Producción de Servicios del ISRI.

6
Datos proporcionados por el departamento de Archivo y Estadística del CAL
7
Datos tomados del Plan Anual Operativo

197
 198

Usando los datos anteriores se calculó la eficiencia y el aprovechamiento de la capacidad instalada del CAL en las áreas de terapias,
servicios médicos y de psicología, lo cual arrojó los siguientes resultados.
Tabla 52 aprovechamiento de la capacidad instalada parcial y eficiencia de cumplimiento de programas durante el periodo de enero a septiembre de 2017

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost Sep.

o
Terapias Genera
l
Eficiencia 74.30 79.67% 78.01% 88.44% 87.22% 80.89 84.09% 89.39 89.51 83.22%
(realizado/programado % % % %
)
Aprovechamiento de 69.88 81.94% 78.43% 68.91% 93.63% 86.71 87.34% 86.30 90.05 82.67%
CI % % % %
(realizado/Capacidad
instalada)
Servicios médicos
Eficiencia 54.35 65.76% 62.24% 66.47% 65.48% 39.84 51.69% 75.38 65.92 60.11%
(realizado/programado % % % %
)
Aprovechamiento de 34.21 42.80% 39.72% 32.11% 43.18% 26.58 33.41% 43.74 40.17 37.32%
CI % % % %
(realizado/Capacidad
instalada)
Psicología
Eficiencia 63.64 80.25% 85.55% 106.28 86.67% 66.76 79.32% 70.20 73.15 78.15%
(realizado/programado % % % % %
)
Aprovechamiento de 79.55 105.00 105.07 109.72 113.49 87.50 101.98 84.13 90.83 97.21%
CI % % % % % % % % %
(realizado/Capacidad
instalada)
De la tabla anterior se puede ver que el área de terapias tiene una eficiencia de 83.22% y
aprovechamiento de capacidad instalada del 82.67%, siendo ambos índices superiores al
80%, esto concuerda con los resultados del muestreo realizado y en el cual se puede ver mejor
las razones de estos porcentajes.

El servicio de psicología tiene una eficiencia de 78.15% con respecto al plan, pero tiene un
aprovechamiento de 97.21% de su capacidad instalada.

Sin embardo a lo anterior, el área de servicios médicos tiene una eficiencia del 60.11%
respecto de los programas, y un aprovechamiento de capacidad instalada de 37.32%, lo cual
se debe a tres razones principales:

1. Inasistencia de personal medico

2. Inasistencia de pacientes a las consultas
3. Convenios con otras instituciones del sistema de salud de El Salvador.
Estas razones se analizan con más detalle en los siguientes apartados.

2.5.2 Inasistencia de personal médico durante el 2017

Durante el año laboral 2017 (hasta septiembre) se tienen los siguientes registros de personal
médico en las diferentes especialidades
Tabla 53 Registros de inasistencia de médicos en el periodo de enero a septiembre de 2017

Ortopedia Fisiatría Neurología Urología Total

mensual
ENERO 1 8 9
FEBRERO 3 1 4
MARZO 8 3 11
ABRIL 4 4
MAYO 2 2
JUNIO 30 1 31
JULIO 12 1 13
AGOSTO 1 4 5
SEPTIEMBRE 3 3
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Total anual 10 69 2 1 82

La tabla anterior muestra que el periodo de enero a septiembre de 2017 ha habido 82 días de
falta por parte del personal médico en el CAL, lo cual muestra un control poco adecuado de
las faltas.

En el siguiente grafico se puede observar la proporción de faltas por especialidad médica.

199
Ilustración 53 Proporción de inasistencias de medicos por especialidad

Proporcion de inasistencias por especialidad

médica
2.44% 1.22%
12.20%

84.15%

Ortopedia Fisiatria Neurología Urología

Se puede observar que la gran mayoría de las inasistencias registradas en los servicios
médicos corresponde al área de fisiatría, siendo esta la responsable del 84.15 de las
inasistencias de médicos.

2.5.2.1 Capacidad desaprovechada por inasistencia de personal médico.

En la siguiente tabla se calcula la cantidad de consultas que se dejan de dar debido a la falta
de médicos
Tabla 54Atenciones no brindadas por inasistencia de médicos

Especialidad Días faltados Horas Atenciones Atenciones no

(enero a diarias por hora prestadas por
septiembre) inasistencia de
médicos
Ortopedia 10 4 4 160
Fisiatría 69 6 1.5 621
Neurología 2 4 4 32
Urología 1 2 4 8
Total 82 Total 821

Durante el 2017 se da dejado de brindar 821 atenciones en servicios médicos de especialidad

debido a la inasistencia de los médicos.

Con base a los datos de inasistencia de personal médicos se calculó el % de eficiencia y

aprovechamiento de capacidad instalada que se pierde debido a las mismas.

200
Tabla 55 efectos de la inasistencia de médicos en la eficiencia del CAL

Servicios no prestados por inasistencia de 821

médicos
Índices de desempeño Reducción
Aprovechamiento de capacidad instalada 7.40%
Eficiencia(real/programado) 11.92%

Se puede ver que según la tabla anterior que la inasistencia de médicos provoca una reducción
de la eficiencia del 11.92%, y una reducción del 7.40% en el aprovechamiento de la capacidad
instalada durante el 2017 (hasta septiembre).

2.5.3 Inasistencia de usuarios

Durante el periodo de enero a septiembre de 2017 se tienen los siguientes registros de

inasistencia de usuarios a sus citas con los médicos especialistas8:
Tabla 56 Registros de inasistencias de usuarios a las consultas médicas de especialidad en el CAL durante el
periodo de enero a septiembre de 2017

inasistencias Ortopedia Fisiatría Neurología Urología Total

de usuarios mensual
ENERO 21 5 2 2 30
FEBRERO 11 10 5 2 28
MARZO 0 5 6 0 11
ABRIL 2 8 4 5 19
MAYO 2 9 8 2 21
JUNIO 30 12 6 1 49
JULIO 22 5 9 2 38
AGOSTO 2 6 5 1 14
SEPTIEMBRE 5 8 4 1 18
Total 95 68 49 16 228

Se ve en la tabla anterior que la inasistencia de usuarios a sus consultas médicas de

especialidad en el CAL desde enero a septiembre de 2017 asciende a 228 inasistencias.

2.5.2.2 Capacidad desaprovechada por inasistencia de usuarios a las

citas con especialistas

En la siguiente tabla se muestra la cantidad de atenciones en servicios médicos que se dejan

de dar por inasistencia de usuarios a la consulta.

8
Datos proporcionados por el departamento de Archivo y Estadísticas del CAL

201
Tabla 57 Atenciones no prestadas en servicios médicos debido a la inasistencia de los usuarios externos

Especialidad Atenciones no prestadas por

inasistencia de usuarios
Ortopedia 95
Fisiatría 68
Neurología 49
Urología 16
Total 228

Se ve en la tabla anterior que la cantidad de atenciones en servicios médicos debido a la

inasistencia de los usuarios a sus consultas médicas de especialidad en el CAL desde enero
a septiembre de 2017 asciende a 228 atenciones no prestadas.

Con base en los datos anteriormente encontrados se calculó la reducción en la eficiencia y el

aprovechamiento de la capacidad instalada debido a la inasistencia de usuarios. La siguiente
tabla muestra los resultados.
Tabla 58 Efectos de la inasistencia de usuarios externos sobre la eficiencia del CAL en el área medica

Servicios no prestados por 228

inasistencia de usuarios
Índice de desempeño Reducción
Aprovechamiento(real/nominal) 2.06%
Eficiencia(real/programado) 3.31%

Se observa en la tabla anterior que la inasistencia de usuarios genera una reducción del 2.06%
del aprovechamiento de la capacidad instalada, y una reducción del 3.31% de la eficiencia.

2.5.4 Convenios con el ISSS e ISBM

El ISRI tiene convenios con otras instituciones del sistema de salud de El Salvador, como lo
son el Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS) y el Instituto Salvadoreño de Bienestar
Magisterial (ISBM).

Las condiciones más relevantes de dichos convenios son las siguientes9:

Los usuarios del ISSS que son referidos al CAL para su proceso de rehabilitación integral
ingresan directamente a los servicios de terapias, sin pasar por las consultas de especialidad,
puesto que ya vienen con un plan de tratamiento establecido.

Los usuarios del ISBM que son referidos al CAL para su proceso de rehabilitación integral
pasan por todo el proceso, al igual que los usuarios ISRI.

9
Información proporcionada por la Administración del CAL.

202
Los usuarios del CAL referidos del ISSS e ISBM tienen prioridad puesto que dichas
instituciones pagan los costos de sus tratamientos dentro del CAL, mientras que a los usuarios
ISRI el servicio es gratuito.

Durante el año 2017, desde enero a septiembre, se tiene los siguientes registros de usuarios
que ingresan al CAL, separados por procedencia institucional.
Tabla 59 Registros de usuarios nuevos de enero a septiembre de 2017 en el CAL, según su procedencia

Institución Ene. Feb. Mar. Abr. Ma. Jun. Jul. Ag. Sep. Total
ISSS 1 12 48 35 50 42 32 28 48 296
ISBM 12 8 9 7 7 8 10 5 4 70
ISRI 116 115 105 175 125 84 107 120 108 1055
Total 129 135 162 217 182 134 149 153 160 1421

En esta otra tabla se puede observar la proporción de usuarios de diferentes instituciones en

el CAL.
Tabla 60 Proporción de usuarios nuevos del CAL de diferentes procedencias durante el periodo de enero a
septiembre de 2017

Proc Ene. Feb. Mar. Abr. Ma. Jun. Jul. Ag. Sep. Total
eden
cia
ISSS 0.78% 8.89% 29.63% 16.13% 27.47% 31.34% 21.48% 18.30% 30.00% 20.83%
ISBM 9.30% 5.93% 5.56% 3.23% 3.85% 5.97% 6.71% 3.27% 2.50% 4.93%
ISRI 89.92% 85.19% 64.81% 80.65% 68.68% 62.69% 71.81% 78.43% 67.50% 74.24%

Total 0.78% 8.89% 29.63% 16.13% 27.47% 31.34% 21.48% 18.30% 30.00% 1421
En la siguiente grafica se observa la proporción de usuarios de diferentes procedencias en el
CAL durante el año 2017 (hasta septiembre).
Ilustración 54 Proporción de usuarios de diferentes procedencias durante enero a septiembre de 2017

Proporción de usuarios del CAL procedentes de

otras instituciones
20.83%

4.93%

74.24%

ISSS ISBM ISRI

203
De este grafico se extrae que el 20.83% de los usuarios del CAL en 2017 son provenientes
del ISSS, por lo que esta proporción de usuarios no pasa por las consultas de especialidad.

2.5.5 Rendimiento de servicios médicos.

En el apartado de aprovechamiento de la capacidad instalada se pudo observar que el área

de servicios médicos presenta índices de desempeño muy bajos, los cuales son causados en
parte por la inasistencia de médicos y de usuarios, y por los usuarios que ingresan al proceso
de rehabilitación directamente en los servicios de terapia (ISSS).

Sin embargo, hay otra causa, que aunque es mínima, influye mucho en el desempeño de la
institución, y es la planificación y el control de los servicios, pues esta se lleva a cabo con
unidades de producción desactualizadas e incompletas (no toman en cuenta la ULAM)10.

A continuación, se presenta un resumen de como se ve afectada la eficiencia debido a estas

causas.
Tabla 61 Reducción de eficiencia en el área médica del CAL por inasistencia y por los convenios

Reducciones por:
Índice de Inasistencia de Inasistencia de Usuarios ISSS Otros (errores de
desempeño médicos usuarios planificación y
control)
Eficiencia (real 11.92% 3.31% 20.83% 3.83%
/ programado)

Recordando que la eficiencia del área media con respecto al programa es de 60.11%, en el
siguiente grafico se puede observar
Ilustración 55 Grafico de eficiencia del área medica

Eficiencia e ineficiencia del area

médica
3.83% Eficiencia

20.83% Inasistencia de
usuarios

11.92% 60.11%

3.31%

10
La última actualización data de 2013.

204
Se observa que la mayor causa de ineficiencia en el área de servicios médicos es la cantidad
de usuarios del CAL procedentes del ISSS que entran al proceso sin pasar por las consultas
de especialidad, causando una ineficiencia del 20.83%, seguida de la inasistencia de los
médicos, causante del 11.92% de la ineficiencia. La inasistencia de usuarios y otras causas
no son tan significantes, causando menos del 4% de eficiencia cada una.

2.5.6 Tiempos de espera para fisiatría.

A continuación, se presentan los tiempos de espera promedio en meses para durante los
últimos 4 años, (2014- septiembre de 2017)11.

Tabla 62 Tiempos promedios de espera para consultas en fisiatría

Año Tiempo MESES Tiempo de

promedio de Espera
Espera en ENE 2.7
meses FEB 1.5
2014 2.1 MAR 3.1
ABR 2.5
2015 2.3
MAY 2.4
2016 3.7 JUN 2.2
JUL 2.5
AGO 2.4
SEP 2.1
Promedio en 2.38
2017

En los últimos años el tiempo de espera de los usuarios para su consulta en fisiatría se alarga,
comparado a los tiempos de espera para los otros especialistas, ya que muchas veces los
usuarios son atendidos por los mismos el mismo día o el día siguiente en que fueron
evaluados.

El elevado tiempo de espera en meses (2.38 meses en promedio durante 2017), debe a que
los servicios de fisiatría son los más demandados, y llevan más tiempo que los demás (solo
se puede atender 1.5 pacientes de consulta fisiátrica por hora, mientras que las demás
especialidades pueden atender 4 pacientes por hora)12, y puesto que solo hay dos médicos

11
Tomado de “Seguimiento PAT CAL OCT17”, proporcionado por la dirección del CAL.
12
Tomado de “Unidades de Producción de Servicios del ISRI”, documento proporcionado por la
dirección del CAL.

205
fisiatras desde hace aproximadamente un año, quedando una plaza vacante13, lo que provoca
las largas esperas de esta especialidad.

2.5.7 Sistema de inventarios.

En cuanto a inventarios, en el CAL existe un Reporte de Levantamiento Físico14, el cual tiene

la siguiente estructura de clasificación

Responsable: Quien es la persona que tiene bajo su responsabilidad el uso del bien.

 Numero de ambiente: según el área donde se encuentra el bien (no está completo)
 Tipo de bien: basado en el costo inicial del bien, que puede ser Mayor de
$600, Menor de $600 y menor de $57.14.
o Nombre del bien: Como se conoce el bien en cuestión.
 Detalles: Marca, modelo, serie, fecha de adquisición, valor
de adquisición, y observaciones como accesorios, etc.

En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de la clasificación de inventarios en el CAL

Tabla 63 Ejemplo de levantamiento de inventario en el CAL

No Ambiente 01
Nombre del DIRECCION Responsable: DRA. ELBA MARGORIE FORTIN
ambiente HUEZO
Tipo de bien MAYORES O IGUALES A $600
N° inventario 61102-0033
Nombre del bien AIRE ACONDICIONADO
Marca YORK
Modelo Y2US18-681
Serie JK81846879
Fecha de 4-nov-98
adquisición
Valor de $697.14
adquisición
Observaciones OBSERVACIONES:
Fuera de lo anteriormente mencionado no existe algún método ordenado de clasificación de
inventarios (como ABC), y cabe destacar el hecho de que no existe ningún programa ni plan
de mantenimiento y reemplazo de los bienes inventariados, ni existe un manual o una guía
para su elaboración15.

13
Información recibida de la Dirección y de la Administración del CAL
14
Documento proporcionado por la Administración del CAL
15
Información comunicada por la Administradora del CAL durante las visitas del equipo de trabajo al
CENTRO.

206
2.5.8 Análisis de formularios

FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL
APARATO LOCOMOTOR DEL ISRI

Tipo de Página de Mapa en

Área de Proceso Sub-Proceso
Proceso diagnóstico
Servicio de
OPERATIVO rehabilitación en el Realizar contacto inicial 20
CAL
Nombre del Formulario Formulario de inscripción

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código
único puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura
acreditación bajo norma ISO 9001.

ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 62.5% cumple con la información que necesita el formulario.

207
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL
APARATO LOCOMOTOR DEL ISRI

Tipo de Página de Mapa

Área de Proceso Sub-Proceso
Proceso en diagnóstico
Servicio de
Intervenir a usuario en
OPERATIVO rehabilitación en el 30
servicios médicos
CAL
Nombre del Formulario Formulario de autorización de atención

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código
único puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura
acreditación bajo norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El % cumple con la información que necesita el formulario.

208
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
en diagnóstico
Servicio de
Evaluación médica
OPERATIVO rehabilitación en el 21
especialista
CAL
Nombre del Formulario Formulario de historia clínica inicial

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código
único puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación
bajo norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 62.5% cumple con la información que necesita el formulario.

209
FORMATO DE EVALUACIÓN DE FORMULARIOS
DEL CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR DEL
ISRI

Página de Mapa
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
en diagnóstico
Servicio de
Evaluación médica
OPERATIVO rehabilitación en el 21
especialista
CAL
Nombre del Formulario Formulario de continuación médica

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 62.5% cumple con la información que necesita el formulario.

210
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
en diagnóstico
Servicio de
OPERATIVO rehabilitación en el Realizar contacto inicial 20
CAL
Nombre del Formulario Formulario de indicaciones médicas

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 62.5% cumple con la información que necesita el formulario.

211
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
en diagnóstico
Servicio de
Intervenir usuario en
OPERATIVO rehabilitación en el 28
terapia
CAL
Nombre del Formulario Formulario de reporte de enfermería

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 62.5% cumple con la información que necesita el formulario. Se sugiere diseñar un espacio
para los sellos cerca del reporte sugerido por la enfermería.

212
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa en
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
diagnóstico
Servicio de
Intervenir usuarios en
OPERATIVO rehabilitación en el 24
servicios médicos
CAL
Nombre del Formulario Formulario de evaluación de equipo

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 62.5% cumple con la información que necesita el formulario.

213
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa en
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
diagnóstico
Servicio de Rehabilitar
OPERATIVO rehabilitación en el discapacidades Neuro- 28 y 29
CAL Musculoesquelético
Formulario de evaluación inicial de terapia
Nombre del Formulario
física y ocupacional

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 75% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el
encargado del proceso.

214
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa en
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
diagnóstico
Servicio de Rehabilitar
OPERATIVO rehabilitación en el discapacidades 30
CAL comunicación humana
Formulario de evaluación inicial área de
Nombre del Formulario
comunicación humana

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo norma
ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 75% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el encargado
del proceso.

215
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa en
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
diagnóstico
Servicio de Rehabilitar
OPERATIVO rehabilitación en el discapacidades de 31
CAL habilidades adaptativas
Formulario de evaluación inicial de terapia
Nombre del Formulario
educativa

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 75% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el
encargado del proceso.

216
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa en
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
diagnóstico
Servicio de
Intervenir usuarios en
OPERATIVO rehabilitación en el 26
terapia
CAL
Nombre del Formulario Formulario de continuación de terapias

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 75% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el
encargado del proceso.

217
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa en
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
diagnóstico
Servicio de
OPERATIVO rehabilitación en el Evaluación psicológica 33
CAL
Nombre del Formulario Formulario de psicología

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 75% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el
encargado del proceso.

218
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
en diagnóstico
Servicio de
Intervenir usuarios en
OPERATIVO rehabilitación en el 26
terapia
CAL
Nombre del Formulario Formulario de seguimiento psicológico

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No

1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código
único puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación
bajo norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 75% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el
encargado del proceso.

219
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
en diagnóstico
Servicio de Ingreso de usuarios a
OPERATIVO rehabilitación en el servicios médicos y de 21
CAL apoyo
Nombre del Formulario Formulario de estudio socio-familiar

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 62.5% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el
encargado del proceso.

220
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa en
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
diagnóstico
Servicio de Intervenir usuarios en
OPERATIVO rehabilitación en el servicios de trabajo 34
CAL social
Nombre del Formulario Formulario de seguimiento de trabajo social

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
2. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
3. ¿Tiene fecha de última actualización?
4. ¿Tiene bordes de página?
5. ¿Tiene código único de formulario?
6. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
1. ¿Se captura la información completa del usuario?
2. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
3. ¿Se cumple el objetivo del formato?
4. ¿El formato tiene 5 o más años?
5. ¿El formato tiene más de 10 años?
6. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
7. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
8. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 75% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el encargado
del proceso.

221
FORMATO DE EVALUACIÓN DE
FORMULARIOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

Página de Mapa en
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
diagnóstico
Servicio de Egresar usuario de
OPERATIVO rehabilitación en el servicios de 35
CAL rehabilitación
Nombre del Formulario Formulario de resumen clínico

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
7. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
8. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
9. ¿Tiene fecha de última actualización?
10. ¿Tiene bordes de página?
11. ¿Tiene código único de formulario?
12. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
9. ¿Se captura la información completa del usuario?
10. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
11. ¿Se cumple el objetivo del formato?
12. ¿El formato tiene 5 o más años?
13. ¿El formato tiene más de 10 años?
14. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
15. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
16. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 75% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el encargado
del proceso.

222
ORMATO DE EVALUACIÓN DE FORMULARIOS
DEL CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR
DEL ISRI

Página de Mapa
Tipo de Proceso Área de Proceso Sub-Proceso
en diagnóstico
Servicio de
Intervenir usuarios en
OPERATIVO rehabilitación en el 24
servicios médicos
CAL
Formulario de exámenes de laboratorio
Nombre del Formulario clínicos e imagenología y estudios
electrofisiológicos

ANÁLISIS DE FONDO DE FORMATO

Preguntas sobre el formato Si No
13. ¿Tiene membrete con título y logo de institución?
14. ¿Tiene membrete de pie con elaborador?
15. ¿Tiene fecha de última actualización?
16. ¿Tiene bordes de página?
17. ¿Tiene código único de formulario?
18. ¿Tiene firma o sello de autorización?
CONCLUSIÓN:
El formulario cumple con un 83.33% de la evaluación aplicada. El no contar con un código único
puede causar confusión para su búsqueda de archivos o impedir una futura acreditación bajo
norma ISO 9001.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE FORMATO
Preguntas sobre el formato Si No
17. ¿Se captura la información completa del usuario?
18. ¿Tiene objetivos e información del funcionamiento descritos en un
apartado?
19. ¿Se cumple el objetivo del formato?
20. ¿El formato tiene 5 o más años?
21. ¿El formato tiene más de 10 años?
22. ¿El formato cumple con los requerimientos del ISRI?
23. ¿El formato cuenta con los espacios necesarios para llenar con
información del usuario?
24. ¿Informa quién es el encargado del proceso o a quien se le debe de
solicitar información?
CONCLUSIÓN DE FORMULARIO:
El 75% cumple con la información que necesita el formulario. Se debería de agregar el
encargado del proceso.

223
 2.6 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CAL

Conclusiones de diagnostico

Conclusiones según gestión de administración

Conclusiones de procesos estratégicos

 Según el principio de Frederick Taylor “Responsabilidad y especialización de los

directivos en la planeación del trabajo” se demuestra que la planeación del trabajo
recae sobre la directora general del CAL, rigiéndose por normas y reglamentos del
ISRI, siendo validados por la Gerencia Administrativa.

Conclusiones de procesos tácticos

 Proceso administrativo
Principios de la administración de Fayol

1. División de trabajo:
Según este principio administrativo de Fayol, el trabajo debe estar dividido según los
requerimientos de las diferentes actividades a realizar, lo cual se puede observar en el CAL,
dado que en cada área existen personas debidamente calificadas para realizar sus funciones,
ya sean estas operativas (terapeutas), tácticas o estratégicas (ver Nómina de Empleados del
CAL).

2. La autoridad
En este aspecto, la organización del CAL se encuentra dentro del principio de Fayol de La
Autoridad, pues los puestos de jefatura son ocupados por personas experimentadas en cada
campo, por ejemplo, La directora del CAL ha sido directora de otras unidades del ISRI
anteriormente, la Administradora ha desempeñado ese mismo puesto en otras unidades del
ISRI, y las jefaturas de cada área (Terapias, Unidad de Ortopedia Técnica, Trabajo social y
demás áreas del CAL) son ocupadas por profesionales de gran experiencia en el trabajo que
se realiza en sus respectivas áreas16.

3. La disciplina
En este tercer aspecto, dentro del CAL se puede observar que existe cierto grado de
indisciplina, pues según los resultados del Muestreo de Cargas de Trabajo el 22.65% del
tiempo de trabajo es improductivo, y de esta porción, el 28.09% es debido a distracciones, el
24.72% corresponde a conversaciones y el 19.1% es debido a no ausencia en el puesto de
trabajo. Esto para las áreas operativas en terapias, y en cuanto a las áreas médicas, en lo que
va del año 2017 se han registrado 82 inasistencias de parte de los doctores, de las cuales 69
corresponden al área de fisiatría (ver Inasistencia de Personal Médico durante el 2017)

16
Información proporcionada por la Dirección y la Administración del CAL durante las visitas del equipo
de trabajo al centro.

224
 4. Unidad de mando
En las actividades del CAL, este principio se ve cumplido, pues como se puede ver en el
organigrama del CAL(página), cada área depende de una sola jefatura, las cuales a su vez
dependen de la dirección (cabe destacar que este esta desactualizado desde 2010)17.

5. Unidad de dirección
Al igual que el principio anterior, en el CAL existe una unidad de dirección, puesto que todo el
centro, las áreas por las que está compuesto y que tiene por objetivo en común brindar
atención integral en rehabilitación a personas con afecciones neuromusculoesqueléticas,
están sujetos a una sola dirección, en cuyo puesto de director funge la Dra. Elba Fortín Huezo
(ver Nomina de empleados del CAL).

6. Subordinación del interés particular al interés general

En este aspecto se puede mencionar que en la dirección del CAL, existe un cierto grado de
deficiencia, puesto que en una reunión de la dirección con las diferentes jefaturas de las áreas,
se pudo notar el hecho de que los participantes de la misma, incluyendo la dirección, deseaban
informar las situaciones problemáticas que habían identificado de una forma en que no se
notara responsabilidad de parte de ellos sobre la misma, en pos de evitar consecuencias sobre
ellos de parte de la alta gerencia del ISRI.18

7. Remuneración del personal

En este aspecto, se puede decir que el CAL cumple el principio de Remuneración del Personal,
puesto que cada empleado en base del CAL recibe una remuneración en base al tiempo de
trabajo que tiene asignado, a su puesto de trabajo, a los escalafones, y otros aspectos19.

8. Centralización
En este aspecto, la información esencial para la toma de decisiones por parte de la dirección
del CAL, pasa por varios canales, dado que esta no es manejada por una sola persona, pues
existe información que solo es manejada por el auxiliar de archivo debido a que no se tienen
responsables de procesos, mientras que otra información solo la maneja las diferentes
jefaturas, y no existe un sistema de información que permita unificarlas, lo cual dificulta la
llegada de las mismas a la dirección (Solo existen sistemas aislados que permiten llevar
diferentes tipos de información, como los costos y algunas estadísticas del centro, ver
caracterización de procesos).

9. Jerarquía o cadena escalar

En el CAL se puede observar una cadena jerárquica bien definida, pues de las personas que
desempeñan cada puesto de trabajo en el CAL obedecen a un jefe por cada área, los cuales
a la vez dependen de la dirección del centro, la cual a su vez obedece a la Gerencia Medica y

17
Tomado de “Manual de Organización del ISRI”
18
La reunión mencionada tuvo lugar el día 7 de noviembre, a las 12:00 pm.
19
Cabe mencionar que el dato exacto de la remuneración no se incluye en este documento por
cuestiones de privacidad de los empleados del CAL

225
de Servicios de Servicios de Rehabilitación ( Ver organigrama CAL, página 25 y Organigrama
ISRI página 20)

10. Orden
En este aspecto en las actividades administrativas se observa que las personas tienen un lugar
específico donde se desempeñan, y donde se encuentran la mayor parte del tiempo,
exceptuando a la administradora, quien a pesar de tener un lugar específico, suele tener que
trasladarse a diversas partes del centro según se le solicita20. Además de lo anterior hay
personas encargadas de

11. Equidad
Este es un aspecto no se observa mayor dificultad dentro del CAL

12. Estabilidad del personal

En este aspecto, al ser una entidad pública, los empleados suelen estar en sus puestos
durante mucho tiempo, como lo muestra el resultado del ítem 3 de la Encuesta de satisfacción
de usuarios internos, la mayoría del personal (67.86%) tiene más de 10 años laborando en el
CAL, lo cual favorece a la especialización los mismos.

13. Iniciativa
En este aspecto cabe destacar la iniciativa de la directora del CAL, la Dra. Elba Fortín, puesto
que es de parte que nace la idea y la petición de que se realice el presente estudio en el Centro
del Aparato Locomotor del CAL (ver Anexo 2).

14. Unión del personal o espíritu de equipo “

En este aspecto, el CAL se queda hasta cierto grado corto, pues la encuesta de satisfacción
de los usuarios internos muestra que solamente el 71.43% de los encuestados se muestra
dispuesto a colaborar con los demás en post de los objetivos del centro.

Diagnostico desde el punto de vista de Fayol

Después de analizar la organización desde el punto de vista de los Principios de la

Administración de Fayol, se puede decir que en general la administración del CAL cumple con
ellos, sin embargo, es necesario mejorar en los siguientes principios:

 Principio 3: Disciplina. En cuanto a los tiempos ociosos en las áreas operativas y las
inasistencias en el área de servicios médicos, especialmente en fisiatría.
 Principio 6: Subordinación de intereses. Se debe trabajar en pos de los objetivos del
CAL, aceptando las responsabilidades que le corresponden a cada quien por las
situaciones problemáticas que surgen, en caso de tener origen administrativo o interno.
 Principio 8: Centralización. La información que llega a la dirección puede tener
distorsión por el hecho de no existir un sistema de información integrado que recopile
todos los puntos necesarios para la toma de decisiones.

20
Información proporcionada por la Dirección y la Administración del CAL durante las visitas del equipo
de trabajo al centro.

226
  Principio 14: Unión del personal. Solamente una porción (71.43%) del personal está
dispuesto a trabajar en colaboración de los demás. Esto dificulta la gestión enfocada a
procesos.

Diagnóstico de los procesos administrativos según el ciclo administrativo

a) Planificación
 La planificación de los servicios anuales solamente se da en base a las Unidades de
producción que no están actualizadas y no son específicas para los servicios que se
brindan en el CAL.
 La planificación no toma en cuenta los convenios que existen con otras entidades del
sistema de salud, lo que provoca un uso relativamente alto en el área de terapias y un
muy bajo uso y eficiencia en el área de servicios médicos de especialidad (Ver
aprovechamiento de capacidad instalada).
 En la planificación no se hace una previsión por medio de un método de pronósticos
(modelos matemáticos) para la demanda futura de servicios, ni hay establecido un
método para llevarlo a cabo (Ver Resultados de la caracterización de procesos en la
pagina 107)
 En algunos casos se observa que la programación de servicios excede a la capacidad
instalada, lo cual no es coherente, siendo que los resultados de la realización de
servicios son siempre menores a la capacidad (ver Aprovechamiento de la capacidad
Instalada).
 En cuanto a la presupuestación, el mayor problema es la limitante del presupuesto que
se le asigna al CAL, resultando en la limitación de los recursos que se le brindan a las
áreas operativas.
 Existe una plaza vacante no cubierta de un médico fisiatra para el área de servicios
médicos de especialidad, agravando el problema de los tiempos de espera (2.38 meses
en promedio en 2017, ver Tiempos de espera en fisiatría, página 205)

Por lo tanto, se puede concluir que la planificación en el CAL tiene serias deficiencias que
repercuten en gran medida en el cumplimiento de los objetivos, puesto que estos últimos no
se trazan de la mejor forma, por lo cual no es posible que sean cumplidos.

b) Organización: No se encontró mayor problema en este paso.

c) Dirección
2. La dirección no brinda sugerencias o estrategias hacia los niveles operativos del CAL,
en cuanto a la mejora de los servicios prestados a los usuarios externos, solo el 42.86%
afirma que siempre recibe estas sugerencias (Ver resultados de ítem 6-14 de la
encuesta de satisfacción de usuarios internos)
3. No se ha comunicado la totalidad de los objetivos de sus puestos a los usuarios
internos, solamente el 82.14% de los usuarios internos manifestó conocer siempre los
objetivos de su puesto (Ver resultados de ítem 5-6 de encuesta de satisfacción de
usuarios internos).

227
 4. La motivación hacia el personal de parte de la dirección tiene es buena, sin embargo,
se puede mejorar, pues solamente el 82.14% de los usuarios internos del CAL
considera que su desempeño es clave para el cumplimiento de los objetivos del CAL,
y solo el 89.29% considera que su desempeño es clave para la satisfacción de los
usuarios externos (ver resultados de ítem 5-7, ítem 6-8 e ítem 7 de la encuesta de
satisfacción de usuarios internos.
5. Los usuarios internos resienten la falta de comunicación de parte de las jefaturas, un
27.78% de los mismos lo expresaron durante la encuesta (ver ítem 7 de encuesta de
satisfacción de usuarios internos)

d) Control
 No existe control de inventarios por medio de un método ordenado (por ejemplo ABC),
solamente lo mostrado en el subtítulo Sistema de Inventarios en la página 206 de este
documento.
 El control de asistencias de personal no es estricto, y no va mucho más allá del registro
de las mismas, pues se observa que el área de servicios médicos presenta hasta lo
que va del año (Hasta septiembre) 82 días de inasistencia, de los cuales 69 son del
área de fisiatría.
 El control del cumplimiento de objetivos no es detallado en cuanto a los servicios
realizados por cada división de las áreas (ver aprovechamiento de capacidad instalada
en la página 197).
 No se estudia la satisfacción del usuario externo en pos de mejorar la calidad del
servicio prestado, pues en la encuesta de satisfacción del usuario externo, el 100% de
encuestados afirmó que no había sido objeto de una encuesta de satisfacción, en la
encuesta de satisfacción de usuarios internos solamente el 7.14% de los encuestados
afirmo que se evalúa periódicamente los procesos de prestación de servicios para
conocer el nivel de satisfacción del usuario externo. (ver ítem 6 de encuesta de
satisfacción de usuarios internos

En base a los anteriores puntos se concluye que las problemáticas del proceso administrativo
del CAL se encuentran principalmente en las fases de:

Planeación: Esta presenta serios problemas, se basa en unidades desactualizadas, y no toma

en cuenta proyecciones de demanda ni de los conveniros con otras instituciones.

Dirección y Control: Dado que la planeación tiene serios problemas, la dirección y el control
no pueden llevarse a cabo de manera satisfactoria, y prueba de ellos es el hecho de que exista
insatisfacción del usuario interno con su clima organizacional, puesto que la administración no
y dirección no si empre brindan sugerencias o estrategias para la resolución de los problemas
en la prestación de servicios, esto en cuanto a dirección.

Control: En cuanto a control, como se mencionó anteriormente, no puede llevarse a cabo

satisfactoriamente puesto que la planeación es deficiente, y esto se demuestra con el hecho
de que haya un alto número de inasistencias por parte de los médicos, especialmente en la

228
especialidad de fisiatría, o el hecho de no medir la satisfacción de los usuarios, tanto internos
como externos.

PROCESOS DE APOYO
 No se tiene un programa de mantenimiento y reemplazo para los bienes que son
responsabilidad del CAL, ni existe manual alguno que indique como realizarlo.
Conclusiones de procesos operativos

1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben
utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la
simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos,
operaciones responsables y herramientas.

 La Organización científica del trabajo según Frederick Taylor tiene en cuenta las
actividades necesarias para evitar la simulación del trabajo y dado que el CAL presenta
un grado de inactividad en las áreas de terapias y de apoyo de 22.65% (Según los
resultados arrojados por el muestreo de cargas de trabajo) lo que indica que no se está
haciendo un uso correcto de la organización Científica del trabajo.
 En el CAL no se llevan actividades de mejora en los métodos de trabajo, solamente
se realizan planes en base a las Unidades de Producción de Servicios del ISRI, (las
cuales cabe destacar que están desactualizadas desde el año 2013), y según los
usuarios internos, el tiempo que se les asigna para brindar atención es muy reducido
(Ver resultados de Ítem 7 de encuesta de satisfacción de usuarios internos).
 La utilización de las áreas de terapias y de psicología es buena, 82.67% y 97.21% de
aprovechamiento de capacidad instalada respectivamente
 La utilización (37.32%) y la eficiencia del área médica (60.11%) es muy baja
comparada con las de terapias y las de psicología, lo cual demuestra que el control
no tiene buenos resultados en el proceso del CAL.
 Otro punto que se resiente entre los usuarios internos es el hecho de que no se puede
cambiar el programa de tratamiento cuando este no tiene los resultados esperados
(1.61% de los encuestados).

2. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su

trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del
trabajador.

 En cuanto a este aspecto, el CAL no puede cumplir mucho, puesto que la selección y
entrenamiento del trabajador no es una función que le corresponde al centro, dado que
es responsabilidad del departamento de recursos humanos del ISRI, el cual está fuera
del CAL.

229
3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean
los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por
unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la
simulación del trabajo.

 En el caso del CAL, este aspecto no tiene mucha pertinencia en cuanto a

remuneración, pues la remuneración no es en base a la producción, sino en base al
tiempo contratado del empleado y a su experiencia y escalafón.
 Sin embargo, solo los el 89.29% de los usuarios internos del CAL se comprometen con
la satisfacción de los usuarios externos, el cual es el objetivo en común que tiene tanto
la dirección como la administración y las áreas operativas.

4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los

gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo
manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.

En el CAL la planeación recae en la dirección y la administración, de modo que los usuarios

internos se concentran en brindar la atención a los usuarios externos-

Conclusiones según gestión por proceso

1. Los procesos estratégicos, tácticos y operativos se mapearon con el apoyo de la

técnica IDEF0 que es un método diseñado para modelar decisiones, acciones y
actividades de una organización (VER CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
PRIORIZADOS).

2. Los procesos administrativos mapeados (Procesos de planificación, organización,

dirección y control) carecen de un Owner (encargado), demostrando que actualmente
no se sigue un enfoque de gestión por procesos en el CAL.

3. Inexistencia de documentación técnica que respalde los procesos estratégicos, tácticos

y operativos. El proceso administrativo no posee documentación que los encargados
podrían seguir para una medición y control de los procesos. (VER ANALISIS DE SUB-
PROCESOS EN CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRIORIZADOS)

4. Inexistencia de un experto en procesos para controlar y dar seguimiento a los mismos,

esto se debe a que el CAL no cuenta con un área de organización y métodos.

5. Inexistencia de documentación técnica de procesos en las áreas gerenciales para la

toma de decisiones. No existe la información útil de procesos y políticas de apoyo

De forma general se concluye que el nivel de gestión que se tiene actualmente en el Centro
del Aparato Locomotor, no da certidumbre de que se cumplan los objetivos misionales del
mismo, lo cual afecta directamente a la productividad del Centro y a la satisfacción de sus
usuarios

230
 2.7 CONCEPTUALIZACIÓN DEL DISEÑO

2.7.1 Priorización de problemas

1. Magnitud: Número de personas afectadas. Definir cómo vamos a dar la puntuación

entre 0 y 10 según la magnitud del problema
2. Severidad: Que tanto se ven afectadas las personas. Se califica del 1 - 10
3. Efectividad: que tan fácil es solucionar el problema, con puntuación del 0.5 – 1.5, el 0.5
es muy difícil, el 1.5 es muy fácil
4. Factibilidad: Incluye varias dimensiones a las que se respondería Sí o No. Si se
responde Sí se le otorga un 1 y si se responde No se otorga un 0
a. Pertinencia: ¿Es pertinente, es oportuna, es conveniente actuar sobre esto
ahora mismo?
b. Economía ¿Tenemos fondos para ello?
c. Recursos Aun teniendo recursos económicos ¿existe capacidad de tener
recursos humanos, materiales para llevarlo a cabo?
d. Aceptable ¿Es aceptable por la población y por otros agentes de la comunidad
la intervención?
e. Legalidad ¿legalmente es factible la intervención?

Este método permite eliminar los problemas que no es posible solucionar, y se complementa
con un diagrama de Pareto, de modo que la priorización de problemas es la siguiente

Factibilidad
Efectividad
Severidad
Magnitud

Aceptabilidad
Pertinencia

Economía

Legalidad
Recursos

Problema/Criterio
Puntuación

1 Planificación en base a 8 8 1 1 1 1 1 1 16
unidades desactualizadas
2 Planificación no toma en 8 8 1 1 1 1 1 1 16
cuenta convenios
3 Planificación sin pronóstico 8 8 1 1 1 1 1 1 16
de demanda
4 Programación de servicios 7 7 1 1 1 1 1 1 14
no acorde a capacidad
instalada en terapias
5 Presupuesto limitado para el 8 5 0.5 1 0 1 1 1 0
CAL
6 Plaza no cubierta en fisiatría 9 9 1 0 1 1 1 1 0

231
7 el 42.86%de usuarios 5 4 1.5 1 1 1 1 1 13.5
internos expresa que la Poca
Comunicación de parte de la
dirección hacia los noveles
operativos
8 17,86% de usuarios interno 3 2 1.5 1 1 1 1 1 7.5
no tienen conocimiento de
Objetivos de sus puestos
9 10,71 % no considera que su 4 4 1.5 1 1 1 1 1 12
desempaño sea clave para
la satisfacción del usuario
externo
10 Un 27,78%de los usuarios 5 6 1.25 1 1 1 1 1 13.75
internos resienten la falta de
comunicación de parte de las
jefaturas
11 No existe control de 5 5 0.75 1 1 1 1 1 7.5
inventarios por medio de un
método ordenado
12 El control de asistencias de 7 5 1 1 1 1 1 1 12
personal no es estricto

13 El control del cumplimiento 8 7 0.7 1 1 1 1 1 10.5

de objetivos no es detallado
en cuanto a los servicios
realizados por cada división
de las áreas

14 Los procesos administrativos 9 7 1.3 1 1 1 1 1 20.8

mapeados (Procesos de
planificación, organización,
dirección y control) carecen
de un Owner (encargado),
demostrando que
actualmente no se sigue un
enfoque de gestión por
procesos en el CAL.

232
 15 Inexistencia de 9 8 1.5 1 1 1 1 1 25.5
documentación técnica que
respalde los
procesos estratégicos,
tácticos y operativos. El
proceso
administrativo no posee
documentación que los
encargados podrían seguir
para una medición y control
de los procesos.
16 Inexistencia de un experto 9 7 1 1 1 1 1 1 16
en procesos para controlar y
dar seguimiento a los
mismos, esto se debe a que
el
CAL no cuenta con un área
de organización y métodos.
17 Inexistencia de 9 8 1 1 1 1 1 1 17
documentación técnica de
procesos en las áreas
gerenciales para la toma de
decisiones. No existe la
información útil de procesos
y políticas de apoyo.
18 Formularios 9 8 1 1 1 1 1 1 17
desactualizados
Además de encontrarse
algunos que no contienen la
información necesaria para
que estos cumplan su
función.
305.7
Según la matriz de Hanlon Mostrada, solamente dos de los problemas planteados serán
eliminados del análisis, estos son:
Presupuesto limitado para el CAL, puesto que su puntuación es igual a cero, ya que es un
problema que escapa de las manos del centro el poder resolverlo, ya que depende de otra
unidad del ISRI fuera del CAL.
Plaza no cubierta en fisiatría: puesto que su puntuación es igual a cero, ya que es un problema
que escapa de las manos del centro el poder resolverlo, ya que depende de otra unidad del
ISRI fuera del CAL.

233
2.7.2 Planteamiento del problema

Metodología para el planteamiento del problema de diseño

Para el planteamiento del problema de diseño para el CAL se utilizará el modelo de Edward
Krick, también conocido como el método de la Caja Negra, de modo que se definirá los
siguientes puntos:

 Estado A, el cual es la situación actual del CAL, extraída del diagnóstico previamente
realizado.
 Después de la definición del estado A, se hará una definición del problema de diseño
para el CAL, el cual estará orientado a la búsqueda de la solución al mismo.
 Un estado B, en el cual se haya solventado las problemáticas que se muestran en el
Estado A.
Siguiendo el modelo anteriormente descrito, el planteamiento del problema de diseño para el
Centro del Aparato Locomotor es el siguiente:

2.7.2.1 Estado A

1. La planificación de los servicios anuales solamente se da en base a las Unidades de

producción que no están actualizadas.
2. La planificación no toma en cuenta los convenios que existen con otras entidades del
sistema de salud, lo que provoca un uso relativamente alto en el área de terapias y un muy
bajo uso y eficiencia en el área de servicios médicos de especialidad
3. En la planificación no se hace una previsión por medio de un método de pronósticos
(modelos matemáticos) para la demanda futura de servicios, ni hay establecido un método
para llevarlo a cabo.
4. En algunos casos se observa que la programación de servicios excede a la capacidad
instalada, lo cual no es coherente, siendo que los resultados de la realización de servicios son
siempre menores a la capacidad.
5. La dirección no brinda sugerencias o estrategias hacia los niveles operativos del CAL, en
cuanto a la mejora de los servicios prestados a los usuarios externos, solo el 42.86% afirma
que siempre recibe estas sugerencias
6. No se ha comunicado la totalidad de los objetivos de sus puestos a los usuarios internos,
solamente el 82.14% de los usuarios internos manifestó conocer siempre los objetivos de su
puesto

234
7.La motivación hacia el personal de parte de la dirección tiene es buena, sin embargo, se
puede mejorar, pues solamente el 82.14% de los usuarios internos del CAL considera que su
desempeño es clave para el cumplimiento de los objetivos del CAL, y solo el 89.29% considera
que su desempeño es clave para la satisfacción de los usuarios externos
8. Los usuarios internos resienten la falta de comunicación de parte de las jefaturas, un 27.78%
de los mismos lo expresaron durante la encuesta
9. No existe control de inventarios por medio de un método ordenado (por ejemplo ABC),
solamente lo mostrado en el subtítulo Sistema de Inventarios en la página 206 de este
documento.
10. El control de asistencias de personal no es estricto, y no va mucho más allá del registro de
las mismas, pues se observa que el área de servicios médicos presenta hasta lo que va del
año (Hasta septiembre) 82 días de inasistencia, de los cuales 69 son del área de fisiatría.
11. El control del cumplimiento de objetivos no es detallado en cuanto a los servicios realizados
por cada división de las áreas
12. Los procesos estratégicos, tácticos y operativos se mapearon con el apoyo de la técnica
IDEF0 que es un método diseñado para modelar decisiones, acciones y actividades de una
organización
13. Los procesos administrativos mapeados (Procesos de planificación, organización,
dirección y control) carecen de un Owner (encargado), demostrando que actualmente no se
sigue un enfoque de gestión por procesos en el CAL.
14. Inexistencia de documentación técnica que respalde los procesos estratégicos, tácticos y
operativos. El proceso administrativo no posee documentación que los encargados podrían
seguir para una medición y control de los procesos.
15. Inexistencia de un experto en procesos para controlar y dar seguimiento a los mismos,
esto se debe a que el CAL no cuenta con un área de organización y métodos.
16. Inexistencia de documentación técnica de procesos en las áreas gerenciales para la toma
de decisiones. No existe la información útil de procesos y políticas de apoyo.
17 Los Formularios con los que cuenta el CAL no han sido actualizados lo que genera que en
muchos casos estos no contengan la información necesaria en los procesos que se dan en el
CAL .

2.7.2.2 Formulación del problema

Con base lo descrito en el Estado A y el Estado B, teniendo en cuenta los puntos de vista de
Henry Fayol, Taylor y de la gestión por procesos la formulación del problema de diseño para
el CAL es la siguiente:
¿Cómo lograr que la gestión del Centro del Aparato Locomotor de certidumbre de que se
cumplan los objetivos misionales, tácticos y estratégicos del mismo, asegurando de esta
manera que se mejore la productividad del centro y la satisfacción de sus usuarios?

235
 2.7.2.3 Estado B
 Ofrecimiento de servicios acorde a la capacidad instalada con la que cuenta el centro
del aparato locomotor.
 Establecimiento de los responsables de cada proceso de manera que cada miembro
de la instituciónconozca su rol en cada uno de los procesos y tengan claro cómo
contribuyen a alcanzar los objetivos de la Institución.
 Respuesta oportuna a los usuarios de servicios de rehabilitación en el Centro Del
Aparato Locomotor
 1Ciclo de mejora continua de procesos establecido para detectar ineficiencia, cuellos
de botella y errores de manera rápida y metódica.
 Procesos y procedimientos controlados por medio de un sistema de indicadores
 Sistema de indicadores clave de desempeño establecidos
 Modelo de procesos claros fácil de comprender y que faciliten el cumplimiento de las
tareas de los usuarios internos
 Proceso de planificación (3 fijación de objetivos, intenciones claramente definidas, con
indicadores(específicos), 1-análisis del entorno institucional, incidencia de las políticas
del sistema de salud, análisis de fuerzas vivas MINSAL, Sindicatos, problemas
sociales, presupuestos, etc PES, 2- revisar misión, visión) 4 – Factibilidad se puede
hacer? ¿Por qué? Cómo?, se cuenta con recursos? 5 – programación UPP según
áreas, presupuestos, otros recursos- 6 Control, SIG.
 Procesos mapeados y con indicadores
 Como llevar a cabo la solución y como se va a mantener

De manera que, a continuación, se presenta los problemas priorizados para su análisis en el

proceso de conceptualización de la solución
En la siguiente tabla se presentan los problemas priorizados con su descripción y la posible
solución al mismo, lo cual es la base de la propuesta de solución.

PROBLEMA DESCRIPCIÓN POSIBLE SOLUCIÓN

Planeación en base a La planeación en el CAL se  Actualizar la
unidades desactualizadas basa en las Unidades de documentación
Producción de Servicios del pertinente a la
ISRI, las cuales están planificación de servicios
desactualizadas, además de en el CAL, así como las
que los usuarios internos unidades de producción
manifiestan que el tiempo de servicios del ISRI, en
asignado para la atqención cuanto a los servicios
de cada usuario externo es específicos del CAL.
muy reducido.  Crear un documento
específico para las
unidades de producción
de servicios del CAL.

236
Planificación no toma en Los convenios que tiene el  Crear documentación o
cuenta convenios CAL con el ISSS y el ISBM actualizar documentación
provocan una entrada de existente pertinente a la
usuarios externos al planificación de servicios
proceso, pero con la en el CAL, incluyendo
particularidad que los mecanismos que
usuarios que provienen del permitan tomar en cuenta
ISSS ingresan directamente a los usuarios externos
a los servicios de provenientes de los
rehabilitación de modo que convenios.
la fase de evaluación con
especialista en el CAL
muestra una baja utilización
de capacidad.
Planificación sin No hay establecido un  Incluir en la
pronóstico de demanda modelo o método para el documentación
pronóstico de la demanda pertinente a la
futura de los servicios que el planificación de servicios
CAL ofrece al público. del CAL el uso de
métodos de pronostico
adecuados para prever la
demanda futura de los
servicios que el CAL
ofrece a la sociedad.
Programación de En el caso de las áreas de  Establecer un método
servicios no acorde a terapia, en algunas para la planificación de
capacidad instalada en ocasiones la programación los servicios del CAL que
terapias de servicios supera a la tome en cuenta tanto la
capacidad instalada de capacidad instalada
dicha área, pero teniendo como la previsión de la
como resultado una demanda de usuarios.
utilización de la capacidad
instalada menor al 100%, lo
cual muestra que la
planificación en esos casos
es deficiente.
"Sugerencias y • La dirección no brinda  Descentralización de la
estrategias no son sugerencias o estrategias Información
hacia los niveles operativos
del CAL, en cuanto a la
mejora de los servicios
prestados a los usuarios
externos, solo el 42.86%

237
 afirma que siempre recibe
estas sugerencias
Comunicación ineficiente • Los usuarios internos  Sistema de Información
de parte de la dirección resienten la falta de Gerencial
hacia los niveles comunicación de parte de
operativos las jefaturas, un 27.78% de
los mismos lo expresaron
durante la encuesta, por otro
lado el 17,86% de usuarios
internos encuestas
menciono un
desconocimiento de los
objetivos de sus puestos.
Personal no se encuentra • La motivación hacia el  Manual de Funciones,
totalmente motivado personal de parte de Capacitación
respecto al papel que tiene dirección tiene es buena, sin
su desempeño para la embargo se puede mejorar,
satisfacción del usuario pues solamente el 82.14%
externo de los usuarios internos del
CAL considera que su
desempeño es clave para el
cumplimiento de los
objetivos del CAL, y solo el
89.29% considera que su
desempeño es clave para la
satisfacción de los usuarios
externos
El control del No se posee un control en 1- Documentación
cumplimiento de objetivos indicadores de técnica de proceso
no es detallado en cuanto cumplimientos de objetivos con información útil
a los servicios realizados debido a que el CAL no de proceso y políticas
por cada división de las cuenta con un proceso de cumplimiento.
áreas documentado. 2- Definir a un
propietario del
proceso que se
encargará del
seguimiento de
indicadores de
procesos en las
divisiones de áreas
Los procesos Los procesos 3- Manuales de
administrativos mapeados administrativos dentro de los procesos por áreas
(Procesos de procesos tácticos, de trabajo
planificación, demuestran que no se tiene

238
organización, dirección y un encargado definido y esto administrativo en el
control) carecen de un crea un nivel de desorden CAL
Owner (encargado), para tomar mediciones del
demostrando que funcionamiento de los
actualmente no se sigue procesos.
un enfoque de gestión por
procesos en el CAL.
Inexistencia de La carencia de 4- Mapa de procesos en
documentación técnica documentación técnica por base al SGC según la
que respalde los procesos proceso crea que los ISO 9001
estratégicos, tácticos y usuarios realicen sus
operativos. El proceso actividades en un orden
administrativo no posee diferente para cada ocasión.
documentación que los
encargados podrían
seguir para una medición
y control de los procesos.
Inexistencia de un experto La falta de un experto en 5- Manuales de
en procesos para procesos dificulta un procesos por áreas
controlar y dar seguimiento y control de trabajo
seguimiento a los mismos, constante de todos los administrativo en el
esto se debe a que el CAL procesos administrativos del CAL
no cuenta con un área de CAL, provocando que las
organización y métodos. jefaturas administrativas
tomen este rol y se dividan
tareas para su ejecución.
Inexistencia de La carencia de 6- Manuales de
documentación técnica de documentación técnica por procesos por áreas
procesos en las áreas proceso en las áreas de trabajo
gerenciales para la toma gerenciales deriva en una administrativo en el
de decisiones. No existe la errada toma de decisiones, CAL
información útil de mal ejecución de planes y 7- Mapas de procesos y
procesos y políticas de falta de seguimiento de políticas para áreas
apoyo. controles de indicadores. gerenciales
Formularios El flujo de la información a lo 1- Actualización y
desactualizados largo de los procesos es Rediseño de
Además de encontrarse sumamente importante y Formularios
algunos que no contienen también es que los adecuados ala
la información necesaria formularios que son la información
para que estos cumplan herramienta en la que la necesaria según la
su función. información fluye contenta la caracterización de
información necesaria procesos
además de que se haga uso
de esta información.

239
2.7.3 Conceptualización de la solución

Consta de las siguientes partes:

2.7.3.1 Generación y evaluación de opciones de solución

Dado que el problema de diseño para el CAL está enfocado en la gestión del Centro, se
proponen como opciones de solución las siguientes modelos alternativas:

1. Modelo EFQM
2. ISO 9001
3. Lean Manufacturan (Manufactura esbelta)
Estos tres modelos se describirán a continuación

2.7.3.1.1 Modelo EFQM

El modelo EFQM, como modelo de calidad total, es un modelo de excelencia, que todo tipo
de organizaciones pueden utilizar y aplicar, tanto sanitarias como no sanitarias. Lo creó en
1988 la Europea Fundación foro Quelite Management (de ahí las siglas con las que
coloquialmente se denomina al modelo: EFQM). La EFQM es una organización sin ánimo de
lucro creada en 1988 por 14 empresas europeas, con la misión de desarrollar un modelo de
excelencia europeo. Esta organización se basa en la orientación a resultados, y está
enfocada en el cliente. La gestión de este modelo se realiza por procesos y se apoya en la
participación de todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta aspectos éticos y
sociales.

En abril de 1999, el modelo se actualizó y rebautizó con el nombre de Modelo de Excelencia

2000, de ahí que en muchas ocasiones se aluda al modelo EFQM como Modelo de
excelencia 2000 o como modelo EFQM de excelencia

Figure 3 Modelo de excelencia 2000. Tomada de modelo EFQM de excelencia 1999 de la Europea Fundación for
Quelite Management (Bruselas, Bélgica) y Club de Gestión de Calidad (Madrid) 1999.

240
Requisitos para la implantación de un modelo de calidad en una organización

La implantación de un modelo de calidad total en una organización requiere, en primer lugar,

el compromiso y el liderazgo de su dirección, pero también es fundamental la participación de
todos los miembros de la organización, cada uno desde su nivel de
responsabilidad (empowerment).

¿Qué consigue una organización al aplicar el modelo?

La aplicación del modelo EFQM permite a cualquier tipo de organización realizar un análisis
objetivo, riguroso y estructurado de la actividad y los resultados de una organización, y
establecer un diagnóstico de su situación. Además, este modelo es en sí mismo una
herramienta de mejora porque, después de aplicarlo, la organización puede establecer líneas
de mejora continua que pueden integrarse en el plan de calidad del centro. Es muy
recomendable integrar la autoevaluación y los planes de mejora de ella derivados en el
proceso de planificación del centro, elaborando un único plan de gestión que incorpore ambos
aspectos, según aparece indicado en la figura 2. Los planes de mejora deberán tener
asignados objetivos, indicadores, responsables y plazos.

Figure 4 Sistemática recomendada para la integración de los resultados de la autoevaluación en el plan de gestión del centro

En la siguiente autoevaluación del centro se podrá poner de manifiesto el impacto de éstos en

el análisis de los resultados y los agentes de la organización.

Pero es preciso dejar claro que, como elemento diagnóstico, la autoevaluación mediante el
modelo EFQM en sí misma no es una mejora, ya que no supone una actuación de mejora en

241
las diferentes debilidades encontradas en una organización, por lo que es necesario completar
el trabajo realizado mediante la definición y la implantación de acciones o medidas correctoras,
que han de surgir del trabajo desarrollado por grupos de mejora constituidos en la organización
implicada en el proyecto.

¿En qué se basa el modelo EFQM?

A diferencia de otros modelos de mejora de la calidad, el modelo EFQM se basa en la

autoevaluación, no es un modelo de certificación ni tampoco de acreditación, y una
organización puede realizar el proceso de autoevaluación con o sin apoyo externo, aunque la
coordinación de la autoevaluación debe realizarla alguien con experiencia en el modelo.

Principios y fundamentos del modelo EFQM

Los principios y los fundamentos del modelo EFQM se definen por la razón de ser del propio
modelo. El modelo europeo establece que: la satisfacción del cliente, la satisfacción del
personal y la aceptación social de una organización se consigue mediante:

 Liderazgo.
 Política y estrategia.
 Gestión de las personas.
 Gestión de los recursos y alianzas.
 Gestión de los procesos.
Todo lo cual debe producir unos resultados excelentes de la organización

¿Qué establece el modelo? ¿Cuál es su estructura?

El modelo EFQM consta de 9 criterios de evaluación: 5 criterios agentes (criterios 1-5) y 4

criterios resultados (criterios 6-9), cada uno de los cuales consta a su vez de varios sus
criterios. Los criterios agentes indican cómo debería actuar un centro en el que esté implantado
un sistema de gestión de calidad total, y los criterios resultados reflejan lo que el centro está
logrando. En la tabla 1 consta la definición de cada uno de los 9 criterios que componen el
modelo.

¿Qué métodos hay para realizar el proceso de autoevaluación de acuerdo al modelo

EFQM?

Hay diversos métodos para realizar el proceso de autoevaluación. El más completo es el

denominado "por simulación de presentación al premio". La EFQM reconoce mediante la
concesión de un "premio" el trabajo en calidad realizado por una organización. Este método
es el más laborioso, ya que exige la confección de una memoria según los requisitos de la
EFQM para la presentación al premio. Es un método demasiado ambicioso para las
autoevaluaciones iníciales. Sin embargo, en fases más avanzadas de la aplicación del modelo,
puede ser el indicado en la medida en que permite una evaluación externa y comparar el perfil
de excelencia del propio centro con el de otras organizaciones.

Aunque hay otros métodos más sencillos (matriz de mejora, reuniones de trabajo, etc.), el
método que se utiliza con más frecuencia es el que se conoce como enfoque por formularios
o "proforma". En cuanto al grado de dificultad, se encuentra en una situación intermedia, pero

242
resulta asequible y tiene un rendimiento bueno a medio plazo. El centro que realice la
autoevaluación mediante este método debe cumplimentar unos formularios por cada uno de
los criterios y sus criterios que forman el modelo, y reflejar en cada uno de ellos, al menos, los
aspectos siguientes: puntos fuertes y áreas de mejora.

2.7.3.1.2 ISO 9001:2015

¿Qué es ISO 9001:2015?
La Norma ISO 9001:2015 es la base del Sistema de Gestión de la Calidad - SGC. Es una
norma internacional que se centra en todos los elementos de la gestión de la calidad con los
que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y
mejorar la calidad de sus productos o servicios.
¿Quién puede aplicar ISO 9001:2015?
La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organización – independientemente de su tamaño
y ubicación geográfica. Una de las principales fortalezas de la norma ISO 9001 es su gran
atractivo para todo tipo de organizaciones. Al centrarse en los procesos y en la satisfacción
del cliente en lugar de en procedimientos, es igualmente aplicable tanto a proveedores de
servicios como a fabricantes.
Los sectores internacionales siguen centrando sus esfuerzos en la calidad, con SGC
específicos derivados de la norma ISO 9001:2015, aplicables a los sectores de la automoción,
aeroespacial, defensa y medicina.
¿Por qué es importante ISO 9001:2015?
La norma ISO 9001:2015 de sistemas de gestión de la calidad proporciona la infraestructura,
procedimientos, procesos y recursos necesarios para ayudar a las organizaciones a controlar
y mejorar su rendimiento y conducirles hacia la eficiencia, servicio al cliente y excelencia en el
producto.
Estructura de la norma ISO 9001:2015
La nueva norma se ve diferente: la estructura de cláusulas se ve diferente, pero al mismo
tiempo tiene una estructura de cláusulas idéntica a la nueva ISO 14001, esto en un esfuerzo
de armonización. En efecto, otro cambio importante ha sido que ISO ha optado por que los
diferentes sistemas de gestión se “vean-toquen-sientan” igual. Reflejado en el Anexo SL. Esto
permitirá a las organizaciones que opten por implementar diferentes Normas ISO que lo
puedan hacer bajo un mismo sistema coherente.
1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Apoyo
8. Operación
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora

243
Gestión por procesos
La gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión
de la calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La gestión
basada en procesos fue uno de los grandes aportes de la gestión de la calidad cuando nació
como evolución del aseguramiento de la calidad.

En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto es, se trabaja
en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra la atención en el
resultado de las actividades de cada persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de
gestión por procesos, no se elimina la estructura de departamentos de la organización, pero
se concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan
valor al cliente.

Principios de la gestión por procesos

El enfoque a procesos se fundamenta en:

 La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.

 El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
 Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
 Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores.
 Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los
estándares establecidos por su jefe.
 Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.

¿Cómo implementar la gestión por procesos en una organización?

Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una gestión por
procesos, son los siguientes:

 Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente de la necesidad

de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la
necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.
 Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión
por procesos y son la herramienta de cambio para las personas que dependen de ellos.
La gestión por objetivos se basa en conseguir que todos los empleados de la empresa
se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados.
 Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las interacciones existentes
con el personal de la organización y clientes externos se realiza un inventario de los
procesos.
 Clasificación. Entre los procesos que se han identificado, hay que definir cuáles son
los procesos claves, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo.
 Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de relaciones ente
procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir instrucciones,
información, recursos, equipos, etc.).
 Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo que se
emplean diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el
sistema de gestión de calidad.

244
  Alinear la actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten implantar de forma
sistemática nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una matriz de doble entrada
con los objetivos estratégicos y los grupos de interés, de tal modo que queda definida
la relación que existe entre ellos.
 Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. Las decisiones se
tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas,
que permitirán analizar la capacidad de los procesos y sistemas; así como saber el
cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés y comparar nuestra propia
organización con el rendimiento de otras. Para contar con esa información hay que
definir qué Pis son los más ajustados a nuestras necesidades y han de ser medidos.
 Realizar una experiencia piloto. Este paso constituye la prueba de fuego para
desarrollar la implantación.
 Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta metodología se emplea
de forma inicial en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de
mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el área de actuación
hasta llegar a todos los procesos de la organización.

La Gestión por Procesos conlleva:

 Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la

organización
 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos
tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo
(indicadores de percepción).
 Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad,
productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de

simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes
criterios:

 Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.

 Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de
recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los
procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles.
 No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios
indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para
los procesos clave y estratégicos).
 Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las
personas.
 En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien
diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por
objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que
la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir
los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y
eficiencia.

245
El análisis y definición de los procesos permite:

 Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo

indicadores de los procesos).
 Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por
lo tanto atajar los problemas desde su raíz.
 Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables
por proceso y por actividad).
 Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
 Evitar la “Departamentalización” de la empresa.
 Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
 Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un
proceso podemos describirlo en un único procedimiento)
 Evitar despilfarros de todo tipo:
o De excesos de capacidad de proceso
o De transporte y movimientos
o De tiempos muertos
o De stocks innecesarios
o De espacio
o De actividades que no aportan valor
o De fallos de calidad
o De conocimiento
 Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión
Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales
y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad,
de medio ambiente, de productividad, … Pueden surgir nuevos requisitos o verse
modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones

Figure 5 Modelo de Gestión por procesos

246
2.7.3.1.3 Lean Manufacturing (Manufactura esbelta)

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura
Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus
del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como

una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen
de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la
cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:

 Reducción de 50% en costos de producción

 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que
más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se

247
ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si
fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos
del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A
veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador,
están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los
mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Figure 6 Estructura del sistema Lean

7+1 Tipos de desperdicios Lean

La eliminación continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Dentro

del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en cualquier
clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepción de la orden hasta la entrega
del producto.

Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en

Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuación, se explica cada uno de ellos:

 Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la

requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los
otros desperdicios.
 Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren
distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto
terminado hacia y desde el almacenamiento.

248
  Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la
producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
 Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos
innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados
o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.
 Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en
que oculta problemas que se presentan en la empresa.
 Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en
productos no conformes o devueltos por el cliente.
 Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa
subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc.
Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
 Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad
e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados
no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades
de mejoramiento, etc.

Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo

el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios,
para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la
generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.

La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción del costo,

aumento de la productividad, organización del área de trabajo, entre otros. Sin embargo,
generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos
alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea
capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno. (Ortega, 2008)

Técnicas del sistema Lean

Estas técnicas pueden implantarse de forma independiente o conjunta, atendiendo a las

características específicas de cada caso.

La mejor forma de obtener una visión simplificada, ordenada y coherente de las técnicas más
importantes es agruparlas en tres grupos distintos.

Un primer grupo estaría formado por aquellas cuyas características, claridad y posibilidad real
de implantación las hacen aplicables a cualquier casuística de empresa/producto/sector. Su
enfoque práctico y en muchas ocasiones, el sentido común, permite sugerir que deberían ser
de “obligado cumplimiento” en cualquier empresa que pretenda competir en el mercado actual,
independientemente de si tiene formalizada la aplicación sistemática del Lean. Una visión
pragmática del contenido de estas técnicas podría llevarnos a pensar que no se entiende que
haya tenido que pasar tanto tiempo para que estas técnicas tan coherentes, nacidas de la
observación de la realidad en las plantas de producción, a pie de máquina, a la vista, no hayan
sido tomadas en consideración por muchos técnicos, directivos y académicos:

 Las 5S: Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la empresa
a través de una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.

249
 o seiri: subordinar, clasificar, descartar.
o seiton: sistematizar, ordenar.
o seiso: sanear y limpiar.
o seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente.
o shitsuke: sostener el proceso, disciplinar.

 Mapeo de la cadena de valor (VSM): Es una técnica gráfica que permite visualizar
todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de
información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al
cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso
para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de
las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa
debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados.
 Intercambio de herramientas en minutos (SMED): Sistemas empleados para la
disminución de los tiempos de preparación.
 Estandarización: Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o
gráficas que muestren el mejor método para hacer las cosas.
 Mantenimiento productivo total (TPM): Conjunto de múltiples acciones de
mantenimiento productivo total que persigue eliminar las pérdidas por tiempos de
parada de las máquinas.
 Control visual: Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen por
objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del
avance de las acciones de mejora.

Un segundo grupo estaría formado por aquellas técnicas que, aunque aplicables a cualquier
situación, exigen un mayor compromiso y cambio cultural de todas las personas, tanto
directivos, mandos intermedios y operarios:

 Jidoka: Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan a

las máquinas la capacidad de detectar que se están produciendo errores.
 Técnicas de calidad: Conjunto de técnicas proporcionadas por los sistemas de
garantía de calidad que persiguen la disminución y eliminación de defectos.
 Sistemas de participación del personal (SPP): Sistemas organizados de grupos de
trabajo de personal que canalizan eficientemente la supervisión y mejora del sistema
Lean.

En el último grupo se encuadrarían técnicas más específicas que cambian la forma de

planificar, programar y controlar los medios de producción y la cadena logística. Precisamente
son aquellas que se han asociado al éxito de las técnicas JIT en la industria del automóvil y
que, poco a poco, dependiendo de la tipología de producto y sistema productivo, van
aplicándose a otros sectores. En comparación con las técnicas anteriores son técnicas más
avanzadas, en tanto en cuanto exigen de recursos especializados para llevarlas a cabo y
suponen la máxima aplicación del paradigma JIT:

 Heijunka: Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda de

clientes, en volumen y variedad, durante un periodo de tiempo y que permiten a la
evolución hacia la producción en flujo continuo, pieza a pieza.

250
  Sistema jalón (Kanban y pull system): Es un simple pero poderoso sistema de
información, que conecta de forma armónica y eficiente los procesos a través de la
cadena de producción, entregando los productos correctos en la cantidad correcta y en
el momento correcto (JIT)

2.7.3.2 Selección de una opción de solución:

Para la selección de una alternativa de solución se utilizará una matriz de evaluación por
puntos, que permita calificar las alternativas propuestas en base a criterios enfocados a la
adecuación del modelo a los procesos del CAL.

Los criterios definidos son los siguientes:

1. Adaptabilidad del modelo a los procesos del CAL: que tanto se adapta el modelo para
poderlo implementar en el CAL
2. Experiencia con el Modelo en otras unidades del ISRI: Si el modelo ha sido utilizado
en otras unidades del ISRI o en otras instituciones del Gobierno de El Salvador
3. Grado de innovación para el CAL: Si el modelo en cuestión implica cambios positivos
en la gestión del CAL

Los criterios anteriormente mencionados tendrán un peso asignado, de modo que la suma de
los tres será igual a 100%. Los pesos asignados para cada criterio se muestran en la siguiente
tabla
Tabla 64 Criterios para selección de opción de solución

Criterio Peso asignado

Adaptabilidad del modelo a los procesos 40%

del CAL
Experiencia con el modelo en otras 45%
unidades del ISRI y del GOES
Grado de innovación para el CAL 15%

Total 100%

Cada alternativa se calificará en base a estos criterios, pudiendo tener una calificación del 0 –
10, en cada criterio, y posteriormente se calculará una calificación total para cada alternativa,
multiplicando la calificación en cada criterio por el peso del mismo, pudiendo ser la nota total
máxima de cada alternativa de 10 puntos.

La calificación de cada alternativa por cada criterio se muestra en la siguiente tabla

251
Tabla 65 Matriz de evaluación para elección de opción de solución

Criterio Peso ISO 9001:2015 Modelo EFQM Lean

asigna Manufactou
do ring
Calificac Calificac Calificac
Calificac ión Calificac ión ión
Calificación
ión acumula ión acumula acumula
da da da
Adaptabili 40% 8 3.2 8 3.2 6 2.4
dad del
modelo a
los
procesos
del CAL
Experienc 45% 7 3.15 0 0 0 0
ia con el
modelo en
otras
unidades
del ISRI y
del GOES
Grado de 15% 8 1.2 8 1.2 8 1.2
innovació
n para el
CAL
Total 100% 7.55 4.4 3.6

Como se puede ver en la tabla anterior, el ISO 9001:2015 tiene un mayor puntaje que el
modelo EFQM y el modelo de Lean Manufacturing (7.55 puntos, 4.4 puntos y 3.6 puntos
respectivamente), por lo tanto:

Se elige como propuesta de solución el Diseño de un Modelo de Gestión por Procesos, que
se apegue a los requisitos que establece la norma ISO 9001:2015, para el Centro del Aparato
Locomotor del Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral.

2.7.3.3 Conceptualización de diseño de la solución.

Gracias a los resultados generados se concluye que la solución más adecuada para resolver
la problemática presentada en el Centro del Aparato Locomotor (CAL) es la aplicación de
Gestión por Procesos.
La conceptualización de diseño es una orientación a un diseño que está por emprenderse, y
con la aplicación de gestión por procesos se resolverán los problemas que se tienen en el
CAL, la gestión por procesos se lleva a cabo a través de los siguientes pasos:

252
 1. Compromiso de la dirección
2. Identificar todos los procesos
3. Clasificar en procesos: Estratégicos, Tácticos y Operativos
4. Establecer matriz de relaciones entre procesos
5. Alinear la actividad a la estrategia
6. Establecer sistemas de indicadores
7. Seguimiento a través de ciclo PHVA

Considerando esta metodología y evaluando las principales causas de efectos negativos en

base a la priorización de problemas realizada en el CAL se describe a continuación el
contenido del Modelo de Gestión por Procesos diseñado para el centro. Este modelo pretende
mejorar la productividad y la calidad del servicio, está orientado a la solución de los problemas
identificados en el diagnóstico. Este modelo estará orientado a trabajar de la mano con los
recursos:

 Usuarios
 Personal
 Procesos
 Institución
 Servicio

De acuerdo al diagnóstico realizado se describen los aspectos que se mejorarán en la etapa

de diseño:

 Requerimientos del cliente del servicio:

a) Satisfacción del cliente en los servicios especializados

 Procesos:

a) Matriz de relación entre procesos

b) Alinear la actividad a la estrategia
c) Establecer sistema de indicadores
d) Mapas de procesos administrativos
e) Creación de manuales de procedimientos

 Dirección:

a) Establecimiento de guía de ciclo PHVA

Para tener mayor claridad en cuanto al diseño propuesto, se presenta a continuación una
matriz que contiene los problemas con sus respectivas descripciones encontradas en el
diagnóstico, así como las posibles soluciones por cada uno. Los problemas se priorizaron a
través de la matriz de Hanlon y se presentan a continuación:

253
2.7.4 Modelo de gestión por proceso para el CAL

En base a lo anterior se presenta la estructura del modelo de gestión por procesos diseñado
para el Centro del Aparato Locomotor:
Ilustración 56 Modelo de gestión por procesos para el CAL

Mapeo y estandarización de procesos

GESTIÓN POR
Manual de Procedimientos

PROCESO
Manual de Organización y puestos

Documentación técnica de procesos

Control de los documentos

INDICADORES

Guía de indicadores tácticos

GESTIÓN DE

Guía de indicadores estratégicos

SEGUIMIENTO CON

Guía de utilización de ciclo

CICLO PHVA

Guía de aplicación de ciclo

Documentación contenida en el modelo:

 Manual de procedimientos
 Manual de Organización y puestos
 Guía de indicadores de tácticos y estratégicos
 Documentación técnica según ISO 9001

254
 

2.7.4.1 Estructura del modelo de gestión por procesos a diseñar

Diagrama 2 Modelo que se utilizará para el diseño de la solución. Fuente: Elaboración propia

255
 2.7.4.2 Criterios de diseño
Procesos modelados
El modelado de procesos clave servirá para comprender las relaciones entre las actividades
que se desarrollan en el CAL. A través de la metodología IDEF0 y Mapa de proceso se
identificarán las actividades y recursos necesarios para ejecutar los procedimientos y
establecer los manuales.
Requisitos de la documentación según ISO 9001: 2015

 Generalidades (literales c y d)
 Manual de la calidad (literales b y c)
 Control de documentos
 Sistema de comunicación e información
La guía permitirá que los encargados de llevar a cabo la implementación del modelo de gestión
diseñado, puedan comunicarse con mayor facilidad con los demás participantes y llevar un
mejor manejo de la información necesaria para el modelo.

2.7.4.3 Descripción del diseño

El diseño del modelo de gestión para el CAL se describe a continuación.

 Procesos priorizados mapeados con mejoras

Se re ajustarán los procesos vitales para la misión de la organización. Esto incluye nuevos
procedimientos o modificación de los existentes, a partir del análisis de valor agregado y la
estrategia institucional.
Tabla 66 Criterio de diseño: Mapeo

Problemas a abordar Descripción Objetivos

 Usuarios  Mayores  Enfocar el esfuerzo
 Gestión por capacitaciones de del personal
procesos empleados públicos mediante los proceso
 Gestión por procesos claves o modificación
de los existentes

 Manual de procedimientos
Manual de procedimientos del CAL, el cual establece las actividades necesarias que permiten
garantizar su repetición uniforme. Contiene información de las actividades, responsables y
evidencia de los procesos.
Tabla 67 Criterio de diseño: Manuales

Problemas a abordar Descripción Objetivos

 Usuarios  Mayores  Documentar con
 Gestión por capacitaciones de mejoras todos los
procesos empleados públicos procedimientos
 Desconocimiento  Gestión por procesos administrativos del
de owner CAL

256
  Guia de indicadores de gestión

El sistema de indicadores contendrá los parámetros bajo los cuales se podrá establecer una
comparación del impacto que tienen los cambios realizados en los procedimientos
administrativos del CAL. Con ello se brindará a la dirección una herramienta para la toma de
decisiones. Consistirá en el diseño de indicadores claves que permitirán monitorear el
comportamiento de las variables que se desean controlar en el área administrativa. Se
establecerán fichas de indicadores los cuales contendrán la información necesaria para el
cálculo del indicador y los estándares que faciliten el análisis del resultado obtenido.

Tabla 68 Criterio de diseño: Guía de indicadores

Problemas a abordar Descripción Objetivos

 Personal  Personal del CAL del  Documentar con
 Gestión por área administrativa mejoras todos los
procesos  Gestión pública para procedimientos
resultados administrativos del
CAL y estimar
indicadores para la
mejora continua.

 Guía de ciclo PHVA

Un sistema de mejora continua será una herramienta que permitirá la orientación del modelo
de gestión a la satisfacción del cliente. Además, el sistema será una herramienta guía que
permitirá el aseguramiento de la implementación del modelo de gestión en la institución,
permitiendo a las jefaturas y owners controlar el nivel de implementación que se ira logrando
y tomar acciones correctivas en los aspectos que sean necesarios.

Tabla 69 Criterio de diseño: Guía de ciclo HPVA

Problemas a abordar Descripción Objetivos

 Personal  Personal del CAL del  Dar seguimiento y
 Gestión por área administrativa control por medio del
procesos  Seguimiento de ciclo a los procesos
procesos administrativos del
administrativos CAL.

257
 CAPITULO III: DISEÑO
3.1 PLANEACIÓN (PLAN ESTRATÉGICO)
Para el proceso de planificación de los servicios del CAL se hará uso de los siguientes pasos:
Análisis PES: En este se hará un breve análisis de las fuerzas externas que influyen en el CAL
Análisis FODA: Se analiza las fuerzas internas y externas que influyen en el CAL,
clasificándolas como Fortalezas y Debilidades a las internas, y como Debilidades y Amenazas
a las externas, y se parte de estas para formular estrategias que permitan llevar a cabo la
implementación del modelo de gestión por procesos propuesto en este documento.

3.1.1 Análisis PEST

3.1.1.1 Situación política de El Salvador que afecta al CAL

Dos aspectos políticos en el salvador afectan al CAL en la actualidad, estos son el próximo
cambio de gobierno en 2019 y la Política de Nacional de Salud 2015-2019, que está vigente.
En cuanto al cambio de gobierno, como la misma dirección del CAL manifestó, conlleva la
posibilidad de que se corte el seguimiento a las iniciativas que actualmente existen dentro del
centro.
Relación entre el Ministerio de Salud y el ISRI-CAL
La Política Nacional de Salud vigente en el Salvador en el presente año (2018) está basada
en 10 ejes, los cuales son:

 Eje 1 Fortalecimiento de las Redes Integrales e Integradas de Salud (RIIS):

Las RIIS están conformadas por las dependencias de los diferentes niveles de atención del
MINSAL, instituciones del SNS, otros prestadores de servicios de salud, que se incorporan
gradualmente para funcionar en red y con la sociedad civil organizada. El funcionamiento en
red permite lograr que la atención de las personas de un establecimiento a otro no se
interrumpe y que el usuario tenga seguimiento hasta resolver su problema de salud sin
discriminación alguna, a partir del análisis de situación de salud con enfoque de curso de vida
en el contexto individual, familiar y comunitario, de forma tal que reciban la atención en salud
necesaria para garantizar su desarrollo oportuno; incluyendo promoción de la salud,
prevención de la enfermedad y atención oportuna; desarrollando su trabajo en una población
de responsabilidad, a la cual rinden cuentas por sus resultados y por el estado de salud de la
población, trabajando articuladamente con un abordaje de determinación social de la salud.

 Eje 2 Sistema de Emergencias Médicas (SEM):

La finalidad de este eje de la Reforma de Salud es disminuir la mortalidad y las consecuencias

que derivan de situaciones que atentan contra la vida de las personas, así como el enseñar a
salvar vidas con el desarrollo de capacidades desde el nivel comunitario hasta las emergencias
hospitalarias. Para el logro de sus objetivos el SEM mandata la participación de todos los
organismos pertenecientes al Sistema Nacional de Salud y los adscritos al Órgano Ejecutivo,
bajo la rectoría del MINSAL

258
  Eje 3 Medicamentos y otras tecnologías sanitarias:

Este eje persigue garantizar a las personas el acceso, en todas sus dimensiones de
medicamentos, vacunas y otras tecnologías sanitarias esenciales (equipos, instrumentos,
exámenes de laboratorios) con la calidad, seguridad y eficacia necesarias para resolver los
problemas de salud, promoviendo su uso racional y fortaleciendo la regulación farmacéutica y
de otras tecnologías sanitarias.

 Eje 4 Intersectorialidad e Intrasectorialidad:

Esta estrategia desarrolla el trabajo con todos los sectores diferentes a salud, incluyendo el
sector comunitario organizado o no organizado, que inciden significativamente en la
generación o solución de muchos problemas de salud, debatiendo además elementos técnicos
y políticos en relación con la determinación social de estos, así como la mejor experiencia para
abordarlos, desarrollando para esto los mecanismos de coordinación pertinentes. Posibilitará
también que las instituciones del Sistema Nacional de Salud avancen hacia un sistema público
integrado sin pagos adicionales de la población, que: optimice los esfuerzos estatales y
reduzca las inequidades entre los diferentes segmentos de población atendidos por ellos

 Eje 5 Foro Nacional de Salud:

El Foro Nacional de Salud es autónomo y constituye un espacio de participación para la

definición de consensos y acompañamiento en la toma de decisiones hacia la transformación
del Sistema Nacional de Salud para el pleno ejercicio del derecho humano a la salud, donde
la sociedad civil organizada ejerce su derecho a la salud a través de un proceso de
participación social y comunitaria consciente, voluntario, solidario y crítico teniendo siempre
presente la determinación social de la salud, fundamental para el desarrollo humano integral
de los pueblos. Esta estrategia desarrolla la corresponsabilidad entre la sociedad civil
salvadoreña y el SNS, para la construcción participativa de un sistema de salud basado en la
estrategia de Atención Primaria de Salud con enfoques de promoción de la salud, desarrollo
humano integral y determinación social de la salud; hacia la búsqueda constante de la equidad,
la inclusión y la solidaridad humana.

 Eje 6 Instituto Nacional de Salud:

El Instituto Nacional de Salud, es una entidad científico técnica del Ministerio de Salud, cuya
misión es encontrar soluciones científicas a los principales problemas de salud de la población
de manera sinérgica, ejerciendo la rectoría de la investigación en salud, por medio de un marco
jurídico, que permita el funcionamiento de un Sistema Nacional de Investigación para la Salud
incluyente, que a su vez, trascienda del análisis causal de los problemas de salud con
perspectiva biomédica hacia un abordaje multidimensional y de determinación social de la
misma. El Instituto cuenta con una Escuela de Gobierno en Salud, un departamento de
Investigaciones y un departamento de Laboratorios Especializados para la educación continua
del talento humano y de la investigación, como medios de producción científica, para la mejora
continua de la atención a la salud y la contribución al desarrollo sustentable de la población.

259
  Eje 7 Información estratégica en salud:

El desarrollo e implementación de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), es

necesario para la modernización, innovación y actualización permanente de la administración
pública, protección e inclusión social, con lo cual se impulse la aplicación de políticas
sectoriales relacionadas a la salud pública; mejore la calidad y agilidad de los servicios a la
población; y facilite la toma oportuna, eficaz y eficiente de decisiones en todo nivel, al posibilitar
la captación, procesamiento, análisis, presentación y divulgación de la información.

 Eje 8 Desarrollo de talento humano en salud:

El Sistema Nacional de Salud requiere de personal calificado, comprometido, con una

adecuada dotación y distribución que permitan continuar avanzando hacia el acceso universal
a la salud y la cobertura universal de la salud. Su desarrollo requiere la implementación de
estrategias transversales en los diferentes ejes de la Reforma de Salud, lo que incluye el
fortalecimiento de la calidad de la formación técnica – profesional y humanista.

 Eje 9 Violencia y salud:

La violencia es el uso deliberado de la fuerza física o el poder, ya sea en grado de amenaza o

efectivo contra uno/a mismo/a, otra persona o un grupo o comunidad, que cause o tenga
probabilidades de causar daños psicológicos, lesiones y/o muerte. La violencia está
socialmente determinada por las relaciones inequitativas de poder derivadas del modelo de
desarrollo hegemónico, que genera exclusión y discriminación para la persona, con base en
la clase social, género, etnia, orientación sexual, condición de discapacidad, edad, entre otros
estratificadores, afectando en mayor medida a niñas, niños, mujeres, jóvenes y personas
adultas mayores. El MINSAL reconoce la violencia como un problema de salud pública con
implicaciones en la persona, la familia y la comunidad.

 Eje 10 Salud ambiental

La modernidad trajo consigo un modelo de producción que concentró las ganancias en manos
privadas y repartió los daños en el entorno público y el ambiente social; los efectos adversos
del cambio climático a nivel planetario, la crisis hídrica a nivel nacional y epidemias como las
arbovirosis (dengue, chik, zika entre otras) y la enfermedad renal por agrotóxicos dan cuenta
de ello. En dicho contexto, la aplicación del marco jurídico en materia de salud ambiental le
corresponde al MINSAL, para lo cual es necesario el abordaje de la determinación social de la
salud para superar las restricciones que condiciona el enfoque biomédico. Este abordaje
permite adoptar una nueva concepción de la salud, comprendida como fenómeno
multidimensional que abarca los procesos generales de la sociedad, dentro de los cuales se
encuentran las relaciones entre humanidad y naturaleza, concepto que permite entender y
enfrentar la crisis global a que nos ha conducido el modelo de desarrollo hegemónico. En este
contexto, el MINSAL ha determinado la necesidad de creación de un nuevo eje: Salud
Ambiental.

260
 3.1.1.2 Situación económica del CAL:

Financiamiento del CAL

Al Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral se le asignó durante 2016 un presupuesto
de $12, 250,099.12 distribuidos de la siguiente manera:
Tabla 70. Información 2015/2015. Asignación Presupuestaria.(Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación Integral (ISRI), 2016)
Área de Atención % Distribución
Centro de Atención a Ancianos Sara Zaldívar 19% $2.268.747,34
Administración Superior 19% $ 2.298.333,00
Centro del Aparato Locomotor 14% $ 1.657.429,28
Centro de Rehabilitación para la Niñez y la Adolescencia 13% $ 1.657.972,33
Centro de Rehabilitación Integral de Oriente 7% $ 888.410,14
Centro de Rehabilitación Integral de Occidente 7% $ 876.458,96
Centro de Audición y Lenguaje 7% $ 842.060,72
Centro de Rehabilitación De Ciegos 6% $ 777.994,86
Centro de Rehabilitación Profesional 4% $ 448.003,05
Unidad de Consulta Externa 4% $ 534.689,44
TOTAL ISRI 100% $ 12.250.099,12

Aproximadamente el 14% del presupuesto anual del ISRI es asignado al CAL,

correspondiéndole alrededor de 1.6 millones de dólares anuales al CAL.
Durante 2018 el ISRI contaría con un presupuesto de aproximadamente $13,400,000, de los
cuales, el CAL tendría asignados aproximadamente $1,876,000, correspondientes al 14% del
total ISRI.

3.1.1.3 Problemática social que afecta al CAL

La problemática social que acaece al país entero no es ajena al ISRI, por lo que la violencia
que vive día a día la sociedad salvadoreña repercute en las actividades del Centro del Aparato
Locomotor, y puesto que la ubicación del mismo en la Colonia Costa Rica de San Salvador es
considerada como peligrosa, esto ocasiona que muchos usuarios desistan de asistir a la
institución en busca de sus servicios, por temor a las pandillas.

3.1.1.4 Tecnología
Este aspecto es de lo más importante para el CAL, pues aunque en términos tangibles no
cuentan con la mejor tecnología en el área administrativa, en términos intangibles, el modelo
a seguir en la gestión de las actividades que se realizan en el centro constituye un eje
fundamental en el desarrollo pleno de las mismas, teniendo en mente el objetivo del ISRI de
brindar la mejor atención integral a las personas que requieren de servicios de rehabilitación.
Teniendo en cuenta lo anterior, se observa que el cal solo cuenta con unos cuantos equipos
informáticos y una red de información que dificulta el flujo de la misma, lo cual entorpece las
actividades, teniendo como consecuencia un retraso en la toma de decisiones, haciendo que
estas pierdan su carácter oportuno.

261
Por otro lado, el modelo de gestión que se sigue en el CAL, que está basado en una
organización funcional, tiene muchas deficiencias que dificultan a cierto grado el brinda una
atención de la mejor calidad a los usuarios. (Ver Conclusion de diagnóstico).
Dicho lo anterior, queda en evidencia la necesidad de implementar un modelo de gestión que
elimine las brechas mostradas en la etapa de diagnóstico con el fin de mejorar la atención a
los usuarios del CAL.

3.1.2 Análisis de la visualización estratégica del CAL

3.1.2.1 Análisis de la Misión del ISRI

Misión del ISRI

“Somos la institución pública de mayor experiencia a nivel nacional en la provisión de servicios
especializados de rehabilitación integral a personas con discapacidad. Brindamos nuestros
servicios con calidad y calidez, en coordinación con el usuario, la familia, la comunidad,
organizaciones, empresa privada e instituciones del estado, con la finalidad de contribuir a la
inclusión social y laboral de las personas con discapacidad”.

A continuación, se presenta el análisis de la misión del ISRI.

Tabla 71 Análisis de misión ISRI
Componente
Usuarios Quienes son los usuarios Personas con discapacidad
Producto Cuál es el producto, bien o Servicios especializados de
servicio, de la organizaciónrehabilitación integral
Mercado En qué mercado compite Sector poblacional de El
Salvador con discapacidad.
Tecnología Tecnologías básicas con las No se menciona
que cuenta la organización
Interés por la Objetivos económicos de la No se menciona
supervivencia, y organización
rentabilidad
Concepto propio Fortalezas y
ventajas Es una institución pública de
competitivas
de la mayor experiencia en EL
organización Salvador en el área de
rehabilitación.
Filosofía Creencias, valores, Calidad y calidez de los
aspiraciones y prioridades de servicios
la organización
Interés por la imagen Responsabilidad pública e Se coordina con otras
publica imagen deseada por la organizaciones a fin de
organización brindar mejor atención a sus
usuarios.
Interés por los empleados Actitud de la organización No se menciona.
hacia sus empleados

262
Los siguientes componentes no se mencionan en la misión del ISRI:
1. Tecnología: se propone mencionar que se cuenta con la tecnología básica
necesaria para brindar un servicio de calidad a los usuarios
2. Interés por la supervivencia y responsabilidad: Dado que es una institución sin
fines de lucro, se propone mencionarse que los servicios que ofrece son gratuitos
3. Interés por los empleados: En cuanto a los empleados, se propone mencionarse
que se mantiene capacitados a los mismos con el fin de mejorar la calidad de los
servicios.
Adicionalmente, en el primer componente, se propone especificar más al usuario,
mencionando la especialidad del CAL, la cual es la rehabilitación de discapacidades
neuromusculoesqueléticas.
Habiendo efectuado el análisis anterior se propone para el CAL la siguiente Misión
Organizacional, tomando en cuenta los tres componentes que no eran mencionados en la
Misión actual:
Misión propuesta para el CAL,
“Somos la institución pública de mayor experiencia a nivel nacional en la provisión de servicios
especializados de rehabilitación integral gratuitos a personas con discapacidades motrices.
Brindamos nuestros servicios con calidad y calidez, para lo cual contamos con las tecnologías
necesarias y personal en constante capacitación, en coordinación con el usuario, la familia, la
comunidad, organizaciones, empresa privada e instituciones del estado, con la finalidad de
contribuir a la inclusión social y laboral de las personas con discapacidad”.

3.1.2.2 Análisis de la visión del ISRI

Visión del ISRI
“Ser una institución de rehabilitación integral que posibilita la independencia funcional, la
inclusión social y laboral de las personas con discapacidad.”
Tabla 72 Análisis de la visión del ISRI
Componente
Debe ser factible La visión cumple con este componente, pues
alcanzarla posibilitar la independencia funcional de los usuarios
es su razón de ser.
Debe ser motivadora e Este componente también es cumplido por la visión,
inspiradora sin embargo, se puede incluir el mejorar la imagen
de la organización.
Debe ser compartida Este componente se cumple, pues se comparte con
el personal, de manera visual dentro del CAL
Debe ser clara, sencilla y La visión es fácil de entender y no es ambigua, por
de fácil comunicación. lo que en este caso sí se cumple este componente.

Dado el análisis anterior, y tomando en cuenta la mejora de la imagen de la organización, se

propone la siguiente Visión Organizacional para el CAL:

263
Visión propuesta para el CAL.

“Ser una institución de rehabilitación integral reconocida a nivel nacional por posibilitar la
independencia funcional, la inclusión social y laboral de las personas con discapacidad.”

Objetivo del CAL:

Proveer servicios especializados de rehabilitación a personas con discapacidad

Neuromusculo-esquelética y del movimiento, brindándolos con calidad y calidez, en
coordinación entre el usuario, su grupo familiar, organizaciones e instituciones relacionadas, a
fin de desarrollar las habilidades y destrezas necesarias para lograr su mayor grado de
independencia funcional, calidad de vida y plena inclusión social.(«Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación Integral Instituto de rehabilitación Integral de El Salvador, Discapacitados
Salvadoreños», s. f.)

Este objetivo está en sintonía y lleva la misma dirección que la Misión y Visión del ISRI.

Conclusión del análisis de la visualización estratégica del CAL.

Los objetivos del CAL están acordes a la filosofía institucional del ISRI.

En base a lo anterior se propone para el CAL la política de calidad que se formula a

continuación.

Política de calidad

A fin de cumplir el objetivo principal del CAL, y de cumplir lo enunciado en la Misión, y en pos
de lograr la Visión, se deberá tomar como principios y guías los siguientes enunciados.

1. La atención considera al usuario como centro del interés y de toda actividad del CAL.
2. La satisfacción de nuestro personal como resultado de su labor y de su propio
desarrollo profesional
3. La calidad es la filosofía en todas las actividades, procesos y quehacer empresarial y
laboral del CAL, siendo la mejora continua una herramienta eficaz para conseguir
nuestros objetivos

Objetivos de calidad:

Para la formulación de objetivos de calidad se toma como base la política de calidad. Estos se
formulan a continuación

1. Satisfacer las necesidades de los usuarios al brindar un servicio de asistencia en

rehabilitación integral de calidad y oportuno, adecuado a sus condiciones particulares.

2. Satisfacer las necesidades del personal del CAL, manteniendo un ambiente agradable
de trabajo, que promueva la motivación de los mismos para seguir brindando el mejor
servicio a los usuarios.

264
 3. Regir las operaciones del CAL bajo un Modelo de Gestión enfocado a procesos, que
se acople a los requisitos del expuestos en la norma ISO 9001:2015, debiendo este
modelo ser revisado periódicamente a fin de mantenerse actualizado.

Revisiones periódicas de la política de calidad:

Las políticas de calidad deben revisarse al menos cada tres años, y cuando la revisión del
modelo de gestión por procesos lo requiera como parte del proceso de mejora continua, siendo
la Misión, Visión y Valores del CAL objetos de revisión.

3.1.3 Análisis FODA

3.1.3.1 Análisis interno

Fortalezas

 Experiencia en servicios especializados de rehabilitación integral de discapacidades

neuromusculoesqueticas.

 Apoyo e iniciativa de la dirección del CAL para la implementación de mejoras en los

procesos.
Debilidades

 Presupuesto Limitado para el CAL

 Personal insuficiente en el área de consulta médica especializada (Hace falta un

Fisiatra)

3.1.3.2 Análisis externo

Oportunidades:

 La política de salud actual propicia el uso de tecnologías y el desarrollo del talento

humano dentro del sector salud.

 Convenios con otras instituciones de salud que pagan por atender a sus usuarios
(ISSS, ISBM)
Amenazas

 El cambio de gobierno próximo en el país puede afectar el seguimiento de las iniciativas

internas de la institución.

 Dada la ubicación geográfica del CAL, la situación social que afecta al país (pandillas)
afecta las operaciones del centro, pues provoca la disminución de la asistencia de
usuarios al mismo.

265
 3.1.3.3 Matriz FODA

Basado en el análisis anterior se formula la siguiente matriz FODA

Tabla 73 Matriz FODA
Componentes internos Componentes Externos
Fortalezas Oportunidades
1-Experiencia en servicios especializados 1-La política de salud actual propicia el uso de
de rehabilitación integral de tecnologías y el desarrollo del talento humano
discapacidades dentro del sector salud.
neuromusculoesqueticas. 2-Convenios con otras instituciones de salud
2-Apoyo e iniciativa de la dirección del que pagan por atender a sus usuarios (ISSS,
CAL para la implementación de mejoras ISBM)
en los procesos.

Debilidades Amenazas

1-Presupuesto Limitado para el CAL 1-El cambio de gobierno próximo en el país

2-Personal insuficiente en el área de puede afectar el seguimiento de las iniciativas
consulta médica especializada (Hace internas de la institución.
falta un Fisiatra 2-Dada la ubicación geográfica del CAL, la
situación social que afecta al país (pandillas)
afecta las operaciones del centro, pues provoca
la disminución de la asistencia de usuarios al
mismo.

3.1.3.4 Planteamiento de estrategias

Matriz FODA cruzada

Partiendo de la matriz FODA anterior, se diseñó la siguiente matriz FODA cruzada, en la cual
se formulan las estrategias F+O (estrategia ofensiva), F+A (estrategia defensiva), D+O
(estrategia de reorientación) y D+A (estrategia de supervivencia) para el CAL.
Estrategia ofensiva (FO):
1-F1O1: Fomentar el uso de tecnologías para el tratamiento de las discapacidades en
combinación con la experiencia del CAL en este campo a fin de brindar un mejor servicio a los
usuarios.

Estrategia defensiva (FA):

1-F2A1: Valerse del apoyo de la dirección para afrontar los posibles cambios en la institución
que pueda provocar el próximo cambio de gobierno.

266
Estrategias de reorientación (DO):
1-D1O2: Aprovechar los convenios con otras instituciones del sistema de salud de El Salvador
para hacer un mejor uso de los recursos financieros del CAL.
Estrategias de supervivencia (DA):
1-D1A1: Mejorar el aprovechamiento de los recursos limitados del CAL, y afrontar el cambio
de gobierno.

Tabla 74 Matriz FODA cruzada

Componentes internos Componentes Externos
Estrategias FO Estrategias FA
1-F1O1: 1-F2A1:
Fomentar el uso de tecnologías en las Valerse del apoyo de la dirección para
operaciones del CAL (principalmente afrontar los posibles cambios en la
en procesos administrativos), en institución que pueda provocar el
combinación con la experiencia que se próximo cambio de gobierno.
tiene en el campo de rehabilitación a
fin de brindar un mejor servicio a los
usuarios.

Estrategias DO Estrategias DA
1-D1O2: 1-D1A1:
Aprovechar los convenios con otras Mejorar el aprovechamiento de los
instituciones del sistema de salud de El recursos limitados del CAL, y afrontar
Salvador para hacer un mejor uso de el cambio de gobierno.
los recursos financieros del CAL.

Estrategia general para el CAL.

Valerse de la experiencia que tiene el CAL para brindar servicios de mejor calidad a los
usuarios con discapacidades neuromusculoesqueléticas, de modo que se satisfagan sus
necesidades de rehabilitación, haciendo uso eficiente de los recursos con los que cuenta el
centro.

3.1.3.5 Objetivos institucionales:

A partir de la estrategia general mostrada y manteniendo siempre la misma orientación de la

Misión y Visión de la institución, se formularon los siguientes objetivos institucionales para el
CAL.
Objetivo estratégico:
Ser la organización líder en proveer servicios de rehabilitación integral de calidad a personas
con discapacidades neuromusculoesqueléticas.

267
Objetivo Táctico:
Mejorarlos procesos del CAL de modo que se brinde la mejor atención oportuna a los usuarios
del centro a la vez que se aprovechen al máximo los recursos financieros, mediante la
implementación de un modelo de gestión por procesos.
Objetivos operativos:
1. Estandarizar los procesos del CAL mediante la elaboración de manuales técnicos de
procesos

2. Establecer mecanismos de medición de la satisfacción para los usuarios del CAL

(internos y externos)

3. Establecer mecanismos de monitoreo para los procesos del CAL mediante un manual
de indicadores.

4. Mantener constantemente activo un proceso de mejora continua que permita a los

procesos del CAL adaptarse a las condiciones cambiantes en su entorno.

5. Automatizar los procesos administrativos mediante la utilización de un software a la

medida.

6. Establecer un Sistema de Información Gerencial que asegure el suministro de la

información precisa y oportuna para la toma de decisiones en la dirección del CAL.

Plan de Acción
El propósito de este plan es examinar las vinculaciones entre la planificación estratégica, los
indicadores de desempeño y el proceso orientado a los resultados. Las distintas Soluciones
empleadas en sus procesos y resaltar los aspectos más edificantes en la construcción de
indicadores de desempeño.
La planificación estratégica y los indicadores de desempeño son herramientas metodológicas
claves para la evaluación que retroalimenta el proceso de toma de decisiones para el
mejoramiento de la gestión pública.
Se busca identificar las mejores prácticas, y los errores más frecuentes que complican el uso
de estas herramientas. La experiencia muestra que es clave la generación de un ambiente
propicio a las reformas, que hagan posible la capacidad de construir una institucionalidad en
torno a la planificación del desarrollo y a la evaluación de las actividades del Centro del
Aparato Locomotor.

268
 3.1.4 Plan de acción

A continuación, se presenta el plan de acción general propuesto para la realización de los objetivos operativos planteados
anteriormente.
Objetivo operativo 1: Estandarizar los procesos del CAL mediante la elaboración de manuales técnicos de procesos
Tabla 75 Plan de acción para objetivo operativos 1
Objetivo operativo 1 Meta Actividades Tiempo Recursos Responsable Indicadores
Estandarizar los Transformar la Modelado de 1 mes 3 personas Director del CAL Porcentaje de
procesos del CAL gestion actual procesos 3 ordenadores avance.
mediante la de los procesos mejorados Utiles de oficina
elaboración de del CAL en Elaboración 1 mes 3 personas Director del CAL Porcentaje de
manuales técnicos Gestión por de manuales 3 ordenadores avance
de procesos procesos en técnicos de Útiles de oficina
base a procesos
manuales Capacitacione 3 meses Facilitadores Director del CAL Porcentaje de
técnicos de en s de personal Útiles de oficina avance
un periodo de 3 Papelería
meses

Objetivo operativo 2: Establecer mecanismos de medición de la satisfacción para los usuarios del CAL (internos y externos)
Tabla 76 Plan de acción para objetivo operativo 2
OBJETIVO META ACTIVIDAD TIEMPO RECURSOS RESPONSABLE INDICADORES
OPERATIVO 2
Establecer Implementar un Diseñar una guía 1 mes 3 personas Director del CAL Porcentaje de
mecanismos de sistema de de indicadores de 3 ordenadores avance.
medición de la evaluación de la gestión para el Útiles de oficina
satisfacción satisfacción de CAL
para los los usuarios Capacitaciones 3 meses Facilitadores Director del CAL Porcentaje de
usuarios del internos y de personal. Útiles de oficina avance
CAL (internos y externos del CAL Papelería
externos) en un periodo de
3 meses.

269
 270

Objetivo operativo 3: Establecer mecanismos de medición de la satisfacción para los usuarios del CAL (internos y externos)
Tabla 77 Plan de acción para objetivo operativo 3
OBJETIVO META ACTIVIDAD TIEMPO RECURSOS RESPONSABLE INDICADORES
OPERATIVO 3
Establecer Poner en Diseñar una guía 1 mes 3 personas Directora del CAL Porcentaje de
mecanismos de funcionamiento de indicadores de 3 ordenadores avance.
medición de la un sistema de gestión para el Útiles de oficina
satisfacción control de los CAL
para los procesos del CAL Capacitaciones 3 meses Facilitadores Facilitadores Porcentaje de
usuarios del mediante de personal. Útiles de oficina Útiles de oficina avance.
CAL (internos y indicadores Papelería Papelería
externos) durante los en un
periodo de 3
meses.

Objetivo operativo 4: Mantener constantemente activo un proceso de mejora continua que permita a los procesos del CAL adaptarse
a las condiciones cambiantes en su entorno.
Tabla 78 Plan de acción para objetivo operativo 4
OBJETIVO META ACTIVIDAD TIEMPO RECURSOS RESPONSABLE INDICADORES
OPERATIVO 4
Mantener Poner en Diseñar un 1 mes 3 personas Directora del CAL Porcentaje de
constantemente funcionamiento manual de 3 ordenadores avance.
activo un un proceso de mejora continua Útiles de oficina
proceso de mejora continua para el CAL.
mejora continua para la gestión en Capacitaciones 3 meses Facilitadores Facilitadores Porcentaje de
que permita a el CAL en un de personal. Útiles de oficina Útiles de oficina avance.
los procesos del periodo de 3 Papelería Papelería
CAL adaptarse a meses.
las condiciones
cambiantes en
su entorno.
 Objetivo operativo 5: Automatizar los procesos administrativos mediante la utilización de un software a la medida.
Tabla 79Plan de acción para objetivo operativo 5
OBJETIVO META ACTIVIDAD TIEMPO RECURSOS RESPONSABLE INDICADORES
OPERATIVO 5
Automatizar los Tener en Plantear los 1 mes 3 personas Directora del CAL Porcentaje de
procesos funcionamiento requerimientos 3 ordenadores avance.
administrativos un sistema de un software a Útiles de oficina
mediante la informático que la medida para
utilización de un agilice los los procesos del
software a la procesos CAL.
medida. administrativos Elaboración de 3 meses Servicios de Directora del CAL
del CAL en un software a la informáticos.
periodo de 3 medida.
meses. Capacitaciones 3 meses Facilitadores Directora del CAL Porcentaje de
de personal. Útiles de oficina avance.
Papelería

Objetivo operativo 6: Establecer un Sistema de Información Gerencial que asegure el suministro de la información precisa y oportuna
para la toma de decisiones en la dirección.
Tabla 80 Plan de acción para objetivo operativo 63
OBJETIVO OPERATIVO META ACTIVIDAD TIEMPO RECURSOS RESPONSABLE INDICADORES
6
Establecer un Sistema Tener en Diseñar el 1 mes 3 personas Directora del CAL Porcentaje de
de Información funcionami Sistema de 3 ordenadores avance.
Gerencial que asegure ento un gestión gerencial Útiles de oficina
el suministro de la sistema de para el CAL.
información precisa y informació Capacitaciones 3 meses Facilitadores Directora del CAL Porcentaje de
oportuna para la toma n gerencial de personal. Útiles de oficina avance.
de decisiones en la en el CAL Papelería
dirección. en un
periodo de
3 meses.

271
 272

3.1.5 Plan Táctico

El propósito de este plan es examinar las vinculaciones entre la planificación estratégica, los indicadores de desempeño y el proceso
orientado a los resultados. Las distintas Soluciones empleadas en sus procesos y resaltar los aspectos más edificantes en la
construcción de indicadores de desempeño.
La planificación estratégica y los indicadores de desempeño son herramientas metodológicas claves para la evaluación que
retroalimenta el proceso de toma de decisiones para el mejoramiento de la gestión pública.
Se busca identificar las mejores prácticas, y los errores más frecuentes que complican el uso de estas herramientas. La experiencia
muestra que es clave la generación de un ambiente propicio a las reformas, que hagan posible la capacidad de construir una
institucionalidad en torno a la planificación del desarrollo y a la evaluación de las actividades del Centro del Aparato Locomotor.
A continuación, se presenta el plan de acción general propuesto para la realización de los objetivos operativos planteados
Anteriormente.
Tabla 81 Plan Táctico
Plan táctico 1
Asunto Estrategico Estandarización de procedimientos mediante la elaboración de manuales de procesos y Gestión Visual
Objetivo Unificar los procedimientos de modo que el usuario tenga claro sus funciones y así este mejorar su desempeño
Indicador Eficiencia del proceso
Comenta
Estandarización de procedimientos y Cronograma Recursos responsables rio
Meta
Gestión Visual 1 1 1 Human
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 os Físicos
1 1
Preparar los usuarios al Técnico
Capacitación Computador
cambio Ingeniería
a
1 Medir el grado de
1
adaptación y Técnico
Prueba Piloto Computador
proveer posibles riesgos Ingeniería
a
futuros
1 1
Técnico
Implementacion Computador -
Ingeniería
a
1 1
Llevar control de las Técnico
Seguimiento Computador
actividades Ingeniería
a
Tabla 82 Plan Táctico
Plan táctico 2
Asunto Estrategico Establecer mecanismos de medición de satisfacción para Usuario Interno y Externo
Objetivo Implementar un sistema de evaluación de la satisfacción de los usuarios del CAL
Indicador Nivel de satisfacción de usuario y Grado de percepción de Clima Laboral
Comentar
Meta
Mecanismos de medición de Cronograma Recursos responsables io
satisfacción 1 1 1 Humano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 s Físicos
1
Técnico
Diseñar Guías para evaluación y 1 Computador Realizar formatos para
Ingeniería
formatos a medición
1
Técnico
1 Computador
Ingeniería
Capacitaciones a Preparación de usuarios
1
Técnico
1 Computador
Ingeniería
Análisis de resultados a
1
Llevar control y monitoreo Técnico
1 Computador
del modelo Ingeniería
Seguimiento a
Tabla 83Plan Táctico
Plan táctico 3
Asunto Estratégico Implementar proceso de mejora continua
Objetivo Poner en funcionamiento al mejora continua en el CAL
Indicador Eficiencia de Procesos
Comentari
Implementacion de proceso de Mejora Cronograma Recursos responsables o
Meta
Continua 1 1 1 Humano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 s Físicos
1 Técnico
1
Diseño de manual de mejora continua Computadora Preparar manual Ingeniería
Notificación y
1 preparación a Técnico
1
Computadora miembros del Ingeniería
Integración de comité de calidad comité
1 Preparación de Técnico
1
Capacitación para comité de calidad Computadora Comité Ingeniería
1 Técnico
1 Evaluación
Monitoreo de Actividades y Evaluación Computadora Ingeniería

273
 274

Tabla 84Plan Táctico

Plan táctico 4
Asunto Estrategico Utilización de Software a la medida para la automatización de procesos del CAL
Objetivo Implementar un sistema informático que agilice los procesos del CAL
Indicador Eficiencia de procesos
Cronograma Recursos responsables Comentario
Automatización de procesos Administrativos Meta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Humanos Físicos
1 5 Computadoras Técnico Ingeniería
Planteamiento de modelo Lógico Preparar manual
Notificación y
1 5 Computadoras preparación a Técnico Ingeniería
Instalación de equipo y Software miembros del comité
1 5 Computadoras Técnico Ingeniería
Capacitación de usuarios Preparación de Comité
1 5 Computadoras Evaluación Técnico Ingeniería
Seguimiento

Tabla 85Plan Táctico

Plan táctico 5
Asunto Estrategico Implementación de SIG en el CAL
Objetivo Implementar un sig. que permita tener la información necesaria para tomar decisiones en el momento oportuno
Indicador Eficiencia de procesos
Cronograma Recursos responsables Comentario
Establecimiento de Sistema de Información Meta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Humanos Físicos
Diseñar el Sistema
1 1 Computadora Optimo Técnico Ingeniería
Diseño del Sistema de Información para el CAL
Instalar equipo
1 5 Computadoras Técnico Ingeniería
Instalación de equipo necesario
Preparar Usuarios de
1 6 Computadoras Sistema Técnico Ingeniería
Capacitación de Información
Medir y Controlar
1 7 Computadoras Información que es Técnico Ingeniería
Seguimiento Utilizada en el SIG
3.1.6 Mapa estratégico

A continuación, se presenta un mapa estratégico diseñado para el CAL

Ilustración 57 Mapa estratégico para el CAL

275
 276

3.1.7 Cuadro de Mando Integral

A continuación, se presenta un Cuadro de Mando Integral diseñado para el CAL

Ilustración 58 Cuadro de Mando Integral para el CAL

Estrategia: Valerse de la experiencia que tiene el CAL para brindar servicios de mejor calidad a los usuarios con discapacidades
neuromusculoesqueléticas, de modo que se satisfagan sus necesidades, haciendo uso eficiente de los recursos con los que cuenta el
centro

Objetivo Indicador Frecuencia de Medicion Formula

Phase Phase Phase Phase

Costo Por servicio= (Costo PERC mensual)/
Reducir los costos por Costo por servicio Población atendida
servicio
FInanciera

Mensual
Rotacion de cupo Rotación de Cupos=(Numero de Egresos/Numero
Mejorar la Utilización de de Ingresos)
los Equipos

Conocer el porcentaje de Usuarios Rehabilitados =Usuarios Dados de Alta/

Usuarios Rehabilitados Usuarios atendidos
personas que terminan el
Independientemente de su Mensual
proceso de rehabilitación
condicion
Cliente

Nivel de Satisfacción de usuario

Medir el grado en que los Trimestral Interno=Σ( .34) /
Nivel de satisfacción del Usuario
servicios que ofrece el CAL
Externo
Satisface las necesidades
de los clientes Externos

Aumentar la cantidad de
personas que reciben la Eficiencia del Proceso de Tiempo de Espera promedio= Σ(Tiempo de consulta
rehabilitación Integral que Rehabilitación especialista- Tiempo de consulta evaluador)/n
Procesos

ofrece el CAL
Mensual
Altas Voluntarias=(#abandonos
Garantizar el menor tiempo de procesos)/(# Solicitantes de Eficiencia del proceso de rehabilitación=(Numero de
de respuesta a los usuarios procesos) atenciones realizados)/(Numero de atenciones
que soliciten el servicio en programadas)
el CAL

Nivel de Satisfacción de Nivel de Satisfacción de Usuario== Σ(

Recibir compromiso de )/( #
Crecimiento y

Usuario Interno
Desarrollo

parte de los Usuarios . )

Internos por medio del Eficiencia por área Trimestral Eficiencia por área== Σ(Atenciones realizadas)/
conocimiento de sus (Atenciones programadas )
funciones y lineamientos Seguimiento del coaching
 3.2 GESTIÓN DE PROCESOS

En la etapa de diagnóstico se estableció la metodología para un análisis preliminar

mediante la modelización de procesos, para esto fue utilizado el lenguaje de IDEF0,
el cual es una técnica de representación de procesos de una manera genérica y
conceptual. De esta manera se logra un modelamiento funcional de las actividades
del proceso. IDEF0, permitirá mediante una manera genérica y conceptual, obtener
una caracterización precisa, flexible y concisa, ya que, haciendo uso de un lenguaje
gráfico, permite responder:

 ¿Qué hace el proceso?

 ¿Quién lo trabaja?
 ¿Qué ingresa?
 ¿Qué sale?
 ¿Qué controles tiene?
 ¿Cómo ejecuta sus funciones?
La identificación de todos los procesos divididos en los tipos de proceso se presenta
a continuación:

Tabla 86 Inventario general de procesos

Macro proceso Proceso Subproceso
Gestión del Plan Anual
Direccionamiento Operativo
estratégico Gestión de Planes
anuales por área
Gestión de la medición,
análisis y mejora
continua
Gestión de la calidad Gestión de comités de
Procesos de Gestión
apoyo a la dirección
Gerencial
Gestión de riesgos
Procesos
institucionales
estratégicos
Promoción de los
servicios del CAL
Comunicación y Fortalecimiento de la
promoción red de apoyo social a
través de grupos de
interés
Gestión de UTEC y
Gestión de sistema de EPI
información para la toma
de decisiones Gestión del PERC

Levantamiento de
Procesos inventario físico de
Procesos administrativos Gestión de activo fijo
tácticos bienes de larga
duración

277
 Préstamo de bienes
muebles entre
dependencias del ISRI
Préstamo de bienes
muebles entre
ambientes
Transferencia de bienes
muebles entre
ambientes
Transferencia de bienes
muebles entre
dependencias del ISRI
Descargo de bienes
muebles
Perdida y/o reposición
de bienes muebles
Gestión de
donaciones
Elaboración del
Gestión del presupuesto anual
presupuesto Control de la ejecución
del presupuesto
Capacitaciones internas
Capacitación del
Capacitaciones
personal
externas
Apertura de Fondo de
Caja Chica
Solicitud y Adquisición
de la Compra a través
Manejo y control de
de fondo de caja chica
fondos de caja chica
Reintegro de Fondo de
Caja Chica.
Liquidación de Caja
Chica
Control de Marcación
llegadas y tardías
Administración de
Control de asistencia
Permisos y Licencias.
y permanencia ene l
Control de Misiones
lugar de trabajo
Oficiales
Otorgamiento de
Tiempo compensatorio.
Control y seguimiento
de uso de transporte
Gestión y control del
Suministro de
transporte
combustible (manejo y
control de cupones)

278
 Seguimiento de bienes
Control y seguimiento y servicios incluidos en
del plan anual de el PAA
adquisiciones Control de contratos de
bienes y servicios
Mantenimiento
preventivo de
Mantenimiento de
instalaciones y equipos
instalaciones y
Mantenimiento
equipo
correctivo de
instalaciones y equipos
Mantenimiento
Mantenimiento
preventivo y correctivo
Procesos de apoyo vehicular
de vehículos
Asistencia remota o
Soporte informático
presencial
Registro de ingreso y
salida de equipos
Seguridad y vigilancia Registro de salidas u
condición de vehículos
con misión oficial
Evaluación inicial
Ingreso a Servicios
Ingreso de usuarios Médicos
Ingreso a Servicios
Terapéuticos
Intervención en
servicios Médicos
Intervención en
Intervenir a usuarios
servicios Terapéuticos
en servicios de
Intervención en
rehabilitación
servicios Psicológicos
Procesos Servicios de Intervención en Trabajo
operativos rehabilitación en el CAL Social
Egreso por solicitud de
Usuario
Egreso por
cumplimiento de plan
de Rehabilitación
Egresar usuarios Egreso por
Incumplimiento del
Usuario
Egreso por
transferencia a otro
centro

279
3.2.1 Mejora de procesos: Modelado de procesos actuales

A continuación, se presenta la propuesta de diseño para el CAL:

INGRESOS AL SERVICIO

MISIÓN
Determinar el tipo de discapacidad, complejidad y pronóstico de acuerdo a los criterios de
priorización de discapacidad, estableciendo el plan de tratamiento y pronóstico de rehabilitación
RESPONSABLE
Owner del proceso: Terapistas
DELIMITACIÓN DEL PROCESO
Inicia con el contacto inicial, en el cual el usuario referido por otra institución o medico particular
es informado sobre los servicios que el Centro brinda; Finaliza, con la evaluación en terapia, en
la cual al usuario se le establece su plan de tratamiento y pronóstico de rehabilitación.
USUARIOS ENTRADAS SUB-PROCESOS SALIDAS
 Apertura de expediente
 Obtener
 Evaluación médica
información del
especialista
usuario
Médicos  Elaboración de solicitud
 Ingresar a usuario
Terapistas Discapacidad de intervención en
a servicios médicos
Usuarios del del Usuario áreas de rehabilitación
y de apoyo
proceso  Referencia hacia otro
 Ingresar a usuario
servicio
a servicios
 Evaluación inicial de
terapéuticos
terapia
DOCUMENTOS
1. Hoja de Evaluación médica inicial
2. Normas técnicas del expediente clínico (ESDOMED)
3. Solicitud de intervención en áreas de rehabilitación completa
INDICADORES
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del servicio).
2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Rotación de cupos
5. Tiempos de atención promedio por procesos
CARGOS
Médico especialista
Enfermería
Auxiliar de estadística
Terapistas
RECURSOS
3. Documentación
4. Instalaciones del CAL en el ISRI
A continuación se presenta como se interrelacionan los diferentes sub-procesos, para la
ejecución del proceso de ingreso.

280
281

281
282

282
283

283
284

284
285

285
286

286
287

287
288

288
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar contacto Inicial

Identificación del usuario que requiere la atención de los
servicios de rehabilitación, así también el conocer el
Misión motivo de solicitar nuestros servicios, y darle orientación
sobre los requisitos administrativos y del proceso de
evaluación.
Owner Enfermeras
Discapacidad del Usuario: la ausencia, restricción o
pérdida de la habilidad, para desarrollar una actividad en
ENTRADAS
la forma o dentro del margen, considerado como normal
para un ser humano

Hoja de evaluación médica inicial

Discapacidad Realizar
Realizar contacto Hoja de datos
del Usuario inicial
contacto inicial preliminares

Usuario Enfermeras

Documentación de proceso: Ninguna.

Hoja de Evaluación Médica Inicial: Formato utilizado para
Controles (Documentación)
la recopilación de información del usuario, plasmando en
ella.
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Usuario: Asiste presentando su discapacidad, y brinda
información para ser ingresado al centro.
Enfermera: Brinda el primer acercamiento con el usuario,
Mecanismos proporcionando información sobre los servicios que el
centro presta, y orientación para aclarar dudas respecto al
proceso de ingreso, así también recopila información del
usuario para su posterior evaluación.
Hoja de Datos Preliminares: Hoja de Evaluación Médica
Salidas Inicial, que contiene datos del usuario asistente tal como,
nombre, edad, domicilio.

289
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar evaluación inicial

Determinar el ingreso del usuario al centro mediante el
establecimiento del diagnóstico presuntivo y brindar
Misión
priorización para la referencia hacia médico especialista,
trabajo social y/o psicología.
Owner Médico especialista
Hoja de Datos Preliminares: Hoja de Evaluación Médica
ENTRADAS Inicial, que contiene datos del usuario asistente tal como,
nombre, edad, domicilio.

Hoja de datos Realizar Diagnóstico y

preliminares evaluación inicial prioridad
establecida

Usuario Médico especialista

Controles (Documentación) Documentación de proceso: Ninguna

1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos.
Médico especialista: Evalúa la complejidad de la
discapacidad presentada en el usuario, estableciendo un
Mecanismos
diagnostico presuntivo, para decidir si el usuario amerita el
ingreso al centro o referirlo hacia otra institución.
Referencia médica hacia otra institución: Referencia
del usuario hacia otra institución debido a que la
complejidad presentada en el usuario, no puede o no
corresponde al centro tratarla, generalmente se refiere al
Hospital Nacional de Santa Ana, o hacia otro centro del
Salidas ISRI.
Diagnóstico y prioridad establecida: En la Hoja de
Evaluación Inicial se establece el diagnostico de
discapacidad del usuario, y dependiendo de este se
establece la prioridad de atención de la consulta con el
médico especialista.

290
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Aperturar expediente

Registrar y recopilar información del usuario con el fin de
Misión
crear y aperturar el expediente clínico.
Owner Auxiliar de estadística
Diagnóstico y prioridad: En la Hoja de Evaluación Inicial
se establece el diagnostico de discapacidad del usuario, y
ENTRADAS
dependiendo de este se establece la prioridad de atención
de la consulta con el médico especialista.
Modelo de Lineamiento
Normas programa
atención epidemiológico
técnicas de
Expediente clínico
expediente
clínico Aperturar
Carnet de identificación
expediente
y citas
Hoja de inscripción

Usuario Auxiliar de estadística

Documentación de proceso: Hoja de Apertura - Normas

Técnicas del Expediente Clínico - Lineamientos del
Controles (Documentación)
Programa Epidemiológico - Modelo de Atención

1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del

servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Auxiliar de Estadística: Recolecta información mediante
una entrevista del usuario, datos personales, diagnóstico
Mecanismos y prioridad que se estableció en evaluación inicial, para
luego ingresarlos al programa EPI, y aperturar el
expediente.
Expediente clínico: Conjunto de formularios en los que
está contenida toda la información obtenida en todos los
procesos de atención al usuario.
Carnet de identificación y citas: Es el documento donde
se registran las fechas de las atenciones programadas
Salidas
para los usuarios del ISRI.
Tarjeta de índice u Hoja de inscripción: Es un archivo o
fichas que facilita la identificación del número asignado del
expediente clínico de los usuarios que han sido atendidos
en el Centro.

291
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Programar cita de consulta especialista

Registrar y recopilar información del usuario con el fin de
Misión
crear y aperturar el expediente clínico.
Owner Encargado de archivo
Carnet de Identificación y Citas: Es el documento donde
ENTRADAS se registran las fechas de las atenciones programadas
para los usuarios del ISRI

Libros de consulta

Tarjeta de Programar
Realizar cita de
Cita de
consulta
identificación contacto inicial evaluación con
y citas especialista
especialista

Usuario Encargado de
archivo
Documentación de proceso: Ninguna
Controles (Documentación) Control: Libro de consulta (agenda médica)

Citas programadas: Se registra la cantidad de citas

programadas por medico en el libro de citas.
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
Indicadores servicio).
2. Talento humano para brindar servicio
3. Tiempos de atención promedio por procesos
Encargada de Archivo: Procede a preguntar al usuario el
día y hora más próximos disponibles de la agenda médica
para programar la consulta.
Mecanismos
Usuario: Presenta su tarjeta de identificación y citas, y
opina la fecha y hora que más le conviene a presentarse
(si existe oportunidad).
Cita de Evaluación Especialista: En la tarjeta de
identificación y citas, la secretaria escribe el día y la hora
Salidas
pactados para que el usuario se evalúe con el médico
especialista asignado.
ANÁLISIS
I. No se posee una documentación técnica de procesos.
II. La programación de citas responde a una planificación que no se cumple por
inasistencia de especialistas.

292
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar estudio socio-económico

Registrar la situación familiar, vivienda, situación de salud
del usuario y grupo familiar, situación laboral y económica,
Misión
y trabajo social tendrá que acotar su opinión sobre
situación encontrada.
Owner Trabajador social
Expediente Clínico: Conjunto de formularios en los que
está contenida toda la información obtenida en todos los
procesos de atención al usuario; el trabajador social anexa
ENTRADAS
el formulario de estudio socio familiar al expediente clínico,
si existiese información contenida en el mismo, para
obtener una mejor noción del contexto del usuario.
Formulario de estudio socio-familiar

Realizar estudio
Expediente Realizar
socio-familiar Evaluación
familiar contacto inicial socio-familiar

Usuario Trabajador
social

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Formulario de estudio socio familiar

1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del

servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Trabajador Social: Efectúa estudios socio familiares de
casos, mediante entrevista y/o visitas domiciliares para
identificar los apoyos necesarios en el proceso de
rehabilitación según necesidades establecidas y dar
Mecanismos
seguimiento según la naturaleza del caso.
Usuario: Brindar información social, familiar, económica,
y de su entorno o comunidad, para el estudio socio-
familiar.
Evaluación Socio-Familiar: Documento que contiene
información socio-demográfica del usuario, mediante la
Salidas
cual se realiza seguimiento y búsqueda de apoyo de la
comunidad y familiar y lograr la rehabilitación integral.

293
 ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar pre-evaluación psicológica

Establecer si el usuario amerita el ingreso a la atención
Misión
psicológica.
Owner Psicólogo
Expediente Clínico: Conjunto de formularios en los que
ENTRADAS está contenida toda la información obtenida en todos los
procesos de atención al usuario.
Hoja de pre- evaluación psicológica

Expediente Realizar
Realizar pre- Pre-avaluación
evaluación
clínico contacto inicial Evaluación
psicológica

Usuario Psicólogo

Documentación de proceso: Ninguna Hoja de Pre-

Controles (Documentación)
evaluación Psicológica - Tabulador de Registro Diario
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Psicólogo: Proporcionar servicios psicológicos a
usuarios, familia o responsables durante el proceso de
rehabilitación, de acuerdo a lo establecido en los planes
de tratamiento referidos por el médico especialista,
Mecanismos
mediante el diagnóstico y manejo psicoterapéutico
individual o grupal. Usuario: Realiza una serie de
evaluaciones o test psicológicos, para el diagnóstico
psicológico.
Salidas Pre-evaluación Psicológica: Documento que
contiene información que determina la salud mental del
Salidas
usuario, y las posibles recomendaciones de tratamiento a
seguir mientras dure su rehabilitación.
ANÁLISIS
III. No existe la documentación técnica adecuada para que los procesos sean ligeros y
continuos.
*

294
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Realizar evaluación médica especialista

Establecer la situación diagnostica de la discapacidad del
Misión usuario, así también la referencia a las diferentes áreas de
terapia especialista y de apoyo si necesitase.
Owner Médico especialista
Cita de Evaluación Especialista: En la tarjeta de
identificación y citas, la secretaria escribe el día y la hora
pactados para que el usuario se evalúe con el médico
ENTRADAS
especialista asignado. Expediente Clínico: Conjunto de
formularios en los que está contenida toda la información
obtenida en todos los procesos de atención al usuario.
Formulario historia clínica general

Cita de Realizar
Realizar pre- Solicitud de
evaluación evaluación médica
contacto inicial servicios
especialista
terapéuticos
Expediente
clínico
Usuario Médico
especiañisyta
- Formulario de Historia Clínica General - Tabulador de
Controles (Documentación)
Registro Diario,
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Médico Especialista: Realiza la evaluación logrando
establecer del diagnóstico presuntivo, el diagnóstico
Mecanismos definitivo, para poder indicar recomendaciones de terapia.
Usuario: Realiza una serie de evaluaciones o test físicos,
para establecer el nivel de discapacidad.
Solicitud de Servicios Terapéuticos: Según la
complejidad y tipo de discapacidad detectada en el
Salidas
diagnóstico médico, se refiere al usuario a las unidades de
terapia.

295
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Elaborar solicitud de intervención en terapias

Referir al usuario hacia las diferentes áreas de terapia
Misión
asignadas por el médico.
Owner Enfermera
Solicitud de Servicios Terapéuticos: Según la
complejidad y tipo de discapacidad detectada en el
ENTRADAS
diagnóstico médico, se refiere al usuario a las unidades de
terapia.
Solicitud de intervención en áreas de rehabilitación

Solicitud de
Elaborar solicitud
Realizar intervención
Solicitud de
de intervención en en áreas de
servicios contacto inicial rehabilitación
terapéuticos terapias
completa

Enfermera

Controles (Documentación) Solicitud de Intervención en Áreas de rehabilitación

1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
2. Talento humano para brindar servicio
Indicadores
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Tiempos de atención promedio por procesos
Enfermera: Identifica las áreas a las cuales el usuario ha
Mecanismos sido referido, y elabora la solicitud de intervención en ares
de rehabilitación.
Solicitud de Intervención en Áreas de Rehabilitación
Completa: Documento entregado al usuario que contiene
Salidas
información que determina las diferentes áreas a las
cuales el usuario ha sido referido.
ANÁLISIS
IV. Existe el apoyo de la documentación tipo solicitud para las enfermeras. El proceso
no cuenta con indicador de medida.

296
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Nombre de actividad Asignar fecha de evaluación en terapias

Programar la fecha y hora para la evaluación inicial en el
Misión
área de terapia
Owner Terapista
Carnet de Identificación y Citas: Es el documento donde
se registran las fechas de las atenciones programadas
para los usuarios del ISRI. Solicitud de Intervención en
ENTRADAS Áreas de rehabilitación Completa: Documento
entregado al usuario que contiene información que
determina las diferentes áreas a las cuales el usuario ha
sido referido.

Libro de control de citas

Carnet de
identificación
y citas Asignar fecha de
Realizar Cita de
evaluación en
contacto inicial evaluación de
terapias
Solicitud de terapia
intervención
en áreas de Cita para
Auxiliar evaluación
solicitud Terapista
de de terapia
completa Usuario
terapia

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Libro de control de citas

1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del

servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del procesos
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Auxiliar de Terapia: Personal encargado de programar
las citas para el área de adultos. Secretaria: Personal
encargado de programar las citas para el área de niñez y
adolescencia. Terapista: Personal encargado de
Mecanismos
programar las citas para el área de terapia de lenguaje
niños. Usuario: Decide y opina el horario que más le
convenga a asistir para la terapia (si existiese la
posibilidad).
Cita para Evaluación en Terapia: Especificaciones
Salidas contenidas en la tarjeta de identificación y citas, para la
evaluación inicial con el especialista de terapia.

297
 ANALISIS DE
ACTIVIDADES

Nombre de actividad Realizar evaluación inicial en terapias

Realizar evaluación de motricidad, neurológica o de lenguaje,
Misión según el caso, para establecer el plan de tratamiento del
usuario.
Owner Terapista
Cita para Evaluación en Terapia: Especificaciones contenidas
en la tarjeta de identificación y citas, para la evaluación inicial
ENTRADAS con el especialista de terapia. Expediente Clínico: Conjunto de
formularios en los que está contenida toda la información
obtenida en todos los procesos de atención al usuario.
Libro de Formulario
ingreso de
diario evaluación
Cita de
evaluación en
terapia Realizar
Realizar Cita de
evaluación inicial
contacto inicial evaluación de
de terapias
Expediente terapia
clínico

Equipo de Terapista
Usuario
evaluación
Controles Documentación de proceso: Ninguna
(Documentación) Control: - Libro de Ingreso Diario - Formulario de Evaluación.
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del servicio).
2. Talento humano para brindar servicio
Indicadores
3. Eficiencia del proceso
4. Rotación de cupos.
Terapista: Personal encargado de evaluar el nivel de
discapacidad. Equipo de Evaluación: Cuando el usuario
Mecanismos presenta múltiples complejidades, se llama a un equipo
multidisciplinario para la evaluación y dar ingreso al usuario.
Usuario: Este se presenta en disposición para ser evaluado.
Referencia hacia otro servicio: Debido a la complejidad de la
discapacidad del usuario este es referido a otras modalidades
para lograr el nivel de rehabilitación. Horario de Tratamiento:
Hora en que el usuario se presentara de manera diaria o
Salidas
semanal a la terapia asignada. Plan de Tratamiento:
Especificaciones técnicas, mediante las cuales se aplicara la
terapia, establece la intensidad, tipo de ejercicios que se
aplicaran.

298
 INTERVENCIONES AL SERVICIO

MISIÓN
Intervenir al usuario en las diferentes disciplinas o modalidades, aplicando técnicas, ejercicios,
y brindándoles atención mediante los programas musculo esquelético, neurológico,
comunicación humana y educativo.
RESPONSABLE
Terapistas
DELIMITACIÓN DEL PROCESO
Inicia cuando el usuario es atendido en su primera terapia, y finaliza cuando el usuario es dado
de alta, sea esta voluntaria, por cumplimiento o por ausencia.
USUARIOS ENTRADAS SUB-PROCESOS SALIDAS
 Intervenir
usuarios en
servicios médicos
 Intervenir
1 Usuarios usuarios en
5 Discapacidad
2 Terapistas servicios  Alta del usuario
del Usuario
3 Psicólogos terapéuticos  Usuario atendido
6 Plan de
4 Trabajadores  Intervenir en  Usuario rehabilitado
tratamiento
sociales usuarios
psicológicos
 Intervenir
usuarios en
servicio social
DOCUMENTOS
1. Normas técnicas del expediente clínico (ESDOMED)
2. Modelo de atención del CAL
3. Lineamientos del programa de epidemiología
4. Lineamientos de atención en la rehabilitación
INDICADORES
1. Cantidad de usuarios atendidos por unidad de producción.
2. Cantidad de usuarios dados de alta médica
CARGOS
Médico especialista
Enfermería
Auxiliar de estadística
Terapistas
RECURSOS
1. Instalaciones del CAL
2. Formularios
3. Equipo

299
300

300
301

301
302

302
303

303
304

304
305

305
306

306
307

307
308

308
309

309
310

310
311

311
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Brindar consulta subsecuente

Evaluar el nivel de evolución que el usuario tiene mediante
Misión
la aplicación de técnicas de terapias.
Owner Médico especialista
Expediente Clínico: Conjunto de formularios en los que
ENTRADAS está contenida toda la información obtenida en todos los
procesos de atención al usuario.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad Alta/Egreso
del usuario

Brindar consulta
Realizar Referencia hacia
Expediente
subsecuente otra institución
clínico contacto inicial
Solicitud Evaluación
Inter/Multidisciplinari
a

Usuario Médico especialista

Documentación de proceso: Ninguna

Control: - Hoja de Continuación Medica - Lineamientos
Controles (Documentación)
de Atención para la Rehabilitación de Personas con
Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Médico Especialista: Realiza una evaluación de
seguimiento, para identificar el nivel de evolución y
Mecanismos respuesta del usuario a las terapias. Usuario: Se presenta
y realiza una serie de test propuestos por el médico para
evaluar el nivel de avance en su rehabilitación.
Alta/Egreso del Usuario: Cuando el usuario completa la
meta propuesta en el plan de tratamiento, el medico
procede a realizar la alta del servicio, o el egreso definitivo
en caso de que fuese este el último servicio que se presta.
Referencia hacia otra institución: Cuando la
complejidad del usuario lo amerite, el medico dispondrá de
Salidas referirlo hacia otra institución o dependencia del ISRI, para
practicas especialistas. Solicitud de evaluación
Inter/Multidisciplinaria: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no puede ser comprendida por
el medico asignado, o no se tienen los resultados
esperados, se procede a solicitar una evaluación en
equipo.

312
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Brindar inter-consulta

Realizar una evaluación extraordinaria, para evaluar el
Misión
nivel de evolución de la discapacidad del usuario.
Owner Médico especialista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Expediente Clínico: Conjunto de
ENTRADAS
formularios en los que está contenida toda la información
obtenida en todos los procesos de atención al usuario.
Plan de Tratamiento: Especificaciones técnicas,
mediante las cuales se aplicara la terapia, establece la
intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad

Solicitud de interconsulta
Realizar Plan de tratamiento
Brindar inter reformado
Plan de tratamiento
contacto
consultainicial
Expediente clínico

Usuario Médico especialista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: -Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Médico Especialista: Reevaluara al usuario,
investigando las causas que generan que la evolución y
respuesta del tratamiento no es efectivo como el
Mecanismos
planificado. Usuario: Se presentara para la evaluación,
para la búsqueda de soluciones y alternativas para lograr
la meta de la rehabilitación.
Plan de Tratamiento Reformado: Cambios en la manera,
Salidas forma e intensidad con la cual se tratara la discapacidad
del usuario
ANALISIS
 No existe documentación técnica de proceso
 El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

313
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en electro-terapia

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación física mediante la
Misión
aplicación de estimulación eléctrica muscular.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
electro
contactoterapia
inicial de tratamiento
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.
ANALISIS: El control se encuentra en los Lineamientos de Atención para la Rehabilitación.

314
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de cinesiterapia

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación física mediante la
Misión
aplicación de movimientos musculares
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad de
contacto inicial de tratamiento
Plan de tratamiento cinesiterapia Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.

315
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de termoterapia

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación física muscular,
Misión
mediante la aplicación de temperatura.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad de
contacto inicial de tratamiento
Plan de tratamiento termoterapia Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.

316
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de la vida diaria

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación mediante la
Misión inserción de componentes de la actividad cotidiana
comprendiendo el auto cuido, trabajo y juegos.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad de la de tratamiento
contacto inicial
Plan de tratamiento vida diaria Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.

317
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de orientación y movilidad

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación mediante
programación y concientización de los sentidos,
Misión
concepción de espacios y fomentar habilidades de
búsqueda y movimiento independiente.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta Intervenir en modalidad
Realizar Solicitud cambio plan
de orientación y de tratamiento
contacto inicial
movilidad
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.

318
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad de funciones mentales

superiores
Lograr la funcionabilidad y rehabilitación mediante
programación de la memoria, atención, práctica de
Misión
ejercicios complejos mediante estímulos, materialización
de la lengua y sonidos.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta Intervenir en modalidad
Realizar Solicitud cambio plan
de funciones mentales de tratamiento
contacto inicial
superiores
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
Salidas
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Referencia
hacia otro Servicio: El terapista refiere hacia otro servicio
complementario para lograr la rehabilitación.

319
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad pre lingüística

Lograr el desarrollo del lenguaje en niños menores de 2
Misión años, producción de sonidos fonéticos estables,
vocalizaciones, respuesta a estímulos sonoros
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad pre de tratamiento
contacto inicial
lingüística
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.

320
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad lingüística

Establecer la comunicación lingüística no desarrollada,
alterada o interrumpida en los niños, logrando la
Misión
rehabilitación de alteraciones del habla, audición, voz,
comunicación.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta
Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad de tratamiento
contacto inicial
Plan de tratamiento lingüística Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.

321
 ANALISIS DE SUB-
PROCESOS

Nombre de actividad Intervenir en modalidad trastornos específicos del habla

Establecer la comunicación lingüística no desarrollada,
alterada o interrumpida en los niños, logrando la
Misión
rehabilitación de alteraciones del habla, audición, voz,
comunicación.
Owner Terapista
Solicitud de Interconsulta: Cuando la complejidad de la
discapacidad del usuario, no evoluciona de la manera
planificada, el terapista refiere y solicita la interconsulta,
ENTRADAS con el fin de poder analizar y proponer acciones para la
rehabilitación. Plan de Tratamiento: Especificaciones
técnicas, mediante las cuales se aplicara la terapia,
establece la intensidad, tipo de ejercicios que se aplicaran.
Lineamientos de atención para la
rehabilitación de personas con
discapacidad
Alta de usuario
Solicitud de interconsulta Intervenir
Realizar en Solicitud cambio plan
modalidad trastornos de tratamiento
contacto del
específicos inicial
habla
Plan de tratamiento Solicitud equipo

Referencia hacia otro servicio

Usuario Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Control: Lineamientos de Atención para la Rehabilitación
de Personas con Discapacidad
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Terapista: Aplicara la modalidad de electroterapia sea
tipo TENS o ultrasónica. Usuario: Se presentara para
Mecanismos
recibir la atención terapéutica, para lograr el cumplimiento
del plan de tratamiento.
Alta de Usuario: Se le brinda el alta al usuario cuando
este ha cumplido el plan de tratamiento, o tiene un nivel
de inasistencia de 3 faltas. Solicitud Cambio Plan de
Tratamiento: Cuando la evolución del tratamiento no es
la esperada, el terapista puede solicitar un cambio de plan
de tratamiento por medio de la interconsulta. Solicitud de
Salidas
Equipo Inter/Multidisciplinario: Cuando la complejidad
de la discapacidad es múltiple, se procede a solicitar la
conformación de un equipo de las diferentes áreas de
intervención del centro. Referencia hacia otro Servicio:
El terapista refiere hacia otro servicio complementario
para lograr la rehabilitación.

322
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Evaluación psicológica

Establecer la comunicación lingüística no desarrollada,
alterada o interrumpida en los niños, logrando la
Misión
rehabilitación de alteraciones del habla, audición, voz,
comunicación.
Owner Psicólogo
Pre-evaluación Psicológica: Documento que contiene
información que determina la salud mental del usuario, y
ENTRADAS
las posibles recomendaciones de tratamiento a seguir
mientras dure su rehabilitación.
Formulario de psicología

Pre-evaluación Evaluación
Realizar Diagnóstico
psicológica psicológica
contacto inicial psicológico

Usuario Psicólogo

Documentación de proceso: Ninguna

Controles: - Lineamientos de Atención para la
Controles (Documentación)
Rehabilitación de Personas con Discapacidad -
Formulario de Psicología
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Psicólogo: Evaluara el desarrollo mental del usuario, con
el fin de poder establecer el patrón psicológico y
recomendaciones para el plan de tratamiento psicológico.
Mecanismos
Usuario: Se presentara para recibir la atención
terapéutica, para lograr el cumplimiento del plan de
tratamiento.
Diagnostico Psicológico: Se detalla la interpretación de
Salidas le evaluación, impresiones y el plan de tratamiento
psicológico a seguir.

323
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Brindar seguimiento de trabajo social

Establecer y monitorear el conjunto de acciones para
Misión lograr el desarrollo del usuario en su núcleo familiar,
entorno y comunidad.
Owner Trabajador social
Evaluación Socio-Familiar: Documento que contiene
información socio-demográfica del usuario, mediante la
ENTRADAS
cual se realiza seguimiento y búsqueda de apoyo de la
comunidad y familiar y lograr la rehabilitación integral.
Formulario de seguimiento de trabajo social

Evaluación socio Brindar

Realizar Recomendaciones
familiar seguimiento de
contacto inicial de asistencia
trabajo social

Usuario Trabajador social

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: - Formulario de Seguimiento de Trabajo
Social
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Trabajador Social: Identificar, orientar, gestionar y dar
seguimiento a las necesidades de los usuarios,
propiciando con ello una rehabilitación integral con la
participación activa del usuario, familia y/o responsables,
Mecanismos
así como apoyar la gestión intra e interinstitucional para su
inclusión Usuario: Se presentara para recibir la atención
terapéutica, para lograr el cumplimiento del plan de
tratamiento
Recomendaciones de Asistencia: Se establecerán
medidas para lograr la inclusión, inserción y participación
Salidas
del usuario, familia y comunidad, en el tratamiento, como
grupos de interés, para lograr la rehabilitación integral.

324
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Brindar asistencia al usuario

Establecer y monitorear el conjunto de acciones para
Misión lograr el desarrollo del usuario en su núcleo familiar,
entorno y comunidad.
Owner Trabajador social
Necesidad del Usuario: Planteamiento, requerimiento,
ENTRADAS
insatisfacciones presentadas por el usuario.
Lineamiento de atención para la rehabilitación

Necesidad del Brindar asistencia

Realizar Necesidad asistida
usuario al usuario
contacto inicial

Usuario Trabajador social

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: - Lineamiento de Atención para la
rehabilitación
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Trabajador Social: Realizara labor educativa e
informativa mediante charlas a grupos y realizar
entrevistas individuales, para incidir en la prevención y
rehabilitación de usuarios con discapacidad y uso
adecuado de los servicios de la institución. Atenderá y
Mecanismos gestionara solicitudes de préstamos/donaciones de
aditamentos y de ayudas técnicas; gestionará donativos
para el apoyo de las diferentes actividades institucionales
Usuario: Se presentara para recibir la atención
terapéutica, para lograr el cumplimiento del plan de
tratamiento.
Necesidad Asistida: El usuario recibirá una respuesta
Salidas integral a sus planteamientos, mediante la intervención de
acciones del trabajador social.

325
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Realizar visita domiciliaria

Verificar el cumplimiento del plan de hogar, y los apoyos
Misión
existentes en la familia y comunidad hacia el usuario.
Owner Trabajador social
Solicitud de Visita Domiciliar: Esta surge cuando el
usuario es inasistente y se busca poner investigar las
ENTRADAS diferentes causas del abandono al tratamiento, así
también cuando el personal técnico percibe poca
participación e inclusión de parte de la familia.
Hoja de seguimiento de trabajador social

Solicitud de visita Realizar

Realizarvisita Informe de visita
domiciliar domiciliaria
contacto inicial domiciliar

Usuario Trabajador social

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: - Hoja de Seguimiento de Trabajo Social
Indicador de Producción: Indica la cantidad de usuarios
Indicadores
atendidos sobre la meta planificada.
Trabajador Social: Visitará el domicilio del usuario, para
determinar y conocer el nivel de vida, vivienda, entorno
Mecanismos familiar, y redes de apoyo si existieren. Usuario: Se
presentara para recibir la atención terapéutica, para lograr
el cumplimiento del plan de tratamiento.
Informe de Visita Domiciliar: Documento que recopila la
información sobre la situación de vivienda, socio-familiar
Salidas encontrada en el domicilio del usuario, así también el
diagnostico social que este representa, y buscar redes de
apoyo, para el soporte de la rehabilitación.

326
EGRESAR USUARIOS AL SERVICIO DEL REHABILITACIÓN

EGRESOS AL SERVICIO

MISIÓN
Egresar al Usuario de los servicios de Rehabilitación prestados por el CAL.
RESPONSABLE
Médico Especialista
DELIMITACIÓN DEL PROCESO
Inicia cuando el usuario finaliza de manera esperada su plan de tratamiento y es dado de alta
de todas las modalidades a las cual asiste, o cuando el usuario es reportado como inasistente;
y finaliza cuando se le entrega al usuario el historial clínico de su rehabilitación.
USUARIOS ENTRADAS SUB-PROCESOS SALIDAS
8 Alta de usuario  Egreso por
9 Solicitud de cumplimiento
egreso de de metas
7 Usuarios voluntario  Egreso por  Resumen clínico
10 Solicitud de inasistencia
egreso por  Egreso
inasistencia voluntario
DOCUMENTOS
Lineamientos de atención de la rehabilitación
INDICADORES
Usuarios egresados
CARGOS
Médico especialista
Terapista
Directora del centro
RECURSOS
Documentación tipo formularios
Instalaciones del CAL en el ISRI

327
328
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Elaborar solicitud de egreso

Manifestar la causa o razón por la cual de dejar de asistir
Misión
a los servicios que ofrece el centro.
Owner No existe owner del proceso
Necesidad del Usuario: Exposición o agente causante,
ENTRADAS por la cual el usuario dejara de recibir servicios de forma
voluntaria.
Lineamiento de atención para la rehabilitación

Necesidad del Elaborar solicitud

Realizar Solicitud de egreso
usuario de egreso
contacto inicial

Usuario

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: - Lineamiento para la Atención en la
Rehabilitación del ISRI
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Usuario: Expresa la necesidad o situación de manera oral
o escrita, por la cual, ya no continuara el tratamiento y
Mecanismos
egresara de los servicios de rehabilitación que el centro
ofrece.
Solicitud de Egreso del Usuario: Documento o petición
que contiene las razones por la cual el usuario no
Salidas
continuara el tratamiento, y egresara de manera
voluntaria.

329
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Informar inasistencia del usuario

Informar a la Dirección del Centro, el número de terapias
Misión a las que el usuario ha faltado sin brindar explicación
alguna.
Owner Terapista
Inasistencia del Usuario: Numero de faltas del usuario a
ENTRADAS su programación de terapia, descontinuando su proceso
de rehabilitación.

Solicitud de egreso por

Inasistencia del Informar
Realizar inasistencia
usuario inasistenciainicial
contacto del
usuario
Solicitud visita
domiciliario

Terapista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: Ninguno
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
2. Talento humano para brindar servicio
Indicadores
3. Eficiencia del proceso
4. Rotación de cupos
5. Tiempos de atención promedio por procesos
Terapista: Realiza el reporte de usuarios inexistentes a su
consulta, y solicita una visita domiciliar para conocer la
Mecanismos razón por la cual el usuario ha faltado a su programación,
o procede a realizar la solicitud de egreso a la dirección en
caso de que el usuario sea recurrente en sus faltas.
Solicitud de Egreso por inasistencia: Cuando el usuario
tiene más de 3 faltas a su terapia de manera consecutiva,
se le da egreso por inasistencia. Solicitud de Visita
Salidas
Domiciliaria: Con el fin de buscar la causa por la cual el
usuario es falto de manera inusual a la terapia, se procede
a visitar su domicilio.

330
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Autorizar solicitud de egreso

Analizar la razón por la cual se establece las solicitudes de
Misión
egreso, para la búsqueda de soluciones.
Owner Directora del CAL
Solicitud de Egreso del Usuario: Documento o petición
que contiene las razones por la cual el usuario no
continuara el tratamiento, y egresara de manera
ENTRADAS
voluntaria. Solicitud de Egreso por inasistencia:
Cuando el usuario tiene más de 3 faltas a su terapia de
manera consecutiva, se le da egreso por inasistencia.
Lineamiento de atención para la rehabilitación

Solicitud de egreso Autorizar solicitud

de usuario
Realizar Solicitud autorizada
de egreso
contacto inicial
Solicitud de egreso por
inasistencia

Directora del CAL

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: -Lineamiento de atención para la
rehabilitación
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
2. Talento humano para brindar servicio
Indicadores
3. Eficiencia del proceso
4. Rotación de cupos
5. Tiempos de atención promedio por procesos
Directora del CAL: Analiza las causas por las cuales son
Mecanismos presentadas las solicitudes de egreso, para su aprobación
u observación.
Solicitud Autorizada: El Director hace el visto bueno a
Salidas las peticiones o solicitudes de egreso de parte del usuario
o terapista.

331
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de actividad Elaborar resumen clínico de usuarios

Presentar el historial del usuario de los servicios recibidos
en el centro, estableciendo un historial de la situación de
Misión ingreso del usuario, y los diferentes servicios que el
usuario ha recibido, y estableciendo la situación final a la
fecha.
Owner Médico especialista
Solicitud Autorizada: Documento que autoriza el egreso
del usuario de los servicios de rehabilitación. Alta de
ENTRADAS
Usuario: Informe de que el usuario ha cumplido con todos
los servicios que ha recibido y se ha alcanzado la meta.
Formulario de resumen clínico

Solicitud de egreso Autorizar solicitud

de usuario
Realizar Solicitud autorizada
de egreso
contacto inicial
Solicitud de egreso por
inasistencia

Médico especialista

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: -Formulario de resumen clínico.
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
2. Talento humano para brindar servicio
Indicadores
3. Eficiencia del proceso
4. Rotación de cupos
5. Tiempos de atención promedio por procesos)
Médico Especialista: Elabora el resumen del historial
Mecanismos clínico del usuario, estableciendo la situación de ingreso,
evolución, y situación final.
Resumen Clínico: Documento que contiene el historial
clínico, actividad medico terapéutica, diagnostico,
Salidas
discapacidad presentada en ingreso, gravedad, y
situación de discapacidad con la que el usuario egresa.

332
Procesos tácticos
Procesos administrativos

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

MISIÓN
Los procesos administrativos es el conjunto de fases o etapas que tienen por misión la
administración y se realiza en el CAL mediante la planeación, organización, dirección y control.
RESPONSABLE
Owner de los procesos Jefe ó de metodos de administración
DELIMITACIÓN DEL PROCESO
Inician con la planificación de todos los recursos que apoyaran y mejoraran el servicio de
rehabilitación y finaliza con el control y medición de resultados en el servicio de las
planificaciones realizadas.
USUARIOS ENTRADAS SUB-PROCESOS SALIDAS
 Procesos de
planificación del
CAL
Directora del CAL Talento  Cumplimiento de
 Procesos de
Jefaturas de humano normativas de
Organización del
unidades Equipos auditoria del servicio
CAL
Auxiliares Métodos de rehabilitación del
 Procesos de
Secretarias Recursos CAL
Dirección del CAL
 Procesos de
Control del CAL
DOCUMENTOS
1. Ley SAFI
2. Código de Salud
3. Reglamento del ministerio de hacienda
4. Reglamento general del ISRI
5. Reglamento de ley orgánica de administración financiera del estado
6. Reglamento de las normas técnicas de control interno específico
INDICADORES
1. Presupuesto de gastos vs. el año anterior
2. Comportamiento de salarios para cada año
3. Asistencia del personal del CAL (usuarios especialistas)
4. Control de asistencias
CARGOS
Directora del CAL
Gerencia Administrativa
Presidente del ISRI
Director de centros de atención
RECURSOS
Documentación tipo formularios
Instalaciones del CAL en el ISRI

333
334

334
335

335
336

336
337

337
338

338
339

339
340

340
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Gestión de activo fijo

Garantizar que el personal del CAL cuente con los activos
Objetivo necesarios para llevar a cabo el servicio. Todo bajo el
presupuesto general y los planes trazados al inicio del año.
Owner Encargado de Administración
Usuarios: Esta entrada se define en todos los
involucrados que utilizan el equipo. Recursos: Son los
ENTRADAS activos que se tiene y se gestionan para el cumplimiento
del servicio. Método: Es el tipo de gestión que se realiza,
y esta es direccional, y surge del presupuesto.
Diagrama de Gantt Presupuesto

Objetivos cumplidos
Usuarios Gestión de activo
Realizar
Recursos fijo
contacto inicial Centro con los activos
Métodos necesarios

Directora general del CAL

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: Designado en el presupuesto
1. - Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
2. Talento humano para brindar servicio
Indicadores
3. Eficiencia del proceso
4. Rotación de cupos
5. Tiempos de atención promedio por procesos
Directora General del CAL: Es la encargada de la toma
Mecanismos de decisiones y gestionar los activos según el techo del
presupuesto.
Objetivos cumplidos: Todos los equipos necesarios para
el cumplimiento del servicio. Centro con los activos
Salidas
necesarios: El CAL con los equipos necesarios para
ofrecer un servicio de calidad para los usuarios.

341
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Donaciones entregadas por el ISRI

Garantizar que todo el material y activos que no se utilizará
Objetivo en el CAL se entreguen a una contra parte previamente
establecida.
Owner Directora del CAL
Bienes no funcionales para las áreas: Estos bienes o
equipos son aquellos que no generan un valor agregado
ENTRADAS
para el servicio de rehabilitación y se encuentran en buen
estado.
Diagrama de Gantt Presupuesto

Informe técnico con

detalle de productos
Bienes no Donaciones
Realizar donados
funcionales para entregadas por el
contacto inicial
las áreas ISRI Entrega de productos a
contra parte

Directora Gerencia
Especialistas
general Administrativa
del CAL

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: -Medicamentos y productos perecederos, -
Memorándum de aprobación.
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Directora General del CAL: Es la intermediaria entre los
usuarios especialistas del equipo y las autorizaciones
Mecanismos administrativas. Gerencia Administrativa: Es el
encargado de las autorizaciones de las donaciones de
bienes. Especialistas: Validan el estado del equipo.
Informe técnico con detalle de productos donados:
Control final que apoyará el inventario de productos
Salidas donados. Entrega de productos a contra parte: Se
entregan los bienes con la contra parte previamente
establecida.

342
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Solicitud de donaciones

CAL debe cumplir con los requerimientos mínimos para
Objetivo
realizar o recibir la solicitud donaciones.
Owner Directora del CAL
Bienes no funcionales para las áreas: Estos bienes o
equipos son aquellos que no generan un valor agregado
ENTRADAS
para el servicio de rehabilitación y se encuentran en buen
estado.
Necesidades de Ley SAFI
área por escrito

Transparencia en el
manejo de donaciones
Área con falla de Solicitud
Realizar de
medicamento o donacionesinicial
contacto
falta de Solicitud aprobada de
medicamento presidente del ISRI

Presidente
ISRI

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: - Ley SAFI
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
2. Talento humano para brindar servicio
Indicadores
3. Eficiencia del proceso
4. Rotación de cupos-Tiempos de atención promedio
por procesos
Presidente del ISRI: Es quien autoriza las solicitudes de
Mecanismos
forma externa del CAL:
Solicitud aprobada de presidente del ISRI: La
Salidas autorización final deberá ser de un miembro superior
externo al CAL.

343
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Aceptación de donaciones

Aceptar las donaciones que serán funcionales y de gran
Objetivo
apoyo para el Centro del Aparato Locomotor.
Owner Directora del CAK
Donaciones: Son todas las donaciones que recibe el
ENTRADAS
centro.
Código de salud según
Acta de recepción de donaciones
artículo 48- 52

Aceptación
Realizar de
Donaciones donaciones
contacto inicial

Persona Presidente del

jurídica o ISRI Unidades de control de bienes
natural institucionales

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación) Controles: -Acta de recepción de donaciones, - Código
de salud según artículo 48-52
1. - Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del procesos
4. Tiempos de atención promedio por procesos
-Persona Natural o Jurídica: Es aquella que realiza la
donación, persona natural que tiene una relación con el
CAL y jurídica una institución. Presidente del ISRI: Es
quien tiene a cargo todos los centros integrales de
Mecanismos
rehabilitación y quien autoriza las donaciones a cada
unidad. Unidades de control de bienes institucionales:
Apoyan el control en cada unidad de los bienes para
inventariarlos.
Salidas Donaciones recibidas

344
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Registro de donaciones

Objetivo Llevar un registro en las donaciones
Owner No se posee un owner definido
Aceptación de donaciones: Este proceso se alimenta de
ENTRADAS
la autorización previa de la donación.
Reglamento de las normas técnicas Informe mensual de la
control interno específico UFI de donaciones

Aceptación de Registro
Realizar de Regulación de
donaciones donaciones donaciones en el ISRI
contacto inicial

Ministerio de Coordinador
Hacienda de almacén
central

Documentación de proceso: Ninguna

Controles: - Reglamento de las normas técnicas de
Controles (Documentación)
control interno específico, - Informe mensual de la UFI de
donaciones
1. Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del
servicio).
Indicadores 2. Talento humano para brindar servicio
3. Eficiencia del proceso
4. Tiempos de atención promedio por procesos
Ministerio de Hacienda: Es el órgano donde se deben
registrar los bienes recibidos y declararlos. Coordinador
Mecanismos
de almacén central: Es el encargado del lugar donde se
tienen los bienes.
Regulación de donaciones en el ISRI: El registro
Salidas permitirá la regulación de equipo en el centro para futuros
tratos.

345
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Formulación del presupuesto

Formar y planificar los techos presupuestarios de las
Objetivo
unidades del CAL.
Owner Jefe de cada área
Necesidades de recursos: Esto como parte necesaria
ENTRADAS para toda empresa al inicio de un año calendario, definir y
plantear sus necesidades y gastos.
Proyecto presupuestario por cada Plan de trabajo con
dependencia institucional ejercicio fiscal

Necesidades de Formulación
Realizar del Aprobación del
recursos del CAL presupuesto presupuesto
contacto inicial

Director del Directora del

ISRI CAL
Gerencia
Administrativa

Documentación de proceso: Ninguna

Controles: - Proyecto presupuestario por cada
Controles (Documentación)
dependencia institucional, - Plan de trabajo con ejercicio
fiscal
 Presupuesto por cada Jefatura.
 Gastos mensuales y anuales por cada Jefatura.
Indicadores  Zonas de mayor impacto del servicio de
rehabilitación
 Demanda de usuarios por tipo de servicios
Director del ISRI: Autoriza y evalúa los techos
presupuestarios. Gerencia administrativa: Recibe los
Mecanismos
presupuestos de las unidades. Directora del CAL:
Realiza la primera autorización del presupuesto.
Aprobación del presupuesto: Una vez se haya
Salidas formulado el presupuesto con todas las herramientas y
personal se aprueba.

346
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Administración del presupuesto

Administrar los techos presupuestarios por cada área del
Objetivo
CAL.
Owner Encargada Administrativa
Necesidades de recursos: Esto como parte necesaria
ENTRADAS para toda empresa al inicio de un año calendario, definir y
plantear sus necesidades y gastos.
PERC Matriz de necesidades

Aprobación de Administración
Realizar del
presupuesto del presupuesto
contacto inicial
CAL

Directora del
Encargado de CAL
estadística

Documentación de proceso: Ninguna

Controles: - PERC (Software que apoya la creación, el
Controles (Documentación)
control y mantenimiento del presupuesto). Matriz de
necesidades
 Presupuesto por cada Jefatura.
 Gastos mensuales y anuales por cada Jefatura.
Indicadores  Zonas de mayor impacto del servicio de
rehabilitación
 Demanda de usuarios por tipo de servicios
Encargado de estadística: Es quien tiene el control de
Mecanismos los registros del presupuesto con software PERC.
Directora del CAL.
Salidas Presupuestos ajustados

347
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Administración de los salarios

Administrar los techos presupuestarios por cada área del
Objetivo
CAL.
Owner Encargada Administrativa
Necesidades de recursos: Esto como parte necesaria
ENTRADAS para toda empresa al inicio de un año calendario, definir y
plantear sus necesidades y gastos.
Sistema contable en hoja de cálculo Planillas

Firma de planilla Administración

Realizar de Pagos de
del personal del los salarios salario a
contacto inicial
CAL tiempo

Informática y
Contabilidad tecnología

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: -Sistema contable en hoja de cálculo.
 Presupuesto por cada Jefatura.
 Gastos mensuales y anuales por cada Jefatura.
Indicadores  Zonas de mayor impacto del servicio de
rehabilitación
 Demanda de usuarios por tipo de servicios
Contabilidad: Encargados de que aparezcan todos los
Mecanismos
datos necesarios en los gastos. Informática y tecnología.
Salidas -Pago de salario a tiempo.

348
 ANALISIS DE SUB
PROCESOS

Nombre de proceso Manejo de fondo de caja chica

Administrar los techos presupuestarios por cada área del
Objetivo
CAL.
Owner Encargada Administrativa
Necesidades de recursos: Esto como parte necesaria
ENTRADAS para toda empresa al inicio de un año calendario, definir y
plantear sus necesidades y gastos.
Servicios y bienes al contado Límite del día $150.33

Cubrir
Fondos Manejo de fondo
Realizar necesidades y
autorizados de caja chica urgentes
contacto inicial

Director de
Encargado de fondo de centro de
caja chica atención

Documentación de proceso: Ninguna

Controles (Documentación)
Controles: -Servicios del formulario.
 Presupuesto por cada Jefatura.
 Gastos mensuales y anuales por cada Jefatura.
Indicadores  Zonas de mayor impacto del servicio de
rehabilitación
 Demanda de usuarios por tipo de servicios
Encargado de fondo de caja chica: Designado a
Mecanismos mantener el efectivo a utilizar fuera de INCO. Directora
del CAL.
Salidas Cubrir necesidades interno.

349
3.2.2 Manual de procesos y procedimientos

A continuación, se presenta el Manual de Procesos y Procedimientos propuesto para el Centro

del Aparato Locomotor del ISRI.

MANUAL DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS DEL CENTRO DEL
APARATO LOCOMOTOR DEL
INSTITUTO SALVADOREÑO DE
REHABILITACIÓN INTEGRAL
ELABORADO POR:
FUENTES ROMERO, HUGO ALONSO
LÓPEZ MONTOYA, CARLOS ALFONSO
RAMOS, ROBERTO EMILIO
REVISADO Y APROBADO POR:
DRA. ELBA MARGORIE FORTIN HUEZO
DIRECTORA DEL CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR ISRI

2018

350
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 2/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Contenido del Manual Pág.

1.0 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 6
2.0 OBJETIVOS ............................................................................................................ 6
3.0 ALCANCE ............................................................................................................... 6
4.0 DEFINICIONES ...................................................................................................... 6
5.0 GENERALIDADES ................................................................................................. 7
5.1 Estructura Interna ................................................................................................ 7
5.2 Presentación de la institución ............................................................................. 8
5.3 Misión .................................................................................................................. 8
5.4 Visión................................................................................................................... 8
5.5 Objetivos de Calidad ........................................................................................... 9
5.6 Política de Calidad .............................................................................................. 9
5.7 Valores del CAL .................................................................................................. 9
5.8 Simbología utilizada .......................................................................................... 10
6.0 MAPA DE PROCESOS ........................................................................................ 11
6.1 Inventario general de procesos ......................................................................... 12
6.1.1 Procesos estratégicos ................................................................................ 12
6.1.2 Procesos tácticos........................................................................................ 13
6.1.3 Procesos operativos ................................................................................... 14
7.0 PROCESOS DEL CAL.......................................................................................... 15
7.1 Procesos Estratégicos....................................................................................... 15
7.1.1 Procesos de Gestión Gerencial .................................................................. 15
7.1.1.1 Direccionamiento estratégico .............................................................. 15
7.1.1.1.1 Gestión del Plan Anual Operativo .................................................. 16
7.1.1.1.2 Gestión de los planes de trabajo anuales por área ........................ 18
7.1.1.1.2.1 Definir programas de servicios ................................................. 20
7.1.1.2. Gestión de la calidad ........................................................................ 22
7.1.1.2.1 Gestión de la medición, análisis y mejora continua ....................... 23
7.1.1.2.2 Gestión de comités de apoyo a la dirección ................................... 25
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7.1.1.2.3 Gestión de riesgos institucionales .................................................. 27

7.1.1.3. Comunicación y promoción .............................................................. 29
7.1.1.3.1 Promoción de los servicios del CAL ............................................... 29
7.1.1.3.2 Fortalecimiento de la red de Apoyo social a través de la
conformación de grupos de interés ............................................................... 32
7.1.2 Gestión de sistema de información para toma ........................................... 34
7.1.2.1 Gestión UTEC y EPI ............................................................................ 35
7.1.2.2 Gestión del PERC................................................................................ 37
7.2 Procesos tác...................................................................................................... 39
.2.1 Procesos administrativos .............................................................................. 39
7.2.1.1 Procesos de planificación .................................................................... 39
7.2.1.1.1 Gestión de activo fijo ...................................................................... 39
7.2.1.1.1.1 Levantamiento de inventario físico de bienes de larga duración
40
7.2.1.1.1.2 Préstamo de bienes muebles entre dependencias del ISRI..... 42
7.2.1.1.1.3 Préstamo de bienes muebles entre ambientes ........................ 44
7.2.1.1.1.4 Transferencia de bienes muebles entre ambientes.................. 45
7.2.1.1.1.5 Transferencia de bienes muebles entre dependencias del ISRI
47
7.2.1.1.1.6 Descargo de bienes muebles ................................................... 49
7.2.1.1.1.7 Perdida y/o reposición de bienes ............................................. 53
7.2.1.1.2 Gestión de donaciones ................................................................... 56
7.2.1.1.3 Gestión de presupuesto ................................................................. 58
7.2.1.1.3.1 Elaboración del presupuesto anual .......................................... 59
7.2.1.1.3.2 Control de la ejecución del presupuesto .................................. 61
7.2.1.2 Procesos de organización ................................................................... 63
7.2.1.3 Procesos de dirección ......................................................................... 63
7.2.1.3.1 Capacitación del personal .............................................................. 63
7.2.1.3.2.1 Capacitaciones internas ........................................................... 64
7.2.1.3.2.2 Capacitaciones externas .......................................................... 66
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7.2.1.4 Procesos de control ............................................................................. 68

7.2.1.4.1 Manejo y control de fondos de caja chica ...................................... 68
7.2.1.4.1.1 Apertura de fondo de caja chica ............................................... 69
7.2.1.4.1.2 Solicitud y adquisición de compra a través del fondo de caja
chica ........................................................................................................... 71
7.2.1.4.1.3 Reintegro de fondo de caja chica ............................................. 73
7.2.1.4.1.4 Liquidación de caja chica ......................................................... 75
7.2.1.4.2 Control de asistencia y permanencia en lugares de trabajo .......... 77
7.2.1.4.2.1 Control de marcación y llegadas tardías .................................. 78
7.2.1.4.2.2 administración de permisos y licencias .................................... 79
7.2.1.4.2.3 Control de misiones oficiales .................................................... 81
7.2.1.4.3 Gestión y control del transporte ..................................................... 83
7.2.1.4.3.1 Control y seguimiento del uso de transporte ............................ 84
7.2.1.4.3.2 Suministro de combustible (Manejo y control de cupones) ...... 86
7.2.1.4.4 Control y seguimiento del plan anual de adquisiciones ................. 88
7.2.1.4.4.1 Seguimiento de Bienes y Servicios Incluidos en el PAA .......... 89
7.2.1.4.4.2 Control de Contratos de Bienes y Servicios ............................. 91
7.2.2 Procesos de apoyo ................................................................................ 93
7.2.2.1 Procesos de mantenimiento y soporte a la institución......................... 93
7.2.2.1.1 Mantenimiento de instalaciones y equipos ..................................... 93
7.2.2.1.1.1 Mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos ............. 94
7.2.2.1.1.2 Mantenimiento correctivo de instalaciones y equipo ................ 96
7.2.2.1.2 Mantenimiento vehicular ................................................................ 98
7.2.2.1.2.1 Mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos ................ 99
7.2.2.1.3 Soporte informático ...................................................................... 101
7.2.2.1.3.1 Asistencia remota o presencial............................................... 102
7.2.2.1.4 Seguridad y vigilancia .................................................................. 104
7.2.2.1.4.1 Orientación y control a personas que ingresan a la institución
105
7.2.2.1.4.2 Registro de ingresos y salidas de equipos ............................. 107
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7.2.2.1.4.3 Registro de salidas u condición de vehículos con misión oficial

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7.3 Procesos Operativos ....................................................................................... 111
7.3.1 Servicios de Rehabilitación en el CAL ...................................................... 111
7.3.1.1 Ingreso de usuarios ............................................................................ 111
7.3.1.1.1 Evaluación Inicial .......................................................................... 112
7.3.1.1.2 Ingresar usuarios a servicios médicos y de apoyo ...................... 114
7.3.1.1.3 Ingresar usuarios a servicios terapéuticos .................................. 116
7.3.1.2 Intervenir a usuarios en servicios de rehabilitación ............................ 117
7.3.1.2.1 Intervenir a usuarios en servicios médicos ................................... 118
7.3.1.2.1.1 Brindar consulta subsecuente ................................................ 119
7.3.1.2.2 Intervenir a usuarios en terapias .................................................. 120
.3.1.2.2.1 Rehabilitar discapacidades neuromusculoesqueléticas ........... 122
7.3.1.2.2.1.1 Terapia física ................................................................... 123
7.3.1.2.2.1.2 Terapia ocupacional ......................................................... 124
7.3.1.2.2.2 Rehabilitar discapacidades de la comunicación humana ...... 126
7.3.1.2.2.3 Rehabilitar discapacidades adaptativas ................................. 127
7.3.1.2.3 Intervenir a usuarios en servicios psicológicos ............................ 128
7.3.1.2.3.1 Brindar terapia psicológica individual ..................................... 129
7.3.1.2.3 Intervenir a usuarios en trabajo social .......................................... 130
Egresar usuarios ............................................................................................. 131
7.3.1.3.1 Egreso por solicitud del usuario ................................................... 132
7.3.1.3.2 Egreso por cumplimiento de plan de rehabilitación ...................... 133
7.3.1.3.3 Egreso por incumplimiento de usuario ......................................... 134
7.3.1.3.4 Egreso por transferencia a otro centro ......................................... 136
8.0 CONTROL DE ACTUALIZACIÓN DE MANUALES ............................................ 138

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1.0 INTRODUCCIÓN
El presente documento contiene el Manual de Procesos y Procedimientos del Centro del
Aparato Locomotor (CAL) del ISRI, es una herramienta que permite a la empresa garantizar la
organización aumentar la productividad y mejorar la calidad del servicio. La estructura de este
manual relaciona los macro procesos identificados en el centro, los cuales están conformados
por procesos y procedimientos; información que se presenta a través de la caracterización de
los procesos, diagramas de flujo (a través del IDEF 0 presentado en la etapa anterior), los
cuales describen los procedimientos de cada actividad. La estandarización de los procesos y
procedimientos permiten cumplir los objetivos y principios del CAL, ya que permiten determinar
los niveles de responsabilidad de cada jefatura y auxiliar en cada una de las actividades
ejecutadas, facilitando el seguimiento y control de los procesos.

2.0 OBJETIVOS
El Manual de Procesos y Procedimientos busca ofrecer a la organización una herramienta de
trabajo que contribuya al cumplimiento efectivo de la misión, las políticas, la calidad del servicio
y los objetivos del Centro del Aparato Locomotor del ISRI.

3.0 ALCANCE
Este manual va dirigido a todas las áreas de servicio de rehabilitación y administración del
CAL en el Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral. Así mismo, se busca que exista un
documento técnico completo y actualizado siguiendo las directrices de la ISO 9001:2015, que
establezca un método estándar para la ejecución de los procesos, y se pueda realizar un
seguimiento en la gestión diaria de la organización.

4.0 DEFINICIONES
Gestión: Es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades de la administración de
recursos públicos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la
utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño, y la identificación de la
distribución de excedente que estas producen, así como los beneficiarios de su actividad.
Eficacia: Se define como el logro de los resultados propuestos, por lo tanto los indicadores de
eficacia nos dirán si se cumplió o no el resultado esperado
Eficiencia: Se define como la utilización de los recursos de acuerdo con un programa
establecido. La eficiencia tiene que ver con los diferentes recursos: financieros, técnicos,
humanos y tiempo, los cuales se miden en pesos, horas-maquinas, horas-hombre, y horas,
días, meses, etc.
Gestión: Se traduce como acción y efecto de administrar, en donde el gestionar se entiende
como la realización de hacer todas las diligencias pertinentes para el logro de determinado
objetivo.

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BSC: Balanced Scorecard. Sistema de alta gerencia cuyo objetivo es permitir el análisis, la
corrección, el apoyo y el mejoramiento del sistema de gestión institucional.

Usuario Directivo: Es el responsable de la gestión de un proceso, analiza los resultados,

socializa y discute con su equipo e ingresa los comentarios en el sistema de información
utilizado y elabora el plan de mejoramiento.

Usuario Operativo: Designado por el usuario directivo, es quien recolecta la información y una
vez aprobado por el directivo, la ingresa al sistema de información, se debe dejar evidencia
física de cómo recolectó la información y de la aprobación por parte del usuario

5.0 GENERALIDADES
5.1 Estructura Interna
El Centro del Aparato Locomotor tiene siguiente estructura interna

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5.2 Presentación de la institución

El Centro del Aparato Locomotor se originó en el Departamento de Medicina Física y
Rehabilitación del Hospital Rosales, en el cual se proporcionaban tratamientos médicos y
terapéuticos. En 1958, con la ayuda de la Asociación Salvadoreña de Rehabilitación, un grupo
de enfermeras y bachilleres viajaron al Instituto Mexicano de Rehabilitación para realizar
estudios técnicos de Fisioterapia, Aparatos Ortopédicos y Prótesis. A partir de 1960, este grupo
se incorporó al equipo de trabajo de dicho Departamento como personal especializado. En
1962, el Departamento de Medicina Física y Rehabilitación con todo su personal técnico y
administrativo, paso a formar parte del Instituto Salvadoreño de Rehabilitación de Inválidos
“ISRI”, desarrollando sus actividades en un edificio anexo y propiedad del Hospital Rosales
hasta el 13 de septiembre de 1968, fecha en la que se trasladó a su propio edificio situado en
la Av. Irazú #181, Colonia Costa Rica, San Salvador, brindando atención en rehabilitación a
personas adultas que presentan discapacidad neuromusculoesquelética, procurando lograr su
recuperación físico–funcional, así como su independencia básica, instrumental y avanzada de
vida diaria, potencializando su máxima inclusión familiar, social y económica.

El centro del Aparato Locomotor-CAL, es uno de los ocho centros del Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación Integral (ISRI), el cual tiene por objetivo, proveer servicios especializados de
rehabilitación a personas con discapacidad Neuromusculo-esquelética y del movimiento,
brindándolos con calidad y calidez, en coordinación entre el usuario, su grupo familiar,
organizaciones e instituciones relacionadas, a fin de desarrollar las habilidades y destrezas
necesarias para lograr su mayor grado de independencia funcional, calidad de vida y plena
inclusión social.(«Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral Instituto de rehabilitación
Integral de El Salvador, Discapacitados Salvadoreños», s. f.)

5.3 Misión
Somos la institución pública de mayor experiencia a nivel nacional en la provisión de servicios
especializados de rehabilitación integral a personas con discapacidad. Brindamos nuestros
servicios con calidad y calidez, en coordinación con el usuario, la familia, la comunidad,
organizaciones, empresa privada e instituciones del estado, con la finalidad de contribuir a la
inclusión social y laboral de las personas con discapacidad.

5.4 Visión
Ser una institución de rehabilitación integral que posibilita la independencia funcional, la
inclusión social y laboral de las personas con discapacidad.

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5.5 Objetivos de Calidad

1. Satisfacer las necesidades de los usuarios al brindar un servicio de asistencia en
rehabilitación integral de calidad y oportuno, adecuado a sus condiciones particulares.
2. Satisfacer las necesidades del personal del CAL, manteniendo un ambiente agradable
de trabajo, que promueva la motivación de los mismos para seguir brindando el mejor
servicio a los usuarios.
3. Regir las operaciones del CAL bajo un Modelo de Gestión enfocado a procesos, que
se acople a los requisitos del expuestos en la norma ISO 9001:2015, debiendo este
modelo ser revisado periódicamente a fin de mantenerse actualizado.
5.6 Política de Calidad
4. La atención considera al usuario como centro del interés y de toda actividad del CAL.
5. La satisfacción de nuestro personal como resultado de su labor y de su propio
desarrollo profesional
6. La calidad es la filosofía en todas las actividades, procesos y quehacer empresarial y
laboral del CAL, siendo la mejora continua una herramienta eficaz para conseguir
nuestros objetivos.
5.7 Valores del CAL
4. Competencia: Contamos con personal idóneo con conocimiento, habilidades,
destrezas y experiencias para dar respuesta a las necesidades de nuestros usuarios.
5. Compromiso: Estamos plenamente convencidos e identificados con el que hacer
institucional con el fin de contribuir a la inclusión social y laboral de nuestros usuarios
o su familia.
6. Equidad: Atendemos a nuestros usuarios con enfoque humano y de derechos

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5.8 Simbología utilizada (ANSI)

Símbolo Representa Significado

Inicio/fin Indica el inicio o el fin de un

proceso.

Actividad Representa la realización de

una actividad dentro del
proceso

Documento Representa cualquier

documento que se salga del
proceso

Decisión Indica la toma de una

decisión dentro del proceso

Archivo Indica el almacenamiento

temporal o permanente de
un documento

Conector de pagina Representa la conexión con

otra página donde continua
un diagrama de flujo

Conector Representa una conexión de

una página del flujograma
con otra parte del mismo.

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6.0 MAPA DE PROCESOS

Los procesos del CAL se clasifican en:
Procesos Estratégicos: Son los que permiten definir estrategias y objetivos para el CAL, asi
como la toma de decisiones.
Procesos Tácticos: Son los procesos que respaldan los estratégicos y apoyan a los operativos.
Se encargan de la parte administrativa que comunica todos los cambios y políticas realizadas.
Procesos Operativos: Son aquellos encargados de la parte operativa, en donde se brinda el
servicio o se fabrica el producto. La eficiencia es uno de los indicadores relevantes de estos
procesos.
Procesos estratégicos

Mapa de Procesos del Centro del Aparato Locomotro ISRI

Gestión de
Procesos de sistemas de
gestión información
gerencial para la toma de
decisiones
Procesos tácticos

Procesos Procesos de
Inicio
administrativos apoyo
Procesos operativos

Proceso de
Rehabilitación Fin
Integral

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6.1 Inventario general de procesos

6.1.1 Procesos estratégicos
Macro proceso Proceso Subproceso
Direccionamiento Gestión del Plan Anual Operativo
estratégico Gestión de Planes anuales por área
Gestión de la medición, análisis y mejora continua
Procesos de Gestión Gestión de la calidad Gestión de comités de apoyo a la dirección
Gerencial Gestión de riesgos institucionales
Promoción de los servicios del CAL
Comunicación y
Fortalecimiento de la red de apoyo social a través
promoción
de grupos de interés
Gestión de sistema de Gestión de UTEC y EPI
información para la
Gestión del PERC
toma de decisiones

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6.1.2 PROCESOS TÁCTICOS

Macro proceso Proceso Subproceso
Levantamiento de inventario físico de bienes de
larga duración
Préstamo de bienes muebles entre dependencias
del ISRI
Préstamo de bienes muebles entre ambientes
Gestión de activo fijo Transferencia de bienes muebles entre ambientes
Transferencia de bienes muebles entre
dependencias del ISRI
Descargo de bienes muebles
Perdida y/o reposición de bienes muebles
Gestión de donaciones
Elaboración del presupuesto anual
Gestión del presupuesto
Control de la ejecución del presupuesto
Capacitación del Capacitaciones internas
Procesos
personal Capacitaciones externas
administrativos
Apertura de Fondo de Caja Chica
Solicitud y Adquisición de la Compra a través de
Manejo y control de
fondo de caja chica
fondos de caja chica
Reintegro de Fondo de Caja Chica.
Liquidación de Caja Chica
Control de Marcación llegadas y tardías
Control de asistencia y
Administración de Permisos y Licencias.
permanencia ene l lugar
Control de Misiones Oficiales
de trabajo
Otorgamiento de Tiempo compensatorio.
Control y seguimiento de uso de transporte
Gestión y control del
Suministro de combustible (manejo y control de
transporte
cupones)
Control y seguimiento del Seguimiento de bienes y servicios incluidos en el
plan anual de PAA
adquisiciones Control de contratos de bienes y servicios
Mantenimiento preventivo de instalaciones y
Mantenimiento de equipos
instalaciones y equipo Mantenimiento correctivo de instalaciones y
equipos
Mantenimiento preventivo y correctivo de
Procesos de apoyo Mantenimiento vehicular
vehículos
Soporte informático Asistencia remota o presencial
Registro de ingreso y salida de equipos
Seguridad y vigilancia Registro de salidas u condición de vehículos con
misión oficial

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6.1.3 PROCESOS OPERATIVOS

Macro proceso Proceso Subproceso
Evaluación inicial
Ingreso de usuarios Ingreso a Servicios Médicos
Ingreso a Servicios Terapéuticos
Intervención en servicios Médicos
Intervenir a usuarios en
Intervención en servicios Terapéuticos
Servicios de servicios de
Intervención en servicios Psicológicos
rehabilitación en el CAL rehabilitación
Intervención en Trabajo Social
Egreso por solicitud de Usuario
Egreso por cumplimiento de plan de Rehabilitación
Egresar usuarios
Egreso por Incumplimiento del Usuario
Egreso por transferencia a otro centro

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7.0 PROCESOS DEL CAL

7.1 Procesos Estratégicos
7.1.1 Procesos de Gestión Gerencial
7.1.1.1 Direccionamiento estratégico
NOMBRE DEL PROCESO Direccionamiento estratégico

OBJETIVO DEL PROCESO Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar todas las actividades que se
realizan en el Centro según los lineamientos institucionales plasmados en
el plan Anual Operativo y los Planes de trabajo de cada área a fin de
cumplir con los objetivos y metas institucionales

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del Centro del Aparato Locomotor

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub procesos Responsable Documentación

1 Gestión del Plan Anual Operativo Director del CAL y Plan estratégico
comité de apoyo a la del ISRI
gestión Lineamientos para
2 Gestión de los planes de trabajo anuales por Jefaturas y la elaboración del
área. coordinaciones Plan anual de
Trabajo,
Normas técnicas
de control Interno
Específicos del
ISRI

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7.1.1.1.1 Gestión del Plan Anual Operativo

NOMBRE DEL PROCESO Gestión del Plan Anual Operativo

OBJETIVO DEL PROCESO Definir las acciones estratégicas que se desarrollaran el siguiente
año fiscal
ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL y comité de apoyo a la gestión

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Enviar a cada unidad organizativa del ISRI Unidad de planificación

los lineamientos para la ISRI
elaboración del Plan Anual Operativo.
2 Recibir los lineamientos y los socializa junto Director del CAL
con el comité Apoyo a la Gestión.
3 Definir las acciones estratégicas y Director del CAL y
Plan estratégico del
actividades por servicio Comité de Apoyo a la ISRI
Gestión.
4 Elaborar Plan Anual Operativo del CAL Director del CAL y
Comité de Apoyo a la Lineamientos para la
Gestión. elaboración del Plan
5 Recibir Plan Anual Operativo a la Unidad Director del CAL anual de Trabajo,
Financiera Institucional (UFI) y a Gerencia
Médica y de Servicios de Rehabilitación
6 Enviar los planes Anuales Operativos a la Unidad Financiera ISRI Normas técnicas de
Unidad de planificación. control Interno
7 Enviar observaciones si fuere el caso, para Unidad de planificación Específicos del ISRI
su corrección. ISRI
8 Brindar seguimiento al cumplimiento del Director del CAL
plan mensual, Trimestral y Anual; y
remisión de informes a la Unidad de
Planificación y Gerencia Médica y de
Servicios de Rehabilitación.

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FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Unidad de planificación

Gestion del Plan Anual Operativo

Enviar
del ISRI

Inicio lineamientos Enviar

de trabajo observaciones
de ser
necesario

Recibe
Director del CAL

lineamientos Dar
de trabajo y Remisión del seguimiento al
socializa con plan anual plan mensual, Fin
comite de operativo a UFI trimestral y
apoyo a la anual
gestión
Dirección y comité de
apoyo a la gestión

Definir aciones
estratégicas y Elaborar plan
actividades por anual operativo
servicio
Unidad financiera del
ISRI (UFI)

Enviar plan
operativo a
Unidad de
Planificación
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

366
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.1.1.2 Gestión de los planes de trabajo anuales por área.

NOMBRE DEL PROCESO Gestión de los planes de trabajo anuales por área

OBJETIVO DEL PROCESO Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar todas las actividades que se
realizan en cada una de las áreas a fin de cumplir con los objetivos y metas
institucionales

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Jefaturas y coordinaciones

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Definir programas, distribución del recurso y Jefaturas y Plan estratégico

actividades a desarrollar en cada año, de acuerdo coordinaciones del ISRI
a capacidad instalada y en base al Plan Anual Lineamientos para
operativo. la elaboración del
2 Definir las metas de cada uno de los recursos Jefaturas y Plan anual de
asignados a cada programa, las actividades o coordinaciones Trabajo,
comités en los cuales participarán de acuerdo a
Normas técnicas
las unidades de Medida Institucionales.
de control Interno
3 Enviar plan de trabajo anual a Dirección para Jefaturas y
Específicos del
revisión y aprobación. coordinaciones ISRI
4 Revisar y aprobar junto con cada jefatura a fin de Director del CAL
integrarlo al Plan Anual Operativo del Centro Jefaturas y Unidades de
coordinaciones producción de
5 Enviar plan aprobado a cada uno de las jefaturas. Director del CAL servicios del ISRI

6 Brindar seguimiento al cumplimiento del plan Jefaturas y

Anual de trabajo por área, Mensual, Trimestral y coordinaciones
Anual y remisión de informes a Dirección
7 Enviar informe de observaciones si fuere el caso, Director del CAL
a fin de superarlas y se socializa con el personal
de servicios médicos, de rehabilitación y de
apoyo.

367
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Gestion del Planes de Trabajo Anuales por área

coordinaciones
Jefaturas y

Definir Definir metas Brindar

Enviar plan de
programas a asignadas a los seguimiento al
Inicio trabajo a la
utilizar en en recursos cumplimiento
direccion
año disponibles del plan anual
Director del CAL

Enviar informe
Aprovar plan y
Revisar plan de de
enviarlo a jefes Fin
trabajo observaciones
de área
si es necesario
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

368
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.1.1.2.1 Definir programas de servicios

NOMBRE DEL PROCESO Definir programas de servicio

OBJETIVO DEL PROCESO Planificar los servicios a realizar durante el año de operaciones en
cada área del CAL
ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Jefaturas de cada área del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Analizar la demanda y mensual, trimestral y Jefaturas de cada área

anual de los diferentes servicios que ofrece del CAL
el CAL durante los 3 años anteriores, Plan estratégico del
tomando en cuenta la proporción de ISRI
usuarios ISRI y los provenientes de
convenios con el ISSS y el ISBM
2 Estimar la demanda mensual, trimestral y Jefaturas de cada área Lineamientos para la
anual de los servicios a brindar durante el del CAL elaboración del Plan
año en base a la tendencia de los tres años anual de Trabajo,
anteriores.
3 Elaborar el programa de servicios a prestar Jefaturas de cada área
cada mes, cada trimestres y el total anual del CAL Normas técnicas de
basado en las demandas calculadas y en la control Interno
capacidad instalada del Centro. Específicos del ISRI
4 Calcular los recursos directos necesarios Jefaturas de cada área
para la prestación de servicios mensuales, del CAL
Unidades de
trimestrales y totales del año en base al
producción de
programa.
servicios del ISRI.
5 Calcular los costos de los recursos Jefaturas de cada área
necesarios para la prestación de servicios, del CAL
tomando en cuenta que las atenciones Seguimiento de Plan
brindadas a usuarios que provienen de Anual Operativo de
convenios con el ISSS y el ISBM son años anteriores.
costeadas por dichas instituciones.
6 Entregar informe al Administrador del CAL Jefaturas de cada área
del CAL

369
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Jefaturas de las áreas del CAL

Definir programas de servicios

Calcula los
Elabora el
Estima la recursos Calcula los Entrega
Analiza la programa de
demanda de directos a costos de los informe al
Inicio demanda de prestacion de Fin
servicios para utilizar para el recursos a administrador
años anteriores servicios para
el año programa de utilizar. del CAL.
el año.
servicios

370
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.1.2Gestión de la calidad
NOMBRE DEL PROCESO Gestión de la calidad

OBJETIVO DEL PROCESO Monitorear, Analizar y garantizar el cumplimiento de los Indicadores

Institucionales

ALCANCE DEL PROCESO Todos los mecanismos de medición y control de la mejora continua

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub procesos Responsable Documentación

1 Gestión de la Medición, Análisis y Mejora continua. Director del CAL y Plan estratégico del
comité de apoyo a la ISRI
gestión Lineamientos para
2 Gestión de comités de apoyo a la Gestión. Director del CAL la elaboración del
Plan anual de
Trabajo.
Plan Anual
Operativo
Normas técnicas de
control Interno
Específicos del ISRI
Carta
Iberoamericana de
3 Control de Riesgos Institucionales Director del CAL la Calidad
Indicadores de
Gestión.
Sistemas de
Control de la
Gestión Técnica
Sistema de
Epidemiologia

371
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.1.2.1 Gestión de la medición, análisis y mejora continua.

NOMBRE DEL PROCESO Gestión de la medición, análisis y mejora continua

OBJETIVO DEL PROCESO Medición de indicadores, análisis de resultados e implementación de

mejoras

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL y comité de apoyo a la gestión

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Monitorear indicadores institucionales y generar el Director del CAL y Plan estratégico

análisis de los resultados con respecto a las comité de apoyo a la del ISRI
metas propuestas. gestión Lineamientos para
2 Socializar los resultados con el personal Director del CAL la elaboración del
involucrado Plan anual de
3 Proponer estrategias para lograr el cumplimiento Director del CAL y Trabajo.
de las metas propuestas. comité de apoyo a la
Plan Anual
gestión
Operativo
4 Brindar seguimiento de la Implementación de Director del CAL y
medidas para la mejora por parte del comité de comité de apoyo a la Normas técnicas
Apoyo a la Gestión. gestión de control Interno
Específicos del
ISRI
Carta
Iberoamericana
de la Calidad

Realizar remisión de informes a la Gerencia Indicadores de

5 Director del CAL Gestión.
Medica y de Servicios de Rehabilitación
Sistemas de
Control de la
Gestión Técnica
Sistema de
Epidemiologia

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Comité de apoyo a la

Gestión de la medición, análisis y mejora continua

Propone
Monitorea Brinda
gestión

estrategias
indicadores y seguimiento a
Inicio para cumplir
genera medidas de
con las metas
resultados mejora
propuestas

Socializa
Director del CAL

resultados con Remite

el personal informes a
involucrado Fin
gerencia
medica y de
servicios de
rehabilitación

373
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 25/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.1.2.2 Gestión de comités de apoyo a la dirección

NOMBRE DEL PROCESO Gestión de comités de apoyo a la dirección.

OBJETIVO DEL PROCESO Generar estrategias que mejoren la calidad de la Atención y apoyar al
cumplimiento de los planes institucionales

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Identificar los recursos para la conformación Director del CAL y el Normativa vigente
de comités. Comité de Apoyo a la aplicable para cada
gestión comité existente:
2 Notificar a cada uno de los recursos la Director del CAL Comité de
participación en los comités de apoyo a la Seguridad y Salud
dirección, su objetivo y el coordinador del del CAL:
mismo
3 Ley general de
Solicitar a gerencia de emisión de Director del CAL
prevención de
nombramiento de los miembros de
Riesgos en los
los comités que por normativa lo requieran. Lugares de Trabajo
4 Emitir acuerdo de nombramiento a través del Gerencia administrativa
Departamento de recursos humanos y los remite a expediente de
la Dirección del Centro. Rehabilitación:

5 Enviar nombramiento aprobado por gerencia a Director del CAL “Norma técnica del
cada uno de los miembro de los comités que expediente de
según normativa lo requieran Rehabilitación”,
Lineamientos de
6 Elaborar y recibir su plan de trabajo definiendo día Comité de apoyo a la atención para
y hora de reuniones según portafolio de servicios dirección personas con
a la Dirección. discapacidad del
7 Verificar, Analizar y Autorizar. En caso de existir Director del CAL y comité ISRI, Modelo de
observaciones devuelve para su corrección. Atención CAL
de apoyo a la dirección
8 Convocar, dirigir y monitorear las actividades Coordinadores de comité “Protocolo de
programas en el plan, enviando trimestralmente el de apoyo a la dirección Investigación y
informe de resultados a la Dirección. sistemas de

374
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 26/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

9 Socializar trimestralmente informe de resultados Director del CAL y comité vigilancia

de los comités de apoyo a la gestión epidemiológica”

10 Remitir recomendaciones que se consideren Director del CAL y comité

necesarias para el funcionamiento de las de apoyo a la gestión
actividades del comité.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Director del CAL / Comité

Gestión de comités de apoyo a la dirección

de apoyo a la gestión.

Identificar
recursos para Verificar,
Inicio
conformar analizar y
comités autorizar plan
de trabajo
Director del CAL

Solicitar
Notificar su Enviar
nombramiento
participación a nombramientos
a gerencia de
cada uno de aprobados a
cada uno de
los recursos cada miembro
los miembros
Administrativa ISRI
Gerencia

Emitir acuerdos
de
nombramiento
Comité de apoyo a la

Convocar, Remitir
Solicitar
dirección

Elaborar y dirigir y consideracion

trimestralmente
emitir plan de monitorear es Fin
informe de
trabajo actividades consideradas
resultados
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 programadas importantes
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

375
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 27/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.1.2.3 Gestión de riesgos institucionales.

NOMBRE DEL PROCESO Control de riesgos institucionales

OBJETIVO DEL PROCESO Minimizar los riesgos Institucionales que incidan en el cumplimiento de los
objetivos

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Identificar y Valorar Riesgos Institucionales según Director del CAL y “Normas Técnicas
sea el impacto y la probabilidad de ocurrencia Comité de Apoyo a de Control Interno
haciéndolo de forma participativa anual y de la Gestión. del ISRI”
acuerdo a los lineamientos enviados por la “Lineamientos
Unidad de Planificación. Institucionales
2 Enviar los riesgos identificados, la valoración y las Director del CAL para la
actividades de control a fin de disminuir los Identificación y
niveles de riesgo a la Unidad de Planificación. Valoración de
3 Realizar las observaciones si fuere el caso y lo Unidad de Riesgos”
remite para corrección en caso contrario lo Planificación
aprueba la máxima autoridad del ISRI. Estratégica y
desarrollo
institucional.
4 Realizar monitoreo y evaluación a las actividades Director del CAL y
de control a fin de verificar el impacto que se tiene Comité de Apoyo a
sobre los riesgos, pudiendo establecerse cambios la Gestión
en las actividades de control a fin de obtener los
resultados deseados.
5 Enviar el informe de resultados en los meses de Director del CAL
junio y Diciembre de cada año a la Unidad de
Planificación Estratégica y desarrollo institucional
del ISRI.

376
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 28/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Director del CAL / Comité de

Gestión de riesgos institucionales

apoyo a la gestión

Identificar y Realizar
Inicio valorar riesgos monitoreo y
institucionales evaluación de
actividades
verificando el
impacto
Director del CAL

Enviar riesgos Enviar informe

identificados, de resultados
Fin
valoración y en junio y
actividades de control diciembre
Unidad de planificación
estrategia y desarrollo
institucional

Realizar
observaciones
de ser
necesario y
aprobar

377
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 29/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.1.3. Comunicación y promoción

NOMBRE DEL PROCESO Comunicación y promoción

OBJETIVO DEL PROCESO Posicionar el tema de la discapacidad y los servicios que brinda el CAL en
la población de la zona central del país

ALCANCE DEL PROCESO Población mayor Comunicación y promoción de edad del centro del pais

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub procesos Responsable Documentación

1 Promoción de los servicios del CAL Director del CAL Portafolio de

Servicios que
presta el ISRI”
“Portafolio de
Servicios que
presta el CAL”
“Perfil
Epidemiológico”
“Convención sobre
el derecho de las
personas con
discapacidad y
protocolos
facultativos”
“Convenio de
atención a
personas con
discapacidad”
“Ley de
Equiparación de
Oportunidades”
“Lineamientos de
atención a
personas con
discapacidad en el
ISRI

7.1.1.3.1 Promoción de los servicios del CAL.

378
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 30/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

NOMBRE DEL PROCESO Promoción de los servicios del CAL

OBJETIVO DEL PROCESO Difundir en la población salvadoreña las actividades y servicios que
presta el CAL

ALCANCE DEL PROCESO Población mayor de edad en la zona central de El Salvador

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Establecer los mecanismos de difusión de Director del CAL y

las actividades del CAL (página web ISRI, Comité de Apoyo a la
cartelera y sesiones educativas) u otros Gestión.
mecanismos que se considere
conveniente.
2 Elaborar del plan de comunicación y Director del CAL y
promoción, asignación de responsables. Comité de Apoyo a la
Gestión. “Portafolio de
3 Diseñar contenido de la herramienta de Director del CAL y Servicios que presta el
difusión, determinación de los lugares en Comité de Apoyo a la ISRI” “Portafolio de
donde se utilizara y otros factores Gestión. Servicios que presta el
CAL” “Perfil
principales para su ejecución.
Epidemiológico”
4 Ejecutar plan de comunicación y Personal responsable
promoción asignado “Convención sobre el
5 Monitorear ejecución de las actividades Director del CAL y derecho de las
del plan Comité de Apoyo a la personas con
Gestión. discapacidad y
6 Realizar informe mensual de actividades. Personal responsable protocolos facultativos”
“Convenio de atención
asignado
a personas con
7 Evaluar impacto del plan de comunicación Director del CAL y
discapacidad”
y promoción y remite informe a la Comité de Apoyo a la
Gerencia Medica y de servicios de Gestión.
Rehabilitación del ISRI y a la Oficinas de
Información y Respuesta (OIR) y a la
Unidad de Comunicación para la difusión
en la Web.
8 Recibir y difundir información en la web. OIR y Unidades de
Comunicación ISRI

379
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 31/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Promocion de los servicios del CAL

Dirección y comité de
apoyo a la Gestión

Elabora plan
Establece de Diseña Monitorea Evalúa impacto
mecanismos comunicación y contenido de ejecución de de plan de
Inicio
de difusión promoción y herrmientas de plan comunicación y
CAL asignar difusión actividades promoción
responsables
Responsables

Elabora
asignados

Ejecuta plan de
informe
comunicación y
mensual de
promoción
actividades
comunicación ISRI
OIR y unidades de

Recibe y
difunde
Fin
información
WEB
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

380
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 32/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.1.3.2 Fortalecimiento de la red de Apoyo social a través de la

conformación de grupos de interés
NOMBRE DEL PROCESO Fortalecimiento de la red de Apoyo social a través de la conformación
de grupos de interés

OBJETIVO DEL PROCESO Lograr la participación activa de los responsables y del usuario en el
proceso de Rehabilitación

ALCANCE DEL PROCESO Usuarios del CAL y sus responsables

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Identificar grupos de interés a través del perfil Director del CAL y

epidemiológico y las necesidades específicas Comité de Apoyo a
de los diagnósticos. la Gestión.
2 Seleccionar al facilitador del grupo dentro del Director del CAL y
personal técnico del Centro. Comité de Apoyo a
la Gestión. “Portafolio de
3 Convocar a los usuarios a una reunión Facilitador del Grupo. Servicios que presta
informativa que tiene como objetivo: Explicar el ISRI” “Portafolio de
el propósito del grupo, verificar el interés de Servicios que presta
participar y conformación de una directiva. el CAL” “Perfil
4 Epidemiológico”
Elaborar el programa Anual de trabajo y Grupo de Interés y el
remite a la Dirección para su aprobación. Facilitador. “Convención sobre el
5 Revisar y Autorizar el Plan de Trabajo. En Director del CAL y derecho de las
caso de existir observaciones se remite para Comité de Apoyo a personas con
su corrección. la Gestión. discapacidad y
6 Ejecutar plan para el fortalecimiento de la red Grupo de Interés y EL protocolos
de apoyo social a través delos grupos de facilitador. facultativos”
“Convenio de
interés.
atención a personas
7 Monitorear avance trimestral de actividades y Director del CAL y con discapacidad”
presentación de informe. Comité de Apoyo a la
Gestión.
8 Evaluar impacto del plan y remite informe a la Director del CAL y
Gerencia Medica y de servicios de Comité de Apoyo a la
Rehabilitación del ISRI para sus Gestión.
recomendaciones.

381
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 33/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

9 Identificar grupos de interés a través del perfil Director del CAL y

epidemiológico y las necesidades específicas Comité de Apoyo a
de los diagnósticos. la Gestión.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
Dirección y comité de apoyo

FORTALECIMIENTO DE LA RED DE APOYO SOCIAL A TRAVÉS DE LA CONFORMACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

Monitoreo de Evaluar
Identificar Seleccionar Revisar y
a la gestión

avance impacto del

grupos de facilitador del aprobar
trimestral de plan y remitir
Inicio interés a través grupo dentro programa Fin
actividades y informe a
de perfil de personal anual de
presentación gerencia
epidemiológico técnico trabajo
de informe medica
Facilitador del grupo

Convocar a
usuarios a
reunión
informativa
Grupos de interés y facilitador

Elaborar Ejecutar plan

programa de
anual de fortalecimiento
trabajo de red de
apoyo social a
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 través de
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL grupos de
interés

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 34/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.2 Gestión de sistema de información para toma de decisiones

NOMBRE DEL PROCESO Gestión de sistema de información para toma de decisiones

OBJETIVO DEL PROCESO Asegurar que la información necesaria para la toma de decisiones sea
confiable y oportuna

ALCANCE DEL PROCESO Sistemas de información del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub procesos Responsable Documentación

1 Gestión del UTEC y EPI Administrador del CAL Manual del

programa UTEC.
2 Gestión del PERC Director del CAL Manual del
programa EPI.
Lineamiento de
programa MGPSS
PERC
(Producción,
Eficiencia,
Recursos y
Costos)
OMS/OPS

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 35/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.2.1 Gestión UTEC y EPI

NOMBRE DEL PROCESO Gestión UTEC y EPI

OBJETIVO DEL PROCESO Gestionar información para la oportuna Toma de decisiones con base a
los programas EPI y UTEC

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del Centro del Aparato Locomotor

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Registrar información de la atención a usuarios, para Personal médico,

luego ser enviada a encargada de estadísticas. personal técnico y
servicios de apoyo,

2 Alimentar los programas introduciendo la información Auxiliar de estadística

generada por el personal médico técnico y de apoyo, a
su vez hacer un control de calidad de datos.

3 Generar reportes de información por medio de los Auxiliar de estadística

sistemas EPI y UTEC para enviar a Dirección para su
revisión por medio de correo electrónico.

4 Revisar información, si es correcta se autoriza para ser Director del CAL

enviada a nivel central, de haber observaciones se
remite nuevamente a encargada de estadísticas para
realizar correcciones, y luego con estas incorporadas
enviar a nivel central.

5 Recibir información de los distintos centros de atención Unidad de estadísticas y

y de unidad de consulta externa, para luego presentar epidemiología del ISRI
consolidado a Gerencia Medica y de Servicios de
Rehabilitación.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 36/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

técnicos y servicios de

Gestion de UTEC y EPI

Personal médico,

Registrar
apoyo

información de
Inicio
atención a
usuarios
Auxiliar de archivo y

Alimentar Generar
estadisticas

programas con reportes de

información información de
brindada sistemas

Revisar
información y
Director del CAL

hacer
observaciones
si es necesario
para luego
enviar a nivel
central
Unidad de estadisticas
y epidemiología del

Recibir
información de
los distintos Fin
ISRI

centros de
atención
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1.2.2 Gestión del PERC

NOMBRE DEL PROCESO Gestión del PERC

OBJETIVO DEL PROCESO Gestionar la información que se procesa en el PERC para toma oportuna
de decisiones

ALCANCE DEL PROCESO Área administrativa del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Recopilar e introducir la información solicitada Administrador del Lineamiento de

(gastos, insumos, producción, facturación y mano CAL programa MGPSS
de obra). PERC
2 Elaborar reporte y análisis de la información Administrador del (Producción,
Eficiencia,
procesada (mano de obra, insumos, gastos y CAL
Recursos y
costos de servicios) de forma mensual y enviar a
Costos)
Dirección para su revisión.
OMS/OPS. Plan
3 Comparar y analizar trimestral y anualmente con Administrador del Anual de Trabajo.
datos históricos y se elabora informe y análisis CAL
pare enviar a Dirección. Plan anual de
4 Revisar información y de existir observaciones se Director del CAL adquisiciones.
envía a administración para corrección y luego se UTEC.
envía a en cargado del PERC.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO

386
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Gestion del PERC

Auxiliar de archivo y

Comparar y
Elaborar
estadistica

Recopilar e analizar
reporte y
introducir trimestralmente
Inicio análisis de
información y anualmente
información
solicitada con datos
procesada
históricos

Revisar
Director del CAL

información,
hacer
correcciones
Fin
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 de existir para
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL luego enviar a
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL
encargado de
PERC

387
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2 Procesos tácticos

7.2.1 Procesos administrativos
7.2.1.1 Procesos de planificación
7.2.1.1.1 Gestión de activo fijo
NOMBRE DEL PROCESO Gestión de activo fijo

OBJETIVO DEL PROCESO Verificar la eficacia en el Registro, Codificación, Control y Levantamiento

de Inventarios de Bienes Muebles, Inmuebles e Intangibles del CAL

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub procesos Responsable Documentación

1 Levantamiento de inventario físico de bienes de larga Administrador del CAL

duración

2 Préstamo de bienes muebles entre ambientes Administrador del CAL Lineamientos para
el Registro,
3 Préstamo de Bienes Muebles entre Dependencias del Administrador del CAL Codificación,
ISRI. Control y
levantamiento de
4 Transferencias de Bienes Muebles entre Ambientes. Administrador del CAL
los Bienes de
5 Transferencia de Bienes Muebles entre Dependencias Administrador del CAL larga duración e
del ISRI intangibles del
ISRI
6 Descargo de Bienes Muebles Administrador del CAL

7 Perdida y/o reposición de bienes Administrador del CAL

388
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.1.1.1 Levantamiento de inventario físico de bienes de larga duración

NOMBRE DEL PROCESO Levantamiento de inventario físico de bienes de larga duración

OBJETIVO DEL PROCESO Levantar la de información sobre los activos fijos que se encuentran en el
Centro del Aparato Locomotor

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Solicitar a gerencia emitir el nombramiento mediante Director del CAL

acuerdo del responsable del activo fijo y del encargado
del seguimiento del activo fijo y control de inventario
físico del centro.

2 Previo a acuerdo el encargado del seguimiento codificar Administrador del CAL

y registrar en el sistema informático todo bien mueble, no
depreciable o intangible propiedad del ISRI según los
lineamientos establecidos para Bienes: 1. Mayores o
iguales a $600.0, 2. Menores a $ 600.0 3. Menores de $ Lineamientos para
57.14, o según otras categorías conforme a los el Registro,
lineamientos del ISRI. Codificación,
Control y
3 Realizar los formularios de registro de inventario, estos Administrador del CAL levantamiento de
deberán estar firmados por el responsable del ambiente, los Bienes de
Director del Centro y Encargado de Control y Resguardo larga duración e
de A.F institucional del ISRI en los bienes con precio intangibles del
unitario mayores o iguales a $600.0 y en los menores de ISRI
$600 o menores de $57.14 deberá firmar el formulario el
Responsable del ambiente y el administrador del centro.
Además el administrador deberá aplicar la Depreciación
a Bienes con precio unitario mayores de $ 600.0 según
lineamientos del ISRI.

4 Realizar los formularios de registro de inventario Administrador del CAL

anexando un resumen de los movimientos
institucionales realizados

389
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

5 Enviar toda la documentación a la gerencia del ISRI que Director del CAL
lo remitirá al encargado de control y resguardo de activo
Fijo

6 Revisar la información del levantamiento de inventario de Encargado de control y

cada dependencia además de efectuar conciliaciones resguardo de AF
(comparación de los inventarios de los Bienes en los institucional del ISRI
formularios por escrito con los Bienes Físicos de cada Lineamientos para
uno de los ambientes del Centro); Si no hay ninguna el Registro,
observación se aprueba el informe. Codificación,
Control y
7 Realizar el informe consolidado de levantamiento de Encargado de control y
levantamiento de
inventario en el sistema y depreciación por dependencia. resguardo de AF
los Bienes de
institucional del ISRI
larga duración e
8 Realizar la Verificación física de la información de Encargado de control y intangibles del
inventario remitida del año anterior y elabora el informe resguardo de AF ISRI
de observaciones de hallazgos encontrados la cual institucional del ISRI
remitirá a la dirección del centro para subsanar las
observaciones.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Levantamiento de inventario de bienes de larga duración

Director del CAL

Enviar Los
Solicitar
formularios de
Inicio emision de
registro de
nombramiento
inventario.
Adminsitrador del CAL

Realizar el Elaboar los

levantamiento formularios de
de Inventarios Registro de
del Centro inventario y
según evaluar la
lineamientos depreciación
del ISRI. de los bienes
RESGUARDO DE A.F
INSTITUCIONAL DEL

Verifica
ENCARGADO DE

físicamente y
CONTROL Y

Revisión de Sí Elaborar
Reporte realiza informe
Formularios de informe Fin
ISRI.

aprobado de
Inventario consolidado
observaciones
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 encontrados
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL No
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

390
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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7.2.1.1.1.2 Préstamo de bienes muebles entre dependencias del ISRI

NOMBRE DEL PROCESO Préstamo de bienes muebles entre ambientes

OBJETIVO DEL PROCESO Autorizar o Rechazar el préstamo de Bienes Muebles entre diferentes
dependencias del ISRI

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Previo autorización de gerencia del ISRI, el Director de Director de la

la dependencia solicitante realiza la solicitud del Bien o dependencia solicitante
Mueble a prestar donde se especifica: Descripción del
Bien a prestar, Área solicitante, Observaciones y se la
envía al Director del Centro correspondiente. Lineamientos para
el Registro,
2 Si la Gerencia rechaza el préstamo del Bien es el fin de Director del CAL Codificación,
subproceso, si lo acepta la dirección firma la solicitud. Control y
levantamiento de
3 Elaborar el comprobante del préstamo del Bien entre Administrador del CAL
los Bienes de
dependencias (Acta).
larga duración e
4 Trasladar el Bien o el Mueble hacia La Dependencia. Director de la intangibles del
dependencia solicitante ISRI.

5 Entregar copia del comprobante de la solicitud Administrador del CAL

autorizada al solicitante y al encargado del área que
entrega el bien

391
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Director de la dependencia

Prestamo de bienes muebles entre dependencias

solicitante

Trasladar el
Solicita
Bien o el
prestamo de
Inicio Mueble hacia
bien mueble al
La
CAL
Dependencia
Director del CAL

Autoriza No
prestamo

Sí
Administrador del CAL

Elaborar
Comprobante Se le entrega
de Préstamo copia del
de Bien entre comprobante
Dependencias de Fin
(Acta) transferencia al
que solicita y
entrega.
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

392
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.1.1.3 Préstamo de bienes muebles entre ambientes

NOMBRE DEL PROCESO Préstamo de bienes muebles entre ambientes

OBJETIVO DEL PROCESO Autorizar o Rechazar el préstamo de Bienes Muebles entre diferentes
Áreas del CAL

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Solicitar al administrador hoja de solicitud donde Encargado del área que Lineamientos para
especifica: Descripción del Bien a prestar, Área solicita el bien mueble el Registro,
solicitante, Observaciones. Codificación,
Control y
2 Si el administrador rechaza el préstamo del Bien es el fin Administrador del CAL levantamiento de
de subproceso, si lo acepta firma la solicitud y solicita el los Bienes de
Vo.bo al Director del Centro larga duración e
3 Trasladar el Bien hasta el área o ambiente solicitado. Encargado del área que intangibles del
solicita el bien ISRI.

4 Entregar copia del comprobante de la solicitud Administrador del CAL

autorizada al solicitante y al encargado del área que
entrega el bien.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Solicitande de prestamo

Prestamo de bienes muebles entre ambientes

del bien mueble

Solicita Traslada el
Inicio prestamo de bien mueble
bien mueble hasta el
ambiente que
lo requiere
Administrador del CAL

Entrega
Emisión de
Sí comprobante
Autoriza Comprobante
de autorizacion Fin
prestamo de Autorización
a los
de Mueble
involucrados
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 No
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

393
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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7.2.1.1.1.4 Transferencia de bienes muebles entre ambientes

NOMBRE DEL PROCESO Transferencia de bienes muebles entre ambientes

OBJETIVO DEL PROCESO Autorizar o Rechazar la transferencia de Bienes Muebles e intangibles

entre diferentes Áreas del CAL

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Solicitar al administrador hoja de solicitud donde Encargado del área que

especifica: Descripción del Bien a transferir, Área solicita el bien mueble
solicitante, Observaciones.

2 Previa autorización de dirección, el administrador Administrador del CAL

autoriza o rechaza la transferencia del Bien, si es
Lineamientos para
rechazado es el fin de subproceso, sino, firma la
el Registro,
solicitud.
Codificación,
3 Elaborar el comprobante de la transferencia del mueble Administrador del CAL Control y
entre ambientes levantamiento de
los Bienes de
4 Realizarla transferencia del Bien en el sistema Administrador del CAL larga duración e
informático que la institución maneja para el inventario. intangibles del
ISRI.
5 Entregar copia del comprobante de la solicitud Administrador del CAL
autorizada al solicitante y al encargado del área que
entrega el bien.

6 Trasladar el Bien hasta el área o ambiente solicitado Encargado del área que
solicita el bien mueble

394
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Transferencia de bienes muebles entre ambientes

Solicitante del bine
mueble

Requisición de Traslada el
Inicio transferencia bien mueble al Fin
de mueble área requerida
Administrador del CAL

Elabora
Realiza Entrega de
comprobante
Autoriza Sí descargo de copia de
de
transfer bien mueble en comprobante a
transferencia
encia el sistema de los
de bien entre
inventario involucrados
ambiente
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 No
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

395
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.1.1.5 Transferencia de bienes muebles entre dependencias del ISRI

NOMBRE DEL PROCESO Transferencia de bienes muebles entre dependencias del ISRI

OBJETIVO DEL PROCESO Autorizar o Rechazar la transferencia de Bienes Muebles e intangibles

entre el CAL y las diferentes dependencias del ISRI

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Previo autorización de gerencia del ISRI, el Director de Director de la

la dependencia solicitante realiza la requisición de dependencia solicitante.
transferencia del Bien o Mueble donde realiza la solicitud
donde especifica: Descripción del Bien a transferir, Área
solicitante, Observaciones y se la envía al Director del
Centro correspondiente

2 Si el Director rechaza la transferencia del Bien es el fin Director del CAL

de subproceso, si lo acepta firma la solicitud.
Lineamientos para
3 Revisar la solicitud y dar su Vo.Bo al comprobante de Administrador del CAL el Registro,
transferencia del mueble. Si lo rechaza pasa a revisión Codificación,
otra vez para el administrador para que solucione las Control y
inconsistencias detectadas levantamiento de
los Bienes de
4 Realizar el descargo del Bien o Mueble en el sistema Encargado de control y larga duración e
informático que la institución maneja para el inventario y resguardo de AF intangibles del
Revisa el comprobante de transferencia y manda una institucional del ISRI ISRI.
copia a la gerencia Administrativa para el Encargado de
control y resguardo del activo fijo institucional.

5 Trasladar el Bien o el Mueble hacia La Dependencia con Director de la

el formulario ya autorizado por el Director que transfiere dependencia solicitante.
el bien, firma del responsable del ambiente que entrega
el bien. Del encargado de control y resguardo de A.F;
firmando en ese momento el director del centro que
recibe el Bien.

396
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Transferencia de bienes entre dependencias del ISRI

Director de la dependencia que solicita el bien

Trasladar el
Bien o el
Mueble hacia
La
Dependencia
firmando de
Requisición de autorizado el
Inicio transferencia responsable Fin
de bien mueble del ambiente
que entrega el
bien. y el
responsable
del ambiente
donde se
ubicara el Bien
Director del CAL

Autoriza No
transfer
encia

Sí

Revisa el
comprobante
Elabora de
Administrador del CAL

comprobante Realiza transferencia y

de desargo de manda una
transferencia bien mueble en copia a la
de bien entre el sistema de gerencia
dependencias inventarios Administrativa
(Acta) para el
Encargado de
control y
resguardo del
activo fijo
institucional.

Sí
RESGUARDO DE A.F.
INSTITUCIONAL EN
ENCARGADO DE
CONTROL Y

No Autoriza
EL ISRI.

coompr
obante

ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006

REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

397
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 49/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.1.1.6 Descargo de bienes muebles

NOMBRE DEL PROCESO Descargo de bienes muebles

OBJETIVO DEL PROCESO Realizar los procedimientos involucrados en la descarga de bienes

adquiridos para la institución ya sea por obsolescencia o por daño

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

(Para bienes mayores a $57.14)

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Identificar los bienes mayores de $57.14 que son Solicitante

sujetos a descargo por obsolescencia, deterioro,
o desuso y solicita el Descargo del Bien al
administrador del Centro.
2 Trasladar a la bodega de descargo y realizar el Administrador del
proceso de transferencia de bienes entre CAL
ambiente dentro del Centro.
3 Solicitar al área correspondiente la opinión Director del CAL
técnica del experto en la Lineamientos para
materia y de acuerdo a la opinión del experto el el Registro,
Director acepta o rechaza el Descargo del Bien si Codificación,
lo rechaza se transfiere el bien al ambiente Control y
original y es el fin del subproceso, si lo acepta en levantamiento de
Febrero de cada año el Director enviara a la los Bienes de
gerencia el listado de dichos bienes, anexando larga duración e
las actas de descargo, quien remitirá a la UCBI intangibles del
para que inicie el proceso de acuerdo a la ISRI.
normativa establecida.
4 Realizar a través de una comisión la inspección UCBI
de los bienes, si no cumple condiciones para el
descargo se transfiere los bienes al ambiente
original y es el fin del proceso, si cumplen hace la
emisión de acta de descargo del Bien.
5 Realizar la revisión, inspección y valoración de los La UCBI y la DGP.
Bienes a fin que estos cumplan con la normativa
de descargo.
398
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

6 Realizar el retiro de bienes de cada dependencia hacia Encargado de Control y

Centro de Acopio y realizar la subasta Resguardo de A.F
institucional del ISRI.

7 Realizar el descargo del Bien en el sistema Encargado de Control y Lineamientos para

informático que la institución maneja para el Administrador del CAL el Registro,
Codificación,
inventario previo a la presentación del acta de
Control y
subasta por la UCBI. levantamiento de
los Bienes de
larga duración e
intangibles del
ISRI.

Para bienes menores de $57.14

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Identificar los bienes menores de $57.14 que son Solicitante

sujetos a descargo por obsolescencia, deterioro,
o desuso y solicita el Descargo del Bien al
administrador del Centro.
2 Trasladar a la bodega de descargo y se realiza el Administrador del Lineamientos para
proceso de transferencia de bienes entre CAL el Registro,
ambiente dentro del Centro. Codificación,
3 Solicitar al auxiliar de mantenimiento la opinión Director del CAL. Control y
técnica para proceder a la destrucción del bien. si levantamiento de
lo rechaza se transfiere el bien al ambiente los Bienes de
original y es el fin del subproceso, larga duración e
4 Elaborar acta de destrucción de bienes y destruye Administrador del intangibles del
el bien, en presencia del responsable del CAL ISRI.
ambiente, administrador y Director del centro,
quienes firman el acta respectiva.
5 Realizar el descargo del Bien en el sistema Administrador del
informático que la institución maneja para el CAL
inventario

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Solicitante del bien mueble

Descargo de bienes muebles Mayores a $57.14

Identificar
bienes
mayores a
Inicio
$57.14 y
solicitar
descargo
Administrador del CAL

Trasladar bien Realizar

a bodega de descargo de
descargo y bien en el Fin
realizar sistema
transferencia informático
Director del CAL

Solicitar opinión a
área correspondiente
para rechazar o no
descargo

Realizar
revisión e
UCBI y DGP

Realizar inspección y
descargo de valoración de
bien solicitado bienes para
cumplir con
normativa
ENCARGADO DE CONTROL

Realizar el
Y RESGUARDO A.F.

retiro de bienes
INSTITUCIONAL

de cada
dependencia
hacia centro de
acopio y
realizar
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
subasta
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

400
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Solicitante del bien mueble

Descargo de bienes muebles menores de $57.14

Identificar
bienes
menores de
Inicio
$57.14 y
solicitar su
descargo

Realizar
Administrador del CAL

Trasladar bien Elaborar acta

descargo de
a bodega de de destrucción
bien en Fin
descargo y de bienes y
sistema
realizar destr
informatico
proceso de
transferencia
de bienes entre
ambiente

Solicitar
Director del CAL

opinión técnica
a auxiliar de
mantenimiento

ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006

REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

401
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.1.1.7 Perdida y/o reposición de bienes

NOMBRE DEL PROCESO Perdida y/o reposición de bienes

OBJETIVO DEL PROCESO Reponer equipo o bien, ya sea en efectivo o físico

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Reportar a Dirección del centro perdida o daño de bien Responsables de

que este sufriera área
siempre y cuando no provenga de deterioro natural de
uso legítimo o causa justificada como fuerza mayor o
caso fortuito. Lineamientos para
2 Realizar investigación y deducir responsabilidades, en Administrador del el Registro,
caso de ser necesario interponer denuncia a policía, CAL Codificación,
Control y
fiscalía, asesoría jurídica y aseguradora por
levantamiento de
medio de jefe de la unidad de control de bienes
los Bienes de
institucionales. larga duración e
3 Validar con base a investigación realizada y una vez Director del CAL intangibles del
deducida la responsabilidad, la Dirección y la jefatura ISRI.
inmediata, previo a las opiniones técnicas y la
documentación pertinente a efectos de autorizar la Normas técnicas
reposición definiendo si se recibe un bien igual o de de control interno
especificas del
superior característica o en efectivo.
ISRI.
4 Definir de considerarse recibo en efectivo, el valor del Director del CAL
bien a reponer será el valor actual privando el criterio Manual técnico
de lo más conveniente de acuerdo a los intereses del del sistema de
instituto debiendo hacer el pago en tesorería quien administración
emitirá el financiera
recibo correspondiente y dar inicio de adquisición de integrada.
bien por medio de UACI. Reglamento
interno de ISRI.
5 Recibir bien en caso de ser repuesto en físico, se le Director del CAL
asignara el mismo número de inventario que el bien
que se está sustituyendo, recibiendo bien en Dirección
de CAL y procediendo a elaborar acta de recepción de
bien, la cual se envía a UCBI.

402
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

6 Realizar descargo o ajuste contable a UCBI por Administrador del Lineamientos para
detrimento patrimonial de los bienes robados, CAL el Registro,
hurtados o extraviados, quien a su vez hará el Codificación,
trámite Control y
correspondiente a la UFI. levantamiento de
los Bienes de
larga duración e
intangibles del
ISRI.
Normas técnicas
de control interno
especificas del
7 Responsable de la ISRI.
Proceder a pago o reposición de bien.
perdida
Manual técnico
del sistema de
administración
financiera
integrada.
Reglamento
interno de ISRI.

403
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Responsable del área

Perdida y/o reposición de bienes

involucrada

Reportar
perdida o daño
Inicio
del bien a la
dirección
Administrador del CAL

Realizar Solicitar
investigación y descargo a
deducir UCBI por
responsabilida detrimento
des, llamar a la patrimonial de
policía en caso ser necesario
de ser
necesario

Autorizar
Director del CAL

reposición Recibir efectivo

definiendo la o reposición en
forma de fisico de bien
recepción
Responsable de la
perdida del bien

Proceder a
pago o
Fin
reposición del
bien
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

404
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.1.2 Gestión de donaciones

NOMBRE DEL PROCESO Gestión de donaciones

OBJETIVO DEL PROCESO Regular las donaciones y definir la solicitud, aceptación, registro y
distribución de las donaciones en el Centro del Aparato Locomotor

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Ofrece su donación formalmente a la institución Donante

por medio de una
carta.
2 Realizar un Memorándum dirigido a la Director del CAL.
presidencia del ISRI con información del donativo
como su precio, el área y la utilización en el
centro.
3 Analizar la necesidad del Bien o servicio, si no se Presidencia del ISRI Lineamientos
autoriza la donación es el fin del proceso si se sobre donaciones
autoriza envía el documento autorizado al para el Instituto
Centro. Salvadoreño de
4 Rehabilitación
Se procede a recibir la donación por parte de la Director del CAL
Integral
Dirección del Centro
mediante Acta y la envía al almacén junto con el
documento de autorización.
5 Recibe el acta del Donativo y registra su entrada Almacén Central
en el almacén central. ISRI
6 Realizar una solicitud del bien donado al almacén Administrador del
central con el código CAL.
y la descripción del Bien solicitado.

405
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Gestión de donaciones

Ofrece su
donación
Donante

formalmente a
Inicio
la institución
por medio de
una carta.

Realiza un
Memorandum
dirigido a la Recibe
Director del CAL

presidencia del donación

ISRI con mediante acta
información del y envía a
donativo como almacén junto
su precio, el con documento
área y la de autorización
utilización en el
centro.

Sí
Recibe la
Presidencia ISRI

solicitud de
autorización
Autoriza
por parte de la
la
dependencia
donaciión
de y analiza la
necesidad del
Bien.
No

Realiza el acta
del Donativo Realiza la
Almacén central ISRI

que da como autorización

recibida la del envió del
donación y se Bien y de
registra su acuerdo al tipo Fin
entrada en el de Bien se
almacén incorpora al
central e inventario del
ingresa al CAL.
inventario
Administrador del CAL

Realiza una
solicitud a
almacén del
bien con el
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 código y la
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL descripción del
bien solicitado.

406
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.1.3 Gestión de presupuesto

NOMBRE DEL PROCESO Gestión del presupuesto

OBJETIVO DEL PROCESO Elaborar el presupuesto del CAL en base a los planes de trabajo de cada
área y ajustarlo al techo presupuestario otorgado por el ISRI en base al
presupuesto brindado por el Ministerio de Salud

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Subproceso Responsable Documentación

1 Elaboración del Presupuesto Anual. Manual de

Procedimientos
del Ciclo
Presupuestario.
Control de la Ejecución del Presupuesto. Fase Formulación
2 Ministerio de
Hacienda
SAFI.DGP

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.1.3.1 Elaboración del presupuesto anual

NOMBRE DEL PROCESO Elaboración del presupuesto anual

OBJETIVO DEL PROCESO Elaborar el Presupuesto del CAL en base a los planes de trabajo de cada
área y ajustarlo al techo presupuestario otorgado por el ISRI en base al
presupuesto brindado por el Ministerio de Salud

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Solicitar a cada jefatura del CAL sus necesidades Administrador del CAL
para su área específica y los costos para poder
realizar el presupuesto anual.
2 Realizar un presupuesto requerido para el año de Jefaturas del CAL.
acuerdo a sus necesidades proyectadas
especificando monto y rubro.
3 Procesar la información de las diferentes áreas y Administrador del CAL
emite un presupuesto preliminar que pasara
revisión por la Dirección. Manual de
4 Revisar y autorizar el presupuesto, si no pide al Director del CAL. Procedimientos
administrador hacer los cambios o correcciones del Ciclo
correspondientes y se envía a la UFI. Presupuestario.
5 Revisarlos planes de trabajo y presupuestos La UFI y Comité de Fase
Formulación
recibidos y elaborar la propuesta del presupuesto formulación
Ministerio de
del ISRI y lo envía al MINSAL. presupuestaria del
Hacienda
ISRI. SAFI.DGP
6 Recibir el techo presupuestario por parte del Jefe de la UFI
MINSAL y el comité será el encargado de definir
el techo presupuestario a cada una de las
dependencias del ISRI.
7 Ajustar la propuesta del presupuesto en conjunto Director del CAL.
con las Jefaturas del Centro considerando el techo
y se envía el presupuesto definitivo a la UFI
8 Revisar y formular el presupuesto institucional Comité de formulación
ajustado. presupuestaria del ISRI.

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

9 manda a la presidencia del ISRI para autorización Jefe de la UFI

e Ingreso del
presupuesto al SAFI
FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Elaboración del presupuesto anual

Solicitar a cada
Procesa la
Administrador del CAL

jefatura del
información de
CAL sus
las diferentes
necesidades Realiza las
áreas y emite
para su área correcciones
Inicio un presupuesto
específica y los correspondient
preliminar que
costos para es
pasara revisión
poder realizar
por la
el presupuesto
dirección.
anual

De acuerdo a
sus
Jefatura de áreas

necesitadas
proyectadas
realizan un
presupuesto
requerido para
el año.
Especificando
monto y rubro.

No

Envía plan de Ajustar la

Director del CAL

trabajo anual propuesta del

Sí de trabajo al presupuesto
Autoriza el
comité de considerando
presupuesto
formulación el techo y
presupuestaria enviarlo al
del ISRI. comité.

Revisión de los
Comité de formulación

planes de
trabajo Revisión y
prsupuestaria

recibidos y formulación del

elaboración de presupuesto
la propuesta institucional
del ajustado.
presupuesto
del ISRI.
Financiera Institucional
Jefe de la Unidad

Recepción del Revisar el

techo presupuesto y
Ingreso del
presupuestario mandarlo a ala
presupuesto al Fin
por parte del presidencia del
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 SAFI
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL MINSAL y ISRI para
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL envió al comité autorización.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.1.3.2 Control de la ejecución del presupuesto

NOMBRE DEL PROCESO Control de la ejecución del presupuesto

OBJETIVO DEL PROCESO Elaborar un informe mensual de la ejecución presupuestaria

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Crear el reporte Mensual de ejecución Administrador del

presupuestaria del CAL. CAL.
2 Ingresar los gastos mensuales en el SAFI para Técnico UFI, Func.
generar el informe mensual y Generar el gasto Presupuesto.
total mensual de cada dependencia.
3 Realizar un seguimiento según resultados del Administrador y el
informe a la ejecución del presupuesto entre el Técnico UFI, Func.
administrador y la UFI y realizar acciones Presupuesto.
correspondientes según el caso.
4 Elaborar el informe mensual de la ejecución Jefe de la UFI
presupuestaria y se envía informe a presidencia.
5 Mandar los resultados del informe mensual Presidencia del ISRI.
presupuestario con las observaciones según el
caso.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Control de la ejecución del presupuesto

Administrador del CAL

Crea el reporte
mensual de
ejecución
Inicio
presupuestaria
del CAL y lo
envía a la UFI

Según
resultados del
Técnico UFI. Funcion de presupuesto

Ingresa los
informe se
gastos
hace un
mensuales en
seguimiento a
el SAFI para
la ejecución del
generar el
presupuesto
informe
entre el
mensual y
administrador y
Genera el
la UFI y se
gasto total
realizan
mensual de
acciones
cada
correspondient
dependencia
es según el
caso
Jefe de la UFI

Elaborar el
informe
Enviar informe
mensual de la
a presidencia
ejecución
presupuestaria

Manda los
Presidencia del ISRI

resultados del
informe
mensual
Fin
presupuestario
con las
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL observaciones
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL según el caso.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.2 Procesos de organización

7.2.1.3 Procesos de dirección
7.2.1.3.1 Capacitación del personal
NOMBRE DEL PROCESO Capacitación del personal

OBJETIVO DEL PROCESO Fortalecer el capital humano del CAL tanto en aspectos técnicos, como
administrativos y de clima organizacional

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

1 Capacitaciones internas Manual de

2 Capacitaciones externas Normas y
Procedimientos
de Recursos
Humanos del ISRI

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.3.2.1 Capacitaciones internas

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO Capacitaciones internas

OBJETIVO DEL PROCESO Fortalecer el capital humano del CAL tanto en aspectos técnicos, como
administrativos y de clima organizacional

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL Director del CAL

PROCESO

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Conformar comité de capacitación al usuario interno Director del CAL

2 Realizar censo para identificar las necesidades de capacitación Comité de

en todas las áreas y sugerir a Dirección los temas de interés educación al usuario
interno

3 Escoger y calendarizar 3 temas de jornada completa y 3 temas Director del CAL

para desarrollar en 1 hora durante todo el año y Realizar Plan de
capacitación con fechas para su realización

4 Verificar que las fechas seleccionadas no coincidan con otras Director del CAL
actividades del ISRI y remitir informe a Recursos Humanos del Manual de
ISRI donde se establecen los temas y fechas de la capacitación Normas y
interna y se sugieren temas de interés para el Plan de Procedimientos
Capacitaciones del ISRI de Recursos
5 Recibir el plan interno de capacitación y las propuestas de temas Recursos humanos Humanos del
de interés para elaborar el plan de Capacitaciones del ISRI en del ISRI ISRI
coordinación con el Comité designado para tal fin.

6 Gestionar capacitadores externos o internos de acuerdo a los Comité de desarrollo

temas de las capacitaciones de tiempo parcial o completo. humano del CAL

7 Dar su visto bueno a los capacitadores propuestos tanto externos Director del CAL
como internos y supervisar la buena organización de las
capacitaciones.

8 Gestionar y desarrollar las capacitaciones Comité de desarrollo

humano del CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Capacitaciones internas

Dar su visto
bueno a los
Director del CAL

Escoger y
capacitadores
calendarizar 3 Verificar que
propuestos
temas de las fechas
Conformar tanto externos
jornada seleccionadas
comité de como internos
Inicio completa y 3 no coincidan
capacitación al y supervisar la
temas para con otras
usuario interno buena
desarrollar en 1 actividades del
organización
hora durante ISRI.
de las
todo el año.
capacitaciones
..
Comite de educación al

Realizar censo
para identificar
usuario interno

Sugerir a
las
Dirección los
necesidades
temas de
de capacitación
interés
en todas las
áreas

Recepción del
plan interno de
capacitación y
Recursos humanos ISRI

de las
propuestas de
temas de
interés para
capitaciones
externas, con
el cual
realizaran su
planificación de
capacitación
institucional
Comté de desarrollo humano CAL

El comité con
el apoyo de la
Dirección
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 deberá Gestionar todo
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL
gestionar lo
capacitadores necesariopara
Fin
externos de el desarrollo de
acuerdo a los las
temas de las 3 capacitaciones.
capacitaciones
de tiempo
completo.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.3.2.2 Capacitaciones externas

NOMBRE DEL PROCESO Capacitaciones externas

OBJETIVO DEL PROCESO Seleccionar personal y garantizar la presencia en las capacitaciones que
el ISRI establezca anualmente

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Solicitar al CAL los temas de interés para Recurso Humano

capacitación institucional ISRI.
2 Gestionar al Comité de Desarrollo Humano para Director del CAL.
que sugiera temas de interés particular en la
institución y enviar la lista de los temas
seleccionados así como el cronograma de
capacitación interna.
3 Consolidar temas de interés, preparar el plan de Recurso Humano
capacitaciones del ISRI.
ISRI en coordinación con el comité seleccionado Manual de
para tal fin y enviar a las diferentes unidades Normas y
organizativas del ISRI. Procedimientos
4 de Recursos
Recibir plan de capacitaciones con su respectiva Director del CAL.
Humanos del ISRI
fecha y horario, para calendarizar y
conjuntamente con las Jefaturas seleccionar de
acuerdo al tema el personal que asiste a la
capacitación.
5 Mandar a sus áreas las fechas y las Director del CAL.
capacitaciones para su programación y descontar
en UTEC el tiempo invertido en las
capacitaciones y hacer el ajuste de metas.
6 Coordinar la asistencia oportuna del personal Director del CAL y
seleccionado a las capacitaciones programadas. jefes de área.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Capacitaciones externas
Recursos humanos ISRI

Consolida
Solicita al CAL temas de
los temas de interés por
Inicio interés para parte de las
capacitación dependencias
institucional y selecciona
capacitaciones
para cada
centro

Gestiona al Manda a sus

Director del CAL

comité de áreas las

capacitación Recibir plan de fechas y las
para que capacitaciones capacitaciones
sugiera temas para su
de interés programación
particular en la
institución
Director del CAL /
jefes de áreas

Coordinar
asistencia
oportuna de Fin
personal a
capacitaciones
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 68/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4 Procesos de control

7.2.1.4.1 Manejo y control de fondos de caja chica
NOMBRE DEL PROCESO Manejo y control de fondos de caja chica

OBJETIVO DEL PROCESO Mantener el control de los fondos utilizados para solventar las
necesidades inmediatas de las diferentes áreas del CAL

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

1 Apertura de Fondo de Caja Chica Administrador del Normas y

CAL procedimientos
2 Solicitud y Adquisición de compra a través de Administrador del para la utilización
fondo de caja chica CAL del Fondo de Caja
Chica del ISRI.
3 Reintegro de Fondo de Caja Chica. Administrador del
Manual Técnico
CAL
SAFI
4 Liquidación de Caja Chica Administrador del
CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 69/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.1.1 Apertura de fondo de caja chica

NOMBRE DEL PROCESO Apertura de fondo de caja chica

OBJETIVO DEL PROCESO Gestionar el monto de caja chica y hacerlo efectivo al inicio de cada
periodo

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Realizar el plan Anual de Adquisidores donde se Administrador

especifica un monto de caja chica del CAL
2 Solicitar a gerencia emitir acuerdo de Director del CAL
nombramiento del encargado de fondo de caja
chica y del autorizante de la misma.
3 Solicitar ya con previa autorización a la Gerencia Administrador
del ISRI autorización del monto programado en el CAL
Normas y
PAA. mediante acuerdo
procedimientos para la
4 Emitir acuerdo Gerencia del utilización del Fondo de
ISRI Caja Chica del ISRI.
5 Solicitar apertura a la UFI Enviando acuerdo con Administrador
toda la información del encargado de caja chica, CAL
(DUI, NIT, póliza de liquidación y recibos
originales por el encargado de caja).
6 Verificar la Información y realizar el cheque por el Tesorería del
monto especificado y se convoca al administrador ISRI
del CAL a recogerlo.
7 Recoger cheque y proceder a cobrarlo en el Administrador
banco correspondiente. CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Administrador del CAL

Apertura de fondo de caja chica

Solicitar
Recoger
Elaborar plan autorización de Solicitar
cheque y
Inicio anual de monto apertura a la Fin
proceder a
adquisiciones programado en UFI
cobrarlo
PAA
Director del CAL

Solicitar
acuerdo de
nombramiento
de encargado
de fondo de
caja chica
Gerencia ISRI

Emitir acuerdo

Verificar
Tesorería ISRI

información y
realizar cheque
por monto
especificado
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 71/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.1.2 Solicitud y adquisición de compra a través del fondo de caja

chica
NOMBRE DEL PROCESO Solicitud y adquisición de compra a través del fondo de caja chica

OBJETIVO DEL PROCESO Valorar las necesidades de compra y autorizar o rechazar las solicitudes
recibidas de las diferentes áreas del CAL

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Enviar al administrador la necesidad e indicar el Encargado de Normas y

monto solicitado. la Unidad Procedimientos para la
Solicitante Utilización del Fondo de
Caja Chica del ISRI.

2 Elaborar vale por una cantidad estimada Administrador Normas y

del CAL Procedimientos para la
(Encargado de Utilización del Fondo de
caja chica) Caja Chica del ISRI.

3 Si el Director no acepta la compra del Bien fin del Director del Normas y
proceso, si lo acepta firma la autorización en el CAL. Procedimientos para la
vale. Utilización del Fondo de
Caja Chica del ISRI.

4 Entregar el monto y firmar el vale de entregado a Administrador Normas y

la persona que realizara la compra. del CAL Procedimientos para la
(Encargado de Utilización del Fondo de
caja chica) Caja Chica del ISRI.

5 Proceder a comprar el bien o servicio y entregar Persona Normas y

la factura a administrador, quien liquidara encargada de Procedimientos para la
mediante presentación de factura y el reintegro si realizar la Utilización del Fondo de
corresponde. compra Caja Chica del ISRI.

6 Recibir el Bien y Firmar de recibido en la parte Encargado de Normas y

trasera de la factura. la Unidad Procedimientos para la
Solicitante Utilización del Fondo de
Caja Chica del ISRI.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 72/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Solicitud y adquisición de compra a travez de fondo de caja chica

Unidad solicitante

Entrega la
factura al
Firma de
Solicita efectivo Compra el bien administrador
recibido y
Inicio para una o servicio y con la firma de
recibe el
necesidad recibe factura recibido de la
efectivo
unidad
solicitante
Administrador del CAL

Recibe factura
y reintegro (si
Realiza un vale Entrega y firma
corresponde) y
por la cantidad el vale de Fin
firma de
solicitada entregado
recibido al
dorso.

Sí
Direcctor del CAL

Autoriza
el monto

No
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

421
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 73/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.1.3 Reintegro de fondo de caja chica

NOMBRE DEL PROCESO Reintegro de fondo de caja chica

OBJETIVO DEL PROCESO Elaborar la póliza de reintegro de fondo de caja chica

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Realizar Póliza de reintegro junto con la Administrador del Normas y

documentación probatoria, Memorándum a la CAL (Encargado de Procedimientos
presidencia del ISRI y facturas y enviar caja chica) para la Utilización
documentación a la presidencia del ISRI. del Fondo de Caja
Chica

2 Recibir documentación, y enviar a la UFI para su Presidencia del ISRI Normas y

trámite. Procedimientos
para la Utilización
del Fondo de Caja
Chica

3 Recibir Memorándum y documentación por el Unidad financiera Normas y

técnico de la UFI encargado de las funciones institucional ISRI Procedimientos
presupuestarias sobre validación de documentos. (Técnico de la UFI) para la Utilización
Si no lo aprueba se manda las correcciones al del Fondo de Caja
administrador del CAL para su corrección. Si se Chica
aprueba se ordena a tesorería del ISRI la emisión
del cheque.
4 Hacer cheque por el monto especificado, y Tesorería ISRI Normas y
convocar al encargado del fondo de caja chica a Procedimientos
recogerlo. para la Utilización
del Fondo de Caja
Chica

5 Recoger el cheque, y cobrarlo en banco Administrador del Normas y

correspondiente. CAL (Encargado Procedimientos
de caja chica) para la Utilización
del Fondo de Caja
Chica

422
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Reintegro de fondo de caja chica

Realiza Póliza
Administrador del CAL

de Integro junto
Recoge el
con la Envía
Realiza las cheque y lo
documentación documentación
correcciones cobra en el
Inicio probatoria, a la Fin
correspondient banco
Memorándum presidencia
es correspondient
a la ISRI
e
presidencia del
ISRI y facturas
Presidencia del ISRI

Recibe
documentación
y la envía a
UFI para su
aprobación
UInidad financiera institucional ISRI

Recibe
memorandum y No
documentación
por el técnico
de la UFI Aprueba
encargado de docume
las funciones ntación
presupuestaria
s sobre
validación de Sí
documentos

Hacer cheque
Tesorería ISRI

por el monto
especificado y
convoca al
CAL a
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL recogerlo
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

423
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.1.4 Liquidación de caja chica

NOMBRE DEL PROCESO Liquidación de caja chica

OBJETIVO DEL PROCESO Reponer el efectivo de caja chica sobre los gastos realizados con los
correspondientes comprobantes

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Preparar liquidación de caja chica con Administrador del

documentación de respaldo para elaboración de CAL (Encargado de
póliza y envío a unidad financiera (UFI) en caso caja chica)
de no haber sobrante.
2 Validar si existe sobrante, en caso de haber, se Administrador del
envía a tesorería para la elaboración de recibo de CAL (Encargado de
ingreso. caja chica)
3 Emitir recibo de ingreso, por sobrante de caja Tesorería ISRI
chica para poder efectuar liquidación.
4 Enviar Póliza de liquidación junto con recibo de Administrador del
ingreso y la documentación probatoria a unidad CAL (Encargado de
financiera de ISRI. caja chica)
5 Recibir póliza de liquidación, aprobada, sellada y Unidad financiera
firmada. (UFI)

424
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

(Encargado de caja chica)

Liquidación de caja chica

Administrador del CAL

Preparar
Enviar póliza
liquidación de Enviar
de liquidación
caja chica con sobrante a
Inicio junto con
documentación tesorería en
recibo de
de respaldo, y caso de haber
ingreso a UFI
elaborar poliza
Tesorería ISRI

Emitir recibo de
ingreso por
sobrante de
caja chica
Unidad Financiera
Institucional (UFI)

Recibir poliza
de liquidación
aprobada, Fin
sellada y
firmada.
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

425
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.2 Control de asistencia y permanencia en lugares de trabajo

NOMBRE DEL PROCESO Control de asistencia y permanencia en los lugares de trabajo

OBJETIVO DEL PROCESO Controlar la asistencia y permanencia en los lugares de trabajo del
personal que labora en el Centro del Aparato Locomotor

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

1 Control de Marcación llegadas tardías Administrador del Laudo Arbitral

CAL Ley de Asuetos,
2 Administración de Permisos y Licencias. Jefaturas de las Vacaciones y
diferentes áreas Licencias del
3 Control de Misiones Oficiales Administrador del Sector Público
CAL Disposiciones
4 Otorgamiento de Tiempo compensatorio. Generales de
presupuesto

426
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.2.1 Control de marcación y llegadas tardías

NOMBRE DEL PROCESO Control de marcación y llegadas tardías

OBJETIVO DEL PROCESO Controlar inasistencias, asistencias y llegadas tardías de todos los
empleados del CAL

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Procesar las marcaciones mensuales en el Administrador del Laudo Arbitral

sistema. CAL Ley de Asuetos,
2 Realizar un reporte consolidado mensual de Administrador del Vacaciones y
llegadas tardías fuera del tiempo de tolerancia y CAL Licencias del
enviar a la Dirección Sector Público
3 Revisar y firmar. Director del CAL. Disposiciones
Generales de
4 Enviar a Gerencia para que recursos humanos Administrador del
presupuesto
efectué los descuentos en planilla. CAL
FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Control de marcación y llegadas tardías

Administrador del CAL

Realizar Envia informe a

Procesa reporte recursos
Inicio marcaciones mensual de humanos para Fin
mensuales marcación y aplicar
permisos descuentos
Director del CAL

Revisa y firma
reporte

ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006

REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

427
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.2.2 administración de permisos y licencias

NOMBRE DEL PROCESO Administración de permisos y licencias

OBJETIVO DEL PROCESO Otorgar los permisos y licencias para el personal de acuerdo a la
normativa institucional vigente

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Jefaturas del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Recibir solicitud de permiso, revisar que este Director del CAL Laudo Arbitral
conforme a normativa, firmar y enviar a la Ley de Asuetos,
administración. Vacaciones y
2 En caso de licencias recibir, Revisar y firmar la Administrador del Licencias del
Dirección del CAL y el encargado de CAL Sector Público
marcaciones, para enviar a la Gerencia para Disposiciones
firma. Generales de
3 Enviar licencias autorizadas a recursos humanos Director del CAL presupuesto
para su revisión y aplicación. En caso de
inconsistencias se devuelve al centro para
corrección.
4 Realizar corrección según el caso, y se devuelve Administrador del
a recursos humanos para aplicar de acuerdo a CAL
normativa.
5 Ingresar en el sistema de marcaciones los Administrador del
permisos y licencias ya autorizados. CAL

428
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 80/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Administración de permisos y licencias

Director del CAL

Envía licencias
autorizadas a
Recibe
recursos
Inicio solicitud de
humanos para
licencia
su revisión y
aplicación
Administrador del CAL

Revisa que Realiza Ingresa en el

todo esté corrección sistema de
acorde y en según el caso, marcaciones
orden Fin
y se devuelve a los permisos y
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 recursos licencias
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL humanos autorizados

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.2.3 Control de misiones oficiales

NOMBRE DEL PROCESO Control de misiones oficiales

OBJETIVO DEL PROCESO Gestionar salidas oficiales del personal representando al CAL

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Designar a la persona que asistirá en misión Director del CAL. Laudo Arbitral
oficial. Ley de Asuetos,
2 Tramitar a la jefatura inmediata la autorización del Personal designado. Vacaciones y
permiso de la misión. Licencias del
3 Revisar y Firmar permisos de Misión Oficial. Jefaturas del CAL Sector Público
4 Disposiciones
Recibir solicitud firmada para aplicación en el Administrador del
Generales de
sistema previa firma de la Dirección del CAL CAL
presupuesto
según el caso.
5 Tramitar el viatico correspondiente. Personal Asignado.
6 Autorizar el pago del viatico. Director del CAL
7 Pago de viático autorizado. Administrador del
CAL

430
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 82/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Control de misiones oficiales

Director del CAL

Designa a
Autoriza pago
Inicio persona en
de viatico
mision oficial
Personal designado

Tramita a
jefatura Tramita viatico
inmediata la correspondient
autorización de e
permiso
Jefaturas del CAL

Revisa y firma
permisos de
misión oficial
Administrador del CAL

Recibe
solicitud
Paga viatico
firmada para Fin
autorizado
aplicación en el
sistema
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

431
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 83/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.3 Gestión y control del transporte

NOMBRE DEL PROCESO Gestión y control del transporte

OBJETIVO DEL PROCESO Regular los lineamientos que deberán ser aplicados para el uso y control
de los vehículos del Centro de Rehabilitación Integral de Occidente, a fin
de garantizar la operatividad de los vehículos institucionales

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

1 Control y Seguimiento del Uso del transporte. Administrador del Lineamientos para
CAL regular el uso y
2 Suministro de combustible ( Manejo y control de Administrador del control de los
cupones) CAL vehículos
institucionales.

432
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 84/138
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.3.1 Control y seguimiento del uso de transporte

NOMBRE DEL PROCESO Control y seguimiento del uso del transporte

OBJETIVO DEL PROCESO Registrar Salidas de Vehículos y Control de Motoristas

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Recibir solicitud de uso de transporte emitida por Trabajo Social del

alguna de las áreas del CAL que requiere que se CAL
brinde transporte a un usuario, debiendo ser Lineamientos para
autorizada por la Dirección. Regular el Uso y
2 Asignar vehículos de acuerdo a ruta programada Administrador del Control de los
de usuarios y Misiones oficiales según CAL vehículos
disponibilidad previa a autorización de Dirección, institucionales.
Reglamento para
se entrega solicitud de transporte a motorista.
controlar el Uso
3 Recibir solicitud de transporte verifica condiciones Vigilancia
de los Vehículos
del vehículo, hora, kilometraje y cantidad de Nacionales Corte
combustible tanto en la salida o como en la de Cuentas.
entrada del vehículo registrándolo en una
bitácora. Reglamento para
4 Prestar el servicio y al finalizar llenar el formato Motorista controlar la
Distribución de
de registro de recorrido de vehículo - sección
Combustible en el
transporte del ISRI y entregarlo a administrador
Sector Publico
en el primer día hábil del mes subsiguiente.
Corte de Cuentas.
5 Recibir formato de registro por parte del Administrador del
motorista y bitácora de vigilancia y elaborar el CAL
informe mensual de combustible.

433
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 85/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Control y seguimiento de uso de transporte

Recibir
solicitud de uso
de transporte
Trabajador social

emitida por
alguna de las
áreas del CAL
Inicio que requiere
que se brinde
transporte a un
usuario,
debiendo ser
autorizada por
la Dirección

Asignar Recibe formato

vehículos de de registro
acuerdo a ruta debidamente
programada de llenado, y
Administrador del CAL

Fin
usuarios y bitácora para
Misiones elaborar
oficiales según informe
disponibilidad mensual
previa a
autorización de
Dirección; se
entrega
solicitud de
transporte a
motorista.

Vigilante recibe
solicitud de
Vigilancia

transporte y
verificar
condición de
salida

Motorista llena
el formato de
Motorista

registro de
recorrido y
entrega a
administrador
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

434
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 86/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.3.2 Suministro de combustible (Manejo y control de cupones)

NOMBRE DEL PROCESO Suministro de combustible (Manejo y control de cupones)

OBJETIVO DEL PROCESO Elaborar la proyección anual de combustible para todas las unidades
vehiculares, y controlar el uso delos cupones de combustible según la
necesidad de las mismas.

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Realizar y programar el consumo en el plan anual Administrado del

de adquisiciones CAL
2 Recibir Memorándum de requerimientos, firmar y La Gerencia ISRI.
enviar al almacén para elaboración de requisición.
3 Notificar al CAL que la requisición está elaborada Coordinador de
y enviar para firma de la Dirección y Gerencia. Almacén ISRI
4 Preparar y entregar los cupones de combustible al Coordinador de
Centro de acuerdo a la requisición. Almacén ISRI
5 Recibir los cupones y registrar en el control de Administrador del
suministro de combustible de acuerdo a sus CAL Lineamientos para
números de serie. regular el uso y
6 Verificar la cantidad de combustible que tiene el Administrador del control de los
Vehículo y el recorrido a realizar para el debido CAL vehículos
control del uso del combustible previo a la salida institucionales.
del motorista y si es necesario se procede a
abastecer el vehículo.
7 Llevar el control del número de cupones utilizados Administrador del
conforme al kilometraje luego elaborar reporte de CAL
consumo por vehículo y enviar a la UFI
mensualmente.
8 Recibir el informe de combustible consumido por Encargado de la
vehículo en el CAL. Unidad financiera
Institucional del
ISRI (UFI)

435
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 87/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Suministro de combustible (Manejo y control de cupones)

Verifica la
Crea reporte
cantidad de
de consumo
combustible
Administrador del CAL

por vehículo
que tiene el Recibe y lleva
Recibe que se envía a
Realiza y Vehículo y control de
cuponey la UFI
programa el entrega al numero de
registra en mensualmente
Inicio consumo anual motorista los cupones
control de Crea reporte
en el plan de vales entregados
suministro de de consumo
adquisiciones necesarios conforme al
combustible por vehículo
según la kilometraje
que se envía a
cantidad de
la UFI
combustible
mensualmente
requerida.

Recibe
Gerencia ISRI

memorandum
de
requerimientos,
firma y envía al
almacen
Coordinador de almacen

Notifica al CAL
Prepara y
que
envia cupones
larequisición
de combustible
ISRI

esta elaborada,
de acuerdo a
se envía para
requisicion
firma

Recibe y
controla la
Unidad financiera Institucional

cantidad de
cupones
consumidos
por vehículo
por el CRIO
Fin
Recibe y
controla la
cantidad de
cupones
consumidos
por vehículo
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 por el CRIO
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

436
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 88/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.4 Control y seguimiento del plan anual de adquisiciones

NOMBRE DEL PROCESO Control y seguimiento del plan anual de adquisiciones

OBJETIVO DEL PROCESO Controlar y dar seguimiento a las adquisiciones y contrataciones de bienes
y servicios Institucionales planificadas en el presupuesto Anual, a fin de
garantizar los insumos necesarios para la prestación del servicio

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

Seguimiento de Bienes y Servicios Incluidos en el PAA Administrador del Lineamientos para

1 la Recepción,
CAL
Registro, Custodia
y Distribución de
los Bienes
adquiridos por el
ISRI.
Control de Contratos de Bienes y Servicios. Administrador del
2 Ley de
CAL
Adquisiciones y
Contrataciones de
la Administración
Pública. (LACAP)

437
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 89/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.4.1 Seguimiento de Bienes y Servicios Incluidos en el PAA

NOMBRE DEL PROCESO Seguimiento de Bienes y Servicios Incluidos en el PAA

OBJETIVO DEL PROCESO Elaborar programación de compra y solicitar autorización de compra en

base a Plan Anual de Adquisiciones

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Realizar plan anual de adquisiciones de bienes y Administrador del

servicios, donde se reflejen las necesidades CAL
programadas por cada jefatura del CAL y que
están reflejadas en el presupuesto Anual
aprobado por el ISRI.
2 Realizar solicitud de compra de acuerdo a los Administrador del
periodos previsto en el PAA que contiene CAL
descripción de bien, cantidad y área a la que es Lineamientos para
asignada, y su justificación, y enviar solicitud con la Recepción,
la ficha que se requiere, el plazo de entrega, el Registro, Custodia
y Distribución de
tipo de financiamiento y administrador de
los Bienes
contrato.
adquiridos por el
3 Recibir solicitud y elaborar su plan de compras Presidencia ISRI vía ISRI.
institucional y se encarga de gestionar los UACI.
acuerdos de nombramiento de administradores Ley de
de contrato y el contrato respectivo, Notificando al Adquisiciones y
CAL la aprobación de la contratación o el ingreso Contrataciones de
de los bienes a almacén Central del ISRI y la Administración
Pública. (LACAP)
envía contrato al centro de atención y a
administrador de contrato.
4 Enviar requerimiento al almacén y realizar la Administrador del
Recepción de bienes por parte de Almacén CAL
Central
5 Revisar requisición de bienes por parte del Administrador del
almacén y distribuir de acuerdo a la solicitud CAL
programada de cada jefatura.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 90/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Seguimiento de bienes incluidos en el Plan Anual de Adquisiciones

Administrador del CAL

Realizar
Elaborar plan solicitud de
anual de compra de
Inicio adquisiciones acuerdo a
de bienes y periodos
servicios previstos en el
PAA
Presidencia ISRI (vía UACI)

Recibir
solicitud, para
luego elaborar Revisar
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 Enviar
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL plan de requisición de
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL
requerimiento a
compras bienes y
almacén y Fin
institucional, distribuir de
realizar
para luego acuerdo a
recepción
notificar de programación
aprobación de
contrato.

439
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 91/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.1.4.4.2 Control de Contratos de Bienes y Servicios

NOMBRE DEL PROCESO Control de Contratos de Bienes y Servicios

OBJETIVO DEL PROCESO Gestionar el cumplimiento de especificaciones técnicas de bienes o

servicios adquiridos de acuerdo a lo establecido en el contrato

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Recibir y revisar del contrato del bien o servicio, Administrador del

de acuerdo a especificaciones técnicas. Contrato
2 Elaborar y suscribir conjuntamente con el Administrador del
contratista, las actas de recepción parciales, Contrato Ley de
Adquisiciones y
totales, provisionales y definitivas de las
Contrataciones de
adquisiciones y contrataciones de obras, bienes y
la Administración
servicios de conformidad establecidos a las Pública. (LACAP).
cláusulas de contrato o a las condiciones de
órdenes de compra y enviar a la UACI. Instructivo UNAC
3 Elaborar la hoja de seguimiento de contratos. Administrador N° 02/2009
del contrato Normas para el
4 seguimiento de
Monitorear y enviar reporte mensual de la Administrador del
contratos
satisfacción con respecto al seguimiento del contrato
Ministerio de
contrato a UACI, en caso de incumplimiento Hacienda. Manual
elaboraran y documentara por escrito el reclamo de procedimiento
ante el contratista informando sobre los para el ciclo de
incumplimientos a la UACI en un plazo máximo gestión de
de 3 días hábiles y dentro de vigencia de adquisiciones y
garantía. contrataciones de
5 Recibir el reporte de seguimiento al cumplimiento Presidencia ISRI vía las instituciones
del contrato, toma acciones en caso de UACI. de la
incumplimiento administración
6 Elaborar nota o acta de finalización de contrato y Administrador del pública y su
en un plazo máximo de 8 días se evaluara el contrato reglamento.
desempeño del contratista, enviándolo a la UACI
para incorporación al expediente y devolución de
garantías.

440
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 92/138
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7 Custodiar el expediente hasta el vencimiento de Administrador del

las garantías, remitiendo a la UACI en el término contrato
de 3 días hábiles posteriores a dicho vencimiento.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
Administrador del contrato

Control de contratos de bienes y servicios

Monitorear y
Elaborar y Elaborar nota o Custodiar
enviar reporte
suscribir actas Elaborar hoja acta de expediente
Recibir y mensual de
Inicio conforme a de seguimiento finalización de hasta Fin
revisar contrato satisfacción de
clausulas de de contrato contrato, enviar vencimiento de
contrato a
contrato. a UACI garantias
UACI
Presidencia ISRI (vía

Recibir reporte
UACI)

de seguimiento
al cumplimiento
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 de contrato
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

441
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2 Procesos de apoyo

7.2.2.1 Procesos de mantenimiento y soporte a la institución
7.2.2.1.1 Mantenimiento de instalaciones y equipos
NOMBRE DEL PROCESO Mantenimiento de instalaciones y equipos

OBJETIVO DEL PROCESO Brindar mantenimiento preventivo y correctivo a todas las instalaciones y
equipo de la institución, con el fin de mantenerse en óptimas condiciones
para su uso

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

1 Mantenimiento Preventivo de Instalaciones y Equipo Administrador Lineamiento para

regular el uso y
control de los
2 Mantenimiento Correctivo de Instalaciones y Equipo. Administrador vehículos
institucionales

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.1.1 Mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos

NOMBRE DEL PROCESO Mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos

OBJETIVO DEL PROCESO Realizar el mantenimiento preventivo en equipo en general e

instalaciones. Mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Realizar el plan de mantenimiento anual de Administrador del

equipo e instalaciones del CAL, en el cual se CAL.
especifica gastos programados, los cuales
estén reflejados en el presupuesto Anual
aprobado por el ISRI.
2 Elaborar solicitudes de compra con las Administrador del
especificaciones técnicas y lo CAL.
envía a la UACI.
3 Solicitar a la UFI informe si se posee la UACI
asignación presupuestaria, si
no se tiene financiamiento es fin del sub-proceso, Lineamiento para
si se tiene se inicia el proceso de compra de regular el uso y
acuerdo a lo establecido en la LACAP. control de los
4 UACI notifica al CAL y al administrador de Administrador de vehículos
contrato la adjudicación Contrato. institucionales
del mantenimiento y la remisión del contrato el
cual da seguimiento del Contrato en los periodos
respectivos.
5 Elaborar Acta de la recepción del servicio y dar Administrador de
seguimiento del contrato, y lo envía a UACI; Contrato.
notificando los incumplimientos si los
hubieran.
6 Recibir las Actas y los seguimientos y toma UACI
acciones de acuerdo al
caso. el proveedor tramita el quedan y pago en la
Tesorería

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos

Realiza el plan
Administrador del CAL

anual de
mantenimiento
Elabora
de
solicitudes de
instalaciones y
Inicio compra con
equipo, en el
especificacion
cual se reflejan
es tecnicas
en el plan
anual aprobado
por el ISRI

Solicita a UFI Recibe actas y

informe de seguimiento
UACI

Fin
asignación para tomar
presupuestaria acciones
Administrador del

Recibe
Elabora acta
contrato

notificación de
de recepción
adjudicación de
del servicio
mantenimiento
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.1.2 Mantenimiento correctivo de instalaciones y equipo

NOMBRE DEL PROCESO Mantenimiento correctivo de instalaciones y equipo

OBJETIVO DEL PROCESO Realizar el mantenimiento Correctivo (no previsto) en equipo en general e
instalaciones.

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Realizar un memo a la UACI anexándole la Administrador del

reprogramación de fondos donde se justifica la CAL.
necesidad de la reparación en equipo e
instalaciones anexándole la solicitud de compra.
2 Recibir solicitud, y verificar con la UFI la UACI
existencia de fondos. Para proceder a elaborar Lineamiento para
orden de compra institucional y gestionar la regular el uso y
reparación del bien o la contratación del servicio. control de los
3 vehículos
Notificar al CAL la aprobación de la contratación UACI
institucionales
para la reparación.
4 Recibir el contrato u orden de compra del servicio Administrador de
y da seguimiento al mismo; luego elaborar un Contrato.
acta de recepción del servicio y observaciones
según el caso y lo envía a la UAC I, el proveedor
tramita el quedan y pago en la Tesorería

445
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Mantenimiento correctivo de instalaciones y equipo

Realiza Recibir
memorándum aprobación y
Administrador del CAL

a presidencia especificacion
exponiendo es de contrato
necesidad de para dar
una reparación seguimiento, a
Inicio Fin
en equipo o su vez elaborar
instalación un acta de
anexando recepción de
solicitud de servicio o bien,
fondos a UACI enviándola a
de ISRI UACI de ISR
Presidencia ISRI (vía UACI)

Notificar al CAL
Recibir
la aprobación
solicitud,
de la
elaborar orden
contratación
de compra
del bien o
institucional y
servicio
gestionar la
necesario para
compra del
mantenimiento
bien o servicio
correctivo
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REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.2 Mantenimiento vehicular

NOMBRE DEL PROCESO Mantenimiento vehicular

OBJETIVO DEL PROCESO Dar mantenimiento a todas las unidades vehiculares pertenecientes a la
Institución con el fin de que se encuentren en óptimas condiciones para
brindar los servicios de Transporte

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

Lineamiento para
regular el uso y
Mantenimiento Preventivo y correctivo de Administrador del control de los
1
Vehículos CAL vehículos
institucionales.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.2.1 Mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos

NOMBRE DEL PROCESO Mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos

OBJETIVO DEL PROCESO Garantizar que los vehículos institucionales se les proporcionen el servicio
de mantenimiento correspondientes y reparaciones

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Realizar el plan de mantenimiento anual en donde se Administrador

reflejan las necesidades programadas de mantenimiento del CAL
preventivo y correctivo para los vehículos cuyo
mantenimiento no pueda ser proporcionado por el
personal del ISRI asignado a esta función y que estén
contenidos en el presupuesto Anual aprobado por el ISRI.
2 Elaborar solicitud de compra se servicio con las Administrador
especificaciones del CAL
técnicas y lo envía a la UACI.
3 Solicitar a la UFI informe si se posee la asignación UACI
presupuestaria, si Lineamiento
no se tiene financiamiento es fin del sub-proceso, si se para regular el
tiene se inicia uso control de
el proceso de compra de acuerdo a lo establecido en la los vehículos
LACAP. institucionales
4 UACI notifica al CAL al administrador de contrato Administrador
administrativo y técnico la adjudicación del mantenimiento del contrato
y la remisión del contrato los cuales darán seguimiento del administrativo y
Contrato en los periodos respectivos. técnico
5 Elaborar Acta de la recepción del servicio y el seguimiento Administrador
del contrato, y enviar a la UACI; notificando los del contrato
incumplimientos si los hubieran. administrativo y
técnico
6 Recibir las Actas y los seguimientos y toma acciones de UACI
acuerdo al caso. el proveedor tramita el quedan y pago en
la Tesorería

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7 Emitir un programa de mantenimiento para cada Coordinador del

uno de los vehículos institucionales ; Para el transporte
mantenimiento que realiza el ISRI
8 Enviar el vehículo de acuerdo a programación Administrador del
incluyendo el envío de aceite, filtros CAL
9 En caso de necesitarse otros repuestos notificar Coordinador del Lineamiento para
al centro de atención para que este realice la transporte regular el uso
compra. control de los
10 Realizar la compra de los repuestos de acuerdo a Administrador del vehículos
institucionales
lo solicitado y se envía a transporte CAL
FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Mantenimiento preventivo y correctivo de vehiculos

Administrador del CAL

Elaborar
Realiza el plan Realizar
solicitud de
de Enviar vehículo compra de
compra de
Inicio mantenimiento de acuerdo a repuestos de Fin
servicio con
anual de programación acuerdo a
especificacion
adquisiciones solicitud
es técnicas

Solicita a UFI Recibe actas y

UACI

informe de seguimiento
asignación para toma de
presupuestaria decisiones.
Administrador de contrato
administrativo y técnico

Elabora acta
Recibe de recepción
notificación de de servicio y
adjudicación de seguimiento de
mantenimiento contrato y
envía a UACI

Notificar al
Coordinador de

Emitir
centro sobre
transporte

programa de
nuevos
mantenimiento
repuestos de
para vehículos
ser necesario
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.3 Soporte informático

NOMBRE DEL PROCESO Soporte informático

OBJETIVO DEL PROCESO Reparación, Revisión y Mantenimiento del equipo informático del CAL,
brindando soporte técnico adecuado y oportuno

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

Lineamiento para
regular la
Administrador del prestación de
1 Asistencia remota o presencial soporte
CAL
informático
institucional.

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.3.1 Asistencia remota o presencial

NOMBRE DEL PROCESO Asistencia remota o presencial

OBJETIVO DEL PROCESO Realizar el soporte informático que garantice el funcionamiento óptimo del
equipo

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Solicitar soporte técnico a la Unidad de Acceso a la Administrador del

Información Pública del ISRI. CAL
2 Si el problema se solventa vía asistencia remota fin Técnico en
del proceso, en caso contrario se le solicita al Informática Lineamiento para
administrador enviar la solicitud de revisión de equipo. regular la
3 Enviar solicitud junto con el Equipo a la Unidad de Administrador del prestación de
Acceso a la Información Pública, detallando el tipo CAL soporte
de equipo y una breve descripción del problema. informático
4 Recibir Equipo, realiza un diagnóstico del mismo y Técnico en institucional.
envía recomendaciones técnicas a implementar Informática
mediante un reporte enviado al administrador del CAL.
5 Recibir reporte de reparación o mantenimiento, y Administrador del
procede según el caso. CAL

451
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Asistencia remota o prescencial

Administrador del CAL

Envia solicitud
de soporte Recibe
Envia solicitud
técnico a informe, y
Inicio de revisión de Fin
técnico en procede según
equipo
mantenimiento sea el caso
informático

No
Técnico en informatica

Recibe equipo,
realiza
Realiza soporte Problema diagnostico y
vía asistencia solventa envía
remota do recomendacio
nes técnicas a
Sí implementar
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.4 Seguridad y vigilancia

NOMBRE DEL PROCESO Seguridad y vigilancia

OBJETIVO DEL PROCESO Custodiar, vigilar y controlar el movimiento de bienes y personas desde su
ingreso hasta la salida del establecimiento para garantizar su resguardo y
seguridad de las instalaciones e infraestructura de la institución

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

1 Orientación y Control a personas que ingresan a Administrador del

la Institución. CAL Lineamiento de
2 Registro de Ingreso y Salida de Equipo Director del CAL actuación para
3 Registros de salidas u condición de Vehículos Administrador del vigilancia
con misión oficial CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.4.1 Orientación y control a personas que ingresan a la institución

NOMBRE DEL PROCESO Orientación y control a personas que ingresan a la institución

OBJETIVO DEL PROCESO Brindar orientación a los usuarios que visitan el CAL

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Recibir a usuarios en portería, verificando de Vigilancia CAL

acuerdo a la tarjeta de citas si tiene consulta
médica, terapia, o si ingresa a realizar otro
trámite; si es usuario de primera vez orienta
a la atención del contacto inicial,
brindándole toda la información requerida
para que reciba la atención necesaria.
2 Registrar en el libro de novedades de Vigilancia CAL
vigilancia cualquier anomalía o caso
relevante que se presente informándolo a la
administración del centro.
3 Verificar que los usuarios no porten armas, Vigilancia CAL Lineamiento de
en caso de portarla deberán dejarla en actuación para
vigilancia
portería al igual que maletines grandes,
restringe el acceso a personas bajo los
efectos de alcohol o drogas o aquella que
incumpla las normas administrativas.
4 En caso de reportarse una persona Vigilancia CAL
sospechosa dentro de las instalaciones, se
procederá a realizar una ronda para
confirmar la presencia de dicha persona e
informar al jefe inmediato para tomar las
medidas pertinentes de acuerdo al caso.
5 Verificar y firmar diariamente el libro de Administrador del CAL
novedades

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Orientacion y control de personas que ingresan a la institución

Registrar en
Vigilancia CAL

Verificar que Realizar ronda

libro de
Recepción de usuarios no en caso de
novedades de
visitantes y porten armas, persona
Inicio vigilancia,
usuarios en u otros objetos sospechosa en
cualquier
portería que puedan ser las
anomalía o
peligrosos instalaciones
caso relevante
Personal del CAL

Verifica y firma
libro de
Fin
novedades
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 diariamente
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

455
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.4.2 Registro de ingresos y salidas de equipos

NOMBRE DEL PROCESO Registro de ingresos y salidas de equipos

OBJETIVO DEL PROCESO Controlar el ingreso y salida de equipo propiedad del CAL

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Pedir solicitud de salida de equipo a Personal

Administrador. Responsable.
2 Entregar solicitud llena con todos los datos a Personal
Dirección para aprobación de salida de equipo. Responsable.
3 Director autoriza o no la solicitud, en caso de Director del CAL.
rechazar la solicitud fin del proceso, si la autoriza
se le entrega a personal para poder dar salida de
equipo en portería.
4 Presentar solicitud de salida debidamente firmada Personal Lineamiento de
y autorizada por Director, para poder salir en Responsable. actuación para
vigilancia
portería.
5 Vigilancia de portería recibe solicitud y verifica Vigilancia CAL
todo este correcto, brindando salida y guardando
copia correspondiente para su archivo.
6 Notificar a vigilancia el ingreso del equipo. Personal
Responsable.
7 Registrar en la solicitud de salida de equipo del Vigilancia CAL
responsable y en la copia de vigilancia, la fecha y
hora de ingreso y se archiva.

456
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Personal responsable

Registro de ingreso y salida de equipo

Presenta
Notifica a
Llenar solicitud solicitud de
Pedir solicitud vigilancia de
Inicio y entregar a la salidad de
de salida ingreso de
dirección equipo en
equipo
portería
Director del CAL

Aprueba
solicitud de
salida de
equipo a
personal
Vigilancia CAL

Recibe Recibe el
solicitud y equipo que
verifica que ingresa a las Fin
todo esté en instalaciones
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 orden del CAL
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.2.2.1.4.3 Registro de salidas u condición de vehículos con misión oficial

NOMBRE DEL PROCESO Registro de salidas u condición de vehículos con misión oficial

OBJETIVO DEL PROCESO Controlar el ingreso y salida de vehículos en misión oficial

ALCANCE DEL PROCESO Todas las áreas del CAL

RESPONSABLE DEL PROCESO Administrador del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Pedir solicitud de salida de automóvil en misión Servidor público en

oficial a Administrador. Misión Oficial
2 Entregar solicitud llena con todos los datos a Servidor público en
Administrador para aprobación de salida de Misión Oficial
vehículo.
3 Administrador aprueba o no solicitud, se la Administrador del
entrega a personal para poder dar salida de CAL
vehículo en portería. Lineamientos de
4 Presentar solicitud de salida debidamente firmada Servidor público en servicios
y aprobada por Administrador, para poder salir en Misión Oficial generales
portería. (vigilancia).
5 Recepcionar solicitud y verificar que todo este Vigilancia CAL
correcto (kilometraje, combustible y hora de
salida), brindando salida y guardando copia
correspondiente para su archivo.
6 Recepcionar automóvil que regresa a Vigilancia CAL
instalaciones, verificando se encuentre en buenas
condiciones y anotando (kilometraje, combustible
y hora de entrada).

458
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-001
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Servidor público en misión

Registro de salidas u condición de vehiculos con misión oficial

Presenta
oficial

Llena solicitud
Pide solicitud solicitud de
y la entrega a
Inicio de salida de salida de
administrador
vehiculo vehiculo en
del CAL
portería
Administrador del CAL

Entrega Aprueba
solicitud de solicitud de
salida de salida de
vehiculo vehiculo
Vigilancia CAL

Recibe Recibe
solicitud y vehiculo que
verifica que regresa a Fin
todo esté en instalaciones
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006 orden del CAL
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3 Procesos Operativos

7.3.1 Servicios de Rehabilitación en el CAL
7.3.1.1 Ingreso de usuarios
NOMBRE DEL PROCESO Ingresos al servicio

OBJETIVO DEL PROCESO Determinar el tipo de discapacidad, complejidad y pronóstico de acuerdo

a los criterios de priorización de discapacidad, estableciendo el plan de
tratamiento y pronóstico de rehabilitación

ALCANCE DEL PROCESO Inicia con el contacto inicial, en el cual el usuario referido por otra
institución o medico particular es informado sobre los servicios que el
Centro brinda; Finaliza, con la evaluación en terapia, en la cual al usuario
se le establece su plan de tratamiento y pronóstico de rehabilitación

RESPONSABLE DEL PROCESO Medico evaluador

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

1 Evaluación inicial: Se evalúa al usuario para determinar Medico Evaluador Modelo de
su padecimiento real, y de esta manera guiarlo en la atención.
especialidad correspondiente o referirlo a otra unidad Normas técnicas
dentro del ISRI o a otra institución externa al mismo. del expediente de
2 Ingresar a usuario a servicios médicos y de apoyo: Se Enfermera Rehabilitación
evalúa al usuario de manera especializada, para (ESDOMED).
programar un plan de tratamiento. Lineamientos del
3 Ingresar a usuario a servicios terapéuticos: El usuario es Terapeuta programa de
evaluado por un terapeuta. epidemiologia

460
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.1.1 Evaluación Inicial

NOMBRE DEL PROCESO Evaluación inicial

OBJETIVO DEL PROCESO Determinar el tipo de discapacidad, complejidad y pronóstico de acuerdo

a los criterios de priorización de discapacidad, estableciendo el plan de
tratamiento y pronóstico de rehabilitación

ALCANCE DEL PROCESO Inicia con el contacto inicial, en el cual el usuario referido por otra
institución o medico particular es informado sobre los servicios que el
Centro brinda; Finaliza, con la evaluación en terapia, en la cual al usuario
se le establece su plan de tratamiento y pronóstico de rehabilitación

RESPONSABLE DEL PROCESO Medico evaluador

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Realizar contacto inicial: Trabador social Hoja de

evaluación médica
Identificación del usuario que requiere la atención de los
inicial
servicios de rehabilitación, así también el conocer el
motivo de solicitar nuestros servicios, y darle orientación
sobre los requisitos administrativos y del proceso de
evaluación.

2 Realizar evaluación inicial: Determinar el ingreso del Médico especialista Hoja de

usuario al centro mediante el establecimiento del (evaluador) evaluación médica
diagnóstico presuntivo y brindar priorización para la inicial.
referencia hacia médico especialista, trabajo social y/o
psicología. En esta actividad se puede determinar que el
usuario no deberá continuar su proceso de rehabilitación
en el CAL, y será referido a otra unidad dentro del ISRI
o a una institución externa.

3 Aperturar expediente: Registrar y recopilar información Auxiliar de estadística Expediente clínico

del usuario con el fin de crear y Aperturar el expediente
Carnet de
clínico, en el que se registra su diagnóstico y prioridad.
identificación de
citas
Tarjeta de índice u
hoja de
inscripción.

461
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Evaluación inicial
Trabajador social

Hace contacro
inicial con el
usuario y lo
Inicio orienta sobre
los pasos que
debera seguir
en el proceso
Medico especialista

Evalua al Usuario
usuario, continua No
brindando un su
diagnostico y proceso
una prioridad en CAL

Sí
Auxiliar de archivo y

Apertura
estadistica

expediente al Fin
usuario

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.1.2 Ingresar usuarios a servicios médicos y de apoyo

NOMBRE DEL PROCESO Ingresar usuarios a servicios médicos y de apoyo

OBJETIVO DEL PROCESO Introducir al usuario en el proceso de rehabilitación, realizando las

actividades necesarias previas al proceso de terapias, en las que el
usuario será evaluado en diferentes aspectos

ALCANCE DEL PROCESO Inicia con la programación de la cita para una consulta con el especialista,
pasando por la evaluación con el especialista, una solicitud de
intervención en áreas de rehabilitación, una pre-evaluación psicológica y
un estudio socio familiar del usuario

RESPONSABLE DEL PROCESO Medico evaluador

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Programar cita con el especialista: Se revisa los cupos Enfermera Libro de contesta
disponibles y se asigna al usuario una fecha y hora para
su consulta de especialidad.

2 Realizar evaluación médica de especialidad: Establecer Médico especialista Expediente clínico

la situación diagnostica de la discapacidad del usuario,
Formulario de
así también la referencia a las diferentes áreas de
historia clínica
terapia, especificando un plan de tratamiento para el
inicial
paciente en el que se incluye las tipos de terapia que
necesita y la cantidad, de apoyo si necesitase. También Cita de evaluación
decide si el usuario deberá ser atendido de manera con especialista.
ambulatoria o ingresado.
Solicitud de
servicios
terapéuticos

3 Elaborar solicitud de intervención en áreas de Enfermera Solicitud de

rehabilitación: Referir al usuario hacia las diferentes servicios
áreas de terapia asignadas por el médico. terapéuticos
Solicitud de
atención en áreas
de rehabilitación

4 Realizar pre-evaluación psicológica: Establecer si el Psicólogo Hoja de pre-

usuario amerita el ingreso a la atención psicológica evaluación
psicológica

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

5 Realizar estudio socio-familiar: Registrar la situación Trabajador social Expediente clínico

familiar, vivienda, situación de salud del usuario y grupo
Formulario de
familiar, situación laboral y económica, y trabajo social
estudio socio-
tendrá que acotar su opinión sobre situación encontrada.
familiar.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Ingreso de usuario a servicios medicos y de apoyo

Elabora
Enfermera

Programa cita solicitud de

Inicio con medico intervención en
especialista areas de
rehabilitación
Médico especialista

Realiza
evaluacion
medica de
especialidad

Realiza pre-
Psicologo

evaluación
psicologica
Trabajador social

Realiza estudio
Fin
socio-familiar

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.1.3 Ingresar usuarios a servicios terapéuticos

NOMBRE DEL PROCESO Ingresar usuarios a servicios terapéuticos

OBJETIVO DEL PROCESO Introducir al usuario en el proceso de terapias, y evaluar al mismo

ALCANCE DEL PROCESO Este proceso abarca desde la programación para la evaluación inicial con
el terapeuta hasta la misma evaluación

RESPONSABLE DEL PROCESO Terapista

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

Carnet de
identificación de
citas.
Asignar fecha para evaluación de terapia: Programar la
fecha y hora para la evaluación inicial en el área de Solicitud de
1 terapia, registrándolo en el libro de control de citas Terapista intervención de
áreas de
rehabilitación.
Libro de control de
citas.

2 Realizar evaluación de terapia: Realizar evaluación de Terapista Libro de ingreso

motricidad, neurológica o de lenguaje, según el caso, diario.
para establecer el plan de tratamiento del usuario.
Formulario de
evaluación.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Ingreso a servicios terapeuticos

Terapista

Asigna fecha
Realiza
para
Inicio evaluacion Fin
evaluacion
terapeutica
terapeutica
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.2 Intervenir a usuarios en servicios de rehabilitación

NOMBRE DEL PROCESO Intervenir a usuarios en servicios de rehabilitación

OBJETIVO DEL PROCESO Intervenir al usuario en las diferentes disciplinas o modalidades, aplicando
técnicas, ejercicios, y brindándoles atención mediante los programas
musculo esquelético, neurológico, comunicación humana y educativo

ALCANCE DEL PROCESO Inicia cuando el usuario es atendido en su primera terapia, y finaliza
cuando el usuario es dado de alta, sea esta voluntaria, por cumplimiento
o por ausencia

RESPONSABLE DEL PROCESO Jefe de Terapias

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

1 Intervenir usuarios en servicios médicos: Consiste en el Enfermera Modelo de

seguimiento de los usuarios por parte de los médicos atención.
especialistas durante el proceso de rehabilitación
Normas técnicas
2 Intervenir usuarios en servicios terapéuticos: Consiste Enfermera del expediente de
en la aplicación de los diferentes tipos de terapias a los Rehabilitación
usuarios durante su proceso de rehabilitación integral. (ESDOMED).
Lineamientos del
3 Intervenir en usuarios psicológicos: Atención psicológica Psicólogo programa de
brindada a los usuarios como parte de su proceso de epidemiologia
rehabilitación integral

4 Intervenir usuarios en servicio social: seguimiento del Trabajador social

usuarios por parte del trabajador social.

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.2.1 Intervenir a usuarios en servicios médicos.

NOMBRE DEL PROCESO Ingresar usuarios a servicios médicos

OBJETIVO DEL PROCESO Realizar el seguimiento médico por parte de los especialistas durante el
proceso de rehabilitación integral del usuario

ALCANCE DEL PROCESO Abarca desde la realización de una consulta subsecuente hasta la
realización de una interconsulta, y una consulta interdisciplinaria

RESPONSABLE DEL PROCESO Enfermera

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Brindar consulta subsecuente: Consiste en la re- Médico especialista Solicitud de

evaluación del progreso del usuario durante su evaluación
proceso de rehabilitación integral. intermultidisciplinaria

2 Realizar evaluación intermultidisciplinaria: En esta Equipo Formulario de

etapa el usuario es evaluado por distintas intermultidisciplinario. continuación medica
especialidades, a fin de brindar el mejor plan de
tratamiento.

3 Brindar interconsulta: Realizar una evaluación Médico especialista Expediente clínico

extraordinaria, para evaluar el nivel de evolución de la
discapacidad del usuario.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Medico especialista

Intervencion de usuarios en servicios medicos

Brinda consulta Brinda

Inicio Fin
subsecuente interconsulta
intermultidisciplinario

Realiza
evaluarion
Equipo

intermultidiscip
linaria
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.2.1.1 Brindar consulta subsecuente.

NOMBRE DEL PROCESO Brindar consulta subsecuente

OBJETIVO DEL PROCESO Evaluar el nivel de evolución que el usuario tiene mediante la aplicación
de técnicas de terapias

ALCANCE DEL PROCESO Abarca desde la preparación de la consulta médica de especialidad, hasta
la orientación del usuario en como deberá proseguir su proceso

RESPONSABLE DEL PROCESO Médico especialista

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Preparar consulta médica: Se programa una cita para la Enfermera Expediente clínico
re-evaluación del usuario por parte del médico
especialista

2 Realizar re-evaluación médica: Se evalúa el progreso del Médico Formulario de

usuario en el proceso de rehabilitación integral especialista continuación medica

3 Brindar orientación al usuario: Se orienta al usuario en Enfermera Solicitud de evaluación

como deberá proseguir para continuar con su proceso de interdisciplinaria
rehabilitación integral.
Referencias hacia otras
instituciones

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Brindar consulta subsecuente

Orienta al
Enfermera

Progrma la
usuario sobre
consulta
Inicio los pasos que Fin
medica
debera seguir
subsecuente
en adelante
Medico especialista

Realiza
consulta media
subsecuente
(re-evaluación)
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7.3.1.2.2 Intervenir a usuarios en terapias

NOMBRE DEL PROCESO Intervenir a usuarios en terapias

OBJETIVO DEL PROCESO Brindar a los usuarios los diferentes tipos de terapias necesarias
para completar su proceso de rehabilitación integral

ALCANCE DEL PROCESO Abarca la aplicación de todas las modalidades de terapia que ofrece
el Centro del Aparato Locomotor

RESPONSABLE DEL PROCESO Jefe de terapias

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Rehabilitar discapacidades neuromusculoesqueléticas: Es la Jefe de

principal modalidad de terapias que ofrece el CAL. En esta se terapias
busca rehabilitar las habilidades motrices del usuario y sus
habilidades para desempeñarse en el diario vivir.

2 Rehabilitar discapacidades de la comunicación humana: Jefe de

Consiste en rehabilitar las habilidades comunicativas del usuario. terapias

3 Rehabilitar discapacidades adaptativas: Consiste en rehabilitar Jefe de

las capacidades, conductas y destrezas de las personas para terapias
adaptarse y satisfacer las exigencias de sus entornos habituales.
Lineamientos de
4 Dar seguimiento de acuerdo a la frecuencia establecida en el Médico atención para la
plan de tratamiento hasta cumplir los objetivos de rehabilitación, especialista rehabilitación de
re evaluando periódicamente el avance anotándolo en el personas con
expediente de rehabilitación. discapacidad

5 Verificar el avance en las otras áreas de intervención con el Médico

propósito de la integralidad del tratamiento, a su vez establecer especialista
el plan de hogar.

6 Solicitar interconsulta con medicina especializada, evaluación en Médico

equipo multi/interdisciplinario de acuerdo a las necesidades especialista
individuales y al avance en el proceso de rehabilitación

7 Establecer de acuerdo a las necesidades individuales la Médico

prescripción de ayudas técnicas. especialista

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

intervenir a usuarios en terapias

Discapacidade
s
neuromusculo Solicitar
esqueleticas interconsulta
Dar Verificar el con medicina Establecer de
Terapista

seguimiento de avance en las especializada, acuerdo a las

Discapacidade
acuerdo a la otras áreas de evaluación en necesidades
s de la
Inicio frecuencia intervención a equipo individuales la Fin
comunicacion
establecida en su vez multi/interdisci prescripción de
humana
el plan de establecer el plinario de ayudas
tratamiento. plan de hogar. acuerdo a las técnicas.
necesidades
Discapacidade individuales
s adaptativas

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7.3.1.2.2.1 Rehabilitar discapacidades neuromusculoesqueléticas

NOMBRE DEL PROCESO Rehabilitar discapacidades neuromusculoesqueléticas

OBJETIVO DEL PROCESO Rehabilitar las habilidades motrices del usuario en la medida que su
padecimiento lo permita

ALCANCE DEL PROCESO Incluye la aplicación de diversas modalidades de terapia física y terapia
ocupacional.

RESPONSABLE DEL PROCESO Jefe de Terapias

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Terapia física: Consiste en mejorar las capacidades Jefe de terapia física Lineamientos de
motrices del usuario mediante cinesiterapias, atención para la
termoterapias y electroterapias. rehabilitación de
personas con
2 Terapia ocupacional: Se rehabilita las capacidades de Jefe de terapia discapacidad
los usuarios de enfrentarse a sus entornos cotidianos ocupacional

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Rehabilitar discapacidades neuromusculoesqueleticas

Terapia fisica
Terapista

Inicio Fin

Terapia
ocupacional

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7.3.1.2.2.1.1 Terapia física

NOMBRE DEL PROCESO Terapia física

OBJETIVO DEL PROCESO Rehabilitar las habilidades motrices del usuario

ALCANCE DEL PROCESO Abarca la aplicación de cinesiterapia, electroterapia y termoterapia a los

usuarios

RESPONSABLE DEL PROCESO Jefe de terapia física

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Intervenir al usuario en modalidad de electroterapia: Terapista

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación física mediante Plan de
la aplicación de estimulación eléctrica muscular. tratamiento.
2 Intervenir al usuario en modalidad de cinesiterapia: Terapista Solicitud de
Lograr la funcionabilidad y rehabilitación física mediante interconsulta.
la aplicación de movimientos musculares
Solicitud de
3 Intervenir al usuario en modalidad de termoterapia: Terapista cambio de
Lograr la funcionabilidad y rehabilitación física muscular, tratamiento.
mediante la aplicación de temperatura.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Terapia fisica

Modalidad de
elecroterapia
Terapista

Modalidad de
Inicio Fin
cineciterapia

Modalidad de
termoterapia

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.2.2.1.2 Terapia ocupacional

NOMBRE DEL PROCESO Terapia ocupacional

OBJETIVO DEL PROCESO Rehabilitar a los usuarios en sus capacidades de enfrentar a sus entornos
cotidianos y sus exigencias

ALCANCE DEL PROCESO Implica la intervención en actividades de la vida diaria, orientación y

movilidad y de funciones mentales superiores

RESPONSABLE DEL PROCESO Jefe de terapia ocupacional

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Intervenir en modalidad actividades de la vida diaria: Terapista

Lograr la funcionabilidad y rehabilitación mediante la
inserción de componentes de la actividad cotidiana
comprendiendo el auto cuido, trabajo y juegos. Plan de
tratamiento.
2 Intervenir en modalidad de orientación y movilidad: Terapista
Lograr la funcionabilidad y rehabilitación mediante Solicitud de
programación y concientización de los sentidos, interconsulta.
concepción de espacios y fomentar habilidades de Solicitud de
búsqueda y movimiento independiente. cambio de
3 Intervenir en modalidad de funciones mentales Terapista tratamiento.
superiores: Lograr la funcionabilidad y rehabilitación
mediante programación de la memoria, atención,
práctica de ejercicios complejos mediante estímulos,
materialización de la lengua y sonidos.

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Terapia ocupacional

Actividades de
la vida diaria
Terapista

Orientación y
Inicio Fin
movilidad

Funciones
mentales
superiores

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.2.2.2 Rehabilitar discapacidades de la comunicación humana

NOMBRE DEL PROCESO Rehabilitar discapacidades de la comunicación humana

OBJETIVO DEL PROCESO Rehabilitar las capacidades comunicativas del usuario, en cuando al
habla.

ALCANCE DEL PROCESO Abarca la aplicación de terapias en la modalidad lingüística y de

desórdenes específicos del habla

RESPONSABLE DEL PROCESO Terapista

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Intervenir en modalidad de terapia de lenguaje: Terapista

Establecer la comunicación lingüística no desarrollada, Plan de
alterada o interrumpida en los usuarios, logrando la tratamiento.
rehabilitación de alteraciones del habla, audición, voz,
comunicación. Solicitud de
interconsulta.
2 Intervenir en modalidad de terapia de desórdenes Terapista
específicos del habla: Atención de problemas del habla Solicitud de
(Afasias, Dislalias, Dislexia, Problemas de voz cambio de
problemas de alimentación disartrias o tartamudez tratamiento.
ocasionados por diferentes problemas.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Rehabilitar discapacidades de la comunicacion humana

Terapia de
lenguaje
Terapista

Inicio Fin

Terapia de
desordenes
especificos del
habla

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.2.2.3 Rehabilitar discapacidades adaptativas

NOMBRE DEL PROCESO Rehabilitar discapacidades adaptativas

OBJETIVO DEL PROCESO Brindar atención a los problemas físico neuromusculoesquelético con la
finalidad de mantener capacidad vital y condición cardiopulmonar, así
como re adiestrar o lograr habilidades y destrezas en Deporte Adaptado a
Sillas de Ruedas

ALCANCE DEL PROCESO Abarca la intervención en terapia educativa y educación física adaptada
en la Unidad de Lecciones y Afecciones Medulares

RESPONSABLE DEL PROCESO Terapista

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Intervenir en terapia educativa: Atención de problemas cognitivos Terapista Plan de

relacionados a pensamiento, habla, coordinación y lectoescritura tratamiento.
en problemas de origen diverso.
Solicitud de
2 Intervenir en educación física adaptativa en ULAM: Atención de Terapista interconsulta.
problemas físico neuromusculoesquelético con la finalidad de
mantener capacidad vital y condición cardiopulmonar, así como Solicitud de
re-adiestrar o lograr habilidades y destrezas en Deporte cambio de
Adaptado a Sillas de Ruedas tratamiento.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Rehabilitar discapacidades adaptativas

Terapia
educativa
Terapista

Inicio Fin

Educacion
fisica
adaptativa en
ULAM

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.2.3 Intervenir a usuarios en servicios psicológicos.

NOMBRE DEL PROCESO Intervenir a usuarios en terapias

OBJETIVO DEL PROCESO Atender en Psicoterapia individual y/o grupal en el manejo de acuerdo a
la evaluación psicométrica con el objetivo de facilitar el proceso de
intervención terapéutica de las otras disciplinas rehabilitativas

ALCANCE DEL PROCESO Abarca la aplicación de terapia psicológica de manera individual y/o grupal
a los usuarios

RESPONSABLE DEL PROCESO Psicólogo

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Brindar atención psicológica individual: Se aplica terapia Psicólogo Formularios de

psicológica de forma individual a los usuarios. psicología

2 Brindar atención psicológica grupal: Se aplica terapia Psicólogo Formularios de

psicológica de forma grupal a los usuarios. psicología

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

intervenir a usuarios en servicios psicologicos

Atención
psicológica
Terapista

indiividual

Inicio Fin

Atención
psicológica
grupal

477
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.2.3.1 Brindar terapia psicológica individual.

NOMBRE DEL PROCESO Atención psicológica individual

OBJETIVO DEL PROCESO Facilitar la intervención de las demás modalidades de terapia, mediante la
evaluación psicométrica.

ALCANCE DEL PROCESO Abarca la evaluación psicológica y el seguimiento psicológico

RESPONSABLE DEL PROCESO Psicólogo

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Evaluación psicológica: Determinar el estado de la salud Psicólogo Formularios de

mental del usuario, con el fin de facilitar su progreso en psicología
el proceso de rehabilitación integral.

2 Seguimiento psicológico: se le da seguimiento al usuario Psicólogo Formularios de

durante su proceso de rehabilitación. psicología

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Brindar terapia psicológica individual

Terapista

Atención Atención
Inicio psicológica psicológica Fin
indiividual grupal

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.2.3 Intervenir a usuarios en trabajo social

NOMBRE DEL PROCESO Intervenir a usuarios en trabajo social

OBJETIVO DEL PROCESO Dar seguimiento a los usuarios para identificar las necesidades en su
esfera personal, social, laboral, e inclusiva durante su proceso de
rehabilitación

ALCANCE DEL PROCESO Incluye el seguimiento de trabajo social, brindar asistencia y orientación al
usuario, y realizar visitas domiciliarias

RESPONSABLE DEL PROCESO Jefe de terapias

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Seguimiento de trabajo social: Establecer y monitorear el Trabajador social

conjunto de acciones para lograr el desarrollo del usuario
en su núcleo familiar, entorno y comunidad.
Lineamiento de
2 Asistencia y orientación al usuario: Trabajador social atención para la
rehabilitación
3 Realizar visita domiciliaria: Verificar el cumplimiento del Trabajador social
plan de hogar, y los apoyos existentes en la familia y
comunidad hacia el usuario.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO

intervenir a usuarios en trabajo social

Terapista

Asistencia y
Seguimiento de Realizar visita
Inicio orientacion al Fin
trabajo social domiciliaria
usuario

479
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.3 Egresar usuarios

NOMBRE DEL PROCESO Egresar usuarios

OBJETIVO DEL PROCESO Egresar los usuarios que han cumplido los objetivos del plan de
rehabilitación o que por otros motivos requieren ser egresados

ALCANCE DEL PROCESO Todos los egresos

RESPONSABLE DEL PROCESO Director del CAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Sub proceso Responsable Documentación

1 Egreso por solicitud de Usuario Médico especialista Modelo de

atención.
2 Egreso por cumplimiento de plan de Rehabilitación Médico especialista
Normas técnicas
3 Egreso por Incumplimiento del Usuario Médico especialista del expediente de
4 Egreso por transferencia a otro Centro Médico especialista Rehabilitación
(ESDOMED).
Lineamientos del
programa de
epidemiologia

480
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.3.1 Egreso por solicitud del usuario

NOMBRE DEL PROCESO Egreso por solicitud del usuario
OBJETIVO DEL PROCESO Egresar a usuarios mediante una petición formal de parte del mismo.
ALCANCE DEL PROCESO Usuarios que desean egresar voluntariamente del servicio de
rehabilitación integral
RESPONSABLE DEL PROCESO Médico especialista
DESCRIPCION DEL PROCESO
N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Realizar petición formal de egreso de CAL, notificando Usuario Normas técnicas

causa y razón por la cual deja de recibir los servicios, La del expediente de
cual puede ser previamente notificada al terapista o al Rehabilitación
médico tratante quien lo consignara en el (ESDOMED),
expediente. modelo de
2 Autorizar solicitud de egreso de usuario del CAL, Director del atención,
analizando la razón CAL Lineamiento del
de la solicitud buscando una solución. programa de
3 Elaborar el resumen clínico del usuario, elaborando un Médico epidemiologia
historial de la situación de Ingreso y Egreso. especialista
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
Egreso por solicitud del usuario
Usuario

Realiza
Inicio petición formal
de egreso
Director del CAL

Autoriza
solicitud de
egreso al
usuario
Médico especialista

Elabora
resumen
Fin
clínico del
usuario

ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006

REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

481
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7.3.1.3.2 Egreso por cumplimiento de plan de rehabilitación

NOMBRE DEL PROCESO Egreso por cumplimiento de plan de rehabilitación

OBJETIVO DEL PROCESO Egresar al usuario que ha cumplido satisfactoriamente con los objetivos
propuestos para su plan de rehabilitación integral

ALCANCE DEL PROCESO Usuarios que han cumplido sus objetivos de rehabilitación.

RESPONSABLE DEL PROCESO Médico especialista

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Brindar alta de servicios médicos y terapias, Personal de egreso Normas
Debiendo consignarlo en las notas de evolución (Terapista, médico técnicas del
y en el tabulador correspondiente de altas. especialista o un Expediente de
Equipo Rehabilitación
inter/Multidisciplinario) (ESDOMED),
2 Elaborar el resumen clínico del usuario, Médico especialista modelo de
elaborando un historial de la situación de atención,
ingreso y las condiciones del egreso. Lineamiento
del programa
de
epidemiologia
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
inter/Multidisciplinario

Egreso por cumplimiento de plan de rehabilitación

Terapista, médico
especialista o un

Brina el alta de
Equipo

servicios
Inicio
medicos y
terapias
Médico especialista

Elabora
resumen
Fin
clínico de
usuario
ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006
REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
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7.3.1.3.3 Egreso por incumplimiento de usuario

NOMBRE DEL PROCESO Egreso por incumplimiento del usuario

OBJETIVO DEL PROCESO Egresar del proceso de rehabilitación integral a todos los usuarios del CAL
que por razones desconocidas han dejado de seguir con su plan de
rehabilitación y que resulta imposible contactarlos

ALCANCE DEL PROCESO Usuarios que han abandonado el proceso de rehabilitación sin haberlo
completado

RESPONSABLE DEL PROCESO Médico especialista

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Informar acerca de inasistencia prolongada de Terapista

usuario a servicios.
2 Realizar todas las acciones pertinentes para Trabajo social
verificar la continuidad o no en los servicios de Normas técnicas
del expediente de
rehabilitación por parte del usuario, lo que deberá
Rehabilitación
consignarse
(ESDOMED),
en el expediente de rehabilitación modelo de
3 Autorizar solicitud de egreso, agotando antes Director del CAL atención,
todos los medios para Lineamiento del
poder solucionar problema planteado.
4 Elaborar el resumen clínico del usuario, Médico especialista programa de
elaborando un historial de la situación de ingreso epidemiologia.
y Egreso, debiendo consignar la información en el
formulario correspondiente del expediente de
rehabilitación.

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FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Egreso por incumplimiento de usuario

Terapista

Informa sobre
Inicio inasistencia de
usuario
Trabajador social

Realiza
verificaciones
pertinentes
Director del CAL

Autoriza
solicitud de
egreso
Médico especialista

Elabora
resumen
clínico de Fin
usuario

ELABORÓ: FR09011, LM12036, RR08006

REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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7.3.1.3.4 Egreso por transferencia a otro centro

NOMBRE DEL PROCESO Egreso por transferencia a otro centro

OBJETIVO DEL PROCESO Egresar a usuario de CAL, que, por decisión del terapista, médico
especialista o un Equipo inter/ Multidisciplinario debe ser transferido a un
centro de menor o mayor complejidad según sea el caso

ALCANCE DEL PROCESO Usuarios del CAL que ameriten transferencia a otro centro

RESPONSABLE DEL PROCESO Médico especialista

DESCRIPCION DEL PROCESO

N° Descripción de actividad Responsable Documentación

1 Tomar decisión de transferencia del usuario a otro Personal de egreso

centro ya sea de menor o mayor complejidad (terapista, médico
según el caso específico del usuario. especialista o un Normas técnicas
del expediente de
Equipo inter/
Rehabilitación
Multidisciplinario)
(ESDOMED),
2 Realizar el aval de transferencia del usuario Médico Especialista modelo de
elaborando, elaborando un historial de la atención,
situación de ingreso y las condiciones Lineamiento del
de transferencia.
3 Autorizar solicitud de egreso, estableciendo las Director del CAL programa de
coordinaciones necesarias para brindar el epidemiologia
tratamiento requerido en otro Centro o
Institución.

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FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Egreso por transferencia a otro centro

Personal de egreso

Decide
transferir al
usuario a otro
Inicio
centro de
mayor o menos
complejidad
Médico especialista

Realiza aval de
transferencia
del usuario
Director del CAL

Autoriza
solicitud de Fin
egreso

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REVISÓ: DIRECTORA DEL CAL
APROBÓ: DIRECTORA DEL CAL

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8.0 CONTROL DE ACTUALIZACIÓN DE MANUALES

N° Proceso Cambio Fecha

10

11

12

13

14

15

16

487
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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3.2.3 Diseño de mecanismos para la evaluación de usuarios internos y externos

Entre la problemática encontrada en el diagnostico en el Centro del Aparato Locomotor, se

logró identificar que no se tenían mecanismos de medición de la satisfacción de los usuarios
tanto interno como externo, evidenciando la necesidad de crear procesos que permitan lograr
este fin.
Tal evidencia se resume en la siguiente tabla, con datos encontrados en la etapa de
diagnóstico.
Tabla 87 Problemática a solucionar con los mecanismos de evaluación de usuarios
Problemática Descripción
No se toman las sugerencias de los En la encuesta dirigida al personal, se
usuarios para mejorar la calidad del evidencia la falta de interés en atender las
servicio sugerencias y demandas de los usuarios, un
No se toman las sugerencias de los % asegura no tomar en cuenta lo que los
usuarios para mejorar la calidad del usuarios expresan.
servicio

No existen mecanismos para que los % de los usuarios no saben qué proceso
usuarios se expresen en caso de seguir, para poder expresar sus demandas
insatisfacción y/o sugerencias, o simplemente quejarse de
algún maltrato de parte del personal

No se evalúa a los usuarios externos e % de usuarios nunca ha sido sujeto de

internos, con ningún tipo de instrumento encuestas de satisfacción.
de satisfacción

A continuación, se define usuario interno y usuario externo, para una comprensión más amplia
de los campos que abarca:
Usuario interno: Son los dueños de los procesos y procedimientos del CAL, son los
empleados que están inmersos en brindar un servicio de calidad a los usuarios.
Usuario Externo: Son todos los usuarios que pertenecen al Centro del Aparato Locomotor,
son las personas a las que se le exige a la institución brindar un servicio con la calidad que
ellos requieren.
Selección de técnicas de medición de usuario interno y externo

Existe una gran importancia en todo tipo de instituciones gubernamentales y no

gubernamentales al medir y conocer a cada momento el grado de satisfacción de sus usuarios,
para la toma de decisiones adecuadas y acordes a la realidad.
El Centro del Aparato Locomotor necesita un sistema de indicadores de este tipo, que permitan
saber la percepción del usuario con respecto a los servicios brindados, es por eso que se
presentan a continuación una serie de técnicas las cuales permiten retroalimentar a la
institución con respecto a las medidas a tomar para lograr la calidad necesaria en el servicio:

488
Ilustración 59 Selección de técnica de medición de usuarios internos y externos
Técnica Descripción
Son reuniones de grupos de personas (de
6 a 12 más un moderador encargado de
hacer preguntas y dirigir la reunión). Se
Focus Group trata de una herramienta de gran
importancia para recibir retroalimentación
de temas, detectar deseos y necesidades
de Usuarios o Usuarios potenciales sobre
diversos aspectos de interés para la
organización

Probablemente sean la tipología mejor

conocida por todos. Corresponden a
estudios empíricos de observación para
determinar grados de satisfacción.
Los cuestionarios pueden ser respondidos
Encuestas de Satisfacción de Usuarios presencialmente, vía telefónica, por web o
por email.
Las encuestas suelen tener por finalidad el
conocer grados de satisfacción de un
público objetivo ante determinado servicio
o la valoración de un conjunto de
productos ofrecidos
Otra de las opciones bastante habitual es
la de disponer de un servicio de recepción
de quejas, reclamaciones o buzones de
Buzones de sugerencias sugerencias.
Se trata de una técnica activa por parte del
consumidor y debe tenerse en cuenta, que
la mayor parte de nuestros Usuarios no va
a presentar una queja. Simplemente
dejará de contar con nuestros servicios o
dejará de adquirir los productos o
servicios.

3.2.3.1 Valoración de alternativas

Se evaluará las alternativas con respecto a la valoración en aspectos que afectan a la

realización o no de las respectivas técnicas, se brindara una puntuación individual por cada
técnica y cada aspecto de la siguiente manera:
Excelente = 10
Medio = 5
Bajo = 1

489
La tabla siguiente muestra la valoración que se hace en base a los aspectos seleccionados:

Costo Impacto Credibilidad Manejabilidad Total

Focus 2 2 2 1 7
Group

Encuestas
de
Satisfacción 4 4 5 2 15
de Usuarios

Buzones de
sugerencias 3 3 4 5 15

Se seleccionan las alternativas “encuesta de satisfacción al usuario” y “Buzón de sugerencia”,

siendo las técnicas que con respecto a los aspectos valorados se realizaran por su
conveniencia en el Centro del Aparato Locomotor.
Estos Mecanismos servirán para proporcionar una serie de indicadores que nos permitan
conocer la satisfacción de los usuarios internos y externos, dando pautas para el planteamiento
de medidas correctivas y preventivas sobre las situaciones encontradas, esto a su vez ayuda
a que se siga una mejora continua en los procesos y procedimientos en el CAL.

3.2.3.2 Mecanismos de Evaluación de Usuario externo e interno.

A continuación, se presentará el diseño de la metodología, y proceso de los diferentes

mecanismos para la evaluación de satisfacción de los usuarios, tanto internos como externos,
estos instrumentos pretenderán identificar inconformidades y aspectos de mejora, en los
grupos de usuarios, los mecanismos a utilizar se describen a continuación:
Encuesta de satisfacción al usuario: Se procederá con el diseño de la metodología para la
evaluación del usuario, el diseño del instrumento, y el diseño del procedimiento para la
aplicación e interpretación del instrumento. Este instrumento se utilizará para la medición de
la percepción de satisfacción tanto del usuario interno como del externo.
Recepción de quejas y/o sugerencias: Se diseñará la metodología para la evaluación de la
satisfacción del usuario, iniciando con la determinación de los factores claves para el desarrollo
de la gestión del buzón, posteriormente se diseñará el proceso del funcionamiento del
mecanismo. Cabe mencionar que este mecanismo será de uso exclusivo para la evolución del
usuario externo, y se diferenciará del mecanismo de encuesta en el tiempo de
retroalimentación, dinámica y rotación que este tendrá en el CAL

490
 3.2.3.3 Metodología para la evaluación de la satisfacción del usuario
externo e interno a través de encuestas.

En esta fase se proporcionará al centro la dirección para el diseño y ejecución de estudios

sencillos de medición de la satisfacción de los usuarios tanto externos como internos a través
de encuestas periódicas de satisfacción.
La medición de la satisfacción de los usuarios a través del diseño e implementación de una
encuesta de opinión periódica, nos va a permitir conocer “quién opina que” es decir, cuántas
personas están satisfechas y cuántas están insatisfechas con los diferentes aspectos de los
servicios prestados, así como qué es lo que esperan del servicio. Por tanto, si establecemos
un buen sistema de aplicación podremos llegar a obtener información muy clara de una gran
cantidad de usuarios externos e internos para la mejora de la institución con un esfuerzo y
dedicación no excesivamente elevados.
La metodología requerida para el Diseño y desarrollo de este mecanismo se describe a
continuación:

Construccion Determinacio
Definicion del de la n de factores
objeto de herramienta: clave e
estudio Encuesta de Aplicacion de
satisfaccion la encuesta

Fase 1: Definición del Objeto de Estudio.

 ¿Qué servicio se tienen que analizar?

Fase 2: Construcción de la herramienta.

 Factores del servicio a incluir en la encuesta.

 Redacción de las preguntas a incluir en la encuesta
 Composición del cuestionario Completo

Fase 3: Determinación de factores clave de Aplicación de la encuesta

 Determinar la población
 Realizar Prueba piloto
 Escoger la manera de facilitación del instrumento
 Periodicidad de realización de encuesta

491
 3.2.3.4 Metodología para el diseño del Proceso de implementación de
la encuesta

En esta fase se diseñara el proceso que guía la secuencia de pasos para la implementación
de este mecanismo de evaluación de satisfacción a través de la encuesta, desde la
planificación de la realización de la misma en el Plan Anual del Centro así como el seguimiento
de la metodología a seguir para el diseño y desarrollo de la misma, que ya describimos
anteriormente que abarca desde la identificación de quienes participaran, la realización del
cálculo de la muestra, los instrumentos a utilizar, la capacitación a impartir y el periodo de
ejecución hasta llegar al análisis de los resultados de la aplicación de la encuesta y la
determinación de diferentes medidas correctivas para mejorar aquellos puntos críticos en los
cuales los usuarios manifiestan algún tipo de inconformidad.

El diseño de este proceso contendrá: En esta fase se diseñara el proceso que guía la
secuencia de pasos para la implementación de este mecanismo de evaluación de satisfacción
a través de la encuesta, desde la planificación de la realización de la misma en el Plan Anual
del Centro así como el seguimiento de la metodología a seguir para el diseño y desarrollo de
la misma, que ya describimos anteriormente que abarca desde la identificación de quienes
participaran, la realización del cálculo de la muestra, los instrumentos a utilizar, la capacitación
a impartir y el periodo de ejecución hasta llegar al análisis de los resultados de la aplicación
de la encuesta y la determinación de diferentes medidas correctivas para mejorar aquellos
puntos críticos en los cuales los usuarios manifiestan algún tipo de inconformidad.

El diseño de este proceso contendrá lo que se describe en la siguiente ilustración:

Ilustración 60 Metodología de Implementación de Encuesta

Limites del
proceso

Encuesta de
Sistematiza satisfaccion
Requisitos
cion, Hoj Usuario
de calidad
de proceso Interno y
Externo

Ficha del
proceso

492
Cada una de las partes del diseño del proceso de la Encuesta de Satisfacción del Usuario
Externo, se detalla a continuación de la siguiente manera:
Límites del proceso, sub-proceso: En esta parte se definen los límites que el proceso o sub-
proceso tiene definidos:

 Proveedor: quien proporciona la información.

 Entrada: define la información que ingresa.
 Salida: es la información que el proceso o procedimiento dará como producto.
 Usuario: quienes utilizan la información que fluye en el proceso o procedimiento.
Requisitos de calidad a cumplir en el proceso: Se define los requisitos de toda la información
que fluirá en el proceso, con la calidad que se desea:

Entrada: Información puntual de la información que se necesita para el procedimiento o

proceso.
Proceso: formatos y registros necesarios, con toda la información que estos deben de
contener detalladamente.
Salida: Que formato, informe o registro sale del proceso y que debe contener cada uno de
ellos.
Ficha del proceso: Se describe de una forma general la información contenida en el proceso
o procedimiento:

 Propietario: Quien es la persona encargada del procedimiento.

 Proceso: Nombre del proceso o procedimiento.
 Frecuencia: Frecuencia de medición o desarrollo del proceso o procedimiento.
 Finalidad: Razón del porque se desarrolla el proceso o procedimiento.
 Alcance: inicio y fin del proceso o procedimiento.
 Procesos con los que se relaciona: procesos o procedimientos con los que se tiene
vínculo.
 Entrada: que información necesita.
 Proveedor: quien provee esta información de entrada.
 Salida: producto que proporciona el proceso o procedimiento.
 Usuario interno: quien internamente utiliza esta información.
 Formatos: se detalla que formatos se utilizan en este proceso o procedimiento y se
codifican.
 Indicadores: Que indicadores se utilizan para el control y medición del procedimiento o
proceso.
Sistematización: Hoja de procesos
Se elabora el flujograma del proceso o procedimiento, definiendo la secuencia, la persona
encargada y la descripción detallada de cada uno de los pasos:

 Ejecutor: se define quien es el encargado de cada uno de los pasos a seguir en el

proceso o procedimiento.

493
  Flujograma: Secuencia lógica que sigue el procedimiento descrito de forma gráfica.

 Descripción: Se define de forma detallada que se hace en cada uno de los pasos del
procedimiento o proceso.

Diseño de la encuesta de satisfacción usuario externo

Para conocer cómo se percibe el servicio del Centro de Rehabilitación Integral de Occidente,
se seleccionó como un mecanismo de evaluación apropiado las encuestas periódicas en las
cuales se recogerá la valoración de los usuarios, de los diferentes factores o elementos del
servicio.
Este es un método práctico y sencillo, que permite, por tanto, ser aplicado a gran cantidad de
usuarios, posibilitando la recogida de una gran cantidad de opiniones al tiempo que aporta una
valiosa y gran información para plantear mejoras concretas y eficaces en el servicio prestado.
Por ello, a continuación se desarrollara paso a paso la metodología anteriormente explicada,
para desarrollar las encuestas para los usuarios externos e internos del centro

FASE 1: DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO O ANALISIS.

Paso 1. ¿Qué servicio o prestación vamos a analizar?
Definiremos, dentro del Centro, sobre qué servicio n o paso concreto de dicha prestación del
servicio, vamos a analizar la satisfacción de nuestros usuarios.
Se evaluara el proceso de Rehabilitación Integral del centro identificado como uno de sus
procesos claves o misionales, el cual abarcara desde el Ingreso de los usuarios su intervención
a servicios de rehabilitación hasta su egreso.
Se abarcaran cuatro aspectos o bloques de análisis donde irán dirigidas las preguntas de la
encuesta para medir y valorar diferentes dimensiones de calidad o factores relativos a ese
aspecto en concreto de la prestación del servicio, a través de la encuesta se capturara
información sobre los siguientes aspectos

 Información de ingreso al centro.

 Información de evaluación medica
 Información sobre los servicios de terapia.
 Aspectos generales del Servicio.

. A continuación, se esquematiza el objeto de estudio de nuestra encuesta:

Ingreso del Evaluacion Evaluacion Servicio

Usuario Medica de Terapia General

494
FASE 2: CONSTRUCCIÓN DE LA HERRAMIENTA: ENCUESTA DE OPINIÓN.
Paso 1. Factores del servicio a incluir en la encuesta.
Definiremos las dimensiones de calidad a analizar respecto a la prestación de los servicios de
rehabilitación del Centro, se evaluará el ingreso del usuario, su evaluación médica y
terapéutica bajo cuatro dimensiones de calidad.
Se decidió analizar estas 4 “dimensiones de calidad” ya que, a través de la etapa de
diagnóstico se logró identificar las principales áreas problemáticas que afectan el servicio, y
hemos podido identificar que estos son los aspectos del servicio que más importancia y valor
tienen para las personas que lo utilizan.
A continuación, se definen los factores de calidad principales escogidos para el diseño de la
encuesta y su aplicación en concreto en la evaluación de las diferentes terapias que ofrece el
centro:

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE LOS SERVICIOS DEL CAL

EVALUACIÓN DE TERAPIA
DIMENSIONES DE CALIDAD DIMENSIONES APLICADAS A LA
ENCUESTA

Profesionalidad técnica del personal ¿Ha notado avances o mejoría en la

(Capacidad y conocimiento de los rehabilitación?
recursos necesarios para realizar un
servicio.)

Comunicación (Mantener informado al ¿Le ha explicado el Terapista de una

usuario en un lenguaje que pueda manera adecuada su plan de tratamiento?
entender, escuchar sus necesidades y ¿Le ha explicado el Terapista de una
capacidad para explicar lo sucedido manera adecuada su diagnóstico?

Tiempo de servicio o entrega efectiva ¿Cuánto tiempo espero para su primera

de atención. (Velocidad de respuesta terapia?
ante las necesidades del usuario. ¿Le pareció adecuado el tiempo que
Deseo de prestar un servicio rápido) espero para recibir terapia?

Cortesía/Amabilidad. (Educación, ¿Considera usted que el/la terapista es

respeto, consideración y amabilidad del amable y cordial en su trato?
personal en contacto con los usuarios).

495
Paso 2. Redacción de las preguntas a incluir en la encuesta.
Una vez que sabemos qué es lo que queremos analizar, sobre qué dimensiones de calidad
vamos a preguntar, podemos redactar las preguntas que incluiremos en el cuestionario.
Las 17 preguntas de la encuesta diseñada fueron formuladas en base a los 4 objetivos
específicos antes mencionados, a continuación, se presenta una matriz con la caracterización
de cada pregunta:

Matriz de Análisis del Instrumento

Nº Pregunta Objetivo
¿Es Usted Usuario Activo Identificar si es usuario de
1 del Centro? interés para el estudio
realizado

2 ¿Cuánto tiempo tiene de Identificar ingreso y

recibir atención en el antigüedad del usuario
Centro?

3 ¿El personal de Enfermería Identificar la percepción del

lo ha atendido con Respeto usuario en el ingreso al
y Amabilidad? centro, y si se les brinda la
orientación adecuada al
4 ¿Se le brindo información usuario.
adecuada acerca de los
lugares a los que
necesitaba asistir?

5 Identificar el nivel de
servicio que brinda el
médico, si explica al
usuario bien su diagnóstico,
¿Ha recibido atención con si el diagnostico indicado es
algún médico Especialista? el adecuado, así como
medir la satisfacción del
usuario desde que se le
asigna la cita hasta que la
recibe.

¿Qué médico le brinda

6 atención actualmente?

¿El médico que le ha

7 atendido lo ha hecho con
amabilidad y
profesionalismo?

496
 ¿Alguna vez se presentó a
8 su cita y no se le brindo la
atención?

¿Ha recibido consulta

9 médica en condición?

¿Está Usted recibiendo Identificar deficiencias en la

Terapia Actualmente? atención en las áreas de
10 terapia que reciben los
usuarios, si están
pendientes de la meta de
rehabilitación del paciente,
y otras variables necesarias

11 ¿Ha notado avances o

mejoría en la
rehabilitación?

12 ¿Ha sido usted alguna vez

víctima de maltrato o
discriminación por parte del
personal del centro?

13 ¿Se le ha indicado que

hacer en caso de
insatisfacción en el
servicio?

14 ¿Le han pasado alguna Determinar si existen

encuesta o instrumento de mecanismos de evaluación
satisfacción? de la satisfacción del
usuario, identificar si el
usuario ha sido víctima de
discriminación

15 ¿Al momento de programar Determinar satisfacción de

su cita de terapia, la usuarios en la atención de
persona que lo atendió lo terapistas.
hizo de manera amable y
respetuosa?

16 De los siguientes aspectos

de calidad en el servicio
elija dos que considere más
importantes

497
 17 Mencione algunos
aspectos que se deberían
mejorar para brindarle un
mejor servicio

Opciones de Respuesta
Elegiremos la opción de respuesta que vamos a ofrecer en el cuestionario. Las preguntas
deben estar redactadas en función de las posibilidades de respuesta.
Existen diversos tipos de preguntas para la estructuración de esta encuesta. Dentro de las
preguntas a utilizar se encuentran:
Preguntas abiertas: Para su respuesta se presenta un espacio en blanco, de forma que la
persona que contesta la encuesta puede responder abiertamente redactando su opinión.
Preguntas cerradas: Son útiles para estrechar el círculo de opciones con rapidez, se realizaran
a través de check list igualmente dentro de la variedad de preguntas cerradas ocuparemos:

 Preguntas de opción múltiple: Exigen que el encuestado seleccione una respuesta de

una lista preestablecida. Al entrevistado se solicita que seleccione una o más de las
alternativas que se le presentan.
 Preguntas dicotómicas: Es una pregunta de opción múltiple en la que se presentan
solamente dos alternativas, una positiva y una negativa.

Preguntas para identificar expectativas

Se incluyó en la encuesta preguntas dirigidas a conocer qué es lo que esperan las personas
de la prestación del servicio, y para identificar cuáles son las dimensiones más importantes
para ellas, las preguntas diseñadas para este fin son la P.30 y 31 que se muestra a
continuación.
De los siguientes aspectos de calidad en el servicio elija dos que considere más
importantes
Amabilidad del personal
Equipamiento moderno e instalaciones atractivas
Implementación de un sistema de opinión ciudadana
Entrega efectiva de atención
Otro; especifique: ____________________________________

Paso 3. Composición del cuestionario completo.

Una vez definidas las preguntas, la encuesta se completarse con:

498
Introducción

CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR

Encuesta de satisfacción de los servicios del CAL

OBJETIVOS:
Identificar el nivel de satisfacción que los usuarios del CAL, perciben en las diferentes áreas
del CAL basado en tres dimensiones: profesionalidad del personal, comunicación/amabilidad
y entrega efectiva de atención, para detectar aspectos de mejora y control.
A continuación tiene un cuestionario para medir la satisfacción del usuario, en todos los
servicios de atención prestados en el CAL, Con relación a las siguientes preguntas, Por Favor
marque con (X) o responda en la opción que conteste de mejor manera a las interrogantes
que se formulan:

¿Es Usted Usuario Activo del Centro?

SI NO
Ítem 1. Seleccione sólo una opción
Si su Respuesta es NO Fin de la Encuesta
Ítem 2. ¿Cuánto tiempo tiene de recibir atención en el Centro?

Ingreso
Ítem 3. ¿El personal de Enfermería lo ha atendido con Respeto y Amabilidad?
Sí No

Ítem 4. ¿Se le brindo información adecuada acerca de los lugares a los que necesitaba
asistir?
Sí No

Evaluación Médica
Ítem 5. ¿Ha recibido atención con algún médico Especialista?
Sí No Porque

499
 Ítem 6. ¿Qué Especialidad de terapia recibe?
Ortopeda Fisiatra Pediatr Neurólogo
a

Ítem 7. ¿El médico que le ha atendido lo ha hecho con amabilidad y

profesionalismo?
Sí No

Ítem 8. ¿Alguna vez se presentó a su cita y no se le brindo la atención?

Sí No Porque

Ítem 9. ¿Ha recibido consulta médica en condición?

Sí No Porque

Ítem 10. ¿Considera que los horarios de la consulta especialista son adecuados a
sus necesidades?
Sí No

Ítem 11. ¿Al momento de programar su cita médica, la persona que lo atendió lo
hizo de manera amable y respetuosa?
Sí _ No _

Ítem 12. ¿Alguna vez ha faltado a su consulta médica especialista?

Sí _ No _

Ítem 13. ¿Cuántas veces ha faltado a su cita con el especialista?

___________________

Ítem 14. ¿Cuál fue la causa de su inasistencia?

___________________

Ítem 15. ¿Para cuánto tiempo le dejaron la cita con el especialista?

500
Evaluación de terapia
Tipo de terapia A qué tipo de Ha recibido su Cuanto tiempo Le pareció adecuado el
terapia lo han Evaluación espero para ser tiempo que espero
referido de evaluado para
terapia recibir evaluación

Terapia Ocupacional

Terapia de Lenguaje

Educación Física
Adaptada
Terapia Educativa

Electroterapia

Hidroterapia

Gimnasio

Terapia Física

Ítem 16. ¿Está Usted recibiendo Terapia Actualmente?

Sí No

Tipo de ¿Qué tipo de terapia está ¿Cuánto tiempo espero ¿Le pareció adecuado
terapia recibiendo? para su primera terapia? el tiempo que espero
para recibir terapia?

Terapia Ocupacional
Terapia de Lenguaje
Educación Física
Adaptada
Terapia Educativa
Electroterapia
Hidroterapia
Gimnasio
Terapia Física

Le ha explicado el Terapista:

Si No
Diagnóstico
Proceso de alta
Su evolución
Plan de tratamiento
Pronostico
Los ejercicios para hacer en casa
Si es si, los practica en casa

501
 Ítem 17. ¿Ha notado avances o mejoría en la rehabilitación?

Sí No

Ítem 18. ¿Los horarios de las terapias se adaptan a sus necesidades?

Sí No

Ítem 19. ¿Considera usted que el/la terapista es amable y cordial en su

trato?

Sí No

Ítem 20. ¿Se le ha indicado que hacer en caso de insatisfacción en el

servicio?
Sí No

Ítem 21. ¿Le han pasado alguna encuesta o instrumento de satisfacción?

Sí No

Ítem 22. ¿Al momento de programar su cita de terapia, la persona que lo

atendió lo hizo de manera
Ítem 23. amable y respetuosa?
Sí No

Ítem 24. De los siguientes aspectos de calidad en el servicio elija dos que
considere más importantes

Amabilidad del personal

Equipamiento moderno e instalaciones atractivas
Implementación de un Sistema de opinion ciudadana
Entrega efectiva de atención

Ítem 25. Mencione algunos aspectos que se deberían mejorar para brindarle un mejor
servicio

DATOS GENERALES:
Edad del Usuario que recibe la atención______________
Lugar de donde vive_______________
Gracias por su colaboración

502
FASE 3: DETERMINACIÓN DE FACTORES CLAVES E APLICACIÓN DE LA
ENCUESTA
Paso 1: Determinar los grupos de usuario a quienes ira dirigida la Encuesta
Para la realización de la encuesta del usuario externo debemos identificar y caracterizar los
diferentes tipos de usuarios que el centro de Rehabilitación posee y elegir a que grupo nos
dirigiremos en la realización de este mecanismo. Los diferentes grupos de usuarios con los
que cuenta el centro se describen a continuación.

Usuario activo: usuario que actualmente está recibiendo servicios médicos, de

apoyo o de terapias en las instalaciones del Centro del Aparato Locomotor (CAL)
Usuario Inactivo: Usuario que ya no pertenece al centro por los siguientes motivos:
alta, muerte, cambio de domicilio, no se pudo localizar.
Usuario de servicios de Certificación: Usuario enviado por el ministerio de trabajo
para determinar diagnósticos de incapacidad, para poder certificarse para trabajar.
Usuarios en periodo de ingreso: usuario que está en proceso de ingreso al centro
de rehabilitación.
Para efectos de la investigación diseñada para el centro, y segmentando a los diferentes
usuarios que podemos encontrar a la hora de llevar a cabo la encuesta, se tiene el interés en
entrevistar solo a “Usuarios Activos".
Estos son los que pueden contestar satisfactoriamente a las preguntas, ya que la encuesta va
dirigida a personas que ya recibieron atención especializada en cualquiera de las áreas en las
que el CAL brinda servicios a la población en general.

Paso 2. Realización de una prueba piloto.

El objetivo del estudio es determinar entre otras cosas, la satisfacción del usuario a la hora de
recibir los servicios prestados en el CAL, con una prueba piloto de 20 encuestas para verificar
que el cuestionario es entendible y no presenta ambigüedades en la formulación, para poder
determinar cuáles son los valores de las probabilidades de éxito y fracaso a utilizar en la
fórmula para determinar el tamaño de la muestra. Se procedió a analizar cuantos “usuarios
activos” encontramos a la hora de pasar las encuestas

503
Con lo anterior se determinó que la confiabilidad del estudio se definió en el 95%, el error
puede estar entre el 5%.
Determinación de muestra:
El universo fue considerado como el total de usuarios del CAL, el cual es de 1,750 usuarios
(según memoria de labores de CAL año 2013).
Ya que es un universo menor que 100,000 la ecuación para determinar la muestra es la
siguiente:

Dónde:
N: Tamaño de la población
Z: Valor crítico correspondiente al coeficiente de confianza de la
investigación.
p: proporción poblacional de la ocurrencia de un evento.
q: proporción poblacional de la no ocurrencia de un evento. (1 - p)
E: Error muestra, que puede ser determinado según el criterio del
investigador.
Por lo cual el p y q las variables a utilizar en la formula quedan definidos de la siguiente manera:
N: 1750
Z: 1.96
p: 0.95
q: 0.05
Con un error del 5%, E: 0.05

Paso 3. Escoger la manera de facilitación del instrumento

Se definió que la mejora manera de realizar el desarrollo de la Encuesta es mediante Las
encuestas personales a través de encuestadores, se definió este método por ser el más
accesible según la Dirección del centro por las características del instrumento y de los
usuarios a la que va dirigida.
Paso 4. Periodicidad de la realización de la Encuesta.

Se realizarán dos evaluaciones al año de la satisfacción del usuario externo a través de

encuestas para utilizarlas en beneficio de la mejora del servicio, estas evaluaciones serán

504
planificadas en el plan anual de trabajo del centro y serán utilizadas para abordar algún
cambio u modificaciones en el servicio, o bien hacer un análisis con mayor profundidad
sobre la prestación del mismo desde la perspectiva del usuario.
Para evaluar de manera más habitual las opiniones de los usuarios externos se utilizara
otro mecanismo de evaluación de satisfacción llamado Buzón de Sugerencia el cual se
ampliara posteriormente, Las acciones de mejora que surjan del análisis de la sugerencias
o quejas del usuario externo a través del buzón, podrán ser medidas y evaluadas según
el impacto en la satisfacción del usuario reflejada en la aplicación de las encuestas
semestrales.
FASE 4: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA
En esta fase se tabulara, graficara y analizara cada una de las preguntas de nuestro
instrumento de evaluación, para ello cada pregunta será analizada por individual y
cuidadosamente estudiada y valoradas para ser presentadas de forma clara, objetiva y
concisa, de manera que suponga una descripción real de la situación del servicio y facilitar
así la planificación de acciones de mejora.
El objetivo debe ser clarificar los puntos débiles de la prestación, identificar las cuestiones
que mayor insatisfacción producen y orientar en la toma de decisiones.
Proceso para la Implementación de la Encuesta de Satisfacción al usuario Externo

A continuación, se define el siguiente contenido del Proceso de Encuesta de Satisfacción

del Usuario Externo:
Ilustración 61 Proceso para la implementación de encuestas al usuario Externo

Limites de proceso

Requisitos de Calidad

Ficha de Proceso

Sistematizacion

505
Límites del Proceso de Implementación de la Encuesta.

 Proveedor: quien proporciona la información.

 Entrada: define la información que ingresa.
 Salida: es la información que el proceso o procedimiento dará como producto.
 Usuario: quienes utilizan la información que fluye en el proceso o procedimiento.

Proveedor: Dirección CAL
Entrada: Plan de trabajo anual.
Sub-Proceso: Encuesta de satisfacción al usuario externo.
Salida:
 Informe de resultados de encuesta de satisfacción al usuario.
 Informe de medidas correctivas.
Usuario:
 Usuario externo.
 Dirección ISRI.

Requisitos de calidad a cumplir en el proceso

En esta parte se definen los requisitos de toda la información que fluirá en el proceso,
con la calidad que se desea:

 Entrada: Información puntual de la información que se necesita para el procedimiento

o proceso.
 proceso: formatos y registros necesarios, con toda la información que estos deben de
contener detalladamente.
 Salida: Que formato, informe o registro sale del procesos y que debe contener cada
uno de ellos.

Entrada:
 Plan de trabajo.
 Nombre del proceso
 Objetivo a lograr
 Fecha de realización de encuesta
 Definición de universo y áreas a medir

506
 Sub-Proceso:
 Capacitación.
 Método de como solicitar la colaboración del encuestado
 Responsable de impartir capacitación
 Tema de capacitación
 Establecer cantidad de encuestas administradas por cada
colaborador

 Encuesta.
 Nombre de la encuesta
 Justificación del porque se lleva a cabo dicha encuesta
 Objetivos de encuesta
 Preguntas generales
 Preguntas referentes a servicios médicos y de apoyo
 Preguntas referentes a servicio de terapia
 Preguntas referentes a atención inicial
 Preguntas referentes al ámbito administrativo
 conclusiones
Salida:
 Informe de medidas correctivas:
 Fecha de elaboración
 Informe de resultados encuesta
 Propuesta y descripción de mejoras correctivas a realizar
 Nombre Directora CAL
 Firma de Directora CAL
Ficha del Proceso
En esta parte se define de una forma general la información contenida en el proceso:

 Propietario: Quien es la persona encargada del procedimiento.

 Proceso: Nombre del proceso o procedimiento.
 Frecuencia: Frecuencia de medición o desarrollo del proceso o procedimiento.
 Finalidad: Razón del porque se desarrolla el proceso o procedimiento.
 Alcance: inicio y fin del proceso o procedimiento.
 Procesos con los que se relaciona: procesos o procedimientos con los que se tiene
vínculo.
 Entrada: que información necesita.
 Proveedor: quien provee esta información de entrada.
 Salida: producto que proporciona el proceso o procedimiento.
 Usuario interno: quien internamente utiliza esta información.
 Formatos: se detalla que formatos se utilizan en este proceso o procedimiento y se
codifican.
 Indicadores: Que indicadores se utilizan para el control y medición del procedimiento o
proceso.

507
 Centro del Aparato Locomotor
Ficha de procesos

Frecuencia: Mensualmente
Proceso: Proceso de seguimiento y
control de indicadores

Finalidad: Realizar el Análisis de los indicadores a fin de establecer la situación existente

en ese momento y descubrir problemas y áreas de oportunidad

Alcance  Inicia: Reporte de Indicadores

 Finaliza: Informe sobre el análisis de los indicadores
Procesos con los que se relaciona: Procesos de Rehabilitación Integral
Entrada: Reporte de Indicadores.
Proveedores: Encargados de Indicadores.

Salida: Informe sobre los resultados del cálculo y el análisis

de los indicadores.

Usuario Interno : Comité de Calidad y Dirección CAL

Formatos: Hoja de resultados del Indicador

Sistematización: Hoja de proceso:

Se elabora el flujograma del proceso o procedimiento, definiendo la secuencia, la persona
encargada y la descripción detallada de cada uno de los pasos:

 Ejecutor: se define quien es el encargado de cada uno de los pasos a seguir en el

proceso procedimiento.

 Flujograma: Secuencia lógica que sigue el procedimiento descrito de forma gráfica.

 Descripción: Se define de forma detallada que se hace en cada uno de los pasos del
procedimiento o proceso.

508
 Hoja de proceso de Elaboración:
Evaluación de Usuario
Externo Revisión:

Finalidad: Realizar Evaluaciones al Usuario Externo e Aplica: Comité de

Interno para poder medir y luego mostrar los resultados a la Calidad
Direccion.
Ejecutor Flujograma Descripción

Se revisa el plan anual de

trabajo del Centro de
Rehabilitación de
Occidente, en el que se
establece la
calendarización para la
realización de la encuesta
de satisfacción del usuario
y se convoca a una
reunión al personal
requerido para la
aplicación de dicha
encuesta

Se informa al personal
requerido sobre la
aplicación de la encuesta
de satisfacción de los
usuarios de los servicios
del Centro de
Rehabilitación de
Occidente, y se revisa la
metodología a seguir para
la realización del proceso,
identificando quienes
participaran, la realización
del cálculo de la muestra,
los instrumentos a utilizar,
la capacitación a impartir y
el periodo de ejecución

Se les impartirá una

capacitación a las
personas que
administraran la encuesta,
indicándoles la forma
correcta para su
aplicación y se
establecerá la
programación de la fecha
de realización y se les

509
 indicara los lugares donde
deberán se ubicarse para
realizar la encuesta.

1 Dirección A los encuestadores

debidamente identificados
se les entregara una
cantidad de encuestas a
2 Dirección realizar en los días
seleccionados. Se
desplazaran al lugar
asignado y se acercaran a
3 Dirección los usuarios solicitándoles
su cooperación para
administrarles el
cuestionario, hasta
completar el número de
4 Encuestador usuarios a encuestar.

Finalizada la aplicación de
5 Encuestador la encuesta se tabularan
los datos obtenidos y se
elabora informe de
resultados, el cual será
entregado a la dirección.
6 Encuestador

Se entrega informe de
medidas correctivas en
7 Dirección/ Encuestador físico y electrónico a
Directora CAL, en el cual
se exponen las acciones a
realizar para la mejora del
8 Dirección servicio.

En el caso que los

resultados obtenidos no
9 Auxiliar de archivo presenten ninguna
inconformidad por parte
de los usuarios se
convocara a una reunión
al personal y se hará de su
conocimiento el logro de
los objetivos. En caso
contrario la Dirección
convocara a una reunión
al personal para el análisis
de los resultados de la
aplicación de la encuesta
y la determinación de
diferentes medidas

510
 correctivas para mejorar
aquellos puntos críticos en
los cuales los usuarios
manifiestan algún tipo de
inconformidad

Después de establecidas las medidas correctivas se

realizara un informe el cual será anexado a los
resultados de la encuesta, el cual será archivado y
enviado a Dirección ISRI.

Diseño de la encuesta de satisfacción usuario interno

Igualmente, que para el usuario externo en este apartado se seguirá la metodología descrita
anteriormente para el diseño del instrumento que se utilizara para la evaluación de los usuarios
a través de encuestas periódicas, a continuación se desarrollara cada una de sus fases:

FASE 1: DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO O ANALISIS.

En la encuesta se evaluará la apreciación o a valoración del personal del CAL sobre las
condiciones o acciones que permitirían ofrecer a los usuarios un mejor servicio desde su
perspectiva y análisis.
El cuestionario se dividirá en tres aspectos o bloques de análisis donde irán dirigidas las
preguntas de la encuesta para medir y valorar la percepción y sugerencias del personal del
centro, la encuesta se dividió en tres partes en los cuales se capturara información sobre los
siguientes aspectos:

 Parte I: Está dedicada a la información de carácter general acerca de su situación

actual como trabajador del CAL
 Parte II: Está dedicada a medir la apreciación que tiene el trabajador acerca de su
organización y el servicio prestado.
 Parte III: Tiene por finalidad recoger sugerencias, que el trabajador considere
necesarias precisar por escrito que mejorarían el servicio brindado al usuario.

A continuación, se esquematiza el objeto de estudio

Ilustración 62 objeto de estudio de evaluación de usuarios internos

Medicion de Sugerencias
Generalidades
apreciacion del para la
del puesto
servicio direccion

511
FASE 2: CONSTRUCCIÓN DE LA HERRAMIENTA: ENCUESTA DE OPINIÓN.
Paso 1. Factores del servicio a incluir en la encuesta.
Definiremos las principales dimensiones de calidad a analizar para capturar y evaluar la
opinión del personal del Centro de Rehabilitación con respecto a la prestación de los
servicios de rehabilitación a fin de identificar su posición y valoración con respecto a la
calidad del servicio.
Se decidió analizar 3 dimensiones de calidad ya que, a través de la Dirección del Centro
se logró identificar los principales puntos de interés a evaluar y hemos podido identificar
que estos son los aspectos que más importancia y valor tienen para la Dirección en materia
de evaluación de la percepción del personal.
A continuación, se definen los factores de calidad principales escogidos para el diseño de
la encuesta y su aplicación en concreto en la encuesta del personal:
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DEL CAL

DIMENSIONES DE CALIDAD DIMENSIONES APLICADAS A LA

ENCUESTA

¿Periódicamente evaluamos los procesos

Comprensión de las necesidades de la conforme a las exigencias de los usuarios?
persona usuaria. (Esfuerzo y capacidad de
la organización para conocer a las ¿Participo en reuniones para tratar temas
personas usuarias y sus necesidades.) de mejora en los servicios a los usuarios?

¿La dirección me propone sugerencias o

estrategias para mejora en la prestación
de servicios?

Accesibilidad. (La disponibilidad y apoyo ¿Me preocupo por solucionar los problemas
del personal a la mejora del servicio y su que afectan el servicio a los usuarios que se
disponibilidad al cambio) presentan en mi área?

¿Estoy dispuesto a efectuar cambios para

mejorar los servicios que brindo?

¿Los compañeros de trabajo, en general,

estamos dispuestos a ayudarnos entre
nosotros para completar las tareas, aunque
esto signifique un mayor esfuerzo?

¿Estoy dispuesto a efectuar cambios para

mejorar los servicios que brindo?

512
 ¿Tomo en cuenta las sugerencias de los
usuarios para la mejorar la calidad en el
servicio que brindo?

Fiabilidad. Capacidad de realizar el ¿La institución me proporciona los recursos

servicio prometido de manera correcta y necesarios, herramientas e instrumentos
continua suficientes para tener un buen desempeño
en el puesto?

¿Los objetivos y responsabilidades de mi

puesto de trabajo son claros, por tanto, sé lo
que se espera de mí?

La dirección me brinda los mecanismos y

recursos necesarios para resolver los
problemas en la prestación de los servicios
de mi área.

Paso 2. Redacción de las preguntas a incluir en la encuesta.

Una vez que sabemos qué es lo que queremos analizar, sobre qué dimensiones de calidad
vamos a preguntar, podemos redactar las preguntas que incluiremos en el cuestionario
Las 16 preguntas de los que consta el cuestionario fueron formuladas en base a los
factores de calidad antes mencionada, a continuación se presenta una matriz con la
caracterización de cada pregunta
Matriz de Análisis del Instrumento
Nº Pregunta Objetivo
¿Es Usted Usuario Activo del Identificar si es usuario de
1 Centro? interés para el estudio
realizado

2 ¿Cuánto tiempo tiene de Identificar ingreso y

recibir atención en el antigüedad del usuario
Centro?

3 ¿El personal de Enfermería Identificar la percepción del

lo ha atendido con Respeto y usuario en el ingreso al
Amabilidad? centro, y si se les brinda la
orientación adecuada al
4 ¿Se le brindo información usuario.
adecuada acerca de los
lugares a los que necesitaba
asistir?

513
5 Identificar el nivel de servicio
que brinda el médico, si
explica al usuario bien su
diagnóstico, si el diagnostico
¿Ha recibido atención con indicado es el adecuado, así
algún médico Especialista? como medir la satisfacción
del usuario desde que se le
asigna la cita hasta que la
recibe.

¿Qué médico le brinda

6 atención actualmente?

¿El médico que le ha

7 atendido lo ha hecho con
amabilidad y
profesionalismo?

¿Alguna vez se presentó a

8 su cita y no se le brindo la
atención?

¿Ha recibido consulta

9 médica en condición?

¿Está Usted recibiendo Identificar deficiencias en la

Terapia Actualmente? atención en las áreas de
10 terapia que reciben los
usuarios, si están pendientes
de la meta de rehabilitación
del paciente, y otras
variables necesarias

11 ¿Ha notado avances o

mejoría en la rehabilitación?

12 ¿Ha sido usted alguna vez

víctima de maltrato o
discriminación por parte del
personal del centro?

13 ¿Se le ha indicado que hacer

en caso de insatisfacción en
el servicio?

14 ¿Le han pasado alguna Determinar si existen

encuesta o instrumento de mecanismos de evaluación
satisfacción? de la satisfacción del

514
 usuario, identificar si el
usuario ha sido víctima de
discriminación

15 ¿Al momento de programar Determinar satisfacción de

su cita de terapia, la persona usuarios en la atención de
que lo atendió lo hizo de terapistas.
manera amable y
respetuosa?

16 De los siguientes aspectos

de calidad en el servicio elija
dos que considere más
importantes

Opciones de Respuesta
Elegiremos la opción de respuesta que vamos a ofrecer en el cuestionario. Las preguntas
deben estar redactadas en función de las posibilidades de respuesta. En este caso para la
mayoría de las preguntas, se elige una escala numérica:
Preguntas cerradas:
Son útiles para estrechar el círculo de opciones con rapidez, ocupara la siguiente escala
numérica para la mayoría de las preguntas de la encuesta:
El puntaje y la clave de respuesta a cada afirmación se asignarán de acuerdo a la siguiente
tabla:
Código: Estoy:
4 Siempre
3 Algunas veces
2 Pocas veces
1 Nunca

La estructura de la pregunta completa quedaría, por tanto:

Además, ocuparemos preguntas de opción múltiple: para que el encuestado seleccione una
respuesta de una lista preestablecida. Al entrevistado se solicita que seleccione una de las
alternativas que se le presentan.

Co Pun
rr. taje
Evaluación del desempeño en el trabajo
1 Los objetivos y responsabilidades de mi puesto de trabajo son 3 2 1
claros, por tanto sé lo que se
espera de mí.

515
 2 La institución me proporciona los recursos necesarios, 3 2 1
herramientas e instrumentos suficientes
para tener un buen desempeño en el puesto.
3 En términos Generales me siento satisfecho con el servicio que 3 2 1
brindo a los usuarios.
4 Los compañeros de trabajo, en general, estamos dispuestos a 3 2 1
ayudarnos entre nosotros para
completar las tareas, aunque esto signifique un mayor esfuerzo.
5 El nombre y prestigio del CAL es gratificante para mí. 3 2 1
6 Conozco bien los servicios y productos que ofrece el CAL 3 2 1

Preguntas abiertas: Para su respuesta se presenta un espacio en blanco, de forma que la

persona que contesta la encuesta puede responder abiertamente redactando su opinión.
Preguntas para identificar expectativas
Se incluyó en la encuesta una pregunta para identificar cuáles son las dimensiones de calidad
o más importantes para el personal pueda ofrecer un mejor servicio al usuario.
Paso 3. Composición del cuestionario completo.
Una vez definidas las preguntas, la encuesta se completarse con:

CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR

ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL

OBJETIVO:
Evaluar el potencial del personal del Centro de Rehabilitación Integral de Occidente para
identificar las condiciones que permitirán mejorar el servicio a los usuarios.
Instrucciones Generales
Esta encuesta de opinión sobre la organización es absolutamente anónima, no escriba su
nombre, código o cualquier otro tipo de identificación ya que se busca que usted responda con
la más amplia libertad y veracidad posible. La encuesta está dividida en 3 partes:
Parte I: Está dedicada a la información de carácter general acerca de su situación actual como
trabajador del CRIO (Preguntas 1 a la 4).
Parte II: Está dedicada a medir la apreciación que tiene Ud. como trabajador acerca de su
organización y el servicio prestado. (Preguntas 1 a la 15).
Parte III: Tiene por finalidad recoger sugerencias, que usted considere necesarias precisar por
escrito.

516
 Ítem 1. ¿Cuál de las siguientes categorías describe mejor su puesto de trabajo
dentro de la organización?

Personal de Jefaturas Personal técnico

Personal Administrativo Personal médico
Personal de servicios generales Personal de apoyo

Otros

(especifique)

Ítem 2. ¿ A qué grupo Ocupacional Pertenece?

Medico ___________

Administrativo ________

Apoyo______________

Preguntas Abiertas: Para su respuesta se presenta espacio en blanco, de forma que

la persona que la contesta puede responder abiertamente
Preguntas para Identificar Expectativas

Se incluye en la encuesta una pregunta para identificar las dimensiones de calidad o mas
importantes para el personal con el objetivo de ofrecer un mejor servicio al usuario externo

Ítem 3. ¿Algún comentario o sugerencia con respecto al presente

instrumento de evaluación?
Parte II
A continuación, tiene usted una lista de afirmaciones o puntos de vista relacionados con
el trabajo, Sírvase calificar cada una de las frases usando una escala de puntuación del
1 al 4, de tal manera que el puntaje que asigne denote su conformidad con lo que ha
declarado
El puntaje y la clave de respuesta a cada afirmación se asignarán de acuerdo a la
siguiente tabla:
Código: Estoy:
4 Siempre
3 Algunas veces
2 Pocas veces
1 Nunca

517
Corr. Punta
je
Evaluación del
desempeño en el
trabajo
Los objetivos y responsabilidades de mi puesto de trabajo son claros, por tanto sé lo que
1 se espera de mí.
4 3 2 1

La institución me proporciona los recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes

2 para tener un buen desempeño en el puesto. 4 3 2 1

3 En términos Generales me siento satisfecho con el servicio que brindo a los usuarios. 4 3 2 1
Los compañeros de trabajo, en general, estamos dispuestos a ayudarnos entre nosotros para
4 completar las tareas, aunque esto signifique un mayor esfuerzo.
4 3 2 1

5 El nombre y prestigio del CAL es gratificante para mí. 4 3 2 1

6 Conozco bien los servicios y productos que ofrece el CAL 4 3 2 1

Evaluación de percepción acerca de satisfacción de usuarios

Me preocupo por solucionar los problemas que afectan el servicio a los usuarios que se
7 presentan en mi área
4 3 2 1

Tengo autonomía para resolver los problemas que afectan el servicio a los usuarios se
8 presentan
4 3 2 1
en mi área.
Tomo en cuenta las sugerencias de los usuarios para la mejorar la calidad en el servicio que
9 brindo. 4 3 2 1

10 La dirección me propone sugerencias o estrategias para mejora en la prestación de servicios 4 3 2 1

11 Participo en reuniones para tratar temas de mejora en los servicios a los usuarios. 4 3 2 1

12 Estoy comprometido con la satisfacción del usuario 4 3 2 1

13 Periódicamente evaluamos los procesos conforme a las exigencias de los usuarios. 4 3 2 1

La dirección me brinda los mecanismos y recursos necesarios para resolver los problemas en la
14 prestación de los servicios de mi área.
4 3 2 1

15 Estoy dispuesto a efectuar cambios para mejorar los servicios que brindo. 4 3 2 1
PART
E III

¿Cuáles son las principales situaciones problemáticas que detecta en su área?

518
 ¿Qué sugeriría para mejorar los problemas que presenta el CAL en la prestación de su
servicio?

¿Algún comentario o sugerencia con respecto al presente instrumento de evaluación?

Gracias Por su Colaboración.

FASE 3: DETERMINACIÓN DE FACTORES CLAVES E APLICACIÓN DE LA

ENCUESTA
Paso 1: Determinar los grupos de usuario a quienes ira dirigida la Encuesta
Para la realización de la encuesta del usuario interno debemos identificar y caracterizar
los diferentes tipos de personal que el centro del Aparato Locomotor posee y elegir a que
grupo nos dirigiremos en la realización de este mecanismo. La caracterización del personal
con que cuenta el Centro se describe a continuación.

Ilustración 63 Usuarios objeto de la evaluación de satisfacción interna

Personal de jefaturas: Personal que desempeña cargos de jefes de áreas
o jefes del Centro de
 Rehabilitación.
Personal Administrativo: Personal encargado de las oficinas
administrativas del Centro de
 Rehabilitación, secretarias, administradores, etc.
Personal Técnico: Personal encargado de brindar la parte técnica en el
proceso de rehabilitación, terapistas en las diferentes áreas.

519
 Personal Médico: Personal médico especialista que evalúa a los usuarios
para brindar un panorama de las discapacidades específicas de cada
usuario.
Personal de apoyo: Personal que brinda servicios de apoyo en el Centro
de Rehabilitación, Psicólogos y Trabajadores Sociales.

Personal de servicios generales: personal que brinda servicios varios,

ordenanzas, vigilantes, etc.

Para efectos de la investigación diseñada para el centro, y segmentando a los diferentes

usuarios internos que podemos encontrar a la hora de llevar a cabo la encuesta, se tiene el
interés en entrevistar a todo el personal que labora en el Centro.

Paso 2. Realización de una prueba piloto.

En este caso El Director y el Administrador del CAL llenaron la encuesta para verificar que
el cuestionario es entendible y no presenta ambigüedades en la formulación.
Determinación de muestra:
En este caso la muestra es el total de la población de interés, ya que se decidió entrevistar
a todo el personal en su totalidad, debido a que son 55 personas las que laboran en el
Centro del Aparato Locomotor(CAL), y esa muestra seria representativa en su totalidad de
la población de interés para nuestro análisis.
Paso 3. Escoger la manera de facilitación del instrumento
Se definió que la mejora manera de realizar el desarrollo de la Encuesta es mediante Las
encuestas para ser llenadas personalmente, se definió este método por ser el más
accesible según la Dirección del centro por las características del instrumento y por las
personas a las cuales va dirigida en este a todo el personal que labora en el centro.
. Paso 4. Periodicidad de la realización de la Encuesta.
Se realizara igual que para el usuario externo dos evaluaciones al año a través de
encuestas personales para utilizarlas en beneficio de la mejora del servicio, estas
evaluaciones serán planificadas en el plan anual de trabajo del centro y serán utilizadas
para abordar algún cambio u modificaciones en el servicio, o bien hacer un análisis con
mayor profundidad sobre la prestación del mismo desde la perspectiva del empleado.
Igualmente para evaluar de manera más habitual las opiniones de los empleados se
utilizara otro mecanismo de evaluación de satisfacción llamado Buzón de Sugerencia el
cual se ampliara posteriormente, Las acciones de mejora que surjan del análisis de la
sugerencias o quejas del personal a través del buzón podrán ser medidas y evaluadas
según el impacto en la satisfacción del personal reflejada en la aplicación de las encuestas
semestrales.

520
FASE 4: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA
En esta fase se tabulará, graficara y analizara cada una de las preguntas de nuestro
instrumento de evaluación, para ello cada pregunta será analizada por individual y
cuidadosamente estudiada y valoradas para ser presentadas de forma clara, objetiva y
concisa, de manera que suponga una descripción real de la situación y facilite así la
planificación de las acciones de mejora.
El objetivo debe ser clarificar los puntos débiles de la prestación del servicio desde el punto
de vista del personal, identificando las situaciones que mayor insatisfacción producen y
orientar la toma de decisiones en ese rumbo.
A continuación, se muestra el análisis de dos preguntas del cuestionario diseñado a fin de
mostrar los resultados del análisis del instrumento:
Proceso para la Implementación de la Encuesta de satisfacción al usuario interno.

A continuación, se define el siguiente contenido del Proceso de Encuesta de Satisfacción

del Usuario Interno:
del Usuario Externo:
Ilustración 64 Proceso para la Implementación de la Encuesta de satisfacción al usuario interno.

Limites del proceso

Requisitos de Calidad

Ficha de proceso

Sistematizacion
Límites del Proceso de Implementación de la Encuesta.

 Proveedor: quien proporciona la información.

 Entrada: define la información que ingresa.
 Salida: es la información que el proceso o procedimiento dará como producto.
 Usuario: quienes utilizan la información que fluye en el proceso o procedimiento.

521
 Proveedor: Dirección CAL
Entrada: Plan de trabajo anual.
Sub-Proceso: Encuesta de satisfacción al usuario externo.
Salida:
 Informe de resultados de encuesta de satisfacción al usuario.
 Informe de medidas correctivas.
Usuario:
 Usuario externo.
 Dirección ISRI.

Requisitos de calidad a cumplir en el proceso

En esta parte se definen los requisitos de toda la información que fluirá en el proceso, con la
calidad que se desea:

 Entrada: Información puntual de la información que se necesita para el procedimiento

o proceso.
 proceso: formatos y registros necesarios, con toda la información que estos deben de
contener detalladamente.
 Salida: Que formato, informe o registro sale del procesos y que debe contener cada
uno de ellos.

Entrada:

 Plan de trabajo.
 Nombre del proceso
 Objetivo a lograr
 Fecha de realización de encuesta
 Definición de universo y áreas a medir

Sub-Proceso:

 Capacitación.
 Método de como solicitar la colaboración del encuestado
 Responsable de impartir capacitación
 Tema de capacitación
 Establecer cantidad de encuestas administradas por cada
colaborador

 Encuesta.
 Nombre de la encuesta
 Justificación del porque se lleva a cabo dicha encuesta
 Objetivos de encuesta
 Preguntas generales

522
  Preguntas referentes a servicios médicos y de apoyo
 Preguntas referentes a servicio de terapia
 Preguntas referentes a atención inicial
 Preguntas referentes al ámbito administrativo
 conclusiones

Salida:

 Informe de medidas correctivas:

 Fecha de elaboración
 Informe de resultados encuesta
 Propuesta y descripción de mejoras correctivas a realizar
 Nombre Directora CAL
 Firma de Directora CAL

Ficha del Proceso

En esta parte se define de una forma general la información contenida en el proceso:

 Propietario: Quien es la persona encargada del procedimiento.

 Proceso: Nombre del proceso o procedimiento.
 Frecuencia: Frecuencia de medición o desarrollo del proceso o procedimiento.
 Finalidad: Razón del porque se desarrolla el proceso o procedimiento.
 Alcance: inicio y fin del proceso o procedimiento.
 Procesos con los que se relaciona: procesos o procedimientos con los que se tiene
vínculo.
 Entrada: que información necesita.
 Proveedor: quien provee esta información de entrada.
 Salida: producto que proporciona el proceso o procedimiento.
 Usuario interno: quien internamente utiliza esta información.
 Formatos: se detalla que formatos se utilizan en este proceso o procedimiento y se
codifican.
 Indicadores: Que indicadores se utilizan para el control y medición del procedimiento o
proceso.

523
 Centro del Aparato Locomotor
Ficha de procesos

Frecuencia: Mensualmente
Proceso: Proceso de seguimiento y
control de indicadores

Finalidad: Realizar el Análisis de los indicadores a fin de establecer la situación existente

en ese momento y descubrir problemas y áreas de oportunidad

Alcance  Inicia: Reporte de Indicadores

 Finaliza: Informe sobre el análisis de los indicadores

Procesos con los que se relaciona: Procesos de Rehabilitación Integral

Entrada: Reporte de Indicadores.

Proveedores: Encargados de Indicadores.

Salida: Informe sobre los resultados del cálculo y el análisis

de los indicadores.

Usuario Interno : Comité de Calidad y Dirección CAL

Formatos: Hoja de resultados del Indicador

Sistematización: Hoja de proceso:

Se elabora el flujograma del proceso o procedimiento, definiendo la secuencia, la persona
encargada y la descripción detallada de cada uno de los pasos:

 Ejecutor: se define quien es el encargado de cada uno de los pasos a seguir en el

proceso procedimiento.
 Flujograma: Secuencia lógica que sigue el procedimiento descrito de forma gráfica.
 Descripción: Se define de forma detallada que se hace en cada uno de los pasos del
procedimiento o proceso.

524
 Hoja de proceso de Evaluación de Elaboración:
Usuario Externo
Revisión:

Finalidad: Aplica:
Ejecutor Flujograma Descripción

Se revisa el plan anual de trabajo

del Centro de Rehabilitación de
Occidente, en el que se establece
la calendarización para la
realización de la encuesta de
satisfacción del usuario y se
convoca a una reunión al personal
requerido para la aplicación de
dicha encuesta

Se informa al personal requerido

sobre la aplicación de la encuesta
de satisfacción de los usuarios de
los servicios del Centro de
Rehabilitación de Occidente, y se
revisa la metodología a seguir
para la realización del proceso,
identificando quienes
participaran, la realización del
cálculo de la muestra, los
instrumentos a utilizar, la
capacitación a impartir y el
periodo de ejecución

Se les impartirá una capacitación

a las personas que administraran
la encuesta, indicándoles la forma
correcta para su aplicación y se
establecerá la programación de la
fecha de realización y se les
indicara los lugares donde
deberán se ubicarse para realizar
la encuesta.

A los encuestadores debidamente

identificados se les entregara una
cantidad de encuestas a realizar
en los días seleccionados. Se
desplazaran al lugar asignado y
se acercaran a los usuarios
solicitándoles su cooperación
para administrarles el

525
 cuestionario, hasta completar el
número de usuarios a encuestar.

1 Dirección
Finalizada la aplicación de la
encuesta se tabularan los datos
obtenidos y se elabora informe de
resultados, el cual será entregado
2 Dirección a la dirección.

Se entrega informe de medidas

correctivas en físico y electrónico
3 Dirección a Directora CAL, en el cual se
exponen las acciones a realizar
para la mejora del servicio.

4 Encuestador En el caso que los resultados

obtenidos no presenten ninguna
inconformidad por parte de los
usuarios se convocara a una
5 Encuestador reunión al personal y se hará de
su conocimiento el logro de los
objetivos. En caso contrario la
Dirección convocara a una
6 Encuestador reunión al personal para el
análisis de los resultados de la
aplicación de la encuesta y la
determinación de diferentes
medidas correctivas para mejorar
7 Dirección/ Encuestador aquellos puntos críticos en los
cuales los usuarios manifiestan
algún tipo de inconformidad
8 Dirección

Después de establecidas las

medidas correctivas se realizara
9- Auxiliar de Acrchivo un informe el cual será anexado a
los resultados de la encuesta, el
cual será archivado y enviado a
Dirección ISRI.

526
3.2.4 Mejora y estandarización de procesos mediante automatización

Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías

utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales.
BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las
tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno.
BPM constituye una amplia disciplina, pero tiene un propósito funcional específico. Y por
supuesto, los componentes de la tecnología BPM tienen especificaciones precisas. ¿Cómo se
combina todo eso? Aquí hay una lista que lo explica:
Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las
acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto común de los
procesos de negocio. Utilizando las convenciones y notaciones que conforman los procesos
estándar, un director de operaciones, por ejemplo, ve el proceso desde una perspectiva de
negocio, mientras que el director de TI ve los elementos de información y sistemas.
Alineación negocio/TI: BPM facilita la colaboración directa y la responsabilidad conjunta de los
profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementación y optimización de los
procesos de negocio operacionales. El mismo modelo de procesos, por ejemplo, proporciona
una perspectiva empresarial para el analista empresarial y una perspectiva de sistemas para
el analista de sistemas.
Mejora continua de los procesos: BPM implementa los métodos y herramientas de gestión y
de comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI). Por ejemplo, cada módulo
funcional de BPMS admite una o más de las fases DMAIC de Six Sigma, y la supervisión de
la actividad empresarial le permite revisar las métricas Six Sigma en sus procesos.
Composición de soluciones: BPM facilita el diseño, ensamblaje e implementación rápidos
de procesos de negocio completos. Un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al
mismo modelo de procesos diseñado por el analista de negocio. Un completo conjunto de
conectores y herramientas sin código hace el desarrollo de soluciones incluso más rápido.
Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos
operacionales y una comprensión común de las actividades para todos los participantes. Un
director de operaciones, por ejemplo, puede ver los procesos de negocio en ejecución y sus
métricas empresariales en tiempo real, mientras que un director de TI puede ver la
disponibilidad y rendimiento de los sistemas de apoyo.
Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque “leave and layer”): BPM incorpora
de forma directa sistemas de información y activos existentes y coordina su uso en una “capa”
de procesos accesible para los directores de negocio. Un conjunto completo de adaptadores
de sistemas y herramientas B2B (“business to business”) le permiten reutilizar cualquiera de
sus aplicaciones de TI existentes. Los usuarios ven una sola interfaz delante de muchos
sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada uniforme a los usuarios de negocio.
Cada uno de los componentes funcionales de BPM añade valor a múltiples aspectos del
rendimiento empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad.

527
 3.2.4.1 Objetivos del BPM

Efectividad de los procesos: BPM asume el paradigma de gestión de las actividades

empresariales a través de un entorno de procesos operacionales. El término procesos de
negocio puede sonar poco claro, pero no se equivoque; es un término preciso. Un proceso de
negocio es el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente, dirigidas
tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo
específico. Un ejemplo de proceso de negocio es cumplimentar un pedido. El acto del cliente
solicitando un producto inicia un proceso para registrar el pedido, aprobar su crédito y
desencadenar la producción y entrega.
Optimización: Debe saber lo que está sucediendo en su organización mientras está
sucediendo y cómo los cambios potenciales pueden afectar a su negocio.
Supervisión en tiempo real: BPM proporciona visibilidad del estado de los procesos actuales
y extrae las métricas clave, importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa. De esta
forma, puede juzgar la efectividad de sus procesos ahora, y diseñar después procesos que
mejorarán el rendimiento frente a estas métricas. Por ejemplo, puede visualizar los procesos
logísticos en toda la cadena de suministro en el ámbito global. Vería el estado, gráficos de
evolución e indicadores rojos mostrando envíos retrasados. Su plataforma BPM transferiría los
incidentes de forma automática al personal de resolución de problemas. Usted recibiría
información de seguimiento que le notifica cuándo se encuentran de nuevo en marcha los
envíos. Sus clientes recibirían notificación automática sobre los retrasos.
Análisis de futuro: Con BPM, puede simular el rendimiento de los procesos antes de
implementarlos. Experimente con diferentes caminos, niveles de recursos, reglas y más,
preguntando “¿y si. . .?” en lo que respecta a cómo podría funcionar mejor el proceso. Por
ejemplo, podría simular la adición de personal en el proceso de pedidos para ver qué impacto
tendrían dichas adiciones en el rendimiento total.
Automatización: Con BPM, puede automatizar la ejecución de muchas tareas de procesos
que pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual. Para ello, puede combinar
servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que aún requieren control manual, BPM
coordinará el flujo de trabajo y dirigirá la acción al notificar a las personas y presentarles la
información que necesitan para realizar su trabajo. Si el director del servicio al cliente necesita
revisar un pedido de alto valor, BPM envía una notificación por correo electrónico o a una
bandeja de entrada de tareas en el espacio de trabajo de los procesos.
Control y toma de decisiones: BPM otorga a los directores de negocio control directo sobre
ciertos puntos de cambio y control en lo referente a cómo los sistemas de información facilitan
la gestión de los procesos. Los directores tienen acceso libre a los datos sobre el rendimiento
de los procesos. Los usuarios de negocio participan tanto en la especificación de la definición
inicial de los procesos como en los cambios para mantenerlos continuamente optimizados.
Los directores de negocio tienen asimismo control directo de las reglas y normas que
gobiernan los comportamientos de los procesos.

528
 3.2.4.2 Ciclo de los procesos BPM

Ilustración 65 Ciclo BPM

Modelización: La primera fase del BPM es para crear un modelo. Un modelo es un objeto
creado para representar otra cosa.
Durante la Fase de Modelización, comenzamos creando un diagrama de alto nivel del proceso.
Inicialmente, el objetivo es reunir suficiente detalle para entender conceptualmente cómo
funciona el proceso y los principales pasos a seguir sin distraerse con los detalles finos de la
forma en que se llevará a cabo.
Automatización: Durante la Fase de Automatización, el modelo se amplía para crear el
conjunto específico de instrucciones, datos de formularios y reglas necesarias para ejecutar el
proceso. Es en este punto donde se toman las decisiones sobre cómo se implementan
específicamente los procesos.
Ejecución: La Fase de Ejecución del BPM consiste en interpretar las instrucciones creadas
durante la Fase de Automatización para gestionar el flujo de trabajo desde el principio del
proceso hasta su finalización. Dentro del software BPM, el motor de flujo de trabajo (workflow
engine) es el responsable de la creación de las tareas y dirigirlas automáticamente a las
personas adecuadas o sistemas basándose en las reglas del proceso, de la misma forma en
que un sistema de GPS le proporciona paso a paso las instrucciones de conducción a su
destino. Y, al igual que un conductor puede leer las direcciones manualmente a partir de un
mapa para lograr el mismo objetivo, los sistemas GPS son mucho más eficientes y permiten
al conductor concentrarse en la conducción en lugar de preocuparse por la navegación.
Monitorización: La Fase de Monitorización es donde se lleva a cabo la medición, seguimiento
y revisión del rendimiento del proceso para las posibles mejoras.
Optimización: Durante la Fase de Optimización, los gestores utilizan los datos y las lecciones
aprendidas de la Fase de Monitorización como base para cambiar el proceso. La optimización
puede incluir cosas tales como la mejora de los formularios de recogida de datos, la adición o
eliminación de tareas, la automatización de los pasos que se completaron previamente de
forma manual, o la modificación de los informes generados. El objetivo de esta fase es
identificar los cambios que mejorarán el proceso.

529
 3.2.4.3 Selección de Herramienta para Modelamiento de Procesos
Debido a que en el mercado se encuentran una gran cantidad de aplicaciones para que
permitan el modelamiento y automatización de procesos, se procederá a establecer una
metodología, para seleccionar la herramienta a utilizar en la investigación, para esto a
continuación se describen una serie de criterios que se utilizaran para la selección de la misma.
Modelamiento: La aplicación deberá tener la capacidad describir mediante un lenguaje lógico
de modelado la secuencia del proceso.
Automatización: La aplicación deberá brindar alternativas para la automatización sea parcial
o total del proceso modelado.
Gestión: La aplicación deberá ser capaz de generar reportes de indicadores claves de
desempeño, sean predeterminados o diseñados por el usuario.
Flexibilidad: La aplicación deberá permitir el cambio en la estructura del proceso o
procedimiento, de manera fácil y sin mayor complejidad o demora.
Plataforma: La aplicación deberá estar disponible y compatible según las especificaciones
técnicas del equipo informático proporcionado por el CRIO.
Licencia: La aplicación se evaluará según la cantidad de usuarios permitidos por licencia, y el
soporte que incluye.
El software o aplicaciones a ser evaluadas son las siguientes:
1. Activity Modeler: Software con Motor Open Source escrito en Java, el cual permite el
modelamiento mediante lenguaje BPMN 2.0
2. Bonita Studio: Es un software de BPM y flujo de procesos tipo open-Source, el cual permite
el diseño interactivo para el modelamiento de procesos con el usuario.
3. jBPM: es un motor de flujo del trabajo tipo open-Source que permite el modelamiento BPMN
2.0.
4. yEd: es un motor de flujo del trabajo tipo open-Source que permite el modelamiento BPMN
2.0.
Estas aplicaciones fueron seleccionadas preliminarmente debido a que tienen gran
popularidad por expertos en la modelación BPM.

Criterio Activity Bonita Studio jBPM yED

Modelamiento    

Automatización   o o

Gestión o  o o

Flexibilidad o  o 

Licencia Propietario Libre Apache Freeware

530
Mediante la matriz anterior se procede a elegir la herramienta Bonita BPM Studio, debido que
es la única que cumple con los requerimientos y criterios establecidos anteriormente.

3.2.4.4 Gestión Visual

¿Qué es la Gestión Visual?

La gestión visual es una herramienta de Lean Manufacturing que ayuda con la estandarización
de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación atractivos a la vista y
simples de entender.
Es la mejor manera de homologar actividades y mantener enterados a todos los involucrados
de los avances, así como las actualizaciones que existan. La clave está en saber comunicar
la información en pocas palabras y hacer anuncios llamativos y fáciles de entender.
En la actualidad, recibimos mucha información de manera visual, no solo porque es más rápida
de comunicar, sino que crea un impacto directo en las personas, esta es la particularidad de
la Gestión visual, comunicar información fácil y clara.
Cuando se agrega un complemento de gestión visual, con imágenes claras e indicaciones
precisas se evitan re-trabajos, desperdicios, además se acelera el proceso de aprendizaje y
los tiempos de operación. Evita tener que revisar los manuales o preguntar a otros operarios
que no estén del todo enterados.
Objetivos de la Gestión Visual
La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones correcta, por
ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin embargo hay situaciones
específicas que este tipo de comunicación visual es vital para evitar errores en los procesos
operativos

 Otorgar información clara

 Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas
 Estandarizar métodos de trabajo
 Medir avances y mejoras de la operación
 Garantizar que se cumplan las políticas de procesos
 Informar los datos más relevantes de cada proceso
 Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y estrategias
 Homologar las prioridades del proceso operativo
 Detectar desviaciones de los procesos
 Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos
 Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas
 Análisis de resultados
 Consejos de seguridad
 Monitoreo al control de calidad
 Seguimiento de resultados en la producción

531
Metodología Para la implementación de Gestión Visual

Ilustración 66 Metodología para la implementación de la gestión visual

Formar y entrenar Crear standares

DIseñar plan de
equipo para la para controles y
implementacion
gestion visual displays

Realizar Revision
Iniciar
de controles y
Implementacion
displays

Ilustración 67 Modelo para la gestión visual de controles

532
3.2.5 Sistema de Información Gerencial

Para que los gerentes puedan tomar las decisiones convenientes, es necesario contar con una
adecuada y oportuna comunicación de objetivos y resultados, a través de la organización.
Dicha comunicación se realiza mediante reportes que pueden ser emitidos periódicamente o
en forma expresa, en la cual se incluye la información pertinente para cada nivel de decisión.
Un sistema de información gerencial adecuado deberá producir los reportes jerárquicamente,
empezando con reportes detallados de las operaciones en el nivel de la gerencia operacional
y sintetizando la información conforme se asciende en la estructura organizativa, lo que obliga
a definir las necesidades de información de los diferentes usuarios. Para definir estas
necesidades de información es preciso hacer alusión a la clásica estructura piramidal y los
diferentes requerimientos en cuanto a características de la información y estructura de
decisión, que existen para los tres niveles de decisión: estratégico, táctico y operacional en el
CAL.
Otra de las características importantes de los sistemas de información gerencial es que son la
forma más común de sistema de apoyo gerencial, ya que suministran a los usuarios finales
productos de información que respaldan gran parte de los procesos cotidianos de toma de
decisiones, mediante la provisión de informes y presentaciones a la gerencia. Los contenidos
de estos productos de información son especificados de antemano por los gerentes de manera
que contengan toda la información necesaria. Los sistemas de información gerencial
recuperan de las bases de datos información o de informes preestablecidos actualizados sobre
operaciones de las empresas y también obtienen a partir de fuentes externas datos del entorno
empresarial.
ENTORNO

Diagrama 3: Sistema de Información Gerencial

533
 DIRECTORA GENERAL
DEL CAL
Información resumida y de
Decisiones no estructuradas
nivel estratégico amplio alcance e impacto

ENCARGADA
ADMINISTRATIVA
Decisiones Semiestructuradas nivel táctico

JEFATURAS
nivel operativo
Decisiones
Información detallada

Las necesidades de información van cambiando según los niveles de la pirámide. Es decir
que, en la base las características de la información son de enfoque estrecho, detallado,
interno, frecuente e histórico, y cambian a características de amplio alcance, resumidas,
externas, ocasionales, progresivas en la cúspide. El nivel gerencial estratégico, requiere:
informes, pronósticos, e información externa más resumida y no programada, mientras que las
personas que toman decisiones a nivel gerencial operacional, requieren: informes internos con
especificaciones, donde se haga énfasis en comparaciones detalladas de datos históricos y
actuales, con lo cual la toma de decisiones más estructuradas se da en las operaciones diarias.

534
 3.2.5.1 Metodología general del SIG

Diagrama 4: Metodología del Sistema de Información Gerencial

535
 3.2.5.2 Procedimientos del Sistema de Información Gerencial

Centro del Aparato Locomotor

PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

CLASIFICACIÓN DE PROCESO ESTRATÉGICO Página 1/6

NOMBRE DE PROCESO PROCESOS DE GESTIÓN GERENCIAL

FLUJO DE INFORMACIÓN PARA EL

SIG
NIVEL ESTRATÉGICO

Elaboró:
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
FR09011,LM120007,RR08038

536
 Centro del Aparato Locomotor
PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

CLASIFICACIÓN DE PROCESO TÁCTICO Página 2/6

NOMBRE DE PROCESO PROCESO DE PLANIFICACIÓN

FLUJO DE INFORMACIÓN PARA EL

SIG
NIVEL TÁCTICO

Elaboró:
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
FR09011,LM120007,RR08038

537
 Centro del Aparato Locomotor
PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

CLASIFICACIÓN DE PROCESO TÁCTICO Página 3/6

NOMBRE DE PROCESO PROCESOS DE DIRECCIÓN

FLUJO DE INFORMACIÓN PARA EL NIVEL

SIG
TÁCTICO

Indicador: Ahorro en planilla por terminación de contrato

Indicador: Programación e inversión de capacitaciones anuales

Elaboró:
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
FR09011,LM120007,RR08038

538
 Centro del Aparato Locomotor
PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

CLASIFICACIÓN DE PROCESO TÁCTICO Página 4/6

NOMBRE DE PROCESO PROCESOS DE CONTROL

FLUJO DE INFORMACIÓN PARA EL NIVEL

SIG
TÁCTICO

Indicador: Uso y gastos del equipo de transporte por unidades de servicio

Elaboró:
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
FR09011,LM120007,RR08038

539
 Centro del Aparato Locomotor
PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

CLASIFICACIÓN DE PROCESO APOYO Página 5/6

NOMBRE DE PROCESO SOPORTE Y MANTENIMIENTO A LA INSTITUCIÓN

FLUJO DE INFORMACIÓN PARA EL NIVEL

SIG
TÁCTICO

Indicador: Costo por reparaciones y mantenimiento correctivo de equipo de transporte

Indicador: Inversiones anuales en equipo informático

Elaboró:
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
FR09011,LM120007,RR08038

540
 Centro del Aparato Locomotor
PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

CLASIFICACIÓN DE PROCESO OPERATIVOS Página 6/6

NOMBRE DE PROCESO SERVICIO DE REHABILITACIÓN INTEGRAL

FLUJO DE INFORMACIÓN PARA EL NIVEL

SIG
OPERATIVO

Indicador: Eficiencia de los procesos y tiempos de atención promedio

Indicador: Nivel de satisfacción del cliente y talento humano en el CAL

Elaboró:
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
FR09011,LM120007,RR08038

541
 542

3.2.5.3 Flujo de información desde el nivel operativo hasta el nivel estratégico en el CAL

NIVEL ESTRATÉGICO
Costo por servicios
Eficiencia
Directora del Cuadro de
CAL mando integral

Altas voluntarias

Tiempo de espera
Eficiencia
Jefaturas en terápias Jefatura
NIVEL TÁCTICO

Archivo
Terápias Administración
2 1

Dda. de usuarios
en terápia 2
Satisfacción de
usuario interno

Altas voluntarias
Terápias
NIVEL OPERATIVO

Servicios Servicios
Satisfacción usuario Trabajo social
médicos psicológicos
interno

Costo por servicio

ULAM Dda. de usuarios
1
Dda. de usurios por especialidad

Leyenda:

Azul: Instrucciones
Verde: Indicadores desde el nivel operativo
Amarillo: Indicadores estratégicos
Negro: Decisiones e indicaciones
 3.2.6 Gestión de indicadores

3.2.6.1 Manual de indicadores de gestión para el Centro del Aparato

Locomotor
A continuación, se presenta el manual de indicadores de gestión que se propone para el Centro
del Aparato Locomotor.

MANUAL DE INDICADORES DE
GESTIÓN PARA LA MEDICIÓN DE
PROCESOS DEL CENTRO DEL
APARATO LOCOMOTOR
ELABORADO POR:
FUENTES ROMERO, HUGO ALONSO
LÓPEZ MONTOYA, CARLOS ALFONSO
RAMOS, ROBERTO EMILIO

REVISADO Y APROBADO POR:

DRA. ELBA MARGORIE FORTIN HUEZO
DIRECTORA DEL CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR ISRI

2018

543
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-002
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 2/18
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE INDICADORES DE GESTION

CONTENIDO DEL MANUAL Página

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3
1.0 PRESENTACIÓN.................................................................................................... 4
2.0 OBJETIVOS Y ALCANCES DEL MANUAL ............................................................ 5
3.0 MARCO TÉCNICO ................................................................................................. 5
3.1 NORMA ISO 9001:2015 ...................................................................................... 5
4.0 GENERALIDADES DEL MANUAL ......................................................................... 5
4.1 GESTION ............................................................................................................ 5
4.2 PROCESOS DE EVALUACIÓN .......................................................................... 6
4.3 CONTROL DE GESTIÓN.................................................................................... 7
4.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y TOMA DECISIONES ...................................... 7
4.5 CONCEPTO DE INDICADOR ............................................................................. 8
4.6 QUÉ MEDIR ........................................................................................................ 8
4.7 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN .......................................................... 9
4.7.1 INDICADORES DE EFICACIA ..................................................................... 9
4.7.2 INDICADORES DE EFICIENCIA ............................................................... 10
4.7.3 INDICADORES DE EFECTIVIDAD ............................................................ 10
4.8 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES ................................................ 10
4.9 QUE VARIABLES DEBO COMPARAR PARA CONSTRUIR UN INDICADOR DE
GESTIÓN ................................................................................................................ 11
5.0 ELABORACIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS PARA EL CENTRO DEL
APARATO LOCOMOTOR .......................................................................................... 12
6.0 GLOSARIO TÉCNICO .......................................................................................... 18

544
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-002
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 3/18
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE INDICADORES DE GESTION

INTRODUCCIÓN
El sistema de indicadores de gestión es un elemento de control conformado por los
mecanismos necesarios para la evaluación de la gestión en toda entidad pública.
Éstos permiten establecer el grado de logro o el avance de los objetivos trazados y
de los resultados esperados del proceso en relación con los bienes o servicios que
se generan. En este sentido, los indicadores se constituyen en una herramienta no
sólo para la toma de decisiones, sino también para la formulación de estrategias y
acciones para la mejora de los procesos institucionales, en este caso el CAL.

El diseño y cálculo de los indicadores de gestión, además de posibilitar una mayor

eficacia en el logro de los objetivos propuestos y una mayor eficiencia en la asignación
de los recursos, permite adecuar los procesos internos detectando inconsistencias
entre los objetivos de la institución y su quehacer cotidiano, a la vez que ayuda a
mejorar la coordinación entre los diferentes niveles administrativos y áreas de trabajo
de la institución.

Una herramienta útil para el desarrollo de una gestión de calidad, es la medición y

evaluación del servicio o producto que provee cada unidad u organización, a través
de un conjunto de indicadores claves.

Un sistema que entregue información regular sobre la calidad de la gestión

posibilitará mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos, humanos y
financieros, proporcionará una base de seguridad y confianza en su desempeño al
conjunto de los funcionarios implicados en su implementación (en la medida que
delimita mejor el campo de sus atribuciones y deberes), incrementará la autonomía
y responsabilidad de los directivos en tanto cuenten con bases sustentables de
información para la toma de decisiones, y ayudará a mejorar la coordinación con los
demás niveles del aparato público.

Los Indicadores de Gestión son el principal parámetro para el ejercicio del Control de
la Gestión y estos se materializan de acuerdo a las necesidades de la Institución, es
decir con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.

Como herramientas gerenciales ocupa un lugar muy significativo la implementación y

desarrollo de un Sistema de Indicadores estructurado a través un manual. Cuando en
una organización no existe medidores que indiquen a los directivos si van en la
dirección correcta o no, las organizaciones tienen que construir sistemas que
permitan medir su gestión o verificar si los proyectos se están desarrollando
adecuada y oportunamente..

545
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-002
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 4/18
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE INDICADORES DE GESTION

El presente manual establece la metodología utilizada para la medición de los

indicadores de gestión por procesos del Centro del Aparato Locomotor. Para ello se
han estructurado de la siguiente: forma inicialmente se presenta el modelo que sigue
éste manual según la ISO 9001:2015, posteriormente el Marco conceptual de los
indicadores de gestión por procesos, partiendo del concepto de gestión, utilizado en la
ISO 9001:2015; se identifican además los diferentes tipos de indicadores y los
requisitos o características que deben cumplir los indicadores, adicionalmente se
ilustran las distintas formas como pueden construirse matemáticamente los
indicadores.
1.0 PRESENTACIÓN
La estructuración del manual de indicadores es una herramienta organizacional de
evaluación Institucional componente del Sistema de Evaluación y Control de Gestión
que se constituye en un elemento de autoevaluación y de autocontrol que permite de
un lado monitorear el quehacer organizacional y de otro, comparar los resultados
alcanzados en relación con lo programado y así determinar las posibles desviaciones,
a fin de promover acciones correctivas necesarias para el cumplimiento de los planes
y facilitar alcanzar las metas previamente definidas en el desarrollo de la misión
institucional.

Como objetivo básico el manual pretende hacer un aporte al desarrollo del ejercicio
del Control de la Gestión en el Centro del Aparato Locomotor del ISRI, convertirse
en un instrumento que suministre a la Alta Dirección información oportuna, veraz y
objetiva que le sirva de elemento valido para ejercer el control y el proceso de
retroalimentación comparándose frente a sus resultados y buscando una mejor y
optima proyección gerencial:

 Permitir que el control y la evaluación:

 Sea un proceso permanente y sistemático al interior del CAL, como base para
el mejoramiento continuo de la gestión.
 Se constituya en un compromiso de todos los funcionarios.
 Se realice sobre bases cuantificables y objetivas y no subjetivas o de opinión.
 Se facilite realizar el control continuo de los procesos por parte de quienes los
ejecutan u owners.
 Se facilite y estimule el trabajo en grupo.
 Facilitar realizar el control continuo de los procesos por parte de quienes los
ejecutan.

546
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
CENTRO DEL APARATO CÓDIGO: ISRI-CAL-002
LOCOMOTOR (ISRI) VERSIÓN: 01 Página 5/18
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE INDICADORES DE GESTION

2.0 OBJETIVOS Y ALCANCES DEL MANUAL

El propósito del Manual de Indicadores de Gestión por Procesos es guiar el ejercicio del Control
de la Gestión del Centro del Aparato Locomotor, para suministrar a la Alta Dirección y jefaturas
información oportuna, veraz y objetiva que le sirva como elemento valido para ejercer el control
y la toma de decisiones, mediante la comparación de los resultados en el tiempo, para así
lograr una mejor y optima proyección gerencial.

3.0 MARCO TÉCNICO

3.1 NORMA ISO 9001:2015
Primeramente, la norma establece la planificación, la organización debe establecer,
implementar, mantener y mejorar continuamente un Sistema de Gestión de la Calidad,
incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones de acuerdo con los requisitos
de esta norma. Se debe de tener en cuenta:
 Los procesos de la institución: La Organización debe identificar y determinar
los procesos que considera necesarios para desarrollar su actividad incluyendo
los que definen los criterios y los métodos para su ejecución y el control de su
eficacia, así como los de medida, análisis, mejora continua de los mismos.
 Acciones para abordar: Una vez definidos los procesos, es necesario
identificar y establecer los riesgos asociados a los procesos de la empresa. Por
ese motivo, la empresa debe establecer una metodología para realizar su
gestión de riesgos.
 Seguimiento de indicadores: Una vez se identifican las acciones a tomar por
los procesos se debe planificar un seguimiento de control de los indicadores
para la evaluación del desempeño del proceso.

4.0 GENERALIDADES DEL MANUAL

4.1 GESTIÓN
La gestión es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus
propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles. Es decir, la gestión
consiste en modificar una situación actual en otra situación deliberadamente planeada.
El concepto de gestión está asociado al logro de resultados, por eso es necesario tener
mucha claridad acerca del estado de la situación actual y de la situación futura que se
desea alcanzar. La modificación de la situación actual a la esperada debe medirse
para poder determinar el alcance de la gestión.

547
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MANUAL DE INDICADORES DE GESTION

El proceso de gestión involucra tres aspectos fundamentales: El logro de los objetivos,

los productos para alcanzar los objetivos y los recursos utilizados para obtener los
productos. Bajo el concepto de gestión, los objetivos son el fin, los productos son el
medio para alcanzar los objetivos y los recursos son los insumos utilizados para la
obtención de los productos a través de los procesos.
La medición de la gestión se lleva a cabo a través del proceso de seguimiento y
evaluación, éstos entendidos como el conjunto de actividades analíticas por medio de
las cuales se busca establecer un contraste entre unos objetivos y unas metas
programadas y los logros realmente alcanzados.
Dicho contraste debe permitir marcar la distancia entre los dos puntos de comparación
y formular hipótesis sobre los factores que la explican.
El seguimiento y la evaluación hacen parte de un mismo proceso tendiente a aportar
elementos de juicio para mejorar la ejecución de una política, un programa o un
proyecto. El seguimiento hace referencia específicamente a un proceso continuo de
recolección y tratamiento de datos mediante el cual se busca monitorear las
actividades realizadas, descubrir anomalías en su ejecución y brindar criterios para su
corrección y reorientación técnica. Mientras que la evaluación consiste en un proceso
más completo de análisis de la acción, que tiene como finalidad juzgarla
periódicamente, de manera profunda, para valorar su correspondencia con los
propósitos que la inspiran y, si es el caso, reorientarla.

4.2 PROCESOS DE EVALUACIÓN

La evaluación es un componente del sistema de seguimiento institucional que tiene
como finalidad proporcionar conocimiento sobre el desempeño de la entidad, para
orientar el rumbo, comprobar el cumplimiento de los objetivos, corregir las
desviaciones y la actuación para mejorar la eficacia y eficiencia. El proceso de
evaluación establece las desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado e investiga las
causas para identificar alternativas de acciones correctivas o de mejoramiento. Un
objeto primordial de la Institución es encaminar todos sus esfuerzos al cumplimiento
de su misión, objetivos, planes y programas, sin desviar sus recursos procurando
satisfacer las necesidades de los usuarios; en tal sentido, ésta debe aplicar y utilizar
diferentes herramientas gerenciales, que le permitan generar a su interior procesos de
retroalimentación y ajuste.
Los Indicadores de Gestión son el principal parámetro para el ejercicio del Control de
la Gestión y estos se materializan de acuerdo a las necesidades de la Institución, es
decir con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.
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4.3 CONTROL DE GESTIÓN

Proceso de evaluación que permite medir en forma eficaz, sistemática y objetiva la
marcha de la organización, así como modificar el rumbo de la misma si se considera
necesario, o adoptar las medidas correctivas para volver al camino original.
Es además un instrumento que mide la eficiencia y la eficacia con la que se han
adelantado las metas, planes y objetivos de una institución y para esto se fundamenta
en la evaluación de los procesos desarrollados y los resultados obtenidos por el Centro
del Aparato Locomotor.
Para realizar el Control de Gestión se hace indispensable cumplir con algunos
requisitos:

 Realizar una continua revisión entre resultados reales y previstos.

 Apoyar toda acción en objetivos claros
 Actualizarse permanentemente para reorientar el rumbo, o actualizar procesos.
 Obrar con flexibilidad para adaptarse al cambio que traen los nuevos
paradigmas.

El Control de Gestión obliga a tener adaptados los elementos básicos que le

corresponden a una entidad, como son: Estructura orgánica, normas, reglamentos,
procesos y procedimientos, planes, proyectos y programas, controles, etc.
4.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y TOMA DECISIONES
Los sistemas de información son conjuntos de datos organizados y procesados que fluyen a
los diferentes niveles organizacionales y proveen el soporte para la toma de decisiones; estos
diferentes niveles organizacionales requieren información específica de acuerdo a su labor en
la organización para lograr un desempeño satisfactorio.
En consecuencia, los sistemas de información y los niveles organizacionales se relacionan en
una forma inversamente proporcional, es decir, la alta dirección de la organización requiere
poca y sustanciosa información expresada en términos de índices o señales sobre la gestión
institucional; el nivel ejecutivo, requiere información agregada expresada en indicadores
simples y complejos; y el nivel operativo requiere de datos primarios e información procesada.
La transformación de mucha información primaria en poca información relevante, puede
lograrse convirtiendo la información primaria en indicadores y estos en señales. La lógica de
la transformación de información primaria en indicadores y señales se muestra en el siguiente
gráfico:

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 La información primaria es un registro simple de hechos, mientras que un

indicador es una información compuesta, procesada y normalizada. Por su
parte, una señal es una comparación entre un indicador real frente a un
indicador norma.

4.5 CONCEPTO DE INDICADOR

Es una relación entre variables (cuantitativas o cualitativas) específicas que mide el
cumplimiento de las metas de acuerdo con los resultados esperados del plan de
procesos, programa o proyecto, proporcionando una escala con la que pueda medirse
el cambio real logrado.

X (Resultado logrado)
Indicador = ------------------------------ X 100
Y (Resultado planeado)
El indicador es una herramienta que nos permite conocer el estado y/o evolución de
una organización, objeto, situación, etc., en un momento determinado, proveyendo la
información necesaria para la toma de decisiones.
La definición más simple de indicador, corresponde a la identificación de una magnitud
numérica referida a un evento, que pone en evidencia la intensidad, situación,
evolución o tendencia del mismo. De su tratamiento es posible establecer la
explicación, evolución y predicción de una situación observada o fenómeno estudiad
En conclusión tenemos que, un indicador es un conjunto de relaciones entre variables
que permiten conocer una situación determinada en forma continua (Es un rastro, una
señal, una unidad de medida de las variables). A través de los indicadores se puede
conocer el cambio o el comportamiento de una variable.
4.6 QUÉ MEDIR
Existen diferentes maneras de medir la gestión de un proceso. Sin embargo, aquí se
tendrán en cuenta principalmente tres dimensiones que surgen de responder a tres
preguntas asociadas con el proceso de transformación característico del valor

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agregado de cualquier proceso: a) ¿Qué se hizo?; b) ¿Cómo se hizo?; y c) ¿Para qué

se hizo? La figura siguiente ilustra este punto.

Diagrama 5: Dimensiones para definir un indicador.

4.7 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores son un punto de referencia que permite observar y medir el avance en
el logro de una meta esperada. Es una representación cuantitativa o cualitativa,
verificable objetivamente, que refleja la situación de un aspecto de la realidad y el
estado de cumplimiento de un objetivo, actividad o producto deseado en un momento
del tiempo, permitiendo observar la situación y las tendencias de cambio generadas
en el CAL, en relación con el logro de los objetivos y metas previstos La valoración
global del resultado asociado a un objetivo requiere diseñar indicadores relativos a
aspectos de eficacia, eficiencia y calidad. Así mismo, con el objeto de conocer el
impacto real de la gestión, se introduce el concepto de efectividad.

4.7.1 INDICADORES DE EFICACIA

Se considera como eficacia el nivel de consecución de los objetivos establecidos, a
través de los productos o resultados obtenidos, sin referencia alguna a la utilización de
los recursos necesarios para la consecución de los citados objetivos. En este caso los
indicadores más frecuentemente utilizados son los de producto que proporciona
información sobre los bienes producidos y servicios prestados.

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4.7.2 INDICADORES DE EFICIENCIA

Se entiende por eficiencia la óptima utilización de los recursos disponibles en la
consecución de un logro. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del
proceso, se concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. En el caso de los indicadores de eficiencia se debe
dejar claro que la eficiencia es inherente a la organización.
Para el cálculo de la eficiencia es necesario realizar una comparación a través de
niveles de referencia o estándares de comparación, ya sean históricos, teóricos o
presupuestados.
4.7.3 INDICADORES DE EFECTIVIDAD
La efectividad es la relación entre los recursos utilizados y el impacto obtenido. La
mayor efectividad se alcanza al hacer un uso óptimo de los recursos disponibles,
alcanzando los impactos esperados. Este concepto integra la eficacia y la
eficiencia. Por tanto, los Indicadores de Efectividad miden la satisfacción de las
necesidades del proceso.

Los siguientes indicadores son considerados como medida del impacto de una
gestión:

 Rendimiento
 Crecimiento
 Competitividad
 Productividad
 Participación
 Adaptación
 Cobertura

4.8 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES

Las características que deben tener los indicadores de gestión, son:
 Participativo: Deben ser construidos o diseñados por los responsables de los
procesos o actividades con la asesoría del Secretario General de la
Corporación.
 Claridad: Es indispensable que sea concreto y de fácil comprensión.
 Flexibilidad: Que se pueda modificar en el tiempo de acuerdo con los cambios de la
Entidad.
 Cuantificable: El resultado del indicador debe poder convertirse en cifras, números
o porcentajes.
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 Validez: Deben reflejar y medir los efectos y resultados del programa o proyectos,
y los factores externos a estos.
 Pertinencia: Deben guardar correspondencia con los objetivos y la naturaleza del
programa o proyecto, así como con las condiciones del contexto (Medio social) en
donde se gestiona.
 Sensibilidad: Deben reflejar el cambio de la variable en el tiempo, es decir, debe
cambiar efectiva y en forma persistente a lo largo del periodo de análisis.
 Relevancia: Deben servir efectivamente al usuario para la toma de decisiones. Es
decir deben, captar un aspecto esencial de la realidad que buscan expresar, en
términos cualitativos en su dimensión temporal.
 Representatividad: Deben expresar efectivamente el significado que los actores le
otorgan a determinada variable.
 Confiabilidad: Las mediciones que se hagan, por diferentes personas deben arrojar
los mismos resultados.
 Demostrables: Deben evidenciar los cambios buscados.
 Fácticos: Deben ser objetivamente verificables.
 Eficientes: Deben ser exactos al expresar el fenómeno.
 Suficientes: Por sí mismos, deben expresar el fenómeno, sin ser redundantes.
 Flexibles: Con la virtud de adecuarse a la realidad de lo que se pretende medir y a
la disponibilidad y confiabilidad de la información.
 Monitorear el progreso: Mantiene un flujo permanente de información sobre el
comportamiento de la entidad, que permite a la gerencia tomar decisiones.
 Que agregue valor: El resultado del indicador debe permitir identificar debilidades
para implantar correctivos.

4.9 QUE VARIABLES DEBO COMPARAR PARA CONSTRUIR UN

INDICADOR DE GESTIÓN
Las variables a escoger para construir un indicador van a depender de lo que se quiera
medir y de la información que se posea. A modo de guía general tenemos:
 Si se va a medir la tendencia o comportamiento temporal de una variable, se
escogen los valores de la variable en las fechas que se quiere comparar y se
utiliza la fórmula de variación porcentual dada anteriormente en este manual.

 Si se quiere comparar la importancia de una actividad (o actuación) particular dentro

del total de actividades (o actuaciones) de una dependencia, se toma como
denominador el total de actividades (o actuaciones) y como numerador el número
de la actividad (o actuación) particular y al resultado de la división se multiplica por
100% para convertirlo en porcentaje

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 Si se desea comparar una variable con respecto a otra y determinar el tamaño

relativo entre ellas, se realiza la división entre las variables. El resultado de esta
división debe interpretarse como las veces que el numerador contiene al
denominador.
 Si se desea determinar el grado de cumplimiento o eficiencia en el cumplimiento de
alguna actividad particular del área, se toma como denominador el número de
actividades programadas y como numerador el número de actividades realizadas
y se realiza la división entre ambas. Al resultado anterior se multiplica por 100% y
debe interpretarse como el porcentaje de cumplimiento de la actividad
programada.

5.0 ELABORACIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS PARA EL CENTRO

DEL APARATO LOCOMOTOR

Centro del Aparato Locomotor

CREACIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS

CLASIFICACIÓN DE PROCESO ESTRATÉGICOS

NOMBRE DE PROCESO PROCESOS DE GESTIÓN GERENCIAL

 Direccionamiento estratégico
SUB-PROCESOS
 Garantía de la medición y análisis
 Aplicar cambios en reglamento del ISRI
¿Qué se hace?  Tomar decisiones sobre inversiones y presupuesto
 Dirigir a las jefaturas del Centro
 Presupuesto y gastos
¿Qué se desea medir?  Alcance del servicio social
 Demanda
¿Quién utilizará la
Directora del CAL, Gerente General ISRI
información?
¿Cada cuánto tiempo? 1 vez al mes

¿Contra qué se comparará? Contra los datos del año y mes anterior.
 Presupuesto por cada Jefatura.
 Gastos mensuales y anuales por cada Jefatura.
Identificación de Indicadores
 Zonas de mayor impacto del servicio de rehabilitación
 Demanda de usuarios por tipo de servicios
554
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CREACIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS

CLASIFICACIÓN DE PROCESO TÁCTICOS

NOMBRE DE PROCESO PROCESO DE PLANIFICACIÓN

 Gestión de Activos Fijos
 Lineamientos sobre donaciones para el ISRI
SUB-PROCESOS
 Formulación, Administración y Dirección del presupuesto
 Gestión del presupuesto
 Solicitar los activos fijos que se necesiten y se encuentren en
el presupuesto del CAL.
¿Qué se hace?  Regular las donaciones a través de una estandarización
manual.
 Gestionar la aprobación de los presupuestos.
 Control de ingreso y salida de activos fijos en el CAL
¿Qué se desea medir?  Validar los procedimientos en la regulación del centro
 Control en la gestión de presupuesto
¿Quién utilizará la
Directora del CAL y Administradora
información?
¿Cada cuánto tiempo? 1 vez al mes

¿Contra qué se comparará? Contra los datos presupuestados y donaciones del año y mes anterior.
 Número de activos fijos solicitados respecto al año anterior
 Número de activos fijos dañados en el año
 Cantidad de donaciones recibidas y realizadas por el ISRI en
Identificación de Indicadores
el año
 Presupuesto por cada Jefatura.
 Gastos mensuales y anuales por cada Jefatura.
Elaboró: FR09011,LM12007
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
RR08038

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CREACIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS

CLASIFICACIÓN DE PROCESO TÁCTICOS

NOMBRE DE PROCESO PROCESOS DE DIRECCIÓN

 Contratación y selección de personal
 Capacitación de personal
SUB-PROCESOS
 Sistema de incentivos del personal
 Administración de salarios
 Se establecen las políticas sobre cómo se podrá otorgar una
plaza y que pasos se llevarán a cabo en la contratación
 Capacitar al personal del CAL sobre temas que beneficiaran
¿Qué se hace?
el servicio
 Definir fechas y montos de incentivos que se entregará al
personal.
 El número de personal contratado y cesado del puesto.
¿Qué se desea medir?  La cantidad de capacitaciones a recibir en el año.
 Los porcentajes de aumentos en la planilla al año
¿Quién utilizará la
Directora del CAL y Administradora
información?
¿Cada cuánto tiempo? 1 vez al mes
¿Contra qué se
Contra los datos presupuestados del año y mes anterior.
comparará?
Identificación de  Ahorro en planilla por terminaciones de contrato de trabajo.
Indicadores  Programación de capacitaciones por áreas
Elaboró: FR09011,LM12007
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
RR08038

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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CREACIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS

CLASIFICACIÓN DE PROCESO TÁCTICOS

NOMBRE DE PROCESO PROCESOS DE CONTROL

 Manejo y control de fondos de la caja chica
 Control y asistencia de lugares de trabajo
SUB-PROCESOS
 Gestión y control de transporte
 Gestión y seguimiento del plan de adquisiciones
 Se lleva un control manual por cada usuario para los vales
de caja chica.
¿Qué se hace?
 Se delega las gestiones de reparaciones de vehículos de
transporte.
 Los fondos de caja chica entregados por departamento de
trabajo.
¿Qué se desea medir?
 Uso del equipo de transporte por áreas de servicio de
rehabilitación.
¿Quién utilizará la
Administradora
información?
¿Cada cuánto tiempo? 2 veces al mes
¿Contra qué se
Contra los datos presupuestados del año y mes anterior.
comparará?
Identificación de  Uso y gastos del equipo de transporte por unidades de
Indicadores servicio
Elaboró: FR09011,LM12007
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
RR08038

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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CLASIFICACIÓN DE PROCESO APOYO

SOPORTE Y MANTENIMIENTO A LA
NOMBRE DE PROCESO
INSTITUCIÓN
 Mantenimiento de instalaciones y equipo
SUB-PROCESOS
 Soporte informático
 Se supervisa el equipo de transporte de forma correctiva
¿Qué se hace?
 Se supervisa el equipo informático del CAL.
 Reparaciones correctivas de automóviles realizadas por los
operario.
¿Qué se desea medir?
 Cambios e instalaciones de equipo informático al personal
administrativo del CAL.
¿Quién utilizará la
Administradora y Jefaturas
información?
¿Cada cuánto tiempo? 1 vez al mes
¿Contra qué se
Contra los datos del año y mes anterior.
comparará?
 Costo por reparaciones- mantenimiento de equipo de
Identificación de
transporte.
Indicadores
 Inversiones anuales en equipo informático.
Elaboró: FR09011,LM12007
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
RR08038

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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CREACIÓN DE INDICADORES POR PROCESOS

CLASIFICACIÓN DE PROCESO OPERATIVOS

SERVICIO DE REHABILITACIÓN
NOMBRE DE PROCESO
INTEGRAL
 Ingreso de usuario a rehabilitación
SUB-PROCESOS  Intervenir a usuario en rehabilitación integral
 Egresar usuario de rehabilitación integral
 Brindar el servicio de rehabilitación de forma integral para re-
¿Qué se hace?
ingresar al paciente a la sociedad.
 Nivel de satisfacción del clientes por el servicio
 Eficiencia del servicio
¿Qué se desea medir?
 Capacidad del talento humano
 Número de altas voluntarias
¿Quién utilizará la
Directora del CAL
información?
¿Cada cuánto tiempo? 1 veces al mes
¿Contra qué se
Contra los datos del año y mes anterior.
comparará?
 Nivel de Satisfacción de cliente (calidad del servicio).
 Talento humano para brindar servicio
Identificación de
 Eficiencia del proceso
Indicadores
 Rotación de cupos
 Tiempos de atención promedio por procesos
Elaboró: FR09011,LM12007
Revisó: Dra. Fortín Huezo Aprobó: Dra. Fortín Huezo
RR08038

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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MANUAL DE INDICADORES DE GESTION

6.0 GLOSARIO TÉCNICO

 Gestión:
Es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades de la administración de recursos
públicos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización
de indicadores de rentabilidad pública y desempeño, y la identificación de la distribución de
excedente que estas producen, así como los beneficiarios de su actividad.

 Eficacia:
Se define como el logro de los resultados propuestos, por lo tanto los indicadores de
eficacia nos dirán si se cumplió o no el resultado esperado

 Eficiencia:
Se define como la utilización de los recursos de acuerdo con un programa establecido. La
eficiencia tiene que ver con los diferentes recursos: financieros, técnicos, humanos y
tiempo, los cuales se miden en pesos, horas-maquinas, horas-hombre, y horas, días,
meses, etc.

 Gestión:
Se traduce como acción y efecto de administrar, en donde el gestionar se entiende como
la realización de hacer todas las diligencias pertinentes para el logro de determinado
objetivo.

 BSC:
Balanced Scorecard. Sistema de alta gerencia cuyo objetivo es permitir el análisis, la
corrección, el apoyo y el mejoramiento del sistema de gestión institucional.

 Usuario Directivo:
Es el responsable de la gestión de un proceso, analiza los resultados, socializa y discute
con su equipo e ingresa los comentarios en el sistema de información utilizado y elabora
el plan de mejoramiento.

 Usuario Operativo:
Designado por el usuario directivo, es quien recolecta la información y una vez aprobado
por el directivo, la ingresa al sistema de información, se debe dejar evidencia física de
cómo recolectó la información y de la aprobación por parte del usuario.

560
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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 561

3.2.6.2 Planificación de indicadores

Los indicadores que se tienen de los procesos del CAL (según sistema administrativo) se deben de presentar y dar seguimiento en
el año, es por eso que se plantea un diseño de planificación de indicadores:

Centro del Aparato Locomotor

PLANIFICACIÓN DE INDICADORES
TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN
Nombre del Proceso Nombre del Indicador MESES DEL AÑO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Presupuesto por cada
Jefatura.
 Gastos mensuales y anuales
PROCESOS DE GESTIÓN por cada Jefatura.
GERENCIAL  Zonas de mayor impacto del
servicio de rehabilitación
 Demanda de usuarios por
tipo de servicios
 Ahorro en planilla por
terminaciones de contrato de
PROCESOS DE DIRECCIÓN trabajo.
 Programación de
capacitaciones por áreas
Implementación de indicadores en el año
Seguimiento de la implementación de indicadores

561
 562

Centro del Aparato Locomotor

PLANIFICACIÓN DE INDICADORES
TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN
Nombre del Proceso Nombre del Indicador MESES DEL AÑO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Número de activos fijos
solicitados respecto al año
anterior
 . Número de activos fijos
dañados en el año
PROCESOS DE  Cantidad de donaciones
PLANIFICACIÓN recibidas y realizadas por el
ISRI en el año
 Presupuesto por cada
Jefatura
 Gastos mensuales y anuales
por cada Jefatura
 Uso y gastos del equipo de
PROCESOS DE CONTROL transporte por unidades de
servicio
Implementación de indicadores en el año
Seguimiento de la implementación de indicadores

562
 563

Centro del Aparato Locomotor

PLANIFICACIÓN DE INDICADORES
TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN
Nombre del Proceso Nombre del Indicador MESES DEL AÑO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Nivel de Satisfacción de
cliente (calidad del servicio).
 Talento humano para brindar
servicio
SERVICIO DE  Eficiencia del proceso
REHABILITACIÓN INTEGRAL
 Rotación de cupos

 Tiempos de atención
promedio por procesos
 Costo por reparaciones-
mantenimiento de equipo de
SOPORTE Y MANTENIMIENTO transporte.
A LA INSTITUCIÓN
 Inversiones anuales en
equipo informático
Implementación de indicadores en el año
Seguimiento de la implementación de indicadores

563
 3.2.7 Gestión de la mejora continua

3.2.7.1 Manual de mejora continua

A continuación, se presenta el Manual de Mejora continua propuesto para el Modelo de
Gestión por procesos del CAL:

MANUAL DE MEJORA CONTINUA DEL

CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR

ELABORADO POR:
FUENTES ROMERO, HUGO ALONSO
LÓPEZ MONTOYA, CARLOS ALFONSO
RAMOS, ROBERTO EMILIO

Revisado y aprobado por:

DRA. ELBA MARGORIE FORTIN
DIRECTOR GENERAL DEL CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR

2018

564
 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
CENTRO DEL APARATO VERSIÓN: 01 Página 2/47
LOCOMOTOR (ISRI)
FECHA: 25/01/2018
MANUAL DE MEJORA CONTINUA

Contenido del Manual

1.0 Introducción ............................................................................................................ 3
2.0 Objetivos ................................................................................................................. 4
2.1 Objetivo general .................................................................................................. 4
2.2 Objetivo específicos ............................................................................................ 4
3.0Mejora Continua....................................................................................................... 5
3.1 Diseño de comité de Calidad .............................................................................. 7
3.1.1 Propuesta de Perfiles de miembros integrantes del Comité de Calidad ...... 8
3.1.3 Perfil del Presidente del Comité ................................................................... 8
3.1.3 Perfil de Miembros del Comité de Calidad ................................................. 11
3.1.4 Guía para la formación del Comité de Calidad ........................................... 13
3.2 Control y Monitoreo del Modelo ........................................................................ 14
3.2.1 Evaluación del Usuario Externo e Interno .................................................. 15
3.2.2 Monitorización de Indicadores Claves ........................................................ 16
3.3 Mejora Continua del Model ............................................................................... 35
A. Planificar la mejora (Plan) ............................................................................... 36
B. Ejecutar (Do) ................................................................................................... 39
C. Evaluar (Check) .............................................................................................. 41
D. Actuar (Act) ..................................................................................................... 42
3.4 Funcionamiento del plan de Mejora Continua ................................................... 46

565
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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1.0 Introducción
Después de diseñar un Modelo de Gestión por procesos, y una vez que se procede a
su implantación, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora
continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse
sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso
tales como: Si su variabilidad se mantiene dentro de los márgenes aceptables, Si la
efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de
valoración integral del proceso son satisfactorios, Si los usuarios están satisfechos: se
han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios, si se garantiza la
accesibilidad a los clientes y si se escucha la opinión de los profesionales y las
personas que intervienen en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha
mejorado. Para poder lograr conocer todos estos aspectos se debe de poner en
marcha mecanismos de control y mejora continua.

Los usuarios del Centro del aparato Locomotor (CAL) cada día demandan a la
Dirección servicios de mayor calidad. Quieren servicios más rápidos, con horarios más
amplios, servidos por personal que les tratan con cortesía y respeto”. Al mismo tiempo
exigen que la Dirección reduzca sus déficits. Estas demandas de los usuarios no son
nuevas, Aunque se pueden dar muchas definiciones de “calidad” y de “servicios de
calidad”, el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o
sobrepasar las expectativas que los usuarios tienen respecto al servicio. Los juicios
sobre la alta o baja calidad del servicio dependen de cómo perciben los clientes la
realización del servicio en contraste con sus expectativas

Para ello es preciso adoptar una estrategia de mejora continua en los servicios que se
proporcionan a los ciudadanos como piedra angular de la calidad y, por tanto, de la
satisfacción de los mismos. Es por eso que este manual servirá como un documento
de consulta que provea la información necesaria al personal del CAL para la aplicación
de proyectos de mejora continua dentro del modelo de Gestión por procesos enfocado
a que sus procesos adopten en sus resultados un incremento continuo de la
satisfacción del cliente, significa que el indicador más fiable de la mejora de la calidad
de un servicio sea el incremento continuo y cuantificable de la satisfacción del cliente

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2.0 Objetivos
2.1 Objetivo general
Contar con un documento de consulta que provea información para la aplicación de un
plan de Mejora Continua para el modelo de gestión por procesos del CAL que permita
la continua mejora de todos los procesos y actividades involucrados en la gestión y
prestación de los servicios del centro del aparato locomotor (CAL).
2.2 Objetivo específicos
1. Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y
contrastarlos con los objetivos planificados.
2. Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos
servicios y procesos o actividades asociados a los mismos.

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3.0 Mejora Continua

El manual de mejora continua tiene como objetivo el constante adecuación y mejora
del modelo de gestión por procesos a la situación actual y futura del CAL, para realizar
la mejora continua del modelo necesitamos realizar una fase de control adecuada; es
por eso que en la siguiente guía se abarcara todo lo relacionado con el seguimiento
de los procesos; desde el control hasta la mejora continua, como se muestra en la
siguiente figura:
Fases del seguimiento de los procesos

MEJORA
CONTINUA

CONTROL
DEL
PROCESO

REDISEÑO DEL
PROCESO

Control del proceso:

Se considera que un proceso está en CONTROL o estabilizado cuando: Se conoce

su propósito (Misión).

• Están descritos sus pasos (Subprocesos).

• Están identificadas sus entradas y salidas.

• Están identificados sus clientes y proveedores.
• Existe un Responsable.
• Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.
Garantizar que el plan propuesto se ejecuta, se controla y se ajusta constituye una
MEJORA DEL PROCESO; La mejora de los procesos espera lograr la reducción del
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número de no conformidades detectadas en los servicios que se brindan, dichas

inconformidades se refieren a cualquier variación en las características de los servicios
que ocasionan el incumplimiento de las necesidades o requisitos de los clientes
internos y externos definidos para el servicio. En el sistema de Gestión por Procesos
para el Centro del Aparato locomotor (CAL), se integraran los procesos de Medición y
Mejora, estos nuevos procesos tienen como propósito orientar al personal en la
aplicación de la mejora continua del modelo. Para la ejecución de estos procesos, se
plantea el presente Manual de Mejora Continua, que tendrá los siguientes apartados:

MEJORA
CONTINUA

CONTROL Y
DISEÑO DEL
MONITOREO
COMITE DE
DEL
CALIDAD
MODELO

Diseño del comité de Calidad: abarcara los aspectos necesarios para conformar un
equipo de calidad en el CAL, a través de una propuesta de conformación que contiene
los Perfiles necesarios de los miembros integrantes del Comité de Calidad, Funciones
de cada uno de sus miembros y sus respectivas aptitudes y habilidades requeridas.
El comité será el encargado de realizar evaluaciones internas de calidad, que darán
como resultados acciones de mejora al modelo a través de la Implantación de acciones
correctivas y preventivas con la evaluación de las inconformidades encontradas y
problemas en la implantación del Sistema de Gestión por Procesos, orientando a la
ejecución de acciones correctivas y preventivas pertinentes, además de un
seguimiento de todas las acciones planteadas para lograr las metas deseadas.

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Control del Modelo: En esta etapa del manual se recopilarán todos los indicadores que
el Centro del aparato Locomotor necesita medir, para controlar los procesos del
modelo.
Mejora continua: La mejora continua del modelo se basa en la evaluación continua, a
través de la aplicación del Ciclo de Shewart: (Plan, Do, Check, Act), (planificar, hacer,
verificar, actuar) de todos los aspectos que conforman el modelo: su diseño, ejecución,
las medidas de control y su ajuste.
El modelo de Mejora continua será utilizado dentro del modelo de Gestión por
Procesos para identificar problemas o áreas de mejora y garantizar su adaptación
continua a la situación del Centro.
3.1 Diseño de comité de Calidad
Un Comité de Calidad adoptará un papel muy importante en el funcionamiento del
modelo de Gestión por procesos, como parte de la mejora continua en el modelo ya
que tendrá como función principal apoyar junto con el representante de la Dirección en
la solución de problemas identificados que interfieren con el logro de los objetivos de
calidad.
Para el número de miembros del comité se recomienda que no debe exceder de 10
personas debido a que un número mayor de miembros dificulta la coordinación del
trabajo mismo, ya que reuniones de este carácter en donde se ve involucrado un gran
número de personas resultan ser poco eficientes principalmente a la hora de un
consenso o en toma de decisiones. Se propone que los miembros que lo integren sean
los siguientes: o

 Presidente del Comité: Representante de la Dirección CAL.

Miembros del Comité:
 Vicepresidente del comité: Administrador o
 Secretario del comité: Representante de Apertura de Expediente o
 Vocales: Representante del Área de Atención de Adultos, Área Médica y
representantes del Área de Apoyo. (Psicología, Servicio, Social y Enfermería).
A continuación se muestra de manera de manera esquemática los miembros
propuestos que podrán conformar el Comité de Calidad y se describirán sus funciones,
aptitudes y habilidades necesarias para cada puesto:

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PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE SECRETARIO

VOCAL VOCAL VOCAL VOCAL

3.1.1 Propuesta de Perfiles de miembros integrantes del Comité de Calidad

El comité de calidad es un grupo de personas que brinda su apoyo para el
establecimiento, documentación, implementación, mantenimiento y la mejora continua
del modelo de Gestión por procesos del Centro del Aparato Locomotor. Por ello se
definen las funciones que deben de realizar los miembros que lo componen para
cumplir con este propósito. A continuación, se presentan los perfiles de los miembros
del comité de Calidad para el CAL.

3.1.2 Perfil del Presidente del Comité

a) Funciones del presidente del comité del para la Implementación del modelo
de Gestión por procesos.

1. Planificación de actividades relacionadas con la Concientización y

Capacitación del personal involucrado con los procesos que formarán parte
del Modelo
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2. Revisión de la documentación necesaria para el Modelo de Gestión por

procesos.

3. Aprobaciones previas para solicitud de recursos materiales para el

desarrollo e implementación del Modelo de Gestión por procesos.

4. Dirigir la implementación, evaluación y desarrollo del Modelo de Gestión por

Procesos.

b) Funciones del presidente del comité para el funcionamiento del Modelo de

Gestión por procesos:
1. Asegurar que se desarrolla, implementa y aplica eficazmente la estructura
documentaria que sustenta el Modelo de Gestión por procesos. Así mismo procurar la
difusión y comprensión en todos los niveles de la organización.

2. Asegurar que se desarrollan y se utilizan los registros requeridos para evidenciar el

funcionamiento eficaz del Modelo de Gestión por procesos, además de monitorear la
aplicación de los documentos necesarios.

3. Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos y

procedimientos diseñados en el modelo de gestión por procesos.

4. Solicitar a los responsables los informes del cumplimiento de: Objetivos de la calidad,
Acciones correctivas, acciones preventivas, Capacitaciones, Mantenimiento
Preventivo, Indicadores y Medición de la Satisfacción del cliente.

5. Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para la capacitación y el

entrenamiento del personal, así como para las reuniones del Comité de Calidad.

6. Verificar que los documentos y registros establecidos están y son utilizados por los
responsables.

7. Verificar la disponibilidad y actualización de las listas de documentos y registros

c) Funciones del Representante de la Dirección como presidente del comité de
Calidad:

1. Presidir las sesiones del Comité y hacer cumplir las resoluciones y acuerdos del
mismo.

2. Aprobar los puntos a tratar en las reuniones.

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3. Presentar trimestralmente, el informe de avances y resultados en la

implantación y el funcionamiento de la Gestión por procesos.

4. Elaborar el plan de actividades anuales a desarrollar por el comité.

5. Designar o en su caso, ratificar a los integrantes del Comité de Calidad cada

año, dentro de los 15 primeros días del mes diciembre.

d) Aptitudes y Habilidades

El representante de la dirección debe poseer como características personales las

siguientes aptitudes y habilidades:

1. Aptitudes:

 Poseer aptitud de liderazgo y pro actividad.

 Poseer espíritu de trabajo en equipo.

 Capacidad para establecer relaciones interpersonales dentro de la

organización.

 Alto interés y compromiso por la mejora continua de la calidad en los servicios.

 Capacidad para aceptar sugerencias por parte del personal y usuarios de la

Institución.

2. Habilidades:

 Conocimiento sobre el modelo de gestión por procesos diseñado.

 Conocimiento sobre los procesos y servicios que presta la Institución.

 Capacidad para analizar datos a través de herramientas estadísticas.

 Sólidos conocimientos de la normativa y reglamentos que rigen el ISRI.

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3.1.3 Perfil de Miembros del Comité de Calidad

a) Funciones de Miembros del Comité de Calidad

 Vice-presidente

1. Coordinar y Asegurar junto con el Presidente del comité que se establezcan,

implementen y mantengan los procesos y procedimientos del modelo.

2. Presidir las reuniones del Comité de Calidad en ausencia del Presidente.

3. Hacer llegar al seno del Comité las propuestas y puntos de vista de los usuarios

4. Proponer mejoras para el desempeño de los procesos

5. Informar al Presidente del Comité sobre el funcionamiento del modelo de

Gestión en la unidad a su cargo.

6. Velar y apoyar el desarrollo adecuado del proceso de mejora continua.

7. Difundir en su unidad la política y objetivos de calidad, definidos por el Comité.

 Secretario

1. Llevar a cabo la logística necesaria para el adecuado funcionamiento del Comité

de Calidad.

2. Convocar a la celebración de las sesiones ordinarias o extraordinarias que se

realicen.

3. Vigilar la elaboración correcta de la convocatoria, orden del día y el listado de

asuntos que se tratarán en cada sesión, incluyendo los documentos necesarios.

4. Levantar acta de cada una de las sesiones y remitirla a los miembros para su
firma.

5. Firmar el acta de la sesión a realizarse.

6. Integrar con el presidente del comité el informe de actividades anuales del

comité de calidad
7. Hacer llegar al seno del Comité las propuestas y puntos de vista de los usuarios

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8. Proponer mejoras para el desempeño de los procesos

9. Velar y apoyar el desarrollo adecuado del proceso de mejora continua.

10. Difundir en su unidad la política y objetivos de calidad, definidos por el Comité.

 Vocales

1. Asistir a las sesiones ordinarias o extraordinarias que se convoquen;

2. Informar al Presidente del Comité sobre el funcionamiento del modelo de

Gestión en la unidad a su cargo.

3. Hacer llegar al seno del Comité las propuestas y puntos de vista de los usuarios

4. Proponer mejoras para el desempeño de los procesos

5. Velar y apoyar el desarrollo adecuado del proceso de mejora continua.

6. Difundir en su unidad la política y objetivos de calidad, definidos por la Dirección.

7. Gestionar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad.

8. Crear y mantener un ambiente interno adecuado de trabajo.

9. Difundir los programas de trabajo, actividades y las acciones desarrolladas por

el Comité en vías de lograr la mejora continua del Modelo de Gestión por
procesos.

b) Aptitudes y Habilidades
Los miembros del comité deben poseer como características personales las siguientes
aptitudes y habilidades:

Aptitudes:

 Poseer aptitud proactiva.

 Poseer espíritu de trabajo en equipo.

 Capacidad para establecer relaciones interpersonales dentro de la organización.

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 Alto interés y compromiso por la mejora continua de la calidad en los servicios.

 Capacidad para aceptar sugerencias por parte del personal y usuarios de la

Institución.

Habilidades:

 Conocimientos sobre calidad en los servicios.

 Conocimiento sobre los procesos y servicios que presta la Institución.

 Capacidad para analizar datos a través de herramientas estadísticas.

3.1.4 Guía para la formación del Comité de Calidad

Para la formación del Comité de Calidad se debe considerar la propuesta
anteriormente citada para la conformación de sus miembros, tomando en cuenta los
siguientes pasos:

1) Identificar quienes serán los miembros que conformarán el comité

2) Convocar a una reunión informativa a los miembros seleccionados

3) El director del centro fungirá como presidente del comité, y designara también a los
miembros que desarrollaran el papel de vicepresidente y secretario respectivamente.

4) Presentar a cada miembro las funciones que desempeñaran en el funcionamiento del

Modelo.

5) Integrar el comité mediante la firma del acta de constitución

6) Informar a los miembros del Comité de Calidad que se realizaran 12 sesiones al año
repartidas en 1 sesión al mes a las cuales sus miembros deberán asistir puntualmente,
designadas estas como oficiales, recalcando que se podrán realizar sesione
extraordinarias según sea la urgencia de los temas a tratar por el comité, a fin de lograr el
funcionamiento eficaz del Modelo.

Formación y Preparación:
Igualmente, el comité será capacitado y a su vez todo el personal del centro en el
funcionamiento del modelo, reforzamiento en la Misión, visión, política y despliegue de

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objetivos del centro. Análisis de datos y toma de decisiones basadas en hechos y

mejora continua
3.2 Control y Monitoreo del Modelo
La Medición y control del proceso se realizará a través de 3 factores importantes ya
que al tener estos factores bajo control, El Centro del aparato Locomotor conocerá si
el objetivo del modelo propuesto se está alcanzando:

Evaluación del Indicadores de Proceso de

Usuario externo e Proceso: se Seguimiento y
interno: Las medidas estableceran los control: Se
de la satisfacción del indicadores que estableceran
cliente deben permitan conocer el actividades
considerarse vitales grado de periodicas para
para la evaluación cumplimiento de los evaluar el
del modelo objetivos. cumplimiento de los
igualmente la estandares definidos
evaluacion de los
usuarios internos

La medición y el control nos permitirá conocer si el centro trabajo bajo los estándares
de calidad y productividad establecidos y alcanzar los objetivos planeados, por lo que
si nos hacemos la pregunta: ¿Se están logrando sistemáticamente los objetivos?

 Si la respuesta es SI entonces se tiene bajo control el trabajo que se realiza y

además los objetivos van orientados a la satisfacción de los usuarios.

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 Si la Respuesta es NO entonces se necesitará detectar que hace fallar el proceso

para alcanzar las metas y resolver las fallas, es decir aplicar el uso de la mejora
continua en los procesos.

3.2.1 Evaluación del Usuario Externo e Interno.

Este criterio abarcara todos los mecanismos para el seguimiento de la información
relativa de la percepción del usuario externo e interno con respecto al cumplimiento de
sus requisitos de calidad en el servicio.

El seguimiento de la información relativa de la percepción de los usuarios tanto

externos como internos con respecto al cumplimiento de sus requisitos deben
considerarse vitales para la evaluación del desempeño del modelo, se elaboraron
procesos definidos para este fin los cuales se describen a continuación:

 Evaluación de Usuario externo: para realizar la evaluación del servicio relativa a

la percepción del Usuario externo se diseñaron los siguientes mecanismos de
captación de información.

Sub-proceso: Recepción de quejas y/o sugerencias.

 Este sub-proceso, contendrá la metodología a seguir para la recepción,

análisis y seguimiento de todas las quejas que los usuarios de los servicios
del CAL depositen en un buzón debidamente identificado para este fin,
estableciendo un procedimiento detallado con responsables definidos para
una mejor eficacia en la resolución de las quejas.

Sub-proceso: Encuesta de satisfacción al usuario externo.

 Este sub-proceso, contiene un procedimiento mediante el cual se pretende dar

una pauta a seguir en cuanto a la medición de la satisfacción del usuario del CAL
mediante instrumentos elaborados metodológicamente, para determinar el nivel
de calidad que el usuario percibe sobre la atención.

 Evaluación de Usuario Interno:

Estos son los dueños de los procesos y procedimientos del CAL, son los empleados
que están inmersos en brindar un servicio de calidad a los usuarios, para captar sus
opiniones de mejora acerca de la gestión del centro se elaboraron procesos definidos
para este fin los cuales se describen a continuación:

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Sub-proceso: Recepción de quejas y/o sugerencias.

 Se establecerá un procedimiento, mediante el cual los empleados del CAL,
puedan hacer las respectivas quejas sobre aspectos que ellos consideren
pertinentes, y que puedan llegar a afectar el clima organizacional, o en la calidad
de los servicios que ellos prestan.

Sub-proceso: Encuesta de satisfacción al Usuario interno.

 Se elaborará un procedimiento mediante el cual se pueda medir los niveles de

clima organizacional existentes en el CAL, mediante un instrumento de medición
para tal finalidad.

3.2.2 Monitorización de Indicadores Claves:

Indicadores de Desempeño

Para medir y controlar los diferentes procesos se procederá a diseñar indicadores

claves de desempeño o KPI por sus siglas en ingles Key Performance Index.

Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de

Información Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad,
se utilicen diferentes métodos para obtener la información, y estén diseñados los
indicadores de evaluación precisos.

Es decir, un sistema de evaluación y seguimiento de calidad exige un sistema de

información que lo sustente, y que se constituye como la base fundamental para la
valoración de la mejora a largo plazo. Éste ha de tener cobertura integral, con el fin de
facilitar tanto la obtención de indicadores globales como las fuentes de datos que
permitan la gestión de casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.

Es necesario establecer cuáles serán los indicadores que el Centro del aparato
Locomotor necesita medir, para controlar los procesos del modelo valorando la
eficiencia no sólo desde el punto de vista de la calidad técnica, sino también de la
percibida por los usuarios.
Debido a la naturaleza de la instituciones, que ofrecen servicios médicos de
rehabilitación, es necesario controlar dos variables claves; la variable epidemiológica,
la cual permitirá establecer el perfil epidemiológico, y brindara información hacia donde
el centro deberá orientar sus servicios, así también, se deberá controlar las variables
del proceso, las cuales permitirán controlar que los recursos empleados en el centro

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se consuman de manera eficiente, estableciendo un horizonte de planeación de

capacidad, estas variables se representaran en indicadores de la siguiente forma:

 Indicadores Epidemiológicos:
Estos brindarán información del perfil epidemiológico de los diferentes usuarios, y
servirán de retroalimentación sobre la prestación del servicio a ofrecer en el Centro
de Rehabilitación de Occidente.

Entre los Indicadores Epidemiológicos podrían establecerse:

 Demanda de servicios por locación
 Demanda de usuarios por Diagnostico
 Demanda de servicios por edad

 Indicadores del Proceso de Rehabilitación:

Estos servirán para el control de los recursos o las entradas del proceso, evaluarán
la relación entre los recursos y el grado de aprovechamiento del proceso de
rehabilitación.

Entre estos indicadores podemos encontrar:

 Eficiencia del proceso
 Demanda de usuarios por tipo de servicio
 Rotación de Cupos
 Tiempos de Atención Promedio por Proceso
Indicadores del Proceso de gestión de la Agenda Médica
Estos servirán para el control de los tiempos de atención que los usuarios esperan
para recibir su consulta especialista como los niveles de cumplimiento de los
estándares del centro y evaluaran la relación entre los recursos y el grado de
aprovechamiento de los mismos. Entre estos indicadores podemos encontrar:

INDICADOR DESCRIPCION
Actividad e Inactividad del Personal Porcentaje del tiempo en actividades
Médico productivas de los médicos especialistas
y el
porcentaje de inactividad de los médicos
especialistas por ausencia del usuario
Porcentaje de inasistencia del usuario a
Porcentaje de Inasistencia del su
Usuario. consulta médica especialista

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Tiempo promedio que esperan los

Tiempo promedio de espera de usuarios
consulta Según su prioridad desde la solicitud de
médica por Prioridad su cita médica especialista hasta su
programación.
Porcentaje de usuarios por Porcentaje según especialidad médica
especialidad Médica. de los
usuarios que solicitan sus servicios
médicos

Indicadores de satisfacción del cliente:

Estos Indicadores servirán para medir la eficiencia de los mecanismos diseñados para
la evaluación de satisfacción de los usuarios y cuantificar la satisfacción del usuario.
Entre estos indicadores podemos encontrar:
 Nivel de calidad del servicio: Determinar cuántas quejas por cada usuario
atendido en un mes.
 Nivel de Resolución de Quejas: Eficiencia con la cual las quejas son resueltas
en el Centro
 Nivel de satisfacción del cliente externo: Medirá el grado de satisfacción que
tienen los usuarios del Centro respecto al servicio y la atención del personal.
 Nivel de satisfacción del cliente interno: Determinara el grado de satisfacción
y compromiso que tienen los empleados del Centro respecto al desempeño de
sus procesos.

A continuación, cada indicador se detallará a través de una hoja metodológica sugerida

que contendrá aspectos importantes por cada indicador a continuación se presenta la
estructura básica que se seguirá para la ficha técnica de cada indicador:

Estructura Básica de los Indicadores

 Nombre del indicador: Denominación del indicador.

 Proceso para medición del indicador: Denominación del proceso para el
Seguimiento y Control del indicador
 Objetivo del Indicador: Señalara el para que se estableció el indicador y que es
lo que se mide.
 Procesos que suministran información: Denominación de los procesos del cual
se deriva la información.
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 Responsable de calcular: El responsable de calcular y controlar los indicadores.

 Usuarios del indicador: Se establecerán quienes serán los clientes, y que directa
o indirectamente necesitan conocer el indicador para establecer las acciones que
se deriven de la medición del indicador.
 Descripción del Indicador: Breve descripción del indicador.
 Tipo de Indicador: Se clasificará por Incremental, Decremental o Constante según
sea el objetivo del indicador que se espera para la institución ya sea el aumento
(Incremento), disminución del mismo (Decremento) o la constancia del mismo es
decir indicador utilizado como parámetro para decisiones estratégicas.
 Formula del indicador: Método para el cálculo del indicador.
 Nivel de Referencia o Estándar: Pueden ser metas, datos históricos, un estándar
establecido, un requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada
por consenso con el grupo.
 Frecuencia de Recolección: Periodo de Medición y control de indicador para su
análisis.
 Fuente de Datos: Describirá el personal, instrumentos, informáticos, que
participarán y permitirán la recolección de datos.
 Presentación del Indicador: Se graficara la tendencia del indicador en un periodo
de tiempo establecido.

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A continuación, se presentan las fichas de los indicadores planteadas

FICHA TECNICA DE INDICADORES

CODIGO: VERSION: FECHA:
Nombre del Indicador: Demanda de Usuario por Especialidad.
Proceso para medición
del Proceso de seguimiento y control de los indicadores
Indicador:
Objetivo del Indicador: Conocer la frecuencia en la que se atiende los diagnósticos de
los usuarios del Centro del aparato Locomotor
Procesos que
suministran Apertura de Expediente
información:
Responsable de Medir Auxiliar de Estadística
Usuarios de la
información Director del Centro del aparato Locomotor
recolectada
Descripción del Identificar cuáles son las mayores o más frecuentes diagnósticos
Indicador detectados en los usuarios del Centro.
Tipo de Indicador Constante (no debe variar)

Fórmula para calcular Demanda de Servicios

el
indicador por Diagnostico =

Estándar: Neuromusculoesqueléticas y de Movimiento ≥ 57%≤ 62%

Las Funciones Sensoriales y de Dolor ≥ 16 % ≤ 21%
Las Funciones Mentales ≥ 9 % ≤ 14%
Las Funciones de la Voz y el Habla ≥ 6 % ≤ 11%
Frecuencia
Trimestral
Recolección
Fuente de Datos Los datos serán tomados del Sistema de Gestión de Indicadores
del CAL
Presentación del DEMANDA DE USUARIOS POR DIAGNOSTICO
indicador 4º trim.
21%
3er trim. 2º trim.
24% 55%

583
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
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CODIGO: VERSION: FECHA:

Nombre del Indicador: Eficiencia del proceso
Proceso para medición del
Indicador: Proceso de Seguimiento y Control de los
Indicadores.
Objetivo del Indicador: Medir la eficiencia en la que están funcionando los
procesos claves del centro del aparato Locomotor
Procesos que suministran
información: Todos los subprocesos del Centro del centro del
aparato locomotor
Responsable de Medir Jefe de terapias
Usuarios de la información
recolectada Director del Centro del aparato Locomotor

Descripción del Indicador Identificar el nivel de eficiencia de los diferentes

procesos del centro mediante el análisis de las
atenciones realizadas sobre las atenciones
programadas.
Tipo de Indicador Incremental
Fórmula para calcular el Eficiencia
indicador del Proceso =

Estándar: Eficiencia del Proceso >=92%

Frecuencia Recolección Mensualmente
Fuente de Datos Los datos serán tomados del Sistema de Gestión de
Indicadores
Presentación del Indicador Eficiencia del proceso

0.98 0.85

0.99 0.79

584
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
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CODIGO: VERSION: FECHA:

Nombre del Indicador: Demanda de usuarios por tipo de servicio
Proceso para medición del
Indicador: Proceso de seguimiento y control de los indicadores

Objetivo del Indicador: Conocer la proporción de la demanda en los

diferentes servicios del Centro.
Procesos que suministran
información: Programación de Citas

Responsable de Medir Jefe de Terapias

Usuarios de la información Director del Centro del Aparato Locomotor y Comité
recolectada de Calidad.

Descripción del Indicador Identificar cuáles son los servicios que tienen mayor
demanda y balancear la cantidad de recursos en
cada uno
Tipo de Indicador Constante (no debe variar)
Fórmula para calcular el
indicador Demanda de Servicios =

Estándar: 60% < Terapia Física< 70%

10%<Terapia Ocupacional <20%
10%<Terapia de Lenguaje y Psicológica <20%
Frecuencia Recolección Trimestral
Fuente de Datos Los datos serán tomados del Sistema de Gestión de
Indicadores CAL
Presentación del Indicador DEMANDA DE USUARIOS POR TIPO DE SERVICIO

50%

0%
SERVICIO 1 SERVICIO2 SERVICIO 3

585
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
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CODIGO: VERSION: FECHA:

Nombre del Indicador: Rotación de cupos
Proceso para medición del
Indicador: Proceso de seguimiento y control de los indicadores

Objetivo del Indicador: Medir el nivel de rotación de cupos en el Centro.

Procesos que suministran Todos los subprocesos del Centro del centro del
información: aparato Locomotor

Responsable de Medir Auxiliar de Estadística

Usuarios de la información Director del Centro del Aparato Locomotor y Comité
recolectada de Calidad.

Descripción del Indicador Describirá el nivel de rotación de usuarios que

cumplen todo el proceso que tiene el proceso de
rehabilitación en un periodo de 3 meses
Tipo de Indicador Incremental
Fórmula para calcular el
indicador Rotación de cupos=

Estándar: Rotación de cupos > 1.0

Frecuencia Recolección trimestral
Fuente de Datos Los datos serán tomados del Sistema de Gestión de
Indicadores CAL
Presentación del Indicador Rotacion de cupos
1

586
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
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FICHA TECNICA DE INDICADORES

CODIGO: VERSION: FECHA:

Nombre del Indicador: Tiempo promedio de espera de consulta médica por
Prioridad
Proceso para
medición del Proceso de Seguimiento y Control de los Indicadores.
Indicador:
Objetivo del Indicador: Presentar el tiempo de atención promedio que se tarda en
recibirla atención de especialidad un usuario
del Centro del Aparato Locomotor
Procesos que
suministran Todos los sub-procesos del Centro del Aparato Locomotor
información:
Responsable de Medir Jefe de Terapias
Usuarios de la
información Director del Centro del Aparato Locomotor y Comité de
recolectada Calidad
Descripción del Medirá el tiempo promedio de atención de los usuarias a
Indicador las diferentes áreas de especialidad
Tipo de Indicador Decremental
Fórmula para calcular Tiempo de
el Espera=∑
indicador
Estándar: Prioridad 1= <=7 Días; Prioridad2 <= 30 Días;
Prioridad3<=90 Días.
Frecuencia Trimestralmente
Recolección
Fuente de Datos Los datos serán tomados del Sistema de Gestión de
Indicadores
Tiempor Promedio de espera

0.98 0.85
Presentación del
Indicador 0.99 0.79

587
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
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FICHA TECNICA DE INDICADORES

CODIGO: VERSION: FECHA:
Nombre del Indicador: Grado de altas voluntarias
Proceso para medición del
Indicador: Proceso de Seguimiento y Control de los
Indicadores.
Objetivo del Indicador: Conocer porcentaje de inasistencia del usuario a las
consulta médica especialista
Procesos que suministran
información: Proceso de Programación de Cita médica.

Responsable de Medir Encargado de Archivo.

Usuarios de la información Director del centro del aparato Locomotor y Comité
recolectada de Calidad
Descripción del Indicador Conocer el Porcentaje de inasistencia del usuario
a su consulta médica especialista, Este indicador
podrá ser analizado por cada especialidad médica y
globalmente.
Tipo de Indicador Decremental
Fórmula para calcular el Porcentaje de
indicador Inasistencia del usuario = Σ Usuarios inasistentes /
total de
usuarios con cita
Estándar: <= 70 fuera del estándar mínimo requerido de
cumplimiento para la institución.
>= 70 cumple con el estándar mínimo de
cumplimiento para la institución.
Frecuencia Recolección Mensualmente
Fuente de Datos Los datos para el cálculo del indicador serán
tomados del sistema de Gestión de
la Agenda médica.
Grado de Inasistencia de Usuario Externo a especialidad

50%
Presentación del Indicador
0%
SERVICIO 1 SERVICIO2 SERVICIO 3

588
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
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CODIGO: VERSION: FECHA:
Nombre del Indicador: Porcentaje de usuarios por especialidad médica.
Proceso para medición del
Indicador: Proceso de Seguimiento y Control de los Indicadores.

Objetivo del Indicador: Conocer porcentaje según especialidad médica de los

usuarios que solicitan sus servicios médicos e identificar
la especialidad más demandada a fin de controlar mejor
los recursos disponibles.
Procesos que suministran
información: Proceso de Programación de Cita médica.

Responsable de Medir Encargado de Archivo.

Usuarios de la información Director del Centro del aparato Locomotor y Comité de
recolectada Calidad.

Descripción del Indicador Describe la especialidad médica más demandada por los
usuarios lo que proporciona un panorama de las
necesidades médicas de los usuarios del centro.
Tipo de Indicador Constante (debe mantenerse constante)
Fórmula para calcular el Porcentaje de usuarios por especialidad Médica
indicador = x 100
é

Estándar: Dato Histórico anterior tomado como referencia.

Frecuencia Recolección trimestral
Fuente de Datos Los datos para el cálculo del indicador serán tomados del
sistema de Gestión de la Agenda médica.

Presentación del Indicador

589
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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CODIGO: VERSION: FECHA:

Nombre del Indicador: Nivel de calidad del servicio
Proceso para medición del Proceso de Seguimiento y Control de los
Indicador: Indicadores.

Objetivo del Indicador: Determinar cuántas quejas por cada usuario

atendido en un mes.
Procesos que suministran
información: Recepción de quejas y/o sugerencias cliente externo.

Responsable de Medir Comité de Calidad

Usuarios de la información Director del Centro del aparato Locomotor y Comité
recolectada de Calidad.

Descripción del Indicador Indicar cuantas quejas se reciben por cada atención
al usuario en un mes.
Tipo de Indicador Constante (no debe variar)
Fórmula para calcular el Nivel de calidad del servicio
indicador = x100

Estándar: Ninguno
Frecuencia Recolección Mensual
Fuente de Datos Los datos serán tomados del Sistema de Gestión de
Indicadores CAL
Presentación del Indicador

590
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
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FICHA TECNICA DE INDICADORES

CODIGO: VERSION: FECHA:

Nombre del Indicador: Nivel de Satisfacción del Usuario Externo
Proceso para medición del
Indicador: Proceso de Seguimiento y Control de los
Indicadores.
Objetivo del Indicador: Determinar el grado de satisfacción de los usuarios
internos sobre los servicios de rehabilitación que
ofrece el CAL
Procesos que suministran
información: Encuesta de Satisfacción al Cliente Externo

Responsable de Medir Comité de Calidad

Usuarios de la información Director del Centro del Aparato locomotor y Comité
recolectada de Calidad.

Descripción del Indicador Indicara la calificación que el usuario externo hace

de manera global a los servicios, personal del CAL,
evaluando un nivel de satisfacción.
Tipo de Indicador Constante (no debe variar)
Fórmula para calcular el Nivel de Satisfacción del U. Externo
indicador = Σ( .34) /

Estándar: <= 85%

Frecuencia Recolección Semestral
Los datos serán tomados del Sistema de Gestión de
Fuente de Datos Indicadores CAL
Categoría 4
Categoría 3 Serie 1
Presentación del Indicador
Categoría 2 Serie 2
Categoría 1
Serie 3
0 5 10 15

591
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
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FICHA TECNICA DE INDICADORES

CODIGO: VERSION: FECHA:

Nombre del Indicador: Nivel de Satisfacción del Usuario Interno
Proceso para medición del
Indicador: Proceso de Seguimiento y Control de los
Indicadores.
Objetivo del Indicador: Determinar el grado de satisfacción y compromiso
del cliente interno del CAL
Procesos que suministran
información: Encuesta de Satisfacción al Cliente Interno

Responsable de Medir Comité de Calidad

Usuarios de la información Director del Centro del Aparato Locomotor y
recolectada Comité de Calidad.

Descripción del Indicador Indicara la calificación con la que el usuario interno

está comprometido con los procesos que realiza y el
nivel de satisfacción con el cual los ejecuta.
Tipo de Indicador Constante (no debe variar)
Fórmula para calcular el
indicador Nivel de Satisfacción Interno = Σ(
)/
#
.
Estándar: <= 85%
Frecuencia Recolección Semestral
Fuente de Datos Los datos serán tomados del Sistema de Gestión de
Indicadores CAL

Categoría 4
Categoría 3 Serie 1
Presentación del Indicador Categoría 2 Serie 2
Categoría 1 Serie 3
0 5 10 15

592
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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Para llevar a cabo el seguimiento y el control de los indicadores se establecerán

actividades periódicas para evaluar el cumplimiento de los estándares definidos. Para
ello se caracterizará a continuación el proceso de seguimiento y control del modelo de
Gestión por procesos:
Identificación y establecimiento de requisitos del Proceso
Proceso: Proceso de Seguimiento y Control del Modelo.
Se deberá de formar un equipo de
trabajo con carácter Multidisciplinario y
sus principales funciones serán:
Formación del Comité de Calidad: Planificación de reuniones de trabajo y
el análisis de resultados.

El encargado de cada indicador

realizara el reporte para ser analizado
Reporte de Indicadores de desempeño: de acuerdo a la frecuencia y detalle
descrito en cada una de sus fichas
técnicas para su seguimiento.

Límites del Proceso.

Proveedor Encargado de Indicadores.

Reporte de Indicadores.
Entrada Proceso

Proceso Proceso de Seguimiento y Control

Informe sobre los resultados del cálculo

Salida y el análisis de los indicadores.

Usuario Usuario
Interno: Comité de Calidad.

593
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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Centro del Aparato Locomotor

Ficha de procesos

Proceso: Proceso de seguimiento y Frecuencia: Mensualmente

control de indicadores

Finalidad: Realizar el Análisis de los indicadores a fin de establecer la situación

existente en ese momento y descubrir problemas y áreas de oportunidad

Alcance  Inicia: Reporte de Indicadores

 Finaliza: Informe sobre el análisis de los indicadores

Procesos con los que se relaciona: Procesos de Rehabilitación Integral

Entrada: Reporte de Indicadores.

Proveedores: Encargados de Indicadores.

Salida: Informe sobre los resultados del cálculo y el análisis

de los indicadores.

Cliente Interno : Comité de Calidad y Dirección CAL

Formatos: Hoja de resultados del Indicador

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Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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Hoja de Proceso de seguimiento y Elaboración:

Control de Indicadores
Revisión:

Finalidad: Realizar el análisis de Indicadores a fin de

Establecer la Situación Existente en ese momento y descubrir Aplica: Comité de
problemas y áreas de oportunidad Calidad

Ejecutor Flujograma Descripción

Repasar objetivos
de los procesos a
analizar y
establecimiento
de requisitos del
1 Comité de Calidad usuario del
proceso.

2 Comité de Calidad Explicar cada uno

de los indicadores
a analizar y sus
rangos
3 Comité de Calidad aceptables para
el centro y su
forma de calcular
4 Comité de Calidad cada indicador

Evaluar los
5 Comité de Calidad registros
obtenidos por
cada indicador y
compararlos con
6 Comité de Calidad respecto a los
objetivos del
centro

595
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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Si el indicador no
cumple con el
estándar, se
analiza las causas
preliminares del
resultado
obtenido.

Si el indicador
cumple con el
estándar, se
realizan
observaciones del
resultado y se
analiza si hay
oportunidades de
mejora
preliminares
utilizando el
formato de hoja de
resultados para
cada indicador.

Realizar un
informe con el
análisis y
resultados de la
evaluación.

Se le envía el
resultado del
análisis a la
Dirección del CAL.

596
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
LM12007, RR08038 Ing. Jeremías Cabrera Dra. Elba Margorie Fortín
 CÓDIGO: ISRI-CAL-003
CENTRO DEL APARATO VERSIÓN: 01 Página 34/47
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Formato de hoja de Resultados por Indicador.

Para documentar el Seguimiento y control de los indicadores se propone el siguiente

formato para su análisis:
Código:
Centro del Aparato Institución:
Locomotor
Resultados por Indicador Página: 1/1

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR

Formula del Fuente de Frecuencia de Tendencia Encargado:
Indicador: datos Medición

DESCRIPCIÓN DE RANGOS
Normal Riesgo: Problema:

Resultados
PERIODO(MESES)
Enero-Marzo Abril-Junio Julio- Oct.-
Septiembre Diciembre
Indicador
(resultado)

Fecha de
Análisis

Análisis de Datos

Observaciones

Meta para
próximo
Periodo.

597
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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CONSIDERACIONES:

El Comité de Calidad tendrá una reunión de Carácter obligatorio mensualmente, para

dar seguimiento y controlar los indicadores establecidos; para los indicadores que su
periodo de análisis es mayor que un mes, se les dará un seguimiento preliminar
mensualmente, con datos y mediciones actualizados hasta la fecha, a fin de controlar
sus resultados definitivos, si este indicador refleja una tendencia no adecuada se
podrán tomar acciones preliminares y continuarlo monitoreando hasta presentar sus
resultados definitivos y realizar una análisis completo.
3.3 Mejora Continua del Modelo
Cuando los resultados en el seguimiento y control de los indicadores indican que no
se alcanzaron los objetivos propuestos o se determinó que existen oportunidades de
mejora para la institución. Los datos recopilados del seguimiento y control de los
procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características y la evolución
de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la información relevante
para conocer.

El modelo de Mejora continua será utilizado dentro del modelo de Gestión por
Procesos para identificar problemas o áreas de mejora y garantizar su adaptación
continua a la situación del Centro.

1. Que Procesos no alcanzan los resultados planificados.

2. Donde existen oportunidades de mejora.

Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la institución deberá establecer las

correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean
conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso
alcance los resultados planificados.

También puede ocurrir que, aun cuando un proceso este alcanzando los resultados
planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso
por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización.

En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por

un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos,
es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo; esto es aplicable
igualmente a un conjunto de procesos.

598
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La mejora continua del proceso se basa en la evaluación continua, a través de la

aplicación del Ciclo de Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que
conforman el mismo: su diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste.

A. Planificar la mejora (Plan)

En esta fase se hará la Detección y Definición de problemas para establecer un plan
de Mejora para introducir los cambios necesarios en el modelo previamente diseñado.
Este Plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia
la excelencia:
 Identificar y listar situaciones mejorables.
 Priorizarlas.
 Asignar responsabilidades en las mejoras.
Se debe especificar el problema u oportunidad de mejora detectado en términos
cuantificables, que permitan distinguir entre el problema en cuestión y otros que
presentan síntomas parecidos. Para ello, se debe recoge información adicional que
ayude a responder a las siguientes cuestiones:
Tipo de problema.
• Situación.
• Temporalidad.
• Impacto sobre la globalidad del proceso.

En función de la gravedad del impacto que el problema está teniendo sobre los
usuarios y la organización, el responsable habrá de plantearse la conveniencia de
poner en marcha actividades de contención, que minimicen o anulen a corto plazo el
efecto del problema sobre el entorno. Tendrán carácter provisional, ya que, con
posterioridad, serán sustituidas por una solución definitiva.
Se deben especificar los objetivos a alcanzar en el proceso de resolución, procurando
especialmente no incluir hipótesis causales, culpables ni sugerir soluciones
predeterminadas

HERRAMIENTAS ÚTILES
IDENTIFICACION PRIORIZACION
 Monitoreo de Indicadores  Clasificación Ordenada y Simple
 Diagrama de flujos  Evaluación por criterios
ponderados
 Tormenta de Ideas  Matriz de Hanlon
 Comunicación Interna  Diagrama Pareto

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Dificultades

• Unificar la visión de los distintos miembros del equipo.

• Limitar la tendencia a obtener respuestas rápidas sobre causas y soluciones, sin
completar el ciclo de resolución de problemas.

En esta fase profundizaremos en el análisis de las causas raíz de los problemas

identificados.

Analizar las causas.

• Considerar posibles soluciones.

• Escoger las soluciones factibles.
• Establecer mecanismos de control.
• Detectar y analizar las resistencias al cambio
Se procede a identificar aquellas causas que tienen un efecto significativo sobre el
problema, son controlables, y sobre las que se puede actuar para minimizar o eliminar
su efecto. Para su identificación es conveniente:

1. Analizar los síntomas y el entorno del problema con la profundidad suficiente para
aproximarse a las causas. Se cuantifican los síntomas y se estratifica la cuantificación
sobre la base de las variables que pueden influir en el problema. Se analiza el proceso
o subproceso donde aparecen los síntomas del mismo.

2. Formular las posibles causas identificadas. Es conveniente especificar la

probabilidad de que sean causas reales y la facilidad de comprobación.

3. Evaluar el grado de contribución de cada causa al problema.

HERRAMIENTAS ÚTILES
Análisis de síntomas Formulación de causas Comprobación de
Hipótesis
Diagrama de flujo Tormenta de Ideas Análisis de datos.
Gráfico de Pareto Diagrama Causa-Efecto Análisis Estadístico
Diagrama Causa-Efecto

600
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Dificultades:
 Alcanzar la suficiente profundidad en el análisis de los síntomas y el entorno del
problema para obtener una relación adecuada de posibles causas susceptibles
de comprobación.
 Controlar las causas preconcebidas que limitan las causas reales
 Evitar que la intuición sustituya el proceso de obtención y análisis de datos
 Disponer de suficiente apoyo metodológico
Igualmente se deberá en esta fase las siguientes preguntas:

¿Quién lleva cabo la mejora?

Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicación de los
profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir
innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.

¿Cómo se lleva acabo?

Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como quién
las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.).

¿Cuándo?
Si se planifican las actividades de mejora con carácter puntual o están integradas en
el trabajo diario, etc.

¿Qué se necesita?
Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

METODO DE APOYO: Benchmarking

Un método de comparación de los procesos de una organización con los que realiza
otra, escogida por ser representativa de las mejores de su clase. Sus objetivos y
características principales son:
• Pretende mejoras rápidas en procesos ineficientes que precisan cambios mayores.
• Se centra en procesos y prácticas, no en productos.
• Requiere planificación y documentación precisa de los procesos que se van a
abordar.

601
Elaboró: FR09011 Revisó: Aprobó:
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• Es un proceso sin fin puesto que ser “el mejor” es un concepto dinámico.
• Requiere de un compromiso explícito de la Dirección en su disposición al cambio y
en el apoyo a la globalidad del proceso.
Los métodos de seguimiento y mejora pueden generarse desde la propia organización
con un ámbito de aplicación circunscrito a la misma (benchmarking interno), o recurrir
al exterior para buscar modelos de referencia (benchmarking externo).

Benchmarking interno: Comparaciones que se realizan dentro de la propia

organización para identificar dónde ciertos procesos son más eficientes; constituye el
paso previo para conocer los estándares iníciales; requiere procesos descentralizados
y facilita la obtención de la información buscada.
Benchmarking externo: Proceso continuo de medición y comparación de las
operaciones o procesos internos de una organización con otras organizaciones líderes
del sector, para conocer qué acciones deben realizarse con el fin de emular su nivel
de logro o excelencia. Es una herramienta para establecer dónde se deben asignar los
recursos de Mejora. A partir del conocimiento de cómo y con qué prácticas efectúan
sus procesos otras organizaciones, se pueden mejorar procesos claves y acelerar la
capacidad de innovación y cambio. Aspectos determinantes en la apertura de la
organización al exterior son el impulso de la Dirección, y la participación de los
profesionales dispuestos a aprender de otros y a competir para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.

B. Ejecutar (Do)
Consiste en “hacer mejor las cosas”, En esta etapa se lleva a cabo la implantación de
las acciones planificadas según la etapa anterior. Definir e implantar la solución al
problema.

• Aplicar soluciones.
• Controlar el proceso de su aplicación.
• Detectar y paliar las resistencias al cambio.
• Considerar soluciones alternativas.

Para conseguir, entre varias posibilidades, la solución óptima se procede a:

1. Listar todas las posibles soluciones a la causa raíz detectada.

2. Evaluar las diferentes alternativas en función de criterios que permitan la
optimización de la solución final adoptada, sobre la base de:

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• Impacto o eficacia en la resolución del problema.

• Costo de la solución.
• Relación costo /beneficio.
• Resistencia al cambio de los impactos derivados de la solución.
• Tiempo de implantación
3. Diseñar la solución escogida con definición de:

• Nuevos procedimientos.
• Modificaciones de recursos materiales y humanos.
• Adecuación o modificación de infraestructuras

4. Diseñar el sistema de control de la nueva situación de manera que dispongamos de

mediciones periódicas del nuevo proceso y de los resultados alcanzados. Se
describirán:

• Parámetros a controlar y estándares de funcionamiento.

• Procedimientos de actuación para el control sistemático y ante desviaciones.
• Recursos necesarios para garantizar el funcionamiento del sistema de control
La fase de implantación de la solución se debe llevar a cabo de forma sistemática y
con éxito. Ello dependerá de la participación de los profesionales implicados, de su
grado de conocimiento sobre el objetivo que se pretende, y de la disponibilidad de
recursos considerados necesarios. Se procederá a:

Tratar la resistencia al cambio. Supone un aspecto crítico en el éxito de la implantación.

Para acometer esta tarea, se debe:

 Identificar las fuentes de resistencia y de apoyo más probables.

 Valorar y priorizar dichas fuentes en función de su impacto potencial
 Identificar acciones para vencer los obstáculos mediante información,
participación, y contacto con líderes

Desarrollar el plan de Implantación

Actividades relacionadas con la implantación del proyecto (Capacitaciones, Cambios
de personal, etc.)
 Nombrar responsables.
 Determinar cronograma.

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 Seguimiento del Plan.

Cuando la implantación de la solución implique importantes cambios sobre la

organización actual, se debe, previamente, verificar su eficacia mediante
implantaciones controladas

HERRAMIENTAS ÚTILES

Análisis de síntomas Formulación de causas Comprobación de

Hipótesis
Diagrama de flujo Tormenta de Ideas Análisis de datos.
Gráfico de Pareto Diagrama Causa-Efecto Análisis Estadístico
Diagrama Causa-Efecto

Dificultades:

• Optimizar la elección frenando el impulso de adoptar la primera solución sin tener en

cuenta todas las posibilidades analizadas.

• Establecer, con carácter previo, los criterios de evaluación de las posibles alternativas
con el fin de evitar los conflictos de intereses entre los miembros del equipo.

• Profundizar en el diseño de la solución para evitar demoras posteriores en la

implantación.

• Contemplar las resistencias al cambio cuando los responsables de la resolución de

problemas son claramente partidarios de él.
C. Evaluar (Check)

En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad de las

mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).

Se realizará el monitoreo de los indicadores los cuales proporcionaran la información

necesaria para saber si los efectos de las acciones de mejora realizada fueron
adecuados y proporcionara una nueva evaluación del modelo, si estas acciones
contribuyeron de manera efectiva se procederá a estandarizar el proceso, en caso
contrario se ira determinando la mejor manera de realizar la gestión del centro a fin de
buscar siempre la mejora continua del modelo.

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D. Actuar (Act)
Actuar: En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se
realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas
en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización)

Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), a través de la

verificación de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo PDCA) se puede conocer si
unas determinadas acciones implantadas han servido para mejorar el proceso o no.

En el caso de que las acciones sean eficaces, la última fase del ciclo de mejora debe
materializarse en una nueva “forma estabilizada” de ejecutar el proceso, actualizándolo
mediante la incorporación de dichas acciones al propio proceso.

Ilustración 68 Metodología de Seguimiento d Ciclo de Deming

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Ilustración 69 Proceso Actualizado de Ejecución

La actualización de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una

nueva forma de ejecutarlo. A esta forma con la que se ejecuta el proceso se le puede
denominar como el “estándar” del proceso.
Con el proceso actualizado, su ejecución debe seguir un ciclo SDCA que permita la
ejecución, el control y, en general, la gestión del proceso. Este ciclo implica:
En definitiva, se trata de formalizar los cambios en el proceso como consecuencia de
una mejora producida, de tal forma que el ciclo SDCA no es más que una forma de
estructurar el control del proceso y de entender el bucle de control. Se le denomina
bucle de control al esquema para el control del proceso, por tanto, muy simple. A través
de indicadores se analizan los resultados del proceso (para conocer si alcanzan los
resultados esperados) y se toman decisiones sobre las variables de control (se
adoptan acciones). De la implantación de estas decisiones se espera, a su vez, un
cambio de comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores. Esto es lo que
se conoce como bucle de control.

Para poder aplicar los pasos o etapas anteriores, una organización puede disponer de
diversas herramientas, conocidas como herramientas de la calidad, que permiten
poner en funcionamiento este ciclo de mejora continua.
En la siguiente tabla se muestra una relación no exhaustiva de algunas de las
herramientas más frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la
fase del ciclo PDCA donde más encaja su uso.

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Planificar Hacer Verificar Actuar

Estratificación
control de incidencias

7 Herramientas
Gráficos de control

Básicas
estadístico
Histogramas
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-Efecto
Diagrama de Correlación
Diagrama Gantt
Brainstorming
Análisis de cadena de
valor
Benchmarking

Por todo lo anterior, es importante aprender hacer uso de la metodología sobre la

aplicación del ciclo PHVA, ya que llevara a desarrollar la capacidad de análisis para
cualquier situación por resolver, fomentara la capacidad para tomar decisiones, así
mismo, tomar acciones con base en hechos reales. Y los pasos que deberán de seguir
para su aplicación se presentan a continuación:

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1) Definición del problema o áreas de Mejora.

Es importante definir el problema o áreas de mejora con los datos que se poseen,
tratando de describir lo mejor posible el efecto que se ha detectado, en este punto no
se debe tratar de encontrar las causas, ni mucho menos soluciones, todo lo que se
debe hacer es describir el problema o áreas de mejora con los datos que se tiene y no
manejar supuestos, en este paso solo contestaremos a la pregunta ¿qué pasa?

2) Evaluación de la necesidad de tomar acciones

En este paso lo importante es clasificar al problema en su exacta dimensión. El objetivo
es saber cómo sucede, se manifiesta, cuando se presenta, si sucede con todos los
clientes, o se puede particularizar el problema en alguna de las áreas de la institución.
Se deberán de contestar las siguientes preguntas: ¿El problema es real? En ocasiones
se formula un problema que al momento de investigar nos damos cuenta que el
problema es diferente a como lo habíamos definido ¿El problema es general o
particular? Seré general si se presenta en todas las áreas de la institución, será
partículas se solo se presenta en una área. ¿Es importante el problema? L a idea es
conocer si el problema justifica realmente la atención de un equipo para resolverlo, se
trata de cuantificar su impacto, podría medirse en tiempo, volumen, etc.

3) Determinación de las causas

Es indispensable detectar las causas y no solo los efectos que la generaron. Si sólo
resolvemos el efecto, tarde o temprano reaparecerán; el reto de este paso es encontrar
y analizar las causas reales que originaron el problema en estudio.

4) Definición de las acciones necesarias

Es una realidad que un problema tendrá más de una solución, no debemos limitar las
ideas a las mejores solamente sino considerar las que tengan posibilidades de resultar.
Aquí es donde se pone de manifiesto la creatividad del equipo. Debemos ser capaces
de generar todas las ideas posibles y de esta forma tener un grupo de soluciones
posibles para cada una de las causas.

Posteriormente de plantear las posibles soluciones se deberá de seleccionar la que

parezca más lógica y viable.

5) La implantación de acciones
Este paso es el más importante ya que la solución se deberá de implementar,
presentando la programación para tal fin. Esta programación y su tiempo de realización
la haremos mediante un gráfico de Gantt.

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6) Revisión de la eficacia de las acciones tomadas

Una vez implementadas las soluciones se deberán medir los resultados alcanzados,
a través de los indicadores del proceso, presentando datos de cómo estábamos antes
y como estamos ahora para esto se pueden utilizar gráficos.

7) Actuación como consecuencia de la revisión efectuada

Después de implementada la solución y comprobado que se logró resolver el problema
se deberá estandarizar su solución y evitar su reaparición. Estandarizar la solución es
documentar los cambios surgidos en un procedimiento para no volver a caer en
situaciones que ya habíamos corregido.
3.4 Funcionamiento del plan de Mejora Continua
Como pasos preliminares para realizar el plan de mejora continua se deberá realizar:

•La creación del Comité de Calidad

• La Formación y preparación del Comité. Misión, visión, política despliegue de
objetivos, Análisis de datos, Conocimiento de Indicadores y fundamentos del ciclo de
mejora.

En el Diagrama anterior se puede observar el funcionamiento del plan de Mejora del

Modelo de Gestión por Procesos a implementarse en el Centro de Rehabilitación
Integral de Occidente, a continuación, se describirá el ciclo que conllevará este
modelo:
Determinación de las áreas y/o procesos susceptibles de mejorar:

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Es importante definir problemas o áreas de mejora, tratando de describir lo mejor

posible el efecto que se ha detectado, esto será posible con el seguimiento y control
de indicadores del modelo.

Análisis causal y Definición de causas.

En el Análisis Causal también deberá evaluarse la necesidad de tomar acciones,
clasificando al problema en su exacta dimensión. Como ya lo hemos mencionado el
objetivo es saber cómo sucede, se manifiesta, cuando se presenta, si sucede con
todos los clientes, o se puede particularizar el problema en alguna de las áreas de la
institución o en alguna situación en particular La idea es conocer si el problema justifica
realmente la atención de un equipo para resolverlo, se trata de cuantificar su impacto,
si se justifica como un real problema es indispensable detectar las causas y no solo
los efectos que la generaron. Si sólo resolvemos el efecto, tarde o temprano
reaparecerán; el reto de este paso es encontrar y analizar las causas reales que
originaron el problema en estudio.

Desarrollo e implantación de los planes de mejora.

Este paso es el más importante ya que se procederá a implementar las acciones de
mejora determinadas para el mejoramiento del funcionamiento del modelo.

Proceso de Seguimiento y Control de indicadores

Se realizará el monitoreo de los indicadores los cuales proporcionaran la información
necesaria para saber si los efectos de las acciones de mejora realizada fueron
adecuados y proporcionara una nueva evaluación del modelo, si estas acciones
contribuyeron de manera efectiva se procederá a estandarizar el proceso, en caso
contrario se ira determinando la mejor manera de realizar la gestión del centro a fin de
buscar siempre la mejora continua del modelo

Estandarización y Difusión (Retroalimentación):

Después de implementada la solución y comprobado que se logró resolver el problema
se deberá estandarizar su solución y evitar su reaparición luego se estandarizaran la
solución documentando los cambios surgidos en un procedimiento para no volver a
caer en situaciones que ya hemos corregido

A través de esta nueva planificación de acciones a realizar, se renueva el ciclo,

modificando la planificación de acuerdo a los resultados obtenidos, estas evaluaciones
del modelo a su vez se convertirán en nuevos resultados, los cuales irán determinando
la mejorar manera de realizar la gestión del centro a fin de ir proporcionando una
mejora continua al modelo.

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 3.2.8 Guía de gestión por procesos

A continuación, se presenta la Guía de Gestión por Procesos propuesta para el CAL.

GUIA DE CÓMO GESTIONAR POR

PROCESOS PARA EL CENTRO DEL
APARATO LOCOMOTOR DEL
INSTITUTO SALVADOREÑO DE
REHABILITACIÓN INTEGRAL
ELABORADO POR:
FUENTES ROMERO, HUGO ALONSO
LÓPEZ MONTOYA, CARLOS ALFONSO
RAMOS, ROBERTO EMILIO

REVISADO Y APROBADO POR

Dra. Elba Margorie Fortín
Directora del Centro del Aparato Locomotor

2018

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GUIA DE GESTION POR PROCESOS

Contenido del Manual Pág.

1.0 Introducción ............................................................................................................ 3
2.0 Objetivos ................................................................................................................. 4
2.1 Objetivo general .................................................................................................. 4
2.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 4
3.0 Modelo de Gestión por Procesos ........................................................................... 5
3.1 Despliegue de la Planificación y Estrategia ........................................................ 6
3.1.1 Concientización de la Dirección ................................................................... 6
3.1.2 Constitución y formación del grupo de trabajo ............................................. 7
3.1.3 Formación del grupo de trabajo .................................................................... 8
3.1.4 Análisis de la Misión, Visión y Valores de la Institución ............................... 8
3.2 Identificación y Clasificación de los procesos ..................................................... 9
3.2.1 Objetivo......................................................................................................... 9
3.2.2 Identificación de los grupos de interés ....................................................... 10
3.2.3 Identificación de los Procesos de la Organización y su finalidad ............... 11
3.2.4 Construcción del Mapa de Procesos .......................................................... 12
3.2.5 Selección de procesos críticos ................................................................... 18
3.3 Gestión y Diseño de Procesos .......................................................................... 18
3.3.1 Descripción de las actividades del proceso ................................................ 19
3.3.2 Descripción de las características del proceso .......................................... 21
3.4 Seguimiento y Medición de los procesos .......................................................... 24
3.4.1 Diseño de Indicadores de proceso ............................................................. 25
3.4.1.1 Características de los Indicadores ........................................................ 26
3.4.1.2 Metodología para establecer Indicadores ............................................. 27
3.4.2 Seguimiento y el Control de los procesos .................................................. 32
3.5 Funcionamiento General del Modelo de Gestión por Procesos........................ 39

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GUIA DE GESTION POR PROCESOS

1.0 Introducción
La presente guía tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permitan a
una organización adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos para la gestión
de sus actividades y recursos.

Esta guía puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un
enfoque basado en procesos a su gestión, y de manera particular a aquellas organizaciones
que necesiten aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el ámbito de un sistema de gestión de la
calidad conforme a la familia de normas ISO 9000 y/o en el marco del modelo de Excelencia
de la EFQM.

Para cumplir con este propósito, se ha pretendido elaborar un documento ágil y operativo, de
rápida consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para la gestión.

No se ha pretendido recoger en esta documentación una metodología particular ni se pretende

crear uniformidad en los sistemas de gestión, de manera que cada organización pueda adaptar
las directrices de la presente guía considerando su propia singularidad y estructura, así como
la naturaleza de sus actividades

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GUIA DE GESTION POR PROCESOS

2.0 Objetivos
2.1 Objetivo general
Establecer los principios y las directrices que permitan al Centro del Aparato Locomotor
adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos para la gestión de sus actividades
y recursos.

2.2 Objetivos específicos

1. Establecer una guía metodológica que se ajusten a las necesidades de la institución, y
que adicionalmente faciliten la implementación de la gestión por procesos a la
institución.
2. Contribuir a la institución a contar con herramientas técnicas que permitan a quienes
laborarán en las diferentes áreas, el conocimiento a mayor profundidad del modelo de
gestión que se desarrollaran en dichas áreas.

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3.0 Modelo de Gestión por Procesos

Las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque
basado en procesos a su sistema de gestión se pueden agrupar en cinco grandes pasos:

Despliegue de la Identificacion y Gestion y

plainificacion y Clasificacion de Diseño de
Estrategia Procesos Procesos

Seguimiento y
Mejora de
Medicion de los
Procesos
Procesos

La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de

mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones, La adopción de
este enfoque siguiendo estos cinco pasos no sólo facilita su entendimiento de cara a la
aplicación de un sistema de gestión de la calidad, conforme a la familia de normas ISO 9000,
sino que además permite alinear las actuaciones por parte de una organización con los
diferentes criterios y sub-criterios del modelo EFQM de Excelencia de la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management,
EFQM), y su modelo Europeo para la Excelencia Empresarial según el cual se deberían
abordar enfoques para el diseño y la gestión sistemática de los procesos (sub-criterio 5a) y la
introducción de las mejoras necesarias en los procesos (sub-criterio 5b).

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3.1 Despliegue de la Planificación y Estrategia

Objetivo: El objetivo de esta fase es definir la razón y la estrategia que quiere seguir el
centro a través del análisis de su Misión, Visión y Valores para plantear las metas y
objetivos que se esperar alcanzar.

Que se Hace:

Para el diseño de un Modelo de Gestión por Procesos para el CAL, es importante

considerar la razón de ser del centro, es decir su Misión, Visión y Valores, ya que todos
estos elementos en conjunto buscaran contribuir al desempeño de una eficaz prestación
de los servicios que el centro brinda a personas con discapacidad, a fin de lograr su
satisfacción a través de su rehabilitación y plena inclusión social.

Cuando la Institución se plantea la mejora global de sus resultados, la primera acción que
debe llevar a cabo es identificar cuál es su posición dentro de sus clientes claves y dentro
de la sociedad para después plantearse los objetivos y metas que espera alcanzar. Para
lograr estos objetivos y metas, la Dirección debe plantear la misión, la visión y los valores
de la organización.

El despliegue de la planificación y estrategia conducen a una caracterización de la

institución que obliga a la organización a realizar un ejercicio de reflexión cuyo resultado
ha de permitir definir:

¿Quiénes somos y qué pretendemos?

¿Quiénes son nuestros grupos de interés, clientes y que desean?

¿Qué necesidades internas y externas nos influyen y condicionan?

Actividades: Para realizar esta primera fase del modelo de gestión por procesos se deberán
llevar a cabo las siguientes actividades:

Constitucion de Formacion del Analisis de la

Concientizacion
Grupos de Grupo de PLaneacion
de la Direccion
Trabajo trabajo Estrategica

3.1.1 Concientización de la Dirección

Para que una institución pueda llevar a cabo el diseño e implementación de un modelo de
gestión por procesos, es necesario contar con el apoyo e implicación de sus directivos, que
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deberán ser conscientes de lo que significa este tipo de proyectos en términos de costos
económicos, dedicación y recursos y de cómo dichos costos se compensarán en un plazo muy
breve, no sólo por el aseguramiento de la calidad, sino porque la gestión por procesos suele
reducir los costos operativos.
Otro elemento que deben tener en cuenta los directivos, es que en el diseño de la gestión por
procesos, de una forma u otra, debe participar todo el personal de la organización en las
diferentes etapas, en unos casos aportando información y en otros asumiendo un papel más
activo.

3.1.2 Constitución y formación del grupo de trabajo.

Es necesario formar grupos de trabajo interdisciplinares, con la participación de la dirección y,
preferiblemente con la participación de un experto en gestión por procesos. Estos grupos de
trabajo, se reunirán de forma periódica y planificada y serán los responsables del desarrollo
de las etapas del diseño del modelo de gestión por procesos.
De este modo, los grupos de trabajo, al estar constituidos por personal propio, son
perfectamente conocedores del funcionamiento de la organización y de los problemas que en
ésta se generan, identifican, diagnostican y trabajan sobre las soluciones que satisfacen mejor
las necesidades de los usuarios, contemplados como destinatarios de los servicios, y
reduciendo así el costo de la calidad.
Los integrantes del grupo de trabajo deben ser personas capaces de trabajar en equipo y
estar informadas ampliamente de la misión, responsabilidad, medios y limitaciones que afectan
al grupo de trabajo.
Es recomendable que los participantes tengan nociones en materia de calidad y de gestión
por procesos, para que sean capaces de comprender los procesos, cómo reunir y analizar
datos de forma sistemática, cómo identificar las causas fundamentales y cómo generar y poner
en práctica las mejoras innovadoras de acuerdo con una planificación previa
Características del Grupo de trabajo:
Algunas de las principales características que debe poseer el grupo conformado que llevara
a cabo el diseño e la implementación del modelo de gestión por procesos de la institución son:
Deberá ser Multidisciplinario: es decir, deben estar formados por la Dirección y personal de las
diferentes unidades seleccionándose miembros de la Institución que conozcan los procesos
que se gestionan en la misma, con amplios conocimientos de la unidad a la que pertenezcan;
se recomienda incorporar especialmente personas de las distintas jefaturas y dependencias.
Al grupo se podrá incorporar puntualmente otras personas del Servicio si se considera
necesario por la dirección de la institución.

Estructura del Grupo de trabajo:

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GUIA DE GESTION POR PROCESOS

Los equipos no deben ser muy numerosos, siendo un tamaño óptimo entre 4 y 6 personas;
esto dependerá del tamaño y las características particulares de cada institución, pero no se
recomienda manejar equipos muy numerosos; dentro de este grupo de trabajo, existirán varios
papeles importantes que deben ser desempeñados por sus miembros, entre los principales
están::
Coordinador: persona encargada de asesorar y dirigir al equipo hacia sus objetivos, así como
de supervisar el progreso y tomar decisiones correctoras, comúnmente este puesto es
realizado por el Director de la institución.
Secretario o administrador: se encargará de la planificación de las reuniones, hará circular
los temas a tratar y elaborará las actas de las reuniones, este puesto será apoyado por el
coordinador del grupo.
Asesor: El Asesor deberá ser buen conocedor del manejo de las herramientas y técnicas, y
verdaderamente imparcial, dirigiendo los procedimientos, pero no los resultados, comúnmente
este puesto es realizado por un experto en gestión por procesos
Habilidades y Experiencias:
Los integrantes del grupo de trabajo deben ser personas capaces de trabajar en equipo y
estar informadas ampliamente de la misión, responsabilidad, medios y limitaciones que afectan
al grupo de trabajo. Por otro lado, es recomendable que los participantes tengan nociones en
materia de calidad y de gestión por procesos, para que sean capaces de comprender los
procesos, cómo reunir y analizar datos de forma sistemática, cómo identificar las causas
fundamentales y cómo generar y poner en práctica las mejoras innovadoras de acuerdo
con una planificación previa.

3.1.3 Formación del grupo de trabajo.

Una vez constituido el grupo se facilitará una formación básica en aquellos aspectos
necesarios que el personal debe saber de este modelo de gestión, tan básicos como la
definición de procesos hasta aspectos más amplios de la gestión por procesos. Esta formación
deberá ser extendida, en el futuro, al resto del personal del Servicio. Las capacitaciones serán
realizadas por instituciones o personas con experiencias en el diseño e implementación de
este modelo de gestión dentro de las organizaciones

3.1.4 Análisis de la Misión, Visión y Valores de la Institución

La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la
organización; la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo y los valores
son la base sobre la que se asienta la cultura de la organización. Los valores y principios
constituyen el soporte para la visión y la misión y son la clave de una dirección eficaz.

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3.2 Identificación y Clasificación de los procesos

3.2.1 Objetivo:
Identificar los procesos que forman parte de la Institución e interpretar las interrelaciones
existentes entre los mismos a través de un mapa de procesos clasificados por su finalidad
dentro de la institución.
Que se hace:
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito
de un sistema o modelo de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos
que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de
procesos del sistema.
Ni la familia de normas ISO 9000 ni el modelo EFQM establecen de manera explícita qué
procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien inducen a que la tipología de procesos
puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de
recursos, de realización de los productos o de seguimiento y medición). Esto es debido a que
estos modelos no “prescriben” la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso
organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.
Para resolver esta cuestión, es necesario en primer lugar recordar que los procesos ya existen
dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y
gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos
son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de
procesos y con qué nivel de detalle.
La identificación y selección de los procesos debe nacer de una reflexión acerca de las
actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia
la consecución de los resultados
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a
cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas
de “Brainstorming” (tormenta de ideas), dinámica de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de
los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la
organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la
organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir
y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de reflejar los
procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos,
que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión.

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El mapa de procesos: Es la representación gráfica de la estructura de procesos que

conforman el sistema de gestión.
Ya analizadas la misión y la Visión de la Institución se procederá a la creación del mapa de
procesos de la institución a continuación se listan las actividades principales para la
identificación y clasificación de los procesos.

Actividades:

Identificacion Identificacion
de los grupos de Procesos y
de Interes su finalidad

Seleccionde los Construccion

procesos del mapa de
Criticos procesos

3.2.2 Identificación de los grupos de interés:

Una vez definidas la Misión y la Visión, el siguiente paso para elaborar el mapa de procesos
de la institución es la identificación de los Grupos de interés, clientes o usuarios.
Los grupos de interés: Serán todos aquellos que tienen interés en la organización, sus
actividades y logros. Entre ellos se puede incluir a socios, empleados, accionistas,
propietarios, la Administración, etc.
Cliente/usuario: Persona que utiliza los servicios de la institución los clientes/usuarios podrán
ser internos y o externos del CRIO; su identificación es un punto clave. Los procesos claves
están dirigidos a cubrir las necesidades o expectativas de estos clientes/usuarios.

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A la hora de identificar los grupos de interés del Servicio y sus clientes o usuarios es
aconsejable utilizar la tormenta de ideas (brainstorming), donde todos los participantes
aportarán sus ideas sobre cuáles son los grupos de interés del Servicio, clientes o usuarios. A
continuación, se identifican los distintos grupos y se relacionan con los servicios demandados,
sus necesidades, sus expectativas.
No podemos olvidar que los procesos clave estarán dirigidos a cubrir las necesidades y
expectativas de los clientes y usuarios. Por ello, deberán estar claramente identificados.
Además de la identificación de los grupos de interés y los clientes o usuarios se identificarán
las necesidades y expectativas de estos:
Necesidades y expectativas de grupos de interés, clientes/usuarios
Entenderemos por “necesidades” aquellos servicios que son requeridos, por los
clientes/usuarios, y entenderemos por “expectativas” las características o prestaciones que los
clientes/usuarios esperan que tengan los servicios que son demandados.
Las “necesidades” de los clientes / usuarios son la razón de ser de un proceso. Los procesos
claves tienen como objetivo cubrir las necesidades de los clientes/usuarios. Las “expectativas”
marcan el nivel de satisfacción de los clientes. En función de cómo se cubran las expectativas
de los clientes/usuarios se obtendrá un mayor o menor grado de satisfacción de los mismos.
El Servicio/Unidad debe centrar sus esfuerzos en cubrir las necesidades de los
clientes/usuarios alcanzando el mayor grado de satisfacción posible. La percepción del cliente
/ usuario siempre tiene que ser mayor que la expectativa para que se produzca satisfacción.
El grupo de trabajo identificará, para cada uno de los grupos de interés / clientes / usuarios,
las necesidades y expectativas de cada uno de ellos.

3.2.3 Identificación de los Procesos de la Organización y su finalidad

Para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema
de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar
el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.
Ni la familia de normas ISO 9000 ni el modelo EFQM establecen de manera explícita qué
procesos o de qué tipo deben estar identificados, si bien inducen a que la tipología de procesos
puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de
recursos, de realización de los productos o de seguimiento y medición). Esto es debido a que
estos modelos no “prescriben” la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso
organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.
Para resolver esta cuestión, es necesario en primer lugar recordar que los procesos ya existen
dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y
gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos
son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de

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procesos y con qué nivel de detalle Se identifican cuáles son los grandes procesos de la
organización para posteriormente elaborar un mapa de procesos en el que se representan
gráficamente, clasificados por su finalidad dentro de la organización, para esto se deberá en
esta fase realizar las siguientes acciones:

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS:
Se realizará un inventario de todos los procesos que se desarrollan en la institución a fin de
proporcionar un panorama Global de la gestión de la organización
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS EN FORMA GENERAL:
Se dará una descripción general del objetivo y la finalidad de cada proceso identificando cada
una de sus sub-procesos.
AGRUPACIÓN DE LOS PROCESOS
Con el fin de facilitar la interpretación del mapa de procesos es necesario reflexionar
previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos
identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías
entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su
conjunto. Se procederá a agrupar los procesos identificados en categorías según su finalidad
y analogía según la organización, como, por ejemplo: Procesos Administrativos, Procesos de
Mantenimiento, procesos de direccionamiento estratégico, etc.

3.2.4 Construcción del Mapa de Procesos:

El mapa de procesos es un esquema gráfico, que representa los distintos procesos que la
organización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y que ofrece una visión en
conjunto del sistema de gestión de una organización.
Una vez efectuada la identificación y la Agrupación de los procesos, surge la necesidad de
definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de reflejar los
procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos,
que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión.
Se procederá a la clasificación de todas las agrupaciones realizadas dentro del mapa de
procesos.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo
para ello ninguna regla específica. No obstante, y sin ánimo de ser exhaustivos, a continuación,
se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

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Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más adecuado
(pudiéndose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
La agrupación de los procesos permite establecer analogías entre los mismos, al tiempo que
facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
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El primero de los modelos propuestos diferencia entre:

Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente a procesos de
planificación y a otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización
del producto y/o la prestación del servicio.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos.
Se suelen referir a procesos relacionados con la gestión de los recursos y de las
actividades de seguimiento y medición.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos está en línea con los cuatro grandes
capítulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
• Procesos de planificación
Como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la
dirección y se encuentran en consonancia con el capítulo 5 de la norma de referencia.
• Procesos de gestión de recursos
Como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos
necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en
consonancia con el capítulo 6 de la norma de referencia.
• Procesos de realización del producto
Como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del
servicio, y se encuentran en consonancia con el capítulo 7 de la norma de referencia.
• Procesos de medición, análisis y mejora
Como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos,
analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo
8 de la norma de referencia.
En el Centro del Aparato Locomotor (CAL) se analizará sus diferentes procesos
dependiendo de su finalidad en: Estratégicos, Clave u Operativos y de Soporte o de Apoyo.
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de
manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación
de dichos procesos en las agrupaciones definidas
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental
reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas
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necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde

proceden.
Como se observa en las figuras anteriores, las agrupaciones permiten una mayor
representatividad de los mapas de procesos y además facilita la interpretación de la secuencia
e interacción entre los mismos. Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-
procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos
procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como
subprocesos, o procesos de 2º nivel), y así sucesivamente
Representación gráfica de procesos en cascada

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las

agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.
Si fuese necesario, se podrían emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes
diferentes, pero vinculados entre sí. No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este
tipo de “representación en cascada”, ya que se puede caer en un exceso de documentación,
que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los
mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo. El nivel de
detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia organización y de la
complejidad de sus actividades.

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A continuación, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han

empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.

Mapa de Procesos con 4 Agrupaciones

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El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá, como ya se ha comentado

anteriormente, del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades.
En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de
interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de información.
Así, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha información, pero
presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (es decir, contener un
exceso de información con poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretación).
En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podría conducir a la consideración
de procesos muy “atomizados” que representan resultados de escaso interés por sí solos, y
que sería de mayor utilidad y más fácil manejo si se consideraran de manera más agregada.
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesos
debe permitir que cada proceso sea “gestionable”
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos podría conducir a la pérdida
de información relevante para la gestión de la organización.
Por ello, es necesario alcanzar un adecuado equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada
proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y que los indicadores ofrecen
información. Es conveniente que esta información sea la adecuada y relevante, y que los
indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables.
El establecimiento y determinación de la estructura de procesos de una organización es una
“tarea” que implica la posible realización de ajustes posteriores. Es habitual y normal que una
organización establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, perciba la
necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:
Necesidad de agregar procesos para establecer otros indicadores relevantes.
Conveniencia de desagrupar procesos para obtener información de resultados de interés a
mayor nivel de detalle, etc.
Enfocar a procesos la gestión de una organización supone asumir la posibilidad de que la
estructura de procesos sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo
deseable es buscar una estabilidad en la estructura, una vez implantado este enfoque.
Por último, es necesario recordar que la representación e información relativa a los procesos
(incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a través de la
descripción individual de los mismos, se puede aportar información relativa a estas
interrelaciones.
Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la información contenida en el mapa de proceso
y su facilidad de interpretación y representatividad.

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Para el mapa de procesos del CAL se ubicaron los procesos estratégicos en la parte superior,
los de apoyo en la inferior y los claves al centro, las entradas que son leyes, reglamentos u
otros entes que regulan, y salidas que es lo que se quiere lograr mediante la interrelación de
todos los procesos en la organización

3.2.5 Selección de procesos críticos:

No todos los procesos identificados pueden ser estudiados al mismo tiempo, por lo cual es
necesario priorizar y concentrar esfuerzos en los más críticos para mejorarlos. Es por eso que
se seleccionan los procesos críticos que puedan generar un valor agregado a la organización.
Estos procesos llamados críticos pueden ser aquellos que:
Tienen una significativa correlación con alguno de los objetivos o directrices definidas en la
Visión de la organización.
Se encuentran en una situación desordenada o desestructurada, y es urgente
Sistematizar su aplicación.
Los resultados de su evaluación se encuentran por debajo de los límites de control
previamente definidos
Metodología:
Se ocupara la matriz tipo L para poder hacer esta selección, se deben definir criterios que sean
claves en el funcionamiento de la organización a evaluar, como por ejemplo:
Impacto institucional
Impacto estratégico
Luego el grupo de trabajo define que puntuación darle a cada uno, para poder saber que
criterios son mas importantes mejorar. Con la puntuación de cada uno de los criterios, se
evalúan para cada uno de los procesos, siguiente a esto se seleccionan en un diagrama de
Pareto los procesos críticos que serán objeto de estudio en primera instancia.

3.3 Gestión y Diseño de Procesos

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la
estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre ellos. No obstante, el mapa no
permite saber cómo son los procesos “por dentro” y cómo permiten la transformación de
entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para
asegurar que las actividades que comprende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que
el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las

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actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de
las mismas y la gestión del proceso.
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica, el
esquema para llevar a cabo esta descripción puede ser el que se refleja en la figura siguiente:

El Diseño y la Gestión del proceso consistirán en las siguientes fases:

 Descripción de las actividades del proceso

 Descripción de las características del proceso

3.3.1 Descripción de las actividades del proceso

Descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama,
donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre
sí.
Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se
permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas
y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de
las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez,
cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.

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Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir a la utilización

de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la interpretación
de los mismos.
Para la representación de las actividades del proceso es muy común utilizar las normas UNE,
No obstante, existe diversa bibliografía donde se establecen diferentes convenciones para
llevar a cabo esta representación de diagramas de proceso.

A continuación se muestran los símbolos más habituales, y que una organización puede
adoptar como referencia para utilizar un mismo lenguaje.
Ilustración 70 Símbolos a Utilizar como referencia

Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere un importante esfuerzo, la

representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la
secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena de valor”,
así como de las interfaces entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del
mismo.
Para la caracterización de procesos, existen una gran cantidad de metodologías para lograr
este fin, en este estudio se utilizará la metodología IDEF0, el cual permitirá el moldeamiento
funcional de actividades de los procesos.
En el presente manual, se sugiere utilizar la herramienta IDEF0 para poder modelar los
procesos de una forma sencilla y práctica.
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IDEF0, permitirá mediante una manera genérica y conceptual, obtener una caracterización
precisa, flexible y concisa, ya que, haciendo uso de un lenguaje gráfico, permite responder:

 ¿Qué hace el proceso?

 ¿Quién lo trabaja?
 ¿Qué ingresa?
 ¿Qué sale?
 ¿Qué controles tiene?
 ¿Cómo ejecuta sus funciones?
En IDEF0 las actividades o procesos son representados por medio de una caja en donde las
entradas son representadas por las flechas fluyendo hacia el lado izquierdo de la caja, y las
salidas son representadas por flechas desde el lado derecho de la caja. Las flechas que fluyen
hacia la parte superior de la caja representan restricciones o controles, y las flechas fluyendo
hacia el lado inferior de la caja son mecanismos, como se presenta en la figura siguiente:

El objetivo de la caracterización de los procesos es determinar la situación actual de los

procesos a fin de poder determinar los principales problemas que se encuentran en la
estructura de estos, que no permitan brindar servicios o productos con la calidad requerida por
el cliente interno o externo.
El nivel de detalle en la descripción de las actividades de un proceso será el necesario para
asegurar que éste se planifica, controla y ejecuta eficazmente. Por otra parte, no hay que
olvidar que es deseable que la documentación de las actividades de los procesos sea ágil y
manejable, de fácil consulta e interpretación por las personas afectadas

3.3.2 Descripción de las características del proceso

La descripción de las características del proceso se hará mediante una ficha de proceso se
puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas
características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como
para la gestión del proceso. La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser
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diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos,
debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo. Pero como mínimo dicha ficha o
descripción contendrá los siguientes apartados.
Nombre del Proceso: El nombre del proceso que no es más que el conjunto de actividades
Mutuamente relacionadas o que interactúan entre sí para producir bienes o servicios.
Es donde se convierten las entradas en salidas.
Misión del proceso: Indicara la razón de ser del proceso, explicara el ¿Por qué? de la
ejecución del proceso.
Responsable del proceso: Indicara quien es el actor o líder que deberá llevar a cabo o
ejecutar la acción del proceso.
Límites del proceso o alcance: Establece cuando inicia y finaliza el proceso.
Proveedores: Son entidades o personas que proporcionan las entradas, tales como:
materiales, información y otros insumos. Pueden ser uno o varios proveedores en un proceso,
ya sean internos o externos.
Entradas del proceso: Son todos aquellos insumos que ingresaran al proceso, los cuales
sufrirán transformación.
Salidas del proceso: Indicara todos aquellos productos o resultados del proceso.
Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas
Controles del proceso: Indicara aquellos requisitos, controles, documentos o registros que
se necesiten.
Indicadores: Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas del proceso
En la siguiente figura se puede observar un ejemplo de cómo se puede llegar a estructurar la
información relevante para la gestión de un proceso a través de una ficha de proceso, si bien
lo importante de la misma es el tipo de información incluida más que la forma.

Nombre del Proceso:

Ingresar Usuarios a Servicios de Rehabilitación Integral

Misión:

Intervenir al usuario en las diferentes disciplinas o modalidades, aplicando

técnicas, ejercicios, y brindándoles atención mediante los programas musculo
esquelético, neurológico, comunicación humana y educativo.

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Responsable:

Limites

Inicia cuando el usuario es atendido en su primera terapia, y finaliza cuando el

usuario es dado de alta, sea esta voluntaria, por cumplimiento o por ausencia.

Proveedores Entradas Sub-Procesos Salidas Usuarios

Ingresar Discapacidad Intervenir Alta del

Usuarios a del Usuario. Usuarios en Usuario. Egresar
los Servicios Plan de Servicios Usuarios de
de Tratamiento Médicos. Usuario los Servicios
rehabilitación Intervenir Atendido de
Usuarios en Rehabilitación.
Servicios Usuario
Terapéuticos Rehabilitado
Intervenir en
Servicios
Psicológicos

Intervenir
Usuarios
Control de proceso
Normas Técnicas del Expediente Clínico
Lineamientos del Programa de Epidemiologia
Lineamientos de Atención en la rehabilitación
Indicadores

Cantidad de usuarios atendidos por unidad de producción.

Usuarios dados de alta
Cargos

Médico Especialista
Enfermería
Terapistas
Recursos:

Instalaciones del Centro del Aparato Locomotor

Formularios
Equipos
Terapistas

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3.4 Seguimiento y Medición de los procesos

El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia
de llevar a cabo un seguimiento y medición de los mismos con el fin de conocer los resultados
que se están obteniendo y si estos resultados cubren los valores u objetivos previstos.
No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si,
aun disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos
coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo,
en qué extensión se alcanzan los resultados deseados y por dónde se deben orientar las
mejoras.
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un

conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del
mismo, todo ello alineado con su misión.
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un
proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que
cumple los requisitos para ese producto.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados. ISO 9000:2005

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Una organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir
que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que
basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y
medición fiable.
Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados
optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la
eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito sostenido,
como propugnan los actuales modelos de excelencia.
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger
los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc.
La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con
el coste de su obtención. Cuanto menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos
resultados, más eficiente será.
El seguimiento y la medición de los procesos consistirán en las siguientes fases:

3.4.1 Diseño de Indicadores de proceso

Los indicadores de un proceso constituyen los instrumentos que permiten recoger de manera
adecuada y representativa la información relevante respecto a los resultados que obtiene, de
forma que permiten determinar su capacidad y eficacia, así como su eficiencia.
En función de los valores que adopte un indicador y de su evolución a lo largo del tiempo, la
organización podrá decidir si actúa o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de
control que permitan cambiar su comportamiento), según convenga.
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa
una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones
sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados.

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De ahí se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los

indicadores en cada proceso, ya que luego van a servir para su evaluación y control.
En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de evaluación
de los diferentes sistemas que implementan y desarrollan las entidades, ya que permiten, dada
su naturaleza, la comparación en la organización (Referenciación interna) o al exterior de la
misma (Referenciación externa colectiva) desde el sector donde se desenvuelve.
Los indicadores permiten evidenciar el nivel de cumplimiento acerca de lo que está haciendo
la organización y sobre los efectos de sus actividades, a través de la medición de aspectos
tales como:
Recursos: Como talento humano, presupuesto, planta y equipos.
Cargas de Trabajo: Como estadísticas y metas que se tengan para un período de tiempo
determinado y el tiempo y número de personas requeridas para realizar una actividad.
Impacto: De los productos y/o servicios, tales como enfermedades prevenidas, impuestos
recolectados, niveles de seguridad laboral alcanzados
Resultados: Usuarios atendidos, Ejecución del cronograma,
Productividad: Como casos atendidos por profesionales, solicitudes procesadas por persona,
llamadas de emergencia atendidas, Utilización de la Capacidad Instalada.
Satisfacción del Usuario: cantidad de quejas recibidas, Resultados de Encuestas etc.

3.4.1.1 Características de los Indicadores

Los indicadores deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión
en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las características más relevantes son las
siguientes:
Oportunidad: Deben permitir obtener información en tiempo real, de forma adecuada y
oportuna, medir con un grado aceptable de precisión los resultados alcanzados y los desfases
con respecto a los objetivos propuestos, que permitan la toma de decisiones para corregir y
reorientar la gestión antes de que las consecuencias afecten significativamente los resultados
o estos sean irreversibles.
Excluyentes: Cada indicador evalúa un aspecto específico único de la realidad, una
dimensión particular de la gestión. Si bien la realidad en la que se actúa es multidimensional,
un indicador puede considerar alguna de tales dimensiones (económica, social, cultural,
política u otras), pero no puede abarcarlas todas.
Prácticos: Que se facilite su recolección y procesamiento.

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Claros: Ser comprensible, tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o
lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación que solo
lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.
Explícitos: Definir de manera clara las variables con respecto a las cuales se analizará para
evitar interpretaciones ambiguas.
Sensibles: Reflejar el cambio de la variable en el tiempo.

Transparente/Verificable: Su cálculo debe estar adecuadamente soportado y ser

documentado para su seguimiento y trazabilidad.

3.4.1.2 Metodología para establecer Indicadores

Ilustración 71 Metodología para establecer Indicadores.

IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN.

Para la construcción de indicadores es necesario hacer una reflexión profunda de la

organización dando respuesta a las siguientes preguntas1:
¿Qué se hace? Con esta pregunta se pretende que la entidad describa sus actividades
principales que permiten cumplir con la razón de ser por la cual fue creada.

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¿Qué se desea medir? Debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10)
según el criterio que se establezca que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión
puede analizarse bajo el tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad,
dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del
esfuerzo.
¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben
seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores deben definir
sustancialmente en función de quién los va a utilizar.
¿Cada cuánto se debe medir? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con
la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del
Destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentación.

Identificación y/o Revisión de Productos y Objetivos que serán medidos

Después de tener claro el objetivo y el ser de la institución en general y los procesos que
se desean medir se deberá especificar en forma detallada cuales procesos serán medidos:
Este paso responde a la pregunta: ¿Cuáles son los productos estratégicos y objetivos que
serán evaluados?
Este será el punto de partida para asegurar la coherencia de los indicadores que se
pretende construir, su análisis definirá el tipo de medición y los esfuerzos necesarios para
obtener la información, pero cómo determinar lo que se considera estratégico para la
organización, este interrogante se ilustra a través de las siguientes características:
Es el principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo.
La demanda de los usuarios de productos estratégicos es continua, sistemática, permanente
y cautiva
Los recursos que se consumen en la generación de un producto estratégico son importantes,
ya sea como porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio, o bien por el
porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio
DISEÑO DE INDICADORES
Establecer Medidas de Desempeño Claves
Para este campo la pregunta claves es ¿Cuántos indicadores construir?
El número y tipo de indicadores dependerá de los objetivos determinados para la evaluación,
de las características de la entidad y del nivel de la organización donde se pretendan

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desarrollar. En general los criterios para decidir el número de indicadores tienen que ver con
los siguientes aspectos
El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que permita apuntar a lo esencial, que
permita captar el interés de los diferentes usuarios a los cuales va dirigido.
Que cubran las diferentes áreas de la organización: estratégica, gestión y operacional. De
forma evidente lo más probable es que los indicadores de carácter estratégico y los más
relevantes del control de gestión sean los que se reporten a las diferentes instancias que los
solicitan.
Que permitan conocer el desempeño de los procesos (resultados intermedios) para identificar
debilidades, demoras, etc.
Junto con lo anterior, estos resultados intermedios sirven para construir indicadores de calidad,
que posibiliten tener antecedentes sobre la eficacia y la oportunidad del producto final.
Asignar las responsabilidades
En concordancia con el punto anterior, donde se menciona que los indicadores se desarrollan
a lo largo de la entidad, en todos los niveles y dado que se asocian a los resultados sobre los
productos/servicios de cada nivel, se incluyen entonces los directivos o líderes a cargo que
son responsables por ellos. Por lo que el paso siguiente a la identificación de lo que se medirá
es establecer las responsabilidades institucionales para el cumplimiento en el manejo de la
información, tanto para alimentar el indicador como para su análisis y presentación de
resultados.
Estructura Básica de los Indicadores
Nombre del indicador: Denominación del indicador.
Objetivo: Señalara el para que se estableció el indicador y que es lo que se mide.
Proceso del indicador: Describirá el mecanismo o procedimiento para la toma de datos del
indicador.
Responsabilidad: Indicara el proceso dueño del indicador y, por lo tanto, los responsables
de las acciones que se deriven del mismo.
Usuarios del indicador: Se establecerán quienes serán los clientes, y que directa o
indirectamente necesitan conocer el indicador.
Recursos: Describirá el personal, instrumentos, informáticos, que participarán y permitirán la
recolección de datos.
Formula del indicador: Método para el cálculo del indicador.

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Nivel de Referencia: Pueden ser metas, datos históricos, un estándar establecido, un

requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por consenso con el grupo.
Punto de Lectura: Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la medición.
Gráfico: Se graficara la tendencia del indicador en un periodo de tiempo establecido.
Hoja Metodológica del Indicador
A continuación, se presenta la Hoja Metodológica sugerida que constituye un instrumento que
permite identificar los factores importantes al documentar un indicador. Tales como entidad,
proceso, formula, variables, unidad de medida, metas, entre otros.

FICHA TECNICA DE INDICADORES

CODIGO: VERSION: FECHA:

Nombre del Indicador:
Proceso para medición del
Indicador:

Objetivo del Indicador:

Procesos que suministran
información:

Responsable de Medir
Usuarios de la información
recolectada

Descripción del Indicador .

Tipo de Indicador
Fórmula para calcular el
indicador

Estándar:
Frecuencia Recolección
Fuente de Datos

Presentación del Indicador

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VALIDAR INDICADORES.
La etapa de validación, es muy importante, ya que deben permitir asegurar su transparencia y
confiabilidad del indicador para que se constituya en una herramienta para la toma de
decisiones y la rendición de cuentas.
Para poder realizarla a continuación se determina un conjunto de criterios, sobre los cuales se
deben examinar los indicadores para analizar su coherencia y la capacidad de cumplir los fines
para los cuales fueron construidos.

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Comunicar e Informar
Es importante precisar que los indicadores pueden ser utilizados para diferentes propósitos,
dependiendo del objetivo de la evaluación, el ámbito en que se realiza y los usuarios a los que
se dirige, por lo que para la comunicación de los resultados es necesario tener en cuenta que
los indicadores“ no siempre podrán dar cuenta en forma integral del desempeño institucional,
requiriéndose de otros antecedentes complementarios para esto, lo que refuerza un uso
prudente de esta información”, razón por la cual se hace necesario trabajar baterías de
Indicadores, que permitan desde diferentes puntos de vista el análisis de la situación y las
medidas correctivas de ser necesario.
Así mismo enfocar la comunicación de acuerdo a los interesados, si los resultados están
orientados a la rendición de cuentas a la ciudadanía, su presentación exige en lo posible un
componente educativo, un lenguaje sencillo y entendible, para que puedan cumplirse con las
expectativas de dichos usuarios frente a la Información suministrada.
Por su parte los informes para la Alta Dirección o Gerencia, requiere una periodicidad frente a
la presentación de informes, de modo tal que pueda dar una línea base para el análisis o una
continuidad de los procesos, para efectos de una acertada toma de decisiones.

3.4.2 Seguimiento y el Control de los procesos

Como se ha visto en el apartado anterior, una vez identificado y formalizado un indicador, su
cálculo es utilizado para conocer la capacidad del proceso al que está asociado. No obstante,
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¿cómo sabemos si tales resultados son buenos o no?. La bondad de un resultado (obtenido
por un indicador) se determinará mediante su comparación con el valor o el resultado que se
ha planificado obtener.
Por tanto, un resultado planificado es un valor de referencia con el que se compara el resultado
real obtenido, permitiendo emitir un juicio acerca de la bondad del mismo.
Para determinar coherentemente los resultados planificados para un indicador, es habitual
calcular los resultados que dicho indicador ha obtenido históricamente. También, si el proceso
lo permite, puede ponerse inicialmente en marcha el proceso para calcular los valores del
indicador en cuestión. A la vista de estos datos, será más fácil establecer los valores de
referencia o resultados planificados.
En general, es conveniente distinguir dos tipos de resultados planificados: Objetivos. Son valores de
referencia, al igual que los anteriores, pero que sí representan una mejora de la capacidad del
proceso. El establecimiento de objetivos requiere la realización de acciones en el proceso que
permitan tal mejora de la capacidad, dado que con las condiciones anteriores de
funcionamiento no se garantiza su cumplimiento.
Valores de control. Son valores de referencia con los que se compara el resultado real del
indicador, permitiendo interpretar si el proceso funciona de manera apropiada o no. Se trata
de valores coherentes con la capacidad admisible del proceso, y que deberían poder
alcanzarse en las condiciones normales y habituales de funcionamiento.
En la siguiente tabla se puede apreciar más claramente la diferencia entre un tipo y otro.

De la tabla anterior, se puede deducir que todo indicador debería disponer al menos de un
valor de control con el que valorar si el resultado real (y por consiguiente el proceso) es bueno
o no. Adicionalmente, aquellos procesos en los que se desee un aumento de su capacidad,
será necesario que cuenten con indicadores sobre los que se establezcan objetivos, es decir,
valores a alcanzar que representen un incremento de la capacidad del proceso y por lo tanto
una mejora. Por lo general, esto supone la realización de acciones encaminadas a permitir tal
incremento de la capacidad (incorporando/cambiando los recursos, aplicando nuevos
métodos, etc.) que deberán ser planificadas.

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A su vez, un indicador puede tener asociado uno o varios valores de control, incluso uno o
varios objetivos, de forma que las decisiones sobre el proceso se toman en función de cómo
los resultados reales obtenidos alcanzan tales resultados planificados.
El seguimiento y medición de los procesos, como ya se ha expuesto, debe servir como mínimo
para evaluar la capacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a través de mediciones
fiables que soporten la toma de decisiones.
Esto implica que para ejercer un control sobre los procesos, la información recabada por los
indicadores debe permitir su análisis y la toma de decisiones que repercutan en una mejora
del comportamiento del proceso.
Uno de los principios de Gestión de la Calidad establecidos en la familia de normas ISO 9000
es el enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, que establece que “las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”.
Ilustración 72 Gestión de Calidad según ISO-9000

Obviamente, estas decisiones deberán ser tomadas por el responsable del proceso o del
conjunto de procesos (propietario), y se adoptarán sobre aquellos parámetros del proceso (o
del conjunto de procesos) para los que tiene capacidad de actuación. Estos parámetros son
los que en la ficha de proceso se han denominado como “variables de control”. El esquema
para el control del proceso es, por tanto, muy simple. A través de indicadores se analizan los
resultados del proceso (para conocer si alcanzan los resultados esperados) y se toman
decisiones sobre las variables de control (se adoptan acciones). De la implantación de estas
decisiones se espera, a su vez, un cambio de comportamiento del proceso y, por tanto, de los
indicadores. Esto es lo que se conoce como bucle de control.
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Solo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuación sobre
las variables de control consigue alterar los resultados del proceso y, por tanto, los indicadores,
es decir, si existe una relación “causa-efecto” entre las variables de control y los indicadores
Por último, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicadores, es
importante destacar que, aunque cada organización debe decidir cómo formaliza los mismos,
existen algunas características que deberían ser tenidas en cuenta, como pueden ser la forma
de cálculo, la periodicidad para la medición y el seguimiento, la forma de representación, los
responsables de ello y, por supuesto, el resultado esperado respecto al mismo.

Gestión y Mejora de Procesos

Cuando los resultados en el seguimiento y control de los indicadores indican que no
se alcanzaron los objetivos propuestos o se determinó que existen oportunidades
de mejora para la institución. Los datos recopilados del seguimiento y control
de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características y
la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la información
relevante para conocer.
1. Que Procesos no alcanzan los resultados planificados.
2. Donde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la institución deberá establecer
Las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso
sean
conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso
alcance los resultados planificados.
También puede ocurrir que, aun cuando un proceso este alcanzando los resultados
planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso
por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización.
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce
por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos
establecidos,es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo; esto es

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aplicable igualmente a un conjunto de procesos.

En cualquiera de estos casos es necesario seguir una serie de pasos que
permitan llevar acabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el
clásico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan- Do- Check- Act),
como se muestra en la siguiente figura

Ilustración 73 Ciclo de la Mejora Continua

El grafico anterior ilustra como aplicando el ciclo de mejora continua PDCA, la institución puede
avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores.
Según la familia ISO 9000 del 2015, el objetivo de la mejora continua es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes.

Definición:

Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir requisitos
Este Ciclo Considera los 4 pasos para establecer la mejora en los procesos.

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P. Planificar: La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar (objetivos) y

cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta etapa se puede descomponer,
a su vez, en las siguientes sub-etapas:
D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones planificadas según la
etapa anterior
C. Verificar: En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad de
las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
A. Actuar: En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se realizan
las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una “forma
estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización)
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Es importante definir el problema con los datos que se poseen, tratando de describir lo mejor
posible el efecto que se ha detectado, en este punto no se debe tratar de encontrar las causas,
ni mucho menos soluciones, todo lo que se debe hacer es describir el problema con los datos
que se tiene y no manejar supuestos, en este paso solo contestaremos a la pregunta ¿qué
pasa?
2. EVALUACIÓN DE LA NECESIDAD DE TOMAR ACCIONE

En este paso lo importante es clasificar al problema en su exacta dimensión. El objetivo

es saber cómo sucede, se manifiesta, cuando se presenta, si sucede con todos los
clientes, o se puede particularizar el problema en alguna de las áreas de la institución. Se
deberán de contestar las siguientes preguntas: ¿El problema es real? En ocasiones se
formula un problema que al momento de investigar nos damos cuenta que el problema es
diferente a como lo habíamos definido ¿El problema es general o particular? Seré general
si se presenta en todas las áreas de la institución, será partículas se solo se presenta en
un área. ¿Es importante el problema? L a idea es conocer si el problema justifica realmente
la atención de un equipo para resolverlo, se trata de cuantificar su impacto, podría medirse
en tiempo, volumen, etc.
3. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS

Es indispensable detectar las causas y no solo los efectos que la generaron. Si sólo
resolvemos el efecto, tarde o temprano reaparecerán; el reto de este paso es encontrar y
analizar las causas reales que originaron el problema en estudio.

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4. DEFINICIÓN DE LAS ACCIONES NECESARIAS

Es una realidad que un problema tendrá más de una solución, no debemos limitar las ideas a
las mejores solamente sino considerar las que tengan posibilidades de resultar. Aquí es donde
se pone de manifiesto la creatividad del equipo. Debemos ser capaces de generar
todas las ideas posibles y de esta forma tener un grupo de soluciones posibles para cada una
de las causas.
Posteriormente de plantear las posibles soluciones se deberá de seleccionar la que parezca
más lógica y viable.
5. LA IMPLANTACIÓN DE ACCIONES

Este paso es el más importante ya que la solución se deberá de implementar, presentando la

programación para tal fin. Esta programación y su tiempo se podrá representarse fácilmente
mediante un gráfico de Gantt.
6. REVISIÓN DE LA EFICACIA DE LAS ACCIONES TOMADAS

Una vez implementadas las soluciones se deberán medir los resultados alcanzados, a través
de los indicadores del proceso, presentando datos de cómo estábamos antes y como estamos
ahora para esto se pueden utilizar gráficos.
7. ACTUACIÓN COMO CONSECUENCIA DE LA REVISIÓN EFECTUADA

Después de implementada la solución y comprobado que se logró resolver el problema se

deberá estandarizar su solución y evitar su reaparición. Estandarizar la solución es
documentar los cambios surgidos en un procedimiento para no volver a caer en situaciones
que ya habíamos corregido

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3.5 Funcionamiento General del Modelo de Gestión por Procesos

En el Diagrama anterior se puede observar el funcionamiento general del Modelo de Gestión

por Procesos a implementarse en el Centro del Aparato Locomotor, a continuación se
describirá el ciclo que conllevara este modelo:
Planificación: El inicio y en su vez el final del ciclo es en donde se modela la forma adecuada
de realizar los procesos, los procedimientos y actividades de toda la gestión del centro; y se
definen las acciones para la mejora de la eficiencia, efectividad y funcionamiento de la
organización para ello nos basamos en los indicadores claves.

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Gestión de Indicadores Claves, Ejecución y Monitorización de Indicadores Claves:

Se Identificaran y formalizaran los indicadores de la organización, su cálculo es utilizado para
conocer la capacidad del proceso al que está asociado. La bondad de un resultado (obtenido
por un indicador) se determinará mediante su comparación con el valor o el resultado que se
ha planificado obtener, Por tanto, un resultado planificado es un valor de referencia con el que
se compara el resultado real obtenido, permitiendo emitir un juicio acerca de la bondad del
mismo; La Institución ejecuta sus labores de acuerdo a lo planificado para medir el resultado
el modelo se apoya en los indicadores y sus variables de control u objetivos y metas estas
serán monitorizadas en tiempos pre- establecidos a través de indicadores claves. Por ello cada
indicador clave del modelo será monitoreado por personas ya definidas como encargados de
la monitorización de los indicadores dentro del modelo; las cuales crearan de los reportes que
contendrán los resultados obtenidos en la ejecución de los mismos, estas personas
estratégicas, mandaran sus reportes a la Dirección del CAL que a sus vez convocara al comité
de calidad de la institución para su análisis.
Comité de Calidad:
Igualmente llamados equipos de mejora o círculos de calidad conformado por la Dirección del
CRIO y preferiblemente por las personas encargadas de la monitorización de los procesos o
personas claves de amplio conocimiento acerca de la gestión del centro, tendrán la
responsabilidad del análisis de los indicadores a fin de evaluar aspectos de mejora, posibles
fallas, identificación de futuras problemáticas o si las problemáticas identificadas ameritan la
atención del equipo para resolverlo, cuantificar su impacto, y determinar las acciones
necesarias para su solución. Su planificación y definición de los encargados de la
implementación de las mismas.
Retroalimentación:
a través de esta nueva planificación de acciones a realizar, se renueva el ciclo, modificando la
planificación de acuerdo a los resultados obtenidos, esta a su vez se convertirán en nuevos
resultados, los cuales irán determinando la mejorar manera de realizar la gestión del centro a
fin de ir proporcionando una mejora continua al modelo

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 3.2.9 Manual de Coaching

A continuación, se presenta el Manual de Coaching propuesto para el CAL

MANUAL DE COACHING DEL CENTRO

DEL APARATO LOCOMOTOR DEL
INSTITUTO SALVADOREÑO DE
REHABILITACIÓN INTEGRAL

ELABORADO POR:
FUENTES ROMERO, HUGO ALONSO
LÓPEZ MONTOYA, CARLOS ALFONSO
RAMOS, ROBERTO EMILIO

Revisado y aprobado por:

Dra. Elba Margorie Fortín
Director General del Centro del Aparato Locomotor

2018

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MANUAL DE COACHING

Contenido del Manual Pág.

1.0 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3
2.0 OBJETIVOS ............................................................................................................ 4
2.1 Objetivo General ................................................................................................. 4
2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 4
3.0 ¿Qué es el coaching? ............................................................................................. 5
4.0 Generalidades del proceso de Coaching ................................................................ 6
4.1 Coaching como Herramienta de Crecimiento Personal ...................................... 8
5.0 PRINCIOS DEL COACHING .................................................................................. 8
5.1 El futuro no es igual al pasado ............................................................................ 8
5.2 El Éxito es un proceso que nosotros creamos .................................................... 8
5.3 El mapa no es el territorio ................................................................................... 8
5.4 Condiciones Limitantes ..................................................................................... 10
5.5 En lo que te focalizas es lo que obtienes .......................................................... 11
6.0 MODELO SER-HACER-TENER ........................................................................... 12

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1.0 INTRODUCCIÓN
Uno de los requerimientos que toda Institución que aspira a dar un servicio de calidad es que
la gente pueda cumplir de acuerdo a estándares requeridos, las diversas actividades que se
espera que asuman, es por ello que es importante que como, encargados de dirigir la
Institución tengan la responsabilidad de ayudar a todo el personal para que estos lleguen a ser
y sigan siendo competentes.
Es por esto que es importante que los responsables de la institución se formen como líderes
de los cuales se les juzgara en gran medida por la eficacia del desempeño de los miembros
del grupo.
Se dice por eso que las personas que de desempeñan en su lugar de trabajo forma una cadena
de valor. Por eso podemos decir que la cadena de personas está fuerte como el más débil de
sus eslabones, se puede decir entonces que alguien será un eslabón débil si no sabe cómo
realizar sus funciones dentro de la institución a la que trabaja.
El objetivo de este manual es establecer las bases para ayudar a todo el personal del centro
del aparato Locomotor entrenándolos para que estos sean competentes en el desempeño de
algunas o todas las funciones que cumplen en su lugar de trabajo, entendiendo que al ayudar
a un individuo ayuda a todo el personal de la Institución.

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2.0 OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Establecer las bases para poder lograr el cambio cultural que contribuya a alcanzar los niveles
de productividad planeados por medio del desarrollo de las competencias de los trabajadores.

2.2 Objetivos Específicos

1. Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y
contrastarlos con los objetivos planificados.
2. Instruir a los empleados del Centro del Aparato Locomotor para que ellos puedan
alcanzar las metas por ellos mismo y de paso mejorar su rendimiento laboral.

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3.0 ¿Qué es el coaching?

Se puede encontrar diferentes definiciones del Coaching, cada persona y organización en la
industria tiene una versión diferente de lo que es el Coaching. De acuerdo a esto la persona
que facilita ese proceso es lo que en cualquier área se conoce o se puede llamar Coach.

Qué es Life Coaching/ Coaching Personal y de Vida

Life coaching es empoderar a la gente para cambiar sus vidas, alcanzar su potencial y crear
la vida que quieren. En el coaching ayudamos a la gente a cerrar la brecha que Hay entre
donde están y donde quieren estar a través de la creación de un ambiente de Apoyo que busca
crear cambios positivos, enfocados a metas y crecimiento.

El coaching se focaliza en el éxito, su motor es alcanzar metas y requiere el compromiso Para

tomar acción en el presente y en el futuro.

En este proceso no hay razón para estancarse en el pasado, analizando y evaluando lo Que
fue y lo que pudo haber sido diferente pero no lo fue, no hay razón para quedarnos En las
circunstancias y situaciones, en las dudas y los temores.

“No encuentres la falla encuentra el remedio” – Henry Ford

El Coach ayudará a sus clientes para que puedan identificar qué es lo que realmente quieren
y de ahí plantear que se necesita para alcanzar el resultado que se busca.

Con un énfasis en resultados se ayuda a que el cliente logre tener un enfoque claro, un plan
de acción y la voluntad para sobrepasar patrones de comportamiento destructivos y no
recursivos. De tal manera nuestros clientes pueden tomar pasos requeridos para alcanzar sus
metas y sobrepasar las barreras cambiando sus niveles de energía, construyendo a su vez un
sentimiento de pasión, emoción, determinación y el sentido de propósito y conexión.

El Coaching tiene la habilidad para devolver el sentimiento de control y certeza que a Veces
se ha perdido en la vida de las personas y esto se logra a través del uso de Herramientas,
metodologías y sistemas de Coaching, proveyendo apoyo, retroalimentación, motivación y
enfoque para sacar provecho de la recursividad que todos tenemos.

Gracias a un proceso permanente de coaching se crea momentum lo que les permite a las
personas desarrollar las habilidades que necesitan para continuar mejorando los resultados
en sus vidas.

¿Te has dado cuenta que las personas altamente exitosas y de grandes logros como los
héroes en los deportes, los líderes de negocios y artistas no se convierten en personas
exitosas de la noche a la mañana?

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Ellos han trabajado con Coaches, mentores, tutores para desarrollar su potencial e
incrementar sus niveles de rendimiento.

Coaching es ahora reconocido como una de las metodologías líderes para mejorar
el rendimiento y está disponible para aquellos que quieren llevar su vida al siguiente
nivel.

4.0 Generalidades del proceso de Coaching

El principio básico del Coaching es que el Coach no es el gurú que tiene las respuestas,
nosotros como coaches no le decimos al cliente lo que debe o no debe hacer.

El verdadero cambio, aquel que es duradero y sostenible, sólo ocurre cuando somos nosotros
mismos quienes encontramos en nuestro interior las respuestas y el camino Hacia los
resultados que buscamos, hacia nuestra grandeza.

Una de las grandes características del coaching es que nosotros no creemos en “solucionarle”
los problemas a nuestros clientes sino en ayudarlos a que se conviertan en las personas que
necesitan ser para manejar los problemas actuales y los retos futuros.

A grandes rasgos podríamos señalar los pasos involucrados en un proceso de

Coaching de la siguiente manera:
Ilustración 74 Metodología para Implementar Coaching

Empezamos definiendo cual es el resultado que estamos buscando, como lo hablamos en los
principios de éxito de la PNL, para asegurar el éxito hay que empezar con el fin en mente.
En este punto te darás cuenta que en algunas ocasiones gran parte del proceso con
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El cliente es llegar al punto en que pueda articular lo que quiere lograr.

Te puedes encontrar con respuestas como:

“No sé exactamente qué es lo que quiero”

“No he podido descifrar que es lo que quiero en mi vida”

“Es más si supiera que es lo que realmente quiero todo sería tan sencillo”

“Yo no sé lo que quiero, pero tengo muy claro que es lo que NO quiero”

Esta última es muy común y hasta que no podamos determinar qué es lo que SI queremos
vamos a seguir creando aquello que supuestamente NO buscamos.

Una vez hemos definido el resultado, pasamos a determinar la situación actual. Para hacer
esto usamos preguntas específicas diseñadas para ganar una perspectiva Recursiva sobre el
punto de partida en donde se encuentra el cliente.

Esto no sólo nos va permitir saber cuáles son los pasos necesarios hacia lo que queremos
lograr, sino que también nos dará un marco de referencia para poder determinar si estamos
avanzando en la dirección que queremos.

En este punto estableces con tu cliente, cómo esta persona ve su realidad y como se ve a sí
misma, que tan “saludable” es su mapa de la realidad, más adelante explicaremos Brevemente
este concepto esencial de PNL.

En esta exploración y en el paso 3 podrás definir:

 Porque tu cliente piensa y actúa en la manera en que lo hace.

 Cuáles son las creencias y concepciones que tiene y que se interponen en su camino.
 Cuáles son sus verdaderas opciones para llegar donde quiere

Es en este momento donde, con las herramientas de coaching que aprenderás, Puedes
ayudarle a esta persona a convertirse en la persona que necesita ser Para alcanzar sus metas.

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4.1 Coaching como Herramienta de Crecimiento Personal

Cuando te conviertes en un coach inevitablemente te conviertes en tu propio Coach,
inmediatamente nace la relación con lo que se puede llamar tu Coach Interno. Es esa parte de
ti que empieza a usar las herramientas de coaching de tal forma que cambia Tu perspectiva
sobre tus propios límites y posibilidades, hace que tengas bases Diferentes y te ayuda a contar
con recursos esenciales para tomar acción de una Manera proactiva y constructiva.

Muchos Coaches experimentan grandes cambios en sus propias vidas gracias al

Entendimiento que logran sobre lo que viven, sobre cómo piensan y actúan. Adicional
Porque empiezan a aplicar lo que aprenden en su entrenamiento sumado a lo que
Ganan al enriquecerse de las experiencias con sus clientes.

“Aprender a hacer preguntas empoderantes en momentos de crisis es una habilidad critica

que me ha sacado de algunos de los momentos más duros de mi vida.”
Anthony Robbins

5.0 PRINCIOS DEL COACHING

5.1 El futuro no es igual al pasado

En Coaching nosotros partimos de esta premisa.
No importa lo que haya ocurrido en el pasado, lo que NO hayamos podido o no hayamos sido
capaces, lo que hicimos o dejamos de hacer, lo que nos haya detenido.
Nuestro poder de decisión y las herramientas con las que contamos permiten que a partir del
Presente definamos nuestro futuro.

5.2 El Éxito es un proceso que nosotros creamos

Basados en la PNL el proceso para crear el éxito consiste en 5 pasos:

1. Definir lo que quieres – saber cuál es tu meta

2. Tomar acción consistentemente
3. Retroalimentación & Ajuste
4. Ser flexibles y adaptarnos
5. Tener la sicología y la fisiología de la excelencia

5.3 El mapa no es el territorio

La manera en que tú ves el mundo y la manera en cómo alguien más lo ve, nunca podrá ser
la misma.

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La realidad no existe lo único que existe es la percepción de ella.

Cada uno de nosotros crea un mapa de representación del mundo diferente, y lo único que
nos separa los unos a los otros son experiencias.
El mapa de la realidad que creamos está definido por:

 Nuestras experiencias (lo que vemos, oímos y sentimos),

 Momentos que nos hayan definido,
 Lo que nos decimos a nosotros mismos,
 Nuestras creencias y valores,
 Nuestras decisiones,
 Recuerdos,
 Nuestras relaciones,
 La influencia de la gente que nos rodea.

Con base en esto nosotros creamos filtros de lo que sucede en nuestro mundo y esos filtros
Distorsionan, generalizan o borran ciertos aspectos de la “realidad”, creando nuestra
Propia versión de ella.

Esto explica porque la percepción es tan individual y variable, podemos tener un grupo de
Personas observando el mismo evento y cada una tendrá una versión diferente del mismo,
Todos estarán diciendo la verdad - no hay correcto o errado.

Ahora bien a qué nos referimos con que el Mapa no es el territorio, de la misma forma en
Que el mapa de alguna ciudad es sólo una representación y nunca será la ciudad como tal, lo
Mismo sucede con la realidad, la única realidad es lo que percibimos como “realidad”.

No importa que tan acertados, realistas u objetivos creemos que somos para definirla,
Nuestra definición y concepto de la realidad es sola una interpretación.

¿Por qué es tan importante hacer esta diferenciación?

Porque es el corazón y el alma de la habilidad de ser un coach.

En el momento en que entiendes que el mapa no es el territorio, entiendes y liberas la

Necesidad de estar en lo correcto, de tener la razón, de justificar o explicarte.

Liberas la necesidad de ver a los demás como errados o “defectuosos” o de percibirlos

Como si no entendieran o no supieran.

Ellos lo entienden, ellos están en lo correcto de acuerdo a la información que tienen, de

Acuerdo a SU mapa de la realidad.

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Si no hay malo o bueno y cada mapa es diferente, la pregunta con respecto a los clientes es:

Su percepción del mundo… su mapa

¿Les está ayudando o los está frenando?,
¿Les sirve o no les sirve?
¿Qué tan “saludable” es su mapa?

Poder “entender” que todos vivimos una realidad diferente y entrar en el mapa de las otras
Personas nos permite ayudarlos a crear los resultados que buscan.

5.4 Condiciones Limitantes

Cuando los clientes se encuentran totalmente inmersos en un problema o en su situación
Actual tienen una perspectiva limitada, sienten y creen que no tienen opciones, y es ahí
Cuando con nuestras preguntas, técnicas y herramientas logramos que el cliente vea
Opciones y posibilidades.

¿Qué son las condiciones limitantes?

Ilustración 75 Mapa de Posibilidades personales

El círculo rojo son nuestras condiciones limitantes que nos mantienen en nuestra zona de
Confort, donde no hay crecimiento sino por el contrario donde empezamos a retroceder en
Nuestro desarrollo como seres humanos.

“Lo que no crece muere”

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En la comodidad podemos encontrar una felicidad y satisfacción pasajera, pero nuestra

Naturaleza humana siempre estará en busca de más, de evolucionar, de avanzar.
Cuando los seres humanos nos acostumbramos a estar en nuestra zona de confort por
Mucho tiempo, lo que sucede es que los problemas se empiezan a ver más y más grandes, y
Las posibilidades se perciben como inalcanzables, el miedo crece y crece y el salir de ahí se
Convierte cada vez en algo más y más difícil.

El siquiera pensar en movernos un paso hacia delante se traduce en una experiencia tan
Dura que preferimos incluso devolvernos y es ahí que empezamos a posponer todo, aparece
La frustración, el resentimiento, la baja en el autoestima.
Muchas veces incluso la gente prefiere quedarse en lo que les es familiar así sepan que no
Es bueno para ellos.

El cambio y la transformación ocurren cuando con nuestras herramientas y habilidades

llevamos a nuestros clientes a que rompan sus condiciones limitantes.

En el momento en que empezamos a pensar diferente nuestra zona de confort se expande,

Y los problemas empiezan a parecer pequeños porque nosotros somos más grandes y así
Son más fáciles de manejar, ese es uno de los secretos para el éxito en general y más aun
Para convertirnos en coaches sobresalientes expandir nuestra zona de confort cada día.

“El kilómetro adicional es el que muchos no recorren, y es ahí donde esta lo extraordinario”.

5.5 En lo que te focalizas es lo que obtienes

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Nosotros no experimentamos las cosas como son, sino los aspectos que queremos ver.

Te ha pasado que cuando quieres comprar o recién compras un carro especifico, de un

momento a otro aparece ese tipo de carro más seguido que antes?

Tu atención nota aquello que estás buscando.

De tal manera que de forma consciente nosotros tenemos la posibilidad de definir que es
Aquello que queremos notar y que se va a convertir en la base de la vida que estamos creando.

Si nos focalizamos en lo que no funciona, en los problemas, en todo lo malo que ocurre
En el mundo, eso es lo único que vamos a ver…ese va a ser nuestro Mapa de la Realidad.

En qué necesitas empezar a focalizarte para que puedas contar con bases empoderantes que
te ayuden a lograr tus metas

6.0 MODELO SER-HACER-TENER

Muchas personas se focalizan únicamente en definir qué es lo que tienen que hacer
Para tener la vida que quieren.

Otras tantas creen que primero necesitan tener para poder definir qué hacer y así
Poder definir quiénes son.

Cuando la verdad es que nosotros necesitamos establecer primero quiénes queremos

SER - quienes necesitamos SER- para de ahí reflejar ese quienes somos en lo que
Hacemos, lo que dará como resultado poder tener lo que queremos.

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El coaching de transformación va más allá de únicamente cambiar lo que hacemos, se basa

en definir y convertirnos en quiénes queremos y necesitamos SER para tener los resultados
que estamos buscando.

Te podrás encontrar con algunas tendencias de Coaching que sólo se basan en la acción - en
el hacer, que son lo que se pueden llamar “soluciones” de corto plazo, cuando no hay cambios
en el SER, en nuestra forma de pensar, cuando no rompemos los patrones de comportamiento,
inevitablemente volveremos a nuestro estado original.

La verdadera transformación inicia en el SER, y los cambios son duraderos y sostenibles

cuando se basan en el SER.

“En Coaching, como pensamos es más crítico que el hacer por hacer y hacer lo
Mismo una y otra vez...”

Una de las técnicas para alcanzar el éxito de la PNL (Programación Neurolingüística) es

modelar, es decir tomar a alguien que este obteniendo los resultados que buscamos y usarlo
como modelo para poder replicar su éxito.

La pregunta es: si solamente se copian las acciones de otras personas se obtienen

¿Exactamente los mismos resultados?

Muchas personas asumen que para obtener los mismos resultados de otros, sólo se necesita
“copiar” las acciones, “copiar” el hacer… el éxito no funciona así...

Incluso si tienen un manual con la secuencia de pasos que las personas exitosas han usado
para conseguir sus resultados, si sólo se replica el HACER los resultados NO van a ser los
mismos.

Lo que determina el éxito no es el HACER sino saber CÓMO PENSAR. ¿Cuántas veces nos
hemos encontrado personas que con la misma educación y oportunidades tienen vidas y
resultados totalmente diferentes?

Lo que marca la diferencia no es la suerte, ni la destreza o las cualidades físicas, no es la

calidad de la información... la diferencia radica en el Cómo Pensar...esa es la Diferencia que
hace la diferencia Cuando seguimos ejemplos de éxito tenemos que ir más allá de únicamente
las acciones, el arte de la excelencia y el éxito se basan en:

 Cómo piensan las personas exitosas.

 Cuáles son sus creencias sobre ellos y el mundo que los rodea.
 Cómo toman decisiones
 Cómo llevan a la acción sus decisiones

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 Cómo toman conceptos e ideas sin relación y crean una nueva opción

En los negocios la capacidad de tomar decisiones es mucho más crítica para el éxito que todo
el papeleo y operaciones. Las compañías les pagan altas sumas de dinero a los ejecutivos no
por un trabajo operativo sino por su capacidad de pensar. La diferencia y los resultados no se
determinan en el hacer por hacer sino en lo que hay detrás del hacer, en el propósito, en la
visión. La ejecución y las acciones tienen que tener un propósito.

Desafortunadamente muchas personas viven en una encrucijada, frustradas con la falta de

resultados o confundidos acerca de que quieren hacer...y al final no hacen nada, dejan que
los días pasen y continúan estancados con su situación actual.
Si ellos supieran como pensar, priorizar, tomar decisiones, y si tomaran como referencia
lugares/gente/eventos como retroalimentación de cómo salir adelante, ellos sabrían que hacer.
¿Por qué estamos hablando de esto ahora?

En el coaching es vital saber cómo pensar. Cuando nos referimos a la forma de pensar en
nuestros entrenamientos y cursos hablamos de:

1. Decidir el resultado que se desea. ¿Qué quieres alcanzar?

2. Sólo tomar acciones que te acerquen al resultado esperado.

Recuerda que no es hacer por hacer, es hacer con propósito y visión.

3. Tomar decisiones pensando en el largo plazo y que sean sostenibles. Bajo el criterio que si
mantienes lo decidido tus resultados van a mejorar.

4. Tomar decisiones que estén directamente alineadas con lo que quieres lograr. Qué te acerca
y qué no te acerca a lo que quieres lograr.

5. Evalúa los resultados que estás obteniendo como una señal para saber dónde debes
mejorar, no para detenerte o “castigarte”.

Un ejemplo de contraste: Una persona puede decidir convertirse en un coach pero pasa la
mayor cantidad de su tiempo leyendo sobre otros temas, recibiendo información no
relacionada con el tema, compartiendo su tiempo con personas que no conspiran por su éxito
y luego sólo se preguntan si coaching realmente puede o no funcionar para ellos.
Cuántas veces no hemos visto gente que se “propone” una meta pero se mentaliza y actúa de
una manera totalmente desalineada con lo que se propusieron y luego sólo se quejan de su
mala suerte, de que la meta es inalcanzable, de las injusticias de la vida, se tornan en contra
de ellos mismos para castigarse por no ser capaces?
Usar este Modelo de Pensamiento implica un acercamiento diferente:

1. El Coach decide el resultado deseado: Ser un Coach de éxito.

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2. El Coach toma acción para lograr esto: Se educa sobre coaching, sobre desarrollo
Personal. Se orienta a temas relacionados con sus metas.

3. El Coach toma decisiones para el largo plazo y que sean sostenibles:

Decide buscar cómo mejorar y practicar lo que ha aprendido, y decide rodearse de otros que
ya han recorrido exitosamente el camino del coaching, así como de personas que conspiren
por su éxito y realización, en lugar de personas que sólo les drenan la energía y la
Esperanza.

4. El Coach decide seguir gente que logra resultados y decide no estar con gente
Que sólo se queja de la falta de los mismos.

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 3.3 COMPARATIVA DE SITUACION ACTUAL DEL CAL CON LA
PROPUESTA
A continuación, se muestra un cuadro comparativo de la situación del CAL sin la
implementación del Modelo de Gestión por Procesos y la situación si este último se
implementa, en lo que respecta al cumplimiento de la norma ISO 9001:2015.
Tabla 88 Comparación de situación actual y situación propuesta
Apartado N° Punto Sin Con
modelo modelo
Cumple Cumple
Liderazgo 1 La alta dirección demuestra liderazgo y SI SI
compromiso con respecto al sistema de gestión
de la calidad
2 La alta dirección demuestra liderazgo y SI SI
compromiso con respecto al enfoque al cliente

Política de calidad
La alta dirección debe 3 Sea apropiada al propósito y contexto de SI SI
establecer, organización y que apoye su dirección
implementar y estratégica
mantener una política
de la calidad que: 4 Proporcione un marco de referencia para NO SI
establecer objetivos de calidad
5 Incluya un compromiso de cumplir los requisitos NO SI
aplicables
6 Compromiso de mejora continua NO SI
La política de calidad 7 Estar disponible y mantenerse como información NO SI
debe: documentada
8 Comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de NO SI
la organización
9 Estar disponible para las partes interesadas NO SI
pertinentes; según corresponda

Roles, responsabilidades y autoridades dentro de la organización

La alta dirección debe 10 Asegurarse de que el sistema de gestión de la NO SI

asignar la calidad es conforme con los requisitos de esta
responsabilidad y Norma Internacional
autoridad para 11 Asegurarse de que los procesos están SI SI
generando y proporcionando las salidas
previstas
12 Informar, en particular, a la alta dirección sobre NO SI
el desempeño del sistema de gestión de la
calidad y sobre las oportunidades de mejora
13 Asegurarse de que se promueve el enfoque al SI SI
cliente en toda la organización
14 Asegurarse de que la integridad del sistema de NO SI
gestión de la calidad se mantiene cuando se
planifican e implementan cambios en el sistema
de gestión de la calidad

666
 Planificación
Acciones para 15 Asegurar que el sistema de gestión de la calidad NO SI
abordar riesgos y pueda lograr sus resultados previstos
oportunidades
16 Aumentar los efectos deseables SI SI
17 Prevenir o reducir efectos no deseados SI SI
18 Lograr la mejora NO SI
La organización debe 19 Las acciones para abordar estos riesgos y
planificar oportunidades

Objetivos de calidad y planificación para lograrlos

Los objetivos de 20 Ser coherentes con las políticas de calidad NO SI

calidad deben 21 Ser medibles NO SI
22 Tener en cuenta los requisitos aplicables NO SI
23 Ser pertinentes para la conformidad de los NO SI
productos y servicios y para el aumento de la
satisfacción del cliente
24 Ser objeto de seguimiento NO SI
25 Comunicarse NO SI
26 Actualizarse según corresponda NO SI
Al planificar cómo 27 Que se va a hacer NO SI
lograr sus objetivos
de la calidad, la 28 Que recursos se requerirán NO SI
organización debe
29 Quien será responsable NO SI
determinar
30 Cuando se finalizará NO SI
31 Como se evaluará los resultados NO SI

Planificación de cambios
La organización debe 32 El propósito de los cambios y sus consecuencias NO SI
considerar potenciales
33 La integridad del sistema de gestión NO SI
34 La disponibilidad de los recursos NO SI
35 La asignación o reasignación de NO SI
responsabilidades y autoridades
Apoyo
Recursos
Generalidades
La organización debe 36 Las capacidades y limitaciones de los recursos NO SI
considerar internos existentes
37 Que se necesita obtener de los proveedores NO NO
externos
Personas 38 La organización debe determinar y proporcionar NO SI
las personas necesarias para la implementación
eficaz de su sistema de gestión de la calidad y
para la operación y control de sus procesos

667
 Infraestructura
La infraestructura 39 Edificios y servicios asociados SI SI
debe incluir 40 Equipos, hardware y software SI SI
41 Recursos de transporte SI SI
42 Tecnología de información y comunicación SI SI
Ambiente para la 43 La organización debe determinar, proporcionar y SI SI
operación de los mantener el ambiente necesario para la
procesos operación de sus procesos y para lograr la
conformidad de los productos y servicios

Recursos de seguimiento y medición

Sala organización 44 Son apropiados para el tipo específico de NO SI
debe asegurarse de actividades de seguimiento y medición
que los recursos realizadas;
proporcionados 45 Se mantienen para asegurarse de la idoneidad NO SI
continua para su propósito
Trazabilidad de 46 No aplica NO NO
mediciones
Conocimiento de la 47 La organización debe determinar los SI SI
organización conocimientos necesarios para la operación de
sus procesos y para lograr la conformidad de los
productos y servicios

Competencia
La organización debe 48 Determinar la competencia necesaria de las SI SI
personas que realizan, bajo su control, un
trabajo que afecta al desempeño y eficacia del
sistema de gestión de la calidad
49 Asegurarse de que estas personas sean SI SI
competentes, basándose en la educación,
formación o experiencia apropiadas
50 Cuando sea aplicable, tomar acciones para SI SI
adquirir la competencia necesaria y evaluar la
eficacia de las acciones tomadas
51 Conservar la información documentada NO SI
apropiada como evidencia de la competencia.

Toma de conciencia
La organización debe 52 La política de la calidad NO SI
asegurarse de que las 53 Objetivos de calidad pertinentes NO SI
personas que realizan
el trabajo bajo el 54 Su contribución a la eficacia del sistema NO SI
control de la 55 Las implicaciones del incumplimiento de los NO SI
organización tomen requisitos del sistema de gestión
conciencia de

668
 Comunicación
La organización debe 56 Que comunicar NO SI
determinar las 57 Cuando comunicar NO SI
comunicaciones
internas y externas 58 A quien comunicar NO SI
pertinentes al sistema 59 Como comunicar NO SI
de gestión de la 60 Quien comunica NO SI
calidad, que incluyan

Información documentada
Generalidades
El sistema de gestión 61 Información documentada requerida por la NO SI
de la calidad de la norma eso 9001:2015
organización debe 62 La información documentada que la NO SI
incluir organización determina como necesaria para la
eficacia del sistema de gestión de la calidad

Creación y actualización
Al crear y actualizar la 63 Identificación y descripción NO SI
información 64 Formato y medios de soporte NO SI
documentada, la
organización debe 65 Revisión y aprobación con respecto a la NO SI
asegurarse de que lo conveniencia y adecuación
siguiente sea
apropiado

Control de la información documentada

A información 66 Esté disponible y sea idónea para su uso, donde NO SI
documentada y cuando se necesite
requerida por el 67 Esté protegida adecuadamente SI SI
sistema de gestión de
la calidad y por esta
Norma Internacional
se debe controlar para
asegurarse de que:
Para el control de la 68 Distribución, acceso, recuperación y uso SI SI
información 69 Almacenamiento y preservación, incluida la SI SI
documentada, la preservación de la legibilidad
organización debe 70 Control de cambios NO SI
abordar las siguientes
actividades, según 71 Conservación y disposición SI SI
corresponda

Operación
Planificación y planificación operacional
La organización debe 72 La determinación de los requisitos para los SI SI
planificar, productos y servicios
implementar y 73 El establecimiento de criterios para: Procesos SI SI
controlar los procesos aceptación d productos y servicios

669
(véase 4.4) necesarios 74 La determinación de los recursos necesarios SI SI
para cumplir los para lograr la conformidad con los requisitos
requisitos para la 75 La implementación del control de los procesos NO SI
provisión de de acuerdo con los criterios
productos y servicios 76 A determinación, el mantenimiento y la NO SI
conservación de la información documentada en
la extensión necesaria para: Tener confianza en
que los procesos se han llevado a cabo según lo
planificado y demostrar la conformidad de los
productos y servicios según sus requisitos

Comunicación con el cliente

La comunicación con 77 Proporcionar la información relativa a los SI SI
los clientes debe productos y servicios
incluir: 78 Tratar las consultas, los contratos o los pedidos, SI SI
incluyendo los cambios
79 Obtener la retroalimentación de los clientes NO SI
relativa a los productos y servicios incluyendo las
quejas de los clientes
80 Manipular o controlar la propiedad del cliente NO NO
81 Establecer los requisitos específicos para las NO NO
acciones de contingencia, cuando sea pertinente
Cuando se determinan 82 Los requisitos para los productos y servicios se SI SI
los requisitos de los definen, incluyendo: Requisitos legales y
productos y servicios reglamentarios, Lo que se considere necesario
que se van a ofrecer a los para la organización
clientes, la organización
83 La organización puede cumplir con las SI SI
debe asegurarse de que:
declaraciones acerca de los productos y
servicios que ofrece.
La organización debe 84 Los requisitos especificados por el cliente, NO SI
asegurarse de que incluyendo los requisitos para las Actividades de
tiene la capacidad de entrega y las posteriores a la misma;
cumplir los requisitos
para los productos y
servicios que se van a
ofrecer a los clientes.
La organización debe
llevar a cabo una
revisión antes de 85 Los requisitos no establecidos por el cliente, NO NO
comprometerse a pero necesarios para el uso especificado o
suministrar productos previsto cuando sea conocido
y servicios a un 86 Los requisitos especificados por la organización SI SI
cliente, para incluir
87 Los requisitos legales y reglamentarios SI SI
aplicables a los productos y servicios
88 Las diferencias existentes entre los requisitos del NO NO
contrato o pedido y los expresados previamente
La organización debe 89 Sobre los resultados de la revisión NO SI
conservar- la 90 Sobre cualquier requisito nuevo para los NO SI
información productos y servicios
documentada, cuando
sea aplicable

670
Cambios en los 91 La organización debe asegurarse de que, NO SI
requisitos para los cuando se cambien los requisitos para los
productos y servicios productos y servicios, la información;
documentada pertinente sea modificada, y de
que las personas pertinentes sean conscientes
de los requisitos modificados
Diseño y desarrollo de 92 La organización debe establecer, implementar y NO SI
los productos y mantener un proceso de diseño y desarrollo que
servicios sea adecuado para asegurarse de la posterior
provisión de productos y servicios.
Al determinar las 93 La naturaleza, duración y complejidad de las NO NO
etapas y controles actividades de diseño y desarrollo
para el diseño y 94 Las etapas del proceso requeridas, incluyendo NO SI
desarrollo, la las revisiones del diseño y desarrollo aplicables
organización debe 95 Las actividades requeridas de verificación y NO SI
considerar: validación del diseño y desarrollo;
96 Las responsabilidades y autoridades NO SI
involucradas en el proceso de diseño y
desarrollo;
97 Las necesidades de recursos internos y externos SI SI
para el diseño y desarrollo de los productos y
servicios
98 La necesidad de controlar las interfaces entre las NO NO
personas que participan activamente en el
proceso de diseño y desarrollo
99 La necesidad de la participación activa de los NO NO
clientes y usuarios en el proceso de diseño y
desarrollo
100 Los requisitos para la posterior provisión de NO NO
productos y servicios
101 El nivel de control del proceso de diseño y NO NO
desarrollo esperado por los clientes y otras
partes interesadas pertinentes
102 La información documentada necesaria para NO NO
demostrar que se han cumplido los requisitos del
diseño y desarrollo
La organización debe 103 Los requisitos funcionales y de desempeño NO SI
determinar los 104 La información proveniente de actividades NO
requisitos esenciales previas de diseño y desarrollo similares;
para los tipos 105 Los requisitos legales y reglamentarios SI SI
específicos de
productos y servicios 106 Normas o códigos de prácticas que la SI SI
a diseñar y organización se ha comprometido a implementar
desarrollar. La 107 Las consecuencias potenciales de fallar debido NO SI
organización debe a la naturaleza de los productos y servicios.
considera

Controles del diseño y desarrollo

La organización debe 108 Se definen los resultados a lograr NO SI
aplicar controles al 109 Se realizan las revisiones para evaluar la NO SI
proceso de diseño y capacidad de los resultados del diseño y
desarrollo para cumplir los requisitos

671
desarrollo para 110 Se realizan actividades de verificación para NO SI
asegurarse de que: asegurarse de que las salidas del diseño y
desarrollo cumplen los requisitos de las entradas
111 Se realizan actividades de validación para NO SI
asegurarse de que los productos y servicios
resultantes satisfacen los ’requisitos para su
aplicación especificada o uso previsto
112 Se toma cualquier acción necesaria sobre los NO SI
problemas determinados durante las revisiones,
o las actividades de verificación y validación
113 Se conserva la información documentada de NO SI
estas actividades

Salidas del diseño y desarrollo

La organización debe 114 Cumplen los requisitos de las entradas; NO SI
asegurarse de que las 115 Son adecuadas para los procesos posteriores NO SI
salidas del diseño y para la provisión de productos y servicios
desarrollo: 116 Incluyen o hacen referencia a los requisitos de NO SI
seguimiento y medición, cuando sea apropiado,
y a los criterios de aceptación
117 Especifican las características de los productos SI SI
y servicios que son esenciales para su propósito
previsto y su provisión segura y correcta
La organización debe 118 Los cambios del diseño y desarrollo NO SI
conservar la 119 Los resultados de las revisiones NO SI
información
documentada sobre 120 La autorización de los cambios NO SI
121 Las acciones tomadas para prevenir los NO SI
impactos adversos.
Control de los 122 La organización debe asegurarse de que los SI SI
procesos, productos y procesos, productos y servicios suministrados
servicios externamente son conformes a los requisitos
suministrados 123 La organización debe determinar los controles a SI SI
externamente aplicar a los procesos, productos y servicios
suministrados externamente
Tipo y alcance del control
La organización debe: 124 Asegurarse de que los procesos suministrados SI SI
externamente permanecen dentro del control de
su sistema de gestión de la calidad
125 Definir los controles que pretende aplicar a un SI SI
proveedor externo y los que pretende aplicar a
las salidas resultante
126 Tener en consideración: el impacto potencial de NO SI
los procesos, productos y servicios
suministrados externamente; y a eficacia de los
controles aplicados por el proveedor externo
127 Determinar la verificación, u otras actividades NO SI
necesarias para asegurarse de que los
procesos, productos y servicios suministrados
externamente cumplen los requisitos
Información para los 128 La organización debe asegurarse de la SI SI
proveedores externos adecuación de los requisitos antes de su
comunicación al proveedor externo.

672
 Producción y provisión del servicio
La organización debe 129 La disponibilidad de información documentada SI SI
implementar la que defina: las características de los productos a
producción y producir y los servicios a prestar; los resultados
provisión del servicio a alcanzar;
bajo condiciones 130 La disponibilidad y el uso de los recursos de NO SI
controladas. Las seguimiento y medición adecuados;
condiciones 131 La implementación de actividades de NO SI
controladas deben seguimiento y medición en las etapas
incluir, cuando sea apropiadas para verificar cumplimiento de
aplicable criterios de control de procesos
132 El uso de la infraestructura y el entorno SI SI
adecuados para la operación de los procesos;
133 La designación de personas competentes, SI SI
incluyendo cualquier calificación requerida;
134 La validación y revalidación periódica de la NO NO
capacidad para alcanzar los resultados
planificados
135 La implementación de acciones para prevenir los NO SI
errores humanos
136 La implementación de actividades de liberación, NO NO
entrega y posteriores a la entrega
Identificación y 137 Para asegurar la conformidad de los productos SI SI
trazabilidad y servicios La organización debe utilizar los
medios apropiados para identificar las salidas,
cuando sea necesario,
138 La organización debe identificar el estado de las SI SI
salidas con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición a través de la
producción y prestación del servicio.
139 La organización debe controlar la identificación SI SI
única de las salidas cuando la trazabilidad sea
un requisito
Propiedad 140 La organización debe cuidar la propiedad NO NO
perteneciente a los perteneciente a los clientes o a proveedores
clientes o externos mientras esté bajo el control de la
proveedores externos organización o esté siendo utilizado por la
misma.
141 La organización debe identificar, verificar, NO NO
proteger y salvaguardar la propiedad de los
clientes o de los proveedores externos
suministrada para su utilización o incorporación
dentro de los productos y servicios
142 Cuando la propiedad de un cliente o proveedor SI SI
externo se deteriore o pierda, se debe informar
al propietario y conservar la documentación del
caso
Evaluación del desempeño
Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Generalidades
La organización debe 143 Que necesita seguimiento y medición NO SI
determinar 144 Los métodos de seguimiento, medición, análisis NO SI
y evaluación necesarios para asegurar
resultados validos

673
 145 Cuando se debe llevar a cabo el seguimiento y NO SI
evaluación
146 Cuando se debe analizar y evaluar los NO SI
resultados del seguimiento y medición
Satisfacción del cliente
Análisis y evaluación
Los resultados del 147 La conformidad de los productos y servicios NO SI
análisis deben
utilizarse para
148 El grado de satisfacción del cliente NO SI
evaluar:
149 El desempeño y eficacia del sistema de gestión NO SI
150 Si lo planificado se ha implementado de forma NO SI
eficaz
151 La eficacia de las acciones tomadas para NO SI
abordar riesgos y oportunidades
152 El desempeño de los proveedores externos NO SI
153 La necesidad de mejoras del sistema de gestión NO SI

Auditoria interna
La organización debe 154 Es conforme con: Los requisitos propios de la NO SI
llevar a cabo organización para su sistema de gestión-de la
auditorías internas a calidad; los requisitos de esta Norma
intervalos internacional
planificados para 155 Se implementa y mantiene eficazmente NO SI
proporcionar
información acerca de
si el sistema de
gestión de la calidad
La organización debe 156 Planificar, establecer, implementar y mantener NO SI
uno o varios programas de auditoría
157 Definir los criterios de la auditoría y el alcance NO SI
para cada auditoría
158 Seleccionar los auditores y llevar a cabo NO SI
auditorías para asegurarse de la objetividad y la
imparcialidad del proceso de auditoria
159 Asegurarse de que los resultados de las NO SI
auditorías se informen a la dirección pertinente
160 Realizar las correcciones y tomar las acciones NO SI
correctivas adecuadas sin demora injustificada
161 Conservar información documentada como NO SI
evidencia de la implementación del programa de
auditoría y de los resultados de las auditorías
Revisión por la 162 La alta dirección debe revisar el sistema de NO SI
dirección gestión de la calidad de la organización a
intervalos planificados, para asegurarse de su
conveniencia, adecuación, eficacia y dirección
estratégica de la organización alineación
continuas con la
La revisión por la 163 El estado de las acciones de las revisiones por SI SI
dirección debe la dirección previas
planificarse y llevarse 164 Los cambios en las cuestiones externas e NO SI
a cabo incluyendo internas que sean pertinentes al sistema de
gestión

674
consideraciones 165 La información sobre el desempeño y la eficacia NO SI
sobre: del sistema de gestión de la calidad
166 La adecuación de los recursos; SI SI
167 La eficacia de las acciones tomadas para NO SI
abordar los riesgos y las oportunidades
Las salidas de la 168 Las oportunidades de mejora; SI SI
revisión por la 169 Cualquier necesidad de cambio en el sistema de NO SI
dirección deben gestión de la calidad;
incluir las decisiones 170 Las necesidades de recursos. SI SI
y acciones
relacionadas con:
Mejora
Generalidades
La organización debe 171 Mejorar los productos y servicios para cumplir SI SI
determinar y los requisitos,
seleccionar las 172 Mejorar el desempeño y la eficacia del sistema NO SI
oportunidades de de gestión
mejora e
implementación
necesaria para
cumplir los requisitos
del cliente y aumentar
la satisfacción del
cliente. Esto debe
incluir
No conformidad y acción correctiva
Cuando ocurra una no 173 Reaccionar ante la no conformidad y, cuando SI SI
conformidad, incluida sea aplicable
cualquiera originada 174 Evaluar la necesidad de acciones para eliminar SI SI
por quejas, la las causas de la no conformidad, con el fin de
organización debe que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte,
mediante
175 Implementar cualquier acción necesaria SI SI
176 Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva SI SI
tomada;
177 Si fuera necesario, actualizar los riesgos y SI SI
oportunidades determinados, durante la
planificación
178 Si fuera necesario, hacer cambios al sistema de NO SI
gestión de la calidad
Mejora continua 179 La organización debe mejorar continuamente la NO SI
conveniencia, adecuación y eficacia del sistema
de gestión
Cantidad de requisitos cumplidos 55 159
Total de requisitos 179 179
Porcentaje de cumplimiento de la norma ISO 30.73% 88.83%
9001:2015

675
 676

3.4 RESULTADOS ESPERADOS DEL DISEÑO

De este Trabajo de Grado se espera como resultado la solución de las diferentes problemáticas que se plantearon en el Diagnostico
para el CAL, y que se cita a continuación.
Tabla 89 Resultados esperados del Modelo de Gestión por Procesos
PROBLEMA
DESCRIPCIÓN SOLUCION EN EL DISEÑO
PLANTEADO
Planeación en La planeación en el CAL se basa en las Unidades de
base a unidades Producción de Servicios del ISRI, las cuales están
desactualizadas desactualizadas, además de que los usuarios internos
manifiestan que el tiempo asignado para la atención de
cada usuario externo es muy reducido.
Planificación no Los convenios que tiene el CAL con el ISSS y el ISBM
toma en cuenta provocan una entrada de usuarios externos al proceso,
convenios pero con la particularidad que los usuarios que
provienen del ISSS ingresan directamente a los
 Manual de procesos y procedimientos del CAL.
servicios de rehabilitación de modo que la fase de
Este incluye un proceso llamado Definir Programas
evaluación con especialista en el CAL muestra una baja
de servicios, que toma en cuenta la capacidad
utilización de capacidad.
instalada, los convenios y la demanda histórica.
Planificación sin No hay establecido un modelo o método para el
pronóstico de pronóstico de la demanda futura de los servicios que el
demanda CAL ofrece al público.
Programación de En el caso de las áreas de terapia, en algunas ocasiones
servicios no la programación de servicios supera a la capacidad
acorde a instalada de dicha área, pero teniendo como resultado
capacidad una utilización de la capacidad instalada menor al 100%,
instalada en lo cual muestra que la planificación en esos casos es
terapias deficiente.

676
 677

PROBLEMA DESCRIPCIÓN SOLUCION EN EL DISEÑO

PLANTEADO
Sugerencias y • La dirección no brinda sugerencias o estrategias
estrategias no son hacia los niveles operativos del CAL, en cuanto a la
comunicadas a mejora de los servicios prestados a los usuarios
todos los usuarios externos, solo el 42.86% afirma que siempre recibe
internos estas sugerencias  Sistema de información Gerencial y
Comunicación • Los usuarios internos resienten la falta de  Gestión visual que permitan el flujo de información
ineficiente de parte comunicación de parte de las jefaturas, un 27.78% de en todos los niveles de la organización.
de la dirección hacia los mismos lo expresaron durante la encuesta, por otro
los niveles lado el 17,86% de usuarios internos encuestas
operativos menciono un desconocimiento de los objetivos de sus
puestos.
Personal no se • La motivación hacia el personal de parte de dirección
 Diseño de mecanismos de medición de la
encuentra tiene es buena, sin embargo se puede mejorar, pues satisfacción de usuarios internos y externos.
totalmente motivado solamente el 82.14% de los usuarios internos del CAL
 Manual de Coaching orientado al crecimiento del
respecto al papel considera que su desempeño es clave para el personal
que tiene su cumplimiento de los objetivos del CAL, y solo el
desempeño para la 89.29% considera que su desempeño es clave para la
satisfacción del satisfacción de los usuarios externos
usuario externo
El control del No se posee un control en indicadores de 8- Manual de indicadores de gestión para el CAL
cumplimiento de cumplimientos de objetivos debido a que el CAL no
objetivos no es cuenta con un proceso documentado.
detallado en cuanto
a los servicios
realizados por cada
división de las áreas

677
 678

PROBLEMA PLANTEADO DESCRIPCIÓN SOLUCION EN EL DISEÑO

Los procesos administrativos Los procesos administrativos dentro de los
mapeados (Procesos de procesos tácticos, demuestran que no se tiene un
planificación, organización, encargado definido y esto crea un nivel de
dirección y control) carecen de un desorden para tomar mediciones del 9- Manual de procesos y procedimientos con
Owner (encargado), demostrando funcionamiento de los procesos. los owners establecidos para cada proceso
que actualmente no se sigue un
enfoque de gestión por procesos
en el CAL.
Inexistencia de documentación La carencia de documentación técnica por
técnica que respalde los procesos proceso crea que los usuarios realicen sus
estratégicos, tácticos y operativos. actividades en un orden diferente para cada
El proceso administrativo no posee ocasión.
documentación que los
encargados podrían seguir para
una medición y control de los
procesos.
Inexistencia de un experto en La falta de un experto en procesos dificulta un
10- Manual de procesos y procedimientos para
procesos para controlar y dar seguimiento y control constante de todos los
el CAL que incluye los procesos
seguimiento a los mismos, esto se procesos administrativos del CAL, provocando
Estratégicos, Tácticos y Operativos.
debe a que el CAL no cuenta con que las jefaturas administrativas tomen este rol y
un área de organización y se dividan tareas para su ejecución.
métodos.
Inexistencia de documentación La carencia de documentación técnica por
técnica de procesos en las áreas proceso en las áreas gerenciales deriva en una
gerenciales para la toma de errada toma de decisiones, mal ejecución de
decisiones. No existe la planes y falta de seguimiento de controles de
información útil de procesos y indicadores.
políticas de apoyo.

678
 CAPITULO IV: PLAN DE IMPLEMENTACION
Para la implementación del Modelo de Gestión Por procesos en el Centro del Aparato
Locomotor (CAL) es necesario llevarlo a cabo por medio de la administración de proyectos,
que consiste en un conjunto de actividades desglosadas del plan de acción (etapa de diseño)
que deben ejecutarse en un marco de tiempo y recursos preestablecidos. Representa una
decisión sobre el uso de recursos con el objetivo de incrementar, mantener o mejorar ya sea
la producción de un servicio o producto que satisfaga las necesidades de la contraparte.

4.1 METODOLOGÍA

ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Estructura
Actividades y
Objetivos del de desglose Políticas y Recursos del Organización
esquema
proyecto de trabajo estratégias Proyecto del proyecto
CPM
EDT

4.2 PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN

La administración de este proyecto está enfocada en la implementación de un Modelo de
Gestión por Procesos en el CAL, incluyendo para dicho fin, Estandarización de los procesos
del CAL mediante la elaboración de manuales técnicos de procesos, Establecimiento de
mecanismos de medición de la satisfacción para los usuarios (internos y externos),
Mantenimiento constante activo de procesos de mejora continua que permita a los procesos
del CAL adaptarse a las condiciones cambiantes en su entorno, Automatización de los
procesos administrativos mediante la utilización de un software a la medida, Establecimiento
de un Sistema de Información Gerencial que asegure el suministro de la información precisa
y oportuna para la toma de decisiones en la dirección y

4.2.1 Objetivo General

Llevar a cabo la implementación y puesta en marcha de un Modelo de Gestión por Procesos

para el Centro del Aparato Locomotor del ISRI:

679
 4.2.2 Estructura de desglose de trabajo

El propósito de la EDT es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto según lo
declarado en las partes anteriores de este documento. Su forma jerárquica permite una fácil
identificación de los elementos finales, llamados “Paquetes de Trabajo”. Se trata de un
elemento exhaustivo en cuanto al alcance del proyecto, la EDT servirá como la base para la
planificación del proyecto. Por lo cual todo trabajo del sistema de gestión a ser hecho en el
proyecto debe poder rastrear su origen en una o más entradas de la EDT.

Ilustración 76: Estructura de Desglose de Trabajo del modelo gestión por procesos del CAL del ISRI

4.2.3 Descripción de los niveles de la EDT

Nivel O: Está compuesto por el alcance del proyecto, es la base para comenzar el desglose
jerárquico.
Nivel 1: Son los entregables que se desarrollan para elaborar el producto/servicio/resultado
del proyecto.
Nivel 2: Es una descomposición de los entregables, los cuales permite visualizar de mejor
manera el trabajo que se debe realizar en cada entregable.
Nivel 3: Generalmente se obtienen los paquetes de trabajo en este nivel, sin embargo la
magnitud del proyecto puede requerir de un desglose más específico y detallado, en este caso
ya se obtienen la mayor parte de paquetes de trabajo.

4.2.4 Descripción de entregables y Paquetes de trabajo

En esta parte se describe cada sub-entregable sean estos paquetes de trabajo o no, los cuales
detallan las características y productos a obtener en cada sub-entregable para especificar el
trabajo a realizar durante la implementación del proyecto.

680
Tabla 90: Entregables y paquetes de trabajo para la implementación del modelo.
ENTREGABLE DESCRIPCIÓN PAQUETE
El entregable de estandarización de
procesos involucra todas las actividades
1. Implementación de
necesarias para que los usuarios del
manuales con
CAL reciban la documentación de todos
Estandarización usuarios
los procesos y procedimientos que
de procesos
tienen a cargo. Esto servirá de igual
2. Puesta en marcha de
forma para establecer a los encargados
manuales
de los procesos.

Este entregable involucra la entrega e 3. Capacitación de

implementación de todos los mecanismos de
Mecanismos de documentos técnicos para la medición medición de
medición de de satisfacción del servicio para satisfacción para
satisfacción de usuarios. usuarios
usuarios
4. Puesta en marcha de
mecanismos
Para poder implementar la propuesta de
Automatización de Procesos 5. Adquisición de
administrativos en el CAL se requiere Software a la medida
realizar las adquisiciones del equipo
Automatización
informático requerido, realizar conexión 6. Capacitación de
de procesos
en red de las computadoras, instalar el personal sobre
administrativos
software necesario, realizar pruebas y automatización de
ajustes necesarios de los procesos procesos
automatizados. administrativos

Creación de un Este entregable involucra la 7. Implementación del

sistema de implementación de un SIG que SIG con usuarios
información funcionará desde las áreas que aplican 8. Puesta en marcha del
gerencial el servicio hasta la directora del CAL. SIG

Creación de un Para poder crear un comité de mejora

comité de continua se necesitará de un grupo
mejora continua comprometido a reuniones mensuales, 9. Implementación de la
objetivos y bases del comité, proyectos y gestión visual
encargados para ejecutar.

Este entregable es una competencia que 10. Capacitación de

ayuda a pensar diferente, a mejorar las personal en coaching
Implementación comunicaciones y profundizar en los
de coaching encargados de brindar el servicio al
cliente.

681
 4.2.5 Actividades por paquetes de trabajo

IMPLEMENTACIÓN DE MANUALES CON USUARIOS

Actividad Descripción
La Directora del CAL enviará la invitación de
A. Programar reunión con carácter obligatorio a todas las jefaturas vía
involucrados correo sobre la capacitación de
estandarización de procesos.
B. Informar sobre estandarización de
La Directora del CAL dará una breve
procesos a través de manuales de
explicación del motivo de la reunión.
procesos y procedimientos.
La capacitación estará a cargo de un
especialista en organización y métodos
C. Capacitar a usuarios sobre el uso conjunto a la directora del CAL. Aquí se
de los manuales. detallarán los responsables de cada proceso
y como es el flujo en cada proceso de
especialidades.
Después de la capacitación la Directora del
D. Entregar a usuarios en físico y CAL debe hacer entrega física y vía correo
digital los manuales con copia a la Gerencia administrativa del
ISRI de los manuales de procesos.

PUESTA EN MARCHA DE MANUALES

Actividad Descripción
Esta reunión semanal será para identificar
E. Programar seguimiento semanal
problemas ocurridos sobre el uso de los
con reuniones de jefaturas
manuales y procedimientos.
Esta reunión mensual será para determinar
F. Programar reuniones mensuales
el funcionamiento general de los manuales a
sobre los resultados esperados
través de KPIS.

CAPACITACIÓN DE MECANISMOS DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN PARA USUARIOS

Actividad Descripción
La directora del CAL definirá a los
G. Definir a los responsables de dar la participantes que recibirán la capacitación. De
capacitación igual forma deberá de buscar a especialistas
del tema para la capacitación.
La Administradora será quien envíe los
correos de invitación al personal que recibirá
H. Invitar al personal correspondiente
la capacitación. El tiempo estimado de la
capacitación deberá ser máximo 2 horas.
Todos los participantes de la capacitación
deberán recibir los formatos para medición de
I. Entregar a los usuarios los formatos
satisfacción de clientes. Estos formatos se
a utilizar para medición de
encuentran en la fase diseño de este
satisfacción
documento. La Directora será quien defina el
método para tomar las mediciones.

682
 PUESTA EN MARCHA DE MECANISMOS
Actividad Descripción
Esta reunión mensual será para determinar
el funcionamiento general de los
J. Programar reuniones mensuales
mecanismos de medición de satisfacción de
sobre los resultados esperados
usuarios.

ADQUISICIÓN DE SOFTWARE A LA MEDIDA

Actividad Descripción

Se deberá cotizar y adquirir el equipo

requerido para implementar el Sistema
K. Adquirir equipo informático Automatizado de Procesos administrativos.
requerido Para ello, se identificará todo el equipo
“adicional” necesario, con el que el CAL no
cuenta hasta la fecha.

Como paso fundamental para la

implementación de un Sistema Automatizado
de Procesos administrativos, las
L. Realizar conexión de computadoras
computadoras deberán conectarse en red de
en red
manera eficiente y eficaz. Todas las
computadoras deberán estar vinculadas al
servidor del CAL.

Esta actividad involucra llevar a cabo la

instalación del software necesario en las
computadoras del CAL (tanto en el servidor
M. Instalar software a las
como en las computadoras “cliente”). Esta
computadoras
actividad incluye la realización de pruebas
para verificar la correcta instalación y
compatibilidad del hardware Y software.

Para que cada usuario pueda realizar las

actividades y procesos que le corresponden
en sus funciones de trabajo, es necesario que
N. Crear usuarios necesarios para la
cuenten con un “perfil” y una contraseña para
utilización del software
poder acceder al sistema. El administrador del
sistema será el encargado de crear los perfiles
para cada usuario del sistema.

683
CAPACITACIÓN DE PERSONAL SOBRE AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Actividad Descripción

O. Definir a los responsables de dar la La directora del CAL definirá a los

capacitación participantes que recibirán la capacitación.

La Administradora será quien envíe los

correos de invitación al personal que recibirá
P. Invitar al personal correspondiente
la capacitación. El tiempo estimado de la
capacitación deberá ser máximo 2 horas.

Todos los participantes de la capacitación

Q. Entregar a los usuarios los deberán recibir los manuales de usuario,
Manuales del usuario estos deberán de ser creados por los
dueños del software.

IMPLEMENTACIÓN DEL SIG

Actividad Descripción

En esta actividad la Directora deberá definir

R. Definir el uso y participantes del
quiénes serán los que usen el SIG y la
SIG
metodología del mismo.

La Directora del CAL enviará la invitación de

S. Programar reunión para entrega carácter obligatorio a todas las jefaturas vía
del SIG correo sobre la implementación del SIG.

T. Llevar a cabo reunión de En esta reunión la Directora explicará el uso

implementación y le metodología del SIG a los participantes.

Se deberá la decisión administrativa sobre

U. Definir apoyo de ofimática a que herramienta de ofimática es la mejor
utilizar para el SIG o se deberá de utilizar un
software a la medida.

PUESTA EN MARCHA DEL SIG

Actividad Descripción

Esta reunión mensual será para determinar

V. Programar reuniones mensuales
el funcionamiento general del sistema de
sobre los resultados esperados
información gerencial

684
 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN VISUAL
Actividad Descripción

Esta actividad será importante para definir el

W. Definir las áreas y personal que se
alcance que tendrá la gestión visual para el
beneficiaran por el uso de la
cumplimento de objetivos del sistema de
gestión visual.
gestión por procesos.

La Directora y Encargada administrativa del

CAL serán quienes decidan el tipo de gestión
X. Definir el tipo de gestión visual
visual de apoyo para las áreas de servicio y
administración.

En esta reunión la Directora explicará el uso

Y. Llevar a cabo reunión de
y le metodología de la gestión visual a los
implementación
participantes.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN COACHING

Actividad Descripción

La directora del CAL definirá a los

Z. Definir a los responsables de dar la participantes que recibirán la capacitación.
capacitación De igual forma deberá de buscar a
especialistas del tema para la capacitación.

La Administradora será quien envíe los

AA. Invitar al personal correos de invitación al personal que recibirá
correspondiente la capacitación. El tiempo estimado de la
capacitación deberá ser máximo 2 horas.

Todos los participantes de la capacitación

BB. Entregar a los participantes deberán recibir la información respectiva
el material respectivo de coaching. sobre COACHING y su implementación en
todas las áreas.

685
 4.2.6 Matriz de precedencia

PAQUETE DE DESCRIPCIÓN DE LA DURACIÓN

COD PRECEDENCIA
TRABAJO ACTIVIDAD (DIAS)
A 1 -
IMPLEMENTACIÓN
B 2 A
DE MANUALES
C 1 B
CON USUARIOS
D 1 C
PUESTA EN E 2 D
MARCHA DE
F 1 E
MANUALES
CAPACITACIÓN G 1 D
DE MECANISMOS H 1 G
DE MEDICIÓN DE
SATISFACCIÓN I 1 H
PARA USUARIOS
PAQUETE DE DESCRIPCIÓN DE LA DURACIÓN
COD PRECEDENCIA
TRABAJO ACTIVIDAD (SEMANAS)
PUESTA EN
MARCHA DE J 1 I
MECANISMOS
K 15 F
ADQUISICIÓN DE
L 3 K
SOFTWARE A LA
N 2 L
MEDIDA
M 1 N
CAPACITACIÓN DE O 1 M
PERSONAL P 1 O
SOBRE
AUTOMATIZACIÓN
Q 1 P
DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
R 1 Q
IMPLEMENTACIÓN S 1 R
DEL SIG T 1 S
U 1 T
PUESTA EN
V 1 U
MARCHA DEL SIG
IMPLEMENTACIÓN W 2 F
DE LA GESTIÓN X 2 W
VISUAL Y 1 X
CAPACITACIÓN Z 1 Y
DEL PERSONAL AA 1 Z
DE COACHING BB 1 AA, J, V

686
 4.2.7 Red global del proyecto

1 A 2 B 3 C 4 D 5 E 6 F 10 K 11 L 12 M 13 N 14 O 15 P 16 Q 17 R 18 S 19 T 20
0 0 3 3 4 4 5 5 7 7 8 8 9 9 24 24 27 27 29 29 30 30 31 31 32 32 33 33 34 34 35 35 36 36
G W
U
7 22 X 23 Y 24 Z 25
8 40 H 9 39 11 41 12 42 13 43 21
AA 37 37

8
9 42 I V

9 J
10 43 26
44 44
BB

27
45 45

Figura 2: PERT para la implementación del proyecto

687
 688

4.2.8 Gantt del Proyecto

Figura 3: Cronograma de implementación del proyecto.

 4.2.9 Organización del proyecto

Para que se pueda desarrollar la implementación del modelo de gestión por proceso para el
Centro del Aparato Locomotor se deben definir los puestos y funciones de las personas
encargadas de la implementación, esto se visualiza en el siguiente organigrama:

Figura 4: Organigrama del Proyecto

Tomando en cuenta el esquema anterior, enfocándose en el primer puesto en mención, el
puesto de Administrador del Proyecto es el principal responsable de hacer cumplir lo detallado
en el plan de implementación, procurar los recursos y ejecutar las actividades en su tiempo
establecido. El Gestor de la Calidad será el encargado de proporcionar las capacitaciones
relacionadas al Modelo de gestión por proceso y los requisitos que establece la Norma. El
Analista de Procesos será la persona encargado de la estandarización de procesos,
Automatización de Procesos y de capacitar a los usuarios del CAL. Responsabilidades (RACI
por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de
proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta
manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un
individuo o a un equipo.

689
 4.2.10 Manual de organización de la administración del proyecto

MANUAL DE ORGANIZACIÓN PARA LA

ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
PARA EL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR DEL ISRI

2018

690
 CÓDIGO: ISRI-CAL-006
CENTRO DEL APARATO VERSIÓN: 01 Página 2/8
LOCOMOTOR (ISRI)
FECHA: 16/04/2018
MANUAL DE ORGANIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN
DEL PROYECTO

Contenido del Manual ............................................................................... pág.

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3
1.0 OBJETIVOS DEL MANUAL .................................................................................... 3
1.0 Objetivo General ................................................................................................. 3
1.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 3
3.0 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL PROYECTO .............................................. 4
1.0 ADMINISTRADOR DEL PROYECTO ................................................................. 4
1.1 OBJETIVOS..................................................................................................... 4
1.2 FUNCIONES.................................................................................................... 4
2.0 ANALISTA DE PROCESOS ............................................................................... 5
2.1 OBJETIVOS..................................................................................................... 5
2.2 FUNCIONES.................................................................................................... 5
3.0 DIRECTOR DEL CAL.......................................................................................... 5
3.1 OBJETIVOS..................................................................................................... 5
3.2 FUNCIONES.................................................................................................... 5
4.0 TÉCNICO DE SOPORTE INFORMÁTICO ......................................................... 6
4.1 OBJETIVOS..................................................................................................... 6
4.2 FUNCIONES.................................................................................................... 6
5.0 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ..................................................................... 7

691
Elaboró: FR09011, LM12007, RR08038 Revisó: Ing. Jeremías Cabrera Aprobó: Dra. Margorie Fortín
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LOCOMOTOR (ISRI)
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MANUAL DE ORGANIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN
DEL PROYECTO

INTRODUCCIÓN
El presente manual tiene como fin servir de guía para desarrollar las actividades que se
realicen en cada una de las unidades que componen la administración para la ejecución del
proyecto “Modelo de Gestión por Procesos aplicado al Centro del Aparato Locomotor para
mejorar la eficiencia y la calidad del servicio¨. Se definen las líneas de autoridad, relaciones
de dependencia y otros aspectos importantes que interesan conocer dentro de la organización
de la implementación del proyecto. Este manual de organización es un instrumento
administrativo que describe cuáles son las funciones básicas de cada unidad que comprende
la organización para la implementación. Con este Manual se pretende facilitar la toma de
decisiones que puedan servir para solucionar racionalmente y en forma óptima los problemas
existentes y los que puedan surgir durante el desarrollo de las actividades además ayuda al
mejoramiento de la coordinación, comunicación, y supervisión de las distintas áreas. Este
documento contribuirá a que todo el personal conozca los lineamientos que el Administrador
del proyecto, el Analista de Procesos y el Representante de la Dirección del CAL tienen
definidos para llevar a cabo las diferentes actividades.
1.0 OBJETIVOS DEL MANUAL
1.0 Objetivo General
Proporcionar un documento técnico que permita explicar en forma clara y sistemática la
estructura organizativa, las líneas de autoridad-responsabilidad y la estructura formal. Así
como también describir las funciones de los encargados de la implementación del Modelo de
Gestión por Proceso para el Centro del Aparato Locomotor del ISRI.
1.2 Objetivos Específicos

 Dar a conocer los niveles de autoridad y responsabilidad que operan en el área

administrativa.
 Delimitar el radio de acción de las diferentes unidades.
 Proporcionar una herramienta básica para efectuar al trabajo, basado en la
planificación y previsión, evitando así funciones improvisadas.
 Evitar dualidad de funciones.
 Dar a conocer los objetivos y niveles de autoridad de cada una de las unidades del
proyecto de implementación.
 Especificar las responsabilidades y funciones de cada una de las unidades del
proyecto.
 Servir como guía e instrumento de consulta permanente para el personal.

692
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DEL PROYECTO

3.0 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL PROYECTO

A continuación, se presenta el organigrama del proyecto el cual incluye las unidades que
estarán involucradas en la realización del mismo y deberán trabajar en conjunto para lograr el
objetivo deseado:

ADMINISTRADOR
DEL PROYECTO

ANALISTA DE
DIRECTOR DEL CAL
PROCESOS

TÉCNICO DE
SOPORTE
INFORMÁTICO

1.0 ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

1.1 OBJETIVOS
Planificar, organizar y controlar todas las actividades necesarias para la realización del
proyecto de implementación del Modelo de Gestión por Proceso para el CRC.
1.2 FUNCIONES
a) Planificar, organizar, dirigir y controlar el desarrollo de cada actividad de la ejecución del
proyecto.
b) Formular políticas y estrategias para la administración del proyecto.
c) Dar seguimiento y evaluar cada objetivo propuesto para la implementación del proyecto.
d) Establecer planes de asignación de recursos para cada unidad y controlar el cumplimiento
de los mismos.
e) Coordinar las funciones de las otras unidades que conforman el proyecto.
f) Controlar los avances del plan de implementación de acuerdo a lo presupuestado.

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Elaboró: FR09011, LM12007, RR08038 Revisó: Ing. Jeremías Cabrera Aprobó: Dra. Margorie Fortín
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g) Tomar decisiones en situaciones críticas que se presenten durante la implementación del

proyecto.
h) Esta función estará a cargo de la Encargada Administrativa del CAL.
2.0 ANALISTA DE PROCESOS
2.1 OBJETIVOS
Realizar las capacitaciones y seguimiento necesario para transmitir los conocimientos a los
usuarios sobre los procesos actualizados y su documentación.
2.2 FUNCIONES
a) Planificar, organizar, dirigir y controlar el desarrollo de las capacitaciones de proceso
respectivas que deben de impartir.
b) Desarrollar las capacitaciones de proceso en días y horas programadas previamente.
c) Dar seguimiento y evaluar el grado de aprendizaje de los participantes a las capacitaciones.
d) Colaborar en la sensibilización de Modelo de Gestión por Proceso.
e) Asesorar en la implementación de mejoras al proceso administrativo Automatizado.
f) Documentar políticas y acuerdos de todas las reuniones sostenidas para la implementación.
g) Llevar a cabo las implementaciones de un sistema de información gerencial.
h) Llevar a cabo las implementaciones de un sistema de coaching.
i) Llevar a cabo la implementación de medición de satisfacción de clientes del CAL.
j) Levar a cabo la implementación de la gestión visual administrativa.
3.0 DIRECTOR DEL CAL
3.1 OBJETIVOS
Implementar junto al administrador del proyecto los procesos y procedimientos que conforman
el Modelo de Gestión por Proceso.
3.2 FUNCIONES
a) Planificación de actividades relacionadas con la Concientización y Capacitación del
personal involucrado con los procesos que formarán parte del Proceso automatizado.
b) Revisión de la documentación necesaria para la aprobación del Modelo de Gestión por
Proceso.

694
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c) Dirigir la implementación, evaluación y desarrollo del Modelo de Gestión por Proceso.

d) Asegurar que se desarrolla, implementa y aplica eficazmente la estructura documentaria
que sustenta el Modelo de Gestión por Proceso.
e) Autorizar los permisos de fechas y horas de capacitaciones, implementaciones y
seguimientos del modelo de gestión por procesos.
4.0 TÉCNICO DE SOPORTE INFORMÁTICO
4.1 OBJETIVOS
Velar por la satisfactoria instalación del Sistema Automatizado de Procesos en el CAL, así
como Instruir al personal en el uso de los procesos administrativos automatizados.
4.2 FUNCIONES
a) Aprender e implementar la metodología para la automatización de los procesos
administrativos en el CAL.
b) Acompañar al representante de la dirección del CAL en la planificación de Capacitación del
personal involucrado con los procesos que formarán parte del Proceso automatizado,
c) Desarrollar las capacitaciones en días y horas programadas previamente para instruir al
personal en el uso del software propuesto.
d) Capacitaciones al personal administrativo del CAL en el uso de las metodologías para el
modelado del proceso y como deberán documentarlos.
e) Supervisar las instalaciones de la red de computadoras,
f) Realizar la instalación del proceso automatizado y las configuraciones para su correcto
funcionamiento
g) Realizar las compras del equipo informático necesario para la implementación

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DEL PROYECTO

5.0 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

ADMINIS. ANALISTA TÉCNICO

. PAQUETE DE DIRECTOR
ACTIVIDADES DEL DE DE
TRABAJO DEL CAL
PROY. PROCESOS SOPORTE
Programar reunión con
X X
involucrados
Informar sobre
estandarización de procesos a
IMPLEMENTACIÓN X
través de manuales de
DE MANUALES
procesos y procedimientos.
CON USUARIOS
Capacitar a usuarios sobre el
X
uso de los manuales.
Entregar a usuarios en físico y
X
digital los manuales
Programar seguimiento
semanal con reuniones de X X X
PUESTA EN
jefaturas
MARCHA DE
Programar reuniones
MANUALES
mensuales sobre los X X
resultados esperados
Definir a los responsables de
X
CAPACITACIÓN dar la capacitación
DE MECANISMOS Invitar al personal
X X
DE MEDICIÓN DE correspondiente
SATISFACCIÓN Entregar a los usuarios los
PARA USUARIOS formatos a utilizar para X
medición de satisfacción
PUESTA EN Programar reuniones
MARCHA DE mensuales sobre los X X X
MECANISMOS resultados esperados
Adquirir equipo informático
X X
requerido
Realizar conexión de
ADQUISICIÓN DE X
computadoras en red
SOFTWARE A LA
Instalar software a las
MEDIDA X
computadoras
Crear usuarios necesarios
X
para la utilización del software

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DEL PROYECTO

ADMINIS. ANALISTA TÉCNICO

. PAQUETE DE DIRECTOR
ACTIVIDADES DEL DE DE
TRABAJO DEL CAL
PROY. PROCESOS SOPORTE
Definir a los responsables de
CAPACITACIÓN DE X
dar la capacitación
PERSONAL SOBRE
Invitar al personal
AUTOMATIZACIÓN X X
correspondiente
DE PROCESOS
Entregar a los usuarios los
ADMINISTRATIVOS X
Manuales del usuario
Definir el uso y participantes
X X
del SIG
Programar reunión para
X X
IMPLEMENTACIÓN entrega del SIG
DEL SIG Llevar a cabo reunión de
X
implementación
Definir apoyo de ofimática a
X
utilizar
Programar reuniones
PUESTA EN
mensuales sobre los X X
MARCHA DEL SIG
resultados esperados
Definir las áreas y personal
que se beneficiaran por el X X
IMPLEMENTACIÓN uso de la gestión visual.
DE LA GESTIÓN Definir el tipo de gestión
X X
VISUAL visual
Llevar a cabo reunión de
X
implementación
Definir a los responsables de
X
dar la capacitación
CAPACITACIÓN Invitar al personal
X X
DEL PERSONAL correspondiente
EN COACHING Entregar a los participantes
el material respectivo de X
coaching.

697
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 4.2.11 Análisis del riesgo del Proyecto

4.2.11.1 Identificación de riesgos del proyecto

Técnicos Externos Organizacionales Administrativos

Outsourcing y Dependencias
Requerimientos Estimados
Abastecedores del proyecto

Tecnológicos Regulatorios Recursos Planificación

Complejos e
Mercado Fondos Control
interfaces

Rendimiento y
Cliente Priorización Comunicación
confiabilidad

Calidad Clima

Ilustración 77: Ilustración 1: Clasificación de riesgos de un proyecto.

En las tablas siguientes se enlistarán los riesgos por cada sub-clasificación:

REQUERIMIENTOS
1. Las figuras contratadas para el proyecto no cumplan las metas solicitadas
2. El lenguaje utilizado es inentendible para los usuarios del proyecto.

TECNOLÓGICOS
1. El equipo informático solicitado no se encuentre capacitado para el sistema de
gestión por procesos.
2. Las conexiones vía wifi del CAL tengan constantes desconexiones.

698
COMPLEJOS E INTERFASES
No se visualizan riesgos

RENDIMIENTO Y CONFIABILIDAD
1. Retraso en las mediciones del uso de la documentación.
2. Falta de difusión de documentación de mejoras

CALIDAD
1. Seguimiento de directrices que no están contempladas en la norma ISO 9001
para la documentación y mejoras de proceso.

OUTSOURCING Y ABASTECEDORES
1. Retraso en la obtención de equipos informáticos.
2. Retraso en la contratación del personal que liderará el proyecto.

REGULATORIOS
1. Posible cambio de partido político gobernante en 2019 que retrase los
permisos para el proyecto.

MERCADO
No se visualiza riesgos

CLIENTES
1. Altas médicas de forma automática incumpliendo el proceso

CLIMA
No se visualiza riesgos

DEPENDENCIAS DEL PROYECTO

1. Retraso de autorizaciones de plazas por el ISRI

RECURSOS
1. Espacios insuficientes para el equipo informático

FONDOS
1. Retraso de autorizaciones de fondos por presupuesto del ISRI
2. Retraso por autorizaciones del Ministerio de Salud.

699
 ESTIMADOS
1. Retraso en el tiempo estimado del proyecto

PLANIFICACIÓN
1. Retraso en el tiempo de contratación.
2. Retraso en las fechas de capacitaciones

CONTROL
1. Descoordinación del grupo de trabajo en las capacitaciones
2. Resistencia al cambio del personal

COMUNICACIÓN
1. Falta de entendimiento entre directora del CAL y encargados del proyecto

4.2.11.2 Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos

Este análisis de realizará en base a la siguiente tabla:

PROBABILIDAD
Poco Muy Casi
Posible
Raro (0.2) probable probable seguro
(0.6)
(0.4) (0.8) (0.9)
Despreciable
Bajo Bajo Bajo Medio Medio
(0.2)

Menores
CONCECUENCIAS

Bajo Bajo Medio Medio Medio

(0.4)

Moderados
Medio Medio Medio Alto Alto
(0.6)

Mayores
Medio Medio Alto Alto Muy alto
(0.8)

Catastróficas
Medio Alto Alto Muy alto Muy alto
(0.9)

Con la tabla para clasificar se procederá a definir el porcentaje de los riesgos:

700
 Ilustración 78: Esta tabla muestra la clasificación de los riesgos.
Núm. Clasificación Nombre del riesgo Probabilidad Consecuencia Resultado

Las figuras contratadas para

1 el proyecto no cumplan las 0.60 0.80 Alto
metas solicitadas
Requerimientos
El lenguaje utilizado es
2 inentendible para los 0.40 0.40 Bajo
usuarios del proyecto.

El equipo informático
solicitado no se encuentre
3 capacitado para el sistema 0.80 0.80 Alto
de gestión por procesos.
Tecnológicos
Las conexiones vía wifi del
4 CAL tengan constantes 0.40 0.40 Bajo
desconexiones.
Retraso en las mediciones
5 del uso de la 0.60 0.80 Alto
Rendimiento y
documentación.
confiabilidad
Falta de difusión de
6 0.60 0.80 Alto
documentación de mejoras
Seguimiento de directrices
que no están contempladas
7 Calidad en la norma ISO 9001 para 0.80 0.80 Alto
la documentación y mejoras
de proceso.
Retraso en la obtención de
8 equipos informáticos. 0.60 0.80 Alto
Outsourcing y
abastecedores Retraso en la contratación
9 del personal que liderará el 0.60 0.80 Alto
proyecto.
Posible cambio de partido
político gobernante en 2019
10 Regulatorios 0.80 0.80 Alto
que retrase los permisos
para el proyecto.
Altas médicas de forma
11 Clientes automática incumpliendo el 0.60 0.60 Medio
proceso
Retraso de autorizaciones
Dependencias
12 de plazas por el ISRI 0.60 0.80 Alto
del proyecto
Espacios insuficientes para
13 Recursos el equipo informático 0.40 0.40 Bajo

701
Núm. Clasificación Nombre del riesgo Probabilidad Consecuencia Resultado

Retraso de
autorizaciones de
14 0.60 0.80 Alto
fondos por presupuesto
del ISRI
Fondos

Retraso por
15 autorizaciones del 0.60 0.80 Alto
Ministerio de Salud.

Retraso en el tiempo
16 Estimado 0.60 0.80 Alto
estimado del proyecto

Retraso en el tiempo de
17 0.60 0.80 Alto
contratación.
Planificación
Retraso en las fechas
18 0.60 0.60 Medio
de capacitaciones

Descoordinación del
grupo de trabajo en las 0.40 0.40 Bajo
capacitaciones
19 Control

Resistencia al cambio
0.80 0.90 Muy alto
del personal

Falta de entendimiento
entre directora del CAL
20 Comunicación 0.40 0.40 Bajo
y encargados del
proyecto

Los 20 riesgos identificados para el modelo de gestión por procesos para el CAL se detallaran
en una matriz para riesgos en donde se tendrán las conclusiones pertinentes.

702
 703

4.2.11.3 Matriz de Riesgos

Códig CLASIFICACIÓN DE RIESGOS
o Técn Externos Organizaci Admón. RIESGO DESCRIPCIÓN Marcador Estrategia Owner
icos onales
1001 Pérdida de Pruebas Directora
Las figuras contratadas para
dinero y retraso exhaustivas
X el proyecto no cumplan las 0.48
en el inicio del para
metas solicitadas
proyecto contratar
1002 El lenguaje utilizado es Bajar Analista
X inentendible para los Desorganización 0.16 niveles de Proceso
usuarios del proyecto. capacitación
1003 El equipo informático Pérdida de Descripcion Técnico
solicitado no se encuentre dinero y retraso es técnicas software
X 0.64
capacitado para el sistema en el inicio del solicitadas
de gestión por procesos. proyecto
1004 Las conexiones vía wifi del Retraso en Mantenimie Técnico
X CAL tengan constantes equipos de 0.16 ntos software
desconexiones. proyecto preventivos
1005 Retraso en el Planificar Analista
Retraso en las mediciones
X inicio del 0.48 actividades Proceso
del uso de la documentación.
proyecto de medición
1006 Falta de difusión de Planificar Analista
X Desorganización 0.48
documentación de mejoras actividades Proceso
1007 Seguimiento de directrices Justificar Analista
que no están contempladas seguimiento Proceso
X en la norma ISO 9001 para la Desorganización 0.64 de norma
documentación y mejoras de con datos
proceso.
1008 Retraso en el Planificar Técnico
Retraso en la obtención de
X inicio del 0.48 actividades software
equipos informáticos.
proyecto de compra
1009 Retraso en la contratación Planificar Directora
Pérdida de
X del personal que liderará el 0.48 actividades
dinero y retraso
proyecto.
703
 704

en el inicio del
proyecto
1010 Posible cambio de partido Retraso del Planificar Directora
político gobernante en 2019 proyecto por actividades
X 0.64
que retrase los permisos marco de alianzas
para el proyecto. regulatorio
1011 Altas médicas de forma Documentar Analista
Vacío en el
X automática incumpliendo el 0.36 casos y dar Proceso
proceso
proceso seguimiento
1012 Retraso en el Búsqueda Directora
Retraso de autorizaciones
X inicio del 0.48 de
de plazas por el ISRI
proyecto donaciones
1013 Planificar Técnico
Retraso en el
Espacios insuficientes para actividades software
X inicio del 0.16
el equipo informático de
proyecto
distribución
1014 Retraso de autorizaciones Retraso en el Búsqueda Directora
X de fondos por presupuesto inicio del 0.48 de
del ISRI proyecto donaciones
1015 Retraso en el Búsqueda Directora
Retraso por autorizaciones
X inicio del 0.48 de
del Ministerio de Salud.
proyecto donaciones
1016 Retraso en el Solicitar Analista
Retraso en el tiempo
X inicio del 0.48 tiempos Proceso
estimado del proyecto
proyecto tardíos
1017 Retraso en el Planificar Analista
Retraso en el tiempo de
X inicio del 0.48 actividades Proceso
contratación.
proyecto
1018 Retraso en el Planificar Analista
Retraso en las fechas de
X inicio del 0.36 actividades proceso
capacitaciones
proyecto
1019 Descoordinación del grupo Planificar Analista
X de trabajo en las Desorganización 0.16 actividades Proceso
capacitaciones

704
 705

1020 Aplicación Analista

Retraso en la
Resistencia al cambio del de la Proceso
X ejecución del 0.72
personal filosofía
proyecto
Coaching
1021 Establecer Analista
Falta de entendimiento entre
objetivos Proceso
X directora del CAL y Desorganización 0.16
comunes
encargados del proyecto
del proyecto

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL RIESGO

 Los resultados cualitativos de los riesgos en el proyecto definen la importancia de atacar las áreas de impacto, con esto se
gana tener un parámetro de medición global de los alcances de los riesgos.
 Los resultados cuantitativos reflejan que el riesgo más grande es: La resistencia al cambio con un 72%. Como un ente público
se debe de luchar con los sindicatos formados dentro de la institución; un elemento que deberá abolir esta resistencia al cambio
es el manual de coaching planteado en la fase de diseño, que apoyarán a las actitudes de los trabajadores.
 Otra técnica que luchará contra la resistencia al cambio es el empoderamiento mediante la estandarización de proceso y gestión
visual, que apoyarán a las aptitudes de los trabajadores.
 Los dos riesgos con más probabilidad de ocurrencia luego de la resistencia al cambio son: El equipo informático no cuenta con
la capacidad para el manejo de gestión por procesos, Seguimiento de directrices que no están contempladas en la norma ISO
9001 para la documentación y mejoras de proceso, y cambio de mandato presidencial en 2019 con un 64% de probabilidad.
 El análisis de la matriz de riesgos define una estrategia por cada uno, y el valor agregado que posee es un responsable por
cada estrategia.

705
 CAPITULO V: EVALUACIONES

Evaluaciones requeridas para el proyecto

A continuación, se presenta las evaluaciones que se considera necesarias para el proyecto de
un Modelo de Gestión por Procesos para el Centro del Aparato Locomotor, siendo este un
proyecto de índole social.
1. Evaluación económica financiera:
Se centra en medir los beneficios de carácter económico y financiero para la organización que
desea implementar un proyecto.
En el caso del CAL, la evaluación económica y financiera tendrá un enfoque limitado, pues el
proyecto en cuestión es sin fines de lucro, por lo tanto, se limitara a determinar los costos de
implementar el proyecto y de su funcionamiento, y la medición de los beneficios que este
otorgue desde el punto de vista del ratio Beneficio-Costo (B/C), siendo el mejor uso de recursos
el beneficio interno más visible para el CAL, puesto que el financiamiento de las operaciones
del mismo es limitado y depende casi únicamente del presupuesto que le es asignado
anualmente por el Gobierno a través del Ministerio de Salud.
2. Evaluación social:
Evaluación Social es el proceso de identificación, medición, y valorización de los beneficios y
costos de un proyecto, desde el punto de vista del Bienestar Social, tanto de los usuarios
internos como externos de la organización en cuestión.
Esta evaluación es fundamental para este proyecto y para el CAL, puesto que el objetivo
principal del centro obedece a las necesidades de sus usuarios, específicamente las
necesidades de rehabilitación de la población con problemas motrices en el país.
3. Evaluación de género.
Se centra en verificar que exista una integración por igual para hombres y mujeres en todas
las actividades, mecanismos, instrumentos y estrategias que formaran parte de la ejecución y
operación del proyecto.
En el caso del CAL, es importante la realización de esta evaluación pues tanto hombres como
mujeres forman parte de los usuarios internos y en el caso de los usuarios externos, de las
410,798 personas con discapacidad en El Salvador, el 45.8% son hombres y el 54.2% son
mujeres con discapacidad; habiendo más mujeres con discapacidad.
4. Evaluación medioambiental:
Esta consiste en identificar, prevenir e interpretar los impactos ambientales que serán
consecuencia de la implementación y operación de un proyecto, a fin de que una
administración competente decida aceptar o rechazar su implementación.
En el caso del CAL, no se realizará evaluación medioambiental para la implementación del
Modelo de Gestión por procesos, puesto que este implica cambios de índole administrativo
principalmente.
706
 5.1 ESTUDIO ECONOMICO

5.1.1 Inversiones

5.1.1.1 Inversión inicial

Inversión fija tangible: Todo lo que está sujeto a depreciación, amortización u obsolescencia,
como terrenos, infraestructura, mobiliario, equipo de oficina y materiales.
Inversión fija intangible: Son todos los gastos necesarios durante la fase operativa que no
pueden ser identificados de forma física o tangible, lo que incluye capacitaciones y software.

5.1.1.2 Inversión fija tangible:

Para el caso de la implementación del Modelo de Gestión por Procesos en el CAL la inversión
fija tangible no contemplara bienes inmuebles, puesto que ya se cuenta con ellos, de modo
que la inversión fija tangible para este proyecto se reduce a lo siguiente:
1. Equipos informáticos (ordenadores, servidores y redes) para las jefaturas y los nuevos
puestos (Analista de procesos y Técnico de Soporte)
2. Mobiliario de oficina (para los equipos informáticos del Analista de procesos y el
Técnico de soporte)
A continuación, se presenta el detalle de los rubros anteriores
Equipos informáticos.
Computadoras y servidores
Tabla 91 Inversión en equipo informático
Tipo de Características básicas Cantidad Costo Costo total
equipo necesarias unitario
Servidor Memoria RAM de 12 GB 1
central Procesador de 64 bit, 4 núcleos,
$500.00 $500.00
2 GHZ
Disco duro de 1 tb
Ordenador Memoria RAM de 8 GB 17
de Procesador de 64 bit, 4 núcleos,
$500.00 $8,500.00
escritorio 2 GHZ
Disco duro de 1 tb
Laptop RAM 4 GB, procesador de 64 bit, 1
auxiliar 4 núcleos, 2.0 GHZ $400.00 $400.00
Disco duro 500 Gb
Proyector
de cañón $800.00 $800.00

Total $10,200.00

707
Herramientas para mantenimiento informático
Tabla 92 Inversión en herramientas de mantenimiento
Herramienta Funcionalidad Cantidad Costo Subtotal
unitario
Juego de Extraer y colocar tornillos fácilmente
destornilladores durante el mantenimiento de los
1 $12.95 $12.95
de precisión equipos informáticos

Destornillador Apretar tornillos que requieren de un

dinamométrico torque específico.
1 $17.90 $17.90

Soldador de Fundir el estaño para soldar elementos

estaño (cautín) electrónicos
1 $6.25 $6.25

Multímetro Medir diferentes magnitudes

digital relacionadas con la electricidad y la
1 $62.90 $62.90
electrónica

Pulsera Evitar que se acumule electricidad

antiestática estática en las manos y herramientas
que se utilizan para el mantenimiento 1 $3.95 $3.95
de equipos informáticos, pues esta
puede dañarlos
Pinzas curvas de Permite la manipulación de los
hacer elementos de tamaño reducido en los
1 $4.50 $4.50
antimagnéticas equipos

Soplador- Eliminar polvo en lugares de difícil

aspirador acceso en los equipos
1 $105.00 $105.00

Tenazas Cortar diferentes tipos de cables

1 $16.00 $16.00

Pelacables Pelar las puntas de los cables que se

automático van a soldar
1 $19.50 $19.50

Total $248.95

708
Redes
A continuación, se presenta la inversión necesaria para el cableado en la red de computadores
del CAL, lo cual permitirá una mejor comunicación entre áreas y dirección.
Tabla 93 Presupuesto de materiales de red
Material Cantidad Costo unitario Subtotal
Cable de red UTP 600 m $0.90 $540.00
Cañuela 300 m $0.55 $165.00
Anclas 300 u $0.01 $2.85
Tornillos 300 $0.02 $6.00
Total $713.85

Equipos de Red

Equipos Descripción de equipos Cantidad Costo unitario Subtotal

de para
la Red
Router Equipo que permite crear un canal de 1 $240.72 $240.72
de 16 comunicación exclusivo entre origen y
puertos destino, de modo que la red no sea
limitada a un único equipo para el
envío de información, además tiene la
capacidad de elegir la mejor ruta para
que un paquete de datos llegue a su
destino
Switch Permite interconectar dos o más 2 $28.40 $56.80
de segmentos de una red de una forma
grupo similar a los puentes de red pasando
de datos de un segento a otro, de acuerdo
trabajo con la dirección de destino de las
de 16 tramas en la red
puertos
Switch Permite interconectar dos o más 1 $37.13 $37.13
de segmentos de una red de una forma
grupo similar a los puentes de red pasando
de datos de un segento a otro, de acuerdo
trabajo con la dirección de destino de las
de 24 tramas en la red
puertos
Modem Convierte las señales digitales en 1 $71.00 $71.00
análogas y viceversa para permitir la
comunicación entre ordenadores por
medio de la línea telefónica.
Total 405.65

709
Mobiliario de oficina
Se requiere mobiliario para los dos puestos nuevos en el CAL, correspondientes al Anlaista de
procesos y al Técnico de soporte.
Tabla 94 Mobiliario de oficina a ser adquirido
Mobiliario de oficina Costo Cantidad Subtotal
unitario
Escritorio para ordenador 2 $90.00 $180.00

Librero 2 $50.00 $100.00

Silla secretarial 2 $95.00 $190.00

Total $470

Resumen de inversión fija tangible.

A continuación, se presenta el resumen de la inversión fija tangible del proyecto
Tabla 95 Resumen de inversión fija tangible
Rubro Monto
Equipos informáticos $10,200.00
Herramientas de mantenimiento informático $248.95
Equipos de red $405.65
Materiales para red $713.85
Mobiliario de oficina $470.00
Total de inversión fija tangible $12,038.45

5.1.1.3 Inversión fija intangible

A continuación, se presenta los costos de inversión que caben dentro de este rubro para este
proyecto.
Inversión en consultoría para el diseño del modelo de gestión por procesos del CAL.
En este rubro es donde se desglosa el costo de los diseñadores del modelo de gestión por
proceso esto, incluye, la determinación del inventario de procesos, determinación de procesos
claves, revisión del pensamiento estratégico del CAL, modelado de procesos AS IS y TO BE,
diseño de la documentación y automatización de procesos, entre otros.
El diseño del modelo estuvo a cargo de estudiantes que optan al título de ingeniero industrial
en la Universidad de El Salvador.
710
A continuación, se presenta los costos de inversión que caben dentro de este rubro para este
proyecto.
Tabla 96 Inversión por diseño del modelo de gestión
Etapas Duración en Costo Cantidad Subtotal
meses mensual de
por consultores
consultor
Anteproyecto 1 $500 3 $1500
Diagnostico de situación actual 3 $500 3 $4500
en el CAL
Diseño del Modelo de Gestión por 3 $500 3 $4500
procesos
Desarrollo de evaluaciones 1 $500 3 $1500
Total $12000

Inversión en documentación del modelo.

Documento Cantidad Costo Costo Encuadernado Cantidad Subtotal

de por por de
paginas pagina copia copias
Manual de 178 $0.04 $7.12 1.5 23 $198.26
procesos y
procedimientos
Manual de 18 $0.04 $0.72 1.5 7 $15.54
indicadores
Guía de gestion 40 $0.04 $1.60 1.5 7 $21.70
por procesos
Manual de 48 $0.04 $1.92 1.5 7 $23.94
mejora continua
Manual de 15 $0.04 $0.60 1.5 7 $14.70
coaching
TOTal $274.14

Inversión en software
Esta inversión es nula puesto que el software a utilizar es libre (Bonita, MySQL, IREPORTS y
JASPER REPORTS, TOMCAT), por lo tanto no se incurre en costo alguno por utilizarlo.
Costos de capacitaciones iniciales
En la implementación de este proyecto se tendrán en cuenta tres capacitaciones
Capacitación con manuales de procesos: Permitirá estandarizar los procesos y que todos los
usuarios correspondientes cuenten con la documentación necesaria.

711
Capacitación de automatización: Permitirá a los usuarios familiarizarse y aprender el uso el
software necesario para la automatización del proceso (bonita).
Capacitación de coaching: Permitirá a los usuarios internos del CAL introducirse en la filosofía
del coaching, con el fin de incentivar el desarrollo personal, la armonía y una mejor cultura
laboral.
Los costos de estas capacitaciones se detallan a continuación, basados en el salario base de
los facilitadores de las mismas.
Tabla 97 Inversión en capacitaciones iniciales.
Sueldo Sueldo
Costo de
Capacitaciones Duración Facilitador base base
capacitación
mensual diario
Capacitación 1 Analista de $700.00 $23.33 $23.33
con manuales procesos
de procesos

Capacitación 15 Técnico de $400.00 $13.33 $200.00

de sistemas
automatización

Capacitación 1 Analista de $700.00 $23.33 $23.33

de coaching procesos

Total $246.67

Administración del proyecto

Los costos de la administración del proyecto incluyen los salarios de los encargados de la
misma, lo cual se detalla a continuación.
Tabla 98 Inversión en administración del proyecto.
Duración
Costos de Salario Costo por
del
Administración base Salario base diario administración
proyecto
del proyecto mensual del proyecto
(días)
Director CAL 45 $2,400.00 $80.00 $3,600.00

Administrador 45 $2,400.00 $80.00 $3,600.00

CAL

Analista de 45 $1,200.00 $40.00 $1,800.00

procesos

Técnico de 45 $800.00 $26.67 $1,200.00

soporte

Total $10,200.00

712
Resumen de inversión fija intangible
A continuación, se presenta el resumen de la inversión fija intangible para el proyecto.
Tabla 99 Resumen de inversión fija intangible
Rubro Monto
Diseño del modelo de gestión 12000
Inversión en documentación 274.14
Software a la medida 0
Capacitaciones $246.67
Administración del Proyecto $10200
Total de inversión Fija intangible $22720.81

Inversión inicial total

A continuación, se resumen los costos totales de la inversión inicial total de
Tabla 100 Resumen de inversión inicial del proyecto
Rubro Monto

Equipo informático $10200

Herramientas y equipo para mantenimiento $248.95
Equipos de red $405.65
Material de redes $713.85
Mobiliario de oficina $470
Total de inversión fija tangible $12038.45

Inversión fija intangible

Rubro Monto

Diseño del modelo de gestión $12000

Inversión en documentación $274.14
Software a la medida 0
Capacitaciones $246.67
Administración del proyecto $10200
Total de inversión Fija intangible $22720.81
Subtotal de inversión $34,759.26
Imprevistos (3%) $1,042.78
Total de inversión $35,802.03
713
5.1.2 Costos del proyecto:

Puesto que es un proyecto sin fines de lucro, que se enfoca en implementar y dejar en
funcionamiento un Modelo de Gestión por procesos, los costos del mismo solo tomaran en
cuenta los rubros que permitan mantenerlo funcionando, los cuales se detallan a continuación.
Costos operativos del proyecto.
Estos costos serán los siguientes durante los próximos 5 años.
1. Recurso humano
2. Mantenimiento de equipos
3. Consumo de electricidad
4. Depreciación y amortización de inversiones.

5.1.2.1 Recurso Humano

Este rubro comprende los dos puestos nuevos a abrir en el CAL, a saber, un Analista de
procesos y un Técnico de soporte. Los costos por los salarios de los mismos se detallan a
continuación:

 Analista de procesos
Salario base: $1200

 Técnico de soporte
Salario base: $800
A continuación, se desglosa los egresos en planilla del CAL para los nuevos puestos
Dado que el Aguinaldo debe corresponder a 9 días de trabajo durante los primeros 3 años de
labores y de 19 días de trabajo después de tres hasta 10 años, los costos mensuales y anuales
por RRHH del modelo de gestión por procesos del CAL son los siguientes:
Durante los primeros 3 años de funcionamiento del Modelo
Tabla 101 Egresos por salarios del modelo de gestión durante los primeros 3 años
Puesto Analista Técnico Total
de de
procesos soporte
Salario base mensual $1,200.00 $800.00 $2,000.00

Salario base diario $40.00 $26.67 $66.67

Salario base anual $14,400.00 $9,600.00 $24,000.00

Vacaciones (15 días de $780.00 $520.00 $1,300.00

salario + 30% de 15 días)
Aguinaldo (9 días) $600.00 $400.00 $1,000.00

714
 Salario anual $15,780.00 $10,520.00 $26,300.00
devengado
ISSS (3%) $473.40 $315.60 $789.00

AFP (7.25%) $1,144.05 $762.70 $1,906.75

Desembolso en $17,397.45 $11,598.30 $28,995.75

concepto de salario
anual
Desembolso mensual 1449.7875 966.525 $2,416.31

Durante los años 4 y 5

Tabla 102 Egresos por salarios del modelo de gestión durante los años 4 y 5
Puesto Analista de Técnico de Total
procesos soporte
Salario base mensual $1,200.00 $800.00 $2,000.00
Salario base diario $40.00 $26.67 $66.67
Salario base anual $14,400.00 $9,600.00 $24,000.00
Vacaciones (15 días de $780.00 $520.00 $1,300.00
salario + 30% de 15 días)
Aguinaldo (19 días) $760.00 $506.67 $1,266.67
Salario anual devengado $15,940.00 $10,626.67 $26,566.67
ISSS (3%) $478.20 $318.80 $797.00
AFP (7.25%) $1,155.65 $770.43 $1,926.08
Desembolso en concepto $17,573.85 $11,715.90 $29,289.75
de salario anual
Desembolso mensual $ 1,464.49 $ 976.33 $2,440.81

A continuación, se presenta un resumen de los egresos de 5 años correspondientes al salario

de los nuevos puestos.
Tabla 103 Resumen de costos anuales y mensuales de mano de obra del Modelo
Año Analista de Técnico de Total anual total mensual
procesos soporte
1 $17,397.45 $11,598.30 $28,995.75 $2,416.31

2 $17,397.45 $11,598.30 $28,995.75 $2,416.31

3 $17,397.45 $11,598.30 $28,995.75 $2,416.31

4 $17,573.85 $11,715.90 $29,289.75 $2,440.81

5 $17,573.85 $11,715.90 $29,289.75 $2,440.81

715
 5.1.2.2 Costos por mantenimiento de equipos
En este rubro se incluye los costos de los insumos necesarios para dar mantenimiento a los
equipos que serán adquiridos para el funcionamiento del modelo de gestión por procesos en
el CAL, lo cual consiste en la limpieza a fondo de los mismos, así como el cambio de pasta
térmica de los procesadores.
Primero se muestra a continuación el costo unitario de mantenimiento de un equipo
Tabla 104 Costos unitarios de mantenimiento
Insumos para Costo rendimiento en cantidad de Costo unitario de
mantenimiento unitario mantenimientos mantenimiento de
equipos
Limpiador de $33.50 5 $6.70
contactos
Pasta térmica $2.50 1 $2.50
para
procesadores
costo total unitario por mantenimiento $9.20

A continuación, se muestra los costos totales de mantenimiento de los equipos informáticos

del CAL
Tabla 105 Costos por mantenimiento
Costo anual
Mantenimientos por
Costo de Costo
Equipo Cantidad anuales por mantenimiento
mantenimientos mensual
equipo de equipos
informáticos
Ordenadores 20 2 $9.20 $368.00 $30.67
y servidores

5.1.2.3 Costos por consumo de electricidad

Las operaciones del Modelo de Gestión por Procesos del CAL requieren el uso de 17 nuevos
ordenadores, 1 servidor, 1 laptop y un proyector de los cuales se presenta a continuación el
consumo eléctrico esperado.
Tabla 106 Consumo eléctrico de equipos informáticos
Equipo Servidor Ordenador Laptop Proyector Totales
Cantidad 1 17 1 1
Potencia absorbida 0.3 0.25 0.051 0.5 1.101
(kW)
Horas diarias 8 8 8 0.5 24.5
Consumo diario 2.4 2 0.408 0.25 5.058
Horas mensuales 160 160 160 10 490
Consumo unitario 48 40 8.16 5 101.16
mensual

716
 Consumo 48 680 8.16 5 741.16
mensual
Consumo anual 576 8160 97.92 60 8893.92
kWh

Tabla 107 Resumen de consumo de electricidad

Consumo mensual de 741.16
equipos informáticos
(kWh)
Consumo anual de 8893.92
equipos informáticos
(kWh)

A continuación, se presenta el costo por consumo eléctrico de los equipos.

Tabla 108 Costos mensuales y anuales por consumo de electricidad
Costos por Tipo Tasa Consumo mensual Costo
consumo eléctrico por
consumo
Cargo de Fijo $0.95 $741.16 $0.95
comercialización:
Cargo por energía: Variable $0.13 $741.16 $98.93

Cargo por Variable $0.05 $741.16 $37.09

distribución:
Costo mensual por electricidad $136.97

Costo anual por electricidad $1,643.63

5.1.2.4 Costos por depreciación

A continuación, se presenta los costos por depreciación de los equipos adquiridos para el
funcionamiento del Modelo de Gestión por Procesos.
La depreciación se calculará en base a la siguiente ecuación.
−
=

Donde
D: Depreciación anual
C: Costo inicial
R: Valor de recuperación
V: Vida útil del bien
717
 De manera que la depreciación para el Modelo de Gestión por Procesos del CAL será la
siguiente:

Tabla 109 Costos por depreciación

Equipo Cntd. Valor inicial Vida Valor de Depreciación Depreciación
útil recuperación anual mensual
equipos 1 $10,200.00 5 0 $2,040.00 $170.00
informáticos
Herramientas 17 $248.95 5 0 $49.79 $4.15
de
mantenimiento
informático
Equipos de red 1 $405.65 5 0 $81.13 $6.76

Materiales para 1 $713.85 5 0 $142.77 $11.90

red
Mobiliario de 1 $470.00 5 0 $94.00 $7.83
oficina
Depreciación 200.640833
mensual
Depreciación $2,407.69
anual

De la misma manera se calcula el costo de las amortizaciones de la inversión fija intangible.

Tabla 110 Costos por amortizaciones

Concepto Monto Años Amortización anual Amortización
inicial mensual
Diseño del $12,000.00 5 $2,400.00 $200.00
modelo de
gestión
Inversión en $274.14 5 $54.83 $4.57
documentación
Software a la $0.00 5 $0.00 $0.00
medida
Capacitaciones $246.67 5 $49.33 $4.11

Administración $10,200.00 5 $2,040.00 $170.00

del proyecto
Total de amortización $4,544.16 $378.68

718
 Resumen de costos operativos

A continuación, se presenta el resumen de costos operáticos anual y mensual para los

primeros 5 años de funcionamiento del modelo.

5.1.2.5 Resumen mensual de costos

Tabla 111 Resumen mensual de costos operativos

Rubro Monto Monto Monto Monto Monto
mensual Año mensual Año mensual Año mensual Año mensual Año
1 2 3 4 5
Recurso $2,416.31 $2,416.31 $2,416.31 $2,440.81 $2,440.81
humano
Mantenimiento $30.67 $30.67 $30.67 $30.67 $30.67

Electricidad $136.97 $136.97 $136.97 $136.97 $136.97

Depreciación $200.64 $200.64 $200.64 $200.64 $200.64

Amortizaciones $378.68 $378.68 $378.68 $378.68 $378.68

Total costo $3,163.27 $3,163.27 $3,163.27 $3,187.77 $3,187.77

operativo
mensual

5.1.2.6 Resumen anual de costos

Tabla 112 Resumen anual de costos operativos

Resumen Monto anual Monto anual Monto anual Monto anual Monto
anual de Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 anual Año
costos 5
operativos
Recurso $28,995.75 $28,995.75 $28,995.75 $29,289.75 $29,289.75
humano
Mantenimiento $368.00 $368.00 $368.00 $368.00 $368.00

Electricidad $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63

Depreciación $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69

Amortizaciones $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16

Monto $37,959.23 $37,959.23 $37,959.23 $38,253.23 $38,253.23

operativo total
anual

719
5.1.3 Financiamiento del proyecto

El financiamiento del proyecto puede provenir de tres fuentes principales:

5.1.3.1 Fondos ISRI:

El Centro del aparato locomotor al ser una dependencia del Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación Integral, podría a través de la Dirección, gestionar el financiamiento de la
inversión a través de los Fondos institucionales del ISRI para ser ingresados al presupuesto
General del ISRI.
Otra opción, en el caso que el presupuesto general del ISRI no soporte un aumento, esto por
falta de capital, política de austeridad, etc., se deberá hacer lo siguiente:
1. La dirección del Centro deberá presentar el proyecto de mejora e inversión ante la
Presidencia del Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI).
2. Una vez autorizado el proyecto por presidencia, se deberá coordinar con la Unidad de
Planificación Estratégica y Desarrollo Institucional, la cual deberá justificar la viabilidad técnica
y económica del proyecto.
3. Aprobado el proyecto por la Unidad de Planificación Estratégica y Desarrollo Institucional,
esta deberá ingresar al proyecto en busca de financiamiento al Ministerio de Hacienda, por
medio de la Dirección General de Inversión y Crédito Público.
4. Si el crédito o presupuesto de inversión es aprobado, los fondos serán asignados al Fondo
General del Ministerio de Salud, ya que si bien el ISRI es una institución autónoma sus fondos
son recibidos a partir de este fondo del MINSAL.
5. El MINSAL, junto con la Unidad de Planificación Estratégica y Desarrollo Institucional
gestionara y velara por la ejecución del proyecto e inversión.
Este tipo de financiamiento se deberá ingresar al menos con un año de anticipación, y
someterse a concurso entre los diferentes requerimientos de otras instituciones o carteras de
Estado

5.1.3.2 Donaciones

En caso de que el ISRI no pueda financiarse de manera propia ya sea con recursos propios o
proporcionados por el Estado, se podría buscar financiamiento por entidades de cooperación
internacional.
Para esto el Centro a través de su Dirección, deberá realizar lo siguiente:
1. La Dirección deberá presentar ante Presidencia ISRI el proyecto de inversión y mejora.
2. Se deberá coordinar con la Unidad de Planificación Estratégica y Desarrollo Institucional
para que esta verifique la vialidad del proyecto y establezca la factibilidad técnica y económica.

720
3. Una vez que la Unidad de Planificación Estratégica y Desarrollo Institucional dé el visto
bueno, se deberá coordinar con la Unidad de Proyectos de Inversión y Extensión, la cual es
una dependencia de Presidencia ISRI, esta buscara agencias u organismos de cooperación
que estén interesados en ejecutar el financiamiento del proyecto.

4. La Unidad de Planificación Estratégica y Desarrollo Institucional coordinara con la Unidad

de Proyectos de Inversión y Extensión el desembolso y el monitoreo del proyecto. Para este
tipo de apoyo se tienen antecedentes de cooperación de entidades y/u organismos que han
prestado o servido como entes financiadores para proyectos del ISRI, entre ellos tenemos:

 GIZ: esta agencia de cooperación permitió el “Informa del Calculo Técnico y Económico
para colocar Paneles Térmicos en Techos de los Centros CRINA y CAL”.
 UNICEF: Equipamiento del Salón Snoozelen o de Integración Sensorial en el Centro
de Rehabilitación para la Niñez y Adolescencia CRINA.

A continuación, se detalla diferentes instituciones internacionales que han realizado

donaciones en El Salvador durante el año 2018 en áreas relacionadas al sector salud, y las
cuales se debe considerar como posible fuente de financiamiento para la implementación del
Modelo de Gestión por Procesos en el CAL, además se presenta el monto que donan estas
instituciones. Solo se presenta las 3 organizaciones que se considera las mejores opciones
para buscar financiamiento. (Para ver el listado completo de organizaciónes que donan a El
Salvador durante 2018 Ver Anexos de evaluaciones: Listado de entidades que han donado a
proyectos en El Salvador.
Las instituciones que se considera mejores opciones para financiamiento por los montos y los
sectores (sector salud) a los que planean donar son las siguientes, junto a los proyectos y
montos planeados para 2018 en El Salvador :
1. Banco Interamericano de Desarrollo
2. Ducado de Luxemburgo
3. Fondo de Conversión de Deuda FrancoSalvadoreño

Tabla 113 Posibles fuentes de financiamiento

BANCO INTERAMERICANO DE DESAR ROLLO:

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
RAMO DE PROGRAMA SALUD MESOAMÉRICA 2015 - EL $ 10,310.00
SALUD SALVADOR

721
 DUCADO DE LUXEMBURGO:

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
RAMO DE SALUD Ampliación, Remodelación y Equipamiento de la 36,844.45
Unidad Comunitaria de Salud Familiar Básica UCSF-
B El Mozote, Meanguera, Morazán

RAMO DE SALUD Remodelación y Equipamiento de la Unidad 245,583.32

Comunitaria de Salud Familiar Básica Boquín,
Polorós, La Unión

RAMO DE SALUD Levantamiento y actualización de Fichas Familiares 112.00

para los Equipos Comunitarios de Salud Familiar en
125 Comunidades Solidarias

FONDO DE CONVERSION DE DEUDA FRANCOSALVADOREÑO

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
RAMO DE SALUD Construcción de la Unidad Comunitaria de Salud 176,000.00
Familiar Intermedia de Cojutepeque, Departamento
de Cuscatlán

Las instituciones que se muestran en esta lista han trabajado por años con el Gobierno de El
Salvador, por lo que son de mucha importancia y deben ser tomadas en cuenta para el
financiamiento de proyectos de índole social en el país, aun si estas no pueden financiar el
total del proyecto.
Orden de Malta El Salvador
Es una asociación privada sin fines de lucro, dedicada a desarrollar programas de ayuda
humanitaria y principalmente brindando atención primaria en salud a salvadoreños de escasos
recursos económicos.
Un proyecto de la Orden de Malta de gran impacto en El Salvador, ha sido su “Programa de
Donaciones”, que en sus inicios canalizó ayuda humanitaria de organizaciones internacionales
y nacionales, para apoyar a muchas instituciones salvadoreñas de utilidad pública, tales como:
hospitales nacionales, unidades de salud, clínicas asistenciales, asilos de ancianos, hogares
de niños, escuelas, entre otras.
También han canalizado ayuda de emergencia durante las catástrofes naturales que han
golpeado al país, como han sido los terremotos de 1986 y los de 2001; los huracanes Mitch y
Stan, donde proporcionamos de manera oportuna en los principales albergues para refugiados
y municipalidades afectadas, artículos de primera necesidad (tiendas de campaña, frazadas,
ropa, alimentos, etc.

722
 5.1.3.3 Fondos CAL

El ISRI recibe ingresos por los servicios que presta al Instituto Salvadoreño de Bienestar
Magisterial y al Instituto Salvadoreño del Seguro Social, en total las prestaciones de estos
servicios generan un ingreso general promedio de $20,000 al año, el cual se destina para los
siguientes rubros:

 Compra de equipo e insumos

 Caja Chica del Centro.

Para que estos fondos se pueden destinar al financiamiento para la implementación del
modelo, el Centro a través de la Dirección, tendría que justificar ante presidencia el desvío y a
su vez coordinar con la Unidad Financiera Institucional la autorización de los Fondos en el
Presupuesto General del ISRI.

5.1.4 Presupuesto de ingresos y egresos

El presupuesto de ingresos consiste en determinar los ingresos por ahorros y los costos
operativos para el periodo e evaluación del proyecto (5 años). Este presupuesto proporciona
un plan global para el ejercicio durante el siguiente periodo, lo cual permitirá posteriormente el
cálculo de los flujos netos y más adelante la evaluación económica del proyecto.
Se tendrá lo siguiente en consideración: El ingreso se tomará como el supuesto del ahorro que
se tendría en las operaciones del CAL en caso de implementar el modelo de gestión por
procesos propuesto.

5.1.4.1 Demanda proyectada

A continuación, se presenta la demanda proyectada de los servicios del CAL para los primeros
5 años de operación del modelo.
Tabla 114 Demanda proyectada de servicios del CAL para 2018 a 2022
Servicio Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
2018 2019 2020 2021 2022
COMUNICACIÓN HUMANA 8073 8510 8947 9385 9822
HABILIDADES 10962 11555 12149 12742 13335
ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA 133049 140252 147455 154657 161860
TERAPIA OCUPACIONAL 20908 22040 23172 24304 25436
MEDICINA DE 16085 16956 17827 18698 19569
ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA 5644 5949 6255 6560 6866
TRABAJO SOCIAL 1264 1332 1401 1469 1538
ELECTROFISIOLOGICAS 487 513 539 566 592
ALTA COMPLEJIDAD
ELECTROFISIOLOGICAS 417 439 462 484 507
BAJA COMPLEJIDAD
Total 196888 207547 218206 228865 239524
723
 5.1.4.2 Eficiencia actual
A continuación, se presenta los servicios que serían prestados tomando en cuenta la eficiencia
actual de los mismos (tomada del muestreo de Diagnostico)
Tabla 115 Servicios con eficiencia actual
Servicio Efic. 2018 2019 2020 2021 2022
actual
COMUNICACIÓN 84.00% 6782 7149 7516 7883 8250
HUMANA
HABILIDADES 75.00% 8221 8666 9111 9556 10002
ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA 71.43% 95037 100182 105327 110472 115617
TERAPIA OCUPACIONAL 87.66% 18328 19320 20312 21305 22297
MEDICINA DE 60.11% 9669 10192 10716 11239 11763
ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA 90.34% 5098 5374 5650 5926 6203
TRABAJO SOCIAL 90.34% 1142 1204 1265 1327 1389
ELECTROFISIOLOGICAS 90.86% 442 466 490 514 538
ALTA COMPLEJIDAD
ELECTROFISIOLOGICAS 84.75% 353 372 391 410 430
BAJA COMPLEJIDAD
Total 145072 152926 160780 168633 176487

5.1.4.3 Eficiencia mejorada.

En base a las mejoras propuestas en diseño se establece la siguiente meta de mejora en las
eficiencias:
Tabla 116 Comportamiento de eficiencias durante los primeros 5 años
Servicio Efi. Efi. en Aumen Efi. Efi Efi Efi Efi
original 5 anual 2018 2019 2020 2021 2022
años deseado
COMUNICACIÓN
84.00% 90.00% 1.20% 85.20% 86.40% 87.60% 88.80% 90.00%
HUMANA
HABILIDADES
75.00% 80.00% 1.00% 76.00% 77.00% 78.00% 79.00% 80.00%
ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA 71.43% 75.00% 0.71% 72.14% 72.86% 73.57% 74.29% 75.00%
TERAPIA OCUPACIONAL 87.66% 90.00% 0.47% 88.13% 88.60% 89.06% 89.53% 90.00%
MEDICINA DE
60.11% 75.00% 2.98% 63.09% 66.07% 69.04% 72.02% 75.00%
ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA 90.34% 90.34% 0.00% 90.34% 90.34% 90.34% 90.34% 90.34%
TRABAJO SOCIAL 90.34% 90.34% 0.00% 90.34% 90.34% 90.34% 90.34% 90.34%
ELECTROFISIOLOGICAS
90.86% 90.86% 0.00% 90.86% 90.86% 90.86% 90.86% 90.86%
ALTA COMPLEJIDAD
ELECTROFISIOLOGICAS
84.75% 90.00% 1.05% 85.80% 86.85% 87.90% 88.95% 90.00%
BAJA COMPLEJIDAD

724
Servicios prestados con las mejoras
A continuación, se presenta los servicios que se prestaran en caso de implementar el modelo.
Tabla 117 Servicios prestados con la mejora en las eficiencias de los servicios
Servicios 2018 2019 2020 2021 2022
COMUNICACIÓN HUMANA 6878 7353 7838 8333 8839
HABILIDADES 8331 8897 9476 10066 10668
ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA 95987 102185 108485 114889 121395
TERAPIA OCUPACIONAL 18426 19527 20638 21760 22892
MEDICINA DE 10148 11202 12309 13467 14676
ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA 5098 5374 5650 5926 6203
TRABAJO SOCIAL 1142 1204 1265 1327 1389
ELECTROFISIOLOGICAS 442 466 490 514 538
ALTA COMPLEJIDAD
ELECTROFISIOLOGICAS 357 381 406 431 456
BAJA COMPLEJIDAD
Total 146810 156590 166557 176713 187057

5.1.4.4 Costos totales y unitarios de servicios

Este se calcula asignando una porción del presupuesto del CAL a cada servicio (según la
porción que represente del total), y dividiendo este presupuesto entre la cantidad de servicios
Costos totales y unitarios sin mejora
Los costos totales por servicio se calculan en base a la proporción de los servicios totales que
representa cada servicio, de modo que a cada servicio se le asigna una porción del
presupuesto total del CAL.
El presupuesto total del CAL se tomará de la cantidad de $1,876,000.00, esto siguiendo la
proyección que se hiso en el análisis PEST en la etapa de diseño.
Tabla 118 Costos totales de servicios sin mejoras
Costos totales (sin 2018 2019 2020 2021 2022
mejora)
COMUNICACIÓN
$87,696.25 $87,696.25 $87,696.25 $87,696.25 $87,696.25
HUMANA
HABILIDADES
$106,313.10 $106,313.10 $106,313.10 $106,313.10 $106,313.10
ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA $1,228,969.16 $1,228,969.16 $1,228,969.16 $1,228,969.16 $1,228,969.16
TERAPIA OCUPACIONAL $237,008.39 $237,008.39 $237,008.39 $237,008.39 $237,008.39
MEDICINA DE
$125,033.80 $125,033.80 $125,033.80 $125,033.80 $125,033.80
ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA $65,930.68 $65,930.68 $65,930.68 $65,930.68 $65,930.68
TRABAJO SOCIAL $14,764.87 $14,764.87 $14,764.87 $14,764.87 $14,764.87

725
Costos totales (sin 2018 2019 2020 2021 2022
mejora)

ELECTROFISIOLOGICAS
$5,717.81 $5,717.81 $5,717.81 $5,717.81 $5,717.81
ALTA COMPLEJIDAD

ELECTROFISIOLOGICAS
$4,565.93 $4,565.93 $4,565.93 $4,565.93 $4,565.93
BAJA COMPLEJIDAD

Costos unitarios sin mejoras

Tabla 119 Costos unitarios por servicios sin mejora de eficiencia
Costo unitario por servicio 2018 2019 2020 2021 2022
sin mejora
$12.93 $12.27 $11.67 $11.12 $10.63
COMUNICACIÓN HUMANA
HABILIDADES $12.93 $12.27 $11.67 $11.12 $10.63
ADAPTATIVAS

$12.93 $12.27 $11.67 $11.12 $10.63

TERAPIA FISICA
$12.93 $12.27 $11.67 $11.12 $10.63
TERAPIA OCUPACIONAL
MEDICINA DE $12.93 $12.27 $11.67 $11.12 $10.63
ESPECIALIDAD

$12.93 $12.27 $11.67 $11.12 $10.63

PSICOLOGIA
$12.93 $12.27 $11.67 $11.12 $10.63
TRABAJO SOCIAL
ELECTROFISIOLOGICAS $12.93 $12.27 $11.67 $11.12 $10.63
ALTA COMPLEJIDAD

ELECTROFISIOLOGICAS $12.93 $12.27 $11.67 $11.12 $10.63

BAJA COMPLEJIDAD

Promedio de costo unitario por servicios sin mejora: $11.72

Costos totales y unitarios con mejoras

De la misma forma que se calculó los costos unitarios de los servicios sin implementar mejoras,
se calcula para el caso de implementar las mejoras. Estos costos son los siguientes

726
 Costos totales con mejoras
Tabla 120 Costos totales de servicios con mejoras en la eficiencia
Costos totales con 2018 2018 2018 2018 2018
mejora)
COMUNICACIÓN $87,896.21 $88,091.49 $88,282.26 $88,468.66 $88,650.85
HUMANA
HABILIDADES $106,455.46 $106,594.48 $106,730.29 $106,863.00 $106,992.70
ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA $1,226,561.60 $1,224,210.36 $1,221,913.50 $1,219,669.15 $1,217,475.53

TERAPIA OCUPACIONAL $235,453.41 $233,934.80 $232,451.32 $231,001.75 $229,584.94

MEDICINA DE $129,675.01 $134,207.63 $138,635.43 $142,962.00 $147,190.78

ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA $65,150.30 $64,388.17 $63,643.66 $62,916.17 $62,205.13

TRABAJO SOCIAL $14,590.11 $14,419.43 $14,252.71 $14,089.79 $13,930.55

ELECTROFISIOLOGICAS $5,650.13 $5,584.04 $5,519.47 $5,456.38 $5,394.72

ALTA COMPLEJIDAD
ELECTROFISIOLOGICAS $4,567.78 $4,569.59 $4,571.36 $4,573.09 $4,574.78
BAJA COMPLEJIDAD

Costos unitarios con mejoras

Costo unitario por servicio 2018 2019 2020 2021 2022

con mejora
COMUNICACIÓN HUMANA $12.78 $11.98 $11.26 $10.62 $10.03

HABILIDADES $12.78 $11.98 $11.26 $10.62 $10.03

ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA $12.78 $11.98 $11.26 $10.62 $10.03

TERAPIA OCUPACIONAL $12.78 $11.98 $11.26 $10.62 $10.03

MEDICINA DE $12.78 $11.98 $11.26 $10.62 $10.03

ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA $12.78 $11.98 $11.26 $10.62 $10.03

TRABAJO SOCIAL $12.78 $11.98 $11.26 $10.62 $10.03

ELECTROFISIOLOGICAS $12.78 $11.98 $11.26 $10.62 $10.03

ALTA COMPLEJIDAD
ELECTROFISIOLOGICAS $12.78 $11.98 $11.26 $10.62 $10.03
BAJA COMPLEJIDAD

Costo promedio por servicio con mejoras: $11.33

727
Ahorro en costos al implementar las mejoras
Se calcula el ahorro unitario por servicios a través de los años al implementar los cambios, y
el resultado es el siguiente:

Ahorro unitario por servicio 2018 2019 2020 2021 2022

con las mejoras
COMUNICACIÓN HUMANA $0.15 $0.29 $0.40 $0.51 $0.60
HABILIDADES $0.15 $0.29 $0.40 $0.51 $0.60
ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA $0.15 $0.29 $0.40 $0.51 $0.60
TERAPIA OCUPACIONAL $0.15 $0.29 $0.40 $0.51 $0.60
MEDICINA DE $0.15 $0.29 $0.40 $0.51 $0.60
ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA $0.15 $0.29 $0.40 $0.51 $0.60
TRABAJO SOCIAL $0.15 $0.29 $0.40 $0.51 $0.60
ELECTROFISIOLOGICAS $0.15 $0.29 $0.40 $0.51 $0.60
ALTA COMPLEJIDAD
ELECTROFISIOLOGICAS $0.15 $0.29 $0.40 $0.51 $0.60
BAJA COMPLEJIDAD

En promedio, se ahorra $0.39 en cada servicio prestado, pues con el mismo presupuesto
se pueden realizar más servicios.

Presupuesto de ingresos:
A continuación, se presenta el ingreso por el ahorro total por servicio al implementar el modelo

Ingreso por servicio 2018 2019 2020 2021 2022

debido al ahorro
COMUNICACIÓN $1,038.0 $2,051.7 $3,042.0 $4,009.7 $4,955.5
HUMANA
HABILIDADES $1,258.4 $2,487.3 $3,687.8 $4,860.9 $6,007.4
ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA $14,546.7 $28,753.0 $42,630.9 $56,191.4 $69,445.5
TERAPIA OCUPACIONAL $2,805.3 $5,545.1 $8,221.4 $10,836.6 $13,392.7
MEDICINA DE $1,480.0 $2,925.3 $4,337.2 $5,716.8 $7,065.3
ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA $780.4 $1,542.5 $2,287.0 $3,014.5 $3,725.6
TRABAJO SOCIAL $174.8 $345.4 $512.2 $675.1 $834.3
ELECTROFISIOLOGICAS $67.7 $133.8 $198.3 $261.4 $323.1
ALTA COMPLEJIDAD
ELECTROFISIOLOGICAS $54.0 $106.8 $158.4 $208.8 $258.0
BAJA COMPLEJIDAD
Ingreso total anual por $22,205.26 $43,891.01 $65,075.26 $85,775.21 $106,007.28
ahorro al implementar
el modelo.
728
 Calculo de flujos totales del proyecto.
A continuación, se presenta el flujo total al implementar el Modelo de Gestión por Procesos del
CAL, el cual se calcula restando del ingreso total anual los costos operativos anuales del
modelo, de modo que se obtiene los siguientes resultados.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

ingresos por ahorro $22,205.26 $43,891.01 $65,075.26 $85,775.21 $106,007.28
Costos
Recurso humano $28,995.75 $28,995.75 $28,995.75 $29,289.75 $29,289.75
Mantenimiento $368.00 $368.00 $368.00 $368.00 $368.00
Electricidad $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63
Depreciacion $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69
Amortizaciones $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16
Costos totales $37,959.23 $37,959.23 $37,959.23 $38,253.23 $38,253.23
Flujo neto de -$15,753.97 $5,931.78 $27,116.03 $47,521.98 $67,754.06
efectivo

Como se puede ver en la tabla anterior, el ahorro no es significativo hasta el segundo año de
la implementación del modelo.

5.1.5 Evaluación económica-financiera

La evaluación económica de proyectos de cooperación tiene por objetivo identificar las

ventajas y desventajas asociadas a la inversión en un proyecto antes de la implementación del
mismo.
La evaluación económica es un método de análisis útil para adoptar decisiones racionales ante
diferentes alternativas.
Es frecuente confundir la evaluación económica con el análisis o evaluación financiera. En
este segundo caso se considera únicamente la vertiente monetaria de un proyecto con el
objetivo de considerar su rentabilidad en términos de flujos de dinero. Mientras que la
evaluación económica integra en su análisis tanto los costes monetarios como los beneficios
expresados en otras unidades relacionadas con las mejoras en las condiciones de vida de un
grupo.
La evaluación económica a realizar buscará determinar la factibilidad económica del proyecto,
y para ello se hará uso de las siguientes técnicas.

 Tasa mínima aceptable de retorno (TMAR)

 Valor actual neto del proyecto (VAN)
 Tasa interna de retorno del proyecto (TIR)
 Radio beneficio costo del proyecto (B/C)

729
 5.1.5.1 Tasa mínima aceptable de retorno (TMAR)

Es también llamada costo de capital o tasa de descuento. Para formarse, toda empresa debe
realizar una inversión inicial. El capital que forma esta inversión puede provenir de varias
fuentes: de inversionistas, de éstos con empresas, de inversionistas y bancos o de una mezcla
de inversionistas, empresas y bancos.
Como sea que hayan sido las aportaciones del capital, cada uno de ellos tendrá un costo
asociado al capital que aporte y la nueva empresa formada tendrá un costo de capital propio.
Antes de invertir, una persona siempre tiene en mente una tasa mínima de ganancia sobre la
inversión propuesta, llamada Tasa Mínima Aceptable de Retorno.
El cálculo de la TMAR se realiza con la siguiente ecuación.

= + +
Donde:
I: Tasa de inflación
Pr: Premio al riesgo del inversionista
La tasa de inflación utilizada será un promedio será calculada en base a los promedios anuales
de los últimos 5 años (2013, 2014, 2015, 2016, 2017) en El Salvador21.
Tabla 121 Inflación anual durante los últimos 5 años
Año 2013 2014 2015 2016 2017 Promedio
Inflación 0.80% 0.50% -0.73% 0.61% 1.90% 0.62%
anual a
diciembre

Entonces la tasa de inflación en que se utilizará será de 0.62%.

Premio al riesgo

Ahora en el caso del premio al riesgo, como es un proyecto social no se puede tener una
comparación de cuánto se espera ganar de este proyecto ya que su objetivo no es lucrase ni
beneficiarse, sino que es una ayuda social, por lo tanto para el premio al riesgo se utilizará la
tasa de 1.45% la cual es la tasa de premio al riesgo de inversión que se realiza en cada país,
la cual es un incremento en los tipos de interés que tendrían que ser pagados para los
préstamos y los proyectos de inversión en un país particular comparado a un cierto estándar.

El porcentaje de 1.45% es un porcentaje que se ha calculado para El Salvador, y fue calculado

por Allan Huang de la Universidad de Estado del San José basada sobre la información de
grados en enlace cambiantes.

21
Fuente: BCR, índice de precios al consumidor, http://www.bcr.gob.sv/bcrsite/?x21=73
730
De modo que la TMAR para el proyecto será la siguiente:
= 0.62 + 0.0145 + 0.62 0.0145
= . %

5.1.5.2 Valor actual neto (VAN)

Este es el valor actual de las utilidades anuales del proyecto, se define como la sumatoria de
los Flujos netos de caja anuales actualizados (valor al inicio del proyecto) menos la Inversión
inicial. Con este indicador de Evaluación se conoce el valor del dinero actual que va recibir el
Proyecto en el futuro, a una tasa de interés y un periodo determinado, a fin de comparar este
valor con la Inversión inicial.
El VAN se calcula mediante la siguiente ecuación:

= − +
(1 + )

Donde:
VAN: Valor actual neto
Io: Inversión inicial
FNA: Flujo neto anual, es decir la utilidad neta de cada año en cuestión
I: tasa de descuento utilizada.
n: año correspondiente.
Interpretación de los valores del VAN

 Si VAN>0, el proyecto es rentable y se acepta, ya que la tasa de rentabilidad es

mayor que la tasa de rechazo
 Si VAN<0, el proyecto no es rentable y se rechaza, ya que la tasa de rechazo es
mayor que la tasa de rentabilidad del proyecto.
 Si VAN = 0, proyecto tiene una tasa de rentabilidad igual a la tasa del rechazo, puede
aceptarse o rechazarse.
 VAN para el proyecto:

Los flujos anuales netos son los siguientes:

Tabla 122 Flujos netos de operación
Año 2018 2019 2020 2021 2022
Flujo neto -$15,753.97 $5,931.78 $27,116.03 $47,521.98 $67,754.06

Usando la formula anteriormente mencionada, los datos para cada entidad los flujos netos
anuales, y utilizando una hoja de cálculo de Microsoft Excel, se obtuvieron los siguientes
resultados.

731
Tabla 123 VAN del proyecto
Tasa de descuento 2.07 %
Tiempo 5 años
Inversión $35,802.03
$120,671.36
( + )
VAN $90,894.83

Evaluación:

 VAN del proyecto para el CAL: $90,894.83

Ya que el van de la contraparte es positivo, el proyecto es rentable para el CAL durante los
primeros 5 años de funcionamiento.

5.1.5.3 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es la tasa de descuento que hará que el VAN sea igual a Cero, de modo que la suma de los
flujos netos anuales llevados al valor actual sea igual que la inversión inicial.
El criterio de decisión sobre el valor de la TIR es el siguiente:

 Si TIR<TMAR, el proyecto se rechaza.

 Si TIR≥TMAR, el proyecto se aceptará.

La forma de calcular la TIR es encontrando el valor que “i” que haga que la siguiente igualdad
se cumpla.

= − + =0
(1 + )

O lo que es lo mismo:

=
(1 + )

Lo cual es significa que la suma de los flujos netos anuales trasladados al inicio del proyecto
sea igual a la inversión inicial, como ya se había mencionado anteriormente.
Para el cálculo de la TIR del proyecto se utilizó una hoja de Excel, de modo que se obtuvieron
los siguientes resultados.
Usando una inversión inicial de $35,802.03, y los siguientes flujos anuales:

732
Tabla 124 Flujos netos de operación
Año 2018 2019 2020 2021 2022
Flujo neto -$15,753.97 $5,931.78 $27,116.03 $47,521.98 $67,754.06

La TIR del proyecto es:

= . %
Dado que la TMAR del Proyecto es de 2.07%, se tiene lo siguiente:
TIR > TMAR, entonces el proyecto se acepta, basándose en el criterio de la Tasa interna de
retorno.
Este resultado es congruente con el resultado de que el VAN del proyecto sea positivo, lo que
indica que el proyecto es rentable durante los primeros 5 años de operaciones.

5.1.5.4 Radio Beneficio/Costo

Este es un indicador de la rentabilidad el proyecto en términos de la cobertura que hay entre

los ingresos del proyecto y los egresos. Es decir, define cuanto ingreso monetario se obtiene
por unidad invertida.
El radio beneficio costo se define como el cociente del valor actual de los flujos netos sobre el
monto de inversión inicial.
Se calcula de la siguiente manera

/ =

Esto es el valor actual de los flujos netos sobre la inversión inicial.

El criterio de aceptación del Rb/c es el siguiente:

 Si Rb/c < 1, el proyecto se rechaza.

 Si Rb/c > 1, el proyecto se acepta.
 Si Rb/c = 1, el proyecto se puede aceptar o rechazar.

Radio Beneficio Costo del Proyecto.

Usando una tasa de retorno igual a la TMAR del proyecto, 2.07 % y los flujos netos anuales
siguientes:
Tabla 125 Flujos netos de operación
Año 2018 2019 2020 2021 2022
Flujo neto -$15,753.97 $5,931.78 $27,116.03 $47,521.98 $67,754.06

733
Se obtiene el siguiente Valor Actual de los flujos.
= $120,671.36
Entonces, el radio beneficio costo es:

/ =

$120,671.36
/ =
$35,802.03
/ = 4.05

Evaluación:
Dado que el Rb/c > 1, entonces el proyecto se acepta desde el punto de vista del radio
beneficio costo.
Esto indica que el proyecto puede recuperar la inversión total durante los primeros 5 años, los
que indica que el proyecto es rentable dentro de los primeros 5 años.

5.1.5.5 Tiempo de recuperación de la inversión

Este indicador muestra el tiempo en que se recuperara la inversión inicial del proyecto
mediante los flujos netos o utilidades del mismo.
Se calcula como el cociente de la inversión inicial entre el promedio de flujos anuales netos
actualizados al tiempo presente.
El cálculo se realiza con la siguiente fórmula.

=
.

O lo que es lo mismo:
=
( ).

 Tiempo de Recuperación de la Inversión (TRI) del proyecto:

Teniendo los siguientes flujos netos:
Tabla 126 Flujos netos de operación
Año 2018 2019 2020 2021 2022
Flujo neto -$15,753.97 $5,931.78 $27,116.03 $47,521.98 $67,754.06

Con una tasa de descuento de 2.07 %

734
Un tiempo de 5 años
Una inversión inicial de $35,802.03
El valor actual de los flujos es de:
= $120,671.36

Dividendo ese valor actual entre 5 años, se obtiene el promedio de beneficio anual:
$120,671.36
= $
5 ñ
= $24,134.27 ñ

Entonces, el TRI del proyecto será:

=
.
$125,065.61
=
$25,013.12.
= 1.23 ñ .
El tiempo de recuperación de la inversión del proyecto es de 1.23 años, o 1 año 2 meses y 23
días aproximadamente.
EL proyecto es factible dentro de los primeros 5 años de funcionamiento.

5.1.6 Análisis de sensibilidad.

Este análisis se realiza para ver el comportamiento del proyecto en diferentes escenarios
probables, específicamente el comportamiento de la evaluación financiera.
El análisis de sensibilidad se vuelve útil, ya que un proyecto, como su nombre lo indica, se
evalúa en base a resultados proyectados, los cuales siempre es posible que cambien, de modo
que el análisis de sensibilidad ayuda a reducir la incertidumbre que se genera a la hora de
tomar una decisión de implementar o no el proyecto en cuestión.
Para el proyecto en cuestión, se analizará los siguientes escenarios, para los cuales se
recalculará la evaluación económica- financiera.

1. Que exista reactividad en la implementación del proyecto, lo cual no permita alcanzar

la eficiencia deseada, siendo que solo se las tres cuartas partes del aumento en
eficiencia.
2. Que la reactividad sea tal que solo se alcance la mitad del aumento de eficiencia
deseado.
.
735
Escenario 1: Que exista reactividad en la implementación del proyecto, lo cual no permita
alcanzar la eficiencia deseada, siendo que solo se las tres cuartas partes del aumento en
eficiencia.
Este se considera un escenario probable, pues la capacidad del CAL está condicionada a su
RRHH.
Tabla 127 Flujo neto del escenario desfavorable 1
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ingresos por $16,703.37 $33,111.93 $49,233.40 $65,075.26 $80,644.71
ahorro
Recurso humano $28,995.75 $28,995.75 $28,995.75 $29,289.75 $29,289.75

Mantenimiento $368.00 $368.00 $368.00 $368.00 $368.00

Electricidad $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63

Depreciación $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69

Amortizaciones $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16

Costos totales $37,959.23 $37,959.23 $37,959.23 $38,253.23 $38,253.23

Flujo neto de -$21,255.86 -$4,847.30 $11,274.17 $26,822.03 $42,391.48

efectivo

Evaluación del escenario:

Indicador Escenario Situación Evaluación Sigue

1 original del cambio siendo
rentable
VAN Malo Sí
$18,309.25 $90,894.83
TIR Malo Sí
10% 36.96%
RBC Malo Sí
1.61 4.05
TRI Malo Sí
3.10 años 1.23 años

Se puede ver que al hacerse realidad el escenario de que solo se alcance el 75% del aumento
de la eficiencia deseado, el proyecto bajaría su rentabilidad, sin embargo, sige siendo rentable
desde el punto de vista económico-financiero

736
Escenario 2: Que la reactividad sea tal que solo se alcance la mitad del aumento de
eficiencia deseado.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos por $11,168.73 $22,205.26 $33,111.93 $43,891.01 $54,544.72
ahorro
Recurso humano $28,995.75 $28,995.75 $28,995.75 $29,289.75 $29,289.75

Mantenimiento $368.00 $368.00 $368.00 $368.00 $368.00

Electricidad $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63 $1,643.63

Depreciación $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69 $2,407.69

Amortizaciones $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16 $4,544.16

Costos totales $37,959.23 $37,959.23 $37,959.23 $38,253.23 $38,253.23

Flujo neto de -$26,790.50 -$15,753.97 -$4,847.30 $5,637.78 $16,291.50

efectivo

Evaluación del escenario

Indicador Escenario Situación Evaluación Sigue

1 original del cambio siendo
rentable
VAN - Pésimo No
$90,894.83
$55,805.33
TIR -28.97% 36.96% Pésimo No

RBC -0.87 4.05 Pésimo No

TRI ------ 1.23 años Pésimo No

Como puede verse, si se diera el caso de que la reactividad en el RRHH provocara que
solamente se alcance la mitad del incremento deseado en la eficiencia seria trágico para el
proyecto, puesto que se volvería infectable desde el punto de vista económico, generando
gran déficit en el presupuesto del CAL.
Lo anterior denota la suma importancia que tiene la participación activa de todas las partes del
CAL en el proceso de implementación del Modelo de Gestión por Procesos, para lo cual se ha
propuesto la aplicación del Coaching.

737
 5.2 EVALUACION SOCIAL

Llamada también Evaluación económica-social tendrá como finalidad la identificación,

medición, y valorización de los beneficios y costos de la Aplicación de la Gestión por Procesos
para el Centro de Rehabilitación del Aparato Locomotor, desde el punto de vista del Bienestar
Social. Esta evaluación se hace indispensable ya que el agente económico Encargado del
proyecto está representada por las autoridades de Gobierno y sus organismos centrales e
descentralizados.
A través de la evaluación social se persigue proyectar la contribución de la Aplicación de la
Gestión por Procesos en el Centro de Rehabilitación de Aparato Locomotor, CAL la sociedad,
y principalmente, a las personas con capacidades especiales, que son, en definitiva, los
usuarios de los servicios que allí se ofrecen.
Para poder realizar la evaluación social y determinar los beneficios que se obtendrán con la
aplicación del modelo, se definirán en dos ejes principales los impactos esperados:
1. Principales Beneficiarios

 Efecto Organizacional
 Efecto en los Servicios

2. Impacto en la sociedad desde el punto de vista de país

5.2.1 Principales Beneficiarios

Usuarios actuales
Requisitos que deben cumplir los usuarios para optar a dicho servicio.

Requisitos administrativos para la atención.

 Presentar referencia médica para casos de manejo bajo internamiento en la ULAM

 Presentar o no referencia médica en casos de manejo ambulatorio en la Consulta
Externa
 Niños: Partida de Nacimiento
 Adultos: Documento Único de Identidad (DUI)
 Contacto en Caso de Emergencia: Persona Responsable.

Requisitos técnicos para atención ambulatoria en la consulta externa.

 Edad de Atención: De 18 años en adelante

 Situación: Persona con discapacidad Física
 Condición Salud: Clínicamente estable.

738
Requisitos técnicos para atención de internamiento en la ULAM.

 Edad de Atención: De 5 años en adelante (Salvo excepciones)

 Lugar de Procedencia del usuario: Predominantemente domicilio alejado o poco
accesible
 Situación: Persona con discapacidad Física reciente (Según criterio fisiátrico)
 Condición de Salud: Estabilidad clínica (Hemodinámica, metabólica, electrolítica y
psicológica)
 Piel sana
 No traqueotomía o gastrostomía.

Con la aplicación de la Gestión por Procesos en el CAL se espera un aumento en los

beneficiarios porque se agilizarán los procesos dentro del centro, en este caso el mayor
impacto lo tienen en los de rehabilitación y egreso para el caso de los procesos operativos. En
cuanto a la mejora en el desarrollo de las actividades y la continuidad de las terapias constituye
un incentivo para esmerarse en todo el proceso de rehabilitación, puesto que un servicio que
genera dificultades al usuario puede provocar la desmotivación y la consecuente falla en
alcanzar las metas programadas en el plan de rehabilitación
Grafica 1 Zona de Procedencia de Población a atendida en el CAL

Zona de Procedencia

Zona Paracentral 10%

Zona Oriental 9%

Zona Central 71%

Zona Occidental 10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Zona Occidental Zona Central Zona Oriental Zona Paracentral

739
Grafica 2 Departamento de Procedencia de Población que atiende el CAL

Departamento de procedencia

56%

6% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 3% 2% 2% 2% 1% 1%

Figure 7 Edades de los Egresos del CAL

Edades de Egresos Rehabilitados

1200

1000

800

600

400

200

0
18-29 30-39 40-49 50-59 mayor 60

2014 2015 2016 2017

740
Figure 8 Egresos Rehabilitados 2014

Edades de Egresados Rehabilitados 2014

12%
38% 11%

16%

22%

18-29 30-39 40-49 50-59 mayor 60

Usuarios potenciales
Los usuarios potenciales se ubican en el área metropolitana del San Salvador, debido a que
la incidencia de casos de discapacidad física es mayor en esta zona. Debido a los problemas
que el centro ha tenido en los últimos 6 años, muchas personas con necesidades de atención
no han solicitado los servicios del centro. El modelo de gestión por procesos es una
oportunidad para que la institución cambie la forma de realizar las actividades en el centro y
prestar los servicios, por tanto, estaría en la capacidad de concientizar a los interesados en la
importancia de que acudan a recibir los servicios de rehabilitación que ayudarán a mejorar la
calidad de vida.
Familia de los usuarios
Las familias de los usuarios serán beneficiados indirectamente al contar con una institución
organizada que brinde servicios de rehabilitación de calidad. Normalmente las personas con
discapacidad física que no reciben rehabilitación dependen de la familia para realizar
actividades de la vida diaria que con los programas del CAL podrían fácilmente desarrollar por
sí mismos.
En este sentido, los encargados de la persona invierten tiempo y recursos extra en atenderles
y esto también imposibilita que puedan desarrollarse laboralmente, a su vez esto puede
generar incluso escasez de recursos económicos, situación agravante en un país donde el
costo de la vida se incrementa año con año.
La labor realizada por el CAL y la mejora de la gestión con el enfoque por procesos ayudaría
a muchas familias a obtener otros medios de subsistencia a través del ahorro tiempo y de la
autonomía del usuario tanto en la vida diaria como laboralmente.

741
ISRI
El modelo de gestión beneficia al ISRI al aumentar el rendimiento del CAL y poder abarcar a
mayor cantidad población con discapacidad visual en El Salvador. El aumento en el
rendimiento también puede estar ligado al aprovechamiento más eficiente de los recursos
presupuestarios de los que dispone el ISRI para el CAL y la posible inversión en otros
proyectos de mejora para la institución. En este sentido el modelo de gestión por procesos
ayuda al ISRI a cumplir su misión institucional.
Empresas
El modelo pretende que el CAL sea capaz de brindar servicios de calidad, actualmente existen
programas que no se imparten y que constituyen un apoyo importante en la habilitación laboral
del usuario. Superadas las debilidades encontradas durante la etapa de diagnóstico para los
programas vocacionales, el CAL puede generar candidatos idóneos para optar por puestos de
trabajo en distintas empresas del país, tanto públicos como privados. La legislación vigente
exige que las empresas con más de 25 empleados, contraten a una persona con discapacidad.
Es tarea del CAL también vigilar la correcta inclusión laboral de los usuarios rehabilitados.
Las empresas podrán contar con personal capacitado que se desempeñará en los puestos
designados y a la vez cumplirá con la legislación vigente, además de fortalecer la contribución
con los principios de responsabilidad social.
Efecto Organizacional
El impacto organizacional es el conjunto de consecuencias generadas por un hecho o
actuación que afecta al entorno organizacional. Es decir, el impacto se refiere a las
consecuencias planeadas o no previstas de un determinado proyecto. Según lo anterior, el
impacto generado por la Aplicación de Gestión por Procesos en el CAL se desglosa a
continuación:

Implementar el modelo ayudar a la dirección y jefes de área del centro a desarrollar

sus actividades de manera que tengan la capacidad de proporcionar servicios de
rehabilitación a la población con discapacidad visual, teniendo en cuenta las
características particulares de estos usuarios, procurando satisfacer sus expectativas
y la consecución del objetivo del centro, alineados a la filosofía institucional.
Con el modelo además se podrá impulsar un cambio en la cultura organizacional, a través de
una herramienta que reorganiza la forma en que se realizan y miden los procesos.
El modelo permitirá generar y fortalecer la cultura de mejora continua en el centro, la cual es
necesaria para mantener las acciones positivas realizadas para erradicar o disminuir aquellas
deficiencias detectadas en los procesos del CAL. Actualmente se debe enfocar en la
prevención y monitoreo de los indicadores que permiten determinar si los procesos se están
desarrollando conforme a los estándares requeridos. Las acciones no deben ser solamente
correctivas, sino de mejora, a través del Manual de Gestión por Procesos se ilustra con mayor
detalle por qué es conveniente este enfoque.
El modelo es una herramienta para que el ISRI pueda promover en el CAL una cultura de
calidad, con ello además se tiene el insumo inicial para que el Gobierno de El Salvador a través
del Premio Salvadoreño a la Calidad mejore el desempeño de las organizaciones públicas, a

742
fin de elevar la calidad de vida de los salvadoreños. Este premio se encamina a reconocer
aquellas instituciones que han alcanzado un nivel de excelencia en la gestión de sus
actividades. El paso inicial para un sistema de gestión, es precisamente un modelo de gestión.
Efecto en los servicios de Rehabilitación del Centro del Aparato Locomotor (CAL)
Actualmente según el Estudio de muestreo que se realizó en el Centro del Aparato Locomotor
muestra un rendimiento de las atenciones en las áreas de rehabilitación y servicios de apoyo
con lo que se proyectara la cantidad de servicios que se realizarán con la aplicación de la
gestión por procesos y así poder encontrar la cantidad de personas que serán beneficiadas
con el servicio que ofrece el CAL.
Proyección del Servicios que se lograrían prestar a la población sin la aplicación del modelo.
Tabla 24 Proyección de Servicios sin aplicación de modelo
Servicio 2018 2019 2020 2021 2022
COMUNICACIÓN HUMANA 6782 7149 7516 7883 8250
HABILIDADES ADAPTATIVAS 8221 8666 9111 9556 10002
TERAPIA FISICA 95037 100182 105327 110472 115617
TERAPIA OCUPACIONAL 18328 19320 20312 21305 22297
MEDICINA DE ESPECIALIDAD 9669 10192 10716 11239 11763
PSICOLOGIA 5098 5374 5650 5926 6203
TRABAJO SOCIAL 1142 1204 1265 1327 1389
ELECTROFISIOLOGICAS ALTA COMPLEJIDAD 442 466 490 514 538
ELECTROFISIOLOGICAS BAJA COMPLEJIDAD 353 372 391 410 430
Total 145072 152926 160780 168633 176487

Proyección de servicios que se prestaran con la aplicación de Gestión por Procesos.

Table 25 Proyección de Servicios con la aplicación de modelo
Servicios 2018 2019 2020 2021 2022
COMUNICACIÓN HUMANA 6878 7353 7838 8333 8839
HABILIDADES 8331 8897 9476 10066 10668
ADAPTATIVAS
TERAPIA FISICA 95987 102185 108485 114889 121395
TERAPIA OCUPACIONAL 18426 19527 20638 21760 22892
MEDICINA DE 10148 11202 12309 13467 14676
ESPECIALIDAD
PSICOLOGIA 5098 5374 5650 5926 6203
TRABAJO SOCIAL 1142 1204 1265 1327 1389
ELECTROFISIOLOGICAS 442 466 490 514 538
ALTA COMPLEJIDAD
ELECTROFISIOLOGICAS 357 381 406 431 456
BAJA COMPLEJIDAD
Total 146810 156590 166557 176713 187057

743
5.2.2 Impacto en la sociedad

Los impactos de parte del usuario se pueden evaluar en dos ramas:

 Aumento de la cobertura del servicio.

 Aumento de Usuarios Rehabilitado.
Ambas ramas son muy importantes, ya que la primera evalúa la capacidad del modelo de
poder solucionar un problema ante la sociedad necesitada de la rehabilitación y que no tiene
acceso por falta de espacios o cupos en las instituciones, y la segunda es la garantía de que
los procesos principales se cumplan, en calidad y efectividad. Ya que no es congruente
incrementar la capacidad si le rehabilitación se va a dar a medias por los motivos que sean,
es en donde el modelo debe de auto gestionarse y tomar acciones de mejora.
Tabla 26 Proyección de Población atendida con la aplicación del modelo

Proyeccion de poblacion que atendida con

la aplicacion del modelo
4000
3817
3800 3682
3600 3519 3544

3400 3337

3200

3000
2018 2019 2020 2021 2022

Poblacion Atendida

Tabla 27 Proyección de Atenciones

Atenciones Programadas Vrs Proyeccion

de Atenciones
4000 3856 3817
3800 3710 3682
3590 3599
3600 3519 3544
3371 3337
3400

3200

3000
2018 2019 2020 2021 2022

Demanda Programada Poblacion Atendida

744
Como se observa en la tabla y grafica anterior se aspira alcanzar el 95% de la eficiencia
al quinto año de haber implementado el Modelo de Gestión Por Procesos, para el primer
año de implementado el Modelo, las atenciones brindadas serán 3817 obteniendo la
eficiencia del 80.85% según la meta requerida y logrando un aumento de atenciones
brindadas de 112 usuarios al año, y así sucesivamente se aspira para el Quinto año haber
atendido 2,852 atenciones, obteniendo el 94.85% de eficiencia logrando un aumento del
número de atenciones en 23,900, en comparación con la situación actual del CAL sin haber
implementado el Modelos de Gestión por Procesos.

Tabla 128 Precios de Clínicas que ofrecen servicios similares a los del CAL
Clínica Unidad de
de Electro Centro de
Tipo de Servicio Rehabilit diagnóstico y Rehabilitaci
Servicio ación de Rehabilitació ón Alfaro
Fisiotera n Dr. Edwin Moreno
pia Bermúdez
Terapia Física $10-$20 $10-$25 $20-$40
Terapia Ocupacional -. $10 -
Terapia de Lenguaje - $10 -
Servicios Terapia Educativa - $15 -
de Educación Física $20-$40
Terapias Adaptada $10-$20 $10-$40
Psicología $35 $40 $40
Trabajo Social - $15 -
Radiología $25 $40 $45
Enfermería - - -
Unidad de Lesiones y - - -
Afecciones Medulares
Unidad de Ortopedia $35-$50 $45 $35
Servicios Técnica
de Apoyo Estudios de - $25 $25
Electrofisiología
Estudios de Urodinámia $20 $30 $35
Medicina Familiar $10 $20 $25
Medicina de $20
Rehabilitación $10 $25
Medicina Ortopédica $25 $25 $25
Servicios Medicina Neurológica $25 $30 $30
Médicos Medicina Urológica $40 $30 $40
Medicina de - - $25
Electrofisiología

745
Tabla 28 Participación del CAL respecto al ISRI

Participacion del CAL respecto a atenciones

del ISRI
1%
Centro de rehabilitacion Profesional 0.5%
0.4%
Centro de rehabilitacion integral de oriente 20% 21.2% 19.6%
Centro de rehabilitacion integral de occidente 16% 16.1% 16.8%
Centro de atencion integral para la nñez y la… 19% 19.0% 20.5%
Centro de Rehabilitacion para ciegos 1.9% 2.1%
2%
Centro de Audicion y Lenguaje 11% 9.3% 7.1%
Centro Del Aparato Locomotor 12% 12.0% 11.8%
Unidad de Consulta Externa 19% 19.0% 20.5%
Centroi de atencion de ancianos Sara Zaldivar 1.2% 1.2%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Usuario 2014 Usuario 2015 Usuario 2016

Tabla 29 Participación del CAL respecto al ISRI con la Aplicación del modelo

Participacion del CAL respecto al ISRI

1%
Centro de rehabilitacion Profesional 0.5%
0.4%
Centro de rehabilitacion integral de oriente 19% 20.3% 18.6%

Centro de rehabilitacion integral de occidente 15% 15.4% 16.0%

Centro de atencion integral para la nñez y la… 18% 18.2% 19.5%

1.8%
Centro de Rehabilitacion para ciegos 2.0%
2%
Centro de Audicion y Lenguaje 11% 8.9% 6.7%

Centro Del Aparato Locomotor 16% 15.7% 16.0%

Unidad de Consulta Externa 18% 18.2% 19.5%

1%
Centroi de atencion de ancianos Sara Zaldivar 1.1%
1.1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Usuario 2018 Usuario 2019 Usuario 2020

Con Respecto a la población se prevé que con el aumento de las atenciones se puede tener
el beneficio que ellos percibirán conociendo que en promedio los usuarios del CAL reciben 6
terapias y en la gráfica siguiente se puede ver que entre los principales diagnósticos tenemos
la contractura articular el costo promedio de las terapias físicas ronda los $ 20 podemos decir
que con el aumento de usuarios recibiendo atención percibían un ahorro $120 por persona.

746
 Principales Diagnosticos

12%
8%

20% 60%

Contractura Articular Anormalidades de la marcha y de la movilidad

Cuadriplejia, no especificada Cuadriplejia flacida

Tabla 129 Beneficios que serán por los usuarios del CAL
Año 2018 2019 2020 2021 2022
Población nueva que 113 121 123 169 215
recibe atención
Población Atendida 3337 3519 3544 3682 3817

Ahorro Anual $13,581 $14,477 $14,77 $20,25 $25,82

9 7 7

Costo promedio por $120.00

Usuario

Con esta Evaluación social concluimos que con la implementación de la Gestión por Procesos
en el Centro del Aparato Locomotor los principales Beneficiados serán los usuarios ya que se
lograra hacer mejor uso de los recursos con los que cuenta el CAL y se lograra hacer cumplir
la razón de ser del Centro.

747
 5.3 EVALUACION SEGÚN PERSPECTIVA DE GÉNERO

5.3.1 Definición:

Evaluar en función del género significa comparar y apreciar la situación y la tendencia actual
con la evolución que cabría esperar como resultado de la introducción de la política, acción o
programa propuesto.

5.3.2 Alcance:

la evaluación de género se realizará en tomando en cuenta el desarrollo de las etapas que

comprenden el proyecto y el grado de aplicabilidad de perspectiva de género presente,
además se realiza una valoración del impacto en la cantidad de usuarias con discapacidad
visual que beneficia la implementación del proyecto en los próximos 5 años. En todos los
países, y en particular en los que están en vías de desarrollo, las mujeres son piezas clave.
Ellas desempeñan un rol cada vez más importante, aunque ciertamente, a menudo ignorado,
invisible. El aumento de la pobreza afecta principalmente a las mujeres. El análisis de género
en una sociedad cualquiera muestra que:
Mujeres y hombres tienen necesidades diferentes y específicas
Las mujeres representan una categoría discriminada y desfavorecida en relación a los
hombres.
La perspectiva de género permite replantear la visión androcéntrica de las estructuras sociales:
los conceptos elaborados para analizar el conjunto de la vida social dejan en la oscuridad a
las mujeres, ignoradas o implícitamente consideradas como subordinadas, marginales.
Los modelos utilizados por los economistas del desarrollo, durante mucho tiempo, se han
basado implícitamente sobre la idea de que la diferencia de sexos gira en torno a una división
“natural” del trabajo, implicando ésta la complementariedad de roles femeninos y masculinos,
una división que encarna a la perfección la figura del matrimonio. Adoptar la perspectiva de
género implica una voluntad de conseguir la igualdad real entre hombres y mujeres. El Informe
Global también realiza el cálculo del índice de Igualdad de Género cuyo valor para el país es
de 0.441, que le coloca en la posición 82 de 148 países. La desigualdad de género se mide
en tres dimensiones: salud reproductiva, empoderamiento y actividad económica. En la tabla
siguiente se observa que existe prevalencia en la atención de la discapacidad física en
hombres que en mujeres. Según el último censo (2007) realizado por la Dirección General de
Estadísticas y Censos (DIGESTYC), existen en el país 39,042 hombres con dificultades
Neuromusculares, sin embargo, esta cifra podría ser mayor. En tanto que las mujeres con la
misma limitación ascienden a 31,782. Esto puede significar que los hombres tienen mayor
dificultad para solicitar los servicios de rehabilitación del centro.

748
Tabla 130 Principales Diagnósticos y porcentaje de Hombres y Mujeres que recibieron
atención

Contractura Cuadriplejia no Anormalidades de la Cuadriplejia

Articular Especificada macha Flácida
Añ Femen Masculi Femenino Masculino Femenino Masculino Femen Mascul
o ino no ino ino
2014

45% 55% 34% 66% 52% 48% 39% 61%

2015

40% 60% 45% 55% 32% 68% 29% 71%

2016

56% 44% 43% 57% 34% 66% 33% 67%

2017

43% 57% 53% 47% 37% 63% 45% 55%

Tabla 131 Mujeres y Hombres que recibieron atención por contractura

Poblacion atendida por genero en contracturas Articulares

70%

60%
60% 56% 57%
55%

50%
45% 44% 43%
40%
40%

30%

20%

10%

0%
2014 2015 2016 2017

Contractura Articular Femenino Contractura Articular Masculino

749
Tabla 132Mujeres y Hombres que recibieron atención por cuadriplejia

Poblacion atendida por genero en cuadriplejia no

especificada
70% 66%

60% 55% 57%

53%
50% 45% 47%
43%
40% 34%
30%

20%

10%

0%
2014 2015 2016 2017

Femenino Masculino

Tabla 133Mujeres y Hombres que recibieron atención por Anormalidades en la marcha

Poblacion atendida por genero en anormalidades de la

marcha
80%

68%
70% 66%
63%
60%
52%
48%
50%

40% 37%
34%
32%
30%

20%

10%

0%
2014 2015 2016 2017

Femenino Masculino

750
Tabla 134 Mujeres y Hombres que recibieron atención por cuadriplejia flácida

Poblacion atendida por genero cuadriplejia flacida

80%
71%
70% 67%
61%
60% 55%

50% 45%
39%
40% 33%
29%
30%

20%

10%

0%
2014 2015 2016 2017

Femenino Masculino

El departamento de San Salvador tiene la mayor cantidad de mujeres con algún tipo de
discapacidad visual, aproximadamente 12,000, coincidiendo con la mayor demanda de
servicios que experimenta el centro en términos de procedencia. Según organizaciones
nacionales de personas con discapacidades, el mayor problema para este sector es el acceso
a empleos, seguido por el acceso a la salud y la educación.
Para una mujer el acceso a un empleo es desigual, para una mujer con discapacidad lo es aún
más, y esa dificultad en realidad se da para todas las personas con discapacidades. Desde
2009 el Ministerio de Trabajo y Previsión Social (MTPS) ha insertado a 1.160 personas con
limitaciones, ese número es insuficiente si se compara con la cantidad de personas que
padecen discapacidades en El Salvador. La discriminación laboral es alta, pero quienes sufren
más son las personas con discapacidades fisica. Un país no puede caminar hacia el Desarrollo
Humano sin darle su lugar a la mitad de su población compuesta por mujeres. La búsqueda
de la equidad de género es un compromiso que ha asumido El Salvador y que el PNUD
acompaña como una vía para lograr la prosperidad y bienestar equitativo de la población.
Según los registros de años anteriores, la demanda de servicios de rehabilitación por parte del
sector femenino equivale a un promedio de 42%, si se toma en cuenta la proyección de la
demanda para los próximos cinco años se tendría la siguiente cantidad de mujeres atendidas
para el centro:

Año Total de Mujeres

Población
2018 3337 1535
2019 3519 1619
2020 3544 1630
2021 3682 1694
2022 3817 1756

751
Esto supone un aumento del 23.87% en población femenina atendida con respecto a la demanda
actual, considerando que la tendencia de la demanda femenina se mantenga. Adicionalmente el
centro puede realizar acciones con la coordinación de trabajo social para facilitar el acceso a los
servicios de rehabilitación a las mujeres en condiciones que no les permiten asistir actualmente.
Para realizar la evaluación de la perspectiva de género se recurrirá a la Lista de Comprobación,
en las diferentes fases que componen el proyecto, la escala de evaluación a utilizar es la
siguiente:

Escala de Evaluación
Puntuación Enfoque del proyecto
0-50 Malo
51-70 Bueno
71-90 Muy Bueno
91-100 Excelente

Nº Grupos Beneficiado Si No
1 ¿Se identificaron las necesidades, accesos a recursos y prioridades de hombres
y mujeres?
2 ¿El proyecto refleja las necesidades y demandas de hombre y mujeres?
3 ¿Fueron consultados tanto hombre y mujeres en la elaboración del proyecto?
4 ¿El proyecta contempla las necesidades de los usuarios finales sin importar el
sexo?
Nº Objetivos y Estrategias
5 ¿Están las mujeres y hombres contemplados en los objetivos y plan estratégico
del CAL?
6 ¿Reflejan los objetivos del CAL la necesidad de atender a la persona sin
discriminación o segregación alguna?
7 ¿Se contemplan en el pensamiento estratégico quienes tendrán accesos a los
servicios del CAL, sin disgregación alguna?
Nº Presupuesto
8 ¿Se ha contemplado en el presupuesto la participación de mujeres y hombres
para implementar el proyecto?

9 ¿Se ha presupuestado la contratación de personal especializado sin

discriminación alguna?

10 ¿Se ha presupuestado la realización de actividades de sensibilización y

formación sin disgregación por sexo?

TOTAL

Nº Participación de grupos beneficiados SI NO

1 ¿Participan mujeres y hombre en las diferentes actividades del proyecto?
2 ¿Participan hombre y mujeres como usuarios de los servicios del CAL?
3 ¿Se consultaron a hombre y mujeres en la definición de los procesos?

752
 4 ¿Se dio la oportunidad a las mujeres de participar en el campo técnico y en las
posiciones con poder de decisión?
Nº Medición
5 ¿Hay indicadores específicos identificados para el seguimiento de los resultados
relativos a la equidad de género?
6 ¿Se establecieron indicadores de género?
Nº Beneficios
7 ¿Podrán mujer y hombres hacer uso de esos beneficios independientes de sus
recursos?
8 ¿El proyecto promueve prácticas que modifican los estereotipos y roles
tradicionales de género?
Nº Servicios y obras que se realizan
9 ¿Hombres y mujeres pueden realizar, utilizar los servicios del proyecto?

Nº Evaluación final
1 ¿El proyecto beneficia a hombres y mujeres?
2 ¿El proyecto ha contribuido a modificar los roles tradicionales de género,
basado en una relación de subordinación entre hombres y mujeres?
3 ¿Hombres y mujeres pueden acceder a los recursos que el proyecto ha
generado?
4 ¿Se analizaron los efectos/ resultados del proyecto en términos de las
diferencias en las necesidades y prioridad de los usuarios sin importar el sexo?

FASE RESPUESTAS POSITIVAS CALIFICACION

ETAPA 1 9 43.48%
ETAPA 2 7 22.09%
ETAPA 3 4 17.39
TOTAL 82.96%

La calificación final para la evaluación del impacto del proyecto según la perspectiva de género
es de 82.96% en base a las fases en que se divide. Los puestos de trabajo generados con el
proyecto pueden ser desempeñados indistintamente por hombres y mujeres, siempre que
cumplan los requisitos establecidos en el perfil de puestos. En el CAL labora un 70% de
mujeres contra un 30% de hombres, siendo los puestos directivos y personal técnico los
ocupados por el género femenino y la mayoría del personal técnico.

753
 CONCLUSIONES
Diagnostico

Según el punto de vista de Henry Fayol y sus 14 principios de la administración

Después de analizar la organización desde el punto de vista de los Principios de la

Administración de Fayol, se puede decir que en general la administración del CAL cumple con
ellos, sin embargo, es necesario mejorar en los siguientes principios:

 Principio 3: Disciplina. En cuanto a los tiempos ociosos en las áreas operativas y las
inasistencias en el área de servicios médicos, especialmente en fisiatría.
 Principio 6: Subordinación de intereses. Se debe trabajar en pos de los objetivos del CAL,
aceptando las responsabilidades que le corresponden a cada quien por las situaciones
problemáticas que surgen, en caso de tener origen administrativo o interno.
 Principio 8: Centralización. La información que llega a la dirección puede tener distorsión
por el hecho de no existir un sistema de información integrado que recopile todos los puntos
necesarios para la toma de decisiones.
 Principio 14: Unión del personal. Solamente una porción (71.43%) del personal está
dispuesto a trabajar en colaboración de los demás. Esto dificulta la gestión enfocada a
procesos.

Según el proceso administrativo:

En base a los anteriores puntos se concluye que las problemáticas del proceso administrativo
del CAL se encuentran principalmente en las fases de:

 Planeación: Esta presenta serios problemas, se basa en unidades desactualizadas, y no

toma en cuenta proyecciones de demanda ni de los conveniros con otras instituciones.
 Dirección: Dado que la planeación tiene serios problemas, la dirección y el control no
pueden llevarse a cabo de manera satisfactoria, y prueba de ellos es el hecho de que exista
insatisfacción del usuario interno con su clima organizacional, puesto que la administración
no y dirección no si empre brindan sugerencias o estrategias para la resolución de los
problemas en la prestación de servicios, esto en cuanto a dirección.
 Control: En cuanto a control, como se mencionó anteriormente, no puede llevarse a cabo
satisfactoriamente puesto que la planeación es deficiente, y esto se demuestra con el
hecho de que haya un alto número de inasistencias por parte de los médicos,
especialmente en la especialidad de fisiatría, o el hecho de no medir la satisfacción de los
usuarios, tanto internos como externos.
Según el enfoque de Taylor.

 Hay problemas en la administración científica del trabajo, pues no se actualizan los

métodos, existen perdidas de rendimiento en las diferentes áreas, especialmente en el
área de consulta médica de especialidad
 La selección y reclutamiento de personal no corresponden a los procesos que se dan en
el CAL
 No todos los usuarios internos del CAL se comprometen con la satisfacción del Cal
(89.29%)

754
 En el CAL la planeación recae en la dirección y la administración, de modo que los usuarios
internos se concentran en brindar la atención a los usuarios externos
Conclusiones según gestión por proceso

 Los procesos estratégicos, tácticos y operativos se mapearon con el apoyo de la técnica

IDEF0 que es un método diseñado para modelar decisiones, acciones y actividades de
una organización (VER CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRIORIZADOS).
 Los procesos administrativos mapeados (Procesos de planificación, organización,
dirección y control) carecen de un Owner (encargado), demostrando que actualmente no
se sigue un enfoque de gestión por procesos en el CAL.
 Inexistencia de documentación técnica que respalde los procesos estratégicos, tácticos y
operativos. El proceso administrativo no posee documentación que los encargados podrían
seguir para una medición y control de los procesos. (VER ANALISIS DE SUB-PROCESOS
EN CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PRIORIZADOS)
 Inexistencia de un experto en procesos para controlar y dar seguimiento a los mismos, esto
se debe a que el CAL no cuenta con un área de organización y métodos.
 Inexistencia de documentación técnica de procesos en las áreas gerenciales para la toma
de decisiones. No existe la información útil de procesos y políticas de apoyo

Diseño de la solución

 Se realizó un análisis de la visualización estratégica del ISRI que en conjunto con un

análisis PES y un análisis FODA permitieron la formulación de estrategias para el CAL,
que en línea con la Misión del ISRI.
 El Cuadro de Mando se establece como el mecanismo de retroalimentación que permitirá
examinar si el CAL está consiguiendo sus objetivos en cuanto a cada una de las
perspectivas establecidas: Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y la
perspectiva Financiera
 En la etapa de diseño se presenta el modelado de los procesos mejorados, el modelado
incluye asignación de owner e indicadores por cada proceso. La técnica de ingeniería
industrial que se utilizo es IDEF0 que pertenece a la técnica general BPM de modelado de
procesos
 Se diseñó un Manual de Procesos y Procedimientos, que cumple con los requisitos
establecidos por la norma ISO 9001:2015, y que incluye las políticas formuladas para el
CAL y que además incluye todos los procesos de carácter administrativo y operativo del
centro, excepto los de la Unidad de Ortopedia Técnica del centro, pues estos últimos se
encuentran fuera del alcance de este estudio.
 Se diseñaron mecanismos para la medición de la satisfacción de los usuarios internos y
externos del CAL
 La gestión de Indicadores es una solicitud directa de la secretaria técnica de la presidencia
por para el seguimiento y monitoreo del plan quinquenal para el desarrollo por lo que se
diseñó el manual de Indicadores con el que se pretende generar información objetiva,
consistente, oportuna para la toma de decisiones y además asegurar el cumplimiento de
las metas.

755
 Se diseñó un manual de indicadores por cada proceso dividido en los tipos de procesos,
estratégicos, tácticos y operativos, en el cual se establecieron un total de doce indicadores
que deberán apoyar los procesos de servicios de rehabilitación, apoyo a mantenimiento y
administración. En este manual se diseña también una planificación para la ejecución de
los mismos que quedaran a responsabilidad de cada Owner de proceso.
 Se diseñó un sistema de información gerencial que sigue el proceso administrativo
planteado en la conceptualización de esta etapa. Este sistema será utilizado por la
Directora del CAL y cuenta con un modelado de mapa de procesos para el seguimiento
del flujo de información.
 También se diseñó un Manual de Mejora Continua para los procesos del CAL, que
establece los pasos a seguir para mantener la línea de la misión del ISRI a través del
tiempo, según los requerimientos de la ISO 9001:2015

Plan de implementación:

 Para implementar el modelo de gestión por procesos automatizado en el CRC se debe

de realizar una inversión significativa en equipo de computadora, servidores y redes
que permitan el funcionamiento óptimo del sistema.
 Las implementaciones completas de los modelos de gestión de calidad tendrán un total
de 45 días. Se necesitará la contratación de 2 figuras en el CAL, un ingeniero de
procesos y un técnico de soporte informático para llevarla a cabo.
 El mayor ahorro en la implementación del modelo por procesos automatizado es por
medio de la disminución del gasto en papelería ya que los expedientes tendrían un
respaldo en línea que evitaría menos gasto en papel. Además, los tiempos de ejecución
de las actividades en el centro serían menores, evitando traslados innecesarios de la
información de una zona a otra.

Evaluaciones
Económicamente hablando se puede concluir que el proyecto de implementar un modelo de
gestión por proceso en el Centro del Aparato Locomotor es factible económicamente hablando,
pues la evaluación económica muestra que es rentable para el centro durante los primeros 5
años de operaciones, lo cual se ve reflejado en la siguiente tabla:

Indicador Valor Interpretación

TMAR 2.07% ---
VAN $90,894.83 Favorable
TIR 38.96% Favorable
RBC 4.05 Favorable
TRI 1.23 años Favorable

No obstante, lo anterior, el análisis de sensibilidad demuestra la importancia de que todos los

usuarios internos del CAL se involucren en el funcionamiento del modelo de gestión por
procesos, dado que, si no lo hacen, el funcionamiento del modelo resultaría ser
contraproducente para el centro, puesto que solo aumentaría los costos operativos sin brindar
mayor beneficio. Como se puede ver en la siguiente tabla.

756
 Indicador Escenario 1 Interpretación Escenario 2 Interpretación
TMAR 2.07% --- 2.07% ---
VAN $18,309.25 Favorable -$55,805.33 Desfavorable
TIR 10% Favorable -28.97% Desfavorable
RBC 1.61 Favorable -0.87 Desfavorable
TRI 3.10 años Favorable ------ Desfavorable

Por la naturaleza del proyecto consideramos que la evaluación social tiene una gran
importancia en el trabajo de investigación se puede observar que la aplicación de la Gestión
por Procesos en el Centro del Aparato Locomotor CAL, será beneficiosa para la organización
de la unidad lo que ayudara a cumplir sus objetivos a través de los efectos que este generara
en los servicios de rehabilitación por otro lado, los principales beneficiados serán los usuarios
que son la razón de ser del Centro del Aparato Locomotor CAL y del ISRI que en su mayoría
son de la zona central con un 71% además de esto en su mayoría son de la tercera edad
siendo estos el 60% de la población que ha atendido el CAL en los últimos 4 años se espera
lograr una eficacia de 98.9% en el quinto año además se espera que este aumento de
usuarios atendidos en el CAL tenga un impacto en la economía en el primer año de $ 13,581.
Según la Ley de equidad de género que entro en vigencia en el año 2011 en el capítulo 5
donde habla de los derechos de salud a que poseen los ciudadanos explica que deben de
haber un servicio de salud integral por ello la importancia de la evaluación de genero donde
se logró determinar los porcentajes de usuarios por genero además de prever los usuarios
que se atenderán en los próximos 5 años por otro lado con la se prevé un aumento de un
23.87% en aumento en la atención de mujeres en los servicios de rehabilitación para
finalmente medir el grado en que perciben los usuarios el servicio para saber si existe algún
tipo de discriminación hacia las mujeres el resultado de esta encuesta arrojo un 82.96 % se
satisfacción lo que dejo oportunidades de mejora en su mayoría en el área de donde se
menciona que no se realiza ninguna medición por lo que no se establecen un standard para
poder controlar esta variable que hoy en día es sumamente importante.
En general, la implementación del Modelo de Gestión por Procesos para el CAL, no solo es
factible desde el punto de vista económico, sino que es necesario, pues este permitirá llegar a
más personas que requieren de servicios de rehabilitación integral en la sociedad salvadoreña.

757
 RECOMENDACIONES

Garantizar la previsión de los fenómenos futuros y el control de los recursos en forma

sistemática y ordenada mediante la aplicación de efectiva del proceso administrativo y en línea
con los objetivos de la Institución además para mantener la eficiencia del Modelo y cumplir
con los objetivos definidos se recomienda evitar caer en redundancias de información.
Reconocer que la planeación estratégica es uno de los procesos más valiosos de la
Organización y parte integral de la alta dirección, y ésta debe involucrarse en el proceso, de
lleno a la aprobación del plan hasta el control y seguimiento

Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado otras Instituciones
públicas gracias a la implementación del modelo de Gestión por Procesos, las ideas/proyectos
de mejora deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos, más cerca de
los Usuarios a los que ofrecen esta mejora, por lo que debe crearse una cultura de apertura a
todos que permita escuchar las mejoras y una recepción más abierta por parte de la
Autoridades para poder analizar dichas ideas.

Es requerido, en el caso del Sistema de Información Gerencial, si se desea optimizar los flujos
de información, y la verificación rápida de los resultados que se están obteniendo, desarrollar
el sistema en una plataforma diferente, que pueda manejar los datos en línea, para ello es
requerido de equipo especializado en el Área.

Los encargados de la gestión por procesos y del diseño e implementación de la automatización

de procesos deben de ser capacitados por personas conocedoras de la Gestión por Procesos
y además con vasta experiencia en técnicas de ingeniería y además se insta a la alta Dirección
del ISRI a brindar el apoyo para el funcionamiento en el tiempo de la aplicación de la Gestión
Por Procesos en el Centro del Aparato Locomotor
Se recomienda implementar un sistema de seguridad y salud ocupacional adaptado a las
necesidades particulares del centro, en especial en la infraestructura para que los usuarios
puedan desplazarse sin estar expuestos a riesgos dentro de las instalaciones.
Se debe solicitar la contratación de un especialista Técnico en OYM para la revisión anual de
todos los procesos del modelo siguiendo una mecánica de mejora continua, para tener un
análisis completo y así obtener resultados que serán la base seguir los lineamientos dados por
la secretaria técnica.
Mediante la estandarización de procesos se promueve la mejora de las aptitudes de los
trabajadores del Centro del Aparato Locomotor, además proponemos la implementación de la
gestión visual con lo que ponderamos la mejora de las habilidades.
Por otro lado en el lado de las actitudes proponemos un manual de coaching con el objetivo
de desarrollar actitudes positivas en los empleados del CAL y les sea más sencillo la
adaptación al cambio.

758
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 INSTITUTO SALVADOREÑO DE REHABILITACION INTEGRAL, (2016), Reseña

histórica Institucional. Consultado el martes 8 de agosto de 2017. Disponible en:
http://www.isri.gob.sv/inicio/institucion/marco-institucional/historia-del-isri/

 INFORME DE RENDICION DE CUENTAS junio 2016- mayo 2017, páginas de 65- 68

Consultado: 08 de agosto de 2017. Disponible en:
http://www.conaipd.gob.sv/wp-content/uploads/2017/07/Informe-Rendici%C3%B3n-de-
Cuentas-junio-2016-mayo-2017.pdf

 MANUAL DE ORGANIZACIÓN DEL ISRI, (2010), Página 28, Consultado martes 08 de

agosto 2017. Y de 7am-10am. Disponible en:
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 METODOS Y TECNICA DE ANALISIS Y PLANTEAMIENTO DE PROBLEMAS, (2017),

blog de Victoria Chávez Reyes. (En línea). Consultado el martes 22 de agosto de 2017.
Disponible en:
https://victorivanchavezreyes.wordpress.com/2017/06/02/primera-entrada-de-blog/
Sistema de Gestión de Calidad. NORMA ISO 9001 (2008), documentación de procesos.
(Manual). Consultado el martes 22 de agosto de 2017.

 DOCUMENTO DE SERVICIOS QUE PRESTA EL ISRI (2015), Páginas 5 y 6 Consultado

el 01 de septiembre de 2017. Disponible en:
http://www.transparencia.gob.sv/institutions/isri/documents/manuales-basicos-de-
organizacion

 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL ISRI (2010). Consultado lunes 07 de agosto de

2017. Disponible en:
http://www.transparencia.gob.sv/institutions/isri/documents/manuales-basicos-de-
organizacion

 PROGRAMACION DE EJECUCION PRESUPUESTARIA (2017), Consultado lunes 07 de

agosto de 2017. Disponible en:
file:///C:/Users/hugo__000/Downloads/PROGRAMACI%C3%93N%20EJECUCI%C3%93
N%20PRESUPUESTARIA%20A%C3%91O%202017%20(1).pdf

 METODO DE KEPNER- TREGOE (2010), consultado martes 15 de septiembre de 2017.

Disponible en:
http://www.javierperis.com/el-metodo-kepner-tregoe-introduccion-al-analisis-de-
problemas/

 METODO DE KRICK DE PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (2010), Consultado

martes 15 de OCTUBRE. Disponible en:
http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/diseno/info/3/6.htm

759
 METODO DE KEPNER, PLANTEAMIENTO Y SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
(2010) Consultado 25 de septiembre. Disponible en:
http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/diseno/info/3/6.htm

 LIBRO DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

ISO 9000:2000. Proporcionado por Ing. Jeremías Cabrera, asesoría de martes 24 de
octubre.

 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001: 2008

SEGÚN EMPRESA DE CERTIFICACIÓN, disponible en:
http://oa.upm.es/44096/1/PFC_ANDRES_CORRALES_OJEADO.pdf Visitado el día 08 de
noviembre de 2017.

 TRABAJO DE GRADO DE APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR

PROCESOS EN EL CENTRO DE REHABILITACIÓN INTEGRAL DE OCCIDENTE.
Consultado el día martes 19 de septiembre 2017.

 LINEAMIENTOS DE CONTROL DE LA DISTRIBUCION DE LO INSUMOS QUE

UTILIZAN LAS AREAS DE TERAPEAS DEL CAL

 MANUAL DE DESCRIPCION DE PUESTOS DEL CENTRO DEL APARATO

LOCOMOTOR.

 DESARROLLO E IMPLANTACION DE SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD ISO

9000-2000.

 ADMINISTRACIONDE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTRO; Richard. P.

Chase

 STRUCTURED ANALYSIS AND DESIGN TECHNIQUE (SADT)

Carol Congram and Michael Epelman Bentley College, Waltham, Massachusetts, USA.
Consultado 17 de octubre: Disponible: https://manuel.cillero.es/doc/metrica-
3/tecnicas/modelado-de-procesos-de-la-organizacion/sadt/

 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION; Roberto Hernandez Sampieri; Carlos

Hernandez Collado; Pilar Baptista Lucio; Capitulos 5 y 8

 ISO 9001:2015, Traducción Oficial.

 Página visitada: https://prezi.com/9ptjouo9uqm1/rediseno-de-procesos/

Tema: Rediseño de Procesos

760
 Página visitada:file:///C:/Users/hugo__000/Downloads/Capitulo_6a_Metodologias_de_
Redise_o.pdf
Tema: Rediseño de procesos

 Página visitada: http://concejodesoacha.gov.co/sites/default/files/Transparencia/CS-1202-

PD-005-MA-007-MANU-INDICADORES.pdf
Tema: Manual de indicadores

 Guía de gestión por procesos ISO-9001:2000 en las organizaciones sanitarias.

 Administración de la Comunidad Autónoma de país Vasco

 Kaplan, Robert S. y David P. Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
Ediciones Gestión 2000. 2002

 Kaplan, Robert S. y David P. Norton. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para
Implantar y Gestionar su Estrategia (The Strategy Focused Organization), Ediciones
Gestión 2000. 2001

 Desarrollo e Implantación de sistemas de Gestión de Calidad ISO-9000:2000

761
 GLOSARIO TÉCNICO
A
Alta Voluntaria: proceso en el cual el usuario es dado de alta por abandono injustificado de
la institución, finalización de su tratamiento o cuando él lo solicita por motivos personales.
C
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
CAL: Centro del Aparato Locomotor.
CARACTERIZACIÓN: determinar los atributos peculiares de alguien o de un tema en
específico, de modo que claramente se distinga de los demás.
CONTROLES: Utilizado en la metodología de IDEF0. Son las flechas que conectan desde
arriba al proceso. Son todos los formatos, registros, manuales o documentación técnica que
apoya el proceso.
D
Diagnóstico: arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante observación
de sus síntomas y signos, o clasificación que da el médico a la enfermedad según los signos
que advierte.
Discapacidad: es un término general que abarca las deficiencias, las limitaciones de la
actividad y las restricciones de la participación
Documento: se trata del escrito que presenta datos susceptibles de ser utilizados para
comprobar algo.
E
Efectividad: Es el óptimo empleo y uso racional de los recursos disponibles (materiales,
dinero, personas), en la consecución de los resultados esperados.
Eficacia: Es el grado en que un procedimiento o servicio puede lograr el mejor resultado
posible.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Es la capacidad de
lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos.
Electroterapia: La electroterapia tiene que basarse en el comportamiento del organismo ante
las aplicaciones de las técnicas que comportan la aplicación de energía eléctrica, energía
magnética, electromagnética combinada, luz, e incluso ultrasonidos, aunque estos no están
formados por energía electromagnética.
I
ISRI: Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral.
ISO: Organización Internacional de Normalización.
IDEF0: (Integration Definition for Function Modeling) es un método diseñado para modelar
decisiones, acciones y actividades de una organización o sistema. En el presente diagnóstico
se utilizó la versión de 2013.
M
Mejora continua: La empresa tiene que establecer las acciones necesarias para identificar
las áreas de su organización que tienen un bajo rendimiento y oportunidades, además de
utilizar herramientas y metodologías necesarias para investigar las causas de ese bajo
rendimiento
MINSAL: Ministerio de Salud
Método: Modo ordenado y sistemático de proceder para llegar a un resultado o fin
determinado.
N
Nivel de Confianza: representa el porcentaje de intervalos que incluirían el parámetro de
población si usted tomara muestras de la misma población una y otra vez. Por lo general, un
nivel de confianza de 95% funciona adecuadamente. Esto indica que, si usted recogió cien

762
muestras y creó cien intervalos de confianza de 95%, cabría esperar que aproximadamente
95 de los intervalos incluyeran el parámetro de población, tal como la media de la población,
Normas: reglamento que se aplicara a usuarios internos de la Unidad.
O
OWNER: Es el encargado o responsable del proceso y quien tiene que velar que éste se
realice sin demoras.
Organización: Toda compañía, negocio, firma, establecimiento, empresa, institución o
asociación, o parte de los mismos, independientemente de que tenga carácter de sociedad
anónima, o de que sea público o privado, con funciones y administración propias.
MECANISMOS: Utilizado en la metodología de IDEF0. Son las flechas que conectan desde
abajo al proceso. Es el talento humano que tiene involucrado un proceso, y corresponde a
todo el personal de autorización o validación
P
PAO: Plan Anual Operativo
PAT: Plan Anual de Trabajo
Procesos clave: procesos que son la razón de ser de la organización.
Procesos misionales: procesos estratégicos, tiene que ver con la alta gerencia.
Procesos de apoyo: procesos no ligados directamente a la razón de ser de la organización,
pero que deben existir para su óptimo funcionamiento.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Problema neuromusculoesquelético: Son aquellos que afectan los nervios que controlan
los músculos voluntarios.
Productividad: Puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo en que se
lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador, puesto que es una medida
universal y está fuera del control humano.
R
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las
actividades desempeñadas
S
Servicio: resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por
actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades del cliente.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúan entre sí.
Sistema integrado: La integración de sistemas más común es la de los relativos a calidad,
medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y seguridad de la información según ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 27001 respectivamente, pero no es la única.
T
Terapeuta: profesional con habilidades especiales, obtenidas a través de estudios y con la
experiencia en una o más áreas de la asistencia sanitaria que en su labor ofrece apoyo.
Terapias: En medicina, tratamiento o terapia (del griego θεραπεία/terapia = tratamiento
médico) es el conjunto de medios de cualquier clase (higiénicos, farmacológicos, quirúrgicos
o físicos) cuya finalidad es la curación o el alivio (paliación) de las enfermedades o síntomas.
Terapia Ocupacional: conjunto de técnicas, métodos y actuaciones que, a través de
actividades aplicadas a fines terapéuticos, previene la salud, favorece la restauración de la
función, suple las deficiencias incapacitantes y valora los supuestos del comportamiento y su
significación profunda para conseguir la mayor independencia y reinserción del individuo en
todos sus aspectos: Laboral, mental, físico y social.

763
 ANEXOS
Anexos de Diagnostico
1- Pre diagnostico

Objetivo general de pre diagnóstico:

Definir los procesos que actualmente componen las operaciones del Centro del Aparato
Locomotor del ISRI, a fin de clasificarlos y priorizarlos para su análisis en la etapa de
diagnóstico.
Objetivos específicos:
1. Levantar un inventario de los procesos que se llevan a cabo dentro de las operaciones
del CAL, clasificándolos en Macro procesos, procesos y sub procesos.
2. Clasificar los procesos del inventario de procesos del CAL en las categorías de:
Proceso Estratégico, Proceso Táctico y Proceso Operativo.
3. Priorizar los procesos inventariados del CAL para su posterior análisis en busca de
oportunidades de mejora en la etapa de diagnostico
Inventario de procesos
A continuación, se presenta los procesos identificados en el CAL,
Tabla 135 Inventario de procesos del CAL
Macro proceso Proceso Subproceso
Procesos administrativos Gestión de activo fijo Préstamo de Bienes
Muebles entre ambientes
Transferencia de bienes
muebles entre
dependencias
Transferencias de Bienes
Muebles entre ambientes
Descargo de Bienes
Muebles
Levantamiento de
Inventario
Manejo de caja chica Apertura de Fondo de Caja
Chica
Solicitud y Adquisición de la
Compra.
Reintegro de Fondo de Caja
Chica.
Liquidación de Caja Chica
Control y seguimiento del Elaboración de PAA
PAA (Plan anual de Solicitud de Compra de
adquisidores) Bienes Incluidos en el PAA
Dar seguimiento a la
Gestión de Adquirió de los
bienes

764
 Control y Seguimiento de
Contratos de Bienes y
Servicios.
Gestión y control del Control y seguimiento del
transporte uso del transporte.
Suministro de combustible (
Manejo y control de
cupones)
Gestión de donaciones Gestión de la Aprobación de
la Donación
Recepción de la donación
Registro de donación
tangible o intangible
Administración y control del Elaboración del
presupuesto Presupuesto Anual.
Control de la Ejecución del
Presupuesto.
Control de asistencia y Control de Marcación
permanencia en los lugares llegadas tempranas y
de trabajo tardías
Gestión de Medidas
Disciplinarias
Control de Misiones
Oficiales
Administración de Permisos
y Licencias.
Otorgamiento de Tiempo
compensatorio.
Macro proceso Proceso Subproceso
Procesos de soporte y Mantenimiento de Ornato, Limpieza y Aseo
mantenimiento a la instalaciones y equipo Mantenimiento Preventivo
institución de Instalaciones y Equipo
Mantenimiento Correctivo
de Instalaciones y Equipo
Mantenimiento vehicular Mantenimiento Preventivo
de Vehículos
Mantenimiento Correctivo
de Vehículos
Soporte informático Y mantenimiento
Correctivo.
Asistencia Remota o
Presencial.
Macro proceso Proceso Subproceso
Procesos de gestión del Contratación y selección del Solicitud de Contratación de
talento humano personal personal en plazas
vacantes
Incorporación e Inducción.
Evaluación de Periodo de
Prueba de plaza Interina

765
 Capacitación del personal Selección de temas de
Interés.
Capacitaciones Internas.
Capacitaciones Externas.
Sistema de incentivos del Sistema de Incentivos Por
personal Antigüedad
Por evaluación al
Desempeño
Administración de sueldos y Control de Planillas.
salarios
Macro proceso Proceso Subproceso
Proceso de rehabilitación Ingresar usuarios Recepción y toma de Datos
integral Ingreso a Servicios Médicos
Ingreso a Servicios
Terapéuticos
Intervenir usuarios Intervención en servicios
Médicos
Intervención en servicios
Terapéuticos
Intervención en servicios
Psicológicos
Intervención en Trabajo
Social
Egresar usuarios Egreso por solicitud de
Usuario
Egreso por cumplimiento de
plan de Rehabilitación
Egreso por Incumplimiento
del Usuario
Egreso por transferencia
Macro proceso Proceso Subproceso
Procesos de Gestión Direccionamiento Gestión del Plan Anual
gerencial (gestión de estratégico Operativo
Planeacion,calidad y Gestión de los planes de
desarrollo Institucional) trabajo anuales por área
Garantía de la medición, Monitoreo periódicos de
análisis y mejora continua Indicadores Institucionales
Medición y Análisis de
Resultados.
Toma de medidas
correctivas y
retroalimentación.
Gestión de comités de
Apoyo a la Dirección
Macro proceso Proceso Subproceso
Procesos de gestión de Gestión del UTEC Ingreso de datos al sistema
sistema de información Medición y Análisis de
para toma de decisiones. Resultados.
Medidas correctivas y
retroalimentación.

766
 Gestión del EPI Ingreso de datos al sistema
Medición y Análisis de
Resultados.
Medidas correctivas y
retroalimentación
Gestión del PERC Ingreso de datos al sistema
Medición y Análisis de
Resultados.
Medidas correctivas y
retroalimentación.

Descripción general de los Macro procesos.

A continuación, se presenta la descripción general de los macro procesos del CAL.
Procesos administrativos
Gestión de activo fijo
La Gestión de Activo Fijo, tiene como objetivo el control y seguimiento del estado, localización
y movimiento de los diferentes Bienes Muebles o Inmuebles que posee registrado el Centro
de Rehabilitación Integral de Occidente. Este proceso se norma en cinco sub-procesos, según
sea la gestión del activo fijo que se desee realizar.

 Préstamo de Bienes Muebles entre Ambientes

 Transferencias de Bienes Muebles entre Ambientes
 Transferencia de Bienes Muebles entre Dependencias
 Descargo de Bienes Muebles
 Levantamiento de Inventario
Manejo de caja chica
Este proceso consiste en llevar el control de los fondos que son utilizados para solventar las
necesidades imprevistas de las diferentes áreas del CAL este proceso contiene los siguientes
subprocesos:

 Apertura de Fondo de Caja Chica

 Solicitud y Adquisición de la Compra.
 Reintegro de Fondo de Caja Chica.
 Liquidación de Caja Chica
Control y seguimiento del PAA
Controlar y darle seguimiento a las adquisiciones y contrataciones de bienes y servicios
Institucionales planificadas en el presupuesto Anual. Conlleva los siguientes sub-procesos:

 Solicitud de Compra de Bienes Incluidos en el PAA

 Dar seguimiento a la Gestión de Adquisición de los Bienes.
 Control y Seguimiento de Contratos de Bienes y Servicios.

767
Gestión y control del transporte
Regular los preceptos que deberán ser aplicados para el uso y control de los vehículos del
Centro de Rehabilitación Integral de Occidente, a fin de garantizar la operatividad de los
vehículos institucionales. Este proceso consta de los siguientes sub-procesos:

 Control y Seguimiento del Uso de Transporte: Consiste en controlar las salidas de los
vehículos institucionales a través de variables como el tiempo y el kilometraje.
 Suministro de Combustible (Manejo y control de cupones): Consiste en elaborar la
proyección anual de combustible para todas las unidades vehiculares, para programar
las compras que se realizaran según la necesidad de las mismas.

Gestión de donaciones
Proceso que proporciona los lineamientos para regular las donaciones y definir la solicitud,
aceptación, registro y distribución de las donaciones en el Centro de Rehabilitación Integral de
Occidente. Este proceso contiene los siguientes 3 subprocesos:
Aprobación de la Donación
Recepción de la donación
Registro de donación tangible o intangible

Administrador y control del presupuesto

Consiste en la elaboración del Presupuesto en base a los requerimientos y necesidades de
trabajo de cada área y el ajuste sobre la base del techo Presupuestario brindado por el
Ministerio de Salud, este proceso contiene los siguientes sub-procesos.

 Elaboración del Presupuesto Anual.

 Control de la Ejecución del Presupuesto
Control de asistencia y permanencia en los lugares de trabajo
Consiste en llevar el control de la marcación de las entradas y salidas del personal del CAL y
todas aquellas situaciones especiales que afectan la permanencia del personal en el CAL.
Contiene los siguientes sub-procesos:

 Control de Marcación llegadas tempranas y tardías: Este subproceso conlleva las

principales actividades: Descarga y revisión de la información del sistema de
marcación, Revisión de la información descargada, Elaboración de reporte de control
de marcación.
 Gestión de Medidas Disciplinarias
 Control de Misiones Oficiales
 Administración de Permisos y Licencias.
 Otorgamiento de Tiempo compensatorio

768
Procesos de soporte y mantenimiento de la institución
Mantenimiento de instalaciones y equipo
Consiste en realizar la planificación anual del trabajo de mantenimiento a la infraestructura y
equipo con el fin de prevenir el deterioro del mismo o fallas debido al constante uso. Conlleva
los siguientes subprocesos:

 Ornato, Limpieza y Aseo

 Mantenimiento Preventivo de Instalaciones y Equipo.
 Mantenimiento Correctivo de Instalaciones y Equipo.
Mantenimiento vehicular
Consiste en dar mantenimiento a todas las unidades vehiculares pertenecientes a la Institución
con el fin de que se encuentren en óptimas condiciones. Conlleva los siguientes sub-procesos:
 Mantenimiento Preventivo de Vehículos

 Mantenimiento Correctivo de Vehículos

Priorizar y atender en forma oportuna las inconsistencias presentadas en los sistemas
informáticos; conlleva los siguientes sub-procesos:  Mantenimiento Preventivo programado
 Asistencia Remota o Presencial.

Procesos de gestión del talento humano

Contratación y selección de personal
En este proceso conlleva las acciones para la gestión de la solicitud, selección, inducción,
evaluación de periodo de prueba y gestión de contratación del nuevo personal de la Institución,
respondiendo siempre a las necesidades de la misma. Contiene los siguientes Sub- procesos:

 Solicitud de Contratación de personal en plazas vacantes.

 Incorporación e Inducción.
 Evaluación de Periodo de Prueba de plaza Interina.

Capacitación del personal

Consiste en realizar la respectiva solicitud de capacitaciones sugeridas por el CAL al ISRI para
que este realice el plan anual de capacitaciones en el cual se establecen cuantas
capacitaciones se impartirán en el año según el consenso de todas las necesidades de las
diferentes dependencias. Además de las capacitaciones internas coordinadas y llevadas a
cabo únicamente por el CAL. La realización de este proceso conlleva los siguientes
subprocesos:

 Selección de temas de Interés.

 Capacitaciones Internas.
 Capacitaciones Externas.

769
Sistemas de incentivos del personal
Consiste en llevar acabo los sistemas de los incentivos para el personal tanto por la evaluación
de su desempeño como por su antigüedad. Este proceso conlleva los siguientes dos
subprocesos:

 Sistema de Incentivos Por Antigüedad

 Sistema Por evaluación al Desempeño

Administración de sueldos y salarios

En este proceso solo se realiza un control de las Planillas con él envió de la información
requerida de los empleados al ISRI para su elaboración. Este proceso solo lleva un subproceso
denominado:

 Control de Planillas.

Procesos Rehabilitación integral

Ingreso de usuarios:
El ingreso de los usuarios está diseñado para determinar el tipo de discapacidad, complejidad
y pronóstico de acuerdo a los criterios de priorización de discapacidad: aguda, sub aguda y
crónica y así como también conocer los aspectos sociales y culturales en que el usuario, se
desarrolla facilitando la información necesaria para obtener mejores logros, en cuanto a su
funcionamiento y adaptación en la sociedad en la que convive ya que nos permite evidenciar
capacidades, normas de conducta, expectativas, herramientas, entorno físico y humano.
La intervención de ingreso tomara la información de diferentes fuentes para plantear los
objetivos de rehabilitación: Entrevistas con usuarios y otros actores, observación, evaluación
física – funcional aplicación de instrumentos de evaluación cuando el caso lo amerite y análisis
del entorno. Este proceso conlleva los siguientes sub-procesos:

 Recepción y toma de Datos

 Ingreso a Servicios Médicos
 Ingreso a Servicios Terapéuticos.

Intervención de usuarios
El ingreso de los usuarios está diseñado para determinar el tipo de discapacidad, complejidad
y pronóstico de acuerdo a los criterios de priorización de discapacidad: aguda, sub aguda y
crónica y así como también conocer los aspectos sociales y culturales en que el usuario, se
desarrolla facilitando la información necesaria para obtener mejores logros, en cuanto a su
funcionamiento y adaptación en la sociedad en la que convive ya que nos permite evidenciar
capacidades, normas de conducta, expectativas, herramientas, entorno físico y humano.
La intervención de ingreso tomara la información de diferentes fuentes para plantear los
objetivos de rehabilitación: Entrevistas con usuarios y otros actores, observación, evaluación

770
física - funcional, aplicación de instrumentos de evaluación cuando el caso lo amerite y análisis
del entorno. Este proceso conlleva los siguientes sub-procesos:

 Recepción y toma de Datos

 Ingreso a Servicios Médicos
 Ingreso a Servicios Terapéuticos.
La atención en las diferentes áreas de rehabilitación se brindará de acuerdo al plan específico
establecido en su ingreso basándose en los lineamientos, Guías de Atención y otros definidos
por el CAL; Se trabajara en equipo para la atención de los usuarios de acuerdo a las
necesidades individuales; Estos equipos estarán integrados por profesionales de diferentes
disciplinas como: Médicos, Terapistas Físicas, Ocupacionales, Educativas, de Lenguaje,
Trabajo Social, Psicólogo, usuario y su familia o responsable. El número de integrantes del
equipo, y la característica del mismo dependerá de la complejidad de la discapacidad del
usuario pudiendo ser inter/multidisciplinario su atención. Este proceso de intervención podrá
conllevar si lo amerita el usuario los siguientes Subprocesos:
Intervención en servicios Médicos
Tiene entre sus principales acciones las siguientes:

 Evaluación de seguimiento de los avances en el proceso de rehabilitación de acuerdo

al tipo de discapacidad y complejidad.
 Integrar los equipos interdisciplinarios para la atención de problemas complejos que se
presentan en el proceso de rehabilitación.
 Identificación y prescripción de las ayudas técnicas necesarias para su rehabilitación.
 Manejo farmacológico y referencias de acuerdo a cada caso.
Intervención en servicios Terapéuticos
Este subproceso consiste en la Evaluación y aplicación de los planes de rehabilitación definido
al ingreso, con el equipo conformado de acuerdo a las necesidades individuales y con la
participación activa del usuario, familia/responsables. En las diferentes áreas como Terapia de
Lenguaje, Terapia Educativa, Terapia Física y Ocupacional. Así como cumplir con el objetivo
propuestos a través de los siguientes programas Musculo esquelético, Neurológico,
Reumatológico de manera individual y grupal.
Intervención en servicios Psicológicos.
Tiene entre sus principales acciones las siguientes:

 Psicoterapia para casos especiales en los cuales se determine que el usuario y/o
familia lo requieren.
 Dinámica Familiar, para evaluar el tipo de comunicación o relación afectiva que existe
entre ellos, la aceptación o adaptación a la discapacidad de forma individual o grupal.
 Elaborar y Conducir el Programas para Familiares o Responsables de primera vez 
Atención en crisis
 Conducir el Programa Educativo a usuarios, padres y/o responsables de acuerdo a
temas de interés con la intención de conocer sobre discapacidad y el rol de la familia
en el proceso de rehabilitación.

771
  Programas de Acompañamiento, Orientación, Motivación de manera individual en los
casos que estos sea requeridos con el fin de prepararlos en el proceso de egreso
orientando a los planes de hogar
Intervención en Trabajo Social
Tiene entre sus principales acciones las siguientes:

 Promoción de los servicios Institucionales.

 Estudio socio familiar  Actualización del inventario de apoyo social al usuario y su
familia.
 Establecer los contactos para la red de apoyo social  Acciones de Inclusión a nivel:
Educativa, Laboral y social según el caso.

Egresar usuarios
El objetivo de este subproceso es valorar los resultados obtenidos al finalizar el proceso de
rehabilitación en el Centro, o valorar el egreso por otras circunstancias como incumplimiento
del usuario o solicitud de este de acuerdo a las necesidades podrá evaluarse por el terapista,
medico, equipo de trabajo, equipos inter/multidisciplinarios. Este proceso según el caso
conlleva los siguientes subprocesos:

 Egreso por solicitud de Usuario Se da cuando a solicitud del usuario, responsable y/o
encargado se pide el egreso de la institución.
 Egreso por cumplimiento de plan de Rehabilitación Este tipo de Egreso se podrá dar
por las siguientes circunstancias que se haya logrado el cumplimiento de los objetivos
y metas planteados; Haber cumplido los planes de rehabilitación y que a criterio técnico
haya alcanzado su máximo funcional esto quiere decir se le haya brindado todo lo
necesario para su proceso de rehabilitación en las diferentes áreas de atención en
relación con el tiempo y frecuencia de atención.
 Egreso por Incumplimiento del Usuario Este Egreso se da por las siguientes
situaciones: La falta o poca participación del responsable y/o encargado en el proceso
de rehabilitación o el incumplimiento del usuario en su plan de rehabilitación y su
inasistencia prolongada del usuario a su tratamiento de rehabilitación.
 Transferencia.
Procesos de gestión gerencial
Direccionamiento estratégico
En este proceso se definen los instrumentos con los cuales se establecen los logros esperados
y los indicadores a controlar, los enfoques, y demás áreas importantes que tengan
concordancia con la misión, la visión, y los objetivos establecidos. Este proceso conlleva los
siguientes sub- procesos:

 Gestión del Plan Anual Operativo

 Gestión de los planes de trabajo anuales por área

772
Garantía de la medición, análisis y mejora continua

Este proceso aplica desde la evaluación de los indicadores institucionales hasta el tratamiento
y evaluación de la eficacia de los planes de mejora. Estableciendo los procedimientos
necesarios para medir el desempeño de la institución y tomar acciones que contribuyan a la
mejora continua de la institución. Este proceso conlleva los siguientes sub-procesos:

 Monitoreo periódicos de Indicadores Institucionales

 Medición y Análisis de Resultados.
 Toma de medidas correctivas y retroalimentación.
 Gestión de comités de Apoyo a la Dirección.

Procesos de gestión de sistema de información para la toma de decisiones

Gestión del UTEC

El sistema de control de la gestión técnica está destinado a ayudar a los distintos niveles de
decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos institucionales fijados a
distintos plazos, lo que hace necesario conocer situaciones particulares del funcionamiento de
la organización en un momento determinado que permitan tomar decisiones basados en
información confiable y oportuna. Sobre la medición de los resultados, se realizará
determinando el rendimiento individual, por área y programa. Teniendo como criterio: las
atenciones brindadas y no en las sesiones realizadas. Esto permitirá el establecer metas
relacionadas a la capacidad instalada y el Recurso Humano, una valoración adecuada entre
los resultados y lo planificado. Así como información adicional sobre la utilización del recurso.
Gestión del EPI
La administración de este programa permite el estudio epidemiológico de la distribución y
determinantes de la discapacidad en la población que se atiende en el CAL, proporcionando
además datos estadísticos que permitan el análisis de algunas variables que caracterizan a
esta población e indicadores complementarios de gestión en los Centros de atención
Gestión del PERC
La administración del PERC es una herramienta que permite la distribución de requisiciones
generadas en el centro, mediante el cual se establecen los costos generados del mismo.

Mapa general de procesos

En la siguiente ilustración se observa un mapa general de los procesos que se realizan en el
CAL

773
Diagrama 6 Mapa de Macro Procesos CAL. Elaboración propia

Posicionamiento y Selección de procesos operativos

Posicionamiento de Procesos:
Todos los procesos que realiza el CAL en el desarrollo de su misión pueden clasificarse dentro
de tres categorías.
1. Procesos Operativo
2. Procesos de Apoyo.
3. Procesos Estratégicos
Y los clasificaremos usando la técnica del Panel de expertos que consistió en las siguientes
fases:
Constitución y formación del grupo de trabajo.
El equipo de trabajo fue formado por un número de 6 personas de las distintas jefaturas y
dependencias especialmente miembros de la Institución que conocen los procesos que se
gestionan en la misma este grupo estaba liderado por la Dirección del CAL.
Formación del grupo de trabajo.
Una vez constituido el grupo se facilitó una formación básica en aquellos aspectos necesarios
para la realización de su mapa de procesos, tan básicos como la definición de procesos hasta
aspectos más amplios de la gestión por procesos. a todo el grupo de trabajo.

774
Elaboración del mapa de procesos
Para elaborar el mapa de procesos se seguirá una metodología sencilla la cual consistió en
los siguientes pasos: Todos los procesos que realiza el CAL en el desarrollo de su misión
pueden clasificarse dentro de tres categorías.
1. Procesos Operativo
2. Procesos de Apoyo.
3. Procesos Estratégicos
Y los clasificaremos usando la técnica del Panel de expertos que consistió en las siguientes
fases:
Constitución y formación del grupo de trabajo.
El equipo de trabajo fue formado por un número de 6 personas de las distintas jefaturas y
dependencias especialmente miembros de la Institución que conocen los procesos que se
gestionan en la misma este grupo estaba liderado por la Dirección del CAL.
Formación del grupo de trabajo.
Una vez constituido el grupo se facilitó una formación básica en aquellos aspectos necesarios
para la realización de su mapa de procesos, tan básicos como la definición de procesos hasta
aspectos más amplios de la gestión por procesos. a todo el grupo de trabajo.
Elaboración del mapa de procesos
Para elaborar el mapa de procesos se seguirá una metodología sencilla la cual consistió en
los siguientes pasos:
Listar el conjunto de criterios sobre los cuales se basará la clasificación de los
procesos:
La siguiente lista se compone de los criterios que se tomaran de base para la clasificación de
los procesos:

 Impacto en la satisfacción del cliente.

Este criterio se refiere a los procesos en los cuales existe una relación directa con el cliente o
usuario del CAL, por lo cual son los procesos que exponen directamente la imagen del CAL y
por lo tanto un buen desarrollo de estos es significativamente importante para contribuir a una
favorable percepción por parte de los clientes.

 Impacto en la prestación del servicio.

Son aquellos que se caracterizan por dar como resultado un servicio o producto que
predominantemente está destinado al cliente/usuario externo y a requisitos; (se entiende como
usuario externo, aquellos usuarios que no pertenecen ni a la unidad que ejecuta los procesos,
ni tampoco pertenecen a la organización). Como consecuencia, su resultado es percibido
directamente por el cliente/usuario.

775
  Impacto estratégico.

Este criterio se refiere al grado de implicación que puede llegar a tener un proceso en la
definición de cómo opera la organización y la definición de directrices, límites de actuación
para el resto de los procesos.

 Influencia del alta directiva.

Este Criterio mide el grado de participación que tiene la Alta directiva en el proceso.

 Grado de influencia.

Este criterio se refiere al grado de implicación de un proceso para organizar, proveer y

coordinar los recursos de los demás procesos es decir el grado de apoyo que da a los demás
procesos y gestionan recursos que facilitan los anteriores.

 El grado de relación con los recursos.

Estos procesos están básicamente relacionados con cuatro grandes grupos de recursos:
personas, instalaciones, financiación y documentación.
Definición del sistema de puntuación.

El sistema de puntuación propuesto, se utiliza de la siguiente forma: Cada criterio técnico

anteriormente descrito se evaluará según cada factor propuesto en la tabla siguiente, cada
factor determina o prioriza la relación del criterio, si el criterio tiene una relación fuerte con
el proceso, Moderada o Débil; cuando se ha seleccionado el factor para cada criterio, se
asigna una calificación para cada criterio especifico, según lo muestra la tabla siguiente:
Tabla de Ponderación para Clasificación de Procesos
Tabla de Ponderación
Puntuación Factor
3 RELACION FUERTE
2 RELACION MODERADA
1 RELACION DEBIL

Puntuar los criterios de forma personal y regístralos en un formato (tabla).

Para la realización de este paso se necesita la colaboración de las personas operativos las
cuales han sido seleccionadas para participar de la técnica panel de expertos, debido a su
experiencia y conocimientos necesarios para el posicionamiento de los procesos, a
continuación, se muestra la lista de los participantes:
Tabla 30 Formato Participantes Panel de Expertos
PARTICIPANTES DEL PANELD E EXPERTOS
CARGO NOMBRE

776
La participación de las personas anteriormente mencionadas consistirá en determinar la
relación de cada proceso con cada uno de los criterios técnicos en base a la escala de
calificación propuesta, esto se registrará en el siguiente formato en el cual escribirán la
calificación concerniente a la relación de cada proceso con cada criterio, este formato se
muestra a continuación:
tabla 31 Matriz de Calificación de Procesos Operativos

PROCESO CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C

IMPACTO EN LA IMPACTO GRADO DE

SATISFACCIÓN ESTRATEGICO INFLUENCIA
DEL CLIENTE

IMPACTO EN LA INFLUENCIA DE EL GRADO DE

PRESTACIÓN DEL LA ALTA RELACION CON
SERVICIO DIRECTIVA LOS RECURSOS

RESULTADO RESULTADO RESULTADO

Las indicaciones para llenar el formato anterior son las siguientes:

Para cada Proceso se determinará la relación existen con los 6 criterios seleccionados
calificando la relación que cada criterio tiene con el proceso analizado calificando el proceso
considere según su relación con el criterio a evaluar usando la calificación del 1, 3 y 5, siendo
el 5 para una relación fuerte con el criterio, 3 para una relación moderada y 1 para una relación
débil. Esta calificación se registrará a la par de cada criterio analizado por proceso.
4. Determinar los valores cuantitativos para la toma de decisión y determinar el
posicionamiento o clasificación de los procesos.
Cuando se ha registrado la calificación de todos los participantes, en el formato
correspondiente, se suman las puntuaciones otorgadas a cada proceso por cada categoría de
Criterios, por cada participante. Con estos datos se verifica por cada proceso la puntuación
más alta por categoría y se determina según su puntuación la categoría a la que pertenece
cada proceso según cada participante las cuales pueden.
Tabla 32 Categorías de Clasificación de los Procesos
Tabla de Ponderación
CATEGORIA CLASIFICACION
A PROCESOS OPERATIVOS
B PROCESOS ESTRATEGICOS
C PROCESOS DE APOYO

777
Luego se registrará la frecuencia de cada proceso por cada categoría en el siguiente formato
y se determinará la clasificación por cada proceso evaluado:

PROCESO EXPERTO CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C

FRECUENCIA
CLASIFICACION SEGÚN MAYOR FRECUENCIA

TABLA DE RESULTADOS:
PARTICIPANTES DEL PANELD E EXPERTOS
CARGO NOMBRE

A continuación, se muestra la tabla que contiene el resultado de la aplicación de la técnica

Panel de Expertos, con lo cual se determinó la clasificación de los procesos para la elaboración
del mapa de procesos:

Relación del proceso con los criterios asignados

Proceso A: Procesos administrativos

Experto
1 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
IMPACTO GRADO DE
SATISFACCIÓN DEL
ESTRATEGICO INFLUENCIA
CLIENTE 1 1 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
INFLUENCIA DE LA
PRESTACIÓN DEL RELACION CON LOS
ALTA DIRECTIVA
SERVICIO 1 1 RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
2 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
IMPACTO GRADO DE
SATISFACCIÓN DEL
ESTRATEGICO INFLUENCIA
CLIENTE 1 1 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
INFLUENCIA DE LA
PRESTACIÓN DEL RELACION CON LOS
ALTA DIRECTIVA
SERVICIO 1 1 RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10

778
3 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C

IMPACTO EN LA
IMPACTO GRADO DE
SATISFACCIÓN DEL
ESTRATEGICO INFLUENCIA
CLIENTE
1 1 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
INFLUENCIA DE LA
PRESTACIÓN DEL RELACION CON LOS
ALTA DIRECTIVA
SERVICIO 1 1 RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
4 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
IMPACTO GRADO DE
SATISFACCIÓN DEL
ESTRATEGICO INFLUENCIA
CLIENTE
1 1 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
INFLUENCIA DE LA
PRESTACIÓN DEL RELACION CON LOS
ALTA DIRECTIVA
SERVICIO RECURSOS
1 1 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
5 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
IMPACTO GRADO DE
SATISFACCIÓN DEL
ESTRATEGICO INFLUENCIA
CLIENTE
1 1 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
INFLUENCIA DE LA
PRESTACIÓN DEL RELACION CON LOS
ALTA DIRECTIVA
SERVICIO 1 1 RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
6 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
IMPACTO GRADO DE
SATISFACCIÓN DEL
ESTRATEGICO INFLUENCIA
CLIENTE
1 1 5

IMPACTO EN LA EL GRADO DE
INFLUENCIA DE LA
PRESTACIÓN DEL RELACION CON LOS
ALTA DIRECTIVA
SERVICIO RECURSOS
1 1 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10

779
Proceso B: Procesos de soporte y mantenimiento a la institución

Experto
1 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL IMPACTO GRADO DE
CLIENTE 1 ESTRATEGICO 1 INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA RELACION CON LOS
SERVICIO 1 ALTA DIRECTIVA 1 RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
2 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL IMPACTO GRADO DE
CLIENTE 1 ESTRATEGICO 1 INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA RELACION CON LOS
SERVICIO 1 ALTA DIRECTIVA 1 RECURSOS 5

RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10

3 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL IMPACTO GRADO DE
CLIENTE 1 ESTRATEGICO 1 INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA RELACION CON LOS
SERVICIO 1 ALTA DIRECTIVA 1 RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
4 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL IMPACTO GRADO DE
CLIENTE 1 ESTRATEGICO 1 INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA RELACION CON LOS
SERVICIO 1 ALTA DIRECTIVA 1 RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
5 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL IMPACTO GRADO DE
CLIENTE 1 ESTRATEGICO 1 INFLUENCIA 5

IMPACTO EN LA EL GRADO DE
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA RELACION CON LOS
SERVICIO 1 ALTA DIRECTIVA 1 RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10

780
 6 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL IMPACTO GRADO DE
CLIENTE 1 ESTRATEGICO 1 INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA EL GRADO DE
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA RELACION CON LOS
SERVICIO 1 ALTA DIRECTIVA 1 RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10

Proceso C: Procesos de gestión de talento humano

Experto
1 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
2 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
3 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10
4 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 3
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 3
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 6

781
 5 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10

6 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C

IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 5
RESULTADO 2 RESULTADO 2 RESULTADO 10

Proceso D: Procesos de rehabilitación integral

Experto
1 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 5 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 5 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 3
RESULTADO 10 RESULTADO 2 RESULTADO 8
2 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 5 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 3
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 5 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 5
RESULTADO 10 RESULTADO 2 RESULTADO 8
3 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 5 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 5
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 5 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 3
RESULTADO 10 RESULTADO 2 RESULTADO 8

782
 4 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 5 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 3
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 5 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 3
RESULTADO 10 RESULTADO 2 RESULTADO 6
5 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 5 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 3
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 5 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 3
RESULTADO 10 RESULTADO 2 RESULTADO 6
6 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 5 IMPACTO ESTRATEGICO 1 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 5 DIRECTIVA 1 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 10 RESULTADO 2 RESULTADO 2

Proceso E: Procesos de gestión gerencial

Experto
1 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2
2 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2

783
 3 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2
4 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2
5 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2
6 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2

Proceso F: Procesos de gestión de sistemas de información

Experto
1 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2

784
2 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 5 IMPACTO ESTRATEGICO 3 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 5 DIRECTIVA 3 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 10 RESULTADO 6 RESULTADO 2
3 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2
4 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2
5 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2
6 CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C
IMPACTO EN LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE 1 IMPACTO ESTRATEGICO 5 GRADO DE INFLUENCIA 1
IMPACTO EN LA
PRESTACIÓN DEL INFLUENCIA DE LA ALTA EL GRADO DE RELACION
SERVICIO 1 DIRECTIVA 5 CON LOS RECURSOS 1
RESULTADO 2 RESULTADO 10 RESULTADO 2

785
A continuación, se presenta la clasificación resumen para cada macro proceso
Proceso A: Procesos administrativos

Proceso Proceso Proceso de

operativo estratégico apoyo
Macro proceso Experto Categoría A Categoría B Categoría C
Procesos 1 x
administrativos

2 x
6 x
4 x
5 x
6 x
Frecuencia 0 0 6
Clasificación Proceso de
según mayor apoyo
frecuencia

Proceso B: Procesos de soporte y mantenimiento a la institución

Proceso Proceso Proceso de
operativo estratégico apoyo
Macro proceso Experto Categoría A Categoría B Categoría C
Procesos de 1 x
soporte y
mantenimiento
a la institución

2 x
6 x
4 x
5 x
6 x
Frecuencia 0 0 6
Clasificación Proceso de
según mayor apoyo
frecuencia

786
Proceso C: Procesos de gestión de talento humano

Proceso Proceso Proceso de

operativo estratégico apoyo
Macro proceso Experto Categoría A Categoría B Categoría C
Procesos de 1 x
gestión de
talento humano
2 x
6 x
4 x
5 x
6 x
Frecuencia 0 1 5
Clasificación Proceso de
según mayor apoyo
frecuencia

Proceso D: Procesos de rehabilitación integral

Proceso Proceso Proceso de
operativo estratégico apoyo
Macro proceso Experto Categoría A Categoría B Categoría C
Proceso de 1 x
rehabilitación
integral
2 x
6 x
4 x
5 x
6 x
Frecuencia 6 0 0
Clasificación Proceso
según mayor operativo
frecuencia

787
Proceso E: Procesos de gestión gerencial
Proceso Proceso Proceso de
operativo estratégico apoyo
Macro proceso Experto Categoría A Categoría B Categoría C
Proceso de 1 x
gestión
gerencial
2 x
6 x
4 x
5 x
6 x
Frecuencia 0 6 0
Clasificación Proceso
según mayor estratégico
frecuencia

Proceso F: Procesos de gestión de sistemas de información

Proceso Proceso Proceso de
operativo estratégico apoyo
Macro proceso Experto Categoría A Categoría B Categoría C
Procesos de 1 x
gestión de
sistema de
información
para la toma de
decisiones
2 x
6 x
4 x
5 x
6 x
Frecuencia 1 5 0
Clasificación Proceso
según mayor estratégico
frecuencia

Según los resultados expuestos en las tablas anteriores, la clasificación de los macro
procesos quedará de la siguiente manera:

788
Tabla 136 Clasificación de los procesos del CAL
Proceso Proceso Proceso
operativo u Estratégico de apoyo
operativos
Proceso de Proceso de Procesos
rehabilitación gestión administrativos
(Realización) gerencial
Proceso de Proceso de
gestión de soporte y
información mantenimiento a
para la toma de la institución
decisiones
proceso de
gestión del
talento humano

En el siguiente diagrama se puede ver los procesos, según su clasificación dentro del CAL
Diagrama 7 Mapa de Macro Procesos CAL. Elaboración propia.

Proceso A: Procesos administrativos

Proceso B: Procesos de soporte y mantenimiento a la institución
Proceso C: Procesos de gestión de talento humano
Proceso D: Procesos de rehabilitación integral
Proceso E: Procesos de gestión gerencial
Proceso F: Procesos de gestión de sistemas de información

789
Priorización de procesos críticos
No todos los procesos identificados pueden ser estudiados al mismo tiempo, por lo cual es
necesario priorizar y concentrar esfuerzos en los más críticos para mejorarlos. Para ello la
Selección de Procesos pretende identificar, entre todos los procesos relacionados en el Mapa
de Procesos, cuáles son aquellos especialmente críticos para que el centro alcance sus
objetivos.
Estos procesos llamados críticos pueden ser aquellos que:
Tienen una significativa correlación con alguno de los objetivos o directrices definidas en la
Visión del centro.
Se encuentran en una situación desordenada o desestructurada, y es urgente Sistematizar su
aplicación.
Los resultados de su evaluación se encuentran por debajo de los límites de Control
previamente definidos por el centro.
Conviene aclarar que, obviamente, la consideración de un proceso como crítico obedece a un
factor temporal, puesto que su clasificación como tal irá siempre supeditada a los objetivos
estratégicos del centro, y las directrices marcadas por su visión. La siguiente figura pretende
mostrar el esquema lógico seguido para el posicionamiento y selección de los procesos críticos
a analizar y mejorar.
Criterios para la priorización.
1. Alcance: Procesos Institucionales directamente ligados al cumplimiento de la misión. Este
criterio se refiere al grado de implicación que puede llegar a tener un proceso en el
cumplimiento de la misión del CAL, la cual es la siguiente:
2. Participación: Proceso que demanda mayor recurso humano. Este criterio se refiere al
grado de involucramiento de personal que existe en determinados procesos, este criterio tiene
por finalidad evaluar la participación de personal en la realización de un proceso en específico
3. Impacto Institucional: Procesos orientados a la atención de usuarios, mediante el cual se
expone la imagen de la institución: Este criterio se refiere a los procesos en los cuales existe
una relación directa con el cliente o Usuario del centro, por lo cual son los procesos que
exponen directamente la imagen del CRIO y por lo tanto un buen desarrollo de estos es
significativamente importante para contribuir a una favorable percepción por parte de los
usuarios.
4. Impacto Estratégico: Procesos que poseen una alta incidencia de poner en riesgo la
realización de los objetivos y la razón de ser de la institución si dejasen de hacerse. Este
criterio se refiere a la implicación que conlleva un determinado proceso al cumplimiento de los
objetivos estratégicos y al cumplimiento de su prioridad institucional.
Ponderación de criterios.
1 Menos importante: Esta puntuación se le dará aquel criterio que su relevancia o importancia
en la gestión del centro sea realmente inferior con respecto a otro criterio comparado.

790
3 Igualmente importante: Esta puntuación se le dará aquel criterio que su relevancia o
importancia en la gestión del centro sea considerado igualmente importante con respecto a
otro criterio comparado.
5 Más importante: Esta puntuación se le dará aquel criterio que su relevancia o importancia
en la gestión del centro sea considerado de una mayor importancia, aunque la diferencia no
sea muy significativa, pero si mayor con respecto a otro criterio comparado.
10 Mucho más importante: Esta puntuación se le dará aquel criterio que su relevancia o
importancia en la gestión del centro sea considerado de una mayor importancia, pero la
diferencia debe ser muy significativa claramente identificable e indiscutible con respecto a otro
criterio comparado.
Resultados

Usando los criterios anteriormente descritos, y los procesos identificados en el inventario de

procesos, con la siguiente codificación:

 A: Procesos administrativos
 B: Procesos de soporte y mantenimiento a la institución
 C: Procesos de gestión de talento humano
 D: Procesos de rehabilitación integral
 E: Procesos de gestión gerencial
 F: Procesos de gestión de sistemas de información
La priorización de procesos críticos es la siguiente:
Tabla 137 Calificación de criterio Alcance
Alcance A B C D E F Total Valor
relativo

A 5 3 3 3 3 17 0.17

B 1 1 1 1 1 5 0.05

C 3 5 1 1 1 11 0.11

D 10 10 5 5 5 35 0.34

E 3 3 3 1 3 13 0.13

F 5 5 5 1 5 21 0.21

102

791
Tabla 138 Calificación de criterio Participación
Participación A B C D E F Total Valor
relativo

A 5 5 5 5 5 25 0.25

B 1 1 1 3 3 9 0.09

C 1 1 1 3 3 9 0.09

D 5 10 10 10 10 45 0.44

E 1 1 1 1 3 7 0.07

F 1 1 1 1 3 7 0.07

102 1.00

Tabla 139 Calificación de criterio Impacto estratégico

Impacto A B C D E F Total Valor
estratégico relativo

A 5 3 3 3 3 17 0.15

B 1 1 1 1 1 5 0.05

C 3 5 1 1 1 11 0.10

D 10 10 10 5 5 40 0.36

E 5 5 5 1 3 19 0.17

F 5 5 5 1 3 19 0.17

111

Tabla 140 Calificación de criterio Impacto institucional

Impacto A B C D E F Total Valor
institucional relativo

A 3 3 3 3 3 15 0.14

B 1 1 1 3 3 9 0.08

C 5 5 1 1 1 13 0.12

D 10 10 10 10 10 50 0.46

E 3 3 1 1 3 11 0.10

F 3 3 1 1 3 11 0.10

109

792
Tabla 141 Resumen de calificación de procesos en los diferentes criterios planteados
Proceso / criterio Alcance Participación Impacto Impacto
estratégico institucional

A 0.17 0.25 0.15 0.14

B 0.05 0.09 0.05 0.08

C 0.11 0.09 0.10 0.12

D 0.34 0.44 0.36 0.46

E 0.13 0.07 0.17 0.10

F 0.21 0.07 0.17 0.10

1.00 1.00 1.00 1.00

x x x x

Valor relativo de 0.44 0.07 0.27 0.22 1.00

criterio
Tabla 142 Multiplicación de calificación de criterio por el peso asignado
Proceso / criterio Alcance Participación Impacto Impacto
estratégico institucional

A 0.17x0.44 0.25x0.07 0.15x0.27 0.14x0.22

B 0.05x0.44 0.09x0.07 0.05x0.27 0.08x0.22

C 0.11x0.44 0.09x0.07 0.1x0.27 0.12x0.22

D 0.34x0.44 0.44x0.07 0.36x0.27 0.46x0.22

E 0.13x0.44 0.07x0.07 0.17x0.27 0.1x0.22

F 0.21x0.44 0.07x0.07 0.17x0.27 0.1x0.22

Tabla 143 Valor relativos de criterios según peso
Proceso / criterio Alcance Participación Impacto Impacto Valor
estratégico institucional relativo

A 0.07 0.02 0.04 0.03 0.16

B 0.02 0.01 0.01 0.02 0.06

C 0.05 0.01 0.03 0.03 0.11

D 0.15 0.03 0.10 0.10 0.38

E 0.06 0.01 0.05 0.02 0.13

F 0.09 0.01 0.05 0.02 0.16

1.00

793
Tabla 144 Calificación de los procesos ordenada en forma descendente
Nombre del proceso Código del Valor Valor
proceso relativo acumulado

Procesos de rehabilitación integral D 0.38 0.38

Procesos administrativos A 0.16 0.54

Procesos de gestión de sistemas de F 0.16 0.71

información

Procesos de gestión gerencial E 0.13 0.84

Procesos de gestión del talento humano C 0.11 0.94

Procesos de soporte y mantenimiento a la B 0.06 1.00

institución

En base a la tabla anterior se elabora el siguiente diagrama de Pareto, para la priorización de

los procesos.

Diagrama de pareto para priorización

0.40 1.20
0.35
1.00
0.30
0.80
0.25
0.20 0.60
0.15
0.40
0.10
0.20
0.05
0.00 0.00
D F A E C B

Valor relativo Valor acumulado

En base al diagrama de Pareto mostrado, se tomará como procesos críticos, los procesos de

 Procesos de rehabilitación integral

 Procesos administrativos
 Procesos de gestión de sistemas de información

794
2- Solicitud de continuidad del estudio

A continuación, se incluye una digitalización de la carta de solicitud de continuidad del presente

estudio por parte de la dirección del CAL hacia la escuela de ingeniería industrial de la
Universidad de El Salvador
Ilustración 79 Solicitud de continuidad del estudio

795
 3- Itinerario del muestreo

Tabla 145 Itinerario día 1

Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
2050 9 3 9:3 10
2025 9 1,0 9:1 5
1006 8 0,0 8:0 6
1831 8 50,0 8:50 1
3525 10 31,0 10:31 5
4256 11 15,0 11:15 6
1135 8 8,0 8:8 5
2882 9 53,0 9:53 2
3059 10 3,0 10:3 9
3574 10 34,0 10:34 4
3736 10 44,0 10:44 6
6997 14 59,0 14:59 7
2796 9 47,0 9:47 6
4031 11 2,0 11:2 1
2489 9 29,0 9:29 9
1951 8 57,0 8:57 1
1383 8 23,0 8:23 3
2838 9 50,0 9:50 8
2937 9 56,0 9:56 7
6259 14 15,0 14:15 9
1750 8 45,0 8:45 10
3906 10 54,0 10:54 6
2568 9 34,0 9:34 8
5946 13 56,0 13:56 6
3549 10 32,0 10:32 9
5954 13 57,0 13:57 4
4501 11 30,0 11:30 1
2590 9 35,0 9:35 10
1405 8 24,0 8:24 5
2729 9 43,0 9:43 9
4474 11 28,0 11:28 4
5715 13 43,0 13:43 5
6612 14 37,0 14:37 2
6242 14 14,0 14:14 2
6406 14 24,0 14:24 6
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4

796
Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
5856 13 51,0 13:51 6
2927 9 55,0 9:55 7
5673 13 40,0 13:40 3
1829 8 49,0 8:49 9
3452 10 27,0 10:27 2
2560 9 34,0 9:34 10
5536 13 32,0 13:32 6
6472 14 28,0 14:28 2
6236 14 14,0 14:14 6
3558 10 33,0 10:33 8
6593 14 35,0 14:35 3
4676 11 40,0 11:40 6
5669 13 40,0 13:40 9
1375 8 22,0 8:22 5
3168 10 10,0 10:10 8
1310 8 19,0 8:19 10
2799 9 47,0 9:47 9
6223 14 13,0 14:13 3
6640 14 38,0 14:38 10
4487 11 29,0 11:29 7
1331 8 20,0 8:20 1
5212 13 13,0 13:13 2
1649 8 38,0 8:38 9
5335 13 20,0 13:20 5
4622 11 37,0 11:37 2
3628 10 37,0 10:37 8
1623 8 37,0 8:37 3
6341 14 20,0 14:20 1
2082 9 5,0 9:5 2
3347 10 20,0 10:20 7
2024 9 1,0 9:1 4
5664 13 40,0 13:40 4
6528 14 31,0 14:31 8
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4
1608 8 36,0 8:36 8
5856 13 51,0 13:51 6
2927 9 55,0 9:55 7

797
Itinerario Día 2
Tabla 146 Itinerario día 2
Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
1150 7 3 7:3 8
1025 7 1,0 7:1 3
1006 8 0,0 8:0 6
2831 8 50,0 8:50 1
3525 10 31,0 10:31 5
4256 11 15,0 11:15 6
1135 8 8,0 8:8 5
2882 9 53,0 9:53 2
3059 10 3,0 10:3 9
3574 10 34,0 10:34 4
3736 10 44,0 10:44 6
6997 14 59,0 14:59 7
2796 9 47,0 9:47 6
4031 11 2,0 11:2 1
2489 9 29,0 9:29 9
1951 8 57,0 8:57 1
1383 8 23,0 8:23 3
2838 9 50,0 9:50 8
2937 9 56,0 9:56 7
6259 14 15,0 14:15 9
1750 8 45,0 8:45 10
3906 10 54,0 10:54 6
2568 9 34,0 9:34 8
5946 13 56,0 13:56 6
3549 10 32,0 10:32 9
5954 13 57,0 13:57 4
4501 11 30,0 11:30 1
2590 9 35,0 9:35 10
1405 8 24,0 8:24 5
2729 9 43,0 9:43 9
4474 11 28,0 11:28 4
5715 13 43,0 13:43 5
6612 14 37,0 14:37 2
6242 14 14,0 14:14 2
6406 14 24,0 14:24 6
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4

798
Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
5856 7 51,0 7:51 6
2927 8 55,0 7:55 7
5673 13 40,0 13:40 3
1829 8 49,0 8:49 9
3452 10 27,0 10:27 2
2560 9 34,0 9:34 10
5536 13 32,0 13:32 6
6472 14 28,0 14:28 2
6236 14 14,0 14:14 6
3558 10 33,0 10:33 8
6593 14 35,0 14:35 3
4676 11 40,0 11:40 6
5669 13 40,0 13:40 9
1375 8 22,0 8:22 5
3168 10 10,0 10:10 8
1310 8 19,0 8:19 10
2799 9 47,0 9:47 9
6223 14 13,0 14:13 3
6640 14 38,0 14:38 10
4487 11 29,0 11:29 7
1331 8 20,0 8:20 1
5212 13 13,0 13:13 2
1649 8 38,0 8:38 9
5335 13 20,0 13:20 5
4622 11 37,0 11:37 2
3628 10 37,0 10:37 8
1623 8 37,0 8:37 3
6341 14 20,0 14:20 1
2082 9 5,0 9:5 2
3347 10 20,0 10:20 7
2024 9 1,0 9:1 4
5664 13 40,0 13:40 4
6528 14 31,0 14:31 8
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4
1608 8 36,0 8:36 8
5856 13 51,0 13:51 6
2927 9 55,0 9:55 7

799
Itinerario Día 3
Tabla 147 Itinerario día 3
Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
1050 9 3 9:3 10
1025 9 1,0 9:1 5
1006 8 0,0 8:0 6
1831 8 50,0 8:50 1
3525 10 31,0 10:31 5
4256 11 15,0 11:15 6
1135 8 8,0 8:8 5
2882 9 53,0 9:53 2
3059 10 3,0 10:3 9
3574 10 34,0 10:34 4
3736 10 44,0 10:44 6
6997 14 59,0 14:59 7
2796 9 47,0 9:47 6
4031 11 2,0 11:2 1
2489 9 29,0 9:29 9
1951 8 57,0 8:57 1
1383 8 23,0 8:23 3
2838 9 50,0 9:50 8
2937 9 56,0 9:56 7
6259 14 15,0 14:15 9
1750 8 45,0 8:45 10
3906 10 54,0 10:54 6
2568 9 34,0 9:34 8
5946 13 56,0 13:56 6
3549 10 32,0 10:32 9
5954 13 57,0 13:57 4
4501 11 30,0 11:30 1
2590 9 35,0 9:35 10
1405 8 24,0 8:24 5
2729 9 43,0 9:43 9
4474 11 28,0 11:28 4
5715 13 43,0 13:43 5
6612 14 37,0 14:37 2
6242 14 14,0 14:14 2
6406 14 24,0 14:24 6
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4

800
Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
5856 13 51,0 13:51 6
2927 9 55,0 9:55 7
5673 13 40,0 13:40 3
1829 8 49,0 8:49 9
3452 10 27,0 10:27 2
2560 9 34,0 9:34 10
5536 13 32,0 13:32 6
6472 14 28,0 14:28 2
6236 14 14,0 14:14 6
3558 10 33,0 10:33 8
6593 14 35,0 14:35 3
4676 11 40,0 11:40 6
5669 13 40,0 13:40 9
1375 8 22,0 8:22 5
3168 10 10,0 10:10 8
1310 8 19,0 8:19 10
2799 9 47,0 9:47 9
6223 14 13,0 14:13 3
6640 14 38,0 14:38 10
4487 11 29,0 11:29 7
1331 8 20,0 8:20 1
5212 13 13,0 13:13 2
1649 8 38,0 8:38 9
5335 13 20,0 13:20 5
4622 11 37,0 11:37 2
3628 10 37,0 10:37 8
1623 8 37,0 8:37 3
6341 14 20,0 14:20 1
2082 9 5,0 9:5 2
3347 10 20,0 10:20 7
2024 9 1,0 9:1 4
5664 13 40,0 13:40 4
6528 14 31,0 14:31 8
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4
1608 8 36,0 8:36 8
5856 13 51,0 13:51 6
2927 9 55,0 9:55 7

801
Itinerario Día 4
Tabla 148 Itinerario día 4
Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
2050 9 3 9:3 10
2025 9 1,0 9:1 5
1006 8 0,0 8:0 6
1831 8 50,0 8:50 1
3525 10 31,0 10:31 5
4256 11 15,0 11:15 6
1135 8 8,0 8:8 5
2882 9 53,0 9:53 2
3059 10 3,0 10:3 9
3574 10 34,0 10:34 4
3736 10 44,0 10:44 6
6997 14 59,0 14:59 7
2796 9 47,0 9:47 6
4031 11 2,0 11:2 1
2489 9 29,0 9:29 9
1951 8 57,0 8:57 1
1383 8 23,0 8:23 3
2838 9 50,0 9:50 8
2937 9 56,0 9:56 7
6259 14 15,0 14:15 9
1750 8 45,0 8:45 10
3906 10 54,0 10:54 6
2568 9 34,0 9:34 8
5946 13 56,0 13:56 6
3549 10 32,0 10:32 9
5954 13 57,0 13:57 4
4501 11 30,0 11:30 1
2590 9 35,0 9:35 10
1405 8 24,0 8:24 5
2729 9 43,0 9:43 9
4474 11 28,0 11:28 4
5715 13 43,0 13:43 5
6612 14 37,0 14:37 2
6242 14 14,0 14:14 2
6406 14 24,0 14:24 6
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4

802
Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
5856 13 51,0 13:51 6
2927 9 55,0 9:55 7
5673 13 40,0 13:40 3
1829 8 49,0 8:49 9
3452 10 27,0 10:27 2
2560 9 34,0 9:34 10
5536 13 32,0 13:32 6
6472 14 28,0 14:28 2
6236 14 14,0 14:14 6
3558 10 33,0 10:33 8
6593 14 35,0 14:35 3
4676 11 40,0 11:40 6
5669 13 40,0 13:40 9
1375 8 22,0 8:22 5
3168 10 10,0 10:10 8
1310 8 19,0 8:19 10
2799 9 47,0 9:47 9
6223 14 13,0 14:13 3
6640 14 38,0 14:38 10
4487 11 29,0 11:29 7
1331 8 20,0 8:20 1
5212 13 13,0 13:13 2
1649 8 38,0 8:38 9
5335 13 20,0 13:20 5
4622 11 37,0 11:37 2
3628 10 37,0 10:37 8
1623 8 37,0 8:37 3
6341 14 20,0 14:20 1
2082 9 5,0 9:5 2
3347 10 20,0 10:20 7
2024 9 1,0 9:1 4
5664 13 40,0 13:40 4
6528 14 31,0 14:31 8
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4
1608 8 36,0 8:36 8
5856 13 51,0 13:51 6
2927 9 55,0 9:55 7

803
Itinerario Día 5
Tabla 149 Itinerario día 5
Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
2050 9 3 9:3 10
2025 9 1,0 9:1 5
1006 8 0,0 8:0 6
1831 8 50,0 8:50 1
3525 10 31,0 10:31 5
4256 11 15,0 11:15 6
1135 8 8,0 8:8 5
2882 9 53,0 9:53 2
3059 10 3,0 10:3 9
3574 10 34,0 10:34 4
3736 10 44,0 10:44 6
6997 14 59,0 14:59 7
2796 9 47,0 9:47 6
4031 11 2,0 11:2 1
2489 9 29,0 9:29 9
1951 8 57,0 8:57 1
1383 8 23,0 8:23 3
2838 9 50,0 9:50 8
2937 9 56,0 9:56 7
6259 14 15,0 14:15 9
1750 8 45,0 8:45 10
3906 10 54,0 10:54 6
2568 9 34,0 9:34 8
5946 13 56,0 13:56 6
3549 10 32,0 10:32 9
5954 13 57,0 13:57 4
4501 11 30,0 11:30 1
2590 9 35,0 9:35 10
1405 8 24,0 8:24 5
2729 9 43,0 9:43 9
4474 11 28,0 11:28 4
5715 13 43,0 13:43 5
6612 14 37,0 14:37 2
6242 14 14,0 14:14 2
6406 14 24,0 14:24 6
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4

804
Nº Aleatorio Hora Minutos h+ min Punto de Observación
5856 13 51,0 13:51 6
2927 9 55,0 9:55 7
5673 13 40,0 13:40 3
1829 8 49,0 8:49 9
3452 10 27,0 10:27 2
2560 9 34,0 9:34 10
5536 13 32,0 13:32 6
6472 14 28,0 14:28 2
6236 14 14,0 14:14 6
3558 10 33,0 10:33 8
6593 14 35,0 14:35 3
4676 11 40,0 11:40 6
5669 13 40,0 13:40 9
1375 8 22,0 8:22 5
3168 10 10,0 10:10 8
1310 8 19,0 8:19 10
2799 9 47,0 9:47 9
6223 14 13,0 14:13 3
6640 14 38,0 14:38 10
4487 11 29,0 11:29 7
1331 8 20,0 8:20 1
5212 13 13,0 13:13 2
1649 8 38,0 8:38 9
5335 13 20,0 13:20 5
4622 11 37,0 11:37 2
3628 10 37,0 10:37 8
1623 8 37,0 8:37 3
6341 14 20,0 14:20 1
2082 9 5,0 9:5 2
3347 10 20,0 10:20 7
2024 9 1,0 9:1 4
5664 13 40,0 13:40 4
6528 14 31,0 14:31 8
6147 14 8,0 14:8 7
3658 10 39,0 10:39 8
3809 10 48,0 10:48 9
5084 13 5,0 13:5 4
1608 8 36,0 8:36 8
5856 13 51,0 13:51 6
2927 9 55,0 9:55 7

805
4- Fichas técnicas de encuestas

Tabla 150 Ficha técnica para encuesta de usuarios externos

FICHA PARA ENCUESTAS DE USUARIOS EXTERNOS DEL CAL

N° DE ENCUESTAS: 97

LUGAR: CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR, COLONIA COSTA RICA

ZONA:
(X) URBANA ( ) RURAL

MUNICIPIO: SAN SALVADOR

UNIVERSO: USUARIOS INTERNOS Y EXTERNOS DEL CAL

POBLACION: USUARIOS EXTERNOS

TIPO DE MUESTRA: ALEATORIO SIMPLE

MARCO MUESTRAL: POBLACION DE 2,277 INDIVIDUOS

PORCENTAJE DE ERROR: 5%.

NIVEL DE CONFIANZA: 1.96

SISTEMA DE CONSULTA: ENCUESTA INDIVIDUAL

FECHA: 6 A10 DE NOVIEMBRE DE 2017

ENCUESTADORES:
1. CARLOS ALFONSO LOPEZ
2. HUGO ALONSO FUENTES ROMERO
3. ROBERTO EMILIO RAMOS

806
Tabla 151 Ficha técnica para encuesta de usuarios internos

FICHA PARA ENCUESTAS DE USUARIOS INTERNOS DEL CAL

N° DE ENCUESTAS: 28

LUGAR: CENTRO DEL APARATO LOCOMOTOR, COLONIA COSTA RICA

ZONA:
(X) URBANA ( ) RURAL

MUNICIPIO: SAN SALVADOR

UNIVERSO: USUARIOS INTERNOS Y EXTERNOS DEL CAL

POBLACION: USUARIOS INTERNOS

TIPO DE MUESTRA: ALEATORIO SIMPLE

MARCO MUESTRAL: POBLACION DE 96 INDIVIDUOS

PORCENTAJE DE ERROR: -.

NIVEL DE CONFIANZA: -

SISTEMA DE CONSULTA: ENCUESTA INDIVIDUAL

FECHA: 13 A17 DE NOVIEMBRE DE 2017

ENCUESTADORES:
1. CARLOS ALFONSO LOPEZ
2. HUGO ALONSO FUENTES ROMERO
3. ROBERTO EMILIO RAMOS

807
5- Calculo de Probabilidad de ocurrencia para encuesta de usuarios externos

Para el cálculo de la probabilidad de éxito P se realizó un sondeo preliminar, cuya pregunta

fue:
¿Es Ud. usuario activo del CAL?
Las respuestas obtenidas son las siguientes:
Tabla 152 Resultados de sondeo
Es un usuario activo del cal

Respuesta Cantidad Porcentaje

Sí 27 93.10%

No 2 6.90%

Total 29 100.00%

Y definiendo P como la probabilidad de que la persona encuestada sea usuario activo del CAL,
P toma el valor aproximado de P=0.93

808
6- Modelos de encuestas

ENCUESTA DE SATISFACCION PARA USUARIOS EXTERNOS DEL CENTRO DEL APARATO

LOCOMOTOR (CAL) DEL ISRI

PARTE INTRODUCTORIA
Objetivo: Recolectar información que permita medir el nivel de satisfacción que perciben los usuarios
externos del CAL, con respecto a los servicios que este les ofrece
PARTE EXPLICATIVA
Indicaciones de llenado de cuestionario: Las preguntas de este cuestionario son en su mayoría de
carácter cerrado, y la mayor parte de las mismas solo requiere que marque con una X en la o las
respuestas que Ud. Elija., en otras será necesario escribir un numero o una respuesta abierta.
El tiempo de llenado es de 10 a 15 minutos.
CUERPO O ESTRUCTURA DE PREGUNTAS
A-GENERALIDADES
1. ¿Es Ud. Usuario activo del CAL?
Sí__ No__
2. ¿Es Ud. usuario nuevo de la CAL?
Sí__ No__

B-INGRESO AL CAL
3. ¿Ha recibido la atención que esperaba de parte del personal del Cal cuando Ud.
Vino la primera vez?
Sí__ No__ No recuerdo__
4. ¿Le han explicado los pasos que deberá seguir o los lugares donde deberá asistir
para completar su proceso de rehabilitación?
Sí__ No__ No recuerdo__

C- CONSULTAS CON ESPECIALISTAS

5. Ha pasado consulta con algún médico especialista en el CAL
Sí__ No__ No recuerdo__
6. ¿Qué especialista lo atendió?
Fisiatra__ Neurólogo__ Urólogo__ Ortopeda___
7. ¿Le ha explicado el médico especialista alguno de los siguientes puntos?
 Su padecimiento(diagnostico) Sí__ No__
 Su Plan de tratamiento Sí__ No__
 Pronostico de evolución Sí__ No__
8. ¿le parece que es importante la consulta con el especialista para su
rehabilitación integral?
Sí__ No__
¿Por
qué?:____________________________________________________________________
9. ¿Recibió la atención que Ud. esperaba por parte del especialista?
Sí__ No__ No recuerdo: ______
10. ¿Se ha presentado alguna vez a su cita con el médico especialista y no fue
atendido?
Sí__ No__ No recuerdo:______
11. ¿Qué horarios de consulta le convienen más a Ud.?
7:00 – 9:00am__ 9:00-11:00 am__ 11:00am-12:00 pm__ 1:00-3:00 pm__ 3:00-5:00 pm__

809
 12. ¿Ha faltado una o más veces a su cita con el especialista en el CAL?
Sí__ No__ No recuerdo: ______
13. ¿Por qué no asistió a su cita con el
especialista?:__________________________________
14. ¿Recibió la atención que Ud. Esperaba de La persona que le programo su cita
con el especialista?
Sí__ No__ No recuerdo: ______
15. ¿Cuánto día le dieron de espera para la consulta con el
especialista?:____________
16. ¿Le parece justo ese tiempo de espera? Sí__ No__

D-TERAPIAS:
17. ¿Está recibiendo terapias actualmente?
Sí__ No__ (en caso de contestar no, vaya directamente a la pregunta 33)
18. Que tipos de terapia esta recibiendo
 Terapia física __
 Terapia ocupacional __
 Terapia de lenguaje __
 Terapia educativa __
 Electroterapia __
 Hidroterapia __
19. ¿Le ha explicado su terapista lo siguiente?
 Su padecimiento (Diagnostico) Sí__ No__
 Proceso de alta Sí__ No__
 Su evolución Sí__ No__
 Su plan de tratamiento Sí__ No__
 El pronóstico de su rehabilitación Sí__ No__
 Las actividades o ejercicios que deberá realizar en su casa Sí__ No__
 Realiza Ud. los ejercicios en casa Sí__ No__
20. ¿siente que ha mejorado con su proceso de rehabilitación?
Sí__ No__
7:00 – 9:00am__ 9:00-11:00 am__ 11:00am-12:00 pm__ 1:00-3:00 pm__ 3:00-5:00 pm__
21. ¿Recibe la atención que Ud. Espera por parte de sus terapistas?
Sí__ No__
22. ¿Se ha sentido alguna vez maltratado o discriminado por parte del personal del
CAL?
Sí__ No__ No recuerdo__
23. ¿Le han dicho que hacer en caso de no estar satisfecho con el servicio que se le
presta en el CAL?
Sí__ No__ No recuerdo__
24. ¿Ha participado en alguna encuesta de satisfacción?
Sí__ No__ No recuerdo__
25. ¿Recibió la atención que Ud. Esperaba Cuándo se le programo las citas para
terapias?
Sí__ No__ No recuerdo__
26. De lo siguientes aspectos de calidad en el servicio, ordene numéricamente en
forma que el número 1sea el más importante y el 5 el menos importante para ud.

810
  Amabilidad del personal __
 Equipamiento e instalaciones modernas y atractivas visualmente. __
 Posibilidad de dar su opinión sobre los servicios que se le prestan __
 Entrega efectiva de atención (Recibir lo que espera recibir) __
27. Mencione lo que a Ud. Le gustaría que se mejorara en el CAL para brindar un
servicio de mayor calidad.
__________________________________________________________________________
______
28. Califique la calidad en general de la atención que recibe en el CAL
Mala__ Insuficiente___ Regular__ Buena__ Muy buena__ Excelente
29. En general, ¿Qué tan satisfecho se siente con los servicios que se le brinda en
el CAL?
Insatisfecho__ Ni Satisfecho ni insatisfecho__ Satisfecho__ Muy satisfecho__
30. ¿Recomendaría a otras personas que asistieran al CAL en caso de necesitarlo?

IDENTIFICACIÓN DEL USUARIO

Edad: ______ años Sexo: __
Procedencia (ciudad, barrio, etc.): _______________________________________
¡MUCHÍSIMAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
Encuestador: _______
Fecha: ____________

811
ENCUESTA DE SATISFACCION PARA USUARIOS INTERNOS DEL CENTRO DEL APARATO
LOCOMOTOR (CAL) DEL ISRI-
HOJA RESUMEN

PARTE INTRODUCCTORIA
Objetivo: Recolectar información que permita medir el nivel de satisfacción que perciben los usuarios
internos del CAL, con respecto a los servicios que este les ofrece a los usuarios externos, esta
satisfacción tiene dimensiones como desempeño el trabajo y la percepción que se tiene acerca de la
satisfacción de los usuarios externos con los servicios que les prestan.

PARTE EXPLICATIVA:
Indicaciones de llenado del cuestionario: Primera parte: Generalidades. En esta parte deberá
seleccionar una respuesta y marcarla con una “X”.
Segunda parte: Satisfacción: En esta parte deberá colocar un puntaje a diferentes afirmaciones
según se explica en esa sección.
Tercera parte: Identificación de problemas: En esta parte deberá escribir sus repuestas a las
preguntas de forma abierta.
El tiempo de llenado es de 15 a 20 minutos

CUERPO O ESTRUCTURA DE PREGUNTAS

Primera parte: Generalidades

En cada punto escribir la cantidad de respuestas.

Ítem 5. ¿De las siguientes categorías, cual considera Ud. que describe mejor su
puesto de trabajo dentro del CAL-ISRI?
 Jefatura___
 Administrativo___

 Servicios generales o de Apoyo___

 De atención al usuario (prestación del servicio) ___
Ítem 6. ¿A cuál grupo ocupacional pertenece?
 Personal medico___
 Terapista___
 Personal de enfermería ___
 Trabajador/a social___
 Psicólogo___
 Personal Administrativo___

812
 Ítem 7. ¿Cuánto tiempo de servicio en el CAL?
Menos de un año___ Entre 1 y 5 años__
Entre 5 y 10 años___ Mas de 10 años__
Ítem 8. ¿Cuánto tiempo de servicio tiene en su actual puesto de trabajo en el CAL?:
Número de años__________
Segunda parte: Satisfacción
A continuación, se le presenta una lista con 18 afirmaciones relacionados con el trabajo, y que
están divididas en dos categorías, estas son: Desempeño en el trabajo y Percepción acerca
de la satisfacción de los usuarios del CAL. Se pide que califique cada una de las afirmaciones
con respecto a Ud., usando una escala del 1 al 4, de modo que el puntaje asignado a cada
afirmación muestre su adecuación con la misma.
En la siguiente lista se muestra el puntaje y el nivel de conformidad asignado a tal puntaje.
Puntaje Me identifico con esta afirmación

 1 Siempre
 2 A menudo
 3 Rara vez
 4 Nunca
En la siguiente tabla se presenta las afirmaciones seguidas de la puntuación, la cual Ud.
deberá seleccionar marcándola con un circulo.

N° Afirmación Estoy
Ítem 9. Desempeño en el puesto de trabajo
1 Conozco muy bien todos los servicios y productos que el CAL ofrece a los 1 2 3 4
usuarios
2 El Prestigio del CAL resulta gratificante para mí, como parte del mismo. 1 2 3 4
3 Estoy dispuesto a ayudar a mis compañeros de trabajo para completar las 1 2 3 4
tareas, aun si esto implica un mayor esfuerzo de mi parte.
4 Me siento satisfecho con los servicios que brindo a los usuarios del CAL. 1 2 3 4
5 Se me proporciona de parte de la institución con todos los recursos necesarios 1 2 3 4
para para desempeñarme plenamente en mi puesto de trabajo
6 Conozco a cabalidad los objetivos de mi puesto de trabajo, puesto que estos 1 2 3 4
están claramente establecidos.
7 Considero que mi desempeño en mi puesto de trabajo es clave para el pleno 1 2 3 4
funcionamiento del CAL
Ítem 10. Percepción de la satisfacción del usuario
8 Considero que mi desempeño en mi puesto de trabajo es clave para la 1 2 3 4
satisfacción del usuario
9 Me intereso por dar solución a los problemas que pueden afectar los servicios 1 2 3 4
que se brinda a los usuarios del CAL en mi área.
10 Soy autónomo a la hora de dar solución a los problemas que pueden afectar 1 2 3 4
los servicios que se brinda a los usuarios del CAL en mi área.
11 Me comprometo con la satisfacción de los usuarios del CAL 1 2 3 4
12 Soy empático a la hora de tratar con los usuario de mi área. 1 2 3 4
13 Escucho y tomo en cuenta las sugerencias que me dan los usuarios de CAL, 1 2 3 4
en cuanto a mejorar la calidad del servicio que se le ofrece.

813
14 Recibo sugerencias y/o estrategias de parte de la dirección para mejorar la 1 2 3 4
calidad de los servicios que presto.
15 Tengo la disposición de realizar cambios en la forma en que realizo mi trabajo 1 2 3 4
con la finalidad de mejorar los servicios y la satisfacción de los usuarios con
los mismos.
16 Soy participe en reuniones en las que se trata el tema de la mejora de los 1 2 3 4
servicios a los usuarios del CAL.
17 Recibo de la dirección todos los recursos y mecanismos necesarios para 1 2 3 4
resolver los problemas que se presentan en la prestación de los servicios a los
usuarios del CAL en mi área.
18 Evaluamos periódicamente los procesos de prestación de servicios para 1 2 3 4
conocer el nivel de satisfacción de los usuarios del CAL.

Ítem 11. ¿Cuáles son los principales problemas que Ud. considera que existen en su
área y en el CAL, y que afecten a la prestación de servicio a los usuarios?
1.
__________________________________________________________________________
____
2.
__________________________________________________________________________
____

Ítem 12. Que sugerencia tiene para solventar los problemas que existen en el CAL,
en cuanto a la prestación del servicio a los usuarios.
1._________________________________________________________________________
______
2._________________________________________________________________________
______
IDENTIFICACIÓN DEL USUARIO
Edad: _______
Sexo: ________

¡MUCHÍSIMAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

Encuestador: _______ Fecha: 8/11/17

814
7- Calculo de capacidad instalada parcial

Días laborales
Tabla 153 Días laborales mensuales 2017 - 2022
Enero Febrer Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost Septiembr Octubr Noviembr Diciembr
o o e e e e

2017 22 20 23 18 21 22 21 21 20 22 21 20

2018 22 20 20 21 21 20 22 21 20 23 21 20

2019 22 20 21 20 21 20 23 20 21 23 21 21

2020 22 20 22 20 20 21 23 17 21 22 20 21

2021 21 20 23 20 20 21 23 20 21 21 21 23

2022 21 20 23 19 21 21 21 20 21 21 21 22

815
 816

Tabla 154 Horas laborales de empleados de terapia, servicios médicos y psicología

Horas
la.

Septiembre
Atenciones
Puesto

Noviembre

Diciembre
por hora

Octubre
Febrero

Agosto
diarias

Marzo
Enero
Horas

Mayo

Junio

Julio
Abril
TERAPISTA I (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA 6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

816
 817

TERAPISTA ( 6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias )

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

817
 818

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

818
 819

TERAPISTA (4 Horas 4 2 88 80 92 72 84 88 84 84 80 88 84 80
Diarias)

TERAPISTA (6 Horas 6 2 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

TERAPISTA ( 2 Horas 2 2 44 40 46 36 42 44 42 42 40 44 42 40
Diarias)

0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MEDICO GENERAL (4 HD

MEDICO especialista (4 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HD Y Med.Espec. 2 HD)

MEDICO ESPECIALISTA 2 4 44 40 46 36 42 44 42 42 40 44 42 40
( 2 HORAS DIARIAS )

MEDICO ESPECIALISTA 4 4 88 80 92 72 84 88 84 84 80 88 84 80
(4 Horas Diarias)

MEDICO ESPECIALISTA 2 4 44 40 46 36 42 44 42 42 40 44 42 40
(2 Horas Diarias)

MEDICO ESPECIALISTA 4 1.5 88 80 92 72 84 88 84 84 80 88 84 80

(2 HD Y 2 HD)

MEDICO ESPECIALISTA 6 1.5 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
(4 HD Y 2 HD)

MEDICO GENERAL (2 2 6 44 40 46 36 42 44 42 42 40 44 42 40
Horas Diarias)

819
 820

PSICOLOGO (3 HD y 3 6 1 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
HD)

PSICOLOGO (6 Horas 6 1 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120
Diarias)

Tabla 155 Capacidad instalada por mes y por puesto apara 2017

Septiembre

atenciones
Noviembre

Diciembre

Total de
Octubre
Febrero

Agosto
Marzo
Enero

Junio

anual
Mayo

Julio
Abril
Puesto

TERAPISTA I (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA 6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

820
 821

TERAPISTA ( 6 Horas Diarias ) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

821
 822

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA (4 Horas Diarias) 176 160 184 144 168 176 168 168 160 176 168 160 2008

TERAPISTA (6 Horas Diarias) 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

TERAPISTA ( 2 Horas Diarias) 88 80 92 72 84 88 84 84 80 88 84 80 1004

8712 7920 9108 7128 8316 8712 8316 8316 7920 8712 8316 7920 99396

MEDICO GENERAL (4 HD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MEDICO especialista (4 HD Y 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Med.Espec. 2 HD)

MEDICO ESPECIALISTA ( 2 176 160 184 144 168 176 168 168 160 176 168 160 2008
HORAS DIARIAS )

MEDICO ESPECIALISTA (4 Horas 352 320 368 288 336 352 336 336 320 352 336 320 4016
Diarias)

822
 823

MEDICO ESPECIALISTA (2 Horas 176 160 184 144 168 176 168 168 160 176 168 160 2008
Diarias)

MEDICO ESPECIALISTA (2 HD Y 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120 1506
2 HD)

MEDICO ESPECIALISTA (4 HD Y 198 180 207 162 189 198 189 189 180 198 189 180 2259
2 HD)

MEDICO GENERAL (2 Horas 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012
Diarias)

1298 1180 1357 1062 1239 1298 1239 1239 1180 1298 1239 1180 14809

PSICOLOGO (3 HD y 3 HD) 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120 1506

PSICOLOGO (6 Horas Diarias) 132 120 138 108 126 132 126 126 120 132 126 120 1506

264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012

Resumen de capacidad instalada para el año 2017

Tabla 156 Resumen de capacidad instalada para el 2017, por mes y por área
Servicio Ener Febre Marz Abr May Juni Juli Agost Septiemb Octub Noviemb Diciemb Total
o ro o il o o o o re re re re

Terapias 8712 7920 9108 712 831 871 831 8316 7920 8712 8316 7920 99396
8 6 2 6

Consultas 1298 1180 1357 106 123 129 123 1239 1180 1298 1239 1180 14809
medicas 2 9 8 9

Atenciones 264 240 276 216 252 264 252 252 240 264 252 240 3012
psicológicas

823
8- Fotografías de las visitas.

Tabla 157 Reunión con las jefaturas del CAL

Tabla 158 Letrero de bienvenida del CAL

824
 825

Ilustración 80 Durante una reunión con las jefaturas del CAL

825
 826

Anexos de diseño
9- Rediseño de formularios
A continuación, se muestra los formularios rediseñados para el CAL

NORMA TÉNICA DE DOCUMENTOS DE

REHABILITACIÓN DEL ISRI
FORMULARIO DE INSCRIPCIÓN

RESPONSABLE DEL CÓDIGO DE

FECHA DE APERTURA N° DE EXPEDIENTE
PROCESO FORMULARIO
Auxiliar de estadística CAL-REHB-001

Capturar la información del usuario y registrarla en la base de datos para

Objetivo del formulario:
inscribirlo y pueda gozar del servicio dentro del Centro del Aparato Locomotor.

I. DATOS DEL USUARIO

Primer apellido Segundo Apellido Nombre

Fecha de nacimiento: _____/_____/_____ Edad: Años:______ Meses: _____ Días:_____
Sexo: Masculino: ______ Femenino: ________ Escolaridad: _______________________
Estado Civil: Soltero(a)__ Casado(a): _ Divorciado(a):___ Viudo(a):____ Acompañado(a):____
Documento único de identidad: Ó Partida de nacimiento
Ocupación ú oficio:
Dirección:
Municipio: Departamento:
Teléfono: Celular: Correo electrónico:
Referencia No____ Si_____ Por:
II. DATOS DE LA FAMILIA
1. Nombre del Padre:
2. Nombre de la Madre:
3. Nombre del conyugue:
4. Responsable del usuario:
5. Dirección del responsable: Teléfono:
III. DATOS DEL INFORMANTE
1. Nombre del informante:
2. Parentesco: Documento Único de Identidad:
3. Dirección:
4. Doy fe que la información es veraz y firmo:

CONTROL DE LA EMISIÓN 826

Elaborado por: Fecha de actualización: Fecha de aprobación: Página:
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 827
NORMA TÉNICA DE DOCUMENTOS DE
REHABILITACIÓN DEL ISRI
FORMULARIO DE AUTORIZACIÓN DE ATENCIÓN
N° DE EXPEDIENTE RESPONSABLE DEL PROCESO CÓDIGO DE FORMULARIO
Enfermera CAL-REHB-002
IV. DATOS DE RECEPCIÓN
1. Información registrada por:
2. Fecha de inscripción:
3. Observaciones:

Obtener la autorización del usuario de forma voluntaria para brindarle los

Objetivo del formulario:
servicios del centro del aparato locomotor..

Primer apellido Segundo Apellido Primer nombre Segundo nombre

Por medio de la presente autorizo a la institución para que el personal médico y técnico,
puedan realizar las intervenciones y procedimientos necesarios en el proceso de atención en
rehabilitación.
Doy fe que lo manifestado es verdad y lo hago bajo mi responsabilidad y en pleno uso de mis
facultades mentales.

Dado en la ciudad de __________________________ a los _______ días del mes de

_____________ del año _______________.

Nombre y firma del usuario responsable

CONTROL DE LA EMISIÓN 827

Elaborado por: Fecha de actualización: Fecha de aprobación: Página:
Universidad de El Salvador
Marzo 2018 1/1
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
 828
NORMA TÉNICA DE DOCUMENTOS DE
REHABILITACIÓN DEL ISRI
FORMULARIO DE HISTORIA CLÍNICA INICIAL
N° DE EXPEDIENTE RESPONSABLE DEL PROCESO CÓDIGO DE FORMULARIO
Auxiliar de estadística CAL-REHB-003

Crear la historia clínica del paciente a través de su información personal y los

Objetivo del formulario:
servicios que ha recibido.

Primer apellido Segundo Apellido Primer nombre Segundo nombre

Edad:_____________ años Sexo:________________

A continuación consignará de acuerdo al caso: 1) Motivo de consulta, 2) Historia clínica, 3)

Antecedentes contributorios, 4) Examen físico, 5) Impresión diagnóstica de morbilidad y
discapacidad, 6) Plan de intervención medico terapéutico inicial, 7) Plan de estudio inicial
(exámenes solicitados), 8) Referencia (lugar de referencia y motivo de referencia), 9) Nombre,
firma, sello y especialidad del médico.

CONTROL DE LA EMISIÓN 828

Elaborado por: Fecha de actualización: Fecha de aprobación: Página:
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 829

NORMA TÉNICA DE DOCUMENTOS DE

REHABILITACIÓN DEL ISRI
FORMULARIO DE CONTINUACIÓN MÉDICA
N° DE EXPEDIENTE RESPONSABLE DEL PROCESO CÓDIGO DE FORMULARIO
Enfermera CAL-REHB-004

Seguir la información del paciente, su historia y continuación médica para

Objetivo del formulario:
próximas visitas al servicio.

Primer apellido Segundo Apellido Primer nombre Segundo nombre

Edad:_____________ años Sexo:________________ Fecha: __________

A continuación consignará de acuerdo al caso: 1) Motivo de consulta, 2) Historia clínica, 3)

Antecedentes contributorios, 4) Examen físico, 5) Impresión diagnóstica de morbilidad y
discapacidad, 6) Plan de intervención medico terapéutico inicial, 7) Plan de estudio inicial
(exámenes solicitados), 8) Referencia (lugar de referencia y motivo de referencia), 9) Nombre,
firma, sello y especialidad del médico.

CONTROL DE LA EMISIÓN 829

Elaborado por: Fecha de actualización: Fecha de aprobación: Página:
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 830

NORMA TÉNICA DE DOCUMENTOS DE

REHABILITACIÓN DEL ISRI
FORMULARIO DE INDICACIONES MÉDICAS
N° DE EXPEDIENTE RESPONSABLE DEL PROCESO CÓDIGO DE FORMULARIO
Médico especialista CAL-REHB-005

Especificar las indicaciones médicas para el paciente, las cuales deberá de

Objetivo del formulario:
seguir con hora y fecha.

Nombre del Usuario

Edad Sexo
Servicio

Médicos Enfermería
Fecha/Hora/INDICACIONES Hora/ firma

CONTROL DE LA EMISIÓN 830

Elaborado por: Fecha de actualización: Fecha de aprobación: Página:
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 831
NORMA TÉNICA DE DOCUMENTOS DE
REHABILITACIÓN DEL ISRI
FORMULARIO DE REPORTE DE ENFERMERÍA
N° DE EXPEDIENTE RESPONSABLE DEL PROCESO CÓDIGO DE FORMULARIO
Médico especialista CAL-REHB-006

Obtener un reporte con hora, fecha y sellos de atención del servicio para
Objetivo del formulario:
enfermería.

Nombre del Usuario

Edad Sexo
Servicio

FECHA HORA Reporte, firma y sello

CONTROL DE LA EMISIÓN 831

Elaborado por: Fecha de actualización: Fecha de aprobación: Página:
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 832
NORMA TÉNICA DE DOCUMENTOS DE
REHABILITACIÓN DEL ISRI
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE EQUIPO
N° DE EXPEDIENTE RESPONSABLE DEL PROCESO CÓDIGO DE FORMULARIO
Directora General del CAL CAL-REHB-007

Realizar una evaluación de equipo de servicio que permitirá conocer el

Objetivo del formulario:
desempeño

Nombre del Usuario

Edad Sexo Fecha
Diagnóstico
Profesional y área que solicita la evaluación
Motivo de evaluación

A continuación, consignar:
1) Resumen del caso,
2) Evaluación del equipo,
3) Conclusiones y recomendaciones;
4) Nombre y Firma de los integrantes.

CONTROL DE LA EMISIÓN 832

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 833

NORMA TÉNICA DE DOCUMENTOS DE

REHABILITACIÓN DEL ISRI
FORMULARIO DE PSICOLOGÍA
N° DE EXPEDIENTE RESPONSABLE DEL PROCESO CÓDIGO DE FORMULARIO
Psicólogo/a del CAL CAL-REHB-008

Objetivo del formulario: Realizar una evaluación psicológica general del paciente

Nombre del Usuario

Edad Sexo Fecha
Escolaridad Referido por
Diagnóstico de referencia
Motivo de Referencia
Fecha de evaluación

A continuación consignará de acuerdo al caso: 1) Antecedentes: Gestación, parto, condición

al nacer, antecedentes de salud y antecedentes familiares asociados, desarrollo evolutivo
psicomotor, hábitos alimenticios, desarrollo social, independencias en actividades de la vida
diaria, conducta, historia escolar o laboral; 2) Conducta observada, 3)Pruebas aplicadas, 4)
Resultados e interpretación de la evaluación; 5) Conclusiones; 6) Impresión diagnóstico, 7)
Plan de tratamiento y/ó recomendaciones 8) Nombre, firma y sello

CONTROL DE LA EMISIÓN 833

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10- Plan de Capacitaciones

El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en

las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que presta
servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la
calidad y optimización de los servicios que se brindan en el Centro del Aparato Locomotor.

Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las
organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos
fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de
competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques
administrativos o gerenciales.

La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en
sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto
y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son importantes el
ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada
persona.

Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el

trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener
mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar
las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a
la optimización de los servicios de asesoría y consultoría empresarial.

Tabla 159 Plan de Capacitacion

Estandarización de procedimientos y Gestión Visual
Programa-Temas Encargado Actividades Enero Febrero Marzo Horas Total

Introducción Técnico Ingeniería 1 4

Aspectos clave de Estandarización Técnico Ingeniería 1 4

Herramientas Técnico Ingeniería 1 4 20

Prueba piloto Técnico Ingeniería 1 4

Evaluación final Técnico Ingeniería 1 4

Mecanismos de medición de satisfacción

Programa-Temas Encargado Numero Actividades Enero Febrero Marzo Horas Total

Introducción Técnico Ingeniería 1 2

presentaciones herramienta Técnico Ingeniería 1 4

Formas de utilizar herramienta Técnico Ingeniería 1 2 10

Prueba piloto Técnico Ingeniería 1 2

Evaluación final Técnico Ingeniería 1

834
 Implementacion de proceso de Mejora Continua
Programa-Temas Encargado Numero Actividades Enero Febrero Marzo Horas Total

Introducción Técnico Ingeniería 1 4 2

Principios de la Mejora Continua Técnico Ingeniería 1 4 2

Proceso Mejora Continua Técnico Ingeniería 1 4 4 18

Prueba Practica Técnico Ingeniería 1 4 2

Evaluación final Técnico Ingeniería 1 2

Automatización de procesos Administrativos

Programa-Temas Encargado Numero Actividades Enero Febrero Marzo Horas Total

Introducción Técnico Ingeniería Sistemas 1

principios básicos del software Técnico Ingeniería Sistemas 1

10
practica Técnico Ingeniería Sistemas 1

Evaluación final Técnico Ingeniería Sistemas 1

Establecimiento de Sistema de Información

Programa-Temas Encargado Numero Actividades Enero Febrero Marzo Horas Total

Introducción Técnico Ingeniería 1 4

Mecanismos de apoyo Técnico Ingeniería 1 2

10
Prueba practica Técnico Ingeniería 1 2

Evaluación Final Técnico Ingeniería 1 2

Las capacitaciones se realizaran por área de trabajo además de realizarse de lunes a viernes
a modo de cumplir con los horarios establecidos se realizaran jornadas de un máximo de 4
horas diarias y no se deberá exceder de 20 horas en un mes las capacitaciones se impartirán
en el CAL y además están han sido planeadas para que no haya choques y se realicen en
forma ordenada

11- Relación entre el Cuadro de mando integral y el Sistema de información

gerencial

El sistema de información gerencial se alimentará por el tipo de información y el medio con el

cual se llevará a los niveles propuestos. El cuadro de mando integral será el destinado para
tomar decisiones estratégicas de la directora del CAL.

El medio de envío del sistema de información se clasificará de la siguiente:

 Reuniones con actas de acuerdos: Este medio será un acta formal del CAL en donde
se tendrán todos los acuerdos que se han tenido de la reunión, firmas de todos los
participantes y responsables de las acciones a tomar. Este medio será entre los niveles
Estratégicos y Tácticos.
 Correo institucional: Será el medio de comunicación entre los niveles Estratégicos,
Tácticos y Operativos. Los acuerdos con acta viajarán a través de este medio.

La información que se envía a través de estos medios son los que darán vida al SIG (Sistema
de información Gerencia) y al CMI (Cuadro de mando integral), esta información será la
siguiente:

835
 836

 Decisiones estratégicas: Son las que llegarán a las Jefaturas de la Directora del CAL, una vez utilizado el CMI.
 Instrucciones: Son las que viajarán de las Jefaturas a los niveles operativos, para llevar las decisiones estratégicas y mejoras
en los procesos.
 Indicadores desde el nivel operativo: Son los resultados que se tendrán en el nivel operativo Apartir de las decisiones
estratégicas tomadas. Estos resultados deberán viajar al (CMI) para obtener los más importantes por la directora del CAL.
 Indicadores estratégicos: Son los resultados filtrados por el CMI, los cuales ayudarán al nivel estratégico a entender los
procesos del nivel operativo.

Tabla 160 Relación entre el SIG y el CMI

RELACIÓN ENTRE SIG Y CMI

Ente que Nivel de
CICLO DEL SIG CON EL CUADRO DE

Ente que Recibe Nivel de envío Medio de

Envía recepción Información
información según SIG envío
información según SIG
Jefaturas de terapias
Correo institucional,
Directora del Decisiones
MANDO INTEGRAL

Jefatura de administración Estratégico Táctico Reuniones con

CAL estratégicas
actas de acuerdos
Archivo

Terapias Reuniones con

Jefatura de actas de acuerdos
Táctico Operativo Instrucciones
Terapias
ULAM
Servicios Médicos
Jefatura de Reuniones con
Servicios Psicológicos Táctico Operativo Instrucciones
Administración actas de acuerdos
Trabajo Social
Correo institucional,
Reuniones con Indicadores
Archivo Cuadro de Mando Integral Táctico Estratégico
actas de acuerdos estratégicos

Cuadro de Estratégico Estratégico Reuniones con Indicadores

Directora del CAL
Mando Integral actas de acuerdos estratégicos
Anexos de evaluaciones
12- Listado de entidades que han donado a proyectos en El Salvador en 2018

Tabla 161 Posibles fuentes de financiamiento

AGENCIA ESPAÑOLA DE COOPERACION INTERNACIONAL DE DESARROLLO
Institución Proyecto Monto
receptora programado
de donación
ANDA PROGRAMA DE AGUA Y SANEAMIENTO RURAL $ 79,790.99
DE EL SALVADOR.

ANDA PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA EN AGUA $ 50,715.99

POTABLE Y SANEAMIENTO BASICO EN AREAS
PERIURBANAS Y RURALES DE EL SALVADOR.
ANDA Proyecto Integrado de Agua, Saneamiento y Medio $ 373,862.83
Ambiente.

Presidencia de Fortalecimiento de Centros Juveniles y espacios $ 600,000.00

la Republica comunitarios de las regiones Central, Occidental y
Oriental de El Salvador, como apoyo al Programa de
Comunidades Solidarias - FOCAP
Presidencia de Fortalecimiento de las sedes Ciudad Mujer Usulután, $ 61,735.56
la Republica Santa Ana y San Martín

Banco Centroamericano de Integración Económica:

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
PRESIDENCIA Fortalecimiento de las Capacidades del Instituto $
DE LA Nacional de la Juventud y la Escuela Especializada en 1,000,000.00
REPUBLICA Ingeniería ITCA-FEPADE, en el marco del Programa de
Empleo y Empleabilidad Juvenil
RAMO DE CONSTRUCCIÓN DE PUENTE SOBRE RÍO $
OBRAS ANGUIATÚ, FRONTERA TERRESTRE ANGUIATÚ, 1,118,665.70
PUBLICAS, MUNICIPIO DE METAPAN, DEPARTAMENTO DE
TRANSPORTE, SANTA ANA
VIVIENDA Y
DESARROLLO
URBANO

837
 BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO:

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
RAMO DE PROGRAMA SALUD MESOAMÉRICA 2015 - EL $ 10,310.00
SALUD SALVADOR

BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO:

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
RAMO DE MEDIO Preparación de propuesta Readiness de El Salvador para $1,166,308.68
AMBIENTE Y el Fondo Cooperativo para el Carbono de los Bosques. (a
RECURSOS nivel nacional)
NATURALES

DEPARTAMENTO DE AGRICULTURA DE LOS ESTADOS UNIDOS

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
CENTRO Desarrollo Tecnológico y Fortalecimiento de la Base $488,320.00
NACIONAL DE Productiva y Agroindustrial para la Cacaocultura con
TECNOLOGIA enfoque Agroecológico en El Salvador
AGROPECUARIA
Y FORESTAL

DUCADO DE LUXEMBURGO:

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
PRESIDENCIA DE Fortalecimiento de las sedes Ciudad Mujer a Nivel 451,304.50
LA REPUBLICA Nacional.

RAMO DE OBRAS Programa de Mejoramiento Integral de 36,195.00

PUBLICAS, Asentamientos Urbanos Precarios- PACSES, a nivel
TRANSPORTE, Nacional.
VIVIENDA Y
DESARROLLO
URBANO

RAMO DE SALUD Ampliación, Remodelación y Equipamiento de la 36,844.45

Unidad Comunitaria de Salud Familiar Básica UCSF-
B El Mozote, Meanguera, Morazán

838
RAMO DE SALUD Remodelación y Equipamiento de la Unidad 245,583.32
Comunitaria de Salud Familiar Básica Boquín,
Polorós, La Unión

RAMO DE SALUD Levantamiento y actualización de Fichas Familiares 112.00

para los Equipos Comunitarios de Salud Familiar en
125 Comunidades Solidarias

FONDO DE CONVERSION DE DEUDA FRANCOSALVADOREÑO

Institución receptora Proyecto Monto

programado
de donación
FONDO Programa Techo y Agua, Fase 2015 7,228.45
AMBIENTAL DE EL
SALVADOR

FONDO Programa Techo y Agua, Fase 2016 160,635.96

AMBIENTAL DE EL
SALVADOR

FONDO Programa Techo y Agua, Fase 2017 300,000.00

AMBIENTAL DE EL
SALVADOR

FONDO DE INTRODUCCIÓN DE AGUA POTABLE Y 300,000.00

INVERSION SOCIAL SANEAMIENTO BASICO EN CASERIOS LOS
PARA EL ZELAYA, LOS AMATES, LA TRINIDAD,
DESARROLLO PAPALONES, ALTOS DEL LLANO Y EL RODEO,
LOCAL MUNICIPIO DE CHAPELTIQUE, DEPARTAMENTO
DE SAN MIGUEL

RAMO DE SALUD Construcción de la Unidad Comunitaria de Salud 176,000.00

Familiar Intermedia de Cojutepeque, Departamento
de Cuscatlán

FONDOS DE TAIWAN

Institución receptora Proyecto Monto

programado
de donación
COMISION Fomento de la industria local en el marco del 85,885.00
NACIONAL PARA movimiento Un Pueblo Un Producto en municipios de
LA MICRO Y la micro región del Valle del Jiboa
PEQUEÑA
EMPRESA

839
RAMO DE Una Niña, Un Niño, Una Computadora, en los 1,404,664.10
EDUCACION departamentos de La Paz, San Vicente, Usulután,
San Miguel, Morazán y La Unión

GOBIERNO DE CHINA

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
RAMO DE Rehabilitación y Ampliación del Área Bajo Riego en el 1,163,475.00
AGRICULTURA Y Distrito de Riego y Avenamiento Nº2 Atiocoyo Unidad
GANADERIA Norte

RAMO DE Rehabilitación y Adecuación de Infraestructura para 428,830.00

AGRICULTURA Y el Establecimiento del Centro de Desarrollo de
GANADERIA Acuicultura en Santa Cruz Porrillo, Tecoluca, San
Vicente

RAMO DE Desarrollo del Sistema de Riego para el Incremento 700,000.00

AGRICULTURA Y de la Producción Agrícola en Cantón Lomas de
GANADERIA Alarcón, Atiquizaya, Departamento de Ahuachapán.

GOBIERNO DE ESPAÑA

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
FONDO DE PROGRAMA DE AGUA Y SANEAMIENTO RURAL 1,074,036.39
INVERSION SOCIAL DE EL SALVADOR, COMPONENTE I
PARA EL
DESARROLLO
LOCAL

GOBIERNO DE ITALIA

Institución receptora Proyecto Monto

programado
de donación
RAMO DE Potenciando la Escuela Inclusiva de Tiempo Pleno en 304,980.00
EDUCACION El Salvador

840
 GOBIERNO DE JAPON

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
ADMINISTRACION MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE AGUA 1,100,000.00
NACIONAL DE POTABLE DE JOCORO, DEPARTAMENTO DE
ACUEDUCTOS Y MORAZAN.
ALCANTARILLADOS

RAMO DE Instalación de Módulos de Riego para el Incremento 731,055.00

AGRICULTURA Y de la Producción en los Departamentos de San
GANADERIA Miguel y La Unión, afectados por la Sequía

RAMO DE JUSTICIA Apoyo de Infraestructura para Atención a Familiares 45,463.93

Y SEGURIDAD de Agentes de la Policía Nacional Civil, Fallecidos en
PUBLICA el Cumplimiento del Deber ó a Causa del Servicio

KfW - BANCO ALEMAN DE FOMENTO Y RECONSTRUCCION

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
FONDO DE Programa de mejoramiento de espacios seguros de 3,593,435.00
INVERSION SOCIAL convivencia para jóvenes en El Salvador (CONVIVIR)
PARA EL
DESARROLLO
LOCAL

RAMO DE MEDIO Programa Nacional para el Manejo Integral de los 122,864.00

AMBIENTE Y Desechos Solidos en El Salvador
RECURSOS
NATURALES

RAMO DE OBRAS "PROGRAMA MEJORAMIENTO INTEGRAL DE 692,528.77

PUBLICAS, ASENTAMIENTOS PRECARIOS URBANOS-KFW
TRANSPORTE, (MIAPU-KFW) Canje de Deuda entre la República de
VIVIENDA Y Alemania y la República de El Salvador"
DESARROLLO
URBANO

MILENIUM CHALLENGE CORPORATION

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
FONDO DEL Proyecto de Clima de Inversión - Actividad 1,827,116.14
MILENIO Secundaria de Mejora Regulatoria-FASE DE
EJECUCION

841
FONDO DEL Proyecto de Clima de Inversión - Actividad 2,288,963.18
MILENIO Secundaria de los Asocios Públicos-Privados- FASE
DE EJECUCION

FONDO DEL Proyecto de Clima de Inversión - Actividad 11,594,020.66

MILENIO Secundaria de Apuesta Por InversionES - FASE DE
EJECUCION

FONDO DEL Proyecto de Capital Humano - Actividad Secundaria 6,843,939.65

MILENIO para el Fortalecimiento del Sistema Nacional de
Educación - FASE DE EJECUCION

FONDO DEL Proyecto de Capital Humano - Actividad Secundaria 41,456,681.86

MILENIO para la Ejecución del Modelo Inclusivo de Tiempo
Completo - FASE DE EJECUCION

FONDO DEL Proyecto de Capital Humano -Actividad Secundaria 4,762,158.49

MILENIO de Gobernanza Del Sistema Integrado FCTP - FASE
DE EJECUCION.

FONDO DEL Proyecto de Capital Humano - Actividad Secundaria 2,700,000.00

MILENIO de Evaluación Continua de la Demanda del Trabajo
FCTP - FASE DE EJECUCION

FONDO DEL Proyecto de Infraestructura Logística - Actividad 6,880,552.17

MILENIO Secundaria Construcción de Expansión de Carretera
del Litoral.

FONDO DEL Proyecto de Infraestructura Logística - Actividad 1,366,200.00

MILENIO Secundaria Supervisión de la Construcción de
Expansión de la Carretera del Litoral

FONDO DEL Proyecto de Infraestructura Logística - Actividad 4,923,508.00

MILENIO Secundaria Plan de Acción de Reasentamientos de
Expansión de la Carretera del Litoral.

FONDO DEL Proyecto de Infraestructura Logística - Actividad 429,421.48

MILENIO Secundaria Apoyo a la Implementación del proyecto
Expansión de la Carretera del Litoral

FONDO DEL Proyecto de Infraestructura Logística - Actividad 7,904,311.00

MILENIO Secundaria de Construcción de Infraestructura en el
Cruce Fronterizo.

FONDO DEL Proyecto de Infraestructura Logística - Actividad 474,457.64

MILENIO Secundaria de Supervisión de Infraestructura en el
Cruce Fronterizo.

842
 FONDO DEL Proyecto de Infraestructura Logística - Actividad 230,709.71
MILENIO Secundaria de Plan de Acción de Reasentamientos
del proyecto Infraestructura en el Cruce Fronterizo.

FONDO DEL Proyecto de Infraestructura Logística - Actividad 719,160.00

MILENIO Secundaria de Apoyo a la Implementación del
proyecto Infraestructura en el Cruce Fronterizo.

UNIÓN EUROPEA

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
CENTRO Fortalecimiento del emprendedurismo agropecuario 1,000,000.00
NACIONAL DE en municipios de pobreza extrema en El Salvador
TECNOLOGIA
AGROPECUARIA Y
FORESTAL

FONDO DE Apoyo a la Estrategia de Erradicación de la Pobreza 2,950,000.00

INVERSION SOCIAL en El Salvador (2017-2019)
PARA EL
DESARROLLO
LOCAL

PRESIDENCIA DE Fortalecimiento de las sedes Ciudad Mujer a Nivel 159,550.00

LA REPUBLICA Nacional.

RAMO DE OBRAS Programa de Mejoramiento Integral de 670,735.00

PUBLICAS, Asentamientos Urbanos Precarios- PACSES, a nivel
TRANSPORTE, Nacional.
VIVIENDA Y
DESARROLLO
URBANO

OTRAS FUENTES

Institución Proyecto Monto

receptora programado
de donación
RAMO DE JUSTICIA "CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIO DE LA ACADEMIA 171,119.80
Y SEGURIDAD INTERNACIONAL PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA
PUBLICA LEY, ILEA SAN SALVADOR"

Las instituciones que se muestran en esta lista han trabajado por años con el Gobierno de El
Salvador, por lo que son de mucha importancia y deben ser tomadas en cuenta para el
financiamiento de proyectos de índole social en el país, aun si estas no pueden financiar el
total del proyecto.

843
13- Análisis de Valor percibido por el usuario externo del CAL.

En los siguientes cuadros se presenta el análisis realizado del valor percibido por los usuarios
que reciben los servicios de rehabilitación del Centro del Aparato Locomotor, por otro lado se
ha asumido que el usuario recibe el salario mínimo también se presenta el tiempo estimado
para la rehabilitación para los principales diagnósticos que se presentan en el CAL además
presentamos el tiempo que tardaría el usuario sin recibir el servicio de rehabilitación con lo
que presentamos el valor percibido por el primero.
Tabla 162 Análisis de Valor
Diagnostico Tiempo recuperación con Salario
evaluación
Contractura Articular 1,5 $403,88
Cuadriplejia no especificada 2 $538,50
Anormalidades de la marcha 1,5 $403,88
Cuadriplejia flácida 1,5 $403,88

Tabla 163 Análisis de Valor

Diagnostico Tiempo recuperación sin Salario
evaluación
Contractura Articular 4 $1.077,00
Cuadriplejia no especificada 5 $1.346,25
Anormalidades de la marcha 4 $1.077,00
Cuadriplejia flácida 3 $807,75

Tabla 164 Análisis de Valor

Diferencia percibida Costo rehabilitación
$673,13 120
$807,75 120
$673,13 120
$403,88 120

Tabla 165 Análisis de Valor

Diagnostico Valor Beneficio Costo
Contractura Articular 1,28 $673,13 $523,88
Cuadriplejia no especificada 1,23 $807,75 $658,50
Anormalidades de la marcha 1,28 $673,13 $523,88
Cuadriplejia flácida 0,77 $403,88 $523,88

Finalmente tomando en cuenta el tiempo que en el que el usuario se recuperaría de las

lesiones presentadas y comparándola con el que se tomaría sin recibir la atención concluimos
que el valor percibido por el Usuario en el mayor de los diagnostico es mayor que uno en la
caso de la contractura Articular llega a ser de 1.28 que es el que mayor valor presenta y
coincide con ser el diagnostico con mayor recurrencia en el Centro del Aparato Locomotor

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