UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA UNAN-LEÓN

ÁREA DE CONOCIMIENTO DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN Y HUMANIDADES

CARRERA: TRABAJOSOCIAL

COMPONENTE CURRICULAR:
BASES PSICOLOGICAS DEL TRABAJO SOCIA III

Elaborado por: Lic. Elied Margarita Telleria Amaya

León, marzo 2025.

2025:46/19 Siempre más allá! ¡Avanzamos en la Revolución!

 INDICE

La unidad I: Una visión psicológica del Trabajador

Historia de la Psicología Organizacional……………………………………………………………1

Fundamentos de la Psicología Organizacional……………………………2

Principales métodos de investigación del comportamiento organizacional……3

Comportamiento individual e interpersonal relacionado con el trabajo………4

Motivación y satisfacción en el trabajo……………………………………………5

Aprendizaje y capacitación en el trabajo…………………………………………6

Predictores: Evaluaciones Psicológicas………………………………………… 7

Salud mental y Trabajo……………………………………………………………8

Estrés en el trabajo………………………………………………………………...9

Actitudes ante los problemas mentales en el trabajo……………………………10

La Unidad II: Desarrollo organizacional y dinámica Grupal

Dinámica grupal………………………………………………………………………11

Toma de decisiones……………………………………………………………………12

Liderazgo…………………………………………………………………………………13

Aspectos emergentes del comportamiento organizacional…………………………14

 INTRODUCCION.
Las Bases Psicológicas del Trabajo Social (III) es un componente curricular obligatorio, en el cual se
abordan conocimientos que permiten percibir la importancia del factor humano en la organización,
reconocer la organización como un sistema abierto que se relaciona no solo con su interior sino además
con su entorno micro y macro social.

Las personas desarrollan su actividad dentro de organizaciones en donde trabajan, estudian, se relacionan
y se expresan de diferentes maneras. Por lo cual podemos pensar que las fábricas, oficinas, colegios,
clínicas, hospitales y comercios en general son los lugares en donde los individuos establecen relaciones
sociales. La Organización como creación humana será la fuente de identidades y servirá para expresar
emociones.

El estudiar el comportamiento de las personas en el contexto en que se desarrollan permite analizarlo,

interpretarlo y predecir las conductas de los individuos en las organizaciones. Como la confluencia de
estas innumerables elaboraciones se dirige hacia el individuo, debe ser abordado en un espacio
multidisciplinario.

Este componente permite desarrollar la habilidad para relacionarse y colaborar en grupos profesionales,
disciplinares, multidisciplinares e interdisciplinares, con base en las dinámicas de las tradiciones culturales,
organizacionales, sociales, políticas, religiosas mediante relaciones empáticas y de respeto mutuo.
Capacidad para liderar equipos de trabajo para el logro de objetivos en contextos diversos.

Bases Psicológicas del Trabajo Social III, se ubica en el II semestre, del cuarto año (ciclo 08) de la carrera
de Trabajo Social, tiene 45 horas presenciales y un valor de 3 créditos académicos. Es un curso teórico-
práctico y tiene como requisito Bases Psicológicas del Trabajo Social (II), se relaciona con Bases
Psicológicas del Trabajo Social (I), Bases Psicológicas del Trabajo Social (II) y Gerencia Social.

Es de suma importancia para un uso eficaz de los recursos humanos y para lograr una óptima producción
de bienes o servicios adecuados de tal manera que sean aceptables y aceptados por la sociedad.

Planificación por Competencia

- Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar la naturaleza
del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a comprender la
importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo.
UNIDADES DIDÁCTICAS:

Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador , aborda el concepto y antecedentes históricos de
la Psicología Organizacional, proporciona una descripción de las relaciones entre personalidad y
comportamiento organizacional y ocupacional. Se refiere al bienestar mental, emocional y físico de
los empleados con relación a su trabajo.
Unidad II-Desarrollo organizacional y dinámica Grupal , analiza la forma en que evolucionan las
organizaciones, su estructura y funciones. Caracteriza los grupos, su dinámica y su clima, siempre
dentro de un ambiente de trabajo.

” Distribución temporalizada

Fecha Actividades Evaluación ponderada

Primer Corte Parcial

1 La Unidad I: Una visión psicológica del Trabajador

OrganizacionalTema 1: Historia de la Psicología
Organizacional.
La Unidad I: Una visión psicológica del Trabajador
2 Tema 2 Fundamentos de la Psicología Organizacional.

Prueba diagnóstica
Guía de trabajo 1, 2 y 3.
La Unidad I: Una visión psicológica del Trabajador
3 Tema 3 Principales métodos de investigación del (20 puntos).
comportamiento organizacional.

La unidad I: Una visión psicológica del Trabajador

4 Tema 4 Comportamiento individual e interpersonal
relacionado con el trabajo
La Unidad I: Una visión psicológica del Trabajador Guía de trabajo 4 y 5.
5 Tema 5 Motivación y satisfacción en el trabajo. Mesa redonda
Ensayo grupal

(20 puntos).

La Unidad I: Una visión psicológica del Trabajador Guía de trabajo 6

6 Tema 6 Aprendizaje y capacitación en el trabajo. Ensayo grupal
(20 puntos).

La Unidad I: Una visión psicológica del Trabajador Guía de trabajo 7

7 Tema 7 Predictores: Evaluaciones Psicológicas. Ensayo grupal
 (20 puntos).

La Unidad I: Una visión psicológica del Trabajador

8 Tema 8 Salud mental y Trabajo. Guía de trabajo 8 y 9
Exposición.

(20 puntos).
La Unidad I: Una visión psicológica del Trabajador
9 Tema 9 Estrés en el trabajo.

Segundo Corte Parcial

La Unidad I: Una visión psicológica del Trabajador
10 Tema 10 Actitud ante los problemas mentales en el trabajo.

Guía de trabajo 10 y 11

La Unidad II: Desarrollo organizacional y dinámica (20 puntos).

Grupal
Tema 11 Dinámica grupal
11

La Unidad II: Desarrollo organizacional y dinámica Guía de trabajo 12

12 Grupal (20 puntos).
Tema 12 Toma de decisiones

La Unidad II: Desarrollo organizacional y dinámica Guía de trabajo 13

13 Grupal.
Tema 13 Liderazgo (25 puntos).

La Unidad II: Desarrollo organizacional y dinámica Guía de trabajo 14

Grupal).
(25 puntos).
14 Tema 14 Aspectos emergentes del comportamiento organizacional

ENTREGA DE NOTAS Nota Final.

15
(100 puntos).
Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador
Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar
la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a
comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo

Tema 1: Historia de la Psicología Organizacional.

Concepto

La psicología del trabajo y de las organizaciones es el área de la psicología que se encarga de estudiar
el comportamiento del ser humano en el mundo del trabajo y de las organizaciones, fundamentalmente
empresariales, aun incluyéndose también organizaciones no gubernamentales o asociaciones.

DEFINICIÓN

La psicología del trabajo y de las organizaciones es un área especializada de la psicología cuyos

antecedentes más inmediatos son la psicología industrial y la psicología social. Es una disciplina científica
que estudia la conducta del ser humano y sus experiencias en el contexto del trabajo y
la organización desde una perspectiva individual, grupal y organizacional. Tiene por objetivo describir,
explicar y predecir estas conductas, pero también resolver problemas concretos que aparecen en estos
contextos. Su finalidad principal se resume en dos: mejorar el rendimiento y la productividad, así como
potenciar el desarrollo personal y la calidad de vida laboral de los empleados en el trabajo.

Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos, conocimientos, habilidades, técnicas y

metodologías propias de la psicología con aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar
bienestar económico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organización
incluyendo a empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios.

Historia

Entre los psicólogos aún no existe un acuerdo claro sobre cuál es el origen y el campo de estudios de la
psicología organizacional. Se percibe como la disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras
instituciones, hasta lograr su consolidación en la década de 1970. Algunos estudios la consideran como
sinónimo de psicología industrial, otros como una parte integrante de ella, finalmente, como una ampliación
y una evolución de la segunda.
La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del movimiento de las relaciones humanas en las
organizaciones pone más interés en el empleado que la Psicología Industrial; la cual se ocupa de entender
el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas
organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrés laboral y las
técnicas de supervisión.
Sin embargo, los principales temas del área no se pueden categorizar como estrictamente industriales u
organizacionales. Por ejemplo, la motivación es importante para los asuntos de la Psicología Industrial en
relación con la eficiencia y el desempeño de los empleados, pero también resulta de gran relevancia en la
preocupación de la Psicología Organizacional por la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos
áreas no siempre se pueden diferenciar de manera clara unidas ofrecen una visión de la extensa
naturaleza de su campo de acción.
La psicología organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organización como tal, se orienta a
los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la década de 1980, y gracias al avance de la
teoría orientada a la calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claro que es preferible
considerar como parte de la empresa o institución no solamente a quienes prestan sus servicios en ella,
sino además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores,
usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a quienes actúan como sus proveedores (de recursos
materiales, económicos , humanos o intelectuales).
En esta misma perspectiva, la psicología organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la
mercadotecnia y con técnicas derivadas de la búsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los
estudios de investigación de mercados y la creación de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a
conocer los factores que facilitan la retención de marcas y productos en la mente de los consumidores, así
como su fidelidad a los mismos.
En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportación, proveniente de la investigación,
acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace más de
cuarenta años, W. Schutz (1955) orientó sus trabajos a la identificación de la persona que hace más
productivos a los grupos, y llegó a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la
organización, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque, con
invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido
confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, además de que cobró forma científica
a principios de la década de 1990.
Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formación de equipos de
trabajo, la motivación de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicológicamente el
comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas.
Sin lugar a dudas, la importancia de la psicología organizacional consiste en que nos ha permitido
comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del
sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama científica deben hacerse bajo el marco del
enfoque de sistemas. Así con el propósito de integrar a la misma Psicología de las organizaciones en una
perspectiva sistémica, nuestro interés se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos,
beneficiarios y modos de evaluar su eficacia.

E.H. Shein (1980) considera a la psicología industrial como la precursora que estudiaba tradicionalmente,
en las décadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque más limitado, los mismos fenómenos que en la
actualidad ocupan la atención de la psicología organizacional, quien ha podido incorporar una visión
sistemática de los mismos.
Asimismo, Zepeda (1999) lo define como la rama de la psicología que se dedica al estudio de los
fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, ya través de las formas que los
procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas

Por otro lado, Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicología que estudia la interrelación entre los
trabajadores y la empresa.

Cabe mencionar que la Psicología Organizacional pone a disposición sus hallazgos en un fenómeno
social llamado organización, pero en ella se conjugan otras disciplinas que no deberían ser ajenas, como
lo son la sociología, la antropología, la administración, la ingeniería y la economía, entre otras
 Terminología asociada a la Psicología Organizacional según Furnham (2001)
Psicología aplicada Contraste con psicología pura y abarca toda la psicología que
pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de
investigación psicológica.
Psicología de los Un término ocasionalmente utilizado por consultores y científicos
negocios de la administración para referirse a los problemas de la
administración. Cada vez es más aceptado y puede usarse como
sinónimo de psicología organizacional.
Psicología Industrial Posiblemente el primer término utilizado en esta área; refleja los
intereses principales de la psicología aplicada, a muchos de los
psicólogos de aquella época también les interesaban los factores
ambientales y físicos del trabajo.
Psicología Ocupacional Un término muy británico que se refiere a toda el área de la
investigación organizacional e industrial.
Comportamiento Término empleado para referirse a un área multidisciplinaria con
Organizacional teorías y metodologías tomadas de la ciencias del
comportamiento, administrativas y sociológicas.
Psicología Quizá el término más difundido que incluye todo el concepto de
Organizacional psicología de trabajo y la mayor parte de los aspectos del
comportamiento organizacional, y probablemente el término que
resultó victorioso en la batalla etimológica.
Psicología Vocacional Término utilizado para referirse a un área muy específica de la
investigación, principalmente interesada por las alternativas
vocacionales.
Psicología del trabajo Un término relativamente nuevo, utilizado primordialmente por
psicólogos europeos para referirse a la psicología de los negocios,
industrial, ocupacional y organizacional.

Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador

Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar
la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a
comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo

Tema 2: Fundamentos de la Psicología Organizacional

Considerando que el campo de la misma psicología ha existido relativamente por un corto tiempo, no es
sorprendente que la psicología organizacional tenga una historia corta. En general se piensa que empezó
en 1903 cuando Walter Dill Scott escribió The Theory of Adversiting, donde la psicología fue aplicada por
primera vez en los negocios; o en 1919 cuando Hugo Munsterberg escribió Psychology and Industrial
Efficiency, fue publicado por primera vez en inglés en 1913, o bien en 1911, año en que Scott escribió el
libro Increasing Human Efficiency en Busines (Koppes y Pickren, 2007. Cit. en Williams, R.). Además de
Scott y Munsterburg, entre los pioneros de este campo se incluye a James Catell, Walter Bingham, John
Watson, Mario Bills y Lillian Gilbreth (DIClemente y Hantula, 2000. Cit. en Williams, R.). De manera
interesante, el término psicología industrial y organizacional fue utilizado pocas veces antes de la Primera
Guerra Mundial. Por otro lado, lo términos comunes para denominarlas, fueron “psicología económica”,
“psicología de negocios” y “psicología del empleo” (Koppes y Pickren, 2007. Cit. en Williams, R.).

La psicología I/O tuvo su primer gran impacto durante la Primera Guerra Mundial. Debido al gran número
de soldados que debieron ser asignados a varias unidades dentro de las fuerzas armadas, los psicólogos
I/O fueron empleados para examinar a los reclutas y después colocarlos en puestos adecuados. Los
exámenes se hicieron principalmente a través de Army Alfa y Army Beta, pruebas de habilidad mental. La
prueba Alfa se utilizó para los reclutas que sabían leer y la Beta para los que no. Los reclutas “más
inteligentes” fueron asignados a oficinas de capacitación y los menos inteligentes a la infantería. De
manera interesante, John Watson, quien es mejor conocido como el pionero en el conductismo, sirvió
como mayor en el ejército de Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial y desarrolló pruebas motrices
y perceptuales para pilotos potenciales (DiClemente y Hantula, 2000. Cit. en Williams, R.). Los psicólogos
I/O, especialmente Henry Gantt, fueron responsables de incrementar la eficacia en buques de carga que
fueron construidos, reparados y cargados. Sin ser psicólogo I/O, el inventor Thomas A. Edison entendió la
importancia de seleccionar a los empleados correctos. En 1929, creo una prueba de conocimiento de 150
preguntas que aplicó a más de 900 solicitantes. Dos de las figuras más importantes en los primeros años
de la psicología I/O fueron el equipo integrado por los esposos Frank Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth. Ellos
estuvieron entre los primeros científicos en mejorar la productividad y reducir la fatiga al estudiar los
movimientos utilizados por los trabajadores. Frank comenzó su carrera como contratista y se volvió famoso
por desarrollar las mejoras en albañilería que redujeron el número de movimientos necesarios para colocar
una pared: de 18 a cuatro y medio. Lillian, quien tenía mucho más preparación, terminó su doctorado en la
Universidad de Brown en 1915, un raro logro para una mujer en esa época. Después de que Frank muriera
en 1942 a la edad de 55 años, Lillian continuó su consultoría con las industrias. Debido a que la gran
depresión forzó a las compañías a encontrar maneras para reducir costos y ser más ´productivas.

Durante esos años la psicología I/O prosperó fuera de Estados Unidos. Los psicólogos prominentes que
aplicaron la psicología a problemas en la industria fuera de Estados Unidos incluían a Jules Suter en
Suiza, Bernard Muscio en Australia; Franziska Baumgarten-Tramer, Walter Moede, illiam Stern. Otto
Lipmann y Emil Kraepelin en Alemania; Jean Marie Lahy en Francia; Edward Webster en Canadá y Cyril
Burt, Charles Myers y Frederick Bartlett en Gran Bretaña (Vinchur y Koppes, 2.007; Warr, 2007. Cit. en
Williams, R.).
En 1930 la psicología I/O expandió mucho su alcance. Hasta entonces se había involucrado principalmente
en temas de personal como la selección y colocación de empleados. Sin embargo en 1930 cuando los
hallazgos de los famosos estudios Hawthorne fueron publicados, los psicólogos se involucraron más en la
calidad del ambiente de trabajo, así como en las actitudes de los empleados. Los estudios Hawthorne,
realizados en la planta del mismo nombre de la compañía Western Electric en el área de Chicago,
demostraron que el comportamiento del empleado era complejo y que las interacciones interpersonales
entre los gerentes y los empleados desempeñaban una importante función en el comportamiento del
empleado. Los estudios Hawthorne fueron diseñados inicialmente para investigar temas tales como los
efectos de los niveles de iluminación, horarios de trabajo, salarios, temperatura y descansos en el
desempeño del empleado.

La sorpresa en los investigadores fue que las condiciones de trabajo reales no afectaron la productividad
de la manera en que se predijo. Esto quiere decir que existieron tiempos en que la productividad mejoró
después de que las condiciones de trabajo empeoraron y los tiempos en que se redujo luego que las
condiciones mejoraron. Después de entrevistar a los empleados y de estudiar más en profundidad el tema.
Los investigadores se dieron cuenta que los empleaos cambiaron su comportamiento y se volvieron más
productivos debido a que estaban siendo estudiados y recibían atención de sus gerentes, una condición
que actualmente se conoce como el efecto Hawthorne. Quizá la mayor contribución de los estudios
Hawthorne fue que inspiró a los psicólogos a aumentar sus enfoques en las relaciones humanas en el
lugar de trabajo y explorar los efectos de las actitudes de los empleados (Olson, Verley, Santos y salas,
2004. Cit. en Williams, R.).

Los años 60 estuvieron caracterizados por el paso de varias piezas principales de la legislación de los
derechos civiles enfocadas principalmente a los profesionales de Recursos Humanos, que desarrollan
técnicas de selección imparciales. Como resultado, aumento la necesidad de psicólogos I/O. Esta década
también se caracterizó por el uso de la capacitación de sensibilidad y grupos. La década de 1970 trajo
grandes avances en la comprensión de varios temas de psicología organizacional que involucraron la
satisfacción y la motivación del empleado; también vio el desarrollo de algunas teorías sobre el
comportamiento del mismo en las organizaciones. Beyond Freedom and Dignity, de B. F. Skinner (1971),
causó el aumento del uso de las técnicas de modificación del comportamiento organizacional.

Los decenios de 1980 y 1990 trajeron cuatro cambios principales a la psicología I/O. El primero involucro
un incremento en el uso de técnicas estadísticas sofisticadas y métodos de análisis. Un segundo cambio
abre un escenario a la aplicación de la psicología cognitiva a la industria. Un tercer cambio fue el creciente
interés acerca de los efectos del trabajo en la vida familiar y las actividades de esparcimiento (McCarthy,
1988. Cit. en Williams, R.). Aunque el estrés ha sido punto de preocupación para los psicólogos, fue
durante las dos últimas décadas del siglo XX que el estrés de los empleados recibió atención,
especialmente el provocado por violencia en el lugar de trabajo (todo esto en Estados Unidos). El último
cambio principal en todos esos años sucedió cuando los psicólogos I/O sintieron renovado interés en el
desarrollo de métodos para seleccionar empleados. En los años 60 y 70, los tribunales interpretaban aun
las principales leyes de derecho civil de principios de 1960, con el resultado que los psicólogos I/O tenían
mucho cuidado de seleccionar a los empleados, basados en la leyes completamente rígidas y
“discriminatorias”. Para mediados de 1980 los tribunales se vuelven menos estrictos y se desarrolla y
utiliza una amplia variedad de instrumentos de selección. Algunos ejemplos incluyen pruebas de capacidad
cognitivas, de personalidad, biodata y entrevistas estructuradas. Otros cambios durante los años 80 y 90
que han tenido efectos importantes en la psicología I/O incluyen recortes organizacionales masivos, mayor
preocupación para los temas de diversidad y género, envejecimiento de la fuerza laboral, crecimiento de la
preocupación sobre los efectos del estrés y el creciente énfasis en intervenciones de desarrollo
organizacional, como administración de la calidad total, reingeniería, etc.

En los años 2000, quizá la mayor influencia en la psicología I/O es el rápido avance de la tecnología.
Varias pruebas y encuestas son administradas ahora por computadoras e internet, los empleadores
reclutan y examinan a solicitantes en línea, los empleados están siendo capacitados con e-learning y
educación a distancia, y los gerentes tienen más reuniones en el ciberespacio que en persona.
GUIA DE ESTUDIO 1

Contestar las siguientes preguntas

1. Explique lo que comprende del concepto de estudio de la Psicología Organizacional

2. Elabore un organigrama de la historia de la psicología organizacional.
3. Elabore un cuadro comparativo de la Terminología asociada a la Psicología Organizacional según
Furnham (2001)
4. Explique los Fundamentos de la Psicología Organizacional y la importancia del surgimiento de esta
rama de la Psicología para el trabajador social.

Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador

Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar
la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a
comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo.

Tema 3: Principales métodos de investigación del comportamiento organizacional.

Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en
virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales
quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de
personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su
aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición
más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego,
gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las
relaciones entre las partes. A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se
ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos,
incentivos, condiciones de trabajo, etc., sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de
trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos. El nivel del
individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional.
Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona
subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello,
Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de
los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más
oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.
Como la psicología en general la psicología organizacional es una ciencia diversificada con varias
subespecialidades. Las actividades profesionales de los psicólogos organizacionales pueden
agruparse en seis campos generales.

 Selección y colocación: Desarrollo de métodos de evaluación para la selección, colocación y

promoción de los empleados. También se ocupan de la colocación de empleados, a fin de identificar
aquellos puestos de trabajo más compatibles con los intereses y habilidades individuales.
 Capacitación y desarrollo: Identificación de las habilidades del empleado que necesitan
fortalecerse para mejorar el desempeño en el trabajo. Los psicólogos que trabajan en este campo deben
diseñar las formas para determinar si los programas de capacitación y desarrollo han sido exitosos.
 Evaluación del desempeño: Proceso de identificación de criterios o estándares para determinar qué
tan bien están desempeñando los empleados el trabajo. Incluye mejoras de habilidades técnicas,
programas de desarrollo de ejecutivos y entrenamiento de todos los empleados para trabajar en equipo de
manera eficaz.
 Desarrollo de la organización: Proceso de análisis de la estructura de una organización para
maximizar la satisfacción y eficacia de los individuos, grupos de trabajo y clientes. Los psicólogos
especializados en psicología del trabajo están sensibilizados con el amplio conjunto de factores que
influyen sobre la conducta en las organizaciones.
 Calidad de la vida laboral: Factores que contribuyen a una fuerza laboral sana y productiva.
Pueden estar involucrados en el rediseño de puestos de trabajo para darles más contenido y que sean
más satisfactorios para las personas que los desempeñan. Una vida laboral de alta calidad contribuye a
una productividad mayor de la organización y a la salud emocional del individuo.
 Ergonomía: Campo multidisciplinario interesado en el diseño de herramientas, equipo y máquinas
que sean compatibles con las capacidades humanas. Los psicólogos del trabajo en este campo, usan
conocimientos derivados de la fisiología, la medicina industrial y de la percepción para diseñar sistemas de
trabajo que puedan ser operados eficientemente por los seres humanos.
GUIA DE ESTUDIO 3.
De los campos de aplicación arriba descritos elija uno, explíquelo y ejemplifíquelo en el área laboral de
Nicaragua.

Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador

Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar

la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a

comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo.

Tema 4: Comportamiento individual e interpersonal relacionado con el trabajo.

Para poder entender a la organización en general, es fundamental empezar por analizar a cada
individuo que conforma la organización. Cada persona es distinta, con diferentes intereses, personalidad,
educación, etc. Lo principal es la personalidad, Es la principal característica que diferencia a un ser de otro.
Para que una persona actúe necesita de una situación y para cada situación hay un comportamiento
específico, no existen comportamientos universales que definan a una persona. Esa diferencia de
comportamientos entre las personas es producto de la personalidad de cada individuo.
La personalidad es lo que hace a uno único. La manera de hablar, de caminar, su aspecto, su
conversación, sus valores y conflictos internos contribuyen todos a conformar su personalidad.

¿Cómo se define la personalidad? “La personalidad representa el perfil general o la combinación

de atributos psicológicos estables que captan la naturaleza única de la persona.” (HELLRIEGEL,
SLOCUM. 2009. Pág.37), y está constituida por factores hereditarios y aprendidos. Los primeros, se podría
traducir como lo que conocemos por el “temperamento”, y estas características forman parte de nuestra
herencia genética. Por otro lado, tenemos lo que se conoce como el “carácter”; éste está constituido por
los factores de aprendizaje del entorno, conformado por los valores culturales, aprendidos en el hogar, en
la comunidad en la que estamos inmersos, la escuela, religión, el ingreso, nivel socioeconómico, los
grupos o subculturas a las que pertenecemos, el trabajo, estereotipos, etc. un ejemplo de estas diferencias
son: el individualismo de occidente y el colectivismo de oriente.

LA PERSONALIDAD DEL TRABAJADOR

El buen funcionamiento de una empresa depende en gran parte de sus integrantes, por lo mismo es
necesario entenderlos y conocer acerca de su personalidad para poder comprender, mejorar y estimular su
desempeño dentro de la empresa, para alcanzar mejores resultados.
El individuo cuando se incorpora al trabajo manifiesta su comportamiento, conducta de acuerdo a la
personalidad y que un buen gerente, no puede ignorar, es decir, la empresa debe tomarlos muy en cuenta
en beneficio de todos.
 Las grandes mentes han considerado por siglos las complejidades de la personalidad, el
temperamento y la salud. Tan atrás como Hipócrates en 400 a.C., las teorías de la personalidad han sido
el interés de la gente que estudia el comportamiento humano. Hace cuarenta años, los médicos
descubrieron una relación entre la personalidad y la salud, apodándolos como tipos competitivo, entusiasta
y enfadado, quienes con frecuencia presentan problemas cardíacos como personalidades Tipo A. Aquellos
con un estilo más tranquilo fueron designados como Tipo B. Pocos años después, un psicólogo de
California describió el comportamiento típico de los enfermos de cáncer sosteniendo sentimientos
negativos e ira y llamó a la gente que presenta esos rasgos como personalidades Tipo C.
 Dos metodologías populares son Myers-Briggs y Eneagram. No olvidemos, de acuerdo a
Gordon Allport, la personalidad es la organización de los sistemas psicofísicos que determinan la forma de
pensar, actuar, única de cada sujeto en su proceso de adaptación al medio. Modelo de los Cinco Grandes
de Myers—Briggs. Durante los años de 1950, Isabel Myers y Katheryn Briggs desarrollaron un método de
identificación de la personalidad basado en la teoría de tipos psicológicos de Jung. El indicador de Tipo
Myers-Briggs depende de una serie de preguntas para determinar cuál de las 16 clasificaciones le queda
mejor al demandado. Los patrones de tipo se correlacionan con pares de preferencias de personalidad El
modelo es conocido también como inventario de la personalidad de Myers- Brigss (MBTI) o el indicador de
tipos psicológicos de Myers- Brigss. Cabe destacar que el MBTI fue basado en la teoría de tipos
psicológicos de carl Jung, como ya se indicó y donde se permite detectar diferencias en la
conducta de personas psicológicamente normales de acuerdo a:
Su fuente de motivación
Su modo de percibir la información
Su modo de utilizar la información
Su postura frente al mundo
La personalidad sólo se puede reflejar en el comportamiento, y se puede definir en ciertas
características como amabilidad, sensibilidad etc. esto para que las personas sepan que pueden esperar
de otras personas. En el comportamiento organizacional, su estudio se refiere a la relación que existe entre
la personalidad y las competencias del individuo. En realidad, es importante que la persona cuente no sólo
con la personalidad ideal para cierto trabajo, sino que también debe de tener las habilidades para
realizarlo, de otra forma, las metas no se cumplirían con la eficacia necesaria.

OCHO FACTORES Y RASGOS PRINCIPALES DE LA PERSONALIDAD:

1. Actitud neurótica. Refleja inestabilidad emocional e identifica a la gente proclive a sufrir
problemas psicológicos y a enfrentar las dificultades en forma improductivas. Los rasgos asociados con
este factor de personalidad incluyen, estar ansioso, ser inseguro, enojarse, sentirse avergonzado, ser
emotivo y preocuparse. Una persona poco neurótica, o con buena estabilidad emocional, es tranquila y
confiada y por lo general guarda el control.
2. La extraversión. Refleja la cantidad o intensidad de interacciones sociales, la necesidad de
estímulo social, la confianza en sí mismo y la competencia. Los rasgos que se asocian a la extraversión
incluyen ser sociable, afable, asertivo, conversador y activo. A una persona sociable suele describírsela
como extrovertida, en tanto que a las personas introvertidas se les describe como reservadas, tímidas y
calladas.
 *Se asocia con el éxito de gerentes y representantes de ventas porque se les mucha interacción con
las personas.
3. La franqueza. Refleja la búsqueda proactiva de la experiencia por el mero gusto de hacerlo.
Los rasgos asociados con la franqueza comprenden ser creativo y culto, tener curiosidad intelectual, una
mente abierta y sensibilidad artística. La gente con un bajo grado de este factor de personalidad es
práctica, con escasos intereses.

4. La afabilidad. Refleja la calidad de la propia orientación interpersonal. Los rasgos asociados

incluyen ser cortés, flexible, confiado, generoso y cooperador, saber perdonar, ser bondadoso y tolerante.
En el otro extremo se encuentra la gente antipática, fría y hostil.
*Para los jefes la persona amable no necesita mucha atención.
5. La escrupulosidad. Refleja organización, moderación, persistencia y motivación para
alcanzar metas. Los rasgos asociados con escrupulosidad incluyen trabajar de manera ardua, ser
confiable, bien organizado y cabal. La persona con poca escrupulosidad es perezosa, desorganizada y
poco confiable.
*Se relaciona con el éxito.
Mucha escrupulosidad interfiere con el éxito en el trabajo; interfiere con la espontaneidad y la
imaginación porque le desagrada romper reglas o alejarse del pensamiento convencional.
6. La vigilancia del propio comportamiento. Proceso de observar y controlar la manera en
cómo nos perciben los demás. Quienes vigilan muy bien su propio comportamiento espragmático e incluso
actores camaleónicos en los grupos sociales. A menudo dicen lo que los demás quieren escuchar.
Quienes vigilan poco su propio comportamiento evitan situaciones que les exigen adaptarse a cuestiones
externas. De este modo su comportamiento externo se adapta a sus valores internos. La poca vigilancia al
propio comportamiento con frecuencia conduce a la inflexibilidad.
*Importante para avanzar en su profesión. Se desempeñan mejor. Tienen posibilidad de surgir como
líderes y/o asumir cargos de dirección. Es probable que ayude a sus colegas, aunque no se lo pidan
(conducta de ciudadano de la organización), los patrones valoran mucho esta última actitud.
7. Asumir riesgos y buscar emociones. Tendencia de correr riesgos e ir en pos de
sensaciones. Una alta puntuación de este rasgo supone la búsqueda de sensaciones que representen
experiencias nuevas, intensas y complejas. Están dispuestas a correr riesgos por el simple hecho de tener
estas experiencias. La búsqueda de enormes compensaciones y emociones diarias motiva al que tiene
una gran necesidad de correr riesgos y buscar emociones.
8. El optimismo. Tendencia a experimentar estados emocionales positivos y a creer que casi
todas las actividades arrojaran resultados positivos. El otro extremo de la escala es el pesimismo, que es
una tendencia a experimentar estados emocionales negativos y a creer que casi todas las actividades
depararán resultados negativos. Así mismo se habla del optimismo versus el pesimismo en términos más
técnicos como la afectividad positiva versus la afectividad negativa, y se considera un rasgo muy
importante de la personalidad.
*Vinculado a la satisfacción del trabajo.
Ser optimista tiende a mejorar la satisfacción en el trabajo.
Sirve para motivar a un grupo de personas.
El pesimismo puede, en algunos casos, influir en la preparación cuidadosa de su trabajo; para evitar
sorpresas La combinación de factores se asocia más con el éxito en el trabajo que un solo factor:
 Escrupulosos y afables, mejor desempeño.
 Extraversión y escrupulosidad se asocia con mayores ventas.
Andrew DuBrin Una empresa debe de poner especial atención en estas características a la hora de
seleccionar a sus empleados, y a veces es mejor que la mayor parte de ellos encajen en el perfil, aunque a
veces es necesaria la diversidad para generar nuevas experiencias y aprendizaje.

GUIA DE ESTUDIO 4.
Trabajo Grupal:
1. Cómo explicaría las diferencias individuales de los trabajadores, según los siguientes
elementos:
Su fuente de motivación
Su modo de percibir la información
 Su modo de utilizar la información
Su postura frente al mundo
Ejemplifique lo explicado.
2. Dé un ejemplo de comportamiento de cada uno de los 8 factores o rasgos principales de la
Personalidad
3. Identifique y explique aquellos factores de personalidad que consideran afectarán o
beneficiarán un futuro desempeño laboral.
Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador
Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite
explicar la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan
a comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivoTema 5: Motivación y
satisfacción en el trabajo.

Tema 5 : Motivación y satisfacción en el trabajo.

MOTIVACIÓN GENERAL La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún
objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección
particular.
Se distinguen tres elementos de la motivación:
a) Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.
b) Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo.
c) Elección de una estrategia de acción orientando la conducta para procurar el incentivo requerido.
La Motivación en el Trabajo
La mayoría de la gente responde a la pregunta de ¿porque trabajamos? que es por dinero. Si se les
pregunta a expertos en problemas industriales, dirán que las personas trabajan por satisfacer sus
necesidades básicas, emplean la energía, estableciendo interacción social con otros trabajadores,
alcanzar un estatus y realizarse como seres humanos.
Se conocen básicamente dos clases de motivación y tres tipos de motivos:

EL MODELO GENERALIZADO DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN BÁSICO ES :

La Teoría Motivacional de Maslow presenta una clasificación de las necesidades básicas del hombre;
según él los motivos se agrupa en una jerarquía que va de los más fuertes y dominantes hasta los más
débiles. Estos últimos solo entran en juego si se han satisfecho los anteriores. La escala de necesidades
sería la siguiente, en forma simplificada:
1. Necesidades fisiológicas: hambre, sed, actividad física, sexo.
 2. Necesidades de seguridad: tanto física como psicológica.
3. Necesidad de pertenencia y amor: dar afecto, hallar una respuesta afectiva en el otro, pertenecer.
4. Necesidad de estima: lograr una evaluación estable y alta de nosotros mismos, con base en el auto-
respeto y la estimación de los demás.
5. Necesidad de autoactualización: poner en actividad las fuerzas que poseemos, integrar la conducta,
realizarnos como seres humanos.
Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras de una tendencia
intrínseca al crecimiento o autoperfección, una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los
motivos de carencia o déficit como los motivos de crecimiento o desarrollo.
Maslow introduce el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran
organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica
dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana (de ahí el nombre de
instintoides que Maslow les da).
La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más
bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía;
de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de
déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de
amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales serían las
necesidades de autoactualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia.
Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado
de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que
se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se
busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente
que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a
sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer"
(DiCaprio, 1989, pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores -
aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y
con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia,
se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.
Teoría de la Valencia-Expectativa de Vroom
Modelo de motivación del empleado y desempeño del trabajo .
El nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido y este último
está en función de la motivación. Luego del desempeño, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir
(aumento de sueldo o un ascenso). Estos resultados del trabajo, pueden servir para satisfacer las
necesidades de los empleados. Finalmente, el nivel de satisfacción de la necesidad influye en la
motivación.
Es necesario entregar la definición de 3 conceptos:
 Expectativas: Es la percepción de una asociación entre esfuerzo y desempeño. Expectativas es la
estimación del empleado con respecto a su capacidad de obtener algún resultado específico de
desempeño. Es importante notar que tanto la expectativa como la valencia y la instrumentalidad están
basadas en las percepciones del empleado.
 Valencia: Sentimiento del empleado con respecto a un particular resultado del empleado. La valencia
puede ser considerada como el nivel de satisfacción o insatisfacción un empleado espera experimentar
después de lograr un particular resultado del trabajo y por este puede ser medida en términos de la
fuerza del deseo o aversión de un empleado relativa a un resultado dado.
 Instrumentalidad: percepción de la asociación entre desempeño y resultado. Entre mayor sea esta, más
importancia se dará a la valencia del resultado y, por lo tanto, mayor la motivación; es decir, los
empleados están más motivados cuando perciben que su desempeño los conducirá a resultados de
trabajo deseables.
La teoría de Vroom y la práctica. Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom es que reconoce
la importancia de las distintas necesidades y motivaciones individuales. De esta forma evita algunos
rasgos simplistas de las teorías de Maslow y Herzberg. En efecto, parece más realista. Los individuos
tienen metas distintas a las de la organización, pero éstas pueden ser armonizadas. Más aún, la teoría de
Vroom es completamente coherente con todo el sistema de administración por objetivos.La teoría de
Vroom es dificil de investigarse y aplicar en la práctica. Pero esta limitación que no es realmente una
desventaja excepto en la práctica, reconoce sencillamente que la motivación es un aspecto mucho más
complejo de lo que implican los criterios de Maslow y Herzberg.
El Modelo de Porter y Lawler.El enunciado teórico de porter y lawler se presenta en forma de modelo,
donde el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y
la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.
La segunda parte de este modelo es la relación entre el desempeño y las recompensas. las personas
esperan que quienes realicen los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios y
obtengan mayores y más rápidas promociones.
Lógico que esto no siempre sucede por eso existen tantas personas desmotivadas en el trabajo; pero
este modelo pretende convencer de lo necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su
percepción de lo que es justo para que quienes toman decisiones en las organizaciones, no cometan
errores que lleven a una insatisfacción y que ésta se refleje en la motivación para trabajar y ser
productivos.
El modelo de porter y lawler, presenta dos alternativas de recompensas. cuando un trabajador llega al
límite en el cual la organización puede responder con recompensas extrínsecas a su desempeño, el
individuo deberá encontrar fuentes internas de satisfacción en el trabajo, estas son las recompensas
intrínsecas que dependerán del individuo, no de la empresa. Como son recompensas psicológicas, sólo
son reales cuando la persona las acepta.
La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir con el sentimiento de
justicia). Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas. Es
preciso también que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño
muy pobre comparado al que ellos consideran realizar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta
tendencia a compararse con los demás es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar.
Por consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera ganar
recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en segundo lugar la persona desea
que se le pague en relación a otros que desempeñan las mismas funciones con igual eficiencia.
El modelo de porter y lawler ha sido bien recibido por especialistas y teóricos del comportamiento
organizacional, debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a experimentación y
comprobación empírica, con buenos resultados.
Basándose en gran parte en la teoría de la expectativa, Porter y Lawler han derivado un modelo de
motivación sustancialmente más completo.
El esfuerzo (la fuerza de motivación y la energía ejercida) depende del valor de una recompensa, más la
energía percibida que una persona cree es necesaria y la probabilidad de recompensa. El esfuerzo
percibido y la probabilidad de recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de recompensa están
también a la vez influidos por el nivel verídico de realización. Si la persona sabe que puede hacer un
trabajo o la ha hecho, aprecia mejor el esfuerzo requerido y conoce mejor la probabilidad de las
recompensas.

Implicaciones en la práctica.

El modelo de motivaciónde Porter y Lawler, aunque es más complejo que otras teorías de la motivación,
es casi con certeza una de las mejores. Para el Ingeniero industrial significa que la motivación no es un
asunto sencillo de causa-efecto. Significa también, que los administradores deberían evaluar
cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que, mediante una cuidadosa planeación, una
administración por objetivos y una clara definición de deberes y responsabilidades a través de una buena
estructura de la organización, el sistema de esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción, debería
integrarse a todo el sistema administrativo.
Teoría ERC Esta teoría postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale, tiene una relación
estrecha con la teoría de necesidades de Maslow. Alderfer propone tres grupos de necesidades
primarias: Existencia, Relaciones y Crecimiento, de ahí que se le conozca como Teoría ERC.
Corresponden a las necesidades de Maslow y se pueden satisfacer con algún aspecto del puesto o con el
ambiente laboral.
Las necesidades de EXISTENCIA son las del nivel más bajo y cumplen objetivos de supervivencia física.
Corresponden a las necesidades fisiológicas y de seguridad de la Jerarquía de Necesidades Humanas de
Abraham Maslow. El empleado las satisface por medio del sueldo, las prestaciones, un buen ambiente de
trabajo y una relativa seguridad en el puesto. Se liga con las posibilidades de adquirir alimento y una
vivienda digna.
Las necesidades de RELACIÓN se refieren a las interacciones sociales con otros y la satisfacción que se
produce a través del apoyo emocional, el respeto, el reconocimiento y un sentido de pertenencia al grupo.
Equivalen a las necesidades sociales de Maslow y al componente externo de la estima. Se satisfacen en
el trabajo mediante la oportunidad de sociabilizar y relacionarse con los compañeros de trabajo y fuera
del ámbito laboral, formando parte de una familia y teniendo amigos.
Las necesidades de CRECIMIENTO se centran en el yo e incluyen el deseo y la oportunidad de
desarrollo y progreso personal. A esta categoría corresponden la Autoestima y Autorrealización de
Maslow. Estas necesidades se satisfacen sólo cuando el individuo logra aprovechar al máximo sus
potencialidades y se siente satisfecho con sus logros.
A diferencia de la escala de necesidades de Maslow, que son una progresión, la Teoría ERC no supone
una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar plenamente satisfecha antes de poder
pasar a la siguiente. De ahí que una persona pueda trabajar para satisfacer sus necesidades de
crecimiento, aunque tenga insatisfechas todavía las de existencia y/o de relación, o bien puede trabajar
para satisfacer necesidades de los tres grupos simultáneamente.
Teoría de la fijación de metas A finales de los años sesenta, Edwin Locke presentó su Teoría del
Establecimiento (Fijación) de Metas, afirmando que la intención de alcanzar una meta es una fuente
básica de motivación en el trabajo. Esta teoría es una de las más acordes con el sentido común ya que
no puede negarse que a partir del deseo de lograr una meta determinada, el individuo se motiva para
trabajar y alcanzarla, representando lo que tiene que hacer en el futuro.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan
a dar el mejor rendimiento. Todos los estudios relativos al Comportamiento Organizacional demuestran
que las metas influyen en la motivación.
Teoría de la Equidad La Teoría de la Equidad fué propuesta por J. Stacey Adams, quien sostiene en ella
que los individuos comparan sus insumos (ganancias, recompensas, prestaciones) y el producto de su
trabajo con los de los demás, y evalúan si son justos; reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia o inequidad .Stacey Adams propuso la hipótesis de que la percepción de la equidad (justicia)
con que se nos trata, influye en nuestra motivación. En toda situación laboral, ya sea en el aula, la fábrica
o la oficina, evaluamos el esfuerzo que ponemos en nuestras labores y los resultados o recompensas que
recibimos a cambio.
¿Por qué trabajan las personas?
Las complejas motivaciones que mueven a los hombres a trabajar no pueden explicarse en forma
simplista, diciendo que trabajan por dinero o por satisfacer las necesidades de crear. Trabajamos por
dinero, por la necesidad de actividad, por la necesidad de tener interacción social, para lograr estatus
social, y por sentir que somos eficientes y podemos enorgullecernos de nuestro trabajo.
Las satisfacciones proporcionadas por el trabajo, contribuyen al bienestar general del individuo y a su
sentimiento de valor personal. El hombre tiene muchas necesidades fisiológicas, psicológicas y otras
propias de la cultura. El trabajo proporciona una manera de satisfacer tales necesidades y de adquirir un
sentido de importancia ante sus propios ojos y ante los ojos de los demás.
Fuentes específicas de la motivación del empleado:
Los investigadores han descrito dos tipos de motivación de acuerdo a la fuente del refuerzo para el
trabajo: motivación extrínseca e intrínseca. En la motivación extrínseca, el empleado señala conductas de
trabajo atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo (compañeros de
trabajo, supervisor del empleado o la organización misma). En un estado de motivación intrínseca, el
empleado muestra comportamientos de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo. En
general, se asocia a la necesidad de completar las propias potencialidades, el deseo de las personas por
investigar, explorar y dominar su entorno y la importancia para el individuo de triunfar en tareas
desafiantes y en asumir responsabilidades. Además, las teorías de la motivación intrínseca asumen que
las personas atribuyen la causa de sus acciones a fuentes internas o externas. Las personas dicen estar
más intrínsecamente motivadas cuando se perciben a sí mismas como la fuente de su comportamiento.
Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas e internas tienen un efecto aditivo o
si la recompensa externa tiene un efecto negativo sobre la motivación intrínseca. Las primeras
recomendaciones giraban en torno al hecho de no entregar recompensas según desempeño en aquello
trabajos complejos o que implicaban tomar decisiones, ya que la recompensa externa disminuiría el
efecto de la motivación intrínseca provocada por las características del propio trabajo. De esta manera,
se recomendaba entregar sueldos igualitarios y centrarse en aplicar técnicas de motivación intrínseca
para aumentar el desempeño. Los posteriores estudios demostraron resultados más complejos. Pareciera
que no importa sólo que la recompensa sea contingente, sino el tipo de información que esta entrega. Si
el incentivo es percibido como una forma de control, disminuye la motivación intrínseca; en cambio, si el
incentivo es percibido como entrega información sobre la competencia del sujeto, aumenta la motivación
intrínseca. Los estudios hechos para demostrar esta teoría presentaron resultados contradictorios.
Guía para el uso eficaz de la motivación.
Hacer peticiones específicas .El psicólogo laboral debe llegar a lo fundamental: "Mientras más
específicos sean los estímulos más inmediata será la repuesta".
Quien busca trabajo, desea conocer el programa de entrenamiento al que habrá de someterse y su
duración, qué sueldo tendrá y lo que se puede esperar una vez terminado el período de adiestramiento.
Recalcar lo positivo. Las personas han de tener confianza en sí mismas, para sentirse capaces de llevar
a cabo proezas extraordinarias. El Ingeniero Industrial puede aplicar ese principio, expresando su
confianza en el empleado, señalando sus logros, recordándoles sus éxitos y posteriormente, imbuirle la
idea de que la meta que se ha fijado está proyectada especialmente para alguien de su capacidad.
Utilizar llamamientos simbólicos. El Ingeniero Industrial debe apelar al orgullo del empleado, a su
deseo de consideración por parte de sus compañeros, a su anhelo de mayor seguridad y prestigio que le
permitirá satisfacer la obtención de un ingreso superior y a la satisfacción que le producirá un ascenso.
Hacer uso efectivo de las palabras. Las palabras constituyen la base de la influencia de un hombre
sobre lo El Ingeniero Industrial que espera influir en los empleados tiene que hacer uso hábil de las
palabras.
Combinar cuidadosamente los motivos. El Ingeniero Industrial necesita descubrir los intereses del
empleado y calibrar la fuerza de los mismos a fin de usarlos en forma tal que se complementen y
refuercen unos a otros.
Desarrollar el sentido de la responsabilidad en el empleado El Ingeniero Industrial debe auxiliar a
cada trabajador a desarrollar su sentido de responsabilidad, debido a que el empleado productivo es
precisamente el que está bien informado acerca de la metas de producción y de los objetivos de la
empresa.
Poniendo en práctica la motivación.
 Las teorías no producen resultados hasta que son efectivamente trasladadas en la acción así, los
principios de la motivación deben ser puestos en práctica para que puedan producir resultados.
Las siguientes sugestiones pueden facilitar al Ingeniero Industrial la transición de la teoría a la práctica.
* Utilice al máximo las herramientas más eficaces. El Ingeniero Industrial debe considerar la
responsabilidad y personalidad del individuo, la meta que se desea alcanzar, el momento oportuno y las
miras a largo plazo, (que actualmente cómo va la ciencia y la tecnología debe considerarse a corto
plazo), tanto del individuo, como de la empresa.
* Resuelva las motivaciones contrapuestas. Es de la responsabilidad del Ingeniero Industrial, ayudar al
empleado con una evaluación honesta en la que se consideren ambos lados de la balanza de la decisión.
Si se puede inspirar y motivar al empleado a planear y trabajar para conseguir entre varios motivos
contrapuestos, habrá prestado un auténtico servicio al individuo y a su departamento.
* Use la competencia para motivar. Con frecuencia, la mejor manera de estimular un departamento
hacia una mayor productividad, consiste en mostrar a sus miembros lo que está realizando otra empresa
o departamento. La competencia añade interés y sabor al trabajo, le da al empleado algo de qué hablar y
sentirse orgullosos y actúa como un valioso estímulo a la producción.
* Utilice incentivos para motivar. El incentivo puede tener una gran variedad de formas, pero si se
estructura de una manera conveniente y se explica a los empleados, puede llegar a convertirse en una de
las herramientas de motivación más importantes del Ingeniero Industrial. Los incentivos usados con más
frecuencia son el trabajo a destajo, aumento de sueldo, vales de despensa, comisiones sobre ventas y
otros más. Sin embargo, en muchas áreas es difícil pagar con base en la producción. Cuando esto
sucede, se pueden utilizar incentivos por departamento o algún tipo de plan de participación en las
utilidades.
Medios para motivar la cooperación de los empleados.
Proporcione un entrenamiento adecuado.
- Mantenga informados a los empleados.
- Dirija en forma confiable.
- Construya actitudes positivas.
- Trabaje en beneficio de los empleados.
- Ordene en forma adecuada.
- Proporcione condiciones de trabajo seguras y favorables.
- Haga preguntas.
Hablar a las personas puede producir una reacción defensiva, pero el hecho de preguntarle su opinión,
respecto a un punto en particular, motiva, por lo general, su cooperación.

GUIA DE ESTUDIO 5.
En grupo responda las siguientes preguntas luego se llevará un conversatorio
1. Explique En un párrafo cada una de las teorías de motivación.
2. Analice y ponga ejemplo de los tipos de motivación que conoce se aplican en Nicaragua
3. Elabore un organigrama de la guía para el uso eficaz de la motivación.

Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador

Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar
la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a
comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo.

Tema 6: Aprendizaje y capacitación en el trabajo.

La capacidad intelectual también es conocida como inteligencia y se define como la capacidad de

adquirir y aplicar conocimientos, incluida la solución de problemas. Los empleados inteligentes pueden
resolver mejor los problemas abstractos. Entender la naturaleza de la inteligencia contribuye a tener
relaciones interpersonales eficientes en el lugar de trabajo. Si se da cuenta de que existen muchos tipos
de inteligencia, es más probable que aprecie los puntos fuertes de la gente. Por tanto, es menos
probable que juzgue a los demás como buenos o malos para resolver problemas.
Hay cuatro aspectos importantes de la capacidad intelectual:
 1) Los componentes de la inteligencia tradicional.
Nº COMPONENTE EN QUÉ CONSISTE
1 Comprensión verbal Capacidad de entender el significado de las palabras y su
relación con las demás, comprensión de la información oral
y escrita.
2 Fluidez léxica Capacidad de emplear palabras con rapidez y facilidad, sin
centrarse en la comprensión verbal.
3 Agudeza numérica Capacidad para manejar números, participar en análisis
matemáticos y hacer cálculos aritméticos
4 Percepción del Capacidad de visualizar las formas en el espacio y
espacio manipular los objetos mentalmente
5 Memoria Buena memorización para los símbolos, las palabras y las
listas de números, junto con otras asociaciones
6 Velocidad de Capacidad de percibir detalles visuales, captar similitudes y
percepción diferencias y realizar tareas que requieren percepción
visual.
7 Razonamiento Capacidad de descubrir reglas y principios y aplicarlos en
inductivo la solución de problemas.
Ser bueno en cualquiera de las aptitudes mentales a menudo lleva a disfrutar el trabajo que
está asociado con esa aptitud.

2) Inteligencia práctica.
A fin de contrarrestar la limitada idea de que la inteligencia tiene que ver en su mayor parte
con la capacidad de resolver problemas abstractos, se ha propuesto la teoría de la triple
inteligencia, la cual sostiene que la inteligencia está formada por tres subtipos diferentes:
a) Analítico, inteligencia tradicional que se ocupa para resolver la mayoría de los
problemas difíciles.
b) Creativo, imaginación y combinación de cosas de manera novedosa.
c) Práctico, adaptar el entorno a las propias necesidades.
*Este tipo de inteligencia explica por qué alguien que le cuesta trabajo la escuela puede ser
un empresario, político o atleta exitoso. Incorpora las ideas del sentido común, la sabiduría
y la inteligencia en lo cotidiano. Hace uso de la intuición basada en la experiencia.
3) Inteligencias múltiples.
Según Howard Gardner, la gente conoce y entiende el mundo de maneras muy diferentes
y aprende en formas distintas.
LAS OCHO FACULTADES O GRADOS DE INTELIGENCIA
Nº FACULTAD O EN QUÉ CONSISTE
INTELIGENCIA
1 Lingüística Comunicación por medio del lenguaje. (lectura, escritura y
habla)
*Escritores
2 Lógico- Relación entre objetos y resolución de problemas.
matemática (Cálculo y estadística)
*Ciencias exactas
3 Musical Crear y entender los significados de los sonidos. Disfrutar
diferentes tipos de música.
*Músicos. Personas con buen “oído musical”
4 Espacial Percibir y manipular imágenes en el cerebro y recrearlas a
partir de la memoria como se hace en un diseño gráfico.
*ingeniería, la cirugía, la escultura, la marina, la
arquitectura, el diseño y la decoración.
5 Cinestésica Cuerpo y sistemas motores perceptuales hábiles (baile y
deporte). Manifestación de emociones mediante
expresiones faciales.
 * Deportistas, los cirujanos y los bailarines.
6 Intrapersonal Distingue sus propios sentimientos y autoconocimiento
preciso.
*Funcional para cualquier área.
7 Interpersonal Reconoce y distingue sentimientos, motivos e intenciones
de los demás. (Administración o paternidad)
*Liderazgo, terapia y enseñanza.
8 Naturalista Diferencia, clasifica y emplea diversas características del
entorno físico exterior.
*Biólogos y herbolarios

4) Inteligencia emocional.
La inteligencia emocional se refiere a cualidades como entender los propios sentimientos,
tener empatía con los demás y regular las propias emociones para mejorar la forma de vivir.
Una persona con gran inteligencia emocional podrá participar en comportamientos como
evaluar a la gente, complacer a los demás e influir en ellos.
FACTORES CLAVE DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
FACTORES EN QUÉ CONSISTE
Conocimiento de Capacidad de entender su humor, emociones y necesidades, así
uno mismo como también el impacto que tiene sobre los demás. La
consciencia de uno mismo también incluye el uso de la intuición
para tomar decisiones con las que pueda vivir feliz.
Autocontrol Capacidad de controlar las propias emociones y actuar con
honestidad e integridad de una forma constante y aceptable.
Sensibilidad social Incluye la empatía con los demás y la intuición acerca de los
problemas laborales.
Manejo de las Comprende las habilidades interpersonales de poder comunicarse
relaciones de manera clara y convincente.
LOS VALORES COMO FUENTE DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Otro grupo de factores que influyen en el comportamiento de la persona en el trabajo son sus
valores y creencias. Un valor es la importancia que la persona le adjudica a algo. Los valores
están muy ligados a la ética, o a las elecciones morales que alguien realiza. Los valores de la
persona influyen en el tipi de comportamiento que considera ético.
ESTILOS COGNITIVOS Y TIPOS DE PERSONALIDAD Estilo cognitivo: Procesos mentales usados
para percibir y emitir opiniones a partir de situaciones. (Maneras de resolver problemas) Los
rasgos de personalidad influyen mucho en la forma en que abordamos los problemas. El
conocimiento de estos estilos puede ayudarnos a relacionarnos mejor con otros al apreciar la
forma en que toman sus decisiones.

C. Jung estableció cuatro dimensiones del funcionamiento psicológico :

1. Introvertido vs. Extravertido: El introvertido tiende al mundo de las ideas y
sentimientos (interno). El extrovertido tiende al mundo de las personas y los objetos (exterior)
2. Pensamiento vs. Sentimiento: Los que piensan toman decisiones en forma lógica
basándose en hechos o cifras. Los que se basan en sentimientos toman las decisiones con
información subjetiva.
3. Razón vs. Intuición: Los racionales prefieren concentrarse en los detalles. Los
intuitivos se concentran en los aspectos grandes (el “panorama completo”).
4. Juicio vs. Percepción: Los juiciosos buscan resolver los problemas. Los perceptivos
son relativamente flexibles y buscan más información.
 5. La gente con estilos cognitivos diferentes prefiere diversas ocupaciones:

CUATRO ESTILOS COGNITIVOS

Tipología Myers-Briggs-1983
ENTP ISTJ INTJ ESTJ
(Coonceptualizador) (Tradicionalista) (Visionario) (Organizador)
Rápido e ingenioso, Serio, callado, Escéptico, crítico, Práctico, realista,
discutirá cualquier práctico, lógico, independiente, con tendencia
parte del problema confiable. decidido, original. mental natural para
sólo por diversión; *(Bueno para el *(Bueno para el los negocios o la
quizá desprecie las trabajo que papel de líder mecánica; le gusta
tareas rutinarias. requiere una principal, como en organizar y dirigir
*(Bueno para el atención cuidadosa el caso de director actividades.
trabajo creativo en el hacia los detalles, ejecutivo). *(Bueno para ser
que no son cruciales como contabilidad o supervisor de
los plazos de auditoría). fabricación).
entrega).
NOTA:
I= Introvertido T= Pensador S= Racional J= Juicioso
E= Extrovertido F= Sentimientos N= Intuitivo P= Perceptivo

NORMAS PARA TRATAR CON DIFERENTES TIPOS DE PERSONALIDAD

El propósito es ofrecer pautas para individualizar la forma de acercarse a la gente.
Ej. Al introvertido acercársele en forma moderada y relajada.
Al extrovertido le funciona el acercamiento gregario y desenfadado.
El fin de individualizar el acercamiento es construir una mejor relación laboral al establecer
una buena relación con la otra persona. Para que coincida su manera de abordar a una persona
con un tipo de personalidad determinado, primero debe llegar a un diagnóstico aproximado de la
personalidad del individuo.
Las sugerencias siguientes se restringen a los aspectos fácilmente observables de la
personalidad.
1. Al relacionarse con una persona que parece tener una actitud neurótica, según sus
síntomas de preocupación y tensión, sea relajado y tranquilizador; trate de no
proyectar su propia ansiedad y temores; escuche; si es posible, reduzca al mínimo el
énfasis en plazos de entrega y en las funestas consecuencias de que un proyecto
fracase. Muestre preocupación e interés en el bienestar de la persona.
2. Al relacionarse con alguien extravertido, haga hincapié en la amistad, la calidez y
converse mucho. Hable más de la gente que de las ideas, las cosas o la información.
Exprese su interés por que siga la relación de trabajo.
3. Al relacionarse con alguien introvertido, avance despacio hacia la formación de una
relación laboral. No confunda el silencio con la falta de interés; tolere momentos de
silencio. Dé importancia a las ideas, las cosas y la información más que a la gente.
4. Al relacionarse con alguien abierto a la experiencia (franqueza), céntrese en
compartir la información, en generar ideas y en encontrar maneras creativas de
solucionar los problemas. Apele a su intelecto mediante análisis de temas
sustanciosos más que charlas ordinarias y chismes.
5. Al relacionarse con una persona cerrada a las experiencias, apéguese a los datos de
la situación en particular. Considere que dicha persona refiere no pensar mucho y
hacer tratos con el aquí y ahora.
6. Al relacionarse con alguien afable, sólo relájese y sea usted mismo. Responda con
amabilidad para alimentar una relación aboral que con toda seguridad será excelente.
7. Al relacionarse con una persona poco afable, sea paciente y tolerante. Al mismo
tiempo, ponga límites acerca de los malos tratos que está dispuesto a soportar. La
gente poco afable en ocasiones desea en secreto que los demás frenen su conducta
antisocial.
 8. Al relacionarse con una persona escrupulosa, ofrézcale libertad y no lo critique. Es
probable que dicha persona cumpla con sus compromisos sin que se lo pidan. A
menudo a las personas escrupulosas no se les aprecia debidamente, así que no olvide
reconocer su confiabilidad.
9. Al relacionarse con alguien poco escrupuloso, vigílelo de cerca, en especial si
necesita del trabajo de dicha persona para concluir el de usted. No asuma que por su
rostro honesto y su sonrisa complaciente responderá como lo prometió. Con
frecuencia esté al pendiente de lo que le pide e imponga lazos de entrega si tiene la
autoridad para hacerlo. Exprese su profunda gratitud cuando la persona cumpla.
10. Al relacionarse con alguien que vigila su comportamiento, o usted sospecha que lo
hace, tenga cuidado al pensar que en realidad dicha persona respalda la posición de
usted. Tal vez sólo esté siguiendo su tendencia natural de parecer que complace a los
demás, pero en realidad no se sienta así.
11. Al relacionarse con alguien con gran propensión a asumir riesgos y buscar
emociones, destaque los aspectos riesgosos y atrevidos de actividades con las que
usted esté familiarizado. Hable de la introducción de un nuevo producto en un
mercado muy competitivo, de opciones para compra de acciones, de inversión en
empresas que ponen en marcha tecnología de vanguardia, de paracaidismo y de
carrera de autos.
12. Al relacionarse con alguien con poca propensión a sumir riesgos y buscar
emociones, céntrese en los aspectos seguros de las actividades que a usted le son
conocidas. Hable del éxito de un producto establecido de un mercado estable (como
lápices y sujetadores de papel), inversión en bonos de la tesorería, seguros de vida,
campamentos y jardinería.
13. Al tratar con una persona del tipo racional, destaque los datos, las cifras y el
pensamiento convencional sin sacrificar los valore que usted tiene. Para convencer al
tipo racional, dé mayor importancia a la lógica que a lo emocional. Concéntrese en el
detalle más que en el panorama completo.
14. Al tratar con un individuo de tipo intuitivo, haga hincapié en los sentimientos y los
juicios, juegue con las ideas, la imaginación y la creatividad. Céntrese más en el
panorama completo que en el detalle.

GUIA DE ESTUDIO 6.

En grupo de 5 contestar las siguientes preguntas:

1. Identifique y explique aquellos factores de personalidad que son parte de su
personalidad.
a. Cuál de ellos afectará o beneficiará su futuro desempeño laboral
2. Compare el esquema tradicional de inteligencia con el de inteligencias múltiples
y diga:
a. Técnicamente, qué plantea cada uno
b. Ventajas y desventajas de cada planteamiento
c. Elija una tarea laboral e imagine cómo se explicaría el desempeño de un
trabajador, utilizando cada uno de los esquemas de inteligencia.
d. En el ejercicio anterior valore cuál análisis resulta el más acertado (si es que lo
hay) y explique por qué.
3. Según la información anterior en qué estilo cognitivo se ubica y explique por qué.
4. Según las normas del trato con los diferentes tipos de personalidad Cómo
debería Ud. Ser tratado para no crear conflicto y si eso no es así qué debería ud. hacer para
llevarse bien con los compañeros de trabajo.
5. ¿Qué importancia tienen los valores individuales en las relaciones
interpersonales del trabajo?

Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador

Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar
la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a
comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo.

Tema 7: Predictores: Evaluaciones Psicológicas.

Es fundamental dejar claro en primer lugar que la valoración psicológica enmarcada en el ámbito
organizacional, si bien se rige por los principios de la psicología, no tiene la orientación clínica que se
usaría en otros contextos. De la misma manera, es fundamental aclarar que esta evaluación debe ser
realizada por un profesional de la disciplina que cuenta con la experiencia y la formación en el área
organizacional. La evaluación psicológica permite en gran medida hacer una aproximación hacia los
posibles fracasos, fallas y también hacia el ajuste y el éxito de los nuevos colaboradores y así mismo
puede evidenciar distintas circunstancias relacionadas con la vida del candidato que podrán de una u otra
forma afectar el desempeño y la nueva adaptación. Permite visualizar la posibilidad de lograr el mejor
acoplamiento entre un individuo y una cultura organizacional particular, además del ajuste que se dará
entre el individuo y el cargo para el que se está presentando. La evaluación psicológica hace uso de
herramientas puntuales que permiten identificar los rasgos de personalidad, el dominio que tiene el
candidato de las competencias del rol, las expectativas del candidato sobre su propio desarrollo etc. Todo
claramente relacionado al ámbito laboral. Estas herramientas que mencionamos incluyen variadas
baterías de test psicológicos, psicolaborales, distintos tipos de entrevista, además de los Assesment
Centers (metodología de selección donde se hace simulación de cargos laborales), entre otros. La
evaluación psicológica organizacional ofrece a la empresa claridad sobre los puntos fuertes y los de
potencial desarrollo en un candidato, entendiendo que tener un buen candidato no significa siempre que
este deba coincidir en todos los puntos del perfil. Servirá también para proyectar un desarrollo específico
en algún área particular. Tanto la entrevista como los resultados de las pruebas consignados de una
manera completa en un informe pueden servir como una hoja de ruta en el desarrollo futuro del candidato
contratado. Un punto fundamental es que esta evaluación nos permite la comprensión del individuo
desde su ser único y social, dejando de lado así la masificación del proceso. La verdadera evaluación
psicológica debe por tanto humanizar el proceso de selección dentro la organización, esta debe ser
objetiva, implicar el respeto por la diferencia y proporciona finalmente elementos claros para las partes
involucradas. La evaluación psicológica reduce el riesgo potencial de errar en la contratación debido a
particularidades de cada candidato, establece elementos de carácter individual que permiten la
potenciación del colaborador en el ámbito laboral y debe involucrar siempre el carácter humano del
proceso, pasando de lo intuitivo a lo formal, enriqueciendo los sistemas fundamentales de la organización
 GUIA DE ESTUDIO 7.

Elabore un ensayo de los Predictores: Evaluaciones Psicológicas.

Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador

Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar

la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a

comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo.

Tema 8: Salud mental y Trabajo.

¿Qué es la salud mental?

Hay muchas opiniones acerca de los componentes y procesos de la salud mental. Es un concepto muy
cargado de valor, y no es probable que se llegue a una definición unánime de él. Al igual que el
concepto, fuertemente asociado, de "estrés", la salud mental se define como:
 Un estado: por ejemplo, un estado de bienestar psicológico y social total de un individuo en un
entorno sociocultural dado, indicativo de estados de ánimo y afectos positivos (por ej. placer,
satisfacción y comodidad) o negativos (por ej. Ansiedad, estado de ánimo depresivo e
insatisfacción);
 Un proceso indicativo de una conducta de afrontamiento: por ejemplo, luchar por conseguir la
independencia, autonomía (ambos aspectos clave de la salud mental).
 El resultado de un proceso: un estado crónico debido a una confrontación aguda e intensa
con un factor estresante, como sucede en el trastorno por estrés postraumático, o a la
presencia continua de un factor estresante, no necesariamente intenso.
La salud mental puede asociarse también a:
Características de la persona como los "estilos de afrontamiento": la competencia (incluidos el
afrontamiento eficaz, el dominio del entorno y la autoeficacia) y la aspiración son características
de una persona mentalmente sana, que se muestra interesada por su entorno, participa en
actividades motivadoras.
Así pues, la salud mental se conceptualiza no sólo como un proceso o una variable de resultado,
sino también como una variable independiente; es decir, una característica personal que influye
en nuestro comportamiento.
En un modelo de salud mental, esta viene determinada por las características del entorno, tanto
fuera, como dentro del campo profesional, y por las características propias del individuo.
Existen muchos modelos, casi todos ellos procedentes del: campo de la psicología laboral y
organizativa, que permiten identificar a los precursores de la mala salud mental. Estos
precursores reciben a menudo el nombre de "factores estresantes".
Los precursores de la (mala) salud mental son, en general, de carácter psicosocial y guardan
relación con el contenido del trabajo, así como con las condiciones de trabajo y de empleo y con
las relaciones (formales e informales) en el trabajo.
Puesto que los estados de ánimo y los afectos se estudian con tanta frecuencia en el campo
profesional, los trataremos con mayor detalle. El bienestar afectivo se ha considerado tanto de
forma bastante indiferenciada (distinguiendo sólo entre sentirse bien y sentirse mal) como
teniendo en cuenta dos dimensiones, "placer" y "activación”. Es decir, lo que hace que nos
sintamos bien o mal, está relacionado con la sensación que tenemos y lo acelerados que nos
encontremos. De hecho, la propia sensación hace que “pisemos o no el acelerador”, o lo que es
lo mismo, la activación.
 Cuando las variaciones de la activación no guardan relación con el placer, no se consideran por
lo general un indicador del bienestar. Sin embargo, cuando existe relación entre activación y
placer, pueden distinguirse cuatro cuadrantes:
1. Gran activación y placer indican entusiasmo.
2. Baja activación y placer indican comodidad.
3. Gran activación y desagrado indican ansiedad.
4. Baja activación y desagrado indican estado de ánimo depresivo (Warr 1994).
El bienestar puede estudiarse a dos niveles: un nivel general sin contexto y un nivel específico
de contexto. El medio ambiente de trabajo es uno de tales contextos específicos. Los análisis de
datos respaldan la idea general de que la relación existente entre las características del puesto
de trabajo y la salud mental no laboral sin contexto está mediada por un efecto sobre la salud
mental relacionada con el trabajo. El bienestar afectivo relacionado con el trabajo se ha
estudiado habitualmente a lo largo del eje horizontal, en términos de satisfacción en el puesto de
trabajo. Sin embargo, los afectos relacionados con la comodidad, en particular han sido,
ignorados en gran medida, algo lamentable teniendo en cuenta que este afecto puede indicar
resignación con el trabajo: es posible que las personas no se quejen de él, pero puedan
mostrarse apáticas y desinteresadas (Warr 1994).
¿Por qué hay que prestar atención a los problemas de salud mental?
Son varios los motivos que demuestran la necesidad de prestar atención a los problemas de
salud mental. Las estadísticas de varios países indican que son muchas las personas que
abandonan su empleo por problemas de salud mental.
Además de resultar costosa, en términos tanto humanos como económicos, la salud mental tiene
un marco legal, hay una directiva sobre salud y seguridad en el trabajo que entró en vigor en
1993. Aunque la salud mental no constituye el núcleo fundamental de la directiva, en su artículo
6 se presta cierta atención a este aspecto de la salud. La directiva marco señala, entre otras
cosas, que la empresa tiene el deber de: adoptar las medidas necesarias para la protección de
la seguridad y de la salud de los trabajadores (en todos los aspectos relacionados con el
trabajo), según los siguientes principios generales de prevención: evitar los riesgos; adoptar el
trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción de los puestos de trabajo,
así como a la elección de los equipos de trabajo y los métodos de trabajo y de producción, con
miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono y el trabajo repetitivo y a reducir los efectos
de los mismos en la salud.
Pese a esta Directiva, no todos los países europeos cuentan con un marco legislativo sobre
salud y seguridad. En un estudio comparativo de normativas, en sólo cinco países europeos
reconocen que los problemas de salud mental en el trabajo son temas importantes para la salud
y la seguridad.
Grupos profesionales con riesgo para la salud mental
En las profesiones con elevados ritmos de trabajo y/o baja discreción respecto al uso de las
destrezas, el riesgo de trastorno mental es máximo. Un ejemplo de esto son las secretarias,
camareros, obreros de la construcción, etc. Los que parecen especialmente proclives a
abandonar por motivos de salud mental pertenecen al sector servicios, como el personal
sanitario y los maestros, así como los empleados de la limpieza, amas de casa y trabajadores
del transporte.
GUIA DE ESTUDIO 8.

En grupo de 5 elabore un mural de la salud mental.

Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador

Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar

la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a

comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo.

Tema 9: Estrés en el trabajo.

El estrés y el agotamiento, y sus implicaciones en el medio ambiente de trabajo

"La naciente economía mundial exige prestar una atención científica seria a los
descubrimientos que favorecen el aumento de la productividad humana en un mundo laboral
siempre cambiante y tecnológicamente perfeccionado". Los cambios económicos, sociales,
psicológicos, demográficos, políticos y ecológicos que tienen lugar en todo el mundo nos
obligan a evaluar de nuevo los conceptos de trabajo, estrés y agotamiento en la población
activa. Uno de los conflictos que pueden surgir entre el individuo y el mundo del trabajo es la
exigencia al trabajador que ocupa su primer empleo de una transición desde el egocentrismo
de la adolescencia a la subordinación disciplinada de las necesidades personales a las
demandas del puesto de trabajo.
Para poder seguir tratando del estrés relacionado con el trabajo, es preciso definir este término,
tan utilizado en la bibliografía de las ciencias del comportamiento. El estrés supone una
interacción entre la persona y el medio ambiente de trabajo. "Existe potencial de estrés cuando
una situación del entorno se percibe como una demanda que amenaza superar las capaci-
dades y recursos de la persona para satisfacerla”
El agotamiento es una forma de estrés. Es un proceso definido como una sensación de deterioro y
cansancio progresivo con eventual pérdida completa de energía. También va acompañado a
menudo por una falta de motivación, un sentimiento que sugiere "ya basta, no más"
Muchas veces no es percibido por la persona más afectada, que es la última en creer que el
proceso se está produciendo.
Los síntomas del agotamiento se manifiestan a nivel físico como alteraciones del sueño, fatiga
excesiva, trastornos gastrointestinales, dolores de espalda, cefaleas, distintos procesos cutáneos
o dolores cardíacos vagos inexplicables.
Los cambios mentales y del comportamiento son más sutiles. "El agotamiento se manifiesta a
menudo por una facilidad para la irritación, problemas sexuales (p. ej., impotencia, frigidez),
empeño en encontrar defectos e ira. Otros signos afectivos y del estado de ánimo pueden ser
pérdida de la confianza en sí mismo y menor autoestima, depresión, grandes oscilaciones del
estado de ánimo e incapacidad para concentrarse o prestar atención. A lo largo del tiempo, la
persona contenta se hace malhumorada, la afectiva se vuelve silenciosa y distante y el optimista
se convierte en pesimista.
Ninguna discusión sobre el agotamiento estaría completa sin una breve referencia al cambiante
sistema familia-trabajo. "Las familias pugnan por sobrevivir en un mundo cada vez más complejo”.
Al mismo tiempo, los papeles de la mujer en el mundo laboral son cada vez más. Además del
cambiante papel de varones y mujeres, la conservación de dos fuentes de ingresos obliga a veces
a efectuar cambios en la vida cotidiana, como mudarse para ocupar un puesto de trabajo,
desplazarse diariamente a larga distancia o vivir en lugares distintos.
Para reducir el agotamiento y el estrés a nivel individual, pueden ofrecerse las
siguientes soluciones:
 Aprende a equilibrar tu vida
 Comparte tus pensamientos y comunica tus preocupaciones
 Limita el consumo de alcohol
 Aprende a establecer prioridades
 Desarrolla intereses ajenos al trabajo
 Haz trabajo voluntario
 Reconsidera tu necesidad de perfeccionismo
  Aprende a delegar y a pedir ayuda
 Tómate tiempo libre
 Haz ejercicio y sigue una alimentación nutritiva
 Aprende a no tomarte tan en serio a ti mismo.
A mayor escala, es imprescindible que el gobierno y las empresas tengan en cuenta
las necesidades familiares.
Tanto los individuos como las empresas deben volver a estudiar sus sistemas de
valores. Es preciso que se produzcan cambios espectaculares. Si no prestamos atención a
las estadísticas, es seguro que el agotamiento y el estrés seguirán siendo los grandes
problemas que hoy son para toda la sociedad.
karoshi: muerte por exceso de trabajo
¿Qué es el karoshi?
Karoshi es una palabra japonesa que significa muerte por exceso de trabajo. Este
fenómeno fue reconocido inicialmente en Japón, y el término ha sido adoptado en todo el
mundo.
Uehata (1989) utilizó la palabra karoshi como término medicosocial que comprende los
fallecimientos o incapacidades laborales de origen cardiovascular (como accidente
cerebrovascular, infarto de miocardio o insuficiencia cardíaca aguda) que pueden producirse
cuando el trabajador con una enfermedad arteriosclerótica hipertensiva se ve sometido a una
fuerte sobrecarga de trabajo.
Uehata llegó a la conclusión que los afectados eran fundamentalmente varones con
horarios de trabajo muy prolongados y otras sobrecargas generadoras de estrés, y que estos
estilos de trabajo exacerbaban sus otros hábitos de vida y originaban los ataques,
desencadenados en última instancia por pequeños sucesos o problemas laborales.
Se sabe que los empleados japoneses trabajan muchas más horas que sus colegas
de los países industrializados occidentales. En Japón, los días de vacaciones pagadas son
pocos, y los trabajadores tienden a destinarles a cubrir los días de baja por enfermedad.
¿Por qué trabajan tantas horas los japoneses? En 1945, Japón sufrió la primera
derrota de su historia y, después de la guerra, fue un país de bajos salarios. Los japoneses se
acostumbraron a trabajar muchas horas para subsistir. Puesto que los sindicatos colaboran
con las empresas, los conflictos laborales son relativamente raros. El número de horas mide
la lealtad y la cooperación del trabajador y se convierte en un criterio de promoción. Los
trabajadores no son obligados a trabajar muchas horas, sino que desean trabajar para sus
empresas, como si fueran su propia familia. La vida laboral tiene prioridad sobre la familiar.
Estas jornadas tan largas han contribuido al espectacular desarrollo económico de Japón.
Conclusión
Todavía no se ha demostrado de manera fehaciente que el exceso de trabajo produzca la
muerte repentina. Son necesarios nuevos estudios para dilucidar esta relación causal. Es
preciso reducir el número de horas trabajadas para prevenir el karoshi.
Es preciso mejorar el entorno laboral psicológico de salud y de los programas de promoción
de la salud de todos como paso imprescindible para lograr un entorno laboral confortable y así
reducir el estrés y prevenir el karoshi

GUIA DE ESTUDIO 9.
Conteste las siguientes preguntas en equipo de trabajo se pasará a defender por medio de un
conversatorio.

1. Explique el estrés y el agotamiento, y sus implicaciones en el medio ambiente de

trabajo.
2. ¿Qué soluciones se ofrecen para reducir el agotamiento y el estrés a nivel individual?

3. ¿Qué es el karoshi?
 4. ¿Cómo trabajador social como abordaría el estrés laboral?

Unidad I- Una visión psicológica del Trabajador

Competencia: Distingue el fundamento teórico del comportamiento organizacional, que le permite explicar

la naturaleza del mismo, estudiando estrategias, técnicas de intervención y temas que le ayudan a

comprender la importancia de un trabajador motivado, satisfecho y productivo.

Tema 10: Actitud ante los problemas mentales en el trabajo.

El modelo conceptual sugiere al menos dos objetivos de la intervención en los

problemas de salud mental:
1. El medio ambiente (de trabajo).
2. La persona, ya sean sus características o las consecuencias en la salud mental.
La prevención primaria, el tiempo de intervención que debe evitar que se produzca la enfermedad
mental, debe orientarse a eliminar o reducir los riesgos del entorno y favorecer la capacidad de
afrontamiento y otras capacidades del individuo. La prevención secundaria se orienta hacia el
mantenimiento de la población activa que ya padece algún tipo de problema de salud (mental). Este tipo
de prevención debería abarcar reconocer precozmente los signos de la mala salud mental, a fin de
reducir sus consecuencias o impedir que empeoren. La prevención terciaria va dirigida a la
rehabilitación de las personas que han dejado de trabajar por problemas de salud mental. Este tipo de
prevención debe dirigirse a la adaptación de los puestos de trabajo a las posibilidades del individuo.
(Tabla 1)

TABLA 1

Tipo de Medio ambiente de trabajo Características de la

prevención persona y/o repercusión
en la salud
Primaria Rediseño de contenido de tareas Formación de grupos para
Rediseño de la estructura de comunicación identificación y manejo de
problemas específicos
relacionados con el trabajo.

Secundaria Introducción de políticas sobre medidas en Formación de técnicas de

caso de absentismo (por ej. formación de relajación
supervisores para comentar la ausencia y el
regreso con el trabajador implicado).
Prestación de servicios de empresa, sobre
todo para grupos de riesgo (por ej. asesor en
caso de acoso sexual).

Terciaria Adaptación del puesto de trabajo individual Asesoramiento individual

Tratamiento o terapia

Manifestaciones de enfermedad mental en el trabajo

Psicosis relacionadas con el trabajo Psicosis es un término general empleado con
frecuencia para describir una alteración grave de la función mental. En general, esta
 deficiencia es tan importante que el individuo es incapaz de realizar las actividades de la vida
cotidiana, incluyendo la mayor parte de las actividades laborales.
Hay distintas causas de psicosis:
Enfermedades sistémicas y neurológicas Ejemplos de esto son las enfermedades de
Parkinson y Alzheimer, pueden alterar el estado de conciencia. Existen asimismo varias
enfermedades de transmisión sexual, como la sífilis y el SIDA, que pueden dar lugar a
psicosis.
Estados mentales La esquizofrenia es probablemente el mejor conocido de los trastornos
psicóticos. Las personas con este trastorno tienen a menudo historias laborales limitadas y no
suelen formar parte de la población activa una vez desarrollada la enfermedad. Tienen
frecuentes alteraciones profesionales y pierden el interés o el deseo de trabajar. Salvo en
empleos de muy escasa complejidad, suele ser muy difícil que conserven su puesto de
trabajo.
Ciertos factores estresantes, como la pérdida del empleo o la muerte de un ser querido,
pueden causar psicosis reactivas breves.
 Factores químicos relacionados con el trabajo
Se sabe que ciertas sustancias químicas, como el mercurio, el disulfuro de carbono, el
tolueno, el arsénico y el plomo han producido psicosis en trabajadores manuales.
Otros factores
Varios medicamentos pueden causar delirio, que, a su vez, pueden evolucionar a la psicosis.
Además, pueden aparecer psicosis relacionadas con el uso de sustancias psicoactivas
legales o ilegales, como el alcohol, las anfetaminas, la cocaína, los esteroides anabolizantes y
la marihuana. La psicosis posparto es relativamente rara en el mundo del trabajo, pero
conviene reseñarla pues son muchas las mujeres que están volviendo a su trabajo antes de lo
que solían.
Factores del puesto de trabajo asociados a la aparición de psicosis
Aunque la información y la investigación empírica sobre las psicosis relacionadas con el
trabajo son muy escasas, varios investigadores han observado relaciones entre los factores
psicosociales del entorno laboral y la angustia psicológica. Se ha comprobado que factores
estresantes psicosociales importantes propios del empleo, como la ambigüedad de las
funciones, los conflictos de funciones, la discriminación, los conflictos entre supervisor y
supervisado, la sobrecarga de trabajo y el entorno en que éste se desarrolla se asocian a una
mayor propensión a las enfermedades relacionadas con el estrés, a la impuntualidad y al
absentismo, al rendimiento escaso, a la depresión, a la ansiedad y a otras formas de
sufrimiento psicosocial.
Tratamiento agudo del trabajador psicótico
Típicamente, el papel fundamental de las personas que deben responder al trabajador
psicótico agudo en el lugar de trabajo consiste en facilitar el traslado seguro de ese trabajador
a servicio de urgencias o a un centro de tratamiento psiquiátrico.
Reincorporación al trabajo
Después del episodio psicótico, el tema fundamental es si el trabajador puede volver a
desempeñar su puesto de trabajo en condiciones seguras. Si el puesto de trabajo puede
originar algún riesgo en materia de seguridad, habrá que especificar las correspondientes
restricciones, que pueden ir desde pequeños cambios de la actividad o del horario laboral
hasta modificaciones más importantes, como el cambio a otro puesto de trabajo. Al mismo
tiempo, el servicio de salud en el trabajo debe controlar periódicamente el ajuste del
trabajador a su puesto de trabajo, en colaboración con el supervisor.
Además, y sobre todo, el sistema de salud en el trabajo debe considerar no sólo lo que es
mejor para el trabajador, sino lo que es seguro para el lugar de trabajo.
Programas de prevención Los programas de asistencia a los trabajadores podrían
desempeñar un papel fundamental en la identificación precoz y el tratamiento de los trabaja-
dores psicóticos.
Depresión La depresión es un tema de enorme importancia en el campo de la salud mental
en el trabajo, no sólo en lo que concierne al impacto que puede tener en el lugar de trabajo,
sino también al papel que el lugar de trabajo puede desempeñar como agente etiológico del
trastorno.
Manifestaciones
Todo el mundo se siente triste o "deprimido" de vez en cuando, pero un episodio de depresión
mayor debe cumplir varios criterios:
1. Estado de ánimo deprimido durante la mayor parte del día, casi todos los días;
2. Notable disminución del placer o interés en todas o casi todas las actividades la
mayor parte del día, casi todos los días;
3. Aumento o pérdida significativa de peso sin seguir ningún régimen, o disminución o
aumento del apetito casi todos los días;
4. Insomnio o hipersomnio casi todos los días;
5. Agitación o retraso psicomotores casi todos los días;
6. Fatiga o pérdida de energía casi todos los días;
7. Sentimientos de inutilidad excesivos o inadecuados de culpabilidad casi todos los
días;
8. Disminución de la capacidad para pensar o concentrarse, o indecisión, casi todos los
días;
9. Ideas de muerte recurrentes, ideas de suicidio recurrentes, con o sin un plan
específico, o intento de suicidio.
Etiologías relacionadas con el trabajo
Nos centraremos en la forma en que ciertos aspectos del estrés pueden llevar a la
depresión. Hay muchas escuelas de pensamiento acerca de la etiología de la presión,
incluidas la biológica, la genética y la psicosocial. Muchos de los factores relacionados con
el lugar de trabajo se asocian a este último aspecto. Los problemas de pérdida o riesgo de
pérdida del empleo pueden dar lugar a depresión y, en el contexto actual del continuo
cambio de los puestos de trabajo son problemas frecuentes en el entorno laboral. Otro
resultado del frecuente cambio de las tareas a desempeñar y de la constante introducción
de nuevas tecnologías es que el trabajador se siente incompetente o insuficiente.

Tratamiento

Dada la relación etiológica antes descrita entre el lugar de trabajo y la depresión, una
forma de considerar su tratamiento sería el uso de la prevención primaria, secundaria y
terciaria. La prevención primaria, consistente en el intento de eliminar la raíz del problema,
supone la realización de cambios organizativos fundamentales para mejorar algunos de los
factores estresantes ya descritos. La prevención secundaria comprendería intervenciones
como la formación para cambios del estilo de vida. La prevención terciaria, o la tarea de
ayudar a la persona a recuperar su salud, supone un tratamiento psicoterapéutico y
psicofarmacológico.
Ansiedad relacionada con el trabajo
Los trastornos por ansiedad, al igual que el miedo, la preocupación y los trastornos
relacionados con el estrés asociado, como el insomnio, parecen mostrar una prevalencia cada
vez mayor en los centros de trabajo en el decenio de 1990. Los recortes de plantilla, la
amenaza a los derechos adquiridos, los despidos, los rumores de despido inminente, la
competencia a nivel mundial, las reestructuraciones, adquisiciones, fusiones y otras fuentes
de confusión organizativa han erosionado la sensación de seguridad laboral de los
trabajadores y han contribuido a crear una "ansiedad relacionada con el trabajo" evidente,
aunque difícil de medir.

Los síntomas de trastorno por ansiedad generalizada comprenden "inquietud o sensación

de estar en tensión o al borde de un ataque de nervios", fatiga, dificultades para
concentrase, tensión muscular excesiva y alteración del sueño.

Factores de riesgo profesional de los trastornos por ansiedad

Parece probable que exista una mutua influencia de los factores organizativos relacionados
con el trabajo y los propiamente personales, y que esta interacción determine la aparición,
progresión y evolución de estos trastornos. Estos factores pueden ser una carga de trabajo
abrumadora, el ritmo de trabajo, los plazos y una falta percibida de control personal.

Las personas que, como los agentes del orden y los bomberos, desempeñan tareas
peligrosas parecen correr también mayor riesgo de sufrir estados de sufrimiento psicológico
mayores y más prevalentes, como la ansiedad. Sin embargo, hay datos de que ciertos
trabajadores empleados en profesiones peligrosas consideran su trabajo "estimulante", en
lugar de peligroso, y que lo afrontan mejor, en lo que a sus respuestas emocionales al trabajo
se refiere.
Otra profesión que corre evidentemente un gran riesgo de sufrir niveles de ansiedad altos y a
veces incapacitantes son los músicos profesionales. Estos profesionales, y su trabajo, se
hallan expuestos a un severo escrutinio por parte de sus directores, deben trabajar en público
y deben enfrentarse a la ansiedad tanto antes de su actuación como durante ésta. Otros
grupos profesionales, como los actores de teatro e incluso los ' maestros, pueden sufrir
también síntomas de ansiedad aguda y crónica en relación con su trabajo. Otro tipo de
ansiedad laboral de la que tenemos pocos datos; es la "fobia a los ordenadores", observada
en las personas que desarrollan respuestas de ansiedad ante la tecnología informática.
Aunque supuestamente cada generación de programas es más fácil de manejar que la
anterior, son muchos los trabajadores que se sienten incómodos y otros incluso sienten,
literalmente, pánico ante los retos del "tecnoestrés".
 Prevención y remedio de la ansiedad relacionada con el trabajo
La mejora psicológica del puesto de trabajo, por medio de un nuevo diseño de los lugares de
trabajo, podría erradicar o prevenir muchos de estos efectos adversos.
Muchas de las recomendaciones hechas por los investigadores, como aumentar la sensación
de seguridad en el empleo, reduciría considerablemente las tensiones laborales y los
trastornos psicológicos asociados al trabajo, incluidos los trastornos por ansiedad. En ciertos
casos, puede ser necesaria la medicación para tratar un trastorno por ansiedad grave. En
general, estos fármacos, incluidos los antidepresivos y otros ansiolíticos, sólo pueden
conseguirse por prescripción médica.
Trastornos cognitivos
Los trastornos cognitivos se definen como un deterioro significativo de la capacidad del
individuo para procesar y recordar la información.
El trastorno por amnesia se define por una alteración tal de la memoria, que los afectados no
pueden aprender ni recordar la información nueva, si bien no representan ningún otro
deterioro asociado de la función cognitiva.
Ciertas investigaciones sugieren que los factores profesionales podrían influir en la
probabilidad de sufrir las múltiples deficiencias cognitivas que constituyen la demencia.
La prevalencia de la demencia aumenta con la edad. Estudios recientes sobre poblaciones de
edad avanzada han demostrado la existencia de un nexo entre la historia laboral de la
persona y su probabilidad de desarrollar demencia. Por ejemplo, un estudio sobre ancianos
del medio rural efectuado en Francia comprobó que los que se habían dedicado
fundamentalmente a trabajos agrícolas, al servicio doméstico o a trabajar como obreros
manuales corrían un riesgo significativamente superior de alteración cognitiva grave que los
que habían sido maestros, gerentes, ejecutivos o profesionales liberales.
Existen cada vez más pruebas de que la exposición tóxica a pesticidas y herbicidas puede
tener efectos desfavorables para el sistema nervioso. De hecho, se ha sugerido que tales
exposiciones podrían explicar el mayor riesgo de demencia de los trabajadores agrícolas fran-
ceses comentado más arriba.
Un tercer factor que puede contribuir a la relación entre profesión y alteración cognitiva sería
el grado de estimulación mental exigido por el trabajo. En el estudio sobre ancianos del medio
rural francés antes descrito, las profesiones asociadas al riesgo más bajo de demencia fueron
las que exigían mayores grados de actividad intelectual (p. ej., médico, maestro, abogado).
Es prematuro extraer conclusiones para la prevención o el tratamiento. Se necesitan nuevas
investigaciones para explorar la eventual contribución de los tipos específicos de exposición
psicosocial, química y física del entorno profesional a la etiología de este trastorno cognitivo.
 GUIA DE ESTUDIO 10.

Elabore un organigrama de las actitudes ante los problemas mentales en el trabajo.

La Unidad II: Desarrollo organizacional y dinámica Grupal, analiza la forma en que evolucionan las
organizaciones, su estructura y funciones. Caracteriza los grupos, su dinámica y su clima, siempre dentro
de un ambiente de trabajo.
Competencia: Identifica las características del desarrollo organizacional así como la dinámica y efecto de

los grupos, en las diferentes tipos de organizaciones laborales para poder potenciar las capacidades de los

trabajadores en cada una de esas organizaciones.

Tema 11: Dinámica grupal

Los grupos sociales existen. Necesitamos relacionarnos con los demás, sea en el marco de los grupos

formales o informales. Interactuamos continuamente con otras personas y vamos entretejiendo nuevos

vínculos; a lo largo de nuestra vida nos vemos insertos en distintas instituciones y grupos humanos:

algunas veces, por elección libre (como un grupo de amigos o la pareja conyugal...); otras veces, por

obligación o por necesidad (como las situaciones laborales, o de estudio, etc.).Un grupo puede ser tanto un

lugar que dé profundo bienestar a sus miembros y sea causa de gratificación y promotor de salud mental,

como un lugar donde se produzca sufrimiento y deterioro psíquico, esto es porque podemos afirmar que a

la vez que existen grupos que estimulan el desarrollo y el bienestar de sus miembros, hay otros grupos

donde la persona puede verse violentada, agredida, postergada y frenada en su proceso de crecimiento

personal. Pero no podemos interpretar la anterior afirmación como que existe una realidad dicotómica.

Debemos entender que, observando a los grupos, sea más probable que encontremos en los mismos

algunas facetas positivas y otras negativas. El Trabajo Social en grupos pretende implicar a los

componentes del grupo para que sean ellos mismos los que participen activamente en sus propios
cambios, tanto a nivel personal como grupal, con el objetivo último de que el espacio grupal sea lo más

saludable posible a cada uno de sus miembros.

Función del Trabajo Social en los grupos. Función concientizadora = enseñar a los grupos a

organizarse, despertar en ellos el deseo de elaborar su propio camino para enfrentar sus problemas y no

esperar que la solución llegue del Estado) Tanto el T.S. como el grupo debe mantener una

“retroalimentación” mutua permanente y “aprender el uno del otro”, sin ello, el proceso de participación

grupal corre el riesgo de extinguirse. El T.S. ha cumplido plenamente su función concientizadora cuando el

grupo se aleja de éste al haber alcanzado el grado de concientización en el que ya no lo necesita más.

Dinámica de Grupos es una disciplina psicosocial que analiza y estudia: - la formación - el desarrollo - los

problemas que ocurren - las leyes dentro de un grupo - las fuerzas - las relaciones de interdependencia

Por ello vamos a centrar nuestra atención en los grupos, por ser éste donde se desarrollan todos los

fenómenos de interacción; y las técnicas como herramientas o instrumentos que se aplican para organizar

y desarrollar a aquellos.

DEFINICIÓN DE GRUPO “Es un conjunto de personas, que tienen unos objetivos en común, con un

sentimiento de identidad, organizados y con valores compartidos, que mantienen unas relaciones

personales mínimas y de comunicación”.

TIPOS DE GRUPOS Podemos distinguir atendiendo a varios criterios, los siguientes tipos de grupo:

- a partir de los objetivos: grupo formal (organizado, con objetivo explícito), y grupo informal (objetivos

implícitos) - a partir de la estructura: grupos espontáneos y grupos institucionalizados.

- a partir de las influencias: grupos de permanencia y grupos de referencia.

- atendiendo a su tamaño: grupos pequeños: se da una relación directa y constante entre todos los

miembros; grupos medianos: se da una relación directa esporádica; grupos grandes: se da una relación no

directa.

Elementos que nos ayudan a conocer con qué tipo de grupo estamos trabajando: - Grupo anárquico:

ausencia general de normativa y requisitos formales, ambiente informal, distendido, oscilaciones del
número de miembros. - Grupo autocrítico: organización férrea, normativa estricta, disciplina y

jerarquización. - Grupo democrático: elabora una normativa clara, aceptada por todos, fluidez de

comunicación, posibilidad de cambio de la jerarquía. - Grupo de trabajo: centra sus esfuerzos en la

solución de un problema. - Grupo de formación: centra sus esfuerzos en los procesos socioemotivos

tratando perfeccionar la comunicación y autoconocimiento. - Grupo mixto: solución de problemas

provocados por la tarea a realizar, asegurando la comprensión socioemotiva de los distintos miembros. -

Grupo teórico: enfocado hacia la adquisición de conocimientos e intercambios de información. - Grupo

práctico: orientado hacia la solución de problemas prácticos. - Grupo ético: centrado en la conducta

individual o grupal y los modos de mejorarla. - Grupo estético: dirigido a la diversión, el recreo, el

esparcimiento.

GUIA DE ESTUDIO 11.

Elabore un ensayo de la dinámica de los grupos

La Unidad IV: Desarrollo organizacional y dinámica Grupal, analiza la forma en que evolucionan las
organizaciones, su estructura y funciones. Caracteriza los grupos, su dinámica y su clima, siempre dentro
de un ambiente de trabajo.
Competencia: Identifica las características del desarrollo organizacional, así como la dinámica y efecto de

los grupos, en los diferentes tipos de organizaciones laborales para poder potenciar las capacidades de los

trabajadores en cada una de esas organizaciones

Tema 12: Toma de decisiones

Para entender el comportamiento organizacional es esencial comprender los procesos de Toma de

Decisiones que emergen en las organizaciones. Así como en nuestra vida cotidiana tomamos decisiones a

diario, también las organizaciones tienden a tener constantemente decisiones, la diferencia es que las

nuestras no están bajo el análisis o reflexión, y en las empresas son decisiones cotidianas que ponen a

prueba la capacidad de cada individuo.

Así mismo, las decisiones de las empresas pueden costar grandes sumas de dinero, o incluso costar vidas

en los casos más drásticos en el caso de constructoras. Cuando una empresa falla en sus decisiones, por

lo general se debe a una decisión mal tomada o mal planteada.

Los pasos para la de toma decisiones. Las tomas de decisiones, son de manera jerárquicas, quien

posee el puesto de mayo jerarquía en quien toma las decisiones de mayor importancia. Aunque también

las decisiones pueden tomarse en grupo, lo cual facilita y enriquece el proceso.

1. Determinar cuál es el sistema sobre el que se pretende establecer una decisión.

2. Determinar quiénes serán idóneos para tomar una decisión.

3. Identificar las opciones y alternativas.

4. Identificar objetivos o atributos relevantes.

5. Establecer algún mecanismo de ponderación de dichas alternativas.

6. Elegir entre las alternativas aquella que mejor nos conduzca a los objetivos propuestos.

7. Verificar los impactos de la decisión tomada para identificar los posibles ajustes que se requiere

instrumentar.

En la toma de decisiones, es importante tener en cuenta el hecho de que están predeterminadas

por un razonamiento, el cual nos lleva a un pensamiento lógico, pero también instintiva la cual nos

conduce a una conducta emocional, según el doctor Damasio el éxito llega de manera en la cual

nosotros percibimos de una manera emocional pero que somos capaces de calibrar de una forma

racional, para que de esta manera logremos.

Técnicas para decidir.

1. Entrevistas a expertos.

2. Análisis de tendencias.

3. La técnica Delphi (o Delfos).

4. La técnica TKJ.

5. El árbol de decisiones.

Estilos comunes en la toma de decisiones en las organizaciones

 Cada persona toma decisiones de manera muy personal, pues para ello pone en juego sus capacidades,

sus conocimientos y su estilo personal de administrar. En un afán didáctico, intentaremos agrupar todos

los estilos en los seis siguientes:

1. Autoritario

2. Administración participativa

3. Decisiones por mayoría

4. Cabildeo

5. Consenso o unanimidad: el requisito más importante es que todos los miembros del grupo o de la

organización se encuentren convencidos de que lo que han elegido es lo que verdaderamente desean

hacer.

6. Concordancia: (Schutz, 1994) significa “acuerdo de actitudes, sentimientos y corazones”

Este tipo de decisión reúne los siguientes criterios:

1) Las decisiones son tomadas por aquellos que conocen más y por quienes resultan afectados

2) Todos tienen el mismo control y poder de voto y de veto sobre cualquier decisión

3) Todos son totalmente honestos y abiertos acerca de lo que piensan y sienten.

GUIA DE ESTUDIO 12.

1) Explique porque es importante entender el comportamiento organizacional al momento de tomar de

decisiones que emergen en las organizaciones.

2) Mencione los pasos para tomar decisiones.

3) Que técnicas debemos usar a la hora de tomar decisiones

4) Elabore un esquema de los estilos comunes en la toma de decisiones.

La undad IV: Desarrollo organizacional y dinámica Grupal, analiza la forma en que evolucionan las
organizaciones, su estructura y funciones. Caracteriza los grupos, su dinámica y su clima, siempre dentro
de un ambiente de trabajo.
Competencia: Identifica las características del desarrollo organizacional, así como la dinámica y efecto de

los grupos, en los diferentes tipos de organizaciones laborales para poder potenciar las capacidades de los

trabajadores en cada una de esas organizaciones

Tema 13: Liderazgo

Liderazgo
La habilidad de inspirar apoyo y confianza entre la gente, cuya existencia es necesaria para
lograr metas comunes.

Bradley percibe el liderazgo como lograr que la gente piense, crea, vea y haga lo que no
hubiera hecho, si usted no estuviera presente.

Convertirse en líder no significa necesariamente que la compañía deba ponerlo a cargo de

otros (ni asignarle un puesto de liderazgo). Usted puede llegar a ser un líder cuando los
demás acaben por respetar su opinión y sus características personales y, por en-de, sean
influenciados por usted.

La mayor oportunidad que tendrá de ejercer el liderazgo provendrá de una combinación entre
ocupar un puesto formal y tener influencia personal.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES EN EL LIDERAZGO EFICAZ

1. Confianza en sí mismo Un líder que se muestra seguro de sí mismo sin llegar a ser
pomposo ni arrogante, inspira confianza en los miembros del grupo.

2. Asertividad Ser franco y directo en la expresión de requerimientos o exigencias,

opiniones, sentimientos y actitudes El Asertividad ayuda a los líderes a realizar una
infinidad de tareas y a lograr metas. Entre ellas cabe mencionar confrontar a los
miembros del grupo en relación con los errores que cometen, exigir un mejor
desempeño y fijar altas expectativas. Un líder asertivo también presenta exigencias
legítimas a la alta dirección, tales como solicitar equipo que el grupo necesita para
realizar su trabajo.

3. Integridad y moralidad Ser honesto con los miembros del equipo ayuda a crear
confianza, que a su vez conduce a una mayor cooperación y espíritu de equipo.

4. Estabilidad emocional Es importante que un líder posea estabilidad emocional

porque los miembros del grupo esperan y necesitan constancia en la manera en que
son tratados.

5. Sentido del humor Dado que el humor le ayuda al líder a disolver tensiones y a evitar
que estallen conflictos, también colabora en ejercer poder sobre el grupo.

6. Conocimiento de sí mismo y objetividad consigo mismo Los líderes eficientes

están conscientes de sus puntos fuertes y de sus limitaciones. Este conocimiento les
permite capitalizar sus puntos fuertes y superar sus debilidades.

7. Habilidades cognitivas y claridad Factores cognitivos término colectivo con el que

se designan las habilidades intelectuales y de resolución de problemas. A fin de
inspirar a la gente, realizar cambios constructivos y resolver problemas en forma
creativa, los líderes deben poseer agudeza mental.

8. Inteligencia emocional La inteligencia emocional se refiere a la habilidad de

reconocer sus emociones y las de la gente que lo rodea. La inteligencia emocional
también se refiere a ser capaz de trabajar en forma adecuada con las emociones de
los demás para resolver problemas, incluido el hecho de escucharlos y mostrar
empatía.
 9. Carisma Cualidad especial de los líderes cuyos propósitos, capacidades y
extraordinaria determinación los distingue de los demás. (Sin embargo, otras
personas, además de los líderes, pueden ser carismáticas.)Un factor importante del
carisma, es que refleja una percepción subjetiva por parte de la persona influenciada.
Mucha gente considera a líderes, tales como Bill Gates de Microsoft Corporation,
poderosos y capaces de inspirar a los demás.

A continuación, se presentan algunas sugerencias para comportarse de manera

carismática, todas basadas en las características y comportamientos que suelen observarse
en líderes carismáticos. Si usted no es todavía un líder, recuerde que el hecho de que otros
piensen que usted es carismático puede ayudarle a convertirse en uno.

1. Sea capaz de comunicar una visión.

Un líder carismático ofrece una imagen atractiva de a dónde se dirige la organización y la
manera de llegar allí. Una visión es más que una predicción porque describe una versión ideal
del futuro de toda una organización o de una unidad de la misma, tal como un departamento.
Richard Branson, el extravagante empresario inglés, ha inspirado a cientos de empleados con
su visión de la marca Virgin como líder del mercado en docenas de campos. Entre los logros
que ha alcanzado hasta el momento para convertir esta visión
en realidad se encuentran la Virgin Atlantic Airline, Virgin Megastores y Virgin Cinema. El
supervisor de un servicio de asistencia jurídica puede comunicar una visión tal como: “Nuestro
grupo de asistentes jurídicos será conocido como el grupo de asistentes jurídicos más
profesional y valioso de Arizona.” El Ejercicio para el desarrollo de habilidades 8-2 le ofrecerá
la oportunidad de desarrollar sus habilidades de visionario (una palabra muy de moda en
el ámbito de los negocios).

2. Utilice con frecuencia metáforas y analogías.

Para inspirar a la gente, el líder carismático usa un lenguaje vívido y metáforas y analogías
atrayentes. Use metáforas para inspirar a la gente que lo rodea. Una de las metáforas que
suelen emplearse después de que un grupo ha sufrido un tropiezo es: “Como el ave fénix,
renace-remos de las cenizas de la derrota.” Para levantarle la moral a su equipo de
mantenimiento, una supervisora le dijo al grupo: “Nos parecemos mucho al sistema de
calefacción y aire acondicionado de una casa. Mucha gente ni siquiera se acuerda de
nosotros, pero si no estuviéramos ahí su vida sería muy incómoda.”

3. Inspire confianza.
Haga que sus actos estén siempre en congruencia con sus promesas. Como ya
mencionamos, la confiabilidad es una de las características fundamentales del liderazgo.
Haga que la gente crea en su capacidad dando a conocer sus logros de manera educada
y con tacto.

4. Muéstrese lleno de energía y orientado hacia las metas.

Impresione a los de-más con su energía e ingenio. A fin de incrementar sus reservas de
energía, haga ejercicio, coma bien y descanse lo suficiente. Mostrarse optimista acerca delo
que usted y el grupo pueden lograr está muy relacionado con la orientación hacia las metas.
La gente también suele asociar el optimismo con la energía, en tanto que los refunfuños se
asocian con la falta de la misma. Asimismo, puede fortalecer la imagen de energía que
proyecta cambiando con frecuencia el tono de voz y evitando moverse con lentitud.

5. Muéstrese cálido y expresivo en sus emociones.

Una de las características más importantes del líder carismático es la capacidad de expresar
los sentimientos con franqueza, por lo que el asertividad es uno de los principales elementos
del carisma. Al tratar con los miembros del equipo, diga lo que siente en ese momento, como,
por ejemplo: “Me siento muy contento porque sé que para mediados de octubre habremos
alcanzado nuestros objetivos de fin de año.” Otra manera demostrarse carismático es
mediante el uso de expresiones emocionales no verba-les, tales como los gestos cálidos y
el contacto físico (sin tinte sexual) ocasional con los miembros del equipo. Recuerde, empero,
que a mucha gente no le agra-da que la toquen cuando está trabajando. Sonreír con
frecuencia es otra forma de ser expresivo en cuanto a las emociones y una cálida sonrisa
suele indicar que se trata de una persona confiada y preocupada por los demás, lo cual con-
tribuye a que los otros piensen que tiene carisma.

6. Comparta con facilidad historias de la vida real.

Una excelente manera de crear una relación es contar historias que transmiten un mensaje. A
la gente le encanta oír sobre las penurias que pasó un departamento o compañía en sus
inicios, como, por ejemplo, que Dell Computer empezó en un cuarto de un dormitorio de la
Universidad de Texas. Contar historias edificantes se ha convertido en una técnica muy
difundida para establecer una relación con los empleados. La narración de historias le
confiere al narrador un toque de calidez y ayuda a crear lazos comunes entre la gente que
conoce la misma historia.

7. Sea franco y directo.

Practique ser directo al decir lo que desea en vez de andarse con rodeos y mostrarse evasivo.
Si quiere que alguien lo ayude, no pregunte, “¿Estás ocupado?” En lugar de ello, pregunte,
“¿Puedes ayudarme con un problema que tengo?”

8. Haga que toda la gente que conozca sienta que es importante para usted.
Por ejemplo, salude a todos en los eventos sociales de la empresa y agradezca con
frecuencia a las personas, tanto en forma verbal como a través de notas por escrito.

9. Multiplique la eficacia de su apretón de manos.

Cuando salude a la gente, dé un apretón de manos firme, pero sin lastimarla, y mírela a los
ojos el tiempo suficiente para ver de qué color son. Si actúa de esta manera, proyectará una
imagen de interés y preocupación por la persona.

10. Mantenga una postura erguida cuando esté de pie y emplee otros signos no ver-
bales de confianza en sí mismo.
Practique una postura correcta y reduzca al mínimo acciones tales como juguetear con
nerviosismo con las manos o algún objeto, rascarse, golpetear con el pie y hablar en forma
monótona y aburrida. Camine con presteza, pero sin dar la impresión de que está huyendo de
algo. Vista bien y a la moda, pero sin llegar al extremo de que la gente se fije más en la ropa
que lleva que en usted mismo.

11. Esté dispuesto a correr riesgos personales.

Por lo general, los líderes carismáticos corren riesgos y esto aumenta su carisma. Algunos de
los riesgos que puede correr son concederle un crédito mayor a un negocio que apenas
empieza, sugerir una idea brillante pero costosa y recomendar que se le dé una oportunidad
en la empresa a un ex convicto.

12. Haga gala de sus logros.

Los líderes carismáticos no son tímidos. Por el contrario, cantan sus propias alabanzas y
hacen que los demás se enteren de cuán importantes son. Sin parecer demasiado pagado de
sí mismo, usted también puede informar a otros de sus logros tangibles. Explíqueles la
importante función que desempeñó dentro de su equipo o cómo logró ciertas metas difíciles.
A pesar de la importancia que tiene desarrollar el carisma, mostrar un carisma excesivo y
extravagante puede resultar contraproducente, porque los demás pueden pensar que es
usted vanidoso y pagado de sí mismo. En consecuencia, la idea es intercalar cierta humildad,
como reconocer de inmediato cuando comete un error.
 GUIA DE ESTUDIO 13.
Conteste luego se hará una mesa redonda

1. Defina que es liderazgo

2. Elabore un organigrama de las características fundamentales del del liderazgo eficaz.
3. Elabore un cuadro comparativo sugerencias para comportarse de manera carismática
La unidad IV: Desarrollo organizacional y dinámica Grupal, analiza la forma en que evolucionan las
organizaciones, su estructura y funciones. Caracteriza los grupos, su dinámica y su clima, siempre dentro
de un ambiente de trabajo.
Competencia: Identifica las características del desarrollo organizacional, así como la dinámica y efecto de

los grupos, en los diferentes tipos de organizaciones laborales para poder potenciar las capacidades de los

trabajadores en cada una de esas organizaciones

Tema 14: Aspectos emergentes del comportamiento organizacional

EL COMPORTAMIENTO GRUPAL
Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el ámbito del
quehacer diario dentro de una empresa o corporación, asimila conceptos tan útiles como la
colaboración, la clasificación de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo
organización; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman
como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o
servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio económico, factor primordial de toda empresa.

No obstante, es menester para la comprensión de lo que son los Fundamentos del

comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese
concepto y lograr una clara idea del mismo. Se puede definir a] grupo como una especie de
conjuntos con alguna delimitación, que posee especiales características, las cuales distinguen
los conjuntos frente a los individuos que lo integran.

Entendemos al comportamiento grupal, como una situación asociativa con fines comunes
determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su
consecución.

De otros grupos encontramos una clasificación manejada por el autor; siendo esta la
siguiente:
Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con
unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los
comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos
hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulación de vuelo son
un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no están
estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son
formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad
de un contacto social como, por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes que
casi siempre comen juntos se les consideran como un grupo informal.
Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea están dictados por la
organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas informales.
 Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organización. Está
compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por
ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de
mando.
 Los grupos de tarea, están determinados por la organización, representan aquellos
trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo, las fronteras del
grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede cruzar
las relaciones de mando.

La gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando común o de tarea podría
afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado. Esto es un grupo de
interés. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a
un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo
representan la formación de una unión para favorecer su interés común.

Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o
más características en común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las
alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo,
pueden basarse en edad similar o en herencia étnica.

Como lo maneja el autor, siempre serán distintas las razones por las cuales las personas
opten por la formación de grupos; sin embargo, estos tienen en común etapas de transición
hasta la consecución del propósito, obteniendo progresos de la actividad individualizada de
cada uno de sus integrantes, todo ello bajo un sistema organizacional y de división de
responsabilidades inmediatas mediante la estructuración del campo o área correspondiente,
actualización de estrategias, normatividad y recursos.

El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por demás

fundamentales, puesto que ellos serán quienes tengan depositada la responsabilidad de. La
organización y su desempeño; así como atender la problemática que surge en el desarrollo de
las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las
regulaciones o reglas procedí mentales; políticas que determinan el comportamiento grupal.

Es simple si se ve desde un contexto estudiantil, al realizar un contexto estudiantil, al realizar

un trabajo escolar, las formas de organización y modos de agrupar a los individuos que
constituyen una organización de interactividades, cuyo conjunto estructurado tiene una unidad
común.

"Parte del desempeño del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las
habilidades intelectuales de sus miembros. Es verdad que ocasionalmente leemos acerca de
un equipo de atletismo compuesto por jugadores mediocres, quienes, debido a un excelente
entrenamiento, determinación y precisión de equipo de trabajo, vencen por mucho a un grupo
más talentoso de jugadores. Pero tales casos hacen noticia precisamente porque representan
una aberración. Como dice un viejo refrán: “La carrera no siempre la gana el más veloz ni la
batalla el más fuerte, pero ésa es la forma de apostar”. El desempeño del grupo no es sólo la
suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. Sin embargo, estas habilidades
establecen los parámetros de lo que los miembros pueden hacer y de qué tan eficazmente se
desempeñarán en un grupo.

¿Qué pronósticos podemos hacer con relación a la habilidad y al desempeño de

grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales
para lograr la tarea de grupo tienden a estar más involucrados en la actividad del conjunto,
generalmente contribuyen más, tienen mayor probabilidad de surgir como líderes de grupo. y
se sienten más satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia. Segundo, se ha
encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea, están relacionadas
con el desempeño total de grupo. Sin embargo, la correlación no es particularmente alta,
sugiriendo que otros factores como el tamaño del grupo, el tipo de tareas por desempeñar, las
acciones de su líder y el nivel de conflicto dentro de grupo también influencian el desempeño.

Cada cual, dentro del objetivo fundamental, aporta conocimientos y facultades que distinguen
su labor de otros miembros del grupo; es decir, un conjunto de patrones de comportamiento
deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad social.

Las normas y pensamiento grupales:

Las normas grupales.

El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la necesidad de
regularse a través de reglas o normas que permitan que dicho comportamiento sea el óptimo
para el fin deseado. Reglas que, aunque pareciesen de poca importancia, en conjunto
instituyen entre los miembros, un patrón de conducta estandarizado que se traduce en el
método de procedimiento del comportamiento grupal. Reglas como: horario, no llamadas en
horas de trabajo, no permiso, etc., atraen la concentración objetiva y subjetiva del grupo hacia
la meta deseada, ello conjuntamente con la motivación y recompensa por el trabajo realizado.

El pensamiento grupal.
El primer fenómeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Describe
situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los
integrantes de la inusual apreciación crítica, la minoría o las posiciones impopulares. El
pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede
obstaculizar drásticamente su desempeño. El segundo fenómeno que revisaremos es llamado
ajuste de grupo. Indica que la discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solución,
los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. En
algunas situaciones la precaución domina, existe un ajuste conservador. Más a menudo, sin
embargo, la evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el tiempo.
La identificación de los miembros del grupo con la responsabilidad de la ejecución de la meta,
es uno de los factores que necesariamente debe de cumplirse, puesto que la exclusión de
aquellos que tienen interés y los que no, da por resultado inequívoco que los primeros
concluyen su labor precipitadamente para poder realizar la que el otro miembro desentendió,
efectuó un desempeño mediocre y por demás holgazán, por no expedir los recursos de la
manera debida.

Eficacia, eficiencia
El grado de eficiencia de los grupos depende de los criterios que usted use para definir ésta.
En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las más acertadas. La
evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los
individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisión se define en términos de velocidad, los
individuos son superiores. Si la creatividad es importante. Los grupos tienden a ser más
eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación de la solución
final. La aceptación está del grado del grupo otra vez.

Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En términos de
esta última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con
respecto al decisor individual. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debería determinarse
con la evaluación de si los incrementos en la eficacia son más que suficientes para
compensar las pérdidas en la eficiencia.

En resumen, los grupos constituyen un excelente vehículo para desempeñar muchos pasos
en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de amplitud como de profundidad
en la participación para la reunión de la información. Si el grupo se compone de individuos
con diversos antecedentes, las alternativas generadas serían más extensivas y el análisis
más crítico. Cuanto se está de acuerdo en la solución final, hay más gente que la apoye y la
ponga en práctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden ser más que un balance de
tiempo consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que crean y las
presiones que generan hacia la conformidad. "

Toma de decisiones.
Generalmente la toma de decisiones grupales implica una labor ardua, pues diversos criterios
e ideas se mezclan; pero difícilmente se homogenizan y es entonces cuando la razón
encuentra camino a través de la dirección del grupo; en su defecto, en la mayoría; aunque
esto dé pie a que exista discordia entre los miembros. Sin embargo, como cita el autor, dos
cabezas piensan mejor que una y es conocido que las limitaciones de un individuo no son las
de otro y entre ambos el resultado es siempre superior al unitario pensamiento individual y
limitado. Es decir, las decisiones de grupo reflejan la norma dominante de la toma de
decisiones que se desarrolla durante la división del grupo.

Existen técnicas para la toma de decisiones como la interacción cara a cara, verbal de ideas y
aquella que denominamos tormentas de ideas, en la que la creatividad alienta cualquier
posibilidad desarrollando alternativas; y la técnica del grupo nominal; es decir, cada uno de
los miembros expone su idea ordenando y señalando su opinión sin restringir la percepción
individual de cada uno, y por último la reunión electrónica e impersonal a través de una PC.

Dirección de grupo.

La autoridad u orden jerárquico determina parte fundamental de la organización de un grupo,

ya que dependen de ésta su eficiencia y selección de los recursos grupales con los que se
cuenta. Quien realiza este papel debe contar con capacidad reconocida y liderazgo. El saber
dirigir es cuestión de saber hacer, y al conducir una empresa, un grupo o alguna
dependencia, es necesario el conocimiento de los comportamientos grupales que se
requieren para llevar a cabo la labor.

Conducción de una reunión DE GRUPO

Las reuniones de grupo tienen la reputación de ser eficientes. Por ejemplo, un connotado
economista, Jonh Kenneth Galbraith, ha dicho: “las reuniones son indispensables cuando
usted no quiere hacer algo”.
Cuando usted es responsable de la conducción de una reunión, ¿qué puede hacer
para ser más eficiente y eficaz? Siga estos 12 pasos:

1. Prepare una agenda para la reunión. Una agenda define que espera lograr en la
reunión. Debería enunciar el propósito de la junta; quién asistirá, qué preparación, de ser el
caso, se requiere para cada participante; una lista detallada de los asuntos que se tratarán,
el lugar y la hora específicas de la reunión, así como el tiempo específico que durará la
junta.

2.Distribuya la agenda con anterioridad. Los participantes deberían tener la agenda con
suficiente tiempo de anticipación para que puedan prepararse de manera adecuada para la
reunión.
 3. Consulte con los participantes antes de la reunión. Un participante no preparado no
puede contribuir con todo su potencial. Es su responsabilidad asegurarse de que los
miembros estén preparados, así que verifíquelo con bastante tiempo antes de la junta.

4. Consiga que los participantes se ciñan a la agenda. Lo primero que debe hacerse en
la reunión es que los participantes revisen la agenda, hagan algunos cambios, luego
aprueben la agenda definitiva.

5. Establezca los parámetros específicos de tiempo. Las reuniones deben empezar a

tiempo y tener un tiempo específico para terminar. Es su responsabilidad especificar estos
parámetros y mantenerlos.

6. Mantenga enfocada la discusión. Es su responsabilidad dar la dirección a la discusión,

mantenerla enfocada en los temas y minimizar las interrupciones, el desorden y los
comentarios no relevantes.

7. Aliente y apoye la participación de todos los miembros. Para maximizar la eficacia de

las reuniones orientadas a los problemas, cada participante deberá ser alentado a
contribuir. Las personalidades calladas o reservadas necesitan ser involucradas para que
sus ideas se oigan.

8. Mantenga un estilo equilibrado. El líder eficaz de grupo impulsa cuando es necesario y

es pasivo cuando debe serlo.

9. Aliente las ideas contradictorias. Usted necesita alentar los diferentes puntos de vista, el
pensamiento crítico y el desacuerdo constructivo.

10. Desaliente la fricción de personalidades. Una reunión eficaz se caracteriza por la

evaluación crítica de las ideas, no por los ataques a la gente. Cuando dirija una reunión,
debe interceder rápidamente para detener los ataques personales y otras formas de insulto
verbal.

11. Sea un escucha eficaz. Usted necesita escuchar con intensidad, empatía, objetividad, y
hacer lo que sea necesario para conseguir el significado completo de cada uno de los
comentarios de los participantes.

12. Concluya con propiedad. Usted deberá cerrar una reunión con el resumen de las
metas del grupo, clarificar las acciones, si las hay, que necesitan efectuarse después de la
reunión; y distribuir las tareas de seguimiento. Si te toman algunas decisiones usted
también debe determinar quién será responsable de comunicarlas y ponerlas en práctica.

GUIA DE ESTUDIO 14.

Elabore un resumen explicativo de los aspectos emergentes del comportamiento organizacional