Diaposi'vas Curso Desarrollo y Cultura Organizacional
• DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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Antecedentes
P
R
Entrenamiento en laboratorio Á
C
T
i
Investigación en acción/ C
Retroalimentación por encuesta A
A
C
Enfoques normativos T
U
A
L
Calidad de vida laboral
D
E
L
Cambio estratégico
D.O.
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GRID GERENCIAL
BLAKE Y
MOUTON (1964)
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• GERENTES EXPERTO
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Agente de cambio
Competencia, funciones, Valores
Quién
Responsable de la organización
Proceso Organización
Método Cómo D.O. Dónde • Sistema
• Unidades
Técnicas
Instru-
mentos
Dinámica Organizacional
• Capital humano
Qué
• Estructuras
• Estrategia
Modelo de Modelo de Modelo
cambio K. investigación positivo
Lewin acción
•
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Investigar las
Iniciar la
mejores
investigación
prácticas
Diseñar y
proporcionar
Descubrir los
forma de
temas
crear el
futuro
Imaginar un
futuro
preferido
Planificación e Evaluación e
Entrada y
Diagnóstico implementación del institucionalización
contratación del cambio
cambio
Consultores
Profesional
del D.O.
Profesional Gerentes/
especializado Administradores
•
Facilidad de
comunicación y
negociación
Iniciativa,
automotivación Empatía
y resiliencia
Competencias
Habilidad para
trabajar Confianza y
indivodual y flexibilidad
colectivamente
Capacidad de
diagnóstico
Habilidades
intrapersonales
Habilidades
Ética profesional
interpersonales
Valores Posición
profesionales
Uso inteligente
de sus Marginalidad
competencias
Habilidades
intrapersonales
Competencias
Conocimiento
de la teoría del
de un buen Habilidades
DO
profesional del interpersonales
DO
Habilidades
generales de
consultoría
Dilemas éticos
Representación Mal uso de la
v Encuadre en un modelo humanista fraudulenta información
v Interés por la investigación/ciencia
v Interés por la democracia/altruismo
v Procurar espíritu de
confianza/colaboración
v Crear atmósfera abierta que busca
resolver problemas
v Mejorar autocontrol de los colaboradores
v Buscar el desempeño y la eficiencia
organizacional
Ineptitud
Coerción
técnica
Conflicto de
valores y metas
Diagnosticar
Evaluar los Diseñar
El profesional
resultados propuestas
Del D.O.
de solución
Implementar
propuestas
Una
organización
Constituye un constructo humano pensado,
diseñado, estructurado y operado por personas
que tienen como foco la satisfacción de
necesidades humanas
Dicho constructo se encuentra inmerso en un
continuo movimiento que deriva en diversos
cambios ante los cuales debe reaccionar ya
sea de forma reactiva o planificada
Ante dichos cambios, en su diario operar es
susceptible de incurrir en situaciones que
interfieren en su adecuado funcionamiento en
referencia a los propósitos previamente
establecidos
El sistema
organizacional
Las organizaciones son entendidas como sistemas
sociales que surgen a partir de una doble contingencia,
a saber, las condiciones organizacionales orientadas a
regular los comportamientos de los participantes, y los
propios comportamientos en su adaptación o no a
dichas condiciones
Como todo sistema, se encuentra inmerso en un
sistema mayor (Suprasistema)del cual toma los recursos
necesarios para su subsistencia y desarrollo, y cuyos
resultados son devueltos al sistema en forma de
productos
A la vez, el sistema organizacional está integrado por
diversos subsistemas cuya interacción se orienta a
propósitos comunes que dan razón de ser del sistema
general, generando una dinámica que también
provoca cambios internos a los cuales se debe
adecuar
Toma de Cuando ocurre una inconsistencia en la dinámica
decisiones organizacional, se requiere de la oportuna atención para
garantizar en la medida posible la efectividad en el logro de
las metas y objetivos planteados en el curso del proceso
administrativo
Si bien esta actividad puede ser realizada por quienes tienen a
su cargo la gestión de sus organizaciones, con frecuencia se
hace necesario recurrir a la competencia profesional de
expertos en Desarrollo Organizacional, preferentemente de
profesionales externos a la entidad, sin descartar el trabajo
conjunto con expertos de la misma
Esta toma de decisión implica la búsqueda y contacto con
dichos profesionales que en un primer acercamiento y con
base en informaciones preliminares, realizan un pre-
diagnóstico a partir del cual se tiene una primera visualización
en cuya base se establecen, de manera conjunta, las
condiciones laborales y metodológicas para la contratación
del servicio que corresponde
El cambio El cambio constituye un aspecto ineludible de la vida
planificado organizacional dado el ritmo del desarrollo global en
sus diferentes dimensiones
El punto a considerar es la adaptación a los cambios
generados tanto a nivel externo a la organización,
como a nivel interno de la misma
El DO tiene por objeto contribuir a dicha adaptación, a
través de diversas herramientas, a fin de resolver
problemas, aprender de experiencias, reestructurar
percepciones compartidas, adaptarse a losa cambios
del entorno, mejorar el desempeño e influir en los
cambios futuros
Generación de valor
Chiavenato (2004)
Misión organizacional Qué somos
Visión organizacional Qué queremos ser
Diseño Cultura
organizacional Estrategia organizacional Cómo hacer
organizacional
Proceso organizacional Qué hacer
Objetivos organizacionales
Dónde llegar
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Modelo del Proceso Consultivo
(OIT)
Primer contacto con el
cliente Determinación de los Elaboración de
Diagnóstico preliminar hechos soluciones Participación en la Evaluación
Planificación de la Análisis y síntesis de los Evaluación de opciones aplicación Informe final
misisión hechos Propuestas al cliente Propuesta de ajustes Establecimiento de
Propuesta de la misión Examen detallado del Planificación de la Capacitación compromisos
Contrato problema aplicación de medidas Planes de seguimiento
Salida
Planificación de
Iniciación Diagnóstico medidas Aplicación Cierre
DIAGNÓSTICO
¢
¢
¢
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Proceso El primer paso, una vez realizado el contrato que
corresponde, es la elaboración de un diagnóstico al
cual le sigue la elaboración de propuestas tendientes a
solucionar problemas, su implantación y la evaluación
de los resultados
El diagnóstico implica consideraciones
epistemológicas, plantea la posibilidad de visualizar las
condiciones prevalecientes en el contexto de estudio y
con ello, realizar afirmaciones acerca del
funcionamiento de la organización y,
consecuentemente recomendaciones para su mejora
Lo anterior, en el entendido de que el profesional del
cambio se encuentre en posición de comunicarle a la
organización-cliente cuál es su problema, las causas
del mismo e indicarle el tratamiento que más se
adecue a las circunstancias del entorno
Proceso
Análisis
Desarrollo metodológico Ser ===è Deber ser
Causas
Diagnóstico
Seguimiento
• Teoría
• Hallazgos de
investigaciones
precedentes Propuesta Intervención
• Historia
• Contexto
Nombre
Objetivo
Fundamentos
Desarrollo
Diagnóstico
Razonamiento Aparato
lógico metodológico
Prescriptivo
Métodos de
intervención
Participativo Combinado
Método prescriptivo
Técnicas
Observación Encuesta
Entrevista
Método participativo
Técnicas Phillips 66
Corrillos
Grupos de
Lluvia de ideas
discusión/Focal
Entrevista grupal T. Delphi
Técnicas
combinadas
Diagrama
de Pareto
Técnicas Diagrama
A. CAME Causa-
Combinadas Efecto
A. FODA
• DIAGNÓSTICO APLICANDO LA LEY DE PARETO.
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• PRINCIPIO DE
‘POCOS DE MUCHO’ ‘MUCHOS DE PARETO
POCO’.
REGLA DE 80/20
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Ejemplo
Concepto a evaluar Proporción
Maquinaria anticuada 20%
Mala calidad en las materias primas 30%
Falta de mantenimiento 4%
Personal 30%
Control de calidad inadecuado 6%
Otras causas 10%
100%
Concepto a evaluar Proporción
Mala calidad en las materias primas 30%
Personal 30%
Maquinaria anticuada 20%
Control de calidad inadecuado 6%
Falta de mantenimiento 4%
Otras causas 10%
100%
Causas % indiv. % acum.
Mala calidad de las materias primas 30 30
Personal mal entrenado 30 60
Maquinaria inadecuada 20 80
Mal control de calidad 6 86
Falta de mantenimiento 4 90
Otras causas 10 100
• ANÁLISIS DE LA RELACIÓN CAUSA-EFECTO (MODELO DE ISHIKAWA).
•
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Material M
an
Maquinaria EJEMPLO
te
Solventes di nim
fíc ie
importados il nt
o
Retardo en
entregas Mantenimiento
deficiente
Mala calidad Máquinas antiguas
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Partes
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incompatibles
de M
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Muchas
devolucion
Personal es
desmotivado No saben dar mantenimiento Mal control de
calidad
Alta rotación Materias primas Método
Mala calidad de complicad
Bajos sueldos trabajo o
No saben diseñar Mal conocimiento de los productos
control des calidad
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denominan No controlan Estándares Mal diseño
re
C conocen malos
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M.O. método del método
estadísticas Métodos
Análisis FODA
• CONCEPTO.
Ø EL ANÁLISIS FODA ES UNA DE LAS HERRAMIENTAS ESENCIALES QUE PROVEE DE INSUMOS
NECESARIOS AL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Ø PROPORCIONA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES Y
MEDIDAS CORRECTIVAS, Y LA GENERACIÓN DE NUEVOS O MEJORES PROYECTOS DE MEJORA.
• FORTALEZAS
• CAPACIDADES ESPECIALES CON QUE CUENTA LA ORGANIZACIÓN
• OPORTUNIDADES
• FACTORES QUE RESULTAN POSITIVOS, FAVORABLES, EXPLOTABLES, QUE SE DEBEN DESCUBRIR EN EL
ENTORNO EN EL QUE SE ACTÚA Y QUE PERMITEN OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS
• DEBILIDADES
• FACTORES QUE PROVOCAN UNA SITUACIÓN DESFAVORABLE FRENTE A LA COMPETENCIA.
• AMENAZAS
• SITUACIONES QUE PROVIENEN DEL ENTORNO Y QUE PUEDEN LLEGAR A ATENTAR INCLUSO CONTRA LA
PERMANENCIA DE LA ORGANIZACIÓN.
• LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES CORRESPONDEN AL ÁMBITO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN, Y
DENTRO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, SE DEBE REALIZAR EL ANÁLISIS DE LOS
ASPECTOS EN LOS QUE LA EMPRESA ES BUENA (FORTALEZAS) Y CUÁLES SON LOS QUE REQUIEREN
ATENCIÓN (DEBILIDADES), QUE OBSTACULIZAN EL CUMPLIMIENTO DE SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• MATRIZ FODA.
v INDICA CUATRO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS,
CONCEPTUALMENTE DISTINTAS.
v ESTRATEGIAS.
Ø DA (MINI-MINI). MINIMIZAR TANTO LAS
DEBILIDADES COMO LAS AMENAZAS.
Ø DO (MINI-MAXI). MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y
MAXIMIZAR LAS OPORTUNIDADES.
Ø FA (MAXI-MINI). MAXIMIZAR LAS FORTALEZAS Y
MINIMIZAR LAS AMENAZAS.
Ø FO (MAXI-MAXI). MAXIMIZAR TANTO LAS
FORTALEZAS COMO LAS OPORTUINIDADES.
Factores Fortalezas Debilidades
internos
Factores
externos
Oportunidades FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)
Amenazas FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
Capital
Humano
Ámbitos
de
acción
Tecno-
Estrategias
estructuras
Dr. Juan Manuel Or-z García
