CIRCULAR PEDAGÓGICA Nº 04/2024
Corrientes, 20 de marzo de 2024.
Ref. Gestión del Equipo de Conducción-
2° Reunión Institucional
Sr/a Rector/a:
Dada la proximidad de la Segunda Reunión Institucional prevista por Calendario Escolar Res. N°
6467/24 (hasta el 06/04), la Dirección General de Nivel Secundario pretende profundizar,
sistematizar y resignificar la organización de las tareas de gestión del equipo de conducción
destinadas a garantizar las condiciones de enseñanza que promueven y dan lugar a
aprendizajes relevantes. El norte hacia donde se orientan todos los esfuerzos son los propósitos
esenciales de la educación secundaria: favorecer el acceso, permanencia y egreso de los
estudiantes.
La definición de los estudiantes como sujetos de derecho marca el rumbo central, no solo en
las declaraciones de principios contenidos en las normativas y en los diseños curriculares, sino en
las decisiones que se toman, cada día, en cada institución, respecto de su organización, su
propuesta pedagógica, su vinculación con la comunidad, la comunicación y la participación de sus
integrantes, entre otros aspectos.
En este sentido, se enmarca la gestión institucional como el proceso de intervenciones en función
de una planificación con propósitos y acciones claramente definidos, donde el rol del equipo
directivo es clave para el trazado de las condiciones que habiliten nuevas posibilidades de trabajo.
En el contexto actual el rol asumido por los actores institucionales, y sobre todo los específicos del
equipo directivo, conllevan a desplegar un liderazgo que contribuya al desarrollo de cambios en
las prácticas docentes, en la calidad de los procesos de enseñanza y, por ende, los
aprendizajes de los estudiantes. Si bien cuando pensamos en un líder solemos imaginar una
figura única, fuerte, al frente de una organización, cualquier líder, para serlo, necesita un equipo,
ya que solo de este modo puede iniciar, continuar y sostener un proyecto.
Los buenos equipos directivos, en tanto líderes del proyecto educativo, tienen algunas capacidades
específicas:
● Un buen equipo directivo amplía las posibilidades del contexto institucional: es
condición del liderazgo no resignar la posibilidad de intervención sobre la realidad, por más
hostil que aparezca el escenario. La clave está en la forma de resolver la dicotomía
posibilidad/imposibilidad. Los buenos equipos directivos reconocen el entorno, pero buscan
en él las posibilidades. Amplían lo que sí puede hacerse, en lugar de centrarse en lo que
falla. Esta capacidad es la primera condición para que el grupo siga a una persona y hace
que un directivo pase de ser un líder formal a un líder real. Es probable que el ejercicio de
este liderazgo requiere de varios actores, de miradas convergentes y de trabajo en
conjunto. Esta sinergia positiva siempre es iniciada y sostenida por quien lidera el proceso.
● Un buen equipo directivo tiene el foco en el estudiante: Es el actor principal de la escuela.
Es el protagonista, por lo tanto, es necesaria una mirada integral, que tenga en cuenta su
entorno y su potencialidad. Los docentes pueden ser bisagras en las biografías de los
estudiantes, incidir significativamente en su historia de aprendizajes. Para ello se necesita
una altísima cuota de responsabilidad y descubrir a la persona detrás del rol de estudiante.
El equipo directivo tiene que hacer que toda la escuela tenga esta mirada. Que cada
docente descubra detrás de la nota, del contenido o la conducta a la persona que habita
esas circunstancias. La escuela es para los estudiantes y no los estudiantes para la
escuela.
● Un buen equipo directivo pone foco en lo pedagógico: Hacer foco en lo pedagógico es el
corazón de la tarea del equipo directivo. El objetivo principal de la escuela es enseñar.
Cuando se pierde este foco, la escuela carece de sentido. En el trabajo cotidiano la mirada
se distrae con muchos asuntos urgentes, por eso una herramienta que colabora
significativamente es la agenda del equipo directivo en la que se determina cómo, qué y
cuánto espacio se destina para la gestión pedagógica. Si en el mes de febrero, en la primera
reunión institucional, se definieron las pautas para la planificación de los proyectos áulicos,
se acordaron criterios comunes sobre cómo llevar adelante una enseñanza que facilite un
aprendizaje comprensivo, relevante y no memorístico, se determinaron criterios
institucionales de evaluación de los aprendizajes y cómo registrar el desempeño de los
estudiantes; y luego de trabajadas las temáticas aquí definidas para transitar la segunda
reunión institucional; para la tercera reunión institucional prevista por calendario escolar
(Res. Min. 6467/23) para la semana del 31 de mayo al 04 de junio ya podremos reunir
información suficiente sobre el desarrollo de la enseñanza, el rendimiento de los
estudiantes, los logros y dificultades que van alcanzando para tener anticipadamente una
visión de conjunto de quiénes y cuántos tienen un rendimiento menor al esperado, y
desplegar acciones institucionales que se focalicen en ellos antes que finalice el 1º
cuatrimestre.
● Un buen equipo directivo tiene la capacidad de planificar y actuar: La planificación traza
un camino posible, ordena esfuerzos y crea equipos. Sin un plan es difícil conseguir
resultados, la acción se desordena y los logros no pueden ser seguidos ni replicados. Tan
importante como el plan son las acciones que le dan vida. Sin concreción, la planificación
se convierte en letra muerta y se transforma en una desorganización que dice una cosa y
hace otra. Para mejorar una escuela no sirven palabras vacías sin correlato en la práctica.
El equipo directivo vela por la construcción del plan de manera consensuada y por la
concreción del mismo durante el año. El momento destinado a la planificación es aquel que
dirige la mirada a la escuela, y determina dónde nos encontramos, cuál es la situación en
éste momento identificando los problemas que existen, las causas que los provocan, las
fortalezas que tiene, y desde ahí proyectar, con una mirada a la vez creativa y realista. Esto
requiere contar con un buen diagnóstico, generar acuerdos sobre la planificación
institucional que se traza que contiene las líneas rectoras y las acciones para el presente
ciclo lectivo 2024. Además, y para generar el compromiso del equipo docente es necesaria
la socialización del plan, poniendo a disposición de todos los actores institucionales y los
supervisores, los compromisos asumidos durante el año. Con las líneas de trabajo
institucionales definidas en sucesivas reuniones se vuelven a revisar los acuerdos del plan
de trabajo y se repasan las acciones a implementar para concretarlo.
● Un buen equipo directivo tiene la capacidad de evaluarse: En el trajín cotidiano, muchas
veces las escuelas no registran sus prácticas ni reflexionan sobre sus logros y dificultades.
En la escuela no sólo se debe evaluar a los estudiantes, la tarea de los actores
institucionales, de los adultos, no puede quedar fuera de la valoración crítica para
profundizar en la mejora. Es decir, aprovechar la oportunidad de identificar buenas
prácticas y comprender los problemas, sus causas y posibles soluciones. Los buenos
equipos directivos buscan instalar mecanismos de evaluación a nivel escuela. Esto permite
ajustar la propuesta, mejorar los resultados y redireccionar los planes. La evaluación pone
sobre la mesa el error y, al mismo tiempo, la oportunidad de mejora. A veces parece que
para estar “bien” en la escuela, se debe evitar el error y esta mirada se filtra en los roles
docente y directivo. Nadie quiere ser evaluado por temor a poner en evidencia sus errores
y “perder”. Desde esta visión se puede deslizar la culpa a los estudiantes, a los padres, al
contexto, etc. Los buenos equipos directivos entienden el error como una oportunidad de
gestión. La identificación de un error, el deseo de superarlo, pueden catalizar una gran
unión de fuerzas y voluntades. Por eso garantizan que haya evaluaciones y dan lugar al
error, mirándolo de frente, sin miedo ni tapujos, para lograr insertarlo en un plan de mejora.
Un buen equipo directivo publica sus resultados y se responsabiliza por ellos, y ayuda a
que todos asuman la parte que les toca. Sin evaluación no hay posibilidad de que esto
ocurra. La evaluación modela la mirada sobre nuestras prácticas institucionales de
enseñanza y de gestión, para registrar los avances, logros y sentirlos como una victoria del
equipo y superar las dificultades.
En el Anexo I que forma parte de esta circular se brindan orientaciones para socializar en la 2º
reunión institucional la planificación institucional para el ciclo lectivo 2024, y en el Anexo II
orientaciones operativas.
Atentamente.
ANEXO I
Planificación Institucional ciclo lectivo 2024
La razón de ser de la escuela es el aprendizaje de todos los estudiantes, es decir el aprendizaje
de contenidos y el desarrollo de capacidades que no se podrían aprender sin pasar por ella. Una
escuela en la que se enseñan contenidos relevantes y actualizados, pero aquellas escuelas donde
pocos son los que aprenden y muchos repiten o abandonan lejos está de realizar la función
asignada a ella. Tampoco cumple su función una escuela en la que todos pasan de año, pero el
aprendizaje es poco o poco relevante.
En este sentido, cobra relevancia advertir si la escuela: ¿transmite el conocimiento y habilidades
necesarios para estar incluidos social y laboralmente? ¿Fomenta la creatividad, la reflexión crítica,
la participación ciudadana, la alfabetización científica, el compromiso social, los hábitos saludables,
la capacidad de aprendizaje a lo largo de la vida?, etc. En definitiva, el propósito fundamental se
direcciona a que los estudiantes se apropien de contenidos y capacidades que los forman para
que sean ciudadanos que ejerzan sus derechos, proyecten la vida que desean y se desempeñen
con éxito.
El equipo directivo preocupado y ocupado en liderar la gestión pedagógica de la escuela reconoce
que en la institución educativa todos y cada uno de los estudiantes tienen oportunidades de
aprender. Cada estudiante cuenta. Esto implica fortalecer las condiciones de la escuela y
acompañar a los docentes para que desarrollen buenas prácticas de enseñanza y de evaluación.
El equipo directivo, ¿apoya y asesora a los docentes y realiza un seguimiento de dichas prácticas?;
¿los ayuda a trabajar en equipo? ¿Hay una política activa de apoyo al aprendizaje? ¿Se siguen
los casos difíciles? ¿Cómo son las expectativas de directivos y docentes respecto de los
estudiantes?
Como consecuencia de los planteos anteriores, y con el ciclo lectivo 2024 en marcha, la gestión
de las instituciones educativas requiere el despliegue de una planificación producto de una
profunda reflexión que refleje cómo se hacen las cosas y cómo podrían hacerse mejor, que integra
con claridad y precisión un trabajo con la realidad institucional, desde las condiciones actuales y
cotidianas, para encontrar la manera de potenciarlas, de llevarlas a su mejor expresión. Así mismo,
valora lo que sale bien, para sostenerlo, como también analiza lo que no funciona tan bien, e
identifica sus causas y define cursos de acción que puedan mejorarlas. Una mejora implica conocer
cabalmente los recursos y personas que conforman la escuela para sacar lo mejor de cada uno.
“Para que una organización sea capaz de aprender se requiere que esté integrada por individuos
que aprenden. Por lo tanto, para ser sujeto de aprendizaje, la organización debe ser un ámbito que
permita (y estimule a) aprender a sus miembros. La organización enseña a trabajar juntos, a poner
el conocimiento al servicio de la organización, a interactuar más allá de las diferentes funciones.”
(Gore, 2004)
Así, si bien no todo depende de la escuela, la clave es centrarse en lo que sí se puede hacer, sin
desconocer las variables externas que atraviesan a la institución. Aun en los contextos más
adversos hay alternativas. Se trata de elegir entre instalarse en la queja o buscar nuevos posibles.
La gestión educativa se pone de manifiesto cuando genera, impulsa y sostiene su planificación
institucional acorde a su realidad, en éste sentido, la tarea del equipo directivo es convocar y
acompañar a los docentes en su implementación y evaluación, aun cuando haya conflictos y
resistencias.
En muchos colegios secundarios la planificación institucional forma parte del trabajo habitual al
comienzo del año, en otros, dadas distintas circunstancias aún se requiere formalizar la
planificación de modo que se integre como aprendizaje institucional.
En la Segunda Reunión Institucional se socializará la mencionada planificación a todos los actores
que conforman el colectivo: docentes, preceptores, asesor pedagógico, tutores, bibliotecario,
secretario, etc.
Si bien no existen recetas, ni una única manera de construir la planificación institucional, sí se
valoran tres aspectos sobresalientes a presentar para que todos tengan conocimiento y que se
desarrollan a continuación.
Diagnóstico:
El proceso de diagnóstico implica referenciar el contexto y las condiciones en la que la escuela
lleva adelante su tarea integrando una mirada que alcanza el análisis de las prácticas
institucionales. En éste sentido, es fundamental reunir datos para conocer y comprender lo
que sucede y tomar buenas decisiones, basadas en información real y no solo en
intuiciones. Los datos contribuyen a una reflexión profunda sobre los modos de hacer y cómo
mejorarlos. Contar con información realista, oportuna y confiable es clave para evaluar cada acción
y elegir, con criterio y evidencia, los mejores caminos.
La información permite ir más allá de las percepciones. Permite confirmar o refutar las intuiciones
y adicionar datos para entender mejor por qué se observa lo que se observa. El uso de la
información permite afinar las reflexiones y direccionar los esfuerzos por mejorar. El uso de la
información habilita avances en varios sentidos:
● Permite conocer en detalle cómo está la escuela respecto del aprendizaje de los
estudiantes y sus trayectorias escolares. Los datos hablan de sus niveles de aprendizaje,
de su asistencia o ausencia a la escuela, describen sus trayectorias.
● En segundo lugar, la información ayuda a entender por qué pasa lo que pasa. A identificar
las causas profundas de los resultados.
● A comprender las conexiones entre fenómenos y variables. A identificar qué prácticas
favorecen los mejores resultados y cuáles son necesarias modificar.
● Usar información ayuda a consensuar ideas en equipo. Una comunidad educativa involucra
a muchas personas que suelen tener miradas diferentes sobre lo mismo. Cuando se cuenta
con datos es posible ir más allá de frases genéricas que enfrentan a optimistas y pesimistas
sin lograr acuerdo: “vamos bien”, “vamos mal”, “es un éxito”, “es un desastre”. Usando
datos, la información pone límites a la opinión y a la vez la alimenta, porque le aporta
sentido, objetividad, realismo, y dirección. A partir de allí es más fácil convocar y sumar el
compromiso docente.
Las herramientas que por excelencia ayudan a medir y organizar la información son los
indicadores. Éstos podrían definirse como un artificio que proporciona evidencia relevante acerca
de algún aspecto significativo de la realidad educativa. Según el tipo de valores que toma se los
denomina indicadores cuantitativos y/o cualitativos. Los indicadores cuantitativos son los que se
pueden expresar numéricamente (porcentaje de desaprobados, cantidad de estudiantes, etc.);
mientras que los indicadores cualitativos son los formulados de manera nominal (como “grado de
satisfacción”: alto, medio, bajo, etc.). Si se opta por construir indicadores del segundo tipo es
central definir con claridad los valores que puede tomar para garantizar su comparabilidad en el
tiempo. En las escuelas están presentes los dos tipos de indicadores. No es posible decir que uno
es mejor o peor: sirven para medir diferentes aspectos, o de distinta manera y en diversos
momentos. En cada caso, el sentido común y el buen juicio de quienes midan serán claves para
definir qué tipo se utilizará, o incluso, cómo se combinarán ambos tipos para profundizar en algún
aspecto que se quiera conocer.
Un diagnóstico permite identificar los problemas y/o áreas vulnerables (siempre hay más de uno),
priorizar los más importantes y conocer sus causas. Esto es, preguntarse qué elementos de la
escuela causan la dificultad y podrían mejorarse.
Hacer un diagnóstico implica analizar la escuela con evidencia empírica, es decir, trascender las
percepciones subjetivas, que pueden ser erradas y contradictorias. Un diagnóstico implica:
1) Analizar la situación de la escuela en general y las condiciones y prácticas institucionales
vinculadas al aprendizaje.
2) Tener en claro el objetivo que se quiere lograr y evaluar la distancia entre la escuela deseada y
la escuela actual.
3) Definir los problemas institucionales que explican la distancia entre la situación actual y aquella
que se considera que responde a las funciones asignadas a ella.
No hay un solo camino posible para realizar un diagnóstico. Pero sí hay algunos elementos claves
para analizar la situación de la escuela y focalizarse en el aprendizaje y en los factores asociados
a él. Una manera práctica de abordar el diagnóstico es partir de una mirada global de la escuela y
luego profundizar paulatinamente en los aspectos que preocupan.
A modo de guía se presenta la siguiente enumeración, a la que se pueden incluir otros definidos
por la escuela:
1) Relevar datos sobre las trayectorias escolares. Los indicadores de repitencia, abandono y
las diferencias entre la matrícula inicial y final, que permiten evaluar si las trayectorias escolares
son continuas, y qué momentos suelen ser más problemáticos.
2) Finalizada la etapa de diagnóstico que cada docente hizo en el mes de marzo identificar lo
aprendido y las dificultades detectadas en el aprendizaje de los contenidos del espacio
curricular que tiene a su cargo. De ésta manera se redefine el proyecto de aula para apuntalar el
aprendizaje futuro, revisar si es necesario mejorar la coordinación vertical entre docentes de los
mismos espacios curriculares, la coordinación entre ciclo básico y orientado, de modo que la
propuesta educativa de la escuela sea suficiente para que el estudiante continúe y sostenga su
trayectoria escolar.
3) Relevar las calificaciones de los alumnos. ¿En qué áreas, materias, años o secciones hay
más estudiantes desaprobados? ¿En cuáles más aprobados?
4) Indagar sobre las prácticas de enseñanza y las condiciones institucionales que explican
los resultados del aprendizaje. Esto implica analizar las planificaciones, las estrategias de
enseñanza y los criterios e instrumentos de evaluación. También pueden hacerse entrevistas o
reuniones con docentes y estudiantes para indagar sobre el ambiente de aprendizaje (recursos,
infraestructura, organización de los tiempos y espacios escolares), la articulación y el trabajo
colaborativo al interior de la escuela, y el clima escolar. Con esto se puede evaluar si los resultados
de aprendizaje se vinculan con las prácticas y condiciones institucionales.
5) Analizar el ausentismo de estudiantes y docentes. Con este indicador se puede evaluar si
las ausencias afectan negativamente las posibilidades de aprender. Cabe preguntarse también
qué está haciendo la escuela para prevenir el ausentismo o apuntalar a los estudiantes para que
recuperen las actividades de enseñanza y aprendizaje.
Durante la segunda reunión institucional es importante socializar y comunicar el diagnóstico como
reflejo de una visión en conjunto de toda ésta información.
Acuerdos:
Entre los roles fundamentales del equipo directivo, se encuentra la responsabilidad de generar y
promover las condiciones necesarias y óptimas que faciliten la revisión y el desarrollo de la
planificación institucional, y nuevas formas y espacios de trabajo “con” y “entre” los docentes, como
producto de un trabajo articulado en el que los acuerdos tienen un lugar prioritario.
Los acuerdos son los cimientos en los que se apoya el funcionamiento de la institución, ya que
permite aunar esfuerzos hacia objetivos compartidos. Los datos previos son fundamentales para
guiar la acción, siendo reconocidos y respetados en la práctica educativa, ya que representan una
suma de voluntades con un fin común.
Teniendo en cuenta el carácter procesual y situado de la planificación, como así también la
diversidad de contextos y sujetos involucrados, se hace necesario generar acuerdos generales
que permitan trazar acciones claves que comprometan al qué, quiénes, cuándo, dónde, para
qué de los idearios y objetivos de la institución que involucran a la totalidad de campos de
conocimiento/formación, espacios curriculares o áreas.
Del mismo modo, es imprescindible acordar estrategias que respondan a situaciones específicas.
En este sentido, es clave identificar los momentos que requieren cada uno de ellos, a los efectos
de evitar abordar situaciones de manera tardía (por ejemplo: definir estrategias preventivas una
vez detectada la vulnerabilidad académica) o anticipada (por ejemplo: los acuerdos pedagógicos
previos al conocimiento de los datos que aportan el diagnóstico inicial con los estudiantes).
Otro aspecto sumamente relevante en relación a los acuerdos está relacionado a la socialización
de los mismos con el fin de visibilizar los desafíos que implica para la planificación, la gestión y la
evaluación de la enseñanza una propuesta formativa orientada al desarrollo de capacidades y que
en su revalorización se convierte en un valioso recurso.
Condiciones indispensables para generar acuerdos:
● Apertura de instancias de diálogo, con escucha activa y comunicación efectiva.
● Participación de todos los actores involucrados, tanto en el intercambio como en la
aplicación de lo acordado.
● Identificación precisa de los momentos/periodos que requieren acuerdos generales y/o
acuerdos específicos, con el fin de responder de manera situada a los problemas
detectados.
● Ambiente de cordialidad, respeto, confianza y compromiso ante las responsabilidades
asumidas.
● Registro de los acuerdos que formarán parte integral del PEI.
● Autoevaluación del impacto de las estrategias implementadas, con el fin de reforzar el
sostenimiento en caso de resultados positivos, o ajustarlos/modificarlos si fuera necesario.
Planificación estratégica:
Los colegios secundarios desarrollan su trabajo institucional previsto para el ciclo lectivo 2024
trazando un norte: una manera de entender e imaginar a las escuelas. Se trata así de comprender
a la escuela como un lugar vivo, hecho por personas para personas, un espacio perfectible,
cambiante, en constante mejora.
Si se asume como una organización que aprende dos características se podrían subrayar como
asimiladas a su cultura institucional:
● la capacidad de mirarse en el mediano plazo,
● la capacidad de evaluarse en forma permanente.
De esta forma, podríamos afirmar que la planificación surge de la generación de espacios y tiempos
institucionales destinados a analizar dónde estamos y proyectar hacia dónde queremos ir. Su
función es ser una hoja de ruta que marca un sentido, una dirección, de modo de evitar desvíos e
improvisación. Queda delineado el rumbo, las prioridades y la estrategia a seguir, lo que permite
observar constantemente el camino recorrido, los logros y dificultades para realizar los ajustes
necesarios de las estrategias implementadas.
A partir del diagnóstico realizado se puede decidir qué aspecto/s de la institución mejorar. Esto es,
preguntarse qué elementos de la escuela causan la dificultad y podrían modificarse. No se puede
mejorar todo al mismo tiempo. Por eso, el diagnóstico da pistas para elegir qué problema enfrentar
cada vez y aporta información para entender las causas del mismo.
Para la definición del/los problema/s a trabajar en la planificación es necesario, como se expresó
más arriba, construir acuerdos. Cada miembro de la comunidad educativa aporta desde su lugar a
la comprensión del problema a abordar, y trae experiencias, ideas y estrategias para pensar en su
solución. Construir desde el inicio una visión común sobre el problema y acordar sobre la necesidad
de abordarlo es la base para que lo que se proponga sea viable.
La detección del problema es clave para emprender acciones adecuadas y obtener logros. Una
rigurosa formulación puede evitar el fracaso de la intervención por ese error en el punto de partida.
Aguerrondo afirma que un problema es una situación que genera disconformidad y requiere una
solución, por lo tanto, “la detección y toma de conciencia de un aspecto o problema, posibilita la
innovación”. En éste sentido, se abona la idea que la planificación institucional se elabore como
un plan estratégico, dado que esta modalidad, parte de problemas institucionales y no de metas
ideales.
Un plan estratégico, según Abregú, tiene que:
● partir de problemas concretos que atraviesan la institución educativa,
● incluir evidencias que lo confirmen (indicadores de diagnóstico o punto de partida)
● debe incluir estrategias de intervención,
● definir indicadores de gestión esperables de lograr luego de dichas intervenciones,
● incluir etapas de monitoreo permanente e
● identificar responsables y fechas de puesta en marcha.
Estos tres últimos aspectos son clave y constituyen un valor agregado de esta propuesta. No
estamos acostumbrados a establecer metas mensurables ni a evaluar resultados de las
intervenciones y tampoco a nombrar a responsables para el seguimiento de las intervenciones.
Responsabilidades compartidas implica asumir que todos los actores educativos deben hacerse
cargo de los resultados institucionales, tanto de los logros como de los fracasos. Definir
responsables implica nombrar cargos (rector, vicerrector, docente “X”, asesor pedagógico, jefe de
preceptores, etc.) o equipos (jefes de departamento) que no se transforman en los únicos
responsables, pero pueden dar cuentas de la continuidad de una acción emprendida.
Abregú propone un posible formato de plan estratégico que incluye todos los componentes que
son considerados necesarios y que se tienen que socializar en la segunda reunión institucional:
Principales problemas detectados:.....................................................................................
Posibles causas: ...................................................................................................................
Diagnóstico Estrategias Estrategias Indicadores Plazos Responsabl Evaluación
ya futuras de progreso es
implementa
das
¿Qué ¿Qué ¿Qué ¿A cuánto ¿Dentro de ¿Quiénes ¿Cómo
información hicimos lecciones aspiramos cuánto serán los vamos a
cuantitativa hasta aprendimos? mejorar el tiempo responsable evaluar si
o cualitativa ahora? indicador de queremos s de las
confirma la ¿Qué partida? lograrlo? seguimiento estrategias
existencia ¿Cómo nos haremos de ? fueron
del fue? ahora en Indicadores adecuadas o
problema? más? de punto de si
llegada. necesitarem
Indicadores os otras?
de punto de
partida.
Ej.: X % de
estudiantes
terminaron Ej. Reducir
el nivel el % de
secundario estudiantes
pero que no
adeudan egresan a X
espacios %.
curriculares
ANEXO II
Orientaciones Operativas
Teniendo en cuenta la próxima reunión institucional, se sugiere:
1- Análisis de la circular en el equipo directivo.
2- Lectura y análisis en jefaturas de departamento para establecer lineamientos claves.
3- Recopilación de información de la instancia de diagnóstico.
4- Planificación de la reunión institucional que garantice la participación de todos los actores
de la comunidad educativa y se propicien acuerdos para abordar las problemáticas
detectadas.
5- Registrar los acuerdos, problemáticas, dificultades etc. detectados en las diferentes
instancias, a fin de dar continuidad a la mejora de la gestión institucional y a otros espacios de
trabajo. Entre ellas, reuniones virtuales con el Equipo Técnico de la Dirección General de Nivel
Secundario que tiene programado el siguiente cronograma:
Los enlaces serán enviados por grupos, antes de la fecha establecida.
● GRUPO 1 - 12/04 8:00 hs.
● GRUPO 2 - 12/04 10:30 hs.
● GRUPO 3 - 16/04 8:00 hs.
● GRUPO 4 - 16/04 10:30 hs.
● GRUPO 5 - 17/04 8:00 hs.
● GRUPO 6 - 17/04 10:30 hs.
