“AÑO DE LA RECUPERACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE
LA ECONOMÍA PERUANA”
ESCUELA DE POSGRADO
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA : Dirección Estratégica
TITULO : Análisis y postura crítica de la estrategia empresarial.
Estrategia, ventaja competitiva y capacidades: Un enfoque
integrador desde la estructura industrial, los recursos
internos y la dinámica organizacional.
DOCENTE : Marcelo Bernardo BARRIOS PARAJON
INTEGRANTES : Oscuvilca Herrera Mario Antonio
López-Aranguren Velarde, Eduardo
Mendoza Zambrano Mary Angelica
Quispe Quispe, Liz Gisela
Villena Balladares José Luis Anderson
PERÚ
2025
Ensayo crítico sobre la estrategia empresarial: análisis y postura crítica
fundamentada en la literatura académica
Introducción
La estrategia empresarial, entendida como el conjunto de decisiones y
acciones que determinan el desempeño y la supervivencia de una empresa en
su entorno competitivo, ha sido objeto de múltiples enfoques teóricos a lo largo
del tiempo. Desde la perspectiva estructuralista de Michael Porter hasta la
visión dinámica de David Teece y el enfoque histórico-institucional de
Ghemawat, la evolución del pensamiento estratégico refleja tensiones
fundamentales entre eficiencia operativa, ventaja competitiva sostenible y
adaptabilidad. Este ensayo ofrece una postura crítica sobre estos enfoques,
argumentando que la comprensión contemporánea de la estrategia debe
trascender la dicotomía entre posicionamiento y recursos, incorporando
elementos institucionales, históricos y dinámicos.
1. Eficiencia operativa vs. estrategia: el límite de la imitación
Michael Porter (1996) establece una distinción tajante entre eficacia operativa y
estrategia. Mientras la primera se refiere a la mejora continua en el desempeño
de las actividades empresariales, la segunda implica la elección de una
posición única que permita ventajas sostenibles. Sin embargo, el propio Porter
advierte que la competencia basada únicamente en eficacia conduce a la
convergencia competitiva y, por tanto, a una “guerra de eficiencia” sin
ganadores duraderosPorter, M. (2011). Qué …. Esta observación es clave para
criticar la sobre dependencia de muchas firmas contemporáneas en
benchmarking y mejores prácticas como sustituto de una estrategia
diferenciada.
2. De la ventaja competitiva al entorno dinámico: visión de Teece
Frente a los límites del enfoque estructuralista, David Teece propone el marco
de “capacidades dinámicas”, que enfatiza la capacidad de la empresa para
“sentir, aprovechar y transformar” oportunidades en entornos volátilesTeece, D.
(2019). Funda…. Este enfoque permite explicar cómo las empresas pueden
adaptarse y prosperar incluso cuando las condiciones del mercado cambian
radicalmente, como es el caso de la competencia sistémica con empresas
respaldadas por Estados, como ocurre en el modelo chinoTeece, D. (2019).
Funda…. Teece critica, con razón, que modelos como el de Porter asumen
entornos de mercado estables y regulados, lo que limita su aplicabilidad en
contextos geopolíticos contemporáneos.
3. Origen histórico-institucional de la estrategia: Ghemawat y el rol de la
historia
Pankaj Ghemawat, por su parte, aporta una visión histórica del desarrollo de la
estrategia empresarial, mostrando cómo el pensamiento estratégico ha
evolucionado desde las prácticas gerenciales del siglo XIX hasta los marcos
analíticos contemporáneosGhemawat, P. (2002). Co…. La noción de
"competencia distintiva", por ejemplo, surge del esfuerzo de las organizaciones
por definir sus capacidades específicas frente a la presión institucional o militar
(como en el caso de la Marina de EE.UU.)Ghemawat, P. (2002). Co….
Ghemawat resalta la influencia de las escuelas de negocios, particularmente
Harvard, y de consultoras como BCG en la cristalización del pensamiento
estratégico. Esta perspectiva invita a repensar la estrategia no solo como una
respuesta al mercado, sino también como una construcción histórica y cultural.
4. El rol de los costos hundidos y la estructura de mercado: Sutton y la
concentración industrial
John Sutton, desde la economía industrial, complementa esta discusión al
demostrar que los costos hundidos endógenos (como la publicidad y el I+D)
afectan la estructura de los mercados al elevar la concentración, incluso en
industrias de gran tamañoFariñas, J.(1991). Jhon…. Esta constatación empírica
desafía la visión neoclásica de la competencia perfecta y resalta la relevancia
de las decisiones estratégicas ex ante, como la inversión en capacidades
irreversibles, en la configuración de las barreras de entrada. Esto concuerda
con la lógica de las capacidades dinámicas: invertir en recursos únicos que no
puedan ser replicados fácilmente.
5. Recursos, industria y procesos: hacia una integración crítica
El análisis de Rumelt, Schendel y Teece (1991) ofrece un intento de síntesis
entre las perspectivas económicas y gerenciales, destacando que la estrategia
debe explicar no solo por qué las empresas difieren, sino cómo esas
diferencias se traducen en desempeño Rumelt, R., Schendel, D…. La teoría
basada en recursos (RBV) y su evolución hacia el enfoque de capacidades
dinámicas han ampliado el enfoque de la estrategia, pero también enfrentan el
reto de explicar cómo se desarrollan, sostienen y renuevan dichos recursos en
entornos complejos y cambiantes.
Discusión teórica: Michael Porter vs. Fariñas (comentario a Sutton)
Tema central: competencia, estructura de mercado y estrategia
empresarial
1. Punto de partida: ¿Qué determina la rentabilidad empresarial?
Michael Porter (1996) establece una distinción tajante entre eficacia operativa y
estrategia. Mientras la primera se refiere a mejoras incrementales en la
ejecución de actividades, la segunda implica la elección deliberada de una
posición única y valiosa en el mercado. Para Porter, la rentabilidad sostenida
proviene de realizar actividades diferentes a las de los rivales o de ejecutarlas
de forma distinta (Porter, 1996).
Por su parte, John Sutton (1991), comentado por Fariñas (1993), parte de un
enfoque estructural más propio de la economía industrial. Su argumento central
es que los costes hundidos —como la inversión en publicidad o I+D—
determinan un límite inferior en el nivel de concentración del mercado, lo cual a
su vez condiciona la rentabilidad y la entrada de nuevas empresas. Desde esta
perspectiva, el número de competidores viables no es una variable libre, sino
una consecuencia de las características tecnológicas y estratégicas del sector.
Diferencia clave:
Porter centra la atención en la diferenciación y las decisiones internas de la
firma; Sutton/Fariñas subrayan cómo ciertas características estructurales (como
los costes irrecuperables) limitan las trayectorias estratégicas disponibles.
2. El rol de la publicidad y la diferenciación
En la visión de Porter (1996), la publicidad solo genera ventaja competitiva
sostenible cuando forma parte de un sistema de actividades coherente con una
estrategia deliberada. Critica que muchas empresas utilicen la publicidad de
forma imitativa, creyendo erróneamente que ello basta para diferenciarse.
Fariñas (1993), interpretando a Sutton, muestra empíricamente que en
industrias con altos costes publicitarios (como alimentos procesados o
bebidas), la estructura del mercado tiende a permanecer concentrada incluso
cuando el tamaño del mercado aumenta. En estos sectores, la publicidad no
solo influye en la percepción del consumidor, sino que constituye una barrera
estratégica que impide la entrada de nuevos competidores.
Tensión conceptual:
Para Porter, la publicidad es estratégica solo si refuerza un posicionamiento
único; para Sutton/Fariñas, tiene un efecto estructural independientemente de
su contenido estratégico.
3. Las barreras de entrada: estáticas vs. endógenas
Porter (1996) incorpora las barreras de entrada como uno de los elementos
clave de su análisis de las “cinco fuerzas”. Las considera, en general, como
condiciones del entorno que afectan la amenaza de nuevos entrantes.
Sutton, en cambio, argumenta que las barreras de entrada pueden ser
endógenas, es decir, resultado de decisiones estratégicas previas de las
empresas existentes, como invertir en marcas o en capacidades de producción
específicas (Fariñas, 1993). Esto implica que las empresas pueden moldear
activamente la estructura del mercado, elevando el umbral mínimo de inversión
para competir.
Contraste metodológico:
Porter trata las barreras como una variable estructural “dada”; Sutton las ve
como una consecuencia dinámica de decisiones estratégicas.
4. Unicidad estratégica vs. regularidades estructurales
Porter considera que cada empresa puede y debe construir una estrategia
única basada en sus propias competencias distintivas. La rentabilidad es, en
este marco, el resultado de elecciones deliberadas y coherentes con una
propuesta de valor.
En cambio, Fariñas (1993) advierte que incluso empresas bien gestionadas
pueden estar atrapadas en una estructura de mercado que no permite muchas
opciones viables. En sectores con costes hundidos endógenos, las empresas
con menor cuota de mercado o sin marca fuerte están condenadas a
posiciones intermedias o marginales, sin importar cuán bien definan su
estrategia.
Implicación epistemológica:
Porter privilegia la acción gerencial como motor de la rentabilidad; Fariñas-
Sutton señalan que dicha acción está limitada por una lógica estructural e
histórica del mercado.
5. Hacia una síntesis crítica
Aunque provienen de tradiciones distintas, ambos enfoques pueden ser
complementarios. Porter aporta una perspectiva normativa, centrada en las
decisiones estratégicas internas que las empresas pueden controlar. Fariñas y
Sutton, en cambio, revelan los condicionamientos estructurales que afectan
esas decisiones. Comprender la estrategia empresarial hoy requiere integrar
ambas perspectivas: una teoría de la acción deliberada con una teoría de las
restricciones estructurales.
Conclusión
Una postura crítica sobre la estrategia empresarial debe reconocer los aportes
fundamentales de Porter, Teece, Ghemawat, Sutton y Rumelt, pero también
evidenciar sus límites. La estrategia no puede reducirse a una elección de
posicionamiento ni a una acumulación de recursos; debe entenderse como un
proceso histórico, dinámico e institucionalmente condicionado. La integración
de estas dimensiones permitirá avanzar hacia una teoría de la estrategia más
robusta, capaz de explicar la supervivencia empresarial en contextos inciertos,
globalizados y políticamente fracturados.
Comparación analítica entre Michael Porter y Pankaj Ghemawat:
estrategia empresarial en perspectiva estructural y evolutiva
1. Enfoque teórico general
Michael Porter representa la corriente estructuralista de la estrategia
empresarial. Su modelo de las Cinco Fuerzas (1980) establece que la
rentabilidad de una industria depende de condiciones estructurales que
moldean el comportamiento de las empresas. A esto suma, posteriormente, su
visión del posicionamiento estratégico, en la que una empresa debe elegir una
configuración única y coherente de actividades que le permita sostener una
ventaja competitiva (Porter, 1996).
Pankaj Ghemawat, por su parte, aporta una perspectiva más histórica,
institucional y evolutiva. En su ensayo Competition and Business Strategy in
Historical Perspective (2002), Ghemawat muestra que la estrategia empresarial
no puede comprenderse sin atender al desarrollo histórico del pensamiento
competitivo y a la influencia de instituciones como las escuelas de negocios
(Harvard) y las consultoras (BCG, McKinsey). Aboga por un análisis menos
abstracto y más contextual de las decisiones estratégicas Ghemawat, P.
(2002). Co….
Diferencia esencial:
Porter propone marcos normativos aplicables universalmente; Ghemawat
insiste en que el pensamiento estratégico está históricamente situado y
mediado por instituciones.
2. La empresa frente a la estructura de mercado
Para Porter, la empresa es un actor racional que puede posicionarse
estratégicamente dentro de la estructura de la industria. Aunque reconoce que
algunas industrias son más rentables que otras, su énfasis está en cómo
competir dentro de esa estructura a través de estrategias de costo o
diferenciación.
Ghemawat, en cambio, muestra que la idea de que las empresas pueden
modificar la estructura del mercado es relativamente reciente y ha evolucionado
con el tiempo. Critica el uso acrítico de modelos normativos y destaca cómo las
grandes empresas del siglo XX (ej. GM, AT&T) empezaron a considerar
explícitamente a sus competidores, influyendo en el entorno competitivo
mediante decisiones de escala, integración vertical y segmentación del
mercado Ghemawat, P. (2002). Co….
Contraste:
Porter asume que las empresas responden a la estructura; Ghemawat muestra
que muchas veces la moldean y que esa capacidad ha sido históricamente
construida.
3. La evolución del pensamiento estratégico
Porter estructura el campo con modelos lógicos (Cinco Fuerzas, Cadena de
Valor, Posicionamiento genérico). En cambio, Ghemawat traza una genealogía
del pensamiento estratégico, desde la noción de “competencia distintiva” hasta
el surgimiento del análisis cuantitativo en las consultoras.
Ghemawat subraya cómo Harvard y BCG popularizaron conceptos como la
curva de experiencia o la matriz de crecimiento-participación, que simplificaban
el análisis de múltiples unidades estratégicas (SBU). Su crítica implícita es que
estos modelos, aunque influyentes, condujeron a una visión excesivamente
mecánica de la estrategia Ghemawat, P. (2002). Co….
Enfoque pedagógico:
Porter busca prescribir cómo deben competir las empresas; Ghemawat busca
explicar cómo hemos llegado a pensar en esos términos estratégicos.
4. El tiempo como dimensión analítica
Porter reconoce la dinámica en su artículo Towards a Dynamic Theory of
Strategy (1991), pero su foco principal sigue siendo estático: cómo crear
ventajas sostenibles en un momento dado.
Ghemawat, en cambio, incorpora el tiempo como variable clave. Argumenta
que el pensamiento estratégico ha sido modelado históricamente por guerras,
revoluciones industriales y desarrollos tecnológicos. Así, sugiere que los
conceptos estratégicos no solo deben ser evaluados por su validez lógica, sino
también por su contexto histórico y trayectoria institucional Ghemawat, P.
(2002). Co….
Diferencia de fondo:
Porter modela la estrategia como una elección racional dentro de un entorno
dado; Ghemawat la trata como el resultado de procesos históricos,
organizacionales y sociales.
5. Internacionalización y contexto geográfico
Aunque Porter desarrolló una teoría de la ventaja competitiva nacional (el
modelo del “diamante”), su visión de la competencia internacional se basa en la
eficiencia de los factores productivos y en la presión competitiva local.
Ghemawat, más reciente y crítico del globalismo excesivo, introduce el
concepto de “semiglobalización”, advirtiendo que la distancia cultural,
administrativa, geográfica y económica sigue siendo crucial. Así, desafía la
suposición de que las estrategias pueden aplicarse universalmente en
mercados globales, reforzando la necesidad de una estrategia localizada.
Perspectiva internacional:
Porter confía en que los principios estratégicos son generalizables; Ghemawat
enfatiza las fricciones institucionales y culturales que limitan esa
generalización.
Comparación entre Michael Porter y Richard Rumelt: enfoques
divergentes sobre la estrategia empresarial
La estrategia empresarial ha sido interpretada y conceptualizada de manera
distinta por diversos autores. Entre ellos, Michael E. Porter y Richard P. Rumelt
destacan como referentes que, aunque comparten el objetivo de explicar el
desempeño diferencial de las empresas, ofrecen marcos teóricos y
metodológicos significativamente distintos. A continuación, se presenta una
comparación crítica de sus enfoques, abordando cinco dimensiones clave.
1. Naturaleza de la estrategia
Porter define la estrategia como la creación de una posición única y valiosa en
el mercado, derivada de la realización de un conjunto diferenciado de
actividades. Su énfasis está en el posicionamiento dentro de la industria, y su
teoría gira en torno a dos grandes pilares: las Cinco Fuerzas y las estrategias
genéricas (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque) (Porter, 1996).
Rumelt, en cambio, concibe la estrategia como una fórmula de diseño
personalizada, adaptada a los recursos y capacidades de cada empresa.
Subraya que las buenas estrategias no surgen de modelos estándar, sino de
diagnósticos precisos, objetivos realistas y políticas coherentes. En su célebre
trabajo “Good Strategy, Bad Strategy” (2011), critica la estrategia vacía basada
en eslóganes y defiende la necesidad de claridad en el pensamiento
estratégico.
Diferencia clave:
Porter ofrece un marco estructurado y aplicable a nivel de industria; Rumelt
privilegia el análisis del caso individual, con énfasis en el juicio directivo y el
contexto específico.
2. Origen de la ventaja competitiva
Para Porter, la ventaja competitiva proviene de la elección estratégica dentro de
la estructura de la industria. Las empresas deben optar por una posición que
las proteja de las presiones competitivas y, a la vez, les permita ofrecer valor a
un coste superior o menor que sus rivales (Porter, 1980).
Rumelt se aparta de esta lógica estructuralista y se acerca a la perspectiva de
los recursos y capacidades. Propone que la ventaja competitiva es fruto de
recursos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles, y que la heterogeneidad
entre empresas —no la estructura de la industria— es la fuente principal del
rendimiento diferencial (Rumelt, Schendel & Teece, 1991).
Contraste teórico:
Porter se centra en las fuerzas externas y el posicionamiento; Rumelt destaca
las capacidades internas y la idiosincrasia organizacional.
3. Unidad de análisis
Porter trabaja fundamentalmente a nivel de industria y grupo estratégico. Sus
modelos están diseñados para evaluar sectores completos, y derivar de ahí
oportunidades estratégicas para las empresas que los habitan (Porter, 1985).
Rumelt considera que la unidad de análisis relevante es la empresa individual,
o incluso la unidad de negocio. Critica la noción de que la industria determina el
rendimiento, y aporta evidencia empírica mostrando que las diferencias entre
empresas dentro de una misma industria explican mucho más del rendimiento
que la industria en sí (Rumelt, 1991).
Diferencia metodológica:
Porter estudia la posición relativa dentro del sector; Rumelt se enfoca en la
configuración específica de cada firma.
4. Aplicabilidad de los modelos
El marco de Porter ha sido ampliamente adoptado en la enseñanza y
consultoría estratégica por su claridad y capacidad de simplificación. Es útil
como herramienta diagnóstica para evaluar amenazas y oportunidades en el
entorno.
Rumelt, en cambio, se muestra escéptico ante los modelos generalistas.
Plantea que no existen reglas universales para la riqueza y que cada estrategia
debe partir de un diagnóstico propio. En su trabajo junto a Teece y Schendel,
destaca que la estrategia requiere integrar decisiones sobre productos,
mercados, recursos y estructuras organizativas específicas (Rumelt et al.,
1991).
Visión epistemológica:
Porter busca modelos prescriptivos replicables; Rumelt se acerca a una lógica
clínica, inductiva y contingente.
5. El papel del liderazgo
Porter reconoce el papel del liderazgo en implementar una estrategia, pero no
lo coloca en el centro de su teoría. Su foco está en las decisiones estratégicas
como tales, no en quién las toma ni cómo.
Rumelt, por el contrario, da gran importancia al juicio del líder estratégico. Una
buena estrategia, para él, es el resultado de una lectura profunda de la
situación, una decisión difícil y una voluntad de ejecución decidida. Ve el
liderazgo estratégico como el núcleo de la creación de ventajas sostenibles.
Énfasis humano:
Porter privilegia la lógica competitiva; Rumelt resalta la intuición, la capacidad
diagnóstica y la voluntad del estratega.
Estudios de caso: aplicación de la estrategia empresarial
Para ilustrar la aplicación práctica de los enfoques estratégicos analizados, se
presentan tres estudios de caso de empresas latinoamericanas que han
destacado por sus decisiones estratégicas: Alicorp (Perú), Natura (Brasil) y
Mercado Libre (Argentina).
Caso 1: Alicorp – Integración y expansión regional
Alicorp ha seguido una estrategia de crecimiento basada en adquisiciones
regionales, permitiéndole escalar su presencia en Sudamérica. La adquisición
de empresas en Bolivia, Colombia y Argentina respondió al enfoque de
capacidades dinámicas propuesto por Teece: detectar oportunidades,
aprovechar sinergias y transformar la organización. Además, su
posicionamiento en alimentos funcionales y de marca propia refleja una lectura
contextual de la competencia.
Caso 2: Natura – Sostenibilidad como ventaja competitiva
La empresa brasileña Natura se ha destacado por integrar la sostenibilidad en
su núcleo estratégico. Aplicando principios del enfoque basado en recursos
(RBV), ha convertido sus prácticas éticas y medioambientales en activos
valiosos, difíciles de imitar. Esta orientación también se alinea con el concepto
de "unicidad estratégica" de Rumelt, al crear una propuesta de valor
diferenciada y coherente.
Caso 3: Mercado Libre – Disrupción digital y escalabilidad
Mercado Libre representa un caso paradigmático de estrategia basada en
innovación. Frente a estructuras de mercado adversas, la empresa logró
construir una plataforma que integra comercio electrónico, pagos digitales
(Mercado Pago) y logística. Su estrategia refleja tanto las capacidades
dinámicas como la comprensión profunda de las restricciones institucionales
locales, como la informalidad financiera en varios países.
Estos casos demuestran que, en América Latina, las estrategias exitosas
combinan posicionamiento, innovación, capacidades organizacionales e
interpretación institucional del entorno.
10. Críticas contemporáneas y debates actuales
En las últimas décadas, se han desarrollado diversas críticas a los enfoques
tradicionales de la estrategia empresarial. Entre ellas destacan las siguientes:
1. Crítica conductual: Algunos autores como Gavetti y Levinthal argumentan
que la estrategia debe entenderse desde la perspectiva del comportamiento
organizacional, incluyendo sesgos cognitivos, rutinas y aprendizaje. Cuestionan
la racionalidad plena asumida por modelos como el de Porter.
2. Perspectiva institucional: Scott y otros señalan que la estrategia no puede
desvincularse de los marcos regulatorios, normativos y culturales que
configuran las acciones legítimas. Esta crítica es clave para contextos como
América Latina, donde las instituciones formales e informales afectan las
decisiones estratégicas.
3. Estrategia y sostenibilidad: La creciente presión ambiental ha obligado a
repensar la estrategia desde una lógica de triple resultado (económico, social y
ambiental). Modelos como el de Elkington (triple bottom line) exigen integrar
métricas no financieras en la estrategia.
4. Digitalización y cambio tecnológico: El surgimiento de plataformas,
algoritmos y redes digitales plantea nuevas lógicas competitivas que desbordan
los marcos tradicionales. Se discute si los marcos existentes pueden adaptarse
a entornos digitales, donde la velocidad y la escalabilidad definen la ventaja.
Estas críticas subrayan la necesidad de un pensamiento estratégico más
flexible, interdisciplinario y contextualizado.
11. Reflexiones sobre la enseñanza de la estrategia
La enseñanza de la estrategia empresarial enfrenta múltiples desafíos.
Tradicionalmente, se ha basado en el estudio de casos (método Harvard), el
análisis de industrias y la aplicación de modelos estructurales. Sin embargo,
esta aproximación enfrenta limitaciones en contextos cambiantes.
Es importante fomentar una enseñanza que combine:
- Modelos conceptuales (Porter, Teece, Ghemawat, Rumelt) con pensamiento
crítico y comparativo.
- Simulaciones estratégicas que reflejen incertidumbre, conflictos de interés y
decisiones éticas.
- Estudio de organizaciones locales y latinoamericanas, para evitar el sesgo de
casos exclusivamente anglosajones.
- Desarrollo de habilidades blandas, como liderazgo, comunicación y
pensamiento adaptativo.
En síntesis, enseñar estrategia hoy implica formar estrategas que no solo
analicen, sino que imaginen, lideren e innoven.
Conclusión
Michael Porter y Richard Rumelt representan dos visiones complementarias,
pero profundamente diferentes de la estrategia. Porter ofrece un marco
estructurado, aplicable a sectores, y orientado a la elección racional de
posicionamiento. Rumelt, en cambio, privilegia el diagnóstico individual, la
lógica interna y la singularidad contextual.
Una visión integrada podría considerar que:
Porter es más útil para entender dónde competir.
Rumelt aporta claridad sobre cómo construir una estrategia efectiva y
ejecutarla.
Mientras Porter ofrece una teoría normativamente poderosa, basada en
modelos estructurales y decisiones racionales, Ghemawat aporta una mirada
crítica, histórica e institucional que enriquece el análisis estratégico al subrayar
cómo se han construido —y condicionado— nuestras ideas sobre la
competencia.
Una lectura integradora sugiere que la estrategia no puede reducirse solo a
“elegir una posición”, sino que debe entenderse también como una práctica
social e histórica, condicionada por las instituciones, el tiempo y la cultura
organizacional. Así, Porter enseña a competir; Ghemawat nos enseña a
reflexionar sobre cómo hemos aprendido a competir.
Referencias
Porter, M. E. (1996). Qué es estrategia. Harvard Business ReviewPorter,
M. (2011). Qué ….
Teece, D. J. (2019). Fundamental Issues in Strategy: Time to Reassess?
Teece, D. (2019). Funda….
Ghemawat, P. (2002). Competition and Business Strategy in Historical
Perspective. Business History Review, 76(1), 37–74Ghemawat, P.
(2002). Co….
Sutton, J. (1991). Sunk Costs and Market Structure. Cambridge: MIT
PressFariñas, J.(1991). Jhon….
Rumelt, R., Schendel, D., & Teece, D. (1991). Strategic Management
and Economics. Strategic Management Journal, 12(1), 5–29Rumelt, R.,
Schendel, D….
