2017

Marzo
Introducción

En el marco de la relación bilateral entre nuestro país y Japón, se decidió desarrollar un

proyecto de cooperación técnica que se suscribió en el año 2005 y tuvo una duración de 3 años
Planificación
y medio, entre la Cancillería argentina y el Gobierno japonés (a través de JICA), con el objeto
de difundir y hacer conocer la metodología del Manejo del Ciclo del Proyecto (PCM) tal como
es utilizada por las instituciones japonesas que se dedican a la cooperación al desarrollo para
Participativa de
contribuir a elevar las capacidades de los recursos humanos y la calidad de los proyectos de
las instituciones argentinas demandantes de cooperación técnica internacional.

Proyectos
FASID, la Fundación para Estudios Avanzados sobre Desarrollo Internacional de Japón, se
dedicó al inicio de la década de los 90 a desarrollar la metodología de Manejo de Ciclo de
Proyecto –PCM- para ayudar al personal japonés de asistencia al desarrollo a planificar e
Metodología PCM – Project Cycle
implementar efectivamente proyectos, adoptar terminología y conceptos de uso común en la
Management
comunidad internacional. Luego, otras instituciones japonesas se dedicaron también a aplicar y
desarrollar la metodología, como es ICNet, que fue la institución de ese país que compartió sus
conocimientos y experiencia conde
Manual nuestros funcionarios
Planificación y técnicos.
Participativa de Proyectos según la Metodología PCM

Argentina desde el año7ma 1992Edición

desarrolla actividades
– Año 2017 de cooperación técnica en el marco de su
política de Cooperación Sur-Sur a través del Fondo Argentino de Cooperación Horizontal (FO-
AR) y desde comienzo del año 2000 inició gestiones con otras cooperaciones para profundizar
y mejorar la planificación de proyectos de desarrollo.

Con este proyecto de cooperación técnica, se formaron formadores de diferentes instituciones,

Cancillería, Ministerio de Educación, Universidad de San Martín y Universidad Nacional de La
Plata con el fin de que nuestro país cuente con un número de personas suficientes para poder
continuar aplicando y capacitando en la metodología y de esta manera contar con herramientas
metodológicas que permitan la buena formulación, seguimiento y evaluación de proyectos de
desarrollo.

El Método PCM incluye la Planificación Participativa (PP) y el Monitoreo y Evaluación (M&E).

Este folleto explica tanto la Planificación Participativa, que es primer paso del método PCM y el
Monitoreo y Evaluación.

1
2
Introducción
A comienzos de los ’90, la Fundación para Estudios Avanzados sobre Desarrollo Internacional del
Japón (FASID) comenzó a desarrollar la metodología de Manejo de Ciclo de Proyecto (PCM) para
ayudar al personal japonés de asistencia al desarrollo a planificar e implementar efectivamente
proyectos, adoptando una terminología y conceptos de uso común en la comunidad internacional. El
método también fue desarrollado y aplicado por otra institución japonesa, el ICnet Limited.
Por la misma época, la Argentina consolidó su política de Cooperación Sur-Sur, a través de la creación
del Fondo Argentino de Cooperación Sur-Sur y Triangular (FO.AR, 1992) perteneciente a la Dirección
General de Cooperación Internacional (DGCIN) de la Cancillería Argentina.
Durante el año 2000, la DGCIN inició gestiones y desarrolló actividades con otras cooperaciones para
profundizar y mejorar la planificación de proyectos de cooperación técnica internacional. Así fue como,
en el marco de la relación bilateral con Japón, se decidió desarrollar un proyecto de cooperación técnica
con la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), que se suscribió en el año 2005 y tuvo
una duración de 3 años y medio. Su objetivo fue difundir la metodología del Manejo del Ciclo del
Proyecto (PCM), tal como es utilizada por las instituciones japonesas que se dedican a la cooperación
al desarrollo, para contribuir a elevar las capacidades de los recursos humanos y la calidad de los
proyectos de las instituciones argentinas demandantes de cooperación técnica internacional. Para ello,
ICnet compartió sus conocimientos y experiencia con funcionarios y técnicos argentinos.
Como resultado de este proyecto, se formaron formadores en el Ministerio de Relaciones Exteriores y
Culto, en el Ministerio de Educación, en la Universidad de San Martín y en la Universidad Nacional de
La Plata, con el fin de que la Argentina contara con recursos humanos suficientes para poder continuar
aplicando y capacitando la metodología y así difundir herramientas metodológicas que permitieran la
buena formulación, seguimiento y evaluación de proyectos de desarrollo.

Este Manual ha sido elaborado en el marco del Programa “Fortalecimiento de las Capacidades en la
Metodología PCM-JICA” y desarrolla la Planificación Participativa (PP), el primer módulo del método
PCM. El segundo módulo, sobre Monitoreo y Evaluación (ME), es objeto de un segundo manual.
En la elaboración del contenido principal del presente documento se han utilizado, por un lado, los
materiales, folletos, documentos y manuales elaborados por FASID y por ICNet Limited, ambas
instituciones japonesas que han estudiado y desarrollado la metodología PCM. Sin embargo, también
se ha referenciado gran cantidad de materiales y bibliografía sobre Planificación Participativa, Marco
Lógico (ML) y metodologías de otras Agencias de Cooperación con el fin de brindar conceptos,
ejemplos y comparar las diferencias entre ellas, en especial entre el PCM y el ML. Este material se cita
en el anexo bibliográfico de este Manual.
Cabe destacar finalmente, el aporte invalorable de las personas que formaron parte del proyecto de
cooperación técnica, tanto de la parte japonesa, como de la parte argentina, en la redacción, corrección
y propuestas de este material.
El Programa de Capacitación PCM en Argentina es coordinado en el ámbito de la Dirección General de
Cooperación Internacional del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto por Andrea de Fornasari.
Cualquier inquietud sobre este Manual puede contactarse al correo electrónico: [email protected]

Esta publicación se imprime en talleres propios. Esmeralda 1212, CABA.

3
1. La Metodología PCM
El PCM (Project Cycle Management-Manejo del Ciclo del Proyecto) es un conjunto de herramientas
apropiadas para la gestión integral del ciclo de un proyecto de desarrollo, que facilita su proceso de
planificación, ejecución, monitoreo y evaluación. Se centra para ello en una Matriz de Diseño de
Proyecto – PDM (Project Design Matrix) que muestra las relaciones lógicas entre los componentes de
un Proyecto.

El PCM consta de dos etapas: Planificación Participativa (PP) y Monitoreo y Evaluación (M&E).

La primera etapa de planificación participativa es la de gestación del proyecto, que se da mediante la

elaboración de una Matriz de Diseño del Proyecto o ‘PDM’. Su confección implica realizar, mediante
talleres participativos, un análisis de la realidad en la cual se quiere llevar adelante el proyecto de
desarrollo, para identificar de forma clara, lógica y secuenciada los actores involucrados, los problemas
y las eventuales soluciones a los mismos.

La segunda etapa de monitoreo y evaluación consiste en comprobar el estado de avance de un

proyecto durante su ejecución, para determinar si su implementación se desarrolla según lo planificado
y evaluar los resultados obtenidos a través de la ejecución del proyecto. Tanto el monitoreo como la
evaluación permiten mejorar la eficacia del proyecto en ejecución a través de la retroalimentación que
brindan los resultados de monitoreo y las recomendaciones del grupo evaluador, los cuales, incluso,
pueden conducir a la modificación de la Matriz planificada originalmente, si fuere necesario. Asimismo
se aprovechan las lecciones aprendidas para mejorar otros proyectos de desarrollo.

1.1 Una definición de Proyecto de Desarrollo

Un proyecto de desarrollo es un conjunto de actividades orientadas a alcanzar un objetivo determinado,

en un tiempo delimitado, con recursos definidos y en una zona geográfica específica, a fin de beneficiar
a un grupo de personas.

1.2 El PCM y el Ciclo del Proyecto

El PCM considera al proyecto como un ciclo, ya que su implementación se hace sobre lo planificado, se
monitorea durante la ejecución y luego se evalúa lo implementado. A partir de ello, se pueden extraer
recomendaciones para el propio Proyecto, a fin de continuar con la planificación (en caso de ser

PCM necesario hacer modificaciones) y con la

Ciclo del Proyecto implementación. También se obtienen lecciones
planificación
para otros proyectos similares. Durante la
implementación se van haciendo monitoreos
recomendaciones
y lecciones
aprendidas
periódicos, a fin de ir controlando el avance del
PDM
proyecto. Toda esta dinámica tiene como eje a la
PDM.
evaluación implementación
monitoreo

4
En este modelo de matriz se ven los componentes PDM (Matriz de Diseño del Proyecto)
de la PDM, que es similar a la de otras Título del Proyecto: ___________________________________ Duración: _________________ Versión No: ________
Area objeto: ________________________ Grupo Meta: _____________________ Fecha de elaboración: __________

metodologías. En la columna de la izquierda figura

Indicadores Objetivamente
Resumen Narrativo Medios de Verificación Supuestos Importantes
Verificables
Objetivo Superior

el Resumen Narrativo. Esta columna explica la

lógica vertical de la matriz donde, con las
Objetivo Específico

actividades planificadas se lograrán los resultados Resultados

esperados. Con estos resultados, se alcanzará el Actividades Insumos

objetivo específico u objetivo del proyecto, y a su Condiciones Previas

vez, este objetivo específico permitirá contribuir al

logro del objetivo superior.

Ya se verá más adelante, la definición de cada uno de los componentes de la PDM.

1.3 ¿Cuáles son los antecedentes de la Metodología PCM desarrollada por Japón?

La metodología PCM tiene sus inicios a principios de los noventa en Japón. Fue desarrollada por FASID
y toma como base el Marco Lógico y el ZOPP (Ziel Orientierte Projektplanung / Planificación de
Proyectos orientada a Objetivos).

Antecedentes de PCM El Marco Lógico es una metodología desarrollada

Mediados ’90: por la Agencia de Estados Unidos para el
Uso del Método PCM
(JICA)
Desarrollo Internacional (USAID) a fines de los
Principio ’90: Método
PCM (FASID) años sesenta. Desde entonces, su uso se ha
Fines ’80: Uso del Método
ZOPP (Países europeos)
extendido a la mayoría de las agencias
Principio ’80: Método internacionales, incluyendo al sistema de las
ZOPP (GTZ)

’70: Uso del Marco

Naciones Unidas. En los años ’80, la Agencia
Lógico (Agencias
donantes internacionales) Alemana de Cooperación (GTZ) desarrolló el
Fines ’60: Marco Lógico
(USAID) método ZOPP.

El Enfoque del Marco Lógico (EML) es un método de planificación por objetivos que constituye un
procedimiento utilizado por agencias nacionales y organismos internacionales de cooperación al
desarrollo por su utilidad para la gestión del ciclo del proyecto y, especialmente, para la identificación y
diseño de intervenciones. Su uso extendido ha permitido cierta convergencia en los procedimientos de
gestión y una relativa estandarización de los formularios de proyectos.

Una característica del EML es que brinda un procedimiento sistemático de planificación de proyectos,
que permite ir avanzando en etapas: identificación, diseño y configuración del futuro proyecto, mediante
la participación de los actores involucrados y la búsqueda de un consenso entre ellos.

El ZOPP es un método de Planificación orientada por objetivos, que comprende elementos que se
apoyan mutuamente. Constituye una guía de trabajo para el grupo de planificación, que mediante un
enfoque de equipo, brinda un marco para el estudio de problemas multisectoriales.

La diferencia con el Marco Lógico es que el ZOPP es participativo, es decir, los propios beneficiarios y
demás actores involucrados en el proyecto intervienen en la planificación de su proyecto. A fines de los
ochenta el ZOPP comenzó a utilizarse también en organismos donantes europeos.

5
A principios de los noventa FASID desarrolló el PCM en base al EML y al ZOPP. Su diferencia con los
métodos anteriores es que, además de proponer una planificación participativa, la metodología también
puede aplicarse a otras etapas del proyecto, como son el monitoreo y la evaluación.

JICA comenzó a utilizar el PCM a mediados de los noventa para todos sus proyectos de cooperación
técnica, lo cual permitió mejorar su calidad y contribuir a una mayor transparencia en la utilización de
fondos para la asistencia al desarrollo.

1.4 ¿Por qué utilizar la Metodología PCM?

Fundamentalmente, por sus principales características, que son las siguientes:

1. Participativo. Todos los actores involucrados tienen una participación activa en la planificación del
proyecto, con lo que se logra que éste responda a las reales necesidades de los grupos de personas
que serán socias en el proyecto de cooperación (rol de beneficiarios en la metodología PCM).

2. Lógico. La metodología basa su análisis de la

situación en la lógica causa-efecto o medio-fin.
La PDM plantea, además, una relación lógica participativo lógico

entre sus componentes, lo cual permite un

manejo preciso y eficaz del proyecto.
Características del PCM
3. Consistente. Toda la gestión del proyecto se
hace a través de la PDM, que contiene la
consistente transparente
información necesaria para que cualquier
persona pueda estar informada sobre el Pro
yecto en cualquier momento e, incluso, sin
importar eventuales cambios en el personal
que lo gestiona.

4. Transparente. Es el resultado de llevar adelante un proceso de análisis participativo, lógico y

consistente.

1.5 ¿Cuáles son las reglas para un taller de planificación de un proyecto con
la Metodología PCM?

Para aplicar la metodología, se organizan

Reglas para el taller de PCM talleres que involucran activamente a todos sus
 Los participantes anotan sus ideas en las
tarjetas participantes. Estos talleres deben cumplir una
 Se escribe una sola idea por tarjeta serie de reglas, como las que figuran en esta
 Expresiones explícitas con datos concretos
imagen, para poder llegar a buen término. En
 Oraciones breves
 Fundarse en hechos, no en suposiciones ellos, todas las decisiones se toman por
 Escribir las ideas antes de discutirlas consenso. Por lo tanto, la selección de los
 No retirar la tarjeta antes de obtener el
consenso participantes es importante al momento de
 No preguntar quién escribió cierta tarjeta convocar a un taller de planificación.

La idea del taller participativo es intercambiar ideas, conocimientos y aportes de todos los involucrados.
El número de talleres, su frecuencia y la cantidad de participantes dependerá de la envergadura del

6
proyecto y de la etapa de la planificación en que se encuentre. Estos talleres son dirigidos por un
moderador.

La naturaleza del método de Planificación Participativa de PCM requiere la cooperación activa de todos
los participantes. Ellos son los que tienen que tomar la iniciativa en la planificación. El Moderador, en
cambio, debe permanecer neutral y no emitir opiniones sobre el contenido de las discusiones. En los
talleres puede requerirse la presencia de un experto de un área relacionada a la temática y/o región
involucrada, cuyas opiniones puedan ser consultadas, cuando sea necesario, para enriquecer la
discusión.

El taller también cuenta como herramienta con

Reglas para el taller de PCM
tarjetas o “señales” de tráfico, que permitirán un
? Dudas en el contenido de una tarjeta.
Se puede discutir más adelante desarrollo fluido de los intercambios. Ellas
permiten, por ejemplo, que no se profundicen
INFO Falta de información
discusiones en temas que no son del interés del
proyecto. Cuando sea necesario, el Moderador
 Desacuerdos puede utilizarlas para dirigir a los participantes del
taller hacia el próximo paso.
No es necesario un análisis o discusión
STOP más profundos

7
2. La Planificación Participativa
La Planificación Participativa consta de 2 etapas: PLANIFICACION PARTICIPATIVA
una de análisis y otra de planificación. Después Etapa de Análisis Etapa de Planificación

de la primera y para avanzar hacia la segunda es

necesario realizar la Selección del Proyecto. Análisis de Participantes

La etapa de análisis se desarrolla básicamente en Diseño de la PDM

tres pasos: el análisis de participantes, el de

Análisis de Problemas Selección de Proyecto
problemas y el de los objetivos. A través del
análisis de participantes y de problemas, se logra Plan de Operaciones

conocer la situación actual del grupo de personas

Análisis de Objetivos
o instituciones a las que

estará dirigido el proyecto. En el análisis de objetivos se estudian las posibles estrategias para mejorar
esa situación problemática.

Al finalizar el análisis de objetivos, se debe efectuar la selección del proyecto. Esta instancia es el nexo
entre la etapa de análisis y la etapa de planificación. En la etapa de planificación es donde se comienza
a planificar el proyecto, elaborando la PDM y el Plan de Trabajo o Actividades.

Las tareas que preceden la formación de la PDM son realizadas por los participantes del taller, mientras
que el Plan de Trabajo o Actividades, que muestra los componentes detallados del proyecto
(actividades) en el tiempo, es usualmente confeccionado por el equipo del proyecto.

2.1 Algunas diferencias entre el Enfoque de Marco Lógico (EML) y la metodología del PCM

La denominada Etapa de Análisis en PCM es conocida en EML como Fase de Identificación, y

comprende el análisis de participación (o análisis de implicados), el análisis de problemas, el análisis de
objetivos y el análisis de alternativas (o análisis de estrategias).

La Etapa de Planificación del PCM se denomina en el esquema del EML Etapa de Diseño y comprende
la elaboración de la Matriz de Planificación.
Además la Etapa de Diseño del EML se complementa con otras herramientas de gestión, que forman
parte del diseño de los proyectos, como la programación de actividades (calendario y asignación de
responsabilidades operativas), la programación de recursos (presupuesto, plan de tesorería, etc.) y los
análisis de viabilidad o sostenibilidad del proyecto.

8
3. Paso I – Etapa de análisis
3.1 Análisis de participantes

Los proyectos de desarrollo van dirigidos a resolver los problemas de determinados colectivos llamados
‘beneficiarios’, ‘destinatarios’, o ‘grupo meta’ de la intervención. Estos colectivos deben estar
adecuadamente identificados, caracterizados y cuantificados.

Análisis de Participantes En primer lugar y para poder implementar un

Identificar a todos los
participantes (actores)
que intervienen en el
CARACTERISTICAS PROBLEMAS NECESIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS POTENCIALIDADES
proyecto, hay que conocer la situación actual del área
proyecto para
objeto del proyecto. Y con el análisis de participantes
BENEFICIARIOS

conocer la realidad
AFECTADOS
NEGATIVAMENTE

actual del área objeto ENCARGADOS DE

o de actores, se puede conocer la realidad haciendo

DECICIONES

del proyecto. FINANCIADORES

Seleccionar el EJECUTORES

destinatario final del

proyecto,
LIDERES DE
COMUNIDAD

POTENCIALES
foco en las personas o instituciones. A partir de
denominado “GRUPO
OPOSITORES

conocer quiénes son los actores, se pueden

GRUPOS

META”
COLABORADORES

GRUPO
META identificar los problemas y planificar las estrategias
para resolver esos problemas.

El análisis de participantes identifica las condiciones y características de las personas, grupos u

organizaciones locales que puedan estar involucrados en el proyecto. La comunidad de un área en
particular puede plantear intereses y problemas diferentes, según las organizaciones, grupos de
personas, o clases sociales a las que pertenecen las personas que la integran. Aún dentro de un mismo
grupo, las mujeres y los hombres pueden formular diferentes problemas, por lo que se deben tener en
cuenta las dos opiniones a fin de planificar con una perspectiva de género.

También pueden existir intereses en conflicto y algunos grupos pueden oponerse al desarrollo del
proyecto. Por ello, es importante determinar los intereses, conflictos, interdependencia y relaciones
sociales que puedan existir entre los grupos.

El Grupo Meta o Grupo Objetivo es el grupo básico al que se intenta dirigir un cambio positivo mediante
la implementación de un proyecto. En la mayoría de los casos, se lo selecciona entre los grupos
beneficiarios identificados en la categorización de grupos.

Es importante distinguir entre los beneficiarios principales de la asistencia para el desarrollo (grupo
meta) de los que reciben los beneficios del proyecto de alguna manera aunque no constituyen el
objetivo principal del proyecto (beneficiarios directos e indirectos). Por ejemplo, si un proyecto se
propone transferir técnicas a un grupo de profesionales o técnicos en salud, éstos serán los
beneficiarios directos, pero los beneficiarios/destinatarios finales (grupo meta) será la población o una
parte de ella que asista a los centros médicos u hospitales donde los profesionales desempeñen sus
tareas.

Si no se llega a un consenso en la selección de un grupo objetivo, es necesario identificar un grupo

tentativo, que será el Grupo Meta Provisorio, y que se deberá cambiarlo o confirmarlo en una etapa
posterior del análisis.

3.1.1 Cómo realizar el análisis de participantes

1. Anotar en tarjetas todos los individuos, grupos, organizaciones e instituciones

involucradas en el marco del proyecto esperado. El marco del proyecto, debe incluir la
región geográfica, el área del proyecto, la duración, etc.

9
 2. Clasificar las tarjetas por categoría.
3. Seleccionar los grupos que estén más relacionados con el problema y a los cuales podría
dirigirse el proyecto.
4. Analizar las características de cada uno de los grupos seleccionados.
5. Seleccionar el Grupo Meta o Grupo Objetivo.

3.1.2 Categorización de los Grupos

Los participantes pueden clasificarse en los siguientes grupos (en caso de considerarlo
necesario, se podrán incorporar otras categorizaciones)

Beneficiarios/Destinatarios grupos/socios que se beneficiarán del proyecto, a los

que está destinado el mismo
Grupos afectados negativamente grupos que serán adversamente afectados por el
proyecto
Tomadores de decisiones grupos con autoridad para tomar de decisiones
Agencias financiadoras grupos que pueden asumir los gastos
Agencias de Implementación grupos que pueden implementar el proyecto
Líderes de la comunidad grupos representantes de la comunidad
Opositores potenciales grupos que pueden oponerse u obstruir un proyecto
Grupos de apoyo grupos que cooperarán con el proyecto

3.1.3 Análisis detallado de Grupos

Una vez identificados los participantes/actores y realizada la clasificación, es necesario

efectuar un análisis detallado de los Grupos, utilizando la siguiente guía:

 Características: estructura, organización, tamaño, liderazgo, aspectos técnicos,

económicos, políticos, antecedentes sociales, culturales y asuntos de género.
 Problemas: situaciones negativas que afectan a los individuos/grupos o comunidad.
 Intereses, motivos y actitudes: necesidades, demandas y reacción del Grupo frente a la
implementación del proyecto.
 Fortalezas y debilidades de los grupos.
 Alcances para la planificación del proyecto: roles y posiciones de los grupos dentro del
proyecto, beneficios y efectos adversos del proyecto, factores que pueden impedir la
implementación del proyecto.

3.2 Análisis de Problemas

Una vez identificado el grupo meta, el siguiente paso es el análisis de problemas, lo cual permite
continuar estudiando la situación actual del grupo. Los problemas se identificarán y relacionarán en un
árbol de problemas, ordenándolos sobre la base lógica de causa-efecto.

El análisis de problemas representa visualmente, bajo la forma de un esquema ramificado, las causas y
efectos de los problemas existentes en el área o sector del proyecto, que afectan al Grupo Meta.

10
El problema núcleo es el punto de partida para desarrollar el esquema ramificado de problemas. Se
trata de un problema general, que no necesariamente debe ser el más importante. Es decir, para
identificar el problema núcleo, se debe seleccionar el problema que sea más representativo y abarque a
otros problemas identificados como relevantes.

El problema núcleo debe ser identificado por medio de un consenso general. Si no se puede llegar a un
consenso sobre cuál es el problema núcleo, se seleccionará un problema tentativo o provisorio y se
trabajará sobre él.

Análisis de Problemas Los problemas y las debilidades identificadas

Identificar los Arbol de durante el proceso de Análisis de Participantes (Cf.
problemas actuales problemas
reales del Grupo Meta, punto 3.1.3) pueden facilitar el Análisis de
para analizarlos y
relacionarlos
Efectos
Directos Problemas.
visualmente en un efecto

árbol de problemas,
Una vez identificado el problema núcleo, se
Problema
ordenándolos sobre la Núcleo
base lógica “causa- causa

efecto”. Causas identificaran las causas y efectos de ese problema

Directas
núcleo. En la línea inmediata inferior se colocan las
causas directas y en la línea inmediata superior, los
efectos directos del problema núcleo. Luego se
escriben los problemas debajo de sus causas di-

directas. De esta forma se completa la parte inferior del esquema ramificado. Los problemas resultantes
de los efectos directos se colocan arriba de los mismos, completando así la parte superior del esquema
ramificado (árbol). Cuanto más amplio sea el árbol hacia abajo, mejor será el análisis de problemas y
los pasos posteriores.

Para construir el árbol de problemas, ha de seguirse la siguiente regla: las causas de un problema (los
“por qué”) se sitúan siempre en las tarjetas inferiores, mientras que los efectos (“las consecuencias”)
deben colocarse en los niveles superiores. Una vez completado el árbol de problemas, se deben
verificar las expresiones y si las relaciones de causa y efecto son correctas.

En este paso, es importante tener en cuenta las reglas para escribir tarjetas. Se debe procurar
especialmente escribir hechos concretos y no suposiciones, ya que planificar sobre supuestos nos lleva
a un fracaso directo. También hay que evitar las tarjetas que describan la falta de solución o de
recursos. Finalmente, se deberá tener en cuenta que se debe escribir un solo problema por tarjeta a
efectos de poder realizar el análisis de causa y efecto adecuadamente.

3.3 Análisis de Objetivos

El Análisis de objetivos es un proceso que parte de la información que arroja el árbol de problemas
elaborado y examina cada uno de los problemas detectados. De este modo se establece cuál sería la
situación deseable que se puede lograr, una vez que se hayan resuelto los mismos. Se deberá analizar
y confirmar las relaciones entre medios y fines requeridas para tales condiciones.

El análisis de objetivos constituye por lo tanto un paso central, ya que esboza las futuras soluciones
posibles a los problemas detectados anteriormente en el análisis. Por ello hay que poner especial
cuidado en evitar, en la medida de lo posible, enunciados de objetivos demasiado generales, complejos
y multidimensionales, esto es, que se refieran a varios problemas de desarrollo.

11
Análisis de Objetivos Para elaborar el Árbol de Objetivos se deben
En el análisis de Arbol de convertir los contenidos de las tarjetas que identifican
objetivos se plantean Objetivos
las posibles estrategias situaciones problemáticas en estados positivos ya
concretas para la
ejecución de un
Fines
Directos alcanzados. No se trata de un cambio automático. Si
proyecto. fin

Confirmar la relación Objetivo

es necesario, se deben reformular los objetivos para
lógica “medio-fin”. Núcleo
medio que queden más claros.
Medios
Directos
Por otro lado, se debe asegurar que se cubran todos
los medios necesarios para lograr el objetivo, es
decir, completar las relaciones causales medios-fines
añadiendo nuevos objetivos. Para ello, se pueden

agregar tarjetas que no estén incluidas en el árbol de problemas. De igual manera, una tarjeta
correspondiente al árbol de problemas puede ser omitida si se la considera innecesaria.

Los problemas que no pueden ser reconvertidos en objetivos pasan tal cual al árbol de objetivos (la
misma tarjeta que en el árbol de problemas). Finalmente, se debe revisar el esquema y volver a
comprobar la relación medios-fines.

Asimismo, al considerar los diferentes medios, debe ponerse atención a los roles y las fortalezas de los
individuos, grupos, organizaciones e instituciones identificados en el proceso de Análisis de
Participantes (Punto 3.1.3).

12
4. Paso II - Análisis de Alternativas y Selección del Proyecto
En el árbol de objetivos se incluyen todos los medios necesarios para lograr el objetivo núcleo. Pero en
un proyecto real, siempre hay restricciones, sobre todo de tiempo y de presupuesto que, por lo general,
impiden implementar todos los medios que aparecen en el árbol. En consecuencia, habrá que hacer
una selección de una o algunas partes del árbol.

En tal sentido, en el árbol de objetivos encontramos diferentes ramas conectadas al objetivo núcleo.
Cada una de estas ramas constituye un proyecto potencial y se denominan ‘enfoques’ o ‘alternativas’.

El proceso de selección del proyecto se inicia identificando los diferentes enfoques del árbol y
demarcándolos con una línea. A cada enfoque se les asigna un nombre particular, que indica
claramente el objetivo establecido en el enfoque.

En síntesis, el proceso a desarrollar en esta etapa es el siguiente:

1. Identificar los Enfoques (posibles proyectos) en el Árbol de Objetivos y encerrarlos en un

círculo.
2. Dar un nombre a cada Enfoque, según su objetivo.
3. Eliminar los enfoques (o parte de los enfoques) considerados difíciles de implementar o los que
no cuentan con presupuesto para ser desarrollados o que no son prioritarios, según el marco
de la asistencia.
4. Elegir los criterios de selección de proyectos para comparar los enfoques a ser examinados.
5. Comparar cada enfoque de acuerdo a los criterios seleccionados.
6. Seleccionar el enfoque a ser transformado en proyecto.

Ejemplo de Criterios para el análisis de enfoques o alternativas:

-Recursos económicos a disposición

-Factibilidad política
-Tiempo disponible
-Prioridades de la política de desarrollo
-Impacto
-Riesgos sociales o ecológicos
-Utilización de recursos locales o regionales
-Prioridades del Grupo Meta
-Análisis costo-beneficio

En el análisis de alternativas o enfoques, los criterios utilizados en el análisis comparativo entre

alternativas suelen expresarse mediante una tabla como la que aparece a continuación.

En ella se valora cada una de las alternativas en función de determinados criterios, asignando a su vez
a cada uno de ellos un coeficiente que exprese la importancia relativa que se atribuye a cada criterio.

13
 Tabla para el análisis de alternativas

Criterios Coeficiente Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

asignado
Costo
Tiempo
Sostenibilidad
Riesgos
Implicación de beneficiarios
Prioridades de política de
desarrollo
Impacto
Género
Otros criterios
Valoración A1 Valoración A2 Valoración A3

Otra alternativa es directamente colocar una valoración “baja”, “media” o “alta” en cada Criterio de cada
alternativa o enfoque, como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla para la selección de proyectos

Criterios Alternativa Alternativa Alternativa

1 2 3
Grupo Meta
¿La alternativa cubre a la mayor cantidad de la población
meta?
Instituciones involucradas
¿Cuentan con suficientes recursos económicos, humanos,
técnicos?
Aportes
¿Es la alternativa de menor costo?
Prioridades políticas
¿Las prioridades de los Gobiernos están en relación con la
alternativa?
Impactos trans-sectoriales
¿La ejecución del proyecto afectará positiva o
negativamente al medio ambiente, cultura, salud, educación,
etc.?
Factibilidad
¿Es posible alcanzar esta alternativa con las condiciones
señaladas en los puntos precedentes?
Sustentabilidad
¿Es excesivo el costo de la alternativa?
¿Se alcanzará a formar personas para hacerse cargo luego
de finalizado el proyecto? ¿La institución podrá hacerse
cargo del mantenimiento de equipos y personal cuando
termine el proyecto?
Realizado el análisis de alternativas o enfoques, el siguiente paso es hacer la “selección del proyecto”.
Esto significa identificar los componentes del proyecto, seleccionando la(s) alternativa(s) según la
información obtenida con el análisis. Una vez efectuada esta comparación entre los enfoques y decidido
el proyecto a implementar, comienza la etapa de planificación, y la elaboración de la PDM.

14
5. Paso III - Planificación del Proyecto
En función de el/los enfoque(s) o alternativa(s) seleccionada(s) en la sección anterior, comienza la
Etapa de Planificación del Proyecto.

El diseño del proyecto es un proceso de elaboración de los componentes y planes del proyecto,
basándose en los enfoques o alternativas seleccionados.

Para comenzar a elaborar la Matriz de Diseño del Proyecto (PDM), lo primero que hay que hacer es
transferir la información de la(s) alternativa(s) seleccionada(s) al formato de PDM. Ésta es una planilla
en la que figuran los datos necesarios para la gestión del proyecto.

La primera columna de la izquierda de la

PDM contiene los elementos que conforman
su resumen narrativo. Se pueden completar
con las tarjetas del enfoque seleccionado.
Así, la tarjeta que quedó en la parte superior
del enfoque será el elemento ‘objetivo
específico’, las tarjetas de la línea de abajo
serán los resultados, y las de las líneas
restantes hacia abajo, las actividades del
proyecto. Lógicamente, habrá que redactar
nuevamente las tarjetas para que queden
entendibles.

En algunos casos, no se logra un traspaso lineal, ya que es posible que se seleccione más de un
enfoque para el diseño del proyecto. En estos casos, el Objetivo Específico (Objetivo del Proyecto)
puede ser la tarjeta que se encuentre en la línea inmediatamente superior a los dos enfoques
seleccionados. Si no la hubiere o ésta no fuere adecuada, se deberá redactar una nueva tarjeta que
englobe ambos enfoques. Cuando se opte por esta segunda alternativa, se debe poner especial
atención en no redactar el Objetivo Específico de manera tal que quede expresado como dos objetivos,
sino que debe ser siempre uno solo, ya que la Metodología PCM establece que se debe identificar un
solo Objetivo Específico por proyecto.

5.1 La Matriz de Diseño del Proyecto PDM

En la parte superior de la PDM, se incluirá la

información general del proyecto:
 Título del proyecto: en lo posible que sea
bien descriptivo.
 Duración del proyecto.
 El área objeto o área geográfica donde se
implementará el proyecto.
 Grupo meta, es decir, el grupo destinatario
final del proyecto.

15
 Fecha de elaboración de la PDM y número de versión. Colocar el número de versión se debe a que
la PDM es flexible, es decir, a través de los sucesivos monitoreos, en caso de ser necesario, se
pueden hacer modificaciones a la PDM, y cada vez que se hace una modificación, se elabora una
nueva matriz y se modifica el número de versión.

Luego de completar la información del Proyecto, en la primera columna de la izquierda se encuentran

uno debajo del otro los componentes del resumen narrativo: Objetivo Específico, Objetivo Superior,
Resultados y Actividades.

La segunda columna es la de los Indicadores Objetivamente Verificable (IOV) y en la tercera se colocan

sus medios de verificación. Debajo de ambas figuran los insumos.

Finalmente, en la cuarta y última columna de la matriz, se colocarán los supuestos importantes o

condiciones externas, las condiciones previas del Proyecto.

¿Cómo se comienza a elaborar la PDM? Siempre se debe comenzar por la primera columna de la
izquierda de la matriz de planificación. Esta columna se denomina “Lógica Vertical” o “Resumen
Narrativo” y está constituida por los principales elementos del esquema medios-fines que vertebran el
proyecto.

¿Cómo podemos relacionar las preguntas para formular o planificar un proyecto con la PDM? Del
siguiente modo:

Preguntas PDM
¿Por qué debe ser implementado este proyecto? Objetivo Superior
¿Cuál es el objetivo del proyecto? Objetivo Específico
¿Cómo se puede lograr el proyecto? Resultados y Actividades
¿Qué factores externos serán importantes para lograr el Condiciones externas o supuestos
objetivo? importantes
¿Qué debe invertirse para implementar el proyecto?
Insumos
¿Cuánto costará?
¿Cómo se puede medir el logro de los objetivos y
Indicadores Objetivamente Verificables
resultados? ¿Dónde se encuentran los datos para medir el
y Medios de Verificación
éxito?
¿Qué condiciones tienen que ser satisfechas antes de la
Condiciones Previas
implementación del Proyecto?

5.1.1 Objetivo Específico

La PDM se comienza a elaborar con el Objetivo Específico, que es el objetivo del Proyecto.
Es la situación que se debe alcanzar por la ejecución del proyecto y antes de su finalización.
Se redacta como una situación alcanzada.
En PCM, el Objetivo específico es lo que en
el Enfoque del Marco Lógico (EML) se
llama ‘Objetivo General’. Cabe señalar que
para la metodología PCM, solamente se
puede establecer un Objetivo Específico.

16
 El objetivo debe ser redactado en una oración completa y debe describir el estado de los
logros.

Una vez definido el Objetivo Específico del Proyecto se debe determinar cuál será el Objetivo
Superior, que tendrá que ser un programa o una política de desarrollo a la que el proyecto
contribuirá.

5.1.2 Objetivo Superior

El Objetivo Superior, es el efecto de desarrollo que se espera lograr a más largo plazo, 5 o 10
años después de finalizado el proyecto.

El logro del Objetivo Específico deberá

influir en alguna medida en el alcance
del Objetivo Superior.

Se lo puede considerar como un

impacto positivo del proyecto y muestra
su importancia a largo plazo en la
política de desarrollo a la cual
contribuye.

El lugar para ubicar el objetivo superior en el árbol de objetivos es la tarjeta que aparece
arriba del enfoque seleccionado. En principio, también se establece un sólo Objetivo
Superior, pero pueden ser dos, siempre y cuando con el objetivo específico del proyecto se
logre tener impacto en ambos.

5.1.2 Resultados

Los resultados son las estrategias a implementar para lograr el Objetivo Específico. En el
Enfoque del Marco Lógico (EML) se llaman ‘objetivos específicos’. Se deben establecer al
menos dos resultados y también se
Elaboración de la PDM redactan como el estado a alcanzar.

RESULTADOS Los resultados pueden ser

Son los objetivos a corto plazo seleccionados en las tarjetas
que deben ser logrados para
poder alcanzar el objetivo colocadas debajo de la tarjeta objetivo
específico del proyecto.
Deben ser logrados a través de del proyecto del enfoque o alternativa
la implementación de las
actividades del proyecto seleccionada en el Árbol de Objetivos,
 Debe ser escrito en una oración completa que indica el estado a
alcanzar.
aunque en algunos casos se tendrán
 Se ordenan de manera secuencial que agregar nuevos resultados.

Los resultados tienen una relación secuencial, por lo que se deberán organizar en orden y
numerarlos.

17
5.1.3 Actividades

Las actividades son las acciones que se van a realizar para lograr los resultados, utilizando
los insumos aportados. Se escribe la frase comenzando con un verbo en infinitivo, y se
deben ordenar de manera secuencial.

Debido a que un proyecto incluye muchas actividades diferentes, no es necesario listar todas
en la PDM, simplemente se debe especificar las más importantes para alcanzar cada
resultado.

Concluida la construcción del Resumen

Elaboración de la PDM Narrativo de la PDM, se puede comprender
ACTIVIDADES
el alcance del proyecto, qué actividades se
Son las acciones específicas
deben realizar para alcanzar los
realizadas diariamente por los
participantes del proyecto
resultados.
para producir resultados, con
el uso de los insumos aportados
Estos resultados serán los medios para
 Deben ser escritas en oraciones que comienzan con un verbo, y
deben indicar las acciones apropiadas alcanzar el Objetivo Específico y, a su vez
 Se ordenan de manera secuencial, de acuerdo al número de
resultados esperados éste me permitirá contribuir a un objetivo
 Se deben incluir las actividades de monitoreo y de recolección de
información superior o de desarrollo que,
generalmente, es un programa o política
pública.

Una vez definido el proyecto, es necesario tener en cuenta si existen condiciones externas
que escapan al control del proyecto, pero que son necesarias para su éxito.

5.1.4 Condiciones Externas – Supuestos Importantes

Los supuestos importantes o condiciones externas son condiciones importantes para el éxito
del proyecto, pero que están fuera de su control y es incierto si se van a dar, o no. Hay que
monitorearlos periódicamente, ya que pueden ser propulsores o inhibidores para la
realización de actividades y el logro del nivel siguiente. Se pueden identificar desde distintas
perspectivas, como la economía, la política, el medio ambiente, la sociedad y la cultura, otros
proyectos y permanencia del personal, entre otros.

Se deben tratar de identificar

Elaboración de la PDM
Condiciones Externas para todos los
niveles del Resumen Narrativo de la SUPUESTOS IMPORTANTES /
CONDICIONES EXTERNAS
PDM (actividades, resultados y Son los factores importantes
objetivos). para el éxito del proyecto,
pero que están fuera de su
control y se desconoce si se
concretarán o no
Los elementos y los enfoques en el
Categorías de los supuestos importantes:
Árbol de Objetivos no incorporados en Condiciones económicas, como índice de crecimiento y precios
Políticas, como plan nacional de desarrollo o legislación del país receptor
el proyecto pueden ser condiciones Condiciones naturales, como clima, topografía, geología
Sociedad y cultura

externas. Permanencia del personal

Otros proyectos

Una definición utilizada en el EML,

define a los factores externos -sea en su aspecto positivo, es decir, hipótesis o supuestos,
sea en el negativo, riesgos-, como los acontecimientos, situaciones o decisiones que,

18
 estando al margen del ámbito de competencia o del control interno del proyecto, tendrán una
incidencia real sobre él y, por lo tanto, condicionarán su éxito.

Hay que resaltar que la identificación de factores externos debe conducir, cuando sea
posible, a incorporar nuevas actividades, resultados o condiciones previas, que hagan que
aumente la probabilidad de cumplimiento de las hipótesis, minimizando o haciendo
desaparecer los riesgos, y asegurando así el cumplimiento del proyecto. Esto sería lo que
coloquialmente se llama “introducir la hipótesis dentro del proyecto”.

Para identificar un supuesto importante o condición externa, se deben efectuar una serie de
preguntas.

En primer lugar se debe

preguntar si lo que se cree que Supuestos importantes/Condiciones Externas
podría ser un supuesto, es 1. ¿Es externo al proyecto, está fuera de su control?
SI NO (no incluir)
efectivamente externo al
proyecto.
2. ¿Es importante para el logro del proyecto?
SI NO (no incluir)
En caso de confirmarse, la
siguiente pregunta es si es 3. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?
Poco probable Muy probable (no incluir)
importante para el logro del Probable
= SUPUESTO
proyecto.
4. ¿Puede ser rediseñado el proyecto?
SI NO
Si lo es, se debe tener en cuenta (rediseñar el proyecto) (Supuesto fatal - PARE)

una tercera característica que es

la probabilidad de ocurrencia sea media.

En el caso de poder confirmar las tres características, se puede incluir el supuesto en la PDM
en su nivel correspondiente (actividad, resultado, objetivos).

Si al considerar la tercera característica de un supuesto importante, se concluye que la

probabilidad de ocurrencia es baja, es necesario revisar y cambiar los componentes del
proyecto (resumen narrativo) ya que no lograremos alcanzar el objetivo del proyecto sin ese
supuesto importante. En caso de no poder cambiar el proyecto, ese supuesto importante
puede ser una condición externa asesina y se considera un “supuesto fatal” y se debe
abandonar el proyecto.

Las condiciones externas deben ser escritas en una oración completa, en lo posible, en
términos positivos y deben ser específicas -con datos concretos en caso de tenerlos- para
facilitar el monitoreo y verificar durante el desarrollo del proyecto, si las condiciones
identificadas en la planificación se han cumplido.

5.1.5 Condiciones Previas

Son los requerimientos que se deben cumplir antes del inicio del proyecto. Cuando se
detectan condiciones previas, se deberá tener en cuenta que no se podrá dar inicio al
proyecto antes de cumplir con todas ellas. Es importante destacar que no se debe incluir
como condición previa aquello que forme parte del documento del proyecto (una condición

19
previa puede ser alguna actividad necesaria de desarrollar antes de la suscripción del
documento de proyecto).
Elaboración de la PDM
Las condiciones previas son actos,
decisiones o requisitos, CONDICIONES PREVIAS

generalmente de carácter jurídico o Son los requerimientos que se

deben concretar con
administrativo, que son necesarias anterioridad al inicio del
proyecto
cumplir con anterioridad a que
comience la ejecución del proyecto,  Las ratificaciones o confirmaciones requeridas para todos los
proyectos de desarrollo en general, como “Se asigna el
para que éste pueda llevarse a cabo presupuesto del proyecto” o “Se firma el Acuerdo entre los países
associados” no se consideran como Condiciones Previas
sobre bases sólidas. Su
cumplimiento debe poder acreditarse
mediante un soporte documental -
actas de reunión, boletines oficiales,
convenios, etc.- que a menudo se incorpora como anexo en los documentos de proyecto.

No se deben establecer condiciones previas cuyo cumplimiento no es posible acreditar de

manera fehaciente.

Un ejemplo para convertir un supuesto importante en condición previa, sería el siguiente: si

se identificó en la PDM el supuesto “las empresas están interesadas en recibir a los pasantes
del Instituto”, redefinirlo como “la firma de un convenio de colaboración entre las empresas y
el instituto para la realización de pasantías de investigaciones” y colocarlo como condición
previa.

Podemos leer la PDM a través del resumen narrativo, mediante la llamada ‘lógica vertical’ de
la matriz, de la siguiente
Lógica Cruzada de la PDM
manera: con las actividades Los supuestos importantes tienen una relación lógica con los elementos del
Resumen Narrativo del proyecto.
identificadas se logran los Para comenzar el proyecto, primero deben cumplirse las condiciones previas;
luego se inician las actividades, utilizando los insumos. Con la ejecución de las
resultados, con los resultados actividades, es de esperar que los resultados se produzcan; pero si existen
algunos supuestos importantes a nivel de las actividades, los resultados se
se logra el Objetivo producen una vez que estos supuestos se hayan cubierto.

Específico y con el Objetivo

Indicadores Objetivamente
Resumen Narrativo Medios de Verificación Supuestos Importantes
Verificables
Objetivo Superior

Específico se contribuirá al Objetivo Específico

logro del Objetivo Superior. Resultados

También se puede hacer una Actividades Insumos

lectura cruzada de la PDM Condiciones Previas

teniendo en cuenta la relación

lógica que existe entre el
resumen narrativo y los supuestos importantes (primera y cuarta columna de la PDM) De esta
forma se establece que para comenzar el proyecto, se deben cumplir las condiciones previas.

Cumplidas las condiciones previas y teniendo los insumos disponibles, se realizan las
actividades. Realizadas las actividades y si se cumplen los supuestos a nivel de actividades,
entonces se podrán lograr los resultados. Con los resultados alcanzados y con los supuestos
cubiertos a nivel de resultados, se logra el objetivo específico del proyecto.

En este momento del diseño del proyecto, ya se cuenta con información de los componentes
del proyecto -actividades, resultados y objetivos-, las condiciones que se deben cumplir antes

20
 de comenzar el proyecto y el contexto donde se desarrollará el mismo (supuestos
importantes o condiciones externas). Necesitamos entonces, identificar los valores que nos
permitirán medir el logro y alcance de los resultados y objetivos del proyecto.

5.1.6 Indicadores Objetivamente Verificables (IOV)

Los indicadores objetivamente

verificables son los valores que Elaboración de la PDM
van a permitir medir el éxito del
proyecto (de los resultados, del INDICADORES OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
Objetivo Específico y del
Describen los valores que se
Objetivo Superior). quieren alcanzar con los
Resultados, el Objetivo
Específico y el Objetivo Superior
Los IOV deben ser Deben ser preferentemente cuantitativos y objetivamente verificables
objetivamente verificados, de Factores que constituyen los indicadores:
Objeto (¿Qué? -Productos)

manera tal que sirvan como Beneficiario (¿Para quién? – Personas)

Cantidad (¿Cuánto? – Porcentajes sobre la situación actual)
Calidad (¿Cómo? – Mantener o superar los niveles actuales)
criterio de monitoreo y Tiempo (¿Hasta cuándo? – Indicar fecha)
Lugar (¿Dónde? – Espacio físico)
evaluación. Ello implica que, Se utilizan para las actividades de monitoreo y evaluación

con los indicadores, se podrá

medir el avance y el logro del
proyecto. Estos valores deben ser cuali y cuantitativos, y deben incluir fechas, volumen,
calidad, lugar, el objeto o producto, beneficiario. La formulación de los IOV especifica los
objetivos.

Tipo de datos ¿Qué?

Grupo ¿Para quién?
Información requerida Cantidad ¿Cuánto?
para un correcto indicador Calidad ¿Cuán buena?
Fecha ¿Hasta cuándo?
Ubicación ¿Dónde?

Producción de arroz La producción de arroz

100 productores de 100 productores del
Ejemplo de un Aumento de un 40 % Municipio El Sol
correcto indicador Nivel de 2006 aumentará en un 40 %
En 2012 en 2012, manteniendo la
Municipio El Sol calidad del arroz de
primera clase obtenida
en el año 2006.

21
 Elaboración de la PDM Otro ejemplo de un IOV se puede ver en la
PDM imagen, donde se detalla la construcción de
INDICADOR OBJETIVAMENTE
VERIFICABLE – Ejemplo un indicador, con la información requerida,
“En el año 2001, más del 60 por ciento
de los conductores de autobuses de para el caso de los conductores de una
la compañía pública de transporte de
la Ciudad L, cumplirá con el 70 % de
las normas importantes de
empresa estatal de autobuses.
conducción establecidas por la
compañía”

Cómo se construye el indicador:

-El grupo beneficiario (para quién) – Conductores de autobuses
-La cantidad (cuánto) – Más del 60 %
-La calidad (cómo) – Cumplirá con el 70 % de las normas de conducción
-El tiempo (cuándo) – En el año 2001 (a 3 años de iniciado el proyecto)
-La ubicación (dónde) – Ciudad L

Los indicadores a nivel de los resultados no deben resumir lo que se indica a nivel de las
actividades, sino que deben describir las consecuencias. Debe contarse con la cantidad de
indicadores suficientes y necesarios que permitan medir cada Resultado u Objetivos.

Los IOV tienen que definirse durante la Planificación del Proyecto, no obstante muchas veces
se definen durante la ejecución del mismo, especialmente cuando es necesario realizar
líneas de base o información que se dispondrá durante el proyecto. De todas formas, es
necesario identificar el indicador en el momento de la planificación, y luego ajustarlo cuando
se cuente con la información o datos necesarios.

Los indicadores tienen que expresar al menos calidad, cantidad y tiempo. Esto es, han de
establecer la cantidad de producto o servicio que se pretende alcanzar, su calidad y el
período temporal para su logro. Los indicadores deben hacer también referencia al grupo
beneficiario y al área geográfica, si éstos no han sido definidos previamente con claridad.

Por su parte, cada indicador debe contar, además con una fuente de verificación es decir, un
soporte material, un lugar o un procedimiento que permita su obtención ya que, de lo
contrario, sería un indicador inservible al carecer de medios para su comprobación.

5.1.7 Medios de Verificación

Los medios de verificación son las fuentes de información de donde se obtienen los datos
para los indicadores. Incluye lugar,
Elaboración de la PDM
organizaciones, tipo de
documentos y su medio de MEDIOS DE VERIFICACION
obtención. Deben ser confiables y Son las fuentes de información
accesibles. (datos, estadísticas o
documentos) que ofrecen
datos concretos
En caso de no contar con un
medio, el proyecto deberá incluir  Deben ser fiables, objetivos y accesibles
 De no existir fuentes de información, se realizará un estudio o
como actividad la recolección de recolección de datos (Actividad del proyecto)

datos para obtenerlo.

22
 Si la recolección de la información es difícil (por ejemplo, por su alto costo), es necesario
cambiar el indicador objetivamente verificable por otro más sencillo, menos costoso y cuya
recolección sea factible.

5.1.8 Insumos

Los insumos son los recursos que se

Elaboración de la PDM
necesitan para implementar las
actividades del proyecto. INSUMOS

Son todos los recursos

Se incluye personal, instalaciones, necesarios (personal,
instalaciones, equipamiento,
equipamiento, materiales necesarios presupuesto) para ejecutar
cada una de las actividades
para realizar las actividades, y se deben  Se describen separadamente los insumos de las paiíses asociados,
indicando el período de tiempo
distribuir separadamente en columnas,
entre los socios del proyecto.

Los recursos han de estar claramente

vinculados a cada actividad, resultar
suficientes para llevarlas a cabo, y estar detallados e individualizados.

Una vez concluida la Matriz, se debe revisar la planificación para comprobar lo siguiente:

1. Si la lógica vertical y cruzada de la PDM es correcta.

2. Si los indicadores y fuentes de verificación son accesibles, confiables y viables.
3. Si las condiciones previas son factibles de cumplir antes de iniciar el proyecto.
4. Si los supuestos importantes o condiciones externas son realistas.
5. Si los insumos previstos son suficientes.
6. Si el logro del Objetivo Específico justifica la inversión (los insumos).

5.2 Plan de actividades

Una vez revisada la PDM se procederá a elaborar, por parte de los equipos técnicos del proyecto, el
Plan de Actividades y el presupuesto detallado.

Un ejemplo de Plan de Trabajo o Actividades

Plan de Trabajo (PT)
a partir de la PDM se puede elaborar como el
Ejemplo de un Plan de Trabajo en función de la PDM
que se muestra en la figura, donde se detallan
Plan Operativo

en el tiempo las actividades para cada

Título del proyecto:
Area del proyecto: Grupo Meta:
Duración:

resultado, en un ejemplo de proyecto a 3

Objetivo del Proyecto: Fecha:
Resultados - Actividades 1er año 2do año 3er año
R1

años. R2

Se puede agregar una columna con el R3

especialista responsable de cada actividad a R4

fin de identificar claramente quién se hará

cargo de las actividades del proyecto.

23
5.3 Presupuesto

Las actividades del proyecto, descriptas en la matriz de planificación, sólo pueden llevarse a cabo con
una dotación de recursos cuyo costo se especifica en el presupuesto del proyecto.

El presupuesto debe elaborarse presentando la información desde dos perspectivas diferentes, aunque
complementarias:

 Presupuesto “por actividades”, en el que se determina el costo de cada una de las actividades del
proyecto.

 Presupuesto “por partidas” o “por cofinanciadores” donde los recursos y sus costos se agrupan en
determinadas categorías (construcción, viajes, suministros, equipos, etc.) y donde se especifican
también las contribuciones de cada una de las fuentes de financiación previstas.

La utilización del Enfoque del Marco Lógico (EML) facilita la elaboración de un presupuesto por
actividades. Para ello se traslada la información de la matriz de planificación a una tabla como la que
aparece a continuación:

Actividades-Tareas Recursos Costos

Actividad 1
Tarea 1.1.
Tarea 1.2.

Actividad 2
Tarea 2.1.
Tarea 2.2.

Actividad 3
Tarea 3.1.
Tarea 3.2.

Este tipo de tabla permite conocer no sólo el costo de cada actividad y de cada una de las tareas que la
componen sino también el costo total de cada uno de los resultados del proyecto.

La tabla puede completarse con información adicional, añadiendo columnas para informar sobre otros
aspectos: unidad del recurso (horas/profesional, metro cuadrado de alquiler, etc.) número de unidades
de recurso que serán utilizadas, costo unitario, etc.

24
 Resultado 1. Mejora la capacitación del personal de los centros de salud de la zona

Resultado/ Unidad Nro. Costo Costo Cofinanciadores Período de

Actividades Unidades Unitario Total Ejecución
R1. Mejora la capacitación del personal de los País A País B 1T 2T 3T 4T
centros de salud de la zona
A.1.5 6.400 4.900 1.500 X
Realizar Horas/ 20 100 2.000 2.000
capacitación profesional
General Alquiler 1 1.500 1.500 1.500
local
Material 30 50 1.500 1.500
didáctico
Transporte 30 30 900 900
Per diem 30 20 600 600

5.4 Información Complementaria: Factores de Viabilidad o Factores de

Desarrollo

Por iniciativa del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE, los países que brindan cooperación
han consensuado un conjunto de criterios básicos denominados ‘factores de viabilidad’ o ‘factores de
desarrollo’, a través de los cuales se pueden analizar la perspectiva de viabilidad futura de un proyecto
de desarrollo. Estos factores son:

 Políticas de apoyo. Grado de implicancia e iniciativas de las autoridades involucradas en el

proyecto para apoyar su ejecución y desarrollo, así como también para asumir los compromisos
que permitan su continuidad en el tiempo.

 Tecnología apropiada. Adecuación de la tecnología transmitida y utilizada en el proyecto en

relación con las características del medio en el que se ejecuta. Para ello se tendrá en cuenta si las
entidades locales y los colectivos beneficiarios tienen la capacidad, los conocimientos y las
habilidades técnicas para asimilar esa tecnología y mantenerla una vez que se termine el proyecto.

 Protección del medio ambiente. Valoración de los efectos ambientales de los proyectos y del uso
sostenible de recursos renovables y no renovables.

 Aspectos socioculturales. Valoración de las transformaciones socioculturales que el proyecto

conlleva y de la relación de propiedad que los beneficiarios mantienen con el proyecto durante su
desarrollo.

 Enfoque de género. Medidas concretas para lograr una participación equitativa entre mujeres y
varones en las acciones del proyecto y verificar la paridad en las relaciones de poder entre
géneros.

 Capacidad institucional y de gestión. Valoración de la capacidad organizativa y de gestión de los

socios locales para asumir de manera autónoma la continuidad del proyecto una vez concluida la
ejecución.

25
 Factores económicos y financieros. Análisis acerca de si los socios locales y/o beneficiarios
pueden asumir los gastos corrientes, de mantenimiento, operación y depreciación que la
continuidad del proyecto y la permanencia de los efectos del mismo exijan.

La viabilidad futura es una dimensión que depende, en gran medida, de la propia lógica interna del
proyecto. El diseño del proyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, elementos específicos
que contribuyan a mejorar las perspectivas de sostenibilidad.

El análisis de los factores de viabilidad no puede ofrecer una respuesta negativa a alguno de los
factores considerados, ya que la ausencia de viabilidad en alguno de ellos implicaría que el proyecto en
su conjunto no podría ser considerado sostenible hasta que dicho factor quedara garantizado.

La consideración de los factores de viabilidad en el diseño

Factores de Viabilidad Elementos a incorporar en el diseño

Condiciones previas en la matriz de planificación.
Documentos (acuerdos, presupuestos, etc.) que acrediten el apoyo al
POLÍTICAS DE APOYO
proyecto para incluirlos como anexos.
Aportes locales documentados al presupuesto.
Garantía de la existencia de repuestos accesibles, conocimientos
técnicos, habilidades, personal cualificado, etc.
TECNOLOGÍA APROPIADA
Actividades específicas (formativas o de asistencia técnica) para crear
esas capacidades durante la ejecución.
Estudios específicos medioambientales.
Actividades o resultados específicos referidos a la protección del medio
PROTECCIÓN DEL MEDIO
ambiente.
AMBIENTE
Indicadores referidos al impacto o viabilidad desde el punto de vista
ambiental.
Identificación y diseño participativo (talleres, consultas, etc.).
ASPECTOS SOCIOCULTURALES Relación y participación durante el proyecto por parte de los ejecutores
y beneficiarios
Objetivo, resultados o actividades específicas referidos a relaciones de
ENFOQUE DE GÉNERO
género. Indicadores desagregados por sexo.
Objetivo específico de mejora de la capacidad de gestión.
Resultados específicos referidos a la mejora en las capacidades de
gestión.
CAPACIDAD INSTITUCIONAL Y
DE GESTIÓN
Actividades formativas, de asistencia técnica, equipamiento,
infraestructura, etc. que mejoren la capacidad institucional y de
gestión.
Indicadores específicos referidos a la capacidad de gestión.
Mecanismos de generación de ingresos por el propio proyecto, por
FACTORES ECONÓMICOS- venta de bienes o prestación de servicios.
FINANCIEROS Compromiso de entidades locales de asumir los costos luego de la
finalización del proyecto (condiciones previas).

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Bibliografía
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de Proyecto para Desarrollo, Tokyo.
- FASID - Foundation for Advanced Studies on International Development (2000) Monitoring and
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- PCM Manejo del Ciclo de Proyecto – IC Net Limited
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qué, Cuándo, Qué y Cómo?, Bonn.
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Objetivos (ZOPP) – Orientaciones para la Planificación de proyectos y programas nuevos y en curso,
Bonn.
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lógico, Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos CIDEAL.
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Caribe de Planificación Económica y Social ILPES - CEPAL.
- European Commission (2001) Ex Ante Evaluation, A Practical Guide for Preparing Proposals for
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- Camacho, H.; Cámara, L.; Cascante, R.; Sainz, H. (2001) El enfoque del marco lógico: 10 casos
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- MAE-AECI (2001) Metodología de gestión de proyectos de la cooperación española, Agencia
Española de Cooperación Internacional, Madrid.

27
Esta publicación es propiedad del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto

Dirección General de Cooperación Internacional

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