Maestría en

Seguridad Pública
y Políticas Públicas

Gestión de Recursos
Humanos
Sesión 5.
Equipos de Alto Rendimiento
Contenido
Obje�vo general 3
Introducción 4

1 Qué es un equipo de alto rendimiento 5

2 Proceso de desarrollo de los equipos de alto rendimiento 6

2.1 Condiciones para el desarrollo de equipos de alto rendimiento

2.2 Papel del líder facilitador en los equipos de alto rendimiento

2.3 Proceso de conformación de los equipos de alto rendimiento

3 Fundamentos de la construcción de los equipos de alto rendimiento 9

3.1 Etapas para la construcción de los equipos de alto rendimiento

4 Equipos de alto rendimiento y las competencias 9

5 Los equipos de alto rendimiento en la Administración pública 11

Conclusión

Referencias
Obje�vo general
Analizar la conformación de un equipo de alto
rendimiento, mediante el estudio de los procesos
de desarrollo de capital humano, que permita inte-
grar personal que responda a los desafíos actuales
de una organización en el ámbito público.
Introducción

En las organizaciones se entablan relaciones entre sus miembros. Como parte del
diseño de puestos se �ene la creación de equipos que son “grupos de personas
cuyas tareas se rediseñan para crear un alto grado de interdependencia y que
disponen de autoridad para tomar decisiones respecto de la realización del
trabajo” (Chiavenato, 2011, p. 185).

En la presente sesión se realizará el estudio del tema de Equipos de alto

rendimiento para dis�nguir cuál es la importancia de su implementación en el
sector público, a par�r de los fundamentos teóricos y metodológicos de su
construcción y desarrollo de competencias, con el propósito de impulsar la
ges�ón de recursos humanos en la administración pública.
 La transformación de los grupos a equipos de alto

1
rendimiento requiere de prác�ca y desarrollo
con�nuo de estrategias de crecimiento personal.
Se requiere trabajar en un conjunto de creencias
(certezas personales) evidentes en la conducta
diaria, tales como “disposición a escuchar y a
Qué es un equipo de responder de manera construc�va los puntos de
vista de otros colegas y darles a todos los miem-
alto rendimiento bros de la organización el beneficio de la duda”
(Arteta y Villadiego, 2006, p. 11).

El trabajo en colaboración mejora el desempeño

de las organizaciones, pero no todos los equipos
trabajan de la misma manera y al mismo ritmo.
Por ello, es necesario dis�nguir los �pos de equi-
PARA SABER
pos que puede haber en una organización. De UN POCO MÁS
acuerdo con Cerón, et al. (2018, p. 8), estos
pueden ser: Atributos específicos de los equipos de
alto rendimiento
• Grupo de trabajo. Una autoridad formal reúne
un conjunto de personas para transformar insu- Los principales atributos de los equipos de alto
rendimiento son los siguientes:
mos en productos.
• Par�cipación: sus integrantes se comprome-
• Equipo de trabajo. Grupo pequeño de miem- ten con la delegación de autoridad (empower-
bros, con niveles de habilidades complementar- ment) y la autoayuda
ias, con un propósito o misión, con obje�vos,
metas específicas, una propuesta de trabajo clara • Responsabilidad: todos los miembros se sient-
y un sen�do de responsabilidad mutua. en responsables del resultado del desempeño

• Equipo de alto rendimiento o desempeño. Se • Claridad: quienes lo conforman comprenden

dis�ngue por el nivel de desarrollo de competen- y apoyan los obje�vos del equipo
cias, individuales y colec�vas, orientadas al logro
• Interacción: todos los miembros �enen
de resultados diferentes, sus integrantes nunca buena comunicación en un ambiente abierto y
se conforman con ellos, pues buscan alcanzar los confiable
obje�vos con eficacia y eficiencia. U�lizan
procesos específicos para la realización de tareas, • Flexibilidad: todos los miembros quieren
desarrollan cierto �po de sen�mientos entre modificar y mejorar el desempeño
ellos y logran niveles especiales de consistencia e
• Concentración: todos sus integrantes
intensidad.
cumplen con las expecta�vas del trabajo
En los equipos de alto rendimiento una carac- • Crea�vidad: todos los talentos e ideas
terís�ca de sus miembros es la polivalencia, esto operan en beneficio del equipo
significa que poseen habilidades que les permiten
realizar diversas tareas. Así mismo, se requieren • Rapidez: el equipo actúa rápidamente ante
“empleados con los niveles de mo�vación requeri- los problemas y oportunidades
dos para el rendimiento y para el compromiso con
Fuente: Chiavenato, 2011, p. 186.
las organizaciones” (Dolan y Raich, 2010 p. 42).
Dentro de las organizaciones, los equipos de alto
rendimiento posibilitan el mejoramiento, la
eficiencia y la eficacia en los canales de comuni-
cación contribuyendo a una interconexión más
2
fluida, lo que a su vez, abona al aumento de la
produc�vidad individual y grupal con base en las
competencias de cada miembro. Proporciona
Proceso de desarrollo
autonomía en las decisiones de cada ac�vidad a de los equipos de alto
desarrollar y ante todo, el avance en el desarrollo
de tendencias para el logro de sus obje�vos con rendimiento
base en los propósitos del equipo y la op�mi-
zación integral del desempeño humano. Para ello,
influyen seis variables: “la gente, la cultura, la Los antecedentes teóricos sobre equipos de alto
tarea, la tecnología, el diseño y la estrategia” rendimiento se encuentran en los temas que se
(Arteta y Villadiego, 2006, p. 3). vinculan con sus caracterís�cas como la comuni-
cación, el liderazgo, cultura y enfoque sistémico;
de tal manera, que su base se encuentra en el
conocimiento que permite establecer relaciones
entre los miembros, orientar su comportamiento,
y modelar una expecta�va de los resultados que
TIP DEL genera la acción y el desempeño del equipo (Arte-
ta y Villadiego, 2006).
DOCENTE- CONSULTOR
La fuente de valor en las organizaciones son las
La per�nencia de diversos �pos de equipos personas y la unidad de trabajo los equipos, de
de trabajo en las organizaciones ahí que generar las condiciones propicias para su
desarrollo es esencial. Existen dos dimensiones
Como seguramente habrás podido intuir, los que iden�fican a los equipos de alto rendimiento:
diversos �pos de equipos de trabajo a�enden qué hacen y el cómo. La primera dimensión se
también a las necesidades de la organización, refiere a las acciones concretas, el logro de metas
esto además, �ene como eje transversal el y el beneficio organizacional. La segunda, se
�empo. relaciona con las competencias de los sujetos,
además de “variables no lineales relacionadas
Los equipos de alto desempeño por lo regular
con la dinámica y el espacio emocional que se
�enen un ciclo de vida específico que se entre-
cruza con un propósito u obje�vo concreto cons�tuye en la relación” (Araneda, Cordero y
derivado de un proyecto delimitado. Numerosas Landaeta, 2008, p. 30).
organizaciones y empresas como Google, Apple
fomentan y generan la conformación de equi- 2.1 Condiciones para el desarrollo de equipos de
pos de alto rendimiento para proyectos especia- alto rendimiento
les cuya finalidad principal es la innovación.
Para el desarrollo de los equipos de alto desem-
peño se requieren cambios organizacionales, en
cuanto al conocimiento que puedan poseer, se
necesitan ciertas condiciones mínimas que
apoyen y faciliten la generación de “una visión
común, valores compar�dos y formas de hacer
que develen una cultura de alto rendimiento que
se transmita a toda la organización y que sea ins�- 2.2 Papel del líder facilitador en los equipos de
tucionalizada y aprendida” (Kofman como se citó alto rendimiento
en Araneda, Cordero y Landaeta, 2008, p. 33).
Para que los equipos de alto desempeño se desar-
La definición de obje�vos, métodos y relaciones rollen de manera favorable, el papel de la persona
humanas del equipo de alto rendimiento favore- líder facilitadora para la conformación y el man-
cen su desarrollo. Así mismo, los valores organi- tenimiento es muy importante:
zacionales, tales como el “respeto y recono-
cimiento de la diversidad, el apoyo mutuo, la
responsabilidad y desinterés, la comunicación El liderazgo auténtico surge como una nueva
abierta, el compar�r conocimientos y experien-
teoría alrededor de varios componentes
cias posi�vas, son importantes para enriquecer el
esenciales en el líder, como son la conciencia
proceso de aprendizaje colec�vo, y el sen�do de
de sí mismo, transparencia en las relaciones,
pertenencia” (Araneda, Cordero y Landaeta,
procesamiento equilibrado y moral internal-
2008, p. 34).
izada. A partir de las investigaciones se
También son aspectos relevantes un clima de encontró que este liderazgo se asocia con la
libertad, respeto y confianza con base en la efectividad percibida del líder, el esfuerzo
estructura organizacional y filoso�a de ésta, así extra de los colaboradores y la satisfacción
como la existencia de polí�cas laborales para el de éstos con respecto al líder (Moriano,
ascenso, reconocimiento, evaluación, compen- Molero, y Levy como se citó en Uribe, et al,
sación, capacitación, comunicación y par�ci- 2003 p. 56).
pación, alineadas con el desempeño de los equi-
pos promueve su mejor desarrollo. (Unibe, et al.,
2003).
Al respecto, Araneda, Cordero y Landaeta (2008)
han iden�ficado una serie de caracterís�cas y
atributos del líder con base en sus diversas ac�vi-
dades sustan�vas, esto es, para cumplir su rol,
PARA SABER para fomentar la cohesión del equipo y de la orga-
UN POCO MÁS nización:

• Promueve las competencias conversacionales

Fases para la conformación de equipos de
alto rendimiento • Interviene para la disolución de obstáculos
• Fase 1. Reclutamiento de los individuos. Esta (líder coach)
fase se enfoca en las personas, a tener obje�-
vos individuales antes que grupales, a no • Transmite y refuerza con�nuamente la visión y
compar�r responsabilidades, a evitar cambios y los valores fundamentales
a no enfrentar el conflicto.
• Fase 2. Grupos. Los integrantes desarrollan • Se comunica con su gente y la escucha, lleva a
una iden�dad grupal, definen sus roles, esclare- cabo el reforzamiento de su autoes�ma y auto-
cen su propósito y establecen normas para confianza, genera entusiasmo y resalta a cada
trabajar juntos. integrante del equipo la importancia de su esfuer-
• Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en zo personal para el éxito colec�vo, orienta y da
el propósito, los miembros lo en�enden sino y pautas para la acción, es�mula el desarrollo
se comprometen con él y lo que orienta las
personal y aprendizaje colec�vo, fomenta y
acciones y decisiones.
preserva las relaciones saludables dentro del
Fuente: Arteta y Villadiego (2006, p. 88). equipo
• Ante los problemas, más que resolverlos enseña • Afiliación. Integración inicial del equipo. Los
a pensar en soluciones y anima a enfrentarlos miembros se conocen entre sí, aprenden y fijan las
reglas del equipo, comparten los valores en los
• Fomenta la inicia�va que el grupo se sustentará. En este punto, aún se
percibe un entorno de inseguridad, �midez, hos�l-
• Asesora al grupo en el manejo de diferentes
idad y desconfianza, ya que las personas
ideas, es�los y opiniones
integrantes apenas se están familiarizando con el
• Ofrece herramientas y técnicas para capacitar núcleo social, por lo que hay poca claridad en los
al grupo, para que puedan llegar a consensos en obje�vos y metas a futuro. Luego, con mayor
cuanto a la misión, visión, obje�vos, planes de socialización, se formulan las polí�cas de actu-
acción y ayuda a reconocer sus logros y los mo�va ación del grupo, se establecen obje�vos y los
a seguir por el camino de la excelencia (p.34). miembros deberán designar un líder-moderador
para el mejor desempeño del grupo.
Como parte del proceso de desarrollo de los equi-
pos de alto desempeño, se necesita una diferenci- • Poder. Se crea espíritu de grupo, la confianza
ación en el liderazgo, para que se logre lo que la aumenta y se exteriorizan opiniones, se inicia la
misión indica y que cada integrante se compro- dinámica del equipo. Se gesta la figura del líder
meta con confianza, en el éxito común y el crec-
quien mo�va y facilita la integración del equipo, su
imiento individual y colec�vo. El líder debe
presencia es temporal, ya que se busca que el
mostrar una visión integral y en todo momento
facilitar su cumplimiento “con responsabilidad y equipo de trabajo sea autodirigido y el liderazgo
redes de apoyo estructurales y funcionales, para par�cipa�vo.
la innovación, priorizando el sen�do, las
relaciones y el trabajo paralelamente” (Uribe, et • Realización. El equipo ya está integrado, se
al., 2003, p. 63). llega a la produc�vidad, se ob�enen mayores
resultados con los mismos o menores recursos.
Para la conformación de equipos de alto Las personas que lo conforman se conocen y están
rendimiento, el líder debe ges�onar con mirada familiarizadas con el método que aplican, por lo
estratégica en tres niveles de actuación: individu- que además, ar�culan y aprovechan las habili-
al, grupal y organizacional. También, acompañar dades y conocimientos que cada una posee para la
los procesos de desarrollo de personal por com- resolución de problemas.
petencias para favorecer que los miembros ofrez-
can lo mejor de sí mismos, con el afán de lograr
los obje�vos comunes con un liderazgo par�cipa- La persona líder facilita los procesos y ayuda a la
�vo. Así mismo, mejorar el ambiente para los toma de decisiones de grupo, apoya las opiniones
integrantes, con el propósito de fomentar una y mo�va a los miembros a mejorar la solución a la
mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida que se ha llegado, resalta las cualidades de cada
en todos los aspectos para la organización (Arane- miembro. En ese sen�do, estos deberán crear un
da, Cordero y Landaeta, 2008). mecanismo para toma de decisiones en grupo y se
trazarán planes de trabajo para las acciones acor-
2.3 Proceso de conformación de los equipos de dadas.
alto rendimiento
• Madurez. Las y los integrantes actúan de
Según Katzenbaum (como se citó en Arteta y Villa- manera interdependiente y cada quien responde
diego, 2006, p. 29), “los equipos �enen un proce-
automá�camente a los problemas. Los obje�vos
so de formación; estos inician con la afiliación,
se logran con base en decisiones conjuntas. El líder
después el poder, realización y finalmente madu-
rez”. A con�nuación, explicamos cada uno de se re�ra como tal, sólo ayuda para alcanzar la
estos componentes. produc�vidad y la mejora con�nua.
 • Mo�var y aconsejar. Hacer de reconocimiento

3 explícito el valor del trabajo y esfuerzos de los

integrantes, así como situar opiniones encamina-
das al mejoramiento del desempeño y bienestar
grupal del equipo
Fundamentos de la
construcción de los • Compar�r información. Se iden�fican y com-
prenden las perspec�vas de los miembros del
equipos de alto rendimiento equipo

Ante la complejidad actual en las organizaciones, Otros factores importantes para la construcción
es relevante saber cómo cons�tuir equipos de de los equipos de alto rendimiento son la consis-
alto rendimiento que sean capaces de lograr tencia en el proyecto común y la intensidad en el
metas con base en estrategias para desempeños nivel de compromiso de los integrantes; de lo
con excelencia y que alcancen los resultados contrario, es posible que “Los miembros se sien-
esperados (Araneda, Cordero y Landaeta, 2008). tan impacientes por los problemas no resueltos,
La credibilidad es indispensable para liderar equi- las excusas, las demoras irracionales, distrac-
pos efec�vos. Es necesario generar confianza y se ciones, incompetencias, falta de foco y triviali-
ar�cula una misma visión. Una vez establecida, dades” (Arteta y Villadiego, 2006, p. 17).
existen siete comportamientos que, Arteta y
Villadiego (2006) iden�fican, los cuales, favore- 3.1 Etapas para la construcción de los equipos de
cen la construcción de credibilidad: alto rendimiento

• Integridad. Refiere a alguien que procura hacer Los equipos son la unidad primaria de producción
lo correcto, además de actuar en concordancia que mejora el rendimiento de la organización, lo
con sus valores y principios, que evita tener un cual, cons�tuye un reto para su construcción, así
“doble discurso” como para “lograr la interdependencia, eficiencia,
magne�smo, responsabilidad compar�da, apoyo
• Claridad y consistencia. Cualidad de quien se mutuo y confianza entre las tareas y los miembros
expresa con sencillez y precisión, que además es del equipo” (Arteta y Villadiego, 2006, p. 53).
coherente y constante en los valores y ac�tud
que transmite mediante palabras y acciones Las principales etapas de la construcción de los
equipos de alto rendimiento son
• Energía posi�va. Mantener el op�mismo y
evitar crí�cas o impugnaciones 1. Formación. Inicia la compenetración y un
entendimiento común en su obje�vo y límites.
• Empa�a y la reciprocidad: Existe cuando hay Las relaciones se deben formar, así como la
un reconocimiento de las necesidades del otro y creación de confianza
se actúa en consecuencia, además de ser una
ac�tud ejercida de manera mutua 2. Normalización. Se crea cohesión y unidad,
existen roles, se iden�fican las expecta�vas de los
• Ges�onar acuerdos y desacuerdos. Esto miembros y el compromiso se incrementa
ocurre “especialmente cuando los miembros del
equipo están de acuerdo con el líder, el resultado 3. Tormenta. Se hacen latentes en el equipo las
será mejor que si se u�liza un argumento de un diferencias, desacuerdos y conflictos, por lo que
solo lado” (Naisibit y Abuderne como se citó en se hace necesario su gerencia. El equipo se
Arteta y Villadiego, 2006, p. 14) encuentra en desacuerdos y diferencias, es nece-
sario gerenciar el conflicto. Entre sus retos está la mayoría de los ejecu�vos “no sabe cómo cul�var
superación del groupthink, es decir, el trabajo en y potenciar los factores humanos que son los que
equipo se prima los resultados y trabajo óp�mo determinarán el éxito o fracaso de cualquier
sobre un ambiente sin conflictos cambio organizacional significa�vo” (Kofman,
como se citó en Arananeda, Cordero y Landaeta,
4. Desempeño. Etapa de mejora con�nua, inno- 2008 p. 28).
vación, velocidad y capitalización como núcleo de
competencias del equipo de alto rendimiento El aprendizaje en equipo es un elemento impor-
(Whe�en y Cameron como se citó en Arteta y tante para potenciar los factores humanos y �ene
Villadiego, 2006, p.60). tres dimensiones crí�cas:

El conocimiento de estas etapas permite el desar- 1. Los equipos deben aprender a explotar el
rollo de una estrategia para atenuar y op�mizar potencial de sus mentes, pensar en problemas
las fortalezas de cada una, “de esta forma se complejos
puede planear en qué momento se deberán exigir
resultados y renovaciones equipos y obje�vos de 2. Ímpetu opera�vo para la acción innovadora y
acuerdo con estos ciclos” (Whe�en y Cameron coordinada de los equipos donde cada uno es
como se citó en Arteta y Villadiego, 2006, p. 61). consciente del otro y actúa de manera comple-
mentaria con los otros

4 3. Ser un modelo de aprendizaje en sí mismo, al

alentar a otros equipos a aprender, mediante la
incorporación de prác�cas y destrezas en el
trabajo (Arteta y Villadiego, 2006, p. 67):
Equipos de alto rendimiento Para la disciplina del trabajo en equipo, se requi-
y las competencias ere la prác�ca del diálogo y la discusión como
formas de conversación y enfrentar todo aquello
que se oponga a esto. Con el diálogo se exploran
Diversos elementos juegan a favor o en contra de de manera libre y crea�va los asuntos complejos
la consolidación de los equipos de alto y su�les, “donde se escucha a los demás y se
rendimiento, pero uno de los más esenciales es la suspenden las perspec�vas propias. En la
adecuada ar�culación de personas con habili- discusión se presentan y definen perspec�vas
dades, competencias y conocimiento diversos, para resolver y respaldar las decisiones que se
que logre orientarse bajo un mismo obje�vo deben tomar” (Kilksberg como se citó en Arteta y
hacia metas comunes, colocarles conforme sus Villadiego, 2006, p.67).
perfiles de puesto o función, incorporarles a una
dinámica de trabajo caracterizada por la sinergia Los equipos de alto rendimiento deben desarrol-
en un marco de que sa�sfaga las necesidades de lar competencias conversacionales o relacionales
todas y todos (Uribe, et al., 2003, p.60). para coordinarse y actuar de forma efec�va. Lo
que requiere entrenamiento en “habilidades
Debido a la relevancia de los equipos de alto declara�vas (sí/no, error, disculpa, reconocimien-
desempeño en las organizaciones, actualmente to), capacidad de fundamentar, dar y recibir
es fundamental preocuparse de las competencias juicios (retroalimentación), hacer promesas y
personales (autoges�ón) y sociales, pues harán pe�ciones, y capacidad de escuchar, entre otras”
una diferencia en el desempeño de las empresas. (Echeverría como se citó en Arananeda, Cordero y
Sin embargo, a pesar de llegar a esa conclusión, la Landaeta, 2008, p. 14). El desarrollo de estas
competencias facilita el camino para desarrollar La Nueva Ges�ón Pública exige que la adminis-
relaciones efec�vas y así, se libera la energía para tración pública funcione con gran calidad para el
u�lizarla en la consecución de las metas. logro de resultados. Para ello, los equipos de
trabajo realizan tareas de programación, horario,
Por su parte, las relaciones posi�vas en el equipo métodos y procesos, toman decisiones de
son un factor decisivo para el alto desempeño manera par�cipa�va. De acuerdo con la Carta
efec�vo, Losada (como se citó en Arananeda, Iberoamericana de Calidad en la Ges�ón Pública
Cordero y Landaeta, 2008) afirma que para esto se requiere “promover condiciones necesarias
se dan interacciones comunicacionales (alta para el trabajo colabora�vo y par�cipa�vo del
conec�vidad) en las que se da una tasa mayor de personal” (CLAD, 2008, p. 17).
posi�vidad que nega�vidad, y un equilibrio entre
indagación y persuasión. También, entre orient- Con una orientación adecuada, se puede alcanzar
ación externa (otro) y orientación interna (sí el alto rendimiento en los organismos públicos,
mismo), conexión y expresión emocional verbal y ya que sus clientes (contribuyentes y otras agen-
corporal, influencia y aprendizaje mutuo, apertu- cias gubernamentales), son cada vez más exigen-
ra para conversar y escucharse, muchas interac- tes. Buscan resultados con eficacia, eficiencia y
ciones rápidas (sincronía, empa�a), además de calidad, con una mayor produc�vidad y ante la
orientación a la tarea. A largo plazo, “La alta posi- restricción de gasto, se hace imprescindible
�vidad aumenta el rango de atención, los reper-
poner foco en la mejora en la prestación de los
torios conductuales, la intuición y la crea�vidad,
servicios cada vez con menos recursos.
mejora la capacidad de rebote frente a la adversi-
dad (resiliencia)” (Losada, 2006 en Arananeda,
Para consolidar un escenario como el anterior,
Cordero y Landaeta, 2008, p.32).
Tedín (2012) señala que es necesario promover la
siguiente lista de medidas:
En los equipos de alto rendimiento se combinan
las competencias individuales y colec�vas (Cerón
• Focalizarse en la ciudadanía y en los resultados
et al., 2008). Los individuos requieren desarrollar
la capacidad de escucha y prestar atención a lo
que dice la otra persona. También, asimilar las • Fortalecer las capacidades diferenciadoras para
dificultades en las responsabilidades del otro, conseguir la misión de su organización
para así poder an�ciparlas. Colec�vamente,
requieren adoptar los problemas con la respons- • Contar con una anatomía del rendimiento
abilidad del conjunto, con disposición a asumir sólida
conflictos produc�vos y compar�r e iden�ficarse
con los obje�vos. • Comprender y comunicar lo que es importante

• Evaluar constantemente su propio rendimiento

5 • Asociar las inicia�vas de mejora con las priori-

dades estratégicas

Los equipos de alto

rendimiento en la
Administración pública
Conclusión
Los equipos de alto rendimiento son esenciales
para la ges�ón de recursos humanos en la admin-
istración pública, con ellos se promueve la efica-
cia, eficiencia, calidad y produc�vidad; a través de
una visión conjunta y alto compromiso con el
logro de los obje�vos mediante la conjunción de
habilidades individuales y colec�vas. Para ello, el
apoyo ins�tucional es indispensable.
Referencias

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tendencias y su desarrollo en las organizaciones. Recuperado de h�ps://repositorio.utb.edu.co/han-
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Cerón, H. et al. (2018). Equipos de alto rendimiento. Recuperado de 2021 de h�ps://www.uaeh.edu.mx-

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Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Mc-Graw Hill. México.

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Dolan, S. y Raich, M. (2010). La ges�ón de las personas y los recursos humanos en el siglo XXI: Cambio de
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Tedín, E. (2012). Alto rendimiento en las Administraciones Públicas: la tercera vía para ges�onar la crisis.
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Uribe, A. et al. (2003). Liderar Equipos de alto desempeño: un gran reto para las organiza-ciones actuales.
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