DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Comportamiento Organizacional
Ps. Jorge Esparza Lagos
Magster en Direccin de Empresas - MBA
Magster en Desarrollo y Comportamiento
Organizacional
Diplomado en Capacitacin y Desarrollo
Conceptos de Desarrollo Organizacional (D.O.)
Administracin del DO
Intervenciones en DO
Cambio Organizacional
Temas
DEFINICIONES DE EXPERTOS
R. Beckhard (M.I.T.)
Un esfuerzo planeado que abarca a toda la organizacin
dirigido por la cspide, orientado a mejorar la efectividad
y salud de la organizacin a travs de intervenciones
planeadas en los procesos de la organizacin utilizando
los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
W. Burke (Columbia)
D.O. es un proceso de cambio de la cultura de una
organizacin mediante la utilizacin de tecnologa,
investigacin y teora de ciencias del comportamiento.
DEFINICION DE FRENCH Y BELL
Es un esfuerzo de largo plazo
Guiado y apoyado por la alta gerencia
Para mejorar los procesos de visin
Para mejorar los procesos de delegacin de
autoridad
Para mejorar los procesos de aprendizaje
Para mejorar la resolucin de problemas
VALORES DEL D.O.
VALOR TRADICIONAL VALOR DEL D.O.
Hombre bsicamente malo Hombre esencialmente
bueno
Evaluacin negativa de las
personas
Concepto de los individuos
como seres humanos
El hombre no puede
cambiar
Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse
Uso de la posicin para fines
de poder y prestigio
Uso de la posicin para fines
de la organizacin
Desconfianza bsica en las
personas
Confianza bsica en las
personas
Para tratar con los individuos
Son dos hiptesis bsicas:
(a) Las personas quieren desarrollar su potencial, y necesitan un ambiente que
los apoye y desafe.
(b) Las personas quieren y son capaces de hacer contribuciones ms elevadas.
Las implicaciones son: preguntar, escuchar, apoyar, alentar a correr riesgos,
permitir fracasos, eliminar barreras, conceder autonoma, asignar
responsabilidades, establecer normas y recompensar xitos.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.
Para tratar con los grupos
(a) Lo que ocurre en el grupo influye en los sentimientos de satisfaccin y
competencia.
(b) La mayora de las personas desea sentirse aceptada y cooperar con un
grupo de referencia o con ms de un grupo.
(c) Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la
efectividad y el desarrollo del grupo.
Las IMPLICACIONES son: Dejar que el equipo se desarrolle. Los lideres
deberan invertir en el grupo. Los lideres deberan adoptar un estilo de
liderazgo en equipo.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.
Para el diseo y la Direccin de las
Organizaciones
Experimentar con nuevas estructuras y con nuevas formas de autoridad
Generar situaciones de la organizacin en que todos ganan y los
lideres deben crear dinmicas cooperativas en la organizacin.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O.
ADMINISTRACION DEL PROCESO
Hay tres componentes bsicos en todos los
programas de D.O.:
Diagnostico.
Accin
Administracin del programa
.
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo
concerniente al foco de inters del cliente, ya sea el sistema
total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como:
Puntos fuertes
reas problemas
Oportunidades no realizadas que se estn buscando
Discrepancias entre la visin del futuro deseado y la situacin actual.
En el segundo paso, se desarrollan planes de accin para
corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y
conservar las reas de puntos fuertes.
Estos planes de accin son intervenciones del D.O. para abordar
aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la
organizacin.
ADMINISTRACION DEL PROCESO
El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a
los resultados de las acciones que se toman. Aspectos como:
Si se obtuvieron los efectos deseados.
Si se soluciono el problema.
Si se aprovecho la oportunidad.
En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto
paso indica una redefinicin y una nueva conceptualizacin de
las reas problemas.
El quinto, sexto y sptimo pasos se pueden requerir para
algunos problemas y oportunidades , pero los pasos
adicionales solo son repeticiones de la secuencia lgica de
diagnostico-accin-evaluacin-accin.
ADMINISTRACION DEL PROCESO
Qu sistemas y subsistemas se pueden
diagnosticar
La organizacin total
Los grandes subsistemas (complejos y heterogneos)
Pequeos subsistemas, simples y homogneos
Pequeas organizaciones, sencillas y homogneas
Subsistemas de interfase o intergrupo
Dadas y/o tradas
Individuos
Roles
Los sistemas entre-organizacin (DO
Transorganizacional)
Qu procesos organizacionales se pueden
diagnosticar
Patrones, estilos y flujos de comunicacin
Establecimiento de metas
Toma de decisiones, resolucin de problemas
Resolucin y manejo de conflictos
Administracin de las relaciones interfase
Relaciones superior-subordinado
Sistemas tecnolgicos y de ingeniera
Planificacin estratgica (visin, misin)
Aprendizaje organizacional
MODELOS DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
DIAGNOSTICO
MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH
MODELO DE ESTRUCTURA EN CINCO DE MINTZBERG
MODELO DE HAX Y MAJLUF
MODELO DE SEIS CUADROS DE WEISBORD
Qu es un Modelo de Anlisis ?
DIAGNOSTICO
Un modelo organizacional es una abstraccin de
una organizacin particular
Es un marco conceptual del funcionamiento
organizacional que ordena e interpreta
Qu es un Modelo de Anlisis ?
DIAGNOSTICO
Son modelos de funcionamiento organizacional
Son sistemas sociales o socio tcnicos
Son abstractos, sin equivalente concreto exacto
Son selectivos, solo incluyen variables relevantes
Proveen el criterio orientador del anlisis
Dan parmetros del funcionamiento eficiente
Qu es un Modelo de Anlisis ?
DIAGNOSTICO
Ayudan en la deteccin de fallas y potencialidades
Ofrecen explicacin -interpretacin del devenir
organizacional
Hacen explcitas las variables y los supuesto
Son prescindibles e intercambiables
Permiten hacer explcitas las perspectivas del observador
EL MODELO DE SEIS CUADROS DE WEISBORD
Es otro instrumento de diagnostico
Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para diagnosticar los
problemas de una organizacin.
Se identifican seis reas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si se
quiere que la organizacin tenga xito.
1. Propsitos
2. Estructura
3. Recompensas
4. Mecanismos tiles
5. Relaciones
6. Liderazgo
El consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de
cada rea.
El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden las
cosas.
El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente las
cosas.
DIAGNOSTICO
Modelo Organizacional de seis cuadros
DIAGNOSTICO
PROPOSITO:
a que negocio nos
dedicamos?
LIDERAZGO:
alguien mantienen los
cuadros en equilibrio
ESTRUCTURA:
Cmo dividimos el
trabajo
RECOMPENSAS:
todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?
RELACIONES:
Cmo manejamos el
conflicto entre las
personas?
MECANISMOS UTILES:
contamos con tecnologas de
coordinacin adecuadas?
MEDIO
AMBIENTE
Fases de los programas de D.O.
1. Entrada: es el contacto inicial entre el consultor y el
cliente, la exploracin de la situacin que estimulo al
cliente a buscar un consultor y la exploracin dirigida a
determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el
consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas
mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de
tiempo, dinero, recursos y energa y en general aclarar lo
que cada parte espera obtener.
3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se
obtiene una imagen de la situacin por medios de
entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Fases de los programas de D.O.
4. Retroalimentacin: representa el regreso de la
informacin para comprender, aclarar y ser exactos, y el
principio de que los datos son propiedad de los clientes
como sus datos, su imagen de la situacin y sus
problemas y oportunidades.
5. Planificacin del cambio: implica que los clientes deciden
cuales son los pasos que deben seguir para la accin.
6. Intervencin: pone en practica una serie de acciones
diseadas para corregir los problemas o aprovechar las
oportunidades.
7. Evaluacin: representa la determinacin de los efectos
del programa.
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
INTERVENCIONES EN D.O.
Intervenciones Generales para la Formacin
de Equipos
Intervenciones Conciliatorias Intergrupo y de
Terceras Partes
Intervenciones Globales
Intervenciones en D.O.
JUNTA DE DIAGNOSTICO DEL GRUPO FORMAL
JUNTA DE FORMACION DEL GRUPO FORMAL
CONSULTORIA DE PROCESOS
TECNICA DE ANALISIS DEL ROL
TECNICA NEGOCIACION DEL ROL
EJERCICIO DE APRECIO Y PREOCUPACIONES
INDAGACION APRECIATIVA
DIAGRAMA DE RESPONSABILIDAD
VISION
ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
INTERVENCIONES GENERALES PARA LA
FORMACION DE EQUIPOS
Junta de Diagnstico del Grupo Formal
El propsito es hacer una revisin general del
desempeo del grupo, es decir hacer un inventario
de hacia dnde vamos y como nos estamos
desempeando, y hacer salir a la superficie e
identificar los problemas de manera que sea posible
trabajar con ellos.
INTERVENCIONES DE EQUIPO
Junta de Diagnstico del Grupo Formal
Formas de revelar los datos del diagnostico o divulgar
la informacin:
Una discusin del grupo que involucre a todos los
integrantes con el fin de que hagan contribuciones
individuales al grupo total
Una formacin de subgrupos, que implica dividir a los
miembros en grupos mas reducidos en los que tiene lugar
una discusin mas intensa y despus los subgrupos se
renen con el grupo total.
Formar parejas de individuos que se entrevistan el uno al
otro, o que simplemente discuten sus ideas entre ellos, y
despus cada pareja se rene en el grupo total.
INTERVENCIONES DE EQUIPO
Es til si los miembros del equipo han expresado
el deseo de mejorar la cooperacin entre ellos
mismos y entre sus unidades.
Sirve para ayudar a las personas a conocerse
mejor, para hacer aflorar problemas que tal vez
han estado latentes y que no se haban
examinado previamente.
Para proporcionar una informacin til acerca de
los retos actuales a los que se enfrentan en las
reas de responsabilidad de otros.
INTERVENCIONES DE EQUIPO
Ejercicios de Interdependencia
Interviene directamente en las relaciones de
poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El
esfuerzo de cambio esta dirigido a las relaciones
de trabajo entre los miembros. Evita sondear las
simpatas y antipatas mutuas entre los miembros
y en los sentimientos personales de unos hacia
otros.
Pasos de la tcnicas:
1. Hacer un contrato
2. Diagnosticar el problema
3. Trueque de influencia
INTERVENCIONES DE EQUIPO
Tcnica de Negociacin del Rol
Este ejercicio puede ser apropiado si los datos de
la entrevista sugieren que una de las deficiencias
en las interacciones de una grupo es la falta de
una expresin de aprecio, y que otra falla es que
se evita enfrentarse a las preocupaciones.
INTERVENCIONES DE EQUIPO
Ejercicio de Aprecio y
Preocupaciones
INTERVENCIONES INTERGRUPO PARA LA FORMACIONDE
EQUIPOS
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERAS PARTES
INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL
ASOCIACION
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS
INTERGRUPO Y TERCERA PARTES
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS
INTERGRUPO Y TERCERA PARTES
Se han identificado varias formas para reducir el
conflicto intergrupo.
Incluyen un enemigo comun : un objeto o grupo
externo que les desagrada a ambos grupos
un incremento de la interaccin y la comunicacin
entre los grupos: la creciente interaccin bajo
condiciones favorables tiende a asociarse con
pensamientos y sentimientos cada vez mas positivos
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS
INTERGRUPO Y TERCERA PARTES
Encontrar una meta supraordenada: una meta que
ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno
puede alcanzar sin la ayuda del otro.
Hacer una rotacin de miembros de los grupos e
instituir algunas formas de capacitacin.
Intervenciones del Espejo
Organizacional
El espejo organizacional es un conjunto de
actividades en las cuales un grupo particular
de una organizacin, el grupo anfitrin,
obtienen retroalimentacin de los
representantes de varios otros grupos
organizacionales acerca de cmo lo perciben y
consideran.
Esta diseada para mejorar las relaciones
entre grupos, e incrementar la efectividad del
trabajo intergrupo.
En un breve periodo , una unidad de la
organizaciones puede obtener la
retroalimentacin que necesita para mejorar
sus relaciones con grupos relacionados con el
trabajo.
Intervenciones del Espejo
Organizacional
INTERVENCIONES GLOBALES
REUNION DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACION
CONFERENCIAS DE BUSQUEDA FUTURA
JUNTA DE CONFRONTACION DE BECKHARD
ACTIVIDADES DE DIRECCION ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
Reunin de todo el Sistema
en una Habitacin
Se refiere a la utilidad de reunir a todos los
actores clave de una organizacin o un
sistema complejo en una especie de sesin de
formacin de equipos y planificacin del
futuro.
INTERVENCIONES GLOBALES
Reunin de todo el Sistema
en una Habitacin
En l pueden participar por ejemplo:
Los gerentes de todas las reas funcionales
Los representantes de la alta gerencia, una
muestra representativa de todos los niveles y los
representantes de proveedores y clientes
INTERVENCIONES GLOBALES
