MTRICA Y CONTROL EN
LA CADENA
DE SUMINISTRO.
S.L.M.
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO
SE PUEDE CONTROLAR.
La medicin es fundamental para el xito de una empresa, debido a que
impacta de forma directa en la actitud y comportamiento de los
empleados as como en los resultados alcanzados.
Las medidas de evaluacin de la cadena de suministro y su marco
analtico deben tener como objetivo unir y relacionar la eficiencia de las
operaciones con los resultados financieros.
Se hace imprescindible disponer de un conjunto de medidas cuyo
objetivo sea el determinar la contribucin que cada una de las funciones
de la cadena de suministros realiza sobre los objetivos de negocio y
financieros de la empresa.
I.-ANLISIS Y EVALUACIN DE LAS
CAPACIDADES COMPETITIVAS DE UNA
EMPRESA
Disponemos de tcnicas de gestin estratgica que sirven
para poder analizar las fortalezas y deficiencias de
nuestros recursos y ayudarnos a mejorar, comparndonos
con las empresas de nuestro entorno, de forma que
garanticemos la rentabilidad futura y nuestra posicin
competitiva en relacin con nuestros rivales.
A) Evaluacin de la estrategia
actual de la empresa
1. Identificar nuestra ventaja
competitiva.
2. El alcance geogrfico en el
que operamos,
3. Los clientes objetivo de
nuestro negocio,
4. Las estrategias
funcionales en las diversas
reas de la empresa
Anlisis cuantitativo
Indicadores
B)Anlisis de la competitividad
de la empresa
Establecer una comparacin de
las propias prcticas con las de la
competencia.
Diferencia
de
precios en las materias primas,
diferencias
en
la
tecnologa
utilizada, diversos grados de
eficiencia en los procesos, etc.
Toda empresa est constituida por una
sucesin de actividades que engloba el
diseo, la produccin, la venta, la
entrega y el soporte de un producto o
servicio. Cada una de estas actividades
genera
un coste.
El anlisis de la competitividad de
una empresa se centra en el estudio
de su cadena de suministro, y la
comparacin con las cadenas de
suministro de su competencia, en
trminos de eficiencia y calidad.
C)La cadena de valor
La cadena de valor es la herramienta principal de anlisis estratgico
de costes de un negocio. Identifica las actividades, funciones y
procesos de negocio que se ejecutan durante el diseo, la produccin,
la comercializacin, la entrega y el soporte de un producto o servicio.
La cadena de actividades de creacin de valor que se deben
desarrollar para proporcionar un producto o servicio comienza con el
aprovisionamiento de las materias primas necesarias, contina con la
produccin de los componentes, la fabricacin y el ensamblaje, la
distribucin a mayoristas y a minoristas, hasta llegar al consumidor
final del producto o servicio
La cadena de valor de una empresa se encuentra inmersa en un
conjunto de actividades que incluye a su vez tanto las cadenas de
valor de sus proveedores (upstream), como las de sus clientes
(downstream).
La cadena de valor es una herramienta para la evaluacin de la
competitividad de la empresa en dos sentidos: por un lado, nos
gua en la realizacin del anlisis de valor aadido, y, por otro
lado, nos ayuda a obtener los resultados de negocio de la
empresa.
Los indicadores y mtricas deberan informarnos, o al menos guiarnos,
en el conocimiento de cul es el coste de oportunidad de no mejorar
algo.
El marco de trabajo ayuda a encontrar los puntos dbiles de la
operacin
y
definir
las
oportunidades,
mediante
la
identificacin de las variables susceptibles de ser modificadas,
el valor posible de modificacin, y su impacto sobre los
resultados, proporcionando un rango de valores conseguibles
D)La importancia del
benchmarking
El benchmarking es el proceso
continuo de medir productos,
servicios
y
prcticas
y
compararlos
con
los
de
nuestros competidores o con los
de las empresas lderes en la
industria, de forma que permita
determinar si la forma en la que
se desarrollan las actividades y
funciones
de
la
empresa
representa una mejor prctica
en la industria, teniendo en
cuenta tanto el coste como la
efectividad.
Fases del benchmarking
II.-DESCRIPCIN DE
INDICADORES BSICOS DE
GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Un indicador o KPI es una medida cuantificable de
A)Qu es un
indicador?
rendimiento o
monitorizar
y
determinados.
desempeo
comunicar
establecida para
unos
resultados
La identificacin de drivers para la obtencin
de valor y las reas de mejora.
El fomento de una poltica de mejora continua
Organizacin en las siguientes reas: subrayando y destacando los objetivos a alcanzar
e identificando los resultados ptimos.
La comunicacin de los factores de xito crticos
y de los resultados esperados en una organizacin.
Permitir a los empleados de una empresa
entender mejor cmo sus tareas individuales
contribuyen a conseguir los objetivos estratgicos
definidos.
Los principios que
llevan a la
definicin de KPIs
son:
B. Tipos de indicadores
Lo que se mide es lo que se consigue.
Los KPIs deben estar relacionados con la
misin y visin de la empresa.
Los KPIs deben ser significativos y enfocados a
la accin.
Los KPIs deben ser coherentes y comparables.
Los KPIs deben ser simples y focalizados.
Los KPIs que se utilizan en el corto y en el largo plazo.
Los indicadores primarios, que son aquellos que se
reportan a la compaa, y los indicadores secundarios,
que son los que se utilizan nicamente a nivel interno en
un departamento.
Los agrupa segn su enfoque sea el financiero, el
operativo, la orientacin al cliente y la innovacin.
Podemos identificar indicadores de gestin, que son
usados por los directivos de una compaa; indicadores
de control, dirigidos a los responsables de cada rea
operativa, y los KPIs de detalle, que contendran la
informacin diaria de cada actividad que se desea
C)Indicadores bsicos en la
cadena de valor
En funcin de la industria
en la que se encuentre la
empresa, el modelo de
negocio
y
el
posicionamiento
estratgico,
cada
organizacin tomar la
decisin concreta acerca
de los indicadores que
desea medir y controlar.
Indicadores de gestin (KPIs): van
dirigidos a la Direccin de la
compaa y resumen de forma
grfica y sencilla la situacin de los
parmetros clave de cada rea de
gestin.
Informacin de control: va dirigida a
los responsables de cada rea
operativa con el fin de analizar por
excepcin las posibles causas de un
resultado poco satisfactorio en un
indicador de gestin.
Informacin detallada: informacin
de gestin diaria resumida y/u
ordenada segn diferentes criterios
para facilitar su interpretacin.
III.-CUADRO DE MANDOS
Un
cuadro de mandos
proporciona
una
perspectiva global de la
empresa con el objetivo de
facilitar
la
toma
de
decisiones
para
poder
llevar a cabo una correcta
gestin de la misma.
Sirve
como
canal
de
comunicacin
entre
los
diferentes
niveles
de
la
empresa, ya sean horizontales
o verticales, e informa de la
evolucin de la estrategia y de
los objetivos de negocio.
A)La informacin: elemento clave
en la planificacin y control
Las decisiones que se
toman
diariamente
requieren
de
una
informacin que debe
tener un grado alto de
exigencia,
y
son
numerosos los factores
que hacen que no sea
sencillo el disponer de la
informacin
necesaria
en el momento preciso
Esta
informacin
debe
constar
de
unos
determinados
atributos, los cuales se agrupan en tres tipos:
forma, contenido y tiempo. Es decir, la informacin
se debe presentar de una forma clara, concisa y en
un medio determinado, ya sea listado, pantalla,
etc. (factor forma)
B)La importancia de un cuadro
de mandos
Un cuadro de mandos proporciona una perspectiva global
de la empresa con el objetivo de poder ayudar a una
correcta gestin de la misma.
El cuadro de mandos acta como un canal de
comunicacin dirigida hacia los niveles ms altos
de la organizacin e integra la informacin
necesaria para la evaluacin del negocio y para la
correcta toma de decisiones.
C)Caractersticas y contenido de
un cuadro de mandos
Los cuadros de mandos varan en funcin del entorno en el que se mueve
la empresa, y de su modelo de negocio, que, a su vez, depende de
posicionamiento elegido por sta.
Los pasos para la definicin de un cuadro de mandos comprenden: en
primer lugar, el anlisis de los fines a conseguir; en segundo lugar, la
identificacin de las variables clave que se desea medir; y, por ltimo, el
estudio de los indicadores que medirn el desempeo de estas variables.
En cuanto a la informacin que se puede incluir en los cuadros de
mando, podemos dividirla en dos grandes reas: la informacin externa y
la interna.
D)Cuadro de Mandos Integral (Balance
Scorecard)
El concepto del Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral, CMI),
creado por John Kaplan y David
Norton, pretende fundir en un
conjunto de medidas la visin general
de desempeo de una empresa, de
forma que proporcione una visin
rpida, amplia y compresiva de su
estado, a fin de no sobrecargar la
informacin que se debe hacer llegar
a los niveles directivos altos, pero
proporcionando los indicadores que
contienen el ncleo de actuacin de
la empresa.
Para
ello
complementa
las
medidas
financieras con medidas operacionales
relacionadas con la satisfaccin del cliente, y
con medidas relativas a los procesos internos
y a las actividades de aprendizaje y
crecimiento.
Estas
medidas
operacionales
se
consideran los drivers o causantes del
desempeo financiero futuro.
1.-El modelo de negocio en el Cuadro de
Mandos Integral
El Cuadro de Mando Integral permite a la Direccin examinar
su negocio desde cuatro perspectivas, para poder responder a
estas preguntas:
Perspectiva financiera: cmo nos ven los accionistas?
Perspectiva del cliente: cmo somos percibidos por el cliente?
Perspectiva interna: en qu debemos destacar?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: podemos seguir
mejorando y creando valor?
2.Utilizacin de un Cuadro de
Mandos Integral
Se pueden distinguir dos formas de utilizacin del CMI: como sistema de control
tradicional y como sistema de evaluacin del funcionamiento de la estrategia de la
empresa.
1.- En el primero, se instaura un sistema de control por excepcin: se definen unos
objetivos para cada indicador y se realiza un seguimiento continuo midiendo los
resultados. Cuando exista una diferencia importante, se deberan investigar las
causas y tomar las medidas correctivas pertinentes.
2.- En el segundo, el CMI se utiliza como herramienta para controlar la evolucin
del negocio. Cada uno de los indicadores recoge la informacin necesaria para
conocer si se debe ajustar el modelo de negocio o la estrategia a la situacin real de
la empresa, de forma que se enfoque la atencin en conocer la evolucin del
entorno y del negocio.
3. La puesta en marcha de un Cuadro de
Mandos Integral
1. Consisten en consensuar la estrategia en primer lugar,
2. Posteriormente definir el modelo de negocio, estudiando y
analizando la relacin existente entre los procesos internos de la
empresa y el servicio que se est dando al cliente, de forma que
se establezcan las medidas encaminadas a la creacin de valor.
3. El nmero de indicadores no debera ser alto, se debe intentar
que los indicadores sean cuantificables, ya que, de esta forma,
su aplicacin e interpretacin estar menos sujeta a
consideracionespolticas o subjetivas.
IV.-LA GESTIN POR
OBJETIVOS
Especificando claramente los objetivos de una empresa en
trminos medibles, y asignando a los ejecutivos la
responsabilidad de cumplirlos en un marco de tiempo
especfico, se direccionan tanto las acciones a realizar
como la toma de decisiones, y se proporciona un conjunto
de pautas para juzgar el desempeo de la organizacin.
A)El plan estratgico
Una estrategia efectiva comienza
con la definicin de la visin, que
recoge hacia dnde debe dirigirse la
empresa y proporciona los valores y
la filosofa que debe guiar a sta en
sus actuaciones.
La misin define una direccin
especfica y consistente con los
objetivos generales articulados en
la visin, de forma que proporcione
a la organizacin su propia
identidad y defina cmo intenta
satisfacer y cumplir sus metas.
El siguiente paso en la formulacin del plan
estratgico consiste en la definicin de
objetivos. Los objetivos traducen la visin y
misin de la empresa en medidas de desempeo
especficas.
Los objetivos pueden ser financieros (beneficio, retorno de
inversin),
estratgicos
(crecimiento,
imagen)
u
operacionales (rotacin de inventario, porcentaje de
devoluciones, etc.).
Se debe disear la estrategia que se desea seguir para
cumplirlos: si la empresa desea focalizarse en una serie de
productos o servicios, o si cree conveniente diversificarse, si
va a crecer geogrficamente.
Por ltimo, la estrategia debe implementarse, tarea que
consiste en la sucesin de actividades diarias a acometer, y
debe evaluarse el desempeo, revisando los logros
alcanzados.
La evaluacin de los resultados deber desencadenar el
inicio de las acciones correctivas pertinentes.
Tipos de objetivos
Los objetivos pueden clasificarse segn diferentes criterios.
1. Una primera clasificacin es la que los divide en objetivos financieros
(por ejemplo: incremento de facturacin, de beneficios, ms altos
dividendos, etc.) y objetivos estratgicos (por ejemplo: mayor cuota de
mercado, mayor calidad en los productos, reduccin del tiempo
necesario para el diseo de los productos, mejor calidad de servicio que
la competencia, etc.).
2. Segn el plazo de accin, pueden dividirse en objetivos a largo y a
corto plazo.
3. Otra clasificacin sera la que los divide en: primarios (reportados a la
compaa), secundarios (objetivos departamentales), individuales
(asociados a los empleados) y sociales (relacionados con la comunidad
local, nacional y global).
El proceso de planificacin
Las
actividades de
gestin que
determinan
objetivos para
el futuro y los
medios
apropiados
para
conseguirlos.
La planificacin en el marco de la cadena de suministro
tiene lugar en tres niveles: estratgico, tctico y
operacional. La diferencia es el horizonte de tiempo,
correspondindose con objetivos a largo, intermedio y
corto plazo, respectivamente.
Evaluacin y control del
desempeo
La funcin de control consiste en la medicin del progreso y su
comparacin con el resultado esperado para que, en caso de que
difieran, se tomen las acciones necesarias.
La funcin de control se puede dividir en las siguientes acciones:
Establecer estndares de desempeo.
Realizar el seguimiento del progreso actual.
Comparar los resultados con los estndares establecidos.
Si hubiera variaciones, determinar las causas y tomar
acciones correctivas.
Una vez que se ha realizado la
planificacin
y
se
han
implementado las acciones que
se deban realizar para cumplir
el plan, se debe iniciar la
verificacin, que consiste en
medir
los
resultados
y
compararlos con los estndares
definidos y esperados.
Acciones correctivas
Los ajustes menores se generan por las ligeras
variaciones que se producen debido a la dinmica
de los entornos de negocio
Las acciones a tomar se pueden
clasificar en tres categoras,
dependiendo de las variaciones
que haya implicado: ajustes
menores, replanificaciones y
planes de contingencia.
Las replanificaciones se deben realizar
cuando
se
han
producido
cambios
significativos en el entorno o en los objetivos
planteados y conlleva la realizacin de un
nuevo ciclo de gestin, con la consiguiente
modificacin de las acciones a realizar.
Los
planes
de
contingencia
deben
ser
emprendidos cuando se ha producido un cambio
dramtico e inesperado en los acontecimientos,
como puede ser una parada de los sistemas
informticos o un incendio.
