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Unidad 3. - Modelos para El Diagnostico Estrategico de La Cartera de Productos

Este documento describe varios modelos para el análisis estratégico de la cartera de productos de una empresa, incluyendo la matriz BCG, la matriz atractivo del mercado-competitividad de la empresa, la matriz de política direccional y la matriz de evolución producto-mercado. Explica los conceptos clave, metodologías, ventajas y limitaciones de cada modelo.

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Unidad 3. - Modelos para El Diagnostico Estrategico de La Cartera de Productos

Este documento describe varios modelos para el análisis estratégico de la cartera de productos de una empresa, incluyendo la matriz BCG, la matriz atractivo del mercado-competitividad de la empresa, la matriz de política direccional y la matriz de evolución producto-mercado. Explica los conceptos clave, metodologías, ventajas y limitaciones de cada modelo.

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DIRECCION

COMERCIAL
UNIDAD 3.- MODELOS
PARA EL
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE
PRODUCTOS
Cartera de productos: concepto y modelos de análisis
 
Cartera de productos: distintos productos en una empresa que se encuentran
interrelacionados para así poder tener una correcta asignación óptima de los recursos.
Cualquier decisión sobre un producto, implicará a todos los demás
 
Modelos de cartera de productos: Sirve para formular la estrategia y asignar los
recursos disponibles (4 etapas)
Definición de la unidad de análisis con la que se va a trabajar (producto o negocio)
Evaluación de cada unidad de análisis (atractivo del mercado, competitividad de
cada negocio)
Examen de interrelaciones
Determinar el futuro deseado de la empresa
Matriz de crecimiento BCG
Fue creada para el análisis estratégico de los distintos
productos que constituyen la cartera de una empresa.
Su función es desarrollar un esquema gráfico para
comprender el efecto conjunto de todos los productos
que constituyen la cartera de una empresa, sin perder la
propia individualidad de cada uno, y así poder ayudar a
distribuir correctamente los recursos entre los distintos
producto-mercado en el que compite la empresa.
FUNDAMENTOS TEORICOS DEL BCG

Existen dos hipótesis en la construcción de la matriz:


Efecto experiencia
Se refiere a la disminución de costos unitarios medidos en
unidades monetarias constantes a medida que la producción se
acumula (mayor cuota de mercado significa mayor rentabilidad)
Ciclo de vida del producto
Se refiere a cómo le resulta más fácil y económico a la empresa
aumentar la participación en un mercado cuando el mismo está
en crecimiento
Los flujos de caja están en función de la cuota de mercado
relativa y de la tasa de crecimiento del mercado
DESCRIPCION DE LA MATRIZ Y TIPOLOGÍA DE LOS PRODUCTOS

El modelo BCG es una matriz de doble entrada que representa el


atractivo del mercado en el eje vertical mediante la tasa de
crecimiento del mercado, y la competitividad de la empresa en el
eje horizontal a través de la cuota de mercado.
Cuota de mercado: Se toma como modalidad el valor de la
participación en el mercado respecto al competidor más
importante en unidades monetarias, cuando el mercado es muy
disperso se calcula la participación relativa sobre los tres
principales competidores
Tasa de crecimiento: refleja el crecimiento en volumen de
ventas del mercado en el que opera la empresa. Se asume que en
los mercados que crecen por encima de la media, se precisa una
gran cantidad de recursos para mantener la posición.
Luego de definir ambos ejes se posicionan mediante círculos los distintos
productos de las carteras hasta elaborar cuatro cuadrantes, las distintas clases
de productos (4):
Interrogantes: productos con elevado crecimiento y débil participación,
tienen necesidades financieras elevadas y flujos de caja bajos.
Estrella: gozan de un alto crecimiento y de una elevada participación en el
mercado. Necesitan gran cantidad de flujos monetarios. Tienen elevada cuota
de mercado debido a la experiencia. Representan las mejores oportunidades de
inversión dentro de la empresa.
Vaca lechera: productos generadores de caja, bajo crecimiento y alta cuota de
participación, sólida posición en el mercado y baja necesidad de inversión.
Perro: (negocios desastre), bajo crecimiento y escasa participación en el
mercado, no generan utilidades, el costo de oportunidad es muy alto.
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

Estrategia apropiada según tipo de producto:


Estrella: Proteger la cuota de mercado mediante la reinversión de los
beneficios, reducción de precios, mejoras de calidad, incrementación
de la cobertura del mercado, políticas de comunicación, formas de
penetración de mercado.
Vaca: mantener su dominio de mercado, inversiones en tecnología
Perro: Centrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser
dominado y a la vez protegido de una competencia más dura. Seguir
una estrategia de minimización de costos y maximización de flujos de
caja mientras dura la vida del producto. Vender los productos o marcas
a otras empresas. Eliminar el negocio.
Interrogante: Fuerte inversión de recursos para ampliar la participación
en el mercado.
LIMITACIONES
Ventaja: Sencillez
Desventajas:
La relación entre la cuota de mercado relativa y flujos de caja
puede ser débil cuando la experiencia en baja y la tecnología es
rápidamente adaptada por la competencia
No toma en cuenta a detalle la ventaja competitiva externa, y no
toma en cuenta que una baja cuota de mercado sí puede significar
flujos de caja positivos.
Las recomendaciones estratégicas que genera son muy generales
y no siempre es posible llevarlas a cabo.
Matrices atractivo del mercado-competitividad de la
empresa
Modelo que determina las distintas opciones estratégicas
que surgen al confrontar dos variables
multidimensionales (fortalezas y debilidades y además
oportunidades y amenazas)

Matriz MK –GE
A diferencia de la BCG, esta hace necesaria la utilización
de variables de mercado, para fijar el atractivo de
mercado y además para efectuar la comparación sobre la
participación relativa necesita consensuar un conjunto de
variables que demuestren una situación ventajosa
Metodología para el desarrollo de la matriz
Cuatro fases sucesivas:
Identificación de factores externos e internos
Externos: estructura competitiva, aspectos económicos y tecnológicos
Internos: medios que dispone para actuar en el mercado.
Ponderación de los factores
Cuantificar cómo contribuyen a hacer atractivo el mercado en el que trabaja la empresa e
influyen en la competitividad del negocio
Posicionamiento de los negocios
Obtener medida cuantitativa sobre el atractivo del mercado y el nivel de competitividad del
producto para representarlo gráficamente sobre la matriz
Recomendaciones estratégicas
Zona de alto atractivo: esfuerzo en inversión y crecimiento. Inversión y crecimiento
selectivo. Selección oportunista.
Zona de medio atractivo: Inversión y crecimiento selectivo. Selectividad. Cosechar a través
de tácticas invisibles.
Zona de bajo atractivo: selección protectora. Cosechar a través de tácticas visibles.
Desinversión rápida.
Limitaciones:
La matriz atractivo competitividad es mucho más rica en
elementos empresariales que la matriz BCG, además propone una
adaptación del análisis a las peculiaridades del mercado en
cuestión. Es un buen instrumento de diagnóstico, pero como
modelo de análisis estratégico tiene bastantes limitaciones.
Cálculo de las dimensiones multivariables: Se debe contar con
identificación y valoración de las variables de estudio con los
juicios de directivos y expertos.
La dificultad para establecer puntuaciones se acentúa en la
dimensión atractivo del mercado para poder hacer comparaciones
sobre la competencia y facilitar el proceso.
Las dimensiones multivariables pueden ocultar diferencias
importantes entre unidades de negocio.
Redundancia en las variables y mal uso de ponderaciones
MATRIZ DE LA POLITICA DIRECCIONAL O ENFOQUE DE LA
SHELL
Es un intento de ampliar las dimensiones de la matriz BCG para
que la tasa de crecimiento del mercado sea un elemento más del
atractivo del mercado, y la cuota de mercado se vuelve un
componente significativo y no único.
LA evaluación de las perspectivas empresariales se realiza de
acuerdo con los criterios de tasa de crecimiento del mercado,
situación de las materias primas para la industria y aspectos de
entorno como intervencionismo.
Existen cuatro criterios para la determinación de capacidad
competitiva de la empresa: posición en el mercado, calidad de la
actuación del marketing, capacidad de producción.
MATRIZ DE EVOLUCIÓN PRODUCTO – MERCADO O ENFOQUE DE
ARTHUR D. LITTLE

Etapas:
Identificación de la unidad de análisis
Clasificación de los negocios en función del grado de
madurez del sector al que pertenecen
Determinación de la posición competitiva
Construcción de la matriz
Elección de las estrategias
Test de coherencia de los resultados financieros, sistemas
de gestión y análisis de riesgo
Para determinar la fase del ciclo de vida de la industria deben
considerarse cierto número de indicadores, se basan en 4 estados:
Embrionario (introducción)
Crecimiento
Madurez
Envejecimiento (declive)
Posición competitiva: se deben tomar en cuenta:
Rentabilidad
Grado de integración vertical
Nivel de utilización de la capacidad productiva
Protección de los productos por patentes,
Nivel tecnológico
Nivel de costos
Análisis DAFO
Metodología útil para el diagnóstico y elección de una estrategia de marketing
Objetivo: llegar a establecer las estrategias más adecuadas para cada producto y para la
cartera de productos globalmente.
Considera puntos fuertes, débiles y externos
Concepto:
Es la estructura conceptual que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades
externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización.
Oportunidad: Posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado específico.
Amenaza: Reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno.
Fortaleza: competencia distintiva de la empresa en relación a sus rivales que resulta
significativamente estimada por los consumidores.
Debilidad: carencia de la empresa con relación a sus competidores.
Modelo PIMS
Tiene como objetivo explicar las diferencias en la
rentabilidad entre sus múltiples unidades de negocio.
Expresa las dimensiones atractivo o estructura del
mercado y posición competitiva de la empresa medidas
con datos reales.
Aplica un análisis econométrico para descubrir
regularidades empíricas relacionadas con la estrategia
seguida.
Con el resultado del negocio asiste a las empresas en sus
procesos de dirección.
Limitaciones:
Sensibilidad del modelo a la definición del producto-mercado
correspondiente al negocio.
La medición de las variables a juicio subjetivo delos directivos
Sesgo de la muestra integradas pos grandes empresas líderes en
cada campo de actividad.
Multicolinealidad en el modelo de regresión múltiple en el que se
apoyan las conclusiones.
 
Este programa es una buena prueba de los beneficios que se pueden
obtener cuando un grupo de empresas combinan todas sus
experiencias en el área de estrategia de mercado dentro de una base
de datos común.

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