El Hospital rumbo al futuro

Junio 2004
 El Hospital como empresa de servicios

Misión
Satisfacer las necesidades de tratamiento y curación de los usuarios
con la máxima calidad de servicio, y buscando siempre la mayor
eficiencia posible. - Responsabilidad Social -

Características
 Es un centro de: Diagnóstico, Tratamiento y Recuperación de Salud
 Es un centro de Formación Especializada
 Es un Laboratorio Experimental
 Es un Hotel
 El Hospital como empresa de servicios

Objetivos
Perspectiva Social
Mejorar la salud de los usuarios.

Óptica Económica
Precisa que su producción y actividad se realice con la máxima
eficiencia posible (relación coste-resultado) y con la máxima
eficacia (cumplimiento de los objetivos propuestos)
 El Hospital como empresa de servicios

CON ÁNIMO RENTABILIDAD

DE LUCRO

ENTORNO NO RENDIMIENTO
PLANIFICADO DEL ACTIVO

SIN ÁNIMO DE CUOTA DE

LUCRO MERCADO

ENTORNO CONSUMO
PLANIFICADO ASIGNADO
 ¿Qué se gestiona en un Hospital?

 La Salud de las personas , incluido el nacimiento y la muerte.

 Interrelaciones personales. Es la institución de máxima

interrelación social.
 Los intereses de cuatro amplios y poderosos colectivos.
- Ciudadanos enfermos o aparentemente enfermos
- Profesionales Sanitarios
- Gestores, Administradores y Directivos.
- Propietarios ; Políticos en servicios públicos y accionistas en privados
 La necesidad de objetivación de dichos intereses.

 Un gran colectivo de personal empleado y un mayor colectivo

de personal asistido, siendo el hospital un lugar de máxima
interacción social.
 ¿Quién es el cliente?

El Cliente externo: Centro y Protagonista del Hospital

El Cliente interno: Los profesionales y trabajadores principal

activo del hospital
ELEMENTOS POLÍTICOS Y TÉCNICOS
Decisiones políticas y/o sociales

Derechos: ¿La salud como derecho o Equidad

responsabilidad individual? Cobertura
Disponibilidades: ¿A qué está dispuesta Fuentes de
a renunciar la sociedad? ¿Qué esta financiación
dispuesta a pagar?
Cartera de SISTEMA
Decisiones Técnicas Prestaciones
DE
Necesidades: ¿Qué problemas de Regulación
salud afectan a la población? Planificación SALUD
Prioridades: ¿Qué problemas son Organización
más relevantes técnica o socialmente?
asistencial
Intervenciones: ¿Cuál es la forma
más efectiva de abordar los Asignación
problemas? Recursos: ¿Cuál es la de recursos
forma más eficiente de abordar los Eficiencia
problemas?
 Financiación

Asignación de los recursos en el sistema

¿A quién?: Territorios, poblaciones, compradores, proveedores
• Subvención a la demanda o a la oferta

¿A qué?: Servicios, intervenciones, etc.

¿Cómo?
• Presupuesto detallado

• Presupuesto global

• Pago por actividad

• Pago por caso

• Capitación en base a volumen poblacional

• Capitación individual
 ¿Cómo se financia?

• PRESUPUESTO MINSA

• SISTEMA INTEGRAL DE SALUD

• ESSALUD

• PRIVADOS

• CONVENIOS
 Modelo de financiación de hospitales en Cataluña

MODELO HISTÓRIC0 UBA MODELO ACTUAL

Objetivo Productividad Eficiencia

Instrumento Datos Históricos UBA Case-Mix

Sistema de Presupuesto Presupuesto Presupuesto

Información Actividad Actividad case mix

Entorno Crecimiento Contención

Descentralización presupuestaria
(Maastrich)
 La organización del hospital

Órgano
Órganodede
Gobierno
Gobierno

Gerencia
Gerencia

Dirección
Dirección Dirección/es
Dirección/es
asistencial
asistencial de
deapoyo
apoyo

Servicios
Servicios
 La organización del hospital

Áreas
 Gerencial

 Recursos humanos

 Marketing

 Financiación

 Producción
 Organo de Gobierno

Composición:
 Variable: Patronos, comunidad, representantes políticos

Funciones:
 Aprobar el presupuesto

 Aprobar la preparación y el resultado del acuerdo de gestión

 Definir la misión de la institución

 Definir las políticas de la institución

 Dirección General/Gerencia

Es la responsable máxima de la institución.

Funciones:
 Dirigir la institución hacia el logro de la misión y las políticas
institucionales
 Representar a la institución
 Cumplir el presupuesto
 Gestionar libremente el presupuesto dentro de los límites del
nivel de desconcentración.
 Cumplir los acuerdos de gestión
 Dirección asistencial

Es una dirección de apoyo a la gerencia

Funciones:
 Dar apoyo al gerente en la negociación, seguimiento y
evaluación de los acuerdos de gestión con el comprador y con
los servicios.
 Facilitar el funcionamiento de las comisiones clínicas
 Promocionar el liderazgo de los jefes de servicio en la gestión
clínica
 Direcciones de apoyo

Su número es variable en función de las necesidades de la

institución

Su existencia puede ser temporal

 Recursos humanos

 Económico – financiera

 Hostelería

 Mantenimiento, compras, etc.

 ¿Cómo se gestiona?

Premisas:

 Establecer un Sistema de Información que permita medir

cuantitativamente lo conseguido, para compararlo con lo que
se pretendía conseguir (planificación).
 Establecer cuadro de mando por niveles de responsabilidad
e integrados.
 Disponer de capacidad de decisión, consistente en tener
autoridad tanto legal, concedida o delegada, como moral o
aceptada por quienes hay que mandar.
 Herramientas de gestión

 Planificación

 Gestión clínica
• Gestión por procesos

• Guías de práctica clinica

• Trayectorias clínicas

• Protocolos

 Gestión económico – financiera

• Contabilidad presupuestaria, de costos y analítica

 Cuadro de mando

 Gestión de recursos humanos, suministros, etc.

 Planificación

Estratégica
Orienta la gestión del prestador hacia el desarrollo exitoso de su
misión y sus políticas estratégicas (6 años).

De gestión
Relaciona el presupuesto con los objetivos de salud y de desarrollo
de la institución (3 años)

Dirección participativa por objetivos

Traduce el acuerdo de gestión entre el prestador y el comprador.
 Planificar para gestionar

Antes de gestionar hay que Planificar, que significa

calcular :
• La necesidad: demanda potencial
• La eficacia: calcular la capacidad exacta del Hospital, para
dar servicio en condiciones ordinarias
• La eficiencia: conseguir objetivos con el menor coste
posible.
• La equidad: que para la misma necesidad se ofrezcan
similares recursos.
• La calidad: satisfacción de las necesidades de los clientes,
tanto reales como percibidas.
 Gestión Clínica (I)

Es el conjunto de estrategias, herramientas y métodos

para conocer y mejorar la microgestión.

Se denomina microgestión a los actos médicos que se

realizan diariamente con los pacientes.
 Se toman las decisiones

 Se ordena el gasto

 Se genera la calidad

 Se propicia la satisfacción de los usuarios

 Gestión Clínica (II)

Tomar decisiones (presunción diagnóstica)

Traducirlas a la práctica (decisión sobre pautas terapéuticas, procesos o

procedimientos)

Controlar sus resultados (información de resultados)

Adaptar nuevas decisiones si el resultado obtenido no es acorde con el

esperado (nueva decisión)

Es el paso de arte a ciencia en la atención de salud.

La ciencia debe permitir:

 Medir
 Contar
 Comparar
 Reducir la variabilidad
 Gestión por procesos

Es la descripción de todos los factores que intervienen desde el

inicio hasta el final, en una intervención determinada.

Permite la ruptura de los departamentos estancos ya que todos

los profesionales se interrelacionan porque todos participan en el
proceso.

Distinción entre procesos fundamentales o clave de procesos de

soporte.

Poner “bajo control” los procesos fundamentales: consenso de

indicadores para medir y evaluar.
Guías de práctica clínica: Son recomendaciones para el
abordaje de una patología que abarcan longitudinalmente todas
las actividades dirigidas a un paciente en todos los niveles
asistenciales.

Trayectorias clínicas: Son el conjunto de actividades y tareas a

desarrollar, básicamente por el personal de enfermería, de
aspectos concretos recogidos en las guías.

Protocolos: Son los acuerdos de obligado cumplimiento ante una

actuación específica en un servicio específico.
 Cambios facilitados por la gestión clínica

Alternativas a la hospitalización convencional:

 Hospital de día/de semana

 Cirugía Mayor Ambulatoria

 Unidades de diagnóstico rápido

Coordinación entre niveles asistenciales (alianzas internas):

 S.I.S compartidos

 Reuniones conjuntas de consenso

 Colocar computadores en los centros de atención primaria para citación a 1as

visitas en CCEE
 Gestión de recursos humanos

Administración
planeamiento y organización

selección de personal

contratación

retribución e incentivos

capacitación y desarrollo profesional

Gestión

Negociación
 Cuadro de mando

Es un conjunto de indicadores pertenecientes a una misma área

de gestión reunidos en una misma presentación.

Su elaboración permite sistematizar consultas parametrizadas

de uso frecuente.

Permiten acceder a información relevante de forma rápida y

sencilla.

Los prestadores requieren de cuadros de mando para los

acuerdos de gestión internos y externos.
 Cómo pensamos el futuro

Herramientas de planeación estratégica

 Diagnóstico rápido

 Plan estratégico

 Plan de empresa

 Planes y programas operativos

 Herramientas de planeación estratégica

Diagnóstico rápido Plan estratégico

Metodología estandarizada y Herramienta para la dirección del
validada para llevar a cabo un hospital que orienta las acciones
análisis estratégico de situación en estratégicas con el fin de lograr
un tiempo breve (entre 1 y 4 desarrollar exitosamente las
semanas, según la complejidad de la funciones que le son propias y que
institución). están definidas en la misión.
 Transición

Hospital hoy Hospital futuro

Cliente interno Cliente externo

Marketing de producto Marketing de cliente
Jefe de Servicio Product Manager
Dirección por Objetivos Dirección por valores
Asistencia Mercado
Docencia Producto
Investigación Cliente
Administrar Gestionar
Cumplir el reglamento Conseguir un buen
resultado de cuenta de
resultados (Recetas-
Gastos)
 Aspectos básicos del modelo

 Hospital = Empresa de servicios

 Hospital entendido como “negocio de negocios”
 A frente de cada negocio, Jefes de Servicio  Product Manager (Jefe de Servicio
técnico e científico + Gestor + Hombre de negocios) implicados, formados e
estimulados. Sus compañeros de servicio son “socios” de su “negocio”.
 Estructura de trabajo por procesos (Guías de Práctica Clínica, Protocolos y Vías
Clínicas).
 DPO (Dirección Por Objetivos) que contenga compromisos de actividad -
calidad total - costes para todos los “negocios” como traducción del contrato del
hospital como comprador para cada centro de responsabilidad.
 Gestión Clínica entendida como la síntesis de clínica y gestión practicada por
todos los profesionales como mecanismo de delegación de compromisos de
DPO a cada partner del centro de responsabilidad
 Aspectos básicos del modelo

 Sistema de incentivos estimulante centrado sobre resultados (Cuenta de

Resultados)

 Organigrama consecuente al modelo. Dirección facilitadora. Actividades no

asistenciales al servicio de las asistenciales

 Pensar “como el cliente” en lugar de pensar “en el cliente”. Orientación al cliente.

 Valores compartidos entre gestores y clínicos. Transferir riesgos versus confianza

 De la medicina arte a la medicina ciencia. Contar, medir y comparar. Evidencia

científica. Medicina basada en la evidencia.

 Utilities de suporte (logística, economía y finanzas, sistema de información) de 2ª

generación.

 Política de excelencia en la calidad basada en los servicios.

COMPRA DE SERVICIOS

NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN

PLAN DE SALUD

CARTERA DE SERVICIOS
PRESUPUESTO • PRIORIZACIÓN
• OPERATIVIDAD

SISTEMA DE EVALUACIÓN
CONTRATO
• EVALUACIÓN DEL PLAN DE
• QUÉ COMPRAR SALUD
RED SANITARIA • VOLUMEN DE ACTIVIDAD • EVALUACIÓN DE LOS
DE UTILIZACIÓN • PRECIO Y SISTEMA DE PAGO CONTRATOS
PÚBLICA • REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN • EVALUACIÓN DE LA
• OBJETIVOS DEL PLAN SALUD SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
GESTIÓN POR CONTRATOS
FUNCIONES DE LOS AGENTES

FINANCIADOR COMPRADOR PROVEEDORES

• Define el volumen • Función aseguradora. • Prestan los servicios a la

presupuestario y sus • Establece contratos con población en los términos
fuentes. proveedores y vigila su contenidos en el contrato.
• Define el contenido de las cumplimiento. • Gestionan autónomamente
prestaciones. • Evalúa el estado de salud, los servicios.
• Establece el proceso de la calidad de los servicios
afiliación. y la satisfacción de la
• Establece normas de población.
aseguramiento. • Afilia.
GESTIÓN POR CONTRATOS

OBJETIVO GENERAL

Transformar organizaciones basadas en los principios de

jerarquización, centralización y control de normas
(burocracias) en otras caracterizadas por acuerdos,
control por incentivos, distribución de riesgos y derechos
de decisión.
GESTIÓN POR CONTRATOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Orientar los recursos disponibles hacia los objetivos de salud.

Primar a lo proveedores eficientes y penalizar a los
ineficientes.
Vincular la financiación de los centros con los pacientes que
atienden.
Hacer más transparente y, por lo tanto, más auditable el
sistema.
EL CONTRATO COMO LLAVE DEL
SISTEMA
¿QUÉ CONTIENE UN CONTRATO?

 Lo que se quiere conseguir (Plan de Salud)

 Cómo se va a conseguir (Acreditación)

 Cómo se va a financiar (Sistema de Pago)

 Cómo se va a evaluar (Sistemas de registro y valoración de

resultados)
PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE GESTIÓN QUE PROPUGNA
CHC CONSULTORIA I GESTIÓ

1. Organización descentralizada

2. Modelo asistencial orientado a las demandas de salud

3. Gestión integrada territorialmente

4. Cultura de calidad
PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO ASISTENCIAL QUE PROPUGNA
CHC CONSULTORIA I GESTIÓ

1. Asistencia orientada a la persona

2. Asistencia integral e integrada a la persona

3. Asistencia multidisciplinar

4. Asistencia basada en la continuidad

5. Asistencia planificada para conseguir objetivos

6. Asistencia basada en la descentralización de responsabilidades

7. Asistencia basada en la disminución de la variabilidad de la práctica clínica

PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE GESTIÓN ECONÓMICA QUE
PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ

1. Orientada al cumplimiento de objetivos

2. Gestión que utiliza instrumentos empresariales

3. Gestión basada en la delegación de responsabilidades

4. Gestión basada en la planificación

 MUCHAS GRACIAS

Junio 2004