Aprendizaje Organizacional

Conferencia Peter Senge

 El mundo ya está globalizado
• estamos experimentando la hora más importante del
cambio, un cambio que generará nuevos desafíos y
transformará a Latino América para siempre.
• Las fronteras de las naciones se diluyen, las empresas se
fusionan, el tiempo se acelera, las conocidas fórmulas de
éxito ya no funcionan, los ejecutivos deben reaccionar.
• Para sobrevivir es necesario establecer una diferencia y el
único camino posible es el conocimiento, porque los
trabajadores del conocimiento serán los únicos capaces de
construir el futuro.
 Lidere el cambio  Aprendizaje
• El aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos no
con lo que escuchamos, no con una absorción pasiva de las
cosas.
• De modo que en cierto sentido, el trabajo y el proceso para
trabajar juntos, son lo mismo.
• La palabra aprendizaje en sí, siempre presenta problemas.
• Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, ¿qué es lo
primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen que se le
viene a la mente?.
• Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela
 Desgraciadamente la escuela nunca
ha tratado del aprendizaje

• La escuela se trata de algo totalmente distinto.

• En general el sentido fundamental de la escuela
nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a
los estudiantes en un programa específico y
socializar.
• La escuela es una institución de socialización
tanto como de educación.
 Dr. Eduards Deming:
“nunca vamos a transformar nuestro sistema de
gestión sin transformar nuestro sistema de educación,
es el mismo sistema”.
• La primera vez que escuché al Dr. Eduards Deming
decir esto
• Dr. Deming, pionero de toda revolución de Gestión
de Calidad.
• En los últimos años de su vida, todavía daba
seminarios, programas, ofrecía consultoría, hasta el
momento en que murió, a los 93 años.
 “ transformar nuestro sistema de gestión 
transformar nuestro sistema de educación “
• Existe una Profunda conexión entre estos dos sistemas
• Si piensan en nuestro sistema de gestión y en nuestro
sistema de educación
• Cómo han co-evolucionado  cómo han crecido juntos en
los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos
son producto de la Era Industrial.
• La escuela en cierto sentido es aún más claro, porque
antes de los últimos 150 años no había escuelas
modernas.
• Por supuesto ha habido escuelas … pero para pequeñas
cantidades de personas, para elites, no eran para el
público, no eran para las masas.
Piensen: ¿En qué modelo están basadas las escuelas?

• La visión de acceso universal a la educación pública, la

visión de la educación pública, es una visión histórica muy
importante, pero si vemos cómo se implementó, se
implementó de una manera que tenía sentido para las
personas de ese entonces.
• Las narraciones escritas son presentadas por pioneros en
este terreno.
• En EEUU o en Inglaterra, a mediados del siglo XIX, 1830-
1840, básicamente indicaban: “admiramos mucho lo que la
industria ha podido lograr en cuanto a productividad”. Si
nosotros pudiéramos aplicar ese pensamiento a la
educación de los jóvenes tenemos un logro fenomenal.
Piensen: ¿En qué modelo están basadas las escuelas?
• Si toman distancia y la observan, es un modelo
organizativo muy claro que fue en verdad adaptado, y
adaptado a conciencia, no por casualidad ni accidente.
• ¿Qué es una escuela como modelo organizativo? en
cuanto a ¿cómo está organizada?
• Exacto, exacto, una fábrica, una línea de montaje.
Vemos 1º grado, 2º grado, 3º grado, 4º ,5º, todos
coordinados por timbres, silbatos en la pared, todo
organizado conforme un programa preestablecido o un
plan, con ítems a tildar en cada paso de la línea para
asegurarse que los productos se conformen con las
especificaciones.
• Nada es azaroso y es comprensible, porque fue el
concepto organizativo más exitoso de su era.
 La productividad de la mano de obra en Inglaterra
creció 500 veces entre 1750 y 1800. Ésto fue una
invención fenomenal a nivel organizativo ¿no?: la
línea de montaje.
• Sin embargo, junto con la línea de montaje hay un ambiente
o entorno o cultura si prefieren, una cultura organizativa, y
cada uno de nosotros aprendió las reglas de esta cultura
para cuando teníamos 7 u 8 años de edad.
• Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué
vamos a aprender?, las maestras.
• Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos
dice si hemos aprendido o no?, también la maestra.
• Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener éxito, ¿a
quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro.
 ¿Ustedes creen que este mensaje se traslada al
trabajo? Cuando están en el trabajo, ¿quién les dice
qué van a hacer?, el jefe, ¿quién les dice si han tenido
éxito o no?, el jefe, ¿quién establece los objetivos,
quién establece el ritmo de las cosas?, el jefe, ¿a quién
tienen que complacer si Uds. quieren avanzar?, al jefe.

Me llevó muchos años entender lo que había dicho el

Dr. Demming, pero gradualmente empecé a notar
este patrón, el condicionamiento, la socialización
que tenemos todos, y es más que esto meramente.
 El mundo de la escuela
nos introduce al concepto del aprendizaje.
• La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es
obtener la respuesta correcta.
• ¿Cuántos de ustedes se acuerdan de la primera vez que fue
a pasar un examen en la escuela y tenían marcas rojas con
respuestas incorrectas?, y ¿cuál fue la conclusión a la que
llegaron a los 7 u 8 años más o menos a esa edad, cuando
comenzaron a ver esas marcas rojas que decía “respuesta
incorrecta”?. ¿Era bueno esto?, no, no exactamente.
• Todos los niños, ¿qué internalizan respecto de las
respuestas correctas o incorrectas?, ¿cuáles son buenas?.
• Por supuesto las correctas, es obvio. ¿Qué quieren evitar
entonces?, las respuestas incorrectas, es obvio también
¿no?, no hay secreto.
Excepto que hay un pequeño problema, un problemita,
¿cómo han aprendido las cosas en su vida?.

• Quiero definir la palabra clave que acabo de

utilizar: “aprendido” dije.
• Esta es la definición más simple que conozco
del aprendizaje, simple pero creo que es
coherente con toda nuestra experiencia.
• El aprendizaje es un proceso mediante el cual
un ser humano o un conjunto de seres humanos
incrementan su capacidad para producir, para
generar un resultado que realmente quieren
generar.
 … en algún momento en las vidas de probablemente
todos los aquí presentes, ustedes y yo hemos
aprendido a caminar.
• Es un proceso de aprendizaje genuino, porque en algún
momento no podíamos caminar y emprendimos un proceso
que incrementó nuestra capacidad para poder generar un
resultado que realmente queríamos generar, y en este caso
era caminar.
• En algún punto, en algún momento de nuestras vidas
aprendimos a hablar, porque en algún momento no podíamos
hablar y el dominio del lenguaje es uno de los procesos de
aprendizaje más sofisticado y complejo que atraviesa el ser
humano en su vida, y saben que si un niño está en el entorno
correcto va a manejar múltiples lenguajes naturales para
cuando tiene 5 ó 6 años.
 “vivir es aprender”.
• Para cuando teníamos 3, 4 años de edad, dominábamos, ya
habíamos aprendido todo respecto de los principios básicos
de física, sabíamos que no podíamos apilar los bloques
excepto en línea recta porque si los cambiábamos se caían,
nos mecíamos en hamacas y aprendimos el principio de la
resonancia, sabíamos exactamente cuando subir las piernas
para que la hamaca se moviera. También en sube y bajas, y
aprendimos el principio de esta compensación de pesos.
• Y lo que es más importante sin duda, emprendimos un
proceso de aprendizaje de toda la vida respecto de cómo
llevarnos bien con otra gente, como convivir, como establecer
amistades, cómo perder amigos, o cómo enfrentar a un
matón, o cómo enfrentar un conflicto. Estos por supuesto son
procesos de aprendizaje que nunca terminan.
• Entonces podríamos sintetizar todo esto con un punto muy
sencillo: “vivir es aprender”.
 No podemos vivir sin participar continuamente en el
proceso de incrementar nuestra capacidad para generar
los resultados que realmente queremos generar.
• El aprendizaje es un subproducto del vivir.
• El aprendizaje es un estímulo para vivir.
• Y ocurre en el contexto de nuestras vidas, ocurre en la
medida que afrontamos las dificultades, desafíos,
traumas que van surgiendo a lo largo de nuestra vida.
• Todos sabemos esto, no he dicho nada que cada uno de
ustedes no supieran ya.
• Desgraciadamente, luego fuimos a la escuela, y ahí nos
presentaron otro concepto del aprendizaje, el
aprendizaje en la escuela es evitar cometer errores.
• El contexto autoritario o político dentro de la escuela es
tal que queremos complacer al maestro.
 En la organización,
¿qué pasa cuando hay un error, cuando algo falla?
• Encontramos que la gente levanta la mano y dice: “ah!, si!,
yo realmente ¡hice un error enorme!, perdimos ese cliente y
le dije lo que no debí haberle dicho, no entendí en qué
consistía el producto, metí la pata y perdimos al cliente, ¡yo
cometí el error!”. ¿¡No es maravilloso!?
• ¿Notaron alguna vez que la gente hace esto en una
organización?, ¿o cuando se pierde un cliente realmente
importante todo el mundo tiene una historia como: “otra
persona fue la razón por la cual se perdió ese cliente”…
• ¿Porqué creen que todo el mundo reacciona de esta
manera?.
Les voy a contar porqué.¡ Porque todo lo aprendimos en
la escuela!, y ¡lo peor que podemos hacer es un error!.
• Desgraciadamente en el mundo de la vida, donde el
aprendizaje es el sub producto del vivir, hay sólo una manera
mediante la que podemos aprender las cosas, y esto es
cometiendo muchos errores.
• Esta es la trama dentro de todo proceso de aprendizaje, uno
no empieza caminando, empieza cayéndose ¿no es cierto?.
• Uno no empieza hablando en un perfecto español o inglés al
abrir la boca, no, decimos, bua, br, brua, todo tipo de cosas
que salen así, y no tomamos la cuchara para meterla
directamente en la boca, primero la metíamos en la oreja, la
tirábamos por el hombro, y después llegaba algún día a la
boca, sabemos que es así.
 Entonces quisiera comenzar con una imagen muy
simple: dos mundos, dos mundos que conviven.
• Por acá tenemos el mundo de la vida, el mundo donde
sucede el aprendizaje, y por acá tenemos el mundo de la
escuela.
• Por supuesto puedo también poner el mundo del trabajo, o
si quieren el mundo de las instituciones.
• De modo que en un sentido muy sencillo, el propósito del
trabajo que yo y miles y miles de personas en todo el
mundo, en muchas organizaciones hemos realizado ahora,
ya en los últimos 25 años aproximadamente, tiene que ver
con cómo podemos armonizar más estos dos mundos, así
de simple.
 Cómo podemos traer el mundo de la vida y del
trabajo, la escuela, las instituciones?, ¿cómo
logramos integrarlos en armonía?.
• Ustedes podrían decir, bueno, eso es obvio, claramente
estos son sistemas humanos, llenos de seres humanos,
la institución de por sí ¿no es un ejemplo de un sistema
vivo? Bueno, puede ser que sí, puede ser que no, tal
vez no al grado que podrían estar integrados.
• ¿Cuántos chicos se despiertan a la mañana y están tan
ansiosos que no pueden esperar para llegar a la
escuela?. ¿Cuántos de Uds. no pueden esperar de
ansiedad a ir a la próxima reunión?. ¿Cuántos de Uds.
se levantan a la mañana y van a trabajar pensando que
lo que están haciendo es el trabajo de sus vidas?.
• No es necesario hacer muchas de estas preguntas para
empezar a comprender que tal vez estos dos mundos
están realmente muy alejados.
 … el 11 de septiembre nuestro mundo cambió…

• Se publicó mucho, muchas declaraciones aparecieron

en los medios y probablemente también mucha
percepción pública, que el 11 de septiembre nuestro
mundo cambió. Eso obviamente es una cuestión de
interpretaciones, en cierto sentido uno podría decir que
lo que pasó el 11 de septiembre fue una expresión de
cómo ha estado cambiando el mundo durante mucho
tiempo.
• Pero por otro lado, cuando algo así de traumático toma
poder sobre nuestra conciencia, eso es una percepción
de que el mundo ha cambiado. Yo quisiera sugerir que
lo que sucedió el 11 de septiembre es consecuencia de
esto, quisiera sugerir que todos los profundos problemas
de nuestro mundo hoy son consecuencia de esto.
 Yo quisiera sugerirles que…
• … hasta que aprendamos a traer el mundo
de las instituciones más en armonía con el
mundo de la vida, estamos en un camino que
simplemente no se podrá sostener, no se
puede sostener, es imposible sostener, es,
por definición técnica, loco.
• … nosotros vivimos en un mundo loco,
porque somos sistemas vivos, somos parte
de sistemas vivientes.
La tierra no es un conjunto de recursos naturales,
la tierra es nuestro hogar.
• En algún momento de los últimos cientos de años,
le dimos un nuevo nombre a la naturaleza,
“recursos naturales”.
• ¿No fue un cambio interesante ese?.
• No muchos lo notaron, pero se hizo el mismo
cambio en las corporaciones hace unos 20 años,
nosotros le dimos un nuevo nombre a nuestro
departamento de personal, porque se llamaba así,
departamento de personal, y lo llamamos
Departamento de “Recursos Humanos”.
 Departamento de “Recursos Humanos”.
• He hablado con mucha gente que participó en la adjudicación
de este nuevo nombre, y les pregunté: ¿alguna vez se tomó
el trabajo de fijarse en el diccionario para ver qué significa
esta palabra?, porque si lo hubiera hecho tal vez lo haya
pensado dos veces, la palabra “recurso” en inglés, significa,
estar en reserva esperando para ser usado.
• …la próxima vez que piensen que esto es un término
iluminado, del management iluminado, trate de reemplazar la
terminología recursos humanos, por humanos en reserva
esperando ser usados. La próxima vez que usted mire un
árbol, podría mirarlo y decir, madera parada en reserva
esperando ser usada, la próxima vez que mire algo que
aparece en el mundo vivo podría reemplazar la frase:
esperando en reserva, esperando ser usado.
 esperando en reserva, esperando ser usado
• Quisiera sugerirles que esta imagen tan simple, es la base
de todos los temas profundos que nosotros enfrentamos en
el mundo hoy.
• Ahora, a los chicos no les resulta nada difícil entender esto,
no tienen ningún problema en entenderlo.
• Porque para cuando uno llega a la edad de 5, 6, 7 años,
particularmente en esta época, distinto de lo que ocurría
hace 50 años atrás y totalmente distinto de lo que ocurría
hace 100, 130 años atrás, o cuando se desarrollaron los
sistemas formales de educación en la Argentina, en Bolivia,
Brasil y todos los países de origen, de donde provenimos
nosotros.
La tierra es esto, no es infinita, es finita. ¿Cómo puede
seguir creciendo algo eternamente si es limitado?.
• Uno podría decir que..., porque en ese momento los chicos
tenían una imagen muy limitada del mundo, lo que
conocían del mundo era su familia, su campo, su familia
más extendida su comunidad local, pero esto no es así ya
hoy.
• Prácticamente todos los niños del mundo hoy crecen con
una imagen de la tierra, literalmente, como que saben
cómo es la tierra.
• También saben que hay una falta de lógica, tal vez no
utilicen esta palabra, a lo mejor dicen: loco, o alocado, pero
puedo decirles que ningún chico para los 8 ó 9 años se
pregunta cómo se puede seguir haciendo crecer algo más
y más en una caja.
La tierra es esto, no es infinita, es finita. ¿Cómo puede
seguir creciendo algo eternamente si es limitado?.
• Es una pregunta muy simple.
• La tierra es esto, no es infinita, es finita. ¿Cómo puede
seguir creciendo algo eternamente si es limitado?.
• Esa es una pregunta interesante. ¿Creen que esa pregunta
está en alguna parte del subconciente de la mayoría de la
gente que vive en este planeta hoy?
• Por supuesto que si pero..., para cuando llegamos a los 15,
16, 18 ó 25 años tenemos otras preocupaciones, tenemos
que desarrollar nuestra vida y ganar dinero, tener una
familia, tender nuestra familia y bueno, como que esta
pregunta queda ahí atrás.
 La tierra es esto, no es infinita, es finita.
¿Cómo puede seguir creciendo algo
eternamente si es limitado?.
• No desaparece y además generalmente ya para
este momento hemos internalizado una presunción
muy importante en este proceso de socialización en
el mundo industrial.
• Yo creo que no está cambiando nada el mundo
industrial.
• Créanme, en mi opinión estamos igual que en el
momento de la era industrial.
 …nuevas tecnologías perturbadoras…
• Créanme, el automóvil fue una tecnología muy perturbadora,
… al igual que el nylon, como así también el teléfono.
Entonces, ahora tenemos nuevas tecnologías perturbadoras,
la comunicación de red, actividades de red, son desarrollos
sumamente importantes pero de ninguna manera significan el
fin de la era industrial porque de ninguna manera han
cambiado la trama cultural subyacente.
• El mundo de las presunciones, la visión del mundo, la vista de
la era industrial como nosotros vemos nuestro mundo sigue
siendo un mundo de recursos naturales y recursos humanos y
cosas a ser utilizadas. La era industrial comenzará a llegar a
su fin cuando abandonemos términos como “recursos
naturales” porque ahí sabremos que algo está cambiando.
Eso todavía no ha ocurrido así que no se preocupen, la era
industrial sigue vivita y coleando.
 …la era industrial sigue vivita y coleando…
• Nosotros en EEUU a lo mejor queremos exportar muchos
productos fabricados, tal vez el tema de fabricación no es
tan importante como lo era en otro momento de nuestra
sociedad, a lo mejor ahora enfatizamos más empresas de
servicios porque la tecnología de esta ola de desarrollo
permite un conjunto distinto de tecnologías productivas
pero créanme que estas industrias generan tantos residuos
como las de fabricación, no hay un cambio fundamental, y
la mentalidad tampoco ha cambiado.
Así que, no creo que ningún niño en este mundo, o muy
pocos, esté sin hacerse estas preguntas: ¿qué están
haciendo los adultos?, ¿qué están ocupados, corriendo,
haciendo tan frenéticamente?, ¿para llegar a dónde?
 …“la economía de medios”…
…“no desperdicies, no desees”.
• La etimología de la palabra: ”economía”, …¿cuál es?.
• Hay una frase habitual en las artes creativas que dice: “la
economía de medios”, es cuando uno ve un bailarín que baila y
hace unos movimientos, muy sutiles sin ningún tipo de
esfuerzo.
• Hay un antiguo principio que aparece prácticamente en todas
las tradiciones espirituales del mundo hoy, en la tradición judío-
cristiana se expresa como: “no desperdicies, no desees”.
• La economía y la noción de economía siempre se ha vinculado
a medios. No desperdiciar lo que no hace falta desperdiciar,
haciendo las cosas en forma elegante, eficiente, Utilizando el
menor número de palabras para describir algo, eso es
economía.
Tradicionalmente el tema economía se refería a medios.
En los últimos 50, 100 años, se ha transformado en
fines, no medios. ¿No es interesante esto?

• Ahora nosotros pensamos que la meta de una

sociedad es producir un crecimiento económico,
ahora pensamos que un político que no está en
una era en donde hay un robusto crecimiento
económico debe ser reemplazado, porque todo el
objetivo en la política hoy es justamente
producir un ambiente para el desarrollo económico .
Pensamos que una empresa debería ser definida por su
éxito en base al crecimiento económico que logra.
…esa es la definición de cultura.
Porque todo lo que he mencionado hasta ahora se
refiere a la cultura, no se refiere a la cultura
Argentina, ni a la estadounidense, sino a la cultura
industrial, la cultura común de gran parte de
nuestro mundo hoy.
Se supone que el objetivo de una sociedad es
producir crecimiento económico
• Lo que tradicionalmente se refería a medios, se ha
transformado en fines
• Lo que indica que el objetivo de una empresa en
los últimos 30, 40 años ha estado fuertemente
expuesto a esta cultura porque lo primero que,
todos los que se diploman en Management, saben
muy claramente que el objetivo de una empresa es
maximizar los retornos de los accionistas y
su capital invertido.
 ¿Cuántos de Uds. alguna vez han sido parte de una
gran empresa en algún momento de su vida, lo que Uds.
considerarían una gran empresa?, tengo curiosidad,
levanten la mano por favor. Muchas gracias.

• Para aquellos de Uds. que han levantado la

mano recién, quisiera hacerles una pregunta:
cuando Ud. piensa en esa empresa, ¿esa
empresa podría haber sido 5 personas o 5.000
personas?, cuando Ud. piensa en ese conjunto
de personas, ¿qué era lo que las hizo tan
especial para Uds.?, esa grandeza ¿qué
significaba para Ud.?.
• ¿qué tenía de grande esa empresa para Ud.?
 ¿qué tenía de grande esa empresa para Ud ?...
Integración, compromiso, el compromiso de la gente
hacia lo que estaba haciendo, buena comunicación,
liderazgo, ¿qué significa eso?
• …liderazgo tecnológico, en personal, voy a usar
una palabra un poquito diferente, vamos a usar
la palabra líder, nosotros estamos haciendo algo
con tecnología, con personas, cosas que nadie
antes había hecho, estábamos creando algo
nuevo, ¿esa es una forma correcta de
interpretar lo que Ud. acaba de decir?. Todo un
nuevo enfoque con respecto a esto.
¿qué tenía de grande esa empresa ?... valores, cultura,
¿algo particular con respecto a esa cultura?

Todas las organizaciones tienen una Cultura, ¿qué es vivir en

una gran cultura?, ¿cómo se siente?, poder puede
significar muchas cosas, ¿en qué sentido?, la gente puede
lograr cosas, ¿eso quiere decir cuando dice poder?,
desarrollo, poder en el sentido que la gente podía lograr
cosas, aprendizaje, ¿entusiasmo?, ¿quién cree que en la
organización había mucho entusiasmo?, ya hablamos de
compromiso, energía.
 …el líder es el que va adelante…
• Estoy demostrando algo muy simple: nosotros tenemos
muchísima experiencia, mucha experiencia en las
instituciones en las que hay una vida real, donde hay
energía, compromiso, imaginación, poder en el sentido de
que se pueden lograr cosas, cuando lideramos de alguna
manera, y la definición más simple de líder no tiene nada
que ver con autoridad y poder autoritario, sino que tiene
que ver con adelantar, moverse hacia delante, estamos
haciendo cosas que alguien nunca antes ha hecho, Uds.
saben que el líder es el que va adelante, es así de simple.
 …la empresa financieramente era muy exitosa…
• Yo les pregunté sobre una gran empresa, pero
nadie mencionó retorno sobre inversión. Yo
apostaría sin embargo, que en la mayoría de las
situaciones, si Uds. estaban pensando en una
empresa, de hecho la empresa financieramente
era muy exitosa, es muy inusual que la gente
diga: ah..., nosotros éramos una fantástica
empresa pero financieramente fracasamos.
Terriblemente, la gente no dice eso. Porque, por
supuesto, si uno está en el mundo de los
negocios, parte de ese ser grande es tener un
excelente desempeño financiero.
 …la empresa financieramente era muy exitosa…
• Ahora, hay que tener mucho cuidado acá, yo no quiero que
Uds. escuchen que yo estoy diciendo algo que en realidad
no estoy diciendo, yo no estoy diciendo que el desempeño
financiero no importa, no estoy diciendo que si nosotros
estamos trabajando juntos en una empresa, parte de
nuestras aspiraciones, de nuestra pasión, tal vez sea tener
un desempeño extraordinario desde el punto de vista
financiero, por supuesto, eso es parte del juego del negocio,
• Es el oxígeno de las empresas, si Ud. no genera suficiente
retorno financiero, Ud. no tiene suficiente oxígeno para jugar
en este partido. Es lo que uno tiene que aspirar para poder
hacer algo.
Pero la vida es más que
simplemente respirar.
Todos tenemos mucha experiencia, en las instituciones
vivas, que tienen fuerza vital, energía vital.
• Entonces no estoy hablando acá de un tema académico, estoy
hablando de algo que sabemos, de algo que hemos
experimentado, y que sabemos lo que significa.
• La economía es un aspecto crítico de los medios de pensar en
cómo hacemos esto, no es el fin, no es el fin o el objetivo.
Probablemente la idea más perniciosa, en el mundo del
management de los últimos 50 años, que se dio
primordialmente a través de las instituciones de pensamiento
económico y comercial, es que el sentido de una empresa, el
propósito de una empresa comercial, es maximizar el retorno
sobre el capital invertido, no un objetivo, no una condición
para permanecer vigentes, no una manera para medir cómo
nos está yendo, sino que el propósito, la razón de ser, dicho
crudamente
 En el mundo de hoy, la empresa es una máquina
para generar dinero y punto.
¿No suena muy lindo no?, pero sí pensamos que es
la empresa así, es como pensamos en este mundo.
• Toda máquina precisa recursos
• Recursos es todo lo que entra por una puerta, y por la otra
puerta sale el producto.
• Podemos producir autos, computadoras, o un tipo de
servicio particular, pero si el sentido de la empresa es
maximizar el retorno sobre el capital invertido, entonces
todas las otras cosas son secundarias, es lo que tenemos
que hacer para generar lo que realmente tenemos que
generar que es dinero.
…la empresa es una máquina para generar dinero…

• Creo que ninguno de nosotros, puede

llegar a haber una excepción, se levanta a
la mañana, se pone los zapatos, las
medias, y dice: ah!!!, hoy!!!!!!! vamos a
ganar 18% más.
• Si Uds. son una persona así son bastante
poco usuales, y ciertamente no van a
captar la inteligencia, imaginación,
compromiso, ánimo, liderazgo de la gente
de su empresa, si está así de confundido
respecto de sus propósitos.
 Reflexionando sobre los “dos mundos “…

• Esos dos mundos, como para rotularlos

sencillamente, se pueden describir como el
mundo de los vivos y el mundo de las máquinas.
• Y cuando dije lo que dije sobre la Era Industrial,
quiero ser ahora un poco mas preciso.
• Una era se define por sus imágenes o metáforas
rectoras. Una era religiosa tiene sus metáforas
rectoras religiosas, la era industrial tiene una
única imagen o metáfora subyacente, ¿cuál es?,
¿cuál es la metáfora rectora de la era
industrial?, la máquina, se convirtió en nuestro
concepto organizador.
 La línea de montaje de fábrica es: pensamiento de
máquina aplicado a cómo organizar el trabajo, con
eficiencias enormes, con fragmentación enorme
• Las personas se convirtieron en elementos en máquina.
• Se acuerdan de las películas de Carlos Chaplin …
• De repente éramos nosotros, éramos engranajes en una
máquina.
• La tecnología se convierte en la frontera dentro de una era
de máquinas, todo es apasionante, y todo lo importante es
lograr una nueva máquina.
• Y esto no ha cambiado, todavía estamos en la era de las
máquinas, excepto que no todo el mundo lo ha aceptado
todavía, ¿no es cierto?.
 …en la era de las máquinas…

• Reúnan a chicos entre 8 y 15 años y pregúntenles: ¿qué

les preocupa en realidad?,
• Van a ver que la gente parece no estar muy feliz, todo el
mundo corre de un lado a otro.
• En la era de las máquinas, si uno quiere mejorar, ¿qué
hace?, es más rápido, ¿no es cierto?, aceleramos, como
aceleramos una máquina, pero nadie todavía pudo
imaginar, aunque esto va a cambiar, cómo tardar menos de
9 meses para tener un bebé, entonces el mundo biológico
parece no acelerarse de la misma manera ¿no?.
• Pero algunas de las cosas pueden acelerarse, si, pero no
eternamente, indefinidamente.
 …en la era de las máquinas…
• La velocidad no es la fuerza rectora principal de
la naturaleza.
• Probablemente si Uds. preguntan cuál es la
fuerza principal de la naturaleza van a encontrar
cosas como diversidad o variedad
• Parece que hay una corriente subyacente en
toda la evolución y es la variedad
• Pero no es velocidad. La velocidad es para las
máquinas.
• Pregúntenle a los chicos, van a ver qué
responden: todo el mundo corre de un lado para
el otro sin saber a dónde va.
• ¿Realmente quiero vivir así?
 …los chicos no pueden avanzar al ritmo y centrar la
atención como lo hacen las máquinas …
• Aproximadamente el 20% de los niños en edad escolar, en
EEUU hoy, cerca de 15 a 20 millones de chicos
norteamericanos, en la escuela, que se drogan, no heroína,
marihuana o LSD, se llama Ridlin, lo recomiendan los
maestros, lo prescriben los médicos y lo aprueban los
padres, el mayor problema de drogadicción en EEUU creo
yo, ¿porqué?.
• Porque, los chicos no pueden avanzar al ritmo y centrar la
atención como lo hacen las máquinas.
• Crece a 200, 300 % en el jardín de infantes en EEUU, según
las encuestas, donde el jardín de infantes, los chicos de 3, 4
y 5 años en distintos lugares, ven un incremento de 2, 3% en
la prescripción de Ridlin, para chicos muy chiquitos.
 …los chicos están atrapados…
en el mundo de las máquinas…
• No son temas menores.
• Y nadie hizo un estudio de efectos a largo
plazo… no sabemos los efectos
psicológicos o farmacológicos.
• De modo que los chicos pueden ver
claramente que también están atrapados
¿no?, en este impacto del mundo de las
máquinas dentro del mundo viviente que
tenemos delante de nosotros.
Esta es una manera bastante diferente de pensar en el
sentido del aprendizaje organizativo, es una manera
distinta de empezar a pensar en cómo construir una
empresa basada en el conocimiento, o que genere
conocimiento
• La mayoría de las cosas que nosotros leemos sobre la
gestión basada en el conocimiento, están escritas desde
esta visión del mundo.
• Y tengo que poner esta palabra que dije: si esta es la vida, el
mundo de la vida, este es el mundo de las máquinas.
• No creo que las máquinas sean malas, no me mal
interpreten, recuerden, la pregunta es como armonizar estos
dos mundos, no como eliminar a uno.
gestión basada en el conocimiento

La mayor parte de lo que Uds. leen sobre:

• la gestión basada en el conocimiento
• la empresa basada en el conocimiento
• estrategias que generan conocimiento
• competencia basada en el conocimiento
• aprendizaje organizativo
Todo está escrito desde el punto de vista de
las máquinas.
gestión basada en el conocimiento
• En los EEUU y en gran parte de las empresas
del mundo en los últimos 5 años: cientos de
millones de dólares gastados en sistemas de
gestión del conocimiento
• Sistemas para gestionar conocimientos 
maneras de organización tipo máquina, para la
recuperación y almacenamiento del
conocimiento.
• Y nadie hace la pregunta central:
• ¿qué queremos decir con conocimiento?.
gestión basada en el conocimiento
Gran parte de esto puede ser perfectamente útil
potencialmente
Pero vía gerencia, al hablar con muchísimas
empresas, veo que la gente esta muy frustrada con
el impacto que esto ha tenido, ¿porqué?
Porque de hecho no podemos captar, almacenar y
recuperar conocimiento.
Sí, se define el conocimiento de una manera profunda.
 el conocimiento es la capacidad de acción efectiva.
• La definición más sencilla del conocimiento, que encuentro
que es muy esclarecedora para estos debates, el
conocimiento es la capacidad de acción efectiva.
• El aprendizaje tiene que ver con el incremento del
conocimiento, entonces, de hecho nosotros sabemos
caminar, sabemos hablar, esta es una capacidad para
acción efectiva.
• Ahora, podemos decir que también hay tipos de
conocimiento que tienen que ver con saber respecto de
cosas, por ejemplo, yo puedo saber mucho sobre física, tal
vez no sepa hacer mucho pero sí puedo conocer mucho
sobre el tema y esto lo podemos llamar conocimiento, o
sea que es un tipo de definición para esto.
 el conocimiento es la capacidad de acción efectiva.

Los libros están llenos de mucha información,

bases de datos que contienen mucha
información, ustedes pueden saber respecto de
las cosas, pero cuando yo les hago la pregunta
clave, como persona pragmática, como gerente,
como líder, como alguien que de hecho tiene
que trabajar con los seres humanos para
generar resultados:
¿cuáles son los dos tipos de conocimiento más
importantes para Uds.?
¿saber cómo hacer las cosas o saber respecto de
las cosas?
 confundimos el aprendizaje en la sala de clase
con el aprendizaje de vida

• Hay una relación natural primaria-secundaria entre las

cosas estas, ¿cuál es primaria?, saber el cómo generar
cosas.
• Ahora, saber sobre las cosas respecto de las cosas les
puede ayudar al cómo para poder conectarlo, pero tal vez
no, ¿ven la conexión?, por eso estamos tan confundidos
sobre esto.
• Nos confundimos sobre esto porque confundimos el
aprendizaje en la sala de clase con el aprendizaje de vida
que es cómo generar cosas, y en la escuela, es aprender
sobre las cosas.
 Como somos una cultura que se ha visto inmersa en
el concepto de aprendizaje tipo sala de escuela, sala
de clases, decimos: ah bueno!, tomamos el
conocimiento, lo almacenamos, lo recuperamos, y ahí,
gastamos mucho dinero logrando muy poco.

• Gradualmente la gente empezó a darse

cuenta de esto en los últimos años, en los
años de gestión basada en el
conocimiento.
 El interés de las compañías avanzadas ha girado a
comprender las redes sociales, las comunidades de
prácticas, a entender las maneras naturales mediante
las cuales los seres humanos comparten lo que
aprenden unos de otros, y generalmente esto sucede
cuando alguien tiene un problema.

• Cuando alguien tiene un problema ¿a quién se

llama?, a alguien en quien se confía, alguien que
se conoce. ¿Qué correos electrónicos responden?,
los de la gente que respetan, que saben que van a
responder a los correos electrónicos.
 Cuando alguien tiene un problema ¿a quién se
llama?... Surgen redes de relaciones en la
organización, en el mundo de los vivos, no se puede
evitar, no se puede trabajar sin una red, es imposible.
• O si prefieren, un círculo de amigos.
• Ahí es donde se comparte el conocimiento todo
el tiempo.
• Por supuesto es donde la mayor parte del
aprendizaje se da, en la escuela, en el patio, en
los equipos de deportes, o en los grupos de
música, donde los chicos tienen que hacer
cosas juntos.
 Obviamente la pregunta importante ahora es:
¿qué podemos hacer?.
Esa es la pregunta sobre el aprendizaje:
¿qué vamos a hacer?, es sobre la acción.. .

Es interesante, porque ahora voy a pasar a

un período de auto-contradicción.
Porque yo estoy compartiendo información y
hay cierto conocimiento respecto de las
cosas, un aprendizaje sobre las cosas
El aprendizaje en la organización,
tiene que ver con qué vamos a
hacer, cómo vamos a hacer las
cosas de manera diferente..

Cuáles son algunos de los métodos, de las

herramientas para hacerlo, y cómo seguimos
avanzando una vez que empezamos, qué
problemas vamos a encontrar, esto es todo
práctico, preguntas pragmáticas
 Les voy a hacer una pregunta:
A medida que veo el mundo a mi alrededor,
el mundo en el que vivo hoy,
lo puedo considerar en total, o el mundo inmediato, local, puedo
considerar el mundo en sentido de mi equipo, mi familia, mi
organización, mi comunidad,
pero cuando considero el mundo en el que vivo hoy,
no de hace un mes, hoy
¿cuáles son las cosas que son más importantes para mi?
¿qué importa más para mi?
¿en qué quiero hacer mi aporte?
¿qué quiero ayudar a crear?.
 Estas son preguntas algo distintas, pero no se
preocupen por las diferencias, tomen cualquier versión
que más les toque, más les llegue, son una familia de
preguntas y cualquier miembro de una familia vale, en
sentido técnico, algunas preguntas son sobre valor,
otras sobre propósito, otras sobre visión, pero estos
detalles los podemos ver más adelante.

• Cualquiera de estas es como tirar al final una puntita de

una cuerda, y empezamos a tirar de un ovillo y vemos
que sale todo, todo el resto.
 Participante:
Me resultó interesante porque hablamos más del contenido
de las cosas, no tanto la forma externa, como cuando uno
va afuera a tomar un café en la pausa, uno habla de qué
empresa es, de dónde. Y entendí como que hicimos un
retiro de la máquina, nos separamos de la máquina. El
ejemplo de la máquina es muy aplicable, estamos todos
acá sentados como en un aula, después salimos,
almorzamos, luego la pausa, el café, hablamos como parte
de la máquina. Esto fue genuinamente interesante porque
pudimos hablar de algo más desde el corazón, que es
más gratificante y muy vinculado a lo que Ud. mencionó
sobre que nosotros como seres humanos a veces
confundimos no sólo la parte económica y la economía, se
confunde la palabra economía con los fines y los medios.
 Eso también lo hacemos nosotros, así que
estamos tan concentrados en nuestros
problemas diarios que nos olvidamos lo que
realmente soñamos, cuáles son nuestros
ideales, lo que realmente es importante para
nosotros, pero después el desafío es armonizar
con todo eso y bueno, desarrollar las
habilidades claves y cómo lograr ganar dinero.
 Participante:
Quería comentar que lo que noté fue que
independientemente de las distintas actividades o
rubros de cada uno de nosotros, de nuestro grupo,
el mensaje un poco fue el consenso fue tornar
nuestras actividades o desempeños lo más
humanamente posible, o más del lado de la parte
humana, y muy relacionado el trabajo con lo
familiar, el tema de espíritu de equipo, el tema de
entender y conocer todos los problemas que tiene
la gente dentro de una organización.
 Quisiera hacer un par de preguntas generales
porque quiero estar seguro de la participación de
todos. Por favor levanten la mano en este caso.

¿Cuántos observaron que había diferencias

entre las personas?, que había diferencias, no
somos idénticos.
¿Cuántos de Uds. también observaron, que hay
unas cosas subyacentes comunes, además de
las diferencias ?
 … el nivel de ser humano, es lo que realmente nos
conecta a todos…
• El psicólogo estadounidense C. Rogers decía :
“aquello que es mas personal, es más universal”.
• Es una paradoja fantástica.
• ¿Creen Uds. que realmente es muy diferente si
fuéramos chinos reunidos aquí?, para nada, ¿o un
grupo de gente de la India?, tampoco, ¿o si somos
de una religión o de otra?, ¿o de un origen étnico o
de otro?
 …cada persona es singular y esa es la belleza…

Lo único que puedo hacer es contarles mi experiencia de 25

años.
He hecho ejercicios así con grupos de 6 y grupos mucho más
grandes, jamás he visto nada diferente.
Obviamente cada persona es singular y esa es la belleza
Recuerden: si hay algo que le encanta a la naturaleza, es
impresionante, a la naturaleza le gusta la variedad.
No hay dos seres humanos idénticos, como así tampoco hay
dos hojas idénticas en un mismo árbol, o dos células
idénticas de las centenas de millones de células en nuestro
organismo, no hay dos idénticas.
 Diferencia entre el mundo de lo vivo
y el mundo de las máquinas
• Una profunda diferencia entre el mundo
de lo vivo y el mundo de las máquinas:
• Uno de los valores en el mundo de las
máquinas es la conformidad, totalmente
perfecto para el mundo de las máquinas,
totalmente entendible si salen cosas de la
máquina de montaje
• Pero el sistema viviente siempre se revela
contra la conformidad.
 Diferencia entre el mundo de lo vivo
y el mundo de las máquinas
• Una persona en un estado de ansiedad se va a ajustar a
un grupo de pares, por ejemplo un joven se acomoda,
porque piensa que no es seguro ser diferente, se forman
multitudes, movimientos, movimientos de fanáticos, ahí hay
mucha conformidad, ahí todos están de acuerdo, son todas
estas, dinámicas de conformidad, de cumplir con lo que
está establecido.
• Porque los integrantes sienten que no hay posibilidad de
ser único en las organizaciones, sabemos lo mismo, lo que
significa ser un equipo. Muchas veces significa un grupo de
personas que están de acuerdo, es cosa de locos.
crear la seguridad del interés genuino en el otro
Pero les garantizo que si no hay un ambiente que es
realmente conducente para que las personas sean
idiosincráticas, singulares, tenderán a retirarse y en sí
mismo el comportamiento va a ser todo de acuerdo a lo
esperado.
Pero hay una fantástica dinámica en todos los sistemas
vivientes de rebeldía. No hay un ser humano que le guste,
que le encante la obediencia. Esto no significa que a lo
mejor no elegimos ser obedientes pero elegir ser obediente
es una opción. Es el carácter de lo viviente.
Lo interesante sin embargo es que sí podemos crear la
seguridad del interés genuino en el otro. Si la gente
realmente percibe una libertad genuina y un interés
genuino, entonces ocurre algo muy interesante.
 La belleza surge de la variedad y la singularidad
 armonía
Hablamos de lo que es honesto, valedero para nosotros, y
descubrimos cosas en común, así es como se arman los
grandes equipos.
Los grandes equipos son colecciones de personas
idiosincráticas: toman el principio natural de la diversidad,
pero la naturaleza armoniza la diversidad, en grandes
equipos armoniza la disimilitud.
Armonía: es una palabra que surge de la música y … la gente
canta cosas diferentes. La armonía de hecho implica
variedad. Pero, algún tipo de unión, algún tipo de confluencia
para lograr lo que en el arte se llama “la belleza”.
La belleza surge de la variedad y la singularidad.
 …descubrimos las desconexiones…dónde está la
conexión con cada persona, porque si no está no hay
una conexión humana.
• También descubrimos las desconexiones: Nuestra agenda en
nuestro trabajo, nuestra agenda personal, probablemente sean
totalmente diferentes, no digo que sea fácil hacer la unión de
esta brecha
• ¿Cómo cada uno de nosotros encontramos nuestro trabajo?, en
el sentido de nuestro objetivo, nuestra significancia en el
trabajo.
• Esa es la primer pregunta.
• Cualquier empresa líder en este mundo siempre batalla con
esta pregunta, nunca deja de hacérsela, en todas las
conversaciones, en cierto sentido, se detecta este subtexto,
dónde está la conexión con cada persona, porque si no está
esto no hay una conexión humana.
 En todo entorno laboral... y un equipo es cualquier
grupo de personas que se necesitan mutuamente
para hacer algo. Todo trabajo se hace en equipo, el
verdadero trabajo, porque la gente necesita de otros
para hacer las cosas.

Las capacidades de aprendizaje se refieren en

primer lugar nuestras aspiraciones
Esa es la pregunta que les hice:
¿qué significa algo para mi?
¿qué quiero crear realmente?
La palabra conversación proviene de una raíz latina,
y literalmente significa: “volviéndose juntos”.

La verdadera conversación ni siquiera

requiere de palabras.
Dos bailarines conversan, giran juntos, es
una imagen hermosísima
Sugiere que las personas hace miles de
años tenían un muy profundo
conocimiento de la esencia de la
verdadera comunicación, simplemente
girando juntos.
Cuando comenzamos a hablar de lo que realmente
importa
Empezamos a crear la confianza, la seguridad, el
entendimiento mutuo que proviene del conversar
genuino
Podemos empezar a pensar juntos acerca de los
temas complejos que enfrentamos.

Esto no es simplemente una

cuestión de ser cortés con
otros
 Recuerdan que el objetivo del aprendizaje es lograr
resultados, resultados que uno realmente quiere
producir para lograr los resultados que queremos
obtener.

Hoy en escuelas, en empresas, o en cualquier tipo

de organización debemos entender el mundo de
la interdependencia.
La trama de lo vivo, como los sistemas vivientes
están entremezclados y cómo son
interdependientes.
 …entremezclados … interdependientes.

• Nuestros hijos saben de esto.

• Todos nosotros sabemos de esto.
• Todos nacemos como pensadores de
sistemas.
Lamentablemente
después vamos a la escuela.
La diferencia entre pensar a nuestras organizaciones
como algo viviente o como máquinas
• Aplicar esta diferencia a cómo pensamos
en el cambio.
• Porque hay un cambio fundamental en
nuestro pensamiento respecto del cambio.
• Pensar en el cambio como un fenómeno
de vida.
• Esfuerzos en las organizaciones, para
tratar de generar cambio.
• Los líderes que tratan de impulsar el
cambio.
 Premisa subyacente:
ver el pensamiento detrás de las acciones.

• Usualmente la premisa o la suposición es

como algo que subyace a la estrategia de
la organización
• Todo en la naturaleza está en un
permanente estado de cambio, no hay
nada que permanezca fijo.
 Premisa subyacente:
ver el pensamiento detrás de las acciones.
Entonces una pregunta distinta para hacer
es:
• ¿qué evita que los cambios ocurran todo
el tiempo?
• ¿qué evita que se desarrollen
permanentemente las organizaciones?
• Porque el mundo en donde se desarrollan
las organizaciones es un mundo que
cambia permanentemente.
Sociedad para la Organización de Aprendizaje

 Proceso de investigación colaborativa

Red mundial con más de 30 países
Creado comunidades del Sol  Escuela Sol es
una escuela de investigación
La idea básica es incorporar personas de
distintas organizaciones para aprender qué se
requiere para realizar cambios y sostener
cambios.
El desafío: sostener un cambio profundo.
 Escuela Sol
• Grupo Consorcio Sol que se centra en la
sustentabilidad.
• Cómo las empresas pueden ser más
armoniosas con respecto a los requerimientos
sociales y ambientales de los sistemas de vida.
• Este consorcio fue fundado por BP la petrolera y
una americana que se llama Interface, que
incluye a Shell, Ford, Harley Davidson, es decir
una variedad de organizaciones.
 Escuela Sol
La idea básica:
• cómo podemos aprender juntos más
rápidamente
• cómo podemos acelerar nuestro aprendizaje
• profundizar nuestro aprendizaje.
Comprendiendo estos problemas a medida que
surgen en las distintas organizaciones.
• Incorporando a gente de distintas empresas
para reflexionar sobre el tema de qué dificulta
sostener los procesos de cambio.
 Escuela Sol
Lo que surgió en los años siguientes fue una manera de
pensar el cambio en las organizaciones que es bastante
diferente de la que hallamos en la mayoría de los libros de
Management.
Seguramente no se ha enseñado esta perspectiva en los
últimos 2, 3 años en las instituciones de Management, pero
es algo bastante intuitivo
Nosotros de hecho sabemos, todos nosotros, mucho, sobre
cómo cualquier sistema viviente cambia. Porque nosotros
somos sistemas vivientes. Entonces lo que tenemos que
empezar a hacer es
reflexionar sobre nuestra propia experiencia.
 proceso de auto refuerzo
Cualquier cosa que crezca en la naturaleza crece
porque hay algún proceso de auto refuerzo
Dos células que se convierten en cuatro, que se
convierten en ocho, en dieciséis, la semilla que
empieza a mandar brotes y que incorporan
agua, a medida que llega el agua, esos brotes
se estiran, traen más agua, crecen más, y ahí
tenemos un sistema de raíces de una planta, de
un árbol, con más agua, crece más.
Una dinámica similar ocurre con la luz del sol.
Todo lo que crece en la naturaleza crece gracias a
un proceso de auto refuerzo.
 proceso de auto refuerzo
Hablemos entonces de un equipo.
Muchos de Uds. levantaron la mano hace
unos minutos cuando dijeron que habían
sido parte de una gran empresa.
Si yo hubiera dicho: ¿alguna vez han sido
parte de un gran equipo?, muchos más
habrían levantado la mano.
Si Uds. analizan la dinámica del crecimiento
de un gran equipo, ¿cuál es la naturaleza
de este auto refuerzo?
 Procesos de auto refuerzo
.Por ejemplo, la gente empieza a conversar más
abiertamente respecto de temas difíciles, luego
encuentran que pueden hacer cosas, resolver
problemas que antes no podían resolver, empiezan
a lograr resultados que antes no podían alcanzar, y
tienen más confianza en el sentido de que hablar
abiertamente y con honestidad de distintos
problemas les ayuda a lidiar con problemas
complejos, y esto es un refuerzo.
Todo lo que crece en la naturaleza crece gracias a
que tiene la capacidad para generar una dinámica
de auto-refuerzo.
 Tipos de procesos
.Si la gente comienza a reunirse en pequeños grupos,
encuentran que la conversación es significativa.
Sienten una atracción hacia lo que tiene significado
Las conversaciones se profundizan y a sostenerse, y esta
es la dinámica de auto-refuerzo. Detrás de cómo crecen
las visiones compartidas a lo largo del tiempo.

Un principio bastante sencillo, todo lo que crece en la

naturaleza crece gracias al potencial de crecimiento del
auto-refuerzo.
 Un nuevo producto en el mercado ¿cómo
crece?. Hay 4 ó 5 tipos de procesos:
Cómo crece en el mercado, cuál es la naturaleza del auto-
refuerzo detrás de ese crecimiento.
Se venden algunos productos y ¿qué pasa?, después de
vender algunos productos.
Se gana dinero sí, ahí se usa ese dinero para expandir la
producción entonces fabricamos más productos o utilizamos
el dinero para publicitar algo más por el producto. A veces
los productos......que tenemos una dinámica de auto-
refuerzo por vía oral, es decir una de las maneras
importantes de crecimiento para el mercado.
 Todo lo que crece en la naturaleza crece por la
posibilidad de algún tipo de dinámica de auto-refuerzo
Todos sabemos esto porque nosotros mismos
somos parte de la naturaleza.
Sin embargo la historia sigue, porque muchas
cosas en la naturaleza no llegan a crecer.
Tienen la posibilidad de hacerlo, tienen el
potencial pero no cumplen ese potencial.
Y no es porque no exista la posibilidad de un
crecimiento de auto refuerzo, es porque
empieza a pasar otra cosa.
 patrón que caracteriza todo lo que crece
en la naturaleza
• Si yo dibujara el patrón que caracteriza todo lo que
crece en la naturaleza
• Crece pero después ¿qué pasa?
• Se empareja
• Llega a un nivel donde permanece estable.
• Todo lo que crece en la naturaleza sigue este
patrón, es tan común en la biología que hasta tiene
un nombre, se llama “crecimiento sigmoideal”, es
decir con forma de S.
 “crecimiento sigmoideal”
• Esto puede ser el potencial para el producto
• Esto puede ser la actualidad, la realidad del producto.
• Este puede ser el potencial de cambio, por ejemplo el
desarrollo de alguna capacidad de la organización
En este patrón hay dos tipos de fuerzas:
• a la izquierda de esta curva, cuando las cosas están
creciendo, tomamos esta curva principal acá, ven que es el
mismo patrón, simplemente más grande o más pequeño. A la
izquierda hay un refuerzo, la R es por Refuerzo, auto-refuerzo.
• a la derecha hay procesos de balanceo o de equilibrio, es
decir la dinámica del crecimiento, de todo lo que crece en la
naturaleza es un juego, una interacción de procesos de auto-
refuerzo y de equilibrio.
 El biólogo chileno, Humberto Maturana, dice:
“todas las cosas que cambian en la naturaleza cambian al
tiempo que son inhibidas”.
Todo cambio ocurre al ser inhibido.
Hay un juego, una interacción permanente de fuerzas de
cambio y de equilibrio.
• La naturaleza genera cambios.
• Y si nosotros encontramos que no estamos produciendo
los cambios que nosotros pensamos deberían ocurrir
• La pregunta real es, cuáles son las fuerzas equilibrantes
que evitan que el cambio ocurra.
• Esto es una manera bien distinta de pensar en el cambio.
 La mayoría de los gerentes ¿qué tratan de
hacer cuando tratan de generar cambio?
• Típicas estrategias que los gerentes siguen cuando tratan de
generar cambio:
• dan un discurso,
• anuncian la nueva estrategia,
• declaramos nuestra intención,
• vamos a dominar una nueva tecnología,
• vamos a hacer una inversión y hacer una nueva empresa para
tener una nueva capacidad tecnológica que nos va a permitir
alcanzar nuevos tipos de clientes.
• Nosotros declaramos nuestras intenciones.
 ¿Qué otra cosa hacemos cuando generamos cambio?.

• Reemplazamos personas, ponemos a nueva gente en el

trabajo, tratamos de darle el liderazgo apropiado.
• ¿Y programas de cambio?, Tal vez son programas de
capacitación, todo el mundo tiene que aprender esto para
poder implementar... “implementar” en español.
 vamos a desplegar el cambio, sería algo así
aproximadamente lo que significa en inglés, desplegar,
implementar. Programas de cambio.
• Contratamos consultores, es otra manera común de impulsar
el cambio, es incorporar consultores a la organización y ellos
ayudan a desplegar este cambio.
 Impulsar.

• De qué dos mundos proviene esa palabra?.

• Uno ¿qué impulsa, qué motoriza?, un auto, un tractor, una
moto
• Es una palabra perfectamente apropiada para usar para
una máquina.
• Últimamente ¿trataron de motorizar a un adolescente?. ¿Y
su cónyuge? ¿Cuántos son culpables de tratar de
motorizar a un cónyuge?, a ver, levanten la mano.
• ¿Cuáles son las reacciones predecibles que obtenemos
cuando tratamos de motorizar, de impulsar a nuestro
cónyuge?.
• No tenemos mucho éxito generalmente ¿no?.
 Impulsar.

• ¿No es interesante que... todos sabemos esto ¿no?.

• Todos sabemos que cuando tratamos de motorizar o
impulsar a nuestro adolescente o a nuestro cónyuge
generalmente es una estrategia que no es
demasiado exitosa y sin embargo hablamos con
tanta comodidad sobre impulsar, motorizar el cambio
en la organización.
• Nuestras palabras nos delatan, nuestras palabras
revelan la mentalidad subyacente, la mentalidad del
mundo mecánico.
 Programa de cambio

• La misma frase ya lo indica todo.

• Pero hay un problema real también.
• Muy pocas organizaciones, sean empresas o
escuelas, no precisan cambiar.
• El mundo cambia extraordinariamente entonces no
podemos quedarnos sentados y esperar, y rezar
que algo suceda.
• Tenemos que hacer algo.
• Entonces tratamos de motorizar de impulsar el
cambio.
 Yo sugeriría que toda una gama de estrategias
efectivas que podemos empezar a descubrir si
comenzamos a pensar en nuestras organizaciones
como si fueran vivas
• Si empezamos a pensar en el mundo de los vivos
• Todas las cosas que crecen en la naturaleza crecen
porque tienen el potencial de un crecimiento que se auto-
refuerza
• Pero también porque son fuerzas de equilibrio que
contrarrestan porque si estas fuerzas de equilibrio
contrarrestan y son muy fuertes no hay crecimiento.
 La semilla tiene un tremendo potencial de crecimiento
pero si no hay agua no crece

• Y cuando surge y aparece por encima del suelo si no tiene

lugar para que las raíces se expandan también deja de
crecer
• Si empieza a ascender y las hojas no pueden llegar al sol
deja de crecer
• Si el suelo no tiene los nutrientes que la planta necesita deja
de crecer.

Estos son todos ejemplos de fuerzas equilibrantes,

las fuerzas que impiden el crecimiento mientras que
éste sucede.
 Pregunta del liderazgo estratégico
• ¿si nosotros empezamos a aprovechar las fuentes de
auto-refuerzo del crecimiento?
• por ejemplo, ¿si empezamos a construir una visión
compartida, si empezamos a hacer que la gente se
comprometa más con lo que hace, si empezamos
realmente a hacer preguntas respecto de la
significación, si empezamos a prestarle atención a lo
que piensa la gente aparte de lo que hace?.
• Y son socios de pensamiento en el desarrollo de
estrategias. Si hacemos este tipo de cosas
empezamos a liberar energía como para hacer crecer
algo nuevo y luego empezamos a enfrentar desafíos,
procesos equilibrantes.
 variedad de procesos de equilibrio

• En un período de 3 ó 4 años, al incorporar

personas de distintas organizaciones,
nosotros comenzamos a identificar una que
ocurrían una y otra vez, y otra vez, al punto
que comenzamos a darnos cuenta de que
todos participaban en el cambio significativo
en la empresa y entonces se enfrentaban las
mismas fuerzas, fuerzas similares a éstas.
 aspiración, conversación y la comprensión de la
complejidad
• Lo que más me interesa es compartir con Uds. una manera
de pensar en estos desafíos y recuerden que yo antes
tenía ese banquito de tres patas con aspiración,
conversación y la comprensión de la complejidad.
• Saben que a un banquito de tres patas si le sacamos una
se cae, entonces las tres son vitales.
• Y antes nosotros comenzamos a explorar la aspiración y la
conversación y ahora vamos a explorar esta última pata del
banco, la pata que tiene que ver con la complejidad y con
comprender la complejidad.
• Lo que realmente significa entender la interdependencia.
 The Dance of Change”.

• Tiene una lista de diez desafíos distintos.

• Esta es la base de un libro “The Dance of Change”.
• Lo quiero que Uds. hagan es que comiencen a pensar en
esto por Uds. mismos.
• ¿Cuáles son los tipos de desafíos que yo en mi equipo, en
mi organización, enfrento hoy?.
• ¿Cuáles son las fuerzas que impiden, o las fuerzas
equilibrantes que evitan que sostengamos la energía del
cambio?.
 Desafíos - Fuerzas
• No conozco ninguna organización donde la gente no esté
diciendo: ah! ¡qué buena idea!, pero no tenemos tiempo
para esto.
• Yo creo que sí, es bárbaro, todo esto de la nueva
tecnología es fantástico, nos encantaría alcanzar todos
esos clientes nuevos pero realmente ya estamos muy
plagados de cosas.
• Sí..., leí sobre ese libro en la facultad, ojalá tuviera tiempo
de implementarlo.
• Si la gente no tiene tiempo de experimentar con algo nuevo,
no va a usar algo nuevo, no va a intentarlo.
• Puede decir, bueno, ¿qué hacemos al respecto?, tenemos
24 horas al día nada más, y probablemente la respuesta sea
nunca, porque el tiempo es algo cuantitativo.
• No es que no tenemos suficiente tiempo, tenemos el tiempo
que tenemos, ni más ni menos, lo que la gente dice, cuando
dice “no tenemos tiempo para esto”

“no podemos dar prioridad a nuestros propios

esfuerzos de trabajo para asignar tiempo para
hacer esto”.
 ¿cómo creamos distintas prioridades?
esa es la pregunta de cómo generar tiempo,
qué vamos a dejar de hacer.
La gente dice “no tenemos tiempo para
esto”, lo que realmente dicen es “¿porqué
me va a importar esto?, qué tiene que ver
con mi trabajo.
Tenemos estos objetivos, esta nueva idea
¿qué tiene que ver con la base sobre la
que me van a evaluar?
 “ no tengo tiempo”
 qué tiene que ver esto con mi trabajo
• A menudo la gente dice: no tienen tiempo,
pero lo que realmente dice es “no veo la
relevancia que tiene esto” para mi trabajo, y
es un impedimento fundamental para el
cambio.
• Y los gerentes que son buenos líderes de
cambio siempre están tratando de anticipar y
de enfrentar esta cuestión de “qué tiene que
ver esto con mi trabajo, con nuestra tarea,
con nuestros objetivos”.
 “yo soy el problema”.
• A menudo el desafío más duro, el que es más difícil para la
gente es que “yo soy el problema”.
• La gente me escucha a mi, por ejemplo yo soy gerente o
jefe, y digo “tenemos que realmente comprometernos con el
servicio al cliente” pero ellos observan mi comportamiento, y
ellos se dan cuenta de que yo paso más tiempo hablando
con los analistas financieros que con los clientes.
• Y cuando un vendedor me viene a ver con un problema que
tiene el cliente yo digo, bueno, sí, sí es un problema difícil
pero no creo que realmente tengamos los fondos como para
arreglarlo, bueno, haga algo como para que esto se
solucione.
 “yo soy el problema”.
• Uno de los impedimentos fundamentales para el
cambio, siempre es la credibilidad personal de la
persona que vemos como defensores o líderes
del cambio, puede ser el máximo ejecutivo o
puede ser un gerente de línea, pero la
credibilidad de esta persona es el mayor de los
impedimentos al cambio, su alineación personal.
• En inglés americano a menudo tenemos esta
frase ¨¿él cumple con lo que habla o
simplemente habla por hablar?¨
 si no hay credibilidad percibida para los líderes
del cambio, no hay credibilidad para la idea
• Esto es difícil porque no es fácil de ver, esto incluye sostener
un espejo y tiene que ver con alguien que me pueda decir algo
sobre mí, que yo no puedo ver.
• Esto indica el cambio está aquí no allá.
• Siempre es fácil para nosotros ver todas las cosas que todos
los demás tienen que hacer distinto, y es difícil para nosotros
ver lo que nosotros tendríamos que estar haciendo diferente.
• El resto de las ideas de aquí son todos tipos de desafíos
distintos, la gente a menudo precisa ayuda, esto puede
provenir de los pares o puede provenir de coaching o
consultores internos o externos.
• Temor y ansiedad, esto es un desafío siempre presente.
“desafíos para sostener el cambio”,
• Vemos que temor y ansiedad encabezan la lista. ¿Porqué?,
porque si nosotros enfrentamos exitosamente los desafíos
anteriores encontramos que las cosas empeoran, no
mejoran.
• Hasta que algo empieza a cambiar, entonces por un lado
hay entusiasmo y energía pero por otra parte la gente dice:
¨¡Dios mío!, ¡¿esto significa que vamos a hacer esto en
realidad?!, y ahí sube esa ansiedad, no baja, tal vez sube el
entusiasmo y la ansiedad, o algunos están entusiasmados y
otros están más ansiosos.
• Otras cosas tienen que ver con nuestros sistemas de
medición, a veces los sistemas de medición son un gran
impedimento al cambio.
 sistemas de medición
• Otras cosas tienen que ver con nuestros sistemas de
medición, a veces los sistemas de medición son un gran
impedimento al cambio.
• A menudo la gente que es la defensora de este cambio
también se pone fanática y entonces es nosotros contra
ellos, nosotros tenemos las respuestas y ellos no, nosotros
somos los verdaderos creyentes y vemos lo correcto ellos
no, son tontos, no entienden lo que hay que hacer.
• Los defensores del cambio, particularmente los exitosos,
se convierten en sus propios enemigos.
• El sistema inmune de la organización empieza a encaminar
sus fuerzas, parece algo pequeño que no va a ser mucho,
pero ahora tiene los defensores muy fuertes.
 los creyentes y los no creyentes
• Debo decirles que las innovaciones muy exitosas,
particularmente en las organizaciones más
grandes, los casos vistos son muy convincentes,
las innovaciones radicales más grandes pocas
veces se multiplican.
• Mucha gente de empresa le parece que esto es
impresionante, bueno, si funciona, si genera
utilidades, si deja a la gente contenta ¿Qué les
parece?, ¿porqué no lo hacen todos?
 los creyentes y los no creyentes
• El equipo de desarrollo de vehículos más exitoso en Ford
fue el equipo que desarrolló el Taurus, los que sacaron el
primer Taurus, que fue a mediados de la década del 80,
sigue estando en el mercado, sigue con muy buenas
ventas, en un mercado que ha hecho muy poco con
vehículos para pasajeros, porque la mayor parte del
mercado automotriz ha pasado a las 4x4, y antes de eso a
las Bands.
• El Taurus ha sido uno de los pocos sedans realmente
rentable en EEUU y el equipo que desarrolló el primer
Taurus es famoso en Ford; muy innovadores, rompieron
muchas reglas.
 los creyentes y los no creyentes
• Ford estaba en una crisis financiera extrema a principios de
la década del 80. El equipo tenía muchos permisos,
rompieron muchas reglas, sí, todos los miembros claves
del equipo, un año después del lanzamiento se fueron de
Ford. Esto es un caso público, no le estoy diciendo nada
confidencial, por eso lo menciono, y no es inusual.
• Y esto es porque las innovaciones altamente exitosas, las
innovaciones radicales, generan mucha ansiedad, hay
muchos celos que hacen enojar a muchos otros, sí
rompieron muchas reglas y muchos se enojaron por haber
roto las reglas pero ¿saben qué?, se necesitan 2, 4, 5 10
años para ver el éxito logrado, aunque muchos quedaron
enojados durante el proceso.
 De manera que muchas veces los beneficios
comerciales son a futuro, pero los costos en cuanto a
disturbios o perturbaciones en la cultura son
inmediatos.

• Acá también el gobierno, la distribución de poder, la

difusión, cómo no se diseminan las ideas porque no
sabemos cómo diseminarlas, no las promovemos y
después nuestra estrategia y objetivo
• si pensamos que el objetivo de la empresa es ganar dinero,
eso en última instancia se transforma en una limitación.
• Tienen que pensar en alguna área de su
organización, algo en lo que Uds. están
personalmente participando hoy, para poder lograr
un cambio. Puede ser cualquier tipo de iniciativa,
no tiene que ser un programa de cambio, puede ser
algo en términos de una nueva estrategia de
mercado, puede ser algo que están haciendo para
tratar de lograr el compromiso de la gente de la
organización, de una manera diferente, a lo mejor
es algo que están tratando de hacer con los más
jóvenes de la organización para retener el talento,
puede ser cualquier cosa.
 un cambio estratégico importante para su empresa
• Lo único que es necesario es que Uds. lo consideren como
un cambio estratégico importante para su empresa.
• En segundo lugar también que Uds. estén personalmente
comprometidos con eso. ¿Queda claro? Así que pónganse
a pensar en qué área se quieren concentrar.
• Les voy a presentar una herramienta de sistema muy
simple para pensar de manera diferente cuando Uds.
enfrentan este tipo de desafío. Nuevamente los invito a
armar grupitos y hacerlo.
• Como dije, el aprendizaje es un deporte participativo no de
espectadores.
 un cambio estratégico importante para su empresa

• La herramienta es la siguiente:
• ¿Cuántos de Uds. alguna vez han notado que cuando
encuentran un problema de cualquier tipo, como uno de
estos desafíos, lo que enfrentan es un síntoma de que las
cosas no andan bien y que realmente hay una diferencia
entre las cosas que pueden hacer para solucionar el
síntoma, versus las estrategias más fundamentales que
atacan las causas fundamentales?. ¿Reconocen esta
distinción?.
• Lo encontramos en todas partes, en nuestra familias, en
las comunidades, las escuelas que tratan de implementar
un cambio, en las empresas. Casi siempre hay toda una
gama de cosas que podemos hacer para atender los
síntomas de un problema.
• Me duele la cabeza, ¿qué puedo hacer?, me tomo dos
aspirinas, ¿se me va el dolor de cabeza?, digamos que si.
Punto final, ¿qué problema?. En realidad no hay ningún gran
problema si me duele la cabeza una vez al año pero que pasa
si me duele una vez por día, y tomo dos aspirinas, se me
mejora un poco el dolor de cabeza, pero si yo tengo un dolor
de cabeza todos los días ¿qué sospecharían?. Que hay otra
cosa que está pasando, puede ser un problema fisiológico,
puede ser stress, puede ser que estoy tratando de hacer más
en mi vida de lo que físicamente puedo hacer.

Si este es un síntoma que es recurrente y tengo una

buena forma de manejar el síntoma, entonces
repentinamente la aspirina resulta ser más un
problema. ¿Entienden lo que les estoy diciendo?
• Si yo tengo una buena forma de tratar un síntoma, lo que
realmente se transforma es en una estrategia para evitar
los problemas fundamentales. De manera que si al final
del día estoy estresado, me tomo unos tragos y bueno, ya
está. Pero si no tengo esta forma de arreglarlo simple, de
hecho tendría que enfrentar problemas difíciles.

Les estoy describiendo en realidad un fenómeno

sistémico, un patrón que ocurre una y otra vez.
A ver, piensen en algún área específica donde tienen
impedimento, no hay una fuerza equilibrante lo que Uds.
encuentran, la gente dice “esto no tiene nada que ver con
mi trabajo”, o se encuentra con personas que dicen “si
señor jefe, ya lo entendí, Ud. tiene la razón”, pero Ud.
piensa que en realidad están diciendo “esa es la idea más
tonta que he escuchado en mi vida”. ¿Está claro?

Entonces, lo que Ud. enfrenta es un síntoma

de un problema, algo no está bien, no anda
bien. Su experiencia le indica que Ud. tiene
un problema. Ahora, cuando Ud. encuentra
un problema, lo que hacemos habitualmente
es lo siguiente. Hacemos algo al respecto.
• Si la solución sintomática efectiva es ¿bueno o malo?. Qué
pasa si yo tomo dos aspirinas, y me siento mal porque yo
no puedo tomar aspirinas. ¿Seguiría tomando aspirinas si
me duele la cabeza?, no, buscaría otra cosa.

Las soluciones sintomáticas que no funcionan de

hecho no son un problema, las soluciones sintomáticas
que son más insidiosas son las más exitosas. ¿Porqué
son las más insidiosas?, porque sí hacen desaparecer
el síntoma del problema, si tengo dolor de cabeza tomo
dos aspirinas y se me va el dolor de cabeza, el proceso
de des balanceo es que hay un des balance y se
corrige el problema pero es la corrección el problema.
 solución sintomática exitosa
• Lo que realmente ocurre es que yo evito la
solución más fundamental, este es el
patrón. Si la solución sintomática es
exitosa, si es efectiva la aspirina, evito
hablar o enfrentar el hecho de que estoy
haciendo más en mi vida de lo que
realmente puedo hacer.
 Actividad: Describa el desafío que Ud. está
enfrentando en su actividad de cambio.
• Describa el desafío primero como un síntoma de problema
• Qué es lo que realmente está pasando.
• Por ejemplo, yo le digo a la gente: “esto es lo que hay que
hacer” y todos dicen: “qué buena idea”. Pero yo me fijo y veo
que nadie lo está haciendo.
• Entonces el síntoma del problema que yo estoy enfrentando es
que nadie me dice la verdad de cómo realmente se sienten.
Eso es un síntoma. Entonces lo que hago es decirle a la otra
gente: “este es el desafío, este es el síntoma que enfrento,
esto es lo que yo o nosotros en la organización hemos hecho
para tratar de hacer desaparecer el síntoma”. Esto es lo que
podría ser una solución más fundamental.
 Describa: un síntoma, una solución sintomática, una
solución rápida, y la solución más fundamental.
• Entre ustedes intercambien anécdotas.
• La anécdota simplemente describe la realidad de la
situación como la perciben Uds., la pregunta clave es:
¿qué me impide a mi o a nosotros abordar la solución
definitiva?, ¿porqué simplemente optamos por una solución
rápida?
• Por ejemplo, a lo mejor yo no sé cuál podría ser la solución
fundamental y eso me impediría tomarla. Así que cuenten
su caso y después empiecen a preguntarse, piensen en
voz alta, pregúntenle al otro.
• Fíjense qué es lo que le está impidiendo a Ud. o al grupo
aplicar una solución más fundamental. No es una pregunta
simple de responder, sí fácil de hacer.
 Describa: un síntoma, una solución sintomática, una
solución rápida, y la solución más fundamental.
• Esto puede llevar a un territorio muy complejo.
• La empresa está manejada por el temor y el enfoque a
corto plazo y una solución fundamental nos llevaría dos
años. Pero bueno, con esos mismos desafíos cuando se
pasan a otros líderes.
• Pónganse a pensar qué pasa, a medida que surge el
desafío ¿cuáles son las soluciones rápidas que se
pueden utilizar y cuáles podrían ser estrategias más
fundamentales?.
• Sólo tienen 10 minutos. Es suficiente tiempo para
escuchar el caso de cada uno de los integrantes del
grupo
 la estrategia de cambio fundamental
• Contar el caso no les debe llevar mucho tiempo, en cambio la
estrategia de cambio fundamental es atraer y retener mejores
talentos. Transformarlo en una organización que realmente
atrae y retiene a los jóvenes talentos que necesitamos. No lo
hemos podido hacer, hemos perdido a los jóvenes más
talentosos, nuestra solución ha sido pagarles más, funcionó
bien uno o dos años, pero encontramos que igual se nos
están yendo los jóvenes buenos, se han quedado un par de
años nomás.
• Yo creo que el problema más profundo es que nosotros no
queremos abandonar el poder, en realidad no estamos
ayudando a la gente a pensar en el futuro de la empresa
entonces se van a otra organización o a su propia empresa
donde ellos sí pueden influenciar mucho más el futuro. Ese es
un caso, no lleva mucho tiempo.
 ¿qué nos impide tratar el problema fundamental?.

• ¿Escucharon cuáles eran los tres elementos?

• ¿los identificaron?.
• Obviamente la pregunta es: ¿qué nos impide
tratar el problema fundamental?.
• Ese es el objetivo de la conversación: cada
uno cuente su caso sobre los desafíos que
enfrenten y tengan presente los tres niveles.
Diviértanse.
 Cuántos de Uds. encontraron que era útil empezar a
ponerse a pensar en su barrera o desafío para el
cambio desde el punto de vista del síntoma?. La
solución sintomática versus las soluciones más
fundamentales. ¿Fueron distinciones útiles para Uds.?
• De estas conversaciones tal vez empiecen a llegar a ideas
interesantes sobre qué nos está impidiendo, a nosotros o a
mí mismo, de llegar a las soluciones más fundamentales.
Yo no les puedo decir lo que tienen que hacer porque las
acciones específicas son contextuales, están en su mundo,
en su organización, de manera que no hay una fórmula
general para todo esto.
• Espero que hayan captado ese banquito de tres patas
 banquito de tres patas
• Los problemas que nosotros enfrentamos
surgen de patrones subyacentes
• Podemos identificar algunos de estos
patrones
• Muchas veces tenemos distintas ideas
acerca de qué podemos hacer.
 La realidad de mi organización
• Uno de los imperativos fundamentales es estar
profundamente inmersos en las realidades en las que
nosotros podemos tener un impacto, nuestra propia
realidad.
• La realidad de mi organización, la realidad de mi familia, la
realidad de mi comunidad.
• Todas las acciones son locales.
• Simultáneamente, estar inmersos en ese análisis de cómo
algo es parte de algo más grande, estos vínculos son
posibles de entender por cualquiera de nosotros. Pero esta
es una presunción que quisiera compartir y alentarlos a
que piensen en esto.
 ¿Cuántos de Uds. acá trabajan en empresas?,
¿cuántos de Uds. trabajan en escuelas?
¿y organismos del gobierno?,
¿cuántos de Uds. son del sector gubernamental?,
¿y organizaciones sin fines de lucro?.
Entonces, cuál es nuestro rol. Un pequeño individuo,
¿qué puede hacer?. No es una pregunta simple.

• Podemos ver que las percepciones sí

conforman la realidad
• Podemos ver cuando las percepciones cambian
el mundo cambia.
 Reglas para pensar sistemáticamente
• 1ª es que siempre se puede ver la realidad a distintos niveles.
• Las cosas que captan la atención nuestra, sea en una
organización o en una sociedad, son casi siempre eventos.
• Algo drástico pasa, inmediatamente capta nuestra atención, y
nos asusta
• El principio fundamental del pensamiento sistémico es que los
eventos siempre son parte de algo más profundo.
• En un sentido se puede pensar en un pequeño patrón ¿no?,
en la solución sintomática, la solución fundamental, como
manera de expresar la misma conciencia, de que cuando
reaccionamos a los eventos, esto invariablemente presenta la
perspectiva de soluciones sintomáticas.
• Pero aún esas soluciones requieren que entendamos las
fuerzas en juego.
 Reglas para pensar sistemáticamente

• Cuando empecemos a hablar sobre cosas

que pasan en nuestro mundo,
particularmente temas complejos,
hablamos siempre desde un punto de
vista
• Como mencioné esta mañana no se
puede seguir creciendo con una
producción material en las economías, en
un planeta finito.
 Reglas para pensar sistemáticamente

• Ninguno de nosotros piensa que es

creíble que un chino por ejemplo va a vivir
al nivel de desperdicio que viven los
norteamericanos porque se requiere una
tonelada de recurso natural cada dos
semanas para respaldar o dar soporte a
mí estilo de vida, a mí nivel de vida.
 Reglas para pensar sistemáticamente
• ¿Saben cuánto se desperdicia de estos recursos?.
Desperdicio quiere decir que jamás llega a un
producto o servicio productivo, o es un desperdicio
material o un desperdicio gaseoso.
• De esa tonelada que se extrae de alguna forma de
la naturaleza para respaldar a cada norteamericano
cada dos semanas, ¿qué porcentaje dirían Uds.
termina como desperdicio? … 60%, 80% escuché,
90%, bueno parece una subasta esto ¿no?.
¿Escucho 95? Es interesante, nadie dice el 20%.
 Reglas para pensar sistemáticamente

• ¿Si estuviéramos dirigiendo una instalación de

fabricación y viéramos un desperdicio del 20%,
no pensaríamos que sería una enorme
posibilidad de mejora? ¿No es interesante?
• Hice esta pregunta y obviamente es una
pregunta bastante arrogante ¿no?, porque hice
esta pregunta a muchas personas que son más
conocedoras que yo respecto de la utilización
de recursos en el mundo.
• Y nunca oí una respuesta menor, de una fuente
de autoridad, menos de 95%.
 Reglas para pensar sistemáticamente
• En un mundo donde nuestras empresas están
obsesionadas por la eficiencia, por la eficiencia
de la mano de obra, la productividad de la mano
de obra, nosotros tenemos el sistema industrial
o económico más in eficiente que haya visto la
humanidad.
• Es difícil ¿no? de enfrentar esto. Y todos somos
parte de esto, todos somos parte.
• Nosotros podemos darnos el lujo de tener
economías con grandes desperdicios
 El tema está no en lo técnico sino en lo humano
• Xerox se ahorró un cuarto de mil millones de dólares en
costos de la re fabricación de fotocopiadoras. Tenían que
diseñar el producto de manera correcta pero también se
precisaba una visión sobre la cual trabajar.
• En primer lugar hay una intención muy seria, muy
profunda, más gente en el mundo de los negocios dice
“tenemos que ser parte de esto y nosotros no podemos
hacerlo solos”, tenemos que ser partes porque estamos en
el corazón de esta manera no sustentable de vida.
• En segundo lugar no es fácil. Requiere mucha colaboración
entre mucha gente. Si los eventos de las últimas 2, 3
semanas van a acelerar esto, veremos, si nos hacen
pensar más profundamente sobre cuáles son algunos de
los desafíos fundamentales que enfrentamos. Pero les digo
una de las cosas que fueron más interesantes.
 sustentabilidad ambiental
“cómo una empresa de petróleo se convierte en una empresa
de energía”.

• BP de hecho, ha considerado muy seriamente durante el

último año poner un nuevo nombre a la empresa, más allá
del petróleo. ¿Saben porqué no lo hicieron?. Porque van a
ver que el precio de la acción cae bruscamente cuando lo
hagan y saben porque ya han probado un poco las aguas.
¿Porqué?, porque el propósito de la empresa es maximizar
el retorno de la inversión de los accionistas.
• Pero hace dos años y medio, John Brawn dió un discurso
en Standford, que es el jefe de BP, y dijo: “dejemos de
engañarnos, no hay nada que pase en el clima mundial”. Y
esta fue su declaración, yo creo que lo dijo bárbaro.
 sustentabilidad ambiental

• Si nosotros esperamos hasta que la prueba

científica sea 100% concluyente, de que el clima
está afectado por la quema de combustibles
fósiles a nivel mundial, vamos a haber esperado
demasiado tiempo como para hacer algo. Y esto
por supuesto es la esencia de todo el liderazgo,
y en realidad hay que detenerlo antes de que
suceda.
• Y dijo: “ya sabemos suficiente como para
preocuparnos sobre el tema”.
Distintas Empresas: ¿saben qué identificaron como la
primera preocupación en el mundo de hoy?.
El abismo social, la división social.
• Entonces empezamos a ver una falta de
sustentabilidad ambiental y social.
• Un ejecutivo Senior de Shell en Londres dijo:
“cuando nosotros vemos las tendencias del
mundo de hoy...”, y esta fue su palabra,
“...estamos aterrorizados”.
• Vemos la caída, el desmoronamiento de las
condiciones fundamentales en las cuales operan
las empresas. Shell durante años una empresa
que se preocupa mucho sobre la dinámica
política y cultural en todo el mundo.
 todo el aprendizaje ocurre en la vida

• cómo les impacta esto?

• Porque realmente creo que todo el
aprendizaje ocurre en la vida
• Y lo que pasa es que esto sucede en la
realidad en la que estamos
• No tenemos opción de aprender en un
mundo ficticio, sólo tenemos la opción de
aprender en el mundo que tenemos.
 Primero somos seres humanos
• Primero somos seres humanos, segundo somos
gerentes, nacemos como sistemas vivientes que
requerimos habilidades y puntos de vista y que los
adquirimos a lo largo del tiempo.
• Esto es lo que dije al principio entonces,
personalmente creo que lo que vemos en el mundo
tiene sus raíces aquí.
• A MIT vendrá Bill Mac Donald, uno de los diseñadores y
arquitectos ambientalistas más importantes, genera cosas
que crean más energía de la que usan, increíble.
• Las posibilidades son enormes, para transformar nuestros
patrones de construcción. Los chinos están tomando esto
con mucha seriedad, y hay también un centro de
sustentabilidad en China para tratar de implementar estos
principios en todas las construcciones, residenciales y
comerciales también.

No hay motivo, excepto nuestra falta de voluntad

y la habilidad de aprender juntos,
para no lograr cambios extraordinarios.
Tenemos todas las posibilidades del mundo.
 Trabajar de manera distinta
• Henry Ford traía el mineral de hierro y de la otra punta salía el
Ford modelo T. Ícono de la era industrial. Bill Ford quiere
construirlo como para ser el ícono de la era post industrial.
• Bill Mac Donald, el arquitecto responsable de este proyecto va
a ser una planta que funciona totalmente sobre energía solar,
ninguna instalación para tratamiento de aguas residuales
porque no va a precisarlo, todos los techos cubiertos con
pastos naturales, van a tratar el agua y hay toda una serie de
ambientes naturales en la planta para tratar el agua. Cuando
esto se haga la productividad laboral va a crecer
tremendamente. Un entorno con luz natural, aire natural en
todas partes, que la gente se sienta parte del mundo real..
• Pero quiero dejarles esta pregunta de Bill, por
supuesto Bill nos contó un montón de anécdotas
y posibilidades extraordinarias, no sólo aquí,
cosas que ya se han construido, porque esta
planta del río Rouge, justamente la están
construyendo hoy. Y nos dejó esta pregunta, y
yo realmente nunca la había considerado en
toda mi vida.

Se las hago primero a Uds. ¿Cuántos de Uds.

aquí se consideran indígenas?, ¿saben qué
quiero decir con la palabra indígena? Levanten
la mano.
• Bueno, yo realmente no levantaría mi mano nunca,
había pensado en esto antes de la pregunta. Cinco o
seis manos nada más. Y esta es la pregunta que me
dejó Bill Mac Donald, me encanta, como alguien que le
encanta el aprendizaje, a lo largo de los años aprendí
que no hay más poderoso que una pregunta profunda.
Bill Mac Donald hizo esta pregunta, el arquitecto: “qué
se requerirá para que nosotros nos convirtamos, una
vez más, indígenas”, ¿qué se requerirá para que
nosotros re descubramos nuestra conexión con el
mundo de nuestro alrededor, para sentirnos indígenas?.
Les dejo esta pregunta espero que realmente dé lugar a
mucha reflexión: ¿Qué se requerirá para que volvamos
a ser indígenas?. Gracias.