ANÁLISIS

ESTRATÉGICO
 Concepción del Negocio

Idea de Viabilidad Misión de la

Negocio previa empresa

Análisis Estratégico

Análisis externo Análisis interno

Análisis PEST, PORTER &

DAFO

Líneas estratégicas

Formulación Plan de Actuación

•Plan de Marketing
•Plan de Operaciones
•Plan de Organización y RR.HH.
•Plan de Tecnologías de Información
•Plan Económico-Financiero

Plan de Puesta en Marcha

 Etapa 2. Análisis estratégico
Análisis Estratégico

Análisis externo Análisis interno

Análisis PEST, PORTER & DAFO

Líneas estratégicas

En esta etapa se debe configurar el negocio formulado en la Misión redactada en la fase anterior,
plasmado conceptualmente en una Definición del Modelo de Negocio, que es la manera precisa en que se
debe definir el enfoque competitivo de la empresa ante sus mercados y clientes y ante sus competidores
actuales y potenciales.
ANÁLISIS EXTERNO:
• Entorno Global o entorno general

• Sector de Actividad o entorno específico

Análisis externo
En el siguiente gráfico se recogen los diferentes elementos externos que pueden
influir y afectar al proyecto empresarial y que es conveniente conocer muy bien antes de
diseñar el plan de negocio.
 El entorno de la empresa
El entorno afecta a la actividad
diaria de la empresa
EMPRESA ENTORNO
Las empresas también influyen en
el entorno

Tipos de entorno

 Entorno general (macro)  Entorno sencillo

 Entorno específico (micro)  Entorno cambiante

-Afecta a todas las empresas

-No se producen apenas cambios
-Afecta a las empresas de un sector
-Es dinámico, hay que estar alerta
 Entorno general de las empresas
Análisis P.E.S.T.
= Político Económico Social y Tecnológico

-Sistema político y de gobierno

Factores político-legales
-Legislación que afecta a la actividad de la empresa
Posibles preguntas a hacerse:

1. ¿Existe estabilidad política y social?

2. ¿Cómo están afectando a la empresa los cambios en materia laboral?

3. ¿Son frecuentes las huelgas en su sector?

4. ¿Qué facilidades existen para la creación de empresas? ¿Hay ayudas o

subvenciones?

5. ¿Están aumentando o disminuyendo los impuestos a las empresas?

 Análisis PEST (Económicos)
-Crecimiento económico o de crisis económica
-Mercado laboral
Factores económicos -Tipo de interés
-Tasa de inflación o I.P.C.
-Renta disponible
Posibles preguntas a hacerse:

1. ¿Cómo puede afectar la crisis económica a una empresa de su sector?

¿Influye o no influye?

2. ¿Existe mano de obra cualificada?

3. ¿Hay desempleo en su sector?

4. ¿Hay facilidad para conseguir financiación de los bancos? ¿Cómo son los tipos
de interés?
 Análisis PEST (Socioculturales)

-Estilo de vida
Factores socioculturales -Cambios sociales
-Situación demográfica
Posibles preguntas a hacerse:

1. ¿Están cambiando los gustos de los clientes respecto a lo que pretende

vender? ¿Está de moda su producto o hay cambios?

2. ¿Está aumentando la población que puede comprarlo?

3. ¿Cómo consumen las familias? ¿Afecta la cultura o la tradición en la forma

de consumir su producto?

4. ¿Afecta la nueva conciencia sobre el medioambiente a su empresa y lo que

vendes?
 Análisis PEST (Tecnológicos)

-Desarrollo tecnológico
Factores tecnológicos
-Inversión en I+D+I

Posibles preguntas a hacerse:

1. ¿Hay cambios tecnológicos que puedan afectar a cómo se fabrica su producto?

2. Por la evolución tecnológica ¿es posible que su producto pueda ser sustituido en
breve por otro?

3. ¿Es posible vender su producto por internet? ¿Hay cambios hacia esa tendencia?

4. ¿Existen las infraestructuras suficientes (carreteras, viveros de empresas,

polígonos industriales, centros comerciales) para poner en marcha su negocio?
 El entorno específico de su sector
A las empresas también les afectan factores más concretos propios de su sector:

Los Proveedores
competidores

Clientes Producto
 El modelo Porter
Es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y
profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios
Harvard, en el año 1979.

Se le llama también el análisis de las cinco fuerzas de

Porter, o diamante Porter (por el diseño en forma de
diamante)

Sirve para analizar el nivel de competencia.

 Fuerzas competitivas: Modelo PORTER

Rivalidad entre empresas. Depende:

Grado de competencia
Número de empresas que ya existan
entre empresas
Crecimiento del sector
actuales
Diferenciar el producto de otro de la competencia
Exceso de capacidad de producción
Barreras de salida del sector

Posibilidad de Amenaza de nuevas empresas depende:

entrada de nuevos Grandes inversiones
competidores Diferenciación del producto / marca diferenciada
Acceso canales de distribución
Requisitos legales
Amenaza de otros
productos Mismo uso y satisfacen la misma necesidad
sustitutivos

Mayor poder según:

Poder negociación de Su número
proveedores y de Si hay productos sustitutivos
clientes Ser un cliente importante o no
Modelo PORTER. Las 5 fuerzas de poder

M.B.E.
Modelo PORTER. Empresa INDITEX
Poder de los proveedores
(+) Bajo coste de cambio de
proveedor
(+) Poco poder de negociación
debido al gran número existente Productos
sustitutivos
(-) Muchas marcas
Barreras de comercializan ropa de
entrada Rivalidad entre
moda actual
(-/+) Pocas barreras competidores
(+) Productos de vida
de entrada pero (+) Buena imagen de
cortos
significativas Marca
(+) Productos de alto
(+) Globalización. (-) Competidores
margen comercial
Marcas más locales, nacionales e
(+) Mejora
conocidas internacionales
calidad/precio
internacionalmente (-) Asociaciones
(traslado de
locales
producción a países
low-cost
Poder de los compradores
(-) Mínimo coste de cambio
(-) Muchos consumidores compran por precio
(-) Tendencia poco fiel en el sector textil
(+) Imposibilidad de integrar hacia atrás
Modelo PORTER. Empresa MANGO

M.B.E. 16
Modelo PORTER. Empresa Wallmart

M.B.E. 17
Links interesantes
 Las cinco fuerzas de Michael Porter
https://modarapida.wordpress.com/dafo/analisis-externo/las-5
-fuerzas-de-m-porter/

 Ejemplo de Porter de Starbucks

http://www.webyempresas.com/analisis-de-las-cinco-fuerzas-d
e-porter-para-starbucks/

 Ejemplo de Porter de Ikea

http://www.webyempresas.com/analisis-de-las-cinco-fuerzas-d
e-porter-ikea/

 Vídeos de éxito empresarial. Planeta ZARA

https://www.youtube.com/watch?v=ALPpvzgFElg

 Caso INDITEX
 Tipos de entorno: sencillo /cambiante
Pocos cambios. Es más fácil reaccionar a los pocos
Sencillo 
que hay

No paran de sucederse los cambios, hay que

Cambiante  reaccionar rápidamente para no quedarse atrás de
la competencia

SENCILLO CAMBIANTE
ESTABILIDAD Estable Dinámico
COMPLEJIDAD Simple Complejo
INTEGRACIÓN Integrado Diversificado
HOSTILIDAD Favorable Hostil

Estabilidad Complejidad Integración Hostilidad

 Número de  Venden en uno  La competencia

 Conocimientos
cambios o varios no para de
mercados innovar
 EL análisis D.A.F.O. del entorno y la
empresa. (D.O.F.A.)
Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades
Análisis global de nuestra empresa y del entorno que la rodea

INTERNAS EXTERNAS
 Puntos fuertes  Aspectos
internos positivos del
 Posición de ventaja entorno
Fortalezas Oportunidades

D.A.F.O.
Debilidades Amenazas

 Puntos débiles internos

 Del entorno que pueden poner
 Posición desfavorable
en peligro a la empresa
Ejemplos de Debilidades
 Escaso conocimiento del sector de actividad.
 Reducida experiencia en gestión empresarial.
 Falta de algunas habilidades clave.
 Limitada capacidad de generación de recursos.
 Precios superiores a la competencia.
 Tecnología obsoleta.
 Tecnología insuficientemente protegida.
 Mala imagen en el mercado.
 Productos en cartera en la fase final de su ciclo de
vida.
 Rentabilidad inferior a la media.
 Significativos problemas operativos internos.
 Instalaciones obsoletas.
 Etc.
Ejemplos de Fortalezas
Prestigio de los promotores.
Elevado conocimiento y experiencia en el sector.
Buena imagen de empresa y marca.
Amplio número de clientes y lealtad de los
mismos.
Política de I+D+i de la compañía.
Buena capacidad de fabricación.
Ventajas en costes.
Habilidades para la innovación de productos.
Estrategias específicas o funcionales bien
ideadas y diseñadas.
Capacidad directiva y flexibilidad organizativa.
Etc.
Ejemplos de Amenazas
Mercados en declive.
Falta de barreras de entrada al mercado.
Problemas de suministro de materias primas o
servicios.
Aumento del número de productos o servicios
sustitutivos.
Aumento de la presión social y medioambiental.
Cambios tecnológicos.
Gran poder de los proveedores
Aumento del poder de negociación de los
clientes.
Cambios adversos en los tipos de cambio de
dinero
Cambios demográficos adversos.
Etc.
Ejemplos de Oportunidades
Crecimiento del mercado.
Aparición de nuevas tecnologías.
Utilización de Internet para satisfacer las
necesidades de los clientes de forma más rápida
y eficiente.
Eliminación de barreras comerciales en los
mercados exteriores atractivos.
Cambios sociales y en los estilos de vida.
Posibilidad de entrar en nuevos mercados o
segmentos.
Ampliación de la cartera de productos para
satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
Diversificación de productos
Etc.
ENLACES DE INTERES:

Análisis PEST del entorno. Amenazas y Oportunidades

https://www.youtube.com/watch?v=sUdwKu8Dijw

Análisis DAFO SWOT

https://www.youtube.com/watch?v=eOXlJNGv_JQ
ANÁLISIS DEL SECTOR DE ACTIVIDAD O ENTORNO ESPECÍFICO

Segmentación

Estudio de Mercado

Localización
Análisis del Sector de Actividad

Evidentemente, un aspecto crítico para el emprendedor o empresario es

conocer y comprender la situación y tendencias del mercado donde va a operar o ya
está operando. Sólo conociendo a fondo este mercado podrá plantear estrategias de
éxito.
Como resultado de este análisis se debe llegar a conocer y comprender el
volumen del mercado, las empresas que intervienen, los agentes que influyen en el
mismo y las interrelaciones entre todos ellos, con vistas a identificar las
oportunidades y amenazas específicas del sector de actividad de que se trate.
 El mercado
Según la Economía MERCADO Según el Marketing

Lugar físico o virtual Consumidores reales que ya

Intercambios económicos compran el producto
(compradores y vendedores) Consumidores potenciales

Tamaño Cantidad total vendida de un producto

Cuota de mercado

Estructura de un Agentes que

mercado  Fabricantes de bienes y servicios
intervienen
 Intermediarios o canal de distribución
 Prescriptores (influyen)
 Consumidores
 La segmentación del mercado
Segmentar el Mercado Dividir el mercado en tipos de clientes
Segmento = grupo de clientes

Ajustarse a las necesidades y gustos de cada grupo (segmento):

(Ejemplo mercado de coches)

 Jóvenes con renta media  Utilitario

 Jóvenes con renta alta  Deportivo
 Familias con varios hijos  Monovolumen
 Mayor de 45 años con renta alta  Berlinga alta gama
 Empresario que maneja gran cantidad de Kg  Furgoneta

Empresa Demográficos
Criterios de
Gustos segmentación Económicos
del mercado
Psicológicos Profesión

Geográficos
 La segmentación del mercado

Estrategias de Segmentación

Estrategia • Estrategia diferente para cada uno de los

diferenciada segmentos

Estrategia • Nos centramos en un solo segmento de mercado y nos

concentrada olvidamos del resto

• Usamos la misma estrategia para todos

Estrategia
indiferenciada nuestros segmentos, para todos los
clientes la misma estrategia
 Estudio de mercado
Cliente objetivo

Estudio
Productos de Competencia
sustitutivos mercado

Proveedores

Recorrido Análisis
personal a recursos
la zona Encuestas Cliente publicitarios
de opinión encubierto y web

 Negocios similares  Detectar la  Cliente misterioso  De la

 Ubicación, horarios demanda del en locales de competencia
 Clientela producto en tu competencia  Y de
zona, 10-15  Llamadas proveedores
preguntas telefónicas
Análisis de nuestro cliente objetivo
(Target)
Conocer al cliente y los aspectos influyentes en su compra
 permite ofrecerle el producto que necesita

Datos básicos Datos económicos Gustos y

(edad, sexo, (Renta, disposición preferencias
nacionalidad,…) a pagar…)

Hábitos de compra ¿Por qué lo compra?

(Quién compra, dónde, (precio, seguridad, marca, costumbre,
cuándo, cuánto,…) experiencia, modas, imitación,
impulso,…)

Productos sustitutivos
Productos que aun siendo distintos satisfacen una misma necesidad
¿Si se agotase este producto, qué otro producto comprarían los
clientes para satisfacer la misma necesidad?
 Análisis de la competencia
Desconocer la competencia y sus acciones puede hacer peligrar la empresa

Número y
localización Qué venden Cuánto venden Precios

Promoción Distribución Atención al cliente Estrategias

Satisfacción al Puntos fuertes y puntos

cliente débiles

Los proveedores Pedir al menos 3 presupuestos

 Factores a considerar
Precio
Calidad
Descuentos /pago aplazado
Entrega
Garantías/servicio post - venta
 Localización del Tipo de negocio:
proyecto empresarial * Empresa industrial
* Empresa servicios
Costes
* Solar
Recursos humanos
• Cualificados * Precio alquiler

Demanda
Factores * Zona demanda
Legislación: creciente
localización * Zona no hay
• Zona geográfica
• Ayudas públicas ventas

Competencia:
Comunicaciones:
* Muchas empresas
* Accesibilidad
* Pocas empresas
* Salida por carretera
* Ninguna
Localización del proyecto empresarial

La externalización o deslocalización

Ubicar la producción en otro país buscando costes salariales más

baratos

No quedan exentas de algunos riesgos o costes encubiertos:

 Coste de baja calidad

 Coste de aprendizaje del personal

 Coste de baja productividad

 Coste de alta rotación de personal

Trabajo:

Realizar un perfil del cliente

Realizar un estudio de mercado

De la realización del Análisis del mercado surgirán otra

serie de Oportunidades y Amenazas en cada uno de los

apartados que, como en el caso del entorno global, será

preciso identificar y valorar.

Análisis interno

Esta fase del análisis tiene una repercusión especial en el caso de las
empresas que ya están en funcionamiento y que se plantean realizar
una reflexión estratégica. Pero también es de utilidad para proyectos
de nueva creación ya que permite a los emprendedores reflexionar
sobre sus verdaderos elementos diferenciales.
En este análisis interno se debe intentar identificar los puntos fuertes
de la empresa o proyecto sobre los que construir la oferta empresarial,
pero también debe realizarse con espíritu crítico, identificando los
puntos débiles que puedan obstaculizar la consecución de los objetivos
buscados.

Al igual que en la etapa anterior, puede que como consecuencia de este

análisis deba modificarse o actualizarse la idea de negocio establecida
en la etapa primera de este Plan.
Análisis interno para empresas en funcionamiento

Como hemos visto, en el proceso de determinación de la mejor

estrategia para una empresa, es crítico realizar un análisis en
profundidad de sus características, tratando de identificar los
aspectos que le otorgan una ventaja competitiva, pero también las
características propias que suponen una limitación de sus posibilidades.

Esta identificación de las Fortalezas y Debilidades, junto con las

Oportunidades y Amenazas afloradas en el Análisis Externo, servirán de base
para formular los objetivos estratégicos y para diseñar el Plan de Actuación o
de Negocio de la empresa.
Debe realizarse una revisión a fondo de los diferentes
procesos internos de la empresa, con un especial énfasis en
cuatro de ellos:

Proceso de Adecuación al Mercado

Procesos de Operación

Proceso Económico-Financiero

Proceso de Gestión de Personas

Proceso de Adecuación al Mercado

El objetivo de esta fase del análisis interno es identificar y valorar la

situación comercial y el conocimiento que tiene la empresa del
mercado y de las características y necesidades tanto de sus clientes
reales como de los potenciales, así como reflexionar sobre cómo se está
acomodando a dichas necesidades.
Por tanto, se debe analizar:
Estructura de las Ventas:
Por productos
Por clientes
Por mercados
Exportaciones

Clientes de la empresa
Grado de concentración y recurrencia
Dispersión geográfica
Segmentación de clientes
Rentabilidad por clientes
Conocimiento de sus expectativas
Identificación de los elementos que generan valor para los clientes
Proyectos conjuntos con clientes
Situación de los productos o servicios de la empresa
Gama de productos y lanzamientos previstos
Cuota de mercado
Márgenes brutos
Política de precios por producto o servicio
Ciclo de vida de los productos o servicios en cartera
Patentes y marcas
Comercialización
Red comercial y fuerza de ventas propia
Estructura de los canales de distribución
Publicidad y promoción
Tecnologías aplicadas
Imagen y notoriedad de la empresa en el mercado
Procesos de Operación

Para poder satisfacer a sus clientes de forma competitiva, la empresa

debe prestar una atención especial a los procesos internos clave para
generar los productos y servicios.
Entre estos procesos clave para una empresa en funcionamiento
podemos identificar los siguientes:
Aprovisionamientos
Gestión de compras
Cartera de proveedores
Control de calidad
Proyectos conjuntos con proveedores

Producción
Nivel tecnológico
Maquinaria, instalaciones y utillaje
Planificación de la Producción
Sistemas de gestión y control
Contingencias ante cuellos de botella
Productividad
Calidad
Mantenimiento
Almacenes y Distribución
Gestión de materiales
Inventarios
Envase y embalaje
Control de stocks
Gestión del transporte

Gestión de la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación)

Diversificación tecnológica
Protección de la tecnología
Capacidad de gestión de la I+D

Gestión medioambiental
Cumplimiento de la normativa existente
Proceso de Planificación y control

Las actuaciones de una empresa y las políticas que ponga en marcha

deberían responder a una planificación, en donde no sólo se planteen
objetivos estratégicos concretos sino que también se establezca un
sistema de seguimiento de la actuación.
Finalmente, el resultado de las diferentes políticas y acciones que haya
puesto en marcha la empresa para cumplir con el plan previsto se
manifiesta en su situación económico-financiera.
El análisis del proceso de planificación y control abarca los siguientes aspectos:

Planificación estratégica
Proceso de definición de estrategias empresariales
Definición de la estrategia de I+D+i
Planificación y control de la gestión
Definición de objetivos
Sistemas de planificación y control
Actuaciones ante desviaciones sobre el plan
Sistemas de información internos
Tecnologías aplicadas
Índices de Situación económica
Rentabilidad económica
Rentabilidad financiera
Liquidez
Solvencia económica
Fondo de maniobra
Periodo medio de cobro y pago
Morosidad
Aprovechamiento de desgravaciones fiscales para I+D+i
d) Proceso de Gestión de Personas

Este proceso refleja los conocimientos y habilidades de la empresa en

general y de sus recursos humanos en particular, que les permiten
tanto desarrollar sus productos o servicios como adaptarse a las nuevas
situaciones y aprender de sus actuaciones anteriores.
El proceso aprendizaje y desarrollo abarca los siguientes aspectos:

Capacidades internas
Organización y estructura
Nivel de formación y experiencia
Conocimientos de gestión
Calidad del equipo directivo

Gestión de personas
Estilo de dirección
Clima social y grado de motivación
Política retributiva
Política de desarrollo de RR.HH.
Tecnologías aplicadas
Análisis interno para empresas de nueva creación

En el caso de las empresas de nueva creación,

el análisis interno debe centrarse en dos aspectos
fundamentales:

Enfoque del proyecto empresarial

Capacidades de los socios o promotores

a) Enfoque del Proyecto Empresarial
Analizando aspectos como:
• Aspectos innovadores del proyecto y diferenciación de la empresa
• Gama de productos y/o servicios
• Tecnología desarrollada o utilizada
• Alianzas estratégicas

b) Capacidades de los socios o promotores

En un proyecto de nueva creación, las características y capacidades del
equipo promotor son críticas para garantizar el éxito del proyecto y,
especialmente, para involucrar a nuevos socios o para conseguir la
financiación necesaria.
Estas capacidades pueden ser de diferente tipo:
Capacidades personales
• Entusiasmo
• Liderazgo
• Perseverancia
• Etc
Capacidades técnicas
• Conocimiento del sector
• Conocimiento del producto o servicio
• Conocimiento del proceso productivo
• Conocimiento de la tecnología
• Capacidad comercial
• Formación
Capacidades de gestión
• Visión estratégica
• Capacidad de dirección
• Conocimientos y experiencia en gestión

Capacidades financieras
• Fondos propios
• Capacidad de crédito
• Reputación
• Contactos y Vinculaciones
Líneas estratégicas

Estrategia de Posicionamiento

Objetivos Estratégicos
 Estrategia de posicionamiento

El posicionamiento es un concepto relativo ya que se refiere a la

forma en que el mercado y los clientes actuales y potenciales perciben y
recuerdan a la empresa.

Un adecuado posicionamiento permite que el mercado diferencie nuestra

empresa de nuestros competidores
Objetivos Estratégicos

Caso de plantearse Objetivos Estratégicos en la realización del

proyecto, se recomienda que sean de dos tipos:
• Objetivo General de ventas
• Objetivo de Rentabilidad

• El Objetivo General de Ventas debe recoger el volumen de ventas

que se desea alcanzar, cuantificado al menos en valor y planteando
tanto su nivel a plazo medio (3 a 5 años) como su evolución en el
tiempo hasta esa fecha. Se deben plantear objetivos realistas basados
en el potencial de ventas deducible del análisis DAFO y no en deseos
más o menos irreales.
Objetivos Estratégicos

• El Objetivo de Rentabilidad se refiere a los beneficios que se espera

obtener en los siguientes años. Suele expresarse en porcentaje sobre
las ventas y normalmente se establece el nivel mínimo a alcanzar.

En ocasiones, y para el caso de empresas de una determinada

dimensión, se plantean otros objetivos estratégicos adicionales, como
la consecución de una determinada cuota de mercado, el lanzamiento
de un cierto número de nuevos productos o servicios al año, la
presencia comercial en un mercado internacional concreto, etc.