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CAPITULO 13:
COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES
Un sector industrial global es aquel en el las posiciones estratégicas de los competidores están
afectados fundamentalmente por sus posiciones globales generales. Para analizar la
competencia en dicho sector, debemos examinar la economía y los competidores de una
forma conjunta más que individual.
“Globalidad” es ahora de modo inevitable cosa de grado, y es por esto que bajo cualquier tipo
de medida, las inversiones industriales y extranjeras se han elevado en forma significativa.
Diferencias del factor costo entre países; circunstancias que discrepan en los mercados
extranjeros; diferentes acciones de los gobiernos extranjeros; diferencias en objetivos,
recursos y habilidad para monitorear a los competidores extranjeros, son las más grandes
divergencias al competir nacionalmente versus internacionalmente.
Es importante mencionar que operan las mismas 5 Fuerzas competitivas descritas
anteriormente en el primer capítulo, de las misma manera que los factores estructurales
fundamentales determinan su fuerza.
❖ ORIGENES E IMPEDIMENTOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Existen tres mecanismos básicos: licencias de fabricación de productos patentados,
exportación e inversión directa en el extranjero.
Un sector se convierte en global porque existen ventajas económicas para una organización
que compite en forma coordinada en mercados nacionales diferentes.
➢ ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALES
Se derivan de cuatro causas: ventaja comparativa convencional, economías de escala o curvas
de aprendizaje que se extienden más allá de la escala o volumen acumulable en los mercados
nacionales individuales; ventajas por diferenciación del producto y del prestigio.
Ventaja Comparativa: Es un determinante clásico y de vital ▪ importancia para el
posicionamiento mundial. Por ejemplo, cuando un país tiene ventajas significativas en cuanto
a costo, este será el lugar de fabricación.
▪ Economías de escala en la producción: Esto implica necesariamente un movimiento de
exportaciones entre países. La empresa puede alcanzar potencialmente una ventaja de costo
mediante la producción centralizada y la competencia global.
▪ Experiencia Global: Se refleja en la habilidad para vender variedades similares del producto
en muchos mercados, lo cual aportará sin duda beneficios a la empresa, permitiéndole a la vez
un aprendizaje más rápido.

▪ Economías logísticas de escala: Operando a volumen mundial se puede permitir una
completa reconsideración de los arreglos logísticos.
▪ Economías de escala en mercadotecnia: Repartiendo costos; el conocimiento obtenido de un
mercado puede usarse sin costo en otros mercados.
▪ Economías de escala en las compras: Cuando existen oportunidades como resultado del
poder negociador o del menor costo de los proveedores al producir grandes lotes, que rebasen
lo que se necesite para competir en mercados nacionales individuales.
▪ Diferenciación del producto: Esto proporciona a la empresa un margen de reputación y
credibilidad.
▪ Tecnología patentada del producto: La competencia global puede dar a la empresa una serie
de conexiones en los desarrollos tecnológicos mundiales que pueden mejorar su
competitividad tecnológica.
▪ Movilidad de la producción: Cuando la producción de un bien o de un servicio es móvil, es
decir, cuando la maquinaria completa se traslada para realizar una nueva obra o una nueva
producción.
➢ IMPEDIMENTOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Pueden estorbar a la empresa para que se convierta del todo en una industria global y pueden
rendir nichos estratégicos viables para las empresas nacionales que no compiten globalmente.
En algunos mercado o en algunos segmentos, la empresa nacional serpa dominante debido a
la presencia de impedimentos de particular importancia para la competencia global.
▪ Impedimentos Económicos
• Costos de transporte y almacenamiento: Los elevados costos del transporte significan que
deben construirse plantas en cada mercado, el cual es la base de la competencia.
• Necesidades diversas del producto: Los mercados nacionales exigen diferentes variedades de
productos. La necesidad de producir estas variedades impide alcanzar economías de escala o
aprendizaje.
• Canales de distribución establecidos: Cuando los clientes son numerosos y el monto de las
compras individuales es pequeño, la empresa necesitará acceso a canales independientes de
distribución. Los canales tienen poco incentivo para sustituir la línea de una empresa
extranjera por una nacional, a menos que s haga una concesión de importancia.
• Fuerza de ventas: Es una barrera potencial más severa si las fuerzas de ventas de los
competidores nacionales venden una amplia línea de productos.
• Servicio de mantenimiento local: Es un impedimento para el competidor internacional en la
misma forma que la necesidad de una fuerza local de ventas.

• Sensibilidad al tiempo de entrega: La distancia entre el mercado nacional y la producción
centralizada tiende a crear demoras.
• Segmentación compleja en mercados geográficos: Aumenta más aún la necesidad de líneas
de productos con muchas variedades i la habilidad para producir artículos sobre pedido.
• Falta de demanda mundial: Porque el producto o servicio se ajusta a las necesidades de un
grupo de clientes peculiar, existente en sólo unos cuantos mercados nacionales.
Impedimentos A ▪ dministrativos
• Diversas tareas comerciales: Pueden variar tanto de país a país que no sólo pueden explotar
el conocimiento comercial de otros mercados, sino que también tienen muchas dificultades
para ser tan efectivos en la mercadotecnia local como los competidores locales.
• Servicios locales intensivos: Es difícil operar sobre una base global, en competencia con los
rivales locales, ya que pueden ser más versátiles, y estas empresas pueden igualar o superar a
la empresa global.
• Cambios rápidos en la tecnología: Requiere un frecuente rediseño del producto y proceso a
tono con los mercados locales.
▪ Impedimentos Institucionales
• Impedimentos gubernamentales: Para proteger a las empresas locales como al empleo local:
tarifas y derechos, cuotas, adquisiciones preferenciales de las empresas locales, tratamiento
preferencial impositivo, políticas laborales. Pueden ayudar a la empresa local o requerir
producción del país. Esto se da más en los sectores como empleo y desarrollo regional.
• Impedimentos por percepción o de recursos: Los eventos pueden carecer de la visión
necesaria; los costos de investigación e información para establecerse son elevados.
❖EVOLUCIÓN A LOS SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES
Esto tiene que ver con establecer o incrementar los orígenes de la ventaja competitiva global o
reducir o eliminar los impedimentos para la competencia global. En todos los casos, se
requerirá de innovaciones estratégicas por parte de la empresa para globalizar el sector
industrial.
➢ ESTÍMULOS DEL ENTORNO PARA LA GLOBALIZACIÓN
▪ Economías de escala incrementadas: Los adelantos tecnológicos incrementas las economías
de escala en producción, logística, compras o Investigación y desarrollo (IyD).
▪ Costos disminuidos de transporte o almacenamiento: Es una de las causas claves del
incremento de la competencia global.

▪ Canales de distribución racionalizados o cambiados: Son fluidos; se cambia de muchos
minoristas fragmentados a cadenas de comerciantes masivos.
▪ Cambio en el factor de costos: Pueden cambiar la configuración óptima de la producción o
de la distribución.
▪ Circunstancias nacionales sociales y económicas reducidas: A medida que los mercados
geográficos llegan a ser más similares en sus circunstancias económicas y culturales según se
relacionen a un sector industrial en particular, aumenta el potencial para la competencia
mundial.
▪ Reducción de las restricciones gubernamentales: Suprimen cuotas, reducen tarifas,
promueven la cooperación internacional.
➢ INNOVACIONES ESTRATÉGICAS QUE ESTIMULAN LA GLOBALIZACIÓN
▪ Redefinición del producto: Las empresas pueden rediseñar los productos para hacerlos
aceptables en muchos mercados; redefinen la imagen o el concepto del producto como
innovación comercial, con lo cual se puede simplificar las dificultades para lograr acceso a la
distribución.
▪ Identificación de segmentos del mercado: Existen segmentos del mercado comunes en
distintos países, y muchos de ellos están mal servidos. También puede haber segmentos
menos sujetos a impedimentos para la competencia global.
▪ Reducción de costos de las adaptaciones: Bajar el costo de alterar los productos básicos,
satisfaciendo así estas necesidades locales. Cualquier innovación que medularice un producto
para una fácil adaptación o aumente su gama de compatibilidad lo hace competente, igual que
los cambios en la tecnología de producción que bajan el costo.
▪ Cambios en el diseño: Que conducen a componentes más estandarizados.
▪ Desintegración de la producción: Llevando cada uno de los procesos en distintos lugares,
derivando fuertemente uno o varios de sus componentes.
▪ Eliminación de las restricciones derivadas de los recursos o por falta de percepción: Las
empresas extranjeras en ocasiones han podido percibir mejor las posibles redefiniciones u
oportunidades del producto.
➢ ACCESO AL MERCADO DE LOS EUA: Es notable la forma en que la política gubernamental de
EUA ha permitido el libre acceso al mercado estadounidense, en comparación con las políticas
de muchos otros gobiernos.
❖ COMPETENCIA EN LOS SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES

Se presentan puntos estratégicos únicos en comparación con la competencia doméstica.
➢ La política del sector industrial y el comportamiento competitivo
La política industrial del gobierno puede dar forma a los objetivos de las empresas,
proporcionar fondos para L y D e influir en muchas formas en su posición en la competencia
global. Sin un examen cuidadoso de la relación entre las empresas y sus gobiernos, un análisis
del competidor es imposible. Las relaciones particulares de la empresa con si gobierno
nacional y con los gobiernos en los países compradores resultan verdaderamente estratégicos
en importancia.
➢ Relaciones con los gobiernos anfitriones en los principales mercados
Los gobiernos anfitriones pueden ya sea bloquear la competencia global totalmente o crear
cierto número de grupos estratégicos diferentes en un sector industrial. El primero, de
empresas que compiten globalmente con una base coordinada; el segundo de compañías
multinacionales y el tercero compuesto por empresas locales. La empresa que trata de
competir globalmente debe preocuparse estratégicamente por proteger su posición en los
mercados que afecten su habilidad para implantar la estrategia global como un todo.
➢ Competencia sistemática
Implica un modelo coordinado mundial de posiciones de mercado, instalaciones e inversiones.
Es necesario que las empresas hagan inversiones defensivas en mercados y ubicaciones
particulares.
➢ Dificultades en el análisis del competidor
Comprende consideraciones institucionales, tales como prácticas laborales y estructuras
administrativas
❖ ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN LOS SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES
➢ Competencia global de línea amplia: Con toda la línea de productos, requiere recursos
sustanciales y un horizonte de mucho tiempo.
➢ Enfoque global: Tiene Como objetivo un segmento en particular, y produce el costo bajo o
diferenciación del mismo mediante una estrategia.
➢ Enfoque nacional: Enfocado a un mercado nacional en particular que permita a la empresa
vencer a las empresas globales.
➢ Nicho protegido: Se formula una estrategia para tratar eficazmente con los mercados
locales, Como coaliciones transnacionales o convenios cooperativos, los cuales permiten a los
competidores agruparse para superar las dificultades de implantar una estrategia global.
❖ TENDENCIAS QUE AFECTAN LA COMPETENCIA GLOBAL

➢ Reducción en las diferencias entre países: Debido a la agresividad de las compañías
multinacionales al difundir técnicas alrededor del mundo.
➢ Política industrial más agresiva: Para estimular la industria en sectores cuidadosamente
seleccionados; está dando a las empresas apoyo para hacer movimientos audaces que
transformarán a los sectores industriales a una condición global. Los recursos disponibles para
la competencia y los intereses lucrados van en aumento.
➢ Reconocimiento nacional y protección de activos peculiares: Únicos, Como los recursos
naturales, Han sido controlados directamente por el gobierno. Abundantes trabajadores a bajo
salario, semiespecializados y no especializados también son reconocidos. Las empresas
extranjeras pueden ser despojadas del control efectivo de los recursos clave.
➢ Acceso libre a la tecnología: Algunas empresas se han vuelto bastante agresivas en la venta
de su tecnología en el extranjero, y se revenden también con gran rebaja. Los Países en
Desarrollo (NDC) tienen también la oportunidad de invertir en instalaciones modernas.
➢ Aparición gradual de nuevos mercados a gran escala: El mercado de EUA está siendo
desplazado por las potencias asiáticas, que están ofreciendo importantes ventajas
competitivas y abriendo sus mercados globalmente.
➢ Competencia de los NDC: Los Países Recién Desarrollados competían sobre la base de mano
de obra barata y/o recursos naturales, sin embargo, su competencia ha tenido un impacto
creciente en industrias de capital intensivo; cada vez se preparan mejor para hacer mayores
inversiones.
CAPITULO 14:
IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical es la combinación de una tecnología de producción diferente, la
distribución venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa. Todas
las funciones que esperamos que realice una empresa, podrían sr desempeñadas por un
consorcio de entidades económicas independientes.
Muchas decisiones de integración vertical están enmarcadas en términos de la decisión de
“fabricar o comprar” centrándose en cálculos financieros, lo cual no debe basarse en ello, sino
más bien los números que sirven como materia prima para el análisis. Se requiere balancear
los beneficios económicos y administrativos de la integración con los costos.
❖ BENEFICIOS Y COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
Se aplican tanto a la integración hacia adelante como hacia atrás, con los cambios necesarios
en perspectiva.
➢ VOLUMEN DE PRODUCCIÓN VERSUS LA ESCALA EFICIENTE
El volumen de productos o servicios debe estar en función al tamaño de las instalaciones; o se
construye instalaciones menores en capacidad e ineficientes que cubran sólo sus necesidades,
o construye una instalación eficiente y debe correr el riesgo de comprar o vender en el
mercado abierto.
➢ BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LA INTEGRACION
▪ ECONOMÍAS DE INTEGRACION
El beneficio citado más comúnmente es el logro de economías o ahorro.
• Economías de las operaciones combinadas: Uniendo operaciones tecnológicas distintas se
pueden lograr eficiencias.
• Economías de control interno y coordinación: La cercanía física de las unidades integradas
facilita la coordinación y el control; reducen el tiempo ocioso, las necesidades de inventario y
la necesidad de personal en la función de control.
• Economías de información: Se reduce el costo total de obtener información mediante las
operaciones integradas, y de esta forma también es más rápida y precisa respecto al mercado.
• Economías como consecuencia de evitar el mercado: Aunque por lo general habrá cierta
negociación en las transacciones internas, su costo no será tan grande como el de vender o
comprar a partes externas.
• Economías por concepto de relaciones estables: Pueden crear procedimientos más eficientes
y especializados en sus tratos mutuos.
• Características de las economías de integración vertical: Son la médula del análisis porque
contribuyen a la importancia de algunos otros puntos de la integración; obviamente, varía de
empresa a empresa.

▪ DERIVACION A LA TECNOLOGIA: Se puede generar una gran familiaridad que será vital para
el negocio base; puede ser piramidal o parcial, ya que la total conlleva algunos riesgos
tecnológicos.
▪ ASEGURAR LA OFERTA Y/O DEMANDA: Se reduce la incertidumbre de que la empresa no
será cortada arbitrariamente por sus clientes más que asegurar la demanda. No debería verse
como una protección completa contra las altas y bajas del mercado, sino más bien como un
elemento que reduce la incertidumbre respecto a sus efectos en la empresa.
▪ COMPENSAR EL PODER NEGOCIADOR Y LAS DISTORSIONES DEL COSTO DEL INSUMO:
Permite a la empresa operar con más eficiencia eliminando, en otra forma, las prácticas sin
valor utilizadas para enfrentarse a proveedores o clientes poderosos. Si la empresa conoce el
costo real de los insumos, puede mejorar su eficiencia y de esta manera aumentar la
rentabilidad total.
▪ INCREMENTO DE LA HABILIDAD PARA DIFERENCIAR: Al ser capaz de generar un valor
agregado superior bajo una misma administración.
▪ ELEVACION DE LAS BARRERAS DE INGRESO Y MOVILIDAD: En la forma de precios más altos,
costos más bajos o riesgos menores. Cuanto más importantes sean los beneficios netos de la
integración, mayor será la presión sobre otras empresas para integrarse también.
▪ INGRESO A UN NEGOCIO CON RENTABILIDAD MAYOR: Si en la etapa de producción hay una
estructura que ofrezca un rendimiento sobre la inversión mayor que el costo de oportunidad
del capital para la empresa, entonces es rentable integrarse.
▪ DEFENSA CONTRA LA EXCLUSION: La exclusión eleva las barreras a la movilidad de acceso a
los canales de distribución o el costo absoluto de la barrera de acceso a proveedores
favorables de materias primas. Es por esto que para propósitos defensivos, una empresa de
puede tener que integrar.
➢ COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACION
▪ COSTO DE SUPERAR LAS BARRERAS A LA MOVILIDAD: Superar las barreras causadas por las
ventajas de costo por tecnología patentada o fuentes favorables de materias primas pueden
representar un costo de la integración vertical; es por esto que se da con más frecuencia en los
sectores industriales en los cuales la tecnología es bien conocida.
▪ INCREMENTO DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO: Si el insumo se produce internamente, la
empresa debe soportar cualquier costo fijo implicado en si producción; los factores que causan
fluctuaciones en ambos negocios causan fluctuaciones en toda la cadena, exponiendo a la
empresa a oscilaciones cíclicas más grandes en las percepciones. Es así que el riesgo comercial
aumenta en una integración vertical.
▪ FLEXIBILIDAD REDUCIDA PARA EL CAMBIO DE SOCIOS: La integración vertical eleva los costos
de cambiar a otro proveedor o cliente con relación a la contratación con entidades
independientes. El grado de este riesgo depende de una evaluación realista de las dificultades
del proveedor interno y los cambios externos que requerirán adaptación.

▪ BARRERAS GENERALES DE SALIDA MÁS ELEVADAS: Aumenta aún más la especialización de
activos, las interrelaciones estratégicas o los lazos emocionales.
▪ REQUISITOS DE LA INVERSION DE CAPITAL: Consume los recursos de capital. EL rendimiento
que debe arrojar ha de ser mayor o igual que el costo de oportunidad del capital de la
empresa, para que la integración sea una buena elección. Puede ser que la integración drene
el capital necesario en otra parte del grupo de empresas, y reduzca la flexibilidad con la cual
asigna sus fondos de inversión.
▪ EXCLUSION DEL ACCESO A LA INVESTIGACION O EL “SABER COMO” DEL PROVEEDOR O
CONSUMIDOR: La empresa debe aceptar la responsabilidad de crear su propia capacidad
tecnológica. Si optara por no integrarse, los proveedores suelen estar dispuestos a apoyar a la
empresa agresivamente con investigación y ayuda técnica, etc.
▪ MANTENIMIENTO DEL EQUILIBRIO: La etapa de la cadena vertical con exceso de capacidad,
debe vender parte de su producción en el mercado abierto o sacrificar su posición en el
mercado, lo que la va a obligar a vender o comprar a los competidores. Se pierde el equilibrio
cuando los incrementos eficientes a la capacidad por lo general no son iguales para las dos
etapas.
▪ INCENTIVOS DEBILES: El negocio que se integra hacia adelante pude debilitarse debido a que
vende internamente en vez de competir por el mercado. Los contratos realizados
internamente, no serán revisados tan estrictamente como si fueran contratos externos con
clientes o proveedores.
Si la empresa matriz busca ayudar a la unidad en dificultades, será mejor que la subsidie o la
apoye directamente y no en forma indirecta a través de su unidad hermana. “La presencia de
la unidad enferma puede envenenar en forma insidiosa a la saludable”.
▪ DIVERSOS REQUISITOS ADMINISTRATIVOS: Un método administrativo común y un conjunto
de suposiciones puede ser completamente contraproducente para los negocios relacionados
verticalmente para los negocios relacionados verticalmente. Esta tendencia a aplicar el mismo
estilo administrativo a ambos elementos de la cadena es otro de los riesgos de la integración.
Los beneficios estratégicos deben examinar los cambios probables en la estructura del sector
industrial en el futuro.
❖ ASPECTOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS EN LA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE➢ Mejora en
la habilidad para diferenciar el producto: La empresa puede controlar el proceso de
producción o la forma en que se vende el producto; proporcionar servicio, así como venderlo,
permite a una empresa diferenciarse, aumentando su valor agregado y también las barreras a
la movilidad.
➢ Accesos a los canales de distribución: Elimina cualquier poder negociador que tengan los
canales.
➢ Mejor acceso a la información del mercado: Permite a la empresa determinar la cantidad de
la demanda para sus productos antes que si tuviera que inferirla en forma indirecta por los
pedidos de sus clientes; facilita ajustes rápidos en las características del producto y en la

combinación en las etapas de integración hacia adelante y bajar los costos del ajuste.
➢ Obtención de un precio mayor: Es posible fijar preciso distintos para clientes específicos por
un producto que esencialmente es el mismo, pues algunos consumidores están dispuestos a
pagar más por un producto ya que lo usan más que otros. Sin embargo, una empresa puede
tener dificultad en igualar los precios a distintas tasas de utilización porque no puede medir el
uso.
❖ ASPECTOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS EN LA INTEGRACION HACIA ATRÁS
➢ Conocimientos exclusivos: Las especificaciones exactas para las partes componentes revelan
las características clave del diseño o fabricación del producto final al proveedor. Si la empresa
no puede producir el componente internamente en tal situación, sus proveedores tendrán un
poder negociador considerable.
➢ Diferenciación: Obteniendo el control sobre la producción de los insumos clave, la empresa
realmente puede diferenciar su producto mejor, o decir con seguridad que puede hacerlo.
❖ CONTRATOS A LARGO PLAZO Y LOS ASPECTOS ECONOMICOS DE LA INTEGRACION
Ciertas economías de la integración se pueden obtener por el tipo adecuado de contratos a
largo plazo o incluso a corto plazo entre empresas independientes. Pero los contratos exponen
a una o a ambas partes a riesgos sustanciales de quedar atados, y porque las partes
independientes tienen intereses que son probablemente distintos.
Uno de los peligros en la integración vertical es quedar acosado por sus costos riesgos; es por
esto, que una empresa siempre debería considerar la opción de contratar con una entidad
independiente.
➢ INTEGRACION PIRAMIDAL
Es una integración parcial hacia atrás o hacia adelante, comprando la empresa el resto de lo
que necesita en el mercado abierto. Puede rendir muchos de los beneficios antes descritos, en
tanto que reduce algunos de sus costos.
▪ INTEGRACION PIRAMIDAL Y LOS COSTOS DE INTEGRACION: Resulta en menor elevación de
los costos fijos que en la integración total. Los proveedores independientes pueden utilizarse
para que soporten el riesgo de las fluctuaciones, en tanto que los proveedores internos
mantienen firmes tasas de producción. También puede usarse para prevenir el desequilibrio
entre etapas; aunque debería observarse que necesariamente requiere que la empresa
compre o venda a competidores.
Reduce el riesgo de las relaciones cerradas y da cierto acceso a actividades externas de IyD. La
competencia entre proveedor interno con uno independiente, creará una forma de
competencia que harpa mejorar su trabajo.

▪ LA INTEGRACION PIRAMIDAL Y LOS BENEFICIOS DE LA INTEGRACION: Puede evitar la
necesidad de integración total para compensar el poder negociador; proporciona a la empresa
un conocimiento detallado del costo de operación; sin embargo, puede aumentar los costos de
coordinación en situaciones en que los productos hechos por proveedores externos y la unidad
interna deben coincidir exactamente.
➢ CUASIINTEGRACION
Es el establecimiento de una relación entre negocios verticalmente relacionas con ésta.
Pueden ser como inversión de capital minoritaria, garantía de préstamos, créditos de pre
compra, contratos de tratos exclusivos.
La cuasi integración logra muchos de los beneficios de la integración vertical sin incurrir en
todos los costos. Facilita los arreglos especializados, disminuye los costos unitarios, reduce el
riesgo de interrupciones en la oferta y la demanda, mitiga contra el poder negociador. Evita la
necesidad de hacer la inversión total de capital y elimina la necesidad de administrar el
negocio adyacente. Pero siempre será necesario evaluar su conveniencia como estrategia, ya
que algunos beneficios de la integración no se podrán lograr con la cuasi integración.
❖ ILUSIONES EN LAS DECISIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL
Son las falsas percepciones comunes respecto a los beneficios mencionados.
➢ “Una fuerte posición de mercado en una etapa puede ser extendida a la otra en forma
automática”.
La integración no permite automáticamente la integración de una fuerte posición de mercado
absoluto; sólo si se produce la integración por sí misma mejoraría la competitividad de la
entidad combinada.
➢ “Es siempre más barato hacer las cosas internamente”. Existen muchos costos potenciales
con empresas externas.
➢ “Con frecuencia tiene sentido integrarse a un negocio competitivo”.
Existen muchas empresas de donde elegir para comprar o vender. La integración vertical
puede nulificar los incentivos y mellar la iniciativa.
➢ “La integración vertical puede salvar a un negocio estratégicamente enfermo”.
Aunque se apoye, rara vez es una curación suficiente para un negocio estratégicamente
enfermo. Cada etapa de una cadena vertical debe ser estratégicamente sólida. “Si un eslabón
está enfermo, la enfermedad se extenderá a unidades saludables, en lugar de a la inversa”.
➢ “La experiencia en una parte de la cadena vertical califica en forma automática a la
administración a dirigir las unidades de aguas arriba o aguas abajo”

Las características suelen ser en extremo distintas; un falso sentido de esto, puede conducir a
la destrucción del nuevo negocio sencillamente por el proceso de aplicar los enfoques
administrativos históricos.

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