Hbr comprendiendo la experiencia del cliente

por Christopher Meyer y Andre Schwager
Comprendiendo la
experiencia del cliente
Febrero 2007
Reimpresión r0702g-e

ualquiera que haya contratado recientemente un
servicio de telefonía celular ha pasado por el duro
trance de intentar calcular el costo de sus minutos
diferidos versus las llamadas gratis dentro de una red, y
cómo esto se compara con el costo de servicios relaciona-
dos tales como push-to-talk (pulsar para hablar), roaming
y mensajería móvil. Muchos también han sucumbido ante
una oferta de descuento, sólo para descubrir que el for-
mulario que deben llenar es tan complicado como el de
la hipoteca de una casa. Y luego están los sistemas telefó-
nicos automatizados, con sus laberínticos menús a través
de los cuales los impacientes consumidores deben abrirse
paso hasta dar con un ser humano. Tan poca confianza
tienen los consumidores en estos sucedáneos electróni-
cos, que pocas semanas después de que el sitio web www.
gethuman.com mostrara cómo llegar rápidamente a una
Las empresas que monitorean sistemáticamente la experiencia
de sus clientes pueden dar pasos importantes para mejorarla,
y junto con ella sus resultados finales.
Comprendiendo la
experiencia del cliente
por Christopher Meyer y Andre Schwager
persona real en diez importantes sitios de consumidores, se
habían agregado instrucciones para más de 400 compañías
adicionales.
Un exceso de funciones, descuentos engañosos y una ca-
rencia de trato personal son prueba de indiferencia frente
a lo que debería ser la primera preocupación de una em-
presa: la calidad de la experiencia de sus clientes. En el
primer ejemplo, la empresa de telefonía ofrecía una mez-
colanza de servicios telefónicos en parte para desincentivar
la comparación con otras opciones y evitar así guerras de
precios. En el segundo, la empresa ofrecía un descuento
difícil de obtener para estimular una compra. Y en el ter-
cero, el objetivo era reducir los costos de personal, pese a
las tranquilizadoras promesas de autoservicio disponible
las 24 horas. Lamentablemente, todas estas argucias se tra-
ducen en experiencias que generan arrepentimiento en
C
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los clientes y luego la determinación de llevar su negocio
a otra parte.
La experiencia del cliente abarca todos los aspectos de
la oferta de una empresa: la calidad del servicio al cliente,
desde luego, pero también la publicidad, la presentación,
las características del producto o servicio, la facilidad de
uso y la confiabilidad. Sin embargo, son pocas las personas
responsables de estas cosas que han pensado sostenida-
mente en cómo sus decisiones separadas dan forma a la
experiencia del cliente. Cuando sí piensan en ello, todas
tienen ideas diferentes acerca de lo que significa la expe-
riencia del cliente, y nadie en un nivel superior supervisa
sus esfuerzos.
En las empresas de productos, por ejemplo, el desarro-
llo de productos cede ante el marketing cuando se trata
de asuntos relacionados con la experiencia del cliente, y
ambos suelen enfocarse en características y especificacio-
nes. Operaciones se preocupa principalmente de la calidad,
la puntualidad y el costo. Y el personal de servicio al cliente
tiende a concentrarse en la transacción en curso, pero no
en su conexión con las transacciones precedentes o poste-
riores. Aun así, gran parte del servicio es rutinario: de lo
contrario, ¿por qué habría de preguntar un representante
de servicio (como a menudo lo hacen),“¿Hay algo más que
pueda hacer por usted?”, cuando ni siquiera han solucio-
nado la razón original de la llamada o visita?
Algunas empresas no entienden por qué deberían pre-
ocuparse de la experiencia de sus clientes. Otras reúnen y
cuantifican información sobre el tema, pero no hacen circu-
lar los hallazgos. También están las que sí miden y distribu-
yen, pero no responsabilizan a nadie por dar uso a la infor-
mación. La extensión del problema ha sido documentada
en una reciente encuesta de Bain & Company a clientes
de 362 empresas. Sólo 8% de ellos describió su experiencia
como“superior”, mientras que 80% de las empresas encues-
tadas cree que la experiencia que brindan es efectivamente
superior. Ante semejante disparidad, las posibilidades de
mejorar son escasas. Pero la necesidad es urgente: los con-
sumidores tienen hoy una mayor cantidad de opciones que
nunca antes, opciones más complejas y más canales para
perseguirlas. En un entorno así, las soluciones simples e in-
tegradas –no fragmentadas y engorrosas– ganarán la lealtad
del consumidor presionado por el tiempo (para más sobre
cómo simplificar el proceso de compra, vea el artículo de
James P. Womack y Daniel T. Jones “Consumo ligero”, HBR
Marzo 2005). Más aún, en mercados que son cada vez más
globales, es peligroso suponer que una determinada oferta,
comunicación u otro contacto afectarán a los consumidores
lejanos de igual forma que a los domésticos.
Aunque pocas empresas han puesto su foco en la expe-
riencia del cliente, muchas han intentado medir su satis-
facción y como resultado poseen abundante información.
El problema es que medir la satisfacción del cliente no le
dice a nadie cómo lograrla. La satisfacción del cliente es
esencialmente la culminación de una serie de experiencias
del cliente o, podría decirse, el resultado neto de las expe-
riencias buenas menos las malas. Se produce cuando la
brecha entre las expectativas de los clientes y sus experien-
cias posteriores ha sido cerrada. Para entender cómo lograr
satisfacción, una empresa debe desglosarla en las experien-
cias que la componen. Debido a que una gran cantidad de
experiencias de clientes no son consecuencia directa de
los mensajes de la marca o de los productos reales de la
empresa, la reexaminación de las iniciativas y elecciones
de una empresa no será suficiente. Son los propios clientes
–es decir, la gama completa y la realidad desnuda de sus
experiencias previas, y luego las expectativas, positivas o
negativas, que éstas han provocado– quienes deben ser mo-
nitoreados y sondeados.
Este grado de atención en los clientes requiere de un
proceso integrado donde cada función se preocupe de en-
tregar una buena experiencia, y donde la alta dirección se
asegure de que la oferta mantenga todas esas concepciones
parciales en equilibrio y ligadas a los resultados financieros
finales. Este artículo describirá cómo crear este proceso,
compuesto por tres clases de monitoreo de los clientes:
patrones pasados, patrones actuales y patrones potenciales
(estos patrones también pueden aludir a la frecuencia con
que son medidos: persistentes, periódicos e intermitentes).
Al entender los diferentes propósitos y los diferentes en-
cargados de estas tres técnicas –y cómo trabajan juntos (sin
conflictos)– una empresa puede convertir sus fantasías de
orientación al cliente en un verdadero sistema de nego-
cios.
Qué es la experiencia del cliente
La experiencia del cliente es la respuesta interna y subjetiva
de los clientes ante cualquier contacto directo o indirecto
con una empresa. El contacto directo generalmente ocurre
en el proceso de compra, uso y servicio, y suele ser iniciado
por el cliente. El contacto indirecto implica la mayoría de
las veces encuentros no programados con representaciones
de los productos, servicios o marcas de una empresa, y se
expresa en recomendaciones o críticas verbales de otros
clientes, publicidad, informes de noticias, reseñas, etcétera.
Un contacto de este tipo puede ocurrir cuando los capricho-
sos logotipos navideños de Google aparecen en la página
Christopher Meyer (cm@fastcycle.com) es presidente del consejo de Strategic Alignment Group, una consultora con sede en Portola Valley,
California, que se especializa en innovación y en competencia basada en el tiempo. Es el autor de Fast Cycle Time (Free Press, 1993). Andre
Schwager (aschwager@customersenseconsulting.com) es ex presidente de Seagate Enterprise Management Software y fundador de Satmetrix
Systems, una empresa de software para experiencia del cliente con sede en Foster City, California.
4 harvard business review
Comprendiendo la experiencia del cliente

principal del sitio al iniciar una búsqueda, o puede ser el
característico sonido del sistema de escape de las motocicle-
tas Harley-Davidson. Podría ser un simple e-mail enviado
de un cliente a otro.
El secreto de una buena experiencia no está en la multi-
plicidad de funciones ofrecidas. Microsoft Windows, que es
rico en funciones, puede brindar lo que un director corpo-
rativo de TI considera una experiencia positiva, pero mu-
chos usuarios particulares prefieren el sistema operativo
Macintosh de Apple, que ofrece menos funciones y opcio-
nes de configuración. La experiencia de un cliente con un
producto de Apple comienza bastante antes de encenderlo;
en el caso del iPod, quizás comience con las siluetas danzan-
tes de la publicidad televisiva. La caja tipo origami (y reci-
clable) envuelve el iPod como si fuera un huevo de Fabergé
hecho para un zar. Una pequeña etiqueta que reza “Dise-
ñado en California, hecho en China” comunica el mensaje
de que Apple está claramente a cargo, pero también intere-
sada en mantener los costos bajos. Incluso los usuarios de
Windows aprecian el intuitivo estilo“Mac”del dispositivo y
encuentran que bajar canciones de iTunes es más fácil que
comprar un CD en Amazon. Cada producto de Apple está
diseñado con el propósito principal de convertir el tiempo
que se pasa con Apple en una experiencia placentera.
Una marca exitosa moldea las experiencias de los clientes
incorporando la propuesta de valor fundamental en cada
aspecto del producto. Para BMW, “The Ultimate Driving
Machine” (“La más avanzada máquina de conducir”) es
mucho más que un eslogan: comunica las opciones de fabri-
cación y de diseño de la empresa. En 2000, Mercedes-Benz
introdujo un sistema que controla automáticamente la dis-
tancia entre un Mercedes y el vehículo que lo antecede.
BMW no consideraría desarrollar esa función a menos que
amplifique –y no disminuya– la experiencia de conducir.
La calidad y cobertura del servicio también son impor-
tantes, pero principalmente cuando la oferta central es en sí
misma un servicio. Por ejemplo, el soporte de seguimiento
y envío que ofrece FedEx en Internet y por teléfono es tan
importante para los clientes como su propuesta de valor
fundamental: la entrega a tiempo.
En su preocupación por la logística –cómo se entrega
algo, y no sólo qué se entrega– las empresas que atienden a
otras empresas (B2B) siguen el ejemplo de las empresas que
prestan servicios a consumidores. Para ambas, el objetivo es
brindar una experiencia positiva al usuario final. El socio
comercial o proveedor de una empresa B2B ayuda a esta
última a lograr eso entendiendo primero en qué parte de
la cadena de valor de sus clientes directos puede hacer una
contribución significativa, y luego cuándo y cómo. Éstas son
acciones diferentes que las de registrar y desglosar la expe-
riencia interna e inefable de un ser humano determinado.
Se podría decir que la “experiencia” de una empresa es su
manera de funcionar, y que un proveedor B2B ayuda a sus
empresas clientes a atender a sus clientes resolviendo sus
problemas de negocios, tal como una empresa B2C eficaz
satisface las necesidades personales de sus clientes. En un
contexto B2B, una buena experiencia no es la más exci-
tante, sino aquella libre de problemas y, por tanto, tranqui-
lizadora para quienes están a cargo.
De esta forma, un proveedor satisface al departamento
de compras de su empresa cliente al proporcionarle un
equilibrio entre costos y beneficios; satisface al área de ope-
raciones al ofrecer productos o servicios fáciles de usar; y
satisface a los ejecutivos de la empresa cliente al aumentar
su capacidad al mismo ritmo que ésta, evolucionando en
general con ella. Por consiguiente, ventas y marketing no
necesariamente monopolizan los puntos de contacto con
los clientes: la gente de operaciones en la primera empresa
trata directamente con sus contrapartes en la segunda, y así
sucesivamente. La naturaleza funcional de la relación –es
más, el hecho de que sea una verdadera relación– genera
una conciencia extendida de los aspectos y prioridades de
la experiencia.
Sea una empresa o un consumidor el objeto de estudio,
la información sobre sus experiencias se recoge en “puntos
de contacto”: instancias de contacto directo con el producto
o servicio en sí, o con representaciones del mismo entrega-
das por la empresa o por un tercero. Empleamos el término
“corredor del cliente” para describir la serie de puntos de
contacto que experimenta un cliente. Lo que constituye un
punto de contacto significativo cambia en el transcurso de
la vida de un cliente. Para una familia joven con tiempo y
recursos limitados, podría ser adecuado un encuentro breve
con un agente de seguros o con un planificador financiero.
El mismo tipo de experiencia no sería satisfactorio para
alguien de más edad con mucho tiempo disponible y una
sustancial base de activos.
No todos los puntos de contacto tienen un valor equi-
valente. Las interacciones de servicio son más importantes
cuando la oferta central es un servicio. Los puntos de con-
tacto que conducen al cliente a otra interacción posterior y
más valiosa, como el expedito sistema de compras “1-Click”
de Amazon, son aún más importantes. Las empresas nece-
sitan trazar un mapa del corredor de puntos de contacto
y vigilar los atascos. En cada punto de contacto, la brecha
entre las expectativas del cliente y su experiencia señala la
diferencia entre su satisfacción y algo inferior.
Las expectativas de las personas están definidas en parte
por sus experiencias previas con los productos de una em-
presa. Los clientes comparan instintivamente cada nueva
experiencia, positiva o no, con las anteriores y la evalúan
según eso. Las expectativas pueden estar determinadas
también por las condiciones de mercado, la competencia
y la situación personal del cliente. Incluso cuando es la
propia marca de la empresa la que fija las expectativas, el
cliente puede ser conducido a una decepción. Por ejem-
plo, Dell transformó la compra de computadoras por In-
ternet de una experiencia riesgosa en una confiable. Sin
embargo, cuando extendió ese conjunto de procedimientos
a la elección y compra de caros televisores plasma de alta
febrero 2007 5

definición, decepcionó. Dell hizo un eficaz trabajo de ge-
nerar expectativas positivas entre los clientes, pero éstas
resultaron ser mejor satisfechas por la fuerza de ventas en
persona de Best Buy.
Idealmente, un buen diseño logra que tanto las experien-
cias más rutinarias como las más importantes para los clien-
tes –comparar un precio, obtener respuesta a una pregunta
o colocar un pedido multimillonario– resulten agradables
y eficientes. Sin embargo, incluso cuando surge insatisfac-
ción o desconfianza, un control hábil de la experiencia del
consumidor puede superarla.
En su desarrollo de un nuevo medicamento contra el
Sida, Gilead Sciences brinda un buen ejemplo de cómo la
incapacidad para entender los componentes de expectativa
y experiencia en la insatisfacción de un segmento de con-
sumidores puede convertirse en incapacidad para llegar a
ese segmento. Tras el lanzamiento del nuevo medicamento,
que había demostrado ventajas sobre otros ya existentes,
Gilead notó que aunque las ventas a pacientes nuevos en
la terapia eran sólidas, las ventas a pacientes que ya esta-
ban bajo tratamiento crecían mucho más lentamente de
lo esperado. Gilead descubrió que, para los pacientes de
VIH/Sida, cambiar de medicamento es muy distinto a elegir
un remedio alternativo para el resfriado. El cambio exige
terminar con una relación basada en la confianza con la es-
peranza de lograr un nivel incierto de mejoría. La empresa
aprendió también que los pacientes con VIH están mucho
más interesados en los potenciales efectos adversos de un
nuevo fármaco que en su supuesta eficacia superior. Con
esta nueva comprensión, Gilead decidió enfatizar en su
marketing la menor incidencia de efectos colaterales serios
de su medicamento. Segmentó además a los médicos de los
pacientes según su disposición a recetar un medicamento
diferente a los que conocían. Una vez que Gilead hizo más
fácil para los pacientes cambiar de fármaco, la participa-
ción de mercado del principal competidor de la empresa
cayó 33%.
¿Por qué el descuido?
Los CEO podrían no negar activamente la importancia de
la experiencia del cliente o, para tales efectos, las herra-
mientas utilizadas para registrarla, cuantificarla y anali-
zarla, pero muchos de ellos no aprecian debidamente lo
que esas herramientas pueden revelar. Tres fuerzas princi-
pales conspiran para mantener esta brecha.
Demasiado dinero ya gastado en CRM. Habiendo gas-
tado millones de dólares en software de gestión de relacio-
CEM versus CRM
La gestión de la experiencia del cliente y la gestión de relaciones con los clientes difieren
en tema, cronograma, monitoreo, audiencia y propósito.
Gestión de
la experiencia
del cliente
(CEM)
Gestión de
relaciones
con los
clientes
(CRM)
Qué es
Registra y
distribuye lo que
un cliente piensa
acerca de una
empresa
Registra y
distribuye lo
que una
empresa sabe
acerca de un
cliente
Cuándo se
aplica
En los puntos
de interacción
con el cliente:
“puntos de
contacto”
Después de
que existe un
registro de una
interacción con
un cliente
Cómo se
monitorea
Encuestas, estudios
dirigidos, estudios
de observación,
investigaciones de
“voz del cliente”
Información de
puntos de venta,
investigación de
mercado, clicks
en página web,
seguimiento
automatizado
de ventas
Quién utiliza la
información
Líderes de negocios
o funcionales, para
crear expectativas
factibles de cumplir
y mejores experien-
cias con productos
y servicios
Grupos de
contacto con el
cliente, tales como
ventas, marketing,
servicio en terreno
y servicio al cliente,
a fin de impulsar
una ejecución más
eficiente y eficaz
Relevancia para el
desempeño futuro
Proactiva: localiza es-
pacios donde añadir
productos en las bre-
chas entre expectati-
vas y experiencia
Reactiva: impulsa
ventas cruzadas com-
binando productos
demandados con
otros que no lo son

nes con clientes (CRM, por sus siglas en inglés), muchos
CEO consideran que su problema no es una falta de in-
formación sobre el cliente, sino una superabundancia de
ella. Antes de invertir más tiempo y dinero, los ejecutivos
quieren saber, con justa razón, en qué se diferencia la infor-
mación sobre experiencia del cliente y cuál es su valor.
Puesto en términos crudos, la diferencia está en que los
sistemas de CRM registran lo que una empresa sabe sobre
un cliente específico –su historial de solicitudes de servicio,
devoluciones de productos y consultas, entre otras cosas–,
mientras que la información sobre experiencia del cliente
registra los pensamientos subjetivos de los clientes sobre
una empresa específica. La CRM rastrea las acciones de
los clientes después de los hechos; la gestión de la expe-
riencia del cliente (CEM, por sus siglas en inglés) registra
la respuesta inmediata del cliente a sus encuentros con la
empresa. Los empleados acostumbrados a leer los secos
análisis del departamento de marketing sobre los datos
de CRM obtenidos en el punto de venta hacen fácilmente
la distinción al escuchar las palabras exactas de un cliente
frustrado (para una relación detallada de la diferencia los
dos enfoques, vea la tabla “CEM versus CRM”).
Además, muchos CEO no advierten suficientemente la
diferencia entre la satisfacción del cliente, que creen tener
sólidamente documentada, y la experiencia del cliente, que
siempre exige mayor investigación.
Falta de sintonía con las necesidades de los clientes.
Los líderes que ascendieron desde funciones de contacto
con clientes, como el CEO de Cisco Systems, John Cham-
bers, tienden a actuar más con referencia a la experiencia
del cliente que los líderes que no siguieron esa trayectoria.
Cuando se torna difícil optar entre nuevas tecnologías ri-
vales, Cisco posterga su decisión hasta registrar las reac-
ciones de sus clientes clave. La empresa sabe que habrá un
mercado para la elección que finalmente haga, por lo que
puede permitirse optar más tarde que sus competidores.
En contraste, los ejecutivos que ascendieron desde fi-
nanzas, ingeniería o producción a menudo consideran la
experiencia del cliente como una responsabilidad de las
áreas de ventas, marketing o servicio al cliente.
Temor a lo que puedan revelar los datos. Es fácil decir
que una empresa está orientada al cliente cuando no hay
información que pruebe lo contrario. Una vez que los datos
comienzan a fluir, los temores salen a la superficie. ¿Pode-
mos permitirnos hacer lo que los clientes están pidiendo?
¿Cómo elegimos entre preferencias contrapuestas? ¿Pode-
mos aceptar lo que los clientes dicen estar experimentando
sin primero decirles lo que deberían experimentar? Líde-
res corporativos que jamás tolerarían una brecha impor-
tante entre ingresos proyectados y reales prefieren mirar
hacia otro lado cuando las evaluaciones de la empresa y del
cliente difieren, como ocurre en la encuesta de Bain.
Los ejecutivos también vacilan en actuar a partir de los
hallazgos porque la información sobre experiencias es más
ambigua que las acciones de los clientes; por ejemplo, los
pedidos que hacen. Sin embargo, el análisis estadístico se
ha desarrollado al punto de que es posible cuantificar con-
fiablemente tanto la importancia relativa de cada punto de
contacto como la experiencia que brindó. También puede
aislar transacciones clave, cuentas, regiones, segmentos de
clientes, y así sucesivamente, para luego desglosar los datos
resultantes. Hace unos diez años, las empresas comenzaron
a reunir información sobre experiencias electrónicamente.
Ahora pueden combinarla instantáneamente con datos ex-
traídos de sistemas de CRM y otras bases de datos de clien-
tes, efectuar análisis en tiempo real tanto de respuestas
individuales como agregadas y luego canalizar y rastrear
automáticamente asuntos que necesitan solución.
Menos rigurosos son los estudios de observación y los
comentarios textuales, que por ese motivo no reciben la
atención que merecen. Sin embargo, cuando son abordados
con la necesaria empatía y profundidad, pueden ser, a su
manera, más reveladores que los hallazgos concretos. Para
empezar, incluso los consumidores claramente conscientes
de las deficiencias de una marca o producto no pueden des-
cribir con exactitud lo que podría reemplazarlos. Por eso
Henry Ford dijo que si hubiese preguntado a sus clientes
antes de fabricar su primer automóvil cómo podía satis-
facer mejor sus necesidades de transporte, simplemente
le habrían dicho: “Dénos caballos más rápidos”. Correcta-
mente entendidas, las corrientes subterráneas que dirigen
el flujo de información sobre las experiencias de los clientes
indicarán la forma de la próxima gran transformación.
Todas las manos disponibles
Muchas organizaciones entregan la responsabilidad de re-
unir y evaluar los datos sobre experiencia del cliente a un
solo grupo en contacto con clientes, apoyado por TI. Lo-
gran así al menos tres cosas: ahorran dinero; protegen a los
clientes de solicitudes redundantes y molestas; y permiten
comparaciones directas de los clientes sobre la base de su
ubicación, elección de productos y algunos otros criterios.
Pero es un error asignar a los grupos en contacto con
clientes la responsabilidad global por el diseño, entrega y
creación de una experiencia superior para el cliente, libe-
rando a aquellos más alejados del cliente de la obligación
de comprenderla.
En contraste con este patrón habitual, Palm recurrió a
la experiencia del cliente para hacer de Treo uno de sus
productos más exitosos. Mezcla de teléfono celular y Palm
Pilot, la Treo original usaba la misma batería recargable
que los organizadores Palm. Cuando se utilizaba como te-
léfono celular, el aparato consumía mucho más energía que
cuando se empleaba como organizador. De manera que
los clientes que eran usuarios intensivos de la función de
telefonía móvil descubrieron que sus Treo perdían energía
con frecuencia, muchas veces a una inoportuna distancia
de sus recargadores. Comenzaron a aparecer quejas sobre
este problema en las encuestas transaccionales del depar-
febrero 2007 7

tamento de servicio al cliente de Palm. Pero éste sólo podía
ofrecer a los descontentos propietarios de Treo algunos
consejos menores para ahorrar energía.
Insatisfecho con el estatu quo, el vicepresidente de ser-
vicio al cliente Dan Gilbert, exhibiendo una desacostum-
brada iniciativa, remitió los datos sobre experiencia que su
departamento había reunido al área de desarrollo de pro-
ductos, que se puso a trabajar en el problema. La Treo de
siguiente generación incorporó una batería que podía ser
reemplazada por los usuarios. En 2005, las ventas fueron
71% más altas que el año anterior.
Normalmente, sin embargo, una reacción vigorosa ante
la inteligencia reunida sobre experiencias de los clientes
requiere que la alta dirección orqueste una respuesta a sus
problemas. Intuit aprendió esto cuando trató de abordar
la dificultad que los usuarios tenían al instalar una nueva
versión de TurboTax. La solución resultó ser interfuncional,
pero ninguno de los convocados para lidiar con el problema
tenía un cargo lo suficientemente alto para “hacerse cargo”
del proceso de instalación completo.
Obtener la información correcta
Existen tres patrones de información sobre la experiencia
del cliente, cada uno con su propio ritmo y nivel de reco-
lección de datos (para un desglose detallado de los tres
patrones, vea la tabla “Rastrear la experiencia del cliente:
persistente, periódica, intermitente”).
Cuando las empresas monitorean transacciones que
ocurren en grandes cantidades y que son realzadas por
clientes individuales, están mirando patrones pasados. En-
terprise Rent-A-Car supuestamente pregunta a cada con-
ductor que devuelve alguno de sus vehículos: “¿Volvería a
alquilar en Enterprise?”. Cualquier nuevo servicio que re-
cibe un cliente de France Telecom va seguido de un breve
cuestionario acerca de la calidad de su experiencia. Como
muestran estos dos ejemplos, cada intento por determinar
la calidad de la experiencia se produce directamente des-
pués de la experiencia misma. Así, las empresas reciben
mediante este método un flujo de información ininte-
rrumpido o“persistente”, que luego analizan y comunican
internamente. Aunque las encuestas son la herramienta
utilizada con mayor frecuencia para obtener información
sobre patrones pasados, los clientes son a veces aborda-
dos mediante foros online y blogs. Las empresas se guían
principalmente por afirmaciones que generan un fuerte
acuerdo entre los clientes, pero en ocasiones la ausencia
de una reacción enérgica de los clientes frente a una pres-
tación o servicio puede ser igualmente reveladora. Por
este motivo, los empleados que evalúan resultados deben
estar en sintonía con las áreas de experiencia del cliente
que no son abordadas directamente por una encuesta u
otra herramienta.
Los análisis de patrones actuales no son simplemente
evaluaciones del significado y éxito de un contacto re-
ciente. Plasman una relación continua con el cliente. En
consecuencia, las preguntas podrían ampliarse al grado de
conocimiento del cliente sobre proveedores alternativos,
nuevas funciones que el cliente pudiera desear y lo que
percibe como desafíos a su competitividad. Dado el amplio
alcance de la consulta, este tipo de monitoreo no debería
no debería ser activado exclusivamente por una transac-
ción iniciada por el cliente. En lugar de eso, la información
sobre los productos y servicios clave de una empresa debe-
ría recogerse a intervalos programados, o“periódicamente”.
Hewlett-Packard y la consultora BearingPoint, por ejemplo,
se acercan a cada cliente clave una vez al año. Al iniciar un
contacto con diferentes clientes en diferentes momentos
durante el año, BearingPoint creó un flujo casi persistente
de datos, que no depende de la culminación de una transac-
ción determinada y a la vez permite comparaciones entre
clientes en una gama de asuntos. BearingPoint aprendió
de esta manera que las mejores prácticas que había estable-
cido en un grupo de mercado vertical no habían migrado
hacia otros grupos.
Los patrones actuales se obtienen mediante encuestas o
entrevistas cara a cara, estudios diseñados especialmente o
alguna combinación de ellos. Es útil preparar a los clientes
para la encuesta contándoles su propósito, cómo se ente-
rarán de los resultados y qué papel podrán desempeñar
en abordarlos. Hewlett-Packard premia a sus directores de
cuentas por sus índices de participación en encuestas, al
igual que por sus resultados.
Los patrones potenciales se descubren sondeando opor-
tunidades, las que a menudo surgen de la interpretación de
información sobre los clientes y de la observación de sus
conductas. Como en el estudio realizado por Gilead, estos
sondeos son derivaciones de estrategias que generalmente
implican apuntar a segmentos específicos de clientes, y por
lo tanto no son programados o “intermitentes”. Los hallaz-
gos se utilizan a menudo como información para el proceso
de desarrollo de productos.
Muchas empresas aplican un único indicador sumario a
los datos sobre patrones pasados y actuales. El indicador de
experiencia del cliente“Promotores Netos”,por ejemplo,re-
gistra las experiencias agregadas de los clientes, es decir, las
experiencias positivas menos las negativas. El fundador de
Intuit, Scott Cook, utiliza los índices de Promotores Netos
para fijar objetivos y comprometer la atención de la orga-
nización, aunque reconoce que un aumento o disminución
del índice no revela qué está impulsando la tendencia.
A medida que las relaciones con los clientes se profun-
dizan, las empresas tienden a recopilar información con
mayor frecuencia. Los patrones que emergen sugieren nue-
vas áreas de indagación. Por ejemplo, los estudios de rela-
ciones actuales podrían indicar que una experiencia de ser-
vicio en terreno es deficiente. Tras realizar las mejoras, es
común aplicar una encuesta transaccional después de cada
llamada de servicio para evaluar el avance. Una encuesta
posterior más exhaustiva podría revelar una buena expe-

riencia con el tiempo de respuesta de servicio, pero bajos
índices generales, lo que motivaría un estudio especial para
identificar las prioridades de los clientes entre una gama de
factores de experiencia de servicio.
Los bajos costos y la facilidad de modificación hacen
que las encuestas sean el medio preferido por la mayo-
ría para medir patrones pasados y actuales. Las encuestas
por e-mail son superiores a las realizadas en papel, porque
pueden compartirse más fácilmente; permiten una rápida
distribución; dan al encuestador flexibilidad para ampliar o
abreviar el cuestionario según los deseos de los entrevista-
dos o la sustancia de la respuesta; minimizan los atrasos al
analizar los resultados; y conducen a acciones rápidas, tales
como recurrir a un alto ejecutivo si los índices caen por de-
bajo de un nivel predeterminado. Las encuestas por e-mail
pueden además ser fácilmente adaptadas. Por ejemplo, las
Rastrear la experiencia del cliente: persistente, periódica, intermitente
Las empresas pueden monitorear diversos patrones de interacción con los clientes para obtener una mejor
comprensión de la experiencia que están brindando. Dependiendo de la información precisa que una empresa
busque, puede optar entre analizar patrones pasados, actuales, potenciales, o una combinación de ellos. Cada
patrón requiere un método distintivo de generación y análisis de datos y arrojará diferentes tipos de percepciones.
Patrón y propósito
Patrones pasados: Registra una
experiencia reciente.
>
Busca mejorar las experiencias
transaccionales

Rastrea objetivos y tendencias
de las experiencias

Evalúa el impacto de nuevas
iniciativas

Identifica temas emergentes
Ejemplos: Seguimiento post-insta-
lación o de servicio al cliente, se-
guimiento de compras de nuevos
productos
Patrones actuales: Rastrea as-
pectos de relaciones y experien-
cias actuales buscando identificar
oportunidades futuras.

Mantiene una vigilancia con-
sistente aunque más profunda
del estado de la relación y otros
factores

Mira hacia adelante así como
hacia atrás

Se utiliza con poblaciones y
problemas más críticos
Ejemplos: Revisión bianual de
cuentas, estudios de clientes del
tipo “seguirlos hasta sus casas”
Patrones potenciales: Dirige
las indagaciones para descubrir
y poner a prueba oportunidades
futuras.
Ejemplos: Estudios de diseño
etnográfico, estudios de mercado
con propósitos especiales, focus
group
Encargado
Grupo o
funciones
centrales
Grupo,
unidades
de negocios
o funciones
centrales
Alta dirección
o funciones
Frecuencia y alcance
de la recolección
de datos
Persistente:

Encuestas electróni-
cas ligadas a transac-
ciones de alto volu-
men o un sistema de
feedback continuo

Activado automática-
mente por el cierre
de una transacción

Recolección de datos
focalizada, progra-
mada y de ciclo corto

Feedback voluntario
de usuarios en foros
online
Periódica:

Revisiones trimestra-
les de cuentas

Estudios de
relaciones

Estudios de experien-
cia de los clientes
Encuestas a grupos
de clientes
Intermitente:

Específica, motivada
por un propósito
especial

Análisis provisional
de tendencias
Recolección y
metodología
de análisis

Encuestas por Inter-
net, en persona o
telefónicas

Foros y blogs de
usuarios

Encuestas por
Internet precedidas
por preparación
en persona

Contacto directo
personal o telefónico

Foros moderados
de usuarios

Focus group y otros
formatos programa-
dos con regularidad

Impulsada por
clientes específicos
o problemas únicos

Muy focalizada

Incorpora conoci-
miento existente
sobre la relación con
el cliente
Foros de discusión
y acción

Analizados dentro de
las funciones, grupos
centrales de encues-
tados o ambos

Temas interfuncio-
nales dirigidos a los
altos ejecutivos

Análisis y acciones
estratégicas dirigidas
por altos ejecutivos

Análisis inicial por
grupo patrocinante

Tendencias y temas
amplios remitidos a
los foros estratégicos
y operativos de altos
ejecutivos

Análisis en
profundidad de
temas emergentes
a nivel corporativo,
de unidad de
negocios o local

Centrados dentro del
grupo patrocinante,
con coordinación
y apoyo del grupo
central
febrero 2007 9

Clasificar a los clientes
En riesgo Modelo
En crecimiento
Precarios
US$ 25.000.000
US$ 20.000.000
US$ 15.000.000
US$ 10.000.000
US$ 5.000.000
0
Ingresos
facturados Clientes con
ingresos
facturados
por más de
US$ 10M son
considerados
de alto valor
el tamaño del círculo
representa los ingresos
proyectados
baja alta
Satisfacción del cliente
A
B
La matriz a la derecha organiza a los
clientes de HiTouch (un compuesto
de empresas reales) sobre la base
del nivel de atención que requieren.
El eje vertical muestra los ingresos
facturados (productos y servicios
entregados y pagados). El eje hori-
zontal muestra un índice agregado
que indica el nivel de satisfacción
del cliente. Los clientes con baja
facturación pero alta satisfacción
representan oportunidades de cre-
cimiento para HiTouch. Los círculos
en la matriz clasifican a los clientes
de HiTouch según una tercera
dimensión: ingresos proyectados
(pedidos realizados pero no pagados
y pedidos potenciales), denotados
por el tamaño del círculo. Las letras
dentro de los círculos sirven espe-
cíficamente como identificadores.
Así, por ejemplo, el cliente A tiene
la segunda mayor facturación y
los segundos mayores ingresos
proyectados, pero su negocio está
“en riesgo” porque sus índices de
satisfacción son bajos. La baja factu-
ración, la alta satisfacción y los altos
ingresos proyectados del cliente B
sugieren un potencial de negocios
no explotado por HiTouch.
encuestas que Marvin Windows and Doors envía a sus dis-
tribuidores son diferentes de las que envía a los arquitectos
que compran sus productos.
Una encuesta bien diseñada no es simplemente aquella
que extrae la información deseada. Debe también evitar
convertirse en un aspecto desagradable de la experiencia
del cliente. Por lo tanto, no debería ser costosa para quien
la responde ni negarle la oportunidad de comunicar la na-
turaleza especial de su experiencia. Una forma de mante-
ner las encuestas piadosamente breves es evitar preguntas
sobre temas como compras recientes de las que la empresa
ya tiene registros. Tampoco deberían ser activadas por las
transacciones de clientes regulares tales como agentes de
compras. Esos clientes, después de todo, están entre aque-
llos que la empresa menos puede permitirse molestar. De
igual modo, las sanciones corporativas impuestas a distri-
buidores que reciben bajas calificaciones no deberían ser
tan duras como para que los minoristas traten de desin-
centivar a los clientes de responder, ofreciéndoles arreglar
cualquier problema al instante. El cliente individual puede
ser aplacado, pero el uso extendido de esta práctica impide
que la alta dirección obtenga un cuadro completo de pro-
blemas sistémicos.
Las encuestas tienen sus limitaciones, pero los focus
group, foros de usuarios, blogs y estudios de marketing
y observacionales pueden entregar percepciones que las
encuestas no arrojan (para más sobre escuchar a los usua-
rios, vea el artículo de Dorothy Leonard y Jeffrey Rayport
“Spark Innovation Through Empatic Design”, HBR Novem-
ber–December 1997). Intuit, por ejemplo, es un líder en los
estudios del tipo “seguirlos hasta sus casas”. Representan-
tes de la empresa visitan a clientes en los lugares donde
viven o trabajan y observan cómo usan los productos de
Intuit, como QuickBooks. Fue al observar a las empresas
más pequeñas lidiar con QuickBooks Pro que la empresa
reconoció la necesidad de un producto como QuickBooks
Simple Start. Estas herramientas se prestan a la medición
de patrones actuales y potenciales, porque implican más

tiempo, preparación y gasto que las encuestas de tipo tran-
saccional.
Actuar a partir de información basada en
la experiencia
Analicemos el caso de una empresa a la que llamaremos
HiTouch –que en realidad es un compuesto de varias em-
presas– a medida que se esforzó por crear un sistema para
gestionar la experiencia del cliente. HiTouch, un provee-
dor global de servicios financieros para empresas, recibió
un preocupante llamado de alerta cuando un importante
cliente trasladó la mitad de su negocio a un archirrival. Los
ejecutivos de HiTouch acababan de terminar una revisión
trimestral de cuentas,clasificando la relación con esta cuenta
como“superior”. Los atónitos ejecutivos se preguntaban qué
habían pasado por alto.
De sus esfuerzos por rescatar la cuenta, los ejecutivos de
HiTouch aprendieron lo suficiente para lanzar una iniciativa
en toda la empresa y mejorar la experiencia de todas las
otras cuentas grandes. Tras realizar una mini auditoría de
los programas existentes de experiencia del cliente, las áreas
responsables y los resultados,descubrieron que sus grupos de
mercados verticales rara vez iban más allá de hacer un segui-
miento de clientes y analizar patrones de compra.La mayoría
de los empleados suponía que la experiencia del cliente era
una tarea de marketing o ventas. El único indicador de CEM
provenía de una encuesta anual de satisfacción de clientes
por correo cuya redacción no había cambiado en tres años.
HiTouch contrató consultores para desarrollar la inicia-
tiva. En vez de gastar demasiado tiempo estableciendo obje-
tivos formales de experiencia del cliente o un plan detallado,
los consultores propusieron un “prototipo rápido” de en-
cuesta sobre relaciones con clientes principales. Los líderes
de HiTouch identificaron los puntos de contacto que habían
decepcionado a sus clientes más importantes. Comprendie-
ron que prevenir futuras deserciones de clientes implicaría
objetivos de experiencia en cada etapa de la cadena de valor,
los que tendrían que servir a las metas financieras de cada
mercado vertical y a la vez ser compatibles con el branding
de la empresa.
A medida que se acumulaban los temas, quedó claro que
el esfuerzo requería de un líder ejecutivo, un presupuesto y
recursos dedicados. El principal ejecutivo de ventas de Hi-
Touch, convertido en un creyente del proceso, dio un paso
al frente. Para asegurar una buena tasa de respuesta, pidió
a los ejecutivos de cuentas que prepararan a los clientes
que recibirían la encuesta. Algunos mostraron un borrador
de predistribución a los clientes para que éstos ayudaran a
refinar la selección y de los temas y el tono. De las diversas
preguntas acordadas, dos eran claves: “¿Cuán importante
para su decisión de compra fue la marca HiTouch y la pro-
mesa de servicio que parecía hacer?”, y “¿Cree usted que Hi-
Touch cumple la experiencia prometida por sus equipos de
marketing y ventas?”.La encuesta piloto incluía un indicador
sumario que permitía a Hi Touch comparar respuestas por
ubicación, plataforma de servicio y mercado vertical.
El ejecutivo de ventas observó que las reuniones sobre
la encuesta piloto, en las cuales los vendedores entregaban
información sobre experiencia del cliente a los propios clien-
tes,diferían de la típica visita de ventas porque trasladaban el
diálogo desde la transacción individual hacia el desarrollo de
la relación. También brindaban una excelente oportunidad
para que los clientes conocieran a los empleados de HiTouch
que no pertenecían al área de ventas y que estaban en posi-
ción de solucionar los problemas que pudieran presentarse a
los clientes. De esta forma, los vendedores empezaron a ver
sus trabajos menos como una responsabilidad funcional que
como un proceso organizacional.
Los datos de la encuesta comenzaron a fluir dentro de las
24 horas siguientes a su distribución. Muchos de los comen-
tarios textuales de los clientes fueron tajantes. Algunos eje-
cutivos se pusieron a la defensiva y trataron de interpretar lo
que decían los datos más que entender las inquietudes sub-
yacentes. Algunos nunca dejaron de exigir datos adicionales.
Otros presionaron por lanzar respuestas corporativas antes
de entender plenamente lo que se estaba diciendo.
Con 60% de las respuestas recibidas,quedó claro cuáles ex-
periencias eran cruciales para la satisfacción general.Sin em-
bargo, eran diferentes en cada mercado vertical, con pocas
excepciones. En cada uno, se compararon los índices finales
con los ingresos de cada cliente. Sobre esa base, el área de
finanzas ubicó a cada cliente en uno de cuatro cuadrantes
(vea el gráfico“Clasificar a los clientes”).

•Clientes modelo: buenos índices finales; buenos ingresos.

•
Clientes en crecimiento: buenos índices finales; poten-
cial de ingresos más alto. Candidatos a ventas cruzadas y
adicionales.

•
Clientes en riesgo: bajos índices; buenos ingresos. Re-
quieren intervención decisiva.

•
Clientes precarios: bajos índices; bajos ingresos. Para ser
rescatados o abandonados.
Auspiciosamente, el segmento de Crecimiento tenía tres
veces más clientes que cualquiera de los otros. Pero en un
análisis más acucioso se advirtió que algunos de esos clien-
tes no compraban tanto como aquellos en otros cuadrantes.
De hecho, uno de los mayores clientes estaba de lleno en el
cuadrante En Riesgo.
Los resultados de la encuesta inicial coincidieron con el
comienzo del ciclo de planificación estratégica. En el trimes-
tre siguiente, cada equipo de mercados verticales, habiendo
enseñado a algunos clientes los resultados y descrito lo que
el equipo planeaba hacer con ellos, estaba preparado para
enviar encuestas transaccionales sobre experiencias de los
clientes junto con los servicios de instalación y reparación.
Cada equipo se había fijado también objetivos de experien-
cia y programado estudios de relaciones.
Un año después, la información actualizada sobre expe-
riencia había reemplazado a la opinión desinformada en
HiTouch. En las reuniones mensuales de operaciones, los
febrero 2007 11

directores de mercados verticales revisaban los temas clave
de experiencia del cliente y las acciones adoptadas, antes
de revisar los asuntos financieros. Un recuento móvil de los
temas relacionales revelados por las encuestas de clientes
daba inicio a las discusiones ejecutivas trimestrales sobre es-
trategia. Las deserciones en cada grupo de mercado vertical
cayeron 16% en promedio.
No todo funcionó como se esperaba. La empresa estable-
ció un tablero ejecutivo para hacer un seguimiento de los
temas relacionados con la experiencia de instalación, pero
la divulgación de información de transacciones de alto vo-
lumen perturbó de tal modo a los ejecutivos responsables,
que nunca lograron resolver los problemas subyacentes. El
tablero fue reemplazado por un sistema de alarmas auto-
máticas que canalizaban los problemas a especialistas o a
altos ejecutivos, quienes empezaron a hacer buenos avances
en resolverlos. Un equipo de analistas reforzado e informes
simplificados ayudaron a los ejecutivos a identificar nuevas
oportunidades, un área que antes habían descuidado.
La experiencia del empleado
La experiencia del cliente no mejora hasta que se convierte
en una alta prioridad y los procesos de trabajo, sistemas y es-
tructura de una empresa cambian para reflejar eso. Cuando
los empleados observan a los altos ejecutivos exigir persis-
tentemente información sobre experiencia y la utilizan para
tomar decisiones difíciles, sus propias decisiones son condi-
cionadas por esa conciencia.
No mucho después de quebrar todas las marcas de creci-
miento en la industria de software, Siebel Systems (ahora
parte de Oracle) vio que sus índices de satisfacción comenza-
ron a caer. La empresa había adoptado la gestión de la expe-
riencia del cliente y había reunido información que revelaba
que los clientes veían una gran disparidad entre los costos
reales y esperados de tener un Siebel 6, una herramienta de
automatización de la fuerza de ventas basada en una arqui-
tectura de cliente/servidor. La solución propuesta, un cambio
a una arquitectura basada en Internet en Siebel 7, requería
abandonar el desarrollo de otras funciones importantes –y
de los ingresos que generaban– durante dos años. Pero el lide-
razgo de Siebel siguió adelante con el cambio de todos modos.
Los niveles de satisfacción pronto volvieron a sus saludables
niveles anteriores y los empleados apreciaron que la alta direc-
ción priorizara la experiencia por sobre los ingresos.
Una vez persuadida de la importancia de la experiencia,
cada función de la empresa tiene un papel que desempeñar.
Marketing tiene que identificar los gustos y estándares
de cada uno de sus segmentos objetivos de mercado, hacer
circular ese conocimiento al interior de la empresa y luego
adaptar toda la comunicación con los consumidores con base
en esa información.
Operaciones de servicio debe asegurar que los procesos,
habilidades y prácticas estén en sintonía con cada punto de
contacto (las encuestas de patrones actuales son buenas para
hacer seguimiento de puntos de contacto de alto volumen
tales como centros de llamadas).
Desarrollo de productos debería hacer más que especificar
características necesarias. También debería diseñar experien-
cias tras observar cómo los clientes utilizan los productos y
servicios,aprender por qué usan los productos como lo hacen,
y averiguar cómo los actuales productos podrían estar frus-
trándolos. Idealmente, los desarrolladores de productos iden-
tificarán las conductas de los clientes que van en contra de las
expectativas de una empresa y descubrirán necesidades que
no han sido identificadas.
Deben instalarse tecnologías de información que recopilen,
analicen y distribuyan datos de CEM, integren la información
con aquella generada por CRM y monitoreen los avances. A
medida que el flujo de datos se estabiliza,la forma de presenta-
ción y su nivel de detalle debe adaptarse a cualquier audiencia
interna a la que esté dirigida. Por ejemplo, un nivel de detalle
adecuado para un analista puede fácilmente abrumar a un
gerente de línea. La CEM es, por así decirlo, un juego dentro
de un juego; así como los clientes deben tener una buena ex-
periencia, los empleados también necesitan tener una buena
experiencia al digerir información sobre sí mismos.
Recursos Humanos debería establecer una estrategia de co-
municaciones y capacitación que transmita la lógica económica
de la CEM y muestre un cuadro de cómo alterará el trabajo
y los procesos de toma de decisiones. Puesto que la primera
línea de empleados determina el grueso de la experiencia del
cliente,seríaunabuenaideaestudiarlascapacidadesindividua-
les de esos empleados, sus procesos de trabajo y sus actitudes.
En cuanto a la gestión del desempeño, los resultados de la ex-
periencia del cliente ciertamente deberían afectar la compen-
sación. Pero, como hemos aprendido en los últimos años, los
incentivos demasiado poderosos tienden más a distorsionar
que a canalizar productivamente el comportamiento.
Los equipos de cuentas deben evolucionar desde las en-
cuestas anuales al análisis detallado de puntos de contacto,
para luego traducir los patrones actuales de experiencia del
cliente y los problemas extraídos de transacciones recientes
en planes de acción que sean compartidos con los clientes.
No todas las implicaciones significativas serán evidentes
de inmediato. Los líderes necesitan exprimir los datos para
poner de relieve las aspiraciones escondidas de los clientes.
• • •
La insatisfacción del cliente se ha extendido y,debido al mayor
poder de los clientes, se ha vuelto crecientemente peligrosa.
Aunque las empresas saben mucho sobre los hábitos de com-
pra,niveles de ingreso y otras características de los clientes usa-
das para clasificarlos, saben poco acerca de los pensamientos,
emociones y estados mentales inducidos por las interacciones
de los clientes con productos,servicios y marcas.A menos que
las empresas conozcan estas experiencias subjetivas y el papel
que cada función juega en determinarlas, la satisfacción del
cliente será más un eslogan que un objetivo alcanzable.
Reimpresión R0702G-E

Hbr comprendiendo la experiencia del cliente

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