![Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 71
Tabla 3-2 Estimación de la inversión en el inventario del almacén usando la curva 80-20
q
e
p
q
e
e
e
e
e
p
q
e
e
e
e
e
e
e
p
Los artículos existentes en el almacén se muestran en la tabla 3-2. Son los mismos de la
tabla 3-1, a excepción de los artículos 5, 8 y 9, los cuales se seleccionaron para que no entra-
ran. El resto de los artículos están clasificados según su nivel relativo de ventas, del más alto
al más bajo. La proporción acumulada de artículos es determinada de 1/N para el primer ar-
tículo, 2(1/N) para el segundo, 3(1/N) para el tercero, etc. La constante A se halla de la ecua-
ción (3-2), o A = [0.21(1 – 0.68)] [0.68 – 0.21] = 0.143. La proporción de ventas acumuladas se
halla aplicando la ecuación (3-1), donde A = 0.143. Las ventas del primer artículo serían
que es la fracción de las ventas totales de almacén representadas por el primer artículo, es
decir (0.4442 $25,000) = $11,105. El procedimiento se repite para cada artículo de la lis-
ta. La venta proyectada de los artículos es la diferencia entre las ventas acumuladas para
los artículos sucesivos.
El valor promedio de inventario se halla, entonces, dividiendo las ventas proyecta-
das del artículo entre su coeficiente de rotación. La suma de los valores de inventario del
artículo es de $4,401, que es la inversión esperada en el inventario del almacén.
Y =
+
+
=
( . )( . )
( . . )
. ,
1 0 143 0 0909
0 143 0 0909
0 4442
PROPORCIÓN VENTAS RELACIÓN DE
ARTÍCULO ACUMULADA VENTAS PROYECTADAS COEFICIENTE INVENTARIO
PRODUCTO NÚM. DEL ARTÍCULO (X) ACUMULADAS (Y) POR ARTÍCULO DE ROTACIÓN PROMEDIO
D-204
A
1 0.0909a $11,105 $11,105 7
D-212 2 0.1818 15,994 4,889 7
$15,994 $2,285c
D-185-0 3 0.2727 18,745 2,751b 5
D-192 4 0.3636 20,509d 1,764 5
D-193
B
5 0.4545 21,736 1,227 5
D-179-0 6 0.5454 22,639 903 5
$ 6,645 $1,329
D-195 7 0.6363 23,332 693 3
D-198-0 8 0.7272 23,879 547 3
D-199 C 9 0.8181 24,323 444 3
D-200 10 0.9090 24,691 368 3
D-205 11 1.0000 25,000 309 3
$ 2,361 $ 787
$25,000 $4,401
a 1/N 1/11 0.0909
b 18,745 − 15,994 2,751
c $15,994/7 $2,285
d [(1 0.143)(0.3636)/(0.143 0.3636)] [25,000] $20,509](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-97-320.jpg)
![190 Parte III Estrategia del transporte
21 Se supone que la discriminación se presenta cuando las tarifas no siguen los costos de producción del
servicio en cuestión.
PERFILES DE TARIFAS
Las tarifas de transporte son los precios que los transportistas por contrato cobran por sus
servicios. Se utilizan distintos criterios para desarrollar tarifas bajo una variedad de situa-
ciones de precios. Las estructuras más comunes de tarifas se relacionan con el volumen, la
distancia y la demanda.
Tarifas relacionadas con el volumen
Las economías de la industria del transporte demuestran que los costos del servicio se en-
cuentran relacionados con el tamaño del envío. Las estructuras de tarifas en general refle-
jan estas economías, en cuanto a que los envíos con volúmenes consistentemente altos
son transportados a menores tarifas que envíos más pequeños. El volumen se refleja en la
estructura de tarifas en varias formas. En primer lugar, las tarifas pueden cotizarse direc-
to sobre la cantidad enviada. Si el envío es pequeño y genera un ingreso muy pequeño
para el transportista, el envío será gravado con un cobro mínimo o con una tarifa para
cualquier cantidad. Los envíos más grandes que generan cobros mayores que el mínimo
pero menores que una cantidad de vehículo de carga completa se cobran a una tarifa me-
nor que un vehículo de carga y que varía con el volumen en particular. Los tamaños de
envío más grandes que equivalen o exceden la cantidad de un vehículo de carga prede-
terminado se cobran a la tarifa de vehículo de carga.
En segundo lugar, el sistema de clasificación de carga permite cierta bonificación por
volumen. El volumen alto puede considerarse una justificación para cobrar al expedi-
dor tarifas especiales sobre artículos de consumo particulares. Estas tarifas especiales se
consideran variaciones con respecto de las tarifas regulares que se aplican a los productos
enviados en menor volumen.
Las estructuras de tarifas relacionadas con el volumen son más complejas que lo que
indica este análisis. Sin embargo, debido a que gran parte de la siguiente sección sobre las
tarifas de transporte tiene que ver con el volumen, se pospondrá un mayor análisis más ade-
lante en este capítulo.
Tarifas relacionadas con la distancia
Las tarifas, como función de la distancia, van desde ser completamente invariables con la
distancia hasta variar directamente con ella, con la mayor parte de las estructuras de tari-
fas entre estos extremos.
Tarifas uniformes
La simplicidad puede ser un factor clave para establecer una estructura de tarifa. La más
simple de todas es la estructura de tarifa uniforme en la que existe una tarifa de transpor-
te para todas las distancias de origen a destino [figura 6-7(a)]. Un ejemplo de esto son las
tarifas de franqueo de primera clase en Estados Unidos. La estructura uniforme de tarifa
para el correo se justifica debido a que gran parte del costo total de la entrega de correo es
el manejo. Los costos de manejo se relacionan con el envío, no con la distancia. Por otro
lado, la utilización de una estructura de tarifa uniforme para la transportación por carre-
tera, donde los costos de transporte de línea son al menos 50% de los costos totales, haría
surgir serios cuestionamientos de discriminación de tarifas.21](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-216-320.jpg)
![192 Parte III Estrategia del transporte
Tarifas proporcionales
Para transportistas con importantes componentes de costos de transporte de línea (ca-
miones y en menor grado servicio aéreo), la estructura de tarifa proporcional ofrece un
acuerdo entre la simplicidad de la estructura de tarifa y los costos del servicio [figura
6-7(b)]. Al conocer sólo dos tarifas, es posible determinar las demás tarifas para un artícu-
lo de consumo mediante extrapolación de línea recta. Aunque existen algunas ventajas
obvias de esta estructura simple, discrimina en forma adversa contra el consignatario o
remitente de recorridos largos en favor del consignatario o remitente de recorridos cortos.
Los cargos terminales no se recuperan en el recorrido corto. Las tarifas de transporte por
camión pueden tener esta característica, ya que los costos de manejo son mínimos.
Tarifas graduales
Una estructura común de tarifa se construye sobre el principio de graduación. Ya que en
Estados Unidos los cobros de terminal por lo regular se incluyen en los cobros del trans-
porte de línea, una estructura de tarifa que siga a los costos mostrará tarifas que se incre-
mentan con la distancia pero a un ritmo decreciente, como se muestra en la figura 6-7(c). El
principal motivo para esta forma es que con mayor distancia del envío, los costos termi-
nales y otros cobros fijos se distribuyen sobre más kilómetros. El grado de ajuste depen-
derá del nivel de los costos fijos que el transportista tenga y del nivel de economías de es-
cala en las operaciones de transporte de línea. Por ello, si sólo las economías dictan la
estructura de tarifas, lógicamente podríamos esperar un mayor ajuste para el ferrocarril,
el transporte marítimo y los ductos que para el transporte aéreo y por carretera.
Tarifas generales
El deseo de alcanzar las tarifas de los competidores y de simplificar la publicación y admi-
nistración de tarifas llevó a los transportistas a establecer estructuras de tarifa generales.
Las tarifas “generales” simplemente son tarifas sencillas que cubren una amplia área en el
origen, el destino o en ambos. La estructura resultante de tarifa se ilustra en la figura 6-7(d),
con la meseta como área de tarifa de agrupamiento o aplicable. Las tarifas aplicables son
más comunes para productos que se transportan largas distancias y cuyos productores o
mercados se encuentran agrupados en ciertas áreas. Tales productos incluyen granos, car-
bón, madera y productos agrícolas de California que se venden en los mercados del Este de
Estados Unidos. Incluso las tarifas de paquetería postal y UPS que se cotizan para amplias
zonas radiadas desde el origen son una forma de tarifas de transportación tipo aplicables.
Lo aplicable de este tipo es una forma de discriminación de tarifas, pero los benefi-
cios de la simplificación en las tarifas, tanto para transportistas como consignatarios,
compensan las desventajas. Además, por lo general ofrece a los usuarios de servicios de
transportación una selección más amplia de transportistas.
En ocasiones, la competencia obliga a que las tarifas para una ruta sean menores que lo
que normalmente se podría anticipar a partir de la estructura de tarifa general y del perfil de
costos. Observe el punto Y en la figura 6-7(d). Ofrecer la menor tarifa en Y puede crear una
situación donde los puntos delante de Y, como X, sufrirían un tratamiento de tarifa aparen-
temente injusto. Los transportistas querrían eliminar este tipo de inequidad de tarifa hacien-
do que la tarifa de X y de todos los demás puntos delante de Y, que tendrían una tarifa ma-
yor que la de Y, igualaran a la tarifa de Y. Este proceso se denomina aplicación hacia atrás.
Tarifas relacionadas con la demanda
La demanda o el valor del servicio también puede dictar los niveles de tarifas mantenien-
do poca relación con los costos de producir el servicio de transportación. Aquí se demues-](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-218-320.jpg)
![208 Parte III Estrategia del transporte
desde el equipo en el que el envío originalmente se cargó [figura 6-10(a)]. En el segundo
tipo se realiza una transferencia en un punto de trasbordo a un equipo diferente antes de
desplazarse al destino final [figura 6-10(b)]. Los transportistas no cobran por el trasbordo;
en vez de ello, los cargos se realizan como si la descarga parcial se hubiera presentado
completamente desde el equipo original.
Las tarifas para el privilegio de parada están basadas en el peso del envío consolidado
que se desplaza al punto de destino final. Se añade un cargo adicional por cada parada
realizada, el cual puede o no estar basado en la cantidad cargada o descargada. Cuando se
hace uso del privilegio de parada, los transportistas solicitan que los cargos se cobren en
una sola ocasión. Por lo común se permiten hasta tres paradas para descargar, pero algu-
nas tarifas sobrepuestas permiten hasta cinco paradas. En general, el privilegio de parada
presentará una ventaja sobre los envíos con tarifas independientes cuando la mayor pro-
porción del envío total se presente en puntos lo más alejados del punto de origen.
(a) Descarga desde un solo camión
I
(Origen)
J
J K L
K
L
L
L
(b) Transferencia a distintos camiones antes de descargar en los destinos
Punto
de trasbordo
I
(Origen)
J K L
K
L
L
J
K
J
K
Figura 6-10
Ejemplos del
privilegio de parada
para descarga
parcial.](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-234-320.jpg)
![212 Parte III Estrategia del transporte
Los costos del operador tienen como resultado la compensación del conductor. Los
gastos comunes de este tipo son salarios; aportaciones a los planes de salud y de pensión; gas-
tos de viáticos en recorridos, como alimentos, hoteles y otros costos cotidianos; aportacio-
nes a la Seguridad Social, seguro de desempleo y compensación del trabajador; así como
gastos variados, como llamadas telefónicas. Varios de estos costos se relacionan con el
tiempo en que el vehículo se encuentra en carretera en vez de la distancia recorrida.
Los costos de operación del vehículo son aquellos en que se incurre para mantener al ve-
hículo en el camino. Los gastos típicos son combustible, mantenimiento y similares. Estos
costos diversos se subdividen entre el total de millas (km) recorridos por la flotilla y luego
entre el número de vehículos, para obtener un costo promedio por milla por vehículo. De-
bido a los diversos costos fijos, el costo por milla es sensible a la asignación de ruta y pro-
gramación, que afectan el total de kilómetros recorridos. Estos costos por kilómetro o mi-
lla, multiplicados por las distancias entre los puntos de origen y de destino, podrán
compararse con las tarifas ofrecidas por los transportistas comunes o por contrato. Como
regla empírica, los camiones de propiedad privada necesitan lograr que cerca de 80% de
las millas (kilómetros) cargadas sean menos costosas que la opción de los transportistas
por contrato. Los costos de las flotas privadas promedian $1.42 por milla, en tanto que las tari-
fas para los camiones por contrato promedian cerca de $1.33 por milla.27
27 Íbid.
28 Taff, Management of Physical Distribution and Transportation, págs. 516-517.
DOCUMENTACIÓN
Los tres tipos de documentos básicos en la transportación nacional de carga son: conoci-
miento de embarque, factura de transporte y reclamación de carga. La transportación in-
ternacional cuenta con éstos y muchos otros.
Conocimiento de embarque
El conocimiento de embarque es el documento clave sobre el que se desplaza la carga. Es
un contrato legal entre el consignatario y el transportista para el desplazamiento de una
carga designada con razonable rapidez hacia un destino específico, para que arribe sin da-
ños. De acuerdo con Taff, el conocimiento de embarque tiene los tres propósitos siguientes:
1. Funciona como recibo para los bienes, sujeto a las clasificaciones y tarifas que se en-
contraban en vigor a la fecha en que se emitió el conocimiento. Certifica que la pro-
piedad descrita en el conocimiento de embarque está en orden excepto si se indica lo
contrario. Tanto el consignatario como un agente por parte del transportista deben
firmar el conocimiento de embarque, y un transportista no puede evadir su responsa-
bilidad porque no haya emitido un recibo o conocimiento de embarque.
2. Funciona como contrato de flete… [e] … identifica las partes contratantes y establece
los términos y condiciones del acuerdo.
3. Funciona como evidencia documental de propiedad. Sin embargo, es necesario preci-
sar esta aseveración. Aunque esto es cierto de un conocimiento de embarque negocia-
ble, en el caso de un conocimiento de embarque directo, la persona que tenga pose-
sión del conocimiento de embarque directo puede tener propiedad de los bienes. Sin
embargo, esto dependerá de los hechos en el caso particular. Cuestiones como los tér-
minos de la venta influyen para establecer la propiedad de los bienes cubierta por el
conocimiento de embarque directo.28](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-238-320.jpg)
![223
O
PCIÓN
DE
MODO
M
ÉTODO
T
IPO
DE
COSTO
DE
CÁLCULO
a
F
ERROCARRIL
P
LATAFORMA
C
ARRETERA
A
ÉREO
Transportación
R
D
(0.10)(700,000)
70,000
(0.15)(700,000)
105,000
(0.20)(700,000)
140,000
(1.40)(700,000)
980,000
Inventario
ICQ/2
[(0.30)(30)(700,000)
[(0.30)(30)(700,000)
[(0.30)(30)(700,000)
[(0.30)(30)(700,000)
en
tránsito
365
(21)]/365
363,465
(14)]/365
241,644
(5)]/365
86,301
(2)]/365
34,521
Inventario
ICQ/2
[(0.30)(30)(100,000)
b
]
[(0.30)(30)(50,000)(0.93)
c
]
[(0.30)(30)(50,000)(0.84)
c
]
[(0.30)(30)(25,000)(0.80)
c
]
en
planta
900,000
418,500
378,000
182,250
Inventario
IC’Q/2
[(0.30)(30.1)(100,000)]
[(0.30)(30.15)(50,000)(0.93)
c
]
[(0.30)(30.2)(50,000)(0.84)
c
]
[(0.30)(30.4)(25,000)(0.80)
c
]
en
campo
903,000
420,593
380,520
190,755
__________
__________
__________
__________
Totales
$2,236,465
$1,185,737
$984,821
$1,387,526
a
R
=
tarifa
de
transporte;
D
=
demanda
anual;
I
=
costos
de
manejo
(%/anual);
C
=
valor
del
producto
en
planta;
C’
=
valor
del
producto
en
almacén
(C
+
R);T
=
tiempo
en
tránsito;
Q
=
tamaño
del
envío.
b
100,000
es
más
que
la
cantidad
de
envío/2,
para
calcular
un
almacenamiento
de
seguridad.
c
Cuentas
para
mejora
en
el
servicio
de
transporte
y
el
número
de
envíos
anuales.
Tabla
7-1
Evaluación
de
las
opciones
de
transporte
para
Carry-All
Luggage
Company](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-249-320.jpg)
![308 Parte IV Estrategia de inventario
Por lo tanto, la ecuación de tendencia fue
Tt 11,567.08 486.13t
A partir de esta ecuación de línea de tendencia, los valores se proyectaron mediante sus-
titución en la ecuación anterior de cada valor de t; ver columna 5 de la tabla 8-2.
Los índices estacionales se calcularon según la ecuación (8-15) y se despliegan en la
columna 6 de la tabla 8-2. Para propósitos de pronóstico, se utilizó la temporada disponi-
ble más reciente, principalmente debido a que los índices no varían mucho de un año a
otro. Si este no fuera el caso, se habrían promediado los índices de varios años.
El pronóstico para la temporada de festividades (periodo 14) fue
Y14 [11,567.08 486.13(14)] 1.14
$20,945 (en $000s)
El pronóstico para el periodo de otoño (periodo 13) se realizó en forma similar.
PERIODO VENTAS (Dt) VALOR DE ÍNDICE PRO-
PERIODO DE TIEMPO ($000S) (3) (4) TENDENCIA ESTACIONAL NÓSTICO
DE VENTAS (t) (2) Dt t t2 (Tt) (2)/(5) ($000S)
Verano 1 $ 9,458 9,458 1 $12,053 0.78
Trans-temporada 2 11,542 23,084 4 12,539 0.92
Otoño 3 14,489 43,467 9 13,025 1.11
Festividades 4 15,754 63,016 16 13,512 1.17
Primavera 5 17,269 86,345 25 13,998 1.23
Verano 6 11,514 69,084 36 14,484 0.79
Trans-temporada 7 12,623 88,361 49 14,970 0.84
Otoño 8 16,086 128,688 64 15,456 1.04
Festividades 9 18,098 162,882 81 15,942 1.14
Primavera 10 21,030 210,300 100 16,428 1.28
Verano 11 12,788 140,668 121 16,915 0.76
Trans-temporada 12 16,072 192,864 144 17,401 0.92
Otoño 13 ? 17,887a $18,602b
Festividades 14 ? 18,373 20,945
__ _________ ____
Total 78 $176,723 1,218,217 650
N 12
a Valores pronosticados. Por ejemplo, Tt 11,567.08 486.13(13) 17,887.
b F13 T13 S13-5 or 18,602 17,887 1.04.
t = =
( / ) .
78 12 6 5
D = =
( , / ) $ , .
176 723 12 14 726 92
t2
650
∑ =
D xt
t
∑ = 1 218 217
, ,
Tabla 8-2 Pronóstico de series de tiempo a partir de la información de ventas
de un fabricante de ropa](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-334-320.jpg)
![FORECAST (F) de LOGWARE. El ícono de CD aparecerá donde el software FORE-
CAST sea adecuado. Se ha preparado una base de datos para el caso de estudio de World
Oil.20
1. ¿Por qué y hasta qué punto está el responsable de la logística interesado en el pronóstico
de la demanda? ¿Cómo cree usted que el interés podría ser diferente si el responsable de
la logística estuviera relacionado con
a. un fabricante de alimentos?
b. un productor de aviones?
c. una gran cadena de menudeo?
d. un hospital?
2. Dé ejemplos de
a. demanda espacial y demanda temporal.
b. demanda irregular y demanda regular.
c. demanda derivada y demanda independiente.
3. Contraste los modelos cualitativos, de proyección histórica y causales para los pronósti-
cos. ¿Qué fortalezas identifica en cada tipo? ¿Cómo podría utilizar cada uno el responsa-
ble de la logística? Clasifique los modelos de la tabla 8-1 en estos tres tipos básicos.
4. La compañía ACE Trucking debe determinar el número de conductores y camiones que
tiene disponibles sobre una base semanal. El programa estándar es enviar a los conducto-
res sobre la ruta de recolección y entrega el lunes y regresarlos al punto original el vier-
nes. Los requerimientos de camiones pueden determinarse a partir del volumen total que
se desplazará para la semana; sin embargo, ellos deben conocerse con una semana de an-
ticipación para propósitos de planeación. El volumen para las últimas diez semanas se da
a continuación:
Semana Volumen Semana Volumen
10 semanas atrás 2,056,000 5 semanas atrás 2,268,000
9 2,349,000 4 2,653,000
8 1,895,000 3 2,039,000
7 1,514,000 2 2,399,000
6 1,194,000 1 (esta semana) 2,508,000
a. Utilizando el modelo de nivelación exponencial más simple (sólo nivel), haga una
predicción sobre el volumen esperado para la siguiente semana. [Nota: Necesitará es-
timar una constante de ajuste exponencial () que minimizará el error de pronóstico.
Utilice las cuatro semanas más antiguas de información para iniciar el proceso de
pronóstico, es decir, encuentre F0, y busque en incrementos de 0.1.]
b. Estime el error de pronóstico (SF). Utilice los últimos seis periodos semanales.
c. Encuentre el rango sobre el cual es más probable que el volumen real varíe. (Sugerencia:
Aquí deberá calcular un intervalo de confianza estadística. Suponga un intervalo de
confianza de 95 porciento y una distribución normal de los requerimientos).
318 Parte IV Estrategia de inventario
20 Se ha preparado una base de datos para este caso de estudio en LOGWARE.](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-344-320.jpg)
![320 Parte IV Estrategia de inventario
Abril 247 389 287 923
Mayo 256 403 300 959
Junio 221 410 295 926
Julio 204 427 290 921
Agosto 200 386 285 871
Septiembre 185 375 280 840
Octubre 199 389 293 881
Noviembre 214 401 305 920
Diciembre 257 446 337 1,040
Total 2,632 4,848 3,591 11,071
Si el gerente utilizara el ajuste exponencial simple (sólo nivel) con = 0.2, ¿cuál méto-
do debería utilizar? ¿Por qué? [Tip: Encuentre el pronóstico inicial (F0) promediando los
primeros cuatro valores en cada serie. Además, recuerde la ley de la varianza, donde
y compare los errores totales del pronóstico.]
8. Un fabricante tejano de tuberías de concreto y de otros productos de concreto prefabrica-
dos para autopistas, granjas y construcción comercial deseaba proyectar las ventas para
mejorar las operaciones de planeación de la producción y la logística. Se consideró que
muchas variables afectaban las ventas, como: tiempo, población, inicios de urbanización,
empleo en la construcción, número de unidades residenciales, proyecciones de presu-
puestos para autopistas, número de granjas, permisos de construcción de estructuras
comerciales y número de empresas competidoras en el estado. Un análisis de regresión
múltiple mostró tres variables clave para la proyección de las ventas: población, empleo
en la construcción y permisos de construcción del año anterior.
a. ¿Cree usted que existe una relación de causa y efecto entre estas variables y las ventas
de la compañía?
b. ¿Existen otras variables importantes que deberían considerarse y que no se encontra-
ban en la lista original?
9. La agente de compras de un hospital ha reunido información de los últimos cinco años so-
bre los precios unitarios mensuales promedio para un artículo quirúrgico de frecuente uso.
Año pasado Hace 2 años Hace 3 años Hace 4 años Hace 5 años
Ene. 210 215 211 187 201
Feb. 223 225 210 196 205
Mar. 204 230 214 195 235
Abr. 244 214 208 246 243
May. 274 276 276 266 250
Jun. 246 261 269 228 234
Jul. 237 250 265 257 256
Ago. 267 248 253 233 231
Sep. 212 229 244 227 229
Oct. 211 221 202 188 185
Nov. 188 209 221 195 187
Dic. 188 214 210 191 189
_____ _____ _____ _____ _____
Total 2,704 2,792 2,783 2,609 2,645
S S S S
T E E E
2 2 2 2
1 2 3
= + +](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-346-320.jpg)
![Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 353
Ejemplo
El nivel de servicio alcanzado para el problema de la barra separadora es de
Esto es, la demanda de barras separadoras puede alcanzar 94.8% del tiempo. Nótese que
esto es algo más que la probabilidad de falta de existencias durante el tiempo de entrega
de P = 0.75.
Aplicación
Un fabricante de empalmes de mangueras de rápida conexión usa un sistema fácil para
aplicar el método del punto de reorden de control de inventario. En la fábrica se mantie-
ne un inventario de artículos terminados, desde la cual se surten los pedidos de los clien-
tes. Las existencias se dividen en dos secciones. Una cantidad de un artículo, igual a la
cantidad del punto de reorden, se coloca en un cajón cubierto en la sección de reserva del
área de existencias. Un segundo cajón contiene el resto de las existencias. Todos los pedi-
dos se surten primero del segundo cajón. Cuando se agota todo el stock del segundo ca-
jón, se lleva el primer cajón del almacén de reserva y se acomoda en su posición. Esta ac-
ción es el disparador para ordenar un pedido de reaprovisionamiento a producción. No
se necesitan muchos trámites (o ninguno) para hacer que un sistema de control de inven-
tarios algo sofisticado opere con efectividad.
Método del punto de reorden con costos conocidos
de falta de existencias
Cuando se conocen los costos de falta de existencias no es necesario asignar un nivel de
servicio al cliente. Puede calcularse el equilibrio óptimo entre el servicio y el costo. Un
procedimiento de cálculo iterativo se perfila así:
1. Aproximar la cantidad de pedido a partir de la fórmula básica CEP [ecuación (9-7)],
es decir,
2. Calcular la probabilidad de tener existencias durante el tiempo de entrega si se per-
mite tener pedidos pendientes
(9-16)
o si en un periodo de falta de existencias se pierde la venta
(9-17)
P
QIC
Dk QIC
= −
+
1
P
QIC
Dk
= −
1
Q
DS
IC
=
2
SL = − =
1
3 795 0 150
11,008
0 948
, ( . )
.](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-379-320.jpg)
![354 Parte IV Estrategia de inventario
Hallar s’
d. Buscar el valor de z que corresponde a P en la tabla de distribución normal
(apéndice A). Hallar E(z) de la tabla integral de pérdida normal por unidad (apéndice B).
3. Determinar una Q revisada a partir de la fórmula CEP modificada, que es
(9-18)
4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta que no haya cambios en P o Q. Continuar.
5. Calcular PRO y otras estadísticas como se desee.
Ejemplo
Repetir el ejemplo de la barra separadora, con el costo conocido de falta de existencias de
$0.01 por unidad y con pedidos pendientes permitidos.
Estimar Q
Estimar P
Según el apéndice A, z@0.82 = 0.92. Según el apéndice B, E(0.92) = 0.0968.
Revisar Q. La desviación estándar de DDLT fue calculada previamente y era s’
d = 3,795
unidades. Ahora,
Revisar P
Ahora, z@0.79= 0.81 y E(0.81) = 0.1181.
Revisar Q
Continuamos este proceso de revisión hasta que los cambios en P y Q sean tan pequeños
que no resulte práctico hacer más cálculos. Los resultados son P = 0.78, Q* = 13,395 unida-
des y PRO = 19,583 unidades, con un costo total pertinente de TC = $15,019 y un nivel de
servicio actual (tasa de disponibilidad del artículo) de SL = 96 por ciento.
Q =
+
=
211 107 12 10 0 013 795 0 1181
0 20 0 11
13 246
( , )( )[ . ( , )( . )]
. ( . )
, unidades
Q
D S ks E
IC
d z
=
+ ′
=
+
=
2 211 107 12 10 0 013 795 0 068
0 20 0 11
12 872
[ ] ( , )( )[( . ( , )( . )]
. ( . )
,
( )
unidades
P
QIC
Dk
= − = − =
1 1
11 008 0 20 0 11
11 10712 0 01
0 82
, ( . )( . )
, ( )( . )
.
Q
DS
IC
= = =
2 211 107 12 10
0 20 0 11
11 008
( , )( )( )
. ( . )
, unidades
Q
D S ks E
IC
d z
=
+ ′
2 [ ]
( )
P = − =
1
12 872 0 20 0 11
11 10712 0 01
0 79
, ( . )/( . )
, ( )( . )
.](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-380-320.jpg)
![358 Parte IV Estrategia de inventario
3. Los artículos solicitados tienen efecto significativo sobre la salida de producción de la
planta de suministros, y lo deseable es la posibilidad de pronosticar el pedido.
4. A veces pueden tenerse ahorros significativos en la transportación cuando se solici-
tan diferentes artículos al mismo tiempo.9
Control de artículo único
El modelo de revisión periódica es muy parecido al modelo de punto de reorden bajo con-
diciones de demanda incierta. Sin embargo, una diferencia importante en el modelo de re-
visión periódica es que tiene que protegerse frente a las fluctuaciones de la demanda
durante el intervalo de pedido y del tiempo de entrega, puesto que sólo son importantes
las fluctuaciones de la demanda durante el tiempo de entrega en el momento de calcular las
existencias de seguridad usando el método de punto de reorden. Esto hace que el modelo
de revisión periódica sea más complejo de formular con precisión que el modelo de punto de
reorden, aunque una solución aproximada dará respuestas razonables. Sería razonable
una solución aproximada para el control de inventarios, dado que la curva del costo total
por lo general tiene un mínimo aceptable tal, que las ligeras desviaciones de los valores
óptimos de las variables de la política provocan sólo pequeños cambios en el costo total.
El control de revisión periódica opera como se muestra en la figura 9-13. Esto es, el
nivel de inventario para un artículo es auditado a intervalos predeterminados (T). La can-
tidad por colocar en un pedido es la diferencia entre una cantidad máxima (M) y la canti-
dad disponible en el momento de la revisión. Por lo tanto, el inventario se controla esta-
bleciendo T* y M*.
Una buena aproximación para el intervalo de revisión óptima comienza con el mode-
lo de control básico de inventario. Esto es,
y el intervalo de revisión es
El intervalo del pedido también puede asignarse a un valor en particular que se ajuste
mejor a las prácticas de la empresa. Por supuesto, esto no asegura, necesariamente, una
política óptima.
Después, construimos la distribución de la demanda en intervalos de un pedido más
el tiempo de entrega [DD(T* + TE)], como se muestra en la figura 9-14. El punto donde la
probabilidad de que se produzca falta de existencias durante el periodo de protección
(1 – P) es igual al área debajo de la curva de distribución normal, es el punto de nivel má-
ximo (M*). Este punto puede calcularse como
M* d(T* TE) z(s
d) (9-20)
donde d(T* + TE) es el punto medio de la distribución DD(T* + TE), d es la tasa promedio
de demanda diaria, y s’
d es la desviación estándar de la distribución DD(T* + TE). Esta
desviación estándar se calcula ahora como
T
Q
D
*
*
= =
Cantidad de pedido
Demanda anual
Q
DS
IC
* =
2
9 Lynn E. Gill, George Isoma, Joel L. Sutherland, “Inventory and Physical Distribution Management”,
en James F. Robeson y Robert G. House (eds.), The Distribution Handbook (Nueva York: The Free Press,
1985), pág. 673.](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-384-320.jpg)
![362 Parte IV Estrategia de inventario
Ejemplo
El mismo vendedor tiene que pedir dos artículos en forma conjunta. Se dispone de los si-
guientes datos:
Artículo
A B
Pronóstico de la demanda, en unidades/día 25 50
Error del pronóstico, en unidades/día 7 11
Tiempo de entrega, en días 14 14
Costo de manejo de inventarios, %/año 30 30
Costo de adquisición, en dólares/pedido/ 10 10
artículo, con un costo común de, en dólares/pedido 30
Probabilidad de tener existencias durante
el ciclo de pedido más el tiempo de entrega 70% 75%
Valor del producto, en dólares/unidad 150 75
Costo de falta de existencias, en dólares/unidad 10 15
Días de venta por año 365 365
Tiempo de revisión El tiempo común de revisión para estos artículos según la
ecuación (9-23) es
Observe que hemos tenido cuidado para hacer que la demanda y el costo de manejo con-
cuerden en el mismo periodo.
Nivel máximo De la ecuación (9-24), puede hallarse la cantidad máxima de pedido
para el artículo A. Primero,
Luego para zp = 0.70 = 0.52 (véase Apéndice A), MA
* es
MA
* 25(4 14) 0.52(29.70) 465 unidades
El nivel máximo para el artículo B puede hallarse de manera similar. Primero,
Luego, para zP = 0.75, = 0.67, MB
* es
MB
* 50(4 14) 0.67(46.67) 931 unidades
( ) .
′ = + =
sd B 11 4 14 46 67 unidades
( ) ( ) * .
′ = + = + =
s s T TE
d A d A 7 4 14 29 70 unidades
T*
[ ( )]
[ . / ][ ( ) ( )]
.
=
+ +
+
=
2 30 10 10
0 30 365 150 25 75 50
4 03, o 4 días](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-388-320.jpg)
![Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 363
Nivel promedio de inventario El nivel promedio de inventario para el artículo A
según la ecuación (9-22) es
Y para el artículo B es
Costo total pertinente Usando la ecuación (9-25), el costo total anual para los ar-
tículos A y B es
Nivel de servicio El nivel de servicio logrado realmente para el artículo A según la
ecuación (9-15) es
Aplicando un poco de álgebra a la ecuación (9-8), Q* = T* d = 4.03(25) = 101. Así que,
Para el artículo B,
Métodos prácticos de control de inventarios de demanda
Los modelos comentados hasta aquí sirven como base teórica para los métodos de control
de inventarios hallados en la práctica. Se pueden dar algunos ejemplos realistas.
Sistema Mín-Máx
El sistema mín-máx de control de inventarios tal vez sea el más popular de todos los pro-
cedimientos de control de inventarios de demanda. Históricamente, se ha puesto en prác-
tica usando procedimientos de control manual y mantenimiento de registros por tarjeta de
mayor (sistema Kardex), pero se halla también en muchos procedimientos de cálculo
de control de inventarios. En la figura 9-15 se muestra un ejemplo de tal mantenimiento de
registros y control.
SLB = − =
1
46 67 0 1503
4 03 50
0 9665
. ( . )
. ( )
.
SLA = − =
1
29 70 0 1917
101
0 944
. ( . )
.
SL
Q
A = −
1
29 70 0 1917
. ( . )
*
TC =
+
+
+
+ +
+ +
= + + +
=
30 210
4 365
4 365 0 30 150 25 75 50 365
2
0 30150 0 52 29 70 75 0 67 46 67
1
4 365
10 29 70 0 1917 15 46 67 0 1503
4 563 4 500 1399 14 796
25 258
( )
/
[ / ][ . ][ ( ) ( )][ ]
. [ ( . )( . ) ( . )( . )]
/
[ ( . )( . ) ( . )( . )]
, , , ,
$ , por año
AILB = + =
50
4
2
0 67 46 67 131
. ( . ) unidades
AILA = + =
25
4
2
0 52 29 70 65
. ( . ) unidades](https://image.slidesharecdn.com/1-220506203200-8b3dd9ec/85/1-Libro-Logistica_Administracion_de_la_cadena_de_suministro-Ronald-Ballou-pdf-389-320.jpg)
1.- Libro -Logistica_Administración_de_la_cadena_de_suministro-Ronald Ballou.pdf
- 1. LOGÍSTICA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Q U I N T A E D I C I Ó N RONALD H. BALLOU LOGÍSTICA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Q U I N T A E D I C I Ó N RONALD H. BALLOU Este libro trata sobre el tema vital de la logística del negocio y de la cadena de suministro, un área de la administración que es esencial para su estrategia competitiva y la generación de ingresos. Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: transportación, mantenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, compras, almacenaje, manejo de materiales, embalaje, estándares de servicio al cliente y producción. Este libro se enfoca en la planeación, organización y control de estas actividades, elementos clave para obtener el éxito en la administración de cualquier organización. Se presta un énfasis especial en la planeación estratégica y en la toma de decisiones, considerándolas como, quizás, las partes más importantes del proceso de administración. La misión de este esfuerzo administrativo consiste en fijar el nivel de las actividades logísticas a fin de hacer productos y servicios que estén disponibles para los clientes en el momento y lugar así como en las condiciones y formas deseadas, de la manera más efectiva en cuanto a costos se refiere. El texto incluye un software como ayuda para la resolución de los problemas de logística y de la cadena de suministro, lo que refleja el creciente uso de la tecnología informática en la toma de decisiones administrativas. BALLOU Q U I N TA E D I C I Ó N LOGÍSTICA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Visítenos en: www.pearsoneducacion.net
- 3. Logística Administración de la cadena de suministro
- 5. Logística Administración de la cadena de suministro QUINTA EDICIÓN Ronald H. Ballou Weatherhead School of Management Case Western Reserve University TRADUCCIÓN: Carlos Mendoza Barraza Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Estado de México Maestría en Administración de Empresas Maestría en Alta Dirección, IPADE María Jesús Herrero Díaz Traductora profesional Universidad de Granada, España Diplomado en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Ciudad de México REVISIÓN TÉCNICA: Guillermo Martínez del Campo Varela Ingeniero Industrial, Universidad Iberoamericana Maestría en Ciencias en Sistemas Ingenieriles Económicos, Universidad de Stanford, CA, EUA Profesor emérito en el Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad Iberoamericana Ángel Fernández Gamero Maestría en Administración Coordinador de la Maestría de Ingeniería Industrial en Sistemas de Manufactura, Universidad Iberoamericana
- 6. Authorized translation from the English language edition, entitled Business logistics/supply management: planning, organizing, and controlling the supply chain 5th. ed., by Ronald H. Ballou, published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2004. All rights reserved. ISBN 0-13-066184-8 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada Business logistics/supply management: planning, organizing, and controlling the supply chain 5/e de Ronald H. Ballou, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright © 2004. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español Editor: Enrique Quintanar Duarte e-mail: [email protected] Editora de desarrollo: Diana Karen Montaño González Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño Edición en inglés Acquisitions Editor: Wendy Craven Manufacturing Buyer: Michelle Klein Editor-in-Chief: Jeff Shelstad Cover Design: Lisa Boylan Assistant Editor: Melissa Pellerano Cover Illustration/Photo: Felix Clouzot/ Media Project Manager: Anthony Palmiotto Getty Images, Inc.—Image Bank Marketing Manager: Michelle O’Brien Composition/Full-Service Project Management: Marketing Assistant: Amanda Fisher Progressive Publishing Managing Editor (Production): John Roberts Alternatives Production Editor: Maureen Wilson Printer/Binder: Phoenix Permissions Supervisor: Suzanne Grappi QUINTA EDICIÓN, 2004 D.R. © 2004 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco No. 500, 5° piso Col. Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México E-mail: [email protected] Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 103. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN 970-26-0540-7 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04 Datos de catalogación bibliográfica BALLOU, RONALD H. Logística. Admiministración de la cadena de suministro. Quinta edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2004 ISBN: 970-26-0540-7 Área: Universitarios Formato: 18.5 × 23.5 cm Páginas: 816
- 7. Para los administradores de logística y de la cadena de suministros de todo el mundo: Yo he oído de ti... que en ti se halló luz, entendimiento y mayor sabiduría.... Yo, pues, he oído de ti que puedes dar interpretaciones y resolver problemas... serás vestido de púrpura y un collar de oro lle- varás en tu cuello... —DANIEL 5:14
- 9. PREFACIO xxi PARTE I: INTRODUCCIÓN Y PLANEACIÓN 1 Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: Un tema vital 1 Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 33 PARTE II: OBJETIVOS DEL SERVICIO AL CLIENTE 62 Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 62 Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 91 Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 130 PARTE III: ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE 164 Capítulo 6 Fundamentos del transporte 164 Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 219 PARTE IV: ESTRATEGIA DE INVENTARIO 286 Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 286 Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 326 Capítulo 10 Decisiones de programación de compras y suministros 424 Capítulo 11 Sistema de almacenamiento y manejo 469 Capítulo 12 Decisiones sobre almacenamiento y manejo 501 PARTE V: ESTRATEGIA DE UBICACIÓN 550 Capítulo 13 Decisiones sobre la ubicación de instalaciones 550 Capítulo 14 Proceso de planeación de la red 618 PARTE VI: ORGANIZACIÓN Y CONTROL 691 Capítulo 15 Organización de la logística y de la cadena de suministros 691 Capítulo 16 Control de la logística y de la cadena de suministros 726 vii RESUMEN DE CONTENIDO
- 11. PREFACIO xxi PARTE I: INTRODUCCIÓN Y PLANEACIÓN 1 CAPÍTULO 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 1 Introducción 1 Definición de la logística de los negocios 3 La cadena de suministros 7 Mezcla de actividades 9 Importancia de la logística y de la cadena de suministros 13 Los costos son importantes 13 Las expectativas de la logística del servicio al cliente están incrementando 14 Las líneas de suministros y de distribución están creciendo con mayor complejidad 15 La logística y la cadena de suministros son importantes en la estrategia 17 La logística y la cadena de suministros añaden un valor importante para el cliente 18 Los clientes quieren cada vez más una respuesta rápida y personalizada 19 La logística y la cadena de suministros en áreas que no son manufactureras 20 Industria del servicio 21 Industria militar 22 Medio ambiente 23 La logística de los negocios y la cadena de suministros en la empresa 24 Objetivos de la logística de los negocios y de la cadena de suministros 27 Método para el estudio de la logística y de la cadena de suministros 30 Preguntas 30 Problemas 30 Ejemplos de buenas estrategias de logística y de la cadena de suministros, o de la carencia de éstas 32 CAPÍTULO 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 33 Estrategia corporativa 34 Estrategia de la logística y de la cadena de suministros 35 Planeación de la logística y de la cadena de suministros 38 ix CONTENIDO
- 12. Niveles de planeación 38 Principales áreas de planeación 39 Conceptualización del problema de planeación de la logística y de la cadena de suministros 41 Cuándo planear 42 Lineamientos para la formulación de la estrategia 44 Selección de la estrategia de canal adecuada 53 Medición del desempeño de la estrategia 57 Flujo de efectivo 57 Ahorros 57 Rendimiento sobre la inversión 57 Comentarios finales 58 Preguntas 58 PARTE II: OBJETIVOS DEL SERVICIO AL CLIENTE 62 CAPÍTULO 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 62 Naturaleza del producto de la logística y de la cadena de suministros 63 Clasificación de los productos 63 El ciclo de vida del producto 65 La curva 80-20 68 Características del producto 72 Relación peso-volumen 72 Relación valor-peso 73 Sustituibilidad 74 Características de riesgo 74 Embalaje del producto 76 Fijación del precio del producto 77 Métodos geográficos de fijación de precios 77 Algunos temas legales 84 Formas de incentivar la fijación de precios 84 Descuentos por cantidad 84 El acuerdo 86 Comentarios finales 86 Preguntas 87 CAPÍTULO 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 91 Definición de servicio al cliente 92 Elementos del servicio al cliente 93 Importancia relativa de los elementos de servicio 94 x Contenido
- 13. Tiempo del ciclo del pedido 98 Ajustes al tiempo del ciclo del pedido 101 Importancia del servicio al cliente en la logística y en la cadena de suministros 102 Efectos del servicio sobre las ventas 102 Efectos del servicio sobre la preferencia del cliente 104 Definición de una relación ventas-servicio 105 Modelado de la relación ventas-servicio 107 Método de dos puntos 107 Experimentos antes-después 108 Método de juego 108 Encuestas al comprador 109 Costo versus servicio 109 Determinación de los niveles óptimos de servicio 110 Teoría 110 Prácticas 111 Variabilidad del servicio 114 Función de pérdida 114 Sustitución de información 116 El servicio como una restricción 117 Medición del servicio 118 Contingencias del servicio 119 Interrupciones del sistema 119 Retiro del producto 123 Comentarios finales 126 Preguntas 126 CAPÍTULO 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 130 Definición del procesamiento del pedido 131 Preparación del pedido 131 Transmisión del pedido 132 Entrada del pedido 133 Surtido del pedido 135 Informe sobre el estado del pedido 136 Ejemplos de procesamiento de pedidos 137 Procesamiento de un pedido industrial 137 Procesamiento de un pedido al menudeo 138 Procesamiento de un pedido del cliente 139 Planeación del pedido basado en la Web 141 Otros factores que afectan el tiempo de procesamiento del pedido 145 Prioridades del procesamiento 145 Procesamiento paralelo versus secuencial 145 Precisión en el surtido del pedido 146 Acumulación de pedidos 146 Contenido xi
- 14. Tamaño del lote 146 Consolidación del embarque 146 Sistema logístico de información 146 Función 146 Operación interna 153 Ejemplos de sistemas de información 156 Sistema de menudeo 156 Inventario manejado por el vendedor/proveedor (VMI, por sus siglas en inglés) 157 Comercio electrónico 159 Sistema de apoyo para la toma de decisiones 160 Comentarios finales 161 Preguntas 161 PARTE III: ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE 164 CAPÍTULO 6 Fundamentos del transporte 164 Importancia de un sistema eficaz de transporte 165 Mayor competencia 165 Economías de escala 166 Precios reducidos 166 Opciones de servicio y sus características 167 Precio 167 Tiempo de tránsito y variabilidad 168 Pérdidas y daños 169 Opciones de servicio sencillo 171 Ferrocarril 171 Camión 172 Avión 173 Barco 174 Ductos 175 Servicios intermodales 176 Remolques en plataformas 176 Carga en contenedores estándar 177 Agencias y servicios de envíos pequeños 178 Agentes 178 Servicios de envíos pequeños 179 Transportación controlada por la compañía 180 Transportación internacional 180 Visión general 180 Planta física 181 Agencias y servicios 183 Características del costo de transporte 184 Costos variables y fijos 185 Costos comunes o conjuntos 185 Características del costo por modo 187 Perfiles de tarifas 190 Tarifas relacionadas con el volumen 190 xii Contenido
- 15. Tarifas relacionadas con la distancia 190 Tarifas relacionadas con la demanda 192 Tarifas de transporte de línea 193 Por producto 194 Por tamaño de envío 201 Por ruta 204 Tarifas diversas 204 Cargos por servicio especial 205 Servicios de transporte de línea especiales 205 Servicios en terminales 209 Cálculo de costos de un transportista privado 211 Documentación 212 Conocimiento de embarque 212 Factura de transporte 213 Reclamaciones de carga 213 Documentación de transporte internacional 214 Exportación 214 Importación 215 Comentarios finales 215 Preguntas 216 CAPÍTULO 7 Decisiones sobre el transporte 219 Selección de los servicios de transporte 220 Equilibrio de costos básicos 220 Consideraciones competitivas 222 Evaluación de los métodos de selección 224 Diseño de rutas para los vehículos 225 Puntos de origen y destino separados y sencillos 225 Puntos múltiples de origen y destino 230 Puntos coincidentes de origen y destino 232 Programación y diseño de rutas de los vehículos 235 Principios para una buena programación y diseño de rutas 236 Métodos de programación y diseño de rutas 240 Secuencia de las rutas 247 Ejecución de métodos de programación y diseño de rutas para los vehículos 248 Programación y diseño de rutas fluviales y marítimas 252 Consolidación del flete 252 Comentarios finales 254 Preguntas 254 Problemas 255 Estudio de caso: Fowler Distributing Company 267 Estudio de caso: MetroHealth Medical Center 270 Estudio de caso: Orion Foods, Inc. 276 Estudio de caso: R&T Wholesalers 280 Contenido xiii
- 16. PARTE IV: ESTRATEGIA DE INVENTARIO 286 CAPÍTULO 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 286 Naturaleza de los pronósticos 287 Demanda espacial versus demanda temporal 287 Demanda irregular versus demanda regular 288 Demanda derivada versus demanda independiente 288 Métodos de pronóstico 291 Métodos cualitativos 291 Métodos de proyección histórica 291 Métodos causales 296 Técnicas útiles para los responsables de la logística 296 Nivelación o ajuste exponencial 297 Descomposición clásica de series de tiempo 305 Análisis de regresión múltiple 309 Problemas especiales de predicción para los responsables de la logística 310 Arranque 310 Demanda irregular 310 Pronóstico regional 311 Error de pronóstico 311 Pronósticos de colaboración 314 Flexibilidad y rápida respuesta: una alternativa para el pronóstico 316 Comentarios finales 317 Preguntas 317 Estudio de caso: World Oil 323 CAPÍTULO 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 326 Evaluación de los inventarios 328 Argumentos a favor de los inventarios 328 Argumentos en contra de los inventarios 330 Tipos de inventarios 330 Clasificación de los problemas de manejo de inventarios 331 Naturaleza de la demanda 332 Filosofía del manejo 333 Grado de agregación del producto 334 Inventarios de multinivel o multiescalón 334 Inventarios virtuales 335 Objetivos del inventario 335 Disponibilidad del producto 336 Costos pertinentes 337 Control de inventarios por incrementos (push) 340 Control básico de inventarios por demanda (pull) 342 Pedido único 342 Pedidos repetitivos 344 xiv Contenido
- 17. Control avanzado de inventarios por demanda (pull) 348 Modelo del punto de reorden con demanda incierta 349 Método del punto de reorden con costos conocidos por falta de existencias 353 Método del punto de reorden con tiempos de demanda y de entrega inciertos 355 Modelo de revisión periódica con demanda incierta 357 Métodos prácticos de control de inventarios de demanda 363 Inventarios en tránsito 374 Control agregado de inventarios 376 Control de inventarios determinado por la oferta 384 Inventarios virtuales 385 Comentarios finales 389 Glosario de términos 389 Preguntas 390 Problemas 391 Estudio de caso: Complete Hardware Supply, Inc. 403 Estudio de caso: American Lighting Products 405 Estudio de caso: Cruz Roja Americana: Blood Service 412 CAPÍTULO 10 Decisiones de programación de compras y de suministros 424 Coordinación en la cadena de suministros 425 Programación de los suministros 427 Programación de los suministros justo a tiempo 428 Programación de la distribución justo a tiempo 442 Compras 446 Importancia del proceso de compras 447 Cantidades y momento del pedido 450 Fuente de suministro 458 Términos de venta y manejo del canal 461 Comentarios finales 462 Preguntas 462 Problemas 463 Estudio de caso: Industrial Distributors, Inc. 468 CAPÍTULO 11 Sistema de almacenamiento y manejo 469 Necesidad de un sistema de almacenamiento 470 Razones para el almacenamiento 470 Reducción de los costos de producción-transportación 470 Coordinación de suministro y demanda 471 Necesidades de producción 472 Consideraciones de marketing 472 Funciones del sistema de almacenamiento 472 Funciones del almacenamiento 472 Funciones del manejo de materiales 477 Alternativas de almacenamiento 479 Propiedad del espacio 479 Contenido xv
- 18. Espacio rentado 479 Espacio arrendado 485 Almacenamiento en tránsito 485 Consideraciones del manejo de materiales 486 Agrupamiento de la carga 486 Distribución del espacio 487 Elección del equipo de almacenamiento 490 Elección del equipo de movimiento 490 Costos y tarifas del sistema de almacenamiento 493 Almacenamiento público 493 Almacenamiento arrendado, manejo manual 495 Almacenamiento privado, manejo de tarimas y de carretilla elevadora/montacargas 495 Almacenamiento privado, manejo automatizado 495 Almacenamiento virtual 496 Comentarios finales 499 Preguntas 499 CAPÍTULO 12 Decisiones sobre almacenamiento y manejo 501 Selección del sitio 502 Planeación para diseño y operación 503 Dimensionamiento de la instalación 503 Selección del tipo de espacio: consideraciones financieras 509 Configuración de la instalación 513 Distribución del espacio 516 Diseño de la dársena o andén 520 Diseño del sistema de manejo de materiales 522 Selección del sistema de manejo de materiales 523 Reemplazo de equipo 527 Decisiones sobre la disposición de productos 528 Operaciones de recolección de pedidos 541 Manejo de pedidos 541 Distribución intercalada 543 Establecimiento de estándares 543 Comentarios finales 544 Preguntas 544 Apéndice: Suplemento técnico 549 PARTE V: ESTRATEGIA DE UBICACIÓN 550 CAPÍTULO 13 Decisiones sobre la ubicación de instalaciones 550 Clasificación de los problemas de ubicación 551 Fuerza impulsora 551 Número de instalaciones 551 Lo discreto de las opciones 551 Grado de acumulación de datos 552 Horizonte de tiempo 552 xvi Contenido
- 19. Perspectiva histórica de la ubicación 552 Curvas de renta-oferta 553 Clasificación de las industrias según Weber 553 Tarifas de transportación graduales de Hoover 554 Ubicación de instalación sencilla 555 Ampliaciones al modelo de ubicación de una sola instalación 560 Valoración de la ubicación de una sola instalación 561 Ubicación de múltiples instalaciones 562 Métodos exactos 563 Métodos de simulación 569 Métodos heurísticos 573 Valoración de los métodos de ubicación de instalaciones múltiples 581 Ubicación dinámica de un almacén 582 Ubicación para venta al menudeo y para servicio 587 Lista de verificación ponderada 587 Modelo de interacción espacial 589 Otros métodos 591 Otros problemas de ubicación 595 Concentrador y periferia 595 Instalaciones dañinas 595 Microubicación 595 Comentarios finales 596 Preguntas 596 Problemas 597 Estudio de caso: Superior Medical Equipment Company 607 Estudio de caso: Departamento de licencias para choferes y automovilistas de Ohio 609 Estudio de caso: Cervecería Southern 612 Suplemento técnico 616 CAPÍTULO 14 Proceso de planeación de la red 618 El problema de la configuración de la red 619 Datos para planeación de la red 621 Lista de verificación de datos 621 Fuentes de información 622 Codificación de la información 624 Conversión de datos en información 628 Falta de información 643 Las herramientas para el análisis 644 Opciones de modelación 644 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones 650 Realización del análisis 651 Auditoría de los niveles de servicio al cliente 652 Organización del estudio 653 Evaluación por comparación (benchmarking) 655 Configuración de la red 656 Contenido xvii
- 20. Diseño del canal 662 Planeación integrada de la cadena de suministros 668 Estudio de un caso de ubicación 669 Descripción del problema 669 Manejo del tamaño del problema 669 El análisis 671 Informe de los resultados financieros a la dirección 671 Conclusión 673 Comentarios finales 673 Preguntas 674 Estudio de caso: Usemore Soap Company: Estudio de un caso de ubicación de almacén 677 Estudio de caso: Essen USA 687 PARTE VI: ORGANIZACIÓN Y CONTROL 691 CAPÍTULO 15 Organización de la logística y de la cadena de suministros 691 Esfuerzo de organización de la logística y de la cadena de suministros 692 Necesidad de una estructura en la organización 692 Desarrollo organizacional 696 Opciones organizacionales 697 La organización informal 698 La organización semiformal 699 La organización formal 701 Orientación organizacional 704 La estrategia del proceso 704 La estrategia del mercado 704 La estrategia de la información 704 Posicionamiento organizacional 705 Descentralización versus centralización 705 Personal asesor versus de línea 706 Compañías grandes versus pequeña 707 Dirección interfuncional 708 Dirección interorganizacional 709 La superorganización 710 Manejo del conflicto 712 Alianzas y asociaciones 716 Comentarios finales 724 Preguntas 725 CAPÍTULO 16 Control de la logística y de la cadena de suministros 726 Estructura del proceso de control 727 Un modelo de control de la logística y de la cadena de suministros 727 Tipos de sistemas de control 730 xviii Contenido
- 21. Detalles de un sistema de control 733 Tolerancia al error 734 Respuesta 734 El control en la práctica 736 Presupuestos 736 Objetivos de servicio 736 Concepto de centro de utilidades 736 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones 737 Información de control, medición e interpretación 738 Auditorías 738 Informes regulares 744 Acción correctora 751 Ajustes menores 751 Replaneación mayor 751 Planes de contingencia 752 Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministros (ROCS) 752 Enlaces de control para inteligencia artificial 754 Reconocimiento de patrones 755 Patrones de desempeño 757 Cursos de acción 757 Comentarios finales 758 Preguntas 759 APÉNDICES Apéndice A Áreas bajo la distribución normal estandarizada 761 Apéndice B Integrales normales unitarias de pérdida 763 BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA 766 Índice de autores 771 Índice analítico 775 Contenido xix
- 23. Ningún libro que no sea mejorado por las continuas lecturas merece ser leído. —THOMAS CARLYLE Este libro trata del tema vital de la logística del negocio y de la cadena de suministros: un área de la administración que se ha observado absorbe entre un 60% y un 80% de cada dólar que vende una empresa y que puede ser esencial para su estrategia competitiva y la gene- ración de ingresos. Esta área de la administración ha sido descrita con muchos nombres, incluyendo distribución física, administración de materiales, administración de la trans- portación, logística y, ahora, administración de la cadena de suministros. Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: transportación, man- tenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, compras, almacenaje, manejo de materiales, embalaje, estándares de servicio al cliente y producción. Este libro se enfoca en la planeación, organización y control de estas actividades: ele- mentos clave para obtener el éxito en la administración de cualquier organización. Se pone un énfasis especial en la planeación estratégica y la toma de decisiones, considerándolas como, quizás, las partes más importantes del proceso de administración. La misión de este esfuerzo administrativo es fijar el nivel de las actividades logísticas a fin de hacer pro- ductos y servicios que estén disponibles para los clientes en el momento, el lugar y las con- diciones y las formas deseadas, de la manera más ventajosa o efectiva en costos. Dado que las actividades logísticas siempre han sido vitales para las compañías y las organizaciones, el campo de la administración de la logística y de la cadena de suministros representa una síntesis de muchos conceptos, principios y métodos, desde las áreas más tradicionales de marketing (mercadeo), producción, contabilidad, compras y transporta- ción, hasta las disciplinas de las matemáticas aplicadas, comportamiento de la organiza- ción y economía. Este libro intenta unificarlas todas en un cuerpo lógico de pensamiento que pueda llevar a la administración efectiva de la cadena de suministros. Al igual que en cualquier otro campo de la administración, con frecuencia existen tér- minos que cambian para englobar los métodos y conceptos de la logística del negocio y de la cadena de suministros. Se ha hecho un intento de no seguir la prensa popular y la moda, pro- curando presentar las ideas, principios y técnicas que son fundamentales para la buena práctica de la logística del negocio, en este momento y en un futuro próximo. Con este es- píritu, esta quinta edición se organiza alrededor de dos motivos. Primero, las actividades básicas de la administración (es decir, planeación, organización y control) proporcionan el xxi PREFACIO
- 24. tema estructural del libro. Segundo, en el núcleo de una buena planeación de la logís- tica y de la toma de decisiones se encuentra un triángulo de estrategias vinculadas a la transportación, los inventarios y la localización. Este triángulo se enfatiza a lo lar- go de todo el texto. Se ha notado que existen algunas tendencias que afectan el alcance y la práctica de la logística del negocio y de la cadena de suministros. Dichas tendencias se han in- tegrado al cuerpo del texto para ilustrar la aplicación de las ideas fundamentales que se presentan. Primero, se hace énfasis en la logística y la cadena de suministros en un escenario mundial con el fin de reflejar la creciente internacionalización y globaliza- ción del negocio en general. Segundo, se enfatiza el cambio que están dando los países industrializados hacia economías más orientadas al servicio, mostrando cómo los conceptos de la logística y sus principios son igualmente aplicables, tanto en empre- sas de servicios como en empresas de productos. Tercero, se presta atención a la ad- ministración integrada de las actividades de la cadena de suministros, así como a la administración de estas actividades entre las otras áreas funcionales del negocio, y a través de múltiples empresas. Cuarto, se dan muchos ejemplos prácticos para mos- trar la aplicabilidad del material. Quinto, se proporciona un software como ayuda para la resolución de los problemas de logística y de la cadena de suministros, refle- jando el creciente uso de la tecnología informática en la toma de decisiones adminis- trativas. Con los años, ha habido tantas personas y compañías que han contribuido a las ideas englobadas en esta quinta edición, que la impresión de una lista de agradeci- mientos sería demasiado extensa. Sin embargo, a todos aquellos estudiantes y profe- sores de todo el mundo que estuvieron dispuestos a comentar las ediciones pasadas, a todos aquellos hombres de negocios que estuvieron dispuestos a probar las ideas que se expresaron, y a todos aquellos que las alabaron o criticaron, a todos ellos... mi más sincero agradecimiento. Una nota especial de gratitud es para mi esposa, Ca- rolyn, por su ayuda editorial y su aliento durante esta revisión. Considerando toda esta ayuda, cualquier falla o error que quede debe ser mío. R. H. BALLOU Escuela de Administración de Weatherhead Cleveland, Ohio xxii Preface
- 25. Logística Administración de la cadena de suministro
- 27. Capítulo 1 1 Capítulo 1 PARTE I: INTRODUCCIÓN Y PLANEACIÓN 1 Peter F. Drucker, “Physical Distribution: The Frontier of Modern Management”, en Donald J. Bowersox, Bernard J. LaLonde y Edward Smykay (eds.), Readings in Physical Distribution Management (Nueva York: Macmillan, 1969), pág. 4. INTRODUCCIÓN T an remotamente como lo registra la historia, los bienes que las per- sonas querían no se producían en el lugar donde querían que se con- sumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quería consumir. La comida y otras mercancías útiles o de conveniencia estaban amplia- mente dispersas y sólo disponibles en abundancia en ciertas épocas del año. Los antiguos podían consumir los bienes en su ubicación inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenándolos para usarlos más tarde. Sin embargo, como todavía no existían transportes y sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el alma- cenamiento de las mercancías perecederas era posible sólo por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo general obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de pro- ducción y a consumir más bien un rango estrecho de bienes. Incluso hoy en día, en algunas zonas del mundo, el consumo y la producción tienen lugar sólo dentro de una región geográfica muy limi- tada. Todavía pueden observarse sorprendentes ejemplos en las naciones en vías de desarrollo de Asia, América del Sur, Australia y África, donde parte de la población vive en aldeas pequeñas y autosufi- cientes, y la mayoría de los bienes que necesitan los residentes se pro- ducen o se adquieren en las cercanías inmediatas. Se importan pocos Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital La distribución física simplemente es otra forma de decir “todo el proceso del negocio”.1 —PETER DRUCKER, 1969
- 28. 2 Parte I Introducción y planeación bienes de otras zonas. Por lo tanto, la eficiencia de la producción y el estándar económico de vida por lo general son bajos. En este tipo de economías, un sistema de logística bien desarrollado y económico alen- taría el intercambio de bienes con otras zonas de producción del país, o incluso del mundo. Ejemplo Supongamos que los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran re- productores de DVD y software de computadoras. Al año siguiente, más o menos el mis- mo número de consumidores comprará un programa de procesamiento de textos y un aparato de televisión. A causa de las diferencias en los costos de mano de obra locales, las tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivo para los consumidores diferirá, según se muestra en la tabla 1-1. Un consumidor de Corea del Sur y uno de Esta- dos Unidos (en este caso, la economía de ambos países), deberían pagar un total de $1,450.00 para satisfacer sus necesidades. Ahora bien, si cada economía comerciara con la otra aquellos bienes con los cuales tiene una ventaja de costos, tanto a los consumidores como a sus economías les iría mejor. Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores de DVD, en tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producir software de bajo costo y alta cali- dad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte económico y seguro, existe ventaja económica al especializarse en el producto que pueda realizarse de la manera más barata y comprar el otro producto al otro país. Con costos de transporte razonables, Co- rea del Sur puede colocar reproductores de DVD en Estados Unidos a un precio inferior al de los producidos y transportados localmente. Y a la inversa, Estados Unidos tiene la ventaja de los costos de diseño y producción de software, y mediante un cargo razonable de transporte puede colocar dicho software en Corea del Sur a un precio más bajo de lo que se dispone localmente. En la tabla 1-2 se puede ver el estado económico una vez revi- sado. Los consumidores de ambos países ahorrarían $1,450 – 1,200 = $250. Un transporte costoso impediría a los países comerciar unos con otros y obtener ventajas económicas com- parativas, ya que el precio en tierra de los productos importados sería más alto que el de los disponibles localmente. Con el mejoramiento de los sistemas de logística, el consumo y la producción comenzaron a separarse geográficamente. Las regiones se especializaron en aquellas mercancías útiles o de conveniencia que po- dían producirse con más eficacia. El exceso de producción pudo trans- portarse económicamente a otras zonas de producción (o de consumo), REPRODUCTOR DE SOFTWARE DE PROCESAMIENTO CONSUMIDOR EN DVD DE TEXTOS TOTAL Corea del Sur $250.00 $500.00 $ 750.00 Estados Unidos 400.00 300.00 700.00 Las economías $1,450.00 Tabla 1-1 Precios al consumi- dor al comprar sólo productos produci- dos localmente
- 29. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 3 REPRODUCTOR DE SOFTWARE DE PROCESAMIENTO CONSUMIDOR EN DVD DE TEXTOS TOTAL Corea del Sur $250.00 $350.00a $ 600.00 Estados Unidos 300.00b 300.00 600.00 Las economías $1,200.00 a Importaciones desde Estados Unidos b Importaciones desde Corea del Sur Tabla 1-2 Beneficios de comerciar productos cuando el transporte es económico y los bienes necesarios que no se producían localmente, se importaban. Este proceso de intercambio cumple con el principio de la ventaja com- parativa. Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar el alto nivel de comercio internacional que tiene lugar hoy en día. Los sistemas de logística eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras y las personas que las habitan no son igualmente productivas. La logística es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estándar económico de vida de to- dos nosotros. Para la empresa individual que opera en una economía de alto nivel es vital la buena dirección de las actividades de logística. Los mercados a menudo se encuentran en una esfera de acción nacional o internacio- nal, en tanto que la producción puede estar concentrada en relativa- mente pocos puntos. Las actividades de logística proporcionan el puen- te entre las ubicaciones de producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia. La dirección eficaz de estas actividades es el te- ma principal de este libro. DEFINICIÓN DE LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS La logística de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio integrado de la gerencia, si lo comparamos con los tradicionales campos de las finanzas, el marketing y la pro- ducción. Como mencionamos anteriormente, los individuos han llevado a cabo activida- des de logística durante muchos años. Las empresas también se han ocupado continua- mente de las actividades de movimiento y almacenamiento (transporte-inventario). La novedad de este campo estriba en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas de manera separada, además del concepto de que la logística añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas. Aunque la dirección coordinada de la logística no se había practicado de manera general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remon- ta al menos a 1844. En los escritos del ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de transporte por costos de inventario) era evidente en la selec- ción entre transporte terrestre y acuático: El hecho es que el transporte por carretera, más rápido, más confiable y menos sujeto a pérdidas o daños, tiene la ventaja a la que los hombres de negocios fre-
- 30. 4 Parte I Introducción y planeación 2 Jules Dupuit, “On the Measurement of the Utility of Public Works”, reimpreso en International Economic Pa- pers, Núm. 2, traducido del francés por R. H. Barback (Londres: Macmillan and Co., Ltd., 1952), pág. 100. 3 Edward W. Smykay, Donald J. Bowersox y Frank H. Mossman, Physical Distribution Management: Logis- tics Problems of the Firm (Nueva York: Macmillan, 1961). 4 Webster’s New Encyclopedic Dictionary (Nueva York: Black Dog & Leventhal Publishers, 1993), pág. 590. 5 De las normas del Consejo de la Dirección Logística, a través de la página Web del CLM http://www.clm1.org. cuentemente atribuyen un valor considerable. Sin embargo, bien pudiera ser que el ahorro de 0.87 francos anime al mercader a usar el medio acuático; po- dría adquirir almacenes e incrementar su capital flotante (o circulante) para te- ner a mano un suministro suficiente de los bienes y protegerse de la lentitud y de las irregularidades de este medio, y si todo lo mencionado le supone el aho- rro de 0.87 francos en transporte, le da ventaja de unos pocos céntimos, por lo cual se decidirá a favor de la nueva ruta. . .2 El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la dirección coordinada de la lo- gística apareció alrededor de 1961,3 en parte explicando por qué todavía está surgiendo una definición aceptada de manera general de la logística de los negocios. Por lo tanto, vale la pena explorar algunas definiciones para el propósito y contenido de este tema. La definición del diccionario para el término logística es la siguiente: Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar material, personal e instalaciones.4 Esta definición pone a la logística en un contexto militar. Dado que los objetivos y las ac- tividades empresariales difieren de las militares, esta definición no capta la esencia de la gerencia o dirección de la logística de los negocios. Una mejor representación de este cam- po puede reflejarse en la definición promulgada por el Consejo de Dirección Logística (CLM, por sus siglas en inglés), organización profesional de gerentes de logística, docen- tes y profesionales que se formó en 1962 con el propósito de continuar la educación y fo- mentar el intercambio de ideas. Su definición es la siguiente: La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y ser- vicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.5 Esta es una definición excelente, ya que transmite la idea de que los flujos del producto tienen que ser manejados desde el punto donde se encuentran como materias primas has- ta el punto donde finalmente son descartados. En ésta, la logística también se ocupa del flujo de los servicios, así como de los bienes físicos, un área de crecientes oportunidades de mejora. También sugiere que la logística es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponi- bles para los clientes cuándo y dónde deseen adquirirlos. Sin embargo, la definición im- plica que la logística es una parte del proceso de la cadena de suministros, no todo el pro- ceso. Por eso, ¿qué es el proceso de la cadena de suministros o, dicho en forma más popular, el manejo de la cadena de suministros? La administración de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en inglés) es un tér- mino que ha surgido en los últimos años y que encierra la esencia de la logística integrada; incluso, va más allá de eso. El manejo de la cadena de suministros enfatiza las interaccio-
- 31. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 5 6 Robert B. Handfield y Ernest L. Nichols Jr., Introduction to Supply Chain Management (Upper Saddle Ri- ver, NJ: Prentice Hall, 1999), pág. 2. 7 John T. Mentzer, William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W. Nix, Carlo D. Smith y Zach G. Zacharia, “Defining Supply Chain Management”, Journal of Businees Logistics, Vol. 22, Núm. 2 (2001), págs. 1-25. nes de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y producción en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes le- galmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinación y la colaboración entre los miembros de los canales de flujo, donde tal vez algunas actividades esenciales de la cade- na de suministros no estén bajo control directo del gerente de logística. Aunque términos usados en definiciones anteriores, como distribución física, manejo de materiales, logística industrial, dirección de canales de flujo e incluso crematística se utilizan para describir la logística, han promovido este amplio alcance de la logística, ha habido pocos intentos pa- ra llevar la logística más allá de las propias fronteras empresariales de una compañía, o in- cluso más allá de su propia función logística interna. Hoy en día, las empresas al menudeo están logrando éxito al compartir información con sus proveedores, los cuales, a cambio, están de acuerdo en mantener y administrar los inventarios en los anaqueles de los mino- ristas. Los inventarios de los canales de flujo y de los productos agotados son menores. Las empresas de manufactura que operan bajo un programa de producción a tiempo mantie- nen relaciones con los proveedores para beneficio de ambas compañías mediante la reduc- ción de inventarios. Las definiciones de cadena de suministros y de dirección de la cadena de suministros que reflejan este alcance más amplio son las siguientes: La administración de la adena de suministros (SC, por sus siglas en inglés) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministros. La administración de la cadena de suministros (SCM) es la integración de estas actividades mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de suminis- tros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.6 Después de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Mentzer y otros proponen la definición más amplia y general que sigue: La administración de la cadena de suministros se define como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tác- ticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en par- ticular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.7 El modelo de dirección de la cadena de suministros de la figura 1-1, visto como un con- ducto directo de transmisión, muestra la amplitud de esta definición. Es importante notar que la dirección de la cadena de suministros trata de la coordinación de los flujos de pro- ducto mediante funciones y a través de las compañías para lograr la ventaja competitiva y la productividad para empresas individuales en la cadena de suministros, y para los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva.
- 32. 6 Parte I Introducción y planeación Satisfacción del cliente/ Valor/ Productividad/ Ventaja competitiva Flujos de la cadena de suministros Cadena de suministros Medio ambiente global Coordinación entre funciones (confianza, compromiso, riesgo, dependencia, comporta- mientos) Proveedor del proveedor Proveedor Coordinación entre compañías (transporte funcional, proveedores de terceros, manejo de relaciones, estructura de la cadena de suministros) Marketing Productos Servicios Información Recursos financieros Demanda Pronósticos Empresa focal Cliente Cliente del cliente Ventas Investigación y desarrollo Pronósticos Producción Compras Logística Sistemas de información Finanzas Servicio al cliente Figura 1-1 Modelo de dirección de la cadena de suministros. Fuente: Mentzer et al, “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, Núm. 2 (2001), pág. 19. Reproducido con permiso del Consejo de Administración Logística. En la práctica es difícil separar la dirección de la logística de los negocios de la direc- ción de la cadena de suministros. En muchos aspectos, promueven la misma misión: Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento ade- cuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contri- bución a la empresa. Algunos proponen que la dirección de la cadena de suministros es sólo otro nombre para la dirección integrada de la logística de los negocios (IBLM, por sus siglas en inglés) y que con los años se ha fomentado el amplio alcance de la administración de suminis- tros. Por lo contrario, otros dicen que la logística es un subgrupo de la dirección de la ca- dena de suministros (SCM, por sus siglas en inglés), donde la SCM considera temas adi- cionales más allá de los del flujo del producto. Por ejemplo, a la SCM le puede interesar la fijación de precios y la calidad de la manufactura. Aunque la SCM promueve ver el canal de suministros en su mayor amplitud, la realidad es que las empresas no practican este ideal. Fawcett y Magan descubrieron que las empresas que practican la integración de la cadena de suministros limitan su alcance a un nivel hacia arriba y uno hacia abajo.8 El en- foque al parecer se relaciona con la creación de procesos transparentes dentro de sus pro- 8 Stanley E. Fawcett y Gregory M. Magan, “The Retoric and Reality of Supply Chain Integration”, Inter- national Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32, Núm. 5 (2002), págs. 339-361.
- 33. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 7 pias compañías y en la aplicación de nuevas tecnologías de información para mejorar la calidad de la misma y la velocidad de intercambio entre los miembros del canal de flujo. El límite entre logística y cadena de suministros es confuso. Para los propósitos de este texto, nos referiremos a la dirección integrada de la logística de los negocios y a la SCM de modo intercambiable. El foco se centrará en el manejo del producto y los flujos de servi- cio de la manera más eficiente y efectiva, sin considerar un título descriptivo. Esto inclu- ye la integración y la coordinación con otros miembros de los canales de flujo y con los proveedores del servicio para mejorar el desempeño de la cadena de suministros cuando sea práctico hacerlo así. LA CADENA DE SUMINISTROS Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, me- diante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo represen- ta una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las activi- dades de logística se repiten una vez más cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logística pero en sentido inverso. En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de pro- ducto, desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque es- to sería una oportunidad emergente. Para propósitos prácticos, la logística de los nego- cios para una empresa individual tiene alcance más limitado. Normalmente, el máximo control gerencial que puede esperarse acaba en el suministro físico inmediato y en los ca- nales físicos de distribución, tal y como se muestra en la figura 1-2. Canal físico de sumi- nistros se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material de una empresa y sus puntos de procesamiento. De manera similar, canal físico de distri- bución se refiere a la brecha de tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus clientes. Debido a las semejanzas en las actividades entre los dos cana- les, el suministro físico (por lo común conocido como administración de materiales) y la distribución física comprenden aquellas actividades que están integradas en la logística de los negocios. La dirección de la logística de los negocios se conoce ahora popularmente como dirección de la cadena de suministros.9 Se usan otros términos, como redes de valor, corrientes de valor y logística ágil para describir un alcance y un propósito parecidos. En la figura 1-3 se muestra la evolución de la dirección del flujo del producto hacia la dirección de la cadena de suministros. Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta los consumidores finales, para mu- chas empresas existe un canal inverso de la logística que también debe ser dirigido. La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su entrega al clien- 9 Algunos defensores de la dirección de la cadena de suministros incluyen la fijación de precios dentro de su alcance. La dirección de la logística de los negocios rara vez lo hace.
- 34. 8 Parte I Introducción y planeación Transporte Transporte Transporte Vendedores/fábricas/puertos Fábrica Transporte Almacenamiento Flujos de información Almacenamiento Clientes Figura 1-2 Cadena de suministros inmediata para una empresa individual. te. Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para su reparación o eliminación. Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido económico reusarlos. El canal inverso de la logística puede utilizar todo o una parte del canal directo de la misma, o puede requerir un diseño por separado. La cadena de sumi- nistros termina con la eliminación final de un producto. El canal inverso debe considerar- se dentro del alcance de la planeación y del control de la logística. Ejemplo El canal inverso de la logística entra en juego cuando un cliente compra un tostador al mi- norista. El cliente se lleva el tostador a casa y encuentra que está defectuoso. El cliente lo devuelve al minorista, el cual amablemente le reembolsa el precio de compra. El minoris- ta ahora tiene guardado un tostador defectuoso en el inventario de la tienda. El minorista lo envía al centro de devoluciones, donde una vez recibido se escanea el Código Univer- sal del Producto (UPC, por sus siglas en inglés) del tostador para su identificación en la base de datos del centro de devoluciones. La base de datos determina que el tostador reú- ne los requisitos para ser regresado al vendedor. La base de datos acredita que el tostador
- 35. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 9 Fragmentación de la actividad en 1960 Pronóstico de la demanda Compras Planeación de requerimientos Planeación de producción Inventario de fabricación Almacenamiento Manejo de materiales Embalaje Inventario de bienes terminados Planeación de distribución Procesamiento de pedidos Transporte Servicio al cliente Planeación estratégica Servicios de información Marketing/ventas Finanzas Compras/ Manejo de materiales Logística Distribución física Integración de actividades de 1960 al año 2000 2000+ Administración de la cadena de suministros está en el inventario del almacén y crea un cargo de regreso al fabricante por el costo del tostador. El tostador es enviado de regreso al fabricante. El minorista ha recuperado el costo de este aparato defectuoso. El tostador es recibido en el centro de devoluciones del fabricante. El fabricante escanea el tostador en su base de datos y determina que tiene una orden de reparación. Se repara el tostador y se envía para su reventa en el mercado secun- dario. En esos momentos, el fabricante ha ganado valor de su aparato estropeado.10 Figura 1-3 Evolución de la logística hacia la cadena de suministros. Fuente: John Yuva, “Collaborative Logistics: Building a United Network”, Inside Supply Management, Vol. 13, Núm. 5 (mayo de 2002), pág. 50 (con modificaciones). 10 Jerry A. Davis, Jerome G. Lawrence, Peter Rector y Herbert S. Shear, “Reverse Logistics Pipeline”, Annual Conference Proceedings (San Diego, CA: Council of Logistics Management, 8-11 de octubre de 1995), pág. 427. MEZCLA DE ACTIVIDADES Las actividades que se dirigen para conformar la logística de los negocios (proceso de la cadena de suministros) varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura orga- nizacional de cada una, de las honestas diferencias de opinión, de la administración res- pecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones. Sígase la cadena de suministros que se
- 36. 10 Parte I Introducción y planeación muestra en la figura 1-2 y nótense las importantes actividades que tienen lugar. Una vez más, según el CLM: Los componentes de un sistema típico de logística son: servicios al cliente, pronósti- co de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de fábricas y almacenamiento (análisis de localización), compras, embala- je, manejo de bienes devueltos, eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, tráfico y transporte, almacenamiento y provisión.11 En la figura 1-4 se organizan estos componentes, o actividades, dependiendo del punto donde puedan tener lugar en el canal de suministros. La lista está ampliamente dividida en actividades clave y actividades de apoyo, junto con algunas de las decisiones asocia- das con cada actividad. Actividades clave 1. Los estándares de servicio al cliente cooperan con marketing para: a. Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logística del ser- vicio al cliente b. Determinar la respuesta del cliente al servicio c. Fijar los niveles de servicio al cliente 2. Transporte a. Selección del modo y servicio de transporte b. Consolidación del flete Logística de los negocios Suministro físico (dirección de los materiales) • Transporte • Mantenimiento de inventario • Procesamiento de pedidos • Adquisición • Embalaje protector • Almacenamiento • Manejo de materiales • Mantenimiento de información • Programación de suministros • Transporte • Mantenimiento de inventario • Procesamiento de pedidos • Programación de pedidos • Embalaje protector • Almacenamiento • Manejo de materiales • Mantenimiento de información Distribución física Fuentes de suministro Fábricas/ operaciones Clientes Figura 1-4 Actividades de la logística en la cadena de suministros inmediata de una empresa. 11 Careers in Logistics (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management), pág. 3.
- 37. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 11 c. Rutas del transportador d. Programación de los vehículos e. Selección de equipo f. Procesamiento de quejas g. Auditorías de tarifas 3. Manejo de inventarios a. Políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados b. Estimación de ventas a corto plazo c. Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento d. Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento e. Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull 4. Flujos de información y procesamiento de pedidos a. Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios b. Métodos de transmisión de información de pedidos c. Reglas de pedido Actividades de apoyo 1. Almacenamiento a. Determinación de espacios b. Distribución de las existencias y diseño de la dársena o punto para descarga c. Configuración del almacén d. Colocación de las existencias 2. Manejo de materiales a. Selección del equipo b. Políticas de reemplazo de equipos c. Procedimientos de levantamiento de pedidos d. Almacenamiento y recuperación de existencias 3. Compras a. Selección de la fuente de suministros b. Momento correcto para comprar c. Cantidades a comprar 4. Embalaje de protección diseñado para: a. Manejo b. Almacenamiento c. Protección por pérdida y daños 5. Cooperación con producción y operaciones para: a. Especificar cantidades adicionales b. Secuencia y rendimiento del tiempo de producción c. Programación de suministros para producción y operaciones 6. Mantenimiento de información a. Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información b. Análisis de datos c. Procedimientos de control
- 38. 12 Parte I Introducción y planeación Las actividades clave y de apoyo están separadas porque algunas en general tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán dentro de una em- presa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las actividades clave están en la curva “crítica” dentro del canal de distribución física inmediata de una empresa, según se muestra en la figura 1-5. Son las que más contribuyen al costo total de la logística o son esenciales para la coordinación efectiva y para completar la tarea logística. Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapi- dez al cual debe responder el sistema de logística. Los costos de logística se incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística que apoyan ese nivel de ser- vicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logística has- ta llegar a niveles extraordinariamente elevados. El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que prin- cipalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas represen- tará 50 a 66% de los costos logísticos totales. El transporte añade valor de lugar a los productos y servicios, en tanto que el mantenimiento de inventarios les añade valor de tiempo. El transporte es esencial porque ninguna empresa moderna puede operar sin el movi- miento de sus materias primas o de sus productos terminados. Esta importancia es subrayada por la tensión financiera que sufren muchas empresas por desastres, como una huelga nacio- nal de transporte ferroviario o porque los transportistas independientes se nieguen a mover los bienes por disputas de tarifas. En estas circunstancias, no puede darse servicio a los merca- dos y los productos retornan en forma logística directa por deterioro o por volverse obsoletos. Los inventarios también son esenciales para la dirección logística porque normal- mente no es posible, o no es práctico, suministrar producción instantánea o asegurar tiempos de entrega a los clientes. Sirven como amortiguadores entre la oferta y la deman- da, de manera que se pueda mantener la disponibilidad del producto necesitado para el cliente, a la vez que haya flexibilidad de producción y logística en la búsqueda de méto- dos eficientes de fabricación y distribución del producto. El procesamiento de pedidos es la actividad clave final: Sus costos por lo general son menores comparados con los del transporte o con los de mantenimiento de inventarios. Sin embargo, el procesamiento de pedidos es un elemento importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba los bienes o servicios. Es la actividad que de- sencadena el movimiento del producto y la entrega del servicio. Aunque las actividades de apoyo pueden ser tan importantes como las actividades clave en alguna circunstancia en particular, aquí se consideran como una contribución a la misión de la logística. Además, una o más de las actividades de apoyo pueden no ser Mantenimiento de inventario o suministros Procesamiento del pedido del cliente (y transferencia) Clientes Transporte Figura 1-5 Curva crítica del servicio al cliente
- 39. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 13 parte de la mezcla de actividades logísticas de cada empresa. Por ejemplo, productos co- mo automóviles terminados, o artículos de utilidad, como el carbón, el mineral de hierro o la grava (que no requieren protección por el clima o la seguridad de un almacén) no ne- cesitarán la actividad de almacenamiento, aun cuando se mantengan inventarios. Sin em- bargo, es normal que el almacenamiento y el manejo de materiales se lleven a cabo si los productos se detienen temporalmente en su movimiento hacia su mercado. El embalaje de protección es una actividad de apoyo al transporte y al mantenimien- to de inventarios, así como al almacenamiento y al manejo de materiales, porque contri- buye a la eficiencia con la que se llevan a cabo estas actividades. La compra y programa- ción del producto a menudo puede considerarse más un asunto de producción que de logística. Sin embargo, también afectan al esfuerzo general de la logística, y en especial a la eficiencia del transporte y la dirección de inventarios. Por último, el mantenimiento de información apoya a todas las actividades de la logística, ya que suministra la informa- ción necesaria para la planeación y el control. La cadena extendida de suministros se refiere a aquellos miembros del canal de sumi- nistros más allá de los proveedores o de los clientes inmediatos de una empresa. Pueden ser los proveedores de los proveedores inmediatos o los clientes de los clientes inmedia- tos y así hasta llegar a los puntos de origen de la materia prima o a los consumidores finales. Es importante planear y controlar las actividades comentadas con anterioridad y los flujos de información si afectan a la logística del servicio que pueda suministrarse al cliente, así como a los costos de suministro de este servicio. La dirección de la cadena extendida de suministros tiene el potencial de mejorar el desempeño logístico más allá de sólo dirigir las actividades dentro de la cadena inmediata de suministros. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empre- sa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa funda- mentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a me- nos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrán valor para los clientes si no están disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena di- rección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribu- ción al proceso de añadir valor. Si sólo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus ma- nos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logística se ha vuel- to un proceso cada vez más importante al momento de añadir valor. Los costos son importantes Con los años, se han llevado a cabo diferentes estudios para determinar los costos de la logís- tica para la economía en general y para las empresas en particular. Hay estimaciones amplia- mente discrepantes de los niveles de costos. Según el Fondo Monetario Internacional (FMI), el promedio de los costos logísticos es alrededor de 12% del producto nacional bruto del
- 40. 14 Parte I Introducción y planeación 12 Rosalyn Wilson y Robert V. Delaney, “11th Annual State of Logistics Report”, Cass Information Systems and ProLogis (Washington, DC: National Press Club, 5 de junio de 2000). 13 Para una historia de estos estimados de costos, véase Bernard L. LaLonde y Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976); Richard E. Snyder, “Physical Distribution Costs: A Two Year Analysis”, Distribution Age, Vol. 62 (enero de 1963), págs. 50-51; y Wendall M. Stewart, “Physical Distribution: Key to Improved Volume and Profits”, Journal of Marketing, Vol. 29 (enero de 1965), pág. 67. 14 Wilson y Delaney, op. cit. mundo. Robert Delaney, quien ha investigado costos logísticos por más de dos décadas, esti- ma que los costos de la logística para la economía de Estados Unidos son de 9.9% del pro- ducto nacional bruto (PNB) de ese país, es decir, $921 mil millones de dólares.12 Para una empresa, los costos de logística se han extendido de 4% hasta más de 30% del volumen de sus ventas.13 En la tabla 1-3 se muestran los resultados de un estudio de costos realizado en empresas individuales. Aunque los resultados muestran que los costos de distribución física están alrededor de 8% de las ventas, este estudio no incluye los costos de suministro físico. Tal vez se pueda añadir otro tercio a este total para representar el costo logístico promedio de una empresa: alrededor de 11% de su volumen de ventas. En la última década, los costos de distribución física han fluctuado entre 7 y 9% de las ventas. Puede haber una tendencia de incremento de los costos para las empresas en particular, aunque Wilson y Delaney muestran que en el mismo periodo los costos de logística (como porcentaje del producto interno bruto de Estados Unidos) han declinado alrededor de 10%.14 Los costos de logística, importantes para la mayor parte de las empresas, ocupan una segunda posición detrás de los costos de los bienes vendidos (costos de compra), los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una empresa manufacturera promedio. El valor se añade minimizando estos costos y pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas de la empresa. Las expectativas de la logística del servicio al cliente están incrementando Internet, los procedimientos de operación a tiempo y el continuo reaprovisionamiento de los inventarios han contribuido a que los clientes esperen gran rapidez en el procesa- PORCENTAJE $ POR CATEGORÍA DE VENTAS QUINTAL Transporte 3.34% $26.52 Almacenamiento 2.02 18.06 Servicio al cliente/recibo de pedidos 0.43 4.58 Administración 0.41 2.79 Costos de llevar un inventario @ 18% anual 1.72 22.25 Costos totales de distribuciónb 7.65% $67.71 a Las estadísticas son para todo tipo de empresas; sin embargo, representan más fielmente a las empresas manufactureras, ya que eran mayoritarias en la base de datos. b Los autores de este estudio consideran que los totales no coinciden con la su- ma de las estadísticas individuales debido al diferente número de entradas de datos de cada categoría. Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, “Logistics Costs and Service Database-2002”, Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002) en www.clm1.org. Tabla 1-3 Costos promedio recientes de distribu- ción física en por- centajes de ventas y $/quintala
- 41. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 15 miento de sus requerimientos y en la entrega de sus pedidos, así como que exista un alto grado de disponibilidad de los productos. Según el estudio de Davis realizado a cientos de compañías durante el último decenio, los competidores de clase mundial tienen tiem- pos promedio del ciclo de pedidos (el tiempo que transcurre desde que tiene lugar un pe- dido y cuando se recibe) de siete a ocho días y porcentajes de reaprovisionamiento de ar- tículos de línea de 90 a 94%.15 LogFac resume el desempeño logístico de clase mundial para compañías domésticas como: • Porcentajes de error menores de uno por cada mil pedidos transportados • Costos de logística al menos de 5% de las ventas • Coeficiente de rotación de inventarios de bienes terminados de 20 ó más veces al año • Tiempo total del ciclo del pedido de cinco días laborales • Costo de transporte de 1% o menos de los ingresos por ventas si los productos ven- didos están a más de $5 por libra.16 Como pudiera esperarse, cuando se compara con las estadísticas de las tablas 1-3 y 1-4, la compañía promedio se desempeña por debajo de estos puntos de referencia de costos y de servicio al cliente. Las líneas de suministros y de distribución están creciendo con mayor complejidad La tendencia se dirige hacia una economía mundial integrada. Las empresas están bus- cando o han desarrollado estrategias globales, diseñando sus productos para un mercado mundial y produciéndolos donde la materia prima, los componentes y la mano de obra puedan hallarse a bajo costo (por ejemplo, el automóvil Focus de Ford), o simplemente producen localmente y venden a nivel internacional. En cualquier caso, las líneas de su- ministros y de distribución se han ampliado si las comparamos con el productor que de- sea fabricar y vender sólo localmente. Esta tendencia no sólo ha ocurrido de manera na- tural en las empresas que buscan recortar costos o expandir mercados, sino que también ha sido animada por acuerdos políticos que promueven el comercio. Ejemplos de esto úl- timo son la Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) MEDIDA ESTÁNDAR DEL PRODUCTO 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Ciclo total del pedido Tiempo, en días 8 7 7 6 9 8 7 8 8 7 8 Disponibilidad porcentaje de pedidos 84 84 86 87 87 87 85 85 86 87 88 del producto porcentaje de artículos de línea 92 92 92 92 94 94 93 90 92 93 95 Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, “Logistics Costs and Service Database-2002”, Annual Conference Procee- dings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002), en www.clml.org. Tabla 1-4 Medidas promedio de desempeño del servicio al cliente para todas las empresas, años de estudio 1992-2002 16 “Logistics Rules of Thumb III”, LogFac, www.logfac.com (2001).
- 42. 16 Parte I Introducción y planeación entre Canadá, Estados Unidos y México, y los acuerdos económicos comerciales entre di- versos países de América del Sur (MERCOSUR). La globalización y la internacionalización de las industrias en todas partes depende- rá en gran medida del desempeño y los costos logísticos, según las compañías vayan al- canzando una visión más a nivel mundial de sus operaciones. Cuando esto ocurra, la lo- gística alcanzará creciente importancia dentro de la empresa, ya que sus costos, en especial los de transporte, llegarán a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costos. Por ejemplo, si una firma busca proveedores extranjeros para cubrir sus necesida- des de materia prima para fabricar su producto final u otros lugares para desarrollar su producto, la motivación será incrementar su beneficio. Los costos de material y de mano de obra pueden reducirse, pero será más probable que los costos de logística aumenten debi- do al incremento de los costos de transporte y de inventario. El comercio, según se mues- tra en la figura 1-6, puede dirigirse a un mayor beneficio reduciendo los costos de mate- riales, mano de obra y gastos indirectos o de fabricación debido a los costos de logística y aranceles. La contratación de terceros para ciertas actividades internas de la empresa aña- de valor, pero requiere de una cuidadosa administración de los costos de logística y de los tiempos de flujo del producto en el canal de suministros. Ejemplo Toyota tiene 35 plantas manufactureras en 25 países (sin incluir Japón) en las cuales pro- duce casi 900,000 vehículos anualmente. Aunque las exportaciones disminuyeron 9% en 1993, la producción allende los mares aumentó 16 por ciento. En el caso de Georgetown, Kentucky, donde se construyen los Camry, Toyota utilizó el concepto a tiempo para sumi- nistrar piezas de esos vehículos desde el otro lado del Pacífico. Esas piezas se cargaban en Beneficio Beneficio Gastos generales Gastos generales Marketing Marketing Logística Logística Gastos indirectos Tarifas Materiales Gastos indirectos Mano de obra Materiales Mano de obra Fuentes nacionales Fuentes extranjeras Figura 1-6 Beneficios económi- cos de contratar desde ubicaciones externas de bajo costo, en vez de pro- veedores locales de costos más altos. Fuente: “International Logistics: Battleground of the ‘90s.” (Chicago: A. T. Kearney, 1988).
- 43. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 17 17 Joseph Bonney, “Toyota’s Global Conveyor Belts”, American Shipper (septiembre de 1994), págs. 50-58. contenedores transoceánicos en Japón, se embarcaban por el Pacífico y se llevaban en tre- nes por la costa oeste de Estados Unidos para descargarlos en Georgetown, donde ali- mentaban una línea de ensamblaje con producción de 1,000 Camry al día. Las entregas se programaban al minuto para mantener bajos los inventarios. Debido a las largas líneas de suministro y a las incertidumbres relacionadas, los canales de suministro debieron mane- jarse más cuidadosamente que si toda la producción fuera local.17 La logística y la cadena de suministros son importantes en la estrategia Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los de sus competidores. Cuando la administración reconoce que la logística y la cadena de suministros afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el re- sultado de las decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de suminis- tros reditúa en diferentes niveles de servicio al cliente, está en posición de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y para aumentar los beneficios. Es decir, una buena dirección de la cadena de suministros puede no sólo reducir costos, sino también generar ventas. Considérese cómo Wal-Mart usó la logística como el núcleo de su estrategia competitiva para ser el número uno del mundo en venta de mercancías al menudeo. Ejemplo Wal-Mart gana con la logística Kmart y Wal-Mart son dos cadenas de venta al menudeo que hace unos cuantos años vendían los mismos productos, buscaban los mis- mos clientes e incluso tenían nombres parecidos. Cuando comenzó la carrera, la gente se acostumbró a la “gran K roja”, cuyas tiendas salpicaban las áreas metropolitanas, pero pocos habían oído hablar de Wal-Mart, cuyas tiendas estaban en zonas rurales. Conside- rando lo parecido de las tiendas y de su misión, los analistas atribuyen la fortuna de las dos cadenas principalmente a las diferentes filosofías administrativas. En 1987, Kmart iba a la cabeza, con el doble de tiendas y ventas de $26 mil millones de dólares, comparados con los $16 mil millones de Wal-Mart. Con su presencia urbana y un enfoque en publicidad, Kmart era más visible. Por lo contrario, Wal-Mart comenzó en almacenes aislados en las afueras de pequeñas ciudades, tentando a los clientes para que dejaran las tiendas familiares de los antiguos centros comerciales. Pero Wal-Mart se mul- tiplicaba rápidamente sobre el paisaje rural, y era inevitable una invasión a la América ur- bana, así como una confrontación con Kmart. Los ejecutivos de Kmart se enfocaron en el marketing y la mercadería, incluso contra- tando a la estrella de Hollywood Jaclyn Smith para promover su línea de ropa. Por lo con- trario, Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, estaba obsesionado con las operaciones. Invirtió millones de dólares en un sistema de cómputo para toda la compañía que vinculara las ca- jas registradoras con la dirección general, posibilitándole reaprovisionar rápidamente los productos. También invirtió con gran fuerza en transporte y modernos centros de distribu- ción. Además de aumentar su control en la cadena de suministros, estos movimientos clara- mente redujeron costos. Mientras Kmart intentaba mejorar su imagen y cultivar la lealtad a
- 44. 18 Parte I Introducción y planeación la tienda, Walton seguía bajando costos, apostando a que el precio demostraría ser más im- portante que cualquier otro factor al momento de atraer clientes. Los increíblemente sofisti- cados sistemas de distribución, inventario y escáner consiguieron que los clientes casi nun- ca encontraran los estantes vacíos o que casi no hubiera retrasos al comprobar los precios. Entre tanto, las quejas de Kmart se amontonaban mientras abundaban horribles his- torias sobre su distribución. Los empleados carecían de capacitación y de la habilidad de planear y controlar los inventarios de manera apropiada, y las cajas registradoras de Kmart a menudo no tenían información actualizada y escaneaban productos con precios erróneos. Esto condujo a un litigio en California, y Kmart tuvo que pagar una multa de $985,000 dólares por cobrar precios excesivos a sus clientes. A través de los años, Wal-Mart se ha enfocado en los asuntos de logística, mismos que le han permitido mantener precios bajos y clientes satisfechos que regresan a menudo. ¡Actualmente Wal-Mart es cerca de seis veces el tamaño de Kmart!18 Ya en el siglo XXI, Kmart ha seguido enfocándose en panfletos publicitarios y fijación de precios promocionales, en tanto que Wal-Mart lo ha hecho enfocándose más en la efi- ciencia de la cadena de suministros y menos en la publicidad, con el resultado de que los costos de venta, administrativos y generales fueron de 17.3% para Wal-Mart, en tanto que los de Kmart fueron del 22.7%. Wal-Mart fue capaz de lograr precios con un promedio de 3.8% por debajo de los de Kmart, e incluso hasta de 3.2% por debajo de los de Target. En el año 2002, Kmart cayó en bancarrota y sufrió una reorganización.19 La logística y la cadena de suministros añaden un valor importante para el cliente Un producto o un servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el costo de mover el producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tenía. Es un valor tan in- dudable como lo es el creado mediante la fabricación de un producto de calidad o me- diante un bajo precio. Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los productos o en los bienes. Estos son: forma, tiempo, lugar y posesión. La logística crea dos de esos cua- tro valores. La manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en producción, es decir, cuando las materias primas se convierten en bienes terminados. La lo- gística controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante el transporte, el flujo de información y los inventarios. El valor de posesión a menudo es con- siderado como la responsabilidad del marketing, la ingeniería y las finanzas, donde el valor se crea ayudando a los clientes a adquirir el producto mediante mecanismos como la publi- cidad (información), el apoyo técnico y los términos de venta (fijación de precios y dispo- nibilidad de crédito). Considerando que la SCM incluye producción, tres de los cuatro valores pueden ser responsabilidad del director de logística y de la cadena de suministros. 18 “Loss Leader: How Wal-Mart Outdid a Once-Touted Kmart in Discount Store Race”, Wall Street Jour- nal, 24 de marzo de 1995, y datos de ingresos del año 2000 de los informes financieros de Wal-Mart y Kmart hallados en línea en http:/finance.yahoo.com 19 Amy Merrick, “Expensive Ad Circulars Help Precipitate Kmart President’s Departure”, Wall Street Journal, 18 de enero de 2002, B1ff.
- 45. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 19 Ejemplo Cuando las casas de descuento que venden software para computadoras a través de pági- nas Web, catálogos y anuncios de revistas quisieron competir con los minoristas locales, tu- vieron una ventaja en el precio debido a las economías de escala que podían lograr. Las ope- raciones se centraban en un lugar donde el espacio de almacenamiento tenía más bajo costo que el espacio para menudeo de costos más altos. El personal consistía principalmente el asociado a tomar pedidos telefónicos, llenar órdenes para el almacén y empacadores. Los inventarios se minimizaron de manera relativa con las ventas mediante la centralización, pero estas operaciones de descuento también ofrecían variedades considerables y altos ni- veles de disponibilidad de los productos. Por lo contrario, los minoristas tenían la ventaja de disponibilidad inmediata para el cliente ansioso que equilibraría cualquier desventa- ja de precio que tuviera el minorista local. Para contrarrestar esta posible ventaja en la en- trega de los minoristas en sus mercados locales, las casas de descuento se aseguraron de que los pedidos de los clientes pudieran hacerse utilizando números de teléfono gratuitos o a través de Internet, que estos pedidos se completaran el mismo día y que fueran entregados de un día para otro usando reparto aéreo prioritario. ¡Muchos clientes encontraron esto ca- si tan rápido y, en muchos casos, mucho más conveniente que la manera tradicional de comprar! Mediante la logística se ha creado un valor para el cliente ocupado. Los clientes quieren cada vez más una respuesta rápida y personalizada Los minoristas de comida rápida, los cajeros automáticos, el reparto de un día para otro y el correo electrónico de Internet han hecho que los consumidores esperemos que los pro- ductos y servicios puedan estar disponibles en tiempos cada vez más breves. Además, la mejora de los sistemas de información y los procesos de manufactura flexibles han llevado al mercado hacia la “fabricación personal en masa”. En vez de que los consumidores ten- gan que aceptar la filosofía de la “unitalla” en sus compras, los proveedores están ofrecien- do cada vez más productos que satisfacen las necesidades individuales de los clientes. Observaciones • Dell, empresa de computadoras personales, configurará una PC según los requeri- mientos exactos de hardware del cliente, e incluso le instalará el software requerido. • L. L. Bean vende ropa y otros artículos por catálogo y a través de su página Web. Además, algunas de las prendas pueden ser modificadas a la medida exacta del cliente. Por otra parte, L. L. Bean asegurará una rápida entrega enviándola por Fe- deral Express sin cargo adicional (si el cliente carga su pedido a la tarjeta de crédito L. L. Bean Visa). • National Bicycle Industrial Co., subsidiaria de la gigantesca empresa japonesa de electrónicos Matsushita, construye bicicletas usando técnicas flexibles de manufactu- ra, las cuales le permiten cambiar la producción de un producto a otro con un costo mínimo de arranque. Más que la producción en masa a tamaños estándar y la for- mación de inventarios para las ventas al menudeo, National Bicycle construye bici-
- 46. 20 Parte I Introducción y planeación cletas según las especificaciones precisas del cliente, con más de 11 millones de va- riaciones en 18 modelos de bicicletas para carretera, carreras y montaña. Aunque toma tres horas producir una bicicleta usando la manufactura flexible (en compara- ción con los 90 minutos de la producción en masa), la compañía es capaz de cobrar más de dos veces el precio, satisfaciendo así a los clientes con bicicletas únicas cons- truidas según sus especificaciones individuales. Las compañías también han estado aplicando el concepto de respuesta rápida a sus operaciones internas con el fin de satisfacer los requerimientos de servicio de sus propios esfuerzos de marketing. La filosofía de respuesta rápida se ha usado para crear una ven- taja de marketing. Saks Fifth Avenue la aplicó, aun cuando los grandes beneficios se han hecho mediante grandes márgenes y no en las reducciones de costos que pudieran haber- se logrado por una buena administración logística. Los costos de la cadena de suminis- tros pueden incluso aumentar, aunque la ventaja debe cubrir más que estos costos gracias al incremento de beneficios. Aplicación Los minoristas salen del negocio a una tasa alarmante. Para Saks Fifth Avenue, este miedo solo pudo haber sido la motivación adecuada para dirigirse al mercado integrado y la lo- gística. Los beneficios son obvios cuando el comercio dispone de fabricantes que pueden cortar la tela en Bangladesh y terminar las prendas de vestir en Italia antes de llevarlas a una lujosa tienda en Estados Unidos. La diferencia entre ganancia y pérdida en los artícu- los de mucha venta puede ser tan pequeña como de siete o 10 días, por lo que un buen de- sempeño de la logística requiere que dichos artículos estén en el piso de venta precisamen- te cuando más se les necesita. ¿Cómo lo hace Saks? Las 69 tiendas de la compañía son abastecidas por sólo dos centros de distribución. Uno está en Yonkers, Nueva York, cerca de la tienda insignia en la Quinta Avenida de la ciudad de Nueva York. El otro está en Ontario, California, una buena ubicación para dar servicio al mercado de moda del sur de California. Un rápido movimiento por el canal de suministros es la clave para la productividad. Los artículos se procesan en los centros en operaciones de carga y descarga de 24 horas. Alrededor de 80% de los artículos importados por Saks llegan en carga aérea: los que vienen de Europa son manejados por Yonkers y los del Lejano Orien- te por Ontario. Los artículos se intercambian entre los centros por carga aérea, dedicando un vuelo entre Nueva York y Los Ángeles todos los días laborables. Los centros de distribución sirven luego a sus tiendas locales con una combinación de carga aérea y camiones.20 La logística y la cadena de suministros en áreas que no son manufactureras Quizá sea más fácil pensar en la logística y la cadena de suministros en términos de mo- ver y almacenar el producto físico de una instalación manufacturera. Esto es un punto de vista muy limitado y puede llevar a perder oportunidades de negocio. Los principios y 20 Bruce Vail, ”Logistics, Fifth Avenue Style”, American Shipper (agosto de 1994), págs. 49-51.
- 47. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 21 conceptos de la logística y la cadena de suministros aprendidos a través de los años pue- den aplicarse a áreas como industrias de servicios, industria militar e incluso a la direc- ción del medio ambiente. Industria del servicio El sector servicios de los países industrializados es grande y sigue creciendo. En Estados Unidos, más de 70% de todos los puestos de trabajo están en lo que el gobierno federal clasifica como el sector de servicios. El tamaño de este sector por sí mismo obliga a pre- guntarnos si los conceptos de la logística no serían igualmente aplicables aquí como lo son en el sector manufacturero. Si lo son, hay una tremenda oportunidad desaprovecha- da que tiene que ser satisfecha. Muchas compañías designadas como empresas de servicio de hecho producen un producto. Los ejemplos incluyen McDonald’s Corporation (comidas rápidas); Dow Jones & Co., Inc. (publicación de periódicos), y Sears, Roebuck and Co. (comercio minorista). Estas compañías llevan a cabo todas las actividades típicas de la cadena de suministros de cualquier empresa manufacturera. Sin embargo, para compañías de servicios como Bank One (banca minorista), Marriott Corporation (hospedaje) y Consolidated Edison (energía eléctrica), las actividades de la cadena de suministros, especialmente las relacionadas con la distribución física, no son tan obvias. Incluso, aunque muchas compañías orientadas al servicio pueden estar distribuyendo un producto intangible, no físico, están ocupadas en muchas actividades y decisiones de distribución. Un hospital tal vez quiera ampliar el cuidado médico de urgencia a toda la comunidad y debe tomar decisiones sobre dónde ubicar sus centros. United Parcel Service y Federal Express tienen que ubicar terminales y rutas de recolección, así como camiones de reparto. La East Ohio Gas Company hace inventarios de gas natural en pozos del sub- suelo durante la estación baja en la región donde ocurrirá la demanda. Bank One tiene que ubicar y tener un inventario de efectivo a mano para sus cajeros automáticos. El Banco de la Reserva Federal tiene que seleccionar los métodos de transporte para mover cheques cancelados entre los bancos miembros. La Iglesia Católica tiene que decidir el número, ubica- ción y tamaño de las iglesias necesarias para satisfacer los cambios de tamaño y ubicación de las congregaciones, así como para planear el inventario de su personal pastoral. El ser- vicio de reparación de Xerox de equipos de fotocopiado también es un buen ejemplo de las decisiones de logística que se encuentran en una operación de servicios. Ejemplos • Promise Keepers es un ministerio cristiano de varones que lleva a cabo 23 eventos importantes alrededor de Estados Unidos, con un público de 50 a 80,000 personas. Promise Keepers tiene que confiar en una buena dirección de logística para asegurar que sus campañas puedan ser presentadas a tiempo. La operación es lo suficiente- mente grande como para involucrar a una gran empresa transportista que maneja la logística del evento. Usando el concepto de reparto a tiempo definido, el transportista coordina la recepción de provisiones, como biblias de Chicago o sombreros de Kan- sas City, además de los camiones de carga del equipo del escenario. Los materiales deben armarse y entregarse en el lugar del evento, y además deben entregarse en el momento preciso. Dado que los eventos tienen lugar en estadios, pistas de carreras
- 48. 22 Parte I Introducción y planeación 21 Roger Morton, “Direct Response Shipping”, Transportation & Distribution (abril de 1996), págs. 32-36. y similares, hay otros eventos (juegos de pelota, carreras, etc.) que también están programados para el mismo fin de semana. Puede haber hasta 30 camiones que de- ben coordinarse para que lleguen y se vayan en el momento preciso, con el fin de evitar la congestión con la logística de otros eventos. Se usa tecnología informática para seguir la pista de los movimientos de los camiones y asegurar que se pueda lo- grar una coordinación extremadamente detallada.21 • En el lapso de una semana hubo tres historias importantes que arrojaron la mayor audiencia televisiva de la historia: la princesa Diana de Inglaterra moría en un ac- cidente de automóvil en París; la Madre Teresa de Calcuta moría de un ataque al co- razón en Calcuta y hubo un gran atentado con bomba en Jerusalén. Repentinamen- te, los medios tuvieron importantes problemas logísticos para cubrir tres grandes historias en tres esquinas del mundo. Por ejemplo, la CNN desvió un reportero des- de París al Oriente Medio, en tanto que otras cadenas de noticias enviaron a sus co- rresponsales de Hong Kong a Calcuta. Luego, hubo problemas logísticos de asigna- ción de tiempo aire para las tres historias.22 Las técnicas, conceptos y métodos comentados a través de este texto deberían ser tan aplicables al sector servicios como lo son al sector manufacturero. La clave, según Theo- dore Levitt, puede estar en transformar un servicio intangible en un producto tangible.23 Los problemas quedarían resumidos en identificar los costos asociados con la distribu- ción de un producto intangible. Quizás a causa de esto, pocas empresas u organizaciones de servicios tienen un gerente de distribución en su personal, aunque con frecuencia ten- gan un gerente de materiales para manejar temas de suministro. Sin embargo, adminis- trar la logística en las industrias de servicios representa una nueva dirección para el futu- ro desarrollo de la práctica de la logística. Industria militar Antes de que las empresas mostraran mucho interés en coordinar los procesos de la cade- na de suministro, los militares estaban bien organizados para llevar a cabo actividades lo- gísticas. Más de una década antes del periodo de desarrollo de la logística en los nego- cios, los militares llevaron a cabo lo que fue llamado la operación logística más compleja y mejor planeada de esa época: la invasión a Europa durante la Segunda Guerra Mundial. Aunque los problemas de los militares, con sus requerimientos de servicio al cliente ex- traordinariamente altos, no eran idénticos a los de los negocios, las semejanzas eran lo sufi- cientemente grandes como para proveer una base de valiosa experiencia durante los años del desarrollo de la logística. Por ejemplo, la industria militar por sí misma mantenía inven- tarios valuados en casi una tercera parte de los que mantenían los fabricantes de Estados Unidos. Además de la experiencia administrativa que proveen tales operaciones a gran es- cala, la industria militar patrocinaba, y continúa patrocinando, la investigación en el área de la logística mediante organizaciones como la RAND Corporation y la Oficina de Investiga- ción Naval. Con esta información básica, el campo de la logística de los negocios comenzó a crecer. Incluso el término logística parece haber tenido sus orígenes en los militares. 22 Kyle Pope, “For the Media, Diana’s Funeral Prompts Debate”, Wall Street Journal, 8 de septiembre de 1997, B1. 23 Theodore Levitt, The Marketing Imagination (Nueva York: The Free Press, 1983), págs. 108-110.
- 49. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 23 El ejemplo más reciente de logística militar a gran escala se dio en el conflicto entre Estados Unidos e Irak, cuando Irak invadió el pequeño país de Kuwait. Esta invasión ha sido descrita como la mayor operación logística militar en la historia.24 El apoyo logístico en esa guerra todavía es otra ilustración de lo que las compañías de clase mundial siem- pre han sabido: una buena logística puede ser la fuente de una ventaja competitiva. El te- niente general William Pagonis, quien estaba a cargo del apoyo logístico de la Tormenta del Desierto, observó: Cuando el Oriente Medio comenzó a calentarse, pareció que era el momento para sacar algunos libros de historia sobre operaciones militares en el desierto en esta región... Pero no había nada de logística. La logística no es un best seller. En algunos de sus diarios, Rommel hablaba de logística. Pensó que los alema- nes perdieron la batalla no porque no tuvieran grandes soldados o equipos (de hecho, los tanques alemanes superaron por completo a los nuestros durante casi toda la Segunda Guerra Mundial), sino porque los británicos tenían una mejor logística.25 El desempeño de una buena logística fue obvio. La primera oleada de 200,000 solda- dos y su equipo se desplegó en mes y medio, en tanto que el despliegue de las tropas to- mó nueve meses y medio en el conflicto de Vietnam. Además, la aplicación de muchos buenos conceptos logísticos era evidente. Por ejemplo, tómese el de servicio al cliente: Pensamos que si cuidábamos a nuestras tropas, los objetivos se lograrían sin importar qué otra cosa pudiera pasar. Los soldados son nuestros clientes. No es diferente al enfoque determinado y simple en los clientes que tienen muchos negocios exitosos. Ahora, uno cuida de sus soldados no sólo suministrándoles refrescos fríos y hamburguesas y buena comida: tienes que asegurarte de que tienen las municiones en la línea del frente, para que cuando vayan a luchar a la guerra sepan que tienen lo que necesitan. 26 Esto significaba que cuando los tanques solicitaban piezas de artillería de 120 mm en vez de las de 105 mm, se cambiaran. O que cuando se preferían vehículos de color pardo en vez del típico camuflaje verde, se repintaran 7,000 al mes. Medio ambiente La población crece y el desarrollo económico resultante ha aumentado nuestra conciencia sobre los temas ambientales. Tanto si es reciclaje como materiales de embalaje, transporte de materiales peligrosos o renovación de productos para reventa, los responsables de la logística están cada vez más involucrados. Después de todo, Estados Unidos solo produ- ce más de 160 millones de toneladas de desechos al año, suficientes para que una carava- na de camiones de 10 toneladas cada uno llegara a medio camino a la luna.27 En muchos casos, la planeación de la logística en una situación ambiental no difiere de la de los sec- tores manufacturero o de servicios. Sin embargo, en unos pocos casos surgen complica- 24 Business Week, 4 de marzo de 1991, págs. 42-43. 25 Graham Sharman, “Good Logistics is Combat Power”, McKinsey Quarterly, Núm. 3 (1991), págs. 3-21. 26 Íbid. 27 E. J. Muller, “The Greening of Logistics”, Distribution (enero de 1991), pág. 32.
- 50. 24 Parte I Introducción y planeación ciones, como regulaciones gubernamentales que hacen que la logística para un producto sea más costosa debido a la extensión de los canales de distribución. Ejemplo En Alemania, el gobierno requiere que las tiendas de minoristas recolecten las cajas de los cereales en el punto de venta. Lo normal es que los consumidores paguen por el produc- to, luego abran la caja y vacíen el contenido en recipientes que llevan desde casa, y des- pués coloquen las cajas vacías en los contenedores de recolección. El vendedor tiene la responsabilidad de la recuperación de los materiales expedidos, de su reembalaje y reuti- lización, o bien de su eliminación.28 28 “European Logistics Changes Sharply”, American Shipper (mayo de 1993), pág. 66. LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS Y LA CADENA DE SUMINISTROS EN LA EMPRESA La tradición en muchas empresas ha sido que su organización gire alrededor de las fun- ciones de marketing y de producción. Típicamente, marketing significa vender algo y producción significa hacer algo. Aunque pocos hombres de negocios estarían de acuerdo en que su organización fuese tan simple, el hecho estriba en que muchos negocios enfati- zan estas funciones mientras tratan otras actividades, como tráfico, compras, contabili- dad e ingeniería como áreas de apoyo. Dicha actitud se justifica en cierto grado, porque si los productos de una empresa no pueden producirse y venderse, lo demás poco importa. Sin embargo, tal patrón es peligrosamente simple para que muchas empresas lo sigan, a la vez que fallan en reconocer la importancia de las actividades que deben tener lugar en- tre los puntos y tiempos de la producción o compra, y los puntos y momentos de la de- manda. Estas son las actividades de la logística, y afectan la eficiencia y la eficacia, tanto del marketing como de la producción. Ejemplo General Motors (GM) espera que al mejorar su servicio al cliente impulsará las ventas de Cadillac, las cuales se han reducido, ya que los compradores cambian a otros automóviles estadounidenses o importados. Cadillac pierde ventas importantes cuando los clientes se desaniman debido a los largos tiempos de espera para su entrega. La investigación mues- tra que de 10 a 11% de las ventas se pierden simplemente porque los automóviles no están disponibles de manera oportuna. Se probó un programa de producción y distribución en Florida, un mercado impor- tante para los Cadillac. Bajo el auspicio de este programa, se enviaron unos 1,500 Cadillac a un centro de distribución regional en Orlando, Florida, donde se entregarían a los con- cesionarios de todo el estado en 24 horas. En algunas áreas de Florida, muchos compra- dores esperan dos días por los automóviles equipados de serie. Además, la fábrica de Cadillac de General Motors, en Detroit, incrementó la producción de Cadillac especial- mente ordenados, además de reducir su tiempo de embarque. Los Cadillac “a la medida”
- 51. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 25 llegaban a los concesionarios en unas tres semanas, en comparación con las ocho o 12 se- manas de antes. Bajo este programa, GM esperaba que los inventarios de los concesiona- rios descendieran 50 por ciento.29 Estudiantes y docentes, tanto de marketing como de producción, no han negado la importancia de la logística. De hecho, cada área considera la logística dentro de su área de acción. Por ejemplo, la siguiente definición de dirección de marketing incluye la distribu- ción física: Marketing (dirección de) es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fija- ción de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios con grupos objetivo que satisfagan los objetivos individuales y de organización.30 La preocupación del marketing es colocar sus productos o servicios en canales de distri- bución convenientes para facilitar el proceso de intercambio. El concepto de dirección de producción y operaciones a menudo incluye actividades logísticas. Por ejemplo, “la di- rección de operaciones tiene la responsabilidad de la producción y la entrega de bienes fí- sicos y servicios”.31 Producción y operaciones, por otra parte, parecen estar más interesa- das en esas actividades que afectan de manera directa a la manufactura, y en su principal objetivo de producir al costo unitario más bajo. Ahora, si se consideran las actividades de flujo de producto como un proceso que debe ser coordinado, los aspectos del flujo del producto dentro del marketing, la producción y la logística son dirigidas en forma colec- tiva para alcanzar los objetivos de servicio al cliente. La diferencia de los objetivos de operación (maximizar ingresos frente a minimizar costos) para marketing y producción/operaciones puede llevar a una fragmentación de intereses en las actividades logísticas, y de su responsabilidad, así como a una falta de coordinación entre las actividades de la logística como un todo. Esto, a su vez, puede lle- var a niveles más bajos de servicio al cliente o a costos logísticos totales más altos de lo necesario. La logística de los negocios representa un reagrupamiento, ya sea conceptual en la mente de la dirección o en la estructura convencional de la organización, de las acti- vidades de movimiento-almacenamiento que históricamente han estado de manera par- cial bajo el control del marketing y de la producción y las operaciones. Si las actividades de la logística son consideradas como un área separada de la acción gerencial, la relación de las actividades de la logística con las de marketing y producción/ operaciones sería tal como se muestra en la figura 1-7. Marketing sería principalmente responsable de la investigación de mercados, promoción, dirección de la fuerza de ventas y de la mezcla de productos, lo que crea valor de posesión en el producto. Producción/o- peración se ocuparía de la creación del producto o servicio, lo que crea valor de forma al producto. Las responsabilidades clave serían control de calidad, planeación de produc- 30 Definición aprobada por la American Marketing Association según se redactó en Philip Kotler, Marke- ting Management: Planning, Analysis, Implementation, and Control, 10a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prenti- ce-Hall, 2000), pág. 13. 31 John O. McClain y L. Joseph Thomas, Operations Management: Production of Goods and Services, 2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1985), pág. 14. 29 Wall Street Journal, 16 de agosto de 1994, A5.
- 52. 26 Parte I Introducción y planeación ción y programación, diseño de puestos de trabajo, planeación de la capacidad, manteni- miento y medidas de trabajo y estándares. La logística se ocuparía de esas actividades (previamente definidas) que dan a un producto o servicio valores de tiempo y lugar. Esta separación de las actividades de una empresa en tres grupos en vez de dos no siempre es necesaria o conveniente para lograr la coordinación que se busca de las actividades logís- ticas. Marketing y producción/operaciones, cuando están claramente concebidas y coor- dinadas, pueden dirigir de manera eficaz las actividades logísticas sin crear una entidad organizacional adicional. Incluso si se crea un área funcional separada para la logística dentro de la empresa con el fin de alcanzar un control efectivo de las actividades logísti- cas inmediatas de la empresa, los responsables de la logística necesitarán ver su responsa- bilidad como una forma de coordinar todo el proceso de la cadena de suministros, más que ser sólo el director de las actividades logísticas locales. Hacerlo de otra manera pue- de echar a perder oportunidades sustanciales para la reducción de costos y la mejora de la logística del servicio al cliente. La figura 1-7 también muestra actividades que están en la interfaz del marketing y la logística, y de la producción/operaciones y la logística dentro de la empresa directa. Una actividad de interfaz es la que no puede ser dirigida efectivamente dentro de un área fun- cional. La interfaz se crea por la separación arbitraria de las actividades de una empresa en un número limitado de áreas funcionales. Dirigir las actividades de interfaz para una sola función puede llevar a un desempeño subóptimo para la empresa, por subordinar objeti- vos más amplios de la compañía a objetivos funcionales individuales: un peligro potencial que resulta de la forma departamental de la estructura de la organización, tan común hoy en día en las compañías. Para lograr una coordinación interfuncional se necesita establecer algún sistema de medición e incentivos para lograr la cooperación entre las funciones in- Producción/ operaciones Muestra de actividades: • Control de calidad • Programación detallada de la producción • Mantenimiento de equipo • Planeación de la capacidad • Medición del trabajo y estándares Actividades muestra del marketing: • Promoción • Investigación de mercados • Mezcla de producto • Dirección de la fuerza de ventas Actividades muestra de la logística: • Transporte • Inventarios • Procesa- miento de pedidos • Manejo de materiales Actividades de interfaz: • Programación del producto • Localización de la planta • Compras Actividades de interfaz: • Estándares de servicio al cliente • Fijación de precios • Embalaje • Localización minorista Interfaz de la logística de producción Interfaz de la logística de marketing Figura 1-7 Interfaces de la logística y la cadena de suministros con marketing y producción.
- 53. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 27 volucradas. Esto es igualmente cierto para la coordinación entre organizaciones, necesaria para administrar flujos de productos a través de las fronteras de la compañía. Es importante hacer notar, sin embargo, que establecer un tercer grupo funcional puede tener desventajas. Ahora existen dos interfaces funcionales donde antes sólo exis- tía una entre marketing y producción/operaciones. Algunos de los problemas adminis- trativos más difíciles surgen de los conflictos interfuncionales que ocurren cuando se está intentando administrar actividades de interfaz. Algunos problemas de este conflicto po- tencial pueden disiparse si se crea un nuevo acuerdo organizacional mediante el cual pro- ducción/operaciones y logística se van desvaneciendo gradualmente en un grupo llama- do cadena de suministros. Precisamente, cuando los administradores están comenzando a entender los benefi- cios de la administración logística entre funciones, la administración inter-organizacional se está fortaleciendo. Los defensores de la dirección de la cadena de suministros que ven el área más ampliamente que algunos responsables de la logística han estado promovien- do con gran fuerza la necesidad de colaboración entre los miembros del canal de suminis- tros que están fuera del control inmediato del gerente de logística de una compañía, es decir, los miembros que son legalmente compañías separadas. Es esencial la colaboración entre los miembros del canal vinculados mediante relaciones comprador-vendedor para alcanzar los beneficios costo-servicio, imposibles de lograrse por los gerentes con una vis- ta interna rígida de sus responsabilidades. Los directores de la cadena de suministros se consideran a sí mismos con la responsabilidad sobre todos los canales de suministros, tal como se ilustra en la figura 1-8. Dirigir en este ambiente más amplio es el nuevo reto para el gerente de logística contemporánea. Compañía Proveedores Clientes Proveedores de los proveedores Clientes/ usuarios finales Adquirir Convertir Distribuir Producto y flujo de información Figura 1-8 Alcance de la moder- na cadena de sumi- nistros. OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS En la amplitud de los objetivos de una compañía, el gerente de logística de los negocios busca alcanzar los objetivos del proceso del canal de suministros que llevará a la empresa hacia sus objetivos generales. En concreto, el deseo es desarrollar una mezcla de activida- des de logística que redundará en el mayor rendimiento sobre la inversión posible con el tiempo. Hay dos dimensiones para este objetivo: 1) el impacto del diseño del sistema de logística en la contribución de los ingresos, y 2) el costo de operación y los requerimientos de capital para ese diseño.
- 54. 28 Parte I Introducción y planeación Idealmente, el gerente de logística debería saber cuántos ingresos adicionales se gene- rarán mediante el aumento de las mejoras en la calidad del servicio suministrado al cliente. Sin embargo, dichos ingresos por lo general no se conocen con gran precisión. Amenudo, el nivel de servicio al cliente se fija en un valor objetivo, normalmente uno que sea admisible para los clientes, la función de ventas u otras partes relacionadas. En este punto, el objetivo de la logística puede ser el de minimizar los costos sujetos a lograr el nivel de servicio de- seado, en vez de aumentar al máximo las utilidades o el rendimiento sobre la inversión. A diferencia de los ingresos, los costos de la logística pueden ser determinados por lo general con tanta precisión como lo permite la práctica contable, y suelen ser de dos tipos: costos de operación y costos de capital. Los costos de operación son aquellos que recurren periódicamente o aquellos que fluctúan en forma directa con la variación de los niveles de actividad. Salarios, gastos de almacenamiento público y administrativos, y algunos otros gastos de fabricación o indirectos son ejemplos de costos de operación. Los costos de capital son los gastos que se realizan de una vez y que no cambian con las variaciones normales de los niveles de actividad. Aquí los ejemplos son la inversión en una flota pri- vada de camiones, el costo de construcción de un almacén para la compañía y la compra de equipo para el manejo de materiales. Si se asume que hay conocimiento del efecto de los niveles de actividad logística en los ingresos de la empresa, un objetivo financiero factible para la logística puede expre- sarse en la relación conocida como ROLA (return on logistics assets, rendimiento sobre los activos logísticos). ROLA se define como: La contribución al ingreso se refiere a las ventas resultantes del diseño del sistema de logísti- ca. Los costos de operación logística son los gastos incurridos para suministrar el nivel necesa- rio de servicio logístico al cliente para generar ventas. Los activos logísticos son las inversiones de capital hechas en el sistema logístico. ROLAha de aumentarse al máximo con el tiempo. Si el valor del dinero es alto, sacar el máximo provecho del valor presente de los flu- jos de efectivo o sacar el máximo provecho del porcentaje de devolución interno es una declaración más apropiada del objetivo. Sacar con el tiempo el máximo provecho del ren- dimiento acumulado sobre la inversión es el objetivo sencillo más importante para asegu- rar a la empresa una larga carrera de supervivencia. ROLA Contribución al ingreso – costos de operación logística Activos logísticos = MÉTODO PARA EL ESTUDIO DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS Ahora que se ha dado la información básica de la definición y la importancia, podemos comenzar el estudio de la dirección de la logística de manera sistemática. Se usan dos te- mas en este texto, mediante los cuales se examina lo que hace la gerencia y las habilidades necesarias para realizarlo en un mundo técnicamente complejo. Primero, el trabajo de la dirección puede ser considerado como la realización de las tareas de planear, organizar y controlar para lograr los objetivos de la empresa. Planear se refiere a decidir sobre los ob- jetivos de la empresa; organizar, a juntar y acomodar los recursos de la empresa para al- canzar sus objetivos, y controlar se refiere a medir el desempeño de la compañía y tomar las acciones correctivas cuando dicho desempeño no esté en línea con los objetivos. Dado
- 55. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 29 que cada uno de ellos es importante para lo que hace la dirección, serán comentados en los diferentes capítulos de este libro. Segundo, los gerentes, tanto de nivel básico como de alto nivel, pasan gran parte del tiempo en la actividad de planeación. Para hacer una planeación efectiva es útil tener una vi- sión de los objetivos de la empresa, tener los conceptos y principios para guiarse sobre cómo llegar hasta ahí, y tener las herramientas que ayuden a seleccionar entre diferentes cursos de acción. Específicamente en la dirección logística, la planeación forma un triángulo importan- te de decisiones sobre localización, inventario y transporte, y el servicio al cliente es el resul- tado de estas decisiones (véase figura 1-9). Aunque el triángulo de la planeación de la logís- tica es el tema de la organización fundamental de este libro, también se comentarán aspectos adicionales relacionados con él. Se inicia con la visión general de una estrategia para la pla- neación logística y los sistemas de información y tecnología que apoyan dicha estrategia. Si- gue un capítulo acerca del cliente, a quien se dirigen todas las tomas de decisiones de la lo- gística. Se incluyen capítulos que cubren el transporte, la localización y el inventario, que son las piedras angulares del triángulo de planeación logística. Finalmente, capítulos sobre la organización y el control de los temas de planeación, organización y control. Son impor- tantes los temas contemporáneos, como logística global, logística de la industria de servicios, calidad, logística de colaboración y logística inversa, pero son reconocidos como extensiones de las ideas básicas presentadas en el texto. Por lo tanto, sus comentarios están integrados a lo largo del texto. Se dan numerosos ejemplos para ilustrar cómo se aplican los conceptos y las herramientas para la buena administración logística y de la cadena de suministros a los problemas que se encuentran actualmente en el mundo real. Desde los puntos de vista de costos, de valor para los clientes o de importancia estra- tégica para la misión de una empresa, es vital la logística y la cadena de suministro. Sin embargo, sólo en los últimos años los negocios han empezado a aplicar en mayor escala Estrategia de inventario • Planeación • Decisiones sobre inventario • Decisiones sobre compra y programación de suministros • Fundamentos de almacenamiento • Decisiones sobre almacenamiento Estrategia de transporte • Fundamentos de transporte • Decisiones sobre transporte PLANEACIÓN Estrategia de localización • Decisiones sobre localización • Proceso de planeación de la red Objetivos de servicio a cliente • El producto • Servicio de logística • Procesamiento de pedidos y sistemas de información ORGANIZACIÓN CONTROL Figura 1-9 El triángulo de la planeación en relación a las principales actividades de logística/administración de la cadena de suministros
- 56. 30 Parte I Introducción y planeación las actividades de la cadena de suministros de manera integrada, es decir, pensando en los productos y servicios que fluyen con claridad desde las fuentes de materias primas hasta los consumidores finales. Más aún, en los últimos tiempos ese flujo tendrá que in- cluir movimientos en sentido inverso en el canal de suministros o de logística inversa. Las fuerzas de la economía (principalmente incrementadas por la desregulación a nivel mun- dial de los negocios, la proliferación de los tratados de libre comercio, la creciente compe- tencia extranjera, el incremento de la globalización de las industrias y los crecientes re- querimientos para un desempeño logístico más rápido y certero) han sido útiles para elevar la logística a un alto nivel de importancia en muchas empresas. Las nuevas oportu- nidades para la dirección de la logística surgidas por el crecimiento del sector de servi- cios, asuntos ambientales y tecnología de la información, continuarán apoyando la natu- raleza vital de la logística durante muchos años más. El énfasis fundamental de este texto está dirigido a que las empresas traten con efectividad los problemas administrativos relacionados con el movimiento y el almacena- miento de los bienes a lo largo de la cadena de suministros. Estas empresas pueden pro- ducir bienes o servicios que tendrán como objetivo conseguir utilidades. Este libro está organizado alrededor de las tres tareas fundamentales de la adminis- tración: planear, organizar y controlar. Normalmente, lo más difícil de las tres es la pla- neación, es decir, la identificación de diferentes cursos de acción y la selección entre ellos. Por lo tanto, se da mayor énfasis a esta fase de la administración. Es la intención describir los problemas de logística de la manera más sencilla posible y aplicar la metodología final para resolverlos, metodología que ha probado ser de valor práctico en aplicaciones reales. Es un enfoque de toma de decisiones. 1. ¿Qué es la dirección de la cadena de suministros? Compárela con la dirección de la logís- tica de los negocios. 2. Describa la logística de los negocios, tal y como esperaría que se practicara en los siguien- tes países o regiones: a. Estados Unidos b. Japón c. Unión Europea d. Australia e. Sudáfrica f. China g. Brasil 3. Resuma los factores y las fuerzas que dan importancia a la logística entre las otras áreas funcionales (marketing, finanzas, producción) de una empresa. 4. Comente las semejanzas y diferencias entre la administración de la logística de una em- presa manufacturera y a. una empresa de servicios (banco, hospital, etc.) b. una organización no lucrativa (orquesta sinfónica, museo de arte, etc.) c. la industria militar d. una empresa minorista (mercancía general, comida rápida, etc.) 5. Comente el papel que los sistemas de logística efectiva y eficiente juegan para fomentar un alto nivel de comercio extranjero. PREGUNTAS Y PROBLEMAS
- 57. Capítulo 1 Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital 31 6. ¿Por qué marketing y producción pueden reclamar que algunas o todas las actividades de la logística son parte de su área de responsabilidad? 7. ¿Cuáles son las actividades clave de la función de la logística de los negocios? Comente su existencia e importancia para la administración de a. un fabricante de aparatos de televisión (Sony) b. un grupo musical de gira (Berliner Philharmonik) c. un hospital (Massachusetts General) d. el gobierno de una ciudad (ciudad de Nueva York) e. una cadena de comida rápida (McDonald’s) 8. ¿En qué cree que se diferencia la logística internacional de la logística de una empresa con operaciones globales? 9. Sugiera algunos productos que se beneficien significativamente de un aumento del valor de tiempo y lugar. 10. Establecer la logística como un área separada de la dirección dentro de una empresa de negocios crea un conjunto adicional de actividades de interfaz. ¿Qué son las actividades de interfaz? ¿Por qué causaría preocupación en la mayor parte de las compañías la crea- ción de un conjunto adicional de actividades de interfaz? 11. Las barreras políticas y económicas siguen cayendo entre algunos países de la Unión Eu- ropea. Si usted fuera el director de distribución física para una compañía multinacional que vende en su propio país bienes terminados al consumidor (por ejemplo, Procter & Gamble de Italia), ¿a qué decisiones de distribución se enfrentará en el futuro? 12. Suponga que un fabricante de camisetas para hombre puede producir una camisa de ves- tir en su planta de Houston, Texas, a $8 por camisa (incluyendo el costo de la materia pri- ma). Chicago es un mercado importante con 100,000 camisas al año. La camisa tiene un precio de $15 en la planta de Houston. Los cargos de transporte y de almacenamiento des- de Houston a Chicago son de $5 por quintal. Cada camisa empacada pesa una libra. Como alternativa, la compañía puede tener las camisas producidas en Taiwan a $4 por unidad (incluyendo el costo de la materia prima). La materia prima pesa 1 libra por camisa, y sería embarcada de Houston a Taiwan a un costo de $2 por quintal. Cuando las camisetas estuvieran fabricadas, se embarcarían directamente a Chicago a un costo de transporte y almacenamiento de $6 por quintal. Se grava un derecho de importación de $0.50 por camiseta. a. Desde el punto de vista del costo de logística/producción, ¿se deberían producir las camisetas en Taiwán? b. ¿Qué otras consideraciones, además de las económicas, podrían tenerse en cuenta an- tes de tomar una decisión final? 13. Use las siguientes formas como parte de un ejercicio en clase. Prepárese para comentar sus opciones y para compararlas con sus compañeros. Identifique los elementos comunes que hacen que algunas compañías tengan éxito logísticamente y los elementos que faltan (entre otros) y que conducen a fallas logísticas y de la cadena de suministros.
- 58. Ejemplos de buenas estrategias de logística y de la cadena de suministros, o de la carencia de éstas Muchas empresas usan la estrategia de logística y de la cadena de suministros como un elemen- to central en su estrategia corporativa. Identifi- que aquellas empresas que han tenido éxito de- bido a la ejecución de su estrategia logística y de la cadena de suministro y anote por qué consi- dera excelente dicha ejecución (Salón de la Fa- ma). Y a la inversa, identifique aquellas empre- sas que sufren una ejecución deficiente de una importante estrategia logística y de la cadena de suministros (Salón de la Vergüenza). 1. Salón de la Fama. Identifique tres empre- sas que usen una estrategia de logística y de la cadena de suministros como elemen- to importante de su estrategia general de negocios. 3. Desde el punto de vista de la logística y de la cadena de suministros, ¿qué distingue al Salón de la Fama del Salón de la Vergüenza? 32 Parte I Introducción y planeación Elementos de la logística Salón y de la cadena de suministros de la Fama bien ejecutada Elementos logísticos y de Salón de la cadena de suministros la Vergüenza que fallaron Características distinguibles 2. Salón de la Vergüenza. Identifique tres empresas que hayan fallado en la ejecución de una estrategia de logística y de la cade- na de suministros importante para su es- trategia general.
- 59. 33 Capítulo 2 2 Capítulo 2 Lewis Carroll, Alice’s Adventures in Wonderland (Nueva York; Knopf, 1983), pág. 72. 1 Peter F. Druker, “The Economy’s Dark Continent”, Fortune (abril de 1962), págs. 103, 265-270. Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros Mientras que en el pasado la distribución física (logística) fue considerada como la última frontera de las economías de costos,1 ahora es la nueva frontera de la generación de demanda. E n la obra Alicia en el País de las Maravillas, Alicia pregunta al gato Cheshire, “¿Podrías decirme, por favor, qué camino deberé tomar desde aquí?” “Eso depende en gran medida de adónde deseas llegar”, contestó el gato.2 La decisión de la dirección estratégica de una compa- ñía para cumplir con sus finanzas, crecimiento, participación de merca- do y con otros objetivos es una importante primera consideración para la administración de la empresa. Este es un proceso creativo y visiona- rio que por lo general lo realiza la alta dirección, mediante del cual se de- linea la dirección general de una empresa y se traduce a un plan de ac- ción corporativo. Para las áreas funcionales de la empresa, el plan corporativo luego se divide en subplanes, como el de marketing, producción y logística. Estos subplanes requieren tomar muchas decisiones específicas. Respecto de la cadena de suministros, estas decisiones incluyen la ubicación de almace- nes, el establecimiento de políticas de inventarios, el diseño de sistemas de ingreso de pedidos y la selección de las formas de transporte. Mu- chas de éstas pueden estar apoyadas por la aplicación de distintos con- ceptos de logística y de técnicas para la toma de decisiones, disponibles para el administrador de la cadena de suministros. Este capítulo se centra en el proceso de planeación, primero desde la amplia perspectiva corporativa y luego desde el punto de vista de la función logística. Se establecerá un marco para la planeación, que será la base para los capítulos posteriores. En este capítulo, así como en buena parte de este libro, se hará énfasis en la planeación y la toma de
- 60. 34 Parte I Introducción y planeación 3 Roger Kallock, “Develop a Strategic Outlook”, Transportation and Distribution (enero de 1989), págs. 16-18. 4 Kenneth R. Ernst, “Visioning: Key to Effective Strategic Planning”, Annual Conference Proceedings, Vol. 1 (Boston: Council of Logistics Management, 1988), págs. 153-165. decisiones que dan por resultado adecuados planes de logística y de la cadena de suministros, y que contribuyen a las metas financieras de una empresa. ESTRATEGIA CORPORATIVA La creación de la estrategia corporativa inicia con una clara expresión de los objetivos de la empresa. Ya sea que la compañía persiga objetivos de utilidades, de sobrevivencia, socia- les, de rendimiento sobre la inversión, de participación de mercado o de crecimiento, éstos deberán ser bien comprendidos. Posteriormente, es probable que se presente un proceso visionario en el cual se consideren estrategias no convencionales, no tomadas en cuenta e incluso que vayan en contra del sentido común. Esto requerirá considerar los cuatro com- ponentes de una buena estrategia: clientes, proveedores, competidores y la propia compañía. La consideración de las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de estos componentes es un buen comienzo.3 Posteriormente, el resultado de este proceso visionario será una lluvia de ideas acerca de las posibles opciones para una estra- tegia de nicho. A continuación se encuentran ejemplos de tales tipos de visión: • La visión de General Electric es ser el número uno o dos en cada uno de los merca- dos que atiende; dejará todo mercado en el que no pueda mantener este estándar. • Hewlett-Packard visualiza atender a la comunidad científica. • IBM constantemente se rediseña a sí misma para permanecer como un competidor efectivo.4 A continuación, necesitan convertirse las amplias y generales estrategias visionarias a planes que sean más definitivos. Con un claro entendimiento de los costos de la empresa, las fortalezas y debilidades financieras, la posición de participación de mercado, la base y utilización de activos, el ambiente externo, las fuerzas competitivas y las habilidades de los empleados, se realiza una selección entre varias estrategias alternativas, que evolucio- na a partir de las amenazas y las oportunidades que enfrenta la empresa. Estas estrategias ahora se convierten en rumbos específicos para la forma en que se hará realidad la visión. Ejemplos • Las patentes de las copiadoras Xerox estaban venciendo, lo que significaba que la empresa ya no contaría más con un producto diferenciado dentro del mercado. Por tanto, adoptó la estrategia de ser el número uno en el servicio de campo. • StarKist Foods adoptó una estrategia del lado del suministro de adquirir y empacar todo el atún que su propia flotilla y sus flotillas contratadas pudieran capturar. Esto le ayudaría a ser el empacador dominante en el negocio del atún. La estrategia corporativa dirige a las estrategias funcionales debido a que éstas se hallan contenidas dentro de la primera, como se muestra en la figura 2-1. La estrategia cor- porativa se hace realidad a medida que la manufactura, el marketing, las finanzas y la logís-
- 61. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 35 Manufactura Logística Finanzas Plan corporativo estratégico Factores externos: • Económicos • Regulatorios • Tecnológicos • Competitivos Marketing Planes estratégicos funcionales tica dan forma a sus planes para lograrla. Cuando StarKist decidió sobre una estrategia del lado del suministro, el marketing y la logística respondieron con su plan para contro- lar los posibles excesos de inventario que se ocasionarían. Este plan significó poner a la venta el atún para reducir inventarios cuando fuera necesario. El plan funciona debido a que el atún cuenta con tal demanda que los consumidores con frecuencia se surten de és- te cuando se encuentra a la venta. Ahora veamos la forma específica como se desarrollan las estrategias logísticas. Figura 2-1 Visión general de planeación estratégica corporativa hacia planeación estratégica funcional. Fuente: William Copacino y Donald B. Rosenfield, “Analytic Tools for Strategic Planning”, Inter- national Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 15, Núm. 3 (1985), pág. 48. ESTRATEGIA DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia cor- porativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la cadena de suminis- tros pueden representar una ventaja competitiva. Ejemplos • Una compañía de máquinas de oficina dio un paso trascendental para ahorrar tiem- po valioso de reparación de máquinas. Tradicionalmente, se enviaban los técnicos de reparación por parte de un centro de servicio central al lugar de reparación del cliente. Este personal altamente capacitado y costoso invertía buena parte de su tiempo viajando hacia esos lugares y de regreso. La compañía rediseñó su sistema logístico de manera que se colocaron inventarios de máquinas en renta y de reem- plazo en centros de servicio alrededor del país. Cuando una máquina se decompo-
- 62. 36 Parte I Introducción y planeación 5 William Copacino y Donald B. Rosenfield, “Analytic Tools for Strategic Planning”, International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 15, Núm. 3 (1985), págs. 47-61. nía, se enviaría una máquina de reemplazo al cliente y la máquina averiada se en- viaría al centro de servicio para reparación. El nuevo sistema no solo ahorró costos de reparación, sino también ofreció un mejor servicio al cliente. • American Hospital Supply (suministros hospitalarios) desarrolló un eficiente sistema de compras para sus clientes al instalar terminales en cada una de las oficinas de sus clien- tes. El sistema simplificó y facilitó el proceso de levantamiento de pedidos para sus clientes y garantizó una mayor proporción de pedidos para American Hospital Supply.5 Se ha dicho que una estrategia logística cuenta con tres objetivos: reducción de cos- tos, reducción de capital y mejora del servicio. La reducción de costos es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos va- riables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia por lo general es formulada al evaluar líneas de acción alternativas, como la selección entre di- ferentes ubicaciones de almacén o la selección entre modos de transporte alternativos. Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las al- ternativas de mínimo costo. La maximización de utilidades es el objetivo principal. La reducción de capital es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de in- versión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos logísticos es la motivación detrás de esta estrategia. El envío directo a los clientes para evitar almace- namiento, la elección de almacenes públicos sobre almacenes privados, la selección de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar para inventarios, o la utiliza- ción de proveedores externos de servicios logísticos son ejemplos de ello. Estas estrategias pueden dar por resultado costos variables más altos que en estrategias que requieren ma- yor nivel de inversión; sin embargo, el rendimiento sobre la inversión puede incrementarse. Las estrategias de mejora del servicio por lo general reconocen que los ingresos depen- den del nivel proporcionado del servicio de logística. Aunque los costos se incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos. Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se desarrolla en contraste con la ofrecida por la competencia. Ejemplo La empresa Parker Hannifin, fabricante de sellos y juntas, obtuvo mayores ventas con un mejor servicio al cliente por logística. El agente de compras de un cliente mostró al vende- dor de Parker Hannifin dos facturas del mismo producto, una de un competidor y la otra de Parker Hannifin. El precio del competidor era 8% menor. Sin embargo, si Parker Han- nifin mantenía un centro de servicio (un punto de abastecimiento de inventarios con ser- vicios de valor añadido) para el cliente, entonces Parker Hannifin ganaría un negocio de cerca de un millón de dólares a este precio más alto. La empresa accedió y estableció el cen- tro, obteniendo el contrato. El cliente estuvo satisfecho y Parker Hannifin obtuvo una uti- lidad, dado que el centro de servicio ¡costó el 3.5% de la venta!
- 63. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 37 6 J. Robert Hall, “Supply Chain Management form a CEO’s Perspective”, Proceedings of the Council of Logistics Management (San Diego, CA: 8-11 de octubre de 1995), pág. 164. 7 “How Managers Can Succed Through SPEED”, Fortune (13 de febrero de 1989), págs. 54-59. 8 Ernst, “Visioning”, págs. 153-165. Una estrategia práctica de logística por lo general comienza con las metas del nego- cio y con los requerimientos de servicio del cliente. Éstas se denominan estrategias de “ataque” para enfrentar la competencia. El resto del diseño del sistema de logística pue- de derivarse de estas estrategias de ataque. Ejemplos • Nabisco imperaba cómodamente como rey de las salsas para carne con su marca A-1. Posteriormente, Kraft surgió con una versión más condimentada llamada Bulls Eye. Este movimiento competitivo por parte de Kraft amenazó la franquicia de Na- bisco, quien respondió con una versión de A-1 más intensa, forzando su cadena de suministros a sobremarcha para que esta versión se encontrara en los anaqueles de las tiendas en cuestión de meses. Nabisco tuvo éxito al enfrentar a Bulls Eye y desplazarla del mercado. Sin la rápida respuesta de la cadena de suministros de Nabisco, Bulls Eye, que era un muy buen producto, habría tenido tiempo de tomar participación en el mercado.6 • Domino Pizza es sólo uno de muchos participantes en el mercado de la pizza, con competidores como Pizza Hut así como un ejército de operaciones independientes al menudeo. Sin embargo, se ha convertido en la segunda cadena de pizza más grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USD en to- do producto que no sea entregado dentro de los 30 minutos posteriores al momento de su orden.7 • Frito-Lay desarrolló una ventaja estratégica con su sistema de entrega directo a la tienda, y Atlas Door descubrió que ninguna compañía dentro del negocio de puer- tas industriales podía entregar una puerta a un cliente en menos de tres meses. Atlas se decidió y desarrolló una estrategia basada en la entrega de una puerta en mucho menos tiempo, y ahora disfruta de una participación de mercado importante.8 Cada eslabón dentro del sistema logístico se planea y se balancea, respecto de los de- más, en un proceso de planeación logística integrada (ver figura 2-2). El diseño de la ad- ministración y los sistemas de control completan el ciclo de planeación. El diseño de estrategias efectivas de servicio al cliente mediante logística no requiere un programa o una técnica particular. Simplemente se trata del resultado de una mente aguda. Una vez que se ha formulado la estrategia de servicio logístico, la labor será en- tonces lograrla. Esto implica la selección entre diversas líneas de acción alternativas. Tal selección es asequible a distintos conceptos y técnicas para su análisis. La siguiente sec- ción establece el escenario para tal evaluación. Un tema recurrente a lo largo de este libro será el entendimiento de las alternativas logísticas abiertas al gerente de la cadena de su- ministros y la forma como pueden ser evaluadas.
- 64. 38 Parte I Introducción y planeación Niveles de planeación La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lu- gar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación. La planeación estratégica se considera de largo al- cance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario. La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a través del canal de logística estratégicamente planeado. En la tabla 2-1 se muestran ejemplos seleccionados de problemas comunes con estos distintos horizon- tes de tiempos de planeación. Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo hori- zonte de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por lo general es- tá incompleta o es imprecisa. Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuen- cia se consideran como suficientemente adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo óptimo. En el otro extremo del espectro, la planeación operativa trabaja con información muy precisa, y los métodos de planeación deberán ser capaces de manejar una gran can- tidad de esta información y aun así obtener planes razonables. Por ejemplo, podemos pla- Objetivos y estrategias del negocio Eslabón individual del sistema logístico • Ubicación de instalaciones • Estrategia de operaciones • Administración del inventario • Sistemas de información • Manejo de materiales • Tráfico y transporte • Métodos de planeación y control • Organización Requerimientos del servicio al cliente Planeación integrada de logística Diseño del sistema de dirección logística integrada Indicadores generales de desempeño Figura 2-2 Flujo de la planeación logística. Fuente: William Copacino y Donald B. Rosenfield, “Analytic Tools for Strategic Plan- ning”, International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 15, Núm. 3 (1985), pág. 49. PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS
- 65. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 39 NIVEL DE DECISIÓN ÁREA DE DECISIÓN ESTRATÉGICA TÁCTICA OPERATIVA Ubicación de Número, tamaño y instalaciones ubicación de almacenes, plantas y terminales Inventarios Ubicación de inventarios Niveles de inventario Cantidades y tiempos y políticas de control de seguridad de reabastecimiento Transportación Selección del modo Arrendamiento Asignación de ruta, estacional de equipo despacho Procesamiento Ingreso de pedidos, Procesamiento de de pedidos transmisión y diseño del pedidos, cumplimiento sistema de procesamiento de pedidos atrasados Servicio al cliente Establecimiento Reglas de prioridad Aceleración de entregas de estándares para pedidos de clientes Almacenamiento Manejo de la selección Opciones de espacio Selección de pedidos de equipo, diseño de la estacional y utilización y reaprovisionamiento distribución de espacio privado Compras Desarrollo de relaciones Contratación, selección Liberación de pedidos proveedor-comprador de vendedor, compras y aceleración de adelantadas suministros Tabla 2-1 Ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas 9 El índice de rotación de inventarios se define como la proporción de las ventas anuales al nivel prome- dio de inventario para el mismo periodo anual, por lo general en unidades monetarias. near estratégicamente que todos los inventarios de la compañía no excedan cierto límite en dólares o que se logre determinado índice de rotación de inventarios9. Por otro lado, un plan operativo para inventarios requiere que cada artículo se maneje en forma individual. Mucha de nuestra atención se dirigirá hacia la planeación estratégica logística, dado que puede ser analizada utilizando un método general. La planeación operativa y táctica por lo general requiere conocimiento íntimo del problema en particular, y los métodos es- pecíficos deben adaptarse a la medida. Debido a esto, comenzaremos con el principal problema de planeación logística, que es el diseño del sistema logístico general. Principales áreas de planeación La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transporta- ción, como se muestra en la figura 2-3. Exceptuando el establecimiento de un nivel desea- do de servicio al cliente (el servicio al cliente es resultado de las estrategias formuladas en las otras tres áreas), la planeación logística puede denominarse como un triángulo de to- ma de decisiones de logística. Estas áreas de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas como una unidad, aunque es común planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseño del sistema.
- 66. 40 Parte I Introducción y planeación Estrategia de inventarios • Niveles de inventario • Utilización de inventarios • Métodos de control Objetivos de servicio al cliente Estrategia de transporte • Modos de transporte • Asignación de rutas/ programación de transportistas • Tamaño y consolidación del envío Estrategia de ubicación • Número, tamaño y ubicación de instalaciones • Asignación de puntos de abastecimiento a los puntos de contratación • Asignación de la demanda a los puntos de abastecimiento o los puntos de contratación • Almacenamiento público/privado Figura 2-3 Triángulo de la toma de decisio- nes logísticas. Objetivos de servicio al cliente En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al cliente afectará en forma notable el diseño del sistema. Los bajos niveles de servicio permi- ten inventarios centralizados en sólo unas cuantas ubicaciones y también permiten el uso de formas de transporte menos costosas. Los altos niveles de servicio por lo general re- quieren justamente lo contrario. Sin embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus lí- mites superiores, los costos de logística se elevarán a una razón desproporcionada con res- pecto del nivel de servicio. Por ello, la primera preocupación en la planeación estratégica de logística deberá ser el adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente. Estrategia de ubicación de instalaciones La disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de contrata- ción crea un bosquejo para el plan de logística. El establecimiento del número, ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de mercado para ellos deter- minarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado. El ámbi- to adecuado para el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los movi- mientos de producto y sus costos asociados a medida que éstos se presentan, desde las ubicaciones de la planta, proveedor, o puerto a través de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente. La asignación de la demanda que se aten- derá directamente desde las plantas, proveedores y puertos o el direccionamiento de ella a través de puntos de abastecimiento seleccionados, afectará los costos de distribución to- tales. La búsqueda de asignaciones de costos más bajos, o en forma alternativa, las asig- naciones de utilidad máxima, son la esencia de la estrategia de ubicación de instalaciones. Decisiones de inventario Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que se manejan los inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de almacenamiento contra la salida (pu- lling) hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de reabastecimiento de inven- tario, representan dos estrategias. La ubicación selectiva de distintos artículos en la línea de producción en los almacenes de planta, regionales o de campo, o la administración de los niveles de inventario mediante el uso de distintos métodos de control de inventario
- 67. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 41 Tiendas al menudeo Nodos origen Transferencias entre instalaciones Transp. acuático Ferroviario UPS (mensajería) Por camiones Plantas Vagones plataforma Nodos intermedios Almacenes Nodos destino Clientes Demanda Intercambio electrónico de información Compras del cliente Intercambio electrónico de información Entrega local Recolección del cliente Ferroviario Piggyback Pedidos telefónicos Dirección general del flujo de información Fuentes de materias primas Figura 2-4 Diagrama de red simplificada para un sistema de logística. perpetuo, son otras estrategias. La política particular utilizada por la empresa afectará la decisión de ubicación de instalaciones, y por tanto esta política deberá ser considerada en la estrategia de logística. Estrategia de transporte Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el tama- ño del envío y al establecimiento de rutas, así como la programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes. Los niveles de inventario también responden a las decisiones de transporte mediante el tamaño del envío. Los niveles de servicio al cliente, la localización de las instalaciones, el inventario y la transportación son las principales áreas de la planeación, debido al impacto que tienen las decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las rein- versiones. Cada área de decisión se interrelaciona y la estrategia de transporte debe pla- nearse al menos con cierta consideración de equilibrio. Conceptualización del problema de planeación de la logística y de la cadena de suministros Otra forma de ver el problema de planeación de la logística es observarlo en lo abstracto, co- mo una red de eslabones y nodos, según se muestra en la figura 2-4. Los eslabones de la red re- presentan el movimiento de bienes entre distintos puntos de almacenamiento de inventario. Estos puntos de almacenamiento (tiendas al menudeo, almacenes, fábricas o vendedores) son los nodos. Pueden existir varios eslabones entre cualquier par de nodos para representar formas alternativas de servicio de transporte, rutas diferentes y productos distintos. Los no- dos representan puntos donde el flujo de inventario se detiene en forma temporal (por ejem- plo, en un almacén) antes de desplazarse a una tienda de menudeo o al consumidor final.
- 68. 42 Parte I Introducción y planeación 10 Un conocimiento de embarque es un acuerdo contractual entre quien despacha el pedido y el transpor- tista, que establece las condiciones bajo las cuales será desplazada la carga. 11 Adaptado de Ronald H. Ballou, “How to Tell When Distribution Strategy Needs Revision”, Marketing News, 1 de mayo de 1982, Sec. 2, pág. 12. Estas actividades de movimiento-almacenamiento para los flujos de inventario sólo son una parte del sistema de logística total. Además, existe una red de flujos de informa- ción. La información se deriva de los ingresos por ventas, costos de productos, niveles de inventarios, utilización de almacenes, pronósticos, tarifas de transportación y aspectos si- milares. Los eslabones en la red de información por lo general consisten en los métodos por correo y electrónicos para transmitir la información de un punto geográfico a otro. Los nodos son los distintos puntos de recolección de información y de procesamiento, co- mo el empleado que maneja el procesamiento de pedidos y prepara el conocimiento de embarque,10 o la computadora que actualiza los registros del inventario. En concepto, la red de información es muy parecida a la red de flujo de producto, ya que ambas pueden verse como un conjunto de eslabones y nodos. Sin embargo, una diferencia importante en las redes es que el producto principalmente fluye “hacia abajo” en el canal de distribución (hacia el consumidor final), en tanto que la información principalmente, pero no por completo, fluye hacia “arriba” del canal (hacia las fuentes de materias primas). La red de flujo del producto y la red de información se combinan para formar un sis- tema de logística. Las redes se encuentran combinadas, ya que el diseño de cada una en forma independiente puede llevar a un diseño del sistema completo por debajo de lo óp- timo. Por ello, las redes son dependientes. Por ejemplo, el diseño de la red de información afecta los tiempos de ciclo de pedido para el sistema. Los tiempos de ciclo de pedido, a su vez, afectan a los niveles de inventario que deberán mantenerse en los nodos dentro de la red de producto. La disponibilidad de inventario afecta a los niveles de servicio al cliente, y los niveles de servicio al cliente afectan a su vez a los tiempos de ciclo de pedido y al di- seño de la red de información. Además, incluso otras interdependencias requieren obser- var el sistema de logística como un todo en vez de hacerlo por sus partes. La planeación de logística es un problema de diseño. La red se construirá como una configuración de almacenes, puntos de distribución al menudeo, fábricas, inventario mo- vilizado, servicios de transportación y sistemas de procesamiento de información que lo- grarán un balance óptimo entre los ingresos resultantes del nivel de servicio al cliente es- tablecido por el diseño de red y los costos asociados con la creación y operación de la red. Cuándo planear11 En el proceso de planeación, la principal consideración es el momento en el que la red de- be planearse o ser planeada de nuevo. Si actualmente no existe un sistema de logística, como en el caso de una empresa nueva o de artículos nuevos dentro de una línea de pro- ductos existentes, la necesidad de planear una red de logística es obvia. Sin embargo, en la mayor parte de los casos en los que una red de logística ya se encuentra disponible, de- berá tomarse una decisión, ya sea para modificar la red existente o para permitir que con- tinúe operando incluso cuando no cuente con un diseño óptimo. No es posible ofrecer una respuesta definitiva a esta cuestión sin antes realizar la planeación real. Sin embargo, se pueden ofrecer líneas de acción general para valoración y auditoria de red en las cinco áreas clave: de demanda, servicio al cliente, características del producto, costos de logísti- ca y política de precios.
- 69. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 43 Demanda Tanto el nivel de demanda como su dispersión geográfica influyen fuertemente en la con- figuración de las redes de logística. Las empresas con frecuencia experimentan un creci- miento desproporcionado o un descenso en una región del país en comparación con otras. Incluso cuando sólo se podría requerir una expansión o reducción de las instalacio- nes actuales, el desplazamiento sustancial de los patrones de demanda podría requerir que nuevos almacenes o plantas se ubiquen en las áreas de rápido crecimiento, en tanto que las instalaciones en los mercados en reducción o de bajo crecimiento necesiten cerrarse. Un crecimiento desproporcionado de sólo unos cuantos puntos porcentuales por año po- dría ser suficiente para justificar una nueva planeación de red. Servicio al cliente El servicio al cliente incluye en sentido amplio la disponibilidad de inventario, la veloci- dad de entrega, y la rapidez y precisión para cumplir con un pedido. Los costos asociados a estos factores se incrementan a mayor ritmo a medida que el nivel de servicio al cliente se eleva. Por ello, los costos de distribución serán muy sensibles ante el nivel de servicio proporcionado al cliente, en especial si éste ya se encuentra alto. Por lo general se necesitará reformulación de la estrategia logística cuando se modifi- quen los niveles de servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas competitivas, re- visiones de políticas o metas de servicio arbitrarias, distintas de aquéllas sobre las cuales se basó originalmente la estrategia de logística. Sin embargo, es probable que pequeños cambios en los niveles de servicio, cuando éstos se encuentran bajos, no den lugar a la ne- cesidad de una nueva planeación. Características del producto Los costos de logística son sensibles a características como peso del producto, volumen (cú- bico), valor y riesgo. En el canal de la logística pueden alterarse estas características por me- dio del diseño de empaque o por el estado de terminación del producto durante el envío y el almacenamiento. Por ejemplo, el envío de un producto en una forma descuidada puede afec- tar de manera considerable la proporción peso-masa del producto y las tarifas de transporte y almacenamiento relacionadas. Dado que la alteración de las características de un producto puede modificar en forma sustancial un elemento de costo dentro de la mezcla de logística con un pequeño cambio en los otros, esto creará un nuevo punto de balance de costos para el sis- tema de logística. De esta forma, cuando se realicen modificaciones sustanciales en las carac- terísticas del producto, podría ser benéfica la replaneación del sistema de logística. Costos de logística Los costos en los que incurre una empresa por el suministro físico y la distribución física por lo regular determinarán la frecuencia con la que su sistema de logística deberá repla- nearse. Si se mantienen todos los demás factores constantes, una empresa que produce bienes de alto valor (como herramientas o computadoras), y que tiene sus costos de logís- tica como una pequeña proporción de sus costos totales, tal vez prestará poca atención a lo óptimo de su estrategia de logística. Sin embargo, cuando los costos de logística son al- tos, como en el caso de químicos industriales y productos alimenticios empacados, la es- trategia de logística será una cuestión clave. Con altos costos de logística, incluso peque- ñas mejoras obtenidas por una replaneación frecuente pueden dar por resultado importantes reducciones de costo.
- 70. 44 Parte I Introducción y planeación Políticas de precios Los cambios en las políticas de precios bajo las cuales se adquieren o se venden los bienes afectarán la estrategia de logística, principalmente porque definen la responsabilidad pa- ra ciertas actividades de logística. Un proveedor que cambia de un precio de fábrica f.o.b (libre a bordo, l.a.b.) (costos de transportación no incluidos) a un precio de entrega (costos de transportación incluidos) por lo general liberará a la empresa que compra de la res- ponsabilidad de proporcionar o acordar sobre la transportación entrante. En forma simi- lar, la política de precios afectará la transferencia de la propiedad de bienes y también la responsabilidad de transportación dentro del canal de distribución. Aunque los costos son transferibles a través del canal de logística sin importar la forma como éstos son asignados por el mecanismo de precios, algunas empresas planean sus siste- mas de logística con base en los costos por los cuales ellos son directamente responsables. Si una empresa cuenta con una política de precios donde el cliente paga por la entrega de los bienes, la estrategia resultante tal vez será aquella donde existan pocos puntos de abasteci- miento, a menos que las restricciones del servicio al cliente obliguen a que se incrementen. Debido a la importancia de los costos de transportación en los costos totales de logística, los cambios en la política de precios a menudo dispararán una reformulación de la estrategia. Cuando los cambios se han presentado en una o varias de estas áreas, deberá conside- rarse la replaneación de la estrategia de logística. A continuación se consideran algunos de los principios y conceptos de logística que son útiles para la formulación de la estrategia. Lineamientos para la formulación de la estrategia Muchos de los principios y conceptos que dirigen la planeación de logística se derivan de la naturaleza única de las actividades logísticas, especialmente de transportación. Otros son resultado de un fenómeno general económico y de mercado. Todos ofrecen una pers- pectiva acerca de lo que podría ser la estrategia de logística y establecen el escenario para un análisis más detallado. Varios de ellos serán esquematizados e ilustrados. Concepto de costo total En el centro del alcance y el diseño del sistema logístico se encuentra un análisis de equili- brio, el cual a su vez lleva al concepto de costo total. El equilibrio del costo es el reconoci- miento de que los patrones de costos de varias actividades de la empresa con frecuencia pre- sentan características que los colocan en conflicto unos con otros. Este conflicto se maneja al equilibrar las actividades para se optimicen en forma colectiva. Por ejemplo, la figura 2-5 muestra que cuando se selecciona un servicio de transportación, se dice que el costo directo del servicio de transporte y el efecto del costo indirecto sobre los niveles de inventario den- tro del canal de logística debido a un distinto desempeño de entrega de los transportistas, se encuentran en conflicto entre sí. La mejor elección económica se presentará en el punto don- de la suma de ambos costos sea la menor, como lo indica la línea punteada de la figura 2-5. La elección de un servicio de transportación con base en las tarifas más bajas o el ser- vicio más rápido tal vez no sea el mejor método. Por tanto, el problema básico en logísti- ca es el de la administración del conflicto de costos. Dondequiera que existan conflictos sustanciales de costos entre actividades, deberán administrarse de manera coordinada. La red, como anteriormente se describió, incorpora la mayor parte de los conflictos de costos potenciales relevantes para la logística. El concepto de costo total se aplica no sólo al problema de seleccionar el servicio de transportación. En la figura 2-6 se muestran ejemplos adicionales de problemas de logística,
- 71. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 45 Costo total Ferrocarril Camiones Servicio de transportación (mayor velocidad y confiabilidad) Aéreo Costo del servicio de transportación Costo de inventario (incluye almacenamiento y tránsito) Costo Figura 2-5 Conflicto de costo generalizado entre los costos de trans- portación y de in- ventario en función de las característi- cas del servicio de transporte. donde se indica un equilibrio de costos. La figura 2-6(a) ilustra el problema de establecer el nivel de servicio al cliente. Amedida que el cliente recibe un mayor nivel de servicio, se pier- den menos clientes como consecuencia de situaciones de falta de inventario, entregas lentas y poco fiables, y cumplimiento impreciso de pedidos. El costo de ventas perdidas disminuye ante un servicio mejorado. En contrapeso con el costo de las ventas perdidas se encuentra el costo de mantener el nivel de servicio. Un mejor servicio por lo general significa que deberá pagarse más por la transportación, procesamiento de pedidos e inventarios. El mejor equili- brio se presentará en un punto por debajo del 100% del servicio al cliente (perfecto). La figura 2-6(b) muestra las consideraciones económicas básicas al determinar el núme- ro de puntos de almacenamiento dentro de una red de logística. Cuando los clientes com- pran en pequeñas cantidades y los puntos de almacenamiento se reabastecen en grandes cantidades, el costo de transporte desde los puntos de almacenamiento excederá a los costos de entrada, de manera que los costos de transportación disminuyen cuando el número de puntos de almacenamiento se incrementa. Sin embargo, a medida que el número de puntos de almacenamiento se incrementa, el nivel de inventario para la red completa aumentará y los costos de inventario se elevarán. Además, el nivel de servicio al cliente se ve afectado por esta decisión. El problema será balancear los costos combinados de inventario-transportación contra la contribución de los ingresos provenientes del nivel de servicio proporcionado. La figura 2-6(c) ilustra el problema de establecer el nivel del inventarios de seguri- dad. Debido a que el inventario de seguridad incrementa el nivel promedio de los inven- tarios y afecta el nivel de servicio al cliente mediante la disponibilidad de existencias cuando se levanta un pedido, el costo de las ventas perdidas disminuye. Al incrementar el nivel promedio de inventarios se incrementará el costo de mantener el inventario. Los costos de transportación permanecerán relativamente sin ser afectados. De nuevo, se bus- cará un balance entre estos costos opuestos. Por último, la figura 2-6(d) muestra las características básicas de un problema de pro- gramación de múltiples productos. Los costos de producción se ven afectados por la se- cuencia en la cual se fabrican los productos y por el tamaño de la corrida de producción. A medida que se modifica la secuencia de producción, los costos de inventario se incremen- tarán debido a que los pedidos no se recibirán necesariamente en el momento óptimo pa-
- 73. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 47 ra reabastecer los inventarios agotados. El efecto será la elevación del nivel promedio de inventario. La mejor secuencia de producción y el tamaño de fabricación de los productos se ubicará donde se minimicen los costos combinados de producción e inventario. Estos ejemplos ilustran el concepto de costo total en la forma como se aplica a proble- mas internos de la empresa y específicamente a problemas logísticos. Sin embargo, en ocasiones las decisiones adoptadas por una empresa dentro de un canal de distribución afectan a los costos de logística de otra empresa. Por ejemplo, las políticas de inventario de un comprador afectan tanto a los costos de inventario del que expide como a los costos operativos del transportista. En este caso, es necesario ampliar los límites del sistema por encima de la función de logística o de la empresa, para incluir tal vez a varias empresas. De esta manera se ampliaría la ecuación de costo total y el ámbito de la toma de decisio- nes empresariales se extendería por encima de los límites legales de la empresa. El punto es que el concepto de costo total, o de forma alternativa del sistema total, es un concepto sin límites claros. Aunque podría suponerse que en cierta forma todas las activi- dades de la economía completa se encuentran económicamente relacionadas con el proble- ma de logística de la empresa, tratar de evaluar todos los equilibrios de costos que pudieran relacionarse con cualquier decisión sería una locura. Se deja a juicio de la dirección decidir los factores que se consideren relevantes e incluirlos en el análisis. Esto definirá si el análisis de costo total incluirá sólo factores dentro de la función logística, como se ha explicado, o si el análisis deberá extenderse para incluir otros factores bajo el control de la empresa o inclu- so algunos más allá del control inmediato de la misma, como en la cadena completa de sumi- nistros. El concepto de costo total es el equilibrio de todos los costos que se encuentran en conflicto entre sí y que pueden afectar el resultado de una decisión logística particular. Aplicación Un gran fabricante de productos marinos se encontraba construyendo un almacén en St. Louis, Estados Unidos. La selección de ubicación se basó en la minimización de los costos de transporte. Un estudio de seguimiento que incluyó el efecto de la consolidación de inventario sobre los costos de transporte mostró que el almacén estaría mejor ubicado en Chicago. El análisis más detallado dio por resultado diferencias de costos que eran tan espectaculares que la compañía vendió el almacén parcialmente construido y desplazó el inventario a Chicago. Distribución diferenciada No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Este es un principio fundamental para la planeación de logística. Los distintos requerimientos de servicio al cliente, las distintas características de producto y los distintos niveles de ven- tas entre los múltiples artículos que la empresa común distribuye sugieren que deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución dentro de la línea de producto. Los gerentes han utilizado este principio cuando clasifican en general sus productos en un número limitado de grupos, como volumen de ventas alto, medio y bajo, para luego apli- car un nivel de inventario distinto para cada uno. En menor grado, el principio también se aplica a la ubicación de inventario. Cuando una empresa almacena todos los productos en todas las ubicaciones de almacenamiento, podría hacerlo para simplificar la adminis- tración, pero esta estrategia niega las diferencias inherentes entre los productos y sus cos- tos, y lleva a costos de distribución más altos de lo necesario.
- 74. 48 Parte I Introducción y planeación Una mejor estrategia podría ser primero diferenciar aquellos productos que deben desplazarse a través del almacén de aquellos productos que deberán enviarse directo a los clientes desde la planta, proveedores u otros puntos de origen. Debido a que la estruc- tura de las tarifas de transporte alienta envíos por volúmenes de vehículos de carga, los productos podrían dividirse primero de acuerdo con el tamaño del envío. Aquellos clien- tes que ordenen en cantidades de alto volumen serían atendidos directamente, en tanto que los demás serían atendidos desde los almacenes. Del volumen de ventas restante, los productos deberán ser diferenciados por ubica- ción. Es decir, los artículos de rápido desplazamiento deberían colocarse en los almacenes de campo con las ubicaciones más adelantadas dentro del canal de distribución. Los artícu- los de volumen medio deberán colocarse en menores ubicaciones regionales. Los artículos de bajo desplazamiento deberán ubicarse sólo en los puntos de almacenamiento centrali- zado, como son las plantas. Como resultado de esto, cada punto de abastecimiento podrá contener una mezcla distinta de producto. Aplicación Una pequeña compañía de especialidades químicas fabricó una variedad de productos pa- ra recubrir metales para la prevención de la oxidación. Todos los productos se fabricaban en una sola ubicación. Un estudio de la red de distribución recomendó patrones de distribu- ción un tanto diferentes de los utilizados históricamente por la compañía. Es decir, todos los envíos que podían realizarse en cantidades de carga de camión completo serían enviados di- rectamente desde la planta a los clientes. Todos los pedidos de clientes grandes, el 10% su- perior del volumen de la compañía, también serían enviados directo a los clientes desde la planta. El resto de la línea de producto, con sus pequeños tamaños de envío, sería enviado desde uno de los dos almacenes estratégicamente ubicados, así como desde la planta. Esta estrategia de distribución diferenciada ahorró a la compañía 20% de sus costos de distribu- ción, aunque conservó los niveles existentes de servicio logístico al cliente. La distribución diferenciada puede aplicarse a factores distintos del volumen. Es de- cir, pueden establecerse distintos canales de distribución para pedidos de clientes regula- res y pedidos pendientes. El canal regular de distribución atendería pedidos provenientes de los almacenes. Cuando se presentara una situación de falta de inventario, entraría en juego un sistema de distribución de respaldo que atendiera la orden desde puntos de al- macenamiento secundarios y que utilice transportación de primera para compensar la desventaja de mayores distancias de entrega. De igual forma, pueden ofrecerse muchos otros ejemplos donde los canales de distribución múltiple ofrecen menores costos genera- les de distribución que el diseño de un solo canal. Estrategia mixta El concepto de estrategia mixta es similar al de distribución diferenciada. El concepto es el siguiente: Una estrategia de distribución mixta tendrá menores costos que una estrategia pura o sencilla. Aunque las estrategias sencillas pueden verse beneficiadas por las economías de escala y por una dirección más simple, se encuentran en desventaja económica cuando la línea de producto varía sustancialmente en términos de volumen, peso, tamaño del pe- dido, volumen de ventas y requerimiento de servicio al cliente. Una estrategia mixta per- mite que se establezca una estrategia óptima para grupos de productos independientes.
- 75. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 49 Estrategia actual Sólo privado Combinado privado/público Alternativas de almacén Sólo público Costo Estrategia propuesta Figura 2-7 Curva de costo total para estrategias de almacenamiento simple y mixto. Esto por lo general tiene menores costos que en una sola estrategia global que debe pro- mediarse a través de todos los grupos de productos. Aplicación Un detallista de medicinas de patente y productos diversos se enfrentó a la expansión de su sistema de distribución para poder cumplir con las crecientes ventas obtenidas gracias a un programa de adquisiciones de tiendas minoristas. Se utilizó una configuración de seis almacenes para dar servicio a unas mil tiendas a lo largo de Estados Unidos. La estra- tegia de la compañía era utilizar sólo almacenes y camiones privados para proporcionar altos niveles de servicio a las tiendas. Los planes de expansión exigieron la construcción de una nueva instalación de $7 millones de dólares. El objetivo del almacén era comple- mentar una instalación sobrecargada que atendía principalmente un área de mercado al- rededor de Pittsburgh y bajar costos mediante la utilización de equipo y procedimientos actualizados de manejo y almacenamiento. La dirección de la empresa se comprometió con esta estrategia y comenzó a buscar el lugar para el nuevo edificio. En este momento se realizó un estudio de planeación de red. Los resultados mostra- ron que aunque la instalación de Pittsburgh era costosa para operar, los ahorros genera- dos por el nuevo almacén no justificaban la inversión de $7 millones. Aunque esto fue in- formativo no resolvió la necesidad de la compañía de espacio adicional. Se propuso al vicepresidente una estrategia mixta de distribución (ver figura 2-7). La utilización de cierto espacio de almacenamiento público (por renta) junto con el espacio propiedad de la empresa podía ofrecer menores costos totales que en la estrategia de uti- lizar sólo instalaciones privadas. La compañía pudo mover los productos de alto volu- men a un almacén público cercano, instalar nuevo equipo y recuperar suficiente espacio para ajustarse a las necesidades previstas. Los costos fueron aproximadamente de $200,000 para el nuevo equipo y de cerca de $100,000 para gastos adicionales de transpor- te anual para servir a las tiendas desde ambas instalaciones. De esta forma, la compañía fue capaz de evitar los $7 millones que ya había acordado invertir de haberse continuado con una estrategia de distribución sencilla o pura.
- 76. 50 Parte I Introducción y planeación Postergación Se puede establecer el principio de postergación como sigue: Deberá retrasarse el momento del envío y la ubicación del procesamiento del producto final dentro de la distribución de un pro- ducto hasta que se reciba un pedido del cliente.12 La idea es evitar el envío de bienes antes de que se presente la demanda (postergación de tiempo) y evitar la creación de la forma del producto final en anticipación de esa forma (postergación de forma). Ejemplos • JCPenney practica regularmente la postergación de tiempo en sus operaciones de venta de catálogo al atender pedidos sobre demanda desde relativamente pocas ubi- caciones de almacenamiento. • Dell Computer, fabricante de computadoras personales por correo, practica la pos- tergación al configurar los sistemas de microcómputo según el pedido del cliente a partir de varias opciones disponibles. • Las tiendas de pintura minoristas Sherwin-Williams crean una variedad de colores para los clientes al mezclar pigmentos sobre algunos colores base, en vez de almace- nar todos los colores ya mezclados (postergación de forma). • Los centros de servicio Steel cortan productos de acero de formas y tamaños están- dares en productos a la medida para los clientes (postergación de forma). • Hewlett-Packard utilizó la postergación como elemento crítico en el diseño del pro- ducto DeskJet Plus (la relación entre diseño y la eventual adaptación, distribución y entrega del producto a múltiples segmentos de mercado).13 • SW, fabricante de software gráfico, desarrolló sus productos en sus oficinas genera- les de Estados Unidos. Para ahorrar costos de transporte y de inventario, envío co- pias maestras del software a Europa para su duplicación y adaptación final para ese mercado.14 Específicamente, considere la forma en la que StarKist Foods remodeló su estrategia de distribución utilizando el principio de postergación. Aplicación StarKist Food, empresa que envasa productos de atún, modificó su estrategia de distribu- ción para aprovechar el principio de postergación y bajar los niveles de inventario. Histó- ricamente, la compañía empacaba el pescado en sus instalaciones de conservas de Cali- fornia, tanto para el mercado de marca de la compañía como de marca privada. Los 12 Walter Zinn y Donald J. Bowersox, “Planning Physical Distribution with the Principle of Postpone- ment”, Journal of Business Logistics, Vol. 9, Núm. 2 (1988), págs. 117-136. 13 Hau Lee, Corey Billington y Brent Carter, “Hewlett Packard Gains Control of Inventory and Service Through Design for Localization”, Interfaces, Vol. 23, Núm. 4 (julio-agosto de 1993), págs. 1-11. 14 Remko I. van Hoek, Harry R. Commandeur y Bart Vos, “Reconfiguring Logistics Systems Through Post- ponement Strategies”, Planning for virtual response, Proceedings of the twenty-fifth annual Transportation and Logistics Educators Conference (Orlando, Fl: Transportation and Logistics Research Fund, 1996), págs. 53-81.
- 77. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 51 productos finales se enviaban a almacenes de campo para su almacenamiento. Tenía que tomarse una decisión en el momento de enlatado acerca de la proporción de la pesca que se dedicaría a los dos productos finales, dado que se contaba con muy poca capacidad para almacenar el pescado como materia prima. No existía diferencia de calidad en el produc- to final bajo las dos etiquetas. La compañía estableció una operación adelantada de etiquetado en la Costa Este pa- ra atender a los mercados de esa zona. El pescado se empacaba en latas no etiquetadas llamadas “latas brillantes”, y las enviaba al almacén de la Costa Este. A medida que el mercado se desarrollaba para los productos finales, las “latas brillantes” se etiquetaban y se enviaban a los clientes. Los inventarios disminuyeron al evitar los costos asociados con tener muy poco o demasiado producto con una etiqueta particular. Zinn y Bowersox clasificaron cinco tipos de postergación y ofrecieron sugerencias a las empresas que podrían estar interesadas en aplicar el principio. La postergación de for- ma puede asumir cuatro modelos: etiquetado, empacado, ensamblado y fabricación; el quinto tipo es la postergación de tiempo. Sus sugerencias se resumen en la tabla 2-2. Se re- comienda la postergación cuando existen las características presentadas. TIPO DE POSTERGACIÓN EMPRESAS POTENCIALMENTE INTERESADAS Etiquetadoa Empresas que venden un producto con distintas marcas Empresas con productos de alto valor unitario Empresas con altas fluctuaciones del valor del producto Empacadoa Empresas que venden un producto con distintos tamaños de empaque Empresas con productos de alto valor unitario Empresas con altas fluctuaciones del valor del producto Ensambladoa Empresas que venden productos con distintas versiones Empresas que venden un producto cuyo volumen se reduce fuertemente si se envía desensamblado Empresas con productos de alto valor unitario Empresas con altas fluctuaciones de las ventas del producto Fabricacióna Empresas que venden productos con alta proporción de materiales ubicuos Empresas con productos de alto valor unitario Empresas con altas fluctuaciones de las ventas del producto Tiempob Empresas con productos de alto valor unitario Empresas con un gran número de almacenes de distribución Empresas con altas fluctuaciones de las ventas del producto a Tipo de postergación de forma b Postergación de tiempo Fuente: Adaptado de Walter Zinn y Donald J. Bowersox, “Planning Physical Distribution with the Principles of Post- ponement”, Journal of Business Logistics, Vol. 9, Núm. 2 (1988), pág. 133. Tabla 2-2 Tipos de empresas potencialmente interesadas en aplicar el principio de postergación
- 78. 52 Parte I Introducción y planeación 15 Íbid. Características de la tecnología y del proceso • Factible de desacoplar las operaciones primarias y las pospuestas • Complejidad limitada de la adaptación a la medida • Diseño modular del producto • Contratación desde múltiples ubicaciones Características del producto • Alta concordancia de los módulos • Formulación específica de productos • Componentes periféricos específicos • Densidad de productos de alto valor • El volumen, el peso, o ambos, se incrementan con la adaptación a la medida Características del mercado • Ciclos cortos de vida del producto • Altas fluctuaciones de ventas • Tiempos de espera cortos y confiables • Competencia de precio • Mercados y clientes variados15 Consolidación La creación de envíos grandes a partir de pequeños (consolidación) es una poderosa fuer- za económica en la planeación estratégica. Es resultado de las sustanciales economías de escala que se presentan en la estructura costo-tarifa de transporte. Los directivos pueden utilizar este concepto para mejorar la estrategia. Por ejemplo, pueden combinarse los pe- didos de clientes que llegan a los almacenes con pedidos recibidos posteriormente. Esto incrementará el tamaño del envío promedio, lo cual a su vez hará que disminuyan los costos de envío unitario promedio. Deberá equilibrarse el posible reducido servicio al cliente derivado del mayor tiempo de entrega con los beneficios de costo de la consolida- ción de órdenes. Aplicación Una empresa tiene un almacén principal en el área de Rochester, Nueva York, para aten- der a un número de tiendas de mercancía general en el este de Estados Unidos. La mer- cancía consiste en muchos artículos adquiridos en pequeñas cantidades a miles de pro- veedores. Para reducir los costos de transportación de entrada, la compañía estableció terminales de consolidación en las principales regiones de los proveedores. Se indicó a los proveedores que enviaran las cantidades adquiridas a la terminal de consolidación. Cuando se acumulaban cantidades para llenar un camión, los transportes de la propia compañía desplazaban la mercancía de la terminal de consolidación a su almacén princi- pal. Esto evitó el envío de pequeñas cantidades a grandes distancias hacia el almacén cen- tral a tarifas de transportación unitaria muy altas.
- 79. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 53 16 Basado en Marshall L. Fisher, “What is the Right Supply Chain for your Product?”, Harvard Business Review, Vol. 75, Núm. 2 (marzo-abril de 1997), págs. 105-116. En general, el concepto de consolidación será de mayor utilidad en la formulación de estrategia cuando las cantidades enviadas sean pequeñas. Es decir, cuanto más pequeño sea el tamaño del envío y la desproporcionalidad, mayores serán los beneficios de la consolidación. Estandarización La variedad cobra su precio dentro del canal de la logística. La proliferación de variedad de productos puede incrementar los inventarios y disminuir los tamaños de envío. Con sólo añadir un nuevo artículo a una línea de productos, que sea similar a un artículo exis- tente, puede incrementar los niveles de inventario combinado de ambos artículos en 40% o más, incluso aunque la demanda total no se incremente. La cuestión clave en la formu- lación de estrategia es la manera de proporcionar la variedad que los clientes buscan en el mercado sin incrementar en forma notable los costos de logística. La utilización de los conceptos de estandarización y postergación en combinación, por lo general es efectiva para resolver este problema. La estandarización en producción se desarrolla mediante partes intercambiables, pro- ductos modularizados y el etiquetado de los mismos bajo diferentes marcas. Esto controla en forma eficaz la variedad de partes, suministros y materiales que deben manejarse den- tro del canal de suministros. Las desventajas de la variedad de productos se controlan dentro del canal de distribución mediante la postergación. Por ejemplo, los fabricantes de auto- móviles crean una infinidad de productos sin incrementar sus inventarios al añadir o sus- tituir opciones en el punto de venta y creando múltiples marcas a partir de los mismos componentes básicos. Los fabricantes de ropa no tratan de almacenar las tallas exactas que los múltiples clientes requieren, sino que alteran las tallas estándar para ajustarlas. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CANAL ADECUADA16 La selección del diseño adecuado de canal afecta en gran medida la eficiencia y efectivi- dad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido. Estos son los puntos termina- les en una mezcla de estrategias alternativas combinadas para cumplir con la variedad de características del producto y de la demanda. La estrategia de suministro para almacenamiento es donde se configura el canal de suministro para una máxima eficiencia. Es decir, se utilizan los inventarios para obtener adecuadas economías al permitir corridas de producción económicas, compras en canti- dad, procesamiento de pedidos en lote y transportación en envíos de gran tamaño. Los inventarios de seguridad se mantienen para obtener un alto nivel de disponibilidad de producto. La demanda por lo general se cubre mediante los inventarios, pero un control cuidadoso mantiene los niveles de inventario en un mínimo. En contraste, la estrategia de suministro para pedido es aquella donde el canal de suministros se encuentra configura- do para máxima capacidad de respuesta. Las características del canal son exceso de capaci- dad, rápidas conversiones, breves tiempos de espera, procesamiento flexible, transporta- ción de primera calidad y procesamiento de órdenes sencillas. Se utilizan estrategias de postergación para retrasar la creación de productos variados lo más lejano posible del ca- nal de suministros. Los costos relacionados con la capacidad de respuesta son compensa-
- 80. 54 Parte I Introducción y planeación PRODUCTOS PREDECIBLES/MADUROS PRODUCTOS NO PREDECIBLES/INTRODUCTORIOS • Postres de gelatina • Discos compactos nuevos • Hojuelas de maíz • Juegos de computadora nuevos • Fertilizantes para césped • Ropa de moda • Bolígrafos • Trabajos artísticos • Focos • Películas • Llantas de reemplazo para automóviles • Servicios de consultoría • Algunos químicos industriales • Nuevas ofertas de productos para • Sopa de tomate líneas actuales de producto Tabla 2-3 Clasificación de productos Tipo de cadena de suministros Cadena de suministros eficiente Suministros para almacenamiento Características de diseño del canal • Corridas de producción económicas • Inventarios de productos terminados • Cantidades de compra económicas • Tamaños más grandes de envíos • Procesamiento de pedidos en lote Cadena de suministros con capacidad de respuesta Suministros para pedido • Capacidad en exceso • Intercambio rápido • Tiempos cortos de entrega • Procesamiento flexible • Transporte de primera calidad • Procesamiento de pedidos individuales Figura 2-8 Características de las cadenas de suminis- tros para almacena- miento y suministros para pedido. dos por la minimización de los inventarios de bienes terminados. En la figura 2-8 se muestra un resumen de las diferencias entre los dos enfoques. La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos son las principales determinantes de la selección del canal de suministros. Cuando los pro- ductos cuentan con un patrón de demanda estable y por tanto son razonablemente prede- cibles, la planeación de su suministro es razonablemente fácil. Muchos productos con un patrón de demanda estable también presentan una característica de madurez en la que la competencia es intensa y los márgenes de utilidad son bajos. Estas características llevan al responsable de logística a diseñar el canal de suministros con el menor costo posible en consistencia con el cumplimiento de las metas de servicio al cliente. Los productos típicos que podrían encontrarse en la categoría predecible se muestran en la tabla 2-3. Por otro lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia conllevan mayor margen de utilidad que el de los predecibles. Observe los ejemplos en la tabla 2-3. Con frecuencia son innovadores, son desarrollos de nuevos productos e incorporan nueva tec- nología, y por tanto requieren mayor rendimiento. Existe menor información histórica para estimar su nivel de ventas. Incluso algunos productos que han estado presentes en líneas de productos por muchos años presentan una demanda altamente variable o abul-
- 81. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 55 Tipo de diseño de la cadena de suministros Suministro para almacenamiento/ eficiente Sopa de tomate Si el producto se encuentra aquí Características del producto Predecible/maduro Impredecible/Introductoria Suministro para pedido /con capacidad de respuesta (sensible) Si el producto se encuentra aquí Modelos de computadora personal Figura 2-9 Acciones para productos mal clasificados. tada. Los artículos de bajo volumen son típicos de éstos. A menos que los productos ten- gan bajo valor, existe un desincentivo económico para mantener inventarios de estos pro- ductos con el fin de cumplir con una demanda incierta. La mejor estrategia es responder rápidamente a la demanda en el momento que ésta ocurra, no a partir de inventarios, si- no de los procesos de producción o de los proveedores. Al aplicar el diseño de suministro para almacenamiento a la clase de producto no predecible se obtendrán inventarios exce- sivos de productos terminados necesarios para mantener niveles de disponibilidad de producto adecuados, mayores ciclos de tiempo del producto resultantes de la producción en lote o las compras por cantidad, y entregas lentas resultantes de la consolidación de envíos. Un diseño de rápida respuesta (sensible) evitará los largos periodos de entrega, inventarios excesivos, o ambos, al cumplir con la demanda cuando ésta ocurra. Al modelar la estrategia adecuada es necesario clasificar correctamente los artículos exis- tentes dentro de una línea de producto. Una vez hecho esto se deben hacer corresponder con su diseño de cadena de suministros, como se muestra en la figura 2-9. Cuando exista incon- gruencia, hay dos opciones. Primero, se puede hacer un intento por cambiar las características del producto. Para un artículo no predecible, se deberá buscar un mejor método de pronósti- co, de manera que el diseño de suministro para almacenamiento sea adecuado. Segundo, el tipo de diseño de la cadena de suministros puede modificarse a un diseño de suministro para pedido o de mayor respuesta. Por otro lado, un producto clasificado como predecible pero que está siendo suministrado bajo un diseño sensible, puede ser modificado al diseño de eficiencia. Resulta dudoso que un producto predecible se moviera a la categoría de no predecible. Se han proporcionado lineamientos generales para seleccionar el diseño adecuado de ca- dena de suministros; sin embargo, se puede tolerar cierta incongruencia de las características del producto con el tipo de diseño. Algunos productos pueden tener una alta demanda im- predecible, pero su bajo valor y su bajo margen sugieren que estará justificado mantener un inventario extra como resultado de un deficiente pronóstico o de tiempos de espera de reabas- tecimiento altamente variables. El diseño de rápida respuesta que requiere cuidadosa direc- ción no está garantizado. De igual forma, los productos con demanda predecible no requieren ser desplazados de un diseño con capacidad de respuesta (sensible) a un diseño eficiente si no existe un beneficio derivado de los menores costos de cauce o del mayor servicio al cliente. Considérese la forma en la que Benetton, fabricante y minorista italiano de ropa, me- jor conocido por sus coloridos suéteres, introdujo una estrategia de suministro para pedi- dos en sus tiendas dentro de un ambiente detallista tradicional de suministro para inven- tario, con objeto de reducir la obsolescencia del inventario e incrementar las ventas. Las
- 82. 56 Parte I Introducción y planeación Figura 2-10 Canal de entrega de Benetton ventas de los suéteres han sido impredecibles, pero debido a los largos tiempos de entre- ga por parte de los fabricantes, los detallistas tuvieron su mejor oportunidad en las ven- tas y almacenaron de acuerdo con ello. El principio de postergación tiene un papel impor- tante en la estrategia de suministro para pedido, por medio de la cual los estambres y con frecuencia los suéteres son fabricados en estado de “gris”, listos para el acabado final y el teñido en el color de terminado. Ejemplo Benetton, la compañía italiana de ropa deportiva tiene al tejido como su núcleo. Ubicada en Ponzano, Italia, Benetton fabrica y distribuye 50 millones de piezas de ropa en el mun- do cada año. Produce principalmente suéteres, pantalones y vestidos. Benetton se percató que la forma más rápida de manejar un sistema de distribución era creando un lazo de conexión electrónica del agente de ventas, la fábrica y el almacén, como se ilustra en la figura 2-10. Por ejemplo, si un vendedor en una de las tiendas de Be- netton en Los Ángeles se da cuenta que se están terminando las existencias del suéter de color rojo de mayor venta a principios de octubre, llama a uno de los 80 agentes de ventas, quien ingresa la orden en su computadora personal, la cual la envía a la computadora cen- tral en Italia. Ya que el suéter color rojo fue originalmente creado sobre un sistema de dise- ño apoyado por computadora, la computadora central cuenta con todas las medidas a la mano en código digital, las cuales pueden ser transmitidas a una máquina de tejido. La má- quina fabrica los suéteres, los cuales son colocados por trabajadores de la fábrica en una caja con una etiqueta de código de barras que contiene la dirección de la tienda de Los Ángeles, y la caja se va al almacén. Así es, un solo almacén atiende las 5,000 tiendas de Benetton en 60 países alrededor del mundo. Cuesta $30 millones, pero este centro de distribución, ma- nejado por solo ocho personas, desplaza 230,000 piezas de ropa por día. Una vez que los suéteres rojos se encuentran cómodamente colocados en uno de los 300,000 espacios dentro del almacén, una computadora envía un robot flotante. Mediante la lectura de los códigos de barras, el robot localiza la caja correcta y cualquier otra caja que será enviada a la tienda de Los Ángeles; las recoge y las carga en un camión. Incluyendo el tiempo de fabricación, Benetton puede hacer que los pedidos lleguen a Los Ángeles en cuatro semanas. Si el almacén ya cuenta con suéteres rojos en existencia, le tomará una se-
- 83. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 57 17 “How Managers can Succeed Through SPEED”, Fortune, 13 de febrero de 1989, págs. 54-59. © 1989 The Time, Inc. Magazine Company. Todos los derechos reservados. mana. Esto significa un gran desempeño en la notoriamente lenta industria del vestido, donde difícilmente cualquiera otro se molesta en reordenar. Y si Benetton de pronto se da cuenta que no fabricó este año ningún Cardigan negro ni blusas púrpura, por decir algo, y que estos se encuentran en pleno auge, puede fabricar y enviar una “colección relámpago” de Cardigans negros y blusas púrpura en grandes cantidades en unas cuantas semanas.17 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA ESTRATEGIA Una vez que se planearon y pusieron en práctica las estrategias de cadena de suministros, los directivos desean conocer si éstas funcionan. Para comprobarlo son útiles tres medi- ciones: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Si todos son positivos y sustanciales, tal vez las estrategias se encuentren trabajando bien. Estas medi- ciones financieras son de interés particular para la alta dirección. Flujo de efectivo El flujo de efectivo es el dinero que genera una estrategia. Por ejemplo, si la estrategia es disminuir la cantidad de inventario dentro de un canal de suministro, entonces el dinero liberado por el inventario mantenido como un activo se convierte en efectivo. Luego este efectivo puede utilizarse para pagar salarios o dividendos, o puede invertirse en otras áreas del negocio. Ahorros Los ahorros se refieren al cambio en todos los costos relevantes asociados con una estrate- gia. Estos ahorros contribuyen a las utilidades del periodo del negocio. Una estrategia que modifica el número y la ubicación de los almacenes dentro de una red logística afec- tará a los costos de transportación, de manejo de inventarios, de almacenamiento y de producción/compras. Una adecuada estrategia de diseño de red producirá importantes ahorros anuales de costos (o de forma alternativa, un mejor servicio al cliente que con- tribuye al crecimiento de ingresos). Estos ahorros aparecerán como un mejoramiento de utilidades en el estado de resultados del negocio. Rendimiento sobre la inversión El rendimiento sobre la inversión es la proporción de los ahorros anuales derivados de la estrategia contra la inversión requerida por la misma. Indica la eficiencia con la que se utiliza el capital. Las buenas estrategias deberán mostrar un rendimiento mayor o igual al rendimiento esperado sobre los proyectos de la compañía. Aplicación Una compañía buscaba consolidar sus almacenes de 19 a cuatro ubicaciones. El sistema actual de almacenes había crecido como consecuencia del agresivo programa de fusiones de la compañía, generando como consecuencia almacenes inadecuados para el perfil de
- 84. 58 Parte I Introducción y planeación la demanda geográfica revisada. Además, las mejoras en la transportación permitieron que los transportistas entregaran productos a mayores distancias en un tiempo más corto. Como resultado de esto, un menor número de almacenes ahorraría costos preservando el mismo servicio al cliente. El análisis de la estrategia de los cuatro almacenes reveló una mejora sustancial en las tres mediciones de desempeño. Se informó a la alta dirección que el flujo de efectivo se in- crementaría en $59 millones, debido principalmente a la reducción de inventarios. Las utili- dades mejorarían debido a que una reducción en los costos de distribución ahorraría anual- mente $20 millones de dólares. Por último, debido a que sólo se requería un nuevo almacén y se anticipaba un bajo gasto de desplazamiento, el rendimiento sobre la inversión del proyecto era de 374%. La alta dirección estaba satisfecha y se llevó a cabo la estrategia. COMENTARIOS FINALES En este capítulo se trató de fijar un esquema para planear la red de logística. El plan co- menzó con una visión de dónde desea ir la compañía como un todo y con un esbozo de su estrategia competitiva. Esta visión se convirtió en planes específicos para las áreas funcio- nales de la empresa, una de las cuales es la logística. La estrategia de logística está típicamente formada alrededor de tres objetivos: reduc- ción de costos, reducción de capital y mejora del servicio. Dependiendo del tipo de pro- blema, las estrategias pueden ir de periodos largos a periodos cortos. La planeación por lo general se presenta alrededor de cuatro áreas clave: servicio al cliente, ubicación, in- ventarios y transportación. La red de eslabones y nodos funciona como una representa- ción abstracta del problema de planeación. Se ofrecieron sugerencias acerca de cuándo debe emprenderse la planeación. Se pre- sentaron varios principios y conceptos que pueden ser útiles para formular estrategias efectivas de logística. Por último, se analizaron lineamientos para seleccionar el diseño correcto de la cadena de suministros. 1. Usted planea iniciar una compañía que fabricará muebles de hogar (sofás, sillas, mesas y similares). Bosqueje una estrategia corporativa para competir en el mercado. ¿Qué estra- tegia de logística podría usted derivar de la estrategia corporativa? 2. Suponga que en su compañía usted es responsable de la distribución de cerveza taiwanesa a través de la Unión Europea. Sugiera una red de distribución que cumpla las tres metas in- dividuales de reducción de costos, reducción de capital y mejora del servicio. Compare ca- da uno de estos diseños y sugiera lo que considere que es un buen diseño equilibrado. 3. Haga un diagrama de red de los sistemas de logística que usted cree serían apropiados para las siguientes compañías: a. Una compañía de acero que suministra hoja de acero a los fabricantes de autos. b. Una compañía petrolera que suministra combustible de calefacción para el noreste de Estados Unidos. c. Una compañía de alimentos que distribuye bienes enlatados a un mercado local. d. Una empresa electrónica japonesa que distribuye televisores en Europa. PREGUNTAS
- 85. Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 59 4. Considere el problema de ubicar un almacén propiedad de la compañía que funcionará como punto de distribución regional para su línea de enseres domésticos. a. Describa el proceso de planeación que el responsable de logística podría seguir para decidir el lugar de ubicación del almacén. b. ¿Qué factores ambientales son los más importantes para esta decisión? c. ¿Cuáles deberían ser los objetivos para este problema (minimización de costos, mini- mización de capital o maximización de servicio)? d. ¿Cómo debería proceder el gerente de logística al poner en práctica el plan selecciona- do, y cómo deberá controlarse el desempeño del plan una vez que se haya puesto en marcha? 5. Explique el significado de planeación estratégica para un sistema de logística. Seleccione varias compañías de su preferencia, analice las actividades que deberían incluirse y el mo- tivo. ¿Cómo distinguiría la planeación táctica y operativa de la planeación estratégica? 6. Describa la mayor cantidad de ventajas y desventajas (interrelaciones) que un administra- dor de logística podría encontrar en la planeación estratégica. 7. Describa el principio de distribución diferenciada. Explique cómo se ilustra en las si- guientes situaciones: a. Los costos totales de distribución se minimizan si las órdenes retrasadas en los inven- tarios en almacén de campo se despachan desde los inventarios de planta. Se utiliza transportación de primera para enviar las órdenes atrasadas directamente de la planta a los clientes. b. Los artículos de producto abastecidos en un almacén se encuentran agrupados de manera que se establezcan distintos niveles de disponibilidad de inventario para cada uno de los grupos. c. Todos los productos se agrupan de acuerdo con un esquema de clasificación ABC, donde los artículos A tienen altos volúmenes de venta, los artículos B tienen volúme- nes de venta moderados y los artículos C tienen bajos volúmenes de venta. Los artícu- los A se guardan en almacenes de campo, los artículos B se guardan en almacenes re- gionales y los artículos C se guardan sólo en las instalaciones de la planta. 8. La compañía Savemore Grocery es una cadena de 150 supermercados. Las tiendas en la cadena se abastecen desde un centro de distribución central. La compañía utiliza sólo ca- miones privados para hacer estas entregas. ¿Cómo esto puede ser una violación del prin- cipio de estrategia mixta? 9. Explique cómo las siguientes situaciones ilustran el principio de postergación. a. La pasta de dientes se envía en cantidades a granel a los almacenes cercanos a los merca- dos donde las ventas en el área determinan el tamaño del empaque del producto final. b. Un fabricante de pinturas envía “latas brillantes”, o sin etiquetar, por producto a sus almacenes. El equipo de etiquetado en el almacén asigna el producto a la marca final. 10. Describa la forma en la que los fabricantes de automóviles practican rutinariamente la es- tandarización en sus canales de distribución. 11. ¿Qué realidades económicas forman la base del principio de consolidación? A medida que el tamaño del envío se vuelve más pequeño, ¿Por qué se aplica este principio de manera más efectiva? Describa una situación donde la consolidación presente sustanciales benefi- cios económicos. 12. Un fabricante de baterías envía producto sin marca desde su fábrica a un almacén junto con las etiquetas y las cajas de cartón. A medida que se reciben los pedidos de los clientes para baterías de marca privada o de marca de la compañía, el almacén coloca las etiquetas apropiadas sobre los productos y los envía en las cajas adecuadas. ¿Qué concepto aplica el fabricante de baterías y qué ventajas es probable que obtenga?
- 86. 60 Parte I Introducción y planeación 13. El gerente de tráfico de la compañía Monarch Electric ha recibido recientemente una ofer- ta de reducción de tarifas por parte de su compañía de transporte terrestre para el envío de motores de potencia fraccionada al almacén de campo de la compañía. La propuesta es una tarifa de $3 por quintal (= 1 hundredweight = 1 cwt. = 100 lbs.) si se desplazan un mí- nimo de 40,000 libras en cada envío. Actualmente, los envíos de 20,000 libras o más se des- plazan a una tarifa de $5 por quintal. Si el tamaño del envío cae por debajo de las 20,000 li- bras, aplica una tarifa de $9 por quintal. Para ayudar al gerente de tráfico a tomar una decisión, se reunió la siguiente infor- mación adicional: Demanda anual sobre el almacén 5,000 motores por año Órdenes de reabastecimiento del almacén 43 órdenes por año Peso de cada motor embalado 175 libras por motor Costo estándar del motor en almacén $200 por motor Costos de manejo de orden de reabastecimiento $15 por orden de inventario Costos de manejo de inventario como porcentaje del 25% por año valor promedio del inventario disponible por un año Costo de manejo en el almacén $0.30 por quintal Espacio de almacenamiento ilimitado ¿Deberá la compañía poner en práctica esta nueva tarifa? 14. ¿Cuáles son las diferencias entre un diseño de canal de suministro para almacenamiento y suministro para pedido? ¿Cuándo es apropiado el uso de cada uno? 15. Describa por qué piensa que las ventas de los siguientes productos son predecibles o no predecibles. a. Coca-Cola b. Un estreno de disco compacto de un artista nuevo c. Focos d. Bicicletas a la medida Analice cuáles deberían ser las características del canal de suministros para cada produc- to en términos de los procesos de producción, servicios de transporte, niveles de inventa- rio, procesamiento de órdenes y nivel o capacidad de respuesta del proveedor. 16. ¿Qué diferencias existen, si es que existen, entre la dirección de logística y la dirección de la cadena de suministros? 17. Usted planea iniciar un negocio de pedidos por correo que enviará ropa de precio mode- rado para hombres bajos y mujeres pequeñas. Las tiendas de ropa local, su principal com- petencia, manejan una selección limitada de tamaños para este mercado, y tienen poca oportunidad de obtener artículos que no se encuentren en su inventario inmediato. Algu- nos clientes aprecian la oportunidad de probarse la ropa y escuchar el consejo del vende- dor, pero por lo general se encuentran decepcionados por la limitada selección. Usted cree que cuenta con una ventaja de precio debido a los bajos gastos generales (sólo los levanta- dores de pedidos y encargados de atenderlos forman el personal, y el almacén se encuen- tra en un distrito de renta baja). ¿Qué estrategia puede formular que permita competir efectivamente contra los deta- llistas locales? 18. Storck es un productor alemán de dulces, de los cuales las marcas mejor conocidas son Werther’s, Riesen y Golden Best. Toda la producción tiene lugar en Europa; de hecho, Storck es el mayor consumidor de azúcar en Europa. Storck USA importa sus productos de caramelos a Estados Unidos a través de un puerto de la Costa Este y los distribuye a las tiendas de distribución y menudeo, como Wal-Mart, CVS Pharmacy, McLane, Target, Tri-
- 87. Cor Distribution y Winn-Dixie. Las ventas en Estados Unidos son cercanas a los $100 mi- llones. La distribución actualmente tiene lugar mediante algunos almacenes públicos en ciertos puntos de agrupación. La consolidación entre los detallistas y un reposicionamien- to de sus almacenes, los desplazamientos en los niveles de demanda y la necesidad de co- rregir cierto deterioro de los clientes para proteger la participación de mercado han lleva- do a una reevaluación del sistema de distribución en Estados Unidos. Considerando las estrategias comunes de logística que podrían maximizar el rendi- miento sobre los activos logísticos (ROLA, del inglés Return On Logistics Assets), ¿qué di- seño de sistema de distribución puede proponer que en general cumpla todo este objetivo? Capítulo 2 Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministros 61
- 88. Capítulo 3 3 Capítulo PARTE II: OBJETIVOS DEL SERVICIO AL CLIENTE El producto de la logística y de la cadena de suministros ... la primera regla al tratar con las culturas y costumbres de otras per- sonas es que tienes que seguirlas, sin importar cuál pueda ser tu papel en la tierra extranjera. —TENIENTE GENERAL WILLIAM PAGONIS E l producto de la logística y de la cadena de suministros es un con- junto de características que pueden ser manipuladas por el gerente de logística. Hasta el punto en que las características del producto pue- dan ser moldeadas una y otra vez para obtener una mejor posición en el mercado y poder crear una ventaja competitiva. Los clientes responde- rán con su apoyo o influencia. 62 Estrategia de inventario • Pronóstico • Decisiones de inventario • Decisiones de programación de compra y suministro • Fundamentos del almacenamiento • Decisiones de almacenamiento Estrategia de transporte • Fundamentos del transporte • Decisiones del transporte PLANEACIÓN Estrategia de localización • Decisiones de localización • Proceso de planeación de la red Objetivos del servicio al cliente • El producto • Servicio de logística • Procesamiento de pedidos y sistemas de información ORGANIZACIÓN CONTROL
- 89. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 63 1 Joseph M. Juran, Juran on Leadership for Quality (Nueva York: The Free Press, 1989). 2 Tommy Carlsson y Anders Ljundberg, “Measuring Service and Quality in the Order Process”, Procee- dings of the Council of Logistics Management (San Diego; Council of Logistics Management, 1995), págs. 315-331. NATURALEZA DEL PRODUCTO DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS Según Juran, un producto es consecuencia o resultado de una actividad o proceso.1 El producto está compuesto de una parte física y de una parte intangible, que juntas confor- man lo que se llama la oferta total del producto de una empresa. La porción física de la oferta del producto se compone de características como peso, volumen y forma, así como peculiaridades, desempeño y durabilidad. La parte intangible de la oferta del producto puede ser un apoyo después de la venta, la reputación de la compañía, la comunicación para suministrar una información correcta y a tiempo (por ejemplo, seguimiento del en- vío), flexibilidad para satisfacer las necesidades individuales de los clientes y posibilidad de recuperación para rectificar errores.2 La oferta total del producto de una compañía se- rá una mezcla de las características físicas y de servicio. Clasificación de los productos Dependiendo de quién vaya a usar el producto, el diseño del sistema de logística deberá reflejar los diferentes patrones de uso. Las clasificaciones claras de productos son valiosas para sugerir la estrategia de la logística, y en muchos casos para comprender por qué los productos se suministran y se distribuyen de la manera en la que se hace. Una clasifica- ción tradicional consiste en dividir los bienes y servicios en productos para el consumidor y productos industriales. Productos para el consumidor Los productos para el consumidor son aquellos que están dirigidos a los consumidores fi- nales. La gente de marketing ha reconocido desde hace tiempo las diferencias básicas en la manera en la que los consumidores van a seleccionar los bienes y servicios, y dónde com- prarlos. Una clasificación de productos para el consumidor compuesta de tres partes ha sugerido: productos de conveniencia, productos de selección y productos especializados. Los productos de conveniencia son aquellos bienes y servicios que los consumidores compran frecuente e inmediatamente y con poca compra comparativa. Los productos tí- picos son los servicios de bancos, artículos de tabaco y muchos productos alimentarios. El producto es el núcleo del enfoque en el diseño del sistema de lo- gística, porque es el objeto de flujo en la cadena de suministros, y en su forma económica genera los ingresos de la empresa. Es esencial una clara comprensión de este elemento básico para formular buenos dise- ños de sistemas de logística, y es la razón para explorar las dimensiones básicas del producto al representarlo por sus características, empaque y precio como un elemento de servicio al cliente en el diseño de siste- mas de logística.
- 90. 64 Parte II Objetivos del servicio al cliente Estos productos en general requieren una amplia distribución en muchas plazas o merca- dos. Los costos de distribución por lo regular son altos, pero están más que justificados por el potencial de ventas multiplicado que se consigue gracias a esta distribución amplia y extensa. Los niveles de servicio al cliente, expresados en términos de disponibilidad y accesibilidad del producto, deben ser elevados para animar cualquier grado razonable de protección de los productos por parte de los clientes. Ejemplo PepsiCo y Coca Cola reconocen que sus productos de refrescos son bienes de convenien- cia. Por lo tanto, un canal de distribución es a través de las máquinas expendedoras loca- lizadas casi en cualquier lugar en el que puedan reunirse personas. A causa de ello, los teléfonos públicos se sitúan amplia y convenientemente por todo el país, igual que las torres de teléfonos celulares, las cuales están reemplazando ahora muchos lugares de teléfonos públicos. Los productos de selección son aquellos que los clientes están dispuestos a buscar y comparar: visitan muchos establecimientos antes de comprar; comparan precios, calidad y desempeño, y efectúan la compra sólo después de una cuidadosa deliberación. Los típi- cos productos de esta categoría son la ropa de alta moda, automóviles, muebles para el hogar y cuidado médico. A causa de la disponibilidad del cliente de ir de tienda en tien- da, el número de puntos de venta está sustancialmente reducido en comparación con los bienes y servicios de conveniencia. Un proveedor individual puede almacenar bienes u ofrecer servicios en sólo unos cuantos puntos de venta en un área determinada de merca- do. Los costos de distribución para tales proveedores son algo más bajos que los de los productos de conveniencia, y la distribución del producto no necesita ser tan amplia. Ejemplo El cuidado médico especializado de alto nivel está concentrado en pocos hospitales uni- versitarios, clínicas y hospitales privados, debido a los altos costos de las instalaciones, equipo y personal altamente calificado. Dado que los pacientes a menudo quieren el mejor cuidado posible, están dispuestos a seleccionar y viajar a tales lugares, a menudo pasando por alto a los proveedores de cuidados de la salud intermedios que pueden estar situados más cerca de ellos. Los productos especializados son aquellos por los que los compradores están dispuestos a hacer un esfuerzo sustancial y a menudo esperar bastante tiempo para adquirirlos; los ejemplos abarcan desde la comida gourmet hasta automóviles bajo pedido, o servicios co- mo consultoría administrativa. Debido a que los compradores insisten en comprar deter- minadas marcas en particular, la distribución está centralizada y los niveles de servicio al cliente no son tan altos como los de los productos de conveniencia y comerciales. Los cos- tos de distribución física pueden ser los más bajos de cualquier categoría de productos. Por ello, muchas empresas intentarán crear una preferencia de marca para su línea de productos.
- 91. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 65 Ejemplo Muchos músicos profesionales recorrerán casi cualquier distancia para hallar el equipo adecuado para desempeñarse mejor. Por ejemplo, un clarinetista requiere una lengüeta, que consiste en una pequeña pieza de caña que es el generador del tono del clarinete. Esta caprichosa pieza de pasto seco puede influir en el éxito o el fracaso de un músico profe- sional (o al menos eso es lo que él o ella piensa). Hay un tipo de lengüeta que es buscada con particular interés. Crece en el sur de Francia y sólo la distribuye un punto de venta minorista en Estados Unidos. Según el propietario de la tienda, un clarinetista profesional viaja regularmente más de 600 millas hasta su tienda para adquirir un suministro de este producto especializado. Productos industriales Los bienes y servicios industriales son aquellos que están dirigidos a individuos u organi- zaciones que los usan para producir otros bienes o servicios. Su clasificación es un poco diferente a la de los productos para el consumidor. Debido a que los vendedores buscan por lo general a los compradores, no sería relevante una clasificación basada en los patro- nes de compra. Tradicionalmente, los bienes y servicios industriales se han clasificado según el pun- to en el cual entran en el proceso de producción. Por ejemplo, hay bienes que son parte del producto terminado, como las materias primas y las partes que lo componen. Hay bienes que se usan en el proceso de fabricación, como los edificios y el equipo; y hay bie- nes que no entran en el proceso directamente, como las provisiones y los servicios del ne- gocio. Aunque esta clasificación es valiosa al preparar una estrategia de ventas, no está claro que sea útil al planear una estrategia de distribución física. Los compradores indus- triales no parecen mostrar preferencias por los diferentes niveles de servicio existentes para las diferentes clases de productos. Esto significa, sencillamente, que las clasificacio- nes tradicionales de producto para los productos industriales quizá no sean tan útiles para identificar los canales típicos de la logística como lo son en la clasificación de los produc- tos para el consumidor. El ciclo de vida del producto Otro concepto familiar tradicional para los mercadólogos (o mercadotecnistas) es el del ciclo de vida del producto. Los productos no generan su volumen de ventas máximo in- mediatamente después de ser introducidos en el mercado, ni mantienen su volumen de ventas pico en forma indefinida. Es característico que con el tiempo los productos sigan un patrón de volumen de ventas, atravesando cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y decaimiento (véase figura 3-1). La estrategia de distribución física difiere para cada etapa. La etapa de introducción ocurre justo después de que un nuevo producto haya entrado en el mercado. Las ventas no están a un alto nivel porque todavía no hay una amplia acep- tación del producto. La estrategia típica de distribución física es cautelosa, con un surtido restringido a unas cuantas localizaciones. La disponibilidad del producto es limitada.
- 92. 66 Parte II Objetivos del servicio al cliente Ejemplo Cuando un joven graduado de la universidad desarrolló el popular juego de mesa Pictio- nary (versión de acertijos), no existía ningún sistema de fabricación o distribución estableci- do. Pidió prestados $35,000 (a sus padres) y produjo una provisión limitada del juego. Para distribuir Pictionary en su fase de puesta en marcha, contrató adolescentes para que lo ju- garan en centros comerciales y luego vendía ahí mismo el juego a los paseantes interesados. Si el producto recibe la aceptación del mercado, las ventas pueden incrementarse con rapidez. La planeación de la distribución física es particularmente difícil en esta etapa. A menudo no hay mucho historial de ventas para guiar los niveles de inventario en los pun- tos de venta, ni tampoco se sabe cuántos puntos de venta usar. A menudo, durante esta etapa de expansión, la distribución está bajo el juicio y el control gerencial. Sin embargo, la disponibilidad del producto también crece rápidamente sobre una amplia zona geográ- fica, correspondiendo así al creciente interés de los clientes en el producto. Ejemplo Un ejecutivo de la compañía que distribuía el juego Trivial Pursuit compró una copia de Pictionary y se la dio a su hija y a sus amigos para que jugaran con él. Fascinado con la aceptación del juego, llegó a un acuerdo para conseguir los derechos para su fabricación y venta. Fue un movimiento sabio, porque Trivial Pursuit estaba en la etapa de decaimien- to de su ciclo de vida. Pictionary se distribuyó a través de los canales ya establecidos para Tri- Tiempo Volumen de ventas Introducción Crecimiento Madurez Decaimiento Figura 3-1 Curva generalizada para el ciclo de vida del producto.
- 93. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 67 vial Pursuit, y en su etapa de crecimiento se incrementaron rápido las ventas, llegando a ser el juego de mesa más vendido de su época. La etapa de crecimiento puede ser bastante corta, seguida por una etapa más larga llamada madurez. El crecimiento de ventas es lento o se estabiliza en un nivel máximo. El volumen del producto ya no sufre ningún cambio rápido, y por lo tanto puede conside- rarse dentro de los patrones de distribución de productos existentes similares. En este momento, el producto tiene su distribución más amplia. Se usan muchos puntos de ven- ta con buen control sobre la disponibilidad del producto en todo el mercado. Ejemplo La original bebida Coca Cola, formulada por un farmacéutico a finales del siglo XIX, ha es- tado en la fase de madurez de su ciclo de vida durante más tiempo que cualquier otro producto. Su distribución es mundial, y se extiende incluso a los países que normalmen- te no están considerados como abiertos al libre comercio. Eventualmente, el volumen de ventas decae para la mayor parte de los productos co- mo resultado de cambios tecnológicos, de la competencia o al advertir el interés del con- sumidor. Para mantener una distribución eficiente, tal vez que tengan que ajustarse los pa- trones de movimiento del producto y el despliegue de inventario. El número de puntos de venta al parecer disminuye y el producto vendido se reduce a menos localizaciones y más centralizadas. Ejemplos El circo Barnum and Bailey solía actuar en muchas ciudades por todo Estados Unidos. Con los cambiantes patrones de interés y compitiendo contra otras opciones de entreteni- miento, la demanda por el circo cayó de sus niveles previos. En la etapa de decaimiento de su ciclo de vida, el circo sólo actúa cada año en unos cuantos centros donde la pobla- ción es mayor, con el fin de poder atraer multitudes lo suficientemente grandes como pa- ra cubrir los costos. El tocadiscos o tornamesa alguna vez fue un aparato importante en los sistemas de audio para escuchar música grabada, pero ahora está ocupando un último puesto ante el reproductor de discos compactos. El mercado se ha desplomado con ventas limitadas a coleccionistas y audiófilos. El fenómeno del ciclo de vida de un producto tiene gran influencia en la estrategia de la distribución. El gerente de logística necesita estar continuamente alerta sobre la etapa del ciclo de vida de un producto para que los patrones de distribución puedan ajustarse con el fin de poder alcanzar un máximo de eficiencia en esa etapa. El fenómeno del ciclo de vida de los productos permite al gerente de logística anticipar las necesidades de dis- tribución y planearlas por adelantado. Dado que los distintos productos de una empresa están por lo general en diferentes etapas de sus ciclos de vida, el ciclo de vida del produc- to sirve como base para la curva 80-20.
- 94. 68 Parte II Objetivos del servicio al cliente PORCENTAJE PORCENTAJE RANGO DEL VENTAS ACUMULATIVO ACUMULATIVO NÚMERO DEL PRODUCTO MENSUALES DEL TOTAL DE DEL TOTAL DE LOS CLASIFICACIÓN PRODUCTO POR VENTASa (000S) LAS VENTASb ARTÍCULOSc ABC D-204 1 $ 5,056 36.2% 7.1% D-212 2 3,424 60.7 14.3 A D-185-0 3 1,052 68.3 21.4 D-191 4 893 74.6 28.6 D-192 5 843 80.7 35.7 B D-193 6 727 85.7 42.9 D-179-0 7 451 89.1 50.0 D-195 8 412 91.9 57.1 D-196 9 214 93.6 64.3 D-186-0 10 205 95.1 71.4 D-198-0 11 188 96.4 78.6 C D-199 12 172 97.6 85.7 D-200 13 170 98.7 92.9 D-205 14 159 100.0 100.0 $13,966 a Clasificados según el volumen de ventas b Suma de las ventas de artículos ÷ ventas totales, por ejemplo (5,056 3,424) ÷ 13,966 0.607 c Rango de artículo ÷ número total de artículos, por ejemplo, 6 ÷ 14 0.429 Tabla 3-1 Clasificación ABC de 14 productos de una compañía química q e p q e e e e e e e p q e e e e e e e e e e p 3La curva 80-20 fue observada por primera vez por Vilfredo Pareto en 1897, durante un estudio sobre la distribución del ingreso y la riqueza en Italia. Concluyó que un gran porcentaje del ingreso total estaba concentrado en las manos de un pequeño porcentaje de la población, en una proporción de casi 80 a 20%, respectivamente. La idea general ha hallado amplia aplicación en los negocios. LA CURVA 80-20 El problema logístico de cualquier empresa es el total de problemas individuales de los productos. La línea de productos de una típica empresa está conformada por artículos in- dividuales en diferentes etapas de sus respectivos ciclos de vida y con diferentes grados de éxito de ventas. En cualquier punto del tiempo, esto crea un fenómeno de productos cono- cido como la curva 80-20, concepto particularmente valioso para la planeación logística. Después de observar los patrones de productos en muchas empresas, el concepto 80- 20 se deriva de que el volumen de ventas es generado por relativamente pocos productos en la línea de productos, y del principio conocido como la ley de Pareto3. Es decir, 80% de las ventas de una empresa se generan por 20% de los artículos de la línea de productos. Rara vez se observa una relación exacta 80-20, pero la desproporcionalidad entre las ven- tas y el número de artículos por lo general es verdadera. Para ilustrarlo, considere los 14 productos de una pequeña compañía química. Estos productos están clasificados según su volumen de ventas, como se muestra en la tabla 3-1
- 95. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 69 Se calcula un porcentaje acumulativo del total de las ventas en dólares y del total del número de artículos. Luego, estos porcentajes son graficados, como se muestra en la figura 3-2, la cual muestra la curva característica 80-20. Sin embargo, en este caso en par- ticular, alrededor de 35% de los artículos corresponde a 80% de las ventas. El concepto 80-20 es particularmente útil para planear la distribución cuando los pro- ductos se agrupan o clasifican según su actividad de ventas. El primer 20% podría llamar- se artículos A, el 30% siguiente artículos B y el restante artículos C. Cada categoría de ar- tículos podría distribuirse de manera diferente. Por ejemplo, los artículos A podrían recibir una amplia distribución geográfica a través de muchos almacenes con altos nive- les de disponibilidad de existencias, en tanto que los artículos C podrían distribuirse des- de un punto de venta único y central (por ejemplo, una planta) con niveles totales de sur- tido más bajos que para los artículos A. Los artículos B tendrían una estrategia de distribución intermedia, en la que se usarían pocos almacenes regionales. Otro uso frecuente del concepto 80-20 y de la clasificación ABC es agrupar los pro- ductos en un almacén, u otro punto de venta, en un número limitado de categorías don- de luego son manejados con diferentes niveles de disponibilidad de existencias. Las clasi- ficaciones de los productos son arbitrarias. El hecho es que no todos los productos deberían recibir el mismo tratamiento logístico. El concepto 80-20 (con una clasificación resultante de productos) proporciona un esquema, basado en la actividad de ventas, para determinar los productos que recibirán los diferentes niveles de tratamiento logístico. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 20 40 60 80 100 Artículos totales (%) Artículos A Artículos B Artículos C Ventas totales (%) Figura 3-2 Curva 80-20 con una clasificación arbitraria de productos ABC. Fuente: Datos de la compañía química de la tabla 3-1.
- 96. 70 Parte II Objetivos del servicio al cliente Para propósitos analíticos, es útil describir la curva 80-20 matemáticamente. Aunque pudiera usarse un número de ecuaciones matemáticas, se ha sugerido la siguiente relación:4 (3-1) donde Y fracción acumulativa de ventas X fracción acumulativa de artículos A una constante por determinarse La constante A puede hallarse si se manipula la ecuación (3-1) para dar (3-2) donde se conoce la relación entre Y y X. Por ejemplo, si 25% de los artículos representan 70% de las ventas, entonces, de la ecuación (3-2) La ecuación (3-1) puede usarse para determinar la relación entre varios porcentajes de ar- tículos y de ventas. Ejemplo Considere cómo la regla 80-20 es útil para estimar niveles de inventarios. Suponga que en un almacén determinado se tienen que almacenar 11 de los 14 artículos mostrados en la tabla 3-1. Se espera que se mantenga la misma relación general, es decir, X = 0.21 y Y = 0.68, o que 21% de los artículos arroja 68% de las ventas. Resolviendo la ecuación (3-2) re- sulta que A = 0.143. Se mantiene una política de inventario distinta para los diferentes grupos de productos. La relación del coeficiente de rotación (es decir, ventas anuales/in- ventario promedio) para los artículos A es de 7 a 1, para los artículos B es de 5 a 1, y para los artículos C es de 3 a 1. Si se estima que las ventas anuales a través del almacén vayan a ser de $25,000, ¿cuánta inversión de inventario en el almacén puede esperarse? A = − − = 0 251 0 70 0 70 0 25 0 1667 . ( . ) . . . A X Y Y X = − − ( ) 1 Y A X A X = + + ( ) 1 4 Paul S. Bender, “Mathematical Modeling of the 20/80 Rule: Theory and Practice”, Journal of Business Lo- gistics, Vol. 2, Núm. 2 (1981), págs. 139-157. Si la relación tiene que establecerse con los datos reales de ventas de artículos, la constante A puede hallarse usando el procedimiento del ajuste de curva por mínimos cuadrados. Esto significa resolver la siguiente expresión: donde Yi y Xi son pares de datos individuales en una muestra total de tamaño N. El valor de A es deter- minado después mediante aproximaciones sucesivas. Es mejor construir un pequeño programa de cómpu- to para hacer estos cálculos. Cuando esta técnica fue aplicada a los datos de la tabla 3-1, se halló un valor de A de 0.143. Y X Y X A X A X X A X i i i i i i N i i i i N − + − + − + = ∑ ∑ 2 2 2 3 3 1 0 ( ) ( )( ) ( )
- 97. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 71 Tabla 3-2 Estimación de la inversión en el inventario del almacén usando la curva 80-20 q e p q e e e e e p q e e e e e e e p Los artículos existentes en el almacén se muestran en la tabla 3-2. Son los mismos de la tabla 3-1, a excepción de los artículos 5, 8 y 9, los cuales se seleccionaron para que no entra- ran. El resto de los artículos están clasificados según su nivel relativo de ventas, del más alto al más bajo. La proporción acumulada de artículos es determinada de 1/N para el primer ar- tículo, 2(1/N) para el segundo, 3(1/N) para el tercero, etc. La constante A se halla de la ecua- ción (3-2), o A = [0.21(1 – 0.68)] [0.68 – 0.21] = 0.143. La proporción de ventas acumuladas se halla aplicando la ecuación (3-1), donde A = 0.143. Las ventas del primer artículo serían que es la fracción de las ventas totales de almacén representadas por el primer artículo, es decir (0.4442 $25,000) = $11,105. El procedimiento se repite para cada artículo de la lis- ta. La venta proyectada de los artículos es la diferencia entre las ventas acumuladas para los artículos sucesivos. El valor promedio de inventario se halla, entonces, dividiendo las ventas proyecta- das del artículo entre su coeficiente de rotación. La suma de los valores de inventario del artículo es de $4,401, que es la inversión esperada en el inventario del almacén. Y = + + = ( . )( . ) ( . . ) . , 1 0 143 0 0909 0 143 0 0909 0 4442 PROPORCIÓN VENTAS RELACIÓN DE ARTÍCULO ACUMULADA VENTAS PROYECTADAS COEFICIENTE INVENTARIO PRODUCTO NÚM. DEL ARTÍCULO (X) ACUMULADAS (Y) POR ARTÍCULO DE ROTACIÓN PROMEDIO D-204 A 1 0.0909a $11,105 $11,105 7 D-212 2 0.1818 15,994 4,889 7 $15,994 $2,285c D-185-0 3 0.2727 18,745 2,751b 5 D-192 4 0.3636 20,509d 1,764 5 D-193 B 5 0.4545 21,736 1,227 5 D-179-0 6 0.5454 22,639 903 5 $ 6,645 $1,329 D-195 7 0.6363 23,332 693 3 D-198-0 8 0.7272 23,879 547 3 D-199 C 9 0.8181 24,323 444 3 D-200 10 0.9090 24,691 368 3 D-205 11 1.0000 25,000 309 3 $ 2,361 $ 787 $25,000 $4,401 a 1/N 1/11 0.0909 b 18,745 − 15,994 2,751 c $15,994/7 $2,285 d [(1 0.143)(0.3636)/(0.143 0.3636)] [25,000] $20,509
- 98. 72 Parte II Objetivos del servicio al cliente 0 Relación peso/volumen 0 Costos totales (transporte + almacenamiento) Costos de transporte Costos de almacenamiento Costos de logística como porcentaje del precio de venta Figura 3-3 Efecto generalizado de la densidad del producto en los costos de logística. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Las características más importantes del producto que influyen en la estrategia de la logís- tica son los atributos del producto en sí mismo: peso, volumen, valor, si son perecederos o no, inflamabilidad y sustituibilidad. Cuando se observan en varias combinaciones, estas características son una indicación de los requerimientos de almacenamiento, inventarios, transporte, manejo de materiales y procesamiento de pedidos. Estos atributos pueden co- mentarse mejor si los agrupamos en cuatro categorías: relación peso-volumen, relación valor-peso, sustituibilidad y características de riesgo. Relación peso-volumen La relación del peso con el volumen de un producto es una medida particularmente sig- nificativa, ya que los costos de transporte y almacenamiento están directamente relacio- nados con ellos. Los productos que son densos, es decir, los que tienen una alta relación peso-volumen (por ejemplo, acero laminado, materiales de impresión y comida envasa- da), muestran una buena utilización del equipo de transporte y de las instalaciones de al- macenamiento, con los costos de ambos con tendencia a ser bajos. Sin embargo, para pro- ductos con baja densidad (por ejemplo, pelotas de playa infladas, botes, bolsas de patatas fritas y pantallas para lámparas), la capacidad de volumen del equipo de transporte esta- rá totalmente saturada antes de que se alcance el límite de peso que pueda transportar. Asimismo, los costos de manejo y de espacio, que se basan en el peso, tienden a ser altos en relación con el precio de venta del producto. El efecto de variar las relaciones de peso-volumen en los costos de logística se mues- tra en la figura 3-3. Cuando la densidad del producto aumenta, los costos de almacena- miento y transporte descienden como porcentajes del precio de venta. Si bien el precio también puede reducirse por costos de transporte y almacenamiento más bajos, éstos só- lo son dos factores de costos entre los muchos que conforman el precio. Por lo tanto, los costos de logística pueden disminuir más rápido que el precio.
- 99. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 73 Ejemplos J.C. Penney envía muebles desmontados del catálogo para reducir el volumen del producto em- pacado y tener costos de transporte más bajos, pero esta práctica obliga al cliente a armarlos. Un fabricante de repisas de acero para almacenamiento las envía desmontadas a un punto de ensamble posterior en el canal de distribución, donde las partes cruzadas son soldadas al marco y el volumen del producto se incrementa lo más cerca posible del lugar de venta. Una vez más, los costos de transporte se reducen al controlar de esta manera la relación peso-volumen. Relación valor-peso El valor en dólares del producto que se mueve y almacena es importante para los costos de almacenamiento en cuanto a que estos costos son particularmente sensibles a éste. Cuando el valor del producto se expresa como una relación con el peso, emergen algunos costos obvios de equilibrio que son útiles al planear el sistema de logística. En la figura 3- 4 se muestra el equilibrio. Los productos que tienen bajas relaciones de valor-peso (por ejemplo, carbón, mine- ral de hierro, bauxita y arena) también tienen bajos costos de almacenamiento pero altos costos de movimiento como porcentaje de su precio de venta. Los costos de manejo de in- ventario se calculan como una fracción del valor del producto. Un bajo valor del produc- to significa un bajo costo de almacenamiento, dado que los costos de manejo de inventa- rio son el factor dominante en el costo de almacenamiento. El costo de transporte, por otra parte, está estabilizado con el peso. Cuando el valor del producto es bajo, los costos de transporte representan una alta proporción del precio de venta. Los productos con alta relación valor-peso (por ejemplo, equipo eléctrico, joyería e instrumentos musicales) muestran el patrón opuesto, con costos más altos de almacena- Costos de logística como porcentaje del precio de venta 0 0 Relación valor/peso Costos totales (transporte + almacenamiento) Costos de transporte Costos de almacenamiento Figura 3-4 Efecto generalizado de la densidad del producto por dólar de los costos de logística.
- 100. 74 Parte II Objetivos del servicio al cliente miento y más bajos de transporte. Esto resulta en una curva de costos logísticos totales con forma de U. En consecuencia, las empresas que tratan con productos de baja relación va- lor-peso frecuentemente intentan negociar tarifas de transporte más favorables (las tarifas por lo general son más bajas para las materias primas que para los productos terminados del mismo peso). Si el producto tiene alta relación valor-peso, una reacción típica es mini- mizar la cantidad de inventario mantenido. Por supuesto, algunas empresas intentan ajus- tar una relación contraria valor-peso cambiando los procedimientos de contabilidad para alterar el valor o cambiando los requerimientos del embalaje para alterar el peso. Sustituibilidad Cuando los clientes encuentran poca o ninguna diferencia entre el producto de una em- presa y los de los proveedores de la competencia, se dice que los productos son altamen- te sustituibles. Es decir, que el cliente está muy dispuesto a tomar una marca de segunda opción cuando la primera no está disponible de inmediato. Muchos productos alimenti- cios y farmacéuticos tienen una característica altamente sustituible. Como puede esperar- se, los proveedores gastan grandes sumas de dinero intentando convencer a los clientes de que dichos productos genéricos, como pastillas de aspirina y jabones para la ropa, no son todos iguales. Los gerentes de distribución intentan suministrar una disponibilidad del producto a un nivel tal que los clientes no tengan que considerar un producto sustituto. En gran parte, el responsable de la logística no tiene control sobre la sustituibilidad de un producto; sin embargo, tiene que planear la distribución de los productos con gra- dos de sustituibilidad que varían. La sustituibilidad puede verse en términos de ventas perdidas para el proveedor. Una mayor sustituibilidad por lo general significa una opor- tunidad mayor para que un cliente pueda seleccionar un producto de la competencia, lo que resultaría en una venta perdida para el proveedor. En general, el gerente de logística aborda ventas perdidas en las opciones de transporte, de almacenamiento o ambas. Co- mo ilustración, véase la figura 3-5. En la figura 3-5(a) se muestra que una mejora en el transporte se puede usar para re- ducir las ventas perdidas. Para un nivel promedio de inventario dado, un proveedor puede incrementar la velocidad y la confiabilidad de los repartos del producto y disminuir la in- cidencia de pérdidas y daños. El producto llega a estar disponible con más rapidez para el cliente, y es probable que ocurran menos sustituciones del producto por parte del clien- te. Por supuesto, el costo más alto de prima de transporte está en el equilibrio con el costo de las ventas perdidas. La figura 3-5(b) muestra el mismo tipo de costo de equilibrio, ex- cepto que la disponibilidad de existencias para el cliente está controlada mediante el nivel de inventario, con la opción del transporte que permanece constante. En cualquier caso, el gerente de logística está en una posición importante para con- trolar el impacto de la sustituibilidad del producto en beneficio de la empresa. Características de riesgo Las características de riesgo del producto se refieren a aspectos como si son perecederos o no, si son inflamables o no, el valor, la tendencia a explotar y la facilidad de ser robados. Cuando un producto muestra alto riesgo en uno o más de estos aspectos, simplemente fuerza a ciertas restricciones en el sistema de distribución. Tanto los costos del transpor- te como los de almacenamiento son más altos en dólares absolutos y como porcentaje del precio de venta, tal como se muestra en la figura 3-6.
- 101. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 75 Costos de logística como porcentaje del precio de venta 0 0 Servicio mejorado de transporte Costos totales (transporte + ventas perdidas + costos de almacenamiento) Costos de transporte Costos de almacenamiento Ventas perdidas (a) Fijación del nivel de servicio al cliente Figura 3-5 Efecto generalizado del servicio de transporte y nivel promedio de inventario en los costos de logística para un producto con determinado grado de sustituibilidad. Costos de logística como porcentaje del precio de venta Costos totales (transporte + ventas perdidas + costos de almacenamiento) Costos de transporte Costos de almacenamiento Ventas perdidas (b) Fijación del nivel de inventario al cliente Tómense en cuenta productos como bolígrafos, relojes o cigarrillos, que tienen un al- to riesgo de ser robados. Se debe tener cuidado especial en su manejo y transporte. Den- tro de los almacenes, se fijan enrejados especiales y áreas cerradas con llave para manejar éstos y otros artículos similares. Los productos altamente perecederos (por ejemplo, fru- tas frescas y sangre entera) requieren almacenamiento y transporte refrigerado, así como los productos que puedan tener tendencia a contaminar los productos alimenticios fres- cos, como llantas de automóviles, no pueden ser almacenados cerca de ellos en las bode- gas. Ya sea en transporte, almacenamiento o embalaje, el tratamiento especial aumenta el costo de distribución.
- 102. 76 Parte II Objetivos del servicio al cliente 5 Adaptado de Theodore N. Beckman y William R. Davidson, Marketing, 8a. ed. (Nueva York: Ronald Press, 1967), pág. 444. EMBALAJE DEL PRODUCTO Con la excepción de un número limitado de artículos, como materias primas a granel, au- tomóviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en algún tipo de em- balaje. Hay un buen número de razones por las que se incurre en el gasto de embalaje, las cuales pueden ser para: • Facilitar el almacenamiento y el manejo. • Promover una mejor utilización del equipo de transporte. • Brindar protección al producto. • Promover la venta del producto. • Cambiar la densidad del producto. • Facilitar el uso del producto. • Proporcionar valor de reutilización para el cliente.5 No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la dirección de logística. Sin embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos de ocu- pación en esta materia. Ya se ha comentado la necesidad de cambiar la densidad del pro- ducto para lograr costos de logística más favorables (véase una vez más la figura 3-3). El embalaje protector es una dimensión particularmente importante del producto pa- ra la planeación logística. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de la planeación, con el producto mismo como segundo tema. El empaque es el que tiene la forma, volumen y 0 Grado creciente de riesgo en el producto 0 Costos totales (transporte + almacenamiento) Costos de transporte Costos de almacenamiento Costo Figura 3-6 Efecto generalizado del riesgo del producto en los costos de logística.
- 103. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 77 peso. El producto puede no tener las mismas características. El punto es que si sacáramos un aparato de televisión de su empaque de cartón y lo reemplazáramos por un equipo para prueba de golpes (como se hace con frecuencia para probar el daño durante mane- jo rudo), el gerente de logística no trataría el envío de manera diferente (suponiendo que no conociera que se hubiera efectuado el cambio). El embalaje da un conjunto de caracte- rísticas modificadas al producto. El embalaje protector es un gasto añadido que es equilibrado con precios más bajos de transporte y almacenamiento, así como menos y más baratas reclamaciones por daños. El gerente de logística trata de equilibrar estos costos mientras trabaja de cerca con ventas e ingeniería para lograr los objetivos generales de embalaje. Las consideraciones logísticas del diseño de embalaje pueden ser importantes para que marketing alcance sus objetivos. Controlar la densidad del producto puede ser críti- co para el éxito de un producto. Ejemplo Johnson Johnson identificó un mercado importante entre mujeres para un producto contra la incontinencia. Mediante la tecnología desarrollada para pañales, Johnson Johnson creó Serenity, un producto como una taza en forma de bote, empacado en cajas de 12 o 24 unidades. Cuando el personal de marketing revisó el producto, la preocupa- ción fue que su naturaleza voluminosa limitaría las ventas. El producto tendría que com- petir por un espacio restringido en los anaqueles de las tiendas minoristas, causando fre- cuentes desabastecimientos; además, su exposición para las clientas estaría limitada. El personal de logística llegó con la respuesta: Cambiar la densidad del producto. Doblando el producto por la mitad y después plegándolo en una bolsita pequeña, el tamaño de la caja resultante fue menos de la mitad de sus dimensiones anteriores. No sólo satisfizo la preo- cupación de marketing sobre el espacio en anaquel, sino que también ahorró en costos de almacenamiento, transporte y embalaje. FIJACIÓN DEL PRECIO DEL PRODUCTO Además de la calidad y el servicio, el precio también representa el producto para el clien- te. Aunque por lo general el gerente de logística no es directamente responsable de fijar la política de precios, tiene influencia en estas decisiones. Esto es porque el precio del pro- ducto con frecuencia tiene relación con la geografía y porque los precios de incentivo a menudo están sujetos a estructuras de tarifas de transporte. La fijación de precios es un problema complejo de toma de decisiones que implica teoría de la economía, teoría del comportamiento del comprador y teoría de la competen- cia, entre otros. La discusión aquí está limitada a métodos de fijación de precios relaciona- dos geográficamente, y a promover los acuerdos de la fijación de precios que se derivan de los costos logísticos. Métodos geográficos de fijación de precios Los clientes no están concentrados en un único punto para la mayoría de los proveedores, sino que en general se hallan por amplias zonas. Esto significa que el costo total de distri-
- 104. 78 Parte II Objetivos del servicio al cliente buirles los productos varía con su ubicación. Entonces, ¿la fijación de precios es así de sencilla? ¡Claro que no! Las compañías pueden tener clientes por cientos de miles. Admi- nistrar precios separados llegaría a ser excesivamente pesado así como costoso. La opción de un método de fijación de precios depende en parte de equilibrar el detalle en la estruc- tura de fijación de precios con los costos de administrarlo. Hay un número limitado de ca- tegorías que definen la mayor parte de los métodos de fijación geográfica de precios. Estas categorías de fijación de precios son LAB (libre a bordo/fob, free on board), por zona, sen- cilla o uniforme, ecualización del flete, y desde un punto base. Fijación de precios LAB Para entender la fijación geográfica de precios es mejor empezar considerando las opcio- nes de fijación de precios LAB. Según los diccionarios, LAB es la traducción de fob o “free on board”. En sentido práctico, esta política simplemente denota la ubicación en la cual el precio es efectivo. LAB en planta significa que el precio es cotizado en la ubicación de la fábrica. LAB destino significa que el precio es cotizado en la ubicación del cliente o sus al- rededores. También implica que el cliente toma derecho de los bienes en el punto desig- nado. Hay grandes alternativas bajo la fijación de precios LAB. LAB en planta y LAB en destino son las más populares. El precio LAB en planta es un precio sencillo establecido en la ubicación de la fábrica (origen del envío). Los clientes toman propiedad de los bienes en este punto y son res- ponsables de su transporte más allá de este punto. Como cuestión práctica, los clientes pueden hacer que el proveedor haga los arreglos de envío simplemente porque el provee- dor puede estar mejor equipado y más habilitado para ello, o puede ser capaz de obtener costos de envío más bajos combinando los pedidos de diferentes clientes. En ese caso, los clientes son facturados por los costos de transporte originados. Ejemplo Los automóviles son cotizados bajo precio en la fábrica o puerto de entrada con un cargo de destino (transporte) en una cantidad que depende de dónde se ubica el cliente (conce- sionario de automóviles). El LAB en destino, o precio de entrega, es el precio en la ubicación del cliente o sus alre- dedores. Bajo esta política, los costos de transporte ya están incluidos en el precio. Se es- pera que el proveedor haga todos los arreglos de transporte. Esta política reconoce que el proveedor puede estar en posición de manejar el transporte de manera más económica que el cliente, o que el cliente no tiene el deseo o la experiencia de hacer tales arreglos. Puede haber una ventaja neta en los costos de transporte para el comprador si éste tiene un volumen de envíos insuficiente para asegurar las tarifas de transporte tan bajas como las disponibles para el proveedor. Ejemplo Burger King fija los precios de sus comidas rápidas para el cliente en el punto de venta minorista. Todos los cargos de transporte para adquirir las materias primas de los pro- ductos ya están incluidos en los precios.
- 105. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 79 6 Nombre encubierto. Son posibles muchas combinaciones de fijación de precios LAB en planta y destino, dependiendo de cómo se paguen los cargos de flete. En la figura 3-7 se muestra una varie- dad de estos arreglos. Fijación de precios por zonas Para aquellas compañías que tienen que lidiar con miles de clientes, no es necesariamen- te la política más sabia establecer un precio diferente para cada uno. Los proveedores de productos terminados a menudo no pueden permitirse el lujo de la complejidad adminis- trativa de precios individuales. Asimismo, los precios en general tal vez tengan que ser al- go más altos para sostener el costo de dicha estructura administrativa compleja. La fijación de precios por zonas reduce la complejidad administrativa estableciendo un precio único dentro de una amplia zona geográfica. Se puede definir cualquier núme- ro de zonas, dependiendo del grado al cual una compañía quiera diferencias geográficas de precios. Por ejemplo, la Ball Corporation, fabricante de equipo de envasado para el ho- gar, creó 89 zonas de fijación geográfica de precios por todo el país. Para ilustrar la fijación de precios por zonas en una menor escala, considere la políti- ca de fijación de precios de Colonial Originals6, fabricante de muebles coloniales para ar- mar y con forma terminada que vende por catálogo y en Internet. La compañía se locali- za en Boston. Los precios de los muebles se fijan en Boston con un cargo de envío añadido. Esta es una forma de fijación de precios LAB en planta, con el proveedor arre- glando el transporte. La variación es que el país se divide en ocho zonas según las desig- naciones del código postal, para lograr escalonamientos en los costos de transporte. En la tabla 3-3 se pueden derivar los precios efectivos para varias zonas de todo el país para una mesa de taberna que pesa 30 libras y cuesta $129.95 en la fábrica. Esta tabla da las ta- rifas de envío para cada zona, por peso, por servicio de entrega residencial en piso de United Parcel Service (UPS). El cliente tiene una opción. Fíjese que UPS no tiene zona 1. Mediante la tabla, pueden desarrollarse los precios efectivos de zona en todo el país para la mesa de taberna (figura 3-8). Fijación de precios, sencilla o uniforme Lo último en simplicidad de fijación de precios sería tener un único precio para todos los clientes, sin importar la ubicación. Este método de fijación de precios se usa para muchos ar- tículos de comercio bajo reciprocidad, correo de primera clase y libros. Hay cierto encan- to en los clientes de saber que en todas partes va a pagar el mismo precio por un producto. Sin embargo, dicha política de fijación de precios enmascara las diferencias en los costos de distribución para los diferentes clientes. Tales costos deben ser promediados. Fijación de precios por ecualización del flete Las preocupaciones prácticas de la competencia tienen un impacto en la estrategia de fija- ción de precios. Si dos compañías tienen igual eficiencia en producir y vender, lo que resul- ta en el mismo costo del producto en las ubicaciones de las fábricas, entonces la fijación competitiva de precios corresponde a los costos de transporte. Si los mercados no están equidistantes de cada ubicación de las fábricas, la empresa más lejana del lugar del merca- do puede desear absorber una parte suficiente de los cargos de flete para alcanzar el precio
- 106. 80 El derecho pasa a VENDEDOR COMPRADOR Cargos del flete pagados por el comprador 1. Términos de venta: LAB origen, flete por cobrar Comprador: paga cargos de flete Comprador: admite cargos de flete Comprador: posee bienes en tránsito Comprador: entabla reclamaciones (si las hubiera) El derecho pasa a VENDEDOR COMPRADOR Cargos de flete pagados por vendedor 5. Términos de venta: LAB origen, flete prepagado (entregado) Vendedor: paga cargos de flete Vendedor: admite cargos de flete Vendedor: posee bienes en tránsito Vendedor: entabla reclamaciones (si las hubiera) El derecho pasa a VENDEDOR COMPRADOR Cargos del flete pagados por el vendedor 2. Términos de venta: LAB origen, flete prepagado Vendedor: paga cargos de flete Vendedor: admite cargos de flete Comprador: posee bienes en tránsito Comprador: entabla reclamaciones (si las hubiera) El derecho pasa a VENDEDOR COMPRADOR Cargos de flete pagados por el comprador 4. Términos de venta: LAB destino, flete por cobrar Comprador: admite cargos de flete Vendedor: posee bienes en tránsito Vendedor: entabla reclamaciones (si las hubiera) El derecho pasa a VENDEDOR COMPRADOR Vendedor: paga cargos de flete 3. Términos de venta: LAB origen, flete prepagado y cargado posteriormente al comprador Vendedor: paga cargos de flete Comprador: admite cargos de flete Comprador: posee bienes en tránsito Comprador: entabla reclamaciones (si las hubiera) Luego se recuperan del comprador añadiendo la cantidad a la factura El derecho pasa a VENDEDOR COMPRADOR Cargos de flete pagados por el comprador... 6. Términos de venta: LAB destino, flete por cobrar y asignado Comprador: paga cargos de flete Comprador: admite cargos de flete Vendedor: posee bienes en tránsito Vendedor: entabla reclamaciones (si las hubiera) Luego cargados al vendedor mediante la deducción de la cantidad en la factura Figura 3-7 Variedad de arreglos de fijación de precios LAB. Fuente: Edward J. Marien, “Making Sense of Freight Terms of Sale”, Transportation Distribu- tion (septiembre de 1996), págs. 84-86.
- 107. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 81 Boston Zona 2 $137.74 Zona 3 $138.86 Zona 5 $141.27 Zona 6 $144.31 Zona 7 $146.81 Zona 8 $149.99 Zona 4 $139.63 Figura 3-8 Precios por zona de una mesa para taberna enviada desde Boston. Fuente: Tabla 3-3 y precio de la mesa LAB Boston. de la competencia. Esta práctica se llama ecualización del flete y ocasiona diferentes rendi- mientos netos para la empresa involucrada en ella. Los costos de transporte, así como de producción a través de cierto número de localizaciones de producción, son promediados. Fijación de precios desde un punto base Como sucede con la ecualización del flete, los motivos que respaldan la fijación de precios desde un punto base son de naturaleza competitiva. La fijación de precios desde un punto base establece un punto diferente al punto desde el que en realidad se despacha el produc- to, como si fuera el punto desde el cual calcular el precio. El precio se calcula como si el producto fuera despachado desde un punto base (con referencia a un punto geográfico fi- jo). Si la ubicación elegida es la localización de un competidor importante, los precios pue- den forzarse para que sean parecidos a los del competidor en toda la localización geográ- fica de los clientes. Esta nueva localización para el cálculo del precio se denomina punto base. Las empresas pueden usar puntos geográficos fijos (o base) sencillos o múltiples. Las industrias de acero y cemento fueron antiguos líderes en el uso del método de la fijación de precios desde un punto base. Es comprensible porque este tipo de fijación de precios es atractivo cuando: 1) el producto tiene un alto costo de transporte relativo a su valor general; 2) hay poca preferencia entre los compradores en cuanto al proveedor del producto, y 3) hay relativamente pocos proveedores y cualquier recorte de precios lleva al desquite por parte de las empresas rivales. Desde la perspectiva del cliente, las industrias se localizan en los mismos puntos. Dado que en realidad esto no es cierto, el costo real de cada empresa para abastecer a un cliente dado es diferente. Entonces, ¿cómo puede una empresa cargar los mismos precios?
- 108. 82 Part II Customer Service Goals Cargos de envío: Para hallar los cargos de envío, busque primero en la tabla de zonas el número de zona que corresponda al código postal del destino de la entrega. Luego, para el peso del envío, halle en la tabla de cargos de envío los cargos que correspondan al número de zona. T ABLA DE ZONAS C ARGOS DE ENVÍO P RIMEROS 3 P RIMEROS 3 P RIMEROS 3 P ESO DÍGITOS DEL Z ONA DÍGITOS DEL Z ONA DÍGITOS DEL Z ONA QUE NO CÓDIGO POSTAL NÚM . CÓDIGO POSTAL NÚM . CÓDIGO POSTAL NÚM . EXCEDA DE Z ONA 2 Z ONA 3 Z ONA 4 Z ONA 5 Z ONA 6 Z ONA 7 Z ONA 8 004–005 2 300–322 5 550–555 6 1 lb. $4.16 $4.27 $4.50 $4.56 $4.75 $4.79 $4.90 010–041 2 323–325 6 556–559 5 2 lb. 4.23 4.43 4.77 4.88 5.17 5.27 5.53 042–046 3 326 5 560–576 6 3 lb. 4.32 4.59 4.98 5.14 5.44 5.59 6.01 047 4 327–339 6 577 7 4 lb. 4.44 4.74 5.19 5.41 5.71 5.85 6.33 048–049 3 341–342 6 580–585 6 5 lb. 4.58 4.88 5.38 5.62 5.92 6.12 6.65 050–079 2 344 5 586–593 7 6 lb. 4.73 5.01 5.53 5.83 6.13 6.39 6.92 080–086 3 346–349 6 594–599 8 7 lb. 4.88 5.13 5.64 5.99 6.34 6.60 7.18 087–128 2 350–353 5 600–634 5 8 lb. 5.02 5.26 5.75 6.10 6.50 6.86 7.61 129–132 3 354 6 635 6 9 lb. 5.15 5.39 5.85 6.21 6.66 7.18 8.03 133–135 2 355–362 5 636–639 5 10 lb. 5.29 5.50 5.96 6.37 6.88 7.61 8.51 136 3 363–367 6 640–676 6 11 lb. 5.43 5.63 6.07 6.52 7.14 8.09 9.04 137–139 2 368 5 677–679 7 12 lb. 5.57 5.77 6.17 6.68 7.41 8.57 9.63 140–142 3 369 6 680–689 6 13 lb. 5.70 5.92 6.27 6.79 7.72 9.04 10.22 143 4 370–374 5 690–693 7 14 lb. 5.81 6.07 6.37 6.90 8.10 9.52 10.79 144–146 3 375 6 700–729 6 15 lb. 5.92 6.23 6.46 7.06 8.47 10.00 11.38 147 4 376–379 5 730–736 7 16 lb. 6.01 6.40 6.62 7.27 8.85 10.47 11.97 Tabla 3-3 Tarifas de envío por zonas desde Boston (código postal 010) para el servicio de entrega residencial en piso de United Parcel Service
- 109. Chapter 3 The Logistics/Supply Chain Product 83 148–149 3 380–381 6 737 6 17 lb. 6.10 6.58 6.78 7.53 9.25 10.96 12.56 150–165 4 382–385 5 738–739 7 18 lb. 6.19 6.77 6.99 7.85 9.64 11.43 13.13 166–179 3 386–397 6 740–749 6 19 lb. 6.30 6.96 7.21 8.17 10.03 11.92 13.72 180–181 2 399 5 750–754 7 20 lb. 6.42 7.15 7.42 8.49 10.42 12.34 14.31 182 3 400–410 5 755–757 6 21 lb. 6.55 7.34 7.64 8.81 10.81 12.76 14.89 183 2 411–412 4 758–797 7 22 lb. 6.68 7.53 7.86 9.13 11.22 13.18 15.47 184–187 3 413–427 5 798–799 8 23 lb. 6.82 7.72 8.09 9.39 11.61 13.67 16.06 188 2 430–449 4 800–812 7 24 lb. 6.96 7.91 8.31 9.66 12.00 14.14 16.64 189–199 3 450–454 5 813–815 8 25 lb. 7.10 8.07 8.54 9.93 12.39 14.63 17.23 200–205 4 455–458 4 816–820 7 26 lb. 7.24 8.24 8.75 10.19 12.78 15.05 17.76 206–208 3 459–479 5 821 8 27 lb. 7.37 8.39 8.99 10.46 13.17 15.47 18.29 209 4 480–489 4 822–828 7 28 lb. 7.51 8.56 9.23 10.74 13.58 15.90 18.88 210–214 3 490–491 5 829–874 8 29 lb. 7.65 8.72 9.46 11.03 13.97 16.38 19.46 215 4 492 4 875–877 7 30 lb. 7.79 8.91 9.68 11.32 14.36 16.86 20.04 216–219 3 493–499 5 878–880 8 40 lb. 9.07 10.71 11.97 14.23 18.09 21.64 25.72 220–241 4 500–505 6 881 7 50 lb. 10.05 12.36 13.99 17.00 21.10 26.05 30.73 242 5 506–507 5 882–883 8 60 lb. 10.91 13.42 15.47 18.98 23.44 28.18 33.38 243–279 4 508–516 6 884 7 75 lb. 27.43 29.26 31.13 31.90 33.93 36.68 39.76 280–282 5 520–539 5 885–898 8 100 lb. 40.88 42.39 42.76 44.01 46.58 47.90 50.50 283–285 4 540 6 900–961 8 125 lb. 50.02 51.69 52.33 53.05 56.40 58.26 60.86 286–299 5 541–549 5 970–994 8 150 lb. 59.05 60.99 61.89 62.09 66.24 68.62 71.23 Fuente: Zonas y cargos de envío de la página Web de United Parcel Service, http:/ /www.ups.com
- 110. 84 Parte II Objetivos del servicio al cliente FORMAS DE INCENTIVAR LA FIJACIÓN DE PRECIOS Los costos de logística a menudo son una fuerza impulsora detrás de los incentivos de precios. Dos tipos comunes de incentivos de precios son el descuento por cantidad y “el acuerdo”. Descuentos por cantidad La teoría económica enseña que cuantos más bienes sean manejados en una sola transac- ción, más bajo será el costo por unidad. El principio se conoce como economías de escala, donde los costos fijos que se extienden sobre un número creciente de unidades reducen los costos unitarios. Esta idea ha llevado a muchas empresas a usar el volumen de com- pra como una manera de ofrecer precios más bajos a los compradores e incrementar las ventas del proveedor. El comprador se beneficia de un precio más bajo si la compra ma- yor puede absorberse, y el proveedor se beneficia por el incremento de las ganancias. Las restricciones legales han complicado el uso de descuentos por cantidad como un estimulante de las ventas. Algunas empresas se han desanimado de usarlas juntas. La embestida de la ley Robinson-Patman, dirigida a las prácticas competitivas, dice que es ilegal discriminar en precio entre diferentes compradores si el efecto es disminuir la com- petencia o crear un monopolio. Los descuentos por cantidad crean potencialmente esta discriminación, pero pueden justificarse en términos de los ahorros de costos obtenidos en las actividades de fabricación, venta y distribución. En la práctica es difícil demostrar Algunos temas legales Cada vez que un método de fijación de precios genera precios que no están en línea con el costo de producir, vender y distribuir el producto, afloran ciertas consideracio- nes legales. Para el gerente de logística, a menos que los costos de transporte reales se reflejen en el producto de cada consumidor, hay un grado de discriminación de pre- cios. Los métodos de fijación de precios sencillo, por zona, ecualización del flete o des- de un punto base son inherentemente discriminatorios. Por ejemplo, si se carga el mis- mo precio en toda una zona, los clientes más cercanos al punto desde donde los bienes son repartidos absorben más de su participación de los costos de transporte, o están pagando más por algo de flete “fantasma”. Por lo contrario, aquellos clientes situados en las partes más lejanas de la zona son subsidiados. La cantidad del flete subsidiado depende del tamaño de la zona. Aunque algunos métodos para la fijación de precios geográfica pueden ser discri- minatorios, algunas veces esta discriminación puede ser beneficiosa para todos los clientes, incluso aunque los beneficios puedan no ser uniformes. Los costos reducidos re- lacionados con el manejo de precios más bajos pueden ser suficientes para compensar los cargos del flete fantasma al cliente localizado menos favorablemente. La Comisión Federal de Comercio ha puesto en tela de juicio algunas políticas de fijación de precios de entrega y de absorción de flete. Sin embargo, tales políticas no son necesariamente ilegales en tanto que: el vendedor esté dispuesto a vender en una base LAB a la petición del comprador; el vendedor mantenga uniformidad de precio en todos los puntos de entrega (como en el caso de una única política de precios nacio- nal); el precio, después de la absorción del flete, sea más alto que el del competidor; y los compradores o sus clientes no sean competitivos.
- 111. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 85 en forma convincente que los ahorros de costos en la fabricación y venta tengan lugar en una base por ventas. Por otra parte, los costos de logística, que están principalmente com- puestos por los costos de transporte, tienen bien conocidos sus puntos de ruptura de cos- tos por volumen. Si el transporte es contratado externamente a la compañía, se dispondrá de la documentación sobre el ahorro de costos en los registros públicos. De aquí que los costos de logística lleguen a ser un factor clave en el apoyo de un esquema de descuen- tos, como puede ilustrarse en el siguiente ejemplo de un fabricante de productos de cristal. Ejemplo Los tarros de cristal para envasar conservas en los hogares se vendían antiguamente me- diante distribuidores. Estos distribuidores podían comprar en diversas cantidades de ca- sos. En la figura 3-9 se muestran los costos de fabricación incluidos en los costos logísticos totales del fabricante, según van variando con la cantidad comprada. Los costos de trans- porte son la clave para determinar a qué cantidad ocurrirá el punto de ruptura del precio y qué tan grande será dicha ruptura. Si se compran menos de 100 cajas de una vez, el pedido debe ser enviado a tarifas menores a una carga de camión. Además de los costos de manejo de inventario necesarios para apoyar un pedido de ese tamaño y los costos unitarios de manejar el pedido, los cos- tos totales por unidad promediarían para ser A en la figura 3-9. Comprar en cantidades de 100 a 199 cajas permite tarifas de carga de camión y un costo promedio total por uni- 0 100 200 300 400 Cantidad comprada (cajas) Menos de una carga de camión Carga de camión Carga de vagón Costos de transporte Costos de procesamiento y manejo de pedidos por caja Costos totales por caja (costos de transporte + costos de inventario + costos de procesamiento y manejo de pedidos) Costos de manejo de inventario por caja Costos de logística ($/caja) A B C Figura 3-9 Costos de logística por caja como una justificación para descuentos de precios.
- 112. 86 Parte II Objetivos del servicio al cliente COMENTARIOS FINALES Comprender la naturaleza de un producto, un bien o un servicio en su ambiente econó- mico proporciona un punto de vista útil para que los gerentes de logística planeen una es- trategia para el suministro y la distribución. Por lo tanto, en este capítulo se han examina- do conceptos tan importantes como el de la clasificación de los productos, el ciclo de vida del producto, la curva 80-20 y un grupo de características del producto. La clasificación de los productos ayuda a su agrupación según como se comportan los clientes respecto de ellos mismos. Los clientes de bienes terminados requieren servi- cios de logística diferentes que los clientes industriales. Incluso los clientes dentro de la EL ACUERDO En ocasiones, algunas compañías ofrecen precios reducidos del producto durante un breve periodo a cambio de que sus clientes compren cantidades mayores que las normales. Una compañía vendedora puede desear reducir sus inventarios, mantener niveles de salida, o promover las ventas como motivaciones para bajar el precio. Desde la perspectiva del com- prador, aceptar las compras bajo el incentivo del precio y cuánto comprar requiere comer- ciar el beneficio de la reducción de precios con los costos en los que incurre, los cuales por lo general son de naturaleza logística. El comprador debe sopesar el efecto de comprar una cantidad mayor que la normal con su beneficio de precio más bajo frente a los costos logís- ticos comunes de transporte, manejo de inventario y almacenamiento. La determinación del tamaño de la cantidad especial para comprar se comenta en el capítulo 10. dad de B. Comprar en cantidades de 200 cajas o más hasta llegar a un límite práctico de 400 cajas tiene un costo total promedio de C. Por lo tanto, si el precio se lleva en línea con los costos, no se ofrecerían descuentos al precio para pedidos de compra de 0 a 99 cajas. El descuento máximo para la compra de 100 a 199 casos sería (A - B)/A. Si A es $2.20/caja y B es $2.00/caja, los costos de transporte podrían reducirse en (2.20 – 2.00)/2.20 = 0.09, o 9%. Para el rango de 200 a 400 cajas, con un costo promedio de C o $1.70/caja, el descuen- to en los costos de transporte podría ser de (A – C)/A, o (2.20 – 1.70)/2.20 = 0.23 o 23%. Si se añaden ahora los costos restantes de fabricación y ventas, incluyendo el recargo adicio- nal o sobreprecio de $10 por caja a los costos logísticos, el precio para el comprador sería Cantidad Precio de Descuento del de cajas compra, $/caja precio; % 0–99 $12.20 0% 100–199 12.00 1.6a Más de 200 11.70 4.1 a(12.20 − 12.00)/12.20 0.016 o 1.6%
- 113. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 87 1. Indique si considera que los siguientes tipos de empresas manejan bienes de convenien- cia, de selección o especializados: a. Jack Spratt’s Woodwind vende a músicos profesionales de instrumentos de viento de madera, instrumentos musicales y suministros a nivel nacional. b. Hart, Schaffner y Marx produce y vende, a nivel nacional, trajes de caballero listos para usar de alta calidad y moda. c. Edward’s Bakery produce y vende, a nivel regional, una línea de bienes horneados, principalmente pan. La distribución es mediante cadenas de tiendas minoristas de alimentación. Describa lo que considere que podría ser un sistema de distribución eficiente en cada ca- so, tal y como pudiera ser dictado por las características del producto en cada situación. 2. Compare el ciclo de vida del producto de una marca de detergente para ropa con el de la obra de un artista contemporáneo. Sugiera cómo se podría manejar la distribución física de éstos en cada etapa de sus ciclos de vida. 3. Un minorista farmacéutico tiene dos maneras de reaprovisionar su mercancía de ana- quel: directo de los vendedores o mediante el almacén de la compañía. Los artículos con alto volumen de ventas y alta cantidad de reaprovisionamiento por lo regular tienen una ventaja en el costo si se pueden comprar directo de los vendedores, porque no requieren almacenamiento ni manejo extra. El resto de los artículos se manejan más eficientemente PREGUNTAS misma clase tienen marcadas diferencias en las necesidades de servicio. A menudo, una buena estrategia de distribución puede ser obvia a raíz de una identificación y clasifica- ción cuidadosas del producto. El ciclo de vida del producto describe el nivel de actividades de ventas que la mayor parte de los productos han alcanzado con el tiempo. Las cuatro etapas del ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y decaimiento, están bien documentadas. Cada etapa puede requerir una estrategia diferente de distribución. La curva 80-20 expresa la relación de que 80% de las ventas de una empresa se deri- van del 20% de sus productos. Esta curva simplemente es resultado de los productos que están en diferentes etapas de su ciclo de vida. Esta desproporcionalidad entre las ventas y el número de productos suele ser muy útil en el momento de decidir dónde ubicar los productos dentro del sistema de distribución y qué productos deberían incluirse en el in- ventario en cualquier punto de almacenamiento. Las características de los productos se enfocan en ciertos aspectos físicos y económi- cos del producto, los cuales influyen en el diseño del sistema logístico de manera conside- rable. Estas características son la relación peso-volumen, la relación valor-peso, la susti- tuibilidad y el riesgo. Se han comentado dos dimensiones adicionales del producto: 1) el embalaje o empa- que, que puede alterar las características físicas de un producto, y por lo tanto los reque- rimientos de un sistema de distribución, y 2) con clientes dispersos geográficamente y costos que varían por ubicación geográfica, ciertos aspectos de la fijación de precios del producto son asunto del gerente de logística. Aunque el gerente de logística normalmen- te pudiera no ocuparse de temas de fijación de precios, el hecho es que el incentivo de la fijación de precios es quizá más fácilmente justificable en cuanto al costo de la logística que cualquier otra que pueda obligar al experto en la batalla de la fijación de precios.
- 114. 88 Parte II Objetivos del servicio al cliente mediante el almacenamiento. El minorista ha oído del principio 80-20 y cree que pudiera ser una manera útil de separar la línea de productos en grupos de alto y bajo volumen pa- ra alcanzar las mayores economías de suministro. Hay 12 artículos en una clase particular de fármaco. Los datos de ventas anuales se han recopilado aquí. Código del producto Venta en dólares 10732 $ 56,000 11693 51,000 09721 10,000 14217 9,000 10614 46,000 08776 71,000 12121 63,000 11007 4,000 07071 22,000 06692 14,000 12077 27,000 10542 18,000 Total $391,000 Si el tamaño del pedido sigue de cerca el nivel de ventas, use el principio 80-20 para determinar los artículos que deberían comprarse directo a los vendedores. Use el 20% de los artículos como punto de ruptura. 4. Identifique algunos productos que tengan características extremas, como relación de pe- so-volumen, relación de valor-peso, sustituibilidad y riesgo. Algunas sugerencias son: bi- cicletas ensambladas, arena para hacer vidrio y medicamentos de prescripción vendidos al menudeo, pero debe elegir diferentes ejemplos. Explique cómo puede usarse el conoci- miento de las características del producto para especificar o alterar la manera en que se distribuyen los productos. 5. Explique el papel que juega el embalaje del producto en el diseño de una estrategia de su- ministro o distribución. 6. Suponga que un cliente quiere comprar un paquete de muebles de Colonial Originals que tiene un precio de catálogo de $99.95 y un peso de envío de 26.5 libras. a. Mediante la tabla 3-3 determine el costo total del paquete si el envío se va a efectuar por el servicio de entrega residencial en piso de UPS a una de las siguientes áreas de código postal en Estados Unidos: i) 11101, ii) 42117, iii) 74001, iv) 59615. b. ¿Qué puede decir sobre la equidad y eficiencia de este arreglo de fijación de precios? 7. ¿Cuál es la motivación de un fabricante de productos básicos de acero para usar el méto- do de fijación de precios de ecualización del flete? 8. ¿Por qué los esquemas de fijación de precios uniformes y por zonas son justos para los clientes cuando éstos son considerados como un todo, pero discriminatorios e injustos pa- ra una gran cantidad de ellos individualmente? 9. ¿Por qué los costos de logística, y especialmente los costos de transporte, son tan impor- tantes en el desarrollo de los convenios para incentivar la fijación de precios?
- 115. Capítulo 3 El producto de la logística y de la cadena de suministros 89 10. Describa cómo se pagan los cargos de transporte bajo los siguientes términos de venta: a. LAB destino, flete prepagado. b. LAB origen, flete prepagado. c. LAB destino, flete por cobrar y asignado. d. LAB origen, flete prepagado y cargado posteriormente al comprador. e. LAB origen, flete por cobrar. Si la política de fijación de precios es tal que los clientes de una empresa pagan por el fle- te, ¿debería la empresa proveedora considerar tales costos al determinar la ubicación del almacén, la selección del servicio de transporte y otras decisiones parecidas? 11. Davis Steel Distributors está planeando establecer un almacén adicional en su red de dis- tribución. Los análisis de los datos de ventas para sus otros almacenes muestran que 25% de los artículos representan 75% del volumen de ventas. La compañía también tiene una política de inventarios que varía con los artículos del almacén. Es decir, 20% de los artícu- los son artículos A y tienen que ser surtidos con un coeficiente de rotación de inventarios de 8. El siguiente 30% de los artículos, o artículos B, deben tener un coeficiente de rotación de 6. El resto de los artículos C deben tener un coeficiente de rotación de 4. Tiene que ha- ber 20 productos en el almacén con ventas estimadas de almacén de $2.6 millones anual- mente. ¿Qué valor (de dólar) de inventario promedio estimaría para el almacén? 12. Beta Products está planeando añadir otro almacén. Se almacenarían en él 10 productos de toda la línea. Estos productos serán artículos A y B. Todos los artículos C serán entregados fuera de la planta. Las estimaciones sobre ventas anuales que se esperan en la región de la nueva instalación son de 3 millones de cajas (artículos A, B y C). Los datos históricos muestran que 30% de los artículos equivalen a 70% de las ventas. El primer 20% de toda la línea es designado como artículos A, el siguiente 30% como artículos B y el 50% restante como artículos C. El coeficiente de rotación de inventarios en el nuevo almacén está pro- yectado que sea de 9 para los artículos A y de 5 para los B. Cada artículo de inventario, en promedio, requiere 1.5 pies cúbicos de espacio. El producto se apila en torres de 16 pies de altura en el almacén. ¿Qué espacio efectivo de almacenamiento se necesitará, en pies cuadrados, excluyen- do pasillos, oficinas y otros requerimientos de espacio? 13. Un análisis de los artículos de línea de productos en las tiendas minoristas de la cadena Save More-Drug muestra que 20% de los artículos almacenados corresponde a 65% de las ventas en dólares. Una tienda común maneja 5,000 artículos. Los artículos que correspon- den al 75% superior de las ventas se reaprovisionan de las existencias del almacén. El res- to es enviado directo a las tiendas por los fabricantes o los intermediarios. ¿Cuántos artí- culos están representados en el 75% superior de las ventas? 14. Los costos relacionados con producción, distribución y ventas de un componente auto- motriz producido localmente para Honda, en Japón, pueden resumirse de la siguiente manera: Tipo de costo Costo por unidad, $ Compra de materiales 25 Mano de obra de fabricación 10 Gastos generales 5 Transporte Varía según el envío Ventas 8 Ganancia 5
- 116. Los costos de transporte varían de la siguiente manera: si la cantidad de compra (en- vío) es de 1,000 unidades o menos, el costo de transporte es de $5 por unidad. Para más de 1,000 unidades, pero menos de 2,000 unidades, el costo de transporte es de $4.00 por uni- dad. Para más de 2,000, el costo del transporte es de $3.00 por unidad. Elabore un esquema de precios asumiendo que al vendedor le gustaría pasar los aho- rros del transporte al cliente. Indique el porcentaje de descuento que recibirá el cliente me- diante la compra de varias cantidades. 90 Parte II Objetivos del servicio al cliente
- 117. 91 Capítulo 4 4 Capítulo Estrategia de inventarios • Pronósticos • Decisiones de inventario • Decisiones de programación, de compras y suministro • Fundamentos de almacenamiento • Decisiones de almacenamiento Estrategia de transportación • Fundamentos de transportación • Decisiones de transportación PLANEACIÓN Estrategia de ubicación • Decisiones de ubicación • El proceso de planeación de red Objetivos de servicio al cliente • El producto • Servicio de logística • Sistemas de procesamiento de pedidos y de información ORGANIZACIÓN CONTROL El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros Quien piense que el cliente no es importante debería intentar trabajar sin él durante un periodo de noventa días. —ANÓNIMO S us clientes perciben la oferta de toda compañía en términos de precio, calidad y servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia o su falta de ella. El servicio, o el servicio al cliente, es un término amplio que puede incluir muchos elementos, que van desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después de la venta. Desde una perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final de todas las actividades logísticas o procesos de la cadena de suministros. Por
- 118. 92 Parte II Objetivos del servicio al cliente 1 Larissa S. Kyj y Myroslaw J. Kyj, “Customer Service: Differentiation in Internacional Markets”, Interna- tional Journal of Physical Distribution Logistics Management, Vol. 24, Núm. 4 (1994), pág. 41. 2 Warren Blanding, 11 Hiden Costs of Customer Service Management (Washington, DC: Marketing Publica- tions, 1974), pág. 3. 3 James L. Heskett, “Controlling Customer Logistics Service”, International Journal of Physical Distribution Logistics Management, Vol. 24, Núm. 4 (1994), pág. 4. 4 James E. Doctker, “Basics of Fulfillment”, Proceedings of the Council of Logistics Management (Nueva Or- leans, LA: Council of Logistics Management, 24-27 de septiembre de 2000), pág. 356. ello, el diseño del sistema de logística establece el nivel que se ofrecerá del servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas de los clientes y los costos relacionados con el diseño del sistema estable- cerán las utilidades que obtendrá la empresa. La decisión del nivel de servicio que se ofrecerá al cliente es esencial para cumplir con los obje- tivos de utilidad de la empresa. En este capítulo estudiaremos el significado del servicio al cliente para la empresa como un todo y para la logística en forma específica. Se identifica- rán los elementos importantes del servicio. Se sugerirán métodos para de- terminar la relación entre las ventas y el nivel de servicio, y la forma como pueden utilizarse para obtener el nivel óptimo de servicio logístico al cliente. Por último, se analizará la planeación de las contingencias del servicio. DEFINICIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE Dado que el servicio logístico al cliente necesariamente es una parte de la oferta total de servicio de la empresa, iniciaremos con el servicio desde una perspectiva de la empresa y posteriormente separaremos aquellos componentes que son específicos de la logística. Kyj y Kyj comentaron que . . . el servicio al cliente, cuando se utiliza de forma efectiva, es una variable fun- damental que puede tener un impacto importante sobre la creación de la de- manda y para mantener la lealtad del cliente.1 Para otro experto del servicio al cliente, el servicio al cliente . . . se refiere específicamente a la cadena de actividades orientadas a la satisfac- ción de las ventas, que en general inician con el ingreso del pedido y finalizan con la entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos como servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte técnico.2 De forma más simple, Heskett establece que el servicio logístico al cliente para muchas empresas es . . . la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artícu- los ordenados (por los clientes) . . .3 Más recientemente, el servicio al cliente se ha denominado un proceso de satisfacción total, el cual puede describirse como . . . el proceso integral de cumplir con el pedido de un cliente. Este proceso in- cluye la recepción del pedido (ya sea manual o electrónica), administración del pago, recolección y empacado de los productos, envío del paquete, entrega del mismo, y proporcionar el servicio al cliente para el usuario final así como el ma- nejo de posible devolución de los productos.4
- 119. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 93 5 Francis G. Tucker, “Creative Customer Service Management”, International Journal of Physical Distribu- tion Logistics Management, Vol. 24, Núm. 4 (1994), págs. 32-40. 6 Renombrado como Council of Logistics Management. 7 Bernard J. LaLonde y Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976). Estas descripciones y definiciones del servicio al cliente son amplias y necesitan mayor refinamiento si queremos utilizarlas de manera eficaz. Elementos del servicio al cliente Desde una amplia perspectiva corporativa, el servicio al cliente se ha considerado como un ingrediente esencial dentro de la estrategia de marketing. El marketing con frecuencia se ha descrito en términos de una mezcla de actividades de las cuatro P’s: producto, precio, promoción y plaza, donde la plaza representa mejor a la distribución física. Qué elemen- tos constituyen el servicio al cliente y cómo impactan al comportamiento del comprador, ha sido el foco de una gran investigación a lo largo de los años.5 Ya que el cliente no puede identificar fácilmente lo que motiva su comportamiento, la definición precisa del servicio al cliente seguirá siendo difícil de encontrar. Sin embargo, se puede obtener cierto enten- dimiento mediante varias encuestas al consumidor. Un estudio detallado del servicio al cliente, patrocinado por el National Council of Physical Distribution Management,6 identificó los elementos del servicio al cliente de acuerdo con el momento en que ocurre la transacción entre el proveedor y el cliente.7 Es- tos elementos, enumerados en la figura 4-1, se agrupan en las categorías de pretransac- ción, transacción y postransacción. Los elementos de pretransacción establecen un ambiente adecuado para un buen servi- cio al cliente. Mediante una declaración escrita de la política de servicio al cliente, así co- mo del tiempo en que serán entregados los bienes una vez que se levante el pedido, el procedimiento para manejar devoluciones y órdenes atrasadas, y los métodos de envío, el cliente conocerá el tipo de servicio que habrá de esperar. El establecimiento de planes de contingencia para casos de huelga o desastres naturales que afecten al servicio normal, la creación de estructuras organizacionales para llevar a cabo las políticas de servicio al cliente, así como la capacitación y los manuales técnicos para los clientes, también contri- buyen a buenas relaciones comprador-proveedor. Los elementos de transacción son aquellos que dan por resultado directo la entrega del producto al cliente. El establecimiento de los niveles de inventario, las formas de transporta- ción y la implantación de procedimientos para el procesamiento de pedidos son ejemplos de ello. Estos elementos, a su vez, afectan los tiempos de entrega, la precisión del cumpli- miento de pedidos, la condición de los bienes por recibir y la disponibilidad de inventario. Los elementos postransacción representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto en el campo; proteger a los clientes de productos defectuosos; pro- porcionar la devolución de empaques (botellas retornables, cámaras reutilizables, tari- mas, etcétera), y manejar las reclamaciones, quejas y devoluciones. Estos servicios se pre- sentan después de la venta del producto, pero deben planearse en las etapas de pretransacción y de transacción. El servicio corporativo al cliente es la suma de todos estos elementos, ya que los clientes reaccionan a la mezcla total. Naturalmente, algunos elementos son más impor-
- 120. 94 Parte II Objetivos del servicio al cliente tantes que otros. Debido a esto, ¿qué elementos parecerían más importantes de manejar? Las investigaciones han mostrado algunos resultados interesantes. Importancia relativa de los elementos de servicio Sterling y Lambert estudiaron con cierta profundidad la industria de los sistemas y mobi- liario de oficina, así como la industria del plástico. A partir de numerosas variables (99 y 112, respectivamente) que representan al producto, precio, promoción y distribución físi- ca, pudieron determinar las que eran más importantes para compradores, clientes y per- sonas que influyen sobre la compra dentro de esta industria. Con base en los promedios de importancia, según lo indicaron los encuestados en una escala de uno a siete puntos, clasificaron los elementos de servicio en forma ordenada para cada una de estas indus- trias, según se muestra en la tabla 4-1. Para la industria de sistemas y mobiliario de ofici- na, concluyeron lo siguiente: La investigación mostró que la distribución física (DF / servicio al cliente) es un componente integral y necesario de la mezcla de marketing y que presenta una importante oportunidad para que las empresas obtengan una ventaja diferen- cial en el mercado. La evaluación de las 16 variables clasificadas como las más importantes por las empresas distribuidoras, usuarios finales, y de diseño y ar- quitectura reveló que al menos la mitad de ellas eran variables de servicio al cliente y distribución física.8 8 Jay U. Sterling y Douglas M. Lambert, “Customer Service Research; Past, Present, and Future”, Interna- tional Journal of Physical Distribution Materials Management, Vol. 19, Núm. 2 (1989), pág. 17. Elementos de pretransacción • Declaración escrita de la política • Declaración en manos del cliente • Estructura organizacional • Flexibilidad del sistema • Servicios técnicos Elementos de transacción • Nivel de existencias • Habilidad para manejar pedidos atrasados • Elementos del ciclo de pedido • Tiempo • Trasbordo • Precisión del sistema • Conveniencias del pedido • Sustitución del producto Servicio al cliente Elementos de postransacción • Instalación, garantía, alteraciones, reparaciones, partes • Rastreo del producto • Reclamos y quejas del cliente • Empacado del producto • Reemplazo temporal del producto durante reparaciones Figura 4-1 Elementos del servicio al cliente. Fuente: Adaptado de Bernard J. LaLonde y Paul H. Zinszer, “Customer Service as a Com- ponent of the Distribution System”, Working Paper Series WPS 75-4 (Columbus, OH: The Ohio State University, College of Administrative Science, febrero de 1975).
- 122. 96 Parte II Objetivos del servicio al cliente Para la industria del plástico, nueve de las 18 variables clasificadas como las más impor- tantes se relacionan con la logística. De las variables restantes, cinco se relacionan con la calidad del producto, dos con el precio y dos con la fuerza de ventas.9 La investigación de Sterling-Lambert sin duda sugiere que el servicio al cliente en cuanto a logística es un aspecto dominante en la mente del cliente en la industria de los sistemas y mobiliario de oficina y en la industria del plástico. Aunque una muestra tan pequeña de industrias pudiera no ser demasiado convincente, en otras industrias se ha observado el mismo fenómeno. En un estudio similar del mercado secundario del cristal para autos, Innis y LaLonde observaron que seis de los diez atributos principales de ser- vicio al cliente eran de naturaleza logística.10 En particular, altos índices de satisfacción, fre- cuencia de entrega e información sobre disponibilidad de inventarios, fecha de envío proyectada y fecha de entrega proyectada al momento de colocar el pedido recibieron las más altas cla- sificaciones entre la base de clientes al menudeo. Además, LaLonde y Zinszer encontra- ron que la disponibilidad del producto (integridad del pedido, precisión del pedido y niveles de inventario) y el tiempo del ciclo de pedido (tiempo de tránsito del pedido y tiempo para ensamblado y envío) se encontraban en forma dominante en la mente de los usuarios, siendo los más importantes para el 63% de los encuestados en su estudio.11 Marr también investigó a varias empresas y obtuvo las siguientes conclusiones: 1. Sólo un encuestado mencionó el costo del servicio. 2. De los siete elementos superiores, sólo uno de ellos se encontró fuera del control del manejo de la distribución. 3. El elemento de servicio más importante fue la rapidez de entrega.12 Shycon Associates realizó una encuesta entre ejecutivos del área de compras y distri- bución a lo largo de una muestra representativa de la industria norteamericana, pidién- doles que calificaran a sus proveedores.13 En la figura 4-2 se muestra lo que los entrevis- tados sentían que eran las fallas más comunes en el servicio. La entrega retrasada, una variable del servicio logístico al cliente, fue causa de cerca de la mitad de las fallas men- cionadas al servicio, en tanto que los errores en la calidad del producto representaron cer- ca de una tercera parte. Jackson, Keith y Burdick demostraron la forma en la que los elementos de servicio asumen distintos grados de importancia, dependiendo del tipo de producto que se ad- quiera.14 Entrevistaron a 254 agentes de compras en 25 compañías sobre la importancia de seis elementos de servicio de distribución física. Sus resultados se muestran en la tabla 4-2. De nuevo, obsérvese la importancia relativa del tiempo de espera y la consistencia del tiempo de entrega. 9 Thomas C. Harrington y Douglas M. Lambert, “Establishment Customer Service Strategies Within the Marketing Mix: More Empirical Evidence”, Journal of Business Logistics, Vol. 10, Núm. 2 (1989), págs. 44-60. 10 Daniel E. Innis y Bernard J. LaLonde, “Customer Service: The Key to Customer Satisfaction, Customer Loyalty, and Market Share”, Journal of Business Logistics, Vol. 15, Núm. 1 (1994), págs. 1-27. 11 LaLonde y Zinszer, “Customer Service: Meaning and Measurement”. 12 Norman E. Marr, “Do Managers Really Know What Service Their Customers Require?, International Journal of Physical Distribution Logistics Management”, Vol. 24, Núm. 4 (1994), págs. 24-31. 13 Steven G. Baritz y Lorin Zissman, “Researching Customer Service: The Right Way”, Proceedings of The National Council of Physical Distribution Management, Vol. II (Nueva Orleans, LA: 25 de octubre de 1983), págs. 608-619. 14 Donald W. Jackson, Janet E. Keith y Richard K. Burdick, “Examining the Relative Importance of Physi- cal Distribution Service Elements”, Journal of Business Logistics, Vol. 7, Núm. 2 (1986), págs. 14-32.
- 123. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 97 Errores del producto o de calidad, 31% Bienes dañados, 12% Artículos frecuentemente seccionados, 6% Entrega retrasada, 44% Otros, 7% Figura 4-2 Quejas comunes del servicio al cliente. Fuente: Steven G. Baritz y Lorin Zissman, “Resear- ching Customer Service: the Right Way”, Procee- dings of the National Council of Physical Distribution Ma- nagement, Vol. II (Nueva Orleans, LA: 25 de octubre de 1983), pág. 611. TIPO DE PRODUCTO DE CAPITAL DE CAPITAL PARTES MAYORa MENORb MATERIALESc COMPONENTESd SUMINISTROSe Resultados del inventario 2 1 3 3 1 Tiempo de espera 3 3 2 2 3 Regularidad de las entregas 1 2 1 1 2 Información sobre el progreso del pedido 4 5 5 5 5 Empaque de protección 6 6 6 6 6 Cooperación para manejar 5 4 4 4 4 problemas de envío aLos artículos de capital mayor son los bienes que tienen una vida útil superior a un año, no forman parte del producto final de la empresa y cuestan más de $10,000 por unidad. bLos artículos de capital menor son los bienes que tienen una vida útil superior a un año, no forman parte del producto final de la empresa y cuestan entre $1,000 y $10,000 por unidad. cLos materiales son bienes que se convierten en parte del producto final, pero requieren procesamiento posterior antes de que lo hagan. dLas partes componentes son bienes que forman parte del producto final sin procesamiento posterior. eLos suministros son bienes que no forman parte del producto final, pero se utilizan para apoyar su creación. Fuente: Adaptado de Donald W. Jackson, Janet E. Keith y Richard K. Burdick, “Examining the Relative Importante of Physical Distribution Service Elements”, Journal of Business Logistics, Vol. 7, Núm. 2 (1986), pág. 23. Tabla 4-2 Clasificación de seis elementos de servicio de distribución física según el tipo de producto (1 = el más importante)
- 124. 98 Parte II Objetivos del servicio al cliente En resumen, los siguientes elementos de servicio logístico al cliente se consideran co- mo los más importantes. • Entrega a tiempo. • Rapidez de atención a un pedido. • Condición del producto. • Documentación precisa.15 15 James E. Keebler y Karl B. Manrodt, “The State of Logistics Performance Measurement”, Proceedings of the Council of Logistics Management (Nueva Orleans, LA: Council of Logistics Management, 24-27 de sep- tiembre de 2002), págs. 275-281; y Robert Miller, Logistics Tip of the Week, [email protected] (9 de enero de 2002). TIEMPO DEL CICLO DEL PEDIDO Los principales elementos del servicio al cliente que pueden controlar los responsables de logística se capturan dentro del concepto de tiempo del ciclo del pedido (o del servicio). El tiempo del ciclo del pedido puede definirse como el tiempo transcurrido entre el momento en que se levanta un pedido de cliente, una orden de compra o una solicitud de servicio y el momento en que el pro- ducto o servicio es recibido por el cliente. El ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que da forma al tiempo total requerido para que un cliente reciba un pedido. En la figura 4-3 se presenta una ilustración de los componentes que forman un ciclo del pedido típico. Observe que los elementos individuales del tiempo de ciclo del pedido son el tiempo de transmisión, el tiempo de procesamiento del pedido, el tiempo del ensamblado del pedido, la disponi- bilidad del inventario, el tiempo de producción y el tiempo de entrega. Estos elementos se controlan directa o indirectamente mediante la elección y el diseño de métodos de trans- misión de pedidos, políticas de inventario-almacenamiento, procedimientos de procesamien- to de pedidos, modos de transporte y métodos de programación. El tiempo de transmisión del pedido puede estar compuesto por varios elementos de tiempo, dependiendo del método utilizado para comunicar los pedidos. Un sistema de comu- nicación electrónico y por vendedor tendrá un tiempo de transmisión de pedido compuesto por el tiempo que el vendedor y la oficina de ventas retienen el pedido antes de transmitirlo, y por el tiempo que el pedido se encuentre en el canal de transmisión. Un pedido preparado por el cliente más una transmisión electrónica tendrá un tiempo de transmisión total equiva- lente a una llamada telefónica, fax, intercambio electrónico de datos o utilización de un sitio Web. En ocasiones podría ser importante incluir, en el tiempo del ciclo del pedido, el tiempo que le toma al cliente llenar un pedido o el tiempo entre las visitas de los vendedores. Otro componente principal del tiempo del ciclo del pedido es lo que dura para el pro- cesamiento del pedido y ensamblado. El procesamiento del pedido implica actividades como la preparación de los documentos de envío, la actualización de los registros de in- ventario, la coordinación de la autorización del crédito, la verificación del pedido para evitar errores, la comunicación con los clientes y partes interesadas dentro de la compañía respecto de la situación del pedido y la difusión de la información del pedido a los depar- tamentos de compras, producción y contabilidad. El ensamblado del pedido incluye el tiempo requerido para hacer que el pedido se encuentre listo para su entrega una vez que se haya recibido y la información del mismo se haya puesto a disposición del almacén o del departamento de envíos. Implica recoger el pedido de las existencias, enviarlo al pun-
- 125. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 99 Transmisión del pedido del cliente Entrega del pedido Entrega express del pedido Transmisión de los artículos atrasados Fábrica Procesamiento del pedido y ensamblado a partir de las existencias, o de la producción si no hay inventario Almacén Procesamiento y ensamblado del pedido Establecimiento comercial del cliente TIEMPO TOTAL DEL CICLO DEL PEDIDO Tiempo de adquisición de inventario adicional Tiempo de entrega Transmisión del pedido Procesamiento y ensamblado del pedido a. Consolidación del pedido y b. Transmisión de los pedidos al almacén. a. Preparación del conocimiento de embarque; b. Autorización de crédito y c. Ensamblado del pedido en el almacén. a. Si se agotó el inventario, el tiempo adicional para adquirirlo de la planta. a. Tiempo de entrega desde el almacén; b. Tiempo de envío desde la planta y c. Procesamiento del envío al cliente. Figura 4-3 Componentes de un ciclo de pedido del cliente. to de salida en el almacén, efectuar cualquier empaque o fabricación ligera necesaria y su consolidación con otros pedidos que se desplacen en la misma dirección. Si no se dispone de inventarios, entonces el procesamiento puede incluir la fabricación. Hasta cierto punto, el ensamblado y procesamiento del pedido se presentan en forma concurrente, por lo que el tiempo total consumido por ambas actividades no es la suma de los tiempos requeridos por cada una. Más bien, ambas actividades se traslapan, pre- sentándose el procesamiento del pedido ligeramente antes que el ensamblado del mismo, debido a la verificación de errores y al manejo inicial del papeleo. La preparación de la documentación de envío y la actualización del inventario pueden llevarse a cabo mien- tras se presentan las operaciones de ensamblado. La disponibilidad de existencias tiene notable efecto sobre el tiempo total del ciclo del pedido, ya que con frecuencia obliga a que los flujos de producto y de información salgan del canal establecido. En la figura 4-3 se muestra un canal normal que podría exis- tir para suministro a los clientes mediante un almacén. Cuando las existencias no estuvie-
- 126. 100 Parte II Objetivos del servicio al cliente ran disponibles dentro de los inventarios del almacén, se podría utilizar un segundo ca- nal de distribución, o de respaldo. Por ejemplo, un pedido atrasado que correspondiera a un artículo que estuviera fuera de inventario, sería transmitido a la planta para ser cu- bierto con las existencias de la planta. Si no se contara con existencias disponibles en la planta, se prepararía una orden de producción y se produciría inventario. Entonces la en- trega se realizará en forma directa desde la planta hacia el cliente. Los otros posibles sis- temas de respaldo se encontrarán enviando los bienes retrasados desde un almacén se- cundario o simplemente reteniendo pedidos en el punto de almacenamiento central. El esquema de respaldo mostrado en la figura 4-3 es para una compañía de especialidades químicas que vende productos fácilmente sustituibles. El principal elemento final dentro de ciclo del pedido, sobre el cual tienen control directo los responsables de logística, es el tiempo de entrega (el tiempo necesario para desplazar el pedido desde el punto de almacenamiento a la ubicación del cliente). También puede incluir el tiempo para cargar en el punto de origen y el tiempo para descargar en el punto de destino. Para todo cliente, el tiempo para recibir un pedido se expresa en términos de una dis- tribución de frecuencia bimodal, como se muestra en la figura 4-4. La distribución de fre- cuencia es resultado de las distribuciones individuales para cada uno de los elementos del ciclo del pedido. La segunda curva en la distribución refleja el mayor tiempo de ciclo del pedido que puede generarse cuando se presenta un importante número de situaciones de falta de inventario. El tiempo del ciclo del pedido puede expresarse en forma cuantitativa en términos comunes estadísticos, como la media, la desviación estándar y la forma de distribución de frecuencias. Ejemplo Una empresa elabora un producto en Estados Unidos y lo envía a un punto de almacena- miento en São Pablo, Brasil, para proveer a los clientes locales. El cumplimiento del pedi- do requiere el procesamiento del mismo, la manufactura del producto o el surtido a par- tir de las existencias del almacén, la consolidación del envío, el transporte terrestre, el transporte marítimo y la liberación de aduanas. El rastreo del ciclo total del pedido desde la colocación del pedido de reabastecimiento de inventario hasta la entrega en Brasil 0 Órdenes atrasadas pendientes 0 Distribución típica del tiempo del ciclo del pedido Distribución del tiempo del ciclo del pedido cuando se presentan retrasos Frecuencia Figura 4-4 Distribución de frecuencia para el tiempo total del ciclo del pedido cuando se presenta una situación de falta de inventario
- 127. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 101 muestra los siguientes elementos del tiempo de ciclo y sus tiempos estimados. La cons- trucción del ciclo del pedido en esta forma muestra que el ingreso del pedido y el abaste- cimiento del mismo en las plantas y almacenes consumen la mayor parte (50%) del tiem- po del ciclo del pedido, y deberían ser el objetivo para una importante reducción del tiempo del ciclo del pedido. Tiempo, en días Distribución de los elementos de tiempo Mín. Máx. Prom. Ingreso del pedido y procesamiento de producción/almacenamiento 1 86a 36 Transporte al punto de consolidación 1 5 2 Consolidación de carga 2 14 7 Recepción de carga 0 1 1 Transporte al puerto 1 2 1 Espera del navío 1 4 2 Tránsito marítimo 17 20 18 Desconsolidación 3 4 4 Liberación de aduanas 1 4 2 Transportación terrestre al punto de inventario 0 2 1 Totales 27 142 74 a 90o percentila Ajustes al tiempo del ciclo del pedido Hasta este punto del análisis, se ha asumido que los elementos del ciclo del pedido ope- ran sin restricción. Sin embargo, en ocasiones las políticas de servicio al cliente distorsio- narán los patrones normales del tiempo del ciclo del pedido. Muchas de estas políticas se relacionan con las prioridades del procesamiento de pedidos, la condición del pedido y otras restricciones del tamaño del pedido. Prioridades del procesamiento de pedidos El tiempo del ciclo del pedido para un cliente individual puede variar fuertemente con respecto del estándar de la compañía, dependiendo de las reglas de prioridad o de la fal- ta de ellas y que se hayan establecido para el procesamiento de los pedidos de entrada. Puede ser necesario diferenciar de un cliente con respecto de otro cuando se presenta una situación de pedidos pendientes. Ejemplo Al procesar pedidos de sus clientes industriales, un fabricante mediano de papel observó que cuando se presenta una situación de pedidos pendientes y se aplica presión para re- ducirlos, el personal de procesamiento de pedidos solía procesar primero los pedidos más pequeños y menos complicados. Esto relegaba los pedidos de los clientes más gran- des y de mayor valor a tiempo mayor que en el que normalmente habrían sido atendidos. La compañía se encontraba incrementando su tiempo del ciclo del pedido para sus clien- tes más grandes durante los periodos de pedidos pendientes debido a que sus reglas ar- bitrarias de prioridad para procesar pedidos se aplicaban de manera inconsciente.
- 128. 102 Parte II Objetivos del servicio al cliente Estándares de la condición del pedido Un tiempo normal de ciclo del pedido podría alterarse sustancialmente si los productos ordenados llegan al lugar del cliente en estado dañado o inservible. La mayor parte de las empresas no desean absorber el alto costo, ni los clientes el alto precio, de eliminar la po- sibilidad de un pedido dañado o equivocado. Los estándares establecidos para el diseño del empaque, los procedimientos para la devolución y el reemplazo de bienes dañados o incorrectos, y los estándares establecidos para vigilar la calidad del pedido establecerán cuánto tiempo se incrementará el tiempo del ciclo del pedido por encima del promedio. Restricciones del pedido Bajo algunas circunstancias, el responsable de logística deseará un tamaño de pedido míni- mo para hacer que los pedidos se levanten de acuerdo con un programa preestablecido o para hacer que las formas de pedido preparadas por el cliente se adapten a las especificacio- nes predefinidas. Estas restricciones permiten que se obtengan importantes economías en la distribución del producto. Por ejemplo, un tamaño de pedido mínimo y una programación precisa de los desplazamientos del producto con frecuencia dan por resultado menores cos- tos de transportación y mayor rapidez de entrega. Para algunos clientes, el tiempo del ciclo de pedido efectivo puede extenderse debido a una práctica de esta naturaleza. Por otro la- do, esta práctica puede permitir que el servicio se proporcione a ciertos mercados de bajo volumen que de otra forma no podrían ser atendidos de manera frecuente o confiable. IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA LOGÍSTICA Y EN LA CADENA DE SUMINISTROS Los ejecutivos de logística pueden verse tentados a relegar el servicio al cliente como una responsabilidad del departamento de marketing o de ventas. Sin embargo, hemos obser- vado que los compradores reconocen como importante el servicio al cliente en cuanto a logística, y con frecuencia lo clasifican por encima del precio del producto, la calidad del pro- ducto y de otros elementos relacionados con marketing, finanzas y producción. El punto clave es si éste representa alguna diferencia para la empresa vendedora en alguna forma que pueda afectar su rentabilidad. La manera en que el servicio afecta las ventas y la leal- tad de los clientes son temas que se deben analizar. Efectos del servicio sobre las ventas Los responsables de la logística durante mucho tiempo han creído que las ventas son afectadas en cierto grado por el nivel proporcionado del servicio logístico al cliente. El he- cho es que el servicio al cliente en cuanto a logística representa un elemento dentro del servicio total al cliente, las ventas no pueden compararse en forma precisa contra las de los niveles de servicio logístico al cliente y los cliente no siempre expresan de manera pre- cisa sus deseos de servicio ni responden consistentemente al ofrecimiento de servicio. Es- to con frecuencia da lugar a que los responsables de logística preestablezcan los niveles de servicio al cliente y luego diseñen el canal de suministro alrededor de ellos. Natural- mente, este método no es ideal, pero resulta práctico. En la actualidad hay mayores evidencias definitivas de que el servicio logístico al cliente sí afecta a las ventas. En su cuidadoso estudio del servicio al cliente, Sterling y
- 129. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 103 16 Sterling y Lambert, “Customer Service Research: Past, Present, and Future”, págs. 14-17. 17 John M. Krenn y Harvey N. Shycon, “Modeling Sales Response to Customer Service for More Effective Distribution”, Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management, Vol. I (Nueva Or- leans, LA: 2-5 de octubre de 1983), pág. 593. 18 Parafraseado en James L. Heskett, “Controlling Customer Logistics Service”, International Journal of Physical Distribution Logistics Management, Vol. 24, Núm. 4 (1994), págs. 4-10. 19 Baritz y Zissman, “Researching Customer Service: The Right Way”, págs. 610-612. 20 Íbid., pág. 612. Lambert concluyeron que los servicios de marketing sí afectan la participación de merca- do y que los componentes de la mezcla de marketing de producto, precio, promoción y distribución física no contribuyen de manera equitativa a la participación de mercado.16 Recuérdese que Sterling y Lambert también concluyeron que los elementos más impor- tantes del servicio al cliente eran de naturaleza logística. Krenn y Shycon concluyeron, a partir de sus profundas entrevistas a 300 clientes de GTE/Silvana, que . . . la distribución, cuando proporciona los adecuados niveles de servicio para cumplir las necesidades del cliente, puede llevar directamente a un incremento en las ventas, mayor participación de mercado y por último a mayor contribu- ción y crecimiento de las utilidades.17 Observaciones18 • La International Minerals Chemicals Corporation, después de instituir un extenso programa de servicio al cliente, informó un 20% de incremento en las ventas y un 21% de incremento en las ganancias. • Un fabricante reubicó su área de planta y la agregó a sus instalaciones de almacén para obtener un incremento en los costos logísticos de $200,000, una reducción de los costos de producción de $1’400,000 y un incremento en la utilidad neta de $500,000 a partir de un incremento en las ventas anuales de $45 a $50 millones. • Para una gran cadena de menudeo con ventas superiores a $1,000 millones, se esti- mó que la consolidación de los puntos de almacenamiento en cinco centros de dis- tribución produjo un ahorro de $9 millones en el costo de los bienes vendidos (in- cluyendo costos de transporte de entrada), un ahorro de $4 millones en costos de logística y un incremento adicional de $10 millones en la utilidad neta como resulta- do de un incremento de $100 millones en las ventas al menudeo. Baritz y Zissman demostraron que los clientes (ejecutivos del área de compras y de distribución) pueden percibir diferencias de servicio entre su “mejor” proveedor y su proveedor “promedio”.19 Concluyeron que cuando se presenta una falla del servicio, los compradores con frecuencia imponían una acción de penalización al proveedor responsa- ble. Estas acciones afectarán el costo o los ingresos del proveedor. En la figura 4-5 se ilus- tran los tipos de acciones específicas que se toman contra los proveedores. Los investiga- dores concluyeron con la firme aseveración siguiente respecto de los efectos del servicio sobre las ventas: Se ha cuantificado que las diferencias en el desempeño del servicio al cliente producen de un 5 a 6% de las variaciones en las ventas de un proveedor.20
- 130. 104 Parte II Objetivos del servicio al cliente Se redujo el volumen de negocio 29% Se llamó al vendedor o gerente 26% Se detuvieron todas las compras al proveedor 18% Se descontinuaron artículos 16% Se rehusó a comprar nuevos artículos 9% Se rehusó a apoyar la promoción 2% Figura 4-5 Penalizaciones por las fallas en el servicio al cliente impuestas por los agentes de compras contra los proveedores. Fuente: Steven G. Baritz y Lorin Zissman, “Resear- ching Customer Service: The Right Way”, Procee- dings of The National Council of Physical Distri- bution Management, Vol. II (Nueva Orleans, LA: Oc- tober 25, 1983), pág. 611. De igual manera, Blanding hizo la siguiente aseveración: En los mercados industriales, una disminución de 5% en los niveles de servicio da- rá por resultado 24% de caída en las compras sobre la base de los clientes actuales.21 Por último, en un estudio de Singhal y Hendricks de 861 compañías que cotizan en la bol- sa se encontró que las fallas en la cadena de suministros tienen efecto adverso sobre el precio de las acciones.22 Cuando una compañía anuncia una anomalía de la cadena de su- ministros, como retraso en la producción o en el envío, su precio de la acción puede caer inmediatamente 9%, y hasta 20% en un periodo de seis meses. Los seis motivos más co- munes de fallas imprevistas en la cadena de suministros fueron: escasez de partes, cam- bios solicitados por los clientes, lanzamiento de nuevos productos, problemas de produc- ción, problemas de desarrollo y problemas de calidad. Efectos del servicio sobre la preferencia del cliente Otra forma de ver la importancia del servicio al cliente es mediante los costos relaciona- dos con la preferencia del cliente. El servicio al cliente en cuanto a la logística juega un pa- pel crítico para mantener la preferencia del cliente y debe establecerse con cuidado y pro- porcionarse de manera consistente si se desea que los clientes permanezcan leales a sus proveedores. Cuando se nota que 65% de los negocios de una empresa provienen de sus clien- tes actuales,23 se comprenderá por qué es tan importante mantener la base de clientes ac- tuales. Según observó Bender, En promedio, resulta aproximadamente seis veces más caro desarrollar un cliente nuevo que mantener a uno actual. Por ello, desde un punto de vista fi- 21 Warren Blanding, “Customer Service Logistics”, Proceedings of the Council of Logistics Management, Vol. I (Ahaheim, CA: 5-8 de octubre de 1986), pág. 367. 22 “El estudio vincula las fallas imprevistas de la cadena de suministro con la caída de los precios de las acciones”, OR/MS Today, Vol. 28, Núm. 1 (febrero de 2001), pág. 21 en adelante. 23 Íbid., pág. 366.
- 131. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 105 nanciero, los recursos invertidos en las actividades de servicio al cliente propor- cionan mayor rendimiento que los recursos invertidos en promoción y en otras actividades de desarrollo.24 El presidente del consejo y director ejecutivo de ATT debe estar de acuerdo con esto, ya que al responder a una guerra de precios de comunicación, comentó: Debemos enfocarnos en recompensar y crear lealtad entre los clientes actuales en vez de gastar una fuerte cantidad en readquirir desertores.25 24 Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems (Nueva York: AMACOM, 1976), pág. 5. 25 “The ‘New’ ATT Faces Daunting Challenges”, Wall Street Journal, 19 de septiembre de 1996, B1. DEFINICIÓN DE UNA RELACIÓN VENTAS-SERVICIO Ahora queda clara la importancia del servicio logístico al cliente. Sin embargo, la toma de decisiones logísticas mejoraría si conociéramos de manera más precisa cómo cambian las ventas ante los cambios en los niveles de servicio logístico al cliente. Quisiéramos expre- sar este efecto en forma matemática como una relación de ventas-servicio. Considérese la naturaleza general de tal relación. A partir de los hallazgos y teorías disponibles es posible construir la forma como de- be verse la relación de ventas-servicio logístico, al menos de manera generalizada. Esta relación, que se muestra en la figura 4-6, indica cómo es probable que las ventas cambien cuando el servicio mejora por encima del ofrecido por los proveedores que compiten. Ob- 0 Incremento del nivel de servicio logístico al cliente de un proveedor al mejor de sus competidores Rango de transición Rango de transición Rendi- mientos Umbral decrecientes Declive 0 Ventas Figura 4-6 Relación general de las ventas con el servicio al cliente.
- 132. 106 Parte II Objetivos del servicio al cliente 26 Baritz y Zissman, “Researeching Customer Service: The Right Way”, págs. 610-612; y Ronald P. Willet y P. Ronald Stephenson, “Determinants of Buyer Response to Physical Distribution Service”, Journal of Marketing Research (agosto de 1969), págs. 279-283. sérvense las tres distintas etapas de la curva: umbral, rendimientos decrecientes y declive. Cada etapa muestra que incrementos iguales de mejoras en el servicio no siempre conlle- van a ganancias equivalentes en las ventas. Cuando no existe un servicio al cliente entre un comprador y un vendedor, o cuando el servicio es extremadamente deficiente, no se generan ventas o se generan muy pocas. Obviamente, si un proveedor ofrece un servicio no logístico al cliente y el comprador no se lo proporciona, no habrá forma de vencer la diferencia de tiempo y de espacio entre los dos. No habrá intercambio y por tanto no existirán ventas. A medida que el servicio comienza a incrementarse para aproximarse al ofrecido por la competencia, se pueden esperar bajas ventas. Suponiendo que el precio y la calidad son iguales, en efecto la empresa no se encontrará dentro del negocio sino hasta que el nivel de servicio se aproxime al de la competencia. Este punto es el nivel de servicio de umbral. Cuando el nivel de servicio de una empresa alcanza este umbral, la mejora posterior del servicio respecto de la competencia puede mostrar una buena estimulación de ventas. Las ventas se capturan de los proveedores que compiten al crear un diferencial de servi- cio. A medida que el servicio mejora más, las ventas siguen incrementándose, pero a me- nor ritmo. La región desde el nivel de servicio en el umbral hasta el punto de declive de las ventas se denomina rendimientos decrecientes. En esta región la mayoría de las em- presas administran sus cadenas de suministros. ¿Por qué las ventas se incrementan con las mejoras en el servicio? Se ha observado que los compradores son sensibles al servicio que reciben de los proveedores.26 Un mejor servicio por lo general implica menores costos de inventario para el comprador, supo- niendo que la calidad del producto y el precio de adquisición permanecen sin afectarse como consecuencia del mejor servicio ofrecido. Los compradores entonces estarán moti- vados a desplazar su preferencia al proveedor que ofrezca el mejor servicio. En estudios empíricos, en la curva se ha observado decaimiento o rendimientos de- crecientes.27 Esto se debe a la incapacidad del comprador de beneficiarse en el mismo grado tanto de mayores como de menores niveles de servicio, así como de políticas de compras que requieren más de una fuente de suministro. El impacto que tiene el servicio sobre los costos del comprador tiende a disminuir ante un mejor servicio. Así pues, es probable que la preferencia del cliente siga el mismo patrón. También, la política común de compras de mantener múltiples fuentes de suministro pone límites al grado de prefe- rencia de ventas que cualquier comprador puede ofrecer a un proveedor. Cuando la polí- tica consiste en dispersar las compras a través de muchos compradores, el efecto es pro- ducir el decaimiento observado en la figura 4-6. Por último, es posible que las mejoras del servicio puedan llevarse demasiado lejos, con un declive resultante en las ventas, en tanto que las mejoras en la disponibilidad del inventario, el tiempo del ciclo del pedido y la condición de los bienes entregados no tie- nen efecto negativo sobre las ventas, factores de servicio al cliente, como la frecuencia de 27 Ronald H. Ballou, “Planning a Sales Strategy with Distribution Service”, Logistics and Transportation Re- view, Vol. 9, Núm. 4 (1974), págs. 323-333; Willett and Stephenson, “Determinants of Buyer Response to Physical Distribution Service”, International Journal of Physical Distribution Materials Management, Vol. 3 (verano de 1973), págs. 322-330; y Krenn y Shycon, “Modeling Sales Response to Customer Service for More Effective Distribution”, págs. 581-601.
- 133. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 107 las visitas de los vendedores para analizar los niveles de inventario de los compradores y levantar pedidos, y la naturaleza y frecuencia de la información para determinar el pro- greso del pedido pueden resultar excesivas para algunos compradores. Estos últimos podrían ver esto como una molestia y retirar la preferencia de ventas de un proveedor. Sin embargo, tales efectos podrían presentarse sólo en los niveles extremos del servicio, cuando los clientes se vean saturados con demasiado de algo aparentemente positivo. MODELADO DE LA RELACIÓN VENTAS-SERVICIO La relación ventas-servicio para un producto dado puede desviarse de la relación teórica mostrada en la figura 4-6. Se pueden utilizar varios métodos para modelar la relación real en casos específicos. Cuatro de ellos son: el método de dos puntos, los experimentos an- tes-después, el método de juego y las encuestas al comprador. Método de dos puntos El método de dos puntos implica establecer dos puntos sobre la parte de los rendimientos decrecientes de la relación ventas-servicio, a través de los cuales se puede dibujar una lí- nea recta. Luego esta línea se utiliza como una aproximación aceptable a la relación cur- vilínea, como se muestra en la figura 4-7. El método se basa en la noción de que múltiples puntos de información para definir en forma precisa la curva ventas-servicio sería costo- so y no realista de obtener, y si la información estuviera disponible, por lo general no se- ría posible describir la relación con un alto grado de precisión. 0 Nivel de servicio logístico al cliente Aproximación por el método de dos puntos 0 Ventas Figura 4-7 Aproximación de una relación ventas- servicio mediante el método de dos puntos.
- 134. 108 Parte II Objetivos del servicio al cliente El método implica primero establecer el servicio logístico al cliente en un nivel alto para un producto particular y observar las ventas que puedan lograrse. Luego se reduce a un nivel bajo y de nuevo se observan las ventas. Aunque la técnica parece simple, algu- nos problemas metodológicos pueden limitar su utilidad. En primer lugar, podría no ser práctico modificar sustancialmente los niveles de servicio de los productos que actual- mente se venden con objeto de recabar la información de la respuesta de las ventas. En se- gundo lugar, el tiempo que el cambio del servicio esté en efecto, en la medida en que los clientes estén informados del cambio y en que otras actividades que se encuentren ope- rando afecten las ventas (promociones, cambios de precio y cambios de calidad del pro- ducto), puede introducir tanta variabilidad en los resultados de las ventas que las podrían volver sin sentido. Estas limitaciones sugieren que debe hacerse una cuidadosa selección de la situación a la que se aplicará si se espera obtener resultados razonables. Experimentos antes-después El conocimiento de la respuesta de las ventas a un cambio particular en el servicio puede ser todo lo necesario para evaluar los efectos sobre los costos. La generación de la curva ventas-servicio sobre un amplio rango de opciones de servicio puede ser innecesaria e impráctica. Por lo tanto, la respuesta de las ventas puede determinarse simplemente in- duciendo un cambio en el nivel de servicio y vigilando el cambio en las ventas, o median- te la observación del mismo efecto a partir de registros históricos cuando haya ocurrido un cambio en el servicio en el pasado. El cambio en el servicio necesita ser lo suficiente- mente grande para que las verdaderas diferencias en las ventas no se encuentren encu- biertas por fluctuaciones normales de las ventas o por errores de medición. Los experimentos antes-después de este tipo se encuentran sujetos a los mismos pro- blemas metodológicos que para el método de dos puntos. Sin embargo, estos experimentos pueden ser más fáciles de llevar a cabo debido a que el nivel actual de servicio funciona co- mo el punto de información “antes”. Y solo se requiere el punto de información “después”. Método de juego Uno de los problemas más serios al medir la respuesta de las ventas ante cambios en el servicio es el control del ambiente del negocio, de modo que sólo se determine el efecto del nivel de servicio logístico al cliente. Un método consiste en preparar una simula- ción de laboratorio, o situación de juego, donde los participantes toman sus decisiones dentro de un ambiente controlado. Este ambiente intenta replicar los elementos de incer- tidumbre de demanda, competencia, estrategia de logística, y otros que puedan ser rele- vantes para la situación particular. El juego implica decisiones acerca de los niveles de ac- tividad logística (y por ello, niveles de servicio) con objeto de generar ventas consistentes con los costos de producirlas. Al vigilar el juego en el tiempo, se puede obtener amplia in- formación para generar la curva ventas-servicio. Se pueden crear juegos especializados para este propósito, o considerar juegos de logística generalizados que se encuentran dis- ponibles para propósitos educativos.28 28 Ejemplos de estos juegos de logística generalizados se pueden encontrar en J. L. Heskett, Robert M. Ivie y Nicholas A. Glaskowsky Jr., Business Logistics: Instructor’s Supplement (Nueva York: Ronald Press, 1964), págs. 100-108; y “Simchip-A Logistical Game”, en Donald J. Bowersox, Logistical Management, 2a. ed. (Nueva York: Macmillan, 1978), págs. 465-478.
- 135. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 109 Lo artificial del ambiente de juego siempre llevará a preguntas sobre la relevancia de los resultados para una empresa o situación de producto particular. En la medida en que se establezca el valor predictivo del proceso de juego mediante procedimientos de valida- ción, la técnica ofrece la ventaja de manipular los elementos de problema y el ambiente sin entrometerse en algún proceso existente. Además, el proceso de juego puede conti- nuarse tanto como se requiera para adquirir la información deseada, y ser replicado para posterior validación. Encuestas al comprador El método más popular para reunir información del servicio al cliente es la encuesta al comprador o a otras personas que influyen en la compra. Con frecuencia se utilizan cues- tionarios por correo y entrevistas personales porque se puede obtener una amplia muestra de información a un costo relativamente bajo. Algunas preguntas en la encuesta pueden estar diseñadas para determinar la forma en que los compradores cambian su preferencia o niveles de compra entre los proveedores, si el servicio ofrecido al cliente fuera modifica- do en cierto grado. Las respuestas compuestas de múltiples compradores que reaccionan a diferentes niveles propuestos de servicio logístico al cliente proporcionarán la informa- ción básica para generar la curva de ventas-servicio.29 Los métodos de encuestas también deben utilizarse con cuidado porque puede ocu- rrir sesgo. Un sesgo principal es el hecho de que a los compradores se les pide que indi- quen cómo responderían a cambios en el servicio y no cómo responden a ellos. Además, las preguntas deben estar cuidadosamente diseñadas para no orientar a los encuestados o pa- ra no sesgar sus respuestas, e incluso para capturar la esencia del servicio que los comprado- res consideran importante. COSTO VERSUS SERVICIO Anteriormente se observó que el servicio logístico al cliente es resultado del estableci- miento de niveles de actividad logística. Esto implica que cada nivel de servicio tendrá un nivel de costos relacionado. De hecho, habrá muchas alternativas logísticas de costo de sistema para cada nivel de servicio, dependiendo de la mezcla de actividad logística par- ticular. Una vez que se conozca en general la relación ventas-servicio, se hará correspon- der los costos con el servicio, como se muestra en la figura 4-8. A medida que los niveles de actividad se incrementan para cumplir con los mayores niveles de servicio al cliente, los costos se incrementan a un ritmo creciente. Este es un fe- nómeno general que se observa en la mayoría de las actividades económicas a medida que éstas son forzadas por encima de su punto de máxima eficiencia. Los rendimientos decrecientes en la relación ventas-servicio y la creciente curva de costo-servicio dan por resultado una curva de utilidades en la forma que se muestra en la figura 4-8. La curva de contribución de utilidades se obtiene de la diferencia entre el ingreso y los costos en dis- tintos niveles de servicio. Dado que existe un punto sobre la curva de contribución de uti- 29 Se pueden encontrar ejemplos del uso de esta técnica en Ballou, “Planning a Sales Strategy with Distri- bution Service”; Perreault and Russ, “Physical Distribution Service in Industrial Parchase Decisions”, Journal of Marketing, Vol. 10, Núm. 3 (1976), págs. 3-10; Willet y Stephenson, “Determinants of Buyer Res- ponse to Physical Distribution Service”; y Krenn y Shycon, “Modeling Sales Response to Customer Servi- ce for More Effective Distribution”.
- 136. 110 Parte II Objetivos del servicio al cliente 0 Servicio logístico al cliente mejorado Ingreso Costos logísticos Maximización de utilidades 0 Costos o ventas Figura 4-8 Interrelación general de costo-ingresos a diferentes niveles del servicio logístico al cliente lidad donde ésta se maximiza, ese nivel de servicio ideal es el que se perseguirá en la pla- neación del sistema logístico. Este punto de utilidad máxima por lo general se presenta entre los extremos de niveles de servicio bajo y alto. DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES ÓPTIMOS DE SERVICIO Una vez que se conozca el ingreso y los costos logísticos para cada nivel de servicio, entonces se podrá determinar el nivel de servicio que maximizará la contribución de utilidad de la em- presa. El punto de utilidad óptimo se obtiene en forma matemática. Primero consideraremos la teoría para hacer esto y luego veremos un ejemplo de cómo la teoría se aplica en la práctica. Teoría Suponga que el objetivo es maximizar la contribución a las utilidades, es decir, la diferen- cia entre los ingresos relacionados con la logística y los costos de logística. En forma ma- temática, las utilidades máximas se obtienen en el punto donde el cambio en el ingreso es igual al cambio en el costo, es decir, el ingreso marginal es igual al costo marginal. Para propósitos de ilustración, imagine que la curva de ventas-servicio (ingreso) está dada por donde SL (Nivel de Servicio por sus siglas en inglés) es el nivel de servicio representado como el porcentaje de pedidos que tienen un tiempo de ciclo de pedido de cinco días. La naturaleza de esta curva se muestra en la figura 4-9. La curva de costos co- rrespondiente está dada por C = 0.00055SL2. La expresión que será optimizada es el ingre- so menos los costos, o (4-1) donde P = contribución a las utilidades en dólares. P SL SL = − 0 5 0 00055 2 . . R 0.5 SL, =
- 137. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 111 Utilizando cálculo diferencial, la ecuación (4-1) puede optimizarse. La expresión re- sultante para el nivel de servicio (SL) para optimizar la contribución a las utilidades es30 (4-2) Por lo tanto, SL* = 37.2. Es decir, aproximadamente 37% de los pedidos deberán tener un tiempo de ciclo de pedido de cinco días, como se muestra en la figura 4-9. Prácticas Considere la forma como la teoría anterior se aplica a los niveles de servicio de inventario de almacén para un fabricante de productos alimenticios. Se seleccionó un artículo, pero la metodología se aplica de igual forma para cada uno de los artículos en el almacén. SL* = 0.5 4(0.00055) 2/3 0 1 2 3 4 5 6 0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 SL* = 37.2 Porcentaje de pedidos con un tiempo de ciclo de pedido de cinco días (SL) R = 0.5 SL C = 0.00055SL2 Ingreso y costo (millones de $) Máxima contribución a las utilidades Figura 4-9 Maximización de la contribución a las utilidades para cur- vas de ingreso y de costos hipotéticas. 30 La expresión de SL* se determina como sigue: Para optimizar P respecto de SL, se toma la primera derivada de P respecto de SL y luego se hace el re- sultado igual a cero. Es decir, dP/dSL (1/2)(0.5)SL−1/2 − (2)(0.0055)SL 0 Resolviendo para SL* SL* . ( . ) / = 0 5 4 0 00055 2 3 P SL SL = − 0 5 0 00055 2 . .
- 138. 112 Parte II Objetivos del servicio al cliente 31 Ver capítulo 9, “Decisiones sobre políticas de inventarios”, para mayor información sobre el inventario de seguridad. Ejemplo Borden Foods tiene un producto de jugo de limón en uno de sus almacenes. La compañía mantiene tanto inventario de este producto que no se agotaría en cuatro años. El nivel de servicio para el producto se estableció en exceso de 99%. Aunque éste era uno de los pro- ductos de más alto volumen en la compañía, la pregunta era si el nivel de inventario ne- cesitaba establecerse tan alto. El sentir general en la compañía era que ocurriría 0.1% de cambio en las ventas para cada 1% de cambio en el nivel de servicio. El almacén reabastece a las tiendas de menu- deo sobre una base semanal, de manera que el nivel de servicio al cliente podría definirse como la probabilidad de estar con existencias durante el tiempo de espera de reabasteci- miento del almacén. El margen de negociación (beneficio) era de $0.55 por caja con ventas anuales directas del almacén de 59,904 cajas. El costo estándar por caja era de $5.38 y el costo anual de manejo de inventario se estimó en 25%. El tiempo de espera de reabasteci- miento era de una semana, con ventas promedio semanales de 1,152 cajas y una desvia- ción estándar de 350 cajas. Se encontró el servicio óptimo en el punto donde la utilidad neta en el almacén se ma- ximiza, o lo que es igual, NP = P – C. P es la utilidad bruta en el lugar del almacén dentro del canal de suministro y C es el costo del inventario de seguridad en el almacén. El punto óptimo se presenta donde el cambio () en la utilidad bruta sea igual al cambio en los cos- tos del inventario de seguridad; P =C. Debido a que la respuesta de las ventas es cons- tante para todos los niveles de servicio, se tiene que el cambio en la utilidad bruta sale de P Margen de negocio ($/caja) Respuesta de ventas (cambio fraccional en las ventas/1% de cambio en el servicio) Ventas anuales (cajas/año) 0.55 0.001 59,904 $32.95 por año por 1% de cambio en el nivel de servicio (4-3) El cambio en el costo es resultado de la cantidad de inventario de seguridad que ne- cesita mantenerse a cada nivel de servicio. El inventario de seguridad es el inventario ex- tra que se mantiene como cobertura contra la variabilidad de la demanda y el tiempo de espera de reabastecimiento.31 Este cambio en el inventario de seguridad está dado por C Costo de manejo anual (%/año) Costo estándar del producto ($/caja) Desviación estándar de la demanda durante el periodo de reabastecimiento (cajas) z (4-4) donde z es un factor (llamado la desviación normal) que sale de la curva de distribución normal y que está asociado con la probabilidad de encontrarse en inventario durante el periodo de espera (la lógica para esta ecuación se analiza en el capítulo de administración de inventarios). El cambio en el costo anual es C 0.25 5.38 350 z $470.75 z por año para cada z. El cambio en el costo del inventario de seguridad para distintos valores de z está dado en la siguiente tabla:
- 139. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 113 Cambio en el costo del Cambio en el nivel inventario de seguridad de servicio (SL), % Cambio en z (∆z)a (∆C), $/año 87–86 1.125 − 1.08 0.045 $ 21.18 88–87 1.17 − 1.125 0.045 21.18 89–88 1.23 − 1.17 0.05 23.54 90–89 1.28 − 1.23 0.05 23.54 91–90 1.34 − 1.28 0.06 28.25 92–91 1.41 − 1.34 0.07 32.95 93–92 1.48 − 1.41 0.07 32.95 94–93 1.55 − 1.48 0.07 32.95 95–94 1.65 − 1.55 0.10 47.08 96–95 1.75 − 1.65 0.10 47.08 97–96 1.88 − 1.75 0.13 61.20 98–97 2.05 − 1.88 0.17 80.03 99–98 2.33 − 2.05 0.28 131.81 aEstos valores de z pueden encontrarse en el apéndice A. El trazo de los valores de P y C sobre una gráfica (ver figura 4-10) muestra que el nivel de servicio óptimo (SL*) es de 92 a 93%. Este es el punto donde se intersectan las curvas P y C. Nota: No es necesario explicar los cambios en todos los costos e ingresos de producto, sólo los efectos de utilidades y de costos de inventario relevantes. 0 20 40 60 80 140 120 100 87–86 88–87 89–88 90–89 91–90 92–91 93-92 94–93 95–94 96–95 97–96 98–97 99–98 Cambio en el ingreso o costo, $/año Cambio en el ingreso Cambio en el costo de manejo de inventario Probabilidad de encontrarse con inventario durante el tiempo de espera de reabastecimiento, % Figura 4-10 Establecimiento del nivel de servicio (SL*) para un artículo en una línea de procesa- miento de alimentos. ;
- 140. 114 Parte II Objetivos del servicio al cliente Borden realizó un análisis similar para una amplia muestra de miles de artículos in- ventariados en sus múltiples almacenes. Se proyectaron ahorros en costos de inventario por millones de dólares, debido al almacenamiento a mayores niveles de lo que podía jus- tificarse, por las utilidades añadidas que se obtendrían por inventariarse por encima de niveles de servicio óptimo. VARIABILIDAD DEL SERVICIO Hasta este punto del análisis, el servicio al cliente se ha referido al valor promedio de la variable que representa el servicio al cliente. Sin embargo, la variabilidad en el desempe- ño del servicio al cliente por lo general es más importante que el desempeño promedio. Los clientes pueden planear para un desempeño conocido del servicio al cliente o incluso marginal, pero la variabilidad en el desempeño del servicio será una incertidumbre. Altos grados de incertidumbre en el servicio ocasionan que el cliente incurra en altos costos a través de elevados inventarios, transportación acelerada y costos administrativos adicio- nales. Cuánta variabilidad permitir, es una cuestión económica. Cuando la variabilidad no puede controlarse, se puede utilizar la información para amortiguar los efectos de la incertidumbre. Función de pérdida De la misma forma que puede juzgarse la calidad de un producto por la conformidad con especificaciones, el servicio logístico al cliente puede juzgarse por el grado con el que los procesos de la cadena de suministro cumplen los objetivos de fechas de entrega, frecuen- cias del inventario, tasas de precisión en el cumplimiento de pedidos y de otras variables de servicio. La calidad y el servicio al cliente son similares, y por ello mucho de lo que se ha dicho sobre la calidad de producto en los últimos 10 a 15 años aplica también para el servicio al cliente. La función de pérdida de Genichi Taguchi es útil para manejar los pro- cesos que generan los niveles de servicio al cliente. Taguchi plantea que la calidad incon- sistente del producto y de los servicios ocasiona gastos, desperdicio, pérdida de colaboración y de oportunidades siempre que el objetivo de calidad no se cumpla por completo. Tradi- cionalmente, la calidad ha sido satisfactoria y sin penalización de costos, siempre que la variación de la calidad se mantenga dentro de los límites superior e inferior de un rango aceptable (ver figura 4-11). De acuerdo con Taguchi, las pérdidas se presentan a mayor ritmo cuando el servicio (calidad) se desvía de su valor meta. Esta pérdida se incrementa a un ritmo creciente de acuerdo con la siguiente fórmula: L k(y − m)2 (4-5) donde L pérdida en dólares por unidad (penalización de costo) y valor de la variable de calidad m valor objetivo de la variable de calidad k constante que depende de la importancia financiera de la variable de calidad
- 141. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 115 0 Límite inferior Límite superior Objetivo de servicio Variable de servicio Función tradicional de pérdida Función de pérdida de Taguchi 0 Penalización de costo Figura 4-11 Función de pérdida de Taguchi aplicada al servicio logístico al cliente. Cuando se conoce la función de pérdida, ésta asigna un valor al no cumplimiento de los objetivos del servicio al cliente. Junto con el costo de ajustar el proceso para lograr niveles distintos de calidad, el proceso puede optimizarse para el mejor nivel de variabi- lidad en la calidad. Ejemplo Suponga que un servicio de transporte de paquetería promete la entrega a los clientes a las 10:00 a.m. de la mañana siguiente al envío. La entrega atrasada más de dos horas des- pués del tiempo prometido de entrega no es aceptable. La compañía es penalizada con $10.00 en forma de una rebaja para el cliente por cada entrega retrasada. Al convertir la penalización a una función de pérdida, puede obtenerse el valor k en la función de pérdi- da de la ecuación (4-5): El valor de m se establece en 0, dado que sólo se busca la desviación y con respecto al va- lor objetivo. El costo por entrega para controlar el proceso disminuye a medida que se permite una mayor desviación respecto del tiempo de entrega objetivo. La compañía estima que los costos de proceso son altos cuando no se permite ninguna desviación respecto del valor objetivo, pero éstos declinan en forma lineal con respecto del valor objetivo de forma que el costo de proceso = A – B(y – m). Se observó que el costo de proceso disminuye ante una mayor desviación con respecto del valor objetivo de la forma PC = 20 – 5(y – m). L k y m k k = − = − = = ( ) . ( ) $ . 2 2 2 2 10 00 2 0 10 2 2 5 por hora
- 142. 116 Parte II Objetivos del servicio al cliente El costo total será la suma del costo de proceso (PC) y el costo de penalización (L). El punto y – m, donde la pérdida marginal equivale a costo del proceso marginal es32 De esta forma, la compañía deberá establecer su proceso de servicio para permitir una desviación no mayor de una hora respecto del tiempo de entrega objetivo m = 0. Sustitución de información En ocasiones, la incertidumbre en el desempeño del servicio al cliente no puede contro- larse al nivel que los clientes desearían. En tales casos, pudiera ser posible reducir el im- pacto de la incertidumbre mediante el uso de información como sustituto. Una práctica obvia es proporcionar a los clientes información sobre el progreso de su pedido. Los siste- mas de rastreo de pedidos que proporcionan información desde el momento en que el pe- dido ingresa y hasta su entrega han crecido en popularidad. Su utilización dentro de sis- temas justo a tiempo resulta esencial para la dirección del flujo del producto donde no se mantiene inventario o se mantiene muy poco. También están apareciendo en muchos sis- temas de menudeo. El beneficio es que los clientes conocen la etapa de su pedido y pue- den anticipar su llegada en vez de tener dudas sobre el progreso de la orden y que no sean capaces de planear en forma precisa los retrasos de entrega sobre los niveles de in- ventario, programas de producción, y similares. Un sistema de rastreo bien diseñado, además de proporcionar el estado de rastreo del pedido, proporcionará el estimado ac- tual de los tiempos de finalización para cada etapa. Observación La corporación Dell, fabricante de computadoras personales, proporciona a sus clientes mediante el uso de Internet (y de un servicio telefónico al cliente) la capacidad de rastrear sus pedidos a lo largo del ciclo completo del pedido. Cuando un pedido se levanta a tra- vés del sitio Web de la compañía o mediante un vendedor, se proporciona al cliente un número de guía. El cliente podrá entonces obtener el estado del pedido mediante hiper- vínculo del sitio Web de Dell y observar si el pedido ha superado las etapas de ingreso de pedido, de producción o de preparación de envío. El estado del pedido se actualiza en tiempo real. Una vez que el pedido sale de la fábrica, también se proporciona una interfa- se con UPS o con otro transportista en la página Web para rastrear el pedido a través de las distintas etapas de la entrega al lugar del cliente. El cliente puede prever, dentro de un ( ) ( . ) y m B k − = = = 2 5 2 2 5 1 hora 32En forma alternativa, utilizando cálculo diferencial, la desviación óptima permitida respecto del valor objetivo puede obtenerse de la siguiente manera. TC A B y m k y m dTC d y m B k y m y m B k = − − + − − = − + − = − = ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 2 0 2 0 2
- 143. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 117 pequeño margen de tiempo, el momento en el que el pedido llegará y puede hacer planes para su recepción. DISEÑO DEL SISTEMA COSTOS LOGÍSTICOS NIVEL DE SERVICIO ALTERNATIVA LOGÍSTICOa ANUALES AL CLIENTEb 1 Transmisión del pedido por correo, $ 5,000,000 80% ingreso manual del pedido, transpor- tación marítima, bajos niveles de inventario 2 Transmisión del pedido por correo, 7,000,000 85 ingreso manual del pedido, transportación ferroviaria, bajos niveles de inventario 3 Ingreso del pedido por teléfono, 9,000,000 90 transportación terrestre, bajos niveles de inventario 4 Ingreso del pedido por teléfono, 12,000,000 93 transportación ferroviaria, altos niveles de inventario 5 Ingreso del pedido por teléfono, 15,000,000 95 transportación terrestre, altos niveles de inventario 6 Ingreso del pedido por Web, transportación 16,000,000 96 aérea, altos niveles de inventario a Diseño del costo mínimo para producir el nivel indicado de servicio al cliente. b Porcentaje de clientes que reciben los bienes dentro de cinco días. Tabla 4-3 Costos de diseño del sistema logístico como una función de los distintos niveles de servicio al cliente EL SERVICIO COMO UNA RESTRICCIÓN El servicio al cliente con frecuencia se trata como una restricción sobre el sistema logístico cuando no es posible desarrollar una relación ventas-servicio. En este caso, se puede se- leccionar un nivel predeterminado de servicio al cliente y se diseña el sistema logístico para cumplir con este nivel a un costo mínimo. El nivel de servicio con frecuencia se basa en factores como los niveles de servicio establecidos por la competencia, la opinión de los vendedores, y por la tradición. No existe garantía de que un nivel de servicio establecido de esta manera dé por resultado un diseño de sistema logístico que sea el mejor balancea- do entre los ingresos y los costos logísticos. Con objeto de caminar hacia un diseño de sistema óptimo cuando el servicio es ma- nejado como una restricción, se puede utilizar el análisis de sensibilidad. En este caso, el análisis de sensibilidad implica modificar los factores que conforman al servicio y luego obtener el nuevo diseño de sistema de costo mínimo. Si se repite este tipo de análisis va- rias veces, se puede obtener un arreglo de costos de sistema para distintos niveles de ser- vicio, como se ilustra en la tabla 4-3. Aunque no se conoce la forma en que el nuevo dise- ño de sistema logístico y el nivel de servicio resultante afectan las ventas, es posible atribuir un valor a un nivel de servicio. Como se muestra en la tabla 4-3, al mejorar el ser-
- 144. 118 Parte II Objetivos del servicio al cliente vicio al cliente desde un nivel de 85% hasta un nivel de 90%, los costos de logística se in- crementarán de $7 millones a $9 millones anuales. El valor atribuido de estos cinco pun- tos porcentuales en la mejora del servicio al cliente se encuentra en un costo adicional de $2 millones. De esta forma, deberá obtenerse suficiente incremento de las ventas como re- sultado de esta mejora del servicio para compensar los costos logísticos adicionales. La selección final de un nivel de servicio se deja a juicio directivo, pero la información sobre el costo de distintos niveles de servicio facilita el proceso de toma de decisiones. MEDICIÓN DEL SERVICIO Encontrar una medida integral para evaluar de manera eficaz el desempeño del servicio lo- gístico al cliente es muy difícil, considerando las múltiples dimensiones del servicio a los clientes. El tiempo total del ciclo del pedido y su variabilidad son tal vez las mejores medi- das del servicio logístico al cliente, ya que engloban muchas de las variables que se conside- ran importantes para los clientes. Pueden representarse en forma estadística por la media y la desviación estándar (por ejemplo, para el 95o percentila 10 2 días), o en forma alterna- tiva como un porcentaje de pedidos que cumplen los tiempos del ciclo de pedido objetivo. El servicio al cliente también puede medirse en términos de cada una de las activida- des logísticas. Algunas mediciones comunes de desempeño incluyen las siguientes: Ingreso del pedido • Tiempo mínimo, máximo y promedio para manejo de pedido. • Porcentaje de pedidos manejados dentro de los tiempos objetivo. Precisión de la documentación del pedido • Porcentaje de documentos de pedido con errores. Transportación • Porcentaje de entregas a tiempo. • Porcentaje de pedidos entregados en la fecha solicitada por el cliente. • Reclamaciones de daños y pérdidas como porcentaje de los costos de transportación. Disponibilidad de producto e inventario • Porcentaje de falta de inventario. • Porcentaje de pedidos cumplidos en su totalidad. • Tasa de cumplimiento de pedidos y tasa de cumplimiento de promedio ponderado. • Porcentaje promedio de artículos de pedido con retraso. • Tasa de cumplimiento de artículos. Daño del producto • Número de devoluciones con respecto de los pedidos totales. • Valor de las devoluciones con respecto de las ventas totales. Tiempo de procesamiento de almacenamiento/producción • Tiempo mínimo, máximo y promedio para procesar pedidos. Pueden utilizarse muchas otras medidas y deberán adecuarse al diseño del sistema logís- tico particular operado por la compañía.
- 145. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 119 Existen dos problemas potenciales en estas mediciones de servicio. En primer lugar, és- tas se encuentran orientadas en forma interna a la empresa, tal vez porque la información está más disponible y el control es más fácil en comparación con las mediciones orientadas externamente. Por otro lado, éstas no promueven la coordinación que es esencial para un buen desempeño del servicio al cliente que incluye a múltiples miembros del canal. Todavía quedan por desarrollar mediciones adecuadas de servicio orientadas externamente. En segundo lugar, éstas pueden no estar enfocadas a las necesidades de los clientes. Con frecuencia, las empresas miden el servicio al cliente en términos de aquellos elemen- tos bajo su control directo. Definiciones y mediciones estrechas del servicio al cliente pue- den llevar a la empresa a creer que se encuentra desempeñando adecuadamente, pero los clientes pueden observar que el servicio no incluye todos los factores de servicio impor- tantes para ellos. Esto deja a la empresa inconscientemente vulnerable ante los competi- dores que reconocen la necesidad de servicio total al cliente y manejan el desempeño del servicio desde el punto de vista del cliente. Observación Un gran productor de equipo de control de movimiento de fluido (mangueras, conecto- res, cilindros hidráulicos e instrumentación de control) cuenta con un mercado importan- te en Latinoamérica. El servicio al cliente para la compañía se mide como porcentaje de los pedidos enviados (desde la fábrica o almacén) en la fecha solicitada por el cliente. Da- do que los clientes seleccionaban su agente de transportación favorito para el transporte marítimo a los países del Caribe y Sudamérica, parecería que los clientes estarían satisfe- chos. Sin embargo, la compañía colocó 40% del tiempo total de ciclo del pedido en manos de sus clientes. Los clientes seleccionaron los medios de transporte desde las fábricas, ya que la compañía no ofrecía alternativas. Con su estrecha definición del servicio al cliente, la compañía no sólo perdía la oportunidad de utilizar su volumen de envíos para obtener mejores alternativas de servicio marítimo o de menor costo (como mediante un tercero proveedor logístico o 3PL) que las que el cliente podía obtener actuando en forma inde- pendiente, sino que se colocó en una posición vulnerable ante sus competidores, quienes buscaban manejar los ciclos de pedido completos del cliente. CONTINGENCIAS DEL SERVICIO Una buena parte del esfuerzo de control y planeación del responsable de logística está dirigi- da hacia la ejecución de una operación eficiente bajo condiciones normales.Al mismo tiempo, se deben tomar medidas para manejar aquellas circunstancias extraordinarias que pudieran detener al sistema o alterar de manera drástica sus características operativas en corto tiempo, como paros laborales, incendios, inundaciones o defectos peligrosos de productos. Dos con- tingencias comunes son las fallas en el sistema y el retiro de un producto del mercado. Interrupciones del sistema Ningún sistema logístico en operación puede funcionar perfectamente todo el tiempo. Pueden ocurrir algunas interrupciones del sistema, pero no necesariamente las conside-
- 146. 120 Parte II Objetivos del servicio al cliente 33 Bernard J. Hale, “The Continuing Need for Contingency Planning by Logistics Managers,” Proceedings of Council of Logistics Management, Vol. I (Atlanta, 27-30 de septiembre de 1987), pág. 93. raríamos de suficiente importancia como para tener planes especiales listos en caso de que se presenten. Al acelerar una orden de compra atrasada, al manejar picos de carga de pedidos estacionales, o al tener equipo redundante para hacer frente a las fallas, nin- guna de estas situaciones requiere en realidad planes de contingencia debido a que son parte normal de la actividad de los negocios. Ejemplo Federal Express emplea aviones “de servicio rápido” para hacer frente a los picos de vo- lumen, retrasos debido al clima y fallas en el equipo. La compañía considera esta redun- dancia como una parte normal de su negocio altamente orientado al servicio. La planeación de contingencia es diferente y está fuera del proceso normal de planea- ción. Hale clasifica la naturaleza del evento para indicar cuándo debe llevarse a cabo la planeación de contingencia: • La probabilidad de ocurrencia se considera más baja que para los eventos incluidos en el proceso regular de planeación. • La ocurrencia real de un evento así causaría grave daño, en especial si no se maneja con rapidez. • Su relación con asuntos sobre los cuales la compañía puede planear por anticipado para hacer frente a la situación con presteza si ocurre el evento.33 No hay métodos especiales para la planeación de contingencias. Simplemente es cuestión de hacer preguntas condicionales acerca de elementos críticos del sistema de lo- gística y establecer los cursos apropiados de acción, en caso de que un evento inesperado ocurra en una parte vital del sistema de logística. El deseo de la dirección de asegurar el nivel meta de servicio al cliente recrudece la necesidad de asumir este tipo de planeación. Aplicación El almacén de la Costa Oeste de Estados Unidos de una muy conocida fábrica de equipo de copiado para oficina se incendió completamente un viernes por la tarde. El almacén, que contenía las partes de reemplazo para las copiadoras de oficina y suministros genera- les, daba servicio a una porción sustancial del área de la costa oeste. Si consideramos la naturaleza competitiva de ese negocio, el incendio representó un desastre potencial en ventas perdidas. Una parte del sistema de distribución se había estropeado. Afortunadamente, el equipo de distribución de la compañía había anticipado esta posibilidad y tenía planes para casos de contingencia para un evento así. Para el lunes, la compañía había enviado por transportación aérea suficiente inventario a un almacén pú- blico para que estuviera listo para la operación. El servicio al cliente se mantuvo tan cerca de los niveles previos que muchos clientes no se enteraron de que había tenido lugar un incendio.
- 147. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 121 34 Joseph Martha y Sunil Subbakrishna, “Targeting a Just-in-Case Supply Chain for the Inevitable Next Disaster,” Supply Chain Review, Vol. 6, Núm. 5 (2002), págs. 18-23. Martha y Subbakrishna reconocen la particular vulnerabilidad de la cadena de sumi- nistros debido a su diseño basado en velocidad y eficiencia. La respuesta rápida, la logís- tica “tendenciosa”, y las entregas justo a tiempo han sido impulsadas durante los últimos 30 años como una forma de reducir inventarios, liberar capital y mejorar la calidad. Esta estrategia de logística recrudece el riesgo y el impacto de los trastornos, debido a que se requiere un flujo continuo de producto a lo largo de la cadena de suministros en el tiem- po preciso. Existe poco o ningún inventario para aliviar el impacto de los trastornos en las distintas etapas de la cadena de suministros. La cadena completa de suministros puede estar en riesgo de cierre. Se han sugerido las siguientes acciones para aminorar o evadir el impacto de interrupciones repentinas en la cadena de suministros: • Asegurar el riesgo. • Planeación de fuentes alternativas de suministro. • Organizar transportación alternativa. • Desplazar la demanda. • Establecer una respuesta rápida a los cambios en la demanda. • Establecer inventarios para las posibilidades de trastornos.34 El aseguramiento en caso de pérdida financiera es una protección obvia para la inte- rrupción del sistema. Sin embargo, como las compañías aseguradoras excluyen de mane- ra selectiva ciertos tipos de riesgos, como el terrorismo, se necesita tomar otras medidas, generalmente dirigidas a la preservación de los niveles de servicio o al mantenimiento de satisfacción de los clientes durante las interrupciones del servicio. Mantener múltiples fuentes de suministro o la planeación de proveedores alternati- vos puede permitir el flujo del producto durante los trastornos de la cadena de suminis- tros. La dependencia en una sola fuente de suministros es el riesgo mayor. En años recien- tes se ha impulsado mantener una sola fuente de suministros por los partidarios de los sistemas justo a tiempo. Ejemplo Cuando el huracán Mitch atacóAmérica Central, la inundación destruyó plantaciones de plá- tanos, y dos de los principales productores perdieron mucho de su capacidad. Dole perdió 70% de su capacidad ahí, o casi un cuarto de su capacidad total. Debido a que Dole no tenía fuentes de suministro alternativas, la compañía experimentó una caída de 4% en ingresos. Por otro lado, Chiquita Brands pudo mantener el abasto. Incrementó su productivi- dad en otras ubicaciones, como Panamá, e hizo adquisiciones de productores relaciona- dos en las regiones que no fueron dañadas por el huracán. Como resultado, los ingresos de Chiquita se incrementaron 4% en el último trimestre de 1998. La transportación es un elemento particularmente vulnerable dentro del canal de su- ministros. Organizar de antemano formas alternativas de entrega es la respuesta obvia a trastornos provenientes de huelgas, desastres naturales y terrorismo. Sustituir un modo por otro o utilizar rutas alternativas ofrece la flexibilidad necesaria. Por supuesto, puede haber un costo adicional por mantener la cadena de suministros en operación.
- 148. 122 Parte II Objetivos del servicio al cliente El desplazamiento de la demanda es una forma indirecta de hacer frente a las inte- rrupciones en el suministro. Este es el reconocimiento de que cuando un producto no puede estar disponible, los clientes pueden verse alentados mediante incentivos para se- leccionar un producto alternativo. Las ventas pueden mantenerse hasta que el desempe- ño de la cadena de abasto se restaure. Ejemplo Cuando un terremoto golpeó a Taiwán en 1999, el suministro de componentes para los fa- bricantes de PC y computadoras portátiles se vio interrumpido por dos semanas. Apple Computer padeció escasez de semiconductores y componentes para sus populares pro- ductos. Aunque se hicieron intentos para enviar versiones de más baja velocidad de estos modelos, los clientes protestaron. Los problemas de suministro continuaron dado que las configuraciones del producto no eran susceptibles de alterarse. En cambio, le fue mejor a Dell Computer. Mediante su sitio Web de selección de produc- to para promover tratos especiales e incentivos de precios, Dell pudo desplazar una parte de la demanda hacia otros productos que no se vieron afectados por la escasez. Las ganancias en realidad mejoraron 41% durante el trimestre afectado por las interrupciones en el suministro. Cuando los terroristas atacaron el World Trade Center, los trastornos subsecuentes en los viajes desplazaron la demanda de manera repentina hacia otras formas de transporta- ción. Cuando el clima crudo del invierno hace lentos los viajes en camión en los estados del norte, la demanda se desplaza al tren. Cuando las compras de grano ruso incrementa- ron la demanda de vagones de ferrocarril, quienes normalmente hacían sus envíos en tren se encontraron con escasez de vagones. Los picos en la demanda con frecuencia no son absorbidos dentro de la operación normal de un canal de suministros. La flexibilidad planeada se vuelve necesaria. Los canales de suministro que se construyen en torno a proveedores o puntos de producción múltiples, inventarios y métodos mixtos de trans- porte pueden manejar mejor los impactos en la demanda. Los sistemas logísticos “ten- denciosos” no. Pueden necesitarse capacidad extra y sistemas de rápida respuesta para enfrentar cambios inesperados en los niveles de demanda, tal vez a un costo adicional. Los inventarios han sido la forma principal como las compañías han enfrentado los trastornos. Actúan como una red de seguridad o como amortiguadores cuando la deman- da y la oferta no coinciden. Los programas de justo a tiempo y los programas de logística “tendenciosa” han minimizado los inventarios e incrementado el efecto negativo de los retrasos o de las suspensiones temporales por parte del canal de suministros. Los inven- tarios establecidos o crecientes en puntos clave del canal de suministros pueden reducir en forma significativa los efectos de algunos tipos de trastorno. Las acciones tomadas para enfrentar los riesgos relacionados con las interrupciones del sistema debidas a distintos trastornos en general ocasionan costos mayores, a menos que se permita que el servicio se deteriore. Aunque una cadena de suministros que fun- ciona sin problemas es lo ideal, la realidad es que los desastres ocurren. Los directivos responsables se tomarán tiempo para anticipar los eventos que pudieran ocurrir y pla- nearán en consecuencia. Algunas veces ocurren eventos que tienen tan baja probabilidad que no se anticipan en lo absoluto. Los planes de contingencia no se pueden formular debido a que los even- tos mismos no pueden ser definidos de manera adecuada. En tales casos, la planeación de
- 149. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 123 35 Jeffrey Ball, “How Chrysler Averted Parts Crisis in the Logjam Following Attacks”, Wall Street Journal, 24 de septiembre de 2001. contingencias puede implicar la necesidad de tener un equipo de crisis en su lugar, dis- puesto a ser activado cuando se presente una emergencia. Ser capaz de responder rápido y eficientemente a alternativas logísticas a medida que se desenvuelvan puede ser la cla- ve para mantener las operaciones cuando ocurran trastornos imprevistos. Ejemplo Chrysler activó su centro de mando logístico cuando los terroristas atacaron el World Tra- de Center en la ciudad de Nueva York, lo que dio como resultado un cese temporal de los vuelos aéreos locales y retrasó la transportación terrestre hacia fronteras internacionales cuando la seguridad era reforzada. Chrysler, como otros productores de autos, estaba operando sus plantas bajo un sistema de fabricación justo a tiempo. Se mantenían inven- tarios muy bajos en las plantas, los cuales dependían de un sistema operativo de trans- portación manejable que podía transportar confiablemente con frecuencia pequeñas can- tidades de partes o refacciones. Incluso trastornos menores podrían causar que la planta cerrara por falta de partes. El equipo de dirección de crisis manejó esta contingencia con las siguientes acciones: • Cierre de plantas por un día. • Con sus contrapartes GM y Ford, intentaron persuadir a las autoridades de las aduanas estadounidenses de añadir más inspectores al enlace principal de camiones entre Detroit y Ontario, Canadá, para agilizar el congestionamiento de camiones. • Mandar avisos en forma electrónica a 150 de sus proveedores más grandes para que hicieran un embarque extra con valor de ocho a 12 horas de partes a las plantas. • Cuando los vuelos comerciales pudieron reanudarse dos días más tarde, se instruyó a los camioneros en ruta que se dirigieran al aeropuerto más cercano donde un avión recogería la carga y la enviaría a las plantas en Estados Unidos y México. ¡El resultado fue que las operaciones de la planta fueron detenidas por sólo un día!35 Retiro del producto El nacimiento del consumismo ha enfocado la atención de muchas compañías en el clien- te con una intensidad nunca antes suscitada. Encabezado por Ralph Nader, el movimiento consumista ha incrementado la conciencia del público sobre ofertas de productos en ge- neral y de productos defectuosos en particular. En 1972, el Congreso aprobó la ley de pro- tección a los productos de consumo, que permitía a la comisión de seguridad de produc- tos de consumo establecer estándares obligatorios de seguridad para los productos. Parte de esta conciencia fue obligada. Por ejemplo, la comisión de seguridad de productos de consumo podía pedir a una fábrica retirar un producto para repararlo, reemplazarlo o destruirlo. El incumplimiento podía traer penalizaciones civiles o encarcelamiento. Éstas son sólo las acciones legales evidentes. Muchas compañías ven en las fallas del manejo de productos defectuosos las causas de la pérdida de la confianza del cliente y de posibles repercusiones legales. El punto es que los riesgos son más grandes que nunca para la compañía que falla en anticipar una posibilidad de retiro del producto.
- 150. 124 Parte II Objetivos del servicio al cliente La planeación de retiro del producto para contingencias implica casi toda función dentro del negocio. Los encargados de los asuntos logísticos se ven particularmente afec- tados. Son responsables del canal de logística a través del cual es probable que tenga lu- gar el movimiento inverso. Los encargados de la logística están implicados en el retiro de productos en tres formas: presidiendo un grupo de trabajo para el retiro del producto, rastreando el producto y diseñando el canal logístico inverso. Uno de los primeros pasos en la planeación para un retiro futuro, o para responder a uno que ya ha ocurrido, es establecer un comité de propósito específico que guíe los esfuerzos del retiro. Debido a que el principal deber de un comité como éste es jalar el producto hacia el fa- bricante, es probable que el ejecutivo de distribución sea quien encabece a dicho comité. El co- mité también puede ser responsable de detener la producción, comenzar la acción de retiro y llevar a cabo los pasos necesarios para cumplir con las agencias reguladoras apropiadas. Tratar de retirar productos que no pueden ser fácilmente localizados dentro del sistema de distribución puede ser una operación muy costosa e innecesaria si el retiro pudiera haber sido prevenido. Hay dos métodos populares de rastreo de productos. Por años las empresas han es- tado codificando productos con base en la ubicación de su fabricación. Debido a que algunas empresas se han implicado en la codificación más amplia a medida que el producto se despla- za a través de distintos lugares dentro del canal de distribución, el código de fabricación podrá sólo aproximar la ubicación final de los productos. Sin embargo, está disponible de inmediato. El segundo método de rastreo utiliza una tarjeta de información de garantía. Estos méto- dos también tienen sus fallas. Se limita a aquellos productos que utilizan tales tarjetas, y no todas las tarjetas son devueltas por los clientes. Para un mejor rastreo, un minorista de equipo electró- nico requiere que todos los clientes llenen una tarjeta de identificación en el punto de venta. El rastreo de productos está mejorando sustancialmente mediante el empleo de com- putadoras. Considérense algunos ejemplos: • Con el uso de códigos de barras, comunicaciones por satélite, camiones con comuni- caciones radiales con computadoras a bordo y lectores ópticos manuales, el sistema COSMOS de rastreo de paquetes de Federal Express puede localizar un paquete en cualquier lugar en el sistema. • Pillsbury, a través de su sistema de control de producto e identificación, puede locali- zar productos durante las etapas de producción hasta los inventarios al menudeo. Puede rastrear 98% de sus productos en plazo de 24 horas y el 100% en días. • Ford Motor Company utiliza un sistema automatizado llamado North American Vehicle Information System para rastreo de productos. Este sistema puede identifi- car cada una de las 15,000 partes de un vehículo para aproximadamente 4 millones de unidades vendidas por año. La decisión final de retirar un producto se relaciona con la forma como los bienes se mueven hacia atrás a través del canal de distribución, o del diseño del sistema de distri- bución inverso. Dependiendo de la naturaleza del defecto del producto y de cómo planee la compañía manejarlo, se puede usar todo el canal de distribución o una porción del mis- mo. Los autos retirados se regresan sólo a los centros de servicio de los concesionarios. Por otra parte, muchos aparatos pequeños y bienes electrónicos se regresan a la fábrica o centros de servicio regional para reparación o reemplazo. Ejemplo Cuando la CVS Corporation, cadena minorista y proveedora farmacéutica, recibe mer- cancía devuelta en una tienda de venta al menudeo o debe retirar un producto, toda la
- 151. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 125 mercancía es regresada inicialmente al almacén que atiende a la tienda. El fabricante in- forma a CVS de la disposición del producto. Muchos fabricantes eligen dar a CVS crédito por el artículo y destruirlo en el sitio en vez de pagar la transportación y los cargos de ma- nejo por regresarlos a sus fábricas. El diseño del canal para movimiento hacia atrás requiere considerar las característi- cas del producto, el cliente, el intermediario y la compañía, así como la naturaleza del de- fecto, la cobertura del mercado, tipo de retiro, programa corrector requerido, sistema de distribución actual y capacidades financieras de la empresa. Aunque superficialmente el retiro de productos de sus distribuidores y clientes a través de los canales de distribución existentes puede parecer la mejor estrategia, quizás esto no sea la mejor opción. Un posi- ble peligro es contaminar el flujo bueno de productos en el canal con el producto retirado. En tales casos, la empresa que retira puede establecer un canal separado (por ejemplo, un almacén público y contratar transportistas) para manejar específicamente el retiro. Exis- ten tantas variables para el diseño de la logística de canal inverso como circunstancias de retiro del producto. El responsable de logística debe estar conciente de la variedad de di- seños de canal disponibles y quizá no sea necesario confinar productos retirados al canal de distribución existente. ¿Por qué se considera un retiro de producto en un análisis de la logística de servicio al cliente? Tradicionalmente, los bienes se consideran como un flujo del fabricante al cliente. El servicio al cliente reflejaba la idea de proveer al cliente, no de servirlo. Ahora, sin embargo, el movimiento de consumismo, así como el movimiento de reciclado, ha ge- nerado preocupación por el servicio al cliente después de la venta del producto. Por lo tanto, el responsable de logística debe interesarse en el diseño de canales de flujo de pro- ducto para satisfacer las necesidades del cliente antes y después de la compra. Ejemplos • Cuando Xerox instala una copiadora grande y nueva para un cliente, la copiadora se envía de un almacén central a un lugar temporal en el área del cliente. Un equipo de instalación local recoge la copiadora de la ubicación temporal, la transporta al si- tio del cliente y completa su instalación. Si es que hay alguna máquina anterior, se regresa a la ubicación temporal y por último es enviada a un centro de renovación en Arizona para restaurarla y revenderla. Cuando el responsable de la logística planea las ubicaciones de instalaciones temporales, debe preocuparse tanto del movimiento hacia adelante del producto a los clientes así como del movimiento de devolución de las copiadoras usadas. Las mejores ubicaciones de instalaciones tem- porales pueden ser diferentes cuando sólo se considera el movimiento del producto hacia adelante en oposición al movimiento del producto tanto en las direcciones ha- cia adelante como hacia atrás. • Los comerciantes minoristas en Estados Unidos muchas veces se enfrentan a artícu- los devueltos como resultado de políticas liberales de devoluciones de las tiendas y algunas veces por un pobre desempeño del producto. Debido a que a los artículos devueltos con frecuencia les faltan partes o no funcionan, o el empaque ya no está presentable, los minoristas se enfrentan con el problema de recibir crédito del fabri- cante por el artículo, reacondicionarlo, o marcarlo como artículo abierto. Como al- ternativa, grandes comerciantes como Wal-Mart pueden vender estos artículos a
- 152. 126 Parte II Objetivos del servicio al cliente empresas mexicanas que los adquieren por una fracción de su valor al menudeo, pe- ro por más que el valor con descuento que ese artículo pueda tener en el aparador de venta al menudeo como artículo reacondicionado o abierto. Los artículos son en- viados a una planta mexicana donde son restaurados, si es posible, y vendidos co- mo nuevos en mercados latinoamericanos. Muchas veces se venden a un precio más alto que el que tenían en el mercado estadounidense. COMENTARIOS FINALES El servicio logístico al cliente es el resultado final de ejecutar todas las actividades en la mezcla logística. Aunque no existe acuerdo general en cuanto a la definición más apropiada de servi- cio logístico al cliente, las investigaciones parecen indicar que el tiempo del ciclo de pedido y los elementos que lo componen están entre los más críticos. Aun para el servicio general al cliente, los componentes logísticos del servicio al cliente parecen tener una función dominante. Debido a que el servicio al cliente tiene un efecto positivo en las ventas, la forma más apropiada de abordar la planeación logística es desde un punto de vista de maximización de utilidades en vez de uno de minimización de costos. La determinación de cómo res- ponden las ventas al servicio ha probado ser muy difícil y en el mejor de los casos de exactitud cuestionable. Esto ha llevado en general a los gerentes a especificar un nivel de servicio y planear alcanzarlo en la forma más económica posible. Sin embargo, en aquellos casos donde la demanda parece ser particularmente sensible al servicio, la rela- ción ventas-servicio puede determinarse por uno o más de los siguientes métodos: de dos puntos, de experimentos antes-después, de juego y de encuestas al comprador. Una vez que se conoce esta relación, los costos pueden balancearse contra los ingresos, de tal for- ma que los niveles de servicio óptimos puedan encontrarse y los rendimientos sobre los activos logísticos (ROLA) puedan maximizarse. Las preocupaciones de servicio al cliente pueden extenderse más allá de la satisfac- ción de los clientes bajo condiciones normales de operación. Los directivos prudentes también debieran planear para los raros casos en que falle el sistema de logística o cuan- do deba retirarse un producto. Las acciones planeadas con anterioridad para eventos con- tingentes pueden prevenir una pérdida de confianza de los clientes que puede tomar lar- go tiempo para recuperarse una vez que sea restaurado el desempeño de un servicio bueno bajo condiciones normales. Cuando resulta poco práctico proporcionar a los clien- tes el nivel de servicio deseado o existen otras fallas temporales en el desempeño del ser- vicio, la información en tiempo real acerca del estado del servicio puede utilizarse para reducir los efectos negativos del bajo desempeño del servicio. 1. El servicio logístico al cliente debe ser cuantificado en términos del tiempo del ciclo del pedido promedio y de la variabilidad del tiempo del ciclo del pedido. ¿Qué tan satisfac- torio es esto como afirmación general del servicio logístico al cliente? ¿Del servicio al cliente en general? 2. ¿Qué factores conforman el tiempo del ciclo del pedido? ¿Cómo difieren estos factores, ya sea si los pedidos se atienden dentro de un canal de distribución normal o mediante un canal de respaldo cuando se presenta una situación de falta de inventario? PREGUNTAS
- 153. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 127 3. ¿Qué resultados de la administración de todas las actividades en la mezcla logística dan lugar en el servicio al cliente? 4. ¿Qué es una relación logística de ventas-servicio? ¿Cómo se puede determinar para una línea de producto en particular? ¿De qué valor es la relación una vez que se obtiene? 5. ¿Cómo puede la información, como un sistema de rastreo de pedido, ser un sustituto del desempeño del servicio al cliente? 6. Cleanco Chemical Company vende compuestos de limpieza (polvos lavatrastes, limpia- dores de piso, lubricantes sin petróleo) en un gran ambiente competitivo para restauran- tes, hospitales y escuelas. El tiempo de entrega de pedidos determina si se puede hacer una venta. El sistema de distribución se puede diseñar para proporcionar diferentes nive- les promedio de tiempo de entrega a través del número y ubicación de los puntos de al- macenaje, niveles de inventario y procedimientos de procesamiento de pedidos. El direc- tor de la distribución física ha hecho las siguientes estimaciones de cómo el servicio afecta las ventas y el costo de proveer los niveles de servicio: Porcentaje de los pedidos entregados en un día 50 60 70 80 90 95 100 Estimación de ventas anuales 4.0 8.0 10.0 11.0 11.5 11.8 12.0 (millones de $) Costo de distribución (millones de $) 5.8 6.0 6.5 7.0 8.1 9.0 14.0 a. ¿Qué nivel de servicio debe ofrecer la compañía? b. ¿Qué efecto es probable que tenga la competencia en la decisión de nivel de servicio? 7. Cinco años atrás, Norton Valves, Inc., introdujo y efectuó un programa de publicidad en el que 56 artículos en su línea de válvulas hidráulicas estarían disponibles en una base de entrega de 24 horas en vez del periodo normal de entrega de 1 a 12 semanas. El procesa- miento rápido de pedidos, el aprovisionamiento para la demanda anticipada, y el uso de servicios de transportación de primera cuando fuera necesario fueron los elementos del programa de entrega en 24 horas. La historia de las ventas se registró para los cinco años anteriores al cambio de servicio, así como para un periodo de cinco años después del cam- bio. Debido a que sólo una parte de la familia del producto estaba sujeta a la mejora del servicio, los productos restantes (102 artículos) sirvieron como grupo de control. Las esta- dísticas para uno de los grupos de prueba del producto mostraban los niveles anteriores y posteriores de ventas unitarias anuales como sigue: Ventas anteriores al Ventas posteriores al cambio del servicio cambio del servicio Promedio Desviación Promedio Desviación Familia del producto de 5 años estándarc de 5 años estándarc Grupo de pruebaa 1,342 335 2,295 576 Grupo controlb 185 61 224 76 a Productos en la familia con entrega de 24 horas. b Productos en la familia con entrega de 1 a 12 semanas. c Para las ventas individuales.
- 154. 128 Parte II Objetivos del servicio al cliente El valor promedio de los productos en esta familia era $95 por unidad. El costo por incre- mento para el servicio mejorado era de $2 por unidad, pero la compañía no intentó pasar por alto los costos al incrementarse el precio. En vez de ello esperó a que el volumen de ventas adicionales compensara los costos adicionales. El margen de utilidad en ventas en ese momento era de 40 por ciento. a. ¿Debe continuar la compañía con la política de servicio de primera? b. Evalúe la metodología como una forma de determinar de manera precisa el efecto de venta-servicio. 8. Una compañía de alimentos intenta establecer el nivel de servicio al cliente (probabilidad de existencias en su almacén) para un artículo de una línea de producto particular. Las ventas anuales por el artículo consisten en 100,000 cajas o 3,846 cajas cada dos semanas. El costo del producto en inventario es $10, al cual se le añade $1 como margen de utilidad. El reabastecimiento de existencias es cada dos semanas y la demanda durante este tiempo se supone que se distribuye normalmente con una desviación estándar de 400 cajas. Los costos de manejo de inventario son 30% por año de valor del artículo. La dirección estima que ocurrirá 0.15% de cambio en el ingreso total por cada 1% de cambio en la probabili- dad de contar con inventario. a. Con base en esta información, encontrar la probabilidad óptima de contar con el ar- tículo en inventario. b. ¿Cuál es el eslabón más débil en esta metodología? ¿Por qué? 9. Un artículo en la línea de productos para la compañía de alimentos analizada en la pre- gunta 8 tiene las siguientes características: Tasa de respuesta de ventas = 0.15% de cambio en el ingreso por 1% de cambio en el nivel de servicio Margen de negocio = 0.75 por caja Ventas anuales a través del almacén = 80,000 cajas Costo anual de manejo = 25% Costo de producción estándar = $10.00 Desviación estándar de la demanda = 500 cajas por un tiempo de espera de una semana Tiempo de espera = 1 semana Encuentre el nivel de servicio óptimo para este artículo. 10. Un minorista tiene como objetivo que un artículo de estante esté fuera de inventario sólo 5% del tiempo (m). Los clientes han llegado a esperar tanto este nivel de disponibilidad de producto, que cuando el porcentaje de falta de existencias se incrementa, los clientes bus- can sustitutos y ocurren pérdidas de ventas. A partir de estudios de investigación de merca- do, el minorista ha determinado que cuando la probabilidad de falta de existencias se in- crementa a un nivel de 10% (y), las ventas y la utilidad caen a la mitad de aquellas en el nivel meta. Reducir el porcentaje de falta de existencias desde el nivel meta parece tener un impacto pequeño en las ventas, pero incrementa los costos de manejo de inventario de manera sustancial. Se han recabado los siguientes datos sobre el artículo: Precio $5.95 Costo del artículo 4.25 Otros gastos asociados con el almacenamiento $0.30 del artículo Los artículos anuales vendidos @ 95% en existencias 880
- 155. Capítulo 4 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros 129 El minorista estima que por cada punto porcentual que la probabilidad en existencias se permita variar a partir del nivel meta, el costo unitario de suministrar el artículo se redu- ce según C = 1.000.10(ym), donde C es el costo por unidad, y es el porcentaje de falta de existencias, m es el porcentaje de falta de existencias meta. ¿Cuánta variabilidad del porcentaje de almacenamiento objetivo debe permitir el mi- norista? 11. Evalúe los diferentes métodos por medio de los cuales puede determinarse una relación de la logística ventas-servicio. ¿Bajo qué circunstancias supone usted que un método pueda ser más apropiado que otro? Si no se puede establecer en forma razonable ninguna rela- ción ventas-servicio, ¿cómo puede el responsable de logística diseñar el sistema logístico? 12. Analice la magnitud del efecto que cada elemento del ciclo de pedido tendrá en el diseño del sistema logístico. 13. Señale algunas de las acciones que el responsable de logística debe llevar a cabo en caso de que el sistema logístico falle debido a lo siguiente: a. Un incendio en el almacén. b. Una huelga de transportistas. c. Carencia de mano de obra para procesamiento de pedido o para cumplimiento de pe- dido. d. Escasez de materia prima clave para la manufactura. e. El sistema de administración de transportes basado en Internet es inoperante. 14. Sugiera cómo puede rastrearse un producto y qué métodos podrían utilizarse para mover el producto hacia atrás en el canal de distribución en las siguientes situaciones de retiro de producto: a. Una parte defectuosa de un automóvil. b. Un equipo defectuoso de televisión de 27 pulgadas. c. Una parte defectuosa en un trasbordador espacial. d. Un programa de software defectuoso para una microcomputadora. e. Medicamentos contaminados en un estante de venta al menudeo.
- 156. 130 Capítulo 5 5 Capítulo Estrategia de Inventarios • Pronósticos • Decisiones de inventario • Decisiones de programación de compras y suministros • Fundamentos de almacenamiento • Decisiones de almacenamiento Estrategia de transportación • Fundamentos de transportación • Decisiones de transportación PLANEACIÓN Estrategia de ubicación • Decisiones de ubicación • El proceso de planeación de red Objetivos de servicio al cliente • El producto • Servicio de logística • Sistemas de procesamiento de pedidos y de información ORGANIZACIÓN CONTROL Procesamiento de pedidos y sistemas de información La diferencia entre una logística mediocre y otra excelente es, a menu- do, la capacidad de la empresa de contar con la tecnología logística de la información. —DALE S. ROGERS, RICHARD L. DAWE Y PATRICK GUERRA1 E l tiempo requerido para completar las actividades del ciclo del pedi- do está en el núcleo del servicio al cliente. Se ha estimado que las 1 Dale S. Rogers, Richard L. Dawe y Patrick Guerra, “Information Technology: Logistics Innovations for the 1990s”, Annual Conference Proceedings, Vol. II (Nueva Orleans, LA: Council of Logistics Management, 1991), pág. 247.
- 157. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 131 actividades relacionadas con la preparación, transmisión, entrada y le- vantamiento de un pedido representan del 50 al 70% del tiempo total del ciclo del pedido en muchas industrias.2 Por lo tanto, si se tiene que dar un alto nivel de servicio al cliente mediante tiempos cortos y consis- tentes con el ciclo del pedido, es esencial que se administren cuidado- samente esas actividades del procesamiento de los pedidos. La admi- nistración comienza comprendiendo las alternativas disponibles para el procesamiento de los pedidos. Con los años, el costo de tener información a tiempo y confiable en toda la cadena de suministros ha descendido en forma notable, en tanto que los costos de mano de obra y de materiales han aumentado. Debido a ello, se han hecho crecientes esfuerzos para sustituir recursos con in- formación. Por ejemplo, se ha usado la información para reponer inventa- rios, reduciendo así los costos de logística. Además de examinar la forma en que se maneja el procesamiento de los pedidos, exploraremos también los sistemas logísticos de información, en especial lo referente a cómo se han manejado para mejorar el proceso de la cadena de suministros. 2 Bernard J. LaLonde y Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), pág. 119. DEFINICIÓN DEL PROCESAMIENTO DEL PEDIDO El procesamiento del pedido está representado por el número de actividades incluidas en el ciclo del pedido del cliente (véase de nuevo la figura 4-3). Específicamente, incluyen la preparación, la transmisión, la entrada, el surtido y el informe sobre el estado del pedido, tal y como se ilustra en la figura 5-1. El tiempo requerido para completar cada actividad depende del tipo de petición implicada. El procesamiento del pedido para una venta al menudeo quizá será diferente al de una venta industrial. Desarrollaremos esto basándo- nos en lo aprendido en el capítulo 4. Preparación del pedido Preparación del pedido se refiere a las actividades de recopilar la información necesaria sobre los productos y servicios deseados, así como a la requisición formal de los produc- tos que se vayan a comprar. Puede incluir elegir un vendedor apropiado, llenar un for- mulario de pedido, determinar la disponibilidad de existencias, comunicar por teléfono la información del pedido a un empleado de ventas o seleccionarlo de un menú en la pá- gina Web. Como se ilustra a continuación, esta actividad se ha beneficiado mucho de la tecnología electrónica. • A todos nos es familiar la lectura del código de barras de nuestra compra al momen- to de pagar en la caja del supermercado. Dicha tecnología acelera la preparación del pedido al recopilar electrónicamente la información sobre el artículo vendido (tama- ño, cantidad y descripción) y presentándola a una computadora para su posterior procesamiento. • Hoy en día, muchos vendedores tienen páginas Web en Internet que suministran amplia información sobre sus productos, e incluso permiten colocar pedidos direc- tamente a través de dichas páginas Web. Los productos que están razonablemente estandarizados (mantenimiento, reparación, piezas de repuesto, etc.) son buenos
- 158. 132 Parte II Objetivos del servicio al cliente Preparación del pedido • Solicitud de productos o servicios Transmisión del pedido • Transferencia de la información del pedido Entrada del pedido • Comprobación de existencias • Comprobación precisa • Comprobación del crédito • Pedidos atrasados/ cancelación del pedido • Transcripción • Facturación Orden de venta Informe del estado del pedido • Rastreo y localización • Comunicación con el cliente sobre el estado del pedido Levantamiento del pedido • Recuperación del producto, producción o compra • Embalaje para el envío • Programación de la entrega • Preparación de documentos para el envío Figura 5-1 Elementos típicos del procesamiento del pedido. candidatos para ser solicitados de esta manera, pero con el tiempo los productos de alta ingeniería también se pedirán en esa forma. • Algunos pedidos de compras industriales son generados directamente en la compu- tadora de la compañía, a menudo en respuesta a niveles reducidos de inventario. Al conectar las computadoras del comprador y del vendedor mediante la tecnología de intercambio electrónico de datos (EDI, electronic data interchange), las transacciones sin papeles se realizan con menores costos de preparación de pedidos, a la vez que se reducen los tiempos de reaprovisionamiento de pedidos. La tecnología está eliminando la necesidad de llenar manualmente los formularios de pe- didos. Las computadoras con voz activada y codificación inalámbrica de información de productos, denominadas sistemas de radiofrecuencia e identificación (RF/ID), son nue- vas tecnologías que reducirán aún más el tiempo en la fase de preparación del pedido dentro del ciclo del pedido del cliente. Transmisión del pedido Después de la preparación del pedido, la transmisión de la información del mismo es la siguiente actividad dentro del ciclo de su procesamiento. Incluye transferir la solicitud del pedido, desde su punto de origen hasta el lugar donde pueda manejarse su entrada. La transmisión del pedido se realiza de dos maneras fundamentales: manual y electróni- ca. La transmisión manual puede incluir el envío por correo de los pedidos o que el per- sonal de ventas los lleve físicamente hasta el punto de entrada del pedido.
- 159. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 133 3 Stuart Sawabini, “EDI and the Internet”, Journal of Business Strategy (enero-febrero de 2001), págs. 41-43; “EDI Delivers for USPS”, Traffic World (11 de enero de 1999), pág. 36; Tom Andel, “EDI Meets Internet. Now What?” Transportation Distribution (junio de 1998), págs. 32-34, 38 en adelante; y Curt Harler, “Lo- gistics on the Internet: Freeway or Dead End?” Transportation Distribution (abril de 1996), págs. 46-48. La transmisión electrónica de pedidos es ahora muy popular debido al amplio uso de los números de teléfono gratuitos, los teléfonos de datos, las páginas Web, el sistema EDI, las máqui- nas de fax y las comunicaciones por satélite. Esta transmisión de información de pedidos casi instantánea, con su alto grado de confiabilidad y precisión, creciente seguridad y costos cada vez más reducidos, casi ha reemplazado a los métodos manuales de transmisión de pedidos. El tiempo requerido para mover la información del pedido en el sistema de procesa- miento puede variar de manera importante, dependiendo de los métodos elegidos. Los métodos más lentos tal vez sean la recopilación por parte del personal de ventas y la en- trega de pedidos, así como la transmisión por correo. Las transferencias electrónicas de información en sus diversas formas, como telefónica, de intercambio electrónico de datos y comunicación por satélite son las más rápidas. Velocidad, confiabilidad y precisión son características del desempeño que deberían equilibrarse frente al costo de cualquier equi- po y su operación. Aquí el reto es determinar los efectos del desempeño en los ingresos. Observación Actualmente, las compañías debaten sobre si deberían usar EDI o Internet como método preferido para manejar la transmisión de pedidos. EDI es el más antiguo de los dos y se refiere a un vínculo electrónico dedicado entre las computadoras de los compradores y los vendedores. Es una comunicación segura, pero requiere cierto equipo y acceso a lí- neas dedicadas de transmisión. Los costos de transmisión pueden ascender a $0.025 por cada 1,000 caracteres enviados. En contraste, Internet es una plaza pública ampliamente disponible y de bajo costo, que usa la red estándar del sistema telefónico. Aunque está mejorando, la seguridad puede ser un problema, y debería ser la misma en ambos extre- mos de la transmisión. No hay estándares para Internet como los hay para EDI. La entrega del mensaje no está garantizada, y puede ser más larga que para EDI debido a que los protocolos para enrutar los mensajes causan retrasos. Sin embargo, el modesto costo para la comunicación por Internet proviene de requerir sólo una llamada telefónica local y los servicios de un proveedor de servicio de Internet, lo que puede ser tan bajo como $10 mensuales. En forma comparativa, muchas compañías han mantenido, e incluso expan- dido, el uso de EDI en vista de la proliferación del uso de Internet. Sin embargo, como la tecnología de Internet mejora y la seguridad ya no es un problema, las comunicaciones a través de EDI e Internet se combinarán y llegarán a ser indistinguibles.3 Entrada del pedido La entrada del pedido se refiere a las muchas tareas que tienen lugar antes de efectuar el levantamiento real del pedido. Estas incluyen: 1) comprobación de la precisión de la in- formación del pedido, como descripción del artículo y número, cantidad y precio; 2) com- probación de la disponibilidad de los artículos solicitados; 3) preparación de la documen- tación de órdenes atrasadas o de cancelaciones, si fuera necesario; 4) comprobación del estado de crédito de los clientes; 5) transcripción de la información del pedido según sea ne-
- 160. 134 Parte II Objetivos del servicio al cliente cesario, y 6) facturación. Estas tareas son necesarias porque la información que se solicita del pedido no siempre está en la forma adecuada para seguir procesándola, puede no estar representada con precisión o se puede requerir trabajo adicional de preparación antes que el pedido pueda ser liberado para levantarlo. La entrada del pedido puede ejecutarse ma- nualmente completando estas tareas, o los pasos pueden ser totalmente automatizados. La entrada del pedido se ha beneficiado mucho con las mejoras tecnológicas. Códi- gos de barras, lectores ópticos y computadoras han incrementado sustancialmente la pro- ductividad de esta actividad. El código de barras y sus lectores tienen especial importan- cia para ingresar la información del pedido con precisión, rapidez y bajo costo. En comparación con la introducción de datos mediante el teclado de una computadora, el lector óptico (escáner) del código de barras ofrece mejoras significativas (véase tabla 5-1). Esto tal vez explique la creciente popularidad del código de barras en todas las industrias minoristas, manufactureras y de servicio. Observación El código de barras ha sido clave para controlar los costos de compra y de inventario en grandes compañías, como Wal-Mart y Home Depot. Por otra parte, en la industria médi- ca, donde la reducción de costos es una preocupación prioritaria y donde se gastan $83 mil millones anuales en suministros quirúrgicos y médicos, sólo la mitad de los suminis- tros médicos están codificados con barras. Se estima que se podrían eliminarse $11 mil millones mediante mejores prácticas en la cadena de suministros. Gigantes del cuidado de la salud, como Columbia/HCA Healthcare y Kaiser Perma- nente no han sido líderes en el código de barras. Esta distinción recae en St. Alexius Me- dical Center. Antes de que St. Alexius instalara sus primeros escáneres hace un decenio, MÉTODO DE INGRESO DE DATOS CARACTERÍSTICAS INGRESO CON EL TECLADO CÓDIGO DE BARRAS Rapideza 6 segundos 0.3 a 2 segundos Tasa de error 1 carácter de error por cada 1 carácter de error entre 15 mil de sustitución 300 caracteres ingresados a 36 billones de caracteres ingresados Costos de codificación Altos Bajos Costos de lectura Bajos Bajos Ventajas Humanas Baja tasa de error Bajo costo Alta velocidad Puede leerse a cierta distancia Desventajas Humanas Requiere educación de la comunidad de usuarios Altos costos Costos de equipos Alta tasa de error Tratar con imágenes perdidas o dañadas Baja velocidad a La comparación de velocidad supone la codificación de un campo de 12 caracteres. Fuente: Basado en Craig Harmon, “Bar Code Technology As a Data Communications Medium”, Proceedings of the Council of Logistics Management, Vol. I (St. Louis: 27-30 de octubre de 1985), pág. 322. Tabla 5-1 Comparación de técnicas de ingreso de datos
- 161. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 135 4 Hospital Cost Cutters Push Use of Scanners to Track Inventories”, Wall Street Journal, 10 de junio de 1997, pág. 1 en adelante. no podía contabilizar hasta 20% de sus costos de suministro. Esa cifra ha descendido hasta 1% en algunos departamentos, y los costos de inventario han caído radicalmente 48%, lo que equivale a un total de $2.2 millones en los últimos cuatro años.4 Las computadoras también se están usando en grado creciente en la actividad de en- trada del pedido. Están reemplazando, con procedimientos más automatizados, tanto la com- probación manual de existencias y de crédito, como las actividades de transcripción. Co- mo resultado, completar ahora la entrada de los pedidos toma sólo una fracción del tiempo que tomaba hace unos pocos años. El tiempo del ciclo del pedido se afecta mediante la carga del sistema de procesa- miento y levantamiento de pedidos, el método de recopilación de pedidos, las restriccio- nes en el tamaño del pedido, y el momento adecuado de la entrada del pedido. El diseño del pedido debe estar coordinado cercanamente con la toma de los pedidos por parte de ventas. Por ejemplo, un procedimiento de entrada del pedido podría tener personal de ventas recolectando pedidos a la vez que comprueba la clientela. Las reglas de la en- trada de los pedidos pueden requerir que un vendedor reúna el equivalente en volumen a una carga de camión antes de que el pedido continúe hacia el punto de procesamiento. En forma alternativa, los procedimientos debieran ajustarse donde el cliente llena un formu- lario estándar de pedido que tiene que enviarse por correo en una fecha determinada para garantizar que dicho pedido sea entregado en una fecha concreta. Además, podría impo- nerse la restricción de aceptar sólo unos tamaños mínimos de pedidos. Esto aseguraría que no se incurriera en costos de transporte muy altos, en especial si la empresa provee- dora paga el flete. El sistema revisado de entrada de pedidos podría liberar a los vendedo- res de las actividades que no fueran de ventas, permitiendo así que los pedidos de una gran zona se consolidaran para trazar rutas más eficientes de transporte, y mejorar así los patrones de levantamiento y selección de pedidos en las instalaciones de existencias. La entrada del pedido debería incluir los métodos que se usan para introducir la or- den de ventas en el sistema de información de pedidos. Las opciones podrían estar en un rango que fuese desde la transmisión no electrónica de la información del pedido, hasta el análisis electrónico (por computadora) de la información del pedido para facilitar el le- vantamiento y el procesamiento. Surtido del pedido El surtido del pedido se representa por las actividades físicas requeridas para: 1) adquirir los artículos mediante la recuperación de existencias, la producción, o la compra; 2) em- pacar los artículos para el envío; 3) programar el envío para su entrega, y 4) preparar la documentación del envío. Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma pa- ralela con las de la entrada del pedido, lo que abrevia los tiempos de procesamiento. Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados afecta al tiempo total del ciclo del pedido en pedidos individuales. A menudo, las empre- sas no han establecido ninguna regla formal por la cual los pedidos tengan que introdu- cirse y manejarse durante las etapas iniciales del surtido del pedido. Una compañía expe- rimentaba retrasos significativos para levantar pedidos de clientes importantes cuando los encargados de los pedidos, durante las épocas de mucho trabajo, manejaban los me-
- 162. 136 Parte II Objetivos del servicio al cliente nos complicados primero. Las prioridades al procesar pedidos pueden afectar la rapidez con la que todos los pedidos se procesan o la velocidad con la que se manejan los más im- portantes. Algunas reglas alternativas de prioridad podrían ser las siguientes: 1. Primero en ser recibido, primero en ser procesado (orden de antigüedad). 2. Tiempo más corto de procesamiento. 3. Número especificado de prioridad. 4. Primero los pedidos más pequeños, menos complicados. 5. Fecha de entrega prometida más próxima. 6. Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega. La selección de una regla en particular depende de criterios, como el de equidad para to- dos los clientes, importancia diferenciada entre los pedidos y rapidez general de procesa- miento que pueda alcanzarse. El proceso de surtido, bien sea desde las existencias disponibles o desde producción, añade tiempo al ciclo del pedido en proporción directa con el tiempo requerido para el surtido del pedido, el empaque o la producción. A veces, el tiempo del ciclo del pedido se extiende por el procesamiento de pedidos parciales o por consolidación del flete. Cuando el producto no está disponible inmediatamente para su surtido, puede ocu- rrir un pedido parcial. Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de que ocurra un surtido incompleto del pedido, incluso cuando los niveles de inven- tario sean relativamente altos. Por ejemplo, si un pedido contiene cinco artículos, cada uno de los cuales tiene probabilidad de 0.90 de estar en existencia, la probabilidad de sur- tido del pedido completo (FR) es FR (.90)(.90)(.90)(.90)(.90) 0.59, o 59% Por lo tanto, llenar parcialmente el pedido desde una fuente de respaldo del producto es más probable de lo que podríamos pensar en primera instancia. Como resultado, serán necesa- rios tiempo y procesamiento adicionales en el procedimiento del pedido para completarlo. Las entregas parciales y una gran parte de tiempo adicional en el manejo de la infor- mación del pedido pueden evitarse simplemente reteniendo el pedido hasta que esté dis- ponible el reaprovisionamiento de existencias de artículos agotados. Esto puede afectar de manera negativa el servicio al cliente hasta el punto de ser inaceptable. Por lo tanto, un problema de toma de decisiones sería comparar los costos adicionales por el aumento en el manejo de la información del pedido y los costos de transporte, con los beneficios de mantener el nivel de servicio deseado. La decisión de retener pedidos en vez de llenarlos y enviarlos inmediatamente para consolidar el peso del pedido en cargas mayores, pero de costos unitarios de transporte más bajos, requiere de procedimientos más elaborados del procesamiento de pedidos. Un incremento en la complejidad es una de las consecuencias, ya que estos procedimientos deben estar ligados a la programación de entrega para lograr una mejora general en el procesamiento de los pedidos y en la eficiencia en la entrega. Informe sobre el estado del pedido Esta actividad final del procesamiento del pedido asegura que se suministre un buen ser- vicio al cliente, manteniéndolo informado de cualquier retraso en el procesamiento del pedido o en su entrega. Esto, específicamente, incluye: 1) rastreo y localización del pedi- do en todo el ciclo; 2) comunicación con los clientes sobre dónde puede estar el pedido
- 163. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 137 dentro del ciclo y cuándo puede ser entregado. Esta actividad de seguimiento no afecta al tiempo general para procesar el pedido. Observación La tecnología ha jugado un papel importante en el informe del estado del pedido. Las compa- ñías como FedEx y UPS han sido líderes en la posibilidad de informar a los clientes dónde se encuentran sus envíos en cualquier punto entre el origen y el destino. La codificación de ba- rras con lectura láser, una red mundial de computadoras, y un software especialmente dise- ñado, son los elementos tecnológicos clave que dirigen sus sistemas de rastreo. Los sistemas de información son tan sofisticados que pueden indicar quién recibió el envío, cuándo y dónde.Además del apoyo telefónico, los remitentes, conociendo sólo el número del envío, pue- den incluso rastrear sus envíos, tanto a nivel nacional como internacional, a través de Internet. Dell Computer usa y extiende esta tecnología para rastrear el pedido de una compu- tadora desde el momento de la entrada del pedido hasta que es recibida por el cliente. Las típicas etapas del proceso son la verificación del pedido y la comprobación de crédito, el tiempo de espera de los componentes, la fabricación, las etapas para que el transportista recoja el pedido y los pasos de enrutamiento en el proceso de entrega. Los clientes, cono- ciendo sus números de pedido, pueden comprobar el progreso de su pedido por todo el ci- clo desde la página Web de la compañía o llamando, con un número telefónico gratuito, a un centro de servicio al cliente. EJEMPLOS DE PROCESAMIENTO DE PEDIDOS Hasta aquí se han identificado las actividades generales implicadas en el procesamiento del pedido, pero por sí solas no indican cómo funciona el procesamiento del pedido como un sistema. Tales sistemas se ilustran mediante ejemplos de diferentes escenarios. Procesamiento de un pedido industrial Un sistema manual de procesamiento del pedido es el que tiene un alto componente de ac- tividad humana en todo el sistema. Algunos aspectos del procesamiento de pedidos pue- den estar automatizados o manejados electrónicamente, pero la actividad manual represen- tará la mayor parte del ciclo de procesamiento del pedido. Considere cómo un fabricante que vende a clientes industriales diseñó su sistema de procesamiento de pedidos. Ejemplo Samson-Packard Company produce una línea completa de empalmes para mangueras a medida, válvulas y mangueras de alta resistencia para uso industrial. La compañía proce- sa un promedio de 50 pedidos por día. La parte del tiempo correspondiente al procesa- miento de pedidos (incluida dentro del tiempo total del ciclo del pedido) es de 4 a 8 días entre los 15 a 25 días que comprende el ciclo total. El tiempo total del ciclo del pedido es largo, porque los pedidos son fabricados según las especificaciones de los clientes. Los pasos principales en el ciclo del procesamiento del pedido, excluyendo la actividad de surtido del pedido, son los siguientes: 1. Las peticiones de los clientes se introducen en el sistema de procesamiento de pedi- dos de dos maneras: primero, el personal de ventas recoge los pedidos y los manda
- 164. 138 Parte II Objetivos del servicio al cliente por correo o por teléfono a las oficinas centrales de la compañía. O, segundo, los clientes toman la iniciativa a la hora de hacer sus pedidos y lo hacen directamente por correo o por teléfono a las oficinas centrales. La naturaleza personalizada de la mayor parte de los pedidos de los clientes impide hacer el pedido a través de la pági- na Web de la compañía. La conexión por intercambio electrónico de datos (EDI) con la mayoría de los clientes no se encuentra disponible. 2. Una vez recibidos los pedidos vía telefónica, un recepcionista de servicio al cliente trans- cribe el pedido en un formulario abreviado de pedido. Además de los pedidos recibidos por correo, los pedidos acumulados para un día determinado se pasan al representante senior de servicio al cliente, el cual luego ajusta la información para el gerente de ventas. 3. El gerente de ventas revisa la información del pedido para estar al tanto de las activi- dades de ventas. También, de vez en cuando escribe notas de instrucciones en un pe- dido sobre las necesidades de un cliente en particular. 4. Después, los pedidos se envían a los empleados que preparan los pedidos, que trans- criben la información de los mismos, además de las instrucciones especiales, en el formulario estándar de pedidos de Samson-Packard. 5. En este punto, los pedidos se envían también al departamento de contabilidad para comprobación del crédito. Luego se remiten al departamento de ventas para la veri- ficación de los precios. 6. Después, el departamento de procesamiento de pedidos introduce la información del pedido en la computadora, la cual se usará para transmitirlo a la planta, para su manejo de la manera más conveniente, y para facilitar su rastreo una vez que esté en proceso. 7. Finalmente, el representante senior de servicio al cliente comprueba el pedido en su forma final y lo transmite electrónicamente a la planta adecuada. En el mismo proce- so, se prepara un comprobante de pedido para el cliente que le es enviado por correo electrónico como verificación del pedido. Procesamiento de un pedido al menudeo Compañías como los minoristas, que operan como intermediarios entre vendedores y com- pradores, con frecuencia diseñan sus sistemas de procesamiento de pedidos al menos con un grado moderado de automatización. Normalmente no es necesario un tiempo muy rá- pido de respuesta del pedido, dado que hay inventarios disponibles para los consumidores finales. Estos inventarios actúan como amortiguador ante los efectos indirectos del rea- provisionamiento del ciclo del pedido. Sin embargo, son importantes los tiempos de reapro- visionamiento del ciclo del pedido que ayudan a mantener una programación fija de rea- provisionamiento. Los sistemas modernos de información han otorgado el beneficio de reemplazar muchos de los activos que antes se necesitaban para llevar un negocio. Mediante Internet, las compa- ñías han podido reducir el espacio de almacenaje, bajar los niveles de inventarios, reducir los tiempos de manejo y rastrear mejor el progreso de los pedidos. Considere cómo funciona un sistema de distribución sin almacenamiento, es decir, de entrega directa al cliente. Ejemplo Los distribuidores de bienes terminados pueden usar EDI para crear un sistema de distri- bución directo desde el proveedor. El producto no necesita permanecer en el almacén del distribuidor o en sus anaqueles. Los clientes reciben sus bienes directo del proveedor. Co-
- 165. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 139 Proveedores Productos Clientes Distribuidor Proveedor de la logística Pedidos • Confirmación • Notificación de envío • Estado del envío Pedidos • Confirmación • Llegada del envío • Estado del envío Red de comunicación – Superautopista de la información Figura 5-2 Distribución directa al cliente utilizando Internet. 5Información de http:/ /www.skyway.com mo se muestra en la figura 5-2, la información del pedido y los productos fluyen a través de la cadena de suministros de la siguiente manera: 1. Los clientes comunican al distribuidor, vía EDI, cuántos y cuáles productos quieren, y dónde. 2. El distribuidor comunica a los proveedores, vía EDI, cuántos y cuáles productos de- ben ser enviados. 3. El distribuidor comunica al encargado de la logística, vía EDI, dónde recoger el pro- ducto y cuántos. 4. El distribuidor comunica al proveedor de la logística, vía EDI, cuántos y cuáles pro- ductos tienen que distribuirse, dónde y cuándo. 5. Los proveedores preparan el producto para el envío. 6. El proveedor de la logística recopila, clasifica y separa el producto según las especifi- caciones del distribuidor. 7. El proveedor de la logística distribuye los productos a los clientes.5 Procesamiento de un pedido del cliente Los sistemas de procesamiento de pedidos que se diseñan para interactuar directamente con los consumidores finales se basarán en niveles elevados de servicio al cliente. Cum- plir los requerimientos del producto del cliente a partir de las existencias al menudeo su- ministra casi instantáneamente el procesamiento del pedido. McDonald’s ha construido un
- 166. 140 Parte II Objetivos del servicio al cliente negocio muy exitoso de franquicias de comida sobre procesamiento rápido de pedidos. La rápida respuesta a los requerimientos de pedidos del cliente a menudo ha sido el filo cor- tante del servicio al cliente para muchas compañías que venden al consumidor final, espe- cialmente cuando los productos implicados son altamente sustituibles. Como muestra el siguiente ejemplo, algunas compañías pueden suministrar rápidamente una respuesta a los pedidos de los clientes incluso cuando su lugar de negocio está a cierta distancia de los clientes, los cuales podrían adquirir los mismos productos en sus tiendas minoristas locales. Ejemplo Han surgido muchas tiendas remotas de descuento de hardware y software como competido- ras de las tiendas minoristas locales. Tradicionalmente, los clientes irían a sus tiendas minoris- tas locales de computadoras y comprarían lo que necesitaran allí mismo, o si no lo tuvieran en existencia en ese momento, los minoristas pedirían los artículos a los distribuidores locales. Las tiendas de suministros de computadoras, localizadas en cualquier lugar del país, pueden ofrecer a los clientes bajos precios, los cuales resultan de los bajos costos genera- les y de las economías de compra. Sin embargo, es importante superar las desventajas de la ubicación si estas casas de descuento han de tener verdadero éxito. Muchas han desa- rrollado una estrategia para reducir el tiempo del ciclo del pedido, el cual normalmente incluye los siguientes pasos en la cadena de actividades del procesamiento de pedidos. 1. Un cliente llama para hacer un pedido usando un número de teléfono gratuito o lo hace a través de la página Web de la compañía. El correo también es una opción, pe- ro incrementa sustancialmente el tiempo de transmisión del pedido. 2. La persona que toma el pedido teclea los requerimientos en una terminal de compu- tadora, o el mismo cliente ya los introdujo electrónicamente en el momento de efec- tuar el pedido. La disponibilidad de los artículos en el inventario se comprueba in- mediatamente desde los registros computarizados del mismo; se hallan o se calculan los precios, y se consideran los cargos del pedido. Si el método de pago es con tarjeta de crédito, se lleva a cabo electrónicamente una comprobación del crédito de la tarjeta. 3. El requerimiento del pedido se transmite por vía electrónica al almacén para el surti- do, normalmente dentro del mismo día en que se recibe el pedido. 4. Normalmente, el pedido se envía usando UPS, FedEx u otra compañía de mensajería, directo al hogar o negocio del cliente. La entrega de un día para otro puede hacerse mediante un cargo extra, si así lo solicita el cliente. A menudo, el resultado es un tiempo total más rápido del ciclo del pedido y a un pre- cio menor de lo que los minoristas locales pueden ofrecer. El comercio electrónico, alguna vez practicado sólo por unas cuantas empresas, como Wal-Mart, General Motors y Baxter International, ahora está llegando a ser una realidad para muchas compañías. Según se resuelven los temas de seguridad en Internet, éste lle- ga a ser una fuerza impulsora para eliminar mucho papeleo a fin de procesar un pedido, el cual ocurre cuando una empresa vende a otra (negocio a negocio, B2B, business to busi- ness). El comercio electrónico puede reducir el costo de procesamiento de una orden de compra en 80%. La figura 5-3 representa cómo puede funcionar un sistema de procesa- miento de pedidos sin papeles, usando Internet como el punto de entrada del pedido.
- 167. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 141 6 “Invoice? What’s an Invoice?”, Business Week, 10 de junio de 1996, pág. 112. Reparto CRÉDITO Almacén Perfil del cliente 4 El departamento de contabilidad factura al cliente electrónicamente 3 Los departamentos de almacén y embarque son notificados y las mercancías se preparan para su entrega 1 A través de un catálogo electrónico, el cliente hace clic en los artículos que quiere comprar. La computadora envía directamente el pedido a la máquina del vendedor 2 La computadora del vendedor comprueba el crédito del cliente y determina que los bienes que quiere estén disponibles 4 3 2 1 ✔ INVENTARIO ✔ OK! Pedido Entrada del pedido Catálogo electrónico Factura del pedido Total $ __ Figura 5-3 Comercio electrónico a través de Internet. Fuente: “Invoice? What’s an Invoice?”, Business Week, 10 de junio de 1996, pág. 110 en adelante. Ejemplo Con su propia experiencia en computadoras y un Intranet de alta velocidad, MIT tiene uno de los sistemas de compra más sofisticados del mundo. Su personal puede pedir lá- pices y tubos de ensayo haciendo clic en su catálogo de la página Web, el cual asegura que nadie gaste más de lo que tiene autorizado. Los pagos se manejan con tarjetas de compra mediante American Express. Y MIT ha contratado con dos proveedores principales (Offi- ce Depot, Inc., y VWR Corp., la entrega de los artículos dentro del mismo día o dos días más tarde, directo en el escritorio del comprador y no en el depósito del edificio.6 Planeación del pedido basado en la Web El bajo costo de iniciar y operar una página Web en Internet la convierte en una forma atractiva para que múltiples partes se comuniquen unas con otras. La Web puede usarse efectivamente para planear flujos de pedidos a través del canal de suministros. Esto es en contraste con la planeación tradicional de suministros, donde se hace una previsión de de-
- 168. 142 Parte II Objetivos del servicio al cliente 7 Información encontrada en www.cpfr.org, y en Sam Dickey, “Forecasting and Ordering System Rides the Net”, Midrange Systems, Vol. 10, Núm. 1 (17 de enero de 1997), pág. 40. manda del producto, se determina un tamaño eficiente del pedido, éste se transmite a un proveedor para su reaprovisionamiento, y después de un plazo de entrega, se reaprovisio- nan los inventarios, a partir de lo cual puede atenderse la demanda. Cada miembro del canal de suministros (comprador, proveedor, transportista, etc.) a menudo opera en forma inde- pendiente suministrando sólo una parte de la información requerida para administrar el flujo del producto y responder a los requerimientos inmediatos, como el surtido del pedido, su transporte, o la estimación de la demanda. Si se integra Internet al proceso general de planeación, los miembros del canal pueden comunicarse fácilmente unos con otros, com- partir información relevante en tiempo real, y responder rápido y a menudo en forma efi- ciente a la demanda de los envíos, a la insuficiencia de materiales, a los retrasos en el transporte y a las imprecisiones en el surtido de los pedidos. El estado del pedido es trans- parente, dado que todos los miembros del canal pueden compartir una base de datos co- mún, lo que facilita el rastreo y la expedición. El acceso a bajo costo a Internet anima la comunicación entre los compañeros del canal, lo que, además de eso favorece la coordina- ción dentro del canal, llevando a menores costos de pedido y a mejorar el servicio al cliente. El siguiente ejemplo sobre McDonald’s, Japón, es específico para un modelo de negocio más formalizado al que se refiere como CPFR®, que son las siglas en inglés de planeación, estimación y reaprovisionamiento en colaboración. Bajo el suministro CPFR, los miembros del canal de suministros comparten información y coadministran los importantes proce- sos del negocio en sus cadenas de suministro. Mediante la integración de los procesos del lado de la demanda y del suministro, CPFR mejorará la eficiencia, incrementará las ven- tas, reducirá los activos fijos y el capital de trabajo, y reducirá el inventario para la totalidad de la cadena de suministros, y al mismo tiempo llenará las necesidades de los clientes. CPFR promueve una visión holista de la administración de la cadena de suministros. Los impresionantes resultados de los estudios piloto de asociaciones CPFR se han manifesta- do en Wal-Mart, Sara Lee, Branded Apparel, K-Mart, Kimberly Clark, Nabisco, Wegmans Supermarkets, Procter Gamble, Hewlett Packard y Heineken USA.7 Ejemplo McDonald’s, Japón, opera 3,800 restaurantes, con ventas anuales de casi $3,300 billones. Más de 3 millones de clientes visitan los restaurantes cada día. Hay una sustancial compe- tencia, no sólo de los otros restaurantes de hamburguesas, sino también de las tiendas de sushi y ramen (fideos), así como de otros lugares de venta de sandwiches. El resultado es una presión a la baja en los precios y la puesta en marcha de muchas promociones. Los mé- todos de pronóstico tradicionales no funcionan bien. McDonald’s, Japón, tenía exceso y carencia de inventarios, altos costos de envío debido a que los tamaños de pedidos despacha- dos resultaban poco económicos, frecuentes cambios de pedidos y cantidades ineficaces de compra que eran resultado de una pobre estimación de una demanda altamente variable a nivel de tienda. Como alternativa para la estimación de demanda en tienda, McDonald’s, Japón, estableció un centro de información construido alrededor de Internet, en donde las tiendas, oficinas centrales (marketing), centros de distribución y proveedores se comunica- rían y colaborarían a través de la página Web de la compañía para acordar cantidades de ventas esperadas, tamaños de pedidos y programación para el reparto de suministros.
- 169. Chapter 5 Order Processing and Information Systems 143 Ventas diarias reales Cuenta real del tráfico diario Plan de ventas reales del tráfico diario Componente principal del artículo Información de tienda cerrada Planes de promociones Plan de ventas mensual Plan de ventas de gran apertura Información SGC a los centros de distribución Ventas diarias reales en tiendas Inventarios reales de materiales en tiendas Cantidades en pedido Inv. diario real/vida anaquel en centro dist. Cajas diarias de ent./sal. en centro de dist. Cajas diarias reales en tránsito Existencia diaria real en tránsito Información de capacidad de centros de dist. Inf. de anaquel vacío en centros de distribución Datos de producción y de envíos de prov. Plan de producción de proveedores Inventario de materiales diarios de los prov. Tiempos de entrega de la prod. de los prov. Información de envío de los proveedores Información anticipada de envíos de los prov. Guía de almacén Guía de materias primas Inv. diario a mano en tiendas y centros de dist. Cajas prod. en inv. de anaquel en centros dist. Inventario de proveedores por bases Diario, producto de anaquel Datos enviados de Datos necesarios del artículo Salidas Remitir a Centro de información Ventas planeadas de bienes de soporte Comunicación por Internet Comunicación por Internet Desarrollo de un plan para el uso de materias primas Desarrollo de un plan de inventarios Plan logístico de apoyo Oficinas centrales de McD Tienda McD Proveedor Centros de distribución Plan de inventario Datos de inventario Cantidades recomendadas de pedidos Oficinas centrales de McDonald's Control de material en tienda Plan de almacenamiento en centros de distribución Proveedor Plan de inventario Plan de envío Figura 5-4 Procesamiento de pedidos basado en la Web de McDonald’s, Japón, donde los requerimientos de datos y la planeación de pedidos trascienden los límites de los miembros del canal.
- 170. 144 Parte II Objetivos del servicio al cliente MARKETING Objetivo de ventas Ajustes por el comité de compras Ajustes por áreas Instrucciones del proveedor Confirmación de pedidos Pronóstico de pedidos Pedidos a centros de distribución Estimación del recuento de tráfico Recuento de inventario Colocación de pedidos Cantidades de pedido sugeridas; notificación anticipada de envío Datos de entrega Objetivo ajustado de ventas Reparto Reparto Repartos planeados de material Marketing de campo RESTAURANTES cDonald’s CENTRO DE INFORMACIÓN PROVEEDORES CENTRO DE DISTRIBUCIÓN INTERNET Figura 5-5 Planeación de pedidos basada en la Web de McDonald’s, Japón. Cada miembro del canal comparte información para hacer que todo el sistema opere de manera continua y eficiente. Como se muestra en la figura 5-4, las tiendas suministran estima- ciones iniciales de las cuentas de los clientes así como de sus ventas reales, niveles presentes de inventario, y cantidades del pedido. Los centros de distribución conocen las cantidades en trán- sito, las cantidades en mano, la información de desocupación de anaquel, y similares. Los pro- veedores suministran información concerniente a la programación y horarios de producción, programación de envíos, y capacidades. Finalmente, la división de marketing de McDonald’s ofrece el plan de ventas, los tiempos de promociones, las expansiones y clausuras de tiendas, y similares. El centro de información actúa como eje para la toma de decisiones, según se mues- tra en la figura 5-5. El centro de información mantiene los servidores de Internet y ayuda con la planeación central de cantidades de pedidos y la habilidad de despacharlos a tiempo. Sin embargo, la co- municación en línea entre todas las partes permite la rápida respuesta ante los cambios inespe- rados, tanto en la demanda como en el suministro, o ante demandas y suministros que son inhe- rentemente tan variables que deben contarse incertidumbres con altos niveles de inventarios. Este sistema de petición basado en la Web permite a los proveedores y a los centros de distribución responder rápida y eficientemente a las necesidades de las tiendas. Los gerentes de las tiendas pueden modificar sus pedidos en tiempo real hasta una fecha límite, con el resultado de que
- 171. La selección del hardware y de los sistemas de procesamiento de los pedidos representan sólo una parte de las consideraciones del diseño. Puede haber numerosos factores que agi- lizan o retrasan el tiempo de procesamiento. Estos factores son resultado de los procedi- mientos de operación, de las políticas de servicio al cliente y de las prácticas del transporte. Prioridades del procesamiento Algunas empresas pueden otorgar prioridades a su lista de clientes como una manera de distribuir los recursos limitados de tiempo, capacidad y esfuerzo a favor de las órdenes más beneficiosas. Haciéndolo así, alterarán los tiempos de procesamiento de los pedidos. A los pedidos de alta prioridad pueden darles procesamiento preferente, en tanto que los pedidos de baja prioridad pueden guardarse para procesamiento posterior. En otras em- presas, los pedidos suelen procesarse en el orden en que se reciben. Aunque la forma men- cionada en segundo lugar puede parecer justa para todos los clientes, no necesariamente es así. Puede provocar tiempos de procesamiento más largos, en promedio, para todos los clientes de una misma clase. Aunque no estén establecidas las prioridades para el procesa- miento de pedidos, las reglas tácitas siempre estarán en vigor y pueden afectar negativa- mente los tiempos de procesamiento de pedidos. Ejemplo Un fabricante de papel no había establecido prioridades en el procesamiento de los pedi- dos de bolsas y papel para envolver que le solicitaban las cadenas de comida; sin embar- go, había prioridad implícita en el procesamiento de pedidos. Cuando el plazo de proce- samiento era muy corto, los empleados de los pedidos procesaban primero los más pequeños y sencillos. Los pedidos más grandes, que por lo regular eran los más rentables, quedaban relegados a procesamiento posterior. Procesamiento paralelo versus secuencial En algunos casos, los tiempos de procesamiento pueden reducirse en forma significativa ordenando con cuidado las tareas del procesamiento de pedidos. Los tiempos más largos de procesamiento pueden alcanzarse cuando todas las tareas se completan en una se- cuencia. Si se llevan a cabo algunas tareas simultáneamente, el tiempo total de procesa- miento puede reducirse. Véase de nuevo la ilustración de la Samson-Packard Company, Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 145 McDonald’s, Japón, ha sido capaz de alcanzar una reducción de 50% en el número de en- víos a restaurantes y de 20% de reducción en los inventarios de restaurantes. Esto tam- bién puede significar que los costos de producción del proveedor han bajado también. La mejor comunicación en tiempo real y la continuidad del flujo del producto en la cadena de suministros han sido clave para estas mejoras. OTROS FACTORES QUE AFECTAN EL TIEMPO DE PROCESAMIENTO DEL PEDIDO
- 172. 146 Parte II Objetivos del servicio al cliente donde todas las tareas de procesamiento de pedidos se condujeron secuencialmente. Con el simple cambio de hacer múltiples copias de un pedido, de manera que el gerente de ven- tas pudiera revisar una copia, mientras en otro lado se realizan las actividades de trans- cripción y comprobación de crédito, se reduciría de alguna manera el tiempo de procesa- miento del pedido (procesamiento paralelo). Precisión en el surtido del pedido Si se puede completar el ciclo de procesamiento del pedido sin tener errores en el reque- rimiento del pedido de un cliente, es probable que se minimice el tiempo de procesamien- to. Tal vez ocurran algunos errores, pero su número debería ser cuidadosamente contro- lado si el tiempo de procesamiento del pedido es una consideración prioritaria en la operación de la compañía. Acumulación de pedidos Reunir pedidos de múltiples clientes en grupos para realizar un procesamiento por acumu- lación puede reducir los costos de procesamiento del pedido. Por otra parte, retener pedi- dos hasta alcanzar el tamaño de un lote quizás añada más tiempo al procesamiento, en es- pecial para aquellos pedidos que entraron primero en el lote. Tamaño del lote El pedido de un cliente puede ser demasiado grande para surtirlo de inmediato de las existencias disponibles. En vez de esperar a que esté completamente surtido, pueden pre- pararse y enviarse pequeños lotes del pedido total. En vez de esperar a que se complete el pedido, el cliente lo recibe parcialmente y dispone antes de una parte del producto orde- nado. Aunque se puede mejorar el tiempo de procesamiento para parte del pedido, los costos de transporte tal vez serán más altos debido al envío de pedidos de menor tamaño. Consolidación del embarque Muy parecido a la acumulación de pedidos, éstos pueden retenerse para crear un tamaño de envío económico. Consolidar algunos pedidos pequeños para construir un volumen más grande de envío reduce los costos de transporte. El tiempo de procesamiento puede incrementarse para que el costo de transporte pueda descender. SISTEMA LOGÍSTICO DE INFORMACIÓN Un sistema logístico de información puede describirse en términos de su funcionalidad y de su operación interna. Función El propósito principal de reunir, retener y manipular datos dentro de una empresa es la toma de decisiones, desde las estratégicas hasta las operativas, y facilitar las transaccio- nes del negocio. Mayor espacio en la memoria de las computadoras, computadoras más rápidas, acceso cada vez mayor a la información de toda la organización mediante siste-
- 173. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 147 TMS* • Consolidación del embarque • Ruta de los vehículos • Selección del modo • Quejas y reclamaciones • Rastreo • Pago de factura • Auditoría de la factura del flete OMS* • Disponibilidad de existencias • Comprobación del crédito • Facturación • Asignación del producto para los clientes • Cumplimiento WMS* • Manejo del nivel de existencias • Selección del pedido • Ruta del operador • Asignaciones para el operador y carga de trabajo • Estimación de disponibilidad del producto Externo Clientes Proveedores Transportistas Socios de la cadena de suministros Interno Finanzas/contabilidad Marketing Logística Manufactura Compras Sistema logístico de información * OMS, sistema de manejo de pedidos; * WMS, sistema de manejo del almacén; * TMS, sistema de manejo de transportes (por sus siglas en inglés). Figura 5-6 Vista general del sistema logístico de información. mas de información empresarial (como SAP, Oracle, Baan, PeopleSoft y J. D. Edwards) y las plataformas mejoradas para la transmisión de información, como EDI e Internet, han creado para las empresas la oportunidad de compartir información de manera conve- niente y barata por toda la cadena de suministros. Gracias al beneficio de suministrar in- formación a tiempo y de manera comprensible dentro de la empresa, así como a los bene- ficios de compartir información adecuada entre otros miembros del canal, ahora son posibles operaciones logísticas más eficientes. Esto ha llevado a las compañías a pensar en la información con propósitos logísticos como un sistema logístico de información. Un sistema logístico de información (LIS, por sus siglas en inglés) puede representarse como se muestra en la figura 5-6. El LIS debería ser lo suficientemente comprensible y ca- paz como para permitir la comunicación, no sólo entre las áreas funcionales de la empresa (marketing, producción, finanzas, logística, etc.), sino también entre los miembros de la ca- dena de suministros (vendedores y clientes). Compartir información seleccionada sobre ventas, envíos, programas de producción, disponibilidad de existencias, estado del pedido y similares, con vendedores y compradores, tiene el valor de reducir las incertidumbres por toda la cadena de suministros, con lo que los usuarios encuentran maneras de beneficiarse de la disponibilidad de información. Por supuesto, seguirá habiendo renuencia a compartir abiertamente información de naturaleza secreta que pueda comprometer la posición com- petitiva de una empresa. Incluso, aunque se han reconocido los beneficios de compartir in- formación entre las fronteras empresariales, es probable que haya un límite sobre cuánta información están dispuestas a compartir las empresas con otros fuera de su control.
- 174. 148 Parte II Objetivos del servicio al cliente Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos (OMS); 2) un sistema de manejo del almacén (WMS), y 3) un sistema de manejo de trans- portes (TMS). Cada uno contiene información para propósitos de transacción, pero también son herramientas de apoyo para la toma de decisiones que ayudan a planear una actividad en particular. La información fluye entre ellos, así como entre el LIS y los otros sistemas de información de la empresa, para crear un sistema integrado. Los sistemas de información se expresan típicamente en forma de paquetes de software para computadoras. Sistema de manejo de pedidos El subsistema de manejo de pedidos (OMS) dirige el contacto inicial con el cliente en el momento de preguntar por el producto y hacer el pedido. Es el sistema frontal del LIS. El OMS se comunica con el sistema de administración del almacén para comprobar la dispo- nibilidad del producto, bien desde los inventarios, bien desde los programas de produc- ción. Esto da información sobre la ubicación del producto en la red de suministros, la can- tidad disponible y tal vez el tiempo estimado de entrega. Una vez que la disponibilidad del producto es aceptable para el cliente, puede darse una comprobación de crédito, para lo cual el OMS se comunica con el sistema de información financiera de la compañía con el fin de comprobar la situación del cliente y verificar la categoría del crédito. Una vez que el pedido es aceptado, el OMS asignará el producto al pedido del cliente, le dará una ubicación de producción, lo disminuirá del inventario, y cuando el envío haya sido con- firmado, preparará una factura. El OMS no permanece aislado de los otros sistemas de información de la empresa. Para que el cliente sea atendido eficientemente, la información debe compartirse. Por ejemplo, si el OMS tiene que rastrear un pedido, el sistema de manejo de transportes será interrogado. Es esencial la compatibilidad de la comunicación. Debería notarse que aunque el comentario se ha enfocado en los pedidos que recibe una empresa, hay un OMS parecido para los pedidos de compra colocados por la compañía. Considerando que un OMS basado en el cliente mantendrá los datos orientados alrededor de los clientes de la compañía, el OMS basado en las compras se concentrará en los provee- dores de la empresa, mostrando sus tasas de desempeño en la entrega, costos y términos de venta, capacidades, disponibilidades y fuerza financiera. Hay seguimiento constante de los proveedores y se preparan informes que ayudan a optimizar la selección de los proveedores. Sistema de manejo del almacén El sistema de manejo de almacén (WMS) puede contener el OMS, o tratarse de una entidad separada dentro del LIS. El WMS tiene al menos que ligarse de nuevo al OMS para que el departamento de ventas sepa qué productos hay disponibles para la venta. Es un subsiste- ma de información que ayuda en el manejo del flujo del producto y en las instalaciones de la red logística. Los elementos clave pueden identificarse como: 1) recepción; 2) salvaguar- da; 3) manejo de inventarios; 4) procesamiento y recuperación del pedido, y 5) preparación del envío. Todos estos elementos aparecerán en el WMS de un almacén típico de distribu- ción, pero algunos pueden no aparecer en almacenes utilizados principalmente para alma- cenamiento a largo plazo o en aquellos que tienen un coeficiente de rotación muy alto. Recepción. Es la entrada o “punto de registro” para información dentro del WMS. El producto es descargado por el transportista en el punto de descarga de entrada del almacén e identificado por código de producto y cantidad. Los datos sobre el producto se introducen
- 175. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 149 en el WMS usando lectores de código de barras, terminales de comunicación de datos de ra- diofrecuencia (RF) o teclados manuales. El peso, volumen y configuración del paquete del producto se conocen comparando el código del producto con el archivo interno del mismo. Salvaguarda. El producto entrante necesita ser almacenado temporalmente en el alma- cén. El WMS retiene la disposición de espacio dentro del edificio y el inventario almace- nado en cada ubicación. Basado en el espacio disponible y en las reglas de disposición de inventarios, el WMS asigna al producto entrante una ubicación específica para posterior recuperación. Si tienen que almacenarse múltiples productos en diversas ubicaciones en el mismo viaje, el WMS puede especificar la secuencia de salvaguarda y la ruta a seguir para minimizar el tiempo de recorrido. El nivel de existencias en cada ubicación afectada se incrementa y el registro de ubicación del inventario se ajusta. Manejo de inventario. El WMS vigila los niveles del producto en cada ubicación de existencias en el almacén. Si los niveles de inventario están por debajo del control local del almacén, entonces se sugieren las cantidades de reaprovisionamiento y su tiempo de entrega según reglas específicas. La petición de reaprovisionamiento se transmite al de- partamento de compras o directo a los proveedores o plantas de la compañía mediante EDI o Internet. Procesamiento y recuperación de pedidos. Planear para la recuperación de existen- cias en el almacén, es decir, tomar los artículos requeridos en un pedido, es quizás el as- pecto más valioso del WMS. La recuperación de existencias es la operación más intensa en mano de obra, y normalmente la parte más costosa de las operaciones del almacén. Una vez recibido un pedido, el WMS, con sus normas internas de decisión, descom- pondrá el pedido en grupos de artículos que requieran diferentes tipos de procedimiento y selección. Los artículos se agruparán según la ubicación donde se almacenen en el in- ventario. Algunos requieren acomodarse en pequeñas cantidades en cajas abiertas, en tanto que otros se acomodan en cajas completas o en tarimas. Otros, incluso, pueden to- marse de áreas separadas y aseguradas del almacén. Cada área tiene diferentes caracterís- ticas de acomodo, a tal punto que es ineficaz acomodar simplemente todo el pedido en un solo paso por el almacén. El WMS divide el pedido con buen juicio para tomar los artícu- los eficientemente y programa el flujo del pedido a través de las diferentes áreas del alma- cén, de manera que los artículos lleguen a la plataforma de envío como un pedido com- pleto y en la secuencia adecuada, junto con otros pedidos para que puedan ser cargados en un camión o vagón para su reparto. Además, el WMS subdivide los artículos dentro de un área de recuperación de pedi- dos entre los distintos operadores encargados de acomodar los pedidos para equilibrar su trabajo de carga. Luego, los artículos asignados a un trabajador en particular se ordenan para su recolección con el fin de minimizar la distancia recorrida, la flexión y la fatiga, y el tiempo de recuperación o recolección. Preparación del embarque. Los pedidos a menudo son surtidos en oleadas por el al- macén; esto significa que de todos los pedidos, un subconjunto se procesará en cierto mo- mento. El tamaño de este subconjunto de pedidos, y los pedidos incluidos en él son selec- cionados basándose en las consideraciones de envío. Los pedidos para los clientes localizados en una misma área son surtidos simultáneamente para que lleguen al mismo tiempo a la plataforma de embarque y al camión. Los estimados se hacen según volumen y peso de los múltiples pedidos de los clientes, para ser colocados en un camión, contene-
- 176. 150 Parte II Objetivos del servicio al cliente dor o vagón. La codificación con colores de las mercancías que fluyen desde las diferen- tes áreas del almacén ayuda a reunir la mercancía común a un pedido y ordenarla dentro del vehículo de reparto para una ruta más eficiente. En caso de mercancía al menudeo, se pueden fijar las etiquetas de los precios para que los artículos puedan ser colocados en los anaqueles de los minoristas sin mayor manipulación. En general, el WMS ayuda a manejar las operaciones del almacén mediante la pla- neación de mano de obra, del nivel de inventarios, de la utilización del espacio y de la ru- ta de recolección o surtido. El WMS comparte información con el OMS y el TMS para lo- grar un desempeño integrado. Ejemplo Una gran cadena farmacéutica recibe semanalmente varios cientos de pedidos de sus tien- das minoristas, o casi 50 pedidos al día, en un almacén en particular. Un almacén local su- ministra la mercancía general a las tiendas. Los productos farmacéuticos son suministrados desde un almacén central. Una vez recibidos los pedidos en las oficinas generales de la compañía, éstos se dividen en las dos categorías de productos. Primero se llenan los pedi- dos farmacéuticos y se envían al almacén local para ser fusionados con la parte de mercan- cía general del pedido que va a la misma tienda. Luego, en el almacén local, los pedidos se dividen una vez más en artículos que se seleccionan por cajas parciales, cajas llenas, en ga- rantía (asegurado) y áreas de volumen. Dado que 8,000 de los 12,000 artículos almacenados aquí requieren recuperación desde áreas de cajas parciales, es esencial un buen manejo en esta área de intenso trabajo personal. Para esto, la parte de los artículos en el área de recupe- ración de cajas parciales se subdivide otra vez para cada surtidor de pedidos. El operador procesa sólo aquellos artículos de su zona inmediata. La secuencia de recolección de los ar- tículos está establecida en las reglas de ruta dentro del sistema de manejo del almacén. El WMS controla el tiempo para empezar la recolección en todas las áreas del almacén, de tal manera que los elementos del pedido lleguen a la plataforma de embarque aproxi- madamente al mismo tiempo. Se colocan etiquetas de identificación en los cartones y cajas para que el pedido completo pueda unirse en la plataforma de embarque para cargarlo en un camión de reparto que, finalmente, contendrá unos cinco pedidos de distintas tiendas. Cada vez que se recibe mercancía para reaprovisionamiento de existencias de los proveedores, la información sobre los productos entrantes se introduce entonces en el WMS, que asigna entonces al producto las ubicaciones de almacenamiento y mantiene un registro de la edad del producto para controlar la secuencia de recolección del mismo. Sistema de manejo del transporte El sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de sali- da de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6. Igual que el WMS, comparte información con otros componentes del LIS, como contenido de los pedidos, peso y volumen del artículo, cantidad, fecha prometida de entrega y programa- ción de envío del vendedor. Su propósito es ayudar en la planeación y control de la acti- vidad de transporte de la empresa. Esto implica: 1) selección del método; 2) consolidación del flete; 3) ruta y programación de envíos; 4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de envíos y 6) información y pago de la facturación del flete. Puede ser que el TMS de una em- presa en particular no contenga todos estos elementos. Cada actividad será comentada a
- 177. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 151 la luz de las solicitudes de información y por la ayuda que presta en la toma de decisiones suministrada por el TMS. Selección de la modalidad. Muchas empresas transportan productos en múltiples ta- maños de envío, lo que hace que se tengan que considerar múltiples servicios de flete. Las opciones de servicio de transporte típicamente van desde carga aérea y transportistas te- rrestres de paquetes, hasta movimientos de contenedores oceánicos y carga ferroviaria. El TMS puede hacer coincidir el tamaño del envío con el costo del servicio del transporte y los requerimientos de desempeño, en especial donde haya opciones de la competencia. Un buen TMS almacenará datos de modalidades múltiples, tarifas de flete, tiempos espe- rados de envío, disponibilidad de la modalidad y frecuencia de los servicios, y sugerirá el mejor transportista para cada envío. Consolidación del flete. Una función muy valiosa del TMS consiste en sugerir los patrones para consolidar pequeños envíos dentro de otros más grandes. Dado que una característica principal de las tarifas de flete es que los costos unitarios de envío descien- den en forma desproporcionada a como aumenta el tamaño del envío, la consolidación del envío puede suponer ahorros sustanciales en los costos de transporte, especialmente cuando los tamaños de los envíos son pequeños. El TMS puede seguir con atención y en tiempo real los tamaños del envío, destinos y fechas prometidas de entrega. A partir de esta información y usando las reglas de decisión internas, pueden formarse cargas econó- micas a la vez que se consideran los objetivos de servicio de entrega. Ruta y programación de embarques. Cuando una empresa posee o arrienda una flota de vehículos, se requiere cuidadoso manejo para asegurar que la flota sea operada eficien- temente. Con la información de los pedidos del OMS y la del procesamiento de pedidos desde el WMS, el TMS asigna cargas a los vehículos y sugiere la secuencia en la que el vehí- culo debe realizar las paradas. Deberá considerarse el momento oportuno durante el cual pueden hacerse paradas, la recolección de mercancía devuelta desde los puntos de parada, la planeación para cargas de regreso, las restricciones para el conductor sobre la distancia de manejo, así como las pausas de descanso, y la utilización de la flota durante múltiples periodos. EL TMS mantiene datos de las ubicaciones de parada; tipo de vehículo, número y capacidad; tiempos de parada para carga y descarga, momentos oportunos y otras restric- ciones de la ruta. Con esta información de referencia, los envíos que hay que efectuar en un periodo real se planean usando las reglas de decisión o algoritmos implantados en el TMS. Procesamiento de quejas. Es inevitable que algunos envíos se dañen durante el trans- porte. Si se mantiene información del contenido del envío, valor del producto, transpor- tista, origen y destino, y límites de responsabilidad legal, muchas quejas pueden proce- sarse automáticamente o con un mínimo de intervención humana. Rastreo de envíos. La tecnología del sistema de información ha jugado un papel im- portante al rastrear el progreso de los envíos una vez que ya han sido transferidos a los transportistas. Los códigos de barras, la radiotransmisión en ruta, los sistemas de posicio- namiento global y las computadoras a bordo son elementos clave del sistema de informa- ción que permiten conocer la localización de los envíos en tiempo real. El rastreo de infor- mación desde el TMS puede, entonces, ser posible para los receptores de los envíos a través de Internet u otros medios electrónicos. Incluso pueden calcularse estimaciones de tiempos de llegada.
- 178. 152 Parte II Objetivos del servicio al cliente Los transportistas de pequeños envíos, como DHL, Airborne Express, FedEx y UPS están a la vanguardia en el desarrollo de dicho sistema de información, dado que lo que ellos venden es satisfacción al cliente. A menudo se promete el servicio garantizado de entrega, y un sistema sofisticado de rastreo de envíos ayuda a realizar este objetivo. Aplicación Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un número único para fácil y rápida identificación de un paquete durante su viaje. El código de barras es esca- neado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la selección, durante el reparto y en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeñas computado- ras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los camiones en sus ru- tas para efectuar la recepción y la entrega, además de servir como punto de entrada de los datos de la información sobre la ubicación de los envíos y de los camiones. El agente de reparto lleva un escáner en la mano que lee el número del envío en el momento de la re- colección o de la entrega. El aparato de escáner, con su información codificada, puede ser co- nectado a la computadora a bordo del camión y ser leída en la base de datos del sistema de información de transporte de la compañía. La comunicación vía satélite y los sistemas de posicionamiento global representan lo último en tecnología para ser integrada en los sistemas de rastreo. En los sistemas justo a tiempo, donde la incertidumbre en las llegadas de los envíos pueden causar serias conse- cuencias para las operaciones de producción, se están utilizando los satélites de navega- ción para identificar la ubicación exacta de los envíos por camión, según se mueven por los canales de distribución y para mantener la comunicación en tiempo real con los con- ductores, con el fin de informar pausas y retrasos, y para estimar los tiempos de llegada. Aplicación Una compañía de camiones de alquiler está usando ahora comunicación móvil por satéli- te de dos vías y un sistema de informe de posición para seguimiento de la ubicación de sus camiones, con el fin de mejorar el desempeño de los programas justo a tiempo. El nú- cleo del sistema es una pequeña computadora en el camión que puede comunicarse con un satélite de navegación. El satélite puede fijar la ubicación geográfica exacta del camión en cualquier sitio en el que se encuentre. Se pueden intercambiar mensajes entre los conduc- tores y las oficinas centrales sin necesidad de comunicación telefónica. Auditoría y pago de la factura del flete. Determinar los cargos de flete para envíos puede ser complicado debido a las muchas excepciones que pueden tener lugar en las ta- rifas de flete. Dado que los transportistas cargan sólo la tarifa más baja aplicable, cuando ocurre un error de categoría, el remitente puede quejarse del transportista por la diferen- cia entre los cargos reales y los cargos más bajos. Es responsabilidad del remitente (la par- te que compra el servicio de transporte) auditar las facturas de flete para hallar esos erro- res y solicitar un reembolso por parte del transportista. La auditoria de una factura de flete puede ser una actividad de intensa labor debido al gran número de rutas y combina- ciones de clasificaciones. El TMS basado en la computadora puede buscar rápidamente el mínimo costo de ruta y comparar el costo con el que aparece en la factura del flete.
- 179. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 153 Figura 5-7 Componentes de operación del sistema logístico de información. El pago de la factura del flete también puede facilitarse gracias al TMS. Más que usar el TMS como ayudante en la toma de decisiones, el pago de facturas es una actividad transac- cional. Aquí el TMS registra que el envío se ha efectuado y solicita al sistema de información financiera de la compañía que ejecute el pago al transportista, a menudo electrónicamente. Sólo puede suministrarse una descripción limitada del LIS y sus componentes, dado que las características varían con las necesidades de una aplicación en particular. Por ejemplo, algunos sistemas de almacenamiento pueden incluir control de radiofrecuencia de todas las tareas, estándares y medidas de desempeño, cuenta del ciclo de existencias y programación del muelle, por nombrar unas pocas. El TMS podría incluir selección de la modalidad, selección de la ruta de los vehículos con carga completa y medición del de- sempeño de los transportistas. Sin embargo, algunas de las capacidades fundamentales del LIS que se han comentado ilustran cómo la tecnología de la información está teniendo un impacto en la planeación y control de las operaciones. Operación interna Desde el punto de vista de la operación interna, un sistema logístico puede representarse esquemáticamente, como se muestra en la figura 5-7. Nótense tres elementos distintos que conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su manipulación relacionada, y 3) la salida. En la figura 5-8 se subrayan un poco más los elementos de datos del sistema. Entrada de datos Decisiones Comunicaciones de salida Actividades de la base de datos 1. Almacén de datos • Archivo • Recuperación • Mantto. de archivos 2. Transf. de datos • Operaciones básicas de procesamiento datos • Análisis de datos usando técnicas matemáticas y estadísticas Gerente de logística (toma las decisiones) Medio ambiente Límites del sistema de información
- 180. 154 Parte II Objetivos del servicio al cliente Datos del cliente Registros de la compañía Archivos de computadora Registros manuales Información publicada Datos de administración Análisis de datos Recuperación de datos Procesamiento de datos Informes breves Informes de estado Resultados de análisis Documentos preparados: órdenes de compra, conocimientos de embarque, etc. Informes de acción Informes de excepción Entrada Gerente de base de datos Salida Base de datos Figura 5-8 Presentación detallada del sistema logístico de información. La entrada La primera actividad relacionada con el sistema de información es la adquisición de los datos que ayudarán en el proceso de toma de decisiones. Después de identificar cuidado- samente los datos necesarios para planear y operar el sistema logístico, los datos pueden obtenerse de muchas fuentes, en especial: 1) clientes; 2) registros de la compañía; 3) datos publicados, y 4) administración. Los clientes, a través de sus actividades de ventas, sumi- nistran indirectamente muchos datos útiles para la planeación. Durante la entrada del pe- dido, se capturan datos que son útiles para las decisiones de estimación y operación, co- mo volumen de ventas, y su elección en el momento oportuno, ubicación de las ventas y tamaño del pedido. De forma similar, los datos sobre los tamaños de envíos y los costos de transporte se obtienen de los repartos hechos a los clientes. Las facturas de flete, órde- nes de compra y facturas son fuentes adicionales de este tipo de datos primarios. Los registros de la compañía, en la forma de informes de contabilidad, informes de esta- do, informes de estudios internos y externos, y diferentes informes de operaciones, suminis- tran gran riqueza de datos. Normalmente, los datos de estos informes no están organizados de manera significativa para propósitos logísticos de la toma de decisiones. Los datos selec- cionados se capturan en el sistema de información para manejarse en una etapa posterior. Los datos publicados de fuentes externas representan una fuente única de informa- ción. Muchos datos están disponibles por investigaciones realizadas por el gobierno, in- vestigaciones realizadas por asociaciones de comercio, intercambio de datos mediante In- ternet y EDI, y proveedores que suministrarán datos valiosos sólo por la buena voluntad que genera tal participación. Los diarios profesionales y las revistas de comercio son
- 181. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 155 8 “Logistics and Distribution Moves Toward 21st Century”, ARC News, Vol. 18, Núm. 2 (verano de 1996), págs. 1-2. ejemplos adicionales. Este tipo de datos externos tiende a ser más amplio y más generali- zado que los datos generados en forma interna. El personal de la compañía también puede ser una valiosa fuente de datos. Las pre- dicciones de futuros niveles de ventas, acciones de la competencia y la disponibilidad de materiales comprados son sólo unos cuantos ejemplos. Este tipo de datos no se mantie- nen en los archivos de la compañía, los registros de las computadoras ni las bibliotecas, tanto como en la mente de las personas. El personal de la compañía, como gerentes, con- sultores y planificadores internos, así como especialistas en actividades, están cerca de las fuentes de datos y llegan a ser buenas fuentes de datos en sí mismos. Observación La computadora ha traído nuevas fuentes de datos anteriormente no disponibles, y ha llevado a la mejora significativa de las operaciones. Sears, Roebuck Co. es un minorista importante de aparatos grandes para el hogar, de los cuales efectúa casi 4 millones de re- partos anualmente. Dado que los clientes pueden comprar tales bienes una vez cada 10 ó 15 años, los patrones de reparto rara vez se repiten. Históricamente, el personal de Sears hacía corresponder manualmente las direcciones de los clientes con los códigos geográfi- cos. Por ejemplo, para Ontario, California, el proceso tomaría dos horas con una “tasa de aciertos” de 55%. Usando un software de correspondencias de direcciones, el proceso to- ma ahora 20 minutos con una “tasa de aciertos” de casi 90 por ciento.8 Manejo de la base de datos Convertir datos en información, representarlos gráficamente en forma útil para la toma de decisiones, y entrecruzar la información con métodos de ayuda en la toma de decisio- nes, son considerados a menudo como el corazón de un sistema de información. El manejo de la base de datos implica la selección de los datos que van a almacenarse y recuperarse, la elección de los métodos de análisis que se van a incluir y la elección de los procedi- mientos básicos de procesamiento de los datos que se van a poner en práctica. Después de determinar el contenido de la base de datos, el primer tema para su diseño es decidir qué datos deberán mantenerse en la forma tradicional de copia fotostática, los datos que van a ser conservados en la memoria de la computadora para rápido acceso y los datos que no se van a conservar en ninguna base regular. El mantenimiento de datos puede ser costoso y su conservación en cualquier forma debería basarse en: 1) qué tan importante o crítica es la infor- mación para la toma de decisiones; 2) la rapidez de recuperación de la información; 3) la fre- cuencia de acceso a los datos, y 4) el esfuerzo requerido para manejar los datos en la forma debi- da. La información necesaria para una planeación estratégica poco frecuente, a menudo no requiere acceso inmediato. La información para planeación de operaciones más frecuentes tiene exactamente las características opuestas. Un empleado de tráfico que pide información sobre una tarifa de flete a partir de los registros almacenados en la computadora, o el representante de servicio al cliente que comprueba el estado de un pedido mediante el sistema de rastreo de pe- didos de la compañía, aprovecha cada uno la ventaja de estas capacidades de almacenamiento básico y de recuperación en línea en tiempo real del sistema de información. El procesamiento de datos es una de las características más antiguas y más populares de un sistema de información. Cuando las computadoras fueron introducidas por primera
- 182. 156 Parte II Objetivos del servicio al cliente vez en la comunidad de los negocios, su propósito era reducir las cargas de efectuar los cálculos de las facturas para miles de clientes y preparar los registros de la contabilidad. Aho- ra, la preparación de órdenes de compra, conocimientos de embarque y facturas de flete es una actividad común del procesamiento de datos para ayudar al encargado de la logística a pla- near y controlar el flujo de materiales. Las actividades de procesamiento de datos, o de tran- sacciones, representan una conversión relativamente sencilla y directa de los datos de los archi- vos en un tipo de forma más útil. Esta actividad de transacción fue la característica dominante de los sistemas de software de ERP (por sus siglas en inglés, planeación empresarial de recur- sos), como SAP, i2, Oracle y otros tan populares en las compañías durante el decenio pasado. El análisis de datos es el sistema más moderno y sofisticado de información. El sistema puede contener cualquier número de modelos matemáticos y estadísticos, tanto genera- les como específicos para los problemas logísticos particulares de la empresa. Tales mode- los convierten la información en soluciones a los problemas, suministrando apoyo para la toma de decisiones. Planear la ruta de surtido en un almacén con alto coeficiente de rota- ción de inventarios, asignar las rutas de los camiones de reparto, y ubicar clientes para los almacenes y las plantas son ejemplos de decisiones que pueden ser ayudadas por las herra- mientas matemáticas inmersas dentro del sistema de información. Lo que comenzó como sistemas básicamente de transacción, los sistemas de software de ERP, están ahora añadien- do módulos de apoyo para la toma de decisiones con el fin de aumentar sus capacidades. La salida El elemento final del sistema de información es el segmento de salida. Esta es la zona de conexión, o interfaz, con el usuario del sistema. La salida por lo general es de varios tipos y es transmitida de diferentes formas. Primero, la salida más obvia es algún tipo de infor- me, como: 1) informes breves de costos o estadísticas de desempeño, 2) informes de estado de inventarios o progreso de pedidos, 3) informes de excepción que comparan el desempe- ño deseado con el real, 4) informes (órdenes de compra o de producción) que inician la ac- ción. Segundo, la salida puede ser en la forma de documentos preparados, como conoci- mientos de embarque para transportación y facturas de flete. Finalmente, la salida puede ser resultado del análisis de los datos de los modelos estadísticos y matemáticos. La entrada, la capacidad de administración de la base de datos, y la salida son las ca- racterísticas clave de la operación interna del LIS. Además de las capacidades transaccio- nales básicas, el principal propósito del sistema es ser una herramienta de apoyo para la toma de decisiones de planeación y operación del sistema logístico. EJEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN En la práctica, los sistemas de información para ayudar en la planeación y operación de la cadena de suministros aparecen en las compañías de diferentes maneras. Algunos ejem- plos ayudarán a ilustrarlos. Sistema de menudeo Algunas empresas con extensas operaciones minoristas han desarrollado sistemas elabo- rados de información para agilizar la verificación (mejorar el servicio al cliente) así como para incrementar la eficiencia de existencias y el reaprovisionamiento de muchos artícu- los típicamente ofrecidos a los clientes (costos más bajos). La alta transacción de volumen, manejado de manera rutinaria, y el alto coeficiente de rotación de inventarios que los mi-
- 183. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 157 noristas suelen alcanzar, les ha llevado a usar computadoras y la última tecnología de manejo de pedidos para alcanzar sus objetivos. Aplicación Un minorista importante de mercancía general vende en casi 1,000 tiendas. El sistema lo- gístico por sí mismo incluye 200,000 artículos, que provienen de casi 20,000 proveedores. La estrategia de la compañía es hacer de cada tienda un centro de utilidades. Esto signifi- ca que las decisiones de existencias de casi 40,000 departamentos de mercancía necesitan tomarse en el nivel de tienda. Al mismo tiempo, la compra es centralizada. El sistema de información, diseñado para apoyar esta filosofía de administración des- centralizada, incluye la instalación de registros en tiendas con capacidad de escaneo óptico, y de leer códigos de barras de las etiquetas de las mercancías. Con minicomputadoras en las tiendas y computadoras centrales en ubicaciones más centralizadas, se pueden capturar instantáneamente las actividades de venta de las tiendas. El sistema ofrece una serie de be- neficios, incluyendo registros de cobros más rápidos, control óptimo de inventario, com- probación de crédito más rápida, informe instantáneo del estado de existencias y mejor pla- neación de cantidades de compra y de su capacidad para hacerlo en el tiempo adecuado. La figura 5-9 es un diagrama esquemático de la operación del sistema. El primer paso es la recepción del producto desde el almacén o el proveedor. Supongamos que el produc- to es una cafetera. Un emisor automático de etiquetas produce uno que indica el color de la cafetera, así como el precio, número de existencia y número del departamento del emplea- do. Cuando un cliente toma la cafetera y la lleva a la caja registradora, el empleado escanea la etiqueta con una banda de lectura o teclea la información del producto en el registro. Si el cliente quiere pagar con tarjeta de crédito, la banda lee un código magnético, y en menos de un segundo comprueba la tarjeta mediante la minicomputadora de la tien- da. Los datos de la cafetera se almacenan en la minicomputadora hasta el final del día la- boral. Luego, automáticamente se transfieren a uno de los 22 centros regionales de datos de la compañía, donde computadoras centrales más grandes procesan la información. Allí, se carga a la cuenta de crédito del cliente, se introducen las cifras de ventas e impues- tos en los registros del departamento de contabilidad, y el registro de la comisión del em- pleado de ventas se envía al departamento de nóminas. Los datos de ventas también incluyen la cafetera al sistema de manejo de inventarios del departamento. Si las ventas de cafeteras del día hacen descender el inventario del de- partamento por debajo de un punto predeterminado, la computadora automáticamente imprime una orden de compra, la cual es enviada al gerente del departamento a la maña- na siguiente. Si el gerente decide comprar más cafeteras, mediante el EDI levanta un nue- vo pedido al proveedor que lo surtirá. Al mismo tiempo, los datos de ventas son canalizados mediante el centro regional de datos a una estación central de procesamiento de datos en las oficinas centrales de la com- pañía, donde se recaba información nacional de venta unitaria. Inventario manejado por el vendedor/proveedor (VMI, por sus siglas en inglés) Cuando los minoristas manejaban el inventario, uno de los métodos para el control de in- ventarios era usar alguna forma del programa de reaprovisionamiento del método del
- 184. 158 Parte II Objetivos del servicio al cliente punto de reorden. Es decir, cuando un artículo en las existencias se reduce al nivel del punto reorden, se envía una orden de compra a un vendedor/proveedor para reapro- visionar el artículo. En dichos sistemas, los minoristas hacen sus propias estimaciones y reglas de control de inventario. De manera alternativa, los minoristas reaprovisionarán en un ciclo fijo (por ejemplo, una vez a la semana) y solicitarán cierta cantidad para llenar un espacio de anaquel designado para un artículo. Según la International Mass Retail As- Código de barras del artículo en la tienda Transmisión Proveedor de cafeteras Revisión por el gerente de departamento Artículo vendido Entrada manual del registro Verificación de crédito del cliente Computadora de la tienda • Datos del crédito • Nómina de pago • Contabilidad • Mercancías Computadora principal del centro regional • Nómina corporativa • Contabilidad corporativa • Crédito corporativo • Manejo de inventarios Escaneo del código de barras Reparto desde el proveedor Mostrador de ventas Informe corporativo de ventas Orden de compra Figura 5-9 Sistema de información para un gran minorista de mercancías.
- 185. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 159 9 Tom Andel, “Manage Inventory, Own Information”, Transportation and Distribution (mayo de 1996), pág. 58. sociation, más de 60% de bienes pesados y casi 40% de bienes blandos están bajo progra- mas de reaprovisionamiento administrados por minoristas.9 Aunque se espera que continúen los programas de reaprovisionamiento manejados por minoristas, también se espera que haya crecimiento sustancial en los inventarios ma- nejados por el vendedor/proveedor (VMI), es decir, reaprovisionamiento continuo. Con el intercambio electrónico de datos y los datos de punto de venta, los proveedores pueden estar al tanto de lo que hay en el anaquel del minorista tanto como el mismo minorista. Mi- noristas como Wal-Mart y Toys “ ” Us permiten a los proveedores estar a cargo de sus propios inventarios, decidiendo qué y cuándo despachar. La propiedad del inventario ge- neralmente pasa al minorista una vez que recibe el producto, aunque a algunos minoristas les gustaría alcanzar el punto donde incluso no posean los bienes que se encuentran en sus anaqueles. La creciente disponibilidad de información ha permitido que surjan nuevas al- ternativas para administrar el flujo de bienes en la cadena de suministros. Los proveedores requieren que sus clientes les suministren información sobre ventas de productos, niveles actuales de inventario, fechas para recepción de bienes e inventario muerto y devoluciones. La información fluye al proveedor a través de EDI u otra red elec- trónica, de manera que está actualizado todo el tiempo. Algunas veces los proveedores incurren en costos mayores para VMI, por ejemplo, absorbiendo los costos de transporte, pero sienten que los costos adicionales están cubiertos por el incremento de las ventas, producto del uso de inventarios manejados por el proveedor. Aplicación Western Publishing está haciendo trabajo de VMI en sus líneas Golden Book. Western, editor de libros para niños, desarrolla una relación con sus minoristas en las que éstos dan a Western datos del punto de venta. La información de punto de venta suministra al editor datos del inventario que todavía tiene el minorista, el cual es comparado con una cantidad fija de punto de nuevo pedido (reorden). Los niveles de inventario por debajo de ese punto de reorden disparan automáticamente un pedido de reaprovisionamiento. La propiedad del inventario cambia al minorista una vez que el producto es enviado. Com- partir información de lo que sucede en el punto de venta es la clave para hacer trabajos de continuo reaprovisionamiento de manera eficiente y en el momento adecuado. Comercio electrónico Para muchas compañías, el comercio electrónico, es decir, el que usa Internet para facili- tar las transacciones de negocios, es una extensión de la manera tradicional de llevar el negocio de almacenes y tiendas minoristas. En contraste con las compañías que se han iniciado en la Web, las cuales típicamente no poseen infraestructura logística y surten di- recto de los proveedores usando transporte alquilado, las empresas establecidas tienen inventarios, espacio de almacén, capacidad de transporte y expertos en logística. Con la adición de la página Web para que los clientes hagan sus pedidos, las empresas estableci- das pueden agregar e integrar pedidos de la Web con sus operaciones de logística existen- tes. Otras pueden separar las operaciones de pedidos de la Web de sus operaciones inter- nas, e incluso buscar el apoyo externo de terceras partes de proveedores de logística, y R
- 186. 160 Parte II Objetivos del servicio al cliente argumentar que los requerimientos de los clientes son lo suficientemente diferentes para garantizar dicha separación. Sin embargo, pudiera ocurrir que tanto si los pedidos entran por la Web como por el mostrador de ventas, servirlos con logística no mostrará las mar- cadas diferencias vistas en el pasado, cuando el comercio electrónico era novedoso. Aplicación Lowe’s, el gran minorista de mejoras para el hogar mediante el “hágalo usted mismo”, contrató a NFI Interactive como tercera parte proveedora del servicio de sus clientes en lí- nea cuando comenzó a ofrecer sus productos a través de Internet. NFI usa el software del sistema de manejo de almacén (WMS) de All Points Systems en su almacén de 425,000 pies cuadrados, de Atlanta, Georgia, de los cuales 205,000 pies cuadrados están siendo utilizados por Lowe’s para efectuar sus operaciones. Cada 15 o 20 minutos, los pedidos de la página Web son bajados al WMS. Se activa una reserva de inventario de los artículos solicitados hasta que se verifica el crédito del cliente. A partir de ahí, el sistema elige un método de reparto parcial (FedEx, UPS, menos de una carga de camión, etc.) y los pedidos son enviados a los trabajadores de piso del almacén. El producto es escaneado dentro y fuera del inventario usando computadoras de ma- no y montadas en los vehículos. La elección del pedido en el almacén se organiza por gru- pos, código postal, tamaño del pedido, y fecha u hora de envío. Una vez que los pedidos se han empaquetado, la cajas son llevadas al sistema Quantronix CubiScan para medirlas y pesarlas. Luego se genera la etiqueta de envío apropiada usando las impresoras de Ze- bra Technologies, y la mercancía se encamina a su destino final.10 Sistema de apoyo para la toma de decisiones El despacho de camiones para reaprovisionar a los proveedores de gasolina en las esta- ciones de servicio para automóviles es un problema logístico de planeación que puede ayudarse de un sistema de información bien diseñado. Incorporar métodos en el sistema de información que puedan analizar datos, así como organizarlos y presentarlos, puede apoyar al usuario a la hora de tomar importantes decisiones. Los métodos de análisis de da- tos pueden tomar la forma de procedimientos de optimización. En un sistema de infor- mación bien diseñado, el usuario no sólo puede llamar al sistema para solicitar una res- puesta inicial al problema de toma de decisiones, sino que también puede interactuar con el sistema para suministrar sus entradas, con el fin de comprender una solución más práctica al problema que la que pueden ofrecer los procedimientos de optimización solos. Aplicación Cada día en todo el país, una importante compañía de petróleo hace miles de repartos de combustible de gasolina y diesel. El problema del reparto es diferente cada día cuando cam- bian la mezcla de clientes, los volúmenes y la mezcla de productos. El uso de un modelo de programación matemática para ayudar a tomar las decisiones de los envíos reduce el nú- mero de camiones necesarios para hacer los repartos y el total de kilómetros que recorren. 10 Rick Gurin, “Lowe’s Gets to Know Online Distribution”, Frontline Solutions, Vol. 2, Núm. 3 (marzo de 2001), pág. 46.
- 187. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 161 Las entradas de información de pedidos en el TMS no son notables, dado que la ve- locidad no es crítica en esta aplicación. Una vez que la información del pedido se recibe desde las estaciones de servicio, la información de solicitud del pedido es dirigida a la ter- minal regional de distribución que llenará el pedido y lo surtirá. Primero se despliega en la pantalla de una computadora del despachador. Éste visualiza los pedidos y separa aquéllos que tienen patrones obvios de reparto debido a grandes volúmenes o a requeri- mientos especiales de reparto. Después, los pedidos restantes son enviados al modelo de apoyo para las decisiones dentro del TMS. El modelo suministra una ruta y una progra- mación optimizada para cada pedido, así como el camión en el cual debe hacerse la entre- ga. Finalmente, interactuando con las rutas desplegadas en la pantalla de la computado- ra, el despachador revisa el programa y lo ajusta si es necesario. Luego, el TMS prepara un programa impreso para cada conductor. COMENTARIOS FINALES Recuérdese que el ciclo del pedido puede definirse como el tiempo transcurrido entre el punto en el que el cliente prepara un pedido y el punto en el que lo recibe. Las actividades del procesamiento del pedido pueden representar la mayor parte del tiempo en el ciclo del pedido. Por lo tanto, es crítico dirigir las actividades de los componentes del procesamien- to del pedido total para lograr el nivel de servicio al cliente. Esto quizá sea más esencial, considerando el deseo continuo del cliente de reducir el tiempo total del ciclo del pedido. Los cinco elementos clave del procesamiento del pedido incluyen: 1) preparación del pedido; 2) transmisión del pedido; 3) entrada del pedido; 4) surtimiento del pedido; 5) re- porte del estado del pedido. Los primeros tres elementos han estado particularmente su- jetos a los avances tecnológicos, incluyendo el escaneo de código de barras, manejo com- putarizado de pedidos y comunicación electrónica. Para las empresas que usan dicha tecnología, la preparación, transmisión y entrada de pedidos pueden reducirse a casi una parte insignificante del tiempo total del ciclo del pedido. El sistema logístico de información puede descomponerse en el sistema de manejo de pedidos (OMS), el sistema de manejo de almacén (WMS) y el sistema de manejo de trans- portes (TMS). Las decisiones de transacciones y planeación asociadas con cada una por lo general están apoyadas en importantes programas de software que ayudan en gran me- dida a la toma de decisiones repetitivas requeridas en las operaciones diarias. OMS, WMS y TMS, aunque se enfocan en diferentes aspectos de las operaciones logísticas, se comuni- can entre sí para un mejor control general de los procesos de logística. Hasta el momento en que la información a tiempo para los gerentes de logística continúe para reemplazar los activos en el negocio, podemos esperar una expansión del alcance y una creciente so- fisticación en el diseño de los sistemas de información. Los sistemas logísticos de infor- mación muestran los beneficios de la revolución tecnológica de la información. PREGUNTAS 1. Un fabricante de ropa deportiva para dama y caballero distribuirá sus productos hechos en Hong Kong en mercados de Estados Unidos y Europa. Los principales puntos de ven- ta serán pequeñas tiendas minoristas y algunas tiendas departamentales. Sugiera varios diseños para manejar el procesamiento de los pedidos. ¿Cuáles podrían ser los costos y los beneficios relativos de cada uno?
- 188. 162 Parte II Objetivos del servicio al cliente 2. ¿Qué beneficios se obtienen al usar códigos de barras y escáneres para la entrada de pedi- dos frente a la codificación de teclado en una base de datos de una computadora? ¿Hay al- guna desventaja? 3. Revise el ejemplo de la página 137 de Samson-Packard Company, y sugiera cómo podría reducir el tiempo de procesamiento del pedido mediante secuencia de las actividades y el uso de la tecnología. 4. En las siguientes situaciones, indique el efecto del tiempo de procesamiento de pedidos de: 1) procesamiento de prioridades; 2) procesamiento paralelo versus secuencial; 3) pre- cisión en el llenado del pedido; 4) acumulación de pedidos, y 5) consolidación del flete en: a. Pacientes que buscan servicio en una clínica médica. b. Compra de láminas de acero a un fabricante de acero, para usarlas en la fabricación de la carrocería de automóviles. c. Clientes que esperan en las filas a la hora de la comida en los restaurantes McDonald’s. d. Un supermercado que solicita reaprovisionamiento de existencias para sus almace- nes de suministros. 5. Al gerente de logística de un fabricante de aparatos de televisión en Corea del Sur se le ha dado la responsabilidad de montar un sistema logístico de información para su compañía. ¿Cómo contestaría a sus siguientes preguntas? a. ¿Qué tipo de información necesito del sistema de información? ¿De dónde la obtendría? b. ¿Qué artículos en la base de datos de la información debería retener en la compu- tadora para fácil acceso? ¿Cómo debería manejar el resto? c. ¿Qué tipos de problemas de toma de decisiones me ayudarían a manejar el sistema de información? d. ¿Qué modelos para análisis de datos serían los más útiles para tratar con estos pro- blemas? 6. Para las siguientes compañías, sugiera los tipos de datos que deberían reunirse para planificar y controlar sus cadenas de suministro: a. Un hospital. b. El gobierno de una ciudad. c. Un fabricante de llantas. d. Un minorista de mercancía general. e. Una empresa de extracción de mineral. Para cada una, ¿qué herramientas de análisis de información cree que deberían incluirse en el sistema logístico de información? 7. Un fabricante de juguetes está planeando un programa de inventario administrado por el proveedor con uno de sus minoristas, Toys “ ” Us. Para operar dicho programa, ¿qué in- formación debería suministrar el minorista al fabricante de juguetes? Describa cómo se usará cada elemento de la información. 8. Comente el impacto que las reglas de prioridad del procesamiento de pedidos pueden te- ner en el tiempo total del procesamiento de pedidos. ¿Bajo qué circunstancias preferiría procesar los pedidos según la regla de “el primero recibido-primero procesado” (orden de antigüedad) versus la regla del “tiempo más corto de procesamiento”? 9. Suponga que trabaja para una compañía que vende piezas para reparación automotriz y le ponen a cargo de desarrollar una estrategia de comercio electrónico. Se prepara una página Web para promover y proveer información sobre la línea del producto y para aceptar pedidos en línea. ¿Cómo planearía el llenado de los pedidos? Es decir, ¿procesa- miento de pedidos, manejo de inventarios, almacenamiento, preparación de los envíos y reparto? ¿Qué tecnología de sistemas de información pudieran ser útiles para llevar a ca- bo estas actividades? R
- 189. 10. OMS, WMS y TMS conforman un sistema logístico de información (LIS). a. Describa los elementos de los datos y las herramientas de apoyo para la toma de de- cisiones que deberían estar en el LIS para: i) un minorista de comida rápida como Burger King o Pizza Hut; ii) un fabricante de automóviles como General Motors, To- yota o Fiat, y iii) una organización de servicio, como la Cruz Roja. b. Para formar un LIS integrado, ¿qué tipos de datos deberían compartirse entre OMS, WMS y TMS para formar un sistema logístico de información efectivo? 11. Un fabricante de cámaras digitales y otros equipos fotográficos vende esos artículos a tra- vés de una red de minoristas. Algunas plantas localizadas alrededor del mundo fabrican los productos que son enviados a los almacenes, donde los productos son mantenidos co- mo inventario, utilizado para suministrar a los minoristas. Los productos se programan para ir a producción basados en los pedidos de los almacenes. Los almacenes surten los productos basados en los pedidos anticipados de los minoristas. Los minoristas hacen nuevos pedidos para sus inventarios en tienda basados en las estimaciones de ventas pa- ra sus territorios locales. Se usan camiones para mover los productos a través de la cade- na de suministros (planta-almacén-tienda del minorista). Cuando en el canal de suminis- tros existen incertidumbres, éstas son resultado de estimaciones equivocadas, retrasos en el transporte, cambios en la programación de producción, promociones no anticipadas de productos y recuento de inventario inadecuado. Mediante Internet y la página Web de la compañía, diseñe un sistema de solicitud que sea una alternativa para la valoración actual de pedidos. Sugiera el tipo de informa- ción que cada miembro del canal debería suministrar, cómo deberían hacerse las tomas de decisiones de solicitudes, cómo se tienen que manejar las incertidumbres y qué venta- jas generales podría tener una solicitud basada en la Web comparada con el sistema ac- tual de pedidos. Capítulo 5 Procesamiento de pedidos y sistemas de información 163
- 190. Capítulo 6 6 Capítulo 164 PARTE III: ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE 1 Recuerde la tabla 1-3 de la página 14. Estrategia de inventario • Pronósticos • Decisiones de inventario • Decisiones de programación de compras y suministro • Fundamentos de almacenamiento • Decisiones de almacenamiento Estrategia de transporte • Fundamentos del transporte • Decisiones de transporte PLANEACIÓN Estrategia de ubicación • Decisiones de ubicación • El proceso de planeación de red Metas de servicio a cliente • El producto • Servicio de logística • Procesamiento de pedido y sistemas de información ORGANIZACIÓN CONTROL Fundamentos del transporte Cuando los chinos escriben la palabra crisis, lo hacen con dos carac- teres: uno significa peligro y el otro oportunidad. —ANÓNIMO L a transportación generalmente representa el elemento individual más importante en los costos de logística para la mayoría de las empre- sas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre uno y dos tercios de los costos totales de logística.1 Por ello, el responsable de logística necesita comprender bien los temas de transportación. A pesar de que un análisis completo de la transportación no pertenece al ámbito
- 191. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 165 de este texto, en este capítulo se enfatiza lo que será esencial para el responsable de logística en sus objetivos de dirección. El enfoque se encuentra en las instalaciones y servicios que constitu- yen el sistema de transporte, y en las tarifas (costos) y desempeño de los distintos servicios de transporte que un administrador puede seleccionar. En específico, deseamos analizar las características de las alternativas del servicio de transportación que llevan a un desempeño óptimo, que es lo que compra el usuario de un sistema de transportación. IMPORTANCIA DE UN SISTEMA EFICAZ DE TRANSPORTE Sólo se necesita comparar las economías de una nación “desarrollada” con las de una “en desarrollo” para ver la participación que tiene el transporte en la creación de un nivel alto de actividad económica. Es típico de la nación en desarrollo que la producción y el consu- mo tengan lugar en un sitio cercano, que mucha de la fuerza de trabajo participe en la pro- ducción agrícola, y que una baja proporción de la población total viva en áreas urbanas. Con la llegada de los servicios de transporte de bajo costo y disponibilidad inmediata, la estructura integral de la economía cambia hacia la de las naciones desarrolladas. Las gran- des ciudades se generan de la migración de la población a centros urbanos, las áreas geo- gráficas limitan la producción a una estrecha gama de productos y el estándar económico de vida para el ciudadano promedio por lo general se eleva. Más específicamente, un siste- ma eficiente y económico de transporte contribuye a una mayor competencia en el merca- do, a mayores economías de escala en la producción y a la reducción de precios en bienes. Mayor competencia Con un sistema de transporte poco desarrollado, la amplitud del mercado se limita a las áreas que rodean en forma cercana el punto de producción. A menos que los costos de producción sean extremadamente bajos comparados con los de un segundo punto de pro- ducción (es decir, la diferencia de costos de producción compensa los costos de transpor- tación de atender al segundo mercado), es probable que no haya mucha competencia. Sin embargo, con las mejoras en el sistema de transporte, los costos reducidos para productos en mercados distantes pueden ser competitivos contra otros productos que se venden en los mismos mercados. Además de impulsar la competencia directa, el transporte de bajo costo y de alta ca- lidad también impulsa una forma indirecta de competencia al hacer que los bienes estén disponibles en un mercado que normalmente no podría solventar el costo de transporta- ción. En realidad, se podrían incrementar las ventas mediante la penetración del mercado normalmente no disponible para ciertos productos. Los bienes de una región foránea tie- nen efecto estabilizador sobre los precios de todos los bienes similares en el mercado. Aplicación En muchos mercados, las frutas y verduras frescas y otros productos perecederos están disponibles sólo en ciertas temporadas del año debido a los patrones estacionales de cul-
- 192. 166 Parte III Estrategia del transporte tivo y a la falta de buenas condiciones agrícolas. No obstante, muchos de esos productos están en temporada en todo momento del año en algún lugar del mundo. El envío rápido a precios razonables coloca a estos productos perecederos en mercados que de otra forma no podrían tener acceso a ellos. Los plátanos de Sudamérica están disponibles en Nueva York en enero, langostas vivas de Nueva Inglaterra se sirven en restaurantes de la ciudad de Kansas durante todo el año, y las orquídeas hawaianas abundan en el este de Estados Unidos en abril. Un sistema eficiente y efectivo de transportación hace esto posible. Economías de escala Mercados más amplios crean costos más bajos de producción. Con el volumen más gran- de proporcionado por estos mercados se puede hacer uso más intenso de las instalaciones productivas, y en consecuencia la especialización de la mano de obra. Además, el trans- porte de bajo costo también permite la descentralización de los mercados y sitios de pro- ducción. Esto proporciona un grado de libertad al elegir sitios de producción de tal forma que la producción pueda ubicarse donde exista una ventaja geográfica. Observación Las autopartes que se fabrican en lugares como Taiwán, Indonesia, Corea del Sur y Méxi- co se usan en operaciones de ensamblado en Estados Unidos y se venden en el mercado estadounidense. Los bajos costos de mano de obra y la producción de alta calidad consti- tuyen atractivos para fabricar en el extranjero. Sin embargo, sin el transporte de bajo cos- to y confiable, el costo de suministrar las partes a lo largo de Estados Unidos sería dema- siado alto para competir con la producción nacional. Precios reducidos La transportación de bajo costo también contribuye a los precios de producción reduci- dos. Esto ocurre no sólo debido a la competencia creciente en el mercado, sino también porque el transporte es un componente del costo junto con la producción, venta y otros gastos de distribución que componen el costo agregado del producto. Al volverse más eficiente la transportación, igual que al ofrecer un desempeño mejorado, la sociedad se ve beneficiada con un mayor nivel de vida. Observación El petróleo crudo se pude obtener de fuentes internas o puede importarse. Se tiene mayor acceso a las reservas de petróleo en Oriente Medio que a las internas, y éste se puede pro- ducir a un costo más bajo. Con el uso de supertanques, el petróleo se puede transportar a mercados de todo el mundo y venderse a precios más bajos que el que se produce inter- namente, si es que está disponible.
- 193. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 167 2 Para obtener los resultados de estos estudios, ver James R. Stock y Bernard J. LaLonde, “The Transpor- tation Mode Decision Revisted”, Transportation Journal (invierno de 1977), pág. 56; James E. Piercy y Ro- nald H. Ballou, “A Perfomance Evaluation on Freight Transport Models”, Logistics and Transportation Re- view, Vol. 14, Núm. 2 (1978), págs. 99-115; y Douglas M. Lambert y Thomas C. Harrington, “Establishing Customer Service Strategies Within the Marketing Mix: More Empirical Evidence”, Journal of Business Lo- gistics, Vol. 10, Núm. 2 (1989), pág. 50. OPCIONES DE SERVICIO Y SUS CARACTERÍSTICAS El usuario de transportación tiene una amplia gama de servicios a su disposición que gi- ran alrededor de cinco modalidades o modos básicos: marítimo, ferroviario, por camión, aéreo y por ductos o conducto directo. Un servicio de transporte es un conjunto de carac- terísticas de desempeño que se adquieren a determinado precio. La variedad de servicios de transportación es casi ilimitada. Las cinco modalidades se pueden usar combinadas (por ejemplo, transportación en plataformas o en contendedores); pueden utilizarse agen- cias de transportación, asociaciones de expedidores y corredores para facilitar estos servi- cios; los transportistas de envíos pequeños (por ejemplo, Federal Express y United Parcel Service) pueden usarse por su eficiencia en el manejo de paquetes pequeños; o se puede utilizar de manera exclusiva un solo modo de transportación. Entre estas opciones de ser- vicio, el usuario elige un servicio o combinación de servicios que proporcione el mejor ba- lance entre la calidad del servicio ofrecido y el costo de tal servicio. La tarea de elección de opción de servicio no es tan intimidante como parece en un principio, debido a que las circunstancias que rodean una situación particular de envío muchas veces reducen las op- ciones sólo a unas pocas posibilidades razonables. Como auxilio en la resolución del problema de elección del servicio de transporta- ción, éste debe ser visto en términos de características básicas para todos los servicios, co- mo: precio, tiempo de tránsito promedio, variación del tiempo de tránsito, y pérdidas y daños. Estos factores parecen ser los más importantes para los responsables de la toma de decisiones (recuérdese la tabla 4-2), como lo han revelado numerosos estudios al paso de los años.2 Se presume que el servicio está disponible y puede ser suministrado con una fre- cuencia que lo hace atractivo como una opción posible de servicio. Precio El precio (costo) del servicio de transporte para un consignatario será simplemente la ta- rifa de transporte de línea para el desplazamiento de bienes y cualquier cargo accesorio o terminal por servicio adicional proporcionado. En el caso de servicio por contrato, la tari- fa cargada para el desplazamiento de bienes entre dos puntos más cualquier cargo adicio- nal, como recoger la mercancía en el origen, la entrega en el destino, el seguro o la prepa- ración de bienes para el envío, constituirán el costo total de servicio. Cuando el consignatario es dueño del servicio (por ejemplo, una flota de camiones), el costo del ser- vicio será una asignación de los costos relevantes a un envío particular. Los costos rele- vantes incluyen rubros como combustible, mano de obra, mantenimiento, depreciación del equipo y costos administrativos. El costo del servicio varía de manera importante de un tipo de servicio de transporte a otro. En la tabla 6-1 se ofrece el costo aproximado por tonelada-milla por los cinco mo- dos de transportación. Obsérvese que el transporte aéreo es el más costoso y el transpor- te marítimo o por ductos son los más económicos. El envío por camión es casi siete veces más caro que el ferroviario, y el ferroviario es casi cuatro veces más costoso que el maríti-
- 194. 168 Parte III Estrategia del transporte mo o por ductos. Estas cifras son los promedios que resultan de la proporción del ingre- so de carga generado por un modo al total de toneladas por milla enviadas. Aunque es- tos costos promedio pueden utilizarse para comparaciones generales, las comparacio- nes de costos para el propósito de selección de servicio de transporte se deben hacer con base en los cargos reales que reflejan la mercancía enviada, la distancia y la dirección del desplazamiento, así como cualquier manejo especial requerido. Tiempo de tránsito y variabilidad Encuestas repetidas han mostrado (recordar la tabla 4-1) que el tiempo de entrega prome- dio y la variabilidad del tiempo de entrega se clasifican en los primeros lugares de las listas de características importantes de desempeño. El tiempo de entrega (en tránsito) se refiere por lo general al tiempo promedio de entrega que le toma a un envío desplazarse desde su punto de origen a su destino. Los distintos modos de transportación varían según la posibi- lidad de proporcionar una conexión directa entre los puntos de origen y destino. Por ejem- plo, los envíos se mueven por transporte aéreo entre los aeropuertos o en transporte acuáti- co entre puertos marítimos. Sin embargo, para propósitos de comparación del desempeño del transportista, es mejor medir el tiempo de tránsito puerta a puerta incluso si está impli- cado más de un modo. Aunque el movimiento principal de un envío pueda ser por ferroca- rril, la recolección y la entrega local se hacen por lo general por camión si ningún apartade- ro ferroviario está disponible en los puntos de origen y de destino del embarque. Variabilidad se refiere a diferencias ordinarias que ocurren entre los envíos por dife- rentes modalidades. Los envíos que tienen los mismos puntos de origen y de destino y que se desplazan sobre la misma modalidad no estarán necesariamente en tránsito du- rante el mismo periodo debido a los efectos del clima, la congestión del tráfico, el núme- ro de paradas, y las diferencias en el tiempo para consolidar envíos. La variabilidad del tiempo de tránsito es una medida de la incertidumbre en el desempeño del transportista. Las estadísticas sobre el desempeño del transportista no son extensas, debido a que ningún negocio utiliza el sistema de transporte total lo suficiente para proporcionar com- paraciones valiosas sobre una escala más grande. Sin embargo, las agencias militares y gubernamentales usan ampliamente el sistema de transporte nacional para toda clase de movimientos de artículos y mantienen buenos registros de los tiempos de entrega. Donde la MODO PRECIO, ¢/TONELADA-MILLAa Ferrocarril 2.28b Camión 26.19c Marítimo 0.74d Ductos 1.46e Aéreo 61.20f a Basado en tonelada-milla promedio b Clase 1 c Menos que una carga de camión d Barcaza e Ductos de petróleo f Nacional Fuente: Rosalyn A. Wilson, Transportation in America 2000, 18a. ed. (Washington, DC: ENO Transportation Founda- tion, 2000), pág. 19. Tabla 6-1 Precio promedio de transporta- ción de carga de tonelada-milla por modo de transporte
- 195. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 169 información está disponible, la verificación selectiva contra los envíos industriales no muestra diferencias significativas entre las fuentes de información respecto de la variabi- lidad del tiempo de tránsito. Uno de los estudios más amplios del desempeño de transportistas fue llevado a cabo en más de 16,000 envíos militares e industriales. Algunos de los resultados se resumen en la tabla 6-2 y en la figura 6-1. Obsérvese de manera particular que en largas distancias, los envíos por ferrocarril y aéreos alcanzan tiempos de tránsito promedio constantes, en tanto que los tiempos de tránsito de camiones continúan en ascenso. Naturalmente, en prome- dio, el transporte aéreo es la modalidad más rápida para distancias de más de 600 millas (965 km), le siguen en rapidez: el camión de carga, el menor al camión de carga y el ferro- carril. Para distancias menores de 600 millas, el transporte aéreo y el camión son equiva- lentes. Para distancias muy cortas de menos de 50 millas (80 km), el tiempo de tránsito depende de la operación de recolección y entrega que del tiempo de tránsito del recorrido. En términos de variabilidad, los servicios de transporte pueden clasificarse, a gran- des rasgos, según su tiempo promedio de entrega. Es decir, el ferrocarril tiene la variabi- lidad de tiempo de entrega más alta y el transporte aéreo tiene la más baja, con el servicio de camión entre esos extremos. Si se ve la variabilidad con relación al tiempo de tránsi- to promedio por el servicio de transporte, el aéreo puede ser menos confiable y el camión de carga el más confiable. Pérdidas y daños Debido a que los transportistas difieren en su habilidad para desplazar la carga sin pérdidas ni daños, la experiencia en pérdidas y daños se vuelve un factor importante en la selección de un transportista. La condición del producto es una consideración principal del servicio al cliente. Los transportistas comunes tienen la obligación de desplazar la carga con una rapidez razonable y de hacerlo con cuidado razonable con el fin de evitar pérdidas o daños. Esta posibilidad se aminora si la pérdida y el daño son resultado de un desastre natural, incum- plimiento del consignatario u otras causas fuera del control del transportista. Aunque los transportistas, bajo adecuada presentación de los hechos por parte del consignatario, asu- man la pérdida directa sustentada por el consignatario, existirán ciertos costos imputados que el consignatario deberá enfrentar antes de hacer una selección del transportista. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Distancia (cientos de millas) Vagón ferroviario Menos que el camión de carga Camión de carga Transporte aéreo Tiempo promedio de tránsito (días) Figura 6-1 Tiempo de tránsito promedio experi- mentado por aproximadamente 16,000 envíos milita- res e industriales por un servicio de trans- porte seleccionado. Fuente: James Piercy, “A Performance Profile of Several Transportation Freight Services” (Disertación doctoral, Case Wesern Reserve University sin publicar, 1977).
- 196. 170 Part III Transport Strategy M ENOS QUE EL V AGÓN DE CARGA CAMIÓN DE CARGA C AMIÓN DE CARGA T RANSPORTE AÉREO A VIÓN EXPRESS P LATAFORMA a 95% 95% 95% 95% 95% 95% M ILLAS P ROM . R ANGO P ROM . R ANGO P ROM . R ANGO P ROM . R ANGO P ROM . R ANGO P ROM . R ANGO 0–49 1.5 0 b –3.5 1.7 0–5.1 0.8 0–3.2 — c — c — c — c — c — c 100–199 5.2 0–11.9 3.4 0–7.7 2.0 0–5.6 2.3 0–7.7 1.9 0–5.1 3.8 0–7.4 300–399 8.3 1.4–15.2 5.0 0.4–9.6 1.9 0–4.7 1.8 0–5.9 2.1 0–5.7 4.4 1.7–7.1 500–599 9.8 2.5–17.1 6.0 0–12.0 2.7 0–6.4 3.1 1.1–6.0 1.6 0–4.1 6.6 0–13.7 700–799 8.6 0.6–16.6 7.1 0–14.5 4.1 0–8.9 3.2 0.1–6.3 2.3 0–6.1 6.2 1.0–11.4 1000–1099 12.2 2.9–21.5 7.4 1.3–13.5 4.0 1.1–6.9 3.0 0.2–5.9 1.4 0–3.7 6.1 1.5–10.7 1500–1599 11.1 5.6–16.6 8.9 0.7–17.2 5.3 0.8–9.9 4.6 0.7–9.9 1.5 0–4.9 4.6 d 0–10.0 d 2000–2099 11.5 1.4–21.5 11.1 3.2–18.9 8.0 0–16.1 4.0 0–9.0 1.8 0–4.6 5.1 d 2.6–7.7 d 2500–2599 12.4 8.3–16.6 12.3 6.7–17.9 8.8 3.3–14.3 4.4 0–10.1 3.4 0–9.6 6.7 d 1.1–12.2 d 3000–3099 10.6 1.5–19.7 12.9 3.8–22.0 10.4 5.9–14.9 3.2 0.7–7.0 6.0 0–23.3 5.6 d 3.9–7.3 d a Trailer sobre vagón de plataforma b El cero se refiere a entregas de envíos hechas en menos de un día c Información insuficiente d Información de DeHayes Fuente: Adaptada de James Piercy, “A Performance Profile of Several Transportation Freight Services” (Disertación doctoral, Case Western Reserve University sin publicar, 1977); y Daniel DeHayes, Jr., “The General Nature of Transit Time Performance of Selected Transportation Modes in the Movement of Freight” (Disertación doctoral, Ohio State University, 1968): págs. 163-177. Tabla 6-2 Comparación del tiempo de tránsito promedio y el rango de tiempo para 95% de los envíos, en días, para diferentes servicios de transporte y distancias seleccionadas en millas
- 197. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 171 3 Rosalyn A. Wilson, Transportation in America 2000, 18a. ed. (Washington, DC: ENO Transportation Foun- dation, 2000), pág. 51. 4 Statistical Abstract of the U.S.: 2000, pág. 695. 5 Statistical Abstract of the U.S.: 1989, pág. 606. 6 Existen pocas regulaciones económicas federales desde la aprobación de la Staggers Rail Act de 1980, que desregula económicamente la transportación ferroviaria. Algunas regulaciones permanecen a nivel estatal. Posiblemente, la pérdida más notable que el consignatario pueda enfrentar se relaciona con el servicio al cliente. El envío de bienes puede ser para reabastecer el inventario del clien- te o para su uso inmediato. Los envíos demorados o bienes que llegan en pésimas condiciones implicarán inconvenientes para el cliente o tal vez costos de inventario más altos que surgen de un mayor número de inventarios agotados o pedidos con retraso cuando el inventario de reabastecimiento anticipado no se recibe como lo planeado. El proceso de reclamación toma tiempo para reunir los hechos pertinentes a la reclamación, consume esfuerzo por parte del consignatario para preparar la forma de reclamación adecuada, congela capital mientras la re- clamación está en proceso y en ocasiones implica un gasto considerable si la reclamación pue- de resolverse sólo mediante acción de la corte. Obviamente, en tanto existan menores recla- maciones contra el transportista, más favorable parecerá el servicio al usuario. Una reacción común de los consignatarios ante una alta probabilidad de daño es proporcionar un mayor empaque protector. Este gasto también deberá ser asumido finalmente por el usuario. OPCIONES DE SERVICIO SENCILLO Cada uno de los cinco modos básicos de transportación ofrece sus servicios en forma di- recta al usuario. Esto contrasta con el uso de un “intermediario de transportación”, como un agente transportista, quien vende servicios de transportación pero por lo general no posee (ni en menor medida) capacidad de desplazamiento de transporte de línea. El ser- vicio de modo simple también se compara con los servicios que implican dos o más mo- dos individuales de transporte. Ferrocarril El ferrocarril es una empresa de transporte de larga distancia y baja velocidad para mate- rias primas (carbón, madera y químicos) y productos manufacturados de bajo valor (pro- ductos alimentarios, de papel y de madera) que prefiere desplazar tamaños de envío de al menos un vagón completo. En 1999, la longitud promedio de un recorrido de este tipo fue de 712 millas (1145 km),3 con una velocidad promedio del tren de 20 millas por hora (32 km por hora).4 La distancia promedio de recorrido en un día fue de 64 millas (103 km) en el servicio de transporte de línea.5 Esta relativa baja velocidad y corta distancia recorrida en un día refleja el hecho de que la mayor parte del tiempo de vagón de carga (86%) se destina a las operaciones de carga y descarga, al desplazamiento de un lugar a otro den- tro de las terminales, a la clasificación y ensamblado de vagones en los trenes o a los tiem- pos muertos durante un desplome estacional de la demanda de vagones. El servicio de ferrocarril existe en dos formas legales: el transportista común o la pro- piedad privada. El transportista común vende sus servicios de transportación a todos los consignatarios y está guiada por las regulaciones económicas6 y de seguridad de las agen- cias gubernamentales apropiadas. En contraste, los transportistas privados son propiedad del consignatario con la intención común de servir sólo al propietario. Debido al ámbito li-
- 198. 172 Parte III Estrategia del transporte 7 Transportation in America 2000, pág. 51. mitado de las operaciones de transportistas privados, no se requiere ninguna regulación económica. Casi todo el movimiento ferroviario es del tipo de transportista común. El servicio ferroviario de transportista común de línea es principalmente de vagón o carro lleno (CL, por sus siglas en inglés); se refiere a un tamaño predeterminado de envío, que por lo general se aproxima o excede la capacidad promedio de un vagón de tren a la que se le aplica una tarifa particular. Se puede ofrecer una tarifa por quintal (cwt o 45.36 kg) por múltiples cantidades de carro lleno y será menor que la tarifa más baja de carro lleno (LCL, por sus siglas en inglés), la cual refleja el reducido tiempo de manejo requerido para envíos de alto volumen. Casi todos los transportes ferroviarios actualmente se desplazan en cantidades de carro lleno, reflejo de la tendencia hacia el movimiento de volumen. Se es- tán utilizando mayores carros de carga con capacidad de carga por carro promedio de 83 toneladas, y trenes de una sola mercancía (llamados trenes unitarios) de 100 o más carros por tren, con reducciones de tarifa de 25 a 40% menores que con carros llenos individuales. Los trenes ofrecen una variedad de servicios especiales al consignatario, que van des- de el desplazamiento de mercancía al por mayor, como carbón y granos, hasta carros especiales para productos refrigerados y automóviles nuevos que requieren equipo espe- cial. Otras ofertas incluyen servicio expedito para garantizar el arribo en cierto número de horas; privilegios de varias paradas, que permiten la carga y descarga parcial entre los puntos de origen y destino; recolección y entrega; el desvío y reenvío, los cuales permiten cambios y modificación de circuito al destino final de un envío mientras se está en ruta. Camión En contraste con el ferrocarril, el transporte por camión es un servicio de transportación de productos semiterminados y terminados con una longitud de carga promedio de recorrido de 717 millas (1,150 km) para un servicio menor que un camión de carga (LTL por sus siglas en inglés) y de 286 millas (460 km) para camión de carga (TL, por sus siglas en inglés).7 Ade- más, los camiones desplazan la carga con menores tamaños promedio de envío que el ferro- carril. Más de la mitad de los envíos por camión son menores de 10,000 libras (4,500 kg) o de volumen LTL. Las ventajas inherentes del transporte por camión son su servicio puerta a puerta, que implica que no hay carga o descarga entre el origen y el destino, como sucede por lo general para las modalidades por ferrocarril y avión; su frecuencia y disponibilidad de ser- vicio; y su velocidad y conveniencia del puerta a puerta. Los servicios de camión y tren muestran algunas diferencias distintivas, aunque compiten por muchos de los mismos envíos de productos. Primero, además de la clasifi- cación general legal privada de los transportistas, la transportación por camión ofrece también servicios como transportistas por contrato, los cuales no se contratan para servir a todos los consignatarios como lo hacen los transportistas por contrato. Los consignata- rios realizan arreglo contractual para obtener un servicio que atienda mejor sus necesi- dades particulares sin incurrir en el gasto de capital y problemas administrativos relacio- nados con la propiedad de una flota de camiones. En segundo lugar, los camiones pueden ser menos capaces de manejar todos los tipos de carga en comparación con el tren; principalamente, debido a las restricciones de segu- ridad de autopistas, que limitan las dimensiones y peso de los envíos. La mayor parte de los envíos deben ser menores que el popular camión de carga de 40 a 53 pies (12-16 m); a
- 199. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 173 8 Íbid. menos que tenga una base doble o triple) y menos de 8 ft (2.5 m) de amplitud y 8 ft de al- tura para asegurar visibilidad de carretera. Equipo especialmente diseñado puede acep- tar cargas con dimensiones diferentes a éstas. En tercer lugar, los camiones de carga ofrecen entregas de rapidez razonable y entrega confiable para envíos LTL: El camionero necesita llenar sólo un trailer antes de desplazar el envío, en tanto que el ferrocarril debe preocuparse de llenar un tren de 50 carros o más. En el balance, el camión tiene la ventaja de servicio en el mercado de envíos pequeños. Avión El transporte aéreo ha sido considerado por un mayor número de consignatarios para servicio regular, aunque las tarifas de transporte aéreo exceden las del transporte por ca- mión por más de dos veces, y las del ferrocarril por más de 16 veces. El atractivo del transporte aéreo es su rapidez origen-destino sin igual, en especial a través de largas dis- tancias. La magnitud promedio de un transporte de carga es de 1,001 millas (1,611 km).8 Los aviones comerciales tienen velocidades de crucero entre 545 y 585 millas (880 y 940 km) por hora, aunque la velocidad promedio de aeropuerto a aeropuerto sea algo menor que la velocidad de crucero debido al tiempo de taxeo y de espera de cada aeropuerto y al tiempo necesario de ascenso y descenso desde la altitud de crucero. Pero esta velocidad no es comparable directamente con la de otras modalidades debido a que los tiempos de recolección y entrega, y de manejo en tierra no están incluidos. Todos estos elementos de tiempo deben ser combinados para representar el tiempo de entrega aéreo de puerta a puerta. Debido a que el manejo y el desplazamiento de la carga en superficie son los ele- mentos más lentos del tiempo total de entrega puerta a puerta, el tiempo total de entrega puede ser tan reducido que un camión y una operación de tren bien operados pueden igualar al programa aéreo. Por supuesto, esto dependerá de casos individuales. La confiabilidad y disponibilidad del servicio aéreo puede ser clasificada como bue- na bajo condiciones de operación normales. La variabilidad del tiempo de entrega es baja en magnitud absoluta, aunque el servicio aéreo es muy sensible a desperfectos mecáni- cos, condiciones atmosféricas, y congestión de tráfico. La variabilidad, cuando se compa- ra con los tiempos promedio de entrega puede clasificar al transporte aéreo como uno de los modos menos confiables. La capacidad de los servicios aéreos se ve limitada de manera importante por las di- mensiones físicas del espacio de carga en la aeronave y por su capacidad de carga. Sin embargo, este problema se está solventando debido a que se están poniendo en servicio aeronaves más grandes. Por ejemplo, los aviones “jumbo”, como el Boeing 747 y el Lock- heed 500 (versión comercial del C5A militar) manejan cargas de 125 a 150 toneladas. Se espera que los costos por tonelada-km puerta a puerta se reduzcan a casi la mitad de los niveles de costos actuales mediante los beneficios de la nueva tecnología, la desregula- ción y los programas de mejoramiento de productividad. Esto haría de los servicios aé- reos un competidor serio para los servicios premium de transporte terrestre. La transportación aérea tiene una ventaja clara en términos de pérdidas y daños. De acuerdo con un estudio clásico de Lewis, Culliton y Steele9, la proporción de los costos de reclamaciones a los ingresos de carga fue sólo de 60% de aquellas por tren o camión. En general, se necesitan empaques menos protectores para las cargas aéreas si el manejo por 9 Howard T. Lewis, James W. Culliton, y Jack W. Steele, The Role of Air Freight in Physical Distribution (Bos- ton: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1956), pág. 82.
- 200. 174 Parte III Estrategia del transporte tierra no genera mayor exposición a daños que el de la fase de ruta del movimiento y si el robo aeroportuario no es excesivo. El servicio de transportación aérea existe en las formas común, por contrato y legal privada. El servicio aéreo directo se ofrece en siete tipos: 1) transportistas regulares loca- les de línea de camiones; 2) transportistas de todo tipo de carga; 3) aerolíneas de servicio local; 4) transportistas complementarios; 5) taxis aéreos; 6) aerolíneas de trabajo, y 7) transportistas internacionales. Cerca de una docena de aerolíneas operan actualmente en las rutas más congestionadas. Estas aerolíneas ofrecen servicios de transportación de car- ga además de sus operaciones de pasajeros programadas regularmente. Todos los trans- portistas de carga son transportistas comunes sólo de carga. El servicio se concentra en la noche, y las tarifas promedian 30% menos que las de transportistas locales. Las aerolíneas con servicio local proporcionan un servicio “de conexión” con transportistas nacionales interurbanos para centros menos poblados. Proporcionan tanto servicios de carga como de pasajeros. Los transportistas complementarios (charters) operan en gran parte como lo hacen los transportistas interurbanos, excepto que no tienen horarios regulares. Las aero- líneas de trabajo son similares a los transportistas de servicio local que “cubren” rutas de- jadas por los transportistas interurbanos desde la desregulación. En general, se operan aeronaves más pequeñas que las de los transportistas interurbanos. Los taxis aéreos son aeronaves pequeñas, esto es, helicópteros y aviones de ala fija que ofrecen servicios de transporte regular para pasajeros y carga entre aéreas céntricas de las ciudades y aero- puertos. Muchas veces tienen sólo servicio irregular. Los transportistas internacionales transportan carga y pasajeros más allá de sus regiones nacionales. Barco El servicio de transportación marítima está limitado en su alcance por muchas razones. El servicio de aguas nacionales se confina al sistema de caminos acuíferos en tierra, el cual re- quiere que los consignatarios estén ubicados sobre los caminos acuíferos o utilicen otro modo de transporte en combinación con éste. Además, el servicio marítimo es en prome- dio más lento que el ferrocarril. La velocidad promedio en el sistema acuático del Missis- sippi es de cinco a nueve millas por hora (8 a 15 km/h), dependiendo de la dirección. El re- corrido promedio de un transporte de carga es de 481 millas (774 km) en ríos, de 507 millas (816 km) en los Grandes Lagos y de 1,648 millas (2,650 km) a lo largo de las costas estadou- nidenses.10 La disponibilidad y confiabilidad del servicio acuífero es influida de manera importante por el clima. El desplazamiento en los caminos acuíferos en la parte norte de Estados Unidos durante el invierno es imposible, y las inundaciones y las sequías pueden interrumpir el servicio en otras ocasiones. Hay gran capacidad de los transportistas en agua, con posibilidad de remolcar 40,000 toneladas, y barcazas individuales con dimensio- nes estándar de 26 por 175 pies (8 52.5 metros) y de 35 por 195 pies (10.5 58.5 metros). La capacidad y manejo se están incrementado a medida que se desarrollan nuevos barcos, co- mo buques cargueros, y por mejoras como la navegación mediante satélite con radar, refi- nados buscadores de profundidad y servicio de piloto automático a toda hora. Los servicios marítimos se proporcionan en todas las formas legales, y la mayor par- te de las mercancías enviadas por agua se desplazan libres de regulación económica. Ade- más de la transportación privada no regulada, las cargas de líquidos que se mueven en tanques y la mercancía a granel, como carbón, arena y granos, constituyen más de 80% de las toneladas-milla anuales totales por agua que están exentas. Fuera del manejo de car- 10 Transportation in America 2000, pág. 51.
- 201. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 175 11 Los contenedores son “cajas” estándar, por lo general de 8 8 10 pies, de 8 8 20 pies , o de 8 8 40 pies (2.4 2.4 3 / 6 / 12 m, respectivamente), en los que la carga se maneja como una unidad y se transfieren fácilmente a otros medios de transportación. ga de mercancías, los transportistas por agua, en especial aquellos en servicio extranjero, desplazan algunas mercancías de alto valor. Esta carga se mueve en contendedores11 en barcos adecuados para éstos, para reducir el tiempo de manejo, para afectar la transferen- cia intermodal y para reducir las pérdidas y daños. Los costos por pérdidas y daños que resultan de la transportación por agua se consi- deran bajos en relación con otras modalidades, debido a que el daño no preocupa tanto para cargas de productos de bajo valor y de granel, y las pérdidas debido a retrasos no son graves (por lo general se mantienen grandes inventarios por los compradores). Las reclamaciones que implican el transporte de bienes de alto valor, como en las cargas oceá- nicas, son mucho más altas (alrededor de 4% de los ingresos de transportación oceánica). Se necesita embalaje reforzado para proteger los bienes, principalmente contra manejo rudo durante las operaciones de carga y descarga. Ductos Ala fecha, la transportación por ductos ofrece un rango muy limitado de servicios y capacida- des. Los productos que se adecúan de manera más económica a transportarse por ductos son el petróleo crudo y sus productos refinados. Sin embargo, existe alguna experimentación con la transportación de productos sólidos suspendidos en un líquido, denominado “lechoso”, o con el almacenamiento de productos sólidos en cilindros que a su vez se mueven en un líqui- do dentro de los ductos. Si estas innovaciones demuestran ser económicas, el servicio de duc- tos puede expandirse de manera importante. Las primeras experiencias con carbón suspendi- do en un líquido no han sido favorables, debido a que los ductos se han deteriorado. El desplazamiento de productos en ductos es muy lento, cerca de 3 o 4 millas por ho- ra (5 o 6.5 km/h). Esta lentitud se atenúa por el hecho de que los productos se mueven durante 24 horas al día los siete días de la semana. Esto hace que la velocidad efectiva sea mucho mayor cuando se compara con otros modos. La capacidad de los ductos es alta si se considera que un flujo de 3 millas por hora (5 km/h) en un ducto de 12 pulgadas (30 m) de diámetro puede mover 89,000 galones (337,000 litros) por hora. En cuanto al tiempo de tránsito, el servicio de ductos es el más confiable de todas las mo- dalidades, debido a que existen pocas interrupciones que causen variabilidad de tiempo de tránsito. El clima no es un factor importante, y el equipo de bombeo es muy confiable.Además, la disponibilidad de capacidad de ductos está limitada sólo por el uso que otros consignatarios puedan estar haciendo de las instalaciones en el momento en que se desea la capacidad. Las pérdidas y daños de producto por los ductos son bajas debido a que: 1) los líquidos y gases no están sujetos a daños en el mismo grado que los productos manufacturados; y 2) el número de daños que puede ocurrirle a una operación de ductos es limitado. La respon- sabilidad por pérdidas y daños, cuando ocurren, se debe a que los ductos corresponden al estado de transportistas comunes, aunque muchos sean transportistas privados. Para resumir la calidad de los servicios ofrecidos por la industria de la transportación, la tabla 6-3 muestra una clasificación de los distintos modos utilizando las cuatro caracterís- ticas de costo y desempeño que se establecieron al principio de esta sección. Se debe recono- cer que bajo circunstancias específicas de tipo de producto, distancia del envío, administra- ción del transportista, relaciones usuario-transportista y condiciones atmosféricas, estas clasificaciones pueden cambiar, y el servicio de modos específicos quizá no esté disponible.
- 202. 176 Parte III Estrategia del transporte En años recientes ha habido incremento en el envío de productos utilizando más de una modalidad de transportación en el proceso. Más allá de los beneficios económicos obvios, los crecientes envíos internacionales han sido una fuerza impulsora. La característica más importante del servicio intermodal es el intercambio libre de equipo entre las modalida- des. Por ejemplo, la parte del contenedor de un trailer de carga se transporta a bordo de un avión, o un vagón de tren puede transportarse en un transbordador marítimo. Tal in- tercambio de equipo crea servicios de transporte que no están disponibles para un con- signatario utilizando una sola modalidad de transporte. Los servicios coordinados por lo general son un compromiso entre los servicios que se ofrecen de manera individual por los transportistas participantes. Es decir, las características de costo y desempeño se clasi- fican entre las de los transportistas por separado. Hay diez combinaciones posibles de servicio intermodal: 1) ferrocarril-camión; 2) ferro- carril-barco; 3) ferrocarril-avión; 4) ferrocarril-ducto; 5) camión-avión; 6) camión-barco; 7) ca- mión-ducto; 8) barco-ducto; 9) barco-avión, y 10) avión-ducto. No todas estas combinacio- nes son prácticas. Algunas de las que son posibles han ganado un poco de aceptación. Sólo el uso de ferrocarril-camión, llamado piggyback (plataforma), se ha difundido ampliamente. Las combinaciones de camión-barco, denominadas fishyback, están ganando aceptación, en especial en el movimiento internacional de bienes de alto valor. En menor grado, son posi- bles las combinaciones camión-avión y ferrocarril-barco, pero su uso es limitado. Remolques en plataformas El remolque sobre plataforma (TOFC, por sus siglas en inglés), o piggyback, se refiere al transporte de trailers sobre plataformas de ferrocarril, generalmente sobre distancias más largas que las que recorren los camiones. TOFC es una mezcla de conveniencia y flexibi- lidad del transporte por camiones y la economía de largos trayectos del ferrocarril. La ta- MODALIDAD DE TRANSPORTACIÓN CARACTERÍSTICAS DE DESEMPEÑO VARIABILIDAD TIEMPO PROMEDIO COSTOb TIEMPO DE ENTREGAc ABSOLUTA PORCENTAJEd PÉRDIDAS Y DAÑOS DE ENTREGA 1 EL MÁS ALTO 1 EL MÁS RÁPIDO 1 EL MENOS 1 EL MENOS 1 EL MENOS Ferrocarril 3 3 4 3 5 Camión 2 2 3 2 4 Barco 5 5 5 4 2 Ducto 4 4 2 1 1 Avión 1 1 1 5 3 a Se supone que el servicio está disponible b Costo por tonelada-milla c Velocidad puerta a puerta d Razón de la variación absoluta en el tiempo de entrega al tiempo promedio de entrega Fuente: Las estimaciones del autor para un desempeño promedio sobre una variedad de circunstancias. Tabla 6-3 Clasificaciones relativas de modo de transportación por características de costo y desempeño operativoa SERVICIOS INTERMODALES
- 203. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 177 12 “Intermodal Traffic Creeps Upward”, Daily Trucking and Transportation News (24 de julio de 1996). rifa por lo general es menor que para el transporte por camión en lo individual y ha per- mitido que este último extienda su rango económico. De la misma forma, el ferrocarril ha sido capaz de compartir cierto tráfico que normalmente sólo se desplazaría por camión. El consignatario se beneficia de la conveniencia del servicio puerta a puerta sobre largas distancias a tarifas razonables. Estas características han hecho del piggyback el servicio coordinado más popular. El número de vagones cargados con trailers y contenedores ha demostrado un constante y notable incremento de 554,000 en 1960 a 9’740,000 en 1996 (anualizado), o 55% de las cargas de vagón.12 Se ofrecen cinco diferentes planes para el servicio de trailer sobre plataforma, depen- diendo de quién sea el dueño del equipo de carretera y de ferrocarril, y sobre la estructu- ra de tarifa establecida. Estos planes son los siguientes: • Plan I. Los ferrocarriles transportan los trailers de los transportistas comunes de carrete- ra. La facturación es a través de los transportistas de carretera, y los ferrocarriles cobran una parte de la tarifa de los transportistas o una tarifa fija por desplazar al trailer. • Plan II. Los ferrocarriles utilizan sus propios trailers y contenedores y los transpor- tan sobre sus propias plataformas para proporcionar un servicio puerta a puerta. Los ferrocarriles realizan contratos con los camioneros locales para manejar el en- samblado en las terminales de origen y la entrega desde las terminales de destino. Los consignatarios tratan sólo con los ferrocarriles y reciben tarifas comparables con las de los transportistas generales de carretera. • Plan II 1/4. Similar al plan II, excepto que los ferrocarriles proporcionan la recolec- ción o la entrega, o ambas. • Plan II 1/2. Los ferrocarriles proporcionan los trailers o contenedores y los consignatarios proporcionan el servicio de desplazarlos desde las terminales de ferrocarril y hacia éstas. • Plan III. Los consignatarios o agentes transportistas pueden colocar sus propios trai- lers o contenedores, vacíos o cargados, sobre las plataformas de ferrocarril por una tarifa única. La tarifa es de rampa a rampa; es decir, la recolección y entrega son res- ponsabilidad de los consignatarios. • Plan IV. Los consignatarios proveen no sólo los trailers o contenedores, sino tam- bién el equipo ferroviario sobre el que se desplazan los trailers o contenedores. El pago al ferrocarril es por los trenes y por la potencia de tirado. • Plan V. Dos o más transportistas de ferrocarril y camión cotizan de manera conjunta el servicio de TOFC. Cada transportista puede solicitar carga para el otro, lo que tie- ne el efecto de extender el territorio de cada uno al territorio que atendía el otro. Carga en contenedores estándar Bajo un acuerdo TOFC, el trailer completo es transportado sobre una plataforma de ferro- carril. Sin embargo, también es posible visualizar el trailer en dos formas, es decir: 1) como contenedor o caja en el que la carga es empacada; y 2) como el chasis del trailer. En un ser- vicio intermodal camión-ferrocarril, es posible transportar sólo el contenedor, ahorrando de esta forma el peso muerto de la estructura y las ruedas. Tal servicio se denomina con- tenedor sobre plataforma (COFC, por sus siglas en inglés). El contenedor estándar es una pieza de equipo transferible a todos los modos de transportación de superficie, excepto el ducto. Ya que la carga en contenedor evita el cos-
- 204. 178 Parte III Estrategia del transporte 13 “McClean Makes Containers Shipshape, 1956, “Wall Street Journal”, 29 de noviembre de 1989, pág. B1. to de remanejo de unidades pequeñas de envío en el punto de la transferencia intermodal y ofrece la capacidad del servicio puerta a puerta cuando se combina con el camión, los transportistas marítimos utilizan barcos contenedores, de manera que se puedan propor- cionar las combinaciones de servicio barco-camión. Este tipo de servicio se encuentra en expansión, en especial por el incremento en el comercio internacional. El contenedor tam- bién puede ser utilizado en combinación con servicios aéreos. El más prometedor hasta la fecha es la combinación avión-camión. El contenedor es importante para la transporta- ción aérea porque los altos costos de desplazamiento prohíben transportar el chasis del trailer. La utilización de grandes contenedores en la transportación aérea ha sido limitada por las dimensiones de las aeronaves existentes y por el pequeño tamaño de envío que la transportación aérea predominantemente maneja, pero a medida que las tarifas de la transportación aérea se reducen, debido posiblemente a las mayores aeronaves que se po- nen en operación, el servicio coordinado avión-camión deberá expandirse. Los servicios prestados por los servicios coordinados de transportación girarán en torno del tamaño del contenedor que se adopte como estándar. Un contenedor que sea demasiado grande para transportación por camión o que sea incompatible con el equipo de transporte de camión, impedirá el uso de este modo de transporte. El mismo argumento aplica para los otros modos de transporte. Los tamaños típicos de contenedor son de 8 8 20 pies y 8 8 40 pies (2.4 2.4 6 / 12 m, respectivamente). Ambos son compatibles con el trailer es- tándar de 40 pies (12 m) y con la mayor parte de los otros modos de transporte. Observación El desplazamiento de carga en contenedores inició en 1956 cuando Malcom McClean mo- vió, por vez primera, carga en trailers desplazados por el océano en un buque tanque de la segunda guerra mundial que navegó desde Newark, Nueva Jersey, hacia Houston, Te- xas. Poco después de esto, un barco fue convertido especialmente a cajas estante del ta- maño de un furgón sobre su cubierta. El servicio por contenedores se difundió desde Puerto Rico hasta Europa y al Pacífico. La idea de McClean recortó el tiempo de manejo en terminal, el robo, y los costos de seguro. Ahora, 75% de la mercancía oceánica que Es- tados Unidos comercia con el resto del mundo es transportada en grandes contenedores en vez de las rejas, sacos y cajas que se utilizaban anteriormente.13 AGENCIAS Y SERVICIOS DE ENVÍOS PEQUEÑOS Agentes Existen varias agencias que ofrecen servicios de transportación a quienes requieren reali- zar envíos (consignatarios) pero que no cuentan con equipo de transporte de línea o es de baja escala. Ellos manejan principalmente numerosos envíos pequeños y los consolidan en cantidades de carga vehicular. Se cobran tarifas competitivas con las de LTL, y me- diante la consolidación de los múltiples envíos que maneja la agencia, pueden obtener tarifas de carga vehicular. El diferencial de la tarifa de carga entre los envíos grandes y pe- queños ayuda a compensar los gastos operativos. Además de la consolidación, las agen- cias proporcionan servicios de recolección y entrega a los consignatarios. Las agencias de
- 205. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 179 14 El tamaño se refiere a la suma de la longitud (la mayor dimensión) y el contorno (el doble del grosor más el doble de la profundidad). Estos límites son reducidos aún más por el servicio postal de primera clase. transportación incluyen agentes de transportación terrestre y aérea, asociaciones de con- signatarios y corredores de transporte. Los agentes de transporte son transportistas de carga por contrato. Poseen cierto equipo, pero principalmente para operaciones de recolección y entrega. Adquieren servicios de larga distancia por parte de transportistas aéreos, terrestres, ferroviarios y marítimos. La ventaja principal de los agentes de transporte es que pueden cotizar tarifas en envíos de hasta 30,000 libras (13,500 kg), en tanto que el peso del envío promedio manejado es de sólo 300 libras (135 kg). Las asociaciones de consignatarios son organizaciones cooperativas que operan so- bre una base no lucrativa. Los miembros pertenecen a la asociación para obtener menores costos de envío. Las asociaciones están diseñadas para realizar servicios similares a los de los agentes de transporte. Actúan como consignatario único con objeto de obtener tarifas de volumen. Cada transportista miembro paga una parte de la factura total de carga con base en la cantidad que enviará. Los corredores de transporte son agentes que acercan a los consignatarios y transpor- tistas al proporcionar información actual sobre tarifas, rutas y capacidades. Pueden hacer arreglos de transportación, pero no asumen responsabilidad por ella. Son especialmente valiosos para los transportistas que utilizan corredores que les buscan negocios. Han sur- gido numerosos sitios Web que, mediante una tarifa, conectan a los consignatarios con los transportistas con el fin de obtener mejor uso del equipo de transportación para los trans- portistas y menores tarifas para los consignatarios. Servicios de envíos pequeños La paquetería postal es un servicio de entrega de envíos pequeños proporcionado por el Servicio Postal de Estados Unidos. Los envíos se encuentran limitados en tamaño y pue- den pesar hasta 70 libras (31.5 kg) y contar con una longitud de hasta 130 pulgadas (32.5 m),14 y la entrega se realiza a todos los puntos dentro de Estados Unidos. La paquetería postal utiliza el servicio de transportistas de línea. Las empresas United Parcel Service y Federal Express ofrecen servicios de paquetería pequeña similares a la paquetería postal, con tarifas y niveles de desempeño competitivos. Se encuentra disponible el servicio de re- colección y las entregas se efectúan en todos los estados y alrededor del mundo. También existe el servicio aéreo de primera para pequeños envíos, que ofrece entregas al día si- guiente y en algunos casos en el mismo día. Federal Express es el servicio más popular de este tipo, aunque UPS y el Servicio Postal de Estados Unidos ofrecen servicios alternativos. Además de las agencias que se especializan en servicios de envíos pequeños, los transportistas de línea también desplazan envíos pequeños. Generalmente existe una ta- rifa única cuando el peso del envío se encuentra por debajo de cierto peso mínimo, por lo general 200 a 300 libras (90 a 135 kg) para transporte terrestre. El servicio con frecuencia es menos favorable que para envíos mayores. Los ingresos entre estos servicios se en- cuentran distribuidos de la siguiente manera: camión UPS, 31.6%; camión LTL, 39.6%; aé- reo normal, 4.2%; aéreo especial,15 24.6% y, ferrocarril y autobús, insignificante.16 15 Federal Express, UPS, DHL y Airborne Express. 16 Rosalyn A. Wilson, Transportation in America, 17a. ed. (Washington, DC: ENO Transportation Founda- tion, 1999), pág. 19.
- 206. 180 Parte III Estrategia del transporte 17 Statistical Abstract of the U.S.: 1997, pág. 656. TRANSPORTACIÓN CONTROLADA POR LA COMPAÑÍA Una alternativa disponible a la subcontratación del transporte de bienes es contar con servi- cio de transportación mediante la propiedad del equipo o por contratación de servicios de transporte. Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeño operativo, mayor disponibilidad y capacidad de servicio de transportación, y un menor costo. Al mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la compañía debe invertir en una capacidad de transportación o deberá comprometerse a un acuerdo contractual de largo plazo. Si el volumen de envíos es alto, puede resultar más económico poseer el servi- cio de transportación en vez de rentarlo. Sin embargo, algunas compañías son forzadas a adquirir o a contratar la transportación incluso a mayores costos debido a que sus requeri- mientos especiales de servicio no pueden cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte. Tales requerimientos pueden incluir: 1) rápida entrega con muy alta confiabilidad; 2) un requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo gene- ral; 3) manejo especial de la carga, y 4) un servicio que se encuentra disponible bajo deman- da. Los transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cum- plir los requerimientos específicos de transportación de los usuarios individuales. TRANSPORTACIÓN INTERNACIONAL El éxito de la industria de la transportación para desarrollar sistemas de transporte rápidos, confiables y eficientes ha contribuido en gran medida al creciente nivel (24 veces) de comer- cio internacional que se ha presentado en los últimos 30 años (sólo un incremento de cerca del triple del ingreso para movimientos internacionales aéreos y marítimos de 1980 a 1996).17 La transportación económica ha permitido que las compañías locales tomen ventaja de las diferencias de tarifas de mano de obra en el mundo, para conseguir materias primas que se encuentran geográficamente dispersas y para hacer llegar bienes en forma competitiva a mercados distantes de sus fronteras locales. De esta forma, el responsable de logística debe conocer los requerimientos especiales para desplazar bienes a nivel internacional. Visión general Los transportistas marítimos dominan la transportación internacional, con más de 50% del volumen de intercambio en dólares y 99% en peso. El transporte aéreo desplaza 21% del volumen de intercambio en dólares y el resto es transportado por camión, ferrocarril y ductos entre los países colindantes. El dominio de un modo de transporte particular se ve fuertemente afectado por la geografía del país y la proximidad con sus principales socios comerciales. Los países ubi- cados en islas, como Japón y Australia, deben utilizar modos aéreos y marítimos en gran medida. Sin embargo, muchos de los países miembros de la Unión Europea pueden hacer uso de modalidades de ferrocarril, camión o ductos. La elección de rutas se vuelve mucho más restringida que para desplazamientos na- cionales, ya que los bienes deben desplazarse a través de un número limitado de puertos y puntos aduanales para salir o ingresar a un país. Aunque esto puede hacer más sencilla y obvia la asignación de rutas en comparación con los movimientos nacionales, los proble- mas que surgen por los requerimientos legales del desplazamiento de bienes entre dos o
- 207. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 181 más países y por la mayor limitación de la responsabilidad de los transportistas inter- nacionales en comparación con los nacionales puede hacer que el desplazamiento interna- cional sea más complejo. Es decir, los envíos internacionales deberán desplazarse bajo una mayor documentación que los envíos locales, y estarán sujetos a retrasos ocasionados por los requerimientos legales para ingresar o abandonar un país, así como a las restric- ciones de ruta de dos o más países. Además, la responsabilidad limitada del transportista (los transportistas marítimos sólo necesitan proporcionar una embarcación apta para la navegación como evidencia de responsabilidad) ocasiona el uso de mayor empaque pro- tector y mayores costos de aseguramiento y documentación como cobertura contra pérdi- da potencial. Esto sirve para explicar buena parte de la popularidad de utilizar contene- dores para desplazar bienes de alto valor en mercados internacionales. Planta física La planta física para transportación internacional difiere sólo en algunos aspectos con res- pecto del sistema local. El equipo de transportación es del mismo tipo, excepto por el ta- maño, que puede diferir en cierta forma. Las rutas físicas son diferentes porque cubren distintos territorios geográficos que las rutas locales. Sin embargo, una diferencia notable es la zona de comercio exterior o puerto libre y el papel que juega en el encauzamiento de los envíos internacionales. Los gastos, tarifas, aranceles e impuestos del cliente son cuotas que los gobiernos im- ponen sobre los bienes importados. Éstos con frecuencia se vuelven gravosos para el con- signatario, quien puede ver como una desventaja pagar aranceles al país importador en el momento y en la forma en que los bienes se reciben para importación, y el consignatario podría querer utilizar la mano de obra del país importador o su ubicación estratégica pa- ra fabricación y almacenamiento, pero tal vez encontraría que esto no es económico debi- do a los aranceles. Las zonas de comercio exterior, o puertos libres, eliminan esta desven- taja para beneficio tanto del país consignatario como el importador. No existe un equivalente directo de la zona de comercio en el comercio local. Las zonas de libre comercio son áreas libres de aranceles establecidas en uno o varios puntos de entrada dentro de un país, como puertos marítimos y aeropuertos, donde los bienes extranjeros pueden ingresar, ser mantenidos o procesados en cierta forma, y reen- viados sin incurrir en ningún arancel. La figura 6-2 muestra un diagrama de la forma en que operan las zonas de libre comercio. Existen 225 zonas de propósito general y 359 subzo- nas localizadas en Estados Unidos.18 Éstas pueden ofrecer numerosas ventajas al encargado de la logística, responsable del desplazamiento internacional de bienes. Las principales ventajas de las zonas de comercio exterior pueden resumirse de la siguiente forma: 1. Los bienes importados pueden permanecer en las zonas de libre comercio para su almacenamiento, manipulación para modificar su clasificación de aduana, ensambla- do, exhibición, clasificación, limpieza, venta, mezcla con mercancía extranjera y na- cional, reempacado, destrucción, ordenamiento y otros servicios, y luego ser enviados hacia afuera de la zona a otro país son formalidades o control aduanal. 2. Los gobiernos extranjeros pagan aranceles sobre bienes dentro de la zona de libre co- mercio sólo cuando éstos ingresan al territorio del cliente del país que importa. 18 Sitio Web de la Asociación Nacional de Zonas de Libre Comercio, en www.naftz.org
- 208. 182 Parte III Estrategia del transporte Productos del extranjero Fabricación, almacenamiento, o ambos Hacia mercados nacionales Aranceles pagados Zona libre de aranceles Productos hacia mercados extranjeros No se pagaron aranceles Aduanas Figura 6-2 Operación de una zona de comercio exterior (libre). 3. Los bienes importados que se encuentran inadecuadamente rotulados para su ingre- so al mercado doméstico pueden volverse a rotular en las zonas de libre comercio, evitando de esta manera multas sobre los bienes. 4. Los bienes pueden reempacarse en cantidades más pequeñas o grandes. 5. Los bienes que experimentan reducción por descomposición, evaporación o daño no incurren en aranceles sobre la cantidad perdida. 6. En ocasiones pueden obtenerse ahorros mediante el envío de bienes desensamblados hacia la zona, para después ensamblarlos. 7. El capital fijado en aranceles y fianzas puede liberarse para usos más rentables cuan- do los productos que utilizan materiales extranjeros sujetos a aranceles se envían a las zonas de libre comercio para que permanezcan ahí hasta que se encuentren com- pradores extranjeros o hasta que los compradores estén listos para la entrega. 8. Los importadores pueden obtener status de comercio exterior privilegiado gracias al cual los aranceles se congelan contra futuros incrementos. 9. La manufactura realizada dentro de las zonas de comercio incurrirá en aranceles só- lo sobre los materiales importados y partes componentes del producto terminado que ingresa al mercado local. 10. La propiedad personal tangible por lo general está exenta de impuestos locales y estatales. 11. Los requerimientos de seguridad de aduanas proporcionan protección contra el robo. 12. La mercancía puede permanecer indefinidamente en una zona.19 19 Extraído de un excelente análisis de las zonas comerciales por Gordon E. Miracle y Gerald S. Albaum, International Marketing Management (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970), págs. 438-445; Pat J. Cala- bro, “Foreign Trade Zones-A Sleeping Giant in Distribution”, Journal of Business Logistics, Vol. 4, Núm. 1 (1983), págs. 51-64; sitio Web de la Asociación Nacional de Zonas de Libre Comercio, www.naftz.org; y Dick Morreale, “Logistics Rules of Thumb IV”, www.logfac.com (agosto de 2001).
- 209. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 183 Las zonas de libre comercio se vuelven bases adelantadas para los bienes que se des- plazan desde mercados extranjeros o proveedores hacia ellos. Las ventajas que éstas ofre- cen bien pueden afectar el enrutamiento de los bienes. Los almacenes bajo fianza, tanto públicos como privados, pueden funcionar como zonas de comercio exterior o libre. Aplicación Dorcy Internacional Inc., es un ensamblador de linternas, cuyos suministros se importan de China. Históricamente, Dorcy pagaba un arancel de 12.5% sobre las partes, en cuanto éstas llegaban a la Costa Oeste de Estados Unidos. Actualmente, las linternas amarillas y negras se transportan desde China y se envían por ferrocarril hacia la base militar abando- nada de Rickenbacker cerca de Columbus Ohio, la cual se ha convertido en una zona de comercio exterior. Al establecer la operación dentro de la zona de comercio de Rickenbac- ker, Dorcy pospuso los aranceles hasta que los bienes se ensamblaran, empacaran y se en- viaran a los clientes, como Sears, Wal-Mart y Kmart, un proceso que puede tardar 30 días. El pago diferido de aranceles puede ahorrar a Dorcy cientos de miles de dólares por año. Y si las linternas se ensamblan y se exportan a otros países, no se pagan aranceles. Para pro- pósitos fiscales, es como si el producto nunca hubiera arribado a Estados Unidos.20 Agencias y servicios Otra característica distintiva de la transportación internacional es el número y variedad de intermediarios, o agentes, que pueden apoyar al consignatario o al comprador involu- crado en la transportación internacional. Estos incluyen agentes aduanales, agentes trans- portistas internacionales, comerciantes exportadores, agentes exportadores, comisionis- tas exportadores, comisionistas importadores, mayoristas (o intermediarios), corredores, departamentos internacionales de bancos y similares. Cuando se utilizan agentes, éstos ofrecen más servicios que sólo la transportación. Manejan los envíos a través de las fron- teras. Esto puede incluir la preparación del papeleo para las aduanas, la coordinación de las inspecciones aduanales, el almacenamiento y consolidación del envío, la optimización de la carga, y el rastreo del envío. Sin embargo, las empresas con importante actividad in- ternacional pueden establecer grupos especiales dentro de su propio departamento de tráfico para manejar los asuntos de transportación internacional. Ejemplo Parker-Hannifin Corporation es líder mundial en la manufactura de equipo hidráulico, como mangueras, accesorios, cilindros, sellos, controles y filtros. La fabricación se realiza en Estados Unidos, Europa y Asia con ventas en casi todos los países. Las ventas interna- cionales se manejan en tres formas. Como se muestra en la figura 6-3, los envíos pueden manejarse mediante un agente (A). El producto se envía por camión a una ubicación de almacén donde los envíos pequeños se consolidan en grandes. Se utiliza un agente trans- 20 Clarke Ansberry, “For This Midwest City, Slow and Steady Wins Today’s Economic Race”, The Wall Street Journal, 22 de febrero de 2001, pág. A1 en adelante.
- 210. 184 Parte III Estrategia del transporte portista, ya sea aéreo o marítimo, para transportar los bienes al destino final. La segunda alternativa (B) es enviar directamente con un transportista aéreo o marítimo donde exista suficiente volumen que vaya hacia una región particular. Ésta es una opción razonable cuando los envíos son mayores que los de la opción (A). Por último, se puede utilizar un servicio de mensajería (C) como FedEx o UPS. Esta alternativa es particularmente atracti- va para pedidos urgentes. El modo aéreo es el modo dominante utilizado en este caso. La utilización de una variedad de métodos de envío permite que Parker haga corresponder cuidadosamente las consideraciones de eficiencia de envío con las necesidades de servi- cio de los clientes. A D U A N A S C B A Transportista y modo (hacia el destino) Departamento de envíos de exportación Ruta terrestre Mediante un agente Fabricante vendedor EDI, Fax/Mail o ambos Recolección de mensajería Transportista comercial Factura comercial Vendedor Factura de exportación con el envío Vendedor exporta Comprador internacional Figura 6-3 Métodos alternativos de envíos para clientes internacionales de Parker-Hannifin Corporation. CARACTERÍSTICAS DEL COSTO DE TRANSPORTE El precio que el responsable de la logística deberá pagar por los servicios de transporta- ción va aunado a las características de costos de cada tipo de servicio. Debido a que cada servicio tiene distintas características de costos, bajo un conjunto dado de circunstancias existirán ventajas potenciales de tarifas de un modo que no podrán ser efectivamente igualadas por otros servicios.
- 211. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 185 Costos variables y fijos Un servicio de transportación incurre en varios costos, como mano de obra, combustible, mantenimiento, terminales, carreteras, administración y otros. La mezcla de costos puede dividirse arbitrariamente en aquéllos que varían con los servicios o el volumen (costos variables) y los que no lo hacen (costos fijos). Naturalmente, todos los costos son varia- bles si se considera un tiempo suficientemente largo y un volumen suficientemente gran- de. Sin embargo, para propósitos de fijación de precios del transporte, resulta útil consi- derar los costos que son constantes durante el volumen “normal” de operación del transportista como fijos. Todos los demás costos se tratan como variables. Específicamente, los costos fijos son aquellos para adquisición y mantenimiento de carreteras, instalaciones de terminales, equipo de transporte y la administración del transportista. Los costos variables por lo regular incluyen los costos de transporte de lí- nea, como combustible y mano de obra, mantenimiento del equipo, manejo, y recolección y entrega. Esta no es una asignación precisa entre los costos fijos y variables, ya que exis- ten importantes diferencias de costos entre los modos de transportación, y existirán dife- rentes asignaciones dependiendo de la dimensión que se analice. Todos los costos son parcialmente fijos y parcialmente variables, y la asignación de los elementos de costo en una categoría o en otra será cuestión de perspectiva individual. Las tarifas de transportación de línea están basadas en dos dimensiones importantes: distancia y volumen de envío. En cada caso, los costos fijos y variables se consideran en forma ligeramente distinta. Para ilustrar esto, considere las características de costo de fe- rrocarril. Los costos totales para el servicio varían con la distancia sobre la cual deberá transportarse la carga, como se muestra en la figura 6-4(a). Esto es de esperar, ya que la cantidad de combustible utilizado depende de la distancia, y la cantidad de mano de obra para el transporte está en función de la distancia (tiempo). Estos son costos variables. Los costos fijos son importantes para el transporte ferroviario, ya que el ferrocarril es dueño de sus vías, estaciones terminales y de conmutación, así como del equipo. Estos últimos costos se manejan como invariables ante la distancia recorrida. La suma de los elementos de costos fijos y variables será el costo total. En contraste, la figura 6-4(b) muestra una función de costo de transportación ferro- viaria con base en el volumen del consignatario. En este caso, la mano de obra del trans- portista de línea no es variable, pero los costos de manejo se tratan como variables. Impor- tantes reducciones en el manejo de envíos, al menos en cantidades de vagón o de tren completo, ocasionan discontinuidades en la curva de costo total, como la ocurrida entre tamaño de envío LTL, TL y de múltiple remolque. Las reducciones de tarifa de volumen por lo general están justificadas para estas caídas en los costos. Costos comunes o conjuntos Se mencionó anteriormente que las tarifas razonables de transporte son aquellas que si- guen los costos de producir el servicio. Más allá del problema de decidir si un costo es fi- jo o variable, la determinación de cuáles son los costos reales para un envío particular re- quiere una distribución de costos algo arbitraria, incluso aunque los costos totales de operación tal vez no se conozcan. El motivo es que muchos de los costos de transporta- ción son indivisibles. Muchos envíos de diferentes tamaños y pesos se desplazan conjun- tamente en el mismo transporte. ¿Qué parte del costo deberá asignarse a cada envío? ¿Los costos deberán asignarse con base en el peso del envío de la carga total, en la proporción
- 212. 186 Parte III Estrategia del transporte 0 Distancia, del origen al destino Costos variables (mano de obra, combustible, mantenimiento, etc.) Costo, $ (a) Costos generalizados de la transportación ferroviaria como una función de la distancia 0 Múltiples remolques Costo fijo Costo, $ (b) Costos generalizados de la transportación ferroviaria como una función del volumen LTL TL Para una distancia dada Costos fijos (terminal, carreteras, administración, etc.) Costo total para una distancia dada Volumen de envío Figura 6-4 Costos (e ingresos) generalizados de transportación ferroviaria como funciones del volumen y la distancia. del volumen total en pies cúbicos utilizados, o sobre alguna otra base? No existe una fórmu- la simple para la asignación de costos, y los costos de producción sobre una base de envío individual permanecen como una cuestión de juicio. La transportación de regreso que todos los transportistas experimentan, con excep- ción del transporte por ducto, es un ejemplo claro. Los transportistas rara vez pueden ba- lancear perfectamente el tráfico entre el desplazamiento de ida y el desplazamiento de vuelta (regreso). Por definición, el desplazamiento de ida es la dirección del tráfico pesado y la transportación de regreso es la dirección del tráfico ligero. A los envíos en la transpor- tación de regreso se les puede asignar su proporción adecuada de los costos totales de pro- ducir el transporte de regreso. Esto hace que el costo por envío sea alto en comparación con la transportación de ida. La transportación de regreso puede considerarse como un de- rivado de la transportación de ida porque se origina a partir de la generación de la trans- portación de ida. De esta forma, todos, o la mayor parte de los costos se asignarán a los en- víos de ida. Los costos de la transportación de regreso se considerarán cero, o se asignarán sólo los costos directos de desplazar un envío en la dirección del transporte de regreso. Existen muchos peligros en el último enfoque. Por ejemplo, las tarifas en el transpor- te de ida tienen que establecerse en un nivel que restringirá el volumen en esa dirección. Además, las tarifas del transporte de regreso podrían establecerse en un nivel bajo para ayudar a cubrir algunos gastos fijos. El efecto podría ser que el transporte de regreso ob- tuviera un importante volumen y quizá sobrepasase al volumen del transporte de ida. De esta forma, un transportista podría encontrarse en la situación de no poder cubrir sus gastos fijos y enfrentarse a ajustes de tarifas que podrían afectar fuertemente el balance de
- 213. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 187 tráfico. El subproducto se habrá convertido ahora en el producto principal. Además, una importante diferencia en la asignación de costos y en las tarifas que siguen a estos costos pueden llevar a cuestionamientos de discriminación de tarifas entre despachadores de transportación de ida y de regreso. La clave para la discriminación es si el servicio en am- bas direcciones se juzga como de iguales condiciones y circunstancias. Características del costo por modo El tipo de servicios que tal vez enfatice un transportista estará indicado por la naturaleza de la función general de costos bajo la cual opere y por la relación de la función con la de los otros transportistas. Transportación ferroviaria Como transportista de carga y de pasajeros, el ferrocarril posee altos costos fijos y relati- vamente bajos costos variables. La carga, descarga, facturación y cobro, y la conmutación de estaciones de múltiples productos y múltiples envíos contribuyen a los altos costos de terminal del ferrocarril. El mayor volumen por envío y su efecto sobre la reducción de los costos de terminal generan ciertas economías de escala, es decir, menores costos unitarios para mayores volúmenes por envío. El mantenimiento y la depreciación de las vías, la de- preciación de las instalaciones de la terminal y los gastos de administración también se suman al nivel de los costos fijos. Los costos de transportación ferroviaria de línea, o cos- tos variables, por lo regular incluyen sueldos, combustible, aceite y mantenimiento. Los costos variables por definición varían en forma proporcional con la distancia y el volu- men; sin embargo, existe cierto grado de indivisibilidad de algunos costos variables (ma- no de obra, por ejemplo), de manera que los costos variables unitarios disminuirán lige- ramente. Por tradición, los costos variables se han tomado como un medio a un tercio de los costos totales; sin embargo existe gran controversia acerca de la proporción exacta. El efecto neto de altos costos fijos y relativamente bajos costos variables es la creación de importantes economías de escala en los costos de la transportación ferroviaria. La distri- bución de los costos fijos sobre un mayor volumen por lo general reduce los costos unita- rios, como se muestra en la figura 6-5. De igual forma, los costos ferroviarios tonelada-milla descienden cuando los costos fijos se distribuyen sobre mayores extensiones de transporte. 0 Tamaño del envío 0 Costos reales Curva generalizada de costos Costo unitario Figura 6-5 Estructura de costos generalizada de un transportista terrestre con base en el tamaño del envío.
- 214. 188 Parte III Estrategia del transporte Transportación por carretera Los transportistas motorizados muestran contrastantes características de costos con res- pecto de los ferroviarios. Sus costos fijos son los menores de cualquier transportista por- que ellos no son dueños de las vías sobre las que operan, el tractor-remolque representa una pequeña unidad económica, y las operaciones de terminal no requieren de un equipo costoso. Por otro lado, los costos variables tienden a ser altos debido a que la construcción y mantenimiento de las autopistas se cobran a los usuarios en forma de impuestos de combustible, peaje e impuestos por la relación peso-kilometraje. Los costos del transporte por camiones principalmente se descomponen en los gastos de terminal y los gastos de transporte de línea. Los gastos de terminal, los cuales incluyen la re- colección y el envío, el manejo de plataforma, y la facturación y cobranza, representan 15 a 25% de los gastos totales de este tipo de transportación. Estos gastos, sobre una base de dó- lares por tonelada, son altamente sensibles a los tamaños de envío por debajo de las 2,000 a 3,000 libras (900 a 1,350 kg). Los gastos de terminal para los envíos mayores de 3,000 libras (1,350 kg) continúan descendiendo a medida que los costos de recolección, entrega y manejo se distribuyen sobre mayores tamaños de envío. Sin embargo, la reducción es mucho menos notable que para tamaños de envío pequeños. Los costos como función del tamaño de envío siguen la misma forma general que se mostró anteriormente en la figura 6-5. Los costos de transportación de línea representan 50 a 60% de los costos totales. No está claro que los costos unitarios de transportación de línea necesariamente disminuyan con la distancia o el volumen. Sin embargo, los costos unitarios totales disminuyen con el tamaño del envío y la distancia a medida que los costos terminales y otros gastos fijos se distribuyen sobre más toneladas-milla, pero no en forma tan notable como los costos ferroviarios. Transportación acuática La principal inversión de capital que un transportista acuático efectúa es el equipo de trans- porte, y hasta cierto grado las instalaciones de terminal. Los canales navegables y los puer- tos son de propiedad y operación pública. Una parte menor de estos costos, en especial pa- ra las operaciones de canales interiores, se les cobra a estos transportistas. Los costos fijos predominantes dentro del presupuesto de un transportista acuático se relacionan con las operaciones de terminal. Los costos de terminal incluyen las tarifas de puertos, cuando el transportista ingresa al puerto, y los costos de cargar y descargar la mercancía. Los tiempos de carga y descarga son particularmente lentos para los transportistas acuáticos. Los altos costos de estibación ocasionan que los costos terminales sean casi prohibitivos para todo ti- po de mercancía, excepto para los artículos a granel y para la carga en contenedores donde es posible utilizar el equipo mecanizado para manejo de materiales en forma efectiva. Estos costos de terminal, que por lo general son altos, se compensan en cierta forma por los muy bajos costos del transporte de línea. Sin que el usuario pague por el uso de las vías acuáticas, los costos variables incluyen sólo aquellos costos relacionados con la operación del equipo de transporte. Los costos operativos (sin incluir la mano de obra) son particularmen- te bajos debido a la mínima resistencia al movimiento a bajas velocidades. Con altos costos de terminal y bajos costos de transporte de línea, el costo tonelada-milla cae en forma impor- tante con la distancia y el tamaño del envío. De esta manera, el transporte acuático es el más económico para artículos a granel a largas distancias y con un volumen sustancial. Transportación aérea La transportación aérea cuenta con muchas de las mismas características de costos que la transportación marítima y por carretera. Las aerolíneas por lo regular no son dueñas del espacio aéreo ni de las terminales aéreas. Adquieren servicios aeroportuarios según lo re-
- 215. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 189 quieren en forma de combustible, almacenamiento, renta de espacio y tarifas de aterrizaje. Si incluimos el manejo terrestre así como la recolección y entrega en el caso de operaciones de carga aérea, estos costos serán los costos de terminal para la transportación aérea. Ade- más, las aerolíneas poseen (o rentan) su propio equipo, el cual, al depreciarse durante su vida económica, se convierte en un gasto fijo anual. En el corto plazo, los gastos fijos de la aerolínea se encuentran más influenciados por la distancia que por el tamaño del envío. Ya que una aeronave presenta su mayor ineficiencia en las fases de operación de despegue y aterrizaje, los costos variables se reducen por la longitud de la transportación. El volumen ha influido en forma indirecta en los costos variables en la medida que una mayor deman- da de servicios de transportación aérea han ocasionado el uso de aeronaves más grandes que cuentan con menores costos de operación por tonelada-milla disponible. Los gastos fijos y los variables combinados por lo general hacen de la transportación aérea un servicio de primera, en especial para distancias cortas; sin embargo, la distribu- ción de los gastos de terminal y otros cobros fijos sobre un mayor volumen ofrece cierta reducción de los costos unitarios. Las importantes reducciones en los costos unitarios provienen de la operación de aeronaves sobre largas distancias. Transportación en ductos La transportación en ductos es semejante a la ferroviaria en sus características de costos. Las compañías de transportación por ductos, o las compañías petroleras dueñas de los duc- tos, poseen tanto los ductos como las terminales y el equipo de bombeo. Pueden ser due- ños o rentar el derecho de paso por los ductos. Estos costos fijos, junto con la suma de otros costos, otorgan a este transporte la mayor proporción de costo fijo a costo total que cualquier otro modo de transporte. Para ser competitivos, los ductos deben funcionar mediante altos volúmenes, sobre los cuales se distribuyan estos altos costos fijos. Los costos variables incluyen principalmente la energía para mover el producto (por lo ge- neral petróleo crudo o productos refinados del petróleo) y los costos relacionados con la opera- ción de las estaciones de bombeo. Los requerimientos de energía varían en forma marcada, de- pendiendo de la capacidad de la línea y del diámetro de los ductos. Los más grandes tienen una circunferencia proporcionalmente menor que el área transversal en comparación con los ductos más pequeños. Las pérdidas por fricción y por tanto la potencia de bombeo se incre- mentan con la circunferencia de los ductos, y el volumen aumenta con el área transversal. Co- mo resultado, los costos por tonelada-milla disminuyen sustancialmente con mayores ductos, si existe suficiente capacidad para justificar los ductos mayores. También existen rendimientos decrecientes a escala si se fuerza un volumen demasiado grande para pasar a través de duc- tos de un tamaño dado. Estas características generales de costos se muestran en la figura 6-6. 0 Volumen de la capacidad 0 12 18 24 30 Costo unitario Figura 6-6 Costos generalizados de la transportación por ductos como funciones del diámetro y del volumen.
- 216. 190 Parte III Estrategia del transporte 21 Se supone que la discriminación se presenta cuando las tarifas no siguen los costos de producción del servicio en cuestión. PERFILES DE TARIFAS Las tarifas de transporte son los precios que los transportistas por contrato cobran por sus servicios. Se utilizan distintos criterios para desarrollar tarifas bajo una variedad de situa- ciones de precios. Las estructuras más comunes de tarifas se relacionan con el volumen, la distancia y la demanda. Tarifas relacionadas con el volumen Las economías de la industria del transporte demuestran que los costos del servicio se en- cuentran relacionados con el tamaño del envío. Las estructuras de tarifas en general refle- jan estas economías, en cuanto a que los envíos con volúmenes consistentemente altos son transportados a menores tarifas que envíos más pequeños. El volumen se refleja en la estructura de tarifas en varias formas. En primer lugar, las tarifas pueden cotizarse direc- to sobre la cantidad enviada. Si el envío es pequeño y genera un ingreso muy pequeño para el transportista, el envío será gravado con un cobro mínimo o con una tarifa para cualquier cantidad. Los envíos más grandes que generan cobros mayores que el mínimo pero menores que una cantidad de vehículo de carga completa se cobran a una tarifa me- nor que un vehículo de carga y que varía con el volumen en particular. Los tamaños de envío más grandes que equivalen o exceden la cantidad de un vehículo de carga prede- terminado se cobran a la tarifa de vehículo de carga. En segundo lugar, el sistema de clasificación de carga permite cierta bonificación por volumen. El volumen alto puede considerarse una justificación para cobrar al expedi- dor tarifas especiales sobre artículos de consumo particulares. Estas tarifas especiales se consideran variaciones con respecto de las tarifas regulares que se aplican a los productos enviados en menor volumen. Las estructuras de tarifas relacionadas con el volumen son más complejas que lo que indica este análisis. Sin embargo, debido a que gran parte de la siguiente sección sobre las tarifas de transporte tiene que ver con el volumen, se pospondrá un mayor análisis más ade- lante en este capítulo. Tarifas relacionadas con la distancia Las tarifas, como función de la distancia, van desde ser completamente invariables con la distancia hasta variar directamente con ella, con la mayor parte de las estructuras de tari- fas entre estos extremos. Tarifas uniformes La simplicidad puede ser un factor clave para establecer una estructura de tarifa. La más simple de todas es la estructura de tarifa uniforme en la que existe una tarifa de transpor- te para todas las distancias de origen a destino [figura 6-7(a)]. Un ejemplo de esto son las tarifas de franqueo de primera clase en Estados Unidos. La estructura uniforme de tarifa para el correo se justifica debido a que gran parte del costo total de la entrega de correo es el manejo. Los costos de manejo se relacionan con el envío, no con la distancia. Por otro lado, la utilización de una estructura de tarifa uniforme para la transportación por carre- tera, donde los costos de transporte de línea son al menos 50% de los costos totales, haría surgir serios cuestionamientos de discriminación de tarifas.21
- 217. Chapter 6 Transport Fundamentals 191 0 Distancia 0 $/onza (a) Tarifa uniforme (correo de primera clase) Figura 6-7 Cuatro estructuras de tarifas de carga relacionadas con la distancia. 0 2 4 6 8 10 12 14 16 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 Distancia, millas $/cwt (b) Tarifas proporcionales (carga por camión) 0 20 40 60 80 100 120 140 0 500 1,000 1,500 2,000 Distancia, kilómetros R$/tonelada (c) Tarifas ajustadas (brasileña menor que carga de camión) 0 X Y Distancia Tarifa establecida para enfrentar la competencia Tarifa anticipada Aplicación hacia atrás hasta aquí Tarifa ajustada Tarifa mínima 0 Tarifa, $/unidad (d) Tarifas aplicables
- 218. 192 Parte III Estrategia del transporte Tarifas proporcionales Para transportistas con importantes componentes de costos de transporte de línea (ca- miones y en menor grado servicio aéreo), la estructura de tarifa proporcional ofrece un acuerdo entre la simplicidad de la estructura de tarifa y los costos del servicio [figura 6-7(b)]. Al conocer sólo dos tarifas, es posible determinar las demás tarifas para un artícu- lo de consumo mediante extrapolación de línea recta. Aunque existen algunas ventajas obvias de esta estructura simple, discrimina en forma adversa contra el consignatario o remitente de recorridos largos en favor del consignatario o remitente de recorridos cortos. Los cargos terminales no se recuperan en el recorrido corto. Las tarifas de transporte por camión pueden tener esta característica, ya que los costos de manejo son mínimos. Tarifas graduales Una estructura común de tarifa se construye sobre el principio de graduación. Ya que en Estados Unidos los cobros de terminal por lo regular se incluyen en los cobros del trans- porte de línea, una estructura de tarifa que siga a los costos mostrará tarifas que se incre- mentan con la distancia pero a un ritmo decreciente, como se muestra en la figura 6-7(c). El principal motivo para esta forma es que con mayor distancia del envío, los costos termi- nales y otros cobros fijos se distribuyen sobre más kilómetros. El grado de ajuste depen- derá del nivel de los costos fijos que el transportista tenga y del nivel de economías de es- cala en las operaciones de transporte de línea. Por ello, si sólo las economías dictan la estructura de tarifas, lógicamente podríamos esperar un mayor ajuste para el ferrocarril, el transporte marítimo y los ductos que para el transporte aéreo y por carretera. Tarifas generales El deseo de alcanzar las tarifas de los competidores y de simplificar la publicación y admi- nistración de tarifas llevó a los transportistas a establecer estructuras de tarifa generales. Las tarifas “generales” simplemente son tarifas sencillas que cubren una amplia área en el origen, el destino o en ambos. La estructura resultante de tarifa se ilustra en la figura 6-7(d), con la meseta como área de tarifa de agrupamiento o aplicable. Las tarifas aplicables son más comunes para productos que se transportan largas distancias y cuyos productores o mercados se encuentran agrupados en ciertas áreas. Tales productos incluyen granos, car- bón, madera y productos agrícolas de California que se venden en los mercados del Este de Estados Unidos. Incluso las tarifas de paquetería postal y UPS que se cotizan para amplias zonas radiadas desde el origen son una forma de tarifas de transportación tipo aplicables. Lo aplicable de este tipo es una forma de discriminación de tarifas, pero los benefi- cios de la simplificación en las tarifas, tanto para transportistas como consignatarios, compensan las desventajas. Además, por lo general ofrece a los usuarios de servicios de transportación una selección más amplia de transportistas. En ocasiones, la competencia obliga a que las tarifas para una ruta sean menores que lo que normalmente se podría anticipar a partir de la estructura de tarifa general y del perfil de costos. Observe el punto Y en la figura 6-7(d). Ofrecer la menor tarifa en Y puede crear una situación donde los puntos delante de Y, como X, sufrirían un tratamiento de tarifa aparen- temente injusto. Los transportistas querrían eliminar este tipo de inequidad de tarifa hacien- do que la tarifa de X y de todos los demás puntos delante de Y, que tendrían una tarifa ma- yor que la de Y, igualaran a la tarifa de Y. Este proceso se denomina aplicación hacia atrás. Tarifas relacionadas con la demanda La demanda o el valor del servicio también puede dictar los niveles de tarifas mantenien- do poca relación con los costos de producir el servicio de transportación. Aquí se demues-
- 219. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 193 tra que los usuarios dan mucho valor a la transportación. Por ello, las tarifas no pueden exceder un límite superior si el usuario va a contratar al transportista en cuestión. Hay dos dimensiones que sugieren el valor del servicio de transportación para un consignata- rio: las circunstancias económicas propias del consignatario y los servicios de transporta- ción alternativos disponibles. Ejemplo Los productores A y B fabrican y promueven un producto que se vende en $1 por libra en el mercado M, como se ilustra en la figura 6-8. Los gastos de A, además de los costos de transportación, son 85¢ por libra y los de B son 75¢ por libra. B puede obtener una utilidad de 5¢ por libra sobre el producto que se vende a $1 por libra. Ya que B establece el precio, lo máximo que A puede razonablemen- te pagar por transportación es 15¢ por libra, en tal tarifa no habría utilidad. Esto es lo má- ximo que el servicio de transportación vale para A. Si las tarifas se establecen por arriba de este nivel, el producto no se desplazará. La segunda dimensión se observa en las dos alternativas de servicio disponibles pa- ra B. Si se asume que ambas alternativas tienen iguales características de desempeño, el valor del servicio para B será la tarifa más baja. El servicio de alto precio tendría que adaptarse a la tarifa de 20¢ por libra para ser competitivo y desplazar parte del producto. Por ello, la demanda o la competencia establecen el nivel de la tarifa. Las tarifas competi- tivas con base en el valor del servicio tienden a distorsionar las estructuras de tarifas orientadas a costos y a incrementar las complejidades de la cotización, administración y publicación de tarifas. A Producción = $0.85/lb Precio de mercado = $1.00/lb Producción = $0.75/lb Margen = $0.05/lb Transportación = ? Transportación = $0.20/lb B M Figura 6-8 Valor del servicio de transportación TARIFAS DE TRANSPORTE DE LÍNEA Los precios del transporte pueden clasificarse como tarifas para los servicios de transpor- te de línea o como cobros de servicio especial. Las tarifas de transporte de línea se refieren a los cargos incurridos entre las terminales de origen y destino, o puerta a puerta en el ca- so de los servicios de transporte de camiones. Los cargos de servicio especial son los pre- cios de servicios adicionales, como los servicios de terminal, servicios de parada y detención de equipo del transportista. Las tarifas de transporte de línea pueden clasificarse útilmen- te por producto, tamaño del envío, ruta o varios.
- 220. 194 Parte III Estrategia del transporte Por producto Si se cotizara una tarifa individual para cada artículo entre todas las combinaciones de puntos de origen-destino para todos los servicios de transporte, se obtendría un número muy grande de tarifas no muy práctico de administrar. Para reducir sustancialmente el número de tarifas se diseñó un sistema de clasificación de producto en el que la mayor parte de los artículos se asignan a una de las 31 categorías, que van de la categoría 13 a la 400. Se asignaron tarifas para la categoría 100, y las tarifas sobre los productos con dife- rentes niveles de clasificación se obtuvieron en general como un porcentaje de la tarifa de la categoría 100. En la actualidad, los transportistas no siguen esta fórmula de manera exacta, sino que publican las tarifas para categorías específicas de producto. En algún momento hubo varios esquemas de clasificación de producto, los cuales di- ferían dependiendo del territorio del país al que se aplicaban. A partir de los años 1950, muchos transportistas ferroviarios, de camiones y marítimos adoptaron un solo código de clasificación en la Uniform Freight Classification de Estados Unidos. Los transportis- tas de camiones también utilizan un esquema de clasificación similar de producto de la National Motor Freight Classification, pero con dos importantes excepciones: 1) aquellos productos que no se espera que se desplacen por camión, quedan excluidos, y 2) existen 18 categorías LTL que van de la 50 a la 500. Los transportistas marítimos utilizan una fór- mula de peso-espacio o basan sus tarifas en las clasificaciones de producto ferroviarias o de transporte por camión. Los agentes transportistas utilizan la clasificación de los trans- portistas ferroviarios-camioneros. La naturaleza de un solo producto de ducto no requie- re clasificación. La clasificación de los productos que se desplazan por aire no está difun- dida, y no cuenta con un sistema disponible de clasificación nacional de productos. La tabla 6-4 muestra una sección de la National Motor Freight Classification. En la práctica, no todos los artículos se enumeran en forma separada en la clasifica- ción ni tienen una tarifa específica. Tanto la clasificación de transporte ferroviario como la de camiones contemplan esto al agrupar bajo un encabezado a todos los productos no des- critos individualmente en las clasificaciones, y denominan a estos productos como No In- dexados (NOI, por sus siglas en inglés).22 Todos los productos NOI cuentan con una sola especificación de tarifa. En la tabla 6-4 aparecen varios ejemplos de la clasificación NOI. Bajo ciertas circunstancias, las tarifas de producto se desvían con respecto de las enu- meradas en la clasificación y se denominan “excepciones a la clasificación”. Estas excep- ciones tienen preferencia sobre las tarifas publicadas y por lo general son menores que las tarifas de categoría. Se establecen para reflejar condiciones especiales, sobre todo condi- ciones de competencia y de operación que no pueden materializarse bajo una clasificación que debe proporcionar una especificación de tarifa promedio para los productos envia- dos bajo circunstancias promedio. Se consideran varios factores con base en densidad, capacidad de almacenamiento, faci- lidad de manejo y responsabilidad para establecer la especificación de categoría de un pro- ducto. Estos factores pueden incluir lo siguiente: • Peso por pie cúbico según empaque para envío • Valor por libra (o kilogramo) según empaque para envío • Responsabilidad ante pérdida, daño, desperdicio o robo en el tránsito • Probabilidad de daño a otra carga con la que pudiera tener contacto • Riesgos debidos a peligros de transporte 22 NOI se utiliza específicamente en la National Motor Freight Classification. La Uniform Freight Classifica- tion utiliza NOIBN (por sus siglas en inglés, para referirse a lo mismo, y significa “no indexada por nombre”.
- 221. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 195 • Tipo de contenedor o empaque en relación con la responsabilidad o el riesgo • Gasto de manejo y cuidado en el mismo • Especificaciones de tarifas sobre artículos análogos • Relación justa de tarifas entre todos los artículos • Competencia entre los artículos de diferente descripción pero utilizados principal- mente para propósitos similares • Condiciones comerciales y unidad de ventas • Condiciones de intercambio • Valor del servicio • Volumen de movimiento para todo el país23 La provisión de actos para desregular transporte puede ocasionar que se utilicen menos factores para propósitos de clasificación. Tarifas de clase Un acompañante para la clasificación de peso es la tarifa, o lista de precios de transporte. Una vez que el producto tiene una especificación de tarifa de clase, entonces se podrán determinar los cobros del transporte de línea. La tarifa de clase está en función de la distancia entre el origen del envío y los puntos de destino así como de otros factores. Las distancias de envío sobre las que se basan las tarifas se fundamentan en el uso de tablas de distancia estándar, como la Household Goods Movers Guide, la Rand-McNally Mileage Guide y otras guías de kilometraje aceptables tanto para el consignatario o remitente como para el transportista. En estas guías con frecuencia se utili- zan los códigos postales para hacer referencia a la ubicación de los puntos de origen y des- tino. Esto permite el agrupamiento de muchas direcciones en un número manejable de pun- tos de referencia, y al mismo tiempo ofrece distancias representativas aceptablemente precisas. De esta forma podrá construirse una tabla en donde las tarifas varíen según el códi- go postal (distancia) y la tarifa de categoría, como se muestra en la tabla 6-5. Los consignatarios no siempre pagan las tarifas para las cantidades exactamente, como se muestra en la tabla 6-4. Esto es, si un envío constituyera más de 9,000 libras (4,100 kg), no necesariamente se utilizaría la tarifa para un peso intermedio 5,000 libras (2,250 kg). Los transportistas permiten que el tamaño del envío se declare en la cantidad del siguiente ni- vel más alto y que esa tarifa se utilice si es que los cobros totales son menores que los obte- nidos con el cálculo directo. Entre cada peso intermedio existe cierta cantidad que ofrece es- ta ventaja. La cantidad a la que ocurre el intermedio se obtiene mediante la fórmula (6-1) donde Peso intermedio peso por encima del cual se deberá utilizar el siguiente peso intermedio más alto para disminuir los costos de transporte TarifaSiguiente tarifa para el siguiente peso intermedio más alto PesoSiguiente peso mínimo del siguiente peso intermedio más alto TarifaActual Tarifa para el peso real del envío Intervalo de peso Tarifa Peso Tarifa Siguiente Siguiente Actual = × 23 Charles A. Taff, Management of Physical Distribution and Transportation, 6a. ed. (Homewood, IL.: Richard D. Irwin, 1978), págs. 356-357.
- 222. 196 Parte III Estrategia del transporte NÚMERO DE MENOS QUE UNA PESO MÍNIMO, ARTÍCULO DESCRIPCIÓN CARGA DE CAMIÓN CARGA DE CAMIÓN LIBRAS GRUPO ABRASIVO: Alundum, corundum, esmeril y otros materiales abrasivos naturales o sintéticos, que consisten principalmente en óxido de aluminio o carburo de silicio 1070-00 Crudo o en masa, LTL, en bolsas, barriles o cajas: TL, suelto o en paquetes 55 35 50,000 1090-00 Harina o grano, en paquetes 55 35 36,000 2010-00 Desperdicios, incluyendo llantas rotas, cabos de llantas o llantas destruidas, en paquete, también TL sueltos 55 35 40,000 2030-00 Llantas, molido de pulpa, sobre rodillos o en cajas o canastas 55 40 30,000 2055-00 Tela o papel, abrasivo, incluyendo tela de esmeril, o papel o lija, en paquetes 55 37.5 36,000 2070-00 Accesorios o mobiliario de gato o perro, en cajas y que tienen una densidad de libras por pie cúbico de: 2070-01 Menos de 1 400 400 CCa 2070-02 1 pero menos de 2 300 300 CCa 2070-03 2 pero menos de 4 250 250 CCa 2070-04 4 pero menos de 6 150 100 12,000 2070-05 6 pero menos de 8 125 85 15,000 2070-06 8 pero menos de 10 100 70 18,000 2070-07 10 pero menos de 12 92.5 65 20,000 2070-08 12 pero menos de 15 85 55 26,000 2070-09 15 o mayor 70 40 36,000 GRUPO DE PUBLICIDAD: Material de publicidad, NOI, prepagado, en paquetes 4660-01 Tela o tela sintética 85 55 24,000 4660-02 Papel o cartón, otros corrugados o acanalados 70 40 30,000 4740-00 Almanaques, prepagados, en paquetes 77.5 55 24,000 4745-00 Aprons, Bags, other than ITEM LESS-THAN MINIMUM NUMBER DESCRIPTION TRUCKLOAD TRUCKLOAD WEIGHT, LB Tabla 6-4 National Motor Freight Classification para productos seleccionados
- 223. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 197 NÚMERO DE MENOS QUE UNA PESO MÍNIMO, ARTÍCULO DESCRIPCIÓN CARGA DE CAMIÓN CARGA DE CAMIÓN LIBRAS 4745-00 Bolsas de viaje, guantes, visores de casco o esterillas, tela impresa con propaganda, prepagada, en cajas 100 70 20,000 4800-00 Calendarios prepagados: 4800-01 Tela en empaques; o acero, celuloide cubierto, en cajas 85 55 24,000 4800-02 Papel o pulpa, en paquetes 70 55 24,000 4850-00 Catálogos, prepagados; o partes o secciones de catálogo, papel prepagado; en paquetes 60 35 40,000 4860-00 Circulares, libros, folletos, trípticos, panfletos, hojas o listas de precios 4860-01 Impreso completamente sobre papel de periódico 60 35 30,000 4860-02 No impreso completamente sobre papel de periódico 77.5 55 24,000 4920-00 Exhibidores, que consisten en frentes de ladrillo o baldosa, techo, tejas, tablas protectoras o azulejo; montado sobre páneles, prepagados, en bolsas o canastas 70 55 24,000 4960-00 Exhibidores, artículos de imitación, como cubos de mantequilla, frutas, vegetales o carnes de imitación, prepagados, en cajas o canastas 100 70 20,000 4980-00 Exhibidores, figuras o imágenes, hule, NOI, distinto a la espuma de caucho, prepagados, en cajas o canastas 100 70 20,000 a CC se refiere a Cualquier Cantidad. Fuente: Adaptado de Southern Motor Carriers’ PC FastClass Software.
- 224. 198 Part III Transport Strategy C.P. U BICACIÓN M ÍN . a 500 b ≥ 500 c ≥ 1,000 c ≥ 2,000 c ≥ 5,000 c ≥ 10,000 c ≥ 20,000 c ≥ 30,000 c ≥ 40,000 d 021 Boston MA 9,768 5,877 4,636 3,474 3,075 2,444 1,742 1,009 733 687 029 Providence RI 9,351 5,401 4,276 3,203 2,866 2,271 1,592 882 662 601 041 Portland ME 8,460 5,854 4,597 3,441 3,206 2,537 2,269 1,321 965 931 122 Albany NY 12,838 6,665 5,288 4,038 3,459 2,971 2,218 1,315 1,022 980 152 Pittsburgh PA 13,263 6,957 5,246 4,015 3,446 2,976 2,215 1,265 970 945 194 Philadelphia PA 10,825 5,132 4,069 3,071 2,561 2,083 1,423 735 554 525 198 Wilmington DE 11,110 5,290 4,195 3,174 2,648 2,167 1,501 805 619 567 200 Washington DC 13,262 6,890 5,553 4,310 3,666 3,069 2,235 1,293 988 936 212 Baltimore MD 11,084 5,579 4,421 3,361 2,843 2,373 1,689 942 716 674 232 Richmond VA 11,296 6,158 4,899 3,744 3,218 2,756 2,021 1,154 875 860 282 Charlotte NC 12,973 6,502 5,992 4,873 3,867 3,082 2,521 1,217 979 876 292 Columbia SC 13,248 6,842 6,310 5,146 4,099 3,271 2,709 1,385 1,110 998 303 Atlanta GA 14,826 8,196 7,494 6,114 4,965 3,973 3,344 1,836 1,490 1,336 331 Miami FL 14,396 9,142 8,495 6,779 5,575 4,290 4,200 2,278 1,829 1,654 336 Tampa FL 14,081 8,664 8,046 6,416 5,232 4,037 3,948 2,131 1,708 1,545 379 Memphis TN 13,313 6,928 6,395 5,214 4,159 3,320 2,758 1,429 1,141 1,030 402 Louisville KY 12,787 7,474 6,425 4,787 4,323 3,546 2,784 1,905 1,625 1,422 432 Columbus OH 12,276 6,856 5,902 4,340 3,920 3,221 2,483 1,702 1,450 1,268 441 Cleveland OH 12,161 6,710 5,781 4,238 3,826 3,142 2,412 1,656 1,409 1,229 452 Cincinnati OH 12,504 7,112 6,118 4,525 4,085 3,354 2,608 1,784 1,526 1,330 Tabla 6-5 Tarifas no descontadas, menores que la carga completa de camión para la categoría 100 de desplazamiento de producto desde la ciudad de Nueva York hacia el destino seleccionado
- 225. Chapter 6 Transport Fundamentals 199 462 Indianápolis IN 12,672 7,331 6,301 4,683 4,229 3,471 2,713 1,860 1,584 1,384 482 Detroit MI 14,808 8,639 7,418 5,598 5,017 4,143 3,308 2,411 2,069 1,805 532 Milwaukee WI 13,097 7,848 6,739 5,051 4,564 3,738 2,963 2,028 1,727 1,511 554 Minneápolis MN 14,165 9,043 7,754 5,901 5,339 4,334 3,520 2,414 2,059 1,807 606 Chicago IL 15,128 8,451 7,379 5,586 4,999 4,093 2,856 1,957 1,664 1,458 631 St. Louis MO 13,289 8,074 6,927 5,213 4,707 3,855 3,069 2,104 1,793 1,565 701 Nueva Orleans LA 17,032 10,849 9,530 7,720 6,402 5,100 3,750 2,028 1,625 1,462 722 Little Rock AR 13,993 8,851 7,587 5,760 5,203 4,249 3,435 2,353 2,007 1,756 731 Oklahoma City OK 14,976 9,886 8,463 6,486 5,864 4,785 3,923 2,690 2,290 2,006 752 Dallas TX 17,353 10,775 9,226 7,114 6,414 5,221 4,011 2,748 2,343 2,052 782 San Antonio TX 17,313 11,882 10,139 7,863 7,095 5,799 4,831 3,380 2,895 2,534 802 Denver CO 16,345 11,830 9,543 7,949 6,895 6,072 4,685 4,140 3,602 3,367 850 Phoenix AZ 18,650 13,626 10,987 9,161 7,945 6,991 5,461 4,812 4,185 3,912 900 Los Ángeles CA 20,614 14,954 12,094 10,092 8,727 7,672 6,065 5,365 4,660 4,341 921 San Diego CA 19,560 14,345 11,555 9,632 8,349 7,356 5,764 5,097 4,434 4,145 933 Bakersfield CA 18,778 13,803 11,094 9,274 8,033 7,091 5,541 4,893 4,247 3,992 946 Oakland CA 18,931 13,927 11,192 9,355 8,102 7,153 5,595 4,938 4,290 4,030 972 Portland OR 19,725 14,473 11,657 9,720 8,424 7,424 5,819 5,144 4,472 4,184 981 Seattle WA 18,896 14,173 11,389 9,519 8,247 7,286 5,709 5,031 4,376 4,115 a Cobro mínimo en centavos (¢) b Tarifas en centavos por ciento de libras (¢/cwt.) c Cuando un cobro calculado al peso real excede al cobro calculado al siguiente peso intermedio, se aplicará el menor. d Los cobros serán los menores que puedan calcularse, ya sea utilizando la tarifa LTL aplicable al peso real o estimado, o utilizando las tarifas TL. Fuente: Tarifas publicadas por Yellow Freight System, Inc.
- 226. 200 Parte III Estrategia del transporte Ejemplo Suponga que 15,000 libras (6,800 kg) de delantales utilizados como material publicitario se enviarán por camión de la ciudad de Nueva York a Detroit, Michigan. La clasificación de categoría para este producto (artículo 4745-01 en la tabla 6-4) es 100. A partir de la lista de tarifas de un camionero (tabla 6-5) se observa que la tarifa de la clase 100 es $33.08 por cwt para envíos entre 10,000 y 20,000 libras y $24.11 por cwt para envíos mayores de 20,000 li- bras. El transportista ofrece un descuento de 60% con respecto de la lista de tarifas. Se calcu- la el intervalo del peso como (24.11 20,000) ÷ 33.08 = 14,576 libras. Dado que el envío es mayor que 14,576 libras, se envía como si fuera de 20,000 libras utilizando la tarifa de $24.11/cwt. Por ello, los cargos de envío son $24.11 200 cwt = $4,822.00. Tomando el des- cuento de 0.60 $4,822.00 = $2,893.20. El cargo neto será $4,822.00 – 2,893.20 = $1,928.80. Recuerde que la tarifa de clasificación es similar a los precios de lista que se encuen- tran en muchos productos. Estas tarifas son ampliamente difundidas y por lo general conocidas entre consignatarios y transportistas. Pueden obtenerse en los sitios Web de distintos transportistas o en discos que se suministran gratuitamente por los transportis- tas. Entre los transportistas, las tarifas de lista son muy similares y ofrecen poco material para una competencia. Por ello, es una práctica común para los transportistas ofrecer in- tensos descuentos sobre estas tarifas, con objeto de ofrecer tarifas atractivas para obtener el negocio de un consignatario. Los descuentos con frecuencia van de 40 a 70 por ciento. La tasa de descuento es negociada entre el remitente y el transportista. Aplicación Una compañía química produce y envía una alta proporción de sus productos de pintu- ras y de prevención de corrosión, del área de Clevaland, Ohio, a numerosos puntos a lo largo de Estados Unidos. La mayor parte de los envíos son pequeños y en pesos menores que la carga completa de un camión. Ni los envíos tienen el peso suficiente ni se mandan sólo a unos cuantos puntos como para justificar que sus camioneros ofrezcan tarifas espe- ciales. En vez de ello, los camioneros permiten 40% de descuento con respecto de la tarifa de clasificación para retener a este cliente valioso. Tarifas de contrato Aunque la estructura de las tarifas de clase ofrece una forma general con la que pueden determinarse las tarifas para un amplio rango de mercancía, muchos transportistas coti- zan tarifas especiales a los consignatarios. Estas tarifas reflejan varias circunstancias alre- dedor de un envío individual o de un remitente, como el volumen del (los) envío(s), la di- rección del desplazamiento, y el valor general como cliente. Estas tarifas pueden o no construirse sobre una base sistemática. Las tarifas de contrato tienen como objetivo tener prioridad sobre las tarifas de clase más generales. Éstas pueden ser tarifas especiales y únicas que reflejan situaciones de envío individuales. Antes de la desregulación de la transportación, las tarifas de mercadería eran tarifas especiales cotizadas en la tarifa general para representar circunstancias especiales de en- vío que no se cubrían por la estructura de tarifa de clase general. Estas tarifas eran meno- res que las tarifas de clasificación y tenían prioridad sobre ellas. Desde la desregulación,
- 227. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 201 las tarifas de mercadería parecen estar desapareciendo a favor de la tarifa de contrato, que tiene el mismo propósito. Para el grueso de las millas totales enviadas en la economía se utilizan estas tarifas co- tizadas especialmente. Sin embargo, la mayor parte de los envíos pequeños utilizan las ta- rifas generales de clasificación por simplicidad en la cotización de tarifas. Carga de todo tipo Cuando los transportistas cotizan tarifas para un envío sin importar la clasificación de los artículos que forman el envío, esta tarifa se conoce como tarifa de carga de todo tipo (FAK, freight-all-kinds) o tarifa de todo artículo (ACR, all-commodity rate). Los agentes transportistas son usuarios frecuentes de este tipo de tarifa porque ellos principalmen- te tratan con envíos mixtos. Las tarifas siguen a los costos de proporcionar el servicio de transporte en vez de seguir al valor del servicio. Por tamaño de envío Las tarifas y los cargos reales de transporte varían dependiendo de la cantidad ofrecida, es decir, del tamaño del envío. Las tarifas se cotizan en una base de dólar-por-ciento-de- libras (cwt) y pueden ser diferentes dependiendo del lugar donde el tamaño del envío cae en relación con las cantidades mínimas recomendadas establecidas en la tarifa general. Cualquier número de cantidades mínimas puede aparecer en la tarifa. Puede haber múl- tiples cantidades mínimas, por ejemplo, mínimos de 5,000 libras, 10,000, 20,000 y 30,000 libras. Quizás haya sólo una tarifa única para todas las cantidades, lo cual se denomina como tarifa para cualquier-cantidad (CC). Los ferrocarriles, camioneros y corredores de transporte por costumbre tienen un me- nor límite de cantidad sobre la cual basan los cargos, o tienen un cargo único mínimo de forma que los cargos reales no puedan caer por debajo de este mínimo. Es común encon- trar tarifas cotizadas por la tarifa de clasificación y con un cargo mínimo. Ya que las tarifas de clase son para cargas menores al vehículo y para cargas con una cantidad única mínima de carga del vehículo, entonces también se encuentra una tarifa para una carga menor al ve- hículo y una tarifa de carga completa de vehículo adicionalmente al cargo mínimo. Algunas tarifas pueden destacar los intervalos de peso en vez de las tarifas de catego- ría. La tabla 6-6 muestra un ejemplo de una categoría 100 de camión con intervalos comu- nes de peso hasta 40,000 libras. Ejemplo Suponga que un artículo valorado en la categoría 60 tiene un peso de envío de 1,000 libras (10 cwt), y se desplazará de Louisville, Kentucky, a Chicago, Illinois. Con base en la tabla 6-6, los cargos de transportación serían $20.43/cwt. 10 cwt = $204.30. Muchos transportistas ponen sus tarifas disponibles en discos de computadora y los distribuyen a sus clientes por una cuota nominal o gratis. Con esta ayuda, los remitentes pueden fácilmente cotizar sus propios envíos utilizando los códigos postales de cinco ni- veles para identificar los puntos origen y destino del envío. Los transportistas podrán en- tonces negociar con el remitente o consignatario un descuento apropiado a partir de esta tarifa de clasificación general.
- 228. 202 Parte III Estrategia del transporte En la tabla 6-7 se presentan más ejemplos sobre la forma como se calculan los cargos de transportación reales bajo varias circunstancias. Aunque en los ejemplos se utilizan ta- rifas de camiones, los métodos de cálculo por lo general son aplicables también a los otros modos de transporte. Otras tarifas de incentivo Existen tarifas adicionales que actúan como incentivos para enviar en grandes cantida- des. Una tarifa de este tipo es la tarifa en exceso (ver tabla 6-7, ejemplo H). Las tarifas en exceso son menores que las tarifas de carga de vehículo y aplican sólo a aquellas cantida- des que exceden los mínimos de carga de vehículo. Los transportistas estimulan a los con- signatarios a que incrementen el tamaño de su embarque y permitan al transportista uti- lizar mejor la capacidad de su equipo. Además, los transportistas estimulan a los consignatarios para que hagan envíos en cantidades superiores a los mínimos de carga de vehículo por medio de las tarifas de CLASE CMa $75.40 500 ≥ 500 ≥ 1,000 ≥ 2,000 ≥ 5,000 ≥ 10,000 ≥ 20,000 ≥ 30,000 ≥ 40,000 500 165.39 132.31 99.26 82.70 59.51 54.44 28.67 28.67 28.67 400 139.03 111.22 83.43 69.51 50.03 45.76 24.10 24.10 24.10 300 110.26 88.21 66.17 55.13 39.68 36.68 19.11 19.11 19.11 250 95.88 76.70 57.54 39.55 34.50 31.56 16.62 16.62 16.62 200 79.10 63.28 47.47 39.55 28.46 26.04 13.71 13.71 13.71 175 69.51 55.61 41.72 34.76 25.01 22.88 12.05 12.05 12.05 150 62.32 49.86 37.40 31.16 22.43 20.51 10.80 10.80 10.80 125 52.73 42.19 31.65 26.37 18.98 17.36 9.14 9.14 9.14 110 52.34 40.27 30.21 25.17 18.11 16.57 8.73 8.73 8.73 100 47.94 38.35 28.77 23.97 17.25 15.78 8.31 5.69 4.37 92.5 45.54 36.43 27.33 22.77 16.39 14.99 7.89 5.41 4.15 85 42.19 33.75 25.32 21.09 15.18 13.89 7.31 5.01 3.85 77.5 39.79 31.83 23.88 19.90 14.32 13.10 6.90 4.72 3.63 70 37.39 29.91 22.44 18.70 13.46 12.31 6.48 4.44 3.41 65 35.48 28.38 21.29 17.74 12.77 11.68 6.15 4.21 3.23 60 34.04 27.23 20.43 17.02 12.25 11.20 5.90 4.04 3.10 55 32.60 26.08 19.56 16.30 11.73 10.73 5.65 3.87 2.97 50 31.16 24.93 18.70 15.58 11.21 10.26 5.40 3.70 2.84 a CM = Cargo mínimo en $ Fuente: Southern Motor Carriers’ CZAR-LITE software. Tabla 6-6 Tarifas seleccionadas de clase de camión en $ por cwt, por número de clasificación y cantidad de peso intermedio en libras para envíos desde Louisville, Kentucky, a Chicago, Illinois
- 230. 204 Parte III Estrategia del transporte múltiples vehículos e incluso mediante las tarifas de carga ferroviaria. Los transportistas pueden obtener economías de escala sobre cargas mayores y transferir estas economías a los remitentes en la forma de tarifas de incentivo. También son un arma competitiva con- tra los transportistas competidores. Los ferrocarriles han sido muy efectivos para enfren- tar la competencia del transporte por ductos para el desplazamiento de carbón mediante el uso de trenes de una sola mercancía (trenes unitarios) y de tarifas de carga ferroviaria. Algunos transportistas han establecido tarifas tiempo-volumen. Se ofrecen tarifas re- ducidas si se desplaza un tonelaje mínimo dentro de un periodo específico. El carbón con frecuencia es desplazado bajo este acuerdo. Por ruta Cuando los envíos implican desplazamientos de cargas completas de vehículo, los trans- portistas utilizan un cobro por milla para calcular los gastos totales de envío. Para las car- gas de camiones, las tarifas entre los estados con frecuencia se cotizan sobre una base por milla o kilómetro. Cuando un vehículo recibe carga destinada a más de una parada, se podrá añadir un cargo de parada a la factura. La tarifa por milla o kilómetro es determi- nada por la ubicación del último punto en la ruta. Ejemplo En Atlanta, Georgia, se origina un envío por camión de 42,000 lbs y se realizan tres para- das para entrega en Dallas, Texas, ciudad de Oklahoma, Oklahoma, y St. Louis, Missouri. Se aplica un cargo de $75 por cada parada. La distancia de Atlanta a Dallas es de 822 mi- llas (1,325 km), de Dallas a la ciudad de Oklahoma de 209 millas (340 km), y de la ciudad de Oklahoma a St. Louis de 500 millas (805 km). El costo por milla en St. Louis es $1.65. El costo del viaje sería (822 + 209 + 500) $1.65 = $2,526.15. Si se añaden las tres paradas a $75 cada una resulta un costo total de transporte de $2,526.15 + 225 = $2,751.15. Tarifas diversas Muchas tarifas no se ajustan a las clasificaciones anteriores y se agrupan simplemente ba- jo el encabezado de “diversas”. El siguiente análisis es selectivo de las muchas tarifas es- peciales ofrecidas. Tarifas por volumen La estructura de clasificación por categoría es un promedio de muchas características di- ferentes de producto. Cuando los productos son muy ligeros y voluminosos, la clasifica- ción por categoría no compensa del todo al transportista por los costos incurridos al transportar estos artículos, por lo que se utilizan las tarifas por volumen, que se basan en el espacio ocupado en vez del peso. Tarifas de importación o exportación Para fomentar el comercio exterior se establecieron tarifas especiales, llamadas de impor- tación o de exportación, a los envíos internos originados desde puntos en el extranjero o destinados hacia ellos. Tales envíos se desplazan sobre rutas de transportación nacionales a menores tarifas que los envíos comparables, que cuentan con orígenes y destinos inter- nos. Estas tarifas tienen prioridad sobre las tarifas de categoría o las tarifas de artículo aplicables a envíos de la misma ruta.
- 231. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 205 Tarifas diferidas En ocasiones, el consignatario está dispuesto a aceptar la posibilidad de mayor retraso en la entrega en comparación con el servicio regular a cambio de menores tarifas. Se le pro- mete al remitente que la entrega se realizará no más tarde de una fecha determinada. Los transportistas utilizan tales cargas para completar el espacio disponible. Los servicios di- feridos se utilizan con mayor frecuencia en la transportación aérea y la marítima. Tarifas de valor de liberación Los transportistas comunes son responsables por el valor de los bienes mientras están en su custodia. Si los bienes se pierden o se dañan, el consignatario puede hacer una reclamación hasta por el valor completo de los bienes. Normalmente, las tarifas están basadas en esta responsabilidad ilimitada. En contraste, se permite a los transportistas establecer tarifas con base en una responsabilidad limitada, llamadas tarifas de valor de liberación. Bajo estas ta- rifas, la responsabilidad del transportista está limitada a cierta cifra fija. Por ejemplo, las empresas de mudanzas de bienes domésticos por lo común limitan las reclamaciones de pérdidas y daños a una cifra fija de dólares por libra (o kilogramo). Las tarifas de valor de li- beración son particularmente útiles cuando el valor real de los bienes es difícil de estimar. Tarifas de carga marítima Los envíos que se desplazan internacionalmente por mar representan una diferencia sus- tancial con respecto de la forma como los bienes se desplazan en forma nacional. Las tari- fas no siguen de cerca los esquemas de clasificación de los transportistas nacionales. Éstas son cotizadas sobre una base de espacio o de peso, como opción del transportista. Los transportistas marítimos pueden pertenecer a organizaciones con el propósito de estable- cer tarifas colectivas. Las tarifas se estabilizan dentro de la organización, pero éstas varían de una a otra organización. Además, a la tarifa básica de carga pueden añadirse cuotas adicionales y sobrecargos para cubrir conceptos como peajes y manejo. CARGOS POR SERVICIO ESPECIAL Los transportistas con frecuencia proporcionan servicios especiales por los cuales se asig- nan cargos extra. Aunque algunos de estos cargos pueden estar incluidos en las tarifas del transporte de línea, pueden añadirse a la factura de carga por debajo o por arriba de los cobros por transporte de línea. Estos servicios especiales se clasifican como servicios es- peciales de transporte de línea o como servicios de terminal. Sólo se analizan los servicios utilizados con más frecuencia. Servicios de transporte de línea especiales Estos servicios se refieren a la parte del transporte de línea del desplazamiento y no a la operación de terminal. Desvío y reconsignación El desvío de un envío se refiere al cambio de destino del envío mientras se encuentra en ruta. La reconsignación se refiere al cambio de consignatario de un envío, por lo general después que éste llegó al destino original. En la práctica, sin embargo, no se hace distin- ción entre los términos.
- 232. 206 Parte III Estrategia del transporte Los remitentes han utilizado con frecuencia el privilegio de desvío y reconsignación en dos formas. Primero, cuando los artículos son perecederos como las frutas y vegetales, el consignatario puede iniciar con una carga completa (o camión lleno) hacia el área gene- ral de mercados, y cuando se obtiene o se negocia el destino exacto, el envío será desvia- do a ése mercado. El remitente posiblemente se pueda beneficiar mucho de este privilegio en términos de la flexibilidad para cubrir las dinámicas condiciones del mercado (tanto de demanda como de precio) a un cobro nominal por carga completa. Segundo, el equipo del transportista puede utilizarse como almacén. Mediante una ruta indirecta, el remitente puede incrementar en forma sustancial el tiempo de tránsito del que normalmente se requiere. Cuando se desarrolla una demanda para los bienes, el envío puede entonces dirigirse directo al mercado. Debido a esta práctica, si se abusa, se pueden incrementar fuertemente los costos del transportista, y los transportistas ferrovia- rios específicamente han cuestionado su conveniencia. Aplicación Anchor-Hocking Glass Company fabrica vajillas en sus plantas localizadas principalmen- te en el este del río Mississippi. El carbonato de sodio, un ingrediente clave en la fabrica- ción de vidrio, se extrae sólo en el área de Green River, Wyoming. Los envíos por ferrocarril toman al menos siete días de tránsito para llegar a las plantas. Durante un día de enero, el estado de Ohio suspendió todo el acceso de tránsito debido a una fuerte nevada. Un en- vío de carbonato de sodio que ya se encontraba en camino desde Wyoming destinado a la planta de Ohio fue desviado a St. Louis a la planta de la compañía en Houston. Un envío posterior que normalmente se habría enviado a Houston fue desviado a la planta de Ohio. El privilegio de desvío y reconsignación ayudó a mantener operando las plantas de vidrio durante el repentino evento por sólo un pequeño gasto extra. Privilegios de tránsito Los transportistas ferroviarios y, en menor grado, los transportistas camioneros estable- cieron un servicio especial que permite que los envíos se almacenen antes de desplazarlos a su destino final. Para propósitos de tarifa, un envío se maneja como si se desplazara di- recto desde un punto de origen hacia un punto de destino, y el cargo de transporte estará compuesto por la tarifa de desplazar del origen al destino más un pequeño cobro adicio- nal por la parada. Sin un privilegio de tránsito como este, los consignatarios tendrían que pagar la suma de la tarifa del origen al punto de parada más la tarifa del punto de parada al punto de destino final, y la suma de esto por lo general es mayor que la tarifa de privi- legio de tránsito. Este privilegio claramente reduce las desventajas de ubicación de los procesadores y permite que el transportista enfrente mejor a la competencia al compro- meter al consignatario a utilizar al transportista para ambos segmentos del trayecto. Los granos con frecuencia se procesan (trituran) y transportan bajo este privilegio. Un servicio relacionado es el privilegio de parada, que funciona para completar la carga o para descargar parcialmente. Para completar la carga, un consignatario puede so- licitar que el transportista se detenga en un punto intermedio entre los puntos de origen y de destino, aunque el punto intermedio no requiere necesariamente encontrarse entre una línea directa entre los dos puntos. La ventaja de este privilegio es que el remitente puede obtener una tarifa sobre el envío como si se originara completamente desde el pun-
- 233. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 207 to de inicio más un cargo nominal por la parada. Esto por lo general es menor que la su- ma de las tarifas individuales. Ejemplo Considere el problema de transportación mostrado en la figura 6-9. Un envío de 18,000 li- bras (8,100 kg) se origina en el punto I. Se combinarán 30,000 lbs adicionales en el punto J y ambos envíos se desplazarán al punto K para entrega. En vez de que el consignatario pague las tarifas individuales entre cada punto, puede elegir, cuando las tarifas lo permi- tan, pagar la tarifa de I a K sobre el envío completo más un cargo de parada. Si la tarifa del punto de parada al destino final es mayor que la tarifa sobre la ruta completa, enton- ces la tarifa de J a K habría regido. La tabla 6-8 muestra una comparación de los cargos de transporte con privilegio de parada y sin éste. El privilegio de parada aplicado a la descarga parcial es similar al de la carga comple- ta. En ocasiones es más barato para el consignatario consolidar varios envíos que se des- plazan a diversos destinos con objeto de tomar ventaja de los intervalos de tarifa de volu- men sustancial mientras se incurre sólo en modestos cargos de parada. Para descargas parciales, las paradas son de dos tipos. En el primero de ellos, toda la descarga se realiza CARGOS SIN PRIVILEGIO CARGOS CON PRIVILEGIO CARGA RUTA TARIFA DE PARADA TARIFA DE PARADA 18,000 lb en I I a J $0.50/cwt. $ 90.00 — — I y J Cargo de parada 540.00 $1.10/cwt.b $594.00 36,000 lbs adicionales en J a K $1.00/cwt.a — Cargo de parada 25.00 Cargos totales $630.00 Cargos totales $619.00 aBasado en el peso combinado de 54,000 lbs. bLa tarifa aplica desde el punto I sobre carga completa. Tabla 6-8 Cargos de transporte para el problema del ejemplo con privilegio de parada y sin éste Dirección del movimiento I Origen (18,000 lb) J Carga completa (36,000 lb) K Destino $1.10/cwt. $0.50/cwt. $1.00/cwt. Figura 6-9 Ejemplo de un privilegio de parada para completar la carga.
- 234. 208 Parte III Estrategia del transporte desde el equipo en el que el envío originalmente se cargó [figura 6-10(a)]. En el segundo tipo se realiza una transferencia en un punto de trasbordo a un equipo diferente antes de desplazarse al destino final [figura 6-10(b)]. Los transportistas no cobran por el trasbordo; en vez de ello, los cargos se realizan como si la descarga parcial se hubiera presentado completamente desde el equipo original. Las tarifas para el privilegio de parada están basadas en el peso del envío consolidado que se desplaza al punto de destino final. Se añade un cargo adicional por cada parada realizada, el cual puede o no estar basado en la cantidad cargada o descargada. Cuando se hace uso del privilegio de parada, los transportistas solicitan que los cargos se cobren en una sola ocasión. Por lo común se permiten hasta tres paradas para descargar, pero algu- nas tarifas sobrepuestas permiten hasta cinco paradas. En general, el privilegio de parada presentará una ventaja sobre los envíos con tarifas independientes cuando la mayor pro- porción del envío total se presente en puntos lo más alejados del punto de origen. (a) Descarga desde un solo camión I (Origen) J J K L K L L L (b) Transferencia a distintos camiones antes de descargar en los destinos Punto de trasbordo I (Origen) J K L K L L J K J K Figura 6-10 Ejemplos del privilegio de parada para descarga parcial.
- 235. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 209 Ejemplo Para ilustrar las diferencias en los cargos de transporte, con privilegio de parada y sin éste, considere el ejemplo mostrado en la figura 6-10(a), donde J = 8,000 lbs, K = 12,000 lbs y L = 10,000 lbs (3,600, 5,400 y 4,500 kg), con una cantidad mínima de 30,000 libras (13,500 kg). La tabla 6-9 muestra los comparativos de costos. Puede obtenerse un ahorro de $1,006 – 945 = $61 al utilizar el privilegio de parada en vez de cotizar cada envío en forma independiente. Protección Muchos artículos, debido a sus características físicas particulares, requieren cierto tipo de protección en tránsito además del que normalmente se proporciona. Los artículos perece- deros pueden requerir refrigeración, congelación, ventilación o calefacción. Los artículos frágiles tal vez necesiten empacado adicional o material de estiba.24 En estos casos, los trans- portistas pueden proveer equipo especial, como carros para evitar daños, carros refrigera- dos y con calefacción, así como la mano de obra y los materiales necesarios para propor- cionar el servicio de protección. Aunque el servicio adicional para algunos artículos se ve reflejado en la clasificación por categoría para los artículos, los transportistas por lo regu- lar añaden cargos a la factura de transporte para reflejar sus mayores costos. Apoyo entre líneas de transporte No todos los transportistas atienden a todas las regiones. Cuando éste es el caso, un transportis- ta puede recoger un envío y luego cederlo a otro transportista que atienda la región de destino. En este caso, el primer transportista paga al segundo, pero el primero factura al consignata- rio. El cargo total del envío debe reflejar la utilidad hecha por ambos transportistas, y la tarifa puede ser mayor que si sólo un transportista hubiera manejado el envío del origen al destino. Servicios en terminales Se pueden crear cargos adicionales a la factura de transporte por servicios que se presen- tan alrededor de los puntos terminales dentro de la red de ruta de un transportista. Los 24 El material de estiba se refiere al refuerzo cruzado en un carro de ferrocarril para prevenir que la carga se mueva durante el tránsito, lo que puede dañarla. SIN PRIVILEGIO DE PARADA CON PRIVILEGIO DE PARADA TARIFA CARGOS DE TARIFA CARGOS DE CARGA, LB PUNTOS $/CWT TRANSPORTE CARGA, LB PUNTOS $/CWT TRANSPORTE 8,000 I a J 3.05 $ 244.00 30,000 I a J 3.00 $900.00 12,000 I a K 3.35 402.00 3 paradas @ $15/paradaa 45.00 10,000 I a L 3.60 360.00 ______ _________ _______ Total 30,000 Cargos totales $1,006.00 Cargos totales $945.00 a El punto terminal L también incurre en el cargo de parada. Tabla 6-9 Comparación de los cargos totales para descarga parcial de dos puntos, con privilegio de parada y sin éste
- 236. 210 Parte III Estrategia del transporte servicios en terminales de mayor importancia son la recolección y la entrega, el intercam- bio y la demora y detención. Recolección y entrega Muchos transportistas proporcionan el servicio de recolección y entrega como parte de su oferta de servicio regular e incluyen los cargos de esto como parte de las tarifas del trans- porte de línea. Sin embargo, esta práctica no es universal. Algunos transportistas no ofre- cen recolección y entrega (por ejemplo, algunos servicios de transporte marítimo). Cuan- do éstos se proporcionan, la recolección y la entrega se pueden ofrecer con un cargo extra (como en el servicio de carga aérea). Cuando el servicio de recolección y entrega es “gra- tis”, las tarifas por lo general limitan el servicio al área inmediata de la terminal del trans- portista, es decir, dentro de los límites comerciales de la ciudad, o dentro de una milla o kilómetro y medio de la terminal donde no hay centro urbano. Intercambio El “transporte de línea” para un ferrocarril implica el desplazamiento entre terminales o estaciones. El desplazamiento de los carros de ferrocarril desde los paraderos y cruces privados a las terminales o estaciones de ferrocarril, o viceversa, se denomina intercam- bio. El intercambio es similar a la recolección y la entrega, excepto que sólo están implica- dos carros de ferrocarril. Los ferrocarriles de transporte de línea no siempre cuentan con vías que conecten directamente con los consignatarios y han desarrollado acuerdos recí- procos de intercambio con otros ferrocarriles que atienden estos puntos. Muchos trans- portistas por ferrocarril absorben los cargos del intercambio y el remitente no paga nada por encima de la tarifa de transporte de línea, si el envío de transporte de línea produce cier- to nivel de utilidad. Si el cargo de transportación no es suficiente para permitir que el transportista absorba el cargo de intercambio, o si no pudieron desarrollarse acuerdos re- cíprocos para atender el apartadero o cruce, el remitente o consignatario (receptor de los bienes) paga el cargo por intercambio sobre una base de cargo fijo por carro. Demora y detención La demora y la detención son términos equivalentes que se refieren a cargos de penaliza- ción impuestos sobre el remitente o consignatario por detener el equipo del transportista más allá del tiempo libre permitido que el transportista pueda detener un envío. En el ca- so de carros de ferrocarril, el tiempo libre estándar permitido son 48 horas para carga o descarga. Si la detención del equipo se debe a motivos bajo el control del remitente o con- signatario, el ferrocarril puede imponer un cargo diario. Los domingos y días festivos por lo general se consideran parte del tiempo libre, pero pueden comenzar a cobrarse una vez que inicien los cargos por demora. La detención del equipo de transporte terrestre (ca- miones) sigue un plan similar, excepto que el tiempo libre es mucho más corto. Por lo ge- neral se utiliza una escala de tarifa graduada creciente para periodos mayores de reten- ción de equipo, tanto para camiones como para ferrocarriles. Los cargos por demora pueden evaluarse en dos formas. Una es el plan directo, don- de cada pieza de equipo se trata de manera individual para determinar los cargos por de- mora. Cada pieza de equipo se cobra con base en la duración que se encuentre detenida. En contraste, el plan promedio representa un acuerdo entre el transportista y el remitente para promediar el comportamiento de detención del consignatario durante un periodo mensual y cobrar de acuerdo con éste. Bajo este plan, la liberación de un carro de ferroca- rril dentro del periodo de las primeras 24 horas acarrea una bonificación de un crédito.
- 237. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 211 Por cada día que un carro esté detenido después del tiempo libre, se genera un débito. Si la suma de los débitos y los créditos al final del mes da por resultado débitos, el cargo por demora se aplicará de acuerdo a una escala creciente. Un balance neto de crédito ocasio- nará que no se aplique el cargo por demora. 25 Lisa H. Harrington, “Private Fleets Finding Their Niche”, Transportation Distribution (septiembre de 1996), págs. 55-60. 26 Íbid. CÁLCULO DE COSTOS DE UN TRANSPORTISTA PRIVADO La principal razón para que una compañía sea dueña o alquile equipo de transporte es proporcionar un nivel de servicio al cliente que no siempre se puede obtener de parte de los transportistas bajo contrato. De acuerdo con una encuesta entre 248 flotillas privadas de camiones, los motivos para contar con ellas fueron: 1) confiabilidad del servicio; 2) tiempos cortos del ciclo de pedido; 3) capacidad de respuesta en emergencias, y 4) mejor contacto con el cliente.25 Obtener un menor costo que con el transporte por contrato no fue el factor motivante, aunque esto se puede lograr si existe una utilización suficiente- mente alta del equipo de transporte. Observación Para Domino’s Pizza, Inc., el gigante de la pizza por entrega de $2,600 millones en ventas, es esencial manejar un flota privada para el éxito de la compañía. La razón por la que Do- mino’s opera una flota privada es para proporcionar servicio de entrega de alimentos he- chos a la medida a las tiendas individuales, para que los gerentes de las tiendas puedan enfocarse en la venta de pizzas. Cuando el propietario abre diariamente su tienda, la co- mida se encontrará ahí, separada y lista para utilizarse. Todo lo que el propietario debe hacer es cocinar y vender pizza. La flota realiza entregas a cada tienda dos o tres veces por semana, realizando cerca de 10,000 entregas semanales a lo largo de todo Estados Unidos. Se garantiza un tiempo total de ciclo de pedido de 48 horas desde el momento en que el pedido se levanta hasta la entrega a la tienda. Ningún transportista por contrato con motivación lucrativa podría lograr esta meta de servicio.26 El costo de operar transporte controlado en forma privada es determinado en gran medida de la misma manera que con cualquier otro activo. Mientras que el transportista por contrato ha reunido todos los costos apropiados, los ha asignado entre distintos transportes y los ha expresado como una tarifa, el propietario de transportación controla- da privada deberá encargarse de esta tarea, si es que desea hacer una comparación entre servicios de transporte alternativos. Por lo regular, tales costos se representan sobre una base por milla o kilómetro. Considere una flota de camiones de propiedad privada. Los costos por lo general se agrupan en tres amplias categorías: costos fijos, costos del opera- dor y costos de operación de los vehículos. Los costos fijos son aquellos que no varían con la distancia que el vehículo recorre en el tiempo. Incluyen el seguro del vehículo, los cargos de interés sobre el dinero invertido en los vehículos, cuotas de licencias, amortización del equipo y los gastos relacionados con el resguardo de los vehículos.
- 238. 212 Parte III Estrategia del transporte Los costos del operador tienen como resultado la compensación del conductor. Los gastos comunes de este tipo son salarios; aportaciones a los planes de salud y de pensión; gas- tos de viáticos en recorridos, como alimentos, hoteles y otros costos cotidianos; aportacio- nes a la Seguridad Social, seguro de desempleo y compensación del trabajador; así como gastos variados, como llamadas telefónicas. Varios de estos costos se relacionan con el tiempo en que el vehículo se encuentra en carretera en vez de la distancia recorrida. Los costos de operación del vehículo son aquellos en que se incurre para mantener al ve- hículo en el camino. Los gastos típicos son combustible, mantenimiento y similares. Estos costos diversos se subdividen entre el total de millas (km) recorridos por la flotilla y luego entre el número de vehículos, para obtener un costo promedio por milla por vehículo. De- bido a los diversos costos fijos, el costo por milla es sensible a la asignación de ruta y pro- gramación, que afectan el total de kilómetros recorridos. Estos costos por kilómetro o mi- lla, multiplicados por las distancias entre los puntos de origen y de destino, podrán compararse con las tarifas ofrecidas por los transportistas comunes o por contrato. Como regla empírica, los camiones de propiedad privada necesitan lograr que cerca de 80% de las millas (kilómetros) cargadas sean menos costosas que la opción de los transportistas por contrato. Los costos de las flotas privadas promedian $1.42 por milla, en tanto que las tari- fas para los camiones por contrato promedian cerca de $1.33 por milla.27 27 Íbid. 28 Taff, Management of Physical Distribution and Transportation, págs. 516-517. DOCUMENTACIÓN Los tres tipos de documentos básicos en la transportación nacional de carga son: conoci- miento de embarque, factura de transporte y reclamación de carga. La transportación in- ternacional cuenta con éstos y muchos otros. Conocimiento de embarque El conocimiento de embarque es el documento clave sobre el que se desplaza la carga. Es un contrato legal entre el consignatario y el transportista para el desplazamiento de una carga designada con razonable rapidez hacia un destino específico, para que arribe sin da- ños. De acuerdo con Taff, el conocimiento de embarque tiene los tres propósitos siguientes: 1. Funciona como recibo para los bienes, sujeto a las clasificaciones y tarifas que se en- contraban en vigor a la fecha en que se emitió el conocimiento. Certifica que la pro- piedad descrita en el conocimiento de embarque está en orden excepto si se indica lo contrario. Tanto el consignatario como un agente por parte del transportista deben firmar el conocimiento de embarque, y un transportista no puede evadir su responsa- bilidad porque no haya emitido un recibo o conocimiento de embarque. 2. Funciona como contrato de flete… [e] … identifica las partes contratantes y establece los términos y condiciones del acuerdo. 3. Funciona como evidencia documental de propiedad. Sin embargo, es necesario preci- sar esta aseveración. Aunque esto es cierto de un conocimiento de embarque negocia- ble, en el caso de un conocimiento de embarque directo, la persona que tenga pose- sión del conocimiento de embarque directo puede tener propiedad de los bienes. Sin embargo, esto dependerá de los hechos en el caso particular. Cuestiones como los tér- minos de la venta influyen para establecer la propiedad de los bienes cubierta por el conocimiento de embarque directo.28
- 239. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 213 El conocimiento de embarque directo, en contraste con el conocimiento de embarque de pedido, es un documento legal no negociable. Bajo el conocimiento de embarque directo, los bienes se consignan sólo a la persona específica indicada en el documento. Este conocimiento no puede ser negociado ni vendido. Bajo el conocimiento de embarque de pedido, los bienes están consignados a la orden de una persona. Este instrumento puede ser negociado o vendi- do al endosar el pedido a otra persona distinta a la especificada en el conocimiento original. Ser capaz de cambiar de título permite al remitente obtener el pago de sus bienes antes que es- tos lleguen a su destino mediante el endoso del conocimiento de embarque de pedido a un banco y recibir el pago. El banco, a su vez, pasa el documento al banco del consignatario, al consignatario y por último al transportista. El procedimiento funciona de manera muy simi- lar a la forma como los giros bancarios se filtran a través del sistema bancario. Factura de transporte El conocimiento de embarque por lo general no contiene información sobre los cargos de transporte, aunque algunas formas modificadas sí incluyen estos cargos. Con mayor fre- cuencia, los cargos aparecen en un documento diferente, denominado por lo común como factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del transportista) contiene, ade- más de los cargos por transporte, mucha de la misma información que un conocimiento de embarque, como el origen y destino del envío, cantidad enviada, producto y personas involucradas. Los cargos de transporte pueden pagarse por anticipado por parte del consignatario o cobrados al mismo. Los pagos para el servicio ferroviario se realizan antes de la entre- ga, excepto si se extendió crédito a remitentes financieramente responsables. Los térmi- nos del crédito varían, dependiendo del transportista involucrado. Por ejemplo, a los usuarios de los servicios ferroviarios se les permiten hasta 96 horas para realizar el pago. Los transportistas de camiones deben presentar a los consignatarios las facturas de trans- porte en siete días y los consignatarios tienen hasta siete días para pagar una vez recibida la factura. Las agencias de transporte pueden extender crédito hasta por siete días. Los transportistas marítimos nacionales por lo general permiten un crédito de 48 horas y en ocasiones de hasta 96 horas. Reclamaciones de carga En general se realizan dos tipos de reclamaciones contra los transportistas. El primero surge de las responsabilidades legales como transportista general y el segundo debido a sobrecargos. Reclamaciones por pérdida, daños y retraso Un transportista general tiene la responsabilidad de desplazar la carga con “razonable ra- pidez” y sin pérdida o daño. El conocimiento de embarque específicamente define los lí- mites de la responsabilidad del transportista. Observación Un transportista general no es responsable de la pérdida, daño o retraso resultantes de un desastre natural, negligencia del consignatario, acto de un enemigo público, o de una ac- ción legal contra el consignatario de los bienes. En otro caso, el transportista es responsa- ble por el valor completo de los bienes que resulten perdidos o dañados, a menos que el
- 240. 214 Parte III Estrategia del transporte nivel de la responsabilidad del transportista se encuentre específicamente limitado por el conocimiento de embarque. Las pérdidas debidas a retrasos “no razonables” o el incumplimiento de las fechas garan- tizadas son recuperables hasta el grado de reducción del valor directamente resultante del retraso. Sobrecargos Una reclamación contra un transportista por sobrecargo se genera a partir de alguna for- ma de facturación incorrecta, como la aplicación de una clasificación incorrecta, no utili- zar las tarifas correctas, el uso de distancias incorrectas, errores aritméticos simples, co- bros duplicados de los cargos de transporte, errores al determinar los pesos de los artículos, y diferencias en la interpretación de las reglas y tarifas. La auditoria general de las facturas podría detectar estos errores antes que se realice el pago, y se emitirá una fac- tura de transporte corregida. De otra forma, se permiten hasta tres años para reclamacio- nes por sobrecargos en envío interestatales. DOCUMENTACIÓN DE TRANSPORTE INTERNACIONAL Una característica que distingue a la transportación internacional del movimiento nacio- nal es la cantidad de documentos requerida para las importaciones y exportaciones. A continuación se presenta una lista de los documentos más populares y sus propósitos. Exportación • Conocimiento de embarque. Recibo por el cargamento y contrato para la transporta- ción entre el consignatario y el transportista. • Recibo de plataforma. Utilizado para transferir la responsabilidad por el cargamen- to entre transportistas nacionales e internacionales. • Instrucciones de entrega. Proporciona instrucciones específicas para el transportista interior con respecto de la entrega de los bienes. • Declaración de exportación. Exigida por el Departamento de Comercio de Estados Unidos como un documento fuente para estadísticas de exportación. • Carta de crédito. Documento financiero que garantiza el pago al consignatario por el cargamento que se transporta. • Factura consular. Utilizada para controlar e identificar bienes enviados a determi- nados países. • Factura comercial. Factura de los bienes del vendedor al comprador. • Certificado de origen. Utilizado para asegurar al país que adquiere con precisión el país en el que los bienes se produjeron. • Certificado de seguro. Asegura al consignatario que se proporciona el seguro sobre los bienes mientras estén en tránsito. • Carta de transmisión. Lista de las particularidades del envío y un registro de los do- cumentos que se transmiten, junto con las instrucciones para la disposición de los documentos.
- 241. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 215 Importación • Aviso de llegada. Informes de la fecha estimada de arribo del envío, junto con algu- nos detalles del envío. • Ingreso de aduanas. Número de documentos que describen la mercancía, su origen y aranceles que ayudan a agilizar el despacho de los bienes a través de las aduanas, con los pagos inmediatos de aranceles o sin ellos. • Certificado del transportista y orden de liberación. Certifica ante las aduanas al pro- pietario o consignatario del cargamento. • Orden de entrega. Emitida por el consignatario al transportista marítimo como au- toridad para liberar el cargamento al transportista terrestre. • Liberación de carga. Evidencia de que los cargos de transporte para el cargamento ya fueron pagados. • Factura de aduanas especial. Forma oficial solicitada generalmente por las aduanas de Estados Unidos si la tarifa del arancel se basa en el valor, y si el valor del envío excede una cantidad fija en dólares. Muchos especialistas en comercio internacional facilitan la preparación del papeleo, lo que puede ayudar al consignatario y al receptor de los bienes el desplazamiento internacional. COMENTARIOS FINALES El transporte es un componente vital en el diseño y administración de los sistemas logísti- cos. Puede ser responsable de un tercio hasta dos tercios de los costos totales de logística. El propósito de este capítulo ha sido describir el sistema de transporte en términos de las opciones disponibles para los usuarios. Estas opciones por lo general incluyen los cinco principales modos de transporte (aéreo, por camión, ferroviario, marítimo y por ductos), así como sus combinaciones. Los usuarios pueden contratar el servicio o ser dueños de éste. Los servicios de transporte se describen mejor por sus características de costo y de- sempeño. Esto distingue a un servicio de transporte de otro, y es lo que el usuario adquie- re por parte de los sistemas de transporte. Las características de costo varían de un modo a otro y dan origen a sus estructuras de tarifa. Las tarifas están basadas principalmente en tres factores: distancia, tamaño del envío y competencia. Por otro lado, el desempeño del trans- portista se basa en el nivel de manejo del envío en las terminales y en la velocidad inhe- rente del transportista. Se describe en forma adecuada en términos del tiempo promedio de tránsito, de la variabilidad tránsito-tiempo, y de las pérdidas y daños. El transporte internacional es un área de creciente interés y preocupación para el res- ponsable de la logística. El equipo de transporte es el mismo que el utilizado a nivel nacional, con excepción de que ciertos elementos del sistema de transporte se vuelven más importan- tes. Por ejemplo, el almacenamiento en contenedores es popular en los desplazamientos internacionales. Naturalmente, las rutas de transporte contrastan con las utilizadas local- mente. El usuario del sistema de transporte internacional puede sentirse abrumado con la mayor documentación, con diferencias en la responsabilidad del transportista, los distintos procedimientos de aduanas y el uso de zonas de comercio extranjeras (todo lo cual se vuelve más complejo, ya que dos o más gobiernos tienen jurisdicción sobre el desplazamiento). Por fortuna existe una variedad de intermediarios, agentes, agentes transportistas y corredores para apoyar al consignatario con los desplazamientos internacionales.
- 242. PREGUNTAS 1. ¿Por qué se considera tan importante el transporte para la economía de Estados Unidos? ¿Por qué es tan importante para una empresa particular? 2. Describa de manera general lo que un ejecutivo de logística debe conocer sobre los recursos y servicios del transporte. 3. ¿Qué es un servicio de transporte? Compare lo siguiente en términos de velocidad, confiabili- dad, disponibilidad, perdidas y daños, y costo del servicio: a. Un envío de lechuga de California a Nueva York por aire, plataforma, ferrocarril o camión. b. Un envío de monitores de computadoras personales desde Corea del Sur a Londres por ai- re o por mar. c. Un envío de autopartes desde Detroit a la Ciudad de México por aire, tren, plataforma, mar o camión. d. Un envío de televisores desde el puerto de Los Ángeles a cinco centros de distribución en California por camiones contratados o por camiones de propiedad privada. 4. Identifique tres de los tipos de productos que principalmente se desplazan utilizando los cinco modos de transporte. ¿Por qué cree que cada modo tiene una ventaja con su grupo particular de producto? 5. Existen diez combinaciones posibles de servicio de transporte coordinado. Deduzca la razón de porqué sólo dos de ellas han obtenido importante popularidad. 6. En referencia a la figura 6-1, explique lo siguiente: a. Los envíos de carga menor que la completa de camión tardan más en promedio para todas las distancias que los envíos con carga completa de camión. b. Existe mayor ajuste en la curva de carga completa de carro de ferrocarril que en la curva de carga completa de camión. c. Los movimientos de carga aérea superiores a las 500 millas tienen el mismo tiempo prome- dio de tránsito sin importar la distancia. d. Los envíos de carro completo de ferrocarril muestran mayor variabilidad en tiempo de tránsito que cualquier otro servicio de transporte. 7. Construya una tabla de características de desempeño, como la tabla 6-3, para los cincos modos básicos de transporte para distancias de 80, 100, 500, 1,000 y 3,000 millas, y para los siguientes productos: a. Equipo electrónico, como reproductores de CD, videocaseteras y televisiones. b. Carbón, arena o grava. c. Alimento perecedero, como naranjas, uvas o apio. 8. ¿Por qué el almacenamiento en contenedores se ha vuelto un método de empacado tan popular en el transporte internacional? ¿Por qué no se utiliza en forma más amplia para desplazamien- tos nacionales? 9. Se requiere que los transportistas por contrato desplacen productos con rapidez y cuidado razo- nables. A su juicio, un transportista por contrato ¿debería pagar por las siguientes reclamaciones? a. Un envío toma 30 días en llegar a su destino cuando el transportista normalmente tarda dos semanas para la entrega. b. Un envío de mobiliario resulta excesivamente dañado en un descarrilamiento. c. Un camionero accidentalmente vuelca su carga de naranjas en una carretera congelada. La mayor parte de la carga fue dañada o robada por los transeúntes y una valla de seguridad resultó afectada. d. Una carga de camión con televisores es robada después de que el contrato de envío fue fir- mado en el punto de envío, pero antes de que el envío pudiera ser entregado. e. Un envío de carga aérea se pierde cuando el avión que la lleva es alcanzado por un relámpago. f. Un envío de alimentos empacados muestra daños exteriores cuando se abre el vagón en el destino. 216 Parte III Estrategia del transporte
- 243. 10. Para las siguientes situaciones de envío, clasifique los modos básicos de transporte en términos de: 1) disponibilidad del servicio; 2) tiempo promedio de tránsito; 3) variabilidad del tiempo de tránsito; 4) precio del servicio; y 5) pérdidas y daños. a. El envío de 10,000 lbs de artículos de ferretería de Dallas, Texas, a Boston, Massachusetts. b. Una carga de contenedor de trajes de hombre que se desplaza de Hong Kong a Los Ánge- les, California. c. Un envío de 70,000 lbs de productos de papel que se desplaza de Spokane, Washington, a Denver, Colorado. d. Un envío de 40,000 lbs de hoja de acero que se desplaza de Chicago, Illinois, a Cincinnati, Ohio. e. Un envío de 5,000 lbs de flores frescas de California a la ciudad de Nueva York. 11. ¿Qué papel juegan los pequeños servicios de envío y agencias en el sistema de transporte? 12. ¿Cuándo se vuelve una mejor opción el transporte de propiedad privada que la de transportis- ta general? 13. Analice cómo podría utilizarse una zona de comercio exterior o libre para: a. Monitores de computadora importados a Estados Unidos desde Japón. b. Vinos de importación a Estados Unidos desde Francia. c. La importación a Taiwan desde Corea del Sur de componentes de computadora que luego son ensamblados en computadoras personales y enviados a Europa. d. La importación de plátanos a Estados Unidos desde Sudamérica. 14. Una compañía eléctrica en Missouri puede adquirir carbón para sus plantas generadoras de mi- nas del oeste en Utah o de minas del este en Pennsylvania. El precio máximo de adquisición del carbón de $20 por tonelada en la planta de Missouri se establece de acuerdo con el precio de las formas de energía competidoras. El costo del carbón en el oeste es de $17 por tonelada y en el Este es de $15 por tonelada. Los costos de transporte desde la minas del este son de $3 por tone- lada. ¿Cuál es el valor del transporte desde las minas del oeste? 15. Los envíos de cierto producto se originan en el punto X y serán enviados a los puntos Y y Z. Y es un punto intermedio entre X y Z. La tarifa a Y es $1.20 por cwt, pero debido a las condiciones competitivas en Z, la tarifa a Z es $1.00 por cwt. Aplique el principio de aplicación hacia atrás, y explique como éste elimina la discriminación de tarifas. 16. Utilizando las tablas 6-4, 6-5 y 6-6, determine los cargos de transporte para los siguientes envíos: a. Un envío de 2,500 lbs de manteles individuales de papel con publicidad impresa que se desplaza de Nueva York a Los Ángeles. b. Un envío de 150 lbs. de exhibidores de hule para propósitos publicitarios que se desplaza de Nueva York a Providence, RI. c. Un envío de 27,000 lbs de tela esmeril en paquetes que se desplaza de Louisville, Kentucky, a Chicago, Illinois. Nota: Para cualquier número de clasificación de producto por debajo de 50, utilice el 50 en el tabla 6-6. d. Un envío de 30,000 lbs de accesorios para gato a una densidad de 10 lbs por pie cúbico que se desplaza entre Louisville, Kentucky, y Chicago, Illinois. e. Un envío de 24,000 lbs de circulares publicitarias no impresas en papel periódico que se desplazan entre Louisville, Kentucky, y Chicago, Illinois. Se ofrece un descuento de tarifa de 40 por ciento. 17. ¿Cuál es la diferencia entre la clasificación de transporte (carga) y las tarifas de clase? Explique la diferencia entre una tarifa de contrato y una tarifa de clase. 18. Compare las estructuras de costos de los ferrocarriles con los transportistas de camiones y su- giera cómo podría influir en las estructuras de costos de cada uno. Capítulo 6 Fundamentos del transporte 217
- 244. 19. Varios clientes están por recibir entregas. Estos clientes están ubicados a lo largo de una ruta principal desde un punto de envío. Se redactó una tarifa de camión que permite un privilegio de parada. ¿Cuáles son las características generales de los clientes en términos de pesos del pe- dido y sus ubicaciones relativas al punto de origen del pedido que hacen que el privilegio de parada sea una opción atractiva? 20. Sugiera los documentos que podrían necesitarse para los siguientes desplazamientos interna- cionales: a. La importación de automóviles desde Japón con destino a St. Louis, MO. b. La exportación de computadoras desde White Plains, Nueva York, hacia Sydney, Australia. 21. Un gerente de tráfico tiene dos opciones en la programación de un camión para realizar múlti- ples recolecciones y entregas. El problema de recolección-entrega se muestra en forma gráfica en la figura 6-11. El gerente de tráfico puede enviar los volúmenes acumulados como un solo envío entre los puntos designados o puede utilizar el privilegio de parada a $25 por parada para cualquier parte (o todas) del recorrido. Si el gerente de tráfico desea minimizar los costos de envío, ¿qué alternativa deberá elegir? Suponga que el punto de destino final incurre en el cargo de parada. 22. Explique porqué las tarifas de transporte varían ante: a) el peso de un envío; b) la distancia que es transportado un envío, y c) el valor del servicio de transporte. 218 Parte III Estrategia del transporte A Origen: carga de 25,000 lbs para C y D B Recolección de 15,000 lbs para C C Entrega de 18,000 lbs provenientes de A o B $2.50/cwt. $1.20/cwt. $1.50/cwt. D Destino final: entrega de 22,000 lbs provenientes de A $1.00/cwt. $2.20/cwt. $3.20/cwt. Figura 6-11 Problema de recolección-entrega.
- 245. 219 Capítulo 7 7 Capítulo Estrategia de inventario • Pronósticos • Decisiones de inventario • Decisiones de programación de compras y suministros • Fundamentos de almacenamiento • Decisiones de almacenamiento Estrategia de transporte • Fundamentos del transporte • Decisiones sobre el transporte PLANEACIÓN Estrategia de ubicación • Decisiones de ubicación • El proceso de planeación de red Metas de servicio a cliente • El producto • Servicio de logística • Procesamiento de pedido y sistemas de información ORGANIZACIÓN CONTROL Decisiones sobre el transporte Si planeas para un año, siembra arroz. Si planeas para 20 años, siembra árboles. Si planeas para siglos, siembra hombres. —PROVERBIO CHINO L a transportación es un área de decisiones clave en la mezcla de la lo- gística. Exceptuando el costo de adquisiciones, la transportación ab- sorbe, en promedio, un porcentaje más alto de los costos de logística que cualquier otra actividad logística. Aunque las decisiones sobre el transporte se expresan en una variedad de formas, las principales son la selección del modo, el diseño de la ruta, la programación de los vehícu-
- 246. 220 Parte III Estrategia del transporte 1 Michael A. McGinnis, “The Relative Importance of Cost and Service in Freight Transportation Choice: Before and After Deregulation”, Transportation Journal, Vol. 30, Núm. 1 (otoño de 1990), págs. 12-19. 2 Philip F. Evers, Donald V. Harper, Paul M. Needham, “The Determinants of Shipper Perceptions of Mo- des”, Transportation Journal, Vol. 36, Núm. 2 (invierno de 1996), págs. 13-25. 3 Douglas M. Lambert, M. Christine Lewis, James R. Stock, “How Shippers Select and Evaluate General Commodities LTL Motor Carriers”, Journal of Business Logistics, Vol. 14, Núm. 1 (1993), págs. 131-143; y Paul R. Murphy, Patricia K. Hall, “The Relative Importance of Cost and Service in Freight Transportation Choice Before and After Deregulation: An Update”, Transportation Journal, Vol. 35, Núm. 1 (1995), págs. 30-38. 4 Murphy y Hall, op. cit. los y la consolidación del envío. En este capítulo se ilustrarán los méto- dos para tratar estas importantes decisiones. SELECCIÓN DE LOS SERVICIOS DE TRANSPORTE La selección de un modo de transporte o la oferta de servicio que incluya un modo de transportación depende de las diferentes características del servicio. McGinnis descubrió seis variables clave para elegir un servicio de transporte: 1) tarifas de flete; 2) seguridad o confiabilidad; 3) tiempo en tránsito; 4) pérdidas, daños, procesamiento de quejas y recla- maciones, y rastreo; 5) consideraciones de mercado del consignatario, y 6) consideracio- nes del transportista.1 Aunque las tarifas de flete son importantes y pueden ser determi- nantes de la elección en algunas situaciones, el servicio por lo general sigue siendo más importante. Como dicen Evers y colaboradores: “La puntualidad y la disponibilidad son muy importantes para cada modo, en tanto que el contacto con la empresa, la convenien- cia, la restitución y el costo son de menor importancia”.2 Otros estudios apoyan la misma idea.3 Se considera que el servicio de transportación no puede ser elegido si no está dis- ponible, entonces el tiempo en tránsito (velocidad) y la variabilidad del tiempo en tránsi- to (confiabilidad) quedan como los factores clave para elegir un servicio, seguidos por el costo. En Estados Unidos, los consignatarios dan preferencia a la seguridad y responsabi- lidad por encima del costo y de otras variables del servicio.4 Equilibrio de costos básicos Cuando el servicio de transportación no se usa para conseguir una ventaja competitiva, la mejor opción de servicio se halla mediante la compensación entre el costo de usar un ser- vicio particular de transporte y el costo indirecto de inventarios asociado al desempeño de la modalidad seleccionada. Es decir, la velocidad y la confiabilidad afectan los niveles de inventario, tanto del consignatario como del comprador (tanto el almacenamiento de pe- didos como la seguridad), así como la cantidad de inventario que está en tránsito entre la ubicación del consignatario y la del comprador. Cuanto más lentos y menos confiables sean los servicios que se seleccionen, más inventario aparecerá en el canal. Los costos de manejo de inventario pueden compensar los costos más bajos del servicio de transporta- ción. Dadas varias alternativas, el servicio favorecido será aquel que ofrezca el costo total más bajo, que sea consistente con los propósitos del servicio al cliente y que a la vez satis- faga los objetivos de servicio al cliente. Los efectos del desempeño de la transportación, parecidos a los del inventario, pue- den verse en la programación de la producción. Los sistemas de producción que operan con poco o ningún inventario de materias primas son muy vulnerables a los retrasos y pa- ros por la variabilidad en el desempeño del transporte.
- 247. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 221 Ejemplo Carry-All Luggage Company produce una línea de artículos de equipaje. El plan típico de distribución es producir un inventario de artículos terminados localizado en el lugar de la planta. Luego, los artículos son despachados a los almacenes propiedad de la compa- ñía mediante transportistas comunes. Actualmente se usa el ferrocarril para los envíos entre la planta de la Costa Este y un almacén de la Costa Oeste. El tiempo promedio de tránsito para los envíos por ferrocarril es T = 21 días. En cada punto de venta hay alrede- dor de 100,000 unidades de equipaje con un valor promedio C = $30 la unidad. Los costos de manejo de inventario son I = 30% anual del valor unitario del inventario. La compañía desea seleccionar un modo de transportación que minimice los costos totales. Se estima que por cada día que se pueda reducir el tiempo de tránsito de los ac- tuales 21 días, los niveles promedio de inventario podrán reducirse 1%, lo cual represen- ta una reducción en el almacenamiento de seguridad. Hay D = 700,000 unidades anuales vendidas fuera del almacén de la Costa Oeste. La compañía puede usar los siguientes ser- vicios de transporte: Servicio Tasa, Tiempo en tránsito Núm. de de transporte $/unidad puerta a puerta, en días envíos al año Ferrocarril 0.10 21 10 En vagón plataforma 0.15 14 20 Por carretera 0.20 5 20 Aéreo 1.40 2 40 Se supone que tanto los costos de procuración, como la variabilidad del tiempo en tránsi- to son insignificantes. En la figura 7-1 se muestra un diagrama del sistema actual de distribución de la com- pañía. El tiempo que dura en tránsito el inventario se verá afectado por la selección de mo- dos alternos de transportación. La demanda anual total (D) pasa algún tiempo en tránsito; esta fracción del año se representa por T/365 días, donde T es el tiempo en tránsito promedio en días. El costo anual de manejo de este inventario en tránsito es ICDT/365. El inventario promedio en ambos extremos del canal de distribución puede expresar- se como Q/2, donde Q es el tamaño del envío. El costo de almacenamiento temporal por unidad es I C, pero el valor de C debe reflejar dónde está el inventario en el canal. Por ejemplo, el valor de C en la planta es el precio, pero en el almacén es el precio más la tari- fa de transporte. Planta de la Costa Este Inventario = 100,000 unidades 21 días Almacén de la Costa Oeste Inventario = 100,000 unidades Figura 7-1 Distribución actual para Carry-All Luggage Company.
- 248. 222 Parte III Estrategia del transporte La tarifa de transportación corresponde a la demanda anual, de tal forma que R D representa el costo total de transporte anual. En la tabla 7-1 se muestra el cálculo de estos cuatro costos importantes para cada opción de transporte. El transporte por carretera ofrece el costo total más bajo, incluso aunque el transporte por ferrocarril ofrezca la tasa más baja y el transporte aéreo ofrezca el costo de inventario más bajo. Al ir por carretera, el tiempo en tránsito puede reducirse a cinco días, y los niveles de inventario en cada ex- tremo del canal pueden reducirse a 50 por ciento. Consideraciones competitivas La selección de una modalidad de transporte se puede usar para crear una ventaja com- petitiva de servicio. Cuando un comprador en un canal de abastecimiento compra bienes de más de un proveedor, el servicio logístico ofrecido, así como el precio, influyen en la selección del proveedor. Y viceversa, si los proveedores seleccionan el modo de transpor- te que van a usar en sus canales respectivos, pueden controlar este elemento particular de la oferta del servicio logístico, y de esta manera influir en la decisión o apoyo del compra- dor. Para el comprador, un mejor servicio de transporte (menor tiempo en tránsito y me- nor variabilidad del tiempo en tránsito) significa que pueden mantenerse menores niveles de inventario o que los programas de operación pueden lograrse con mayor certidumbre. Para alentar la opción de servicio del transporte más deseable, y con ello el descenso de sus costos, el comprador ofrece al proveedor lo único que puede darle: su apoyo o in- fluencia. Lo que el comprador puede hacer es cambiar su participación en las compras al proveedor que ofrezca el servicio de transporte preferido. La ganancia de este incremen- to en el negocio puede sufragar el costo asociado a un servicio de transporte de primera calidad y animar al proveedor a buscar el servicio de transporte que le solicita el compra- dor, en vez de simplemente el que ofrece el menor costo. Cuando hay opciones entre las fuentes de suministro en el canal de distribución, la se- lección del servicio de transporte llega a ser una decisión conjunta entre el proveedor y el comprador. El proveedor compite por la preferencia del comprador mediante la opción de la modalidad de transporte. Un comprador juicioso responde a la opción ofreciendo al proveedor más negocios. Cuántos negocios más debería ofrecer un comprador depende de la diferencia que exista en el servicio de transporte entre los proveedores que compiten. Para un proveedor es difícil establecer un solo servicio de transporte en un medio dinámi- co y competitivo, donde los proveedores pueden ofrecer servicios para contrarrestar a los proveedores de la competencia, y donde la relación entre la opción de servicio del trans- porte y el grado de apoyo potencialmente ofrecido por los compradores es difícil de esti- mar. A continuación se muestra un sencillo ejemplo, en el cual no hay contramovimientos de servicio por parte de ningún proveedor competidor, y en el que se conoce el grado al cual se transfieren las compras al proveedor con el servicio de transporte más favorable. Ejemplo Un fabricante de aparatos, localizado en Pittsburgh, compra 3,000 cajas de partes plásti- cas a dos proveedores, valoradas en $100 por caja. De hecho, las compras están divididas en partes iguales entre los dos proveedores. Cada proveedor utiliza transporte ferroviario y alcanza el mismo tiempo promedio de reparto. Sin embargo, por cada día que un pro-
- 250. 224 Parte III Estrategia del transporte veedor pueda reducir el tiempo promedio de reparto, el fabricante de aparatos despacha- rá 5% de sus compras totales (o 150 cajas) al proveedor que ofrezca un servicio de reparto de primera calidad. Un proveedor consigue un margen de 20% en cada caja antes de los gastos de transportación. Al proveedor A le gustaría considerar si sería beneficioso cambiar del modo de ferro- carril al aéreo o por carretera. Las tarifas de transportación por cajón y los tiempos pro- medio de reparto para cada modo son las siguientes: Modo de transporte Tarifa de transporte Tiempo de entrega Ferrocarril $ 2.50/cajón 7 días Carretera 6.00 4 Aéreo 10.35 2 La opción del proveedor A puede hacerse basándose simplemente en los beneficios potenciales que recibirá. La tabla 7-2 muestra los beneficios desde la perspectiva del pro- veedor A para una opción del modo o modalidad de transporte. Si el fabricante de aparatos mantiene su promesa de incrementar su apoyo al provee- dor que tenga el mejor servicio de reparto, el proveedor A debería cambiar a reparto por carretera. Por supuesto, el proveedor A debería estar atento a cualquier contraataque del proveedor B, que pudiera neutralizar esta ventaja. Evaluación de los métodos de selección En los métodos comentados en el problema de la selección de un servicio de transporte se reconoce la necesidad de considerar el efecto indirecto que tiene la opción de transporta- ción sobre los costos de inventario, y de la preferencia del miembro del canal de la logís- tica que recibe la propuesta de desempeño del modo de transportación. Esto es además del costo directo del servicio suministrado. Sin embargo, a menudo hay otros factores por considerar, algunos de los cuales no están bajo control de quien toma las decisiones. Pri- mero, la cooperación efectiva entre el proveedor y el comprador es alentada si hay cono- cimiento razonable del costo de cada parte. Si el proveedor y el comprador son entidades legales separadas, es dudoso que sea posible una información perfecta sobre el costo, a menos que se dé alguna forma de intercambio de información. En cualquier caso, la sen- sibilidad ante las reacciones de la otra parte para una opción de servicio de transporte o para el grado de preferencia, debería indicar la dirección de la cooperación. Segundo, cuando haya un proveedor de la competencia en el canal de distribución, el comprador y el proveedor deberían actuar en forma juiciosa para lograr equilibrio ópti- MODO DE TRANSPORTE CAJAS VENDIDAS UTILIDAD BRUTA COSTO DE TRANSPORTE UTILIDAD NETA Ferrocarril 1,500 $30,000.00 − $ 3,750.00 $26,250.00 Carretera 1,950 39,000.00 − 11,700.00 27,300.00 Aéreo 2,250 45,000.00 − 23,287.50 21,712.50 Tabla 7-2 Comparación de los beneficios para las opciones de los modos de transporte del proveedor A
- 251. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 225 mo de costo-servicio de transporte. Por supuesto, no puede garantizarse un criterio jui- cioso entre las partes. Tercero, los efectos del precio no se han considerado. Si un proveedor tuviera que su- ministrar un servicio de transportación de mayor calidad que la competencia, podría ele- var el precio del producto para compensar, al menos en parte, el costo añadido. El com- prador debería considerar, entonces, tanto el precio como el desempeño del transporte al momento de determinar su decisión. Cuarto, tanto los cambios en la tarifa de transporte como los cambios en la mezcla del producto y en el costo del inventario, así como la posible represalia del servicio de trans- porte por parte de un proveedor de la competencia, añaden al problema un elemento di- námico que no está considerado directamente. Quinto, los efectos indirectos de la elección del transporte no se evalúan en los inven- tarios del proveedor. Los proveedores pueden experimentar aumentos o descensos en los niveles de inventario como resultado del tamaño del envío relacionado con la opción de transporte, tal y como lo hace el comprador. Los proveedores pueden ajustar el precio pa- ra reflejar esto, lo cual, a su vez, afectará la opción de transporte. DISEÑO DE RUTAS PARA LOS VEHÍCULOS Dado que los costos de transportación normalmente se hallan entre un tercio y dos tercios de los costos logísticos totales, mejorar la eficiencia mediante la máxima utilización del equipo de transportación y de su personal es una preocupación importante. El tiempo durante el cual los artículos están en tránsito se refleja en el número de envíos que pue- den hacerse con un vehículo en un periodo dado, así como en los costos totales de trans- portación para todos los envíos. Un problema frecuente en la toma de decisiones es redu- cir los costos de transportación y mejorar el servicio al cliente encontrando los mejores caminos que debería seguir un vehículo en una red de carreteras, líneas ferroviarias, lí- neas de embarque o rutas de navegación aérea que minimicen el tiempo o la distancia. Aunque hay muchas variaciones dentro de los problemas de diseño de rutas, pode- mos reducirlas a unos cuantos tipos básicos. Está el problema de cómo hallar un camino a través de una red donde el punto de origen es diferente del punto de destino. Hay un problema parecido cuando existen múltiples puntos de origen y de destino. Además, el problema de diseñar las rutas cuando los puntos de origen y destino son los mismos. Consideremos cómo se puede resolver cada tipo. Puntos de origen y destino separados y sencillos El problema de diseñar la ruta para un vehículo a través de una red ha sido resuelto de manera detallada por métodos elaborados específicamente para ello. Quizá la técnica más sencilla y más directa sea el método de la ruta más corta. El método puede ser parafra- seado como sigue: Nos dan una red representada por vínculos y nodos, donde los nodos son los puntos de conexión entre los vínculos, y los vínculos son los costos (distancias, tiempos o una combinación de ambos, formados como un valor promedio de tiempo y distancia) para pasar entre los nodos. Inicialmente, todos los nodos son considerados sin resolver, es decir, que todavía no se encuentran dentro de una ruta definida. Un nodo re- suelto está dentro de la ruta. Si se comienza con el origen en forma de un nodo resuelto, entonces:
- 252. 226 Parte III Estrategia del transporte ORIGEN Amarillo DESTINO Fort Worth Ciudad de Oklahoma D G J A B 90 minutos 84 84 138 66 120 132 60 90 126 126 48 132 150 48 156 348 E I C F H Nota: Todos los tiempos de los vínculos están en minutos Figura 7-2 Representación esquemática de la red de autopistas entre Amarillo y Fort Worth, Texas, con tiempos de manejo. 5 www.mapquest.com • Objetivo de la iteración n. Halle el nodo n más cercano al origen. Repita para n = 1, 2, ... hasta que el nodo más cercano sea el destino. • Entrada para iteración n. Los nodos (n 1) son los más cercanos al origen, resueltos por iteraciones previas, que incluyen su ruta más corta y la distancia del origen. Estos no- dos, más el origen, se llamarán nodos resueltos; los otros son los nodos no resueltos. • Candidatos para el nodo n más cercano. Cada nodo resuelto que esté directamente conectado por una rama a uno o más nodos no resueltos suministra un candidato: el nodo no resuelto con la rama de conexión más cercana. Las uniones suministran candidatos adicionales. • Cálculo del nodo n más cercano. Para cada nodo resuelto de esta manera y sus can- didatos se suma la distancia que haya entre ellos y se añade la distancia de la ruta más corta a este nodo resuelto desde el origen. El candidato con la menor distancia total será el nodo n más cercano (las uniones suministran nodos resueltos adiciona- les), y su ruta más corta es la que genera esta distancia. Aunque el procedimiento suena algo complicado, un ejemplo puede ilustrar su simplici- dad. Relacione el problema con los programas de mapeo y distancia de conducción halla- dos en la Web, como Mapquest.5 Cuando el tamaño del problema se incrementa y el cálcu- lo manual no es práctico, el módulo ROUTE de LOGWARE puede resolver tales problemas rápidamente. Ejemplo Supongamos que tenemos el problema mostrado en la figura 7-2. Buscamos una ruta que emplee un tiempo mínimo entre Amarillo y Fort Worth, Texas. Cada vínculo tiene un tiempo de manejo asociado entre los nodos, y los nodos son conexiones de carreteras.
- 253. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 227 NODOS RESUELTOS, DIRECTAMENTE SU NODO CONECTADOS NO RESUELTO SU CON NODOS CONECTADO COSTO TOTAL NODO N MÁS COSTO SU ÚLTIMA PASO NO RESUELTOS MÁS CERCANO INVOLUCRADO CERCANO MÍNIMO CONEXIÓNa 1 A B 90 B 90 AB* 2 A C 138 C 138 AC B C 90 66 156 3 A D 348 B E 90 84 174 E 174 BE* C F 138 90 228 4 A D 348 C F 138 90 228 F 228 CF E I 174 84 258 5 A D 348 C D 138 156 294 E I 174 84 258 I 258 EI* F H 228 60 288 6 A D 348 C D 138 156 294 F H 228 60 288 H 288 FH I J 258 126 384 7 A D 348 C D 138 156 294 D 294 CD F G 288 132 360 H G 288 48 336 I J 258 126 384 8 H J 288 126 414 I J 258 126 384 J 384 IJ* a El asterisco (*) indica una ruta de costo mínimo. Tabla 7-3 Tabulación de los pasos calculados para el método de la ruta más corta Comenzamos marcando una tabla, como se muestra en la tabla 7-3. El primer punto que hay que identificar como un nodo resuelto es el origen, o A. Los nodos que conectan directamente con A y que no están resueltos son B, C y D. En el paso 1 anotamos que B es el nodo más cercano a A y registramos la conexión. El nodo B toma, ahora, el estado de nodo resuelto, ya que es la única opción disponible. Después anotamos los nodos no resueltos más cercanos a los nodos resueltos A y B. Haciendo una lista de sólo los nodos más cercanos que conectan a cada nodo resuelto, te- nemos A : C y B : C. Los ponemos en la lista como en el paso 2. Nótese ahora que lle- gar a un nodo a través de otro nodo ya conectado requiere sumar el tiempo mínimo para poder alcanzar el nodo resuelto al tiempo del vínculo. Es decir, llegar a C a través de B re- quiere un tiempo total de AB + BC, o 90 + 66 = 156 minutos. Comparando los tiempos to- tales para llegar a los nodos no resueltos en el paso 2, se muestra que el tiempo mínimo de 138 minutos se alcanza uniendo A y C. C es ahora un nodo resuelto.
- 254. 228 Parte III Estrategia del transporte 6 Productos de software de ALK Associates, Inc. (www.alk.com y www.pcmiler.com) y Rand McNally (www.milemaker.com), respectivamente. La tercera iteración halla los nodos no resueltos más cercanos que están conectados a los nodos resueltos. Como se muestra en la tabla 7-3, hay tres de ellos. Sumando todos los tiempos desde el origen a los nodos no resueltos en cuestión, se muestran tiempos totales de 348, 174 y 228. El tiempo mínimo de 174 se asocia con el vínculo BE. Ahora se registra como el resultado del paso 3. El procedimiento continúa de esta manera hasta que se llega al nodo de destino, J, como se muestra en el paso 8. Se anota el tiempo mínimo de ruta de 384 minutos. La ruta se halla uniendo las partes de la ruta, comenzando en el destino y retrocediendo hasta el origen. Es- tos vínculos se identifican con un asterisco (*). La ruta óptima es A : B : E : I : J. Los diversos métodos para calcular la ruta más corta llevan por sí mismos, con preci- sión, a una solución computarizada, donde la red de vínculos y nodos puede mantenerse en una base de datos. Seleccionando unos pares de origen y destino concretos se pueden desarrollar las rutas más cortas. Las rutas de distancias absolutas más cortas no cuentan para el tiempo que se tarda en atravesar la red, dado que la calidad de los vínculos no se toma en cuenta. Por lo tanto, una ruta práctica puede generarse cuando tanto el tiempo del viaje como la distancia sean valores dados. Aplicación PC*Miler e IntelliRoute son ejemplos de productos comerciales de software que están dis- ponibles para hallar las rutas más deseadas a través de una red.6 Supongamos que hay que diseñar una ruta para un camión desde Ashton, Iowa, hasta Des Moines, Iowa. La ru- ta práctica más corta (una mezcla de distancia y tiempo) es el objetivo del diseño de la ruta. PC*Miler produce el informe del viaje, como se muestra en la figura 7-3, y un mapa, como el que se muestra en la figura 7-4. Nótese que se le pueden dar al conductor instrucciones específicas sobre las carreteras exactas por las cuales debe pasar, los intercambios que de- be tomar, y la distancia y el tiempo esperado que debería recorrer en cada tramo del via- je. En este caso, una ruta práctica tiene 233 millas (375 km), con un tiempo esperado de manejo de 5 horas y 13 minutos. Además de hallar las rutas más cortas, dicho software incluye, por lo general, costos de peaje, datos actualizados de tramos de carretera en construcción, informes de impues- tos de combustible, posicionamiento SPG (sistema de posicionamiento global) y distancia recorrida en cada estado. Esta ampliación de las capacidades ha llevado a la reducción de disputas por tarifas, reducción de multas, y mejora de las eficiencias de auditoría, todo lo cual resulta en beneficio del servicio al cliente, en la distribución, en el informe, en la uti- lización de activos y en la retención de conductores. Un nuevo enfoque para hallar las rutas más cortas se basa en el comportamiento co- lectivo de las hormigas. La llamada “inteligencia de enjambre”, que observa la auto-orga- nización, el medio ambiente de trabajo con poca supervisión, y la interacción entre cada
- 255. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 229 Millas: 233.0 Tiempo: 5:13 Costo: 256.30 Ruta práctica, fronteras abiertas Estado/País Origen: 51232 Ashton, IA, Osceola 0:00 (en servicio) 0.00 IA IA IA IA IA IA IA IA IA IA Arribo de carga Destino: 50301 Des Moines, IA, Polk S E S E E S E S W IA-60 US-18 US-59 IA-3 IA-7 US-169 US-20 I-35 I-235 Local 10.0 12.0 32.0 6.0 73.5 6.3 32.3 56.0 4.3 0.6 Ruta Millas 0:15 0:18 0:48 0:09 1:50 0:08 0:37 1:01 0:06 0:01 0:00 Horas 10.0 22.0 54.0 60.0 133.5 139.8 172.1 228.1 232.4 233.0 233.0 Tramo, en millas 0:15 0:33 1:21 1:30 3:20 3:28 4:05 5:06 5:11 5:13 5:13 Tramo, en horas 10.0 22.0 54.0 60.0 133.5 139.8 172.1 228.1 232.4 233.0 233.0 Total de millas 0:15 0:33 1:21 1:30 3:20 3:28 4:05 5:06 5:11 5:13 5:13 Total de horas Sheldon, IA US 18 US 59, IA US 59 IA 3, IA IA 3 IA 7, IA US 169 IA 7, IA US 20 US 169S, IA I 35 X142, IA I 35 I 80N, IA I 235 US 69, IA Des Moines, IA (en servicio) 0.00 Intercambio Figura 7-3 Plan de ruta para viaje en carretera entre Ashton, Iowa y Des Moines, Iowa, según lo generó PC*Miler. Gowrie Jefferson Coon Rapids Carroll Audubon Perry Ames Newton 0 20 Miles Grinne Marshaltown Grundy C Iowa Falls Fort Dodge Webster City Humboldt Pocahontas Sac City Ida Grove Mapleton Onawa Woodbine Harlan Missouri Valley Denison Cherokee Le MARS Sioux City Sioux Center Hawarden Storm Lake Rockwell City Charle Osage Mason City Buffalo Center Armstrong Esterville Spencer Hartley Aston Sibley Sheldon Algona Emmetsburg Des Moines Guthrie Center 35 35 35 35 80 80 80 80 80 29 29 29 600 20 169 169 20 20 10 18 18 18 20 20 20 59 59 30 71 71 30 30 30 30 3 3 9 9 12 60 Interestatal Peaje Dividida Primaria Secundaria Rest/Cancelada Ferry Invalidada Preferida Millas Figura 7-4 Mapa de un diseño de ruta.
- 256. 230 Parte III Estrategia del transporte 7 Para mayor información sobre la inteligencia de enjambre, véase Eric Bonabeau y Christopher Meyer, “Swarm Intelligence: A Whole New Way to Think About Business”, Harvard Business Review, Vol. 79, Núm. 5 (mayo de 2001), págs. 106-114. hormiga en una colonia, lleva a soluciones eficientes para los difíciles problemas de dise- ño de rutas. Considérese cómo trabajan las hormigas para hallar el camino más corto ha- cia una fuente de comida, al dejar y seguir rastros químicos. Simplemente, dos hormigas dejan el hormiguero al mismo tiempo y toman diferentes rastros hacia una fuente de co- mida dejando feromonas, una sustancia química que atrae a otras hormigas. La hormiga que toma el rastro más corto volverá al hormiguero primero, y su rastro desde el hormi- guero a la comida, y viceversa, tendrá dos veces más olor que si lo comparamos con el rastro que tomó la segunda hormiga. Las hormigas que regresen al hormiguero se verán atraídas por el rastro que tenga el olor más fuerte. Cuantas más hormigas tomen la ruta, más feromonas se depositan, reforzando la ruta más corta. Las rutas, pues, se determinan siguiendo dos reglas básicas: dejar feromonas y seguir el rastro de las otras. Las ideas del diseño de rutas según la inteligencia de enjambre se han aplicado con efectividad a pro- blemas de diseño de rutas en telecomunicaciones, envíos de carga aérea y diseño de rutas por carretera.7 Puntos múltiples de origen y destino Cuando haya puntos múltiples de origen que puedan servir a múltiples puntos de desti- no, hay un problema de asignación de los destinos a esos orígenes, así como también pa- ra hallar las mejores rutas entre ellos. Este problema ocurre, normalmente, cuando hay más de un vendedor, planta o almacén para servir a más de un cliente el mismo produc- to. Es aún más complicado cuando los puntos de origen están limitados por la cantidad de demanda total del cliente que puede suministrarse desde cada ubicación. A este tipo de problema se aplica con frecuencia una clase especial de algoritmo de programación lineal conocido como método de transporte. Ejemplo Supongamos que un fabricante de vidrios tiene un contrato con tres proveedores de sosa comercial (usada en la fabricación del vidrio), los cuales están ubicados en diferentes lu- gares, para suministrar a tres instalaciones de fabricación. No deben excederse las canti- dades contratadas, pero se deben alcanzar los requerimientos de la producción. La figura 7-5 muestra el problema con las tarifas apropiadas de envío por tonelada. Estas tarifas son el resultado de hallar la ruta más corta entre cada proveedor y cada planta. Los sumi- nistros y los requerimientos están en toneladas. Resolver este problema con el uso de un módulo de software de LOGWARE, llama- do TRANLP, da los siguientes resultados en su archivo de salida:
- 257. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 231 Proveedor A Suministro ≤ 400 a La tarifa de transportación en $ por tonelada para un diseño óptimo de ruta entre el proveedor A y la planta 1. 4a 7 6 9 8 5 5 5 5 Planta 1 Requerimientos = 600 Proveedor B Suministro ≤ 700 Planta 2 Requerimientos = 500 Proveedor C Suministro ≤ 500 Planta 3 Requerimientos = 300 Figura 7-5 Ejemplo de un problema de diseño de ruta para múltiples orígenes y destinos. Programa óptimo de suministro PARA: 1 2 3 DESDE: 1 400 0 0 2 200 200 300 3 0 300 0 Total de unidades transferidas = 1400. Costo mínimo total = 6600. La interpretación de este resultado es Envío 400 toneladas del proveedor A a la planta 1 200 toneladas del proveedor B a la planta 1 200 toneladas del proveedor B a la planta 2 300 toneladas del proveedor B a la planta 3 300 toneladas del proveedor C a la planta 2 El costo mínimo para este plan de ruta es de $6,600.
- 258. 232 Parte III Estrategia del transporte 8 Janice G. Partyka, Randolph W. Hall, “On the Road to Service”, OR/MS Today (agosto de 2000), págs. 26-35. Puntos coincidentes de origen y destino El responsable de la logística con frecuencia encara problemas de diseño de rutas en los que el punto de origen es el mismo que el punto de destino. Esta clase de problema de di- seño de rutas ocurre, por lo general, cuando los vehículos de transporte son de propiedad privada. Algunos ejemplos familiares son los siguientes: • Reparto de bebidas a bares y restaurantes. • Reparto y programación de efectivo en cajeros automáticos. • Origen y transporte dinámicos de combustibles. • Recoger grasa de restaurantes. • Reparación, servicio y reparto de aparatos para el hogar. • Reparto de alimentos a domicilio por compras basadas en Internet. • Recoger leche y manejo del inventario. • Recoger donaciones caritativas a domicilio. • Reparto, retiro y servicio de baños portátiles. • Transporte de prisioneros entre las cárceles y los tribunales. • Retiro de animales muertos y enfermos de las carreteras. • Diseño de rutas de los quitanieves y del traslado de la nieve. • Transporte de muestras de análisis desde los consultorios médicos a los laboratorios. • Transporte de discapacitados mediante camionetas y taxis. • Recoger y trasladar basura. • Distribución de ventas al por mayor desde los almacenes a los minoristas. • Diseño de rutas por carretera para el reparto del correo. • Diseño de rutas de autobuses de escuela. • Reparto de periódicos. • Reparto de alimentos a “enclaustrados”.8 Este tipo de problema de diseño de rutas es una extensión del problema de puntos sepa- rados de origen y destino, pero el requisito de que la vuelta no está completa hasta que el vehículo regresa a su punto de partida, añade una dimensión que lo complica. El objetivo es hallar la secuencia en la que los puntos deberían visitarse, de manera que se pueda re- ducir al máximo el tiempo o la distancia total del recorrido. El problema de diseño de ruta de origen y destino coincidentes por lo general se co- noce como problema del “agente viajero”. Se han propuesto numerosos métodos para re- solverlo. Encontrar la ruta óptima para un problema en particular no ha sido práctico pa- ra dichos problemas, cuando éstos contienen muchos puntos o se necesita hallar rápidamente una solución. El tiempo de cálculo en las computadoras más rápidas para métodos de optimización ha sido demasiado largo para muchos problemas prácticos. Los procedimientos de solución cognoscitiva, heurística o una combinación de optimización heurística han sido buenas alternativas. Aplicación El Central Valley School District, localizado cerca de Spokane, Washington, está a la cabe- za en la aplicación de tecnología para el manejo de información y para llevar a cabo sus
- 259. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 233 Depósito D Depósito (a) Mal diseño de ruta —cruces de caminos (b) Buen diseño de ruta —sin cruces de caminos D Figura 7-6 Ejemplos de mala y buena secuencia de paradas. 9 “School Bus Routing Goes High-Tech”, ESRI ArcNews (invierno de 2000/2001), pág. 1 en adelante. tareas de diseño de la ruta diaria de autobuses escolares, todo ello en una fracción del tiempo y del costo de métodos anteriores. Durante decenios, Central Valley generó rutas para los autobuses escolares usando mapas de papel, tachuelas para señalar en los mapas, transparencias plásticas y lápices de colores. Las direcciones de cada estudiante tenían que localizarse en el mapa de papel y marcarse a mano. Usando su propio juicio, los encarga- dos de diseñar las rutas agrupaban a los estudiantes que vivían más cerca, marcaban los puntos para recogerlos y creaban más de 250 corridas de autobús para los estudiantes del distrito. Después de usar un software de diseño de rutas a la medida, el distrito escolar re- dujo en una semana el tiempo que tomaba crear los informes estatales y consiguió una reduc- ción de cinco o seis rutas, lo que originó un ahorro adicional de $125,000.9 Los puntos se relacionan espacialmente Pueden hallarse buenas soluciones para los problemas del agente viajero, de dimensión real, usando las capacidades de reconocimiento de patrones de la mente humana. Se sabe que la buena continuidad de paradas se forma cuando los caminos de la ruta no se cru- zan. Además, el perfil de la ruta por lo general se abultará, o formará una figura como de gota, cuando sea posible. En la figura 7-6 se ilustran buenos y malos diseños de ruta. Ba- sado en este principio, un analista puede esbozar rápidamente un plan de ruta, en tanto que una computadora puede requerir muchas horas para hallarla. Por otra parte, se puede usar un modelo por computadora para hallar las secuencia de las paradas de una ruta. Esto puede ser una mejor opción que la percepción, cuando la relación de los espacios entre las paradas no representan su tiempo o distancia reales de viaje. Este puede ser el caso cuando hay barreras de viaje, calles de un solo sentido o con- gestión de tráfico, todo lo cual puede deformar la representación gráfica del problema. Sin embargo, siempre que sea posible, la localización geográfica de las paradas, como en puntos de coordenadas, puede simplificar el problema reduciendo la cantidad de datos
- 260. 234 Parte III Estrategia del transporte que necesitan recopilarse para representar dicho problema. (Incluso, puede haber miles de distancias o tiempos necesarios para un problema relativamente simple.) A la compu- tadora se le asigna la tarea de estimar las distancias o los tiempos. Se han desarrollado procedimientos especiales de cómputo que resuelven rápido el problema representado de manera espacial y que producen resultados que están cercanos al óptimo. Ejemplo La Anheuser-Busch Company emplea vendedores de ruta para vender cerveza y otras bebidas desde un camión que posee el distribuidor local. Al vendedor le pagan por comi- sión, y lo mismo que el distribuidor, no desea pasar más tiempo del necesario ni viajar una distancia mayor que la necesaria para cubrir las cuentas sobre una base diaria. Se usan alfileres sobre un mapa para localizar las cuentas actuales de un vendedor en parti- cular. Un ejemplo de este tipo de información para 20 cuentas rurales se ha transferido al mapa cubierto de cuadrículas que se muestra en la figura 7-7(a). Las coordenadas se rela- cionan con la distancia. El camión tiene que empezar en el depósito y regresar al mismo, visitar todas las cuentas, y viajar la menor distancia posible. Intente un enfoque cognoscitivo. Ahora compare su solución con la generada por el software ROUTESEQ (un módulo de LOGWARE) que se muestra en la figura 7-7(b). La distancia total de la vuelta (costo) es de 37.59 unidades de coordenada. Es una buena so- lución, pero no necesariamente la mejor. Los puntos no se relacionan espacialmente Cuando no es fácil establecer la relación de espacio entre las paradas de la vuelta, ni por su representación en un mapa ni por su identificación con los puntos de coordenadas, o Coordenadas Y Coordenadas X 0 0 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 8 1 7 10 19 11 12 13 16 14 15 2 8 18 17 20 3 4 9 6 5 D (a) Localización de las cuentas de bebidas y centros de distribución (D) en superposición cuadriculada Coordenadas Y Coordenadas X 0 0 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 8 1 7 10 19 11 12 13 16 14 15 2 8 18 17 20 3 4 9 6 5 D (b) Patrón sugerido de diseño de ruta Figura 7-7 Paradas en la ruta de ventas de un camión de cerveza, con un patrón sugerido de diseño de rutas desarrollado por el software ROUTESEQ.
- 261. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 235 AL A C D B 31 34 34 26 23 48 67 34 47 17 Figura 7-8 Ejemplo de problema de reparto, con tiempo de viaje en minutos. AL = almacén. 10 Numerosas herramientas de apoyo para decisiones por computadora, por Hamilton Emmons, A. Dale Flowers, Chandrashekar M. Kott, Kamlesh Mathur, STORM 4.0 for WINDOWS: Quantitative Modeling for Decision Support (Lakeshore Publishing, Cleveland, OH: 2001). cuando las relaciones de espacio llegan a estar distorsionadas por razones prácticas (co- mo se comentó previamente) se deberían especificar las distancias exactas, o los tiempos, entre dos pares de paradas. Los procedimientos cognoscitivos son menos aplicables, y te- nemos que recurrir a uno de los muchos procedimientos matemáticos sugeridos con los años para tratar este problema. Aunque las distancias entre paradas, o tiempos, puedan ser tan exactas como deseemos especificarlas, los procedimientos de solución tienden a dar respuestas aproximadas. Ejemplo En la figura 7-8 se muestra un pequeño problema de reparto que utiliza un almacén como depósito y que tiene cuatro paradas. Los tiempos de viaje entre las paradas se obtienen de escoger primero la ruta más apropiada y luego multiplicar por la velocidad del vehículo para hallar el tiempo que se tarda en recorrer la distancia. Se supone que el tiempo de via- je entre los pares de paradas es el mismo en ambas direcciones. Usando el módulo de vuelta de agente viajero de STORM,10 se descubre una secuen- cia de paradas de ida y vuelta de AL : D : C : B : A : AL. El tiempo total para hacer este viaje de ida y vuelta es de 156 minutos. PROGRAMACIÓN Y DISEÑO DE RUTAS DE LOS VEHÍCULOS La programación y el diseño de rutas para los vehículos (PDRV) es una extensión del pro- blema básico del diseño de ruta de vehículos (“agente viajero”). Ahora se incluyen limita- ciones reales, como: 1) cada parada puede tener un volumen que tiene que ser recogido además de entregado; 2) pueden usarse múltiples vehículos con diferentes limitaciones de capacidad, tanto en peso como en volumen; 3) se permite un máximo de tiempo de conducción en ruta antes de tomar un periodo de descanso de al menos 10 horas (restric- ciones de seguridad del Departamento de Transportes); 4) las paradas pueden permitir
- 262. 236 Parte III Estrategia del transporte (a) Agrupación deficiente (b) Mejor agrupación D Depósito D Depósito Paradas Figura 7-9 Agrupación para la asignación de volúmenes de parada a los vehículos. 11 Michel Gendreau, Alan Hertz, Gilbert Laporte, “A Tabu Search Heuristic for the Vehicle Routing Pro- blem”, Management Science, Vol. 40, Núm. 10 (octubre de 1994), pág. 1276. recolección y entregas sólo a ciertas horas del día (llamadas momentos oportunos); 5) se puede permitir recolección en una ruta sólo después de haber efectuado las entregas, y 6) se puede permitir a los conductores tomarse breves descansos, o pausas, para comer a ciertas horas del día. Estas limitaciones añaden gran complejidad al problema y frustran nuestros esfuerzos para hallar una solución óptima. Según señalan Gendreau y colabora- dores: “...al día de hoy, sólo pueden resolverse en forma óptima ejemplos relativamente pequeños de PDRV”.11 Sin embargo, pueden hallarse buenas soluciones a tales problemas si se aplican los principios de una buena programación y diseño de rutas o algunos pro- cedimientos heurísticos lógicos. Considere el problema de programación y diseño de ru- tas en el que los camiones tienen que empezar en un depósito central, visitar múltiples paradas para hacer los repartos y volver al depósito el mismo día. Principios para una buena programación y diseño de rutas Quienes toman las decisiones, como los despachadores de camiones, pueden avanzar mucho en el desarrollo de buenas programaciones y diseños de rutas por carretera si apli- can ocho principios guía, los cuales se resumen a continuación: 1. Cargar los camiones con volúmenes de parada que estén lo más cercanos unos de otros. Las rutas de los camiones deberían formarse alrededor de agrupaciones de paradas que estén cerca unas de otras para reducir al máximo el tiempo del viaje entre ellas. Es- to también minimiza el tiempo total del viaje en la ruta. La figura 7-9(a) muestra el tipo de agrupación que debe evitarse en el momento de cargar los camiones. La figura 7-9(b) muestra una mejor agrupación.
- 263. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 237 D Depósito F F F F F F F T T T T T T T (a) Agrupación deficiente —cruce de rutas (b) Mejor agrupación Paradas D Depósito T T F F F F F T T T T T F F Figura 7-10 Agrupación de paradas por día de la semana. 2. Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que formen agrupa- ciones más estrechas. Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes días de la semana, deberían segmentarse en problemas de programación y diseño de ru- tas separados para cada uno de los días de la semana. Los segmentos diarios, para los cuales hay que desarrollar programas y diseños de rutas, deberían evitar la superpo- sición de las agrupaciones de paradas. Esto ayudará a minimizar el número de ca- miones necesarios para atender todas las paradas, así como a minimizar el tiempo de viaje del camión y la distancia recorrida durante la semana. La figura 7-10 muestra ejemplos de una buena y una mala agrupación. 3. Construir rutas comenzando con la parada más lejana del depósito. Pueden desarro- llarse rutas eficientes mediante la construcción de agrupaciones de paradas alrededor de la parada más lejana del depósito y luego trabajando de regreso hacia el depósito. Una vez que se identifica la parada más lejana, debería seleccionarse el volumen desde la agrupación más estrecha de paradas situada alrededor de esta parada clave, para com- pletar la capacidad asignada del camión. Después de que se hayan asignado al vehículo los volúmenes de paradas, seleccione otro vehículo e identifique la parada más lejana al depósito entre las paradas restantes que aún no hayan sido asignadas a un vehículo. Proceda de esta manera hasta que todas las paradas se hayan asignado a los vehículos. 4. La secuencia de paradas en una ruta por carretera debería formar una figura de lágri- ma. Las paradas deberían continuarse de tal manera que ningún camino de la ruta se cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lágrima. Vuelva a la figura 7-6. Las restricciones de momentos oportunos y la obligación de recoger después de las entre- gas puede provocar que los caminos de la ruta se crucen. 5. Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos más grandes disponibles. Idealmente, usar un vehículo lo suficientemente grande como para manejar todas las paradas en una ruta minimizará la distancia total, o el tiempo, utilizado para atender las pa- radas. Por lo tanto, se deberían asignar primero los vehículos más grandes, de entre los múltiples tamaños de una flota, a condición de que pudieran aprovecharse bien.
- 264. 238 Parte III Estrategia del transporte 6. Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser asigna- das al final de las rutas. Las recolecciones deberían hacerse, dentro de lo posible, du- rante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas después de hacer todos los repar- tos. El alcance al que puede hacerse esto dependerá de la configuración de los vehículos, del tamaño de los volúmenes de recolección y del grado de obstaculización que exista para no bloquear el acceso a la mercancía de reparto que haya dentro del vehículo. 7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de ruta es buena candi- data para un medio alternativo de reparto. Las paradas que están aisladas de las agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son atendi- das a costa de gran tiempo de conducción y gastos del vehículo. Usar pequeños camio- nes para manejar tales paradas puede ser más económico, dependiendo del aisla- miento de cada parada en particular y de sus volúmenes. También sería buena alternativa usar un servicio de transporte de alquiler. 8. Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos. Las restric- ciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden forzar a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Dado que las restric- ciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debería renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrón de diseño de ruta menos deseado, con la esperanza de ampliar sus límites de momento oportuno. Principios como estos pueden enseñarse fácilmente al personal de operaciones con el fin de obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente óptimas, para resolver proble- mas reales de programación y de diseño de ruta. Ellos suministran las líneas directrices pa- ra un buen diseño de rutas, aunque el personal de operaciones todavía tiene la libertad para tratar con las limitaciones no consideradas directamente en la metodología o las excepcio- nes (pedidos urgentes, desviación en carreteras) que pueden ocurrir en cualquier operación por carretera. Los diseños de rutas desarrollados de esta manera pueden ofrecer mejoras sustanciales sobre otros métodos de programación y diseño de rutas no habituales. Ejemplo La Case Casket Company fabrica y distribuye una línea completa de ataúdes para casas funerarias. Las casas funerarias mantienen un pequeño inventario de los más populares, pero a menudo, los clientes seleccionan un ataúd de un catálogo. Por lo general, el direc- tor de una funeraria pedirá los ataúdes para reaprovisionar su inventario o para satisfacer las necesidades particulares de una familia. Los pedidos normalmente son de pequeñas cantidades, con frecuencia no más de un ataúd cada vez. Para atender este mercado, Ca- se Casket tiene más de 50 almacenes de distribución localizados por todo Estados Uni- dos. Uno de tales almacenes y su territorio asociado se muestra en la figura 7-11. También se señalan las cantidades representativas de los pedidos de una semana y sus ubicacio- nes. El almacén opera con dos camiones especialmente enrejados, que transporta cada uno un máximo de 18 ataúdes. Los repartos se hacen durante cinco días a la semana. De- seamos desarrollar un plan de programación y de diseño de rutas para este territorio. Siguiendo las líneas directrices para una buena programación y diseño de rutas, em- pezamos segmentando el territorio en cinco agrupaciones diarias de clientes, basadas en cinco días de reparto a la semana. Usando el principio número 3, reconocemos que los clientes deberían agruparse comenzando con el cliente más lejano, y luego ir añadiendo
- 265. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 239 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 4 4 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Funerarias Almacén 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Saginaw Bay City Three Rivers Lago Erie Kalamazoo Ann Arbor Jackson Flint Detroit Lansing Holland Alma Grand Rapids Muskegon Lago Michigan Figura 7-11 Ubicaciones de las casas funerarias y pedidos típicos de ataúdes de una semana, desde el territorio central de Michigan de la Case Casket Company. clientes mediante movimientos progresivos hacia el almacén. Por consiguiente, construi- mos cuatro grupos de clientes por paradas distantes para los primeros cuatro días de la semana, y un grupo para el quinto día que atiende las paradas cercanas al almacén. Es de- seable equilibrar la carga de trabajo para cada uno de los cinco grupos, con el fin de evi- tar la necesidad de utilizar más de dos camiones. Un tercer camión estaría infrautilizado algunos días. Comenzamos con un cuadrado de expansión en forma radial desde el alma- cén, para capturar suficiente volumen de paradas como para llenar dos camiones. Des- pués, dado que Detroit es un punto de mercado dominante, lo dividimos en dos días. Re- corriendo en ambas direcciones, capturamos más o menos el mismo volumen de paradas en cada una de las cuatro agrupaciones. Estas agrupaciones se muestran en la figura 7-12. Después, cargamos los camiones y diseñamos los patrones de ruta. Cada día se con- sidera por separado. Comenzando con la parada más lejana, agrupamos suficientes paradas lo más cercanas unas de otras, hasta llenar la capacidad de un camión. Luego selecciona- mos la parada más lejana de las que quedan y repetimos el proceso para cargar el siguien- te camión. Las paradas asignadas a un mismo camión se deben ordenar de tal manera que los caminos, dentro de una ruta, no se crucen y se expandan. El resultado son los di- seños de las rutas para cada día de la semana, tal y como se muestra en la figura 7-13.
- 266. 240 Parte III Estrategia del transporte 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 4 4 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Funerarias Almacén 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Saginaw Bay City Three Rivers Lago Erie Kalamazoo Ann Arbor Jackson Flint Detroit Lansing Holland Alma Grand Rapids Muskegon Lago Michigan Figura 7-12 División del territorio de ventas en Michigan central de la Case Casket en grupos de clientes para cada día de la semana. 12 Michel Gendreau, Alain Hertz, Gilbert Laporte, op. cit., págs. 1276-1290. Métodos de programación y diseño de rutas El problema de hallar buenas soluciones para el problema de la programación y del dise- ño de rutas para los vehículos llega a ser más difícil cuando se colocan limitaciones adi- cionales al problema. Unas pocas consideraciones prácticas que se necesitan dar para el diseño de la ruta son el momento oportuno, múltiples camiones con diferentes capacida- des de peso y volumen, tiempo máximo de conducción permitido en una ruta, diferentes velocidades dentro de distintas zonas, barreras para viajar (lagos, desviaciones, monta- ñas) y tiempos de descanso para el conductor. De entre los muchos enfoques que se han sugerido para manejar problemas tan complejos, examinaremos dos métodos. Uno es sencillo (el método “de barrido”) y el otro (el método “de ahorros”) es más complejo, ma- nejando más consideraciones prácticas y produciendo soluciones de mayor calidad bajo un rango más amplio de circunstancias. En Gendreau y colaboradores pueden hallarse comentarios de otros procedimientos de solución, clasificados como: 1) algoritmos cons- tructivos; 2) algoritmos de dos fases; 3) algoritmos de optimización incompleta, y 4) mé- todos de mejora.12
- 267. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 241 Funerarias Almacén 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 Muskegon Lago Michigan Holland Kalamazoo Three Rivers Jackson Ann Arbor Lago Erie Saginaw Flint Bay City Lansing Grand Rapids Alma Detroit Lunes Martes Viernes Jueves Miércoles Figura 7-13 Diseño diario de rutas de reparto por carretera para la Case Casket Company. 13 Ronald H. Ballou, Yogesh K. Agarwal, “A Performance Comparison of Several Popular Algorithms for Vehicle Routing and Scheduling”, Journal of Business Logistics, Vol. 9, Núm. 1 (1988), págs. 51-65. El método “de barrido” El método “de barrido” para el diseño de rutas de vehículos es lo suficientemente senci- llo como para realizar cálculos manuales, incluso en problemas de gran tamaño. Cuando se programa en el software de la computadora, este método resuelve los problemas rápi- do, sin requerir enormes cantidades de memoria en la computadora. Para cierto tipo de problemas, la precisión se proyecta para producir una tasa de error promedio de aproxi- madamente 10%.13 Este nivel de error de cálculo puede ser aceptable cuando los resulta- dos tienen que obtenerse en pedidos cortos y se necesitan buenas soluciones, en contra- posición con las óptimas. Los despachadores a menudo enfrentan la necesidad de generar patrones de diseño de rutas una hora después de recibir los datos finales sobre las paradas que tienen que hacer y sobre sus volúmenes. La desventaja del método tiene que ver con la manera en la que se forman las rutas. El proceso tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehículos, y luego se de- termina la secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este proceso de dos etapas,
- 268. 242 Parte III Estrategia del transporte el tema de sincronización, como el tiempo total empleado en una ruta y el permiso de mo- mento oportuno, no están bien manejados. El método “de barrido” puede describirse como sigue: 1. Localizar todas las paradas, incluyendo el depósito, sobre un mapa o cuadrícula. 2. Trazar una línea recta desde el depósito en cualquier dirección. Girar la línea en el sen- tido de las manecillas del reloj, o en sentido contrario, hasta que intersecte una parada. Hacer la pregunta: Si la parada insertada está incluida en la ruta, ¿se excederá la capa- cidad del vehículo? Si la respuesta es no, se procede con la rotación de la línea hasta intersectar la siguiente parada. Hacer la pregunta: ¿Excederá la capacidad del vehícu- lo el volumen acumulado? Se usan los camiones más grandes primero. Si la respuesta es sí, se excluye el último punto y se define la ruta. Continuando el barrido de la línea, se empieza una nueva ruta con el último punto que fue excluido de la ruta previa. Se continúa con el barrido hasta que todos los puntos se hayan asignado a las rutas. 3. Dentro de cada ruta se efectúa una secuencia de las paradas para minimizar la dis- tancia. La secuencia puede lograrse aplicando el método de la gota de lágrima o usando cualquier algoritmo que resuelva el problema del “agente viajero”. Ejemplo P.K. Smith Trucking Company utiliza camionetas para recoger mercancía de clientes leja- nos. La mercancía se devuelve al punto de depósito, donde se consolida en grandes car- gas para ser trasladadas a largas distancias. En la figura 7-14(a) se muestran las recolec- ciones típicas de un día. Las cantidades que se recogen se muestran en unidades. La compañía utiliza camionetas que pueden cargar 10,000 unidades. Para completar una ru- ta, por lo general se requiere todo el día. La compañía quiere determinar cuántas rutas 1,000 3,000 2,000 2,000 1,000 2,000 2,000 4,000 Puntos de recolección Ruta núm. 3 8,000 unidades Ruta núm. 1 10,000 unidades Ruta núm. 2 9,000 unidades Región geográfica 2,000 3,000 3,000 2,000 Depósito 1,000 3,000 2,000 2,000 1,000 2,000 2,000 4,000 2,000 3,000 3,000 2,000 Depósito (a) Datos de las paradas de recolección (b) Solución con el método “de barrido” Figura 7-14 Diseño de rutas de P.K. Smith Trucking Company con el método de “barrido”.
- 269. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 243 14 G. Clarke y J.W. Wright, “Scheduling of Vehicles from a Central Depot to a Number of Delivery Points”, Operating Research, Vol. 11 (1963), págs. 568-581. 15 Ballou y Agarwal, op. cit., págs. 51-65. (camiones) se necesitan, qué paradas deberían hacerse en las rutas, y en qué secuencia de- berían hacerse las paradas. Comenzar el barrido con una línea dibujada al norte y correrla en sentido contrario a las manecillas del reloj. Esto es arbitrario. Se hace girar la línea en sentido contrario a las manecillas del reloj, recogiendo volumen hasta llegar a las 10,000 unidades con las que se llena el camión sin sobrecargarlo. Una vez que se hayan hecho las asignaciones de las pa- radas a los camiones, se ordenan las paradas de cada ruta usando el método de la “gota de lágrima”. El diseño final de la ruta se muestra en la figura 7-14(b). El método “de barrido” tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando: 1) cada volumen de parada es una pequeña fracción de la capacidad del vehículo; 2) todos los vehículos tienen el mismo tamaño, y 3) no hay restricciones de tiempo en las rutas. Método “de ahorros” El método de valoración de ahorros de Clarke-Wright14 ha permanecido a través de los años por ser lo suficientemente flexible como para manejar un amplio rango de restriccio- nes prácticas, siendo relativamente rápido de calcular en una computadora para proble- mas con número moderado de paradas y capaz de generar soluciones que están cerca de lo óptimo. Las comparaciones con los resultados óptimos de problemas pequeños, con un número limitado de restricciones, han mostrado que la valoración del método “de aho- rros” genera soluciones que están, en promedio, a 2% del óptimo.15 El método puede ma- nejar muchas restricciones prácticas, principalmente porque es capaz de formar rutas y ordenar paradas en las rutas simultáneamente. El objetivo del método de ahorros es minimizar la distancia total viajada por todos los vehículos y minimizar indirectamente el número de vehículos necesarios para atender to- das las paradas. La lógica del método es empezar con un vehículo simulado que cubre cada parada y que regresa al depósito, como se muestra en la figura 7-15(a). Esto da la distancia máxima para ser experimentada en el problema del diseño de ruta. Después, se combinan dos paradas en la misma ruta para que un vehículo pueda eliminarse y la distancia del via- je se reduzca. Para determinar las paradas que se van a combinar en una ruta, se calcula la distancia ahorrada, antes y después de la combinación. La distancia ahorrada al combinar dos puntos (A y B) que no estén de otra manera en una ruta con cualquier otra parada, se halla restando algebraicamente la distancia de la ruta mostrada en la figura 7-15(b) de la de la figura 7-15(a). El resultado es un valor de ahorro de S = d0,A + dB,0 – dA,B. Este cálculo se rea- liza para todos los pares de paradas. El par de paradas con el valor de ahorro más grande se selecciona para la combinación. La ruta revisada se ilustra en la figura 7-15(b). El proceso de combinación continúa. Además de combinar las paradas sencillas, el proceso puede insertar otra parada en una ruta que contenga más de una parada. Por ejemplo, si un punto tiene que insertarse entra las paradas A y B, donde A y B están en la misma ruta, el valor de ahorro puede expresarse como S = d0,C + dC,0 + dA,B – dA,C.- dC,B. Si la parada C tiene que insertarse después de la última parada (B) en una ruta, según la figu- ra 7-15, el valor de ahorro sería S = dB,0 – dB,C + d0,C. Por lo contrario, si la parada C se inser-
- 270. 244 Parte III Estrategia del transporte 0 A dA,0 d0,A d0,B dB,0 B Parada Parada (a) Ruta inicial: distancia de ruta = d0,A + dA,0 + d0,B + dB,0 Depósito 0 A d0,A dA,B dB,0 B (b) Combinación de dos paradas en una distancia de ruta = d0,A + dA,B + dB,0 Depósito Figura 7-15 Distancia reducida de viaje mediante consolidación de paradas en una ruta. ta antes de la parada A, el valor de ahorro es S = dC,0 – dC,A + dA,0. Los cálculos del valor de ahorro se repiten cada vez. El valor de ahorro más grande identifica la parada que debe- ría considerarse para la inclusión en una ruta. Si esa parada no puede incluirse, debido a restricciones, como que la ruta sería ya demasiado larga, que no se alcanzaran los mo- mentos oportunos, o que la capacidad de un vehículo se excediese, se considera para la inclusión la parada que tuviera el siguiente valor de mayor ahorro. El proceso repetitivo se continúa hasta que todas las paradas se hayan considerado. La fuerte naturaleza de la valoración del ahorro permite incluir muchas restricciones que parecen tan importantes en las aplicaciones reales. La fuerza del método se debe a la capacidad de asignar, simultáneamente, una parada a una ruta y colocarla en un lugar en la propia secuencia de la ruta. Por lo tanto, antes de aceptar una parada en una ruta debe preverse la ruta con la nueva parada. Pueden hacerse diversas preguntas sobre el diseño proyectado de la ruta; por ejemplo, si el tiempo de la ruta excede su tiempo máximo per- mitido de conducción, si se ha alcanzado el tiempo de descanso de un conductor o su pausa para la comida, si está disponible un vehículo lo suficientemente grande como para aceptar el volumen de la ruta, y si se logra la parada de momento oportuno. Las violacio- nes a tales condiciones pueden rechazar la parada en toda la ruta o de ese lugar en particu- lar en la secuencia de paradas. Se puede seleccionar, entonces, la siguiente parada según el mayor valor de ahorro y se repite el proceso de consideración. Este enfoque no garanti- za una solución óptima, pero si se considera la compleja naturaleza del problema amplia- do, puede hallarse una buena solución. Ejemplo Regal Metals fabrica mamparas de acero para lavabo destinadas a edificios comerciales. Una vez a la semana, los pedidos (X = 460, Y = 720) se acumulan en la planta de Toledo, Ohio, para su distribución a los sitios de construcción. La empresa posee cinco camiones con una capacidad de carga de 40,000 lbs (18 toneladas) cada uno. Para una semana en particular, tienen que hacer los siguientes repartos:
- 271. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 245 Lugar de construcción X Y Tamaño de la orden, en libras Milwaukee, WI 220 800 3,000 Chicago, IL 240 720 31,500 Detroit, MI 470 790 16,500 Buffalo, NY 670 860 6,000 Cleveland, OH 540 730 4,500 Pittsburgh, PA 630 680 6,750 Cincinnati, OH 420 570 3,750 Louisville, KY 370 490 6,000 St. Louis, MO 130 500 7,500 Memphis, TN 180 270 9,000 Knoxville, TN 480 360 5,250 Atlanta, GA 480 210 18,000 Columbia, SC 660 250 3,000 Raleigh, NC 760 390 6,750 Baltimore, MD 810 640 11,250 Total 138,750 lb Los camiones se tienen que programar de tal manera que todos los pedidos de la semana se envíen de una vez, comenzando no más pronto que las 7:00 a.m. en Toledo, que las ca- pacidades de los camiones no se excedan y que todos los camiones regresen a la planta de Toledo cuando la ruta se haya completado. Las restricciones adicionales son que todos los repartos tengan que hacerse entre las 7:00 a.m. y las 6:00 p.m., que los conductores tengan un descanso de una hora para comer, después de las 12 del mediodía, y una pausa en la noche (de 12 horas), después de las 7:00 p.m., y que haya una barrera de viaje impuesta en la región de los Grandes Lagos. La velocidad promedio de conducción es de 50 millas por hora, y el tiempo para descargar en cada parada es de 30 minutos. Las distancias de las carreteras se estiman que son 21% más largas que si fueran en línea recta, distancias coor- denadas por computadora. Los costos de conductor y camión son de $1.30 por milla. Cuando no están viajando, los conductores son asignados a otros trabajos en la planta. El software ROUTER en LOGWARE, que puede manejar las restricciones adicionales den- tro de la valoración de ahorros, genera el plan de diseño de ruta mostrado en la figura 7-16. En la tabla 7-4 se da un resumen de las rutas, en tanto que en la tabla 7-5 se muestra un resumen de los tiempos. El costo total para los repartos es de 5,776 millas $1.30 por milla = $7,508.80. TIEMPO DISTANCIA DE TIEMPO DE LA PESO DE LA TAMAÑO RUTA PARADASa HORA DÍA COMIENZO DÍA RUTA (MILLAS) RUTA (HORAS) RUTA (LIBRAS) CAMIÓN (LIBRAS) 1 2,1 7:00 A.M. 1 1:44 P.M. 2 787 30.7 34,500 40,000 2 3,6 7:00 A.M. 1 9:11 A.M. 2 609 26.2 23,250 40,000 3 5,4,15,14 7:00 A.M. 1 5:03 P.M. 3 1,503 58.1 28,500 40,000 4 7,8,10,9 7:00 A.M. 1 3:22 P.M. 3 1,418 56.4 26,250 40,000 5 11,12,13 7:00 A.M. 1 3:40 P.M. 3 1,459 56.7 26,250 40,000 5,776 mi. 228.1 hr. 138,750 lb a Paradas en secuencia de su reparto. Tabla 7-4 Resumen de rutas para repartos de Regal Metals
- 272. 246 Parte III Estrategia del transporte PARADA TIEMPO DE LLEGADA DÍA PARADA TIEMPO DE LLEGADA DÍA Milwaukee 3:49 P.M. 1 St. Louis 5:16 P.M. 2 Chicago 1:19 P.M. 1 Memphis 9:28 A.M. 2 Detroit 8:47 A.M. 1 Knoxville 4:43 P.M. 1 Buffalo 3:17 P.M. 1 Atlanta 8:51 A.M. 2 Cleveland 8:57 A.M. 1 Columbia 2:49 P.M. 2 Pittsburgh 4:27 P.M. 1 Raleigh 5:46 P.M. 2 Cincinnati 10:45 A.M. 1 Baltimore 10:05 A.M. 2 Louisville 2:32 P.M. 1 Tabla 7-5 Resumen de los tiempos de llegada para los repartos de Regal Metals Aplicación Domino’s Pizza, la cadena nacional de entrega de pizzas de $2.5 mil millones, se enorgu- llece de llevar sus pizzas a las puertas de los clientes de manera veloz. Sin embargo, su proeza logística comienza mucho antes de que un cliente reciba su pizza. Los 18 puntos de distribución de la compañía deben repartir ingredientes frescos y suministros a 4,256 tiendas varias veces a la semana, lo cual se traduce en unos costos de transportación anual por un total de $30 millones, o 65% del presupuesto total de Domino’s. La planea- ción de la transportación para sus flotas de 160 camiones privados fue un gran esfuerzo que incluyó alfileres y enormes mapas de pared como herramientas para el diseño de ru- 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Coordenadas X, en millas Coordenadas Y , en millas Lago Michigan Lago Erie Buffalo Baltimore Cleveland Pittsburgh Raleigh Columbia Detroit Milwaukee Chicago St. Louis Memphis Toledo Cincinnati Louisville Knoxville Atlanta Figura 7-16 Plan de diseño de rutas para los repartos de Regal Metals según fue generado por el método “de ahorros” en ROUTER.
- 273. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 247 16 Kelly H. Madden, “Software Drives Down Transportation Costs”, Distribution (febrero de 1997), págs. 50-51. Secuencia de las rutas Las rutas diseñadas por los métodos de programación y diseño de rutas que se han des- crito anteriormente suponen que se asigna una ruta a un vehículo específico. Si la ruta es de corta duración, el vehículo está subutilizado para el resto del tiempo disponible. En la práctica, sin embargo, si otra ruta comienza después que se complete la primera, el vehículo estará disponible para ser asignado a esa segunda ruta. Por lo tanto, el número de vehículos necesarios es determinado por asignación continua de las rutas de extremo a extremo, de tal manera que el vehículo tenga un mínimo de tiempo de reposo. Supon- gamos que un problema de diseño de ruta por carretera, con camiones del mismo tama- ño, produce las rutas mostradas en la tabla 7-6. Ordenar estas rutas para periodos de un día con el fin de minimizar el tiempo ocioso del camión pudiera llevar al plan mostrado en la figura 7-17. Organizar de esta manera minimiza el número de camiones requerido para cubrir todas las rutas. Aunque las rutas se ordenan en forma manual, se puede diseñar un programa de computadora para ello y se puede integrar a la solución de programación y diseño de rutas, con el fin de suministrar un plan general para los camiones. RUTA HORA DE SALIDA HORA DE REGRESO 1 8:00 A.M. 10:25 A.M. 2 9:30 A.M. 11:45 A.M. 3 2:00 P.M. 4:53 P.M. 4 11:31 A.M. 3:21 P.M. 5 8:12 A.M. 9:52 A.M. 6 3:03 P.M. 5:13 P.M. 7 12:24 P.M. 2:22 P.M. 8 1:33 P.M. 4:43 P.M. 9 8:00 A.M. 10:34 A.M. 10 10:56 A.M. 2:25 P.M. Tabla 7-6 Límites de tiempo de 10 rutas de camiones tas. Este diseño manual de rutas fue administrado así casi cada año, pero no incluía nada desde un punto de vista operativo diario o en respuesta a los ambientes cambiantes. No era práctico rehacer el laberinto de conexiones y alfileres diariamente. En respuesta a un mercado cada vez más competitivo, se instaló un software de pro- gramación y diseño de rutas. Los resultados fueron rotundos. En el centro de distribución de la compañía, en Connecticut, uno de los más grandes de Domino’s, se desarrolló una nueva programación maestra en dos días. Esto posibilitó a este lugar reducir sus millas conducidas semanales promedio en 7,000, es decir, una reducción de 21%, y una reduc- ción progresiva de su flota de trailers de 22 a 16. Alo largo de toda su red de distribución, Domino’s ha reducido radicalmente un estima- do de un millón de millas de los viajes de su flota, lo que significa una reducción promedio al menos de 10% para cada centro de distribución. La planeación de la transportación ahora se lleva a cabo diario, en vez de cada año, como se hacía con el sistema manual anterior.16
- 274. 248 Parte III Estrategia del transporte Camión #1 Ruta #1 A.M. P.M. 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 Ruta #10 Camión #2 Ruta #9 Ruta #4 Camión #3 Ruta #5 Ruta #8 Camión #4 Ruta #2 Ruta #7 Camión #5 Ruta #3 Ruta #6 Figura 7-17 Secuencia de rutas para minimizar el número de camiones. Una variante popular de este problema de secuencias se aplica a camiones que hacen los repartos en paradas con diferente frecuencia sobre un periodo amplio. Por ejemplo, los camiones hacen visitas cada semana o cada quince días a los clientes en el lapso de un mes. La frecuencia es determinada por el volumen del cliente. Los clientes cercanos al de- pósito pueden ser atendidos rápidamente, y el camión regresa al depósito antes de que termine la semana, quedando disponible para otra ruta dentro de la semana. Sin embar- go, surge otro tema: las semanas concretas que se deben asignar a los clientes no semana- les. Algunos clientes pueden ser repartidos en las semanas 1 y 3, en tanto que otros lo se- rán en las semanas 2 y 4. Una asignación cuidadosa de las paradas y de las cargas de la semana, por ejemplo, equilibrando las cargas cada semana, ayuda a minimizar el número de camiones necesarios en la flota. Ejecución de métodos de programación y diseño de rutas para los vehículos Los problemas de programación y diseño de rutas para los vehículos son ricos en varie- dad e interminables en el número y tipo de restricciones que pueden aplicarse. Los pro- blemas de mover cargas menores que un camión de carga entre una red de terminales (como en el caso de Federal Express, United Parcel Service, o los transportistas comunes de LTL) son diferentes a las rutas de autobuses de escuela y al transporte de responsabili- dad individual, como Dial-A-Ride (es un servicio donde las personas discapacitadas, en- fermos o ancianos llaman por teléfono y una ambulancia o camioneta los recoge, traducido en algunos textos como “llamada para transporte”; nota del traductor). Además, siempre hay excepciones para el típico problema que debe manejarse como parte de las operacio- nes normales. Todos los problemas de programación y diseño de rutas de vehículos pare- cen requerir su propia valoración especial para encontrarles una solución. Incluso así, los métodos resultantes tal vez no manejen todo el problema. Si se usan en la práctica, debe tenerse cuidado en cuanto a la manera en la que se llevan a cabo. Un método práctico para llevar a cabo la metodología de una solución cuantitativa en un medio operante es la técnica de tres pasos: prever-resolver-revisar. Se construye un
- 275. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 249 modelo que capturará tantos datos del problema real como sea práctico, dada la necesi- dad de resolverlo dentro de un tiempo razonable y con una solución de calidad. Los mé- todos de optimización a menudo se pueden usar para este propósito, dado que las carac- terísticas que son más difíciles de manejar óptimamente no están incluidas en la formulación del modelo. Las soluciones prácticas para los problemas reales se desarrolla- ron en un proceso de tres pasos. Primero, el analista prevé el problema por excepciones (entregas que requieren manejo especial) o entregas y recolección, que son obvios (movi- mientos de camión de carga completo). Después, por lo regular con la ayuda de una com- putadora, el problema reducido se resuelve y la solución queda disponible para el analis- ta. Por último, el analista revisa la solución matemática y le hace modificaciones según sea necesario para hacerlo práctico. Aplicación Una gran compañía petrolera hace repartos de reaprovisionamiento a las estaciones de servicio que requieren uno o más grados de gasolina. Se usan camiones con comparti- mientos, ya que pueden contener diferentes números y cantidades de grados de gasolina, dependiendo del diseño particular de cada camión cisterna. El despachador del camión recibe diariamente los pedidos de las estaciones de servicio locales de su territorio en una terminal de distribución local. Las cantidades de pedidos y las ubicaciones varían. Se desarrolló un modelo matemático de programación para planear rutas de 20 a 50 paradas. Este modelo fue diseñado para tratar el problema en su forma más general des- de una típica base de datos de distancias de carretera, tiempos de viaje, y disponibilidad de camiones y conductores. Sin embargo, no se podría esperar que el modelo diera abasto con todas las complicaciones del diseño diario de rutas. Los despachadores no dependen ni confían por completo del modelo para generar buenos diseños de rutas en todos los casos. Primero prevén los pedidos diarios para solici- tudes especiales de distribución y excepciones de los patrones normales, clasificando desde repartos de urgencia y cantidades de carga de camión hasta mezclas especiales de produc- tos que no pueden mezclarse con los productos regulares. Las rutas de estos casos se dise- ñan a mano, dejando el resto de los pedidos para ser sometidos al modelo de diseño de ru- tas de la computadora. Aunque este modelo puede garantizar una solución óptima al problema matemático del diseño de rutas, el despachador lo usa sólo como una solución guía del problema, el cual más tarde es revisado para ver su funcionalidad. Tal vez se nece- site hacer ajustes en el programa del calendario, por razones como cumplir con las reglas de los sindicatos, rutas alrededor de desviaciones temporales de carreteras, y pedidos de últi- ma hora. Por eso, el despachador y el modelo de computadora trabajan juntos para produ- cir una buena programación de diseño de rutas que satisfaga el servicio al cliente y logre los objetivos de minimizar costos, dentro de unos parámetros razonables de tiempo y esfuerzo. Programación y diseño de rutas fluviales y marítimas Hasta este punto, gran parte de los comentarios sobre programación y diseño de rutas se ha referido a vehículos por carretera. En contraste, ilustraremos un problema de progra- mación y diseño de rutas para barcos que navegan entre diferentes puertos. Un problema así se caracteriza por la necesidad de minimizar el número de embarcaciones requeridas, debido a los altos costos fijos, a la vez que hay que cumplir con las fechas prometidas de
- 276. 250 Parte III Estrategia del transporte 17 Basado en el ejemplo original por George B. Danzig y D. R. Fulkerson, “Minimizing the Number of Tankers to Meet a Fixed Schedule”, Naval Research Logistics Quarterly, Vol. 1, Núm. 3 (septiembre de 1954), págs. 217-222. entrega y recolección en los diversos puertos. La capacidad de transporte se supone ade- cuada para cualquier movimiento entre los puntos de origen y destino, además de que se conocen los tiempos de movimiento entre los puntos. Este tipo de problema puede for- mularse como de programación lineal de transporte. Ejemplo17 Una refinadora europea de petróleo posee tres refinerías (D1, D2 y D3) a lo largo de la cos- ta europea. La compañía obtiene petróleo desde dos puertos (L1 y L2) en el Medio Orien- te. El petróleo crudo se mueve entre los puertos de carga y descarga usando buques-tan- que. Los tiempos de navegación, expresados en días, entre los puertos más el tiempo requerido para la carga y la descarga se suman en la siguiente matriz: TIEMPOS DE NAVEGACIÓN MÁS CARGA Puntos de descarga D1 D2 D3 Carga L1 21 19 13 Carga L2 16 15 12 Para simplificar, los tiempos entre los puertos, sin importar la dirección, se supone que son los mismos, y los tiempos de carga y descarga son iguales. Basados en los requeri- mientos de los próximos dos meses, la refinería necesita entregar en los siguientes días, contando desde el día de hoy: Desde L2 L1 L1 L2 Hacia D3 D1 D2 D3 En el día 12 29 51 61 Debido a los tiempos de carga y de navegación, se supone que la carga tiene que llevarse a cabo de acuerdo con las siguientes fechas, si se quieren cumplir los tiempos de descarga: ÚLTIMOS TIEMPOS DE CARGA Hacia D1 D2 D3 Desde L1 8 32 — Desde L2 — — 0 y 49 A la compañía le gustaría saber cuántos barcos necesita para alcanzar este programa, y cuál debe ser la ruta de cada barco. Se puede desarrollar una matriz de costo inicial del problema de transporte, como se muestra en la figura 7-18. Las filas representan los estados terminales y las columnas los estados iniciales. Los valores de demanda y los valores de suministro son el número de veces que ocurre cada estado. En nuestro caso, todos los valores rim (residual income mo- del, modelo de ingresos residuales) de demanda y suministro son iguales a 1. Después, debemos reconocer que sólo ciertas celdas tienen valores viables de solución. Por ejem- plo, la celda en la fila = 4, columna = 2 no puede ser viable, porque un barco no puede di-
- 277. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 251 rigirse desde la descarga el día 61 para llegar a la fecha de carga el día 8. Se examinan to- das las celdas de esta manera, y a las que no sean válidas se les da un costo de celda muy alto, digamos 100 unidades de costo, para sacarlas de la solución. A las celdas viables se les asignan arbitrariamente costos bajos, digamos 1 unidad de costo. Los costos de celdas de holgura deberían ser moderadamente altos para desanimar que sean asignados, diga- mos 10 unidades de costo. Se puede alcanzar una solución inicial viable para nuestro pro- blema haciendo una asignación inicial a las celdas de holgura. Por supuesto, esta solución representa el número máximo de barcos que puedan necesitarse. La matriz de costos por cualquier método de transporte apropiado18 conduce a la ma- triz de soluciones que se muestra en la figura 7-19. Para leer esta solución, comenzamos con la condición inicial en la columna = 1, y después hay que encontrar la celda con valor de solución = 1, asociada a la condición terminal en la fila = 1. Esta celda es la fila = 1, colum- na = 3. Luego, buscamos una celda con un valor de solución = 1 para la fila = 3, el cual es igual al número de columna previo de 3. Esta es ahora una celda de holgura y nos detene- mos. Repetimos para el siguiente valor de columna disponible hasta que no existan más números 1 disponibles en las fila de holgura. El primer diseño de la ruta, como se mues- tra en la figura 7-19, es un camino conectado de L2, 0 : D3, 12 : L1,32 : D2,51. Comen- Puntos de descarga Fecha de descarga Fecha de carga L2 L1 L1 L2 0 8 32 49 Holgura Demanda D3 12 D1 29 D2 51 D3 61 Holgura Puntos de carga 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 Suministro 1 1 1 1 1 1 1 1 0 100 10 100 100 100 100 10 100 100 100 1 10 100 100 100 1 10 1 100 100 10 10 10 10 10 Figura 7-18 Establecimiento del problema de transportación conforme a la divergencia de programación de barcos con solución inicial. 18 TRANLP es el módulo del método de transportación en LOGWARE.
- 278. 252 Parte III Estrategia del transporte Puntos de descarga Fecha de descarga Fecha de carga L2 L1 L1 L2 0 8 32 49 Holgura Demanda D3 12 D1 29 D2 51 D3 61 Holgura Puntos de carga 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 Suministro 1 1 0 0 0 0 1 1 2 1 1 Combinaciones inadmisibles de puntos de carga y descarga ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ x Figura 7-19 Matriz de soluciones para el problema de la programación de barcos. zando con la segunda condición inicial, trazamos un camino similar de L1,8 : D1, 29 : L2,49 : D3,61. Dado que hay dos rutas distintas, se requieren dos barcos. CONSOLIDACIÓN DEL FLETE En la transportación, las tarifas reducidas que corresponden a los tamaños más grandes de envíos animan a los gerentes a embarcar en grandes cantidades. Consolidar pequeños envíos en otros grandes es la principal manera de alcanzar un costo menor de transporta- ción por unidad de peso. La consolidación del envío se logra normalmente de cuatro ma- neras. Primero, hay consolidación del inventario. Es decir, se crea un inventario de artícu- los a partir del cual se atiende la demanda. Esto permite que se hagan envíos grandes, e incluso de vehículos de carga completa dentro del inventario. Esto es un principio funda- mental del control de inventario y se expone en el capítulo 9 sobre control de inventarios. Segundo, hay consolidación del vehículo. En este caso, cuando la recolección y el re- parto son menores que la capacidad de carga del vehículo, se coloca en el mismo vehículo más de una carga de recibo o de entrega para un transporte más eficiente. Los procedi- mientos de programación y diseño de rutas para los vehículos promueven este tipo de economía. Este fenómeno se ha presentado en este capítulo.
- 279. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 253 Ejemplo El envío (clase 100, descuento de 40%) de pedidos del distribuidor para una compañía de procesamiento de alimentos desde su planta en Fort Worth, Texas, al territorio de ven- tas de Kansas puede ilustrar la consolidación temporal. Un análisis de los pedidos ante- riores desde tres ciudades de Kansas, en un periodo consecutivo de tres días, muestra los siguientes volúmenes de pedido: Día 1 Día 2 Día 3 Tarifa Volumen Costo Tarifa Volumen Costo Tarifa Volumen Costo Totales Topeka 16.41 50 $ 820.50 9.91 250 $2,477.50 14.90 180 $2,682.00 $ 5,980.00 Kansas City 15.87 70 1,110.90 14.38 120 1,725.60 9.55 210 2,005.50 4,842.00 Wichita 6.33 420 2,658.60 6.33 400a 2,532.00 6.33 610 3,861.30 9,051.90 Total $4,590.00 $6,735.10 $8,548.80 $19,873.90 a Envío de 380 cwt como si fuera carga de camión completo de 400 cwt. Desde Fort Worth (76102) Día 1 Día 2 Día 3 Hacia Topeka (66603) 5,000 lb 25,000 lb 18,000 lb Kansas City (66101) 7,000 12,000 21,000 Wichita (67202) 42,000 38,000 61,000 Normalmente, la compañía ha enviado los pedidos el mismo día que los recibe. La direc- ción se está preguntando si valdría la pena la reducción del servicio, lo que supondría una consolidación de tres días de los pedidos. Con las tarifas (en $/cwt) cotizadas por los transportistas que operan en la región (si los pedidos se enviaran el día en que se reciben), se incurre en los siguientes costos: Si los pedidos se retuvieran durante tres días y luego se enviaran, los costos de transporte serían Tercero, hay consolidación del almacén. La razón fundamental para el almacenamiento es permitir la transportación de grandes volúmenes o tamaños de envío a través de grandes distancias, y la transportación de volúmenes o tamaños pequeños de envíos a cortas distan- cias. Un almacén que se utiliza en una operación de carga suelta es un ejemplo. Las econo- mías de almacenaje se estudian en el capítulo 11 sobre almacenamiento o depósito. Cuarto, hay consolidación temporal. En este caso, los pedidos de los clientes se retie- nen, de manera que pueden hacerse de una vez pocos envíos más grandes, en vez de ha- cer muchos envíos pequeños en varios tiempos. Las economías de transportación se lo- gran mediante mejores diseños de ruta para los envíos más grandes, así como mediante tarifas más bajas por unidad. Por supuesto, estos costos son, por lo general, una compen- sación por los efectos de deterioro del servicio que resulta de no enviar los pedidos tan pronto como se reciben y se llenan. Los ahorros de costos son obvios, pero los efectos en el servicio pueden ser difíciles de estimar.
- 280. 254 Parte III Estrategia del transporte COMENTARIOS FINALES Las decisiones de transportación son algunas de las decisiones más importantes con las que se enfrenta el encargado de la logística. En este capítulo se examinaron los problemas de transporte que ocurren con más frecuencia, incluyendo la selección de la modalidad, el dise- ño de rutas del transportista, la programación y el diseño de rutas del vehículo y la consoli- dación del flete. Afortunadamente, estos problemas de decisión pueden valorarse en forma razonable por el análisis matemático, y se ha ilustrado cierto número de estas técnicas. 1. Una empresa que fabrica suministros de investigación médica los reparte a hospitales y centros médicos de todo el país. Los repartos pueden hacerse usando camión menor que un camión de carga, transporte aéreo urgente, flota privada de camiones y UPS. ¿Qué fac- tores se deberían considerar para seleccionar una de estas alternativas? Clasifíquelos en términos de su importancia. 2. Explique por qué el desempeño de un servicio de transporte debería ser considerado en su selección. 3. Suponga que debe viajar en automóvil desde la ciudad de Nueva York hasta Los Ángeles. Cuando seleccione las carreteras por las que viajará, ¿qué importancia le dará a las rutas que minimicen el tiempo de viaje frente a aquellas otras que minimicen la distancia del via- je? ¿Debería una compañía de camiones darle la misma importancia cuando reparta el flete? 4. ¿Cuáles son las semejanzas y las diferencias entre diseñar las rutas de los autobuses de es- cuela y las de los camiones locales de reparto y recolección de Federal Express? 5. ¿Cuáles son las diferencias entre el problema de diseño de rutas y el de programación y diseño de rutas de vehículos? 6. ¿Cuáles son las características del enfoque de ahorros en la programación y diseño de ru- tas de vehículos que permiten manejar tantas restricciones y condiciones reales? 7. Describa la técnica de prever-resolver-revisar para ejecutar modelos de cómputo de progra- mación y diseño de rutas dentro del lugar de trabajo. ¿Cuáles son sus ventajas? 8. ¿Qué medidas tomaría para ayudar a los despachadores de camiones a aceptar y usar el tipo de tecnología de programación y diseño de rutas descrito en este capítulo? PREGUNTAS Los ahorros en el costo del transporte de una consolidación del pedido serían de $19,873.90 – 15,060.50 = $ 4,813.40. Ahora, una investigación debe mostrar el efecto que un tiempo prolongado del ciclo de pedido tendría en las ganancias para los clientes (de manera que fueran comparables con estos costos), o bien la dirección deberá decidir si ahorrar $4,813.40 es suficiente para justificar una reducción en el nivel de servicio. Tarifa Volumen Costo Topeka 7.09 480a $ 3,403.20 Kansas City 6.83 400 2,732.00 Wichita 6.33 1410 8,925.30 Total $15,060.50 a480 50 250 180.
- 281. 9. Describa los cuatro tipos de consolidación de flete. En la consolidación de flete temporal, ¿cómo propondría hallar el efecto en las ganancias de retener pedidos con el propósito de reducir los costos de envío? Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 255 Determinado número de problemas y estudios de casos de este capítulo pueden resolver- se, o sólo se hace en forma parcial, con la ayuda de un software de computadora. Los pa- quetes de software en LOGWARE (que son los más importantes en este capítulo) son TRANLP (T), ROUTE (RO), ROUTER (R) y ROUTESEQ (RS). El símbolo del CD aparecerá con la designación del paquete de software, en el que uno de estos pro- gramas ayuda en el análisis del problema. Si se requiere ampliar la entrada de da- tos, se puede preparar una base de datos para el problema. Cuando el problema pueda resolverse sin la ayuda de una computadora (a mano), se muestra el símbolo de una mano. Si no aparece ningún símbolo, se supone cálculo manual. 1. Wagner Company suministra motores eléctricos a Electronic Distributors, Inc., con base en el precio de reparto. Wagner tiene la responsabilidad de suministrar la transportación. El gerente de tráfico tiene tres opciones de servicio de transportación para el reparto: fe- rrocarril, plataforma y camión. Ha recopilado la siguiente información: Modo de Tiempo en Tarifa, Tamaño del transporte tránsito (días) $/unidad envío (unidades) Ferrocarril 16 25.00 10,000 Transporte multimodal 10 44.00 7,000 Camión 4 88.00 5,000 Electronic Distributors compra 50,000 unidades al año a un precio de reparto por contra- to de $500 por unidad. El costo de manejo de inventario para ambas compañías es de 25% anual. ¿Qué modo de transporte debería seleccionar Wagner? 2. Supongamos que se están considerando dos servicios de camiones para hacer repartos desde una planta de la compañía hasta uno de sus almacenes. El servicio de B es más ba- rato pero más lento y menos confiable que el servicio de A. Se ha armado la información siguiente: Demanda (conocida) 9,600 cwt./año Costo del pedido $100/pedido Precio del producto, fuente f.o.b. $50/cwt. Cantidad de envío Como por EOQ Costo de manejo en tránsito 20%/año Costo de manejo de inventario 30%/año Probabilidad de existencias durante el 90% tiempo de suministro Costos por no tener existencias Desconocido Días de venta 365 días/año PROBLEMAS
- 282. 256 Parte III Estrategia del transporte Duluth Chicago Ciudad Mackinaw Lago Superior Lago Erie Lago Ontario Lago Huron L a g o M i c h i g a n Detroit Toledo Cleveland Buffalo G F E G D A C 276 186 300 350 404 479 241 110 58 Figura 7-20 Posibles rutas para el problema de Transcontinental Trucking Company. Servicio A B Tiempo de tránsito (LT) 4 días 5 días Variabilidad (dev. estándar, sTE) 1.5 días 1.8 días Tarifa $12.00/cwt. $11.80/cwt. En el almacén se usa un método de control del punto de reorden para control de in- ventarios. Desde el punto de vista del inventario en el almacén, ¿qué servicio de camiones debería seleccionarse? (Nota: Consulte el capítulo 9 sobre control de inventarios para co- mentar el método del punto de reorden en el control de inventarios. Consejo: La desvia- ción estándar de la distribución durante el tiempo de la demanda es s’ = d(sLT), donde sLT se supone que es la variabilidad del tiempo de tránsito y d es la tasa diaria de demanda. 3. La Transcontinental Trucking Company desea diseñar una ruta para efectuar un envío de Búfalo a Duluth a través de importantes autopistas. Dado que el tiempo y la distancia es- tán estrechamente relacionados, al despachador de la compañía le gustaría encontrar la ruta más corta. En la figura 7-20 se muestra una red esquemática de los vínculos de las au- topistas importantes y de las millas entre los pares de ciudades. Halle la ruta más corta en la red usando el método de la ruta más corta. 4. El U.S. Army Material Command estaba preparando los arreglos finales para mover su transporte de personal blindado M113 totalmente a oruga desde las diversas instalaciones de fabricación de sus subcontratistas a las instalaciones de almacenamiento intermedias en
- 283. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 257 19 Este problema fue adaptado a partir de un caso de estudio del Coronel James Piercy. Letterkenny, Pennsylvania, para aquellas unidades destinadas a Europa y para algunas ba- ses del ejército dentro de Estados Unidos. El programa de producción para diciembre, más las unidades disponibles en la planta, además de los requerimientos para diciembre, se muestran como sigue:19 Esquema de producción para diciembre Cleveland, OH 150 unidades más 250 Sur de Charleston, WV 150 San José, CA 150 Requerimientos para diciembre Ejército de EU, Europa vía Letterkenny, PA 300 unidades Fort Hood, TX 100 Fort Riley, KS 100 Fort Carson, CO 100 Fort Benning, GA 100 La figura 7-21 muestra la ubicación de los puntos de suministro y demanda, así como los costos de transportación por unidad, desde los puntos de suministro hasta los de demanda. Halle el plan de reparto con el menor costo posible para diciembre para satisfacer los requerimientos, pero sin exceder los requerimientos de los programas de producción. San José $400 $ 3 0 0 $275 $375 $150 $350 $450 $300 $325 $325 $350 $ 2 5 0 $ 1 0 0 $275 Fort Carson Cleveland Letterkenny a Europa Sur de Charleston Fort Benning Fort Hood Fort Riley $800 Figura 7-21 Red de transportación con costos relacionados para el problema de la U.S. Army Material Command.
- 284. 258 Parte III Estrategia del transporte 5. El Distrito Escolar Local Evansville suministra transportación en autobús para sus escola- res de nivel elemental (o primaria). Se ha designado un autobús al barrio, como se indica en la figura 7-22. Cada año hay una nueva lista de niños, y la ubicación de las paradas pa- ra ellos puede trazarse en un mapa. Organizar las paradas determina el tiempo y la dis- tancia requeridos para completar la vuelta del autobús. Usando sus mejores habilidades cognoscitivas, diseñe la vuelta más corta posible para el autobús dadas las siguientes con- diciones:20 • Se usa un único autobús. • El autobús comienza en la escuela primaria y vuelve a ella. • Hay que hacer cada parada. • Los niños pueden abordar o bajar del autobús en cualquier lado de la calle. • Se puede hacer abordar o bajar en una esquina, desde cualquier calle adyacente. • No se permiten las vueltas en U. • El autobús tiene la capacidad adecuada para transportar a todos los niños de la ruta. Use una regla o una cuadrícula lineal para determinar la distancia total de la vuelta del autobús. Escala: 0 Indica punto de recolección Ubicación del depósito 0 0.5 1.0 1.5 2.0 0.5 1.0 1.5 1/4 mi. Un solo sentido Figura 7-22 Ejercicio de ruta de autobús escolar. 20 Adaptado del ejercicio de ruta por William L. Berry.
- 285. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 259 Coordenadas Y Coordenadas X Escala: 1=5 millas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8 X 1 X 6 X 13 X 17 X 14 X 10 X 8 X 4 X 11 X 15 X 18 X 16 X 12 X 9 X 7 X 5 X 3 X 2 H1 H2 M3 Figura 7-23 Cuentas de tiendas (X) y ubicaciones de los hoteles (H) 6. Dan Pupp es un vendedor de joyas que visita a sus clientes de tiendas en el Medio Oeste de Estados Unidos. Uno de sus territorios se muestra en la figura 7-23. Su modo de opera- ción es llegar al territorio la noche antes de realizar sus llamadas y permanecer en uno de los hoteles locales. Cubre la región en dos días y se va a la mañana del tercer día. Dado que él paga sus propios gastos, le gustaría reducir al máximo sus costos totales de aten- ción a sus clientes. Los clientes del 1 a la 9 los cubre el primer día, y al resto los visita el se- gundo día. Le gustaría comparar dos estrategias: Estrategia 1. Permanecer en el hotel H2 las tres noches a $49 la noche. Estrategia 2. Quedarse dos noches en el hotel H1 para visitar a los clientes 1 al 9, a $40.00 la noche. Luego se quedaría en el hotel H3 una noche, a $45.00 la noche, para visitar a los clientes 10 a 18. Después de visitar a los clientes 1 a 9, vuelve a H1 para pasar la noche antes de dirigirse a H3. Luego se queda la noche en H3 antes de irse a la mañana siguiente. La distancia entre H1 y H3 son 36 millas. Haga caso omiso de cualquier distancia que viaje hacia el territorio y desde éste. Dan calcula los gastos de viaje en $0.30 por milla. ¿Qué estrategia parece mejor para Dan? 7. Un panadero reparte diariamente a cinco grandes tiendas minoristas en un territorio defi- nido. El conductor de la panadería carga los artículos en la panadería, hace los repartos a las tiendas minoristas y vuelve a la panadería. En la figura 7-24 se muestra un diagrama del territorio. Los tiempos relacionados con la red de viaje en minutos son: Hacia : B 1 2 3 4 5 B 0 24 50 38 55 20 1 22 0 32 23 45 18 Desde 2 47 35 0 15 21 60 3 39 27 17 0 14 25 4 57 42 18 16 0 42 5 21 16 57 21 41 0
- 286. 260 Parte III Estrategia del transporte Note que debido a las calles de un solo sentido y las desviaciones, los tiempos de viaje son ligeramente diferentes, dependiendo de la dirección (asimétrica). a. ¿Cuál es la mejor secuencia de rutas para el camión de reparto? b. Si los tiempos de carga y descarga son importantes, ¿cómo podrían incluirse en el análisis? c. La tienda minorista 3 está localizada en un área urbana tan densamente poblada que los tiempos de viaje hacia ese punto y desde el mismo pueden aumentar hasta 50%, depen- diendo de la hora del día. Los tiempos de viaje de los otros puntos permanecen relativa- mente sin cambios. ¿Sería la solución de la parte (a) sensible a dichas variaciones? 8. Sima Donuts suministra a sus tiendas minoristas los ingredientes para hacer donas fres- cas. En Atlanta se localiza un almacén central desde el cual se despachan los camiones. És- tos salen del almacén de Atlanta a las 3 a.m. para entregar las tarimas de carga al mercado de Florida, y pueden regresar a cualquier hora. Los camiones también pueden recoger los contenedores vacíos y los suministros de los vendedores en el área general. La recolección se permite sólo después de haber hecho todos los repartos de una ruta. Sobre el área de Georgia-Florida se coloca una simple cuadrícula lineal y se hallan las coordenadas para el almacén, las ubicaciones de los minoristas y las de los vendedores. Las coordenadas 0,0 están en la esquina noreste. Por ejemplo, el almacén de Atlanta está situado en X = 2084, Y = 7260. El factor de escala del mapa, incluyendo un factor de circuito de carretera, es de 0.363. El tiempo total de una ruta puede ser de 40 horas y la distancia total de la ruta pue- de ascender a 1,400 millas (2,250 km). Se utilizan conductores en equipo, por lo que no se requieren pausas para pasar la noche, pero sí se permite una hora de descanso a las 12 del mediodía y a las 8 de la noche de cada día. La velocidad promedio de conducción es de 45 millas por hora (70 km/h). Los siguientes son datos adicionales sobre las paradas: Pandería 1 4 3 2 5 Figura 7-24 Mapa de rutas del territorio de la panadería. Tiempo de Ubicación Tipo de Volumen Coorde- Coorde- carga y Momento oport. Núm. de la parada parada (tarimas) nada Y nada X descarga (min) Abierto Cerrado 1 Tampa, FL Entrega 20 1147 8197 15 6 A.M. 12 A.M.a 2 Clearwater, FL Recolección 14 1206 8203 45 6 A.M. 12 A.M. 3 Daytona Beach, FL Entrega 18 1052 7791 45 6 A.M. 12 A.M. 4 Fort Lauderdale, FL Entrega 3 557 8282 45 3 A.M. 12 A.M.
- 287. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 261 Hay tres camiones con una capacidad de 20 tarimas, uno con capacidad de 25 tarimas y otro con capacidad de 30 tarimas. El costo de conductores y camión es de $1.30 por milla. Diseñe las rutas para este grupo de entregas y recolección. ¿Qué camiones tienen que asignarse a qué rutas? ¿Cuál es el plan de despachos? ¿Cuál es el costo por despacho? 9. Queens Lines opera una flota de buques-tanque para transportar petróleo crudo por todo el mundo. Un problema de la programación trata del movimiento del petróleo desde los puertos de Medio Oriente a cuatro puertos europeos en Inglaterra, Francia y Bélgica. El tiempo de navegación en días entre los puertos es de Puertos europeos de descarga Puertos del Medio Oriente A B C D 1 20 18 12 9 2 17 14 10 8 Dentro de los próximos tres meses, los repartos se tienen que hacer según el siguiente pro- grama: Desde el puerto de carga 1 2 1 2 1 2 En el puerto de descarga D C A B C A Día 19 15 36 39 52 86 Supongamos que los barcos están disponibles para empezar en cualquier lado y que pue- den terminar en cualquier puerto. ¿Cuántos barcos se necesitan para cumplir con el programa, y cómo deberían desple- garse? (Tip: Se requiere resolver el problema de programación lineal de transportación.) 10. Maxim Packing Company está considerando usar un programa de consolidación de flete para cubrir al mercado de Kansas. El programa incluiría los clientes de pequeño volumen localizados en Hays, Manhattan, Salina y Great Bend. La propuesta es retener todos los pedidos de estas áreas durante algunas semanas para conseguir menores cargos de trans- portación. Supongamos que ahora todos los pedidos se envían LTL directo desde Fort Worth, Texas, a su destino en Kansas. Los pedidos quincenales promedio desde el territo- rio de Kansas son como siguen: Hays 200 cajas Manhattan 350 Salina 325 Great Bend 125 5 North Miami, FL Entrega 5 527 8341 45 6 A.M. 12 A.M. 6 Oakland Park, FL Recolección 4 565 8273 45 3 A.M. 12 A.M. 7 Orlando, FL Entrega 3 1031 7954 45 3 A.M. 12 A.M. 8 St Petersburg, FL Recolección 3 1159 8224 45 3 A.M. 12 A.M. 9 Tallahassee, FL Entrega 3 1716 7877 15 10 A.M. 12 A.M. 10 West Palm Beach, FL Entrega 3 607 8166 45 6 A.M. 12 A.M. 11 Miami-Puerto Rico Entrega 4 527 8351 45 6 A.M. 12 A.M. 80 a Medianoche
- 288. 262 Parte III Estrategia del transporte La caja promedio pesa 40 libras. Los pedidos podrían enviarse en el periodo quincenal en el que son recibidos, retenidos y enviados, después de dos periodos de pedidos quincena- les; o también podrían ser retenidos y enviados después de tres periodos de pedidos quin- cenales. La pérdida potencial de ventas se ha estimado en $1.05 por caja por cada periodo quincenal adicional que se retienen los pedidos. Las tasas de transporte a Kansas se dan en la tabla 7-7. ¿Debería llevarse a cabo el programa? En caso afirmativo, ¿durante cuánto tiempo deberían retenerse los pedidos antes de ser enviados? 11. Sunshine Bottling Company embotella refrescos que distribuye a tiendas minoristas des- de nueve almacenes en el área de Michigan. En Flint, Michigan, se localiza una única planta de embotellamiento. El producto se envía desde la planta a los nueve almacenes en camiones de carga llenos. El típico movimiento desde la planta hacia el almacén es trans- portar un trailer de refrescos en tarimas, descargar el trailer, y regresar el trailer con tari- mas vacías a la planta. La descarga y el amarre del trailer en el almacén tarda 15 minutos. Dado que las rutas son transitadas frecuentemente, los tiempos de viaje, de descarga y de descanso se conocen con un gran margen de certeza. El número de viajes necesarios para satisfacer la demanda y los tiempos de ruta para una semana típica son los siguientes: DESDE FORT TARIFAS ($/CWT.) WORTH A CAMIÓN AQa ≥ 10,000 LB ≥ 20,000 LB ≥ 40,000 LB Hays 12.78 5.19 4.26 3.06 Manhattan 12.78 5.19 4.26 2.22 Salina 10.26 4.08 3.42 2.46 Great Bend 12.27 4.98 4.08 2.94 a Cualquier cantidad menor de 10,000 libras. Tabla 7-7 Tarifas por carretera entre Fort Worth, Texas, y los puntos de destino seleccionados en Kansas Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo Ubicación Distancia Viajes manejo descarga descanso/ total de la del almacén (millas) semanales (horasa) (horas) comida (hr.) ruta (horas) Flint 20 43 1.00 0.25 0 1.25 Alpena 350 5 9.00 0.25 1.25 10.50 Saginaw 80 8 2.00 0.25 0 2.25 Lansing 118 21 3.25 0.25 0.25 3.75 Mt. Pleasant 185 12 4.50 0.25 0.75 5.50 W. Branch 210 5 5.00 0.25 0.75 6.00 Pontiac 90 43 2.50 0.25 0 2.75 Traverse City 376 6 9.00 0.25 1.25 10.50 Petoskey 428 5 10.00 0.25 1.50 11.75 a Tiempo de viaje de ida y vuelta
- 289. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 263 Es deseable programar los camiones para que salgan de la planta a las 4:00 a.m. o des- pués, y para que regresen no más tarde de las 11:00 p.m. del mismo día. Sólo puede des- cargarse cuando el almacén está abierto, lo cual ocurre de 6:30 a.m. a las 11:00 p.m. Organice las rutas para maximizar el uso de los camiones, determine el número míni- mo de camiones que se necesitan para atender todas las rutas. La compañía estaba usando 10 camiones. 12. La Nockem Dead Casket Company suministra a las funerarias ataúdes por todo el estado de California. Las funerarias para el territorio de un almacén en particular se localizan co- mo se muestra en el mapa de la figura 7-25. a. Supongamos que las ubicaciones de las funerarias (•) y el número asociado de ataú- des para cada funeraria representan un despacho sencillo diario. Si la compañía tiene seis camiones con capacidades para 20 ataúdes cada uno, desarrolle un plan de rutas usando el método “de barrido”. (Utilice barrido en sentido contrario a las manecillas del reloj, comenzando en el norte.) Coloque su diseño en el mapa. ¿Cuántos camiones se usan actualmente y cuál es la distancia total de viaje para el diseño de la ruta? Pue- de hacer una escala de distancias en el diagrama. b. Evalúe el método de barrido como un buen método para la programación y el diseño de rutas por carretera. 13. Anexo a su negocio minorista, Medic Drugs prepara prescripciones para hogares alejados de ancianos, servicios ampliados de cuidado, centros de rehabilitación y hogares de retiro. Parte de este servicio es entregar el pedido de la prescripción en el lugar donde se encuen- tre el cliente. Para el reparto se usan camionetas que tienen una capacidad de 63 cajas. Las ubicaciones de los clientes se geocodificaron mediante una cuadrícula lineal sobrepuesta, con un factor de graduación de mapas de 4.6 por unidad de coordenada. Los datos de los clientes para un día típico de reparto se dan en la tabla 7-8. Las coordenadas 0,0 de la cua- drícula están en la esquina suroeste. Millas 10 Millas 10 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1 2 4 5 4 3 4 3 3 5 2 4 3 4 2 5 3 5 6 3 2 4 3 3 Almacén Figura 7-25 Ubicaciones de las funerarias para la Nockem Dead Casket Company con el número de ataúdes pedidos.
- 290. 264 Parte III Estrategia del transporte MOMENTO TIEMPO DE OPORTUNO TIPO DE VOLUMEN, COORDE- COORDE- DESCARGA UBICACIÓN DEL CLIENTE PARADA (CAJAS) NADAS X NADAS Y (MINUTOS) ABIERTO CERRADO Covington House D 1 23.4 12.9 2 9 A.M. 5 P.M. Cuyahoga Falls D 9 13.4 13.4 18 9 A.M. 5 P.M. Elyria D 1 6.3 16.8 5 9 A.M. 5 P.M. Euclid Manor D 4 11.8 18.6 4 9 A.M. 5 P.M. Ester Marie D 3 19.4 23.4 3 9 A.M. 5 P.M. Fairmount D 4 13.6 21.1 5 9 A.M. 5 P.M. Gables D 1 18.3 22.8 2 9 A.M. 5 P.M. Geneva Medicare D 4 19.5 23.5 2 9 A.M. 5 P.M. Heather Hill D 7 16.5 20.0 11 9 A.M. 5 P.M. Hill Haven D 11 13.2 12.5 17 9 A.M. 5 P.M. Homestead Genev D 2 19.4 23.5 2 9 A.M. 5 P.M. Inn Conneaut D 6 23.8 25.6 8 9 A.M. 5 P.M. Judson Park D 2 11.7 18.3 5 9 A.M. 5 P.M. Amer. Lakeshore D 6 11.9 18.7 8 9 A.M. 5 P.M. Con Lea D 3 13.4 23.6 2 9 A.M. 5 P.M. Villa Care Ctr D 2 10.8 18.2 5 9 A.M. 5 P.M. Madison Village D 1 18.4 22.8 2 9 A.M. 5 P.M. Manor House D 1 23.2 12.7 2 9 A.M. 5 P.M. Meadow Brk Mnr D 2 23.9 12.7 5 9 A.M. 5 P.M. Medicare D 1 11.8 18.5 5 9 A.M. 5 P.M. N Manor Center D 2 23.2 12.8 5 9 A.M. 5 P.M. O Extended Care D 13 5.4 19.3 8 9 A.M. 5 P.M. Oak Park D 5 13.0 17.0 10 9 A.M. 5 P.M. Ohio Pythian D 3 9.0 13.2 4 9 A.M. 5 P.M. Park Rehab D 6 13.0 20.0 5 9 A.M. 5 P.M. Patrician D 5 10.6 15.9 4 9 A.M. 5 P.M. Perry Ridge D 1 17.3 22.7 2 9 A.M. 5 P.M. Pine Valley D 6 11.4 14.8 10 9 A.M. 5 P.M. Royal View Manor D 7 11.1 15.9 6 9 A.M. 5 P.M. Shady Acres D 8 18.3 22.9 8 9 A.M. 5 P.M. St Augustine Mr D 5 10.5 18.5 9 9 A.M. 5 P.M. Shagri-La D 5 9.1 13.3 5 9 A.M. 11 A.M. Singleton D 1 11.7 18.7 4 9 A.M. 5 P.M. Stewart Lodge D 1 18.4 22.8 2 9 A.M. 5 P.M. Town Hall D 2 19.7 19.3 3 9 A.M. 5 P.M. Algart D 1 10.5 18.5 4 9 A.M. 5 P.M. Ambassador D 7 12.3 19.8 5 9 A.M. 5 P.M. Ashtabula D 5 21.3 24.4 9 9 A.M. 5 P.M. Austin Woods D 4 21.7 12.7 3 9 A.M. 5 P.M. Bolton D 1 18.3 22.9 3 9 A.M. 5 P.M. Broadway D 4 11.6 19.5 2 9 A.M. 5 P.M. Tabla 7-8 Datos de los clientes de Medic Drug
- 291. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 265 Cle Golden Age D 1 11.6 18.4 5 9 A.M. 5 P.M. Villa Santa Ann D 3 13.2 19.4 9 9 A.M. 5 P.M. Wadsworth D 5 10.7 11.5 3 9 A.M. 5 P.M. Wickliffe Cntry D 7 13.0 20.6 8 9 A.M. 5 P.M. Westbay Manor D 6 8.4 18.0 10 10:30 A.M. 11:30 A.M. Westhaven D 2 8.5 18.1 5 9 A.M. 5 P.M. Broadfield Mnr D 6 18.2 22.9 2 9 A.M. 5 P.M. Total 193 0 2 4 6 8 10 12 14 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Coordenadas X Coordenadas Y Almacén Martes Jueves Lunes Miércoles Viernes Escala: 1 = 15.4 millas Figura 7-26 Ubicaciones de demanda de cinco días para la Nockem Dead Casket Company. Los repartos pueden empezar a las 8:00 a.m. (hora en que los conductores dejan el de- pósito) y los conductores tienen que regresar a la farmacia base a las 6:00 p.m. La velocidad promedio de conducción es de 30 millas por hora (50 km/h). Los conductores tienen permi- tido un descanso de una hora para comer después de las 12 del mediodía. La mayoría de los clientes reciben sus repartos entre las 9:00 a.m. y las 5:00 p.m., aunque hay unas pocas ex- cepciones. La farmacia base se localiza en X = 13.7, Y = 21.2. Si un conductor regresa pronto a la farmacia base, la camioneta puede volver a cargarse y se envía a una segunda ruta. a. Diseñe un plan de ruta de envío que minimice la distancia total recorrida.
- 292. 266 Parte III Estrategia del transporte b. ¿Puede asignarse alguna ruta a la misma camioneta para reducir el número total de conductores y de vehículos necesarios para el servicio a los clientes? En caso contra- rio, ¿hay algo que pueda hacerse para lograrlo? 14. La Nockem Dead Casket Company vende y distribuye ataúdes para funerarias en la re- gión de Columbus, Ohio. Las funerarias hacen los pedidos a un almacén (X = 7.2, Y = 8.4) para el reparto durante la semana. Las ubicaciones de las funerarias y los días laborables de reparto se dan en la figura 7-26. El número de ataúdes y las coordenadas de las funera- rias se dan en la tabla 7-9. Los repartos se hacen usando un camión de 18 ataúdes y otro de 27. Los camiones dejan el almacén para hacer los repartos y regresan el mismo día. Usando los principios de una buena programación y diseño de rutas, desarrolle un buen plan de rutas para la compañía. Sea creativo. LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES X Y VOL. X Y VOL. X Y VOL. X Y VOL. X Y VOL. 4.9 7.6 2 5.4 10.7 1 12.7 6.8 1 7.8 4.9 5 4.9 7.6 1 4.3 8.1 1 6.4 10.8 1 13.3 8.6 1 7.9 1.7 3 4.1 8.3 1 4.3 8.2 1 5.2 12.2 3 12.6 10.2 3 9.0 2.0 2 4.4 8.3 1 4.3 8.3 1 2.7 12.7 1 12.0 10.5 1 9.4 0.6 5 4.2 8.1 1 4.2 8.4 1 2.6 12.6 1 11.5 9.3 1 9.4 0.7 1 2.0 7.0 1 3.1 7.5 1 1.9 12.5 1 10.5 9.1 3 8.5 0.6 1 1.9 7.3 1 2.5 7.8 1 0.9 13.4 1 10.3 8.1 2 9.4 0.2 4 1.9 7.4 3 0.1 9.6 2 0.1 10.8 2 4.5 8.4 1 10.2 0.1 1 2.3 6.7 1 1.8 11.6 1 4.4 9.2 3 2.1 7.2 1 10.7 3.0 3 5.4 8.9 1 1.9 8.4 1 5 5.8 2 2.2 7.3 4 9.4 3.4 2 2.0 6.1 1 2.5 7.4 1 4.3 4.4 2 3.1 7.5 1 4.3 8.2 2 9.0 5.3 2 2.4 6.7 1 5.1 4.3 2 2.3 7.4 1 4.5 8.4 1 3.6 6.7 1 3.9 5.3 3 5.0 4.2 1 2.1 7.1 2 4.2 8.1 4 5.4 8.9 2 7.6 8.6 1 4.3 3.2 1 2.0 7.4 3 2.5 7.8 1 3.5 9.3 3 7.6 8.3 1 4.1 3.6 1 2.6 6.8 1 0.4 8.4 1 3.7 10.3 1 7.7 8.5 2 6.1 5.0 2 5.4 8.9 1 1.5 9.3 1 3.0 12.6 2 7.0 8.7 2 15.1 6.5 1 2.4 9.4 2 0.9 13.3 2 7.5 8.6 2 0.5 6.4 1 2.5 8.7 3 6.2 9.9 1 7.4 8.6 1 1.1 7.2 2 10.5 9.1 1 7.3 7.9 1 1.7 7.2 2 9.5 8.4 1 8.0 6.4 1 2.0 7.5 1 11.3 6.5 1 7.0 8.7 1 12.9 4.4 1 7.5 8.6 1 12.0 3.4 1 7.7 8.3 1 11.5 9.3 1 __ __ __ __ __ Total 21 Total 30 Total 36 Total 49 Total 28 Tabla 7-9 Ubicaciones de las funerarias y números de ataúdes para entregar cada día de la semana
- 293. ESTUDIO DE CASO Fowler Distributing Company† Roy Fowler es el propietario de Fowler Distri- buting Company, concesionario regional para la distribución de refrigeradores para cerveza y vi- nos de una gran fábrica de cervezas. Roy en- frenta un gran problema para la transportación eficiente de los productos de cerveza y vino a los clientes. Roy posee los camiones de reparto, pero los conductores de ruta sindicalizados ven- den al menudeo cerveza y vino directo del in- ventario en los camiones. Los conductores están interesados en maximizar sus ingresos al incre- mentar sus utilidades. Aunque Roy está contento con el esfuerzo de ventas de los conductores, también está interesado en minimizar el núme- ro de camiones necesarios para atender las cuentas así como las millas recorridas, dado que los gastos de operación de los camiones corren a cargo de la compañía, en vez de ser cargados a los ingresos de los conductores. ANTECEDENTES Roy Fowler, veterano del conflicto de Corea, compró dos autobuses para suministrar trans- portación a los residentes de su pueblo natal. Roy luchó por vivir de este negocio, donde él era tanto el conductor como el hombre de man- tenimiento. Para controlar los gastos, Roy com- pró sólo una licencia para los dos autobuses, cambiándola entre éstos cuando uno estaba en reparación o fuera de servicio. Fue sacado del negocio cuando la ciudad estableció su propio sistema de tránsito. La experiencia de transportación de Roy le llevó a establecer una distribuidora de cervezas para vender al menudeo cerveza desde un al- macén local a diferentes minoristas de la región cercana al almacén. Cuando la fábrica de cerve- za se convirtió en un productor importante, la distribuidora de Roy también prosperó. Aun- que es el distribuidor más grande de su zona, controlar los costos es esencial para mantener su margen competitivo. OPERACIONES DE REPARTO Una ruta regular es una asignación de minoris- tas y otras cuentas a un conductor y a un camión en particular. Los conductores están sindicaliza- dos y se esfuerzan por conseguir estas rutas. Ga- nan las rutas basados en la antigüedad, actúan como vendedores en las rutas y desarrollan más cuentas para incrementar sus ingresos. A los conductores se les paga por comisión y se sabe que ganan unos $4,000 semanales en los buenos periodos de ventas. Como es de esperar, los con- ductores guardan celosamente la composición y el diseño de sus rutas. Roy deberá enfrentar al sindicato cuando intente reconfigurar las rutas. Hay otro grupo de cuentas, conocidas como cuentas de preventa, que son atendidas en rutas secundarias. Hay alguna oportunidad de opti- mizar el diseño de las rutas secundarias. Las cuentas de preventa colocan los pedidos de ante- mano, en vez de esperar a que la persona de la ruta los deje. Los pedidos de estas cuentas pue- den ponerse en camiones diferentes de los de las cuentas por comisión y se les pueden asignar ru- tas como se desee, sin muchas reglas restrictivas del sindicato. No se paga comisión de ventas, dado que el conductor no hace labor de ventas. UN PROBLEMA TÍPICO En un día típico pueden hacerse las 21 cuentas de preventa, según se describe en la tabla 1 y se señalan en la figura 1. Hay 250 días de opera- ción al año. En la tabla 1 se da el número de ca- jas pedidas, el tiempo esperado (en minutos) que se puede tardar en atender la cuenta y la hora del día en que puede atenderse la cuenta, en caso de que haya restricciones. La figura 1 corresponde a un mapa de la ubicación de cada Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 267 † Adaptado de un problema de ruta por William L. Berry.
- 294. cuenta (por número) y del almacén (A). El mapa está a una escala con el número aproximado de millas para viajar norte y sur o este y oeste de la cuadrícula. La red de carreteras de la zona está bien desarrollada, y no hay ríos, lagos u otras barreras por tener en cuenta. La distancia y el tiempo de conducción están directamente rela- cionados con una velocidad promedio de 25 mi- llas por hora (40 km/h). La compañía tiene actualmente cinco vehícu- los de reparto para manejar las cuentas de pre- venta y un amplio número de conductores para ellos (los trabajadores del almacén a menudo también se desempeñan como conductores de las cuentas de preventa). Cada camión tiene una capacidad de 500 cajas, un precio de $20,000 y un costo de operación de $0.90 por milla, lo cual incluye la depreciación del camión. Los camio- nes tienen tres años de antigüedad y una vida útil de siete años. Podrían venderse por el 10% de su precio de compra inicial al final de su vida útil. A los conductores les pagan $13 la hora, lo cual incluye 30% de beneficios adicionales. Los camiones tienen que salir del almacén entre las 6:30 a.m. y las 8:00 a.m. para hacer los repartos. A los conductores les pagan el doble de la tarifa estándar (sin beneficios adicionales) siempre y cuando el tiempo en ruta esté por en- cima de las 8 horas diarias, sin incluir la pausa de la comida. Roy detesta pagar horas extra. Se asigna media hora en la ruta para comer, la cual debe tomarse entre las 11:30 a.m. y la 1:30 p.m. 268 Parte III Estrategia del transporte COORDENADAS NÚMERO DE CUENTA X Y CAJAS PEDIDAS TIEMPO DE REPARTO (MINUTOS) MOMENTO OPORTUNO 1 7.5 28.5 120 60 8:00 A.M.–5:00 P.M. 2 10.0 9.0 200 90 8:00 A.M.–10:30 A.M. 3 12.0 24.0 120 60 8:00 A.M.–5:00 P.M. 4 13.0 30.0 150 80 8:00 A.M.–5:00 P.M. 5 13.5 34.0 50 40 8:00 A.M.–5:00 P.M. 6 17.5 16.5 90 50 8:00 A.M.–5:00 P.M. 7 23.0 38.5 140 70 8:00 A.M.–8:30 A.M. 8 23.0 16.5 60 40 8:00 A.M.–5:00 P.M. 9 23.5 25.0 110 60 8:00 A.M.–5:00 P.M. 10 27.0 33.5 180 90 8:00 A.M.–10:45 A.M. 11 29.0 28.0 30 20 8–11 A.M. 2–4 P.M. 12 11.0 40.0 90 50 8:00 A.M.–8:30 A.M. 13 32.0 40.0 80 50 8:00 A.M.–10:00 A.M. 14 7.5 18.0 50 30 12:30 P.M.–5:30 P.M. 15 5.0 13.5 160 90 8:00 A.M.–12:45 P.M. 16 23.0 8.0 100 60 8:00 A.M.–5:00 P.M. 17 27.0 8.0 140 60 8:00 A.M.–5:00 P.M. 18 36.0 8.0 50 30 8:00 A.M.–5:00 P.M. 19 32.0 4.0 90 50 12:00 P.M.–4:00 P.M. 20 32.5 22.0 150 70 8:00 A.M.–5:00 P.M. 21 31.5 13.0 80 40 8:00 A.M.–5:00 P.M. Total 2,240 1,190 Almacén 15.0 35.0 Tabla 1 Datos de las cuentas
- 295. TAREA 1. Determine el mejor número de camiones y rutas, y la secuencia de paradas en cada ru- ta. ¿Es favorable comparar este diseño con el actual? 2. ¿Qué le cuesta a Roy Fowler que el momen- to oportuno restrictivo fuera diferente de las 8:00 a.m. a las 5:00 p.m.? ¿Hay algo que se pudiera hacer para reducir este costo? 3. Si hubiera disponibles camiones más gran- des, con un valor de $35,000 y una capaci- dad de 600 cajas, ¿deberían comprarse? Se espera que se incrementen los costos de operación en $0.05 por milla. 4. Si Roy pudiera usar un servicio de trans- porte externo para entregar a todas las cuen- tas con 50 cajas o menos, a un precio de $35.00 por cuenta, ¿debería hacerlo? 5. El sindicato está negociando un día labora- ble de 71/2 horas, excluyendo la hora de la comida, antes de que comiencen las horas extra. ¿Qué implicación tiene esto para el diseño y los costos de ruta? 6. A Roy le gustaría considerar una ubicación más central para el almacén en las coorde- nadas X = 20, Y = 25. El costo de arrenda- miento para el edificio es el mismo que en la ubicación actual, pero la cuota de deman- da de preventa del costo de reubicación es de $15,000. ¿Es dicho traslado económicamen- te atractivo para la demanda de preventa? 7. ¿Cómo vería poner en práctica un paquete computarizado de software, como el ROU- TER, para el despacho de camiones sobre una base diaria? ¿Qué problemas anticipa- ría y cómo los manejaría? Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 269 Algunas cuentas requieren que el reparto ocurra en momentos oportunos específicos. El camión no puede hacer el reparto en una parada antes de que inicie el momento oportuno y después de que cierre, pero estos requerimientos a veces no se cumplen. Los despachos actuales de la compañía dan el siguiente diseño de ruta: Hora de Secuencia Ruta comienzo de paradas 1 7:45 A.M. 12,15,1,14,5 2 7:33 A.M. 2,3,4 3 7:22 A.M. 6,16,17,8,19 4 8:00 A.M. 11,20,18,21,9 5 7:39 A.M. 7,13,10 Millas de viaje NS (norte-sur) Millas de viaje EO (este-oeste) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 X Y 15 14 1 2 12 AL 5 4 3 6 8 16 17 19 18 21 20 11 9 10 7 13 Figura 1 Mapa de ubicaciones de cuentas y del almacén. ■
- 296. MetroHealth Medical Center* MetroHealth System es una red municipal de hospitales localizada en Cleveland, Ohio, que consiste en múltiples instalaciones que suminis- tran un conjunto de servicios de diagnóstico y tratamiento. Es el punto central del sistema hospitalario del condado de Cuyahoga. Metro- Health Medical Center (MMC) es el hospital principal de la ciudad y el más grande del lado oeste. El sistema proporciona los requerimien- tos de cuidados de la salud a un considerable número de pacientes, incluyendo importantes poblaciones de ancianos e indigentes. El movimiento de los pacientes, personal y proveedores debe ser fluido entre el hospital principal de MetroHealth (769 camas), las insta- laciones de larga estancia (172 camas), Cuyaho- ga County Women and Infant Care (WIC), Ma- ternity and Infant Care (MI), Clement Center y clínicas ambulatorias distantes. El centro médico tiene el objetivo estableci- do de “responder a las necesidades de la comu- nidad, mejorar el estado de salud de la región, y controlar los costos de cuidado de la salud”. MetroHealth Transportation/Logisctics Servi- ces apoya este objetivo con una misión “para in- crementar el acceso a los cuidados de la salud en la región al proveer viajes seguros, puntuales y confiables para los pacientes pertenecientes al sistema, así como para suministrar apoyo a to- dos los clientes y al personal, conjuntamente con el transporte de personal, suministros y ma- teriales por todo el MetroHealth System”. Para el paciente, esto significa que se debe proporcio- nar un alto nivel de servicio al cliente, en el cual hay que recoger y regresar a los pacientes a sus orígenes con un mínimo de tiempo de espera, y hacer esto de la manera más eficiente posible en función de los costos. El enfoque de este caso de estudio está en el movimiento de pacientes hacia el hospital prin- cipal y desde éste, y no en el movimiento del personal y los materiales. Los pacientes involu- crados no tienen acceso a transporte por sí mis- mos. Dado que los gastos asociados con su diag- nóstico y tratamiento normalmente y desde pa- gados por terceros (por ejemplo, Medicare o se- guros privados), el hospital puede recuperar los costos de dichos servicios y no cargar a los pa- cientes la transportación. Aunque dichos ser- vicios podrían suministrarse normalmente por razones caritativas, el incremento de la compe- tencia entre los hospitales por los pacientes ha llevado a la institución a usar servicios de trans- portación y logísticos como un arma estratégica en su búsqueda por cubrir todos sus gastos. Los beneficios de casi $230 por visita de paciente se generan considerando que los gastos de los pa- cientes son el 90% de los beneficios, incluyendo la transportación. Transportar a los pacientes parece ser un buen negocio para el hospital. OPERACIONES DE TRANSPORTE El servicio de transportación de MMC se ofrece a todos los pacientes actuales y posibles que no pueden conseguir su propio transporte hacia el complejo hospitalario y quieren usar los servi- cios de MMC. Un paciente llama al Departa- mento de Servicio de Transporte dos o más días antes de su cita programada. Después de verifi- car el estado del paciente, la hora de la cita y su ubicación, se introduce la información en la ba- se de datos de la computadora. Se prepara una lista de citas diariamente, indicando la ubica- ción y la hora programada de la cita. Se espera que los pacientes estén listos para recogerlos dos horas antes de su hora programada de la ci- ta. Dada la lista de citas diarias, los conductores dividen la lista entre las zonas de recepción del este y del oeste y determinan las rutas que cum- plirán mejor las horas de las citas. La figura 1 es un diagrama de flujo de información que pro- duce la lista diaria de citas. Durante todo el día, mientras los pacientes acaban sus visitas, se trasladan a un área de es- pera o estacionamiento. Luego, los pacientes son recogidos para llevarlos de regreso a casa. Un tiempo de espera de no más de 45 minutos se considera un buen servicio al cliente. Los pa- 270 Parte III Estrategia del transporte * Este caso fue preparado con ayuda de Dominic Rinaldi, Gerente, Transportation/Logistics’ Services, Metro- Health Medical Center y Hena Montesinos-Bar, Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University.
- 297. cientes que regresan lo hacen en el mismo vehícu- lo que fue despachado para recogerlos. La re- cepción y los regresos se efectúan simultánea- mente en la misma ruta. Los vehículos circulan entre las zonas de recepción de pacientes y el MetroHealth Medical Center varias veces al día. El territorio de servicio se divide entre el la- do este y el oeste de la ciudad, según códigos postales (véase figura 2). Transportation Servi- ces usa sus propios vehículos para atender a los pacientes cercanos. Por lo general se asignan dos vehículos con capacidades para 15 pasaje- ros a un área de la ciudad. También está dispo- nible otra camioneta de seis pasajeros, lo que re- presenta una capacidad adicional para cubrir la sobrecarga del programa o para cubrir las fallas del equipo. Se emplea un equipo formado por un gerente, siete conductores y un oficinista, responsables de la transportación de personal y materiales, así como de la transportación de pa- cientes. Transportation Services maneja la trans- portación para todos los códigos postales den- tro del condado, pero suministra servicio con sus propios vehículos sólo dentro de los códigos postales cercanos, que son las zonas sombrea- das en la figura 2. Los otros códigos posta- les, dentro del condado, son encargados a terce- ros proveedores de transporte. Aquellos códi- gos postales que representan ubicaciones dis- tantes o áreas con baja densidad de pacientes, históricamente han sido manejados con taxis mediante comprobantes verificados. Más re- cientemente, este tipo de transportación de pacientes se suministra bajo contrato por las ambulancias del hospital. Un servicio de ambu- lancias, como Physicians Ambulance Service, pide el lucrativo negocio de ambulancias. Para ganar el contrato, también puede ofrecer trans- portación de pacientes con condiciones limita- das. El costo directo de este servicio añadido es, a menudo, menor que los costos de transporte de MMC; sin embargo, no toda la transporta- ción de pacientes puede ser subrogada a unas tarifas tan bajas, sin forzar a una renegociación del contrato de ambulancias, con tarifas que puedan estar ubicadas entre los costos de MMC y los costos de los taxis. PROGRAMAS TÍPICOS DIARIOS En la tabla 1 se muestran los requerimientos diarios de transportación para un día represen- Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 271 Un paciente llama con una cita programada dos o más días antes de su fecha de cita. La cita se verifica en la computadora, y la recepción y el regreso se programan en la computadora. La computadora imprime a los conductores un informe diario de la transportación programada. Los conductores usan los informes de la computadora para saber dónde y cuándo han de recoger a los pacientes. Figura 1 Flujo de información para el servicio de transportación de pacientes.
- 298. tativo. Este periodo diario es considerado típico de la demanda del servicio de transportación durante todo el año. El servicio de transporta- ción se ofrece 52 semanas al año con un prome- dio de 64 pacientes al día. La lista de citas está disponible al principio del día de trabajo; sin embargo, durante el día ocurren ajustes en la lis- ta en forma de cancelaciones, solicitudes para recepción o cambios en los horarios de las citas. Tales sucesos, por lo regular representan sólo dos o tres casos en una lista de 60 pacientes. Al- gunos simplemente no salen cuando llega la ca- mioneta. No todos los pacientes necesitan el viaje de regreso, dado que algunos pueden ha- ber hecho otros arreglos de transportación. Sólo unos cuantos pacientes conocen las horas de lle- gada y salida en el MMC. La figura 3 muestra la distribución de recepción y entrega de una se- mana típica. Un reporte para noviembre muestra el nú- mero de pacientes recibidos por área de código postal. Muchos códigos postales dentro del con- dado tienen sólo unos pocos pacientes que siempre usarán los servicios de transporte del MMC. La tabla 2 da el número de pacientes que se originan desde diversos códigos postales. 272 Parte III Estrategia del transporte 44140 44145 44116 44126 44070 44138 44017 44136 44133 44147 44141 44131 44134 44129 44130 44142 44135 44111 44107 44144 44109 44102 44113 44115 44114 44103 44104 44127 44105 44106 44108 44125 44146 44139 44137 44128 44122 44120 44116 44022 44124 44040 44143 44121 44112 44110 44119 44117 44123 44132 EUCLID GATES MILLS CHAGRIN FALLS SOLON BEDFORD MAPLE HTS INDEPENDENCE LAKEWOOD ROCKY RIVER PARMA BAY VILLAGE WESTLAKE NORTH OLMSTED OLMSTED FALLS STRONGSVILLE NORTH ROYALTON BROADVIEW HTS BRECKSVILLE BROOK PARK BEREA FAIRVIEW PK LAGO ERIE N Lado oeste Lado este 44101 Escala: Vertical 1 = 2.0 millas Horizontal 1 = 2.2 millas 2 0 10 8 6 4 2 0 4 6 8 Coordenadas horizontales Coordenadas verticales 10 12 14 Figura 2 Áreas de recepción de pacientes de los lados este y oeste para la transportación dirigida por MMC.
- 299. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 273 HORA DE NOMBRE CÓDIGO POSTAL HORA DE HORA DE NÚMERO LA CITAa DEL PACIENTE DE RECEPCIÓNb LLEGADAc SALIDAd 1 8:30 A.M. Baker, Horace 44104E — — 2 8:30 Boyd, Jessie 44104E — 9:50 A.M. 3 9:00 Carver, William 44128E 8:40 A.M. 4 9:00 Ivey, Edna 44120E 12:09 P.M. 5 9:00 Rashed, Kareemah 44110E 7:40 A.M. 6 9:00 Walsh, John 44126E 8:40 10:12 A.M. 7 9:30 Johnson, Fannie 44104E 8:40 1:25 P.M. 8 9:45 Burgess, David 44106E 8:57 9 9:45 Delgado, Genoveva 44103E 10 10:00 Fairrow, Annie 44106E 8:57 12:09 11 10:00 Middlebrooks, Sharon 44105E 9:40 12 10:00 Suech, John 44107E 13 10:30 Lawson, Linnette 44104E 9:40 12:09 14 10:30 Reed, William 44106E 10:10 11:00 A.M. 15 10:45 Bongiovanni, Anita 44105E 2:04 16 11:00 Miller, Dawn 44105E 9:40 11:00 A.M. 17 11:30 Talley, Levannah 44120E 18 11:45 Williams, Irelia 44115E 10:10 19 12:30 Dumas, Tyere 44105E 10:50 A.M. 2:10 P.M. 20 12:45 Taylor, Frances 44120E 21 1:00 Barker, Mary 44105E 22 1:00 Lhota, Angelina 44127E 12:15 A.M. 23 1:00 Manco, Alessandro 44110E 24 1:00 Webb, Kimberly 44106E 25 1:00 Wilson, Daryl 44105E 12:15 A.M. 2:10 P.M. 26 2:00 Arrington, Catherine 44120E 27 2:00 Staunton, Gerald 44104E 28 2:00 Wall, John 44105E 29 2:00 Williams, Alberta 44103E 2:54 30 8:15 Caruso, Betty 44109W 31 8:30 West, James 44102W 32 9:00 Amaro, Antonia 44102W 2:15 33 9:00 Brown, Frances 44109W 34 9:00 Ciesicki, Sophie 44129W 35 9:00 Pinkevich, Galina 44109W 36 9:00 Staufer, Kenneth 44102W 37 9:00 Winterich, Susan 44109W 38 9:15 Brown, Betsy 44135W 39 9:30 Ball, Ruth 44102W 40 9:30 Lanza, Santa 44102W Tabla 1 Lista de citas de pacientes de los servicios de transporte de MMC representativa para un día
- 300. 274 Parte III Estrategia del transporte 8–9 9–10 10–11 11–12 12–1 1–2 2–3 3–4 4–5 A.M. Horas de citas Horas de regreso P.M. Hora del día Porcentaje de pacientes 0 5 10 15 20 25 Figura 3 Distribuciones de horarios de cita y regreso. HORA DE NOMBRE CÓDIGO POSTAL HORA DE HORA DE NÚMERO LA CITAa DEL PACIENTE DE RECEPCIÓNb LLEGADAc SALIDAd 41 9:30 Mayernik, Elaine 44113W 42 9:45 Toyal, Todd 44107W 43 10:00 Heffner, Betty 44135W 44 10:00 Jarrell, Barbara 44107W 45 10:00 Piatak, Robert 44134W 46 10:00 Swaysland, Louise 44102W 47 11:00 Baer, Barbara 44135W 48 11:00 Wills, Elizabeth 44107W 49 1:00 Fauber, Ann 44107W 50 1:00 Mullins, Cheryl 44113W 51 1:00 Pack, Mary 44144W 52 1:15 Westerfield, Joann 44102W 2:15 P.M. 53 1:30 Lisiewski, Stella 44111W 2:15 P.M. 54 2:00 McPherson, Gary 44107W 55 2:30 Mykytuk, Theresa 44102W 56 3:00 Gutschmidt, Glenda 44102W a Hora de llegada al MMC en la cita médica b E y O se refieren a las zonas de recepción del este y del oeste c Hora de llegada real al MMC d Hora de salida desde el MMC para el viaje de regreso Tabla 1 (cont.)
- 301. COSTOS DE CONDUCTORES Y VEHÍCULOS La flota de vehículos del MMC que está dedica- da a la transportación de los pacientes consta, actualmente, de dos grandes camionetas capa- ces de transportar a 15 pasajeros y una pequeña camioneta que puede transportar seis pasajeros. La camioneta grande tiene un precio de compra de $23,000 y la pequeña de $19,000. Las camio- netas tienen una vida útil de casi cuatro años y acumulan, aproximadamente, 30,000 millas por año. El promedio de los costos de reparaciones es de $1,000 anuales, basados en las 30,000 millas conducidas por año, y no hay un valor impor- tante de recuperación al final de su vida útil. El consejo de directores del MMC espera al me- nos una tasa de 8% de recuperación anual de es- tos vehículos, aunque el gerente de logística considera que 18 a 20% es más realista. Los conductores encargados de la transpor- tación de los pacientes son escogidos de un gru- po de siete conductores disponibles. El salario de un conductor es de $23,500 anuales, inclu- yendo los beneficios. Transportation Services opera todos los días, excepto fines de semana y vacaciones. Esto re- presenta unos 20 días al mes, o 240 días al año. Se ha estimado que Transportation Services incurre en un costo de $8 por viaje de paciente, o $16 por viaje de ida y vuelta. En contraste, subcontratar el servicio de transportación a proveedores exter- nos sería una forma alternativa de suministrar el servicio al paciente. Los taxis se han usado a un costo promedio de casi $11 por transporte. Histó- ricamente, se ha incurrido en una facturación de taxis de aproximadamente $10,000 al mes. Más recientemente, una compañía de servicios de am- bulancias ganó un contrato con MMC para trans- portar pacientes por un costo de incremento bajo de $4.33 por transporte en un solo sentido. Dado que el servicio se suministra como un anexo al contrato de los servicios de ambulancia, aplica un límite de 500 viajes de ida y vuelta por mes. Si toda la transportación fuera a ser subcontratada al servicio de ambulancias, se podría esperar que la tasa se pudiera incrementar, para estar en línea con la de los taxis. Según investigaciones realizadas en la ope- ración de transporte, se halló que el tiempo pro- medio de carga en cada parada era de seis mi- nutos. La velocidad de conducción era de 25 millas (40 km) por hora en el lado este de la ciu- dad y de 30 millas (50 km) por hora en el lado oeste. Manejando en la ciudad, el promedio pa- ra camionetas grandes y pequeñas es de 13 mi- llas por galón de combustible. El costo prome- dio de combustible es de $1 por galón. SERVICIO AL CLIENTE Suministrar a los pacientes un alto nivel de ser- vicio de transporte es un objetivo del MMC. Pa- Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 275 CÓDIGO POSTAL NÚMERO DE PACIENTES 44101 1 44102 154 44103 57 44104 73 44105 141 44106 70 44107 77 44108 42 44109 175 44110 56 44111 52 44112 1 44113 69 44114 7 44115 7 44120 51 44121 6 44126 19 44127 7 44128 29 44129 12 44130 4 44134 28 44135 115 44139 1 44142 1 44144 15 ____ Total 1270 Tabla 2 Número de pacientes que usan los servicios de transporte del MMC, según códigos postales
- 302. Orion Foods, Inc. Anita Bailey es la recién designada gerente de tráfico para Orion Foods, un empacador de gran variedad de frutas y verduras que se venden por todo Estados Unidos. El primer proyecto que le dio su jefe, el director de operaciones, fue “ordenar el desastre de distribución del Oeste”. Comparado con la distribución del producto en otras partes del país, el costo de distribuir el producto en las áreas de la Costa Oeste se consi- dera excesivamente alto. “Seguro, los costos pueden reducirse”, pensó ella. DISTRIBUCIÓN ACTUAL Orion empaca por todo Estados Unidos su línea de frutas y verduras, e incluso importa algunos productos de su línea desde regiones como América del Sur y Canadá. En el oeste de Esta- dos Unidos (como se muestra en la figura 1), Orion ha establecido centros de distribución regional en Fresno, California, y Burns, Ore- gon. Desde estos almacenes centrales se sumi- nistra a los almacenes de campo, o locales, los cuales a continuación envían a sus áreas mino- ristas inmediatas. Hay siete de estos almacenes de campo, localizados en: 1) Los Ángeles, Cali- fornia; 2) Phoenix, Arizona; 3) Salt Lake City, UTA; 4) San Francisco, California; 5) Portland, Oregon; 6) Butte, Montana, y 7) Seattle, Wa- shington. Actualmente, el centro de distribución regional de Burns sirve a los almacenes de campo de Portland, Seattle y Butte. El centro de dis- tribución de Fresno suministra al resto de alma- cenes de campo. Las capacidades para los cen- tros de distribución regional son de 50,000 cwt1 de inventario para Fresno y 15,000 cwt de inventa- rio para Burns. Cada uno tienen un coeficiente de rotación de inventario2 de ocho. Los almace- nes de campo tienen volúmenes de rendimiento promedio anuales según se informa en la tabla 1. En el apéndice A aparecen datos de ubicación adicionales. Orion contrata a compañías de camiones para mover sus productos entre los almacenes regionales y de campo. Su contrato dice que pa- gará a sus transportistas $1.30 por milla para cantidades de camión de carga que promedien 30,000 libras (13.5 tons), el tamaño típico de en- vío. Anita entiende que su predecesor había de- jado la opción de las rutas específicas para viajar a los transportistas individuales, asumiendo que estaban en mejor posición para determinar cuáles eran las mejores, incluso sabiendo que Orion tenía la opción de especificar las carrete- 276 Parte III Estrategia del transporte PREGUNTAS 1. ¿Qué camionetas de la flota actual debe- rían usarse? ¿Hasta qué punto debería usarse subcontratación? 2. ¿Cuántos viajes subcontratados debería negociar el MMC y a qué precio? 3. El MMC está considerando usar sólo ca- mionetas de seis pasajeros. ¿Sería esta una buena decisión? ra acoger favorablemente al MMC en sus servi- cios médicos, los pacientes quieren un trans- porte rápido y cortés. Prefieren ser recogidos a una hora cercana a su cita y tener un pronto viaje de regreso después. Los médicos se quejan cuando los pacientes no están disponibles para sus citas programadas a causa de retrasos. La administración del MMC está consciente de que los beneficios generados por los pacientes que eli- gen el MMC a causa de su servicio de transpor- te son bastante altos. Por estas razones, el servi- cio al cliente debería ser una alta prioridad. ■ 1 Cwt. equivale a unas 100 libras (45.36 kg). 2 La proporción de almacenamiento anual produce el inventario promedio.
- 303. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 277 SEATTLE 107 Ellensburg Spokane Missoula Butte Pendleton Biggs PORTLAND Astoria Newport Coos Bay Eugene Bend Burns Boise Idaho Falls Twin Falls SALT LAKE CITY Wells Winnemuca Lakeview Reno Klamath Falls Grants Pass Eureka Redding Sacramento SAN FRANCISCO Fresno Bishop San Luis Obispo LOS ANGELES Bakersfield Barstow Needles Las Vegas Ely Spanish Fork Salina Cedar City Mt. Carmel Jct. Page Grand Canyon (Grand Canyon Nat’l Park) Williams Flagstaff PHOENIX Blythe Yuma Tucson San Diego 175 245 2 0 0 199 399 107 1 1 8 1 7 4 185 133 1 0 9 1 6 3 1 3 8 1 9 9 2 1 9 419 3 7 1 47 1 1 1 9 205 187 130 115 9 9 1 3 4 284 1 6 8 102 1 3 9 1 7 3 1 3 9 1 7 5 1 4 0 22 0 2 5 6 1 3 1 161 208 1 1 8 175 181 2 1 8 2 1 5 200 2 6 0 1 4 2 17 6 1 7 2 22 1 154 28 1 2 1 5 163 2 0 1 133 95 164 317 3 1 9 4 6 6 2 7 1 140 239 241 9 6 193 225 51 105 238 96 2 0 5 273 1 6 4 1 8 3 2 8 2 2 2 7 1 2 9 283 4 4 5 2 4 5 2 0 3 125 1 4 5 93 158 275 173 262 26 7 359 136 10 7 182 1 1 2 120 1 8 0 172 237 178 1 1 7 144 1 3 8 2 8 7 1 0 9 144 178 216 5 9 33 8 1 1 3 7 97 103 225 291 139 155 1 2 4 222 Coordenadas X 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Coordenadas Y Figura 1 Red de carreteras del área de distribución de la Costa Oeste de Orion, con distancias aproximadas en millas.
- 304. ras a usar. Ella no conoce las rutas que están usando actualmente los transportistas. El almacén regional de Burns está operan- do, actualmente, cerca de su límite de capaci- dad. Si se ampliara, se podría adquirir un espa- cio adicional en incrementos mínimos de 10,000 cwt de inventario, a un costo de $300,000 por in- cremento. Anita había visto las proyecciones de cre- cimiento para la región y estaba sorprendida de los incrementos esperados. El departamento de marketing había desarrollado proyecciones de ventas para los próximos cinco años, como se muestra en la tabla 2. También había oído que la alta administración ha estado considerando la posibilidad de consolidar los almacenes de Fresno y Burns en un único almacén localizado en Reno, NV. Aunque esto tendría un costo neto de reubicación de $2’000,0003, el inventario total podría reducirse 40% mediante esta consolida- ción. Los costos de manejo de inventario se esti- ma que sean de 35% anual, antes de impuestos, y los costos estándar para cada 100 libras de mezcla de producto promedio de $60. ■ 278 Parte III Estrategia del transporte COSTOS DE ATENDIDO VOLUMEN TRANSPORTACIÓN ALMACÉN DE CAMPO DESDE ANUAL, CWT ANUAL, $ Los Ángeles, CA Fresno, CA 110,000 104,485 Phoenix, AZ Fresno, CA 60,000 163,280 Salt Lake City, UT Fresno, CA 35,000 131,871 San Francisco, CA Fresno, CA 84,000 66,612 Portland, OR Burns, OR 43,000 54,470 Butte, MT Burns, OR 5,000 15,846 Seattle, WA Burns, OR 56,000 115,710 Totales 393,000 652,274 Tabla 1 Volúmenes promedio del año en curso para los almacenes de campo, con costos de transporte ALMACÉN DE CAMPO VOLUMEN ANUAL, CWT Los Ángeles, CA 132,000 Phoenix, AZ 84,000 Salt Lake City, UT 56,000 San Francisco, CA 105,000 Portland, OR 57,000 Butte, MT 15,000 Seattle, WA 79,000 Total 528,000 Tabla 2 Proyecciones a cinco años de los volúmenes del almacén 3 El costo de construcción y equipo del almacén de Reno, y la venta de los almacenes de Fresno y Burns. PREGUNTAS 1. ¿Puede Anita mejorar las operaciones ac- tuales de distribución? 2. ¿Hay algún beneficio al ampliar el almacén de Burns, OR? 3. ¿Hay algún mérito en consolidar la opera- ción regional de almacenaje en Reno, NV?
- 305. Apéndice A Orion Foods Datos de identificación de nodos Núm. sec. Núm. nodo Nombre del nodo Coordenadas X Coordenadas Y 1 1 Seattle WA 4.00 20.10 2 2 Ellenberg WA 5.40 19.00 3 3 Spokane WA 8.00 19.40 4 4 Astoria OR 2.60 18.70 5 5 Portland OR 3.30 17.70 6 6 Biggs OR 4.80 17.40 7 7 Pendleton OR 6.50 17.20 8 8 Missoula MT 10.50 18.00 9 9 Newport OR 2.00 16.90 10 10 Butte MT 11.60 16.80 11 11 Eugene OR 2.50 16.00 12 12 Bend OR 3.90 15.70 13 13 Coos Bay OR 1.40 15.30 14 14 Burns OR 5.70 14.70 15 15 Boise ID 8.20 14.30 16 16 Idaho Falls ID 11.70 13.70 17 17 Grants Pass OR 1.90 14.10 18 18 Klamath Fls OR 3.10 13.60 19 19 Lakeview OR 4.50 13.20 20 20 Twin Falls ID 9.50 12.90 21 21 Eureka CA 0.80 12.20 22 22 Redding CA 2.20 11.80 23 23 Winnemucca NV 6.40 11.30 24 24 Wells NV 8.90 11.20 25 25 S Lake City UT 11.50 10.40 26 26 Reno NV 4.20 9.90 27 27 Sacramento CA 2.50 9.10 28 28 Spanish Fork UT 11.40 9.10 29 29 Ely NV 8.70 8.90 30 30 S Francisco CA 1.60 8.30 31 31 Salina UT 11.10 7.90 32 32 Bishop CA 5.10 7.10 33 33 Cedar City UT 9.60 6.70 34 34 Fresno CA 3.70 6.60 35 35 Mt Carmel J. UT 10.30 6.10 36 36 S. L. Obispo CA 2.50 5.00 37 37 Bakersfield CA 4.10 4.80 Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 279
- 306. Núm. sec. Núm. nodo Nombre del nodo Coordenadas X Coordenadas Y 38 38 Las Vegas NV 7.90 5.10 39 39 Page AZ 11.70 5.40 40 40 Grd Canyon AZ 10.70 4.70 41 41 Barstow CA 5.90 3.90 42 42 Flagstaff AZ 11.00 3.60 43 43 Williams AZ 10.00 3.50 44 44 Needles CA 8.20 3.50 45 45 Los Ángeles CA 4.50 3.10 46 46 Blythe CA 8.00 2.10 47 47 San Diego CA 5.30 1.30 48 48 Yuma CA 7.80 1.00 49 49 Phoenix AZ 10.40 1.60 50 50 Tucson AZ 11.30 0.10 RT Wholesalers distribuye mercancía gene- ral a minoristas de toda la India. Hay numero- sos almacenes localizados por todo el país que sirven como puntos de venta y depósitos para los vehículos de reparto que sirven a los mino- ristas en las ciudades que rodean los almace- nes. El almacén que atiende a los distritos de Prakasam, Guntur, Krishna, West Godavari y East Godavari se localiza en Vijayawada. Los camiones hacen repartos cada día de la semana, excepto sábados y domingos (24 días al mes) y cada pueblo se visita dos o cuatro veces al mes, es decir, semanal o quincenalmente. Hay flexi- bilidad para que una ciudad sea visitada dos veces al mes, en un ciclo que comprende las se- manas 1 y 3, o bien las semanas 2 y 4. El día de la semana para repartir a una ciudad lo fija el despachador. De manera similar, una ciudad puede asignarse para reparto en cualquiera de los cinco días de la semana. El gerente de logís- tica desea crear rutas eficientes para la flota de camiones de la compañía que minimicen tanto el número de camiones necesarios para todo el ciclo de planeación del mes, como la distancia total recorrida por la flota. Siente que minimi- zará el costo de los conductores y de la opera- ción de los camiones. El volumen de reparto se representa en tér- minos de actividad promedio de ventas por vi- sita a la ciudad, lo cual agrupa las paradas en un número de minoristas dentro de cada ciudad. A partir de un mapa de la región de los almacenes (véase figura 1) se construyen las coordenadas lineales para el almacén y para cada ciudad. Las coordenadas tienen un factor de escala en el ma- pa de 1 unidad de coordenada = 12.2 kilóme- tros. El factor de circuito, que convierte las dis- tancias coordenadas por computadora en distancias de carretera, es 1.12. Los datos de las ubicaciones así como los tiempos de parada pa- ra descarga se resumen en la tabla 1. Los tiem- pos de descarga se refieren a las horas que se ne- cesitan para descargar la mercancía del camión al muelle del minorista. Dado que puede haber más de un minorista en una ciudad, los tiempos de descarga representan el total del tiempo de des- carga de todos los minoristas de esa ciudad. Actualmente hay cuatro camiones T407 pa- ra reparto, cada uno con capacidad de Rs 500,000 y cuatro camiones T310 de Rs 350,000. La capacidad se expresa en términos de ventas en rupias (Rs). Los camiones operan sobre la re- gión a una velocidad promedio de 40 km/h du- rante todo el día, cada día de la semana. Los T407 tienen un costo de operación de Rs 13,500 280 Parte III Estrategia del transporte RT Wholesalers Datos de identificación de nodos (cont.)
- 308. 282 Parte III Estrategia del transporte COORDENADAS VENTAS POR VISITAS HORAS POR NÚM. CIUDAD X Y VISITA (RUPIAS) POR MES VISITA AL PUEBLO 0 Vijayawada 19.4 15.1 Almacén — — 1 Tanguturu 14.5 5.3 66,000 2 1.0 2 Podili 10.7 7.0 24,000 2 0.5 3 Ongole 14.5 6.2 305,000 4 2.5 4 Markapur 7.7 8.2 60,000 2 0.5 5 Kani Giri 9.6 5.1 24,000 2 2.5 6 Kondukur 13.2 3.5 90,000 2 1.0 7 Giddalur 3.8 5.0 25,000 2 1.0 8 Chirala 17.2 9.0 98,000 4 2.0 9 Bestavaipetta 6.3 6.3 25,000 2 0.5 10 Addanki 13.9 8.8 60,000 2 0.5 11 Chilakalurupet 15.4 11.4 92,000 2 1.0 12 Narasaraopet 14.5 12.5 100,000 4 1.0 13 Vinukonda 11.8 11.0 65,000 2 1.0 14 Tadikonda 18.1 14.3 60,000 2 1.0 15 Sattenapalle 15.2 14.0 45,000 2 1.0 16 Repalie 21.3 10.6 50,000 2 1.0 17 Guntur 18.0 13.0 450,000 4 3.0 18 Vuyyuru 21.3 13.6 39,000 4 1.0 19 Tenali 19.7 12.5 140,000 4 1.0 20 Pamarru 22.3 13.2 62,000 2 1.0 21 Nuzvid 21.3 17.5 37,000 2 0.5 22 Machilipatnam 23.8 12.0 108,000 4 1.0 23 Kaikalur 24.4 15.5 48,000 2 1.0 24 Jaggayyapeta 14.9 18.5 37,000 2 0.5 25 Hanuman Junction 19.5 15.2 50,000 2 1.0 26 Gudivada 22.7 14.3 180,000 2 1.0 27 Bapatia 18.2 9.7 82,000 2 1.0 28 Rajahmundry 29.5 19.6 470,000 4 3.5 29 Mandapeta 30.8 18.3 170,000 2 2.0 30 Narasapur 28.7 14.5 160,000 2 1.0 31 Amaiapuram 31.5 15.6 90,000 2 1.0 32 Kakinada 33.5 19.1 228,000 4 2.0 33 Kovvur 29.0 19.7 45,000 2 1.0 34 Tanuku 28.8 17.4 134,000 2 1.0 35 Nidadvole 28.5 18.7 50,000 2 1.0 36 Tadepallegudem 27.2 17.9 130,000 4 1.5 37 Eluru 23.6 17.0 198,000 4 2.0 38 Palakolu 25.9 15.7 180,000 4 1.0 39 Bhimavaram 27.3 15.3 148,000 4 1.5 Tabla 1 Coordenadas de actividad y puntos de venta para la región del almacén de Vijayawada
- 309. Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 283 40 Jangareddygudem 25.2 20.6 68,000 2 0.5 41 Chintalapudi 22.5 20.0 68,000 2 0.5 42 Macheria 9.1 14.7 150,000 2 2.0 43 Piduguralia 13.2 14.8 30,000 2 1.0 PREGUNTAS Diseñe la ruta para un mes típico de opera- ciones mostrando 1. El número de camiones necesarios y su tipo 2. Las rutas de los camiones con secuencia de paradas 3. Los días de un mes de cuatro semanas en los que tiene que visitarse un pueblo 4. El programa de uso de los camiones para todo el mes 5. El programa para usar los equipos. El objetivo es minimizar los costos totales mensuales para los camiones, los equipos y otros pagos. al mes, con costos de corrida de Rs 5 por kilóme- tro, y los T310 tiene un costo de operación de Rs 7,000, con un costo de corrida de Rs 3 por kiló- metro. Cada camión cuenta con un conductor y un ayudante. Al conductor le pagan al mes Rs 2,200 y al ayudante Rs 1,400. El equipo se con- trata en incrementos de mes completo. Mientras están en la carretera, a cada miembro del equipo se le paga Rs 60 de viáticos por día para comi- das y otros gastos. Las pausas planeadas para los miembros del equipo son, aproximadamen- te, a las 6 a.m., 12 del mediodía y 6 p.m. Las pa- radas para desayunar y comer son de 30 minu- tos cada una, en tanto que la parada de la cena es de 60 minutos. Las pausas no tienen que ha- cerse necesariamente a esas horas. Las pausas informales se pueden tomar durante el día y es- tán calculadas dentro de la velocidad de con- ducción y de los tiempos de descarga. A los miembros del equipo se les permite, al menos, una pausa nocturna de ocho horas antes de co- menzar una ruta al día siguiente. No se les paga horas extra y la política de la compañía es que los equipos regresen al almacén cada día, en vez de planear paradas temporales nocturnas. La operación normal es que los camiones hagan repartos dentro de los pueblos de 9:00 a.m. a 6:00 p.m. Los camiones vuelven al depó- sito desde una ruta cargan durante la noche y salen a la mañana siguiente en otra ruta. El tiempo de inicio más temprano para los camio- nes es a las 12:00 a.m. en la mañana del lunes y cada día subsiguiente hasta el viernes. A veces puede ser necesario comenzar antes para llegar a pueblos lejanos y cumplir las restricciones de momento oportuno, tiempo de ruta, etc. Los ca- miones que regresan al depósito dentro del mis- mo día, debido a la brevedad de la ruta, pueden enviarse a otra ruta con el mismo equipo des- pués de cumplir dos horas de recarga. No se pa- gan dobles jornadas cuando se completan múl- tiples rutas con los mismos equipos. La compañía puede contratar los repartos a un tercer transportista a una tasa estimada de Rs 15 por kilómetro de un solo sentido a cada ciudad. Esta tarifa se aplica como si se hicieran repartos sencillos, sin importar el tamaño del envío o el número de paradas manejadas actual- mente en un reparto concreto. Es posible una mezcla de repartos por contrato y privados. Las distancias reales de conducción entre todos los pueblos se dan en la tabla 2. La dis- tancia se supone la misma sin considerar la di- rección recorrida en las carreteras. ■
- 312. Capítulo 8 8 Capítulo 286 PARTE IV: ESTRATEGIA DE INVENTARIO Estrategia de inventario • Pronósticos • Decisiones de inventario • Decisiones de programación de compras y suministros • Fundamentos de almacenamiento • Decisiones de almacenamiento Estrategia de transporte • Fundamentos del transporte • Decisiones de transporte PLANEACIÓN Estrategia de ubicación • Decisiones de ubicación • El proceso de planeación de red Metas de servicio a cliente • El producto • Servicio de logística • Procesamiento de pedido y sistemas de información ORGANIZACIÓN CONTROL Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros Siete años de abundancia vendrán a la tierra… pero seguirán siete años de hambruna, y entonces, toda la abundancia será olvidada… —GÉNESIS 41: 28-30 L a planeación y el control de las actividades de logística y de la cade- na de suministros requieren estimados precisos de los volúmenes de producto y de servicio que serán manejados por la cadena de sumi-
- 313. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 287 nistros. Estos estimados de ordinario se presentan en la forma de pro- nósticos y predicciones. Sin embargo, por lo regular no es responsabili- dad única de quien está al frente de la logística el generar los pronósticos generales para la empresa. Es más probable que esta tarea se asigne a marketing, planeación económica o a un grupo especialmente confor- mado. Bajo ciertas circunstancias, en particular en la planeación de corto plazo, como el control de inventarios, la magnitud de los pedidos o la programación del transporte, el responsable de la logística con frecuen- cia enfrenta la necesidad de asumir la labor de generar este tipo de infor- mación. Por ello, este capítulo es una visión general de las técnicas de pronóstico que se utilizarán más probablemente para la planeación y control de la logística. El análisis está dirigido principalmente al pronóstico de la demanda. La necesidad de proyecciones de la demanda es un requerimiento gene- ral a lo largo del proceso de planeación y control. Sin embargo, también podrían necesitarse ciertos tipos de problemas de planeación, como control de inventarios, compras económicas y control de costos, pro- nósticos de los tiempos de espera, precios y costos. Las técnicas de pronósticos analizadas en este capítulo son igualmente aplicables. Cuando la incertidumbre de la variable de predicción es tan alta que las técnicas estándar de pronósticos y su aplicación en la planeación de la cadena de suministros llevan a resultados insatisfactorios, se necesita- rán otros métodos de planeación. El pronóstico de colaboración es un método contemporáneo para la predicción de la demanda. También se analizan estas alternativas para los pronósticos tradicionales. NATURALEZA DE LOS PRONÓSTICOS El pronóstico de los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya que pro- porciona los datos de entrada para la planeación y control de todas las áreas funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas. Los niveles de demanda y su programación afectan en gran medida los niveles de capacidad, las necesidades financie- ras y la estructura general del negocio. Cada área funcional tiene sus propios problemas especiales de pronóstico. Los pronósticos en logística se relacionan con la naturaleza es- pacial así como temporal de la demanda, el grado de variabilidad y su aleatoriedad. Demanda espacial versus demanda temporal Tiempo o temporal se refiere a los niveles de demanda comunes en los pronósticos. La va- riación de la demanda en el tiempo es resultado del crecimiento o declinación de los índi- ces de ventas, variación estacional del patrón de demanda, así como de las fluctuaciones generales ocasionadas por múltiples factores. La mayor parte de los métodos de pronós- tico a corto plazo se relacionan con este tipo de variación temporal, a menudo denomina- da como series de tiempo. La logística tiene tanto dimensiones de espacio como de tiempo. Es decir, el respon- sable de la logística deberá saber dónde tendrá lugar el volumen de demanda y cuándo lo hará. Se necesita localización espacial de la demanda para planear la ubicación del alma- cén, equilibrar los niveles de inventario a través de la red de logística y asignar geográfi- camente recursos de transportación. Las técnicas de pronóstico deberán seleccionarse pa-
- 314. 288 Parte IV Estrategia de inventario ra reflejar las diferencias geográficas que puedan afectar los patrones de demanda. Las técnicas también pueden diferir, dependiendo de que toda la demanda sea pronosticada y luego desagrupada por ubicación geográfica (pronóstico de arriba hacia abajo), o si ca- da ubicación geográfica es pronosticada en forma individual y luego agrupada, si es ne- cesario (pronóstico de abajo hacia arriba). Demanda irregular versus demanda regular Los responsables de la logística acomodan los productos en grupos para diferenciar nive- les de servicio entre ellos o simplemente para manejarlos de forma distinta. Estos grupos y los artículos individuales dentro de ellos forman distintos patrones de demanda en el tiempo. Cuando la demanda es “regular”, típicamente podrá representarse por alguno de los patrones generales que se muestran en la figura 8-1. Es decir, los patrones de deman- da por lo regular podrán descomponerse en componentes de tendencia, estacionales y aleatorios. En tanto las variaciones aleatorias sean una pequeña proporción de la varia- ción restante en la serie de tiempo, se obtendrá en general un adecuado pronóstico a par- tir de los procedimientos de pronóstico tradicionales. Cuando la demanda para los artículos es intermitente, debido a un bajo volumen general y a un alto grado de incertidumbre en cuanto al momento y la cantidad en que se pre- sentará el nivel de demanda, se dice que la serie de tiempo es desproporcionada o irregu- lar, como en la figura 8-2. Este patrón a menudo se encuentra en los productos que se es- tán introduciendo o retirándose de la línea de productos, demandados por relativamente pocos clientes, divididos entre muchas ubicaciones de inventario y de manera que la de- manda en cada ubicación es baja o es derivada de la demanda por otros artículos. Tales patrones de demanda son particularmente difíciles de pronosticar utilizando las técnicas más populares. Sin embargo, debido a que tales artículos representan hasta 50% de los pro- ductos que las empresas manejan, representan un problema especial de pronóstico de la demanda para el responsable de la logística. Demanda derivada versus demanda independiente La naturaleza de la demanda puede diferir en gran medida, dependiendo de la operación de la empresa para la cual el responsable de la logística debe planear. Por un lado, la deman- da es generada por parte de muchos clientes, la mayoría de los cuales adquieren en forma individual solo una fracción del volumen total distribuido por la empresa. Se dice que esta demanda es independiente. Por otro lado, la demanda es derivada a partir de los requeri- mientos especificados en un programa de producción, y se dice que esta demanda es depen- diente. Por ejemplo, el número de llantas nuevas que se ordenaran a un proveedor será un múltiplo del número de automóviles nuevos que el fabricante construirá. Esta diferencia fundamental ocasiona formas alternativas en las que los requerimientos se pronostican. Cuando la demanda es independiente, los procedimientos de pronósticos estadísticos funcionan bien. La mayoría de los modelos de pronósticos de corto plazo están basados en condiciones de independencia o aleatoriedad en la demanda. En contraste, los patrones de demanda derivada son altamente sesgados y no aleatorios. El entendimiento de estos ses- gos reemplaza la necesidad de pronosticar, ya que la demanda se conoce con certeza. El pronóstico de los requerimientos mediante el procedimiento de demanda deriva- da da por resultado pronósticos perfectos en la medida en que la demanda del producto final se conozca con certeza. Este tipo de procedimiento es un buen ejemplo de la forma
- 315. 0 50 100 150 200 250 0 5 10 15 20 25 Tiempo Ventas reales Ventas promedio Ventas (a) Patrón de demanda aleatorio o nivelado sin elementos estacionales o de tendencia Figura 8-1 Algunos patrones típicos de demanda “regular” 0 50 100 150 200 250 0 5 10 15 20 25 Tiempo Ventas reales Ventas promedio Ventas (b) Patrón de demanda aleatorio con tendencia creciente pero sin elementos estacionales 0 100 300 500 700 800 600 400 200 0 10 20 30 40 Tiempo Ventas reales Tendencia en las ventas Tendencia y ventas estacionales ajustadas Ventas (c) Un patrón de demanda aleatorio, tanto con elementos de tendencia como estacionales Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 289
- 316. 290 Parte IV Estrategia de inventario Tiempo Nivel de demanda Figura 8-2 Ejemplo de un patrón de demanda irregular como el pronóstico se mejora mediante el reconocimiento de sesgos, regularidades y pa- trones sistemáticos que se presentan en la demanda en el tiempo. Cuando las causas para la variación de la demanda se desconocen y son resultado de muchos factores, se presen- ta la aleatoriedad. Los procedimientos de pronóstico estadístico tratan de manera efectiva con este último caso, y serán el enfoque central del resto de este capítulo. Ejemplo La división de equipos de potencia de un gran fabricante produce una línea de motores eléctricos de potencia fraccional para clientes industriales, quienes a su vez los utilizan en productos finales, como limpiadores de pisos y pulidoras. Aunque no son productos par- ticularmente complejos, cada motor puede contener 50 a 100 partes individuales. Los pro- gramas de producción se desarrollaron a partir de pedidos en firme que recibió la compa- ñía, pero que serán enviados en una fecha futura, y por el pronóstico de ser los motores más estándar “listos para uso”. Según estos requerimientos, se desarrolló un programa compilado para una producción anticipada de tres meses, el cual mostraba el momento en el que un modelo particular de motor sería producido y en qué cantidad. Luego era la- bor del gerente de materiales asegurar que todos los subcomponentes y materiales estu- vieran disponibles para producción cuando fuera necesario. Se utilizaron dos métodos generales para determinar los requerimientos para la pla- neación de suministro. Para aquellos materiales utilizados en la mayoría de los motores producidos (alambre de cobre, hoja de acero y pintura) se realizó un pronóstico de la tasa de utilización general. Luego se efectuaron las compras para respaldar un inventario. Los componentes de alto valor y hechos a la medida, como el eje y el cojinete del rotor, se ad- quirieron de acuerdo con los requerimientos del programa de producción. Los requeri- mientos para adquirir estos componentes se derivaron del programa compilado, “explo- tando” la lista de materiales. Por ejemplo, suponga que se van a fabricar tres modelos de motor en un mes particular. Se producirán 200, 300 y 400 motores para cada modelo. Ca- da modelo requiere el mismo eje del rotor, pero los modelos 1 y 2 requieren dos cojinetes cada uno y el modelo 3 requiere solo un cojinete. Por ello, los requerimientos para 900 ejes
- 317. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 291 de rotor y 1,400 cojinetes simplemente se derivan de la lista de materiales para cada mode- lo de motor y luego se combinan por tipo de componente para formar los requerimientos totales para cada parte. Obsérvese que la compañía está utilizando una combinación de procedimientos de pronóstico estadístico y de demanda derivada para planear el flujo del suministro de ma- teriales. El pronóstico estadístico se utilizó efectivamente en 20% de las materias primas. La planeación para requerimientos se reservó para el restante 10% de alto valor, crítico o ajustado al producto final. MÉTODOS DE PRONÓSTICO Se dispone de varios métodos de pronóstico estandarizados. Éstos se han dispuesto en tres grupos: cualitativos, de proyección histórica, y causales. Cada grupo difiere en térmi- nos de la precisión relativa en el pronóstico sobre el largo plazo y el corto plazo, en el ni- vel de sofisticación cuantitativa utilizada y en la base lógica (información histórica, opi- nión experta o encuestas) de la que se deriva el pronóstico. En la tabla 8-1 se proporciona un resumen y una breve descripción de algunas técnicas populares de pronóstico, inclu- yendo estos métodos populares. Métodos cualitativos Los métodos cualitativos utilizan el juicio, la intuición, las encuestas o técnicas compara- tivas para generar estimados cuantitativos acerca del futuro. La información relacionada con los factores que afectan el pronóstico por lo general es no cuantitativa, intangible y subjetiva. La información histórica tal vez esté disponible o quizá no sea muy relevante para el pronóstico. La naturaleza no científica de los métodos los hacen difíciles de estan- darizar y de validar su precisión. Sin embargo, estos métodos pueden ser los únicos dis- ponibles cuando se intenta predecir el éxito de nuevos productos, cambios en la política gubernamental o el impacto de una nueva tecnología. Son métodos más bien adecuados para pronósticos de mediano a largo plazo. Métodos de proyección histórica Cuando se dispone de una cantidad razonable de información histórica y las variaciones de tendencia y estacionales en las series de tiempo son estables y bien definidas, la pro- yección de esta información al futuro puede ser una forma efectiva de pronóstico para el corto plazo. La premisa básica es que el patrón del tiempo futuro será una réplica del pa- sado, al menos en gran parte. La naturaleza cuantitativa de las series de tiempo estimula el uso de modelos matemáticos y estadísticos como las principales herramientas de pro- nóstico. La precisión que puede lograrse para periodos de pronóstico menores a seis me- ses por lo general es buena. Estos modelos trabajan en forma adecuada simplemente de- bido a la estabilidad inherente de las series de tiempo en el corto plazo. Los modelos de las series de tiempo de los tipos observados en la tabla 8-1 son de na- turaleza reactiva. Estos modelos rastrean los cambios al ser actualizados a medida que se dispone de nueva información, característica que les permite adaptarse a los cambios en los patrones de tendencia y estacionales. Sin embargo, si el cambio es rápido, los modelos
- 322. 296 Parte IV Estrategia de inventario no emiten una señal del cambio, sino hasta que éste ha ocurrido. Debido a esto, se dice que las proyecciones de estos modelos demoran los cambios fundamentales en las series de tiempo, y que son débiles para señalar los puntos críticos antes de que se presenten. Esta no es necesariamente una limitación notable cuando los pronósticos se realizan sobre ho- rizontes de tiempo cortos, a menos que los cambios sean particularmente espectaculares. Métodos causales La premisa básica sobre la que se construyen los métodos causales para pronósticos es que el nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras variables relaciona- das. Por ejemplo, si se sabe que el servicio al cliente tiene un efecto positivo sobre las ven- tas, entonces al conocer el nivel proporcionado del servicio al cliente podrá proyectarse el nivel de las ventas. Podríamos decir que el servicio “causa” las ventas. En la medida que puedan describirse adecuadas relaciones de causa y efecto, los modelos causales pueden ser bastante buenos para anticipar cambios mayores en las series de tiempo y para pro- nosticar de manera precisa sobre un periodo de mediano a largo. Los modelos causales vienen en una variedad de formas: estadísticos, en el caso de los modelos de regresión y econométricos; y descriptivos, como en el caso de los modelos de entrada-salida, ciclo de vida y simulación por computadora. Cada modelo deriva su validez a partir de los patrones de información histórica que establecen la asociación en- tre las variables para predicción y la variable que se pronosticará. Un problema principal con esta categoría de modelos de pronóstico es que con fre- cuencia resulta difícil encontrar verdaderas variables causales. Cuando se encuentran, su asociación con la variable que se pronosticará con frecuencia es preocupantemente baja. Las variables causales que guían a la variable de pronóstico en el tiempo son incluso más difíciles de encontrar. Con demasiada frecuencia, el tiempo para adquirir la información para las variables conducentes consume todo el tiempo o la mayor parte del periodo de uno a seis meses, en el que se encuentra que tales variables dirigen al pronóstico. Los mo- delos basados en técnicas de regresión y económicas pueden experimentar un error de pronóstico importante debido a estos problemas. TÉCNICAS ÚTILES PARA LOS RESPONSABLES DE LA LOGÍSTICA En general, el responsable de la logística no tiene que preocuparse directamente del am- plio espectro de técnicas de pronóstico y predicción disponibles. Debido a que varios seg- mentos de la organización requieren información pronosticada, en especial el pronóstico de ventas, la actividad de pronosticar por lo general se centraliza en las áreas de marke- ting, planeación o análisis económico de la empresa. Los pronósticos para periodos me- diano y largo por lo regular se le proporcionan al responsable de la logística. A menos que exista la necesidad de desarrollar pronósticos específicos de largo plazo, la labor del res- ponsable de la logística estará limitada a los pronósticos de corto plazo que ayudan en el control de inventarios, programación de envíos, planeación de la carga de almacén y si- milares. Con base en el grado de sofisticación, utilidad potencial y probabilidad de la dis- ponibilidad de información, sólo un número limitado de los métodos descritos en la tabla 8-1 requieren ser considerados con detalle. Esto se debe a que en numerosos estudios se ha demostrado que los modelos “simples” de la variedad de series de tiempo con fre-
- 323. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 297 1 Para un resumen de estos resultados, ver Robin M. Hogarth y Spyros Makridakis, “Forecasting and Planning: An Evaluation”, Management Science, Vol. 27, Núm. 2 (febrero de 1981), págs. 115-138. cuencia predicen tan bien o mejor que las versiones más sofisticadas y complejas. Los mo- delos de series de tiempo pueden ser superiores a los modelos causales. En general, la complejidad de los modelos de pronóstico no incrementa la precisión predictiva1. Por ello, a continuación se analizan tres metodologías básicas de pronóstico de series de tiem- po: nivelación exponencial, descomposición clásica de series de tiempo y análisis de re- gresión múltiple. Nivelación o ajuste exponencial Tal vez, la técnica más útil para el pronóstico de corto plazo sea el ajuste exponencial. Es simple, requiere que una cantidad mínima de información sea conservada para su aplica- ción continua, se ha observado que es la más precisa entre los modelos competidores de su clase, y es autoadaptable a los cambios fundamentales en la información pronosticada. Es un tipo de promedio móvil, donde las observaciones pasadas no reciben la misma ponderación. En vez de ello, las observaciones que son más recientes reciben mayor pon- deración que las anteriores. Tal esquema de ponderación geométrica puede reducirse a una simple expresión que incluye sólo al pronóstico del periodo más reciente y a la demanda real para el periodo ac- tual. De esta forma, el pronóstico de demanda para el siguiente periodo estará dado por Pronóstico nuevo = (demanda real) + (1 - )(pronóstico previo) (8-1) donde es un factor de ponderación, comúnmente denominado como la constante de ajuste exponencial, con valores entre 0 y 1. Obsérvese que el efecto de toda la historia es- tá incluido en el pronóstico anterior, de manera que sólo se requiere conservar un núme- ro en todo momento para representar la historia de la demanda. Ejemplo Suponga que se pronosticó un nivel de demanda de 1,000 unidades para el presente mes. La demanda real para el mes presente son 950 unidades. El valor de la constante de ajus- te es = 0.3. El valor esperado para la demanda del siguiente mes, de acuerdo con la ecua- ción (8-1), sería Pronóstico nuevo 0.3(950) 0.7(1,000) 985 unidades Este pronóstico se vuelve el pronóstico anterior cuando el procedimiento se repita el pró- ximo mes. Y así sucesivamente. Por conveniencia podemos escribir este modelo de “sólo de nivel” como Ft 1 At (1 − )Ft (8-2)
- 324. 298 Parte IV Estrategia de inventario donde t periodo de tiempo presente constante de ajuste exponencial At demanda en el periodo t Ft pronóstico para el periodo t Ft1 pronóstico para el periodo siguiente a t, o el siguiente periodo Esta es idéntica a la ecuación (8-1). Ejemplo La siguiente información trimestral representa una serie de tiempo de la demanda para un producto: TRIMESTRE 1 2 3 4 Año pasado 1,200 700 900 1,100 Este año 1,400 1,000 F3? Quisiéramos pronosticar la demanda para el tercer trimestre de este año. Asumiremos que = 0.2 y que el pronóstico anterior se construye a partir del promedio de los cuatro trimestres del último año. Por ello, F0 = (1,200 + 700 + 900 + 1,100)/4 = 975. Comenzamos con el pronóstico del primer trimestre y luego continuamos con los cálculos hasta que al- cancemos el tercer trimestre. El pronóstico para el primer trimestre del este año es F1 0.2A0 (1 − 0.2) F0 0.2(1,100) 0.8(975) 1,000 El pronóstico para el segundo trimestre de este año es F2 0.2A1 (1 − 0.2) F1 0.2(1,400) 0.8(1,000) 1,080 El pronóstico para el tercer trimestre de este año es F3 0.2A2 (1 − 0.2) F2 0.2(1,000) 0.8(1,080) 1,064 Resumiendo, TRIMESTRE 1 2 3 4 Año pasado 1,200 700 900 1,100 Este año 1,400 1,000 Pronóstico 1,000 1,080 1,064
- 325. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 299 La elección del valor adecuado para la constante de ajuste exponencial requiere un grado de discernimiento. Cuanto más alto sea el valor de , mayor será la ponderación que se otorgue sobre los niveles más recientes de la demanda. Esto permite que el modelo responda más rápido a los cambios en la serie de tiempo. Sin embargo, un valor de de- masiado alto puede volver “nervioso” al pronóstico y rastrear variaciones aleatorias en la serie de tiempo en vez de los cambios fundamentales. Cuanto más pequeño sea el valor de , mayor será el peso otorgado a la historia de la demanda para el pronóstico de la deman- da futura y mayor será el retraso de tiempo para responder a los cambios fundamentales en el nivel de la demanda. Valores bajos de proporcionan pronósticos muy “estables” que no son sujetos a fuertes influencias debido a la aleatoriedad en la serie de tiempo. Los valores acordados para típicamente van de 0.01 a 0.3, aunque es posible utilizar valores más altos para periodos cortos cuando se presenten cambios anticipados, como una recesión, una campaña promocional agresiva pero temporal, la suspensión de algu- nos productos en la línea, o el inicio del procedimiento de pronóstico cuando no se dispo- ne de ventas históricas o éstas son muy pocas. Una buena regla cuando se busca un valor para es seleccionar uno que permita al modelo de pronóstico identificar los cambios principales que ocurren en las series de tiempo y promediar las fluctuaciones aleatorias. Esta será una para minimizar el error de pronóstico. Corrección por tendencia El modelo básico de ajuste exponencial da buenos resultados cuando se aplica a un pa- trón de series de tiempo, como se muestra en la figura 8-1(a), o cuando los cambios en los componentes de tendencia y estacionalidad no son tan grandes. Sin embargo, cuando existe una tendencia importante o un patrón estacional significativo en la información, el retraso inherente de pronóstico en este tipo de modelo puede arrojar errores inaceptables de pronóstico. Por fortuna, el modelo puede extenderse para proporcionar un mejor se- guimiento cuando los elementos de tendencia y de estacionalidad son significativos a partir de la aleatoriedad de la información, como se muestra en la figura 8-1(b) y (c). La corrección del modelo básico para pronosticar retrasos de tiempo debidos a la tendencia es una simple modificación de forma al modelo de “sólo nivel” en la ecuación (8-2). La versión de tendencia corregida del modelo es un conjunto de ecuaciones que pueden expresarse como St1 At (1 − )(St Tt) (8-3) Tt1 (St1 − St) (1 − )Tt (8-4) Ft1 St1 Tt1 (8-5) donde los símbolos adiciones no definidos con anterioridad son Ft1 pronóstico con tendencia corregida para el periodo t1 St pronóstico inicial para el periodo t Tt tendencia para el periodo t constante de ajuste de tendencia Ejemplo Recuerde el ejemplo anterior que tenía la siguiente información:
- 326. 300 Parte IV Estrategia de inventario TRIMESTRE 1 2 3 4 Año pasado 1,200 700 900 1,100 Este año 1,400 1,000 F3? Seguimos buscando tener un pronóstico para el tercer periodo de este año, pero con una corrección por tendencia. Utilizaremos un valor arbitrario de inicio de St = 975 (el prome- dio de la demanda del último año) y Tt = 0 (sin tendencia). La constante de ajuste se su- pone 0.3 y permanece en el valor previo de 0.2. Ahora comenzamos el procedimiento de pronóstico. El pronóstico para el primer trimestre de este año es S1 .2(1,100) .8(975 0) 1,000 T1 .3(1,000 − 975) .7(0) 7.5 F1 1,000 7.5 1,007.5 Utilizando los resultados del primer trimestre, el pronóstico para el segundo trimestre de este año es S2 .2(1,400) .8(1,000 7.5) 1,086 T2 .3(1,086 − 1,000) .7(7.5) 31.05 F2 1,086 31.05 1,117.05 Utilizando los resultados del segundo trimestre, el pronóstico para el tercer trimestre de este año es S3 .2(1,000) .8(1,086 31.05) 1,093.64 T3 .3(1,093.64 − 1,086) .7(31.05) 24.03 F3 1,093.64 24.03 1,117.67, o 1,118 Resumiendo, TRIMESTRE 1 2 3 4 Año pasado 1,200 700 900 1,100 Este año 1,400 1,000 Pronóstico 1,008 1,117 1,118 Corrección por tendencia y estacionalidad Además de la tendencia, también pueden considerarse los efectos de las fluctuaciones es- tacionales en las series de tiempo. Antes de aplicar este tipo de modelo, deben cumplirse dos condiciones. 1. Debe existir una razón conocida para los picos y valles periódicos en el patrón de la demanda, y estos picos y valles deben presentarse en el mismo tiempo cada año. 2. La variación estacional debe ser mayor que las variaciones aleatorias, o “ruido”.
- 327. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 301 2 Software disponible con este libro. Si la demanda estacional no es estable, significativa ni discernible con respecto de las varia- ciones aleatorias, entonces se vuelve extremadamente difícil el desarrollo de un modelo que prediga en forma precisa la dirección de la demanda del siguiente periodo. Si éste es el ca- so, una forma básica del modelo de nivelación exponencial, con un alto valor para la cons- tante de ajuste para reducir los efectos del retraso, podrá generar un menor error de pronós- tico que con el modelo más complicado. Se requiere cautela en la selección del modelo. El modelo de ajuste de tendencia-estacionalidad se construye alrededor del concepto de pronosticar el índice de la demanda real a la tendencia, y luego se desestacionaliza pa- ra generar el pronóstico. Las ecuaciones para este modelo son St1 (At / It-L) (1 − )(St Tt) (8-6) Tt1 (St1 − St) (1 − )Tt (8-7) It γ(At / St)(1 − γ)It−L (8-8) Ft1 (St1 Tt1)It−L1 (8-9) donde los símbolos no definidos con anterioridad son Ft1 pronóstico corregido en tendencia y estacionalidad para el periodo t 1 γ constante de ajuste sobre el índice de estacionalidad It índice de estacionalidad para el periodo t L el tiempo para una estación completa La solución de este modelo implica los mismos procedimientos que para las versiones an- teriores. El número de cálculos hace que resulte impráctico medir los pronósticos en for- ma manual. Los paquetes para computadoras, como el módulo de pronósticos de LOG- WARE,2 se desarrollaron no sólo para realizar el pronóstico, sino también para ayudar al usuario a establecer los valores iniciales para iniciar el proceso de pronóstico y determi- nar las mejores constantes de ajuste. Definición del error de pronóstico En la medida en que el futuro no es reflejado perfectamente por el pasado, el pronóstico de la demanda futura por lo general tendrá cierto grado de error. Dado que el ajuste ex- ponencial es una predicción de la demanda promedio, se busca proyectar un rango den- tro del cual caerá la demanda real. Esto requiere un pronóstico estadístico. El error en el pronóstico se refiere a lo cerca que se halla el pronóstico del nivel de de- manda real. Se expresa adecuadamente en forma estadística como desviación estándar, varianza o desviación absoluta media. Históricamente, la desviación absoluta media (DAM) se ha utilizado como la medida del error de pronóstico en referencia a la nivela- ción exponencial. Los primeros partidarios del ajuste exponencial preferían la desviación estándar como la medida adecuada, pero aceptaron el cálculo más simple de la DAM de- bido a la memoria limitada de las primeras computadoras. Ya que las computadoras ac- tuales tienen una cantidad adecuada de memoria para la labor de pronóstico, la desvia- ción estándar se desarrolla como la medida del error de pronóstico.
- 328. 302 Parte IV Estrategia de inventario El error de pronóstico se define como Error de pronóstico Demanda real Demanda pronosticada (8-10) Dado que la demanda pronosticada es un valor de media aritmética, la suma de los erro- res de pronóstico sobre numerosos periodos deberá ser igual a cero. Sin embargo, la mag- nitud del error de pronóstico puede obtenerse al elevar al cuadrado los errores, lo que eli- minará la cancelación de los errores positivos y negativos. De esta manera se desarrolla la forma común de la desviación estándar, y se corrige para el grado de libertad que se per- dió en la generación del pronóstico; es decir, en el modelo de pronóstico de “sólo nivel”. La expresión para esta desviación estándar3 es (8-11) donde SF error estándar del pronóstico At demanda real en el periodo t Ft pronóstico para el periodo t N número de periodos de pronóstico t La forma de la distribución de frecuencia de los errores de pronóstico se vuelve im- portante al realizar afirmaciones sobre el pronóstico. En la figura 8-3 se muestran dos for- mas típicas generalizadas de la distribución del error de pronóstico. Suponiendo que el modelo de pronóstico da seguimiento al promedio de los niveles de demanda real en for- ma adecuada, y que la variación de la demanda real sobre el pronóstico es pequeña en re- lación con el nivel de pronóstico, la distribución de la frecuencia normal, o las aproxima- ciones a ella, será una forma que con probabilidad se encontrará en la práctica. Este será especialmente el caso de la distribución de los errores de pronóstico promedio. Se aplica el teorema del límite central,4 y la distribución de frecuencia normal será la forma de dis- tribución adecuada. Cuando el intervalo de pronóstico es corto, puede resultar una distri- bución sesgada, como la que se muestra en la figura 8-3(b). Una forma de determinar la distribución de frecuencia que se aplica a cualquier si- tuación particular es mediante prueba chi cuadrada de bondad del ajuste.5 En forma al- terna, la siguiente prueba puede utilizarse para seleccionar entre la forma de distribución normal (simétrica) y la de distribución exponencial como una representación simple de distribución sesgada. En una distribución normal, cerca de 2% de las observaciones exceden un nivel de dos desviaciones estándar por encima de la media. En una distribución expo- S A F N F t t t = − − ∑( )2 1 3 En forma alterna, el error cuadrático medio y el error de raíz cuadrada media son formulaciones popu- lares. Difieren en cuanto a si la raíz cuadrada se toma de la suma de los errores cuadráticos y si se realiza una corrección para los grados de libertad perdidos. Los grados de libertad perdidos dependen del nú- mero de constantes de ajuste estimadas en las ecuaciones modelo. 4 Para una definición, consulte algún buen libro sobre estadística aplicada, o John Neter, William Wasser- man, G.A. Gilmore, Applied Statistics (Boston: Allyn y Bacon, 1988), págs. 262-263. 5 Íbid.
- 329. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 303 (a) Errores distribuidos normalmente 0 Frecuencia (b) Errores sesgados 0 Frecuencia Figura 8-3 Distribuciones típicas de error de pronóstico. 6 Robert G. Brown, Materials Management Systems (Nueva York: John Wiley Sons, 1977), pág. 146. nencial, la probabilidad de exceder la media por más de 2.75 desviaciones están- dar es cerca de 2%. Por lo tanto, si el número de desviaciones estándar que equi- valen a 98% de todas las observaciones es cercano a 2, deberá utilizarse una distri- bución normal. Si es superior a 2.7, deberá utilizarse la distribución exponencial.6 Ejemplo Recuerde el pronóstico de “sólo nivel” que tenía la siguiente información y resultados: TRIMESTRE 1 2 3 4 Año pasado 1,200 700 900 1,100 Este año 1,400 1,000 Pronóstico 1,000 1,080 1,064
- 330. 304 Parte IV Estrategia de inventario Ahora estimemos el error estándar del pronóstico (SF) para los dos periodos (N = 2) para los cuales se realizó el pronóstico y los valores de demanda real se encuentran disponi- bles. Suponiendo que la demanda se distribuye en forma normal sobre el pronóstico, po- demos desarrollar un intervalo de confianza de 95% alrededor del pronóstico del tercer trimestre. Con base en la ecuación (8-11), estimamos SF. El mejor estimado para el nivel de demanda real (Y) para el tercer trimestre con z@95% = 1.96 a partir de una tabla de distribución normal (ver apéndice A) es Y F3 z(SF) 1,064 1.96(407.92) 1,064 800 Por ello, el rango de confianza de 95% para el pronóstico de la demanda actual (Y) es 264 Y 1,864 Monitoreo del error de pronóstico Una de las ventajas más notables del uso del ajuste exponencial para el pronóstico de cor- to plazo es su capacidad de adaptarse a los patrones cambiantes en la serie de tiempo. Lo bien que el modelo mantenga su precisión se relaciona directamente con el valor de la constante de ajuste en cualquier punto en el tiempo. Por lo tanto, los procedimientos so- fisticados de pronóstico implican el monitoreo del error de pronóstico y realizar ajustes en los valores de las constantes de ajuste. Si la serie de tiempo es estable, se seleccionarán valores relativamente bajos. Durante periodos de cambio rápido, se utilizarían valores al- tos. Al no estar limitado a valores sencillos, el error de pronóstico puede ser reducido, en especial cuando los patrones de demanda son dinámicos. Un método popular para monitorear el error de pronóstico es mediante una señal de seguimiento. La señal de seguimiento es una comparación, por lo general una propor- ción, del error de pronóstico actual para un promedio de los errores de pronóstico pasa- dos. Esta proporción puede ser evaluada en forma continua o periódica. Como resultado de este cálculo, las constantes de nivelación exponencial pueden ser recalculadas o espe- cificadas de nuevo si la proporción excede un límite de control específico. En general, los mejores valores de constantes de nivelación son los que minimizan el error de pronóstico en el tiempo para una serie de tiempo estable. El ajuste de estos valo- res, a medida que las características de la serie de tiempo cambian, ofrece mayor oportu- nidad para reducir el error de pronóstico. Los modelos de adaptación que permiten que las constantes de ajuste se revisen en forma continua se desempeñan bien cuando la serie de tiempo de la demanda está cambiando muy rápido, pero no parecen desempeñarse bien durante periodos estables. Por lo contrario, las constantes de ajuste revisadas para lí- mites específicos ofrecen un buen desempeño durante los periodos de demanda estable y funcionan notablemente bien durante periodos de cambio rápido o repentino en las se- SF = − + − − = ( , , ) ( , , ) . 1 400 1 000 1 000 1 080 2 1 407 92 2 2
- 331. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 305 0 5,000 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 Periodos de tiempo Datos de la demanda Ajuste del modelo 0 20 40 60 80 Ventas, en unidades Figura 8-4 Ejemplo del desempeño de un modelo de ajuste exponencial bien especificado. 7 A partir de experimentos de simulación por computadora, según lo informado por D. Clay Whybark, “A Comparison of Adaptive Forecasting Techniques”, Logistics and Transportation Review, Vol. 8, Núm. 3 (1972), págs. 13-25. 8 A. Dale Flowers, “A Simulation Study of Smoothing Constant Limits for an Adaptive Forecasting Sys- tem”, Journal of Operations Management, Vol. 1, Núm. 2 (noviembre de 1980), págs. 85-94. ries.7 Flowers sugirió valores óptimos para estas constantes de ajuste especificadas.8 El desempeño de un modelo de ajuste exponencial bien definido deberá parecerse a los últi- mos periodos de la serie de tiempo mostrada en la figura 8-4. Descomposición clásica de series de tiempo Una categoría de modelos de pronóstico que ha resultado útil durante años es la descom- posición de series de tiempo. Estos métodos incluyen el análisis espectral, el análisis clásico de series de tiempo, y el análisis de series de Fourier. Aquí se cubre el análisis de la descom- posición de series de tiempo, principalmente debido a su simplicidad matemática y a su po- pularidad, además de que los métodos más elegantes no han mostrado mayor precisión. El pronóstico clásico por descomposición de series de tiempo está construido sobre la filosofía de que un patrón de ventas históricas puede descomponerse en cuatro catego- rías: tendencia, variación estacional, variación cíclica y variación residual o aleatoria. La tendencia representa el movimiento a largo plazo de las ventas ocasionado por factores como cambios en la población, cambios en el desempeño de marketing de la empresa y cambios fundamentales en la aceptación del mercado de los productos y servicios de la empresa. La variación estacional se refiere a las cimas y valles regulares en la serie de tiempo que por lo general se repiten cada 12 meses. Las fuerzas que causan esta variación regular incluyen cambios climáticos, patrones de compra controlados por fechas del ca- lendario y por la disponibilidad de los bienes. La variación cíclica son las ondulaciones de largo plazo (más de un año) en el patrón de demanda. La variación residual o aleatoria es
- 332. 306 Parte IV Estrategia de inventario la parte de las ventas totales que no es explicada por componentes de tendencia, estacio- nalidad o cíclicos. Si la serie de tiempo está bien descrita por los otros tres componentes, la variación residual deberá ser aleatoria. El análisis clásico de series de tiempo combina cada tipo de la variación de ventas de la siguiente forma: F T S C R (8-12) donde F pronóstico de demanda (en unidades o en $) T nivel de tendencia (en unidades o en $) S índice de estacionalidad C índice cíclico R índice residual En la práctica, el modelo con frecuencia se reduce sólo a los componentes de tenden- cia y de estacionalidad. Esto se hace porque un modelo bien especificado posee un valor del índice residual (R) de 1.0 y esto no afecta al pronóstico, y porque resulta difícil en mu- chos casos descomponer la variación cíclica a partir de la variación aleatoria. Tratar el ín- dice cíclico (C) como igual a 1.0 no es tan grave como inicialmente podría parecer, porque el modelo se actualiza por lo regular cuando se dispone de nueva información. El efecto de la variación cíclica tiende a compensarse en el proceso de actualización.9 El valor de tendencia (T) en el modelo puede determinarse por varios métodos, como ajustar una línea “por simple vista”, empleando alguna forma de promedio móvil, o uti- lizando el método de los mínimos cuadrados. El método popular de los cuadrados mínimos es una técnica matemática que minimi- za la suma de las diferencias cuadráticas entre la información real y la línea de tendencia propuesta. Se puede obtener una línea de mínimos cuadrados para toda forma de línea de tendencia, ya sea lineal o no lineal. La expresión matemática para una línea de tenden- cia lineal es T = a + bt, donde t es el tiempo, T es el nivel de demanda promedio, o tendencia, y a y b son coeficientes que se determinarán para la serie de tiempo en particular. Estos coeficientes se obtienen mediante (8-13) y (8-14) donde N D D t t = = = = el número de observaciones utilizadas en el desarrollo de la línea de tendencias la demanda real en el tiempo t demanda promedio para N periodos promedio de t durante N periodos a D bt = − b D t N D t t Nt t = − − ∑ ∑ − ( ) ( )( ) 2 2 9 El modelo en ocasiones se expresa en forma aditiva como F T S C R.
- 333. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 307 10 Un análisis de las líneas de tendencia no lineales se puede encontrar en John Neter, William Wasser- man y Michael H. Kutner, Applied Linear Regression Models (Homewood, IL: Irwin, 1983), capítulo 14. Las líneas de tendencia no lineales son matemáticamente más complejas y no se analizan aquí.10 El componente de estacionalidad del modelo está representado por un valor de índice que cambia para cada periodo que se pronostica. Este índice es una razón de la demanda real en un tiempo dado para la demanda promedio. La demanda promedio puede repre- sentarse por un solo promedio de la demanda real sobre un periodo especificado, por lo ge- neral de un año; un promedio móvil, o la línea de tendencia. Puesto que la línea de tenden- cia se analizó anteriormente, se utilizará como la base del índice de estacionalidad. Por ello, St Dt / Tt (8-15) donde St índice de estacionalidad en el tiempo t Tt valor de tendencia determinado a partir de T a bt Por último, el pronóstico se realiza para el tiempo t en el futuro de la siguiente manera: Ft (Tt)(St−L) (8-16) donde Ft la demanda pronosticada en el tiempo t L número de periodos en el ciclo estacional Estas ideas se ilustran mejor con un ejemplo. Ejemplo Un fabricante de ropa para jovencitas debe tomar decisiones de cantidad de compra y es- tablecer programas de producción y logística con base en reservaciones del mercado (ventas). Se especificaron cinco estaciones del año para propósitos promocionales y de planeación: verano, transestacional, otoño, festividades y primavera. Se obtuvo informa- ción de las ventas para aproximadamente dos y medio años (ver tabla 8-2). Se requiere un pronóstico para dos estaciones por delante del periodo contable actual para asegurar las compras y el tiempo de espera de producción adecuados. En este caso, el periodo de pro- nóstico fue la temporada de festividades, incluso aunque las ventas para el periodo de otoño intermedio todavía no se conocían. La primera tarea fue encontrar la línea de tendencia utilizando las ecuaciones (8-13) y (8-14). Asumiendo una tendencia de línea recta, el coeficiente b fue y el coeficiente a como a 14,726.92 − 486.13(6.5) 11,567.08 b = − − = 1 218 217 12 14 726 92 6 5 650 12 6 5 486 13 2 , , ( )( , . )( . ) ( )( . ) .
- 334. 308 Parte IV Estrategia de inventario Por lo tanto, la ecuación de tendencia fue Tt 11,567.08 486.13t A partir de esta ecuación de línea de tendencia, los valores se proyectaron mediante sus- titución en la ecuación anterior de cada valor de t; ver columna 5 de la tabla 8-2. Los índices estacionales se calcularon según la ecuación (8-15) y se despliegan en la columna 6 de la tabla 8-2. Para propósitos de pronóstico, se utilizó la temporada disponi- ble más reciente, principalmente debido a que los índices no varían mucho de un año a otro. Si este no fuera el caso, se habrían promediado los índices de varios años. El pronóstico para la temporada de festividades (periodo 14) fue Y14 [11,567.08 486.13(14)] 1.14 $20,945 (en $000s) El pronóstico para el periodo de otoño (periodo 13) se realizó en forma similar. PERIODO VENTAS (Dt) VALOR DE ÍNDICE PRO- PERIODO DE TIEMPO ($000S) (3) (4) TENDENCIA ESTACIONAL NÓSTICO DE VENTAS (t) (2) Dt t t2 (Tt) (2)/(5) ($000S) Verano 1 $ 9,458 9,458 1 $12,053 0.78 Trans-temporada 2 11,542 23,084 4 12,539 0.92 Otoño 3 14,489 43,467 9 13,025 1.11 Festividades 4 15,754 63,016 16 13,512 1.17 Primavera 5 17,269 86,345 25 13,998 1.23 Verano 6 11,514 69,084 36 14,484 0.79 Trans-temporada 7 12,623 88,361 49 14,970 0.84 Otoño 8 16,086 128,688 64 15,456 1.04 Festividades 9 18,098 162,882 81 15,942 1.14 Primavera 10 21,030 210,300 100 16,428 1.28 Verano 11 12,788 140,668 121 16,915 0.76 Trans-temporada 12 16,072 192,864 144 17,401 0.92 Otoño 13 ? 17,887a $18,602b Festividades 14 ? 18,373 20,945 __ _________ ____ Total 78 $176,723 1,218,217 650 N 12 a Valores pronosticados. Por ejemplo, Tt 11,567.08 486.13(13) 17,887. b F13 T13 S13-5 or 18,602 17,887 1.04. t = = ( / ) . 78 12 6 5 D = = ( , / ) $ , . 176 723 12 14 726 92 t2 650 ∑ = D xt t ∑ = 1 218 217 , , Tabla 8-2 Pronóstico de series de tiempo a partir de la información de ventas de un fabricante de ropa
- 335. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 309 11 Un producto de SPSS, Inc., 444 N. Michigan Ave., Chicago, IL. 12 Un producto de BMDP Statistical Software, 1964 Westwood Blvd., Los Ángeles, CA. 13 Para un análisis de estos problemas, véase Marija J. Norusis, SPSS/PC+ (Chicago: SPSS, Inc., 1986), cap. 17; y Neter, Wasserman y Kutner, Applied Linear Regression Models, op. cit. Análisis de regresión múltiple En los modelos de pronóstico analizados hasta aquí, el tiempo es la única variable que se ha considerado. En la medida que otras variables muestran una relación con la demanda, és- tas también pueden incluirse en un modelo para pronosticar las ventas. El análisis de re- gresión múltiple es una técnica estadística que ayuda a determinar el grado de asociación entre un número de variables seleccionadas y la demanda. A partir de este análisis, se de- sarrolla un modelo que puede utilizar más de una variable para predecir la demanda fu- tura. La información sobre las variables de predicción (independientes) luego se convier- te mediante la ecuación de regresión para proporcionar un pronóstico de demanda. Ejemplo Reconsidere el problema del fabricante de ropa analizado anteriormente. Un método alter- nativo para pronosticar sobre el intervalo de dos estaciones fue el uso de un modelo de regre- sión, de preferencia donde las variables independientes “dirigieran” la variable de de- manda en el tiempo. Esto permitió que se obtuviera información sobre las variables independientes con anticipación del periodo de pronóstico. Se desarrolló una ecuación de estas para la temporada de ventas de verano: F −3,016 1,211X1 5.75X2 109X3 (8-17) donde F ventas promedio estimadas de verano (en miles de dólares) X1 tiempo en años (1991 = 1) X2 número de cuentas de compras durante la temporada (a partir de las reservacio- nes anticipadas) X3 cambio neto mensual en la deuda a plazos de los consumidores (porcentaje) El modelo fue 99% (R2 = 0.99) de la variación total en la demanda, y el nivel de 5% fue esta- dísticamente significativo. La ecuación estimó una predicción precisa de la demanda. Por ejemplo, las ventas reales para la temporada de verano de 1996 fueron $20’750,000. Las en- tradas del modelo para 1996 fueron X1 = 6, X2 = 2,732 y X3 = 8.63, y cuando se sustituyeron en la ecuación (8-17), se obtuvo un pronóstico de ventas de $20.9 millones o $20’900,000. Aunque se requiere conocimiento razonable de la metodología estadística para cons- truir tal modelo, hay software para computadora, como SPSS11 y BMDP,12 para realizar análisis de regresión, disponibles fácilmente tanto para microcomputadoras como para computadoras centrales. Estos programas realizan los cálculos necesarios para ajustar una línea ordinaria de mínimos cuadrados a la información y para proporcionar informa- ción estadística para evaluar el ajuste. Sin embargo, deberá tenerse cuidado en el uso de estos paquetes estadísticos, ya que por sí mismos no pueden garantizar un modelo válido que se encuentre libre de problemas estadísticos y de especificaciones.13
- 336. 310 Parte IV Estrategia de inventario PROBLEMAS ESPECIALES DE PREDICCIÓN PARA LOS RESPONSABLES DE LA LOGÍSTICA En ocasiones se encuentran problemas especiales al tratar de predecir los requerimientos. Es- tas áreas de problemas son el arranque, la demanda irregular, el pronóstico regional y el error de pronóstico. Aunque no todos estos problemas son únicos para la logística, son de gran preocupación para el responsable de ella al determinar los requerimientos en forma precisa. Arranque El responsable de la logística con frecuencia enfrenta el problema de predecir los niveles de requerimientos para los productos y servicios para los que no existe suficiente historia para iniciar el proceso de pronóstico. La introducción de nuevos productos o servicios y la nece- sidad de proporcionar apoyo logístico para ellos crean las condiciones de arranque comu- nes. Se han utilizado distintos enfoques durante este periodo temprano de pronóstico. Primero, ponga la estimación inicial en manos del personal de marketing hasta que se comience a desarrollar un historial de ventas. Ellos conocerán mejor el nivel de esfuer- zo promocional, la respuesta temprana del cliente y la aceptación esperada del cliente. Una vez que se haya generado una historia de demanda razonable, digamos en seis me- ses, se podrán utilizar los métodos establecidos de pronóstico con cierta confianza. Segundo, se podría hacer un estimado a partir del patrón de demanda de productos si- milares dentro de la línea. Aunque muchas compañías rotan su línea de productos en prome- dio una vez cada cinco años, algunos productos son radicalmente nuevos. Con frecuencia representan cambios en tamaño, estilo o se trata de una revisión de los productos existentes. Por tanto, los patrones de demanda experimentados con anterioridad podrán proporcionar una perspectiva y una base para la estimación inicial de la demanda para los nuevos productos. Tercero, si el modelo de nivelación exponencial se utiliza para pronosticar, la constan- te de ajuste exponencial se puede fijar en un nivel alto (0.5 o mayor) durante el periodo inicial de pronóstico. Luego se reducirá a un nivel normal una vez que se haya genera- do un historial de demanda adecuado. Demanda irregular El problema de la demanda irregular se ha descrito anteriormente y se ilustró en la figura 8-2. Representa la condición donde existe tanta variación aleatoria en el patrón de deman- da que puede opacar para los patrones de tendencia y estacionalidad. La condición de de- manda irregular se presenta cuando dos o tres veces la desviación estándar de la informa- ción histórica excede el pronóstico del mejor modelo que puede ajustarse a la serie de tiempo. El patrón de demanda irregular se presenta con frecuencia debido a varios moti- vos: el patrón de demanda está dominado por grandes y esporádicos pedidos del cliente; la demanda puede derivarse de la demanda de otros productos o servicios; el pico estacio- nal no se ha tomado en cuenta; o el patrón de demanda pudiera ser resultado de informa- ción excepcional, personas externas o condiciones poco comunes. Los patrones de demanda irregular por naturaleza son difíciles de predecir con exac- titud por métodos matemáticos, debido a la amplia variabilidad en la serie de tiempo; sin embargo, se pueden ofrecer algunas sugerencias acerca de cómo tratarlos. Primero, bus- que motivos evidentes para la irregularidad y utilícelos para generar el pronóstico. Sepa-
- 337. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 311 re el pronóstico de los productos con demanda irregular de los que muestran un patrón re- gular y utilice métodos de pronóstico adecuados para cada uno. Ejemplo Un fabricante de químicos tiene un producto en su línea que se utiliza para limpiar man- zanas al momento de la cosecha. Dependiendo del tamaño del cultivo de manzanas, las ventas del producto pueden variar de manera considerable cada año. Se utilizó ajuste ex- ponencial para pronosticar éste y otros productos en la línea. Los niveles de inventario en los almacenes que se establecieron con base en este pronóstico por lo general se quedaban cortos o con un gran excedente de las necesidades razonables. Al agrupar este producto de demanda irregular con los que tenían patrones de demanda regular no permitía a la compañía tomar ventaja de los motivos básicos por los que el nivel de demanda cambia- ba a lo largo del año. Segundo, no reaccione en forma rápida a los cambios en el patrón de demanda para tales productos o servicios si no se han podido encontrar causas atribuibles para los des- plazamientos de demanda. En vez de ello, utilice un método de pronóstico simple y esta- ble que no reaccione rápido ante el cambio, como el modelo de ajuste exponencial con un valor bajo de constante de nivelación o un método de regresión que se reajuste con una frecuencia no menor a una base anual. Tercero, debido a que la demanda irregular con frecuencia se presenta en artículos de baja demanda, la exactitud del pronóstico puede no ser un asunto demasiado relevante. Si el pronóstico se utiliza para establecer niveles de inventario, manejar un poco más de in- ventario para compensar la inexactitud del pronóstico puede resultar más económico que tratar de manejar el pronóstico de manera cuidadosa. Pronóstico regional Aunque la mayor parte del análisis en este capítulo se ha dirigido al pronóstico de la demanda relativa al tiempo, también se ha considerado la agrupación o desagrupación geográfica del pronóstico. Es decir, el responsable de la logística debe decidir si toma un pronóstico de la demanda total y la distribuye proporcionalmente por regiones, por ejem- plo, por territorios de almacenes o plantas, o si pronostica cada región en forma indepen- diente. La cuestión es lograr la mayor precisión en el pronóstico a nivel regional. Pronos- ticar todas las demandas en forma simultánea con frecuencia será más exacto que la suma de los pronósticos regionales individuales. Si esto es así, la distribución proporcional del pronóstico en conjunto con las regiones individuales pudiera preservar suficiente preci- sión como para dar mejores resultados que el pronóstico individual. Las investigaciones sobre el tema no han proporcionado una respuesta definitiva sobre cuál método es mejor. Por ello, los responsables de la logística deberán estar conscientes de ambas posibilidades y comparar los métodos para su situación particular. Error de pronóstico La última consideración es aprovechar al máximo las técnicas de pronóstico disponibles. El análisis hasta este punto se ha centrado en el uso de modelos y métodos individuales. En
- 338. 312 Parte IV Estrategia de inventario la práctica, ningún modelo de pronóstico individual puede ser el mejor en toda ocasión. En vez de ello, la combinación de los resultados de varios modelos puede generar pro- nósticos más estables y precisos.14 El siguiente ejemplo muestra la combinación de múltiples métodos de pronóstico de acuerdo con su error de pronóstico. Esto por lo general funciona bien para pronósti- cos de largo plazo. Para pronósticos de corto plazo, pronósticos igualmente ponderados han demostrado ser en particular fuertes, y ofrecen mayor precisión de pronóstico que los ponderados en forma desigual.15 Ejemplo Reconsidere el problema de pronóstico del fabricante de ropa. Debido a que existían cin- co estaciones para ventas, no había garantía de que un método de pronóstico fuera con- sistentemente superior a través de todas las estaciones. De hecho, se utilizaron cuatro mé- todos. Había un modelo de regresión (R) que predecía las ventas con base en las dos variables: 1) número de cuentas, y 2) el cambio en la deuda del consumidor. Se utilizaron dos versiones (ES1, ES2) de un modelo de ajuste exponencial. El cuarto modelo fue el pro- nóstico interno de la compañía basado en el juicio y la experiencia directiva (MJ). El error de pronóstico promedio obtenido mediante el uso de cada método durante las distintas temporadas de ventas se muestra en la figura 8-5. Una forma de combinar la información de cada modelo de pronóstico es ponderar los resultados de acuerdo con el error histórico promedio que produjeron. De esta forma, ningún resultado de modelo será eliminado ni existirá completa dependencia en el resul- tado de modelo que pareció mejor en forma histórica. Para ilustrar este esquema de ponderación, considere los resultados de la temporada de venta de otoño mostrados en la figura 8-5. El error promedio para cada modelo fue MJ = 9.0%, R = 0.7%, Es1 = 1.2% y ES2 = 8.4%. Los pesos deberán ser inversamente proporcio- nales al error de pronóstico y en la misma proporción a sus respectivos porcentajes. La ta- bla 8-3 muestra el cálculo de los factores de ponderación. Por último, dados los resultados de pronóstico de cada modelo y los factores de pon- deración, se puede calcular un pronóstico ponderado promedio, como el mostrado en la figura 8-4. El valor de pronóstico final para la estación de ventas de otoño es $20’208,000 y representa datos provenientes de un número de fuentes de pronóstico. Un método del sistema experto para combinar métodos de pronóstico ha mostrado prometedores resultados, en especial para periodos de pronóstico de corto plazo menores a un año. Conocido como pronóstico basado en reglas, se combinan varios métodos de se- 14 M. J. Lawrence, R. H. Edmundson, M. J. O’Connor, “The Accuracy of Combining Judgemental and Sta- tistical Forecasts”, Management Science, Vol. 32, Núm. 12 (diciembre de 1986), págs. 1521-1532; Essam Mahmoud, “Accuracy in Forecasting: A Survey”, Journal of Forecasting (abril-junio de 1984), pág. 139; Spyros Makridakis, Robert L. Winkler, “Average of Forecasts: Some Empirical Results”, Management Science (septiembre de 1983), pág. 987; Victor Zarnowitz, “The Accuracy of Individual and Group Fore- casts from Business Outlook Surveys”, Journal of Forecasting (enero-marzo de 1984), pág. 10. 15 Fred Collopy y J. Scott Armstrong, “Rule-Based Forecasting: Development and Validation of an Expert Systems. Approach to Combining Time Series Extrapolations”, Management Science, Vol. 38, Núm. 10 (1992), págs. 1394-1414.
- 339. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 313 (1) (2) (1)/19.3 (3) 1/(2) ERROR DEL PROPORCIÓN DEL INVERSO DE LA (4) (3)/48.09 TIPO DE MODELO PRONÓSTICO ERROR TOTAL PROPORCIÓN DEL ERROR PESOS DEL MODELO MJ 9.0 0.466 2.15 0.04 R 0.7 0.036 27.77 0.58 ES1 1.2 0.063 15.87 0.33 ES2 8.4 0.435 2.30 0.05 19.3 1.000 48.09 1.00 Tabla 8-3 Cálculo de los pesos del modelo 5.6 MJ Verano 3 temporadas MJ R ES1 ES2 Pronóstico de la compañía (opinión directiva) Resultados del modelo de regresión Modelo 1 de ajuste exponencial Modelo 2 de ajuste exponencial (ajuste exponencial y modelo de regresión combinados) Error promedio como porcentaje de las ventas reales 3.1 R 15.3 ES1 7.3 ES2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Trans-temporada 3 temporadas 5 MJ 5.5 R 4.1 ES1 4.1 ES2 Otoño 2 temporadas 9 MJ 0.7 R 1.2 ES1 8.4 ES2 Festividades 2 temporadas 9.5 MJ 4.1 R 1.3 ES1 0.2 ES2 Primavera 2 temporadas 18.9 MJ 5.1 R 3.4 ES1 4 ES2 Figura 8-5 Error de pronóstico para cuatro técnicas de pronóstico aplicado a las ventas de un fabricante de ropa.
- 340. 314 Parte IV Estrategia de inventario ries de tiempo y se aplican reglas deducidas por expertos de pronósticos a los datos de entrada y a la aplicación del modelo. Las reglas son distintas declaraciones del tipo SI- ENTONCES que guían las acciones para mejorar el pronóstico. Collopy y Armstrong de- sarrollaron 99 reglas de ese tipo, algunos ejemplos de las cuales son: • SI la observación es externa, ENTONCES establezca la observación igual a dos des- viaciones estándar con respecto a la media. • Para un modelo de ajuste exponencial, SI alfa (constante se suavización) se calcula ma- yor que 0.7, ENTONCES utilice 0.7. SI alfa es menor que 0.2, ENTONCES utilice 0.2. • SI la información temprana es irrelevante, ENTONCES elimine esa información. • SI las observaciones se juzgan irregulares con base en el conocimiento de la aplica- ción, ENTONCES ajuste las observaciones anteriores al análisis para eliminar sus efectos de corto plazo.16 Al aplicar estas y otras reglas a múltiples métodos de pronóstico, como el recorrido alea- torio (utilizando la observación más reciente), la nivelación exponencial y la regresión, se puede obtener una importante reducción en el error de pronóstico. Esto es especialmen- te válido cuando las series de tiempo muestran tendencias importantes, baja incertidum- bre y estabilidad, y si quien pronostica tiene adecuado conocimiento de la aplicación. Cada uno de los métodos se pondera en forma equivalente. TIPO DE PRONÓSTICO PRONÓSTICO FACTOR DE PROPORCIÓN DEL MODELO PONDERACIÓNa PONDERADAb Modelo de regresión (R) $20,367,000 0.58 $11,813,000 Nivelación exponencial (ES1) 20,400,000 0.33 6,732,000 Modelo combinado de ajuste exponencial-regresión (ES2) 17,660,000 0.05 883,000 Opinión directiva (MJ) 19,500,000 0.04 780,000 Pronóstico de promedio ponderado $20,208,000 a De la tabla 8-3. b Pronóstico de modelo multiplicado por el factor de ponderación. Tabla 8-4 Pronóstico de promedio ponderado de la temporada de venta de otoño utilizando varias técnicas de pronóstico. 16 Íbid. PRONÓSTICOS DE COLABORACIÓN Los métodos de pronóstico que se han ilustrado hasta este punto funcionan mejor cuan- do la demanda no muestra mucha variabilidad. Sin embargo, la demanda irregular, con alta incertidumbre y dinámica, ocasionada por factores como promociones, pocos com- pradores que adquieren en grandes cantidades, compras estacionales/cíclicas, y deman- da creada por “desastres naturales” crean un problema especial. Aunque se han ofrecido algunos lineamientos para manejar el caso de la demanda irregular, el pronóstico de cola-
- 341. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 315 boración se recomienda como un método mejorado, especial para la planeación de canal de los procesos de negocio. Está basado en la premisa de que “dos cabezas son mejor que una”. Es decir, es más probable que múltiples métodos produzcan pronósticos más preci- sos que uno solo. El pronóstico de colaboración se refiere al desarrollo de pronósticos utilizando las en- tradas de múltiples participantes, ya sea que ellos provengan de distintas áreas funcionales dentro de una misma empresa (marketing, operaciones, logística, finanzas, compras, et- cétera) o de distintos miembros en un canal de suministros, como vendedores, transpor- tistas y compradores. El objetivo es reducir el error de pronóstico. Esto puede lograrse mejor cuando cada parte aporta una perspectiva única al proceso de pronóstico. Los com- pradores o el personal de marketing pueden encontrarse más cercanos al consumidor fi- nal y pueden tener mejor “sensibilidad” de la demanda final. Por otro lado, los vendedo- res o el personal de compras pueden ser coordinados para suministrar en desabastos y limitación de capacidad que puedan presentar un tope sobre la demanda o que en última instancia puedan afectar el precio del producto, que a su vez afecta el precio y los niveles de demanda del producto. El personal de transporte o los transportistas pueden ser capa- ces de predecir los tiempos de entrega que afectan el servicio al cliente y las ventas. El pronóstico mediante la colaboración requiere manejar un equipo de diversas per- sonas con todas las complicaciones inherentes a tal proceso. Sin embargo, pueden identi- ficarse los pasos clave administrativos, muchos de los cuales se enumeran aquí: • Alguien debe ser líder del proceso y proporcionar la comunicación necesaria y los calendarios de juntas del grupo. • Deberán identificarse los tipos de información necesaria para el pronóstico, así co- mo los procesos para obtenerla, incluyendo el momento, las cantidades y la(s) per- sona(s) responsables. • Deberán establecerse métodos para procesar la información de múltiples fuentes, ti- pos y formatos, así como las ponderaciones que se utilizarán para combinar y recon- ciliar los pronósticos de las múltiples partes. • Se requieren métodos para traducir el pronóstico final en la forma que la necesita cada parte, como ventas, envíos y SKUs en total, y por cliente, cuenta, territorio de servicio, etcétera. • Deberá disponerse de un proceso para revisar y actualizar el pronóstico sobre una base de tiempo real. • Deberán establecerse medidas para evaluar el pronóstico y para determinar si el pronóstico de colaboración representa una mejora por encima de los métodos tradi- cionales. • Los beneficios para cada parte del pronóstico de colaboración deberán ser obvios y reales. El pronóstico de colaboración es un proceso complejo inherentemente inestable, es decir, el pronóstico siempre tendrá la tendencia de regresar a los miembros individua- les que realizan sus propias predicciones. La colaboración eficaz requiere coparticipación, coordinación, compromiso y entendimiento de que no es fácil de lograr. Sin embargo, los beneficios de un pronóstico más preciso en las situaciones de pronóstico más difíciles, así como los beneficios de una mejor comunicación intrafuncional y entre organización bien pueden justificar el esfuerzo extra requerido para operar en una alianza.
- 342. 316 Parte IV Estrategia de inventario Aplicaciones A pesar de que el software de apoyo para el pronóstico de colaboración es nuevo y bajo constante revisión, varias compañías notables han informado éxito adelantado a medida que experimentan con el método del pronóstico de colaboración. Heineken USA (la cerve- cera) ha pedido a 100 de sus distribuidores independientes de cerveza que envíen pronós- ticos en forma electrónica a Heineken USA White Plains, en Nueva York, oficina que utili- za un software de terceros. Implicando cerca de 40% del volumen total de Heineken, esta disposición recortó los tiempos del ciclo de pedidos de 12 semanas a sólo cuatro o cinco.17 Ace Hardware, detallista de equipo de $2,800 millones, experimentó con el pronósti- co conjunto para reabastecimiento con Manco, proveedor de cintas, pegamentos y adhe- sivos. Mediante un software basado en la Web, Manco obtuvo acceso a la base de datos de Ace. Ace presentó a Manco su pronóstico para los artículos a través de la pantalla de un navegador de Web, pero Manco tiene la oportunidad de modificar el pronóstico antes de llevarlo a su sistema de planeación de la producción. Ace y Manco observan las mismas pantallas en tiempo real e intercambian mensajes antes de llegar a un consenso del pro- nóstico. La exactitud del pronóstico se revisa sobre una base mensual. En lo pasado, la precisión del pronóstico era de 20% por encima o por debajo de la demanda real. Ahora, es menor de 10 por ciento.18 17 John Verity, “Collaborative Forecasting: Vision Quest”, Computerworld Commerce, Vol. 31, Núm. 45 (noviembre de 1997), págs. 12-14. 18 James A. Cooke, “Why ACE is Becoming THE PLACE”, Logistics Management Distribution Report, Vol. 41, Núm. 3 (marzo de 2002), págs. 32-36. FLEXIBILIDAD Y RÁPIDA RESPUESTA: UNA ALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICO Las ventas de algunos productos o servicios son tan impredecibles que el uso de los tipos de métodos de pronóstico ya descritos da por resultado una posibilidad tan alta de error de pro- nóstico que los hace imprácticos. Los patrones de demanda irregular son un ejemplo, y por ello se requiere una alternativa. Al reconocer que no existe un mejor pronóstico sino que es- perar hasta que la demanda del cliente se materialice, es una base para responder en forma precisa a la demanda. Si los procesos de la cadena de suministros pueden hacerse flexibles y que respondan rápidamente a los requerimientos de demanda, tendremos poca necesi- dad de pronósticos. Después de todo, los pronósticos estadísticos suponen las propiedades comunes de que las observaciones en las series de tiempo sean aleatorias, independientes y que cada observación sea una parte pequeña del total. Cuando existe un desfase de tiem- po en que el suministro cubre la demanda, los pronósticos funcionan para establecer los ni- veles de producción, compras e inventarios, de manera que el suministro esté disponible cuando la demanda se presente. Modificar la naturaleza de la cadena de suministros para que los procesos puedan responder en forma flexible y eficiente a los requerimientos espe- cíficos de cada solicitud del cliente, y que esto se haga de manera casi instantánea, hace que los pronósticos sean innecesarios. Cuando la demanda es muy impredecible, deberá estu-
- 343. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 317 19 Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer, Ananth Raman, “Making Supply Meet Demand in an Uncertain World”, Harvard Business Review, Vol. 72 (mayo-junio 1994), págs. 83-89 en adelante. diarse este método alternativo. Sin embargo, en muchos casos, cuando la demanda es “re- gular”, suministrar una demanda pronosticada sigue siendo la opción preferida. Ejemplo National Bicycle observó que las bicicletas deportivas (de diez velocidades y de montaña) se habían convertido en artículos de moda, que se vendían en parte debido a sus patrones de colores brillantes y complejos que cambiaban cada año. La incapacidad de National para predecir los patrones de color que estarían en auge cada año le ocasionaba que se produjeran en exceso algunos colores y en déficit otros, generando grandes pérdidas. Pa- ra superar este problema de pronóstico, la compañía creó un sistema de pedidos a la me- dida por medio del cual se medía a los clientes para saber sus dimensiones de estructura ideales y les invitaban a escoger su patrón de color favorito de una amplia selección. Su bicicleta ideal entonces se fabricaba en la planta altamente flexible de la compañía en Kashi- wara y se entregaba a su puerta dos semanas después.19 COMENTARIOS FINALES El responsable de logística con frecuencia requiere proporcionar sus propios pronósticos de demanda, tiempo de espera, precios y costos, para utilizarlos en la planeación y con- trol estratégico y operativo. Muchas veces, los pronósticos de largo plazo necesarios son proporcionados fuera de la función logística o sólo son parcialmente responsabilidad del encargado de esta área. Esto es particularmente cierto para la planeación estratégica. Por ello, este capítulo se ha enfocado en los métodos de pronóstico de corto y mediano plazo que con mayor probabilidad utilizará el responsable de la logística. Dentro de este perio- do se analizaron las técnicas que han demostrado la mayor utilidad: ajuste exponencial, descomposición clásica de series de tiempo y regresión múltiple. Brevemente se analizaron varios problemas especiales de la generación de un pro- nóstico. Estos incluyeron arrancar el pronóstico con poca o sin ninguna información pre- via sobre la serie de tiempo; tratar con patrones de series de tiempo irregulares; pronosti- car la demanda dentro de segmentos geográficos; y utilizar modelos de pronóstico en combinación para reducir el error de pronóstico. El gerente de logística también debe estar consciente de una alternativa para el pro- nóstico que pueda requerirse cuando la demanda sea tan impredecible que los resultados del pronóstico no sean satisfactorios. Al diseñar la cadena de suministros para una flexi- bilidad y rápida respuesta, el suministro puede cubrir la demanda a medida que ésta se presenta, con lo cual no se necesitarían los pronósticos. Varios de los problemas de este capítulo pueden resolverse, o al menos en forma parcial, con la ayuda de software de computadora. El paquete de software más popular en este capítulo es PREGUNTAS
- 344. FORECAST (F) de LOGWARE. El ícono de CD aparecerá donde el software FORE- CAST sea adecuado. Se ha preparado una base de datos para el caso de estudio de World Oil.20 1. ¿Por qué y hasta qué punto está el responsable de la logística interesado en el pronóstico de la demanda? ¿Cómo cree usted que el interés podría ser diferente si el responsable de la logística estuviera relacionado con a. un fabricante de alimentos? b. un productor de aviones? c. una gran cadena de menudeo? d. un hospital? 2. Dé ejemplos de a. demanda espacial y demanda temporal. b. demanda irregular y demanda regular. c. demanda derivada y demanda independiente. 3. Contraste los modelos cualitativos, de proyección histórica y causales para los pronósti- cos. ¿Qué fortalezas identifica en cada tipo? ¿Cómo podría utilizar cada uno el responsa- ble de la logística? Clasifique los modelos de la tabla 8-1 en estos tres tipos básicos. 4. La compañía ACE Trucking debe determinar el número de conductores y camiones que tiene disponibles sobre una base semanal. El programa estándar es enviar a los conducto- res sobre la ruta de recolección y entrega el lunes y regresarlos al punto original el vier- nes. Los requerimientos de camiones pueden determinarse a partir del volumen total que se desplazará para la semana; sin embargo, ellos deben conocerse con una semana de an- ticipación para propósitos de planeación. El volumen para las últimas diez semanas se da a continuación: Semana Volumen Semana Volumen 10 semanas atrás 2,056,000 5 semanas atrás 2,268,000 9 2,349,000 4 2,653,000 8 1,895,000 3 2,039,000 7 1,514,000 2 2,399,000 6 1,194,000 1 (esta semana) 2,508,000 a. Utilizando el modelo de nivelación exponencial más simple (sólo nivel), haga una predicción sobre el volumen esperado para la siguiente semana. [Nota: Necesitará es- timar una constante de ajuste exponencial () que minimizará el error de pronóstico. Utilice las cuatro semanas más antiguas de información para iniciar el proceso de pronóstico, es decir, encuentre F0, y busque en incrementos de 0.1.] b. Estime el error de pronóstico (SF). Utilice los últimos seis periodos semanales. c. Encuentre el rango sobre el cual es más probable que el volumen real varíe. (Sugerencia: Aquí deberá calcular un intervalo de confianza estadística. Suponga un intervalo de confianza de 95 porciento y una distribución normal de los requerimientos). 318 Parte IV Estrategia de inventario 20 Se ha preparado una base de datos para este caso de estudio en LOGWARE.
- 345. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 319 5. Suponga que la información del problema 4 fuera: Semana Volumen Semana Volumen 10 semanas atrás 1,567,000 5 semanas atrás 2,056,000 9 1,709,000 4 2,088,000 8 1,651,000 3 1,970,000 7 1,778,000 2 1,925,000 6 1,897,000 1 (esta semana) 2,003,000 a. Utilizando la versión de tendencia corregida del modelo de nivelación exponencial, con = = 0.2, pronostique el volumen de la siguiente semana. b. Estime el error en el pronóstico anterior (SF). Utilice los últimos seis periodos semanales. c. Construya un intervalo de confianza de 95% sobre el pronóstico suponiendo una dis- tribución normal de los requerimientos. 6. La compañía High-Volt Electric tiene dificultades para predecir las ventas trimestrales pa- ra su línea de aire acondicionado para habitaciones, debido a la sustancial estacionalidad en la venta del producto. La información de ventas trimestrales para los últimos tres años se muestra a conti- nuación: HACE UN AÑO HACE DOS AÑOS HACE TRES AÑOS Trimestre Unidades Trimestre Unidades Trimestre Unidades 1 34,000 1 30,000 1 27,000 2 82,000 2 73,000 2 70,000 3 51,000 3 48,000 3 41,000 4 16,000 4 15,000 4 13,000 a. Determine la mejor tendencia de línea recta utilizando análisis de regresión simple. b. Determine los índices estacionales para cada trimestre utilizando los valores de línea de tendencia en sus cálculos de índices estacionales. c. Mediante la descomposición clásica de series de tiempo, pronostique las ventas para los siguientes cuatro trimestres. 7. El gerente de materiales de Metropolitan Hospitals debe planear los inventarios en tres ubicaciones de hospitales dentro de la región. Su plan es asignar inventario a estas ubica- ciones. Resulta necesario predecir las ventas para tener una base para asignar el inven- tario. El gerente se pregunta si sería más preciso generar un pronóstico para cada hospital o generar un pronóstico a partir de la información agregada y distribuirlo en forma pro- porcional a cada región (cuanto más preciso sea el pronóstico para cada región, menores serán los inventarios). Para validar la idea, el gerente armó la siguiente información de utilización mensual para una jeringa particular durante el año pasado: Región 1 Región 2 Región 3 Combinado Enero 236 421 319 976 Febrero 216 407 295 918 Marzo 197 394 305 896
- 346. 320 Parte IV Estrategia de inventario Abril 247 389 287 923 Mayo 256 403 300 959 Junio 221 410 295 926 Julio 204 427 290 921 Agosto 200 386 285 871 Septiembre 185 375 280 840 Octubre 199 389 293 881 Noviembre 214 401 305 920 Diciembre 257 446 337 1,040 Total 2,632 4,848 3,591 11,071 Si el gerente utilizara el ajuste exponencial simple (sólo nivel) con = 0.2, ¿cuál méto- do debería utilizar? ¿Por qué? [Tip: Encuentre el pronóstico inicial (F0) promediando los primeros cuatro valores en cada serie. Además, recuerde la ley de la varianza, donde y compare los errores totales del pronóstico.] 8. Un fabricante tejano de tuberías de concreto y de otros productos de concreto prefabrica- dos para autopistas, granjas y construcción comercial deseaba proyectar las ventas para mejorar las operaciones de planeación de la producción y la logística. Se consideró que muchas variables afectaban las ventas, como: tiempo, población, inicios de urbanización, empleo en la construcción, número de unidades residenciales, proyecciones de presu- puestos para autopistas, número de granjas, permisos de construcción de estructuras comerciales y número de empresas competidoras en el estado. Un análisis de regresión múltiple mostró tres variables clave para la proyección de las ventas: población, empleo en la construcción y permisos de construcción del año anterior. a. ¿Cree usted que existe una relación de causa y efecto entre estas variables y las ventas de la compañía? b. ¿Existen otras variables importantes que deberían considerarse y que no se encontra- ban en la lista original? 9. La agente de compras de un hospital ha reunido información de los últimos cinco años so- bre los precios unitarios mensuales promedio para un artículo quirúrgico de frecuente uso. Año pasado Hace 2 años Hace 3 años Hace 4 años Hace 5 años Ene. 210 215 211 187 201 Feb. 223 225 210 196 205 Mar. 204 230 214 195 235 Abr. 244 214 208 246 243 May. 274 276 276 266 250 Jun. 246 261 269 228 234 Jul. 237 250 265 257 256 Ago. 267 248 253 233 231 Sep. 212 229 244 227 229 Oct. 211 221 202 188 185 Nov. 188 209 221 195 187 Dic. 188 214 210 191 189 _____ _____ _____ _____ _____ Total 2,704 2,792 2,783 2,609 2,645 S S S S T E E E 2 2 2 2 1 2 3 = + +
- 347. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 321 Ella cree que un pronóstico preciso del precio le ayudaría a mejorar la oportunidad de sus compras. Utilizando el más antiguo de los cuatro años de información como datos base, y guardando la información más reciente (último año) para verificar la precisión del pro- nóstico, realice lo siguiente: a. Grafique la información. ¿Qué observaciones importantes puede hacer acerca de la in- formación que serían útiles para el pronóstico? b. Construya un modelo de pronóstico de descomposición clásica de series de tiempo basado en la información de dos años (años 2 y 3) y calcule el error del pronóstico (SF) para el último año completo. Sugerencia: Utilice c. Construya un modelo de ajuste exponencial ( 0.14, 0.01 y γ 0.7) con compo- nentes de nivel, tendencia y estacionalidad, y calcule SF para el último año. d. Desarrolle un modelo ponderado promedio que combine ambos tipos de modelos. 10. Hudson Paper Company es un pequeño negocio familiar que adquiere papel en rollos de grandes fábricas. Luego lo corta y lo imprime en una variedad de productos, como bolsas y papel de envoltura, según el pedido del cliente. La estacionalidad de las ventas ha hecho que el pronóstico sea un problema particularmente difícil, en especial por el momento exacto de los picos estacionales. La dirección de la empresa desea desarrollar un modelo de pronóstico de ajuste exponencial que ayude al pronóstico de las ventas. El modelo de- berá ser el que minimice el error de pronóstico. a. Con base en la siguiente información de ventas de producto agregadas que se ha reu- nido durante los últimos cinco años, ¿qué tipo de modelo de pronóstico y valores de constante de nivelación recomendaría? VENTAS, ROLLOS Mes 2003 2002 2000 1999 1998 Ene. 7,000 8,000 7,000 10,000 10,000 Feb. 8,000 9,000 10,000 9,000 7,000 Mar. 8,000 8,000 10,000 9,000 8,000 Abr. 8,000 10,000 8,000 7,000 7,000 May. 9,000 10,000 9,000 10,000 11,000 Jun. 11,000 13,000 12,000 11,000 11,000 Jul. 11,000 9,000 12,000 15,000 13,000 Ago. 11,000 13,000 15,000 19,000 15,000 Sep. 15,000 17,000 20,000 21,000 25,000 Oct. 17,000 17,000 20,000 21,000 25,000 Nov. 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 Dic. 13,000 15,000 13,000 17,000 13,000 Total 137,000 150,000 159,000 174,000 172,000 b. ¿Cuál es su pronóstico para enero del 2004? c. Construya un intervalo de confianza de 95% sobre el pronóstico del inciso (b). 11. Un distribuidor de acero corta hojas de acero de bobinas suministradas por grandes fábri- cas. Un pronóstico exacto de la utilización de las bobinas podría ser muy útil para contro- S A F N F t t = − − Σ( )2 2
- 348. 322 Parte IV Estrategia de inventario lar los inventarios de materia prima. Del precio de ventas, 80% es el costo de los materia- les adquiridos. Aunque la determinación de las cantidades de adquisición implica mu- chas consideraciones, un promedio móvil de tres meses se utiliza para proyectar la tasa de utilización del mes siguiente. Las tasas actuales de utilización de bobinas en libras para dos productos se proporcionan en la siguiente tabla: BOBINA A569 CQ PO BOBINA A366 CQ CR Hace Hace dos años Año pasado Este año dos años Año pasado Este año Ene. 206,807 304,580 341,786 794,004 735,663 633,160 Feb. 131,075 293,434 521,878 703,091 590,202 542,897 Mar. 124,357 273,725 179,878 757,610 601,401 692,376 Abr. 149,454 210,626 226,130 499,022 529,784 703,151 May. 169,799 150,587 177,400 445,703 672,040 917,967 Jun. 216,843 289,621 182,109 483,058 450,735 532,171 Jul. 288,965 168,590 123,957 446,770 567,928 654,445 Ago. 219,018 171,470 54,074 806,204 549,355 546,480 Sep. 65,885 209,351 136,795 646,300 481,355 472,664 Oct. 179,739 203,466 470,551 419,846 Nov. 251,969 145,866 682,611 612,346 Dic. 205,806 203,742 606,968 447,021 a. ¿Un modelo de nivelación exponencial proporcionará pronósticos equivalentes con el promedio móvil de tres meses? Si es así, ¿qué tipo de modelo y constantes de ajuste recomendaría? b. ¿Cuál es su pronóstico de utilización para octubre de este año? c. Si la utilización real de octubre para A569 es 369,828 libras (168 tons) y para A366 es 677,649 libras (307.5 tons), ¿cómo entiende la diferencia con respecto de sus pronósti- cos para estos artículos?
- 349. ESTUDIO DE CASO World Oil World Oil es un refinador y distribuidor mun- dial de productos combustibles para automóvi- les, aviones, camiones, operaciones marinas, es- taciones de servicio e instalaciones de volumen como puntos de distribución. Mantener más de 1,000 puntos de distribución bien suministrados es un importante problema de operación para la compañía. Conservar los niveles de combustible adecuados en las estaciones de servicio es su principal preocupación, ya que el combustible genera el mayor ingreso para la empresa y tiene la mayor demanda de servicio al cliente (dispo- nibilidad del producto). Ser capaces de pronos- ticar tasas de utilización por producto en estas estaciones de servicio es uno de los elementos clave de una buena operación de distribución. En particular, los despachadores de los camio- nes tanque requieren un pronóstico preciso de la utilización de combustible con objeto de pro- gramar entregas de combustible en las estacio- nes de servicio para evitar carencias. OPERACIÓN DE LAS ESTACIONES DE SERVICIO Las estaciones de servicio pueden manejar tres o cuatro diferentes categorías de combustible, incluyendo gasolina de 87, 89 y 92 octanos y diesel, que se almacenan en tanques subterrá- neos. Debido a las variaciones en las tasas de utilización entre las estaciones y las capacidades limitadas de estos tanques, la frecuencia de rea- bastecimiento puede ir desde dos o tres veces por día a sólo algunas veces por semana. Cada tanque se dedica a un tipo de combustible. Los niveles de combustible se miden periódicamen- te colocando una vara calibrada dentro del tan- que de almacenamiento, aunque algunas esta- ciones más modernas cuentan con dispositivos de medición electrónicos en sus tanques. Los ca- miones tanque por lo regular cuentan con cua- tro compartimientos de combustible, utilizados para reabastecimiento. UNA SITUACIÓN DE PRONÓSTICO Cada categoría de combustible de la estación de servicio representa una situación específica de pro- nóstico. Un ejemplo claro es una de las estaciones de menor volumen al vender combustible de 87 octanos. Ya que el reabastecimiento se presenta sólo unas cuantas veces por semana, los pronós- ticos de las tasas de utilización sobre una base diaria son adecuados. Ya que la utilización de- pende del día de la semana, el pronóstico para un día de la semana en particular puede ser muy diferente al de otro día de la semana. En la tabla 1, se proporciona un historial de las tasas de utilización de combustible de 87 octanos de los lunes para los dos últimos años para la esta- ción de bajo volumen. En la figura 1 se muestra una gráfica de esta serie de tiempo. ■ Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 323 PREGUNTAS 1. Desarrolle un procedimiento de pronóstico para esta estación de trabajo. ¿Por qué se- leccionó su método? 2. ¿Cómo deberían manejarse en el pronósti- co las promociones, festividades u otros periodos donde las tasas de utilización del combustible se desvían de los patrones normales? 3. Pronostique la utilización del próximo lu- nes e indique la probable precisión del pro- nóstico.
- 350. 324 Parte IV Estrategia de inventario HACE DOS AÑOS AÑO PASADO ESTE AÑO SEMANA UTILIZACIÓN, GAL. SEMANA UTILIZACIÓN, GAL. SEMANA UTILIZACIÓN, GAL. 1 (Ene.) 530 1 (Ene.) 660 1 (Ene.) 790 2 570 2 640 2 860 3 560 3 810b 3 890 4 530 4 790b 4 780 5 510 5 820b 5 810 6 560 6 650 6 ? 7 610 7 710 8 560 8 700 9 580 9 670 10 610 10 690 11 650 11 730 12 700 12 730 13 670 13 760 14 700 14 790 15 760 15 810 16 730 16 870 17 760 17 890 18 820 18 870 19 780 19 890 20 900 20 880 21 840 21 930 22 770 22 980 23 820 23 900 24 800 24 860 25 760 25 890 26 760 26 880 27 770 27 870 28 790 28 840 29 760 29 860 30 740 30 910 31 720 31 870 32 670 32 860 33 690 33 840 34 470a 34 540a 35 670 35 780 36 690 36 750 37 620 37 780 38 650 38 760 39 610 39 710 Tabla 1 Tasas de utilización históricas diarias (lunes) del combustible de 87 octanos para una estación de servicio de bajo volumen
- 351. Capítulo 8 Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros 325 HACE DOS AÑOS AÑO PASADO ESTE AÑO SEMANA UTILIZACIÓN, GAL. SEMANA UTILIZACIÓN, GAL. SEMANA UTILIZACIÓN, GAL. 40 620 40 730 41 640 41 750 42 590 42 750 43 610 43 710 44 600 44 750 45 630 45 720 46 600 46 770 47 630 47 740 48 640 48 750 49 610 49 760 50 590 50 780 51 610 51 800 52 (Dic.) 630 52 (Dic.) 850 Totales 34,690 41,030 a Festividad. b Periodo promocional. 450 550 650 750 850 950 0 13 26 39 52 65 78 91 104 Primer año Lunes de la semana Promoción Festividad Galones por día Segundo año Figura 1 Utilización de combustible en lunes en una estación de bajo volumen durante aproximadamente los últimos dos años.
- 352. 326 Capítulo 9 9 Capítulo Estrategia de inventario • Pronósticos • Decisiones de inventario • Decisiones de compras y programación de suministros • Fundamentos de almacenamiento • Decisiones de almacenamiento Estrategia de transporte • Fundamentos del transporte • Decisiones de transporte PLANEACIÓN Estrategia de ubicación • Decisiones de ubicación • El proceso de planeación de red Objetivos del servicio a cliente • El producto • Servicios logísticos • Procesamiento de pedidos y sistemas de información ORGANIZACIÓN CONTROL Decisiones sobre políticas de inventarios Todos los errores de la dirección concluyen en el inventario. —MICHAEL C. BERGERAC EX DIRECTOR EJECUTIVO REVLON, INC. L os inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que apa- recen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logís- tica de una empresa, según se muestra en la figura 9-1. Los inventarios se hayan con frecuencia en lugares como almacenes, patios, pisos de
- 354. 328 Parte IV Estrategia de inventario las tiendas, equipo de transporte y en los estantes de las tiendas de me- nudeo. Tener estos inventarios disponibles puede costar, al año, entre 20 y 40% de su valor. Por lo tanto, administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen sentido económico. Aunque se ha avanzado mucho para reducir los inventarios mediante diferentes sistemas, como el sistema justo a tiempo (just-in-time), la comprensión del tiempo, la respuesta rápida y las prácticas de colaboración aplicadas en todo el ca- nal de suministros, la inversión anual en inventarios realizada por fabri- cantes, minoristas y mayoristas comerciales, cuyas ventas representan alrededor de 99% del PNB, es casi 12% del producto nacional bruto de Estados Unidos.1 Este capítulo está dedicado al manejo de inventarios que permanecen en el canal de suministros. Hay mucho por aprender sobre el manejo de inventarios y este capí- tulo es especialmente largo por eso; sin embargo, el tema puede verse en tres partes importantes. Primero, los inventarios se manejan con más frecuencia como artículos individuales localizados en puntos de al- macenamiento únicos. Este tipo de control de inventarios ha sido inves- tigado ampliamente con diversos métodos para muchas aplicaciones específicas. Segundo, se verá el control de inventarios como la adminis- tración del inventario en su conjunto. La alta gerencia está particular- mente interesada en esta perspectiva, por su necesidad de controlar la inversión general de inventarios, en vez de controlar las unidades indivi- duales que se mantengan en existencia. Por último, se examinará el ma- nejo de inventarios entre múltiples ubicaciones y múltiples niveles den- tro de la cadena de suministros. 1 Oficina del Censo de Estados Unidos, Statistical Abstract of the United States: 2001, 121a. ed. (Washington, DC, 2001), págs. 623, 644, 657. EVALUACIÓN DE LOS INVENTARIOS Hay numerosas razones por las cuales los inventarios están presentes en un canal de su- ministros; aun así, en años recientes, el mantenimiento de inventarios ha sido totalmente criticado como innecesario y antieconómico. Consideremos por qué una empresa pudie- ra querer inventarios en algunos niveles de sus operaciones, y por qué esa misma empresa querría mantenerlos al mínimo. Argumentos a favor de los inventarios Las razones para mantener los inventarios se relacionan con el servicio al cliente o para costear economías indirectamente derivadas de ellos. Consideremos brevemente algunas de estas razones. Mejorar el servicio al cliente Los sistemas de operación quizá no estén diseñados para responder, de manera instantá- nea, a los requerimientos que los clientes hacen de los productos o servicios. Los inventarios suministran un nivel de disponibilidad del producto o servicio que, cuando se localiza cerca del cliente, puede satisfacer altas expectativas del cliente por la disponibilidad del producto. Disponer de estos inventarios para los clientes no sólo puede mantener las ven- tas, sino que también puede aumentarlas.
- 355. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 329 Aplicación Las tiendas de repuestos de automóviles se enfrentan al mantenimiento de miles de piezas de repuesto para una variedad de automóviles de diferentes años y modelos. Un automóvil pue- de contener hasta 15,000 piezas. Para suministrar el cambio completo más rápido, las tien- das de repuestos manejan un inventario limitado de las piezas de repuesto más populares, co- mo bujías de encendido, correas del ventilador y baterías. El fabricante de automóviles mantiene una segunda hilera de inventarios en almacenes regionales, desde los cuales las pie- zas pueden ser transportadas por carga aérea. En algunos casos, las tiendas de repuestos pueden recibir estas piezas el mismo día que se requieren. Se puede lograr un alto nivel de dis- ponibilidad de las piezas con un mínimo de inventario que se lleva a cabo en el mismo lugar. Reducir costos Aunque mantener inventarios tiene un costo asociado, su uso puede reducir indirecta- mente los costos de operación de otras actividades de la cadena de suministros, que po- drían más que compensar el costo de manejo de inventarios. Primero, mantener inventa- rios puede favorecer economías de producción, lo que permite periodos de producción más grandes, más largos y de mayor nivel. El rendimiento de la producción puede estar desacoplado de la variación de los requerimientos de la demanda, por lo que los inventa- rios existen para actuar como amortiguadores entre los dos. Segundo, mantener inventarios alienta economías en la compra y la transportación. Un departamento de compras puede comprar en cantidades mayores a las necesidades in- mediatas de su empresa para obtener descuentos por precio y cantidad. El costo de mante- ner cantidades en exceso, hasta que se necesiten, se equilibra con la reducción del precio que puede lograrse. De manera similar, los costos de transportación a menudo pueden re- ducirse mediante el envío de cantidades más grandes, que requieren menos manipulación por unidad. Sin embargo, incrementar el tamaño del envío provoca mayores niveles de in- ventario, que necesitan mantenerse en ambos extremos del canal de transportación. La re- ducción de los costos de transportación justifica el manejo de un inventario. Tercero, la compra adelantada implica adquirir cantidades adicionales de productos a precios actuales más bajos, en vez de comprar a precios futuros que se pronostican más altos. Comprar cantidades más grandes que las necesidades inmediatas da origen a un inventario mayor que si se compraran cantidades que corresponden más de cerca a los re- querimientos inmediatos. Sin embargo, si se espera que los precios aumenten en el futu- ro, pueden justificarse algunos inventarios que resulten de las compras adelantadas. Cuarto, la variabilidad en el tiempo que se necesita para producir y transportar bie- nes por todo el canal de suministros puede causar incertidumbres que impacten en los costos de operación, así como en los niveles de servicio al cliente. Los inventarios se usan a menudo en muchos puntos del canal para amortiguar los efectos de esta variabilidad, y por lo tanto para ayudar a que las operaciones transcurran sin sobresaltos. Quinto, en el sistema logístico pueden acontecer impactos no planeados ni anticipa- dos. Huelgas laborales, desastres naturales, oleadas en la demanda y retrasos en los sumi- nistros son ejemplos de contingencias contra las cuales los inventarios pueden ofrecer al- guna protección. Tener algún inventario en puntos clave por todo el canal de suministros permite al sistema seguir operando durante un tiempo, mientras se puede disminuir el efecto del impacto.
- 356. 330 Parte IV Estrategia de inventario Aplicación Fabricar papel requiere de costosas máquinas Fourdrinier y otros equipos que tengan grandes capacidades. El elevado costo fijo de este equipo obliga a que esté constantemen- te ocupado. La demanda de productos industriales de papel (por ejemplo, papel kraft pa- ra envoltura, bolsas de papel de paredes múltiples y productos de gran volumen) no se sabe si sea estable y conocida. Aunque los grandes pedidos pueden ser programados di- rectamente para el proceso, la producción de pequeños pedidos sería demasiado costosa, considerando que las modificaciones pueden tardar 30 minutos en máquinas que cuesta operarlas $3,500 la hora. Producir para un inventario y para dar servicio a una demanda de pedidos pequeños de productos más estandarizados a partir de ese inventario reduce el tiempo de inicio, lo cual más que compensa el costo de manejo de inventarios. Argumentos en contra de los inventarios Se ha comentado que el trabajo de manejo es mucho más fácil si se tiene la seguridad de los inventarios. Tener existencias excesivas es mucho más defendible de la crítica que es- tar corto de suministros. La parte principal de los costos de manejo de inventarios es de naturaleza de costos de oportunidad, y por lo tanto no se identifica en los informes nor- males de contabilidad. La crítica puede merecerse cuando los niveles de inventario han sido demasiado altos para un apoyo razonable de las operaciones. Las críticas han permitido mantener inventarios a lo largo de varias líneas. Primero, los inventarios son considerados como pérdidas. Absorben capital que podría estar disponi- ble para mejor uso de otra manera, como mejorar la productividad o la competitividad. Además, no contribuyen con ningún valor directo a los productos de la empresa, aunque almacenan valor. Segundo, pueden enmascarar problemas de calidad. Cuando ocurren problemas de calidad, reducir los inventarios existentes para proteger la inversión de capital es, a me- nudo, la consideración principal. Corregir los problemas de calidad puede ser lento. Por último, el uso de inventarios promueve una actitud aislada de la gestión del canal de suministros como un todo. Con los inventarios, a menudo es posible aislar una eta- pa del canal de otra. Las oportunidades que surgen a partir de tomar esa decisión integrada se considera que no favorecen a todo el canal. Sin inventarios, es difícil evitar la planea- ción y la coordinación al mismo tiempo en los diferentes niveles del canal. TIPOS DE INVENTARIOS Los inventarios pueden clasificarse en cinco formas. Primera, los inventarios pueden ha- llarse en ductos. Estos son los inventarios en tránsito entre los niveles del canal de sumi- nistros. Cuando el movimiento es lento o sobre grandes distancias, o ha de tener lugar en- tre muchos niveles, la cantidad de inventario en ductos puede exceder al que se mantiene en los puntos de almacenamiento. De manera similar, los inventarios de trabajo en proce- so entre las operaciones de manufactura pueden considerarse como inventarios en ductos.
- 357. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 331 Segunda, se pueden mantener existencias para especulación, pero todavía son parte de la base total de inventario que debe manejarse. Las materias primas, como cobre, oro y plata se compran tanto para especular con el precio como para satisfacer los requerimien- tos de la operación. Cuando la especulación de precios tiene lugar durante periodos más allá de las necesidades previsibles de operaciones, dichos inventarios resultantes tal vez sean más un tema de manejo financiero que de dirección logística. Sin embargo, cuando los inventarios se establecen con anticipación a las ventas estacionales o de temporada, u ocurren debido a actividades de compra inmediata, es probable que estos inventarios sean responsabilidad de los encargados de la logística. Tercero, las existencias pueden ser de naturaleza regular o cíclica. Estos son los inventa- rios necesarios para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo entre reaprovisiona- mientos sucesivos. La cantidad de existencias (stock) en el ciclo depende en gran medida del volumen de la producción, de las cantidades económicas del envío, de las limitaciones de espacio de almacenamiento, de los tiempos de reaprovisionamiento totales, de los pro- gramas de descuento por precio y cantidad, y de los costos de manejo de inventarios. Cuarto, el inventario puede crearse como protección contra la variabilidad en la de- manda de existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento. Esta medida extra de inven- tario, o existencias de seguridad, es adicional a las existencias regulares que se necesitan para satisfacer la demanda promedio y las condiciones del tiempo total promedio. Las existen- cias de seguridad se determinan a partir de procedimientos estadísticos relacionados con la naturaleza aleatoria de la variabilidad involucrada. La cantidad mantenida de existencias de seguridad depende del grado de variabilidad involucrada y del nivel de disponibili- dad de existencias que se suministre. Es esencial un pronóstico preciso para minimizar los niveles del existencias de seguridad. De hecho, si el tiempo total y la demanda pudieran predecirse con 100% de precisión, no serían necesarias las existencias de seguridad. Por último, cuando se mantiene durante un tiempo, parte del inventario se deteriora, llega a caducar, se pierde o es robado. Dicho inventario se refiere como existencias obsole- tas, stock muerto o perdido. Cuando los productos son de alto valor, perecederos o pueden ser robados fácilmente, deben tomarse precauciones especiales para minimizar la canti- dad de dicho stock. CLASIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS DE MANEJO DE INVENTARIOS El manejo de inventarios incluye una variedad de problemas. Dado que el manejo de inven- tarios no puede efectuarse usando un método de solución único, se necesita clasificar los métodos en algunos grupos más grandes. El manejo de inventarios con el método de justo a tiempo no se incluirá en este grupo, pues la técnica se comenta en el capítulo 10. Con los demás métodos de manejo de inventarios, se supone que se conocen las condiciones del ni- vel de demanda y sus variables, el tiempo de entrega y sus variables, y los costos relaciona- dos con el inventario, y que dadas estas condiciones se tiene que hacer el mejor trabajo de control de inventario. Por lo contrario, la filosofía del método justo a tiempo (suministrar directamente a demanda cuando ésta ocurra) es con el fin de eliminar inventarios median- te reducción de las variables de demanda y el tiempo del ciclo de reaprovisionamiento, re- duciendo tamaños de lote, y forjando fuertes relaciones con un número limitado de provee- dores, para asegurar productos de calidad y surtidos precisos de pedidos.
- 358. 332 Parte IV Estrategia de inventario Naturaleza de la demanda La naturaleza de la demanda en el tiempo tiene una función importante para determinar có- mo manejamos el control de los niveles de inventarios. Algunos tipos comunes de patrones de demanda se muestran en la figura 9-2. Quizá la característica más común de la demanda sea continuar en un futuro indefinido. A ese patrón de demanda se refiere como perpetuo. Aunque la demanda para la mayor parte de los productos sube y baja a través de sus ciclos de vida, muchos productos tienen una vida de venta que es suficientemente larga como para ser considerada infinita para los propósitos de planeación. Aun cuando las marcas tienen una ro- tación a una tasa de 20% anual, un ciclo de vida de tres a cinco años puede ser lo suficiente- mente largo como para justificar tratarlas como si tuvieran un patrón de demanda perpetuo. Por otra parte, algunos productos son altamente estacionales o tienen un patrón de demanda de una sola vez, o patrón pico. Los inventarios que se mantienen para satisfacer tal patrón de demanda por lo regular no pueden rematarse sin un profundo descuento en el precio. Tiene que efectuarse un pedido único de reaprovisionamiento de inventario, con poca o ninguna oportunidad de reorden o de regresar los artículos si la demanda se proyectó con poca precisión. La ropa de moda, los árboles de Navidad y los botones de las campañas políticas son ejemplos de este tipo de patrón de demanda. De manera parecida, la demanda puede mostrar un patrón irregular o errático. La demanda puede ser perpetua, pero hay periodos de poca o ninguna demanda seguidos de periodos de alta demanda. La programación a tiempo de la demanda irregular no es tan predecible como la demanda estacional, la cual de ordinario ocurre en el mismo tiempo cada año. Los artículos de un inventario normalmente son una mezcla de artículos de de- manda irregular y perpetua. Una prueba razonable para separarlos es reconocer que los artículos irregulares tienen gran variación alrededor de su nivel de demanda promedio. Si la desviación estándar de la distribución de la demanda, o el error de pronóstico, es más grande que la demanda promedio o el pronóstico, el artículo tal vez sea irregular. El Demanda, en unidades Tiempo Término: piezas de aviones Perpetua: sopa envasada Estacional: equipo de aire acondicionado Irregular: equipo de construcción Figura 9-2 Ejemplos de patrones de demanda normal de productos.
- 359. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 333 Planta Almacén # 2 A2 Q2 A1 A3 Incremento (push): Asignar suministros a cada almacén basados en el pronóstico de cada almacén A Asignación de cantidad a cada almacén Q Cantidad de reaprovisionamiento requerida por cada almacén Demanda (pull): Reaprovisionar el inventario con tamaños de pedidos basados en las necesidades Pronóstico de la demanda Almacén # 1 Q1 Pronóstico de la demanda Almacén # 3 Q3 Pronóstico de la demanda Figura 9-3 Filosofías del manejo de inventarios: demanda (pull) e incremento (push). control de inventarios de tales artículos se maneja mejor por procedimientos intuitivos, o por una modificación de los procedimientos matemáticos comentados en este capítulo, o también mediante un pronóstico de colaboración. Hay productos cuya demanda termina en algún momento del tiempo, predecible en el futuro, el cual por lo general dura más de un año. Aquí, la planeación del inventario implica mantener inventarios para satisfacer sólo los requerimientos de la demanda, pero se permite hacer un nuevo pedido dentro del horizonte limitado de tiempo. Los libros de texto con revisiones periódicas planeadas, las piezas de repuesto para los aviones milita- res y los productos farmacéuticos con vida de anaquel limitada son ejemplos de produc- tos con vida definida. Dado que la distinción entre estos productos y aquellos con vida perpetua a menudo es borrosa, no se tratarán de manera diferente a los productos de vi- da perpetua para los propósitos de desarrollar una metodología para controlarlos. Por último, el patrón de demanda para un artículo puede derivarse de la demanda de algún otro artículo. La demanda de materiales para embalar se deriva de la demanda de los productos fundamentales. El control de inventarios de artículos dependientes de la demanda se maneja mejor con alguna forma de planeación del método justo a tiempo, co- mo PRM (planeación de requerimientos de materiales) o PRD (planeación de requeri- mientos de distribución), los cuales se comentan en el capítulo 10. Filosofía del manejo El manejo de los inventarios se desarrolla alrededor de dos filosofías básicas. Primero, el método de demanda (pull). Esta filosofía ve cada punto de las existencias, por ejemplo, un almacén, como independiente de los demás en el canal. El pronóstico de la demanda y la determinación de las cantidades de reaprovisionamiento se realizan tomando en conside- ración sólo las condiciones locales, según se ilustra en la figura 9-3. No hay consideración directa del efecto que tendrán las cantidades de reaprovisionamiento, cada cual con sus
- 360. 334 Parte IV Estrategia de inventario diferentes niveles y oportunidades, en las economías de la planta de origen. Sin embargo, esta valoración ofrece un control preciso sobre los niveles de inventario en cada ubica- ción. Los métodos de demanda (pull) son particularmente populares a nivel de minoristas en el canal de suministro, donde más de 60% de los artículos duros y casi 40% de los artí- culos blandos están bajo programas de reaprovisionamiento.2 Como alternativa se halla el método de incremento (push) para manejo de inventarios (véase figura 9-3). Cuando las decisiones sobre cada inventario se hacen de manera inde- pendiente, la programación y reabastecimiento según el tamaño de los pedidos no necesa- riamente estarán coordinados con los tamaños de los lotes de producción, las cantidades económicas de compra, o los mínimos de tamaño de los pedidos. Por lo tanto, muchas empresas eligen asignar cantidades de reaprovisionamiento a inventarios basados en las necesidades proyectadas para inventarios en cada ubicación, espacio disponible, o algún otro criterio. Los niveles de inventario están agrupados colectivamente a través de todo el sistema de almacenamiento. Por lo general, el método de incremento (push) se usa cuan- do las economías de compra o de producción de escala valen más que los beneficios de los niveles mínimos de inventarios colectivos, como se lograba por el método de deman- da (pull). Además, los inventarios pueden manejarse centralmente para mejor control ge- neral, las economías de producción y de compras pueden usarse para dictar los niveles de inventario a costos más bajos, y pueden hacerse pronósticos sobre la demanda agregada y luego distribuirse a cada punto de las existencias para mejorar la precisión. El reaprovisionamiento de colaboración puede usarse como un híbrido de los méto- dos de incremento y demanda. En este caso, los miembros del canal que representan el punto de origen y el de almacenamiento convienen conjuntamente en las cantidades de reaprovisionamiento y su programación. El resultado puede ser un reaprovisionamiento más económico para el canal de suministros que si cada parte sola tuviera que tomar la decisión del reaprovisionamiento. Grado de agregación del producto Gran parte del control del inventario se dirige a controlar cada artículo del inventario. Un con- trol preciso de cada artículo puede llevar a un control preciso de la suma de todos los niveles de artículos del inventario. Este es un método de abajo hacia arriba para el manejo de inventarios. El manejo de grupos de productos en vez de artículos individuales es un método alter- no (o de arriba hacia abajo): una perspectiva común de la alta gerencia. Aunque la operación diaria de los inventarios puede requerir control a nivel de artículos, la planeación estratégi- ca de los niveles de inventario puede lograrse sustancialmente mediante la agregación de productos en grupos más amplios. Este es un método satisfactorio cuando el problema es el manejo de la inversión de inventario de todos los artículos en forma colectiva, y no está ga- rantizado el esfuerzo relacionado con el análisis de artículo por artículo para los miles de artículos en sus muchas ubicaciones. Los métodos de control tienden a ser menos precisos para el manejo de inventarios agregados que para el manejo por artículos. Inventarios de multinivel o multiescalón Como el manejo de la cadena de suministros ha animado a los gerentes a pensar en in- cluir cada vez más partes del canal de suministros en sus procesos de planeación, los in- 2 Tom Andel, “Manage Inventory, Own Information”, Transportation Distribution (mayo de 1996), pág. 54 en adelante.
- 361. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 335 Bajo Planes alternativos de existencias Disponibilidad del producto Alto 0 100% Curva del servicio Curva del costo mínimo Probabilidad de estar en existencias Bajo Alto Costo total pertinente de inventario Figura 9-4 Diseño de curvas para la planeación de inventarios. ventarios que se extienden sobre más de un nivel (o escalón) del canal llegan a ser el foco principal. Más que planear inventarios en cada ubicación por separado, planear sus nive- les en conjunto puede llevar a cantidades generales de inventarios más bajas. La planea- ción multinivel de inventario ha sido un problema particularmente difícil de resolver, pero se ha hecho algún progreso en métodos útiles para los gerentes. Inventarios virtuales Históricamente, los clientes eran atendidos a partir de inventarios a los cuales eran asig- nados. Si un producto estaba agotado, o se perdía una venta o el producto era colocado como pedido pendiente. La mejora de los sistemas de información cambió esto. Llegó a ser posible que las empresas conocieran los niveles de inventarios de productos en cada punto de las existencias de la red de logística, creando un inventario virtual de los pro- ductos. A causa de ello, los artículos agotados podían reemplazarse mediante un levanta- miento cruzado desde otras ubicaciones. Satisfacer la demanda cuando el levantamiento cruzado es una opción puede causar niveles generales de inventario más bajos y cantida- des más altas de surtimiento de productos. OBJETIVOS DEL INVENTARIO El manejo del inventario implica equilibrar la disponibilidad del producto (o servicio al cliente), por una parte, con los costos de suministrar un nivel determinado de disponibi- lidad del producto, por la otra. Como puede haber más de una manera de cumplir con el objetivo del servicio al cliente, buscaremos minimizar los costos relacionados con el in- ventario para cada nivel del servicio al cliente (véase figura 9-4). Empecemos el desarro- llo de la metodología para controlar los inventarios con una manera de definir la disponi- bilidad del producto y con una identificación de los costos pertinentes por el manejo de los niveles de inventarios.
- 362. 336 Parte IV Estrategia de inventario Disponibilidad del producto El principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que el producto esté disponi- ble en el momento y en las cantidades deseadas. Normalmente, esto se basa en la proba- bilidad de la capacidad de cumplimiento a partir del stock actual. A esta probabilidad, o tasa de surtimiento del artículo, nos referiremos como el nivel de servicio, y para un úni- co artículo puede definirse como (9-1) El nivel de servicio se expresa como un valor entre 0 y 1. Dado que un nivel de servicio objetivo está típicamente especificado, nuestra tarea será controlar el número esperado de unidades agotadas. Veremos que controlar el nivel de servicio de un artículo en particular es fácil de calcular. Sin embargo, con frecuencia los clientes solicitan más de un artículo de una sola vez. Por lo tanto, la probabilidad de surtir todo el pedido del cliente puede ser de mayor preocupación que los niveles de servicio para un solo artículo. Por ejemplo, supongamos que se requieren cinco artículos para un pedido donde cada artículo tiene una tasa de sur- timiento de 0.95, es decir, sólo 5% de oportunidad de no estar en existencias. Surtir todo el pedido sin ningún artículo que esté fuera de stock sería 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.77 La probabilidad de surtir completamente el pedido es algo menor que las probabilidades de los artículos individuales. Numerosos pedidos de muchos clientes mostrarán que en cualquier pedido puede aparecer una mezcla de artículos. El nivel de servicio se expresa entonces más propia- mente como tasa ponderada de surtido promedio (TPSP). La TPSP se halla de multiplicar la frecuencia con la cual cada combinación de artículos aparece en el pedido por la proba- bilidad de surtir el pedido completo, dado el número de artículos del pedido. Si se espe- cifica una TPSP objetivo, entonces las tasas de surtido para cada artículo deben ajustarse para alcanzar la TPSP deseada. Ejemplo Una compañía de especialidades químicas recibe pedidos para uno de sus productos de pintura. La línea de productos de pintura contiene tres artículos separados que los clien- tes piden en varias combinaciones. A partir de una muestra de pedidos en el tiempo, los artículos aparecen en pedidos en siete diferentes combinaciones, con frecuencias como las que se anotan en la tabla 9-1. También a partir de los registros históricos de la compañía, la probabilidad de tener cada artículo en stock es SLA = 0.95; SLB = 0.90 y SLC = 0.80. Co- mo muestran los cálculos de la tabla 9-1, la TPSP es 0.801. Habrá aproximadamente un pedido de cada cinco en que la compañía no podrá suministrar todos los artículos en el momento en que los pida el cliente. Recordemos que las medidas adicionales para el servicio al cliente se comentaron en el capítulo 4. Algunas de estas medidas abarcan más que el inventario y no son apropia- Nivel de servicio = 1 Número de unidades agotadas anualmente Demanda anual total −
- 363. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 337 COMBINACIÓN DE ARTÍCULOS (1) FRECUENCIA (2) PROBABILIDAD DE (3) (1) (2) EN UN PEDIDO DE PEDIDOS SURTIR EL PEDIDO COMPLETO VALOR MARGINAL A 0.1 (.95) 0.950 0.095 B 0.1 (.90) 0.900 0.090 C 0.2 (.80) 0.800 0.160 A, B 0.2 (.95)(.90) 0.855 0.171 A, C 0.1 (.95)(.80) 0.760 0.076 B, C 0.1 (.90)(.80) 0.720 0.072 A, B, C 0.2 (.95)(.90)(.80) 0.684 0.137 1.0 TPSP 0.801 Tabla 9-1 Cálculo de la tasa ponderada de surtido promedio Costos totales pertinentes 0 0 Q* Cantidad pedida, Q Costos totales Costos de mantener inventario Costos de adquisición y por falta de existencias Figura 9-5 Equilibrio de los costos pertinentes de inventario con la cantidad de pedido. das para comentarlas aquí. Sin embargo, las medidas adicionales de desempeño del in- ventario pudieran incluir porcentaje de artículos de órdenes pendientes, porcentaje de pedidos surtidos por completo, porcentaje de pedidos surtidos por completo para un porcentaje dado, y porcentaje de artículos cruzados surtidos desde ubicaciones secunda- rias. Esto no se comentará más. Costos pertinentes Para determinar la política de inventarios son importantes tres clases generales de costos: costos de adquisición, costos de manejo y costos por falta de existencias. Estos costos es- tán en conflicto, o en equilibrio entre sí. Para determinar la cantidad de pedidos de un ar- tículo por reabastecer en un inventario, en la figura 9-5 se muestran estos efectos relevan- tes en equilibrio.
- 364. 338 Parte IV Estrategia de inventario Costos de adquisición Los costos asociados con la adquisición de bienes para el reaprovisionamiento del inventario, a menudo son una fuerza económica importante que determina las cantidades de reorden. Cuando se coloca un pedido de reaprovisionamiento de existencias, se incurre en un número de costos relacionados con el procesamiento, ejecución, transmisión, manejo y compra del pe- dido. Más específicamente, los costos de adquisición pueden incluir el precio (o costo de ma- nufactura) del producto para varios tamaños de pedidos; el costo por establecimiento del proceso de producción; el costo de procesar un pedido a través de los departamentos de con- tabilidad y compras; el costo de transmitir el pedido al punto de suministro, normalmente usando medios de correo o electrónicos; el costo de transportar el pedido cuando los cargos por transportación no están incluidos en el precio de los artículos comprados; y el costo de cualquier manejo o procesamiento de materiales de los artículos en el punto de recepción. Cuando la empresa se autosuministra, como en el caso de reabastecimiento de una fábrica, sus propios inventarios de artículos terminados, los costos de adquisición se alteran para re- producir los costos de ejecución de la producción. Los costos de transportación pueden no ser relevantes, si está en efecto una política de fijación de precios incluido el reparto. Algunos de los costos de adquisición se fijan por orden y no varían con el tamaño de la orden. Otros, como la transportación, la manufactura y los costos por manejo de mate- riales, varían según el grado del tamaño de la orden. Cada uno requiere ligero tratamien- to analítico diferente. Costos de mantener inventario Los costos de mantener inventario resultan de guardar, o mantener, artículos durante un periodo y son bastante proporcionales a la cantidad promedio de artículos disponibles. Estos costos pueden ser considerados en cuatro clases: costos de espacio, costos de capi- tal, costos de servicio de inventario y costos de riesgo de inventario. Costos de espacio. Los costos de espacio son cargos hechos por el uso de volumen den- tro del edificio de almacenamiento. Cuando este espacio es rentado, las tasas de almace- namiento se cargan normalmente por peso durante un periodo, por ejemplo, $/cwt/mes. Si el espacio se posee de manera privada o por contrato, los costos de espacio se determinan mediante la distribución de los costos de operación relacionados con el espacio (como ca- lefacción y luz), así como los costos fijos, como costos de equipo del edificio y del almace- namiento sobre una base de volumen almacenado. Los costos de espacio son irrelevantes cuando se calculan los costos de manejo para inventarios en tránsito. Costos de capital. Los costos de capital se refieren al costo del dinero en conexión con el in- ventario. Este costo puede representar más de 80% del costo total de inventario (véase la tabla 9-2), aunque es el más intangible y subjetivo de todos los elementos del costo de manejo. Hay dos razones para esto. Primero, el inventario representa una mezcla de activos de corto y de largo plazo, ya que algunas existencias pueden atender necesidades estacionales y otras se tie- nen para satisfacer patrones de demanda de más largo plazo. Segundo, el costo de capital puede variar desde la tasa de interés preferencial hasta el costo de oportunidad de capital. El costo exacto de capital para los propósitos de inventario se ha debatido durante al- gún tiempo. Muchas empresas usan su costo promedio de capital, en tanto que otras usan la tasa promedio de recuperación requerida de las inversiones de la compañía. Se ha su- gerido que la tasa de superación es más precisa para reflejar el costo verdadero de capi- 3 Douglas M. Lambert, Bernard J. LaLonde, “Inventory Carrying Costs”, Management Accounting (agosto de 1976), págs. 31-35.
- 365. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 339 Costos de interés y oportunidad 82.00% Obsolescencia y depreciación física 14.00 Almacenamiento y manejo 3.25 Impuestos de propiedad 0.50 Seguros 0.25 Total 100.00% Fuente: Adaptado de Robert Landeros y David M. Lyth, “Economic- Lot-Size Models for Cooperative Inter-Organizational Relationships”, Journal of Business Logistics, Vol. 10, Núm. 2 (1989), pág. 149. Tabla 9-2 Porcentajes relativos de los elementos de costo en los costos de mantener inventarios tal.3 La tasa de superación es la tasa de rendimiento de las inversiones más lucrativas que la empresa no acepta. Costos de servicio de inventario. Los seguros y los impuestos también son una parte de los costos de mantener inventarios, porque su nivel depende en gran medida de la cantidad de inventario disponible. La cobertura del seguro se maneja como una protec- ción frente a pérdidas por incendios, tormentas o robo. Los impuestos de inventario son cargados a los niveles de inventario hallados el día del cálculo. Aunque el inventario en el momento del cálculo de impuestos sólo refleja el nivel promedio de inventario experi- mentado a través del año, los impuestos por lo general representan sólo una pequeña porción del costo total de manejo. Las tasas de impuestos están disponibles fácilmente en los registros de contabilidad o públicos. Costos de riesgo de inventario. Los costos relacionados con deterioro, pérdida (robo), daño u obsolescencia conforman la categoría final de los costos de mantener inventario. Durante el mantenimiento de los inventarios, cierta parte de las existencias podrán conta- minarse, dañarse, deteriorarse, o ser robadas, o de otra manera podrán estar inservibles o no disponibles para la venta. Los costos relacionados con dichas existencias pueden esti- marse como pérdida directa del valor del producto, como el costo de trabajar de nuevo el producto, o como el costo de suministrarlo desde una ubicación secundaria. Costos por falta de existencias Se incurre en costos por falta de existencias cuando se coloca un pedido pero éste no pue- de surtirse desde el inventario al cual está normalmente asignado. Hay dos tipos de cos- tos por falta de existencias: costos por pérdidas de ventas y costos por pedido pendiente. Cada uno presupone ciertas acciones por parte del cliente, y dada su naturaleza intangi- ble, son difíciles de medir con precisión. Un costo por pérdida de ventas ocurre cuando el cliente, ante una situación de falta de existencias decide cancelar su requisición del producto. El costo es el beneficio que se ha- bría obtenido de esta venta en particular y puede incluir, además, un costo adicional por el efecto negativo que el estar sin existencias pueda tener en ventas futuras. Aquellos pro- ductos que el cliente está dispuesto a sustituir por marcas de la competencia, como pan, gasolina o bebidas no alcohólicas, son los que probablemente incurran en ventas perdidas. El costo de pedido pendiente ocurre cuando un cliente espera a que su pedido sea surti- do, por lo que la venta no está perdida, sólo retrasada. Los pedidos pendientes pueden crear costos adicionales de personal y de ventas por el procesamiento de los pedidos, y costos adicionales de transportación y manejo cuando tales pedidos no se surten a través del canal normal de distribución. Estos costos son tangibles, por lo que calcularlos no es
- 366. 340 Parte IV Estrategia de inventario demasiado difícil. También puede producirse el costo intangible de pérdida de ventas fu- turas. Este costo es muy difícil de calcular. Los productos que pueden ser diferenciados en la mente del cliente (por ejemplo, automóviles y aparatos mayores del hogar) es más probable que pasen a ser pedidos pendientes en vez de ser sustituidos por el cliente. CONTROL DE INVENTARIOS POR INCREMENTOS (PUSH) Comencemos a desarrollar métodos para controlar niveles de inventario mediante la filo- sofía de incrementos (push). Recordemos que este método es apropiado cuando las canti- dades de producción o de compra exceden los requerimientos a corto plazo de los inven- tarios a los que tienen que enviarse dichas cantidades. Si estas cantidades no pueden ser almacenadas en el lugar de la producción por falta de espacio o por cualquier otra razón, entonces deben asignarse a los puntos de abastecimiento, esperando que de alguna manera tenga buen sentido económico. Los incrementos (push) también son un método razonable para el control de inventarios donde la producción o la compra es la fuerza do- minante en el momento de determinar las cantidades de reaprovisionamiento. En cual- quier caso, necesitamos hacernos las siguientes preguntas: ¿Cuánto inventario debería mantenerse en cada punto de abastecimiento? ¿Qué cantidad de un pedido de compra o de una producción debería colocarse en cada punto de abastecimiento? ¿Cómo se distribuiría el exceso de suministro sobre los requerimientos entre los puntos de abastecimiento? Un método para incrementar cantidades en los puntos de abastecimiento incluye los siguientes pasos: 1. Determinar, mediante pronósticos u otros medios, los requerimientos para el periodo comprendido entre el momento actual y el siguiente periodo de producción o de com- pra del vendedor. 2. Hallar las cantidades disponibles actuales en cada punto de abastecimiento. 3. Establecer el nivel de disponibilidad de existencias en cada punto de almacenamiento. 4. Calcular los requerimientos totales a partir del pronóstico más las cantidades adicio- nales necesarias para cubrir las incertidumbres en el pronóstico de la demanda. 5. Determinar los requerimientos netos como la diferencia entre los requerimientos to- tales y las cantidades disponibles. 6. Distribuir el exceso de los requerimientos netos totales a los puntos de abastecimien- to en base a la tasa promedio de demanda, es decir, la demanda pronosticada. 7. Sumar los requerimientos netos y prorratear las cantidades excedentes para hallar la cantidad que se va a asignar a cada punto de abastecimiento. Ejemplo Cuando los barcos atuneros son enviados a los bancos de pesca, un empacador de pro- ductos de atún tiene que procesar todo el atún capturado, dado que el almacenaje es limi- tado, y por razones competitivas la compañía no quiere vender el exceso de este valioso producto a otros empacadores. Por lo tanto, este empacador procesa todo el pescado cap- turado por la flota, y luego asigna la producción a sus tres almacenes de campo sobre una base mensual. En la planta sólo hay suficiente almacenamiento para la demanda de un mes. La producción actual es de 125,000 libras. Para el mes siguiente se pronosticaron las necesidades de cada almacén, se compro- baron los niveles actuales de existencias y se anotó el nivel deseado de disponibilidad de existencias para cada almacén. Los datos se muestran en la tabla 9-3.
- 367. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 341 NIVEL ACTUAL DEMANDA ERROR DE PRONÓSTICOa NIVEL DE DISPONIBILIDAD ALMACÉN DE EXISTENCIAS PRONOSTICADA (DESVIACIÓN ESTÁNDAR) DE EXISTENCIASb 1 5,000 lb 10,000 lb 2,000 lb 90% 2 15,000 50,000 1,500 95% 3 30,000 70,000 20,000 90% 130,000 a Se supone que está distribuida normalmente. b El nivel de disponibilidad de existencias se define como la probabilidad de que las existencias estén disponibles durante el periodo de pronóstico. Tabla 9-3 Datos de planeación básica de inventarios para un empacador de atunes. 90% de área bajo la curva Demanda prevista = 10,000 lb. Requerimiento total = 12,560 lb. z 1.28 Figura 9-6 Área debajo de la distribución asociada al pronóstico para el almacén 1. Ahora necesitamos calcular los requerimientos totales para cada almacén. Los requeri- mientos totales para el almacén 1 serán la cantidad pronosticada más la cantidad añadida ne- cesaria para asegurar 90% del nivel de disponibilidad de existencias. Esto se halla a partir de Requerimientos totales = Pronóstico + (z x error de pronóstico) donde z es el número de desviaciones estándar en la curva de distribución normal, más allá del pronóstico (la media de distribución) para el punto en el que se representa el 90% del área por debajo la curva (véase figura 9-6). A partir de la curva de distribución normal en el apéndice A, z = 1.28. Por ello, el requerimiento total para el almacén 1 es de 10,000 + (1.28 2,000) = 12,560. Los requerimientos totales de otros almacenes se calculan de ma- nera similar. La información se registra en la tabla 9-4. Los requerimientos netos se hallan como la diferencia entre los requerimientos tota- les y la cantidad disponible en el almacén. Sumar los requerimientos netos (110,635) muestra que 125,000 – 110,635 = 14,365, lo cual es la producción excedente que necesita ser prorrateada en los almacenes.
- 368. 342 Parte IV Estrategia de inventario El prorrateo de la producción excedente de 14,365 libras se hace en proporción a la ta- sa de demanda promedio para cada almacén. La demanda promedio para el almacén 1 es de 10,000 libras frente a la tasa de demanda total para todos los almacenes, de 130,000 li- bras. La proporción del excedente asignado al almacén 1 debería ser (10,000 ÷ 130,000)(14,365) = 1,105. El prorrateo del excedente para los demás almacenes es de la misma manera. La asignación total para un almacén es la suma de su requerimiento neto más su parte del excedente de producción. Los resultados se muestran en la tabla 9-4. (1) REQUERIMIENTOS (2) (3) (1) − (2) (4) EXCESO (5) (3) (4) ALMACÉN TOTALES DISPONIBLE REQUERIMIENTOS NETOS PRORRATEADO ASIGNACIÓN 1 12,560 lb 5,000 7,560 lb 1,105 lb 8,665 lb 2 52,475 15,000 37,475 5,525 43,000 3 95,600 30,000 65,600 7,735 73,335 160,635 110,635 14,365 125,000 Tabla 9-4 Asignación de la producción de atún a tres almacenes CONTROL BÁSICO DE INVENTARIOS POR DEMANDA (PULL) Recordemos que el control de inventarios por demanda (pull) otorga bajos niveles de in- ventario en los puntos de abastecimiento, debido a su respuesta a las condiciones particu- lares de la demanda y de costo de cada punto de abastecimiento. Aunque se han desarro- llado muchos métodos específicos para manejar una diversidad de situaciones, aquí se intentará subrayar las ideas fundamentales. Específicamente, se hará una comparación entre: 1) la demanda de una sola vez, altamente estacionaria o perpetua; 2) el pedido que se dispara desde un nivel particular de inventario o desde un proceso de revisión de los niveles de inventario, y 3) el grado de incertidumbre en la demanda y el tiempo de entre- ga del reaprovisionamiento. Pedido único Cuando los productos involucrados son perecederos o su demanda es de una sola vez, surgen. muchos problemas prácticos de inventario. Productos como vegetales y frutas frescas, flores naturales cortadas, periódicos y algunos medicamentos tienen una vida de anaquel corta y definida, y no están disponibles para periodos de venta subsiguientes. Otros, como juguetes o ropa de moda para la estación inmediata de ventas, bollos para hotdogs para un juego de base ball, y los carteles para campañas políticas tienen un nivel de demanda de una sola vez, que por lo general no puede estimarse con certidumbre. Só- lo puede establecerse un pedido para que estos productos satisfagan dicha demanda. De- seamos determinar el tamaño que debe tener ese único pedido. Para hallar el tamaño más económico de pedido (Q*), podemos apelar al análisis eco- nómico marginal. Es decir, Q* se halla en el punto donde la ganancia marginal de la si- guiente unidad vendida es igual a la pérdida marginal de no vender la siguiente unidad. La ganancia marginal por unidad obtenida por vender una unidad es
- 369. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 343 Ganancia = Precio por unidad – Costo por unidad (9-2) La pérdida incurrida por unidad por no vender una unidad es Pérdida = Costo por unidad – Valor de deshecho por unidad (9-3) Considerando la probabilidad de un número dado de unidades que se venden, las ganan- cias y las pérdidas esperadas se equilibran en este punto. Es decir, CPn (pérdida) (1 − CPn)(ganancia) (9-4) donde CPn representa la frecuencia acumulada de vender al menos n unidades del pro- ducto. Resolviendo la expresión anterior para CPn, tenemos (9-5) Esto significa que deberíamos continuar incrementando la cantidad de pedido hasta que la probabilidad acumulada de vender unidades adicionales iguale la relación de ganancia ÷ (ganancia + pérdida). Ejemplo Una tienda de comestibles estima que venderá la próxima semana 100 libras (45 kg) de su ensalada de papa especialmente preparada. La distribución de la demanda normalmente es distribuida con una desviación estándar de 20 libras (9 kg). El supermercado puede vender la ensalada a $5.99 la libra. Paga $2.50 por libra de los ingredientes. Dado que no se usan conservadores, cualquier ensalada no vendida se da para caridad de manera gratuita. Hallar la cantidad que se debe preparar para maximizar las ganancias requiere que calculemos primero CPn. Es decir, A partir de la curva de distribución normal (apéndice A), la Q* óptima está en el punto de 58.3% del área debajo de la curva (véase figura 9-7). Este es un punto donde z = 0.21. La cantidad de preparación de la ensalada debería ser Q* 100 lb 0.21(20 lb) 104.2 lb Cuando la demanda es discreta, la cantidad de pedido puede estar entre valores en- teros. En tales casos, redondearemos Q a la siguiente unidad superior para asegurar que al menos CPn se cumple. Ejemplo Una empresa de reparación de equipos desea pedir suficientes piezas de repuesto para mantener una herramienta eléctrica funcionando durante una feria comercial. La persona CPn = = Ganancia Ganancia + Pérdida (5.99 – 2.50) (5.99 – 2.50) + 2.50 = 0.583 CPn = Ganancia Ganancia + pérdida
- 370. 344 Parte IV Estrategia de inventario encargada de las reparaciones da un precio de $95 cada una, si se necesitaran para repa- ración. Paga $70 por cada pieza. Si no todas las partes fueran necesarias, se podrían de- volver al proveedor por un crédito de $50 cada una. La demanda de las partes se estima acorde a la siguiente distribución: Número de partes Frecuencia de necesidad Frecuencia acumulada 0 0.10 0.10 1 0.15 0.25 2 0.20 0.45 3 0.30 0.75 ⇐ Q* 4 0.20 0.95 5 0.05 1.00 1.00 Deberíamos fijar la cantidad del pedido en El valor CPn está entre 2 y 3 unidades en la columna de frecuencia acumulativa. Redon- deando hacia arriba, elegimos Q* = 3. Pedidos repetitivos En contraste con la demanda que ocurre periódicamente o quizás sólo una vez, la deman- da puede ser perpetua. Los pedidos de reaprovisionamiento de inventarios se repiten en el tiempo y pueden suministrarse completos de manera instantánea, o bien, los artículos de los pedidos pueden suministrarse en el tiempo. Se ilustran ambos casos. = - – + – = Ganancia ( ) ) ( ) . 95 70 (95 70 70 50 0 555 CPn = Ganancia + Pérdida 58.3% 100 Demanda Q* z 0.21 Figura 9-7 Demanda distribuida normalmente para el problema de la ensalada de papa.
- 371. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 345 Reabastecimiento instantáneo Cuando la demanda es continua y la tasa es esencialmente constante, el control de los ni- veles de inventario se realiza especificando: 1) la cantidad que se usará para reaprovisio- nar el inventario según una base periódica, y 2) la frecuencia de reaprovisionamiento del inventario. Es un problema equilibrar los patrones de costo en conflicto. En el caso más sencillo, se requiere equilibrar los costos de adquisición frente a los costos de manejo, co- mo se muestra en la figura 9-5. Desde 1913, Ford Harris reconoció este problema en su trabajo en Westinghouse. El modelo que desarrolló para hallar la cantidad óptima de pe- dido se ha conocido como la fórmula básica de la cantidad económica de pedido (CEP)4, y sirve como base para muchas de las políticas de inventario del método de demanda (pull) usadas actualmente en la práctica. La fórmula básica CEP se desarrolla a partir de una ecuación de costo total que invo- lucra el costo de adquisición y el costo de manejo de inventario. Se expresa como (9-6) donde TC costo pertinente total y anual del inventario, en dólares Q tamaño del pedido para reaprovisionar el inventario, en unidades D demanda anual de artículos, que ocurre a una tasa cierta y constante en el tiempo, en unidades/año S costo de adquisición, en dólares/pedido C valor del artículo manejado en inventario, en dólares/unidad I costo de manejo como porcentaje del valor del artículo, porcentaje/año El término D/Q representa el número de veces al año que se coloca un pedido de reapro- visionamiento en su fuente de suministro. El término Q/2 es la cantidad promedio del in- ventario disponible. Como Q varía de tamaño, un costo sube cuando el otro baja. Puede mostrarse mate- máticamente que existe una cantidad óptima de pedido (Q*) cuando los dos costos están en equilibrio y resulta el costo total mínimo. La fórmula para esta CEP es (9-7) El tiempo óptimo entre los pedidos es, por lo tanto, (9-8) y el número óptimo de veces por año para colocar un pedido es (9-9) N D Q* = T Q D * * = Q DS IC * = 2 = + TC D Q S ICQ 2 Costo total = costo de adquisición + costo de manejo 4 F. W. Harris, “How many Parts to Make at Once”, Factory, The Magazine of Management, Vol. 10, Núm. 2 (febrero de 1913), págs. 135-136, 152.
- 372. 346 Parte IV Estrategia de inventario Ejemplo Un fabricante de herramientas eléctricas industriales suministra piezas de repuesto de su inventario. Para una pieza en particular, se espera que la demanda anual sea de 750 uni- dades. Los costos de preparación de la máquina son $50, los costos de manejo son el 25% anual, y la pieza se valúa en el inventario a $35 cada una. La cantidad económica de pedi- do colocada en la producción es Este tamaño de pedido se espera que se coloque en producción cada T* = Q* / D = 92.58/ 750 = 0.12 años, o 0.12 (años) – 52 (semanas al año) = 6.4 semanas. Por razones prácticas, se redondea a 6 o 7 semanas, con algún ligero incremento en los costos totales. Tiempo de entrega para reabastecimiento Usando esta fórmula como parte de un procedimiento de control básico de inventarios, vemos que surge un patrón con forma de diente de sierra de reducción y reaprovisio- namiento de inventarios, como se ilustra en la figura 9-8. Ahora podemos introducir la idea del punto de reorden, que es la cantidad a la cual se permite dejar caer el inventario an- tes de colocar un pedido de reaprovisionamiento. Como en general hay un lapso entre el momento en el que se coloca el pedido y el momento en el que los artículos están dispo- Q DS IC * ( )( ) ( . )( ) . = = = 2 2 750 50 0 25 35 92 58 o 93 unidades LT LT LT Q* 93 T 6.4 PRO 22 Cantidad disponible Recepción del pedido 0 Colocación del pedido Nivel máximo de existencias restaurado o restituido T 6.4 Q PRO Cantidad del pedido Punto de reorden TE T Tiempo de entrega Tiempo entre pedidos Tiempo, en semanas Figura 9-8 Modelo de control básico de inventarios de demanda (pull) para una parte de reaprovisionamiento.
- 373. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 347 nibles en el inventario, la demanda que ocurre en este tiempo intermedio tiene que anti- ciparse. El punto de reorden (PRO) es PRO d TE (9-10) donde PRO cantidad de punto de reorden, en unidades d tasa de demanda, en unidades de tiempo TE tiempo de entrega promedio, en unidades de tiempo La tasa de demanda (d) y el tiempo de entrega promedio (TE) deben expresarse en la mis- ma dimensión de tiempo. Ejemplo Continuando el ejemplo previo de la pieza de repuesto de la máquina, supongamos que se necesitan 1.5 semanas para ejecutar la producción y hacer las piezas. La tasa de deman- da es d = 750 (unidades por año) 52 (semanas por año) = 14.42 unidades por semana. Por lo tanto, PRO = 14.42 1.5 = 21.6 o 22 unidades. Ahora podemos establecer la política de inventarios: Cuando el nivel de inventario desciende a 22 unidades, colocamos un pedi- do de reaprovisionamiento de 93 unidades. Sensibilidad a las imprecisiones de los datos La demanda y los costos no siempre pueden conocerse con seguridad. Sin embargo, nuestro cálculo de la cantidad económica de pedido no es muy sensible a proyecciones incorrectas de datos. Por ejemplo, si la demanda es, de hecho, 10% más alta que lo antici- pado, Q* sólo debería incrementarse Si el costo de manejo es 20% inferior a lo supuesto, Q* debería incrementarse sólo Estos cambios de los porcentajes se insertan en la fórmula CEP sin cambiar el costo restante o los factores de la demanda, dado que permanecen constantes. Fíjese en la estabilidad de los valores Q*. Si se usó la cantidad incorrecta de pedido en estos dos casos, los costos totales habrían tenido un error de sólo 0.11 y 0.62%, respectivamente. Reabastecimiento no instantáneo Una suposición incorporada de la fórmula CEP original de Ford Harris era que el reabas- tecimiento sería instantáneamente en un solo lote de tamaño Q*. En algunos procesos de manufactura y reabastecimiento, la salida es continua durante un tiempo, y puede tener lugar simultáneamente con la demanda. El patrón básico en forma de diente de sierra de los inventarios disponibles se modifica, tal y como se muestra en la figura 9-9. La canti- dad de pedido ahora se convierte en la cantidad de producción, o tamaño de lote de pro- ducción, cantidad (POQ) marcada Q* p. Para encontrar Q* p, la fórmula de la cantidad bási- ca de pedido se modifica así: (9-11) donde p es la tasa de salida. Calcular Qp * sólo tiene sentido cuando la tasa de producción p excede la tasa de demanda d. Q DS IC p p d p * = − 2 1 / (1 0.20) 11.8%. − = 1.10 4.88%. =
- 374. 348 Parte IV Estrategia de inventario Ejemplo Una vez más, para el problema anterior de piezas de repuesto, supongamos que la tasa de producción para estas piezas es de 50 unidades por semana. La cantidad del lote de pro- ducción es La cantidad de PRO permanece sin cambios. Qp * ( )( ) ( . )( ) . . . . , = − = × = 2 70 50 0 25 35 50 50 14 42 92 5 1 185 109 74 o 110 unidades TE Qp 110 PRO 22 Cantidad disponible 0 Producción Producción menos demanda Sólo demanda TE Tiempo, semanas Figura 9-9 Reabastecimiento no instantáneo para un problema de piezas de repuesto. CONTROL AVANZADO DE INVENTARIOS POR DEMANDA (PULL) El control avanzado de inventarios por demanda significa que reconocemos que la de- manda y el tiempo de entrega no se pueden conocer con seguridad. Por lo tanto, tenemos que planear para una situación en la que no haya suficientes existencias disponibles para surtir las solicitudes de los clientes. Además de las existencias regulares que se mantiene para satisfacer la demanda promedio y el tiempo de entrega promedio, se añade una can- tidad de incremento al inventario. La cantidad de estas existencias de seguridad, o amorti- guador, fija el nivel de disponibilidad de existencias suministradas a los clientes al contro- lar la probabilidad de que ocurra falta de existencias.
- 375. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 349 Dos métodos de control de inventarios forman la base para la mayor parte de las filoso- fías de manejo de tipo demanda (pull) con patrones de demanda perpetua. Estas son: 1) el método del punto de reorden, y 2) el método de revisión periódica. Los sistemas prácticos de control pueden basarse en cualquiera de estos métodos o en una combinación de ellos. Modelo del punto de reorden con demanda incierta Hallar Q* y PRO El control de inventarios por punto de reorden supone que la demanda es perpetua y ac- túa continuamente en el inventario para reducir su nivel. Cuando el inventario se reduce hasta el punto en el que su nivel es igual o menor que una cantidad específica llamada el punto de reorden, se coloca una cantidad económica de pedido de Q* en el punto de su- ministro para reponer el inventario. El nivel efectivo de inventario en un momento determi- nado del tiempo es la cantidad disponible más la cantidad del pedido, menos cualquier obligación contra el inventario, como pedidos pendientes del cliente o asignaciones para producción o para los clientes. La cantidad total de Q* llega a un punto en el tiempo que se compensa por el tiempo intermedio. Entre el momento en el que se reabastece el pedi- do al punto de reorden y cuando el mismo llega al stock, hay riesgo de que la demanda ex- ceda a la cantidad que queda en el inventario. La probabilidad de que esto ocurra se con- trola elevando o descendiendo el punto de reorden y ajustando Q*. En la figura 9-10, la operación del sistema de punto de reorden se ilustra para un so- lo artículo, donde la demanda durante el tiempo intermedio se conoce sólo al grado de una distribución de probabilidad normal. Esta demanda durante la distribución del tiem- po de entrega (DDLT, por sus siglas en inglés) tiene un punto medio de X’ y una desvia- TE PRO 0 Cantidad disponible TE Falta de existencias DDLT P Tiempo Q Colocación del pedido Q Recepción del pedido Figura 9-10 Control de inventarios del punto de reorden bajo incertidumbre para un artículo.
- 376. 350 Parte IV Estrategia de inventario ción estándar de s’ d. Los valores de X’ y s’ d por lo regular no se conocen en forma directa, pero pueden estimarse fácilmente sumando la distribución de la demanda de un periodo único sobre la duración del tiempo de entrega. Por ejemplo, supongamos que la demanda semanal para un artículo se distribuye normalmente con una media d = 100 unidades y una desviación estándar s’ d = 10 unidades. El tiempo de entrega es de tres semanas. Desea- mos acumular la distribución semanal de la demanda en una distribución de demanda DDLT de tres semanas (véase figura 9-11). El punto medio de la distribución DDLT simple- mente es la tasa de demanda d por el tiempo de entrega TE, o X’ = d TE = 100 3 = 300. La variación de la distribución DDLT se halla sumando las variaciones de las distribuciones de demanda semanales (véase figura 9-11). Es decir, s’ d 2 = TE (s’ d 2). La desviación estándar es la raíz cuadrada de s’ d 2, que es Hallar Q* y PRO es más bien matemáticamente complejo; sin embargo, puede hallar- se una aproximación satisfactoria si determinamos primero Q*, según la fórmula básica CEP (ecuación 9-7).5 Luego, hallamos PRO d TE z(s d) (9-12) El término z es el número de desviaciones estándar desde la media de la distribución DDLT, para darnos la probabilidad deseada de tener existencias durante el tiempo de en- trega. El valor de z se halla en una tabla de distribución normal (apéndice A) para el área debajo de la curva P. Ejemplo Buyers Products Company distribuye un artículo conocido como barra separadora, que es un perno en forma de U usado en equipos para camiones. Se han reunido los siguien- tes datos de este artículo mantenido en inventario: s' s TE . . d d 2 10 3 17 3 = = = 5 Sven Axsäter, “Using the Deterministic EOQ Formula in Stochastic Inventory Control”, Management Science, Vol. 42, Núm. 6 (junio de 1996), pág. 830. La demanda semanal se distribuye normalmente, con una media de d = 100 y una desviación estándar de sd = 10. El tiempo de entrega es de tres semanas. z(s'd) s'd 17.3 sd 10 d 100 X' 300 PRO X' d TE 100(3) 300 s'd sd TE 10 3 17.3 Semana 3 P sd 10 d 100 Semana 2 sd 10 d 100 Semana 1 DDLT Figura 9-11 Acumulación de una distribución de demanda de un periodo único en una distribución de frecuencia de demanda durante el tiempo de entrega (DDLT).
- 377. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 351 Pronóstico de la demanda mensual, d 11,107 unidades Error estándar de pronóstico, sd 3,099 unidades Tiempo total de reaprovisionamiento, TE 1.5 meses Valor del artículo, C $0.11/unidades Costo por procesamiento del pedido al proveedor, S $10/pedido Costo por manejo de inventario, I 20%/año Probabilidad de existencias durante el tiempo de entrega, P 75% La cantidad de reorden es El punto de reorden es ROP d TE z(s d) donde El valor de z es 0.67 según el Apén- dice A, donde la fracción del área por debajo de la curva de distribución normal es 0.75. De esta manera, PRO (11,107 1.5) (0.67 3,795) 19,203 unidades Por lo tanto, cuando el nivel efectivo de inventario descienda a 19,203 unidades, hay que colocar un pedido de reaprovisionamiento de 11,008 unidades. Es común que la cantidad del punto de reorden exceda a la cantidad de pedido, como fue el caso del ejemplo anterior. Esto ocurre a menudo cuando los tiempos entrega son largos o las tasas de la demanda son altas. Para que el sistema de control del punto de reorden funcione apropiadamente, hay que asegurarse de que la oportunidad de colocar un pedido de reaprovisionamiento a tiempo se base en el nivel efectivo del inventario. Recordemos que el nivel efectivo de inventario requiere que todo el stock del pedido se sume a la cantidad actual disponible en el momento de hacer una comparación con el punto de reorden. Cuando PRO Q*, el resultado de este procedimiento es que un segun- do pedido se colocará antes que el primero llegue al stock. Nivel promedio de inventario El nivel promedio de inventario para este artículo es el total de las existencias regulares más las existencias de seguridad. Es decir, Inventario promedio existencias regulares existencias de seguridad AIL Q/2 z(s d) (9-13) Ejemplo Para el problema anterior de la barra separadora, el inventario promedio sería A/L = (11,008/2) + (0.67 3,795) = 8,047 unidades. s' s TE , , d d = = = 3 099 1 5 3 795 . unidades. Q DS IC * ( , )( ) ( . / )( . ) = = = 2 2 11 107 10 0 20 12 0 11 11, 008 unidades
- 378. 352 Parte IV Estrategia de inventario Costo pertinente total El costo pertinente total es útil para comparar políticas alternativas de inventarios o para determinar el impacto de las desviaciones de las políticas óptimas. Añadimos dos nuevos términos a la fórmula del costo total establecido en la ecuación (9-6), los cuales explican la incertidumbre. Estos términos son existencias de seguridad y falta de existencias. El cos- to total puede expresarse ahora como Costo total = costo del pedido + costo de manejo, existencias regulares costo de manejo, existencias de seguridad + costo por falta de existencias (9-14) donde k es el costo por unidad por falta de existencias. El término costo por falta de exis- tencias requiere alguna explicación. Primero, el término combinado de sd ’E(z) representa el número esperado de unidades agotadas durante un ciclo de pedido. E(z) se llama la uni- dad normal de pérdida integral cuyos valores están tabulados como función de la desvia- ción normal z (véase apéndice B). Segundo, el término D/Q es el número de ciclos de pe- dido por periodo, normalmente un año. De aquí que el número de ciclos de pedido multiplicado por el número esperado de unidades agotadas durante cada ciclo del pedi- do, dé el número total esperado de unidades agotadas para todo el periodo. Luego, mul- tiplicándolo por el costo de falta de existencias da el costo total del periodo. TC D Q S IC Q ICzs D Q ks E d d z = + + ′ + ′ 2 ( ) Ejemplo Continuando con el ejemplo de la barra separadora, supongamos que el costo por falta de existencias se estime en $0.01 por unidad. El costo total anual para el artículo sería Nota: El valor de 0.150 para E(z) = E(0.67) surge de la tabla del Apéndice B para z = 0.67. TC = + + + = + + + = 11 1071210 11 008 0 20 0 11 11 008 2 0 20 0 11 0 67 3 795 11 10712 11 008 0 01 3 795 0 150 121 08 121 09 55 94 68 92 367 03 , ( ) ) , . ( . ) , . ( . )( . )( , ) , ( ) , ( . )( , )( . ) . . . . $ . por año Nivel de servicio El nivel de servicio al cliente, o tasa de disponibilidad del artículo, logrado por una polí- tica de inventario en particular, fue definido previamente en la ecuación (9-1). Volviéndo- la a escribir con los símbolos que estamos usando ahora, tenemos que (9-15) SL D Q s E D s E Q d z d z = − ′ × = − ′ 1 1 ( / )( ) ( ) ( ) ( )
- 379. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 353 Ejemplo El nivel de servicio alcanzado para el problema de la barra separadora es de Esto es, la demanda de barras separadoras puede alcanzar 94.8% del tiempo. Nótese que esto es algo más que la probabilidad de falta de existencias durante el tiempo de entrega de P = 0.75. Aplicación Un fabricante de empalmes de mangueras de rápida conexión usa un sistema fácil para aplicar el método del punto de reorden de control de inventario. En la fábrica se mantie- ne un inventario de artículos terminados, desde la cual se surten los pedidos de los clien- tes. Las existencias se dividen en dos secciones. Una cantidad de un artículo, igual a la cantidad del punto de reorden, se coloca en un cajón cubierto en la sección de reserva del área de existencias. Un segundo cajón contiene el resto de las existencias. Todos los pedi- dos se surten primero del segundo cajón. Cuando se agota todo el stock del segundo ca- jón, se lleva el primer cajón del almacén de reserva y se acomoda en su posición. Esta ac- ción es el disparador para ordenar un pedido de reaprovisionamiento a producción. No se necesitan muchos trámites (o ninguno) para hacer que un sistema de control de inven- tarios algo sofisticado opere con efectividad. Método del punto de reorden con costos conocidos de falta de existencias Cuando se conocen los costos de falta de existencias no es necesario asignar un nivel de servicio al cliente. Puede calcularse el equilibrio óptimo entre el servicio y el costo. Un procedimiento de cálculo iterativo se perfila así: 1. Aproximar la cantidad de pedido a partir de la fórmula básica CEP [ecuación (9-7)], es decir, 2. Calcular la probabilidad de tener existencias durante el tiempo de entrega si se per- mite tener pedidos pendientes (9-16) o si en un periodo de falta de existencias se pierde la venta (9-17) P QIC Dk QIC = − + 1 P QIC Dk = − 1 Q DS IC = 2 SL = − = 1 3 795 0 150 11,008 0 948 , ( . ) .
- 380. 354 Parte IV Estrategia de inventario Hallar s’ d. Buscar el valor de z que corresponde a P en la tabla de distribución normal (apéndice A). Hallar E(z) de la tabla integral de pérdida normal por unidad (apéndice B). 3. Determinar una Q revisada a partir de la fórmula CEP modificada, que es (9-18) 4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta que no haya cambios en P o Q. Continuar. 5. Calcular PRO y otras estadísticas como se desee. Ejemplo Repetir el ejemplo de la barra separadora, con el costo conocido de falta de existencias de $0.01 por unidad y con pedidos pendientes permitidos. Estimar Q Estimar P Según el apéndice A, [email protected] = 0.92. Según el apéndice B, E(0.92) = 0.0968. Revisar Q. La desviación estándar de DDLT fue calculada previamente y era s’ d = 3,795 unidades. Ahora, Revisar P Ahora, [email protected]= 0.81 y E(0.81) = 0.1181. Revisar Q Continuamos este proceso de revisión hasta que los cambios en P y Q sean tan pequeños que no resulte práctico hacer más cálculos. Los resultados son P = 0.78, Q* = 13,395 unida- des y PRO = 19,583 unidades, con un costo total pertinente de TC = $15,019 y un nivel de servicio actual (tasa de disponibilidad del artículo) de SL = 96 por ciento. Q = + = 211 107 12 10 0 013 795 0 1181 0 20 0 11 13 246 ( , )( )[ . ( , )( . )] . ( . ) , unidades Q D S ks E IC d z = + ′ = + = 2 211 107 12 10 0 013 795 0 068 0 20 0 11 12 872 [ ] ( , )( )[( . ( , )( . )] . ( . ) , ( ) unidades P QIC Dk = − = − = 1 1 11 008 0 20 0 11 11 10712 0 01 0 82 , ( . )( . ) , ( )( . ) . Q DS IC = = = 2 211 107 12 10 0 20 0 11 11 008 ( , )( )( ) . ( . ) , unidades Q D S ks E IC d z = + ′ 2 [ ] ( ) P = − = 1 12 872 0 20 0 11 11 10712 0 01 0 79 , ( . )/( . ) , ( )( . ) .
- 381. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 355 Método del punto de reorden con tiempos de demanda y de entrega inciertos Las incertidumbres en el tiempo de entrega puede extender el realismo del modelo de punto de reorden. Lo que se desea hacer es hallar la desviación estándar (s’ d) de la distri- bución DDLT, basada en la incertidumbre tanto de la demanda como del tiempo de entre- ga. Sumar la variación de la demanda a la variación del tiempo de entrega da una fórmu- la revisada para s’ d, que es (9-19) donde sLT es la desviación estándar del tiempo de entrega.6 Ejemplo En el problema de la barra separadora, sTE es igual a 0.5 meses. El valor para s’ d sería ahora Combinar la variabilidad de la demanda y del tiempo de entrega de esta manera puede incrementar en gran medida sd y las existencias de seguridad resultantes. Brown advierte que las distribuciones de la demanda y del tiempo de entrega pueden depender una de otra.7 Antes bien, cuando se asigna un pedido de reaprovisionamiento, se tiene una idea razonable del tiempo de entrega para ese pedido. Por lo tanto, la aplicación de la ecuación (9-19) puede llevar a una aseveración exagerada de s’d y de la cantidad resultan- te de existencias de seguridad. Si los tiempos totales varían de manera impredecible, Brown sugiere el siguiente procedimiento preciso para determinar la desviación estándar de la demanda durante el tiempo intermedio: Pronostique la demanda por tiempo de entrega. Un tiempo de entrega comienza cuando usted desencadena un pedido de reaprovisionamiento. Registre la de- manda del año en curso a ese momento. Más adelante, cualquier pedido que se reciba es, por definición, el final del tiempo de entrega. Examine la demanda del año en curso. La diferencia entre la demanda actual del año en curso y el valor de cuando se liberó el pedido es, precisamente, por definición, la demanda durante el tiempo de entrega. Los valores de esta variable pueden pronosticarse (normal- mente con modelos de pronóstico muy sencillos) y el error del cuadrado del punto medio es la variación de la demanda durante el tiempo de entrega, preci- samente el valor que estamos buscando.8 Alternativamente y de manera menos precisa, el tiempo de entrega más largo puede usarse como el tiempo intermedio promedio, con sTE fijo en cero (0). Luego, la desviación estándar se calcula en ′ = s s TE. d d ′ = + = sd 1 5 3 099 11 107 0 5 6 727 2 2 2 . ( , ) , ( . ) , unidades ′ = + s TEs d s d d TE 2 2 2 7 Robert G. Brown, Materials Management Systems (Nueva York, John Wiley Sons, 1977), págs. 150-151. 8 Íbid. 6 Fíjese que si la demanda se conoce con seguridad (sd = 0) y el tiempo de entrega es incierto, entonces s’ d = dsTE.
- 382. 356 Parte IV Estrategia de inventario Ejemplo Supongamos que tiene que mantenerse un inventario en el estante de un distribuidor pa- ra un artículo cuya demanda está prevista que sea d = 100 unidades por día y sd = 10 uni- dades por día. El método de control de inventarios es un punto de reorden. Hay múltiples puntos por todo el canal de suministros donde se incurre en tiempos en el flujo del pro- ducto entre el punto de origen y el cliente. Las distribuciones de estos tiempos que for- man el tiempo de entrega de reaprovisionamiento del pedido se muestran en la figura 9-12. No se mantiene ninguna cantidad significativa de inventario en el punto de agrupamiento o en los camiones. También sabemos que I 10%/año S $10/pedido C $5/unidad P 0.99 Determinar el inventario promedio por mantenerse en el distribuidor. Solución Aplicar el método de control de inventarios del punto de reorden. Sin em- bargo, para determinar las estadísticas de distribución de la demanda durante el tiempo de entrega se requiere tomar en cuenta el tiempo de entrega para todo el canal. Transporte de entrada Transporte de salida Proveedor Tiempo de procesamiento X _ p 1,s2 p 0.1 Punto de agrupación Distribuidor Tiempo de transporte X _ i 4,s2 i 1.0 Tiempo de transporte X _ o 2,s2 o 0.25 Figura 9-12 Elementos múltiples de tiempo a través del canal de suministros.
- 383. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 357 Recordemos: donde, a partir de la figura 9-12 sLT 2 sp 2 si 2 so 2 0.1 1.0 0.25 1.35 días y Ahora y donde Finalmente, el nivel promedio de inventario es Modelo de revisión periódica con demanda incierta Una alternativa para el método de control del punto de reorden es el de revisión periódi- ca. Aunque el método del punto de reorden ofrece un control preciso sobre cada artículo del inventario, y por lo tanto el costo total pertinente más bajo, tiene algunas desventajas económicas. Por ejemplo, es posible que cada artículo se solicite en un momento diferen- te, con lo que se pierde la producción, la transportación o economías de compra conjun- tas. En lo administrativo, el control del punto de reorden requiere monitoreo constante de los niveles de inventario. Alternativamente, bajo controles de revisión periódica, pueden revisarse al mismo tiempo los niveles de inventario para múltiples artículos, por lo que pueden solicitarse juntos, con lo que se logran economías de producción, transportación o compras. El control de revisión periódica da por resultado un poco más de inventario, pero los costos añadidos de su manejo pueden estar más que compensados por costos ad- ministrativos reducidos, precios más bajos o costos de adquisición más bajos. Las razones para preferir un método de revisión periódica pueden resumirse así: 1. Se usa un sistema manual de contabilidad de inventarios, y es conveniente revisar las existencias en el inventario en una agenda definida. Esto puede hacerse sobre una ba- se de conteos cíclicos, en los cuales una parte de las existencias se revisa cada día o cada se- mana, quizá sobre una base ABC (se reordenan artículos A más a menudo que los ar- tículos B, etc.). Esto también permite equilibrar la carga de trabajo del personal. 2. Pueden ordenarse numerosos artículos de manera conjunta desde los mismos oríge- nes del vendedor. AIL = + = 63 2 2 33119 16 309 . ( . ) unidades Q* ( )( ) . ( ) = = 2100 10 0 15 63 unidades AIL Q zsd = + ′ * 2 ′ = × + × = = sd 7 10 100 1 35 14 200 119 16 2 2 . , . unidades TE X X X p i o = + + = + + = 1 4 2 7 días ′ = + s TEs d s d d TE 2 2 2
- 384. 358 Parte IV Estrategia de inventario 3. Los artículos solicitados tienen efecto significativo sobre la salida de producción de la planta de suministros, y lo deseable es la posibilidad de pronosticar el pedido. 4. A veces pueden tenerse ahorros significativos en la transportación cuando se solici- tan diferentes artículos al mismo tiempo.9 Control de artículo único El modelo de revisión periódica es muy parecido al modelo de punto de reorden bajo con- diciones de demanda incierta. Sin embargo, una diferencia importante en el modelo de re- visión periódica es que tiene que protegerse frente a las fluctuaciones de la demanda durante el intervalo de pedido y del tiempo de entrega, puesto que sólo son importantes las fluctuaciones de la demanda durante el tiempo de entrega en el momento de calcular las existencias de seguridad usando el método de punto de reorden. Esto hace que el modelo de revisión periódica sea más complejo de formular con precisión que el modelo de punto de reorden, aunque una solución aproximada dará respuestas razonables. Sería razonable una solución aproximada para el control de inventarios, dado que la curva del costo total por lo general tiene un mínimo aceptable tal, que las ligeras desviaciones de los valores óptimos de las variables de la política provocan sólo pequeños cambios en el costo total. El control de revisión periódica opera como se muestra en la figura 9-13. Esto es, el nivel de inventario para un artículo es auditado a intervalos predeterminados (T). La can- tidad por colocar en un pedido es la diferencia entre una cantidad máxima (M) y la canti- dad disponible en el momento de la revisión. Por lo tanto, el inventario se controla esta- bleciendo T* y M*. Una buena aproximación para el intervalo de revisión óptima comienza con el mode- lo de control básico de inventario. Esto es, y el intervalo de revisión es El intervalo del pedido también puede asignarse a un valor en particular que se ajuste mejor a las prácticas de la empresa. Por supuesto, esto no asegura, necesariamente, una política óptima. Después, construimos la distribución de la demanda en intervalos de un pedido más el tiempo de entrega [DD(T* + TE)], como se muestra en la figura 9-14. El punto donde la probabilidad de que se produzca falta de existencias durante el periodo de protección (1 – P) es igual al área debajo de la curva de distribución normal, es el punto de nivel má- ximo (M*). Este punto puede calcularse como M* d(T* TE) z(s d) (9-20) donde d(T* + TE) es el punto medio de la distribución DD(T* + TE), d es la tasa promedio de demanda diaria, y s’ d es la desviación estándar de la distribución DD(T* + TE). Esta desviación estándar se calcula ahora como T Q D * * = = Cantidad de pedido Demanda anual Q DS IC * = 2 9 Lynn E. Gill, George Isoma, Joel L. Sutherland, “Inventory and Physical Distribution Management”, en James F. Robeson y Robert G. House (eds.), The Distribution Handbook (Nueva York: The Free Press, 1985), pág. 673.
- 385. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 359 d ) z(s ' d sd T* TE s ' M* X' d(T* TE) P DD(T* TE) s'd Figura 9-14 Distribución de la demanda sobre el intervalo de pedido más el tiempo de entrega para el método de control de inventarios de revisión periódica. TE TE q M 0 Cantidad disponible Tiempo T T Q1 Q2 M M q TE Nivel máximo Cantidad de reaprovisionamiento Tiempo de entrega T q Q1 Intervalo de revisión Cantidad disponible Cantidad del pedido Nivel revisado de existencias Pedido recibido Figura 9-13 Control de inventario de revisión periódica con incertidumbre para un artículo.
- 386. 360 Parte IV Estrategia de inventario (9-21) donde se conoce con seguridad el tiempo de entrega. El nivel de inventario promedio se halla a partir de (9-22) y el costo total pertinente se calcula con la misma fórmula que bajo el método de punto de reorden, es decir, la ecuación (9-14). Ejemplo Usemos los datos del problema de la barra separadora, pero ahora desarrollaremos una política de revisión periódica. Hallar T* y M* La cantidad óptima de pedido es la misma que bajo la política de punto de reorden, u 11,008 unidades. El intervalo de pedido es Entonces, la desviación estándar de la demanda durante el periodo de revisión más el tiempo de entrega es El nivel máximo para P = 0.75 es M* d(T* TE) z(s d) 11,107(0.991 1.5) 0.67(4,891) 30,945 unidades La política de inventario es revisar el nivel de inventario cada mes y establecer un pedido de reaprovisionamiento por la diferencia entre la cantidad disponible y 30,945 unidades. Nivel promedio de inventario De esta política de inventario se puede esperar que se produzca un nivel de inventario promedio de Costo total El costo total pertinente según la ecuación (9-14) es Fíjese en el costo anual ligeramente más alto ($367.03 contra $403.09) para la política de revisión periódica comparado con la política de punto de reorden. TC = + + + = + + + = 121 08 121 09 0 20 0 11 0 67 4 891 11 10712 11 008 0 01 4 891 0 150 121 08 121 09 72 09 88 83 403 09 . . . ( . )( . )( , ) , ( ) , ( . )( , )( . ) . . . . $ . ′ = + = + = s s T TE d d * , . . , 3 099 0 991 1 5 4 891 unidades T Q d * * , , . , = = = 11 008 11 107 0 991 o 1 mes AIL dT z sd = + ′ * ( ) 2 ′ = + s s T TE d d * AIL dT z sd = + ′ = + = * ( ) , ( . ) . ( , ) , 2 11 107 0 99 2 0 67 4 891 8 780 unidades
- 387. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 361 Nivel de servicio El nivel de servicio (tasa de disponibilidad del artículo) alcanza- do según la ecuación (9-15) es Nota: Cuando se usa este método para determinar el nivel de servicio (tasa de disponibi- lidad) en sistemas periódicos de inventarios, los investigadores advierten que las estima- ciones precisas se logran cuando la tasa de disponibilidad está por encima de 90% y la va- riabilidad de la demanda es baja.10 Pedidos conjuntos Tanto el modelo de punto de reorden como el de revisión periódica comentados hasta aquí han sido para artículos únicos. Esto supone que cada artículo en el inventario se con- trola independientemente de los otros. En muchos casos, ésta no es la mejor práctica da- do que pueden comprarse múltiples artículos al mismo proveedor o pueden producirse al mismo tiempo y en la misma ubicación. Pedir múltiples artículos al mismo tiempo y en el mismo pedido puede dar como resultado ganancias económicas, como calificar para descuentos por precio y cantidad o satisfacer las cantidades mínimas del vendedor, de la compañía de transportes o de producción, de manera que la política de inventario debe- ría reflejar pedidos conjuntos. Una política de inventario de pedido conjunto implica de- terminar un tiempo de revisión del inventario común para todos los artículos pedidos conjuntamente, y luego hallar el nivel máximo de cada artículo (M*) según se impone a partir de sus costos y de su nivel de servicio particulares. El tiempo de revisión común para artículos pedidos conjuntamente es (9-23) donde O es el costo común de procurar un pedido y el subíndice i se refiere a un artículo en particular. El nivel máximo para cada artículo es Mi * di (T* TE) zi (s’ d)i (9-24) El costo pertinente total es Costo total = Costo de pedido + costo de manejo de las existencias regulares + costo de manejo de las existencias de seguridad + stock de falta de existencias (9-25) Se usará un ejemplo con sólo dos artículos pedidos conjuntamente. Usar más artículos aumenta innecesariamente los cálculos. TC O S T TI C D I C z s T k s E i i i i i i i i d i i d i z i i = + + + ′ + ′ ∑ ∑ ∑ ∑ 2 1 ( ) ( ) ( ) ( ) T O S I C D i i i i i * ( ) = + ∑ ∑ 2 SL = − = 1 4 8910 150 11 008 0 933 , ( . ) , . 10 M. Eric Johnson, Hau L. Lee, Tom Davis, Robert Hall, “Expressions for Item Fill Rates in Periodic In- ventory Systems”, Naval Research Logistics, Vol. 42 (1995), págs. 57-80.
- 388. 362 Parte IV Estrategia de inventario Ejemplo El mismo vendedor tiene que pedir dos artículos en forma conjunta. Se dispone de los si- guientes datos: Artículo A B Pronóstico de la demanda, en unidades/día 25 50 Error del pronóstico, en unidades/día 7 11 Tiempo de entrega, en días 14 14 Costo de manejo de inventarios, %/año 30 30 Costo de adquisición, en dólares/pedido/ 10 10 artículo, con un costo común de, en dólares/pedido 30 Probabilidad de tener existencias durante el ciclo de pedido más el tiempo de entrega 70% 75% Valor del producto, en dólares/unidad 150 75 Costo de falta de existencias, en dólares/unidad 10 15 Días de venta por año 365 365 Tiempo de revisión El tiempo común de revisión para estos artículos según la ecuación (9-23) es Observe que hemos tenido cuidado para hacer que la demanda y el costo de manejo con- cuerden en el mismo periodo. Nivel máximo De la ecuación (9-24), puede hallarse la cantidad máxima de pedido para el artículo A. Primero, Luego para zp = 0.70 = 0.52 (véase Apéndice A), MA * es MA * 25(4 14) 0.52(29.70) 465 unidades El nivel máximo para el artículo B puede hallarse de manera similar. Primero, Luego, para zP = 0.75, = 0.67, MB * es MB * 50(4 14) 0.67(46.67) 931 unidades ( ) . ′ = + = sd B 11 4 14 46 67 unidades ( ) ( ) * . ′ = + = + = s s T TE d A d A 7 4 14 29 70 unidades T* [ ( )] [ . / ][ ( ) ( )] . = + + + = 2 30 10 10 0 30 365 150 25 75 50 4 03, o 4 días
- 389. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 363 Nivel promedio de inventario El nivel promedio de inventario para el artículo A según la ecuación (9-22) es Y para el artículo B es Costo total pertinente Usando la ecuación (9-25), el costo total anual para los ar- tículos A y B es Nivel de servicio El nivel de servicio logrado realmente para el artículo A según la ecuación (9-15) es Aplicando un poco de álgebra a la ecuación (9-8), Q* = T* d = 4.03(25) = 101. Así que, Para el artículo B, Métodos prácticos de control de inventarios de demanda Los modelos comentados hasta aquí sirven como base teórica para los métodos de control de inventarios hallados en la práctica. Se pueden dar algunos ejemplos realistas. Sistema Mín-Máx El sistema mín-máx de control de inventarios tal vez sea el más popular de todos los pro- cedimientos de control de inventarios de demanda. Históricamente, se ha puesto en prác- tica usando procedimientos de control manual y mantenimiento de registros por tarjeta de mayor (sistema Kardex), pero se halla también en muchos procedimientos de cálculo de control de inventarios. En la figura 9-15 se muestra un ejemplo de tal mantenimiento de registros y control. SLB = − = 1 46 67 0 1503 4 03 50 0 9665 . ( . ) . ( ) . SLA = − = 1 29 70 0 1917 101 0 944 . ( . ) . SL Q A = − 1 29 70 0 1917 . ( . ) * TC = + + + + + + + = + + + = 30 210 4 365 4 365 0 30 150 25 75 50 365 2 0 30150 0 52 29 70 75 0 67 46 67 1 4 365 10 29 70 0 1917 15 46 67 0 1503 4 563 4 500 1399 14 796 25 258 ( ) / [ / ][ . ][ ( ) ( )][ ] . [ ( . )( . ) ( . )( . )] / [ ( . )( . ) ( . )( . )] , , , , $ , por año AILB = + = 50 4 2 0 67 46 67 131 . ( . ) unidades AILA = + = 25 4 2 0 52 29 70 65 . ( . ) unidades
- 391. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 365 El procedimiento mín-máx de control de inventarios es una variante del modelo de punto de reorden; sin embargo, hay dos diferencias. Según la figura 9-16 vemos que, cuan- do se coloca un pedido se hace por la cantidad que determina la diferencia entre la cantidad objetivo, M (nivel máximo) y la cantidad disponible, q, en el momento en el que el nivel de inventario alcanza el punto de reorden. No confundamos este control mín-máx con el mé- todo de revisión periódica. El nivel máx., M, simplemente es la cantidad de punto de reor- den (PRO) más la cantidad económica de pedido (Q*) hallado por el modelo de punto de reorden. La cantidad de reorden no siempre es la misma, porque el monto de la cantidad disponible que cae por debajo del punto de reorden se añade a Q*. Este monto extra es ne- cesario, dado que el nivel de inventario con frecuencia desciende en una cantidad mayor a una unidad, debido a que, entre las actualizaciones de registros, se solicitan múltiples uni- dades del artículo desde el inventario. Q* y PRO son valores aproximados del sistema de punto de reorden, como se describió previamente. Aunque se dispone de un procedimien- to de cálculo exacto para un control mín-máx,11 el resultado de esta valoración aproximada es un costo total de sólo el 3.5% por encima del óptimo, por término medio.12 La tarjeta Kardex mostrada en la figura 9-15 es un registro de las transacciones para un grado particular de papel bond vendido por un distribuidor de suministros para oficinas. Vea los valores mín y máx en la esquina inferior derecha de la tarjeta. Cuando la cantidad disponible desciende a 125,000 unidades, se debe colocar un pedido para 250,000 – 125,000 = 125,000 unidades. Fíjese que, en el registro, la cantidad de reorden no son los 125,000 es- perados. ¿Por qué? La compañía está pidiendo este artículo conjuntamente con otros des- Q1 TE PRO q Tiempo Q2 Q* M Cantidad disponible TE Figura 9-16 Sistema Mín-Máx de control de inventarios, variante del sistema de punto de reorden. 11 Rein Peterson, Edward Silvers, Decision Systems for Inventory Management and Production Planning (Nueva York, John Wiley Sons, 1979), págs. 540-543. 12 B. Archibald, “Continuous Review (s,S) Policies for Discrete Compound Poisson Demand Processes” (tesis doctoral sin publicar, University of Waterloo, 1976).
- 392. 366 Parte IV Estrategia de inventario de la misma fábrica de papel. Normalmente se requieren los tamaños mínimos de pedi- dos, de tal forma que cuando un artículo alcanza su punto de reorden, el pedido conjun- to pudo haberse “completado” con otros artículos que aún no han alcanzado su PRO. De esta manera, la compañía fuerza a un artículo único a controlar el punto de reorden para operar en un medio de pedidos conjuntos. Aunque no necesariamente mejor que justo a tiempo o la respuesta rápida, la valora- ción mín-máx para el control de inventarios es un método apropiado para usarse cuando la demanda es irregular o errática. La demanda irregular a menudo se relaciona con ar- tículos de bajo movimiento, pero no está necesariamente limitada a ellos. En la actuali- dad, la característica de la demanda irregular puede verse en más de 50% de los artículos de las líneas de productos de muchas empresas. Si utilizamos lo que hemos aprendido, la valoración mín-máx puede modificarse ligeramente de la siguiente manera, para aplicar- se a artículos con demanda irregular: 1. Pronosticar la demanda promediando, simplemente, la demanda por una duración de al menos 30 periodos (si toda esa información está disponible). Calcular la desvia- ción estándar de la demanda sobre esos mismos periodos. Si la desviación estándar es mayor que la demanda promedio, se dice que la demanda es desproporcionada y se procede al paso siguiente. 2. Calcular la cantidad de pedido en cualquiera de las formas apropiadas, tal y como fueron comentadas previamente. 3. Dado que la cantidad disponible puede caer significativamente por debajo del punto de reorden, en el momento en que se hace un pedido, ajustamos el PRO para compensarlo. Es decir, además de la demanda durante el tiempo de entrega más las existencias de se- guridad que por lo regular conforman el PRO, ahora añadimos el déficit esperado para el PRO, que es la cantidad promedio a la que la cantidad disponible es probable que caiga antes de que se haga el pedido de reaprovisionamiento. Véase la figura 9-17. PRO q Tiempo Existencias de seguridad Déficit esperado En pedido En pedido 0 M Cantidad disponible Déficit esperado Figura 9-17 Control de inventarios Mín-Máx bajo demanda irregular.
- 393. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 367 4. Aproximar el déficit esperado (ventas promedio del periodo) como la mitad de la cantidad inicial y final disponible entre las actualizaciones de los registros de las can- tidades disponibles. 5. Fijar el nivel máximo como la cantidad PRO más la cantidad de pedido menos el défi- cit esperado. 6. Ejecutar el sistema de control mín-máx de la manera normal, tal y como se describió previamente. Es decir, cuando el nivel efectivo de inventario caiga a la cantidad de PRO, hacer un pedido por una cantidad igual a la diferencia entre el nivel máximo (M*) y la cantidad disponible (q). Ejemplo Los requerimientos semanales de un artículo en un inventario muestran una tasa de de- manda d = 100 unidades y una desviación estándar sd = 100 unidades. El artículo cuesta $1.45, los costos de adquisición son $12 por pedido, los costos de manejo anuales son de 25% y el tiempo de entrega del pedido es de una semana. La probabilidad de tener exis- tencias durante el tiempo de entrega tiene que ser al menos de 85%. La cantidad disponi- ble se actualiza diariamente, y la cantidad promedio de ventas diarias es de 10 unidades, donde una aproximación para el déficit esperado es ED = 10 unidades. Dado que sd ≥ d, se cree que el artículo puede tener un patrón de demanda irregular. La cantidad de pedido puede hallarse como PRO es PRO dTE z(s d) ED 100(1) 1.04(10) 10 214 unidades donde [email protected] 1.04 del apéndice A El nivel máximo es M* PRO Q* − ED 224 587 − 10 801 unidades Muchas veces hay razones específicas por las cuales ocurre esta desproporción. Los incrementos ocasionales de la alta demanda de los clientes pueden predecirse con un alto grado de precisión. En consecuencia, puede evitarse una buena cantidad de inventario. R.G. Brown ilustra en forma excelente esta idea. Ejemplo En la armada de Estados Unidos había unos anillos O de sellamiento usados en los tubos de las calderas de una clase particular de portaaviones. La historia del periodo de demanda se veía algo así como 0 0 1 3 2 0 0 1 307 0 1 0 0 4 3 5 307 0 3 1 0 0 3 307. . . La demanda, cier- ′ = = = s s TE d d 100 1 100 unidades Q DS IC * ( )( )( ) . ( . ) = = = 2 2100 52 12 0 251 45 587 unidades
- 394. 368 Parte IV Estrategia de inventario tamente, parecía ser irregular. Sin embargo, la mayor parte de la demanda estaba en dígi- tos sencillos, con una demanda ocasional de 307 piezas. Esta gran demanda ocurría cuan- do se llevaba a cabo una reparación general en algún astillero, y cada reparación general se programaba con dos años de anticipación.13 Existencias a demanda Algunas veces las compañías prefieren métodos que son inherentemente sencillos de en- tender y fáciles de llevar a cabo. Por lo general, tales métodos pueden suministrar mejor control si se siguen en forma diligente, comparados con los métodos de control estadísti- cos más elegantes. El método de almacenamiento para la demanda es una de dichas valo- raciones prácticas para el manejo de inventarios a demanda. El método de existencias a demanda puede describirse como sigue. En un momento dado, se hace un pronóstico para la tasa de demanda del artículo. El pronóstico se multi- plica por un factor que representa el intervalo de revisión, el tiempo de entrega para rea- provisionamiento y un incremento de tiempo que representa la incertidumbre en el pro- nóstico de la demanda y el tiempo de entrega para obtener una cantidad objetivo. La cantidad disponible se anota en el momento del pronóstico y se hace un pedido por la di- ferencia entre la cantidad objetivo y la cantidad disponible. El control de inventario a de- manda es un tipo de sistema de revisión periódica. Ejemplo Un gerente de materiales para una gran compañía de seguros hace un pronóstico cada mes de los suministros de papel necesarios para el personal de oficina. Para un mes en particular, el uso de papel de la máquina copiadora se prevé que sea de 2,000 resmas. Los registros de inventario muestran que actualmente hay 750 resmas disponibles, ninguna en pedido y ninguna comprometida para los usuarios. Se tarda una semana en recibir un pedido hecho al distribuidor del papel. Al gerente le gustaría tener disponible el equiva- lente a una semana extra de demanda como inventario de seguridad. La demanda pronosticada se multiplica por un factor de 6/4 que se calcula así: Pronóstico/intervalo de revisión 4 semanas Tiempo de entrega 1 semana Inventario de seguridad 1 semana Total 6 semanas Dado que el pronóstico representa una demanda de cuatro semanas, el tiempo total se divi- de entre el intervalo de pronóstico. La cantidad de pedido es 2,000 (6/4) – 750 = 2,250 resmas. Control de ubicación múltiple, artículos múltiples El problema del control de inventarios en la práctica es realmente a gran escala, a menu- do involucrando cientos de productos localizados en numerosos puntos de abastecimiento que son atendidos por múltiples plantas. Pueden usarse diferentes modos de transporta- ción para mover los productos entre las plantas y los puntos de abastecimiento. Aunque 13 Brown, Materials Management Systems, pág. 250.
- 395. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 369 el control de inventarios puede manejarse como numerosos problemas de artículos úni- cos y ubicaciones únicas, puede usarse una valoración integrada para enfocarse en algu- nos temas económicos importantes, como enviar cantidades en camionadas completas o producir en tamaños económicos de lote. Considere cómo una compañía química aborda su problema de control de inventario. Aplicación Un fabricante de compuestos de limpieza industrial usados en restaurantes, hospitales, lavados de autos, fabricantes y escuelas vendía por todo el país más de 200 productos re- presentados por más de 750 artículos de línea. Los artículos fueron almacenados en casi 40 almacenes, pero no todos los artículos eran almacenados en todos los almacenes. De las ventas de productos de jabón de $220 millones anuales, 70% era manejado a través del sistema de almacenamiento. Se desarrolló un sistema de control de inventarios compu- tarizado para tratar de controlar los niveles de inventario de la manera que se muestra en la figura 9-18. Considere cómo funcionaba. Cada artículo de un almacén era pronosticado sobre una base mensual utilizando ajuste exponencial. Los pronósticos fueron escalonados a lo largo de todo el mes para equilibrar la carga de trabajo en el sistema de cómputo. La cantidad de artículos disponi- bles según los registros computarizados de inventario de los almacenes se verificaba dia- riamente. Q1 TE TAPE TAPE TAPE TE Tiempo Q2 Q3 M Cantidad disponible M TAPE Nivel máximo Tiempo para acumular pedidos de existencias Qi TE Cantidad de pedido Tiempo de entrega Recepción de pedido Pedido de existencias Figura 9-18 Control de un artículo en un sistema de control de inventarios de múl- tiples artículos y múltiples ubicaciones para una compañía de especialidades químicas.
- 396. 370 Parte IV Estrategia de inventario Acumular una cantidad igual a un camión de carga fue la fuerza económica principal en el diseño del sistema de control de inventarios. Para todos los artículos en el almacén colectiva- mente, el tiempo para acumular pedidos de existencias (TAPE) se calculaba como el peso de un camión de carga dividido entre la tasa de demanda para los artículos almacenados. Usando es- te tiempo promedio de revisión se determinaba un nivel máximo para cada artículo. Una vez al mes, cuando se hacía el pronóstico del artículo para un almacén y se com- probaba el nivel de existencias del artículo, se determinaba una suma de los déficit entre el nivel máximo del artículo y su cantidad disponible. Si las diferencias acumuladas eran mayores o iguales que lo de un camión de carga, se hacía un pedido de reaprovisiona- miento en la planta de servicio. Sin embargo, aunque no había control preciso de cada ar- tículo, se lograron economías importantes. Había algunas reglas secundarias en el proceso de control que ayudaban a que fun- cionara sin sobresaltos. Primero, para evitar que se incluyeran cantidades muy pequeñas de un artículo en particular en un pedido, el déficit de un artículo tenía que ser más de 10% de su nivel máximo. Segundo, para prevenir que faltaran existencias de un artículo en un almacén, cuando no hubiera un déficit que llenara un camión, el gerente de inven- tario emitía un informe de bajas existencias, el cual mostraba que si continuaba la tasa ac- tual de demanda, el artículo estaría fuera de stock antes de que llegara el siguiente envío esperado de reaprovisionamiento. Entonces el gerente podía tomar la decisión de reapro- visionar el artículo fuera de los procedimientos de petición normal, si así se deseaba. Ter- cero, los nuevos artículos en el almacén no eran pronosticados mediante ajuste exponencial sino hasta que hubieran acumulado al menos seis meses de historial de ventas. Los ven- dedores proporcionaban los pronósticos internos. Los informes sobre el estado de las existencias, de artículos agotados, pronósticos y envíos son ejemplos de los tipos de infor- mes que este sistema puede producir. Control multinivel Recordemos la figura 9-1 en la que los inventarios se localizaban por todo el canal de sumi- nistros. Estos inventarios son extraordinariamente independientes unos de otros. Esto es, los inventarios del minorista están respaldados por los inventarios en sus almacenes de servicio. A su vez, los inventarios de los almacenes están respaldados por los inventarios en las plantas. Si se mantienen cantidades sustanciales de inventario en los almacenes de campo, entonces pueden necesitarse menos en el siguiente nivel inferior del canal (es de- cir, las tiendas minoristas) para mantener el mismo nivel general de disponibilidad de pro- ducto. Manejar los inventarios a través de todo el canal se vuelve un tema importante, an- tes que la administración en puntos de almacenamiento individuales e independientes. El cálculo de un buen control de inventario multinivel se hace usando un sistema de control de existencias base. Las bases de este sistema sirven para planear el nivel de alma- cenamiento en la posición del inventario más el inventario de todos los niveles inferiores, de cualquier nivel en el canal de suministros. Es decir, planear el nivel de inventario para un escalón en particular no se determina a partir de la información de la demanda deriva- da sólo del nivel anterior, sino más bien de la demanda del cliente final. Hay menos varia- bilidad de la demanda para un nivel en particular cuando la demanda final puede usarse en un proceso de planeación de inventario en un nivel superior. La característica de la de- manda por todo un canal de suministros es que cuanto más se aleja el nivel de los clientes finales, mayor es la desproporción de la demanda. La planeación de inventarios basada
- 397. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 371 sólo en pedidos desde el nivel anterior provoca más existencias de seguridad que si se planeara usando la demanda del cliente final. Un simple canal de suministros de dos niveles podría ser como el mostrado para el canal de almacén-minorista de la figura 9-19. Los minoristas atienden a los clientes fina- les a partir de sus inventarios y el almacén reaprovisiona las existencias de los minoristas. En un sistema base de control de existencias, los niveles de inventario de los minoristas se controlan usando un método apropiado, como el control del punto de reorden. La infor- mación de la demanda para un minorista se deriva de los clientes finales en el territorio del minorista. La posición del inventario para un minorista es la cantidad disponible más la cantidad en pedido desde el almacén. Para subir un nivel a partir de los minoristas (el nivel del almacén), la demanda para propósitos de planeación se deriva de agregar la demanda de los clientes finales de todos los minoristas. La posición del inventario para el nivel del almacén, pero no el almacén en sí mismo, es la suma del inventario en los minoristas más el inventario en el almacén y el inventario en tránsito (en pedido) hacia el almacén y desde éste. El punto y las cantidades de reorden se determinan por la posición del nivel del inventario, y no por la del almacén en sí mismo. El nivel promedio de abastecimiento en el almacén se halla restando los ni- veles de inventario promedio de los minoristas del nivel del inventario, asumiendo que el inventario en tránsito es insignificante. El procedimiento del sistema base de existencias para la planeación de inventarios puede continuarse para niveles adicionales dentro de la cadena de suministros. Recuerde planear niveles de inventario para cualquier nivel basado en la demanda final de un ar- tículo y no en los pedidos desde el nivel anterior. Ejemplo Supongamos una parte de una red de distribución que se ilustra en la figura 9-19. Los mi- noristas pronostican la demanda para sus clientes finales para sus territorios particulares. Para un artículo en especial, la demanda mensual de los minoristas (distribuida normal- mente), se muestra en la tabla 9-5. Nivel de almacén Tiempo de entrega del almacén, TEA Tiempo de entrega del minorista, TER Almacén S Proveedor W Demanda del cliente final d1,sd1 R1 d2,sd2 R2 d3,sd3 R3 Minorista Figura 9-19 Canal de suministros multinivel que ocurre frecuentemente.
- 398. 372 Parte IV Estrategia de inventario El artículo tiene un valor de CR = $10 por unidad a nivel minorista y CW = $5 por uni- dad a nivel almacén. Los costos de manejo son I = 20% anual. El costo por procesar un pe- dido de reaprovisionamiento para un minorista es SR = $40 por pedido y SW = $75 por pedido en el almacén. Los tiempos de entrega para los minoristas son todos de una sema- na (LTR = 0.25 meses) y el tiempo de entrega para el almacén es de dos semanas (LTW = 0.5 meses). Se usa una probabilidad de 90% de tener existencias durante el tiempo de en- trega, tanto para el almacén como para los minoristas. Usando un método de control de inventario de punto de reorden, halle los puntos de reorden y las cantidades de pedido, tanto para los niveles de los minoristas como los del almacén. ¿Cuánto inventario se ne- cesita en el almacén? Primero, calculemos la política de inventario para cada minorista. Para el minorista 1, la cantidad de pedido (Q) es El punto de reorden (PRO) es El inventario promedio (AIL) es La regla del control de inventarios es: cuando el nivel de inventario en el minorista 1 cae a 61 unidades, se hace un pedido de reaprovisionamiento de 312 unidades. Repetimos los cálculos anteriores para los otros dos minoristas. Los resultados se re- sumen en la tabla 9-6. El inventario en el nivel de los minoristas es de 167 + 120 + 202 = 489 unidades. Después, calculamos la política de inventarios del almacén. Hallemos las propieda- des de la demanda para el nivel del almacén, combinando la demanda de los minoristas, como se muestra en la tabla 9-5. La cantidad de pedido en el nivel o escalón de almacén es Q D S IC W W W W = = × = 2 2 605 5 12 75 0 20 5 1 043 98 ( . )( ) . ( ) , . , o 1,044 unidades AIL Q zs LT d R 1 1 2 311 8 2 1 28 16 8 0 25 166 65 1 = + = + × = . . . . . , o 167 unidades ROP d TE zs TE R d R 1 1 1 202 5 0 25 1 28 16 8 0 25 61 38 = × + = × + × = . . . . . . , o 61 unidades Q D S IC R R R 1 2 2 202 5 2 40 0 2010 311 8 1 = = × = ( . )( ) . ( ) . , o 312 unidades ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. PRO. DESV. EST. Minorista 1 218 188 225 217 176 187 221 212 210 203 188 185 202.5 16.8 Minorista 2 101 87 123 101 95 97 93 131 76 101 87 114 100.5 15.6 Minorista 3 268 296 321 312 301 294 285 305 289 303 324 332 302.5 18.0 Combinado 587 571 669 630 572 578 599 648 575 607 599 631 605.5 32.4 Tabla 9-5 Demanda típica mensual de minoristas y demanda combinada para el nivel del almacén
- 399. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 373 el PRO es y el AIL para el nivel de almacén es Sin embargo, el inventario esperado en el almacén es el inventario del nivel del almacén menos el inventario del nivel de los minoristas, o 551 – 489 = 62 unidades. Se supone que no hay inventario en tránsito. La política de control de inventario de almacén es monitorear el inventario del nivel del almacén, que es el total del inventario en cada minorista, más el inventario mantenido en el almacén, más el inventario pedido por el almacén, y más el inventario pedido por las tiendas minoristas menos cualquier inventario comprometido con los clientes finales, pero sin deducir aún del inventario de los minoristas. Cuando esta posición del nivel de los in- ventarios cae a 332 unidades, se hace un pedido al proveedor por 1,044 unidades. Cuando los problemas multinivel llegan a ser demasiado complejos para el tipo ante- rior de análisis matemáticos (en especial cuando están implicados más de dos niveles), una alternativa es la simulación por computadora. Simulaciones de este tipo se constru- yen a partir de lenguajes de simulación general, como SLAM, DYNAMO o SIMSCRIPT, o pueden manejarse usando paquetes personalizados, como Long Range Enviromental Planning Simulator (simulador de planeación ambiental de gran alcance, LREPS)14 o el PIPELINE MANAGER.15 El módulo SCSIM del software LOGWARE que se acompaña en este texto ilustra esta capacidad. La acción de estos simuladores es generar la deman- da en el tiempo de manera similar a la que se experimenta realmente en el canal de ope- ración. Se repiten los flujos de productos que tienen lugar para atender la demanda. Se observa el movimiento del producto a través del canal y se informan las estadísticas rela- cionadas con el movimiento del producto, los niveles de inventario, las faltas de existen- cias, las tasas de producción y los envíos de transporte. Pueden probarse políticas alterna- tivas de inventario volviendo a efectuar la simulación con diferentes reglas de abastecimiento de inventario y niveles de servicio. Pueden entonces compararse los cos- tos de las alternativas. AIL Q zs TE W W W W = + = + × = 2 1 043 98 2 1 28 32 4 0 5 551 32 , . . . . . , o 551 unidades ROP d TE zs TE W W W W W = × + = × + × = 605 5 0 5 1 28 32 4 0 5 332 03 . . . . . . , o 332 unidades 14 Donald J. Bowersox, Omar K. Helferich, Edward J. Marien, Peter Gilmour, Michael L. Lawrence, Fred W. Morgan, Jr., Richard T. Rogers, Dynamic Simulation of Physical Distribution Systems (East Lansing, MI: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Michigan State University, 1972). 15 Desarrollado por Arthur Andersen Company. MINORISTA 1 MINORISTA 2 MINORISTA 3 Cantidad de reorden, Q 312 220 381 Punto de reorden, PRO 61 35 87 Inventario promedio, AIL 167 120 202 Tabla 9-6 Estadística de inventa- rios para minoristas
- 400. 374 Parte IV Estrategia de inventario Planta de ensamblaje en EEUU 2 semanas Proveedores del Lejano Oriente Clientes 21 días 3 días 6 semanas Almacenes 7 días Figura 9-20 Canal de suministros típico que muestra tiempos en tránsito. INVENTARIOS EN TRÁNSITO Estos inventarios consisten en existencias en tránsito que figuran en los equipos de trans- portación que se mueven entre los puntos donde se mantienen los inventarios. Su manejo es sólo cuestión de controlar el tiempo en tránsito, principalmente mediante la selección del servicio de transporte. Los inventarios en tránsito pueden ser sorprendentemente al- tos, y un buen manejo puede producir impresionantes reducciones en los costos. Ejemplo Un fabricante de piezas para automóviles tiene operaciones de ensamblaje en Estados Uni- dos. Compra componentes a compañías localizadas en la Cuenca del Pacífico y las distri- buye principalmente en Estados Unidos. En la figura 9-20, se muestra un diagrama del ca- nal de suministros. El valor unitario promedio del producto que fluye en el canal es de $50. Las ventas son de 1,000 unidades al día. El costo de manejo es de 30% anual. Los inventa- rios actuales en tránsito pueden resumirse así: Conducto directo Días Inventario en tránsito De los proveedores a la fábrica 21 21,000 unidades En proceso en la fábrica 14 — De la fábrica a los almacenes 7 7,000 Almacenamiento en la bodega 42 — Del almacén a los clientes 3 3,000 Totales 87 31,000 unidades
- 401. Capítulo 9 Decisiones sobre políticas de inventarios 375 El valor total del inventario en tránsito es 50 31,000 = $1’550,000 y un costo de manejo de 0.30 1’550,000 = $465,000 al año. Si se usara carga aérea, el tiempo de tránsito entre los vendedores del Lejano Oriente y la fábrica podría reducirse cuatro días, la mayor parte de los cuales es el manejo en tie- rra. Esto ahorraría 21 – 4 = 17 días en el camino, $50 17,000 = $850,000 en valor de in- ventario, y 0.30 850,000 = $255,000 en cargos anuales de manejo. Este posible ahorro del costo debería sopesarse ante el incremento de los costos que supone usar carga aérea. Reducir el tiempo de tránsito promedio en la transmisión directa normalmente tiene un efecto coincidente de reducir también la variabilidad del tiempo de tránsito. Dado que el tiempo de tránsito es un componente importante en el tiempo total del pedido, las exis- tencias de seguridad en los inventarios disminuirán, como beneficio indirecto de reducir la incertidumbre del tiempo de tránsito. El costo anual de manejo de inventarios en tránsito asociado con un eslabón único en el canal de suministros se calcula según (9-26) donde I manejo anual para productos en tránsito, en %/año C valor del producto en el punto en tránsito en el canal de suministros, en dólares/unidad D demanda anual, en unidades t tiempo en tránsito, en días 365 número de días calendario en un año Note que I puede ser diferente para un punto de abastecimiento, dado que no necesita in- cluir los costos de operación asociados con el almacenamiento. Por otra parte, puede ha- ber costos de operación para el transporte del producto en tránsito, en especial si se usa transportación privada. Los costos en C deberían ser los que corresponden por mantener el producto y no por transportarlo. Ejemplo Los automóviles son importados a Estados Unidos a través de Boston, Massachusetts, vía Emden, Alemania. El valor del automóvil en el puerto de salida en Alemania es de $9,000. El costo de manejo es principalmente el costo del capital destinado a los vehículos, o el 20% anual. El tiempo de navegación promedio a Estados Unidos es de 10 días. El costo de inventario en tránsito por vehículo se halla según ICt/365 = (0.20)(9,000)(10)/365 = $49.32 por automóvil. Costo de manejo de inventarios en tránsito = ICDt 365
- 402. 376 Parte IV Estrategia de inventario 16 Statistical Abstract of the United States: 2001, págs. 623, 644, 657. CONTROL AGREGADO DE INVENTARIOS Con frecuencia, la alta gerencia está más interesada en la cantidad total de dinero destinada a los inventarios y a los niveles de servicio para amplios grupos de artículos que en el control de artículos individuales. Aunque la fijación cuidadosa de la política para cada artículo suminis- tra un control preciso de los inventarios de artículos individuales, así como de inventarios to- mados conjuntamente, el manejo a este nivel de detalle para los propósitos de planeación ge- neral, suele ser demasiado engorroso. Por lo tanto, los métodos que controlan colectivamente los artículos en grupos han tenido un lugar entre los procedimientos de control de inventa- rios. Las tasas de coeficientes de rotación, la clasificación de productos ABC, y la agrupación de riesgos son unos cuantos métodos usados para controlar inventarios agregados. Coeficientes de rotación Quizás el procedimiento de control agregado de inventario